Felipe Antunes Marcos Duarte Pricles Ribeiro Willian Natori

RA 300799 RA 300608 RA 298298 RA 321974 Prova de Organizao Industrial 29/05/2012

Ao refletirmos sobre uma organizao, verificamos que muito mais variveis do que apenas as impessoais influenciam para que ela consiga alcanar seus objetivos. Ou seja, no basta o espao fsico adequado, o planejamento correto, a estrutura hierrquica bem definida, com planos de carreira ajustados e pessoas com a capacitao necessria. Como uma entidade socialmente construda, o sucesso de uma organizao depende da adequao de fatores sociais sua realidade. Por causa disso, um bom gestor dever ter conhecimento bsico tanto de questes tcnicas quanto de processos interpessoais. Dentre estes ltimos, iremos destacar a relao entre trs deles: a liderana, a comunicao e a motivao. Definamos os termos. Liderana um processo interpessoal, pelo qual os gerentes tentam influenciar os empregados a realizar objetivos de trabalho estabelecidos. A comunicao o processo pelo qual as pessoas em uma empresa transmitem informaes entre si e interpretam o seu significado. Motivao a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo na direo de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer certa necessidade individual. Intuitivamente, percebemos que estes trs fatores esto interligados; por exemplo, esperamos que um bom lder saiba como expressar suas instrues aos seus liderados, e que tenha em sua disposio ferramentas que os estimulem, de maneira que eles se motivem a realizar algum trabalho. Vamos ento comear a detalhar a relao destes trs temas partindo de uma anlise da liderana. Uma vez que a motivao algo interior a uma pessoa, a ao de um lder ser considerada ou como um fator higinico (de acordo com a teoria da motivao de Herzog) ou como um fator da teoria da fixao de metas. Este ltimo caso ser analisado em mais detalhe aps o estudo sobre comunicao. Consideremos primeiro a questo do estilo de liderana. Classicamente, os lderes esto classificados entre dois extremos: o lder orientado para pessoas e o lder orientado para tarefas. O lder orientado para pessoas descrito como democrtico, permissivo, orientado para seus seguidores, participativo e atencioso. A essncia desse lder a sensibilidade aos subordinados como pessoas. Alguns fatos sobre este estilo de liderana podem ser sintetizados: 1_ A liderana orientada para pessoas no est relacionada com produtividade. No h segurana de que a produtividade do grupo possa ser aumentada pelo fato de o lder ser mais orientado para as pessoas. 2_ A liderana orientada para as pessoas tende, de fato, a ampliar a satisfao do empregado; tende tambm a ampliar a coeso grupal. Sobre o lder orientado para a tarefa, podemos descrev-lo como autocrtico, restritivo, socialmente distante, diretivo e estruturalista. Ser orientado para a tarefa no implica, necessariamente, um estilo rude e ameaador. O lder orientado para a tarefa simplesmente pe a tarefa e seu cumprimento e no a pessoa em primeiro lugar, o

que se reflete em suas palavras e atos. Os resultados da pesquisa sobre os efeitos deste estilo de liderana podem ser sintetizados por: 1_ Est frequentemente associada com produtividade. Porm, algumas espcies particulares da liderana orientada para a tarefa a autocrtica e restritiva tendem a estar divorciadas da produtividade. Outros tipos particulares de liderana orientada para a tarefa comportamento socialmente distante, diretivo e estruturalista tendem a estar associados com a produtividade. 2_ A liderana orientada para a tarefa tende a diminuir a satisfao e a coeso. Contudo, h uma exceo importante. A estruturao da tarefa do subordinado, no sentido de faz-lo saber o que dele esperado, tende a aumentar sua satisfao e coeso. No que diz respeito motivao, primeira vista o lder orientado para pessoas seria o que mais estimularia os trabalhadores, uma vez que ele tenderia a trat-los de maneira mais cordial. Entretanto, isto no necessariamente verdade. Por exemplo, um lder orientado para tarefas pode ser bastante eficaz no estabelecimento de metas especficas junto dos empregados. Isto, de acordo com a teoria da fixao de metas, aumenta a satisfao do subordinado com seu servio, o que poderia motiv-lo. Alm disso, de acordo com Fiedler, lderes orientados para tarefas so mais indicados em cenrios muito favorveis ou muito desfavorveis para a empresa. Nestes casos, a orientao para a tarefa seria bem-vinda. Assim, a simples classificao do estilo do lder no nos fornece informao suficiente da motivao de seus liderados. Devemos combinar esta informao com a situao verificada na empresa e a forma como o gestor comunica este estilo aos liderados. A primeira indica qual estilo de liderana mais adequado para que o trabalho progrida, de maneira que ele se torne mais aceitvel entre os liderados. A segunda indica a maneira como o gestor ser visto por seus liderados. Embora possa parecer atraente categorizar os lderes apenas em dois tipos, por ser simples, sabemos que na realidade isto no ocorre. Lderes podem ser tanto orientados para pessoas quanto para tarefas, ou seja, podem querer tanto que seus empregados sejam satisfeitos quanto que eles sejam produtivos. Alm disso, o prprio lder pode ser flexvel, alterando o enfoque de seu estilo em funo do momento passado pela organizao. Caberia ao lder, dentro de sua possibilidade de escolha, decidir como agir em relao a seu pessoal. A transmisso do estilo de liderana d-se pelo processo de comunicao. Atravs dela, o chefe fornece a informao tcnica, a informao de coordenao e a informao de motivao e atitude. A informao tcnica diz respeito aos objetivos da tarefa, expectativas de desempenho e progresso, procedimentos e polticas. A informao de coordenao indica como as equipes esto organizadas para realizar as tarefas. Por fim, a informao de motivao e atitude fornece estmulos para que o empregado se motive a realizar bem sua funo. Em qualquer um dos estilos a quantidade correta da informao desses tipos pode e deve ser fornecida ao empregado; esperamos, porm, que lderes mais orientados para a tarefa enfatizem questes tcnicas e de coordenao enquanto os mais orientados para pessoas passem mais informaes de motivao. Consideremos a comunicao direta entre o empregado e seu superior; iremos primeiro descrever esta relao para ento fornecer alguma soluo. Pensemos primeiro no sentindo ascendente da hierarquia. O tipo de informao que comunicada ao nvel superior frequentemente para a tomada de decises. Os subordinados do informaes sobre o andamento e problemas de trabalho aos superiores, de modo que estes possam decidir o que fazer. Mas a informao necessria frequentemente censurada ou no

transmitida, em um processo chamado de filtragem. H formas pelas quais as atitudes de um lder tornam o processo de filtragem mais comum, como, por exemplo, mostrando o desejo de no serem informados, punindo os portadores de ms notcias, no se mostrando confiveis aos seus subordinados e por causa de diferenas de status consideradas inexplicveis entre os chefes e empregados por parte dos ltimos. Com isto, os lderes conseguem influenciar negativamente os liderados, fazendo-os esconder informaes por vezes vitais para a empresa. Por outro lado, os prprios lderes podem filtrar informaes fornecidas para nveis inferiores. Normalmente, este tipo de comunicao ocorre para orientao e controle do desempenho dos trabalhadores, informando-os sobre normas, polticas, vantagens, entre outros assuntos. Porm, nem sempre eles fornecem aos subordinados todos os tipos de dados desejados. Os motivos para a filtragem de dados incluem a no percepo por parte dos lderes dos fatos que esclareceriam e instruiriam a respeito de seu trabalho, algum desejo consciente ou no de manter os subordinados mais dependentes dele, a no confiana dos superiores em relao aos subordinados e a prseleo de dados que os lderes julgam poder afastar os subordinados na busca de objetivos importantes. Como se v, a filtragem no ocorre por motivos estritamente ruins, nos dois sentidos da comunicao. Alguns dos motivos para a ocorrncia da filtragem esto mais relacionados estrutura da empresa, de maneira que o lder em si no pode fazer muito sozinho. Outros motivos podem ser atenuados, ou mesmo eliminados, com uma boa comunicao interpessoal com os subordinados. Comecemos ento com a descrio do processo de comunicao. Um modelo simples, mas realista da comunicao, considera o emissor da mensagem, o canal pelo qual ela passa, o receptor e a retroinformao. As etapas da comunicao so ento: 1_ Significado: qual a proposio que deve ser passada. Podemos pensar em uma proposio como uma entidade independente de frase, ao qual atribuda um significado. Por exemplo, as frases A neve branca e The snow is white certamente so diferentes, mas so proposies iguais. A primeira tarefa definir qual ser o significado da mensagem a se passar. 2_ Codificao: definir a lngua que ser utilizada para expressar a proposio (o que muito importante em empresas multinacionais) e a forma como ela ser passada (via oral ou escrita, e por qual meio ela ser enviada). 3_ Mensagem: o cdigo utilizado para passar a informao. 4_ Decodificao: a forma como o receptor passa do cdigo recebido para uma informao. 5_ Compreenso: a informao que obtida do processo de decodificao. 6_ Retroinformao: processo em que o receptor da mensagem original se torna emissor, enviando uma nova mensagem para o emissor da primeira mensagem. Este processo opcional na comunicao. No caso, consideraremos o chefe sempre como o emissor e o subordinado como receptor, a menos no caso da retroalimentao, em que os papis so invertidos. Um lder deve buscar sempre uma comunicao efetiva, ou seja, uma comunicao em que ele obtm o resultado esperado do seu subordinado. Para que isto ocorra, necessrio primeiro que a comunicao seja boa, ou seja, que o subordinado compreenda o significado daquilo que pretende ser transmitido como instruo para ele. Assim, fundamental reduzir ao mximo os obstculos comunicao. Os obstculos vindos do emissor so aqueles que mais podem ser trabalhados pelos gerentes. Estes obstculos vem de significados diversos, falta de clareza, vrias

mensagens concorrentes e mensagens no-desejadas. Nos dois primeiros casos, temos problemas relacionados forma de codificao da mensagem, que podem conter ambiguidades ou estar em formato ininteligvel. O caso de mensagens concorrentes vem do fato de que alm da prpria fonte, mensagens similares podem vir de outros pontos da empresa, sendo as ltimas muitas vezes mais eficientes do que a pretendida. De fato, quando um receptor confrontado com uma mensagem no-verbal no pretendida que contradiz com uma verbal do mesmo emissor, o receptor tende a escolher a no-verbal. O gestor deve formular suas mensagens de maneira tal que estes obstculos sejam minimizados. Os obstculos transmisso vm devido distoro por intermedirios, canais sobrecarregados e prioridades em choque. Quanto maior o nmero de intermedirios, maior a possibilidade de distoro, conforme conhecemos da famosa ilustrao da brincadeira do telefone sem fio. Por prioridades em choque, entendemos que por vezes as mensagens precisam fornecer muitas informaes, e que este processo, normal que se priorizem algumas delas do que outras. A questo se essas prioridades so equivalentes para o emissor e para o receptor. Uma possvel atitude do gestor seria planejar uma rede de comunicao eficiente, capaz de transmitir com rapidez a mensagem desejada com interferncias mnimas. Por fim, temos obstculos ao receptor. Entre os muitos defeitos dos ouvintes, acham-se, por exemplo, a desateno total, avaliao prematura, a formulao de uma resposta enquanto o emissor ainda est falando e responder aos maneirismos ou caractersticas imateriais, em lugar de dar ateno essncia da mensagem. Cada uma dessas tendncias afasta o emissor. Cada uma delas reduz a probabilidade de receber e entender com exatido uma mensagem. O emissor pode ajudar a reduzir estes obstculos reduzindo os chamados mecanismos de defesa do receptor. Um problema fundamental na comunicao interpessoal, e talvez principalmente entre pessoas em cargos de autoridade, despertar a capacidade de defesa nos receptores. Cada um de ns possui uma auto-imagem e um certo nvel de amor prprio. Quando se apresenta a informao que ameaa nossa auto-imagem, provvel que reajamos de algum modo a nos defender contra aquela ameaa e a manter uma autoimagem que conserve nosso amor-prprio. Cada um desses modos de proteger o amor prprio de uma pessoa um dos mecanismos de defesa. Alguns dos principais so racionalizao, projeo, negao e formao de reao. Racionalizao: inventamos justificativas para o nosso comportamento, que ns inconscientemente consideramos como injustificado. Projeo: atribumos pensamentos e sentimentos a outros e que ns possumos inconscientemente ou acreditamos ter, mas no podemos aceitar de modo consciente. Negao: consiste em insistir que no sentimos ou pensamos aqueles sentimentos ou pensamentos que temos e que so inaceitveis para ns. Formao de reao: defendemos e fazemos o oposto ao que desejamos, mas que consideramos como inaceitvel. A capacidade de defesa costuma variar de uma pessoa para outra, devido s diferenas nos nveis individuais de segurana, e de um grupo para outro, devido s variaes no nvel geral de ameaa existente no ambiente. Apesar dessas diferenas individuais e de grupo, entretanto, certo nmero de caractersticas de comunicao, em geral ameaadoras e que provocam defesa, tm sido identificadas. Cada uma delas possui alguma caracterstica contrastante, ou seja, no-ameaadora. Assim, um emissor deve buscar reduzir ao mximo o nmero de mensagens ameaadoras, diminuindo assim os mecanismos de defesa e aumentando a compreenso dos receptores.

O chefe deve ser capaz de entender seus funcionrios, que tambm transmitiro a ele muitas informaes. Muitas vezes sugere-se que a maior barreira comunicao sob controle do receptor a tendncia a avaliar. Isso acontece porque a tendncia a avaliar interfere grandemente com a obteno do tipo de entendimento que Rogers est descrevendo. O que acontece que o receptor reage mensagem e ao emissor com um julgamento de aprovao ou censura. Os receptores fazem juzos a partir de seu prprio plano de referncia. Impondo de forma egocntrica o seu prprio plano de referncia eles bloqueiam a oportunidade de ver o plano de referncia do emissor. Como resultado, o receptor no alcana a empatia e no entende o que a mensagem significa para o emissor. Isto pode se tornar ainda pior. Os receptores, no percebendo a inteno e o significado do emissor, fazem inferncias e dedues sobre a inteno e o significado. Eles tratam, ento, de suas prprias inferncias e dedues como se fossem observaes do real significado e inteno do emissor. A forma de contornar este problema desenvolvendo a empatia, ou seja, o chefe deve ser capaz de se projetar no lugar do funcionrio, a fim de entender a situao dele e interpretar corretamente a mensagem que ele quer transmitir. Conseguindo a comunicao boa com seus funcionrios, o lder tem agora sua disposio uma ferramenta de estmulo para estimular seu funcionrio, vinda por meio da fixao de metas. O chefe pode agora estabelecer com os funcionrios metas especficas complexas que sejam aceitveis e compatveis com suas capacidades. Estas metas s podem ser estabelecidas e variadas com o tempo se houver uma excelente comunicao entre os subordinados e a chefia, uma vez que a evoluo das metas depender tanto de acordos que envolvem as ordens do nvel hierrquico superior quanto a retro-informao do nvel hierrquico inferior. Uma vantagem importante aqui que agora a meta ter aceitao maior, uma vez que foi estabelecida pela maioria como algo desejvel a ser alcanado. Tais caractersticas acima podem ser debatidas ao refletirmos sobre o que leva uma organizao a ser melhor que as outras dentro de um mesmo ramo. notvel que as grandes organizaes sejam reflexos de seus lderes e sua capacidade de relacionar e motivar os membros de sua organizao. Para o gestor, por sua vez, o estilo de liderana, sua capacidade de motivar e sua habilidades de gerir e relacionar aqueles em sua volta , na verdade, parte de sua identidade. Enquanto, para as pessoas, a construo da identidade se faz durante toda a vida, no caso das organizaes ela se manifesta perante sua cultura organizacional, e o lder possui a capacidade de influenci-la. Portanto, os fatores descritos definem a essncia de uma organizao, e como esta pode ser distinguida perante outras semelhantes. Liderana, motivao e comunicao so elementos que colaboram com a construo de sua imagem e definem como ela reage no ambiente em que est inserida. Trata-se do que procuramos mostrar atravs dos estudos de caso das seguintes notcias em seguida:

Folha de So Paulo 24/05/2012 Acionistas processam Facebook e fundador Investidores disseram no terem tido acesso a informaes claras sobre previso de receita; papis caram 18,5% em 2 dias Apesar da ao civil na Justia, papis da rede social de Zuckerberg se recuperam e fecham em alta de 3,9% HELTON SIMES GOMES COLABORAO PARA A FOLHA O cofundador do Facebook Mark Zuckerberg no pde comemorar a reao das aes da rede social ontem na Nasdaq, aps dois dias de queda acumulada de 18,5%. Ele, a empresa e seis bancos de investimento viraram alvo de ao civil por no divulgarem a todos os investidores as projees negativas sobre a empresa antes da oferta pblica de aes. A ao foi aberta ontem na Justia de Nova York por trs acionistas que argumentaram no terem tido acesso a informaes claras sobre a sade financeira da empresa no segundo semestre. Os bancos citados so JPMorgan, Goldman Sachs, Merrill Lynch, Fenner & Smith e Barclays Capital, alm do Morgan Stanley, que auxiliou o Facebook na operao. Tambm foram citados diretores da companhia. Na quinta-feira, o Facebook levantou US$ 16 bilhes, na maior abertura de capital da histria das empresas de tecnologia. Oito dias antes de realizar a negociao, o Facebook fez uma emenda ao papis de registro na SEC (rgo dos EUA similar CVM brasileira). Nele, o Facebook se limitou a dizer que o nmero de usurios vindos de plataformas mveis crescia fortemente. Os celulares so o grande ponto fraco da rede social - ainda no conseguiu criar frmula para gerar receita para plataformas mveis. Com essa previso, o Facebook estimou queda na receita. Mas, segundo a agncia de notcias Reuters, os bancos Morgan Stanley, Goldman Sachs e o JPMorgan tiveram acesso a relatrios que mostravam a diminuio do ritmo da receita do site, reduziram suas previses de ganhos e avisaram alguns acionistas. Para o Facebook, a ao no tem mrito. J o Morgan Stanley anunciou ter seguido os mesmos procedimentos adotados em todas as aberturas de capital. RECUPERAO A despeito do processo, as aes do site subiram 3,9%, cotadas a US$ 32,2 (R$ 65,97). A Folha revelou ontem que a rede social teve a pior estreia em aberturas de capital maiores de US$ 1 bilho. Com a valorizao de ontem, a fortuna de Zuckerberg deixou de diminuir e ficou em US$ 16,1 bilhes. Em trs dias de operao, ele havia ficado US$ 3,47 bilhes menos rico. Os problemas com o IPO atingiram tambm a Nasdaq. A SEC investiga a falha tcnica que impediu os papis do Facebook serem negociados na sexta.

Portal Terra 30/04/2012 'Foi uma grata surpresa', diz Alex Atala sobre 4 colocao Chef do quarto melhor restaurante do mundo em lista divulgada na segunda-feira (30) pela revista britnica Restaurant, Alex Atala disse que ser bem cotado em listas nunca foi sua meta. "Para mim, foi surpresa. Ser o stimo, como no ano passado, j era alto. Neste ano, ficamos atrs de trs caras que admiro. Eles so gnios. uma alegria", disse em entrevista ao Terra nesta quinta-feira (3). Recm-chegado de Londres, onde estava a convite do primeiro-ministro britnico, David Cameron, para um encontro gastronmico, Alex diz que a conquista "fundamental para a valorizao da culinria nacional e produtores locais". Porm o chef lamentou apenas a colocao do restaurante Mani, da chefe Helena Rizzo. "Levando em conta que tnhamos 30 votantes brasileiros, a 51 colocao traz at certa melancolia. Temos que aprender a ressaltar nossos valores. A Inglaterra, por exemplo, que era conhecida por fazer comida ruim j est abrindo os olhos para a conscientizao da gastronomia. Falamos muito sobre isso no encontro com Cameron", contou. O chef tambm revelou que gostaria de pagar mais pelos ingredientes da Amaznia, que so base de seu trabalho. "Busco um comrcio mais prximo do justo, que beneficie as famlias, melhore a regio", explicou. "Hoje, h vezes que gasto mais com transporte do que com produtos. Preciso dar um jeito de pagar melhor pelos produtos. importante extrair e retornar natureza." Localizado em So Paulo, o D.O.M melhorou trs posies com relao a 2011. O cardpio de sucesso, pautado na cozinha que ele define como "simples e sustentvel", feita a partir de produtos locais, entre eles alguns dos numerosos ingredientes fornecidos pela Amaznia. Entrentato, apesar da eleio, Atala no est pretendendo mudar os pratos neste ano. "O D.O.M o D.O.M e pronto", definiu.

Recomenda-se tambm a entrevista disponvel em: http://www.youtube.com/watch?v=cyBN2xjZV1I

Anlise das reportagens Acionistas processam Facebook e fundador Investidores disseram no terem tido acesso a informaes claras sobre previso de receita; papis caram 18,5% em 2 dias Apesar da ao civil na Justia, papis da rede social de Zuckerberg se recuperam e fecham em alta de 3,9% Mark Zuckerberg um jovem lder empresarial que criou a rede social mais influente nos dias de hoje, o Facebook. As redes sociais hoje so uma das mais poderosas ferramentas de comunicao, utilizadas no apenas por pessoas comuns, mas at mesmo por empresas para obter informaes sobre seus funcionrios, mercados ou para contratar novos empregados. A criao do Facebook por Zuckerberg, que inicialmente seria apenas um servio para estudantes universitrios, hoje a rede mais utilizada a cada dia por mais e mais pessoas. O estilo de liderana de Mark de um jovem com grandes ideias, com facilidade em programao de computadores, e que com a motivao de criar um sistema para facilitar a vida dos estudantes de sua universidade, acabou atingindo o mundo todo com essa sua nova ferramenta. Ironicamente, apesar de seu produto ser orientado para pessoas, sua liderana mostra-se muito mais voltada para tarefas, como podemos ver pelas caractersticas nicas da sua rede social e pelas representaes feitas sobre sua biografia. O Facebook busca ser sempre gratuito, nunca cair e permitir que seus usurios sejam responsveis tanto pelos aplicativos, quanto pelas propagandas lanadas, o que exige um grande trabalho para manter a empresa lucrativa. Quanto sua vida pessoal, ao menos conforme retratada no livro The Accidental Billionaires e pelo filme A Rede Social, Zuckerberg mostra-se muito mais voltado para os negcios do que para a vida pessoal. Assim, apesar de trabalhar no ramo de comunicao social, no podemos esperar de Mark um comunicador cativante. De fato, este foi o grande problema mostrado pela reportagem. Atualmente, a oferta pblica de aes do Facebook mostrou-se como um marco para o marketing, isso graas a enorme valorizao desta rede social nos ltimos anos. Em funo do grande sucesso da empresa, acionistas do mundo inteiro vieram em busca de seus papis, objetivando lucro rpido. Isto pode ser explicado pela teoria das expectativas: esperando dinheiro rpido (a recompensa), investidores se empenharam em comprar rapidamente os papeis da rede (o esforo). Entretanto, vemos que estas expectativas foram frustradas, visto que Zuckerberg filtrou certas informaes a respeito da situao real do Facebook no mercado. Ao que tudo indica, Mark acompanhado dos outros lderes da empresa e de bancos de investimento fez uma pr-seleo de dados que julgavam poder afastar os acionistas na busca de papeis da empresa. Se for este realmente o caso, o CEO do Facebook agiu de forma desonesta, vendendo ttulos que ele sabia que no seriam to rentveis quanto o esperado. Com isto, a empresa sofreu grandes perdas, com uma desvalorizao de quase 20% de suas aes em apenas dois dias. Este um grande exemplo de como erros de liderana e comunicao podem afetar negativamente a lucratividade de uma empresa.

'Foi uma grata surpresa', diz Alex Atala sobre 4 colocao O mundo dos negcios e a globalizao acarretaram em manter o foco na competio e esqueceram o ser humano, destacando a agressividade no mercado financeiro e hoje torna os cones do ramo exemplos de liderana. Alm disso, foi capaz de dissolver as fronteiras. Benefcios parte, a atual cultura empresarial e a velocidade na troca de informaes normalizaram, de certa forma, aspectos culturais. Ou seja, traos da identidade cultural hoje se emanciparam de um determinado conjunto de tradies. Hoje temos no pas temos grupos americanos, asiticos, entre outros, atuando, que espelham valores relacionados sua origem. Contudo, como fica a cultura brasileira, de fato? Nisto se baseia uma das motivaes de Atala: cultivar e divulgar a cultura brasileira, por meio da gastronomia. um defensor da culinria regional, e coloca a culinria amaznica, especificamente a paraense, como base de alguns de seus melhores pratos. At ento a culinria brasileira era aquela reproduzida por empregadas domsticas e ambientes informais, que se confundia entre as influncias africanas e indgenas. Atala defende que comida representao da nossa cultura. Assim, trata-se de uma figura que influencia o empreendedorismo, tanto na abertura de novos restaurantes e explorar a culinria brasileira, alm da explorao de sabores e frutos regionais, criando uma imagem da cultura gastronmica no Brasil. Atala est vivenciando seu pice, onde o restaurante D.O.M de sua propriedade aparece listado como o 4 melhor restaurante do mundo neste ano, mostrando um Brasil que poucos conhecem, e sem dvida tornou-se cone de como possvel explorar, de modo empreendedor, traos tpicos da cultura brasileira. Diferente dos cones de liderana nacionais, no qual se destacam Eike Batista, Antnio Ermrio de Moraes, entre outros, existem traos em sua personalidade que remetem a grandes lderes. Alm do empreendedorismo, a forma como conseguiu gerar negcios explorando a identidade do pas, Atala estima que este reconhecimento possa abrir portas a demais pessoas do ramo. Ou seja, suas perspectivas o tornam como um cone no ramo gastronmico, de fato, um exemplo de lder da culinria genuinamente brasileira.