T.C.

DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI İNSAN KAYNAKLARI PROGRAMI YÜKSEK LİSANS TEZİ

UÇAK KAZALARININ NEDENİ OLARAK İNSAN HATALARINI AZALTMADA EKİP KAYNAK YÖNETİMİ

Murat TERZİOĞLU

Danışman Yard.Doç.Dr. Cemile GÜRÇAY

2007

Yemin Metni

Yüksek Lisans Tezi olarak sunduğum “Uçak Kazalarının Nedeni Olarak İnsan Hatalarını Azaltmada Ekip Kaynak Yönetimi” adlı çalışmanın, tarafımdan, bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım eserlerin bibliyografyada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.

....../...../....... Murat TERZİOĞLU

ii

YÜKSEK LİSANS TEZ SINAV TUTANAĞI Öğrencinin Adı ve Soyadı Anabilim Dalı Programı Tez Konusu Sınav Tarihi ve Saati

:Murat TERZİOĞLU :Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri :İnsan Kaynakları :Uçak Kazalarının Nedeni Olarak İnsan Hatalarını Azaltmada Ekip Kaynak Yönetimi :

Yukarıda kimlik bilgileri belirtilen öğrenci Sosyal Bilimler Enstitüsü’nün …………………….. tarih ve ………. Sayılı toplantısında oluşturulan jürimiz tarafından Lisansüstü Yönetmeliğinin 18.maddesi gereğince yüksek lisans tez sınavına alınmıştır. Adayın kişisel çalışmaya dayanan tezini ………. Dakikalık süre içinde savunmasından sonra jüri üyelerince gerek tez konusu gerekse tezin dayanağı olan Anabilim dallarından sorulan sorulara verdiği cevaplar değerlendirilerek tezin, BAŞARILI DÜZELTME RED edilmesine Ο Ο* Ο** OY BİRLİĞİ ile OY ÇOKLUĞU ile karar verilmiştir. Ο Ο

Jüri teşkil edilmediği için sınav yapılamamıştır. Öğrenci sınava gelmemiştir. * Bu halde adaya 3 ay süre verilir. ** Bu halde adayın kaydı silinir. *** Bu halde sınav için yeni bir tarih belirlenir.

Ο*** Ο**

Evet
Tez burs, ödül veya teşvik programlarına (Tüba, Fullbrightht vb.) aday olabilir. Tez mevcut hali ile basılabilir. Tez gözden geçirildikten sonra basılabilir. Tezin basımı gerekliliği yoktur. Ο Ο Ο Ο

JÜRİ ÜYELERİ …………………………… …………………………… …………………………… □ Başarılı □ Başarılı □ Başarılı □ Düzeltme □ Düzeltme □ Düzeltme □Red □Red □Red

İMZA …………… ………....... …. ……….

iii

ÖZET Tezli Yüksek Lisans Tezi Uçak Kazalarının Nedeni Olarak İnsan Hatalarını Azaltmada Ekip Kaynak Yönetimi Murat TERZİOĞLU T.C. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Anabilim Dalı İnsan Kaynakları Programı Yüksek Lisans Tezi

Havacılığın ilk yıllarında kazaların çoğu uçakların teknik sorunları nedeniyle meydana gelmiştir. Teknolojik gelişmelere paralel olarak daha güvenilir ve emniyetli uçaklar yapılması ile teknik sebeplerden dolayı meydana gelen uçak kaza ve olaylarında büyük azalma olmuş ve uçuş emniyetinde önemli bir aşama kaydedilmiştir. Gelişen teknoloji ile beraber; uçaklara ve uçuş teçhizatlarına karşı güvenin artması sonucu insan hatalarının neden olduğu olaylarda artış gözlenmiş, havacılığın temel kural ve becerileri değişmemesine rağmen pilotun görevine yeni sorumluluklar ilave olmuş, pilot aklını ve fiziksel gücünü kullanan işçi pozisyonundan sistem yöneticisi durumuna geçmiştir. Teknoloji geliştikçe, insan kaynaklı kazaları en aza indirmek için pilotların uçuş esnasındaki etkinliğini azaltacak sistemler geliştirilmiş, ancak bu sistemleri etkin bir şekilde kullanabilmek için pilotların bilgi ve becerileri konusunda daha farklı bir eğitime tutulmaları ihtiyacı doğmuştur. Gerek uçağın içinde gerekse dışında mevcut olan çevre, yazılım, donanım ve bilgi ile hepsinin temeli olan insanı içeren tüm kaynakların uçuş görevinin emniyetli ve etkin bir şekilde icra edilebilmesine yönelik olarak kullanılabilmesi için Ekip Kaynak Yönetimi-EKY (Crew Resource Management-CRM) programları geliştirilmiştir. Pilotların bir uçuş görevinin başarısı için EKY becerilerinin ne kadar farkında olduğunun tespitine yönelik olarak yapılan bu çalışmada; havacılıkta ekip, kaynak, yönetim, kaza, tehdit, tehlike, risk, bilgi ve insan faktörü gibi

iv

kavramları ve bu kavramların birbirleriyle olan ilişkisi açıklanmış, pilotların ve uçuş görevinin yapılmasına katkı sağlayan ekibin insan faktöründen dolayı hata yapma potansiyellerinin azaltılmasına katkı sağladığı düşünülen EKY becerileri tanıtılmış, bir uçuş görevinde insan hatasının azaltılması, insan faktöründen kaynaklanan uçak kaza ve olaylarının önlenmesi konusunda EKY becerilerinin katkılarının neler olduğu sorularına cevap aranmıştır. Anahtar Kelimeler: 1) Ekip, 2) Kaza, 3) Risk, 4) Hata, 5) İnsan Faktörü

v

In this study. CRM skill which is considered to help the potential of pilots and crew to make mistake due to human factor diminish is and conditions within and outside the air plane. conducted to determine how much pilots are aware of the CRM for a successful flight mission. As technology develops. there has been a significant decrease in the number of the incidents and accidents caused by technical problems. marking an important progress in the flying safety. threat. into a system manager. effectively in order to conduct vi . knowledge and human and their interrelations are explanied. As a result of the increasing reliance on the planes and flying devices brought by technological developments. but a need for a different approach of education in terms of knowledge and skill has appeared in order to make pilots use these systems effectively. knowledge flight mission safely. risk. human error-caused accidents have increased. terms such as crew. more responsilities have been added to the pilot’s mission. danger. accident. software. management. hardware. resource.ABSTRACT Thesis for Master of Human Resources Human Errors As A Cause of Aircraft Accidents Can Be Reduced Through Crew Resource Management Murat TERZİOĞLU Dokuz Eylul University Institute Of Social Sciences Department of Management Most of the accidents in the early years of aeronautics came as a result of technical problems in air planes. new systems to lower activity of pilot during flight have been developed in order to decrease human error-caused accidents. including human. In line with the technological developments which have allowed to design safer and reliable planes. Although the basic rules and principles of aeronautics have remained the same. converting the pilot from a worker using his mind and body.CRM has been developed to use all the resources. Crew Resource Management .

Key words: 1) Crew. 2) Accident. preventing human-error accidents has been questioned. 4) Mistake. the contribution of CRM skills for decreasing human errors in flights. 5) Human Factor vii .described. 3) Risk.

.........3.......................................2............ 32 1.............................................2....2....2..........................6........3........................................................1..................iv ABSTRACT .. 29 1.... KAYNAK KAVRAMI VE HAVACILIKTA KAYNAK ..................3......................... Ekip Kavramı .................................1...................................................................... Havacılıkta Kaza Kavramı ..............3................................................................................ Kaynak Kavramı ...... Kaza Üreten Faktörlerin Birbirleriyle İlişkisi . Hava Aracı Bakım Ekibi ..2. Kaza Kavramı ........................ 23 1.1........................3...............................4...............2....... 10 1...........vi İÇİNDEKİLER ...............2............... Kazalarda Makine Faktörü...2.......................... 32 1.... Hava Trafik Kontrolörleri ................................................................ Radar Kontrolörleri......................... 31 1........................................................................2.. 20 1...........................................................................................................3..2........2.........iii ÖZET .................2..............................................xiv ŞEKİLLER LİSTESİ .....................2..3......... Havacılıkta Ekip........................2................ 26 1...İÇİNDEKİLER YEMİN METNİ ........................ 29 1..............................................................................4........xv GİRİŞ............2...2.......................... EKİP KAVRAMI VE HAVACILIKTA EKİP............................................... 17 1................1........................................ 17 1..............................................2.......................3.............2. 25 1...........2..........1..............................3...................................................................................................................................... KAZA KAVRAMI VE HAVACILIKTA KAZA ........................................ Kazalarda Çevre Faktörü...........................................1....................................1..............................2.......................... Pilotlar ve Uçuş Ekipleri ..... 1 1..........ii TUTANAK... Uçuş Planlayıcıları ..................................... 33 viii ................2........ xvii BİRİNCİ BÖLÜM EKİP KAYNAK YÖNETİMİ İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR 1..............2.............................1........3.............................................xii TABLOLAR LİSTESİ ................. viii KISALTMALAR................ 25 1............. 24 1.. Kazalarda Görev Faktörü............2.............................5...................................1................... 18 1................3..................... 15 1.........................2............2........................... Kazalarda İnsan Faktörü. Kazalarda Yönetim Faktörü ....................................................................................................................................... 1 1..... 33 1.............. Kaptan Pilotun Yetki ve Sorumlulukları .......... Havacılıkta Kaynak................5.............. 29 1.......................................................

....... 134 2........2..... 90 İKİNCİ BÖLÜM EKİP KAYNAK YÖNETİMİ 2........2........................................3.....1. Kendine Güven (Assertiveness) ......................... 34 1...... 134 2........... İletişimin Fonksiyonları...............................................5.......8................................1. YÖNETİM KAVRAMI VE HAVACILIKTA YÖNETİM .......................................1................................2..........1...................... 34 1.........2... 84 1............5......................................................... 60 1.....2.. 47 1.1.................2...................................... 35 1....3.........6... 85 1...... EKİP KAYNAK YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ VE SAFHALARI.................2....... 109 2............... Yönetim Kavramı .........................................2..............................................................5................7......... BİLGİ KAVRAMI VE HAVACILIKTA BİLGİ............. Uçuş Emniyet Görevlileri ........... İnsan Faktörü. HATA KAVRAMI VE HAVACILIKTA HATA ............2.7..... 104 2...... İletişim (Communication) ...... Bilgi Kavramı ve Yönetimi.............5.........6.......................3............5................... 132 2.......1.........................2...............5............... Havacılıkta Yönetim............. 63 1............ 67 1....................2.............6.................... 96 2......................5... Uçuş Sağlık Ekipleri...........................8............................... 35 1.............................. Havacılıkta Hata ..........4........................... 142 ix ................................................2.. EKİP KAYNAK YÖNETİMİNİN HEDEFLERİ VE TANIMI .................................................7..................5..........5......... 71 1.......... Havacılıkta İnsan Faktörü....... İletişim Kavramı ve Havacılıkta İletişim. İnsan Faktörünün Kavramsal Modeli ............ 67 1......8..................3.............................................4... 42 1......5.... EKİP KAYNAK YÖNETİMİ KAVRAMININ OLUŞUMU ......4...2.................. Liderlik (Leadership) ..............................2.......6. 112 2.... 112 2...... Havacılıkta Bilgi ve Yönetimi ........................... 84 1........................................................................................ 117 2...................................8.5....4........................................1.............2.......................... EKİP KAYNAK YÖNETİMİNDE BECERİLER ..2.............. Risk Kavramı .............3.......1..... Personel Aileleri.... 35 1................ 47 1.4..5.......................... Havacılıkta Risk .....................8....7.......3........ 60 1............. Ekip Kaynak Yönetimi Becerilerinin Belirlenmesi .............2....... 98 2..............2..................................... RİSK KAVRAMI VE HAVACILIKTA RİSK .................. 109 2.. 56 1............................ Ekip Kaynak Yönetimi Becerileri...............4............. Görev Analizi (Mission Analysis) ................... Hata Kavramı...............................1..1............ İNSAN FAKTÖRÜ VE HAVACILIKTA İNSAN ..........

... 147 2.........2......... 187 2. 175 2......... EKİP KAYNAK YÖNETİMİNIN ÇALIŞMA DÖNGÜSÜ ......5................................2...................... 198 3.......2........6....... 191 2.........................11..............2....... ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ ...........5......2....2.......................8.................... 195 3.......................2........................................1.............6........... ARAŞTIRMA METODU .........11.........4...... 195 3......5..5.............................................. MODERN HAVACILIK VE EKİP KAYNAK YÖNETİMİ...6.......... 162 2... 197 3....................................6...............................10.. 171 2................ ARAŞTIRMADAN ELDE EDİLEN BULGULAR ...........3............................ 160 2................... Verilerin Toplanması..................... Stres...........................11..5..................5.................... 184 2....... İletişim Matrisi .......... 166 2..6..........4.....6.........5.. 170 2................2..................2.2.. 209 x .............. Uçuş Yönetimi ve Ekip Kaynak Yönetimi.2...........2.5. 209 3.................. Durum Muhakemesi Yeteneğinin Kaybı..6................................7.. 196 3...........................8......................3.........1...............................4...2..1...............................4.. Karar Vermeyi Geliştirici Yöntemler ....... Verilerin Analizi...6........................... ARAŞTIRMA HAKKINDA BİLGİ ................... Otomasyon ve Ekip Kaynak Yönetimi.... 197 3.................. Karar Verme (Decision Making)................ İletişim Stilleri .............................. Durum Muhakemesi (Situational Awareness)..... 196 3.............2.2...............3.5. 151 2....... 168 2...............2.....................5..5.. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ...... EKİP KAYNAK YÖNETİMİNE TEPKİLER ........ ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİNİN TEST EDİLMESİ.2....................................... Emniyet Kültürü ve Ekip Kaynak Yönetimi .........5......... Durumun Tanımlanması ..5.7........... ARAŞTIRMANIN VARSAYIMLARI. 182 2................. Yorgunluk.............................5. 198 3.... Muhabere ve İletişim ................ 193 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM EKİP KAYNAK YÖNETİMİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA 3..7.. Uyum Yeteneği / Esneklik (Adaptability/Flexibility) ............ H01 Hipotezinin Test Edilmesi.. 154 2................ 188 2............ 155 2.............3........9...............2...........7....5.......................................5...... Evren ve Örneklem Seçimi ... 199 3...........5.................3......................... Karar Verme Süreci ..6..........6.. ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI ....................... 157 2..................2..................................................................2................................1................4...6......... 165 2......... 188 2........... Oryantasyon Bozukluğu...6...........4.....1........1.........5.. Araziye Kontrollü Uçuş Kazaları (CFIT) .............................................................11.. 198 3......

....................................................7...8........ H012 Hipotezinin Test Edilmesi.......8...........................8........ H013 Hipotezinin Test Edilmesi.........................................................................8.............8........................................ H05 Hipotezinin Test Edilmesi.... H08 Hipotezinin Test Edilmesi...................... 222 3........... 226 3...............8....................4.....................13................... 215 3..........................................................................6........3. H06 Hipotezinin Test Edilmesi.......2................. H07 Hipotezinin Test Edilmesi............................... H02 Hipotezinin Test Edilmesi....9....... H04 Hipotezinin Test Edilmesi... H010 Hipotezinin Test Edilmesi............11........... 247 EK.............. H09 Hipotezinin Test Edilmesi.........................10.. 229 3.........................8..................................................................3... 225 3.............8........................ 228 3..................................... 218 3............. 237 KAYNAKLAR ......8................... 234 3...................... H011 Hipotezinin Test Edilmesi................. H03 Hipotezinin Test Edilmesi................ 213 3......8....12.......................................... 231 3..8.......... 233 3..........................8................................................................................................................................8.............................................................. 269 DİZİN ............ 275 xi .......5........................................ 235 SONUÇ VE DEĞERLENDİRME .............................................

Liveware xii . Enviroment. NASA NTSB s. CRM) ABD Federal Havacılık Enstitüsü (The Federal Aviation Administration) Uçuş Yönetimi Sistemi (Flight Management System) Yere Yakınlık İkaz Sitemi (Ground Proximity Warning System) Uluslararası Sivil Havacılık Teşkilatı (International Civil Aviation Authority) Aletli Uçuş Kuraları (Instrument Flight Rules) Aletli Uçuş Meteorolojik Şartları (Instrument Meteorological Conditions) Avrupa Birleşik Havacılık Otoritesi (Joint Aviation Authorities) Avrupa Birleşik Havacılık Gereklilikleri (Joint Aviation Requirements) Benzetilmiş Uçuş Hattı Eğitimi (Line Oriented Flight Training) Milattan Önce National Aeronautics and Space Administration (Amerikan Ulusal Havacılık ve Uzay İdaresi) Amerikan Ulusal Taşımacılık Emniyet Kurulu (National Transportation Safety Board) Sayfa No Software. Hardware. EKY) Kokpit Ses Kayıt Cihazı (Cocpit Voice Recorder) Dijital Uçuş Bilgi Kaydedici (Digital Flight Data Recorder) Geliştirilmiş Yere Yakınlık İkaz Sistemi (Enhanced Ground Proximity Warning System) Ekip Kaynak Yönetimi (bkz.KISALTMALAR ABD AQP bkz.Ö. SHEL Amerika Birleşik Devletleri Gelişmiş Yeterlilik Programı (Advanced Qualification Program) Bakınız Crew Resource Management (bkz. CRM CVR DFDR EGPWS EKY FAA FMS GPWS ICAO IFR IMC JAA JAR LOFT M.

SOP) Standart Operation Procedures (bkz. SHU) Havada Çarpışmayı Önleyici Sistem (Traffic Alert and Collision System) Görerek Uçuş Kuraları (Visual Flight Rules) xiii .SHU SOP TCAS VFR Standart Harekat Usuleri (bkz.

...................................................... ..........................171 Tablo 10: Hatalı Davranış Biçimleri ve Çözüm Önerileri ................207 Tablo 22: Mevcut Pozisyon ............................203 Tablo 16: Uçuş Görevinin Yapılmasına Etki Eden Öğeler......173 Tablo 11: A Bölümüne İlişkin Frekans ve Yüzde Tabloları...............19 Tablo 3: Verilerin Enformasyona Dönüşümünde Beş Adım ...71 Tablo 6: Kazalara Sebep Olan Uçuş Ekibi Hataları...............................................................................................................203 Tablo 15: Hangi tip liderle çalışıyorsunuz?...............74 Tablo 7: Uçuşun Safhalarında Pilot Hatalarının Dağılımı ...................TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1: Takım ve Ekip Arasındaki Farklar................................................................................................................................................................................206 Tablo 21: Havacılıkta geçirilen yıl....207 xiv ......................................................................................................................207 Tablo 23: Mevcut Statü ...................................83 Tablo 8: İletişim Fonksiyonları ve Problem Sahaları .............................................9 Tablo 2: Dört M’in Tipik Karakteristikleri ..........143 Tablo 9: Tüm Dünyadaki Hava Yolları ..................................................... .......................................................205 Tablo 18: Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi aldınız mı? ........................................202 Tablo 14: Hangi tip liderle çalışmak istersiniz?...204 Tablo 17: Eğitimlerin Kalitesi Hakkındaki Memnuniyet.......Ölümlü Kazalar ......39 Tablo 5: Hatalar ile ihlaller arasındaki temel farklılıklar ..........................................................................................................................................................202 Tablo 13: Uçuşta kendinizi ne sıklıkla sinirli ve stresli hissedersiniz ? ..............................................................................206 Tablo 20: Eğitim alınan yerler............................................................199 Tablo 12: Hangi sıklıkla uçuş ekibi ile ters düşmekten kaçınırsınız ?..38 Tablo 4: Eformasyon ve Bilgi Kavramları ......206 Tablo 19: Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi hakkındaki değerlendirmenizi belirtiniz....

.............................................93 Şekil 27: Becerilerin Değişimi .......................................13 Şekil 3: Ekip Olarak Kokpit ........92 Şekil 25: Bailey’in İnsan Performansı Modeli .......21 Şekil 7: Emniyet Sınırı .............90 Şekil 24: SHEL Modeli...............................................................................................................................................ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1: Takım ve Mercek Yaklaşımı ......................................................................68 Şekil 17: Kaza Riski Eğrisi.113 Şekil 31: Görev Analizi ..............................................................................................................115 Şekil 32: Destekçi Ekip Üyesi Modeli ...........................................................................22 Şekil 8: Kaza Oranları ............................................................................................................................................................................................................................................................................13 Şekil 4: Kazanın Meydana Gelişi.......................86 Şekil 23: Zaman İçinde Kaza Nedenleri ............................97 Şekil 28: SHEL Modeli ve Ekip Ögelerinin Etkileşimi ....................17 Şekil 5: Kaza Üreten Faktörler (5M) ........76 Şekil 21: Uçuş Ekibi Hataları Modeli..............................................................................................................................................................................................23 Şekil 9: Arıza Oluşumu Modeli ........44 Şekil 14: Havacılıkta Tehdit ve Hata Yönetimi Modeli .....................................................................................................................62 Şekil 15: Risk Yönetimi Mantığı............................112 Şekil 30: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi...................................69 Şekil 19: Hata tiplerine göre ABD Donanması Uçak kazaları.................................20 Şekil 6: Kontrol Sistemi Olarak 5 M Faktörleri ......................................................................................................................................................................28 Şekil 12: Veri ve Enformasyon İlişkisi...................................................................................68 Şekil 18: Shappel ve Wiegmann’ın Emniyetsiz Harekatlar Akış Şeması.......4 Şekil 2: Kokpit.................................................................................................................................................. Sistematik ve Seyrek Hatalar ............77 Şekil 22: Dünya Genelinde Uçak Kazalarının Ana Sebepleri .........................................37 Şekil 13: Aklın Oluşumu .......................................................70 Şekil 20: İsveç Peyniri Modeli............................................................................27 Şekil 11: Bir Kazanın Hatalar Zinciri .....................................102 Şekil 29: EKY Becerileri ........................................................64 Şekil 16: Gelişigüzel...........128 Şekil 33: Genel İletişim Modeli ..................................136 xv .........................................................................................................................................................................24 Şekil 10: Hatalar Zinciri.....................................................................92 Şekil 26: İnsan Faktörü Kavramsal Modeli ........................................................................................................................................................

........................................159 Şekil 36: Yorgunluk Hata Oranı .....................................................................................................167 Şekil 37: Stres Seviyesi ..........................181 Şekil 42: EKY Döngüsü ...................................................................................................................169 Şekil 38: Ölümle Sonuçlanan Kazalardaki Hata Tipleri ..................................179 Şekil 41: Karar Verme Modeli (Hızlandırılmış çözüm).................................................................................................................................................184 xvi .............................................................177 Şekil 40: Karar Verme Modeli.........................................................151 Şekil 35: Durum Muhakemesi...........Şekil 34: İletişim Matrisi ........174 Şekil 39: Karar Verme Tiplerinin Sınıflandırması...................................................

GİRİŞ İnsanoğlu tarih boyunca uçma fikrini hayalinde hep canlı tutmuş ve onun gizemini çözebilmek için birçok girişimlerde bulunmuştur. Asırlar boyu bilim adamlarından sihirbazlara, askerlerden maceraperestlere kadar pek çok insan gökyüzüne çıkmanın yollarını aramıştır. Bu noktada havacılığın yazılı tarihinin Leonardo Da Vinci’nin 1490 yılında yaptığı kanat tasarımlarıyla başladığı da kabul edilmektedir. Çin Mitolojosi’nde M.Ö. 1500’lerde uçan makineler ve insan taşıyan uçurtmalardan bahsedilmektedir. 1632 yılında Hezarfen Ahmet Çelebi’nin İstanbul’da yaptığı uçuş gibi ilkel kanatlar kullanarak uçma girişiminde bulunan insanlar ve bunlarla ilgili de sayısız efsaneler bulunmaktadır. 1783’de Montgolfier Kardeşler’in ilk balon uçuşu ile gökyüzü insanlara yeni bir boyut ile açılmış, 1852’de Henri Giffard tarafından balona itiş kuvveti eklenmesiyle ilk hava gemisi icat edilmiştir. Wright kardeşlerin North Carolina’daki Kill Devil tepelerinde kendi yaptıkları uçakla 17 Aralık 1903’ de gerçekleştirdikleri ve sadece 12 sn süren ilk uçak uçuşu, havacılık tarihini yeniden şekillendirmiştir. Ulaşılması güç bir hayalin gerçeğe dönüşmesiyle birlikte son 100 yılda uçaklar ve havacılık teknolojisi baş döndürücü hızla gelişimine devam etmiştir. Bir kez gökyüzüne ulaştıktan sonra daha hızlı, daha yüksek ve daha konforlu uçuşlar yapmayı hayal etmeyi sürdüren insanoğlu arayışlarına devam etmiş ve Wright kardeşlerin basit uçağından günümüzün yüksek teknoloji cihazlar ile donatılmış modern uçaklarına gelinmiştir. Havacılık teknolojisindeki bu gelişmelere paralel olarak uçak kazalarında da artış olmuştur. Uçak kazalarının teknik arızalar, kuş çarpması, meteorolojik koşullar, insan ve yönetim faktörleri gibi pek çok nedenleri vardır. Havacılığın başlangıç yıllarında ve ticari hava taşımacılığının ilk yıllarında kazaların çoğu uçağın teknik sorunları sonucu meydana gelmiştir. Havacılık endüstrisi havacılığın başlangıcından bu yana çok büyük gelişmeler kaydetmiştir. Uçak teknolojisindeki bu gelişmeler uçağı tehlikeli olmaktan çıkartmış, teknik arızalardan dolayı meydana gelen uçak kazalarının sayısını önemli ölçüde azaltmıştır. Uçak kaza ve olaylarını önleme yönünde başarılı gelişmeler elde edilmişse de, uçakların daha karışık ve detaylı hale gelmesiyle teknik alanda elde edilen bu başarı uçak kaza ve olaylarını önlemede yeterli olmamıştır. Mühendislerin daha çok deneyim elde etmesi ile uçaklar ve motorları daha güvenilir olmuş, uçuş emniyetinde aşama kaydedilmiştir. Bununla beraber uçuş teçhizatına karşı güvenin artması sonucu insan hatalarının neden

xvii

olduğu kaza ve olaylarda artış gözlenmiştir. Son 40 yılda havada ve yerde meydana gelen kazaların analiz edilmesi sonucunda, uçak kaza ve olaylarına sebep olan faktörün insan olduğu, kaza ve olayların %70-80 oranında sebeplerinin insan faktöründen kaynaklandığı tespit edilmiştir. Geçmişte kaza ve olay incelemeleri önce teknik arızalar daha sonra uçuş ekibi hataları üzerinde yoğunlaşmakta iken nedenler ağırlıklı olarak pilot hatasına bağlanmıştır. Günümüzde ise insan faktörü sistemin bir parçası olan pilot hatasının, bir neden değil sonuç olduğu anlaşılmıştır. Havacılıkta hayati prensip olarak kabul edilen kural ve beceriler, eskiden olduğu gibi bu günde geçerlidir. Ancak pilotun görevine yeni sorumluluk ve beceriler ilave olmuştur. Gelişmelere bağlı olarak modern uçakların pilotları, kokpitte kendileri için yararlı olabilecek kaynakların tümünü yönetecek şekilde yönetimsel becerilerini geliştirmek zorunda kalmışlardır. İnsan performasını geliştirme çabaları kapsamında, insan hatasını önleme ve kontrol, havacılığın en önde gelen alanlarından birini oluşturmuş, geleneksel anlayıştaki pilot hatası yerine, modern anlayışta emniyete daha geniş bir açıdan yaklaşılarak insan hatası kavramı incelenmeye başlanmıştır. Buradan hareketle insanın olduğu yerde hata olacağı ve bu hatayı asgari kabul edilebilir ölçüler içerisine çekmek için insanın üzerinde yeni baskılar oluşturmak yerine onu eğiterek sonuca ulaşmanın daha doğru yol olacağı yaklaşımı kabul edilerek Ekip Kaynak Yönetimi - EKY (Crew Resource Management - CRM) eğitim programları geliştirilmiştir. Günümüzde gelinen noktada uçak kazalarını azaltmanın yolu insana ait faktörlerden kaynaklanan nedenlerin azaltılmasından geçmektedir. Uçak kazalarında insan faktörünün kişisel boyutu yanında, kaynakların görevin icrası için maksimum verimlilikte ve emniyetli bir uçuş için uygun kullanımını içeren yönetim faktörü boyutu da önemli bir yere sahiptir. EKY insan başta olmak üzere eldeki tüm kaynakları emniyetli ve etkin bir uçuş hedefi doğrultusunda yönlendirmek amacındadır. Bu hedefe varmak için kimin haklı olduğu değil, neyin doğru olduğu, birlikte çalışmanın neden gerektiği, birlikte çalışırken nasıl davranmak gerektiği gibi hususlar ön plana çıkmaktadır. Neye ihtiyacımız var, ne zaman ihtiyacımız var, nasıl yapılacak gibi soruların cevapları EKY ile bulunmaya çalışılmaktadır. Günümüzde EKY, emniyetli ve yüksek performanslı uçuş görevlerinin yapılmasında çok önemli bir paya sahip olmaya başlamıştır. İnsan makinelerle çalıştığı sürece kimi zaman kendisi ile kimi zaman diğer bireylerle kimi zaman da sistemle çatışmaya girmekte

xviii

ve doğal olarak hata yapmaktadır. Bu çatışmaları yaşayan bireyin görev sorumluluğu; emniyet, etkinlik ve ekonomi ile sıkı ilişki içerisindedir. Birey bu sorumluluğu yerine getirmek için ekip içinde rol almak ve rolünü başarı ile yerine getirmek zorundadır. Çalışmanın birinci bölümünde ekip, kaza, kaynak, bilgi, yönetim, risk, hata ve insan faktörü kavramları ile havacılıktaki anlamları üzerinde durularak EKY’nin kavsamsal çerçevesi çizilmiştir. İkinci bölümde EKY’nin oluşumu, hedefleri, tanımı, gelişimi ve becerileri ile EKY’nin çalışma döngüsü üzerinde durulmuştur. Ayrıca EKY ile emniyet kültürü, otomasyon ve uçuş yönetimi arasındaki ilişki incelenmiştir. Üçüncü bölümde ise, Türk havacılık sektöründe hava yollarında calışan pilotların EKY becerilerine olan farkındalıklarına yönelik bir araştırma yapılmış, araştırmanın oluşturulan hipotezleri test edilerek sonuç ve değerlendirmeler bölümünde açıklanıp, tartışmaya açılmıştır.

xix

BİRİNCİ BÖLÜM EKİP KAYNAK YÖNETİMİ İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR 1.1. EKİP KAVRAMI VE HAVACILIKTA EKİP 1.1.1. Ekip Kavramı İnsanların birlikte çalışmasının kaynağı, kişinin yaptığı işin kendisi için öngörülen süre içinde bitirilemeyeceğinin farkına varmasında yatmaktadır1. İnsanlar arasında yardımlaşma ve dayanışma, insanlık tarihi kadar eskidir. Araştırmacılar, tarih öncesi çağlardaki kabilelerden günümüzün en modern ve karmaşık yapılı şirketlerine kadar her tür birlikte çalışma şekillerini incelemiş, birlikte çalışmanın başarı ve başarısızlık nedenleri ile dinamiklerini ortaya koymuşlardır. Geçmişte sanayileşmiş bir dünyanın yerini, günümüzde bilginin, zamanın ve insanın değerli olduğu bir dünya almıştır. Bunun doğurduğu çarpıcı sonuç, ekip olarak birlikte çalışma kavramın önemli hale gelmesine neden olmuştur2. 1970’li ve 1980’li yıllarda birlikte çalışmanın gelişimi ve performansı üzerinde çalışmalara daha fazla ağırlık verilerek iş yerinde kişiler arası ilişkiler, karar verme ve performansa yönelik çalışmalar yapılmıştır3. Bireyleri ve organizasyonları ekip çalışmasına iten en temel neden, elde edilen sonuçların üstün niteliği olmuştur. Bunlar; • • • • Verimliliğin artması, İletişim kalitesinin yükselmesi, Yüksek performans gereken işlerde başarı kazanılması, Kaynakların etkin kullanımının gerçekleşmesidir4.

Otobüs bekleyen bir yolcu sırası, birlikte bir şeyler içen bir küme insan, grev yapan sinirli bir işçi kalabalığı, kürek çeken sekiz kişi, ameliyat yapan doktorlar ve bir uçağı uçuran pilotlar düşünüldüğünde bunlardan hangisine grup, hangisine takım,

1 2

Phil Baguley, Teams and Team-Working, Transet Limited, Coventry, England, 2004, s.5. Acar Baltaş, Değer Katan Ekip Çalışması, Ekip Üyesinin El Kitabı, Remzi Kitapevi, 2. Basım, İstanbul, 2004, s.6-7. 3 Sheila Simsarian Webber, Richard J.Klimoski, “Crews: Adistinct Type Of Work Team, Journal of Business and Psychology”, Vol.18, No.3, Spring 2004, s. 261. 4 Acar Baltaş, Ekip Çalışması ve Liderlik, Remzi Kitapevi, 6. Basım, İstanbul, 2005, s.26-27.

1

hangisine ekip denilebilir5. Gerçekten bunları birbirinden ayıran belirleyici özellikleri bulmamıza bazı sorular yardımcı olabilir6. • • • • • Kaç kişiden oluşmaktadır? Ne kadar sıklıkta bir araya gelinir? Geçici ya da sürekli bir topluluk mudur? Neyi başarmayı hedeflemişlerdir? Bu insanlar gönüllü olarak mı yoksa zorunlu olarak mı bir aradadır?

Topluluk, kalabalık, grup, ekip, takım, aile, kulüp, toplanma, konferans, şirket, birlik, firma, organizasyon, kurum gibi bir araya gelen insanları tanımlayan kavramlar anlamlarındaki farklılıklara rağmen grup anlamında kullanılırlar. Genelde topluluk ve kalabalıkları ayıran en önemli özellik sayısal büyüklüğü, büyük bir sayıda insan kitlesini ifade etmesi ve sayıca limitsiz olmasıdır. Topluluk ya da kalabalığı oluşturan insanların paylaştıkları bir hedef genellikle yoktur olsa bile ya geneldir ya da temel olarak en alt seviyededir7. Grubun ise daha küçük ve sayıca limitli bir büyüklüğü vardır. Bazı psikologlar grupları; az sayıda, kalabalık olmayan, devamlı yüz yüze temas kuran bireylerden oluşan asli gruplar ve daha fazla sayıda bireyden oluşan, üyelerin birbirleri hakkında belirli bir tasfire ya da net bir fikre sahip olmadığı, nispeten daha büyük olan tali gruplar olmak üzere ikiye ayırmaktadırlar. İdari ve fonksiyonel yapıya sahip bir iş birliği ya da bünye olan organizasyonlar, çalışma hayatında yer alan tali gruplara önemli bir örnektir. Belirli bir hedefe yönelik sistematik bir düzenleme içerir. Sık sık organizasyonla eş anlamlı olarak kullanılan kurum; kuruluş, örgüt ya da dernekler gibi yardımlaşma, eğitim ve çeşitli konulara destek gibi amaçlar için kurulan kamu hizmetlerinden birisidir. Birçok küçük çalışma grubu büyüyerek organizasyona dönüşür ve sonuç olarak kurumsallaşır. Organizasyonların hepsi olmasa da çoğu kurumdur8. Bir insan topluluğunun grup olabilmesi için ortak bir ideolojisi, norm, değer ve kader bağımlılığının olması, iki ya da daha çok kişiden oluşması, üyeleri arasında etkileşim ve karşılıklı bağımlılık bulunması9, geçmişi, bu günü ve geleceğini içeren

5 6

John Adair, Etkili Takım Kurmak, Babıali Kültür Yayıncılığı, İstanbul, 2005, s.13. Baguley, a.g.e., s.6-7. 7 Y.a.g.e., s.8-9. 8 Adair, a.g.e., s.22. 9 Güler İslamoğlu, “KalDer Forum Nisan-Mayıs-Haziran”, 2001, KalDer, 2006, s.2. http://www.kalder.org.tr/preview_content.asp?contID=678&tempID=1&regID=2, Erişim: 15.08.2006.

2

14 Meydan Larousse. a. tıpkı birbirlerine tam anlamıyla uyan ve birlikte bir netice oluşturan yap boz oyununun parçaları gibi. Cilt 19. Cilt 8. s. birbirlerini etkiler ve tepki verirler. • Birimsel tarzda tavır içinde hareket etmek: Grup tek kişilik bir organizasyon görünümünde çalışabilir. bireylerin ortak bir hedef doğrultusunda. aralarında hedefleri konusunda. s.g. yönetim ve yöneticiler üstünde aynı zamanda etkide bulunmak için imkanlarını bir araya getiren kişilerin oluşturduğu topluluk veya birliktir11. insanlar tarafından değişik sebeplerle değişik anlamlarda kullanılmıştır13.e. işbirliğini yapmalarını sağlayacak bağların bulunduğu.e..g. Büyük Lügat Ve Ansiklopedi. • Grup bilinci: Üyeler kendilerini bir grup olarak görürler.20. Meydan Larousse.. ortak çıkarları veya ortak inançları benimsemiş olan. 3 . s.e. Bir insan topluluğu grup olarak tanımlanabilmek için şu özelliklere sahip olmalıdır12: • Tanımlanabilir bir üyelik: İki ya da daha fazla ismen veya tip olarak tanımlanabilir kişi topluluğu. birbirleriyle bilinçli bir özdeşleşmede bulunurlar. Sabah Yayınları.4.14-17. meslek görev ve yetenekleriyle birbirlerini tamamladığı bir gruptur 15 . 13 Baguley. Takım. hedef ya da ilgi alanları vardır. 15 Adair. s.aşamalarının olması gerekmektedir 10 .160-161. 1992. 1992. görüşleri ve çıkarları bir olan. a. s. Aslında takım grubun özel bir çeşididir.g. aynı yerde bulunan. Grup. Sabah Yayınları. a. Kollektif birlik algısı vardır.g. Takım kelimesi. grubu oluşturmadaki ortak amaçlarını başarıya ulaştırmak için birbirlerinin yardımına ihtiyaçları vardır.261. Bir amaç etrafında toplanan insanların oluşturduğu takım adını verilen daha da özel bir grup vardır. a. bazen de grup kelimesiyle eş anlamlı kullanılır. Grubun büyüklüğü ve gücü karşılıklı etkileşim ve karşılıklı farkındalık imkanıyla sınırlıdır. Genellikle tek başına. Takım.e. • Birbirine bağlılık: Üyelerin.125. Takımlar görevleri başarmada 10 11 Webber. Büyük Lügat Ve Ansiklopedi. s.. • Ortak hedef düşüncesi: Üyelerin aynı ortak görev. 12 Adair. birbirine uyan ve birbirini görev bakımından tamamlayan insanlar topluluğudur 14 .. • Etkileşim: Üyeler birbirleriyle görüş alışverişinde bulunur. Klimoski.

ortak hedef ve tamamlayıcı katılım.s.. süreçler esnasında yönetim hatalarını azaltmak için takımlardan yararlanılmaktadır20. Tanımında yer alan iki standart...Şti. Takım Oluşturmak. Birlikte hareket eden kişileri tanımlamak için kullanılan takım kelimesi öküz veya at takımlarından gelmektedir17. Sonuçların sorumluluğunu beraber kabul etme vardır. a. 2004.g.e. Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd. Öküzlerin birbirine bağlandıklarında daha iyi çektiklerinin fark edilmesiyle birlikte sıra halinde koşuya sürülmüş bir kaç hayvana da takım denilmiştir. Teams and Team-Working.e. Ortak kararlar. Çok iyi yönlendiren bir lider. Çok iyi bir iletişim. Takım. Şekil 1’de belirtilen becerilerin takım içinde kullanılması ile amaçlanan hedefe daha güçlü varılabileceği görülmektedir19 .s.a. performansı hedeflere odaklayan bir araçtır.g.. Üyeleri yada organizasyon tarafından belirlenmiş hedefler. Birlikte çalışma. a. s. takım kavramının vazgeçilmezleridir18. Bir takımda. hedeflerin odaklandığı bir mercek gibi amaçlara ulaşmada Takım. a. Tarihsel süreçte takım kelimesi Anglo Saksonlar tarafından aile ve çoluk çocuk anlamında da kullanılmıştır.aktif olarak hep birlikte çalışma sorumluluğunu hisseden. Baguley.125. 4 .19. duyumsayan üyelerden oluşur16. 16 17 18 19 20 Tamer Keçecioğlu. s.e. 2000.14.e. Coventry.12. insanların • • • • • • bireysel performanslarının ortak bir gayret için kullanılmasının potansiyelini sağlar. s. Şekil 1: Takım ve Mercek Yaklaşımı Kaynak: Phil Baguley.. İstanbul. Y.12. Adair.g. Geniş bir amaç yelpazesini başarmak. Transet Limited.2. England. Keçecioğlu. s.g.

kendilerini sorumlu gördükleri ortak bir amaca ulaşmak için çalışan. beceri. İstanbul. bir tür tohum toprak ilişkisi gibidir. • Ekip olarak uyumlu çalışma becerilerinin geliştirilmesidir. üyelerinin bir uzmanlık alanının olması. İyi ürün elde etmek için tohumun kaliteli olması kadar.e. birbirlerini desteklemesi.g. birbirlerini tamamlayıcı becerilere sahip küçük bir insan topluluğudur. a. ekip kalitesine ve yönetim kalitesine bağlıdır. iyi ve uygun toprağa ekilmesi ve düzenli olarak bakımının yapılması da gerekmektedir. İslamoğlu. a. a. Cilt 6 s. ekibi oluşturanların birbiriyle uyumuna bağlıdır.g. bunlardan bir ekip oluşturmak her zaman mümkün olmayabilir. Baltaş.e. birbirlerinin ne demek istediğini anlaması ve göreve başlamadan evvel planlanan şeyleri değişen durumlar esnasında uygulayabilme becerisi olmalıdır25. Bireysel kalitenin birbirini tamamlayan bilgi. Bir takımın ekip olarak tanımlanabilmesi için. Bu nedenle iki kavram birbirinin yerine kullanılmamalıdır. ekip yada grup kavramının kullanıldığı görülmektedir21. deneyimi içeren kişisel yetkinlik ile duygusal olgunluk olmak üzere iki farklı yönü vardır.e.s. aynı görevde işleri paylaşmış kişiler topluluğudur 24 . Ekip çalışması. a.6-7. Ekip. Meydan Larousse.3.7. gruptan veya takımdan çevre.. Ekibi oluşturan üyelerin kaliteli olması ekibinde kaliteli olacağını anlamına gelmez ve ekibin kalitesini belirlemez. teknik yeterlilik. Çünkü ekip çalışması bireyi ekibi ve yönetimi içine almaktadır 26 . Ekip. doğruluğunu tartışmadan kesinlikle benimseyebilecekleri ortak bir değer sisteminin varlığı. kişisel faktörler ve davranışlar olarak daha farklıdır22. Kişinin duygusal olgunluğu. Ekip. Klimoski. İslamoğlu. s..İngilizce’deki “team” kelimesine karşılık olarak Türkçe’de. s. s.e. 2004. 1992... Büyük Lügat Ve Ansiklopedi. Aksi taktirde üst düzey mesleki donanımlara sahip olmanın fazlaca bir önemi yoktur. 2004. yüksek ekip performansıyla insanların uyum içinde çalışması bireysel kaliteye. yetkinlikleri kadar önemlidir. Ekip paylaşılan bir misyonu ve toplu bir sorumluluğu içermektedir27.s. Webber. takım. Klimoski. fakat insanları bir grup olarak bir araya getirebilmek mümkün olsa da. • Ekip üyelerinin.g. Ekip bir insan grubudur.2. Dolayısıyla.264. s. bir hedefe ulaşmak için sürekli etkileşim ve yardımlaşma içinde bulunan iki veya daha fazla bireyden oluşan 23 .140. Sabah Yayınları. Webber.g. 21 22 23 24 25 26 27 Baltaş. 5 . Bunlar. Ekip kalitesinin iki boyutu vardır.264.

çatışmaların anlaşma ile çözülebildiği bir ekip karar alma süreci her üyenin çıkar. 6 . dürüstlük ve güven duygusu hakimdir. Açıklık. istek ve yeteneklerini yansıtan karar ve eylemler üretir. İstanbul. Doğru biçimde yönetilen anlaşmazlıklar sorunlara yaratıcı çözümler bulunmasını sağlar. Reprosel Matbaa Hizmetleri. Bireysel fikir. ihtiyaç. Ortak değer sistemi ekip üyelerinin kendilerine ve birbirlerine güvenmesiyle. s. Başarılı Ekip Oluşturma.25. Yeni yollar deneme konusunda istek vardır.g. istek veya duyguların kontrol altına alındığı. s. Ortak çıkarlar. Ekip üyeleri o grubun üyesi olmaktan mutluluk duyar29. • • • • • • • Rol ve sorumluluklar açıktır ve tanımlanmıştır. Etkili ekipleri karakterize eden en az beş özellik bulunmaktadır. Weiss.6-7. bireylerin istediklerini zorlanmadan ve zorlamadan elde etmesiyle ve sorunları krizsiz çözme kararlılığı ile oluşur ve gelişir. Bir ekipte. • Kendi kendine oluşan bağlılık. Açık ve heyecan veren amaçlar söz konusudur. • Anlaşmaya dayalı çalışma.14. Yapıcı rekabet ve yapıcı çalışmalar görülür. s.e. Y.a. değerler ve tarih etrafında biçimlenirler30. 2004. 28 29 30 Baltaş.Ekibin bağlı olduğu ve üyelerinin de kendi öz değerleriyle örtüşen ortak değer sisteminin olması gerekir. 1993. Ekip süreçlerinde ve çalışmalarında yer almasından ve kendi çalışma yaşamını etkileyen kararların alınmasına katılmasından dolayı her üye ekip hakkında bir sahiplik ve kontrol duygusu taşır.. • Sağlıklı bir çatışma derecesi ve yaratıcılık Yaratıcılık ve yüksek nitelikli çözümler üretildiği zaman çatışma sağlıklıdır. Donald H. Ekip kalitesinin yükselmesi ortak değerler sisteminin varlığı ve ekip olarak uyumlu çalışma becerisini geliştirmekle mümkün olacaktır28.

etkileme gücüne sahip bir kişi olmak önemlidir.s. aynı zamanda bunu yaparken ekip üyelerinin ihtiyaç ve çıkarlarının karşılanmasında da etkilidirler31.14. 1993. Üst düzeyde iş görebilmesi için bir ekipte belirli koşullarının olması gerekir. 7 . Ekiplerde ise üyeler arasında yüksek düzeyde eşgüdüm vardır ve bu eşgüdümlü çabaların sonucu pozitif sinerji doğar 32 . Kararlar alma ve bu kararlar uyarınca hareket edebilme kadar. ortak vizyonu sorunları çözmek olan tüm ekip üyeleri birbirlerine karşı duyarlı olmalıdır. Başarılı Ekip Oluşturma. Reprosel Matbaa Hizmetleri..• İletişim Etkili bir iletişim olmadan bu yukarıda belirtilen özellikler ortaya çıkamaz. a.. Etkili bir iletişimin var olması için ekip üyelerinin birbirlerine saygı ve güven duyması. s. İstanbul. hem ekip hem takımda bireysel sorumluluk olduğu takımların bilgiyi paylaştığı ama ekiplerin toplu performans hedefledikleri görülmektedir. Weiss.3.g. ekip üyelerinin birbirileri ile ve ekibin bütünüyle özdeşleştiği bir karşılıklı saygı ve yarar atmosferinde çalışırlar. • Yetki verme Yetki verme. Ekipler sadece işle ilgili hedeflere ulaşılmasında değil. Bir iş yapılırken herkesin çabasını birleştirmesine gerek duyulmayabilir. İslamoğlu. Eğer ekip iyi çalışırsa en iyi çalışan bireyin performansından daha iyi bir netice alınabilir. Takımda üyeler birbirleri ile sadece kendi sorumluluklarını yerine getirebilmek için bilgi paylaşmak ve karar verirken yardımcı olmak amacıyla etkileşimde bulunurlar.e. Ekip üyeleri sahip oldukları bilgileri kendilerine saklamak yerine başkalarıyla paylaşarak bildiklerini ya da yapabileceklerini anlatarak birbirleriyle iş birliği yapmaya ve tüm ekip faaliyetlerinde birlikte çalışmaya istekli davranmalıdır. Yani. katkıların toplamından daha fazla performansa götürecek sinerji oluşumu zayıftır. takım performansı bütün takım üyelerinin bireysel katkılarının salt toplamından oluşur. birbirlerinin ve ekibin ihtiyaçlarına karşı duyarlı olması gerekir. Yetki vermenin var olması için liderik ve sorumluk paylaşılmalı. Çünkü kritik anlarda 31 32 Donald H. Ekipler. Takımların verimli toplantılar yürüttüğü. işin içine katmaktan öte bir şeydir.. Bu nedenle. fakat ekiplerin açık tartışmalarla birlikte sorun çözücü bir işlevinin olduğu.

yani bireylerin ilişki kurma ihtiyacından dolayı meydana gelirler. Adana. Ekiplerde karşılıklı sorumluluk ve belirli bir amaç vardır ve liderlik rolü paylaşılmaktadır35. Bu nedenle. ekibin hedefine ulaşması sadece bir amaç değil.4.4. Diğer taraftan. Fakat.aynı probleme yönelmiş bir kaç farklı beyin. bir proje yürütmek gibi resmi olarak açıklanmış amaçlar için oluşurlar. ekibi herhangi bir takımdan ayıran en önemli özellik üyelerinin birbirine bağımlı olmaları ve başarıya ulaşmak için hep birlikte baş koymuş olmalarıdır34. s. Ekip üyeleri genellikle belirli bir görev için seçilip görev bitiminde dağıldıkları için ekipler resmi olmayan takımlara göre daha kısa ömürlüdürler. Bu nedenle ekipteki bireylerin bireysel çabalarının sonucu ulaşılan performans düzeyi. Bu durumda. Resmi takımlar örgüt tarafından kurulup kendilerine belirli bir görev verilen iş gruplarıdır. resmi olmayan gruplar tamamen kendi arzuları ile örgüt üyelerinin ortak ilgi alanlarından dolayı ortaya çıkar. ekibin varlığı için gerekli bir nedendir. Fakat. ancak üyeleri arasında sinerji ve paylaşılan bir hedefe baş koyma anlayışı var ise ekip olabilirler. 34 İslamoğlu. s. fakat ekiplerin içinde resmi olmayan gruplar olabilir. birkaç farklı çözüm önerebilecektir.g. en iyi çözümün bulunmasında çok önemli bir adımdır33.s. takım üyeleri işlerini bitirdikten sonra da biraraya gelirler ve bu nedenle daha uzun sürelidirler. 8 . Resmi olmayan takımlar üyelerin sosyal ihtiyaçlarına cevaben oluşurlar ve bu grupların devam etmesi için herhangi bir görevin olması gerekmez. bütün iş ekipleri takımdır. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). takımlar sosyal amaçlardan dolayı.e. Resmi olmayan takımlarda.a. 35 Y. ekipler belirli bir görevi yerine getirmek. tek tek bireylerin performans toplamlarından daha fazladır.e.36. a. 2003.g. Bu farklı çözüm önerileri. Kısaca. Takımlar. Kısaca. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Resmi olmayan takımlar ise iş ortamında kendiliğinden sosyal ihtiyaçları karşılamak için kurulan gruplardır.. Arkadaşlık amacıyla ve ortak ilgi alanları çerçevesinde oluşurlar. fakat sadece resmi takımlar ekiptirler. çünkü asıl amaçları olan organizasyonun kendilerine verdiği görev 33 Dinçer Elbaşı. Ekip ile takım arasındaki farkın daha iyi anlaşılabilmesi için resmi ve resmi olmayan takım tanımlarına da açıklık getirmek gerekir.. Ekipler ise bu tip resmi olmayan amaçlar için oluşmazlar. bir ekipte görev bitiminde ekip üyeleri birbirlerini bir daha görmeyebilirler.“Uçuş Ekibi Kaynak Yönetimi: Uçuş Ekipleri Tarafından Kaynak Yönetimi Programlarının Uygulanmasında Karşılaşılan Sorunların Tespit ve Çözümüne İlişkin Bir Araştırma”.

s. Başarı ya da başarısızlık ön planda görünen üyelere aittir. Üyeler değişen ortamlarda dahi planlanan işleri yapma becerisine sahiptir. Üyeler birbirlerinin duygu ve düşüncelerini anlamak zorunda değildir. ve Baltaş. Kaynak: Webber. a. Uçuş ekipleri. Üyelerin rol ve sorumlulukları uzmanlıklarına Üyelerin rol ve sorumlulukları belirlidir.den uyarlanmıştır. 2004.. Üyeler arasında bağlılık zayıftır.264. çalışanlardan bir ekip kurmak mümkün olsa dahi. Mücadele ya da etkinliğe katılanların geri planda bulunan ve onlara destek veren bütün üyeleri kapsar. Üyeler sıradan işleri yaparlar. EKİP Üyeler en az bir konuda uzmandır ve yeri doldurulamaz. Üyelerin sayısı ihtiyaca göre azalıp artabilir. göre belirli olmasına rağmen genişleyebilen bir yapıya sahiptir.g. 9 . Başarı ve başarısızlık ekibin tüm üyelerine aittir. Türkçe’de ayaktakımı ya da çaylak takımı gibi olumsuz anlamlarda kullanılabilmektedir. Türk dilinde yüklenmiş her hangi bir olumsuz anlamı yoktur. Sadece mücadele ya da etkinlik için sahaya çıkan üyeleri kapsar. Ekip kavramını takım kavramından ayıran temel farklılıkları tablo 1’de şöyle sıralayabiliriz. Üyeler arasında sıkı bir bağlılık vardır. s. üyeler arasında bir sosyal çekicilik oluşturmak her zaman mümkün olmayabilir. Ekipler organizasyon hedeflerine ulaşmak amacıyla kuruldukları için üyeleri ekip dışından bir kişi tarafından belirlenebilir.s. Üyelerin birbirlerini anlama becerisi temel özelliktir.. Bu durum genelde görev ekipleri için geçerlidir.e.e. Klimoski.3-4. a.7. 36 İslamoğlu. nöbet ekipleri gibi ekipler görev bitiminde dağılabilir ve ileride tekrar bir ihtiyaç olduğunda yine aynı üyeler veya tamamen farklı üyelerle yeniden kurulabilir36. Üyelerin sayısı sabittir. Bu nedenle. Tablo 1: Takım ve Ekip Arasındaki Farklar TAKIM Üyelerde belirli bir uzmanlık aranmaz.sona ermiştir.g.

g. anormal durumlarda kontrolü ele alabilecek birey kalmamasına da yol açabilir39. Havacılıkta ekip. s.1. 38 Uçuş Ekibi Kaynakları Yönetimi.2006. http://www. fakat tek başına yeterli değildir. uçuş esnası ve uçuş sonrasını içeren tüm safhalarda pilotlara yardımcı olan. “Yönetim Biliminin Doğuşu: Tarihsel Bakış”. Çünkü herkesin maksimum gayretle çalışması karşılıklı kontrolü engelleyeceği gibi. Hv.35. Bir uçakta mürettebat olarak tanımlanan uçuş ekibini temel olarak kokpitte uçağı uçurmakla görevli pilotlar ve onlara yardımcı olan uçak ve görev tipine göre diğer personel oluşturur.canaktan.18.htm. 10 . kokpitin dışındakilerin ise kokpit ile uyum içinde olmaları gerekmektedir38. uçuş öncesi. dolaylı ya da dolaysız olarak uçuş görevinin başarısını etkileyen uçuş planlayıcıları. Bireysel yetenekler uçuş perfomansı için gereklidir. bakım ekipleri. Erişim:16.s. Havacılıkta bu bireylerin fiziki alanları tamamen farklı ortamları içermektedir.1-2..2.4. 37 Coşkun Can Aktan. Hiç kimse bir işi tek başına gerçekleştiremez. 2005. Ekibin başarılı olması için ekip üyelerinin yapabileceklerinin en iyisini yapması gerekir. Basılmamış Ders Notu. uçakta bulunan pilotlar dışındaki diğer mürettebat ile. Dolayısıyla bir uçağı uçurmakla görevli mürettebat ile uçuşu destekleyen her birey havacılıkta bir uçuş görevinin yapılabilmesi için oluşan ekibin bir üyesidir. 39 Elbaşı. sağlık ekipleri ve aileler havacılıkta ekibin bir parçasıdır. Gerek çift kişilik uçaklarda gerekse tek kişilik uçaklarda bulunan tüm pilotların kokpit dışında bulunanlarla. Her görevin yapılmasında ve başarılmasında mutlaka diğer insanlarada ihtiyaç vardır.K. uçuş emniyet görevlileri. Havacılıkta Ekip İnsan ihtiyaçlarını karşılayacak mal ve hizmet üretmek ve sunmak için faaliyette bulunan bir örgüt 37 olarak var olan organizasyonlarda gerek sivil havacılıkta gerekse bir kamu hizmeti olan askeri havacılıkla ilgili yapılanmada EKY’nin en kritik kaynağı ekiplerdir.1.K.e. kule personeli. hava trafik kontrolörleri. EKY bir uçuşun başarıyla gerçekleşmesi için katkıda bulunan herkesi ekip kavramının içine dahil etmektedir. bir uçuş görevini icra etmek için ortaklaşa çalışan bireylerden oluşur.org/yonetim/yonetim-teorileri/tarihsel-bakis. a. Bireyler tek başlarına mükemmel olsalar bile ekip olarak mükemmel çalışmayabilirler. Ancak havacılıkta bazen bireysel gayretin maksimum düzeyde kullanılması ekibin başarısını olumsuz etkiler. Kokpitte bulunan pilotlar uçağı uçurma görevini üstlenmiş olmalarına rağmen tek başlarına görevin yapılabilmesi için yeterli değillerdir. s. Bir uçuş görevinin icrasında. radar kontrolörleri.

42 Elbaşı. Diğer roller organizasyonların tanımlamasına. s. No. Jan. Gerekirse yardımcı pilot bu rolü üstlenebilir. Rol davranışı. tabii olarak liderlik rolüdür. 43 Daniel C. Kaptanın rolü yasal olarak belirlenmiştir. Ekip üyelerinin davranışlarını düzenlemek için yazılı olmadan koyulmuş kurallar bütününe “Norm” denir. Ekip üyelerinin arasında utanç verici problemlerin olmasını engellerler. Rol. a. Feldman. Y.51. p. s. Bir uçuş ekibinde en yüksek statüyü taşıyan rol. Kaptan. Aynı zamanda psikososyal davranışlar da ekip limitlerini belirler.Bir uçuş görevinin emniyetli ve etkin olarak yapılabilmesi için ekip olarak çalışabilmek. 9. bazılarında ekip içi ilişkilerdeki başarı rolü tanımlar.g. Rol belirsizliği bireyin kendisinden bekleneni tam olarak anlayamaması durumudur. Ekipler. Limitler. ekip de kendi kabul edilebilir davranışlarını çizer ve bunun dışına çıkanları uyarır. Rol. role uygun olduğu düşünülen hareket biçimidir 40 . ya da ekibin tanımlamasına bırakılmıştır.e. ekip davranışlarını iyi anlayabilmek ve yalnızca ekip içinde anlamlı hale gelen aşağıda belirtilen bazı karakteristik özellikler vardır. 40 41 Adair. fiziksel ve psikolojik olarak kimin ekibe dahil kimin hariç olduğunu belirlememizi sağlar.. Normlar üzerinde tartışılmaz ve yaptırımları çok güçlüdür. 1984. Ekip üyelerinden ne tür davranışların beklendiğini basitçe ortaya koyarlar. Roller aynı zamanda statü ve grup ya da organizasyonlarda ki sosyal pozisyonla da bağlıdır41.g. Lider.. a. Bu kavram davranışları aydınlatır. Hava yollarında roller çoğunlukla belirlenmiştir.. Ekiplerde liderin rolü bazen resmidir bazen de grubun içinden çıkan ve resmi bir rütbesi olmayan bir lider gibi de gayri resmidir. “The Development and Enforcement of Group Norms Academy of Management Review”. bir kişinin başkalarıyla ilişki halindeki davranışının sıfatıdır. Normlar ekibin zor durumların altından kolaylıkla kalkmasını sağlarlar.e. bu rolleri kendileri belirlerler. bir grup.49-50.e. 11 . 1. Ekibin merkezi değerlerini ve ekibi bir arada tutan değerleri açıkça belirlerler43. Bazı ekiplerde görevi tam olarak yerine getirmek rolü tanımlarken.35.47. takım ya da ekibin içinde yerine getirilmesi beklenen davranışlar bütünüdür.g. Vol. Sosyal olarak kabul edilebilir davranışlar nasıl yazılı olmadan belirlenebiliyorsa. s. ekibin lideridir. dolaylı veya doğrudan gruptaki hiyerarşinin başıdır42..a.

en yüksek statüye sahip olduklarını düşünmektedirler. Tom Wolfe “The Right Stuff” adlı eserinde net belirlenmemiş statülerin bir uzay programındaki etkilerini anlatır. pozitif ve negatif etkileri vardır. s. durumun fark edilip düzeltilmesi zorlaşır. Otoritenin tam belirlenmediği durumlarda kaza oranı yükselir. 44 45 Tom Wolfe. ekip aktiviteleri ile oluşur. Bir uçuş görevinin yapılabilmesi için pek çok bilgiye ve bunları sağlayan pek çok kişye ihtiyaç vardır.96. s. Farklı çözümler üretme konusunda isteksiz davranırlar. Lider fikrini söyledikten sonra farklı bir fikir söylemek. Newyork. Tıpkı roller ve statülerde bazı davranış beklentilerini beraberinde getirirler. Kaptan en yüksek statüye. düşük rütbeli pilot ise kaptan olarak uçuyorsa kimin otoritesinin geçerli olacağı tartışma konusu olmuş ve kazalara sebep olmuştur. dolayısıyla en etkin güce sahip bireydir ve alt statüdeki bireyler ona tabidirler. ekip kuruluşunda bireyler arasındaki değerlendirmeyi sağlarlar. Kokpitte statü pozisyonla belirlenir. Elbaşı. Otorite. Ekip üyeleri çalışma esnasında diğer üyelere fazlaca güvenir ve daha az çalışır. Ekip üyesi diğer üyelerin kendi tarafında olduğunun bilincinde ise performans artar. Pozitif etki “sosyal kolaylaştırma” olarak adlandırılır. Böylelikle ekip bireyleri arasında statü çatışması başlar. Latene. Örneğin askeri uçaklarda yüksek rütbeli pilot.37. The Right Stuff. 1979. teknik olarak otorite güç ve etkinliğin doğru olarak kullanılmasıdır.. Published by Farrar. Straus and Giroux. ekip düşüncesini bozacağı için sessiz kalmayı tercih ederler. Sosyal etki. Benzer şekilde otorite çok güçlü kullanıldığı için düşmekte olan uçağa yardım edemeyen yardımcı pilotlar görülmüştür.45 Grup düşüncesi fikri Janis tarafından 1984’te ortaya atılmıştır.e. Tüm bireyler aynı durumda olduğundan.g. Bu bilgiler uçuşa başlamadan önce alınır. Bireyler ekibe fazlaca bağlı olduğunda önerileri tartışmasız kabul ederler. Williams ve Harkins’in belirledikleri negatif etki ise “sosyal tembellik” olarak adlandırılır. a. uçuşta devam eder ve uçuş sonunda değerlendirilir. ikinci pilot olarak. Astronot olacak pilotlar hazırlık programındaki en yüksek statüye sahip olduklarını düşünürlerken. uçuş doktorları da astronotların uzaya çıkamayacağına karar veren makam olduklarından.Statüler. Uçuş görevi şekil 2’de görüldüğü sadece kokpitte bulununan pilotların kendi kendilerine yapabilecekleri bir faaliyet değildir. 12 . Tatminkar bir iş çıkması imkansız hale gelir44 .

2005.htm Kokpitte bulunan mürettebat tarafından bilinen gerçekler.org/resources/paper/last/last.Şekil 2: Kokpit Kaynak: Steve Last.2006.2006. Erişim: 30.10. England.htm 13 .org/resources/paper/last/last. 2005. www. www.crm-devel.crm-devel. England. “Eliminating Cockpit-Caused Accidents”. kaptanın ekibin lideri olduğu ve ekip üyelerinin bir organizasyonun parçası olarak teknik ve düzen açısından birbirine pek çok noktadan bağlı olduğudur.10. şekil 3’de görüldüğü gibi ekip olarak çalışıldığı. Şekil 3: Ekip Olarak Kokpit Kaynak: Steve Last. Error-Tolerant Crew Procedures for The Year 2000. Error-Tolerant Crew Procedures for The Year 2000. “Eliminating Cockpit-Caused Accidents”. Erişim: 30.

Bilgiler. Ekiple yapılan görevlerde deneyim ve yeterlilik tek başına hiç bir anlam taşımamaktadır. ekibin bir sebeple ritmi kaybetmesi yüzünden olmuştur. klasik idarecilik sorumluluğunu kabul etmek. kendi eğitim durumları ve geçmiş deneyimlerine göre ekip üyelerince bireysel bazda değerlendirilir ve diğer ekip üyeleri ile iletişim yolu ile paylaşılır.g. Her hangi bir durumda kazanın sebebi uçak veya bireysel olarak pilot değil. s. Türk Hava Yolları (THY). teknik yeterlilik. Ekip hedefini elde etmeye çalışırken. s. a.45. İstanbul. 48 THY. uçak performansı.. deneyim gibi önemli vasıfların yanında ekip 46 47 Elbaşı.Bu gerçekler tartışmaya açılamaz.38. Kaza yalnızca pilotun başarısızlığından değil. ekibin bu avantajdan faydalanmasıdır. Ekip içinde kaptanın görevi standart usullere uygun olarak uçuşu yönetmek. Bunlardan birisi şans diğeri ise konu ile ilgili olarak özel bilgi. Değişik durumlar ortaya çıktığında ekip elemanlarından birisi liderlik rolünü üzerine alır ve diğer ekip üyeleri bu elemanın çabalarını desteklemek için harekete geçerler. sorumluluğun da bir ekip elemanından diğer ekip elemanına yer değiştirdiği görülebilir. Ekipte tayin edilmiş lidere uyan kişilerden beklenen davranışlar yasal yönetime itaat. uçuş aletleri ve telsiz iletişiminden toplanır.e. Bu şekilde profesyonel uçuş ekibi doğabilecek durumlara ilişkin karar ve önerileri verebilecek kapasiteye ulaşmış olur. kesinleşen kararları hem sözle hem de hareketlerle desteklemek aynı zamanda tedbiri ve kontrolü elden bırakmamaktır. Geçmiş yıllarda ölümcül uçak kaza ve olayları incelendiğinde. Ders Notları. Ekip çalışmasında herkesin değişik sorumlulukları vardır. Unutulmamalıdır ki. uçak yapısal olarak uçabilecek durumda olmasına. görevlerin kabulü ve üzerine düşen işleri yerine getirmek. 14 . İyi durum değerlendirmesi yapan uçuş ekibi devamlı olarak değişen durumları gözden geçirir ve gereken düzeltmeleri yapar. ekibin durumu nasıl tanımladığına bağlıdır.43.48 Uçuş ekibinin durum değerlendirme niteliği.1991. tecrübelerini aktarmak gibi konuları kapsar. pilotların eğitim seviyeleri ve sağlık durumları iyi olmasına rağmen ekip olarak kaynaklar uygun kullanılamadığı için kaza önlenememiştir46.s. Hava yolu organizasyonları pilotlara mümkün olan en iyi koşullarda ekip çalışmasını kabullenmiş bireylerle birlikte görev yapma imkanı sağlamalıdır. ekiptir. Eğer bir uçuş ekibi iyi bir performans göstermişe bunun iki nedeni olabilir.1991. Ekip Kaynak Kullanımı Hazırlama Dersleri. son kararı vermek47. mürettebat kendini büyük bir problemin içinde bulmuş. beceri ve uzmanlığa sahip bireylerin bu bilgilerini paylaşıp.

15 .1. etkili haberleşme araç ve vasıtalarından ve karar verirken kendisine yardımcı olacak birisinden yoksun olarak uçmuş ve hava aracının emniyetinden de sorumlu tutulmuştur. uçuş planlayıcılar.doc. Bu yeni aktörlerin yanında haberleşme araçları ve metodları da baş döndürücü bir hızla gelişmiş ve hava aracı kumandanının diğer bir idade ile kaptanın karar ve yetkileri sorgulanmaya başlanmıştır. Havacılık endüstrisinin gelişimi ile birlikte yardımcı pilot. a. Türk sivil havacılık mevzuatında ve uygulamasında da “kaptan pilot” veya kanunda kullanılan tabirle “sorumlu kaptan pilot” denilmektedir50.org/documents/SIVILHAVAARACININKUMANDANININHAKVEYETKILERI. Havacılığın başlangıcında tek pilotla uçurulan hava araçlarından başka hava aracı yok iken. “ Sivil Hava Aracı Kumandanının veya Kaptanın Yetki ve Sorumlulukları” http://www. Erişim: 12. can ve mal güvenliğini sağlayacak surette sevk ve idaresinden ve görevin tamamlanmasından birinci derecede sorumlu kişi hava aracının kumandanı yani pilottur. Kaptan Pilotun Yetki ve Sorumlulukları Hava aracının emniyetle. hava trafik 49 50 Elbaşı. hava aracının sahibini. Hava aracına kumanda eden pilota uluslar arası havacılık uygulamasında ve mevzuatta hava aracı kumandanı (aircraft commander) veya kumanda eden pilot (pilot in command). kabin görevlileri. hava aracı gemilere benzetilmiş ve bunun için hava gemisi olarak adlandırılmıştır. Havacılığın ilk yıllarında. Bu sorumlulukları onunla paylaşacak başka bir kişi olmamıştır. Uçuşla ilgili tüm kararları vermek. hava aracının kumandanı veya kaptanın yetki ve sorumluluklarıda olmamaıştır. sigortacıları. s.10. havada yalnız başına. trafik kontrolörleri ve teknisyenler gibi hava aracı operasyonunda rol alan kişilere yenileri eklenmiştir. Bu benzerlik nedeniyle.3. hava aracının ve hava aracında bulunan her şeyin emniyetinden uçuş süresince sorumludur.g. uygulamak ve uygulatmakla yükümlüdür. hava aracının kaptanı da bir gemi kaptanına benzer rol ve fonksiyonlara sahip olmuş ve uçuş sırasında uçağının tam olarak kontrolüne sahip olan pilot. 1.ruhuna sahip olmak ve EKY becerilerini kullanmayı bilmek uçak kaza ve olaylarını önlemede önemli rol oynamaktadır49. hava aracının kaptanı olarak uçuş görevininin icrasından.e. Karar ve eylemleri sadece kendisini ve hava aracını değil.talpa. bagaj ve yük ilgililerini. Yaşar Öztürk. yolcularını. Hava aracının kumadanı.2006. uçuş mühendisi..39.

Bu kurallarla hava aracı kumandanının uçuş operasyonu ve uçuş güvenliği için nihayi yetkili ve sorumlu olduğu. “kaptanın yetki ve sorumlulukları” içinde kabul edilmiştir52. ABD’nin 1938 yılında koymuş olduğu kurallarla yapılmış ve hava aracı kumadanının hukuki otoritesi düzenlenmiştir..1. Bu madde hükmüne göre. Türkiye’de yürürülülükte olan 2920 sayılı Türk Sivil Havacılık Kanunun 100. kaptan pilotun hava aracının sevk ve idaresinden birinci derecede sorumlu olduğu ancak onunla birlikte diğer mürettebatında sorumlu olduğu anlamı çıkmaktadır. http://www. hava sahasında uçtuğu ülkenin ve tescilinde bulunduğu ülkenin havacılık otoritelerini.2006. maddesinde.g. Erişim: 20. Türk Sivil Havacılık Kanunu. hak ve yetkileri ile sorumluluklarının bir hukuki temeli mevcut değildi.tursab. hava aracının yapımcısını.e. Ancak uygulanabilirliği ölçüsünde genel hukuk kuralları içerisinde bir uygulama söz konusu idi.kontrolörlerini. ABD’den sonra hava aracı kumandanının hukuki statüsünü düzenleyen kurallar diğer ülkelerde de zamanla yürürlüğe konulmuştur. Buna rağmen uçusun sorumlu kaptanı uçuşun tüm olarak idaresinden ve gözetiminden sorumludur. kaptan pilotun genel yetki ve sorumlulukları düzenlenmiştir. maddesinde Türkye’nin katılmış olduğu 1963 tarihli Tokyo. yeryüzündeki üçüncü kişileri. “sorumlu kaptan pilot hava aracının. can ve mal güvenliğini sağlayacak surette sevk ve idaresinden birinci derecede sorumlu olup. a.tr/content/turkish/uyeler/KANUN/TURKSIV. Bu makama 51 52 Öztürk. 1970 tarihli Lahey ve 1971 tarihli Montreal sözleşmeleri hükümleri saklıdır denilerek. Havacılığın ilk yıllarından itibaren uzun bir süre hava aracı kumandanının statüsü. uçuş sırasında hava aracının operasyonunda. kural koyucuları ve bu listeye dahil edilebilecek birçok kişi ve kuruluşları etkileyecektir. Uluslararası metinlerde kullanılan “uçak kumandanı” yerine “sorumlu kaptan pilot” sözcüğü kullanılan kanunun bu ifadesinden.12. 16 . Kanunun 105. Her ekip elemanı kendi ekip pozisyonunun gerektirdiği bilgi ve ehliyete sahip ve görevini aktif olarak planlamak ve yürütmekten sorumludur.htm. adı geçen uluslar arası sözleşmelerde yer alan hükümler de. diğer uçuş mürettebatı üzerinde ve uçuş sırasındaki görevleri üzerinde sınırsız otoriteye ve tam kontrole sahip olduğu belirtilerek hukuki bir zemine oturtulmuştur51.org. Uçuş ekibi içerisinde kaptanın rolü özel bir sorumluluk taşır. olağan üstü durumlarda gereken önlemleri almaya yetkilidir” denilmiştir. s. Bu konudaki ilk hukuki düzenleme.

2.2.K. can veya mal kaybına veya zararına neden olan kötü olay. 1. 2nci Ana Jet Üs Uçuş Eğitim Merkezi K. Gerçekte etkin bir kaptan bu becerileri ekibin performansını en üst düzeye çıkartmak için kullanır. s. kaza ve olayların analizi yapıldığında. kaza ve olayların sebeplerinin her durumda birbiri ile irtibatlı olmadığı. Bununla beraber. mürettebatını ve ekibi oluşturan diğer bireyleri uçuşu gerçekleştirecek birer personel olarak değil. nerede olacağı veya oluşacağı. ne şiddette olacağı veya zararı.K.15. KAZA KAVRAMI VE HAVACILIKTA KAZA 1. EKY becerilerinin öğrenilmesi ve tatbik edilmesi hiç bir şekilde kaptanın otoritesini azaltmaz. Kaza Önleme Ders Notu.1. Geçmiş kaza ve olayların dikkatli bir şekilde analiz edilmesiyle gerçek neden bulunarak. onun tekrar kaza ve olay yaratmasına mani olunabilir.8. durum demektir. nasıl olacağı veya gelişeceği. ekibin bir parçası olarak görmelidir. 1995.saygı duyulması her zaman zorunludur. İzmir. Kaptanlar. Kaza Kavramı Kaza. Şekil 4: Kazanın Meydana Gelişi Kaynak: Hv. bazen gelişigüzel tek bir sebepten de meydana gelebildiği görülmüştür53. s. Kazaları önlemek için kaza potansiyeli olan kaynakları tanımak ve bu kaynakların yarattığı tehtidi tehlikeli durum meydana gelmeden önce yok etmek gerekir. İnsan. malzeme ya da doğal kaynaklı nedenlerle can veya mal kaybına veya zararına yol açan kazaların. Kazaların oluşumunu engellemek için tamamen tehlikeden arındırılmış bir ortam düşünmek neredeyse olanaksızdır. Kazaların meydana gelmesine neden olan kaynaklar önceden tespit edilerek kaza yaratma ihtimali olan tehlikeli durumlar kontrol altınarak tehlikeler ne kadar 53 Kaza Önleme Ders Notu. ne kadar kişinin ne oranda zarar göreceği kesin olarak bilinemez.lığı Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı.lığı. 17 . ne zaman olacağı.

a. Emniyet veya kaza önleme programları. 59 Kaza Önleme Ders Notu.9. 57 Y.9.27.8. Her bir sebep tek başına ele alındığında genellikle önemsiz olarak görülebilir. Bir kazanın nadiren tek bir sebebi vardır. uçağın çalıştırılmasından. Bu sonucu yaşanan kaza ve olaylar göstermektedir. 58 Y. İzmir.K. T. Uçak olayı ise bir uçağın kullanılmasıyla ilgili olan.. İzmir.g. 1995. 54 55 Kaza Önleme Ders Notu. Makine kendi kendine durup dururken arıza yapmaz bir yerinde mutlaka insan etkisi vardır.e.2.g. 18 . diğer sebeplerle bir araya geldiği zaman bir kazaya sebep olan ve ilgisiz gibi görülen zinciri tamamlayabilir59. Kaza incelemesinde ilk akla gelen temel sebepler pilot hatası veya malzeme hatasıdır58. s. Kaza.lığı. Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı. Kazaları sıfıra indirmek mümkünmüdür diye sorulduğunda cevap teorik olarak mümkündür olsa bile gerçek bunun mümkün olamayacağıdır. Ancak. alınan risk seviyesi ile de doğrudan ilişkilidir54. Hv. s. bir kişinin uçağa uçuş amacıyla binmesinden kişinin uçağı terk etmesine kadar geçen süre içinde.2. olaylar zinciri tamamlanmadan önce bu sebepleri belirlemeyi ve ortadan kaldırmayı hedefler.21. 2 nci Ana Jet Üs Uçuş Eğitim Merkezi K.Hava Kuvvetleri Komutanlığı 2 nci Ana Jet Üs Komutanlığı. Birçok değişik tanımı vardır.g. Ancak en geniş kullanma alanı olan tanım Uluslararası Sivil Havacılık Teşkilatı (ICAO) tarafından geliştirilmiş olanıdır 55 . Kazalar. Başka bir tanımla bir kazanın neredeyse meydana geldiğini gösteren koşulların bulunduğu olaydır. Görevin karmaşık ya da basit olması da olasılığın seviyesini belirler. uçuş emniyetini etkileyen ya da etkileme ihtimali bulunan kaza dışı olaydır 57 .lığı Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı. s.3. uçağın hasar gördüğü veya yapısal bir arızanın olduğu her hangi bir durumda birinin ölümcül veya ciddi bir şekilde yaralanması.e.e. Şekil 4’de görüldüğü gibi tehlike içeren bir görevin yerine getirilmesi esnasında hata yapma veya arıza meydana gelme ihtimali dolayısıyla da kaza ve olay meydana gelme olasılığı. 56 Kaza-Kırım İnceleme Kitabı.a. tipik olarak birçok farklı sebebin kombinasyonudur.C. bir uçağın uçuş ile ilgili olarak belli bir ölçüde hasarını veya yaralanmaları ifade eder.K. 1. Uçuş Emniyet Programları Yönetim El Kitabı.kontrol edilmeye çalışılsa da insanın olduğu yerde alınan risklere bağlı olarak hata olma veya bir arızanın meydana gelme olasılığı her zaman vardır. Havacılıkta Kaza Kavramı Uçak kazası. s. uçağın tamamen kayıp veya tamamen ulaşılamadığı durumlar olarak tanımlanmıştır56.a. uçaktan ayrılan parçalardan her hangi biri veya doğrudan uçağın etkisi ile temasa maruz kalarak zarar vermesi.. 1995. s. S.

Makine (Machine).Wood. 62 Hava Psikolojisi. risk sıfıra indirilemediğine göre kazaları da sıfıra indirmek imkansızdır 60 . ÇEVRE Günün Saati Isı Derecesi Rüzgar Yönü Rüzgar Hızı Hava Tahmini Pist Durumu Meydan İrtifası Ay durumu V. Ankara. Etimesgut. bir uçuş görevini tanımlamak için derli toplu bir yol ve usul sağlar 62 . Hava Eğitim Komutanlığı. Havacılık doğası itibariyle tehlikelidir. Tablo 2’de dört M’in her biri ile ilgili bir 60 Richard H. Hava Kuvvetleri Komutanlığı. Meydana gelen kazalarda uçak. Tablo 2: Dört M’in Tipik Karakteristikleri İNSAN Yaş Boy Ağırlık Sağlık Durumu Deneyimler Yaradılış Özellikleri Kişilik Özellikleri Yorgunluk V. aynı kapasite ve limitlerle Kaynak: Hava Psikolojisi. Çoğu havacılık tehlikesi bir olayla veya bir kaza ile sonuçlanmayabilir. Hv. Çevre (Medium). Aralarındaki karşılıklı etkileşimin önemini ortaya çıkartmak gerekmektedir.s. Bu faktörlerin her biri ile ilgili özellikler. Kazalar genellikle kullanılan malzemenin kendisinden çok onun kullanılış biçimiyle ilişkili olup bütün kazaların sebepleri ise insanlarla bağlantılıdır. Hava Eğitim Komutanlığı. Bu çerçevede insana güven duymak gerekir. Aviation Safety Programs.1975. A Management Handbook. Hava Kuvvetleri Komutanlığı. Wahington. İnsan (Man). s. 19 .lüğü. Zaten havacılığın kendisinin bir risk olduğu düşünülürse. Bunlar.ve Neş.b. M’lerin birindeki değişiklik öbürlerini de etkiler.Md. Bu güven ihtiyacı uçak icat edildiği günden beri çok fazla değişikliğe uğramadan günümüzde de devam etmektedir61. 1997. Ankara.b. GÖREV İdari Uçuş Yolcu Taşıma Kargo Taşıma Akrobasi Test Uçuşu Tecrübe Uçuşu Paraşüt Atlatma Kontrol Uçuşu V.17.ve Neş. MAKİNE İniş Takımı Tipi Kanat Tipi Bakım Durumu Yakıt Durumu Yük Durumu Seyir Hızı Aydınlatma Motor Tipi V. Jeppesen sanderson Training Products.5. Hv. 61 Uçuş Emniyet Programları Yönetim El Kitabı. s. ve Görev (Mission)dir.1975.Bas. Bu dört faktöre İngilizce isimleri M harfiyle başladığı için dört M faktörü denilmektedir.lüğü.b.Herhangi bir görev de risk çok düşük tutulabilir ama sıfıra indirgemek imkansızıdır.Md.Bas. ya yetersiz olarak dizayn edilmiştir ya uygun olarak üretilmemiştir ya pilot tarafından gerektiği şekilde kullanılmamıştır ya da uçağa yanlış bakım yapılmıştır. s.b.8 Bir uçuş ortamında sürekli olarak dört faktör vardır.57.

insansız hava araçları da yine yerden insanlar tarafından yönlendirilmektedir. Şekil 5: Kaza Üreten Faktörler (5M) Kaynak: HKK Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı. insan. uçuş faaliyetinin emniyetle yerine getirilerek görevin başarılmasında en önemli etken olduğu görülmektedir. Yönetim (Management) faktörünü de eklediğimiz zaman havacılıkta kaza üreten faktörler 5M faktörü olarak genel bir tanımlamaya tabi tutulabilir. İzmir. Kazalarda İnsan Faktörü Günümüzde insansız hava araçları kullanılmaya başlanmış olsa da halen daha hava araçlarının hemen hemen tamamında insanlar kullanılmakta. makine. Bu faktörlerin aralarındaki etkileşimi şekil 5’deki gibi belirtmek mümkündür. 1. bir pilot için rahat bir uçuşu. Verilen yanlış yön bilgisi. ortam. Aynı zamanda bir uçuşun emniyetle bitirilip bitirilemeyeceği konusu ile yakından ilgili olan dört M’e.2. görev ve bunların sevk ve idaresi gibi tüm faktörler arasındaki karşılıklı etkileşim sonucunda meydana gelmektedir. arızalı bir alet ya da pist üzerindeki bir engel. s. Bir uçuş görevinin icrasında en önemli unsur. Tabloya göz atılırsa dört M’in her birinin çeşitli şekillerde değişebileceği gerçeği hemen anlaşılır.10. bir karşı rüzgar.miktar örnek durum verilmiştir. İnsanlı ya da insansız uçuşlar insanın. uçağı uçuran pilotlar ve hava da ve yerde uçuş görevinin başarılması için 20 . uçak tipine göre tek kişilik uçaklarda bir pilot olabildiği gibi nakliye ve bazı jet uçaklarında birden fazla pilotu içerebilir. bir acil duruma dönüştürüp bir kazanın olmasına neden olabilir.lığı. 1995.2. Kaza Önleme Ders Notu. Kazalar genelde. 2nci Ana Jet Üs Uçuş Eğitim Merkezi K. Araştırmanın konusu olan pilotlar.1.

2. Belirli durumlarda 63 64 Hava Psikolojisi. Her uçuş görevinin başarısında pilotların bu iyilik hallerinin insan hatasını azaltma da önemli bir husus olduğunu kabul edilmektedir63. Kaza Önleme Ders Notu.6. uçuşu sağlayan ekip üyelerinin birinin ya da birkaçının görev sorumluluklarında kontrolün azaldığı durumlarda meydana gelir. Erişim: 12.iflyamerica. s. belirli bir kişiliği ve ruh hali vardır. Daytona Beach. Günümüzde havacılık kazalarının incelenmesi konusunda geniş bir uygulama alanı bulan 5M faktörlerinde insan ögesi merkezi bir koordinatör görevini yerine getirmektedir. Faktörler arasındaki karşılıklı etkileşim ve ilişkiden Şekil 6: Kontrol Sistemi Olarak 5 M Faktörleri Kaynak: HKK Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı. s. http://www.e. Kazalar.org/routine_flight_operations.08. Pilotların yaşı. 21 . dolayısıyla uçak söz konusu olduğunda çoğunlukla bu insan pilot olmaktadır. 65 Şekil 6’da belirtildiği gibi. Kazaya neden olabilecek olağan dışı durumlarda düzeltici işlem yapacak yegane unsur insandır.onları destekleyen diğer ekip üyeleridir.. “Why are Routine Flight Operations killing Pilots and their Passengers?”. İzmir. s. dolayı her yeni durum diğer faktörün etkilenmesini sağlar ve kendi de cevap verir. Sistem istenen cevaplar alındığı sürece dengeli bir sistemdir. 1995.lığı. 2004.asp. Robert Baron.g. Kazalar genelde pilotların zaaflarından kurtulmanın yolunu tam bilememesi ve bilişsel becerilerin yeterince iyi kullanılamamasının yarattığı tehditlerden oluşmaktadır64. The Aviation Consulting Group.15.15. Bu özellikler daha da arttırılabilir. The Human Performance Stiuation Awareness and Automation Technology Conference.2006 65 Kaza Önleme Ders Notu.s. a. sistemde her bir faktör birbiriyle ilişki içindedir ve birbirinden girdi alır. 2nci Ana Jet Üs Uçuş Eğitim Merkezi K. daha önceki tecrübe ve eğitimleri bellidir.

2006 Kazalar. Bu iki faktör emniyet sınırını oluşturur. Sistemin belli bir kapasitesi vardır. Erişim: 18. http://www.com/avcfibook/instruction_techniques/.08. olaylar karşısında akılcıl kararlar verebilecek düzeydeki kabul edilebilir iş yükü sınırını belirleyen yüklenme kapasitesi karmaşık ve önceden bilinmeyen etkenlerle değişmekte ve insanın aynı anda yapılabilecek iş yükü ve işlevselliği belirleyen anlık kapasitesi ölçülüp doğru veri alınamamaktadır. s.2006 22 . Bu noktada meydana gelecek bir acil ya da beklenmeyen bir durum pilotun kapasitesinin dışına çıktığında kaza ya da olaya neden olma ihtimali yüksektir67. Şekil 7: Emniyet Sınırı Kaynak: “Tecniques of Flight instructors” . 66 67 Kaza Önleme Ders Notu. Bu iki sebep insanı kazalarda birinci sebep faktörü yapmaktadır. Çok veya karışık yüklemeler kontrolün kaybolmasına neden olabilir.com/avcfibook/instruction_techniques/. göre şekil 8’de görüldüğü gibi bir uçuş görevinin en riskli safhalarını uçuş ekibinin en dikkatli olması gereken kalkış ve ilk tırmanış ile iniş safhalarıdır.dynamicflight. http://www. Erişim: 18. Yapılan kaza incelemelerine.08. Şekil 7’de görüldüğü gibi emniyet sınırı yaklaşma ve iniş safahalarında en düşüktür.istenen cevap alınamıyorsa sistem bozulmuştur ve denge. değişik bilgi ve cevaplar yoluyla tekrar sağlanmalıdır. uçuş gereklilikleri pilot kapasitesini geçtiği zaman meydana gelir.dynamicflight. “Tecniques of Flight instructors”.16. İnsanın güvenilirliğini iki faktör sekteye uğratmaktadır 66 . İnsanın. İnsan sistemdeki en karmaşık ögedir.

geliştirilmesi gerekmektedir. üretim veya bakım alanında pek çok tehlikeler devam etmektedir. Kazalarda Makine Faktörü Eğer bir insan uçacaksa uçabilen bir makineye ihtiyacı vardır.08. s. Makine ile ilgili ayrıntılar insan performansı ve kaza önleme konularını incelemek isteyen kişiler için oldukça ilginçtir.dynamicflight. Kaza Önleme Ders Notu.2006 1.2. Bir uçağın teknolojisi arttıkça kullanılan cihazlar daha detaylı ve karmaşık olmaya başlamaktadır.2. s. Bu makinenin özellikleri temelde uçuş emniyetine artıracak yönde belirlenmiştir.Şekil 8: Kaza Oranları Kaynak: “Tecniques of Flight instructors” .2.12-13. a.g. Havacı davranışlarını inceleyen bir kişi. yapılan davranışı değerlendirebilmek için uçulmakta olan uçakla ilgili ayrıntıları bilmek zorundadır68. Teknolojideki gelişmelere rağmen hala tasarım. Uçağın bir parçasının ömrü süresince arızaların normal olarak üç 68 69 Hava Psikolojisi. Makinenin tipi nedir? Bakım durumu nedir? Ağırlığı ne kadardır? Ne kadar yakıtı vardır? Minumum ve maksimum sürati nedir? Bu ve benzeri sorular bir kazayı anlamaya çalışırken akla gelen pek çok sorunun bir kaçıdır. a.6... 23 . http://www. Arzu edilen emniyet seviyesini sağlamak için buna uygun bakım ve kontrol programlarının belirli safhada ortaya çıktığı görülmektedir69.e.com/avcfibook/instruction_techniques/. Erişim: 18.e.g.

Bunların önüne geçilemeyeceği için bunlardan uzak durulacak ortamlar seçilmelidir. karada ve denizde çalışırlar. s.13.lığı.g. 2nci Ana Jet Üs Uçuş Eğitim Merkezi K.. Kaza üreten faktörler olarak çevre. hava. 24 . Kaza Önleme Ders Notu. arazi yapısı ve diğer doğal olaylardır. İzmir. Her ortamın uçusu etkileyen özellikleri vardır. parçanın takıldığı üniteye veya kullanım şekline uyumundan dolayı meydana gelen beklenmedik arızalar. Bu safhaları ifade eden arıza oluşumu modeli Şekil 9’da olduğu gibi tipik bir banyo küveti şeklinde gösterilebilir.• Genellikle ömrünün ilk günlerinde ortaya çıkan yetersiz tasarım ve üretimden kaynaklanan başlangıç arızalar.e. • Bir parçanın yıpranması sonucunda meydana gelen arızalardır. • Genellikle faydalı ömür süresini azaltan.g.2. 1995. a.3. Deniz çalkantılı ve kuvvetli akıntılı olabilir. İnsan yapısı ise fiziki çevre ve fiziki olmayan çevre olmak üzere ikiye 70 71 Hava Psikolojisi. 1. ortam gece ya da gündüz olabilir. Şekil 9: Arıza Oluşumu Modeli Kaynak: HKK Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı. Hava açık.e.2. Bir pist engebeli. s. kötü ışıklandırılmış ya da yanlış işaretli olabilir. yağmur. hava.13. kapalı ya da rüzgarlı. Doğal çevre.6. Doğal çevrenin ortaya çıkardığı ısı. Kazalarda Çevre Faktörü Uçaklar havada. ısı derecesi fazla ya da az. a. Kaza Önleme Ders Notu. tamamen insan kontrolü dışındadır. rüzgar. vb.. doğal ve insan yapısı olmak üzere iki şekilde ele alınmaktadır71. s. arazi ve diğer ortam özelliklerini göz önünde bulundurmadan her hangi bir uçuş görevini planlayamaz70. Pilotlar hiç kuşkusuz rüzgar.

4. Fiziki çevre insan yapısı olan tesisi ve malzemeyi kapsar. motivasyon gibi birçok faktörü yönetim işlevleri çerçevesinde yönetmekten sorumludur. Uçuşun tam olarak anlaşılması görevle ilgili bilgilerin tam olarak bilinmesine ihtiyaç gösterir 72 .5-6.K.5. 1. a. Herkesin kendi hatalarının yaratacağı sonuçların farkında olması ve ondan kaçınmak için çaba harcaması gerekmektedir. İnsanların doğal yapılarındaki özelliklerinden dolayı değişikliklere uyum sağlamak istememesi ya da gerekli tedbirleri almak için motivasyonlarının yetersiz olmasından dolayı çevre faktörü kazalarda önemli rol oynamaktadır. Fiziki olmayan çevre ise sistemin nasıl çalışması gerektiğini belirleyen emir.6. İster yolcu taşıma ister yük taşıma isterse askeri bir görev olsun bir iş başarmak amacındadırlar.. Havacılığı ele aldığımızda. Hv. Görev hazırlığı yapılabilmesi için görevin ayrıntılarının bilinmesi ve ona göre görevi etkileyen tehditlerin analiz edilip. Bir sistemin etkinliği arzu edilen emniyette çalışmasına bağlıdır.g.K.2. bir organizasyonda emniyet ve kaza önleme sorumluluğu da yönetimdedir. usulleri kapsar. Sadece işi yapan değil işi yaptıran. s. ortaya çıkan tehlikelerin yarattığı risklerin değerlendirilmesi gerekir. malzemede arıza ve hasarların meydana gelmesi ihitmali vardır73. Görev planlaması yapılırken tehditlerin yaratacağı tehlikeler ve bu tehlikelerin kabul edilmesiyle alınan risklerin organizasyon yararına yönetilmesi görevin yapılıp yapılmamasına doğrudan etki edeceğinden alınan aşırı risk kaza olma ihtimaline de etki edecektir. İnsan ve makine üzerindeki yüklerin belirli bir seviyenin üzerine artırılması emniyetle çalışan bir sistem üzerinde olumsuz etki yapar. 2nci Ana Jet Üs Uçuş Okul Komutanlığı. doğru tesis ve donanım. organizasyon felsefe ve emniyet kültürü ile doğrudan bağlantılıdır ve bir görevin yerine getirilmesinde ne kadarlık bir riskin kabul edilebileceği konusunda karar verecek olan makam organizasyonun üst yönetimidir. uçuş esnasında. (Basılmamış Ders Notu).1994. 25 . Maksimum emniyet ve etkinlikle görevin icra edilmesi. Yönetim uygun çalışma ortamı. 1.s. Kazalarda Görev Faktörü Her uçuşun bir amacı vardır. Kazalarda Yönetim Faktörü Kaynakların tahsisini sadece yönetim yapabildiği için.2.ayrılır.2. talimat v. insanda muhakeme hataları. s.2. yani yönetim de. Bir havacılık organizasyonunda emniyet herkesin işidir. Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı. yeterli eğitim ve kontrol. Uçuş Emniyet ve Felsefe Kavramı. organizasyondaki herkesin 72 73 Hava Psikolojisi.e. bu seviyeden itibaren.

Bir görev tipi.emniyetin farkına varması için bu temel motivasyonunu yerine getirmekten sorumludur. bir değerler ve davranışlar sistemi.e. Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. uçak kaza ve olaylarının azaltılması için bu konulara yönelik olarak nasıl bir organizasyon yapısı oluşturması ve emniyet politikasının ne olması gerektiği konusunda yeri önemlidir76. görevin üç temel öğesi olan insan. Yönetimin kazaları engellemek için bir emniyet kültürü oluşması yönünde faaliyet göstermesi gerekir. Paylaşılan alışkanlıklar ve benimsenen davranış tutum ve değerler o organizasyonun kültürüdür 74 . s. pilotlar tarafından özgürce verilen kararların doğruluğu kazaların azalması yönünde katkı sağlayacaktır.. İnsan makinenin tasarımı ve imalatından kaynaklanan birçok yetersizliği telafi edebilir. yapılır ve çalıştırılır. Kaza Üreten Faktörlerin Birbirleriyle İlişkisi Bir makine insan tarafından tasarlanır. Örgüt Kültürü. Teorik ve Ampirik Yaklaşım. Emniyet kültürü ferdi olmayıp.2. Her unsur birbiriyle etkileşim içindedir. Yönetim ve çalışanlar tarafından yaratılır ve ortaklaşa paylaşılır. s. “Uçak Kazalarında İnsan Faktörü ve Kokpit Ekibi Performansının Geliştirilmesine Yönelik Uçuş Emniyet Yönetim Uygulamaları”. 76 Erdinç Bahtışen. Bilinen bir çevresel tehlikeyi ortadan kaldırmamak veya ondan kaçınmamak da bir insan hatasıdır75. uçuş ekibinin performansının düşmesine ve hata yapmasına sebep olan unsurlarının neler olduğu. 1.2. Yönetimin organizasyon menfaatlerini ilgilendiren pilot kararlarının sonuçları açısından pilotlara eşit mesafede yaklaşması ile. Yönetimin.g. 2004. pilot üzerine artan ölçüde gerginlik ve baskı yaratabilir. s. havacılıkta da tehlikeler. a. makine ve çevre bütünleşmesini ihtiva eder. Çetin Bedestenci. Bunun için ise yönetime büyük görevler düşmektedir. Ancak hepsinin de üzerinde organizasyon politikasını yapan ve kaynakları organizasyonun hedefleri doğrultusunda kullanan yönetim vardır. Kazaların oluşumunda genellikle tek bir olay değil bir olaylar zinciri rol oynamaktadır. görevin yapılıp yapılmamasında verilecek kararlarda ortak bir anlayış yaratacaktır. Bir tanesi içindeki bir 74 İsmail Bakan. Dolayısıyla makinenin bir arızası gerçekte insan hatasıdır. bir yaşayış şeklidir.6. 2001. Birçok sistemde olduğu gibi. 26 . (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). bir unsurun içerisindeki bir tehlike ortadan kaldırıldığı zaman. Organizasyondaki bu emniyet kültürü.15. 75 Kaza Önleme Ders Notu. diğerleri üzerindeki etkisi de azalacaktır. Aktüel Yayınları. İnsan uyum sağlayabilen bir yapıya sahiptir.4. Tuba Büyükmeşe.28. Ankara. Aynı şekilde. Emniyet. Bu da onun yeteri kadar eğitim görmediği ya da hazır olmadığı bir durumun içerisine girmesine ve hata yapmasına sebep olabilir. saydığımız beş kaza faktörünün ara yüzlerindeki problemlerden kaynaklanmaktadır.

1-3. operasyonel faktör ve insan faktörü olmak üzere iki bölüme ayrılabilir. bu zinciri bazen bilerek bazen de farkına varmadan yeni halkalar eklerler. Şekil 10’da görüldüğü gibi olaylar zinciri makine. TN. görevin yapılmasındaki önceliklerin dikkat yoğunluğu. Kazalar genellikle bir hatalar zincirinin sonucunda meydana gelir. Kazalarda çok az oranda çok açık önlenemez sebepler vardır. NATO AEW E-3A Component. kaynaklanan problemleri içerir.. uygulama ve insan faktörü olmak üzere üç temel unsuru içermektedir77.tehlike. motor arızası. hepsinin de içinde bulunabileceği bir kaza zincirini başlatabilir. Hatalar zinciri kavramı insan kaynaklı hataların oluşturduğu bir sıralı hatalar zincirinin bir kaza veya olayla neticelenmesini açıklamaktadır. Hatalar zinciri.1-2. problemleri. iletişim. telsiz arızası vb. Şekil 10: Hatalar Zinciri Kaynak: Crew Resource Management Initial Course. 2003. Kazanın oluşumuna neden olacak olayları bilmeden yaratan uçuş ekiplerinin bu durumu engelleme şansı mevcuttur. • Makine: Kullanıcının görevi esnasında makineden kaynaklanan. karar verme ve koordinasyondan belirlenmesi. radar arızası. • Uygulama: Döküman ve kontrol listelerinde belirtilen standart usullerin uygulanması esnasında yapılan eksikliklerden kaynaklanan problemleri. TN. USA. Uçuş ekipleri. Uçuş ekipleri 77 Crew Resource Management Initial Course. Memphis. USA. Memphis. • İnsan faktörü: Durum muhakemesi.. Crew Training International Inc. s. 2003. 27 . s. NATO AEW E-3A Component. Crew Training International Inc.

aynı şartlar oluştuğunda yine aynı bir kazaya 78 Crew Resource Management Workshop. Ekip Kaynak Yönetimi Sunumu. 28 . Bu hususları belirten kaza raporları. Flight Safety Int. kaynakları uygun kullanımı ve etkin risk yönetimidir. Proprietary Information. birçok durumda benzeri yaşanmamış olayları aktardığından ve içinde çok farklı faktörlerin bulunmasından dolayı. Flight Safety International. Kaza raporlarında sorunların nasıl artmaya başladığı. nerede hata yapıldığı gibi konular belirtilmektedir. 2005. Bu zincirin sadece bir halkasını bile.hatalar zincirindeki halkaları tanımak için eğitilse ve ne yapacağını bilse dahi. Bir kazanın hatalar zinciri şekil 11’de olduğu gibi gösterilebilir. 11 nci Hava Ulaştırma Ana Üs K. kazalar ve olaylar arasında karşılaştırma ya da kıyaslama yapmak kolay değildir. tarafından otuzdan fazla kaza üzerine yapılan araştırmada uçuş ekipleri kazaya neden olabilecek hatalar zincirinin en az üçünün. sistem güvenilirliğinin neden kalmadığı. s. Hatalar zincirini oluşturan halkaların bir tanesinin veya daha fazlasının ortamda görülüyor olması kazaya sebep olacağı anlamına gelmese de riskin artmasına sebep olabilir. Çünkü bir kazaya sebep olan faktörlerin. ortalama olarak yedisinin farkına varmıştır. Tanımlanabilen bir veya daha fazla hata halkası tüm hatalar zincirinin tanımlaması için ortam oluşturabilir78. Kaza raporları içindeki incelemeler kimlerin olaya karıştığını. olayların ne şekilde kontrolden çıktığı. “The Error Chain”. uçuş emniyet töloransının nasıl azaldığı.lığı. daha önce yaşanmış kazaların aynı şekilde neticelenme olasılığı aynı değildir. 1993. Bu sebeple uçuş ekiplerinden beklenen. yakalamış olmak olayın gelişimini tamamen değiştirebilir. Şekil 11: Bir Kazanın Hatalar Zinciri Kaynak: Mehmet Mailmail. Ankara. H-1-1. bu kişilerin zor bir durumu kontrol altında tutmak için ihtiyaç duyulan kritik kaynakları nasıl kullandıklarını göstermektedir.

çevre gibi akla gelebilecek her şey kaynakları oluşturmaktadır.sebebiyet vereceğini söylemek zordur. çevre. etkin ve emniyetli bir uçuş görevinin icrası için diğer insan kaynakları pilot. Eğer kaynaklar iyi değerlendirilirse.g.3. Nitekim bir uçuş görevi esnasında derhal irtifanın (deniz seviyesinden olan yükseklik). KAYNAK KAVRAMI VE HAVACILIKTA KAYNAK 1. insan ve bilgi olmak üzere beş ana grupta toplayabiliriz. Havacılıkta Kaynak Bir uçuş görevinin emniyetli ve etkin olarak yerine getirilebilmesi için havacılıkta kullanılan kaynakları yazılım.2. bakım ekibi. yazılım ve donanım kaynaklarını becerileri üzerinde durulacaktır. süratin. 1. donanım. Y. Diğer bir ifade ile.e. görevin planlanma aşamasında araştırma ve incelemede yararlanılan araçları. Çalışmada insan kaynağı üzerinde durularak insan kaynağını içeren temel unsur pilotlar üzerinde yoğunlaşılacaktır.. meydana gelen olayın derinlemesine görüntüsünü sunarlar ve kritik emniyet faktörlerini tanımlayarak gelecekte olabilecek kazaları önlemede katkı sağlarlar79. görevin yapılabilmesi için gerekli olan unsurları içerir. Her ne olursa olsun detaylı kaza raporları. iyi kullanılması problemlerin şiddetlenmesini önleyecektir. makine. alet.a. beceri. s. Bir görevin icrası için gerekli olan ve görevin başarı ile yapılıp yapılmamasını etkileyen insan.3.3. bulunulan mevkinin en yakın uygun meydana uzaklığının uçuş ekibi tarafından her an değerlendirilmesi gerekir. Bu unsurların farkına varılması ve etkin kullanılması görevin başarısının ya da başarısızlığının temelini oluşturur. belki de çok basit olarak kabul edilebilecek bir saat arızası veya titreşimin büyük bir arızanın habercisi olduğu erken farkedilebilir. görülen bir arızanın domino efekti etkisiyle büyümeye başlamadan engellenmesi sağlanabilir. uçuş ekibi.3. Kaynak Kavramı Kaynak. Bu yüzden bir uçuş ortamında kaynakların ne olduğu tüm ekip tarafından çok iyi bilinmelidir. 29 .53.1. Dolayısıyla hızlı bir analiz yaparak kaynakların farkına varılıp yönetilmesi. İnsan kaynağı olarak pilotların. bilgi. bu kaynakların yönetimi ve kullanımı. Uçuşu etkileyen tüm kaynakların farkına varılması. trafik ekibi gibi unsurları içeren insan ile çevre. bir acil durumla 79 80 kullanma Elbaşı. s. 1. emniyetli ve etkin bir uçuş için anahtar becerileri oluşturur80.

Uçak üç boyutlu değişken bir ortamda uçmaktadır. aynı şekilde görevin başarısız olarak sonuçlandırılmasında ve kötü olaylarla birlikte kazalarda da rol oynayabilmektedir. 30 . Araştırmalar çoğu uçuş ekibinin bir uçuş görevinde kullanılan uçak sistemleri. bir görevin yapılabilmesi için gerekli teçhizatı içerir. çalışma ortamının insan bünyesine etkilerini de çevre içerisinde ele alınmaktadır. s. 2001. güneş.4. yazılı dökümanlar. insan. Y.xx. donanım. Communicate)” usullerini uygulayarak. donanım ve çevreden gelen veriler ile enformasyonlar oluşturur. Bilginin kaynağını ise.e. Bu teçhizat uçağın kendisi olabildiği gibi. kaynakları her hangi bir acil durum esnasında zaman baskısından dolayı tanımlayamadığını göstermiştir 82 . çevre. uçağı emniyetli bir şekilde uçurup. uçuş kuleleri. Askeri bir uçuşta kaynaklara silah sistemlerini de eklemek gerekir. 81 82 Kern. bilgi. zaman vb. cihazlardan gelen bilgiyi içeren araçlar olmak üzere bilgi sağlayan her şeyi içerir. Dolayısı ile çevre denilince bu ortamın özellikleri akla gelmekle beraber. telsizler ve her türlü teçhizat donanımın parçasıdır. engebeler. Bul. Tüm bu işlemleri yapabilmek için mevcut kaynakların çok iyi değerlendirilip kullanılması gerekmektedir. İnsan kaynağı kapsamında yer alan aktörler şu şekilde sıralanabilmektedir.a. yazılım. içindeki bir ünite de olabilir. Bununla ilgili olarak. uçuş emniyet yetkilileri son yıllarda kazalarda insan faktörünü araştırılırken evlere kadar incelenmiştir. Bahsedilen kaynakları.g. insan faktörünün kavramsal modeli SHEL modelinden yola çıkarak yazılım. hava durumu.. Yazılım kullanılan her türlü döküman. Navigate. ortamda her zaman olan ancak kullanılıp kullanılmaması farkındalığa bağlı olan en değerli kaynaktır.karşılaşıldığında “Uç. insan ve bunların hepsinin farkına varılmasını sağlayan bilgi olmak üzere beş ana başlık altında toplamak mümkündür. Bu kaynaklar yapılan uçuş görevinin niteliğine göre değişir. Donanım. en yakın uygun meydanı bulup oraya yönelmek ve diğer uçuş birimleri ile temas kurup niyetinizi ileterek onlara bilgi vermek gereklidir 81 . çeklist. Bilgi. Görevin başarılı olmasında etken olan kaynaklar. göreve destek sağlayan radarlar. Dolayısıyla havacılık sektöründe meydana gelen uçak kaza ve olayları ile bunların sonuçlarının araştırılmasında mevcut kaynakların kullanımı çok önemlidir. İlet (Aviate. İnsan ise bir uçuş görevinin yapılmasına dolaylı ya da dolaysız olarak etki eden tüm personeli kapsar. yakıt. s.

2003. Çünkü. Uçuş Ekibi Kaynakları Yönetimi “. Ankara. Bir uçuş ekibinin içerisindeki pilotlar ve uçakta yer alan mürettebat eğitilmeye ihtiyaç duyulan öncelikli hedef kitledir. Hv.2. zihinsel süreçler hızlı bir şekilde artış göstermiştir.63.3. Sivil havacılığın gelişmesi ile hem pilotlar hem de kabin ekipleri ve uçuş mühendisleri sürece dahil olmuştur. Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Pilotlar ve Uçuş Ekipleri Bir hava aracının uçurulması en az o hava aracını tasarlamak ve üretmek kadar zordur. uçuşa ve pilota doğrudan ya da dolaylı olarak katkıları söz konusudur. Her ne kadar yeni teknoloji eseri sistemler pilotun iş yükünü azaltıyor gibi görünse de her bir sistem ayrı ayrı ele alındığında durum böyle değildir. 31 . s. 83 84 Uçuş Ekibi Kaynakları Yönetimi. Basılmamış Ders Notu . Başlangıçta bu belgeler yeterli görülmekle beraber. Serdar Şentürk. iki pilotla bazıları da iki pilot ve uçuş mühendisi ile uçurulabilir. Bahsedilen tüm aktörler ve bu kişilerin aileleri insan unsurunu oluşturan kaynakların bir parçasıdır 84. “Türk Kara Havacılığında. aldıkları eğitimin sonucunda uçağın her türlü sistemini tam olarak kullanabilir ve uçağı emniyetle uçurabilir anlamına gelen sertifikalar almaktadırlar. Dolayısıyla her birinin yeterlilikleri veya yetersizlikleri bir görevin başarısında olumlu ya da olumsuz rol oynayabilir. Havacılık mühendisleri daha tasarım aşamasında uygun kullanım için gerekli planları yapmışlar ve uçakları pilotların kullanımına sunmuşlardır.K. Teknoloji geliştikçe bu tasarımlar da gelişmiş ve pilotun iş yükünü azaltır hale gelmiştir. 1.K. İzmir. s.1.4. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). görev gerekliliklerinin karşılıklı olarak anlaşılması ve eldeki kaynakların farkına varılarak etkin kullanılabilmesi için önem arz etmektedir83. Bazı uçaklar tek pilotla bazıları. zaman içerisinde edinilen tecrübeler en büyük eğitimdir.• • • • • • • • Pilotlar ve uçuş ekipleri Uçuş planlayıcıları Hava trafik kontrolörleri Radar kontrolörleri Hava aracı bakım ekibi Uçuş emniyet görevlileri Uçuş sağlık ekipleri Personel aileleri Yukarıda yer alan tüm aktörlerin. Pilotlar. Bu yüzden tüm bu aktörlerin birbirleriyle ilişkileri.

hava trafik kontrolörlerinin sebep olduğu kazaların yüzdesi oldukça düşüktür.com/dispatch.2006 32 . Uçuş planlamacılarının doğru bilgiler elde ederek. görevin yapılıp yapılmamasına uçuşla etki eden her türlü durum. pilotların. yolcu tarafından algılanan kısım sadece uçuş zamanıdır. görev yapılacaksa karşılaşılabilecek durumlar karşısında alınacak önlemler incelenir. hava sahası içinde. 1.09. Uçuş planlama görevi tamamen bilgilerin değerlendirilmesi sürecidir. yönetiminden. uçuşların planlanması ve takibinde. Erişim 10. uçuş görevinin uluslararası sivil havacılık standartlarına uygun bir şekilde planlamasından. yük posta taşıyan organizasyonlar ile gerçek ve tüzel kişilere ait işletmelerin ticari hava taşımacılığı faaliyetlerinde. Halbuki pilotlar ve uçuş ekibi açısından ele alınacak asıl kısım uçuşun öncesi ve sonrasıdır.Her hangi bir hava aracı içerisinde bir yerden bir yere yolculuk yaparken.3.2. her türlü hava aracı ile tarifeli veya tarifesiz seferler yaparak. Yapılan kaza incelemelerinde uçak kazalarının birçoğunun. mürettebatın ve diğer personelin yerine getireceği bir çok görev vardır.3. Teknolojik gelişmenin bir sonucu olarak 85 http://www. Uçuş öncesi brifing bu görevlerden en önemlisidir. ücret karşılığında yolcu. başta uçuş emniyeti olmak üzere. eğitim yolu ile değişikliğe uğratılması ve bu sayede emniyetli bir uçuşun yapılabilmesidir.2. pilotların ve hava aracında bulunan uçuş ekibinin yaptığı hataları en aza indirmek için eğitimler esnasında bu konuların işlenmesi önem taşımaktadır. Bir uçuş görevinin yapılabilmesi için. iletişim problemleri. Bir uçuş görevi öncesinde. Bu gerçekten hareketle. kabin memurları ve uçuş planlayıcıları bir araya gelerek yapılacak uçuş görevine ait konuları görüşürler.hurkus. kontrolünden sorumludurlar 85 . Bu brifing esnasında. yanlış karar verme ve liderlik eksikliği gibi insan hatalarından kaynaklandığı sonucuna varılmıştır. 1. Uçuş öncesi brifingte pilotlar. kaptanlara uçuş görevini başlatma ya da başlatmama kararını vermede doğrudan etkisi vardır.3.2. Uçuş Planlayıcıları Uçuş planlayıcıları (dispatch) uçuş harekat uzmanlarıdır. Hava Trafik Kontrolörleri Özellikle ABD Ulusal Ulaştırma ve Güvenlik Kurulu (NTSB) tarafından yapılan kaza araştırmaları istatistiklerine göre.htm. Eğitimlerde amaç pilotların yanlış tutum ve davranışlarının. Bir uçuş görevinin yapılabilmesi için görevin ayrıntıları masaya yatırılır ve görevi etkileyen tehditler değerlendirilir.

her iki kaynaklar dizininin birbirleri için orada oldukları bilinciyle davranmasıyla bu sorunun üstesinden gelinmektedir86.60. ilgili hava alanına iniş ve kalkış esnasında en son bilgileri pilota iletmekle sorumludur. Ses tonunun verdiği güven.. önlerindeki ekrandan yukarıdaki hava aracını takip edebilme ve yönlendirme kabiliyetine sahiptir. Radar Kontrolörleri Genellikle hava trafiğini düzenleme faaliyetinin bir parçası olarak görev yapan radar kontrolörleri. gökyüzünde hava aracı içerisinde uçan bir pilot ile yerdeki kontrolör arasında bir bağ bulunmamasına rağmen. bir hava aracını tam ve sağlam olarak uçuşa vermektir. vurgulamaları ve verdiği bilgilerin içeriği herhangi bir kazaya sebebiyet vermemesi açısından çok büyük önem taşımaktadır.e.g.5. yapılan uçuşun güvenliği gereği eşit hiyerarşik düzeylerde bir araya gelmektedirler. Bunun anlamı gelecek günlerde ekip kaynakları arasında yer alan hava trafik kontrolörleri hiç bir kazaya sebep olmayacaktır.2.52. sürekli ve zamanında bilgi aktarımı pilot için inanılmaz bir güven kaynağıdır. Lider kim olacak? Yerdeki kontrolör mü? Yoksa gökyüzündeki pilot mu? Büyük bir sorun gibi görünen problemin aslında çözümü EKY uygulamalarından geçmektedir. Hava Aracı Bakım Ekibi Fabrikasında üretilen bir hava aracı kullanılmaya başlandıktan itibaren. 1. Bu da üstü örtülü de olsa bir yönetim sorunu ya da yönetim eksikliğini gündeme getirmektedir.2.3.a. Yoğun meteorolojik şartlarda veya yoğun hava trafiği olan bir hava sahasındaki uygun yönlendirmeleri kazaların önüne geçilmesinde büyük önem taşımaktadır87. Bilgileri pilota iletme esnasındaki ses tonu. 1. değildir.4. idamesi bakım ekipleri tarafından yerine getirilmektedir.a.. önceden konulmuş ve uygulama aşamasında uyulması gereken kuralların olması. Kule personeli. Bir hava aracı yerde ve yerden kesildikten sonra yerle iletişimini. Bakım ekibinin pilotlara karşı sorumluluğu.s. Hava trafiğinin düzenlenmesinde pilotun yerdeki tek desteği radar kontrolörleridir. Y.g.3. İletişim kanallarının açık olması. Bakım ekiplerinin amacı. hava trafik kontrolörleri vasıtası ile sağlamaktadır. s. Uçuş sonrasında ise pilotların bakım ekiplerine karşı sorumluluğu ortaya çıkmaktadır. 86 87 Şentürk. Hiyerarşik açıdan. uçuştan evvel başlamaktadır.e. 33 .bu tip kazalar daha da azalmıştır.

7. hava aracı kullanımına ait özel hususlar hakkında bakım ekibi tarafından bilgilendirilmelidir. iniş takımı arızasından dolayı gövde üzerine iniş yapılarak pilot ve yolcuların ölmesine sebebiyet veren kazalarla karşılaşılmıştır. Uçuş doktorları havacılıkla uğraşan personele yönelik özel eğitim almış insanlardır.g.g. teşkilatlanma içerisinde bu konuya özel olarak değinilmekte ve ihtisas görevi haline getirilmektedir. Örneğin sert iniş yapan bir pilotun. uçuş sonunda hava aracında meydana gelen arızalarla ilgili detaylı ve yeterli bilgiyi bakım ekiplerine formlar yolu ile ve gerekirse sözlü olarak da iletmelidir. havacılığı yaşam tarzı haline getirmiş havacılık çalışanları. Aynı şekilde pilotlar. Uçuş emniyet görevlileri olarak adlandırılan personelin görevleri. bir sonraki uçuşta. s. 1. Böyle bir duruma neden olmamak için iletişim kanallarının her zaman açık olması ve ilişkilerde samimiyete özen gösterilmesi gerekmektedir. Tedavi yöntemleri ile hastanın istirahat dönemindeki faaliyetleri diğer tıp doktorlarından biraz farklılık göstermektedir.55-60. pilotlar.3.e. Uçuş Emniyet Görevlileri Esasen uçuş emniyeti.6. uçuş emniyeti bakımından bakım ve uçuş faaliyetlerinin yönerge. her iki kaynak düzeyinde sorumluluğun yerine getirilmediği görülmüştür.Hava aracı uçuşa verildiğinde.2.61-62. durumu her hangi bir nedenle bakım ekiplerine iletmemesi sonucu.2. her seviyedeki insan kaynaklarının görevi olmasına rağmen. uçuş emniyetini aksatan hususları tespit etmek ve teklifte bulunmak olarak sıralanabilir89. Bir uçuş esnasında en küçük bir bilgi bile o hava aracının ve içindeki insanların hayatlarını kurtarmaya yeterli olabilir. uçuş emniyeti için devamlı talimatlar hazırlamak ve güncelliğini muhafaza etmek.3. Uçuş Sağlık Ekipleri Havacılıkta her yıl ya da yaşa göre altı ayda bir yapılması zorunlu sağlık muayeneleri ile günlük uçuş öncesi muayeneler uçuş sağlık ekipleri tarafından gerçekleştirilmektedir.e. 1. karşılılı bilgi alışverişini zaman ve mekan gözetmeksizin yapmak mecburiyetindedirler88 . Y..a. Geçmişte meydana gelen ölümcül kazalar incelendiğinde. 34 . düzeltici tedbirler hakkında teklif ve tavsiyelerde bulunmak. s. Örneğin baş ağrısı çeken bir devlet memuruna uygun bir ağrı kesici verildikten sonra işine devam edebileceği söylenmesine rağmen bir uçucunun verilen ilaca bağlı olarak uçuşu 88 89 Şentürk. Bu düşünceden hareketle. emir ve talimatlara uygun standart bir şekilde yürütülmesini takip ve kontrol etmek.. a.

Filo Komutanına Tavsiyeler. İzmir. Havacılıkta sağlık denilince yorgunluk. a. s. Hava Kuvvetleri Komutanlığı 1 nci Taktik Hava Kuvvetleri Komutanlığı. pilotlara sağlık durumunu sormakta ve şüpheli bir durum var ise.. Çocuğunun rahatsızlığını veya eşi ile tartışmasını düşünerek uçuşa çıkan bir pilotun performansı oldukça düşük olacaktır. uçucunun bizzat kendisinin sorumluluğu olan bu faktörlerden kaçınma yöntemlerini bulma işini ailelerle paylaşmak gerekmektedir93 .4. Eskişehir. s. T.81. teşhis ve tedavi yoluna gitmektedir.62-63. Esasen. Ailelerin görev başarısını olumlu ya da olumsuz yönde etkilediği net olarak bilinmektedir92.2. s. 1. 1. 93 Şentürk. okuma. gözlem ve deney sonucunda elde edilen düşünsel ürün ya da öğrenilen şey olarak tanımlanmıştır. akıl yürütme.C. belirli bir formda 90 91 Şentürk.3. biçimlendirme ve haber verme eylemi olarak tanımlanmaktadır. yargılama.4. 35 . araştırma. 2005.e. Bu kararları alacak meslek grubuna ait pilotların hem sağlıklı olması hem de stresten uzak bir şekilde görevlerini icra etmeleri gerekmektedir. Bu güçlükler.. Yapılan muayeneler esnasında uçuş tabipleri tek tek.145. hayati ve aktiviteye yönelik karar ve davranışlar içermektedir91. psikolojik durum gibi bir çok özel durumda bu konunun içerisine dahil edilmektedir.g.kesilebilmektedir.1. Bilgi. 92 Timothy T. Uygulamada. çok kısa sürede ani. Türk Hava Kuvvetlerinde Uçuş Emniyeti.e. Bir pilotun yapabileceği spor türü ve beslenmesi de yine sağlık ekiplerini ilgilendirmekte ve emniyetli bir uçuşun yapılması için büyük önem taşımaktadır90.60-61. stres. 1996.8. özellikle bazı mesleklerde çok çeşitli ve fazla sayıda faktörün etkisiyle ortaya çıkmaktadır. Personel Aileleri İnsanlar mesleklerini uygularken bazı güçlüklerle karşılaşmaktadırlar. s. Bilgi Kavramı ve Yönetimi Bilgi kavramı Latince “informatio” kökünden gelmekte olup. genel anlamda düşünme.. Bu konuda en büyük görevlerden birisi de ailelere düşmektedir.Timmons. a. Hava Sınıf Okulları ve Teknik Eğitim Merkezi Komutanlığı Basım Evi. hassasiyet isteyen mesleklerin içerisinde en önde gelenlerinden kabul edilen pilotluk. Bilgi. BİLGİ KAVRAMI VE HAVACILIKTA BİLGİ 1.g. Ailevi yaşantısında problemi olan bir pilotun zor şartlar altında kritik kararlar vermesini beklemek yanıltıcı olur.

Bernt Bremdal. Introduction to Knowledge Management. s. özümlenmemiş.g. a. Tapir Academic Pres. yapılan işlemlerin belli biçimlerde tutulmuş kayıtları olarak tanımlanmaktadır101. Bilgi Yönetimi.1. 96 Türksel Kaya Bensghir. s.3. 103 Yemişci. çizim. Gönül Budak. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. 98 Karen Gianetto.g. üretenin.2. Günümüzde bilgi.1996 s. genellikle çok büyük miktardadır ve daha çok bir bütünün anlamlandırılmamış parçalarıdır99. Anne Wheeler. 2000. Bilgi çok boyutlu bir kavram olması nedeniyle. Enformasyonun temel amacı anlaşılabilir. October 2002. Information Research (Electronic Journal). http://informationr.işlenmiş ve elde eden için anlamlı olan yönetsel kararlar açısından gerekli olduğu varsayılan veya gerçek değeri olan veri demektir94. 2.1. 36 . 2003. Ankara. O.e. s. Nobel Basımevi. hesaplamalar ve yorumların yapılması için kullanılan ve enformasyon için kaynak oluşturan mesajlar olarak ele alınabilir104. Artech House. s. 97 Derya Alimanoğlu Yemişci. 102 Richard F. s. Bir başka açıyla veri.html. temel olarak deneyimlere ya da araştırmalara dayananan103.e. Veri: Latince kökenli olan veri kavramı. İzmir. 101 Barutçugil. Trondheim. s.Rustung Hjelmervik. 4. 2001. 94 95 Adem Öğüt. 2002. yayanın ve tüketenin insan olduğu en önemli kaynaklardan biridir 95 . Her biri bilgi işleme sürecinin değişik aşamalarında çıktı olarak kabul edilen bu kavramlar anlam bakımından birbirinden farklı ürünledir 96 .14. rakam gibi sembollerle ifade edilmesidir 98 .. John M. “Datum” datanın tekil halidir ve verilen anlamını taşır102. Knowledge Management Toolkit. İstanbul. değişik anlamlarda ve farklı biçimlerde kullanılmakta.9. 2002. özellikle veri ve enformasyon ile akıl kavramına yüklediği anlamla çoğu zaman karıştırılmaktadır.Wilson. Knowledge Management Strategy and Technology. Veri aynı zamanda “verilenler” anlamına gelen “data” kelimesi ile ifade edilir. USA.No.8.8. Kariyer Yayıncılık. Bilgi Çağında Yönetim.57.. a. Gülay Budak. 104 T. BilgiTeknolojileri ve Örgütsel Değişim. Veri. çeşitli biçimlerde toplanmış.Lusa. s. Gower Publishing Limited.baskı. Çoğu kez kendi başlarına anlamları ve içerikleri yoktur 100 . Veriler ham halde bulunur. Fakülteler Kitapevi. 99 Kesheng Wang.38 100 İsmet Barutçugil. “The Nonsense of Knowledge Management”. baskı.D. TAKAV Matbaası. s. s..57. İşletme Yönetimi.01. Ankara. seçilmiş. 2002.. Barış Yayınları. Enformasyon: Latin kökenli bir kelime olan enformasyon kelimesinin kökünü “bilgi vermek” oluşturur.net/ir/8-1/paper144. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi).2006.Bellaver. Bilgiye ilişkin kavramlar arasındaki farklılığın anlaşılabilmesi ve her bir kavramın ne amaçla kullanılacağının belirlenebilmesi için kavramların tek tek açıklanmasında yarar vardır97. yorumlanmamış ve işlenmemiş gözlemlerin harf. İlter Akat.60. “Bilgi Yönetim Sisteminin Performans Değerlendirme Üzerine Etkileri”. Erişim: 12. Vol. 2005. İzmir.

Tablo 3’de belirtildiği gibi veriler. Lusa. s.8. Verilerin enformasyon biçimine dönüşümü beş temel aşamayı kapsar.g..1. daha sonra analiz edilir ve veri analizinin birimleri açık hale getirildikten sonra hatalar elenir. gönderenin ve alıcının varlığını gerekli kılar.net/ir/8-1/paper141. Kathleen Shearer. Bu çalışma sonucunda veri parçacıkları anlamlandırılmış enformasyona dönüştürülür. hangi amaçla toplandığı açık hale getirilir. a. Veriden çok daha zengin bir içeriğe sahip olan enformasyon. s. Barutçugil.Bellaver. Örnek verilen enformasyon. October 2002. Lusa. enformasyonun aktarılması. Örneğin “10:45 TK 305 ANKARA 201” ifadesi uçakla seyahat eden yolcular için bir anlam taşıyacaktır.28. Her iletişim sürecinde olduğu gibi mesajın yani.g. geçerli kılınmış ve yararlı veriler arasındaki anlamlı ilişkiyi ifade eder107.02.e.g. s. ilgili yolcular için bir başkası tarafından düzenlenmiştir. Şekil 12: Veri ve Enformasyon İlişkisi Kaynak : Richard F. s. önce öz hale getirilerek yararsız derinlikte olanları elenir. John M. Düzenlenmiş veri olarak tanımlanan enformasyon “bir biçim içinde olmak” anlamını taşır. 105 106 Bellaver.3. Enformasyon değerlendirilmiş. a. Vol..2006 37 .html.filtre edilmiş ve karar vermede kullanılmaya uygun verileri birleştirmektir 105 . No. Düzenlemesi bir başkası tarafından yapılır ve genellikle sadece ilgili kişi için anlam taşır. 107 France Bouthilier. yazılı veya sözlü mesajdır.. ortaya çıkan veri boşlukları dikkate alınarak gerekli düzeltme yapılır.57. Erişim: 22.”Understanding Knowledge Management and İnformation Management: The Need for An Emprical Perspective” Information Research (Electronic Journal).e.9. a.e. Enformasyonun temel amacı mesajı alan kişinin algılamasını değiştirebilmektir 106. Şekil 12’de veri ve enformasyon arasındaki ilişki görülmektedir. http://informationr.

e.e. Veri analizinin birimleri açık hale getirilir. s. Bu tanımlamalara bakarak bilgi ile ilgili şu genellemeler yapılabilmektedir114. Erişim 10. Yemişci. 114 Bengü Çapar. kazanım. 2001.12. 111 Barutçugil. Bilgi. Veriler analiz edilir.5.68-75.e. http://darkwing.2005 38 .”Knowledge Management in Organizations: Examining the İnteraction Between Tecnologies.. veri ve enformasyondan çok daha fazladır ve genel olarak bilinen ve kabul edilmiş gerçekler.Bhatt . ortaya çıkan veri boşlukları dikkate alınır. Bilgi. s.g. s. fikirler ve ilkelerden oluşur109.g.04.10.58.4. http://www. Kültüre bağlı alışkanlık. Yaşam boyu öğrenme ve deneyim yardımı ile elde edilen bilgi olgudur111.org/cm/pages/Imklgos. Bu bakış açısıyla enformasyonun bilgiye dönüşümü zaman içinde gerçekleşir. a.g. Second edition. tecrübeler ve çalışmalarla ortaya çıkar112 . Bilgi: Türkçede çoğu zaman İngilizce data. The Knowledge Management Toolkit. Verilerin hangi amaçla toplandığı açık hale getirilir. uygulama ve normlarda da bilgi yer almaktadır. Bireysel anlamda biçimlendirilmiş enformasyon ise bilgi olarak tanımlanabilir. a. Bilgi enformasyonun daha yüksek düzeyde açık ve kabul görmüş halidir. Vol. 110 Öğüt. Bilgi kararlara ve davranışlara yol gösterir. s.e. Bilginin ana kaynağı olan veriler tek başına anlam taşımazlar. knowledge kavramları ile ifade edilmektedir108.php?nt?=257 . a.bilgiyönetimi.42. s. “Bilgi yönetimi: Nasıl bir İnsan Gücü?”. no1. Veriler işlenerek karar alma sürecine destek sunacak şekilde anlamlı bir biçime getirilmek üzere analiz edilerek enformasyon haline getirilir 110 .. Kaynak: Amrit Tiwana. Hatalar elenir.htm Erişim 28. 108 109 Öğüt. Bilgi sadece belgelerde değildir.10-12.2002.USA. Prentice hall PTR. Diğer bir ifade ile bilgi anlamlı enformasyonu ifade eder113. s...edu/~otecdata-wistom. information. a. 2005 113 Ganesh D.Tablo 3: Verilerin Enformasyona Dönüşümünde Beş Adım VERİ ÜZERİNDE YAPILACAK İŞLEM Özetleme (Condensed) Kavramsallaştırmak (Contextualized) Hesaplama (Calculated) Sınıflandırma (Categorized) Düzeltme (Corrected) Veriler öz SONUÇ hale getirilerek yararsız derinlikte olanlar elenir.uoregon. 112 Data. “İnformation. Knowledge and Wisdom”. Techniques and People” Journal of Knowledge Managemend.g.

karşılaşılan sorunlar ve bunların çözümleri ile yayılma Sahibine bağımlılık Daha çok biçimsel olmayan kanallarla elde etme Akılcı karar verme. s. başarılar. hatalar ve süreç içerisinde öğrenme yolu ile oluşma ve ortak akıl paylaşılarak biçimlenme Sıklıkla deneyimleri aracılığyla çalışanların beyinleinde oluşma Kaynak: Amrit Tiwana. Tablo 4: Eformasyon ve Bilgi Kavramları ENFORMASYON İşlenmiş veri Gerçeklerin basitçe sunumu Açık. tasarım. 1988. doğru zamanda doğru bilgileri doğru kişilere aktarmanın ve performansın artırılması için bilginin harekete geçirilmesine ve çalışanlarca paylaşılmasına yardımcı bilinçli bir stratejidir116. Grayson. Yaşamın her alanındaki eylemlerin karar verme sürecinin temelini. Simon&Schuster.• • • Bilginin temelini veri ve enformasyon oluşturur. biçimlendirilmiş. C. ND Jackson. düzeltilmesi ve hesaplanması ile elde edilme Sahibinin güvenilirliğinden bağımsız Bilgi sistemleri ile başarılı biçimde elde etme Büyük miktarda veriden çıkarılan anlam Verilerden geliştirme. Vol. Prentice hall PTR. enformasyon organize edilmiş veriler kümesi. 115 Ganessh Bhatt “Managing Strategies for Induvusual Knowledge and Organizational Knowledge” Journal of Knowledge Management. enformasyon ve bilgiyi bir arada tanımlamak gerekirse. 2002. teşhis ve sezgisel karar verme Deneyimler.6. kitaplarda ve dökümanlarda biçimlendirme Ele geçirilmiş. Veri.1. yapılandırılmış. The Knowledge Management Toolkit. biçimde kolaylıkla paketlenebilen BİLGİ Eyleme geçmeyi sağlayan enformasyon Tahminler ve durumsal değerlendirmeler yapmayı sağlayan enformasyon Anlaşılması güç. 2002. 39 . New York: The Free Pres. s. basit Verilerin özetlenmesi. Second edition. kısmen yapılandırılmış Deneyimsel sezgiler.38. tahminler.25. USA. açık hale getirilmiş. bilgi teşkil eder. karışık. Tablo 4’de enformasyon ve bilgi kavramlarına ait karşılaştırmalar yer almaktadır. s. bilgi ise anlam kazanmış enformasyon olarak ifade edilmektedir 115 . 30-34. Enformasyonun rasyonel bir biçimde akıl süzgecinden geçmesi ve yorumlanması ile ortaya çıkar. planlama. No. yeniden kullanılabilir. elde etme ve veri tabanlarında. Enformasyonun bilgiye dönüşümü kavramlar arasındaki farkların karşılaştırılması ile daha açık görülmektedir. veri ham gerçekler. If We Only Knew What We Know – The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice. Bilgi Yönetimi: Çok sayıda yaklaşım ve bakış açısıyla tanımlanmış olan ve genel kabul görmüş bir tanımından söz etmek son derece güç olan. 116 Carla O’Dell.

Karen M Linde. felsefi bir yaklaşım.60-65 123 J. kavrama çoğu kez farklı anlamlar yüklenildiği için.g. Sorular ve cevaplar etkinleşir. Journal Of Knowledge Management. Sandra L Johnson. 2000.28. açık bilgi ve net bilgi olarak sınıflandırılır. 121 Gianetto. resimler ya da diğer araçlarla ifade edilebilen.7. s. Vol. Hassan Ghaziri. karmaşık teknik bir sorunun nasıl çözüleceğini bilmek gibi kişinin uzman bilgisine ve deneyimine dayanan soyut bilgidir 124 . Vol 30.P. Bilgi yönetimi ile enformasyon ağları ve iletişim mekanizmalarını yoğun biçimde kullanılarak ihtiyaç duyulan enformasyonun araştırılması ve ona ulaşılması yönünde daha az zaman harcanır. Bilgi Yönetimi.. s. Yoğun bilgi paylaşımı ile görevin ve faaliyetlerin etkinliği yükselir ve işlevsel ihtiyaçların karşılanmasındaki başarı artar121 İyi bir bilgi yönetimi için. “ Knowledge Management: A Strategic Agende”. Açık bilgi. Vander. Pearson Education International. Wheeler. 40 . a. s. Kaynağına göre bilgi. 124 Helen Hasan and Maen AL-Hawari. s.13 122 Barutçugil.Jillinda Kidwell. s.15-28. Bilgi yönetimi tanımı yapılırken.. veri ve enformasyon temelli bir yaklaşım.. 2003.e. Long Range Planning.g. Awad. Bilginin kaynağına. 119 Elias M. yeni fırsatlar için yaratılan kritik süreç bilgi yönetimi olarak adlandırılmaktadır118. niteliğine.Jones. a. Ankara. No:4. bireyseldir. Başarılı bir bilgi yönetimi ekip üyelerinin. sadece uzmanlar ya da ulaşılabilir veri tabanları bilgisi ile sınırlı sayısal bir ağ değildir120. örtük bilgi.g. Bu nedenle bilginin farkına varabilmek ve bilgiden daha iyi yararlanabilmek için bir sınıflandırmaya gitmek gerekmektedir. “Applying Corparate Knowlwedge Management Practices in Higher Education”. Knowledge Management. Örtük bilgi.23. iletilmesi ve transfer edilmesi güçtür123. Quintas. s. transfer edilmesi ve paylaşılması kolay olan 117 118 Cevat Celep. var olan gereksinimlere karşılık verilmesi.4. 2003. entelektüel sermaye.126. kaliteli çalışma ilişkilerinin oluşmasını. bilgi yönetiminin ne olduğu kadar ne olmadığını da önemlidir119. a. Educase Quartlerly. No. sözler. 120 Yemişci. Ekip elemanları uzmanlıklarını paylaşmaya ve geliştirmeye teşvik edilir. düzenleme ve kullanma biçimine göre sınıflandırılması mümkündür122. G.e. Fikir üretimi gelişir ve karar verme subjektif yaklaşımlardan çok objektif bilgiye dayanır. Başak Matbaacılık. Bilgi yönetimi değişim mühendisliği. bir disiplin. özeldir. edinilmiş bilgi servetinin belirlenmesi ve geliştirilmesi. “Management Styles and Performance: A Knowlwdge Space Framework”. Anı yayıncılık. Lefrere P. görevin hedef ve süreçlerini daha iyi anlamalarını.Organizasyonda deneyim ve yetenekler aracılığıyla kazanılan ortak bilginin tanımlanması ve kullanılması117. s-25. 2004. USA. bilgi paylaşımının gelişimini sağlar. bilginin farkında olunmalıdır. işlevselliğine. Bireyin beyninde yer alan ve paylaşılması son derece güç olan. s..7. iletilmesi.e. biçimlendirilmesi.

125. ifade eden. Vander. a. bağlılığını ve organizasyon ile yaptığı işin yoğunluğunu gösteren bilgidir. Daha bireyselleşmiş bir yapıya sahip olduğundan tanımlanması bilgi kadar kolay değildir. hedef belirlemeyi. Düzenlenme ve kullanma biçimine göre bilgi. enformasyon ya da bilgi gereği yaratılamaz ve paylaşılması son derece güçtür. idalist. Otomatik bilgi. Yöntemsel bilgi. Düşünmeden gerçekleştirilen eylemler yani rutin davranışlar bu tür bilgidir.e. iç müşteri olan çalışanların ve dış müşterilerin sayısını.29. Yapısı gereği akıl. Bireysel bilgi.s. Çünkü bilgi seviyesi aşılmış ve bireysel bir yapı ortaya çıkmıştır. Linde. Bilginin açık hale getirilmiş olması onun net bilgi olduğunu ifade etmez. Teknik bilgi (know-how) bu tür bilgidir. İdealist bilgi. ne zaman ve ne için bilgisini içermekte olup tanımlamaya yönelik bir bilgi türüdür126. yapısal bilgi ve müşteri bilgisi olarak sınıflandırılır. kaynağını okuma yapma ve tartışma oluşturur ve vizyon oluşturmayı. karar vermeyi sağlar. genelde. 41 . Müşteri bilgisi.. Yapısal bilgi. Stratejik bilgi türü.. bir faaliyeti gerçekleştirmek ya da nasıl yapılacağına ait yöntemlerin açıklanmış adımlarını ifade eden bilgidir. İfade eden bilgi. Net bilgi. veri. bireysel bilgi. kaynağını eğitim ve talimatlar oluşturur ve bilinçli olarak kullanılan kurallar. sistematik.g. Kaynağını eğitim ve gözlemlerle üretilen senaryo ve modeller oluşturur ve sorunları çözmeye çalışırken başvurulan genelleme. değer ve inançları yönlendirmeyi. Akıl: Bilginin farkına varıldıktan sonra kullanılmasında araç olan akıl bütünleştirilmiş bilgi olarak ele alınabilir. Niteliğine göre bilgi.bilgidir. İşlevselliğine göre bilgi. Johnson. organizasyon tarafından içselleştirilmiş ve yatırıma dönüştürülmüş halini ifade eden bilgidir. yöntemsel ve stratejik bilgi olarak sınıflandırılabilir. pragmatik ve otomatik bilgi olmak üzere dört grupta incelenmektedir. davranışlar aracılığıyla fark edildiği anlaşılabilen bilgidir.g. s. a. Yemişci. niteliklerini ve yetkinliklerini ifade eden bilgidir. açık bilgi ile aynı anlamda kullanılmaktadır. içselleşmiş bilgidir. Sistematik bilgi.14. Bilgi temelli çözümler olarak ele alındığında akıl. Pragmatik bilgi. model ve düzenlenmiş biçimde gerçeği algılamayı sağlar. kişinin meslekte bulunduğu sürenin uzunluğunu. Bireyin beyninde yer alan bu birikimin 125 126 Kidwell.e. çok sayıda ve birbirinden farklı durumlarda uygulanabilecek yaklaşım ve değerler olarak ele alınabilir. gerçekler ve kavramlardır.

58. Görev ve uçuş planlaması.e. 130 Yemişci. yorum ve tasarlama da gerektirir127. Hjelmervik. s. O anki zihinsel durumumuz. Endeavur Books. yorgunluk. önceki öğrenilenler. meteoroloji istasyonu 127 128 Wang. a. Bu nedenle verilerin etkin dönüşüm süreçlerinden geçirilerek enformasyon biçimine dönüştürülmesi zorunluluktur 130 . motivasyon. kaliteli bir enformasyon sağlanabileceği anlamını taşımamaktadır.2. Bireyler arası ve organizasyonlar arası iletişim. zihnimizde bir modelini veya resmini oluşturma aşamasında bilgi çok önemli rol oynamaktadır. USA.g. Bu sayede olayları ve durumları muhakeme etmeyi sürdürebilmekteyiz.g. bilgi ile fiziki ve akli durumdan yoğun bir şekilde etkilenir129. beceriler. Söz konusu aktarım için gözlem. enformasyon akışı yardımı ile bilgi yaratılmasını sağlar.43 Margaret Palmer. Havacılıkta Bilgi ve Yönetimi Çevremizde olup bitenlerin. Winters. algılama ve idrak etme şeklimiz bilgiyi kavramamızı ve kararlarımızı etkilemektedir.4. 129 Robert A. Bir uçuş görevi aslında tamamen bilginin yönetilmesi sürecidir... s. 131 Barutçugil. yön bulma. davranışlar. Kenneth T. Örneğin. 42 . Bu işlemler hafıza. İnsan Kaynakları. a. Bu özelliği nedeniyle havacılıkta bilginin eyleme geçmeyi sağlayan enformasyon olduğu söylenebilir. stres.g. Rota Yayınları. düşünme ve karar vermede kullandığımız yöntemler kavrama işlemleri olarak adlandırılır. bir uçuş görevi esnasında alınan kararların başarısı bilgiyi almaya ve yönetmeye bağlıdır128. kişilikler. Bu bakış açısıyla havacılıkta bilgi. s.43-44. iletişim ve sistem parametrelerinin muhafazası için aletlerin gözlenmesi bu işlemleri içerir.e. peşin hükümler. Uçuşun planlamasında bitirilmesine kadar geçen süreçte verilen kararların tamamı elde edilen bilgilerin sonucunda alınır. 1. Bilgi. Bilgiyi algılama ve kısa veya uzun süreli hafızada saklama.Alkov. Dolaysıyla bilgiyi kullanabilmek için iyi kavramak gereklidir.7. Bu verilerin enformasyona dönüşebilmesi.e. dikkatimizin nereye odaklandığı. çeşitli yollarla değer kazanmalarıyla mümkün olmaktadır. Gerçekte verilerin toplanmış olması. Yeterli bilgi olmadan doğru kararlar alınamayacağı için. a. (Çev. enformasyondan farklı olarak tahminler yapmak ya da durumsal değerlendirmeler için kullanılabilir..4. Havacılıkta bir görevin planlanabilmesi için pek çok veriye ihtiyaç vardır. s. yaş ve diğer faktörler. Aviation Safety The Human Factor. 1997.aktarılması için sadece bilgi ve tecrübelerin aktarılması yeterli değildir. Doğan Şahiner) 1993. enformasyonların anlamlı ve yararlanabilir şekilde bir araya getirilmesidir 131 . s. dalgınlıklar. yorumlama.

Gamble. s. bir bilgiyi başka bir alana taşıma ve yararlanabilme yeteneğini ifade eden bireysel bir kimyadır ve bilginin içselleştirilmesi ile oluşur134. No: 4. 2001. s. London. iletişim.43. enformasyon. el kitapları. uçuş görevinin yapılmasını sağlayan ekibin her bir ögesinin. 135 Bellaver.60. Bir başka değişle pilotlar karmaşık yapılı bir sistem içerisinde kendi algılamalarına uygun olarak çıkarımlar yapar ve bu onların örtük bilgisini oluşturur. Lusa. Kogan Page Limited. 136 Paul R.. prosedürler. Bir başka bakış açısıyla. Havacılıkta bilgi. L. 2001. Ekip üyesi uzmanlar iş görme süreçlerinde içsel bilgilerini yani akıllarını kullanırlar ve sonuçlara hiç çaba harcamıyorlarmış gibi ulaşırlar136. a. John Blackwel. Bu bilgi akıl süzgecinden geçirilerek karar verilir. Dolayısıyla uçuş görevi ekibini oluşturan ekip üyesi uzmanların konularını düşündüğü değil bildiği varsayılır.g. Vol 29. Şekil 13’de uçuşta neyin. çevrede var olan değişkenlerin ve olayların arasındaki ilişkilerin akılsal bir sürec olarak yapılandırılmasını ifade eder. Sezgiler.. verinin akla 132 133 Yemişci. neden bilinmesi gerektiğine dair soruların cevaplanması için veri. kontrol listeleri gibi yararlanılabilir araçlara aktarılmaktadır132. s.10. s. Knowledge Management. 43 . anlamanın rehberidir ve anlama da aklı besler.g. “Tacit Knowledge and knowledge Management: The keys to Sustainable Compatitive Advantage” Organizational Dynamics. bilginin. Uçuş öncesi birifingte görevi tehdit eden hususlar değerlendirilirken meteorolojiden gelen enformasyon bilgiye dönüşür. Knowledge. a.e. Havacılıkta akıl. Havacılıkta muhakeme. nasıl çözüm ürettiği ve nasıl geri besleme sağladığı konusundaki yöntemlerin öğrenilmesi. güvenilir ve birbirine uygun sonuçlar üretilmesiyle karakter değiştirip akla dönüşmesidir.6. yargılara ulaşmak için sezgileri ifade eder. deneyimsel sezgiler.e.. Ekibin sorunları nasıl belirlediği. ekip üyelerinin nelere odaklanacağına ilişkin bir rehber sağlarken örtük bilginin gelişmesine destek olur133 . Havacılıkta kullanılan en önemli bilgi türüdür. karşılaşılan sorunlar ve bunların çözümleri ile yayılmaktadır. dökümanlar. Bu yayılım sonunda bilgi.elindeki verileri enformasyona dönüştürerek uçuş planlamasında kullanılacak hale getirir.164-168 134 Barutçugil. Uçuş görev ekipleri özellikle kaptanlar karar vermekle yükümlü oldukları için bilgiyi kolaylıkla değerlendirip yöneterek aklı en iyi biçimde kullanmak zorundadır 135 . a. ilişkiler ve yorum temelinde tekrar tekrar kullanılması.g. RoyDe Lubit. bilgi ve akıl arasındaki ilişki. Özellikle bir ekiple çalışırken elde edilen örtük bilgi son derece değerlidir. s. Çevreden edinilen deneyimlerin bilinçsiz bir şekilde süzülmesi ile kazanılan örtük bilgi.e.

Bir uçuş görevi esnasında. s. Şekil 13: Aklın Oluşumu Kaynak: Tom Knight and Trevor Howes. Piramidin en üstünde yer alan akıl bölümü ise neden bilinmesi gerektiğine ilşkin soruyu yanıtlamaktadır137. bir uçuş görevi esnasında doğru zamanda doğru kararlar verebilmek için bilginin farkına varılmasını. Butterworth Heinemann. Bu bilgilerin amaca yönelik olarak kullanılması yani yönetilmesi gereklidir. Alexander Lazslo. Vol 6.13.dönüşmesi süreci ve bu süreç içerisinde her adımda gerçekleşen faaliyetlerin anlamı görülmektedir. “Knowledge Management”. London. “Evolving Knowledge for Development: The Role of Knowledge Management in A Changing World”. Akıl oluşana kadar her aşamada kavramlar yapısal değişimlere uğramakta ve bir üst aşamadaki kavram ortaya çıkmaktadır. ekip üyeleri tarafından. diğer taraftan piramidin bilgi bölümü neyin bilinmesi gerektiğine ilişkin bilgiyi ifade etmektedir. yorumlanması. bilginin tanımlanması. paylaşılmasını. korunması ve bunun sonucunda ortaya çıkan sonucun yeniden bilgi olarak 137 Kathia Castro Laszio. Havacılıkta bilgi yönetimi. Havacılıkta bilgiye sahip olmak yalnız başına bir anlam ifade etmez. 44 . Journal of knowledge Management.4. kullanılmasını ve sonuçlarının değerlendirilmesini içeren bilinçli ve devamlı bir süreçtir.. 2003. Şekildeki piramitte yer alan veri ve enformasyon bölümü bilinmesi gerekenleri göstermekte. 2002. dağılımı ve kullanımı.405. s. Piramit aynı zamanda bilgi ve ilgili kavramlar arasındaki hiyerarşik yapıyı da yansıtmaktadır.n.

s. Görev ekibini oluşturan kişilerin doğru bilgiye doğru zamanda erişmesini ve uygulamasını sağlamaktır. bilgi paylaşımı ve ekip üyelerinin birbirlerinin fikirlerini kullanması esası üzerine kurulmuştur. 1996. • Havacılıkta bilgi yönetimi bir kerelik değil. yani bilimsel olarak yaratılan bilginin görev alanına transferini sağlamaktır. disiplinler dil bilimi.4.3. ekibin özellikle de pilotların durum muhakemesini artırmak ve doğru karar vermeyi sağlamaktır. 45 . bilgi yönetimi sosyoloji. görevin etkinliği ve emniyetine katkı yapacak doğru kişilere en uygun biçimde ulaştırarak. • Havacılıkta bilgi yönetimi havacılık kültürüdür. Bir havacılık görevi esnasında her ekip üyesinin yaptığı göreve mahsus olarak değişik kültürleri vardır. görevin iç ve dış çevresinde yer alan bilgiye ilişkin işlemler oluşturur. s. a.g. Uçuş emniyetinin görev esnasında artmasına katkı sağlar. • Havacılıkta teknolojisi. • Havacılıkta bilgi yönetiminin amacı. “Knowledge The Latest Thing”. ekip üyelerinin kafasında bulunan örtük. Bu özelliği ile genel problemleri çözmek üzere geliştirilmiş bir süreç ve işlemler bütünü değil devamlılık gerektiren bir süreçtir. kaynakların hedefe etkin ve sürekli olarak yöneltilmesiyle ekip içindeki örtük bilgiyi açığa çıkartarak. arasıdır.. sürekli bir uygulamadır. Çapar. işbirliği.e. Temel çaba bilgiyi üretken kılmak. Havacılıkta bilgi yönetiminin özellikleri aşağıda belirtildiği şekide sıralanabir139. Bu kültürler arasında ortak nokta havacılık kültürüdür. açık bilginin dolaşımını sağlayarak. Bilgi ve iletişim teknolojileri ile ekibin yaratıcılığını birleştirerek problemlere hızlı ve isabetli çözümler bulunmasını sağlamaktır. Bilgi yönetimi sistemi her organizasyonun ve çalışanlarının göreve yönelik özel gereksinimleri doğrultusunda oluşturulur ve gözden geçirilir. Uygulamalarda vb. No 12. • Havacılıkta bilgi yönetiminin konusunu. mühendislik alanlarından 138 139 L.yaratılması gerekir 138 . prosedürlerde yer alan açık. örtük bilginin açığa çıkarılmasını sağlayarak görev için önemli ve kritik olan bilginin görevin icrası için en verimli biçimde kullanılmasını. Havacılıkta bilgi yönetimi için çok büyük önem taşıyan havacılık kültürü bilgi paylaşımı esasına dayanır. iletişim psikoloji. İnformation Strategy. yararlanılmaktadır.De Jarnett.

html. kurumsal işlemlere destek.cio.2005. ekip üyelerinin sahip oldukları bilginin öneminin kendileri tarafından anlaşılması. değer yaratmak üzere kullanılması. Kullanılabilirlik: Görev bilgisi ihtiyaç duyulan her yerde kullanılabilir. çalışma sürecinin bir parçası olarak örtük bilginin açığa çıkarılması. böylece zaman ve emek tasarrufu sağlanır. bilgi kaynaklarının değerlendirilmesi.com/research/knowledge/edit/kmabcd. bilginin cesaretli ve teşvik edilmiş bir biçimde akması. s. Fakat potansiyel değerin fayda sağlayacak biçime dönüştürülmesi için faaliyetlere konu oluşturması gerekmektedir. bilgi paylaşımı ve ortak kullanımı. öğrenme.286-295. Havacılıkta bilgi yönetimi sürecini Taktiksel Süreç ve Stratejik Süreç olmak üzere iki gruba ayırmak mümkündür140. Journal of Workplace Learnıng. • • • Farkındalık: Tüm ekip üyeleri bilgiyi bulmak için nereye gideceğini bilir. Bilgi daima potansiyel bir değere sahiptir. yapılandırılması ve sürekliliğinin sağlanması ile ise stratejik süreçtir. bilginin kullanılabilir ve buna bağlı olarak yararlanılabilir yapıya kavuşturulmasıyla ölçülebilir. düzen. Bilgi yönetim süreçlerinin stratejik değeri. Bu durum görev ihtiyaçlarına yanıt vermeyi hızlandırır. ihtiyaç duyulmayan 140 141 Renée Filius. Böylelikle enformasyonun dağıtımındaki kayıplar ortadan kaldırılarak gerekli olan anda bilginin kullanılması sağlanır141. Jan A. Vol.No.De Jong. Bu bir uçağın içi ya da uçuş kulesi olabilir. “The ABC’s of Knowledge Management” Http://www. “Knowledge Managememnt in The HRD Office: A Comparision of Three Cases”.12. Havacılıkta yüksek performans gösteren bilgi yönetimi sitemi ayrıca. havacılık bilgi kültürünün yaratılması ve bilgi teknolojilerine dayanmaktadır. teknoloji. Megan Santotus. yaratılan değerden öğrenme. Ulaşılabilirlik: Tüm ekip üyeleri kendi rollerine ilişkin olarak var olan görev bilgisi ve deneyime rahatlıkla ulaşabilirler. Bilgi yönetiminin bir uçuş görevinin icrasına sağlayacağı yararları belirli başlıklar altında toplayarak gruplandırmak mümkündür. Bilginin toplanması. öğretilmesi. 46 .10.7 . Böyle bir yaklaşımla ortaya çıkacak yararlar dört ana başlık altında ifade edilebilmektedir. Eric C. Roelofs. yeni bilginin sisteme geri besleme ile entegrasyonu taktiksel süreçtir. • Zamanındalık: Görev bilgisi istendiği an kullanılabilir. kalitesinin artması. Erişim: 19.• Havacılıkta bilgi yönetimi liderlik. Bilgi stratejisi ile genel stratejinin uyumlaştırılması. Jon Surmacz.2000.

1619. Bunlardan birinci unsuru belli bir amacın olmasıdır. şimdi nerede bulunduğumuzu.s. bir grup insanın veya birden fazla insan grubunun bir araya gelmiş olmasıdır. tüm kaynakları en etkin ve verimli bir şekilde kullanarak. Yönetim ve Organizasyon. İkinci unsuru.. Şentürk. a.5. Baskı.a. Nobel Yayın Dağıtım.g.8. YÖNETİM KAVRAMI VE HAVACILIKTA YÖNETİM 1.g. Ankara. Yönetim. insan doğasının ve yaşamını sürdürme amacının bir sonucu olarak gündeme gelmiştir.5. kontrolü ve personelin eğitimi yolunda harcanan çabalarının bütünüdür144. 1. Ne yapacağını öngörmenin oldukça zor olduğu insan unsuru ile uğraşmakta olan yönetim. Bir veya bir grup insana neyi. Demet Gürüz. s.13. Yönetim işlemine katılan kimseler yöneten ve yönetilen olarak iki grupta toplanır. Türk Hava Kuvvetlerinde Uçuş Emniyeti.1. koordinasyonu. yürütülmesi. Bu nedenle insan odaklı bir kavram olan yönetim. Yönetim Kavramı Gücünün ve kapasitesinin bir sınırının olması ve gereksinimlerini giderme arayışı insanları çevresindeki diğer insanlarla işbirliği içinde olmaya yöneltmiştir.e.145. nerede yapacakları hususunda emir ve talimat verenlere yönetici. faaliyetlerin planlanması. Emet Gürel. Bir faaliyete yönetim denilebilmesi için şu dört unsuru içermelidir. Siyasal Kitapevi. Ali Öztekin. s.e. bir amacı gerçekleştirmek ve sürdürebilmek için. 2006. Ankara. • • 142 143 144 145 146 Bilimsel Çalışmalar Öncesi Dönem Klasik Yönetim Kuramı Gianetto. ne zaman ve neyle yapacakları konusunda emir ve talimat alıp uygularlara ise yönetilenler adı verilir146. Wheeler. s. iki ya da daha çok kişinin bir araya gelerek. a. Üçüncü unsuru işbirliğini sağlamak. başkalarından neyi. Yönetim Bilimi.. organizasyonu. en yalın ifadeyle bir amaca ulaşma yolunda girişilen işlerin ve faaliyetlerin toplamıdır 143 .e. geçmişte nerede olduğumuzu.süreçlerin elenerek faaliyet verimliliğinin artırılması ve uçuş maliyetlerinin düşürülmesi konularında fayda sağlayan önemli bir araçtır142. Amaçsız olarak bir araya gelmiş kimselerin faaliyeti yönetim kavramının kapsamı dışında kalır. gelecekteki olası gelişmeleri ortaya koymak ve yönetim kavramını anlayabilmek için önem arz etmektedir.g.. 3. 47 . Yönetsel düşüncenin tarihsel gelişimini incelemek.2005. nasıl. Yönetsel düşüncenin tarihsel gelişimi. s. nasıl. dördüncü ve son unsuru ise faaliyettir145. 17-18.

Modern Yönetim Kuramı sentez. Erişim:16. a. 2002. çalışma ve ticari faaliyetler ve yönetimle ilgili fikir ve görüşleri ile yöneticilerin verdikleri öğütleri kapsayan bir felsefe kimliğinde olmuştur149.08.htm. Ankara.51. “Yönetim Biliminin Doğuşu: Tarihsel Bakış”.org/yonetim/yonetim-teorileri/tarihsel-bakis. Taylor’un 1911 yılında yayınladığı. Tarihçiler yönetim düşüncesinin ilk çağda yaşamış medeniyetlerde dahi var olduğunu.g. Eflatun ve Aristo gibi düşünürlerin eserlerinin yönetim felsefelerinin gelişimine önemli katkılar sağladığı bilinmektedir 148 . Tarihin başlangıcından sanayi devrimine kadar olan ve yönetim anlayışında geleneksel dönem olarakta bilinen bu dönemde. ilk çağda Eski Yunan felsefesinin yönetim alanında temel olarak kabul edildiği. Sokrat. genellikle toprak. Bilimsel Çalışmalar Öncesi Dönem: Yönetimin tarihi insanlık tarihi kadar eskidir. Örgütsel Değişmenin Yöntemi.canaktan. Sümerlilerin ticari ilişkilerde.58. http://www. Neoklasik Yönetim Kuramı antitez. yönetim ve organizasyon faaliyetleri.canaktan. Bilim adamları ve araştırmacıların büyük bir çoğunluğu modern yönetim biliminin kurucusu olarak Amerikalı mühendis Frederick W. Nobel Yayın Dağıtım. din ve askerlik eksenleri üzerinde yoğunluk kazanmıştır. yüzyılın başından itibaren bir bilim dalı olarak kabul görmeye başlamıştır.2006 Özcan Yeniçeri.08. Klasik Yönetim Kuramı: Modern ekonomi biliminin kurucusu Adam Smith’in 1776 yılında yayınlanan işbölümü ve uzmanlaşma ile ilgili düşüncelerini içeren “Milletlerin Zenginliği” adlı eseri. s. http://www. Yönetim insan ilişkilerinin olduğu her yerde ve zamanda var olmuştur. Gürel. başlangıcının M. Bu dönem ilk ve orta çağlarda düşünürlerin iş. Taylor’u kabul ederler.org/yonetim/yonetim-teorileri/tarihsel-bakis.e.. 5000’li yıllara kadar uzandığını ve zaman içerisinde gelişme gösterdiğini belirtmektedirler.Ö.htm. Mısırlıların piramitlerin yapımında görev yapan yöneticilerinin yönetimde geçerli olan ilkeler ve kayıtlara sahip olduğu. Erişim:16. Ancak yönetim. Coşkun Can Aktan. Coşkun Can Aktan. Değişim Yönetimi Yaklaşımları ise ideal yönetim anlayışı olarak değerlendirilebilmektedir147.2006 48 . 20. tarihsel gelişimi insanlığın var oluşuna dek uzanan bir olgu olan organizasyon ve yönetim teorisinin bilimsel bir araştırma alanı olarak ortaya çıkmasına önemli katkılar sağlamıştır 150 . s. Klasik Yönetim Kuramı tez. organizasyonlarda etkinlik için ekonomik kaynakların en etkin olarak 147 148 149 150 Gürüz. “Yönetim Biliminin Doğuşu: Tarihsel Bakış”.• • • Neoklasik Yönetim Kuramı Modern Yönetim Kuramı Değişim Yönetimi Yaklaşımları dahilinde ele alınabilmektedir.

Organizasyonda hiyerarşik bir yapı oluşturulması. Bir işin düşünme.canaktan. bilimsel ilkelere. İşe uygun personelin bilimsel yöntemlerle seçilmesi. Bilimsel Yönetim Yaklaşımının devamı ve tamamlayıcısı olarak nitelenebilmektedir153. Erişim: 16. Yönetimi ilk kez bilimsel bir araştırma alanı olarak inceleyen. koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarının önemi üzerinde durmuştur 152 .g. s.2006 153 Gürüz. yönetim ve organizasyon olgularını kapsamlı bir şekilde inceleyerek daha büyük ve karışık organizasyon yapılarında yönetimin nasıl olması gerektiği ile ilgilenmiş ve Genel Yönetim Yaklaşımı ile yönetsel çalışmaları belirli işlevlere ayırarak yönetimde. a. Almanya’da Maximillian Weber adında bir sosyolog Bürokrasi Yaklaşımı olarak adlandırılan geniş bir organizasyon yapısı için rasyonel ilkeler ortaya koymuştur154. organize etme. Gürel.canaktan.org/yonetim/yonetim-teorileri/fayolizm.org/yonetim/yonetim-teorileri/taylor..htm. planlama. uygulama ve denetleme aşamalarının ayrı kişiler ya da üniteler tarafından yapılması. “Bürokratik Yönetim Teorisi: Weberizm”.e. Belirli bir işten bir kişinin sorumlu tutulması. 151 Coşkun Can Aktan.80.08.htm. 49 .08. organizasyonların yönetim tarzları ile iş yörme potansiyelleri arasında paralellik olduğunu ifade eden Genel Yönetim Yaklaşımı. tasarım. http://www. http://www. Bilimsel Yönetim Teorisi: Taylorizm. Organizasyonda tüm yetki ve sorumlulukların merkezde ve yöneticilerde toplanması. • • • • • • • Bir işin bölümlere ayrılması ve çalışanların o alanda uzmanlaşması. en önemli eserlerden biri ve hatta ilki olarak kabul edilmiştir.nasıl kullanılabileceğini içeren Bilimsel Yönetimin İlkeleri (The Principles of Scientific Management) adlı eseri yönetim alanında yazılmış klasik yönetim düşüncesi olarak da bilinen dönemin.2006 152 Coşkun Can Aktan . Bilimsel yönetimin ilkelerini ortaya koyan Taylor’u takiben Henri Fayol. 154 Coşkun Can Aktan. Erişim: 16. Taylor ve Fayol’un ABD’de yönetim üzerinde çalışmalar yaptığı dönemde. Personelin bilimsel ilkeler doğrultusunda eğitiminin sağlanması. “Resmi Organizasyon Ve Yönetim Teorisi: Fayolizm”. “Klasik Organizasyon ve Yönetim Teorisi” . Yönetim kavramının evrenselliği ve yaşamsallığına dikkat çekerek organizasyonu bütünsel bir bakış açısıyla ele alan. Taylor yönetim ilkelerini şöyle açıklamıştır151. felsefelere ve politikalara dayalı yönetim uygulamalarının ilk kez gündeme gelmesini sağlayan kişi olarak anılan Taylor’un görüşleri literatürde Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ya da Taylorizm olarak adlandırılmaktadır.

76. insan faktörü ile insan ilişkileri üzerinde durmuş ve organizasyonda insan davranışını ve insanı davranışa yönelten nedenleri konu edinmiştir.a. organizasyon içinde ortaya çıkan sosyal oluşumları ve özelliklerini tanımak ve kısaca yöneticiye kullanabileceği yeni araç ve kavramlar vermektir157. Y.e.2006 Gürüz. kendine söyleneni yapan ve rasyonel olduğuna inanılan sisteme uyan pasif bir unsur olarak görülmüştür156. Organizasyon ve insan davranışları arasındaki ilişki toplumsal yaşamın başlangıcından bu yana bilinmekle birlikte. a.e. yapı ile insan davranışları arasındaki ilişkileri incelemek. sosyal psikoloji varsayımlarına dayanan İnsan İlişkileri Yaklaşımı ya da diğer adıyla Davranışsal Yaklaşım geliştirilmiştir.a.80-83. Genel Yönetim Yaklaşımı ve Bürokrosi Yaklaşımı olmak üzere birbirine uyumlu öğretileri içeren Klasik Yönetim Kuramı. yönetsel yetki konusu analitik bir bakış açısıyla ele alınmış ve bürokrosi kavramı ile yetkinin ortaya çıkış şekli üzerinde durulmuştur. 50 .org/yonetim/yonetim-teorileri/weberizm. sosyoloji.g. hiyerarşi ve kuralların önemi üzerinde durulan Bürokrasi Yaklaşımında.g. bürokrosiyi ussal-yasal yetkiye dayanan bir organizasyon tipi olarak tanımlanmıştır155.Geniş organizasyonlarda uzmanlaşma. Dolayısıyle kuramın ana fikri bir organizasyon yapısı içinde çalışan insan unsurunu anlamak. Organizasyonu kapalı sistem anlayışı ile değerlendiren ve bu nedenle de çevre etkileşimi üzerinde durulmayan Klasik Yönetim Kuramına göre insan.htm. Neoklasik Yönetim Kuramı: Yönetim literatüründe Davranışsal Yönetim Kuramı olarakta bilinen Neoklasik Yönetim Kuramı..e.. 16. s. insan boyutunun dışındaki öğeler üzerinde durarak. İnsan İlişkileri Yaklaşımı. belirli pozisyonda olma ile doğuştan kazanılan ve kişisel bir niteliği olan geleneksel yetki.g. s.. Krallıkla yönetilen toplumlarda olduğu gibi. Y.canaktan.84. Western Electric şirketinde yapılan yıllar süren deneyler sonucunda psikoloji. Gürel. organizasyon için iyi olan her şey insan içinde iyidir düşüncesini savunmuştur. bu davranışların bilimsel olarak incelenmesi ABD’de yapılan Hawthorne araştırmaları ile başlamıştır.08. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı. organizasyonda yer alan insan ve onun oluşturduğu sosyal ilişkiler konusunun 155 156 157 http://www. Allah vergisi beceri ve nitelikleri kullanarak diğer kişileri davranışlara yönelten karizmatik yetki ve hukuk devleti gibi demokratik ve yasal düzenlemelerin olduğu toplumlarda geçerli ve meşru bir niteliğe sahip olan ussal-yasal yetkinin varlığından söz eden Weber. onun yeteneklerinden azami ölçüde yararlanabilmek. s.

a. organizasyonu bütünsel bir bakış açısıyla ele alan ve organizasyon . neden o şekilde davrandığını ve organizasyon ile davranış arasındaki ilşkiyi açıklaması olmuştur.çevre etkileşimi üzerinde duran Modern Yönetim Kuramının doğmasını sağlamıştır158.e. Modern Yönetim Kuramı: Klasik Yönetim Kuramı rasyonellik. Klasik Kuram.g. İnsan Kaynaklarını Kullanma Yaklaşımı. 51 .çevre etkileşimi üzerinde durulmamıştır. İnsan İlişkileri Yaklaşımının çağdaş bir uzantısı olarak değerlendirilen. Neoklasik Kuram ise “insan için iyi olan her şeyin organizasyon için iyi olduğu” görüşünü savunmuştur. bununla beraber organizasyon kapalı sistem anlayışı ile ele alınarak organizasyon . “organizasyon için iyi olan her şeyin insan içinde en iyi olduğu” görüşünü. her iki kuramın da organizasyonların biçimsel ve doğal yapılarını incelemede yetersiz kalmaları. statü ve tanınma gereksinimlerine paralel bir nitelik arz ettiği varsayımına dayanmaktadır. etkinlik ve düzen üzerinde dururken. Yukarıdaki iki görüşü birleştirmeye çalışan Modern Yönetim Kuramına göre klasik görüş fazla katı. insan öğesinin önemi artmış.önemi vurgulanmış. organizasyon içinde insanın nasıl davrandığını. organizasyonun etkinliğini belirleyen temel unsurun insan olduğu düşüncesine dayanan Neoklasik Yönetim Kuram ile birlikte. güdüleme. insan sosyal ve duygusal bir varlık olarak ele alınmış.. Organizasyonlarda insan öğesinin öneminin artması ile insan unsurunu anlamaya yönelik yapılan araştırmalar sonucunda organizasyon ile insan davranışları arasındaki ilişkileri açıklamaya yönelik modeller geliştirilmiş ve Çevresel-Davranışsal Yaklaşım olarakta bilinen İnsan Kaynaklarını Kullanma Yaklaşımı ortaya çıkmıştır. İnsan ilişkileri yaklaşımının yönetim alanın da en önemli katkısı. s. yönetime. doyum sağlama ve uğraşı isteyen amaçlara ulaşma arzularının benimsenme. Neoklasik Yönetim Kuramı. Gürel. İnsan İlişkileri Yaklaşımı ve İnsan Kaynaklarını Kullanma Yaklaşımı olmak üzere iki yaklaşımı içeren. 158 Gürüz. iş.86-87. insan unsurunun özellikleri davranışlar. insanın sosyal bir varlık olduğunu aşırı derecede uzmanlaştırmanın çalışanları tekdüze işler yapmaya ittiğini ve bu nedenle de çalışanların doyumu kendi içlerinde oluşturdukları sosyal ilişkilerde bulmaya çalıştıklarını ortaya çıkarmıştır. insanların kendidini geliştirme. Ancak. kararlara katılma ve iş doyumu gibi kavramlara önem vermiştir.

İster yalın ister karmaşık olsun tüm sistemler. alt sistemlerin bileşenlerinden meydana gelmektedir. aynı zamanda kendisinden daha büyük ve daha kapsayıcı bir sistemin alt sistemi olarak işlev göstermektedir. Bu bağlamda üst sistem.g. örgütlenmiş ve bölünmez bir bütün olarak tanımlanmaktadır. pek çok bileşenin bir araya gelerek oluşturdukları ve bileşenlere kıyasla daha kompleks bir niteliğe sahip olan bir bütünü ifade etmektedir.canaktan. belirli olayların.e. Şentürk.neoklasik görüş ise fazla gevşek ve belirsizdir. Alt sistem. sistemi oluşturan çeşitli parçaları ifade etmektedir. s. olayları ve sistemleri bir çerçeve içinde ele alma. bu arada insan unsuruna da önemle yer verilmelidir160. Karşılıklı bağımlılık ilişkisi içindeki bileşenler bir araya gelerek anlamlı bir bütün oluşturmaktadırlar. Çevreyle olan iletişimleri ve etkileşimlerine göre sistemleri açık sistemler ve kapalı sistemler olarak ikiye ayırmak mümkündür. entropi ve negatif entropi olarak detaylandırılmaktadır. Bu nedenle sistem kavramının alt ve üst sistem kavramları ile birlikte düşünülmesi gerekmektedir.org/yonetim/yonetim-teorileri/neo-klasik. Bir sitemin sağlıklı ve etkin işleyişi.. 1992. http://www. birbirleriyle aralarında bağlıklar ve etkileşim halinde olan elemanların oluşturduğu bir bütündür. çalışma ve özellikleri itibariyle. Bu anlamıyla sistem.Cilt 20 s. sistemi meydana getiren alt sistemlerin işlevsel ve eşgüdümlü bir şekilde faaliyet göstermeleri ile olanaklıdır. Sabah Yayınları.8. alt sitem ve üst sistem. Sistem yaklaşımı ile ilgili kavramlar. 1960 ve 1970’lerde organizasyon ve yönetim alanında Sistem Yaklaşımı adı verilen yeni bir yaklaşım gündeme gelmiştir161. belirli bir sınırı olan.380. diğer sistemlerden ayrılabilen. enerji ve bilgi alışverişi sözkonusuysa. mantıksal bütünlüğe ve tutarlılığa sahip fikir ve prensipler toplamıdır. birbirlerine bağımlı olan iki veya daha fazla parça ve alt sistemlerden oluşan. başka olaylarla ve sistemlerle ilişkilendirerek inceleme olanağı veren.a. Bir ölçüde hiyerarşi ve otorite zorunludur159. sinerji ve holizm.htm. Yapısal açıdan ele alındığında sistemi oluşturan elemanların karşılıklı ilişki içinde oldukları görülebilmektedir. bu tür 159 160 Meydan Larousse. Erişim: 16.2006 52 . açık ve kapalı sistem. Büyük Lügat Ve Ansiklopedi. durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir düşünce tarzıdır. Sistem yaklaşımının hareket noktasını oluşturan sistem. Modern Yönetim Kuramına özgü bir yaklaşım olan Sistem Yaklaşımı. Her sistem alt sistemlerin bileşenlerinden oluşmakla birlikte. Aralarında ilişkiler bulunan işlevsel parçaların oluşturduğu bir topluluk olan sistem.08. 161 Coşkun Can Aktan. “Neo-Klasik Organizasyon Ve YönetimTeorileri”. Sistem ve sistemin faaliyette bulunduğu çevre arasında malzeme.

hem de organizasyon ve çevre arasındaki 53 . sonucun ortaya çıkmasına bileşik şekilde kaltkıda bulunmasıdır. Sinerjik yönetim. Sinerji. İş yapma yeteneği olmayan enerjiyi ifade eden entropi. entropiye uygundur. ortak sonuçta rol oynayan etkenlerin etkisinin. verimlilik ve etkinliği artırmak için tüm faktörlerin bir arada kullanılması ve ortak enerjiyte dönüştürülmesi anlamına gelmektedir. her birinin tek tek etkilerinin toplamından daha büyük ve güçlü olmasıdır. Kavram matematiksel şekide “2 + 2 > 4” olarak ifade edilebilmektedir. Organizasyonu bir sistem olarak ele alan Durumsallık Yaklaşımı. bir sistemde faaliyetlerin bozulması. Çevreleriyle etkileşim içinde olan açık sitemler. Başlı başına bir disiplin olmanın ötesinde olayların ve durumların incelenmesinde kullanılan bir düşünce tarzı ve yöntemi olarak yönetim kuramlarını birleştirmek amacıyla ortaya atılmış olan Sistem Yaklaşımı. iki veya daha fazla etkenin. sistemin kendisini oluşturan parçaların toplamından daha fazlasını ifade etmesi anlamına gelmektedir.sistemler açık sistem olarak adlandırılmaktadırlar. Kapalı sistemler çevreyle ilişki ve etkileşim içinde olmadıkları için. organizasyonun çevreden aldığı enerji. organizasyon ile ilgili her şeyin duruma. bilgi ve materyal ile entropiye dayanma gücü elde etmesi ve olumsuz gidişatı önlemesi durumunu açıklamaktadır. sistemin bozulması ve ölmesi anlamına gelmektedir. Sinerjiyi karakterize eden özellik. Dolayısıyla organizasyonların birer açık sistem olmaları ve entropiyi önleyecek mekanizmalar geliştirmeleri gerekmektedir. Böylesi bir durumda sistemin entropiye karşı direnme gücünü ifade eden negatif entropi gündeme gelmekte ve sistemin devamlılığını sağlamaktadır. Sinerjik olarak bilinen holizm. temelde Sistem yaklaşımı üzerine inşa edilmiş bir yaklaşımdır ve Sistem Yaklaşımını tamamlayıcı bir niteliğe sahiptir. Koşulsallık Yaklaşımı olarakta anılan Durumsallık Yaklaşımı. Hem alt sistemler. yerini her zaman her yerde geçerli bir örgüt yapısının olmadığı düşüncesini temel alan Durumsallık Yaklaşımına bırakmıştır. Açık sistemin karşıtı olarak nitelenebilen kapalı sistem ise. zamana ve mekana bağlı olarak değişebileceğini savunur ve organizasyon yöneticilerinin içinde bulundukları koşuları baz alarak hareket ettikleri taktirde başarılı olacaklarının altını çizmektedir. Bu bağlamda negatif entropi. aksamaların yaşanması ve sonunda faaliyetlerin durması. sistemin faaliyette bulunduğu çevre ile arasında herhangi bir alışverişin ve etkileşimim olmaması durumunu ifade etmektedir. çevrelerinde yaşanan değişimlere paralel olarak değişmekte ve kendilerini uyarlamaktadırlar.

Küçülme (Downsizing). yönetim olgusunun günümüzdeki görünümünü ifade etmektedir. Öğrenen Organizasyon kapsamında incelenebilmektedir.. Kıyaslama (Benchmarking). s. yönetimin durumun gerekliliklerine göre hareket etme ve karar verebilme potansiyelini ifade etmektedir. a.g. Kıyaslama. Uygulama bazında aralarında farklılıklar kadar benzerlikler de olan Değişim Yönetimi Teknikleri. zamanı ve vizyonu birbiriyle uyumlu ve etkin kullanabilmeye yönelik kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamı olarak tanımlanabilmektedir. Değişim Yönetimi Yaklaşımları: Tez. Bir organizasyonun. dolayısıyla organizasyonun yönetim aşamasında kendi kendini baz alması gerektiğini ileri sürmektedir162. her organizasyonun alt sistemleri ve çevresiyle tek ve benzersiz olduğu. yönetimlerin bilinçli olarak aldıkları kararlar ve uyguladığı stratejiler ile organizasyonun verimlilik ve etkinliğini kaynakların 162 Gürüz. Sistem Yaklaşımı. Yeniden Yapılanma ve Örgütlenme. organizayonun değişen ve özel açıklığa açıklığa kavuşturmaktadır. Küçülme. mükemmelin ve idealin hayata geçmesi anlamına gelen. tez ile anti tezi birleştirerek sentez yaratmayı amaçlamış ve Sistem Yaklaşımı ve Duramsallık Yaklaşımı olarak iki yaklaşımdan oluşmuştur. Yeniden Süreçlenme. ilişki kalıplarını tanımlama ve değişen görünümü sergileme arayışında olan Durumsallık Yaklaşımı. Sürekli Gelişme. Toplam Kalite Yönetimi. Moden Yönetim Kuramı. anti tez ve sentez olarak nitelenen yaklaşımları takiben gündeme gelen ve 1990’lı yıllarda iş dünyasının kullanımına sunulan. Gürel. diğer bir organizasyonun ya da organizasyonların en iyi işleyen yönlerini belirlemesi ve kendine örnek olarak alması anlamına gelmektedir.87-100. tüm örgütü anlamak için doğrudan bir model yaratmaktayken. bir organizasyonun verimlilik ve etkinlik yönünden en üst performansa ulaşması amacıyla en iyi ve en doğru yöntemleri arayarak bulması ve kendine uyarlamasıdır.e. 54 . organizazyonda değişimi gerçekleştirmek amacıyla başta insan kaynağı olmak üzere tüm kaynakları.etkileşimi anlama. organizasyonların çok değişkenli doğasını vurgulamakta. En iyi çözümün olmadığını ve her problemin kendi şartları içinde ele alınıp değerlendirilmesi gerekliliğine işaret eden Durumsallık Yaklaşım. Değişim yönetimi. organizasyon Durumsallık yönetimlerinin karşılaştıkları durumlar ve sınırlamalara uyarlanabilme yeterliliklerine ilişkin bir beceri olarak tanımlanabilmektedir. durumlarda nasıl yönetileceğini Yaklaşımı. Durumdallık Yaklaşımı.

Öğrenen Organizasyon (Learning Organization). “Organizyon Ve Yönetim Teorileri Alanında Çağdaş Yaklaşımlar”.g. sistemi daha rasyonel ve verimli kılmaya yönelik çabalarını ifade etmektedir163. Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management). Sürekli Gelişme (Kaizen) kavramı.. Japonca “Sürekli Gelişme” anlamına gelen Kaizen. 55 . Bir organizasyonun içerisinde iş ve sistem geliştirme yönetimin sorumluluğudur. Kaizen -The Key to Japan’s Competive Success (Japonya’nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı) başlığını taşıyan kitap ile birlikte ortaya çıkmış ve yeni organizasyon ve yönetim felsefesinin önemli kavramlarından birisi olmuştur. değişim yönetiminde temel ilkelerden birisi olarak kabul edilmiştir164. Kuzucular Ofset.2006 165 Mahmut Tekin.101-104. s. 1986 yılında Japon Masaaki Imai.canaktan. Erişim: 16. süreçlerin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir biçimde yeniden tasarlanması olarak tanımlanmıştır. http://www. öğrenerek büyüdükleri. değiştikleri ve geliştikleri varsayımına 163 164 Gürüz. 1999. Yeniden Süreçlenme (Reengineering). Bir organizasyon içerisinde yatay ve dikey koordinasyonun çok hızlı ve etkili bir şekilde gerçekleşmesi mümkün olur ise o organizasyondan başarı kaçınılmaz olacaktır. Yeniden artırma Yapılanma yol ve Yeniden değişim Örgütlenme yönetimi (Restructuring and Reorganization). a. bilginin pratiğe uygulanması sürecinin tamamen yeniden yapılanması ile ilgili bir değişim yönetimi tekniğidir.08. fakat sistemleri fiilen geliştiren yönetici olmayan personeldir165. Özünde kalite kavramı yatmaktadır. Kalite en yalın ifade ile amaca uygunluk demektir. Toplam Kalite Yönetimi. problemi çözecek makam ile yaşayan makamın koordinasyonu ön plana çıkarması gerekmektedir.htm. iş süreçleri ile ürün ve hizmetlerin iyileştirilmesini amaçlayan felsefedir. Yönetimlerin problemleri analiz ederek.e. daha az kaynakla daha çok iş yapmayı hedefleyen bir yönetim tekniğidir. s. çalışanların kaliteyi iyileştirme çabalarının sorumluluğunu üstlenmeleri ile organizasyonda sürekli gelişmeye ve değişime dayanan bir yönetim akımıdır.org/yonetim/yonetim-teorileri/yeni-teoriler. Aslında bir yaşam felsefesi olan Toplam Kalite Yönetimi. organizasyonların insanlar gibi yaşadıkları. Bir işin tüm özelliklerini ve işe ait problemleri bilen tek yetkili o işle ilgili personel olduğu için ara ve üst kademe yöneticilerin. Değişim Mühendisliği olarak da bilinen bu yaklaşım. örgüt yönetimlerine çevresel değişimlere uyarlama potansiyellerini konusunda gösteren tekniğidir. Konya. Gürel.azaltılması ile ilişkilendiren.27. Coşkun Can Aktan.

farklı yönetim modellerini uygulamaları da normal karşılanmıştır168. Gürel. 56 . 2. s.2.g. Performans Değerlendirmeleri.104-107. 166 167 168 169 Gürüz. beceri ve yeteneklerle donatılmış olmasına bağlıdır. Ankara. 1993. başarılı yönetimin ise bir sanat olduğu unutulmadan. uyguladıkları yönetim tarzıdır. Bilgi çağıyla birlikte yönetim ve yönetici kavramının sanayi toplumunda genel kabul gören anlamında ciddi bir farklılık oluşmuştur. yüksek düzeyde uzmanlık bilgisine ve mesleki deneyime sahip bir birey tarafından değil. İnsan öğesinde kaliteyi yakalamak. tanımlayan ve çözüm aşamasında diğer çalışanların katkılarını birleştiren yöneticiye doğru gerçekleşen bir dönüşüm söz konusudur. Bilgi Çağında Yönetim.5.26. hem yeni şeyler öğrenebilen hem geri bildirimi algılayabilen ve yorumlayabilen bir niteliğe sahiptir166. Yönetimin bilimsel olarak temellerini atan Taylor’un ilkeleri günümüz organizasyonlarına dahi ışık tutmaktadır. verimli ve emniyetli olarak gerçekleştirebilmek için uçuşla ilgili tüm kaynakların planlanması. yöneticilerin olaylara geniş pencereden bakabilmeleri gerekmektedir.e. Yönetim faaliyetlerinde değişimin hızını yakalamak.61. s. Palmer. Yöneticilerin yaşadığı sorunların temel nedeni. 2003. Adem Öğüt. İstanbul. 1.75.baskı. s. organize edilmesi. bir uçuş faaliyetini etkin. Yönetim teori ve uygulamalarındaki farklılıklar modern yönetim teorilerinden birisi olan durumsallık yaklaşımını ortaya çıkarmış ve bu yaklaşım ile organizasyonların içinde bulundukları durum ve döneme bağlı olarak. a. sorun ve soruları tayin eden. faaliyetlerde etkin bir rol oynayabilmek günümüzde her şeyden önce yöneticilerin en yeni bilgi. Çağdaş organizasyonların yönetimi.. Toplam Kalite Yönetimi. Margaret j. Ahmet Kovancı. Nobel Basımevi. bilginin ortaya çıkarılması. Organizasyonların çalıştırdıkları personelin mesleki gelişimlerine yatırım yapmalarının akıllıca bir tutum167 olacağı düşüncesi Taylor’dan günümüze kadar uzanmaktadır. Havacılıkta Yönetim Havacılıkta yönetim. çağa ayak uymak büyük bir çabayı da beraberinde getirmektedir. 2001.dayanan bir Değişim Yönetimi yaklaşımıdır. Bütün sorun ve sorulara uygun çözüm ve cevapları bilen yöneticiden. Yönetimin bir bilim. Sistem Yayıncılık. Reprosel Matbaa Hizmetleri. farklı alanlarda eğitim almış ve liyakatli bireylerden teşekkül eden ekiplerce sağlanmakta ve ekibin bilgileri ve deneyimleri sınanmış üyeleri görev performansının artmasına yönelik olarak yeteneklerini birleştirmektedirler169. Dolayısıyla. s. Öğrenen Organizasyon. elde edilmesi ve transferi konusunda elverişli bir ortama ve kültüre sahip bir yapıdır.

koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını sırası geldiğinde yerine getirme sorumluluğu vardır. En küçük hataların bile insan hayatının kaybına neden olabildiği havacılıkta sevk ve idare hatalarının geri döndürülemez ya da ortadan kaldırılamaz sonuçları söz konusudur. Bürokrasi Yaklaşımına uygun hiyerarşiyi içeren yetki ve sorumluluklar kanun ve yönetmeliklerle tanımlanmasına rağmen.e. Bir uçuş görevinin başarı ile yapılmasını sağlayan öğelerin her birisinin konusunda uzman olmasına rağmen birbirlerinin eksikliklerini tamamlayıcı özellikleri öğeleri onun sorumluluklarını Yönetsel da alarak görevin de vardır. “Yönetim Biliminin Doğuşu: Tarihsel Bakış” .s. http://www. katkı esnasında pilotlardan birisi iş yapamaz duruma gelir ise. Eğer görev tamamlanmasına ayırarak.g. ne zaman. bu hataların olabilirliğini yükseltmektedir171. ne maksatla.canaktan.s. Servet Ofset.htm.18. öğretim. a. Dolayısıyle en uygun iş tanımının yapılarak kimin. Bu sorumluluk Bürokrasi Yaklaşımından hareketle bir hiyerarşiye dayanan yetkilendirme ile yerine getirilebilmektedir. 16. yöneten ve yönetilenlerin rolleri yapılan görevin o anki durumuna göre değişmekte olduğundan kesin kurallarla tanımlamak mümkün olamamaktadır. çalışmaları belirli işlevlere yönetim faliyetlerini birbirini izleyen belirli fonksiyonlardan oluşan bir süreç olarak gören Genel Yönetim Yaklaşımına göre bir uçuş görevinin yapılabilmesine katkı sağlayan öğelerin hepsinin planlama. Konya.2006 Şentürk. diğer pilot ve ekibin diğer sağlayabilmelidirler. bir işin en uygun nasıl yapılması gerektiğinin tüm kaynaklar düzeyinde saptanması olarak belirlenebilir. organize etme. Yapılan araştırmalar meydana gelen kazaların azımsanmayacak bir oranının sevk ve idare yöntemlerinin yetersizliğinden kaynaklandığını göstermektedir. Bir uçuş görevinde hedef. geri besleme usulleri ve yönetimin esas konusu insan olması..org/yonetim/yonetim-teorileri/tarihsel-bakis. 170 171 172 173 Coşkun Can Aktan.8. 57 . kontrol tedbirleri. Frederick Taylor. Şentürk. Bilimsel Yönetimin İlkeleri. nasıl yapması gerektiği eğer belirlenebilirse en verimli çalışma şekli elde edilmiş olacaktır.23.12..yöneltilmesi ve kontrol edilmesidir 170 . Kişilerin kabiliyetleri ölçüsünde. havacılıkta hiyerarşiyi. Yönetim kuramları bir uçuş görevinin emniyetli ve etkin olarak yapılabilmesi açısından incelendiğinde Bilimsel Yönetimin temel ilkelerinin hali hazır durumda korunduğu görülmektedir. 1997. bir işi en hızlı ve en verimli bir şekilde yapabilecek seviyeye ulaştırılması için geliştirilip eğitilmesi hem çalışanların hem de yönetimin en önemli hedefi olarak kabul edilmelidir173.e. Taylor’un çalışmalarındaki hedefi bir işin en verimli nasıl yapılacağının yolunun bulunmaya çalışılması olmuştur172.g. neyi. a. Sevk ve idarenin konusunun eğitim. s.

20. 1991.. özellikle uçağın kokpitinde herkes birbirinin görevini üstlenebilecek durumda olmalıdır. Dolayısıyle havacılıkta bir görevin icrası esnasıda hiyerarşinin yatay ya da dikey organizasyon yapısı yerine. statü ve tanınma gereksinimleri üzerinde duran İnsan Kaynaklarını Kullanma Yaklaşımı. s. Ders Notları. bir havacılık görevinin yapılmasında gerekli olan işbirliği ve saygı ortamının oluşmasına katkı sağlamaktadır. Havacılıkta yönetim farklı sistemler arasındaki uyumun yaratılması için gösterilen faaliyettir. Eğer bu konuda denge sağlanamaz ise. ekip çalışması ve her ekip üyesinin kendi uzmanlıklarıyla tamamlayıcı bir işbirliğine gitmesi önem arzetmektedir175.org/yonetim/yonetim-teorileri/taylor. Hava sahası içinde bulunan sistemler benzer amaçlara hitap etmesine rağmen her zaman aynı şekilde etkileşim göstermezler. görev bölümleri arasındaki ilişkinin kesin çizgilerle ayrılması ve her öğenin kendi işinde uzmanlaşması görüşü yerine.2006 176 Ekip Kaynak Kullanımı Hazırlama Dersleri.e. Havacılıkta her sistem açık. 58 . “Klasik Organizasyon ve Yönetim Teorisi . insanın nasıl davrandığı ve neden o şekilde davrandığı konuları üzerinde duran İnsan İlişkileri Yaklaşımı ile insanların kendini geliştirme. İstanbul.s. Bir uçuş görevi esnasında durumun 174 175 Şentürk. Türk Hava Yoları. Herkesin yalnızca kendi göreviyle ilgilendiği durumlarda diğer görevlerde oluşabilecek aksamalar tüm uçuşun akışını değiştirebilir. Bilimsel Yönetim Teorisi: Taylorizm” . http://www. matriks organizasyon yapısı mantığı ile sağlanabileceği düşünülmektedir174. a. negatif entropi yaratan ve sinerjik özelliğe sahip olmalıdır. istenen zamanda ve istenen kalitede bir ekip olarak çalışarak uçağı gideceği yere uçurmaktır176. uçuş görevinin gerçekleşmesi değişik alt ve üst sistemlerin birbirleriyle uyumlu ilişkisine bağlıdır.g.htm. Bir uçuş faaliyetini sistem olarak ele aldığımızda. İyi yönetilen bir ekipte. Oysa herkes birbirinin yanlışını düzeltirse varılmak istenen hedefe yanlışsız ulaşılacak veya yanlışlar kısıtlanmış olacaktır.18.45. benimsenme. Bir sistem bir diğerine göre bazen üst bazen de alt sitem olarak görev yapabilmektedir. Erişim:16. İnsanın sosyal bir varlık olduğu. Unutulmaması gereken hedef. bu defa herkes birbirinin hatasını gözeteceğinden kendi görevlerinde hata yapma olasılığı artacaktır.canaktan.İlişkiler her hangi bir yatay yada dikey bilinen hiyerariye bağlı olmaksızın kendi özel hiyerarşik saygı kuralları içerisinde oluşur. Bir havacılık görevinin icrası esnasında. doyum sağlama ve uğraşı isteyen amaçlara ulaşma arzularının. Bir uçuş görevinin emniyet ve etkinlikle başarılması için değişen durum ve içinde bulunulan şartlara göre hareket etmek gerekmektedir. Coşkun Can Aktan.

her hangi bir ekip üyesinin görevini yapamaması durumunda gerektiğinde radikal kararlar alarak değişen her duruma göre görevin gerektirdiği istekleri yapabilecek anlayışta olma konularını içeren Değişim Yönetimi Yaklaşımları.gerekliliklerine göre hareket etme ve karar verebilme potansiyelini ifade eden Durumsallık Yaklaşımı. en iyi çözümün olmadığı ve her problemin kendi şartları içinde ele alınıp değerlendirilmesi gerektiğine işaret etmektedir. Yerdeki ve havadaki personelin EKY konusunda eğitim görmüş olmaları uçuşun emniyeti açısından çok önemlidir. Dolayısıyla yer ve hava personeli arasındaki ilişkilerin ve iletişimin uygun şartlarda sağlanabilmesi için kuralların çok iyi oluşturulmasına ve koyulan kuralların çok iyi uygulanmasına gerek vardır. Bu da uçuş faaliyetinin emniyetle icrasında bir yönetim sorunun gündeme getirmektedir. bakım ekibinin. elde edinilen bu tecrübelerin gelecek görevlerde emniyet ve etkinlik olarak olumlu yönde kullanılması. 1979 yılında NASA’nın katkıları ile oluşturulan EKY 59 . Bazı ölümcül kazalar. kule personelinin. uçakların çarpışmalarını önlemek. Bu yüzdendir ki geliştirilen kurallar. çevresel değişimlere karşı kaynakların kullanımında etkinliği artırıcı tedbirler alma. kanunlar ve standart uygulama usulleri havacılık çalışanlarına benimsetilmeye çalışılmıştır. Pilot ve uçuş ekibinin bu teşkilat ile doğrudan veya dolaylı olarak bir bağlantısı yoktur. yalın ve kaliteli bir yönetim anlayışını sürekli kılma. uçakların engellerden emniyetle geçmelerini temin etmek ve hava trafiğini intizamlı bir şekilde hızlandırmak ve devam ettirmektir. radar kontrolörünün birbirleriyle hiyerarşik bağı ya hiç bulunmamakta ya da dolaylı olarak bulunmaktadır. Bu sorunun çözümünde EKY’ye duyulan ihtiyacın önemi büyüktür. En üst düzey performansa ulaşmaya katkı sağlayan en iyi uygulamaların tespit edilmesi. hava trafik teşkilatı ile ile pilotlar arasındaki anlaşmazlıklardan ötürü ortaya çıkmıştır. EKY’nin aktörleri arasında uyumlu bir ortam yaratarak uçuş faaliyetinin etkin ve emniyetli olarak gerçekleşmesini hedeflemektedir. bir uçuş görevinin emniyetli ve etkin olarak yapılmasına katkı sağlamaktadır. uçaklar arasındaki ayrımları sağlamak. Havacılıktaki yönetim anlayışı. Bir uçuş faliyetininin gerçekleşmesi esnasında uçuş doktorunun. Havacılığın ilk yıllarından bu yana bir havacılık çalışanının. Bilgi transferi içeren etkin bir iletişim uçuş emniyeti için esastır. EKY’nin aktörlerinden hava trafik görevlilerinin asıl görevi. yapacağı işler geleneksel olarak bir sonraki nesile aktarılmış ve sonuç olarak görülmüştür ki standart usullerin gerekliliğine duyulan ihtiyaç gün geçtikçe artmıştır.

Genel olarak bakıldığında yönetim düşüncesinin gelişmesindeki her adımda yer alan yaklaşımlar havacılıkta yönetim uygulamalarında farklı zamanlar. a. s. s. Bu anlamda yönetici.15. Met/Er Matbaası. 60 . Bu gün liderlik özelliklerinden yoksun etkin bir kaptan düşünülemez. Yazılım. tehlikeye neden olan kaynakları ifade eder.g. 179 M. Risk Kavramı Tehdit. binalar.14. Bu nedenle bir uçuş görevinin en önemli yöneticisi olan kaptan başta insan kaynağı olmak üzere tüm kaynakları en etkili bir şekilde kullanabilmek için hem davranış bilimleri alanındaki son gelişmelerden haberdar hem de organizasyonda insancıl ilişkileri ile en iyi şekide yürütebilecek liderlik kapasitesi ve yeteneğine sahip olmalıdır. 180 Uçuş Emniyet Programları Yönetim El Kitabı. değişik çözümler yaratarak teknik bilgiye ve kaynaklardan elde ettiği bilgi ile nitelikli insan unsurunu yönetebilecek faktörlerin ne olduğunu bulma ve uygulamada hüner ve bilgiye sahip bir kişi olarak kabul edilir 178 .g. İşletme Örgütleri Açısından Yönetim Psikolojisi.23. kaynakları etkili biçimde kullanabilen. insan ve bilgiden oluşan kaynakların varlığının ya da yokluğunun yaratacağı tehlikelerin yarattığı riskleri görmek için nelerin tehdit olduğu nelerin tehdit olmadığını iyi bilmek gerekmektedir. Risk ise bir olayın meydana geliş ihtimali ve eğer meydana gelirse ciddiyet derecesi olarak tanımlanabilir 180 . kötü hava şartları tehditlerin büyük bölümünü 177 Erol Eren..6. 6..Baskı.1. EKY’de her zaman için bir ekip anlayışı içinde çalışmak işin gereği açısından zorunludur. a.Şerif Şimşek. çevre. RİSK KAVRAMI VE HAVACILIKTA RİSK 1. Yönetim ve Organizasyon. Tehlike. Bir uçuş görevinin planlanmasından sona ermesine kadar geçen süre içerisinde karşılaşılan tehdit kaynakları ve oranları incelendiğinde bunların çevre ile ilgili olanları genellikle arazi şartları. yönetici olarak liderlik yetenekleri sayesinde organizasyonda diğer birimlerle işbirliği sağlayarak etkin ve emniyetli bir uçuş görevini yönetir. İstanbul 1979. Konya. Kaptan. personelin liderlik özellikleri ve yönetme kabiliyetleri önem kazanmaktadır179.32.projesi sonucunda yönetimin izleyeceği yollar ve personelin eğitilmesi konusunda büyük adımlar atılmıştır177. durumlar ve oranlarda uygulandığı görülmektedir. Dolayısıyla. donanım. s.6. 2001. s.e. Yani tehditlerin değerlendirilmesidir. 178 Şentürk. Günay Ofset. hiçbir hasar veya yaralanmaya sebep olmayan ancak hasar ve yaralanma potansiyeli olduğu açıkça görülen olay veya durumdur. dağlar. bir ekip çalışması gerektiren uçuş görevi esnasında.e. 1.

06. Uçak arızası.320:781-785 (18 March). görev baskısı gibi beklenmeyen durumlar ile kokpitin dışında hava trafiği. “On Error Management: Lessons from Aviation”. Görevin oluşturduğu baskı181. Bilginin algılanıp değerlendirilememesi ise tehditlerin farkına varılamamasına yol açmaktadır. İç tehditler ise. s.com/cgi/content/full/320/7237/731. binalar). Daha sonra donanımdan kaynaklanan uçak ve sistem arızaları ile hava trafiğinin yönetilmesi için kullanılan techizatların arızaları gelmektedir. hava trafik emirleri. John A. 1999. Takiben alışılmadık usullerin kullanılması. Alışmadık hava trafik malumatı. hava durumu. İnsanın tehditleri algılayabilmesi için tehditleri ifade eden bilgileri algılaması gerekmektedir. “Models of Threat. sistem arızaları. Error and CRM in Flight Operations”. planlama. James R. yer ekibi). 3 182 Robert L Helmrich. • • • • • • Arazi(dağlar. Çalışmada tehditlerin farkına varabilmemiz için öncelikle insan kaynağı üzerinde durulması gerektiği.Wilhelm. BMJ 2000. hava alanı şartları gibi beklenen durumlar. Helmreich tarafından yapılan araştırmaya göre bir uçuş görevinde karşılaşılabilecek tehdit alanları aşağıdaki gibi belirlenmiştir. Beklenen olaylar karşısında daha önceden yapılan görev analizleri ile tedbir almak 181 Robert L. dış tehditleri algılamadaki ekibin yapacağı hatalar sonucu oluşur.bmjjurnals. Dış ve iç tehditlerin yanı sıra tehditlere karşı EKY temelli tepkilerde bir kazanın oluşumuna etki etmektedir.. Erişim: 12. Uçak dışı hatalar (hava trafik kontrol. donanım ve yazılımdan kaynaklanan tehditlerin tamamı insanı ve insan hatasını kapsamakta ve en önemli tehditin insan olduğu gerçeğini ortaya çıkarmaktadır. 2.oluşturmaktadır. s. Çevre. Kötü hava şartları. Bu tehditlerin yarattığı tehlikelerin riskleri EKY becerilerinin etkin kullanılması yoluyla azaltılarak emniyetli bir uçuş yapılabileceği gibi bir uçak kazasına da yol açabilir182. In Proceeding of The Tenth International Symposium on Aviation Psychology (p. Helmreich.2006. insan kaynağındaki sorun çözüldüğü zaman diğer tehditlerin tehlikelerinin değerlendirlmesi aşamasında daha az hata yapılacağı emniyetli ve etkin bir uçuş yapılabileceği hususu üzerinde durulmaktadır. bakım. Şekil 14’de oluşturulan Tehdit ve Hata Yönetimi Modeline göre. uçuş planlama faaliyetleri dış tehditleri oluşturur. Klinect. arazi yapısı. 61 .677682) Columbus. bakım. yanlış dökümanların kullanılması ya da doğru dökümanların yanlış kullanılması gibi yazılıma dayalı tehditler gelmektedir. http://bmj.

a.g.g. Birincisi. Erişim: 10. göze alındıkları zaman potansiyel yararlarına rağmen o risklere karşı koymak ve böylece riskin kabul edilip edilmeyeceğine karar vermektir 183 . James R. tehlike sahalarının belirlenmesi ve bu tehlikelerin elimine edilmesi veya kaçınılması için gerekli önlemlerin alınmasını içerir. Risk yönetimi kavramı.com/culture%20error%20and%20crm. http://www. The University of Texas at Austin.Klinect. 62 . s.aviationcrm. riskin değişken dereceleri vardır.3. Helmreich. dördüncüsü bu riske girildiği taktirde 183 184 Uçuş Emniyet Programları Yönetim El Kitabı. Kaza Önleme Ders Notu.daha kolay olmakla beraber beklenmeyen olayların karşısında verilen tepkiler EKY becerilerinin etkin kullanılmasına bağlı olarak değişebilmektedir.25. s.Wilhelm. s. Riskler dört kategoride değerlendirilir..pdf. a. ikincisi bilmeden ya da yanlış değerlendirme yaptığımız bilinmeyen riskler.10. Yapılması gereken.Asleigh C.e. doğru olarak belirlenmiş olan bilinen rikler.2006 Doğru olarak değerlendirildiğinde.e. Department Of Psychology. üçüncüsü beklenen hiç bir yararı olmayan sebepsiz yere aldığımız anlamsız. John A. 185 ICAO.. Risk yönetimi koruyucu vasıflar taşır ve kayıpları azaltmayı hedefler184. Kabul edilebilir risk yargısı genellikle subjektiftir ve çeşitli kültürler ve topluluklar arasında olduğu kadar benzer organizasyonlar arasında dahi farklılıklar olduğu görülür 185 . s. amaçsız riskler. Şekil 14: Havacılıkta Tehdit ve Hata Yönetimi Modeli Kaynak: Robert L. “Culture.Error and Crew Resource Management”.33. Merrit.27.

Yarar o kadar büyüktür ki riske girmeye değeceği değerlendirilir186. Havacılıkta Risk Risk. Risk her zaman vardır. Şekil 15’de verilen risk yönetim mantığı şemasında. 63 . ICAO Press. Risk yönetimi uçuş emniyetini artırmak için havacılık alanına uygulandığında 190 temel risk yönetimi teorisi aşağıdaki kabullere dayanmaktadır • • • . 1. hava trafik kontrol. British Medical Journal. dolayısıyla da adı risk yönetimidir.K Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutamnlığı. On Error Management: Lessons from Aviation.29-30. s. s.13-15 Uçuş Emniyet Programları Yönetim El Kitabı. 2000.6. s.49. Hv.. eğer risk giderilemez ya da azaltılamaz ise görevin iptali yönünde karar verilmesi gerektiği görülmektedir.L. bazıları giderilebilir ve bazıları da kabul edilebilir seviyeye kadar azaltılabilir. Sistem Emniyeti. kötü hava şartları. England. Circular 247. Havacılıkta beklenen risklere. 1995. Eğer risk kabul edilebilir seviyede. 186 187 188 189 190 Uçuş Emniyet Programları Yönetim El Kitabı. Risk yönetimi kararları mantıksal bir yol izler. R.33. a. beklenen veya beklenmeyen olaylar ile iç ve dış tehditler sonucu oluşur.e. ICAO. Çeşitli zamanlarda değişik çalışma gruplarının uçuşun en riskli safhaları üzerinde yaptıkları çalışmalar ve araştırmalar sonunda yayımladıkları önlemler.Basılmamış Ders Notu.e. Organizasyonun amaçlarıyla ters düşmeyecek tavsiyelerde bulunabilmak için risk yönetimine sistemli bir yaklaşım uygulanmalıdır. arazi yapısı. bakım ve uçuş planlama örnek gösterilebilir 187 . Human Factors Digest No.10. İnsan hayatı ve fiziksel varlıkların kaybının maliyetinin önemli olduğu hava yolları gibi büyük organizasyonlarda risk yönetimi şarttır. Human Factors. s. giderilebilir ya da azaltılabilir durumda ise görevin yapılması. meydanın durumu örnek oluşturabilir. Bazı riskler kabul edilebilir. Montreal. Risk kararları yönetim kararlarıdır. 1993.257.g.g.insana belli bir yarar sağlayacak olan bir amaç uğruna risktir. Managemet and Organization. 2nci Ana Jet Üs Uçuş Okul Komutanlığı. bir uçuş görevinin yapılıp yapılmamasına karar verilirken tehlikelerin yaratacağı risklerin kaza olma olasılığına karşı kabul edilebilirliğinin nasıl sorgulanabileceği görülmektedir. Londan. a. Helmreich.2. Beklenmeyen risklere.K.. uçuşun riskini azaltmayı ve hata yapma olasılığını en aza indirmeyi amaçlamaktadır189. s. Organizasyonun hedefleri ve mümkün olan kaynakların her yönünün analiz edildiği bir yaklaşım risk yönetimiyle ilgili tavsiyelerin organizasyon amaçlarının tamamlayıcısı olması ve gerçekçi olması bakımından en iyi seçeneği sunar188.

Digest no. a. Bu. hayati önem taşıyan ve genellikle uygun yapılmayan ya da hiç yapılmayan bir basamakatır..e. Bunlar şunlardır: • • • • Tehlike analizi ve değerlendirmesi Risk değerlendirme Tehlikenin giderilmesi Tehlikenin azaltılması Tehlike analizi ve değerlendirmesi: Tehlikenin değerlendirilmesi risk yönetiminde ilk basamağı olup içinde bulunulan durumun doğru değerlendirilmesini yapmayı içerir. Bu değerlendirmeyi yapmanın bir yolu meydana geliş olasılığını. Aksi taktirde kararlar yanlış bilgilere dayanarak verilir.10.Şekil 15: Risk Yönetimi Mantığı Kaynak: ICAO.g. Circular 247. Management and Organizasyon. Human Factors.. Bir kaza veya olayın meydana gelmesinin veya tekrarlanmasının önlenmesinde tehlikenin 191 192 Sistem Emniyeti. a. 64 . s. Sonuç olarak risk yönetim kararları ya tam olmayan bilgilerle ya da hiç bilgi olmaksızın alınabilir 192 .g. s.51.3. Uçuş Emniyet Programları Yönetim El Kitabı. şiddetini ve buna maruz kalmayı göz önüne almaktır.e. Human Factors.13-15. Risk yönetimi temel olarak dört evreden oluşmaktadır191. Montreal: ICAO Press. ‘den uyarlanmıştır. s. 1993.

Böylelikle düşünce ve uygulama alanları arasında iletişim sağlanır. 65 .belirlenerek.a.e..e. Usullerin ve eğitimin geliştirilmesi ile öncelikli telkinin nerede yapılacağı konularında kritik ve risk taşıyan noktalaı ortaya çıkarılır. a.g. doğru karar görevin iptal edilmesi veya riski kabul edilebilir seviyeye çekmek için sistemin değiştirilmesidir197. Sistem emniyeti dahilinde insan faktörüne yönelik tehlike analizinde en büyük görev kaptana düşmektedir. Risk değerlendirme: Risk yönetiminin ikinci basamağını oluşturur ve içinde bulunulan riski almaya hazır olup olmadığımızı kendi kendinize sormaktır. verimli iş yükü paylaşımı. ya bu görevdeki risk gerçekten kabul edilebilir olmasına rağmen siz kabul etmek istemiyorsunuz ya da bu görevdeki tehlikeleri elimine etmek veya azaltmak için herhangi bir harekette bulunmamayı 193 194 tercih ediyorusunuz ve görevi iptal ediyorsunuz anlamına Sistem Emniyeti..g.53.53.e. a. İçinde bulunulan durumun değerlendirilmesinde eğer riskin kabul edilebileceği sonucuna varılırsa o zaman uçuşa devam edilebilir195. Tehlikenin giderilmesi: Üçüncü basamak tehlikelerin her birine bakmak ve giderilebilecek durumda olanları bulmaktır196. Tehlikenin azaltılması:Tehlike giderilermiyorsa etkisini azaltma yoluna gidilir..13-15. a. s.g. Burada tehlikenin doğasıyla ilgili elde edilen bilginin doğruluğu ve bilginin kullanılmasına yönelik istek hayati önem taşımaktadır194. fiziksel ve psikolojik durum gibi bir çok açıdan bakmaktadır ve kaptanın temel amacı da insan hatasının azaltılmasıdır193. Tehlikelerin doğru değerlendirilmesine dayalı olarak. ekibin görevlendirilmesi.g. s. s. meydana gelecek tehlikenin ihtimalini ya da meydana geldiği taktirde tehlikenin ciddiyetini azaltmaktır. Y.e.13-15.13-15. Hedef belli bir tehlikenin ortaya çıkma zamanını.. s. bunların kontrol altına alınması veya ortadan kaldırılması önemli bir basamaktır.. 195 Uçuş Emniyet Programları Yönetim El Kitabı. 197 Sistem Emniyeti.e. 196 Y. Risk analizi sonucunda verilen kararlar. s.a.g. Tehlikeyi araştıran mantık temel olarak “Böyle olursa ne olur?” egzersizidir. risklerin yüksek ve kabul edilemez olarak kalacağı yargısına varılırsa ve tehlikenin giderilmesi veya azaltılması çabalarından sonra toplam risk kabul edilemez kalırsa. Bunu yapmakla tehlikeyle bağlantılı emniyet tedbirleri geliştirerek toplam risk değerlendirmesini kabul edilebilir bir seviyeye çekmek amaçlanmaktadır. Zira kaptan kaza ve olaylara. Buradan da anlaşılacağı üzere risk almadaki emniyet faktörü bir ölçü değil bir yargıdır.

• Harekete göz yumulması: Standatlar göz artı edilerek yapılan bu tip görev uçuşlarına organizasyon göz yumar ve kusurlu görmezler. bakımcılar vardır..e.e. Eğer mantığa rağmen kabul edilemez riski olan bir görevi yapmak için ısrar ederseniz kendinizle kumar oynuyorsunuz demektir198. Uygun araç yokluğu: Görevi yapabilecek daha uygun bir hava aracının olmamasıdır..55. Y. s.a. Bu eğilim. Eğer disiplisizliğe bağlı olarak görev yapılıyorsa o pilotu işten çıkartmak gerekir. Yöneticilerin baskısı: Yöneticilerin bu görevin yapılması konusunda ısrarcı olduklarının bilinmesidir. s. 66 . motivasyon açısından bakacak olursak elimizde çok iyi bir pilotumuz var ancak onun isteği yanlış yöndedir ve onu her zaman kazanabiliriz. • Disiplinsizlik: Kuralların kendisi için değil diğer insanlar için olduğunu düşünmektedir. Hepimiz biliyoruz ki riske giren kestirmeden alelacele iş yapan pilotlar. müsade edilen hava şartlarının altında uçarak yapan bir pilot olması mümkünmüdür? Bu gerçekten olabilir mi? Pilotların riske girmesine sebep olacabilecek nedenlerini şöyle sıralayabiliriz199. Havacılıkta yöntemden ziyade sonuçların ödüllendirildiği görülmektedir. Eğer bilgisizlik ve eğitimsizlikten kaynaklanıyor ve yönetim harekete göz yumuyorsa bu bizim yönetim sistemimimzden kaynaklanıyor anlamına gelmektedir. • • Zaman baskısı: Görev şimdi yapılmalıdır. Kendine verilen görevi müsaade edilen maksimum ağırlığın üzerinde yükle kalkarak.gelmektedir.58-59.g. Bunlardan herhangi birisinin davranışı bizi kazaya götürebilir. Eğer bir kaza olursa o zaman dikkat edilir. a. • Motivasyon: Görevi yapmak şirket için para kazanmak anlamına geldiğinden büyük bir istekle görevi yapmayı istemektir. • • Bilgisizlik veya eğitimsizlik: Limitlerin neden konulduğunu bilmemek.g. iş yapıldığı sürece riskli davranışı görmeme hatta ödüllendirme durumunu ortaya çıkarır. • Küçük risk büyük yarar: Alınan küçük riskin çok büyük yararlar getireceği düşüncesidir. yarın geç olabilir durumdadır. 198 199 Uçuş Emniyet Programları Yönetim El Kitabı. Bu durumda insanlar niçin riske girerler sorusunu kendimize sormamız gerekecektir.

kaza ve olayların meydana gelme olasılığını artırır. tecrübe seviyesine. İkincisi. France. Endeavor Books. Hatalar dizayn kaynaklı veya operatör kaynaklı (insan hatası) olarak sınıflandırılabilir. Hatalar emniyet limitlerini azaltır.7. hiç beklenmedik bir zamanda. Alkov. İnsan hatası araştırmaların sonucu değil. s. İnsan hatası tesadüfi değildir. 201 Robert L.g. İnsan hatasını incelerken üç temel faktör dikkate alınmalıdır.61. Airbus Industrie Training&Flight Operation Support Division. yapılan görevler ve görev ortamı sistemli olarak hata ile bağlantılıdır. otomasyona dayalı ve kendini kontrol edebilen karmaşık sistemlerin daha etkin olabildiği düşünülmektedir 202 . İnsan hatasını değişik bakış açıları ile açıklamak mümkündür. Merritt.7. insanların kararsız davranışlarını kontrol etmek ve hataları engellemek için modern. İnsan hatasına yeni bakış açısı ise. 203 Y. 1999. Birincisi. Bir kaza veya olayın meydana gelmesi için tehlikenin olduğu bir durumda risk alınması neticesinde hata yapılması veya arızanın meydana gelmesi gerekmektedir.3. (Şekil 16) 200 Airbus Industrie. Profesional and National Cultures”. Cornwall. 2005. başlangıç noktasıdır203.7. s. s.1. sistemden kaynaklanmayan. uzmanlığına. insan hatası başarısızlıkların sebebi değil sorunların belirtisi ve sebebidir. Çürük Elma (The Bad Apple Theory) diye bilinen teoriye göre. s. kurallardan ve standart usullerin gerektirdiği durumlardan sapmalara götüren. sistematik veya seyrek de olabilir.e. insanın yaradılışından gelen yetersizlikler hoş olmayan süprizler yaratabilir. aynı tip hataların sebepleri temelde çok farklı olabilir. İnsan faktörü penceresinden bakılacak olursa. Asleigh C. Niyetlerden. Helmreich. Hata Kavramı Hata genel olarak kasıtlı olmayan davranışlar olarak tanımlanır 200 . 2nd Edition.a.. “Error and Ressource Management Across Organizational. İnsan hatası kaza sebeplerinin en önemlisidir. ACRM Cokpit Crew Tranee’s Booklet. 1998.1. Ashgate Publishing. (Basılmamış Eğitim Bülteni). John A. Toulouse. Kullanılan araçlar. beklenmedik hatalar yapılabilir. yerine getirilen veya getirilmeyen davranışlar insan hatası olarak tanımlanır201. Üçüncü olarak da. Aviation Safety – The Human Factor.1. Casper. hatadan arındırılmış bir ortamdan söz etmek mümkün görülmemektedir. 202 Sidney Dekker.s. 204 Robert A. 67 . HATA KAVRAMI VE HAVACILIKTA HATA 1. The Field Guide to Human Error ınvestigations.75. Hatalar gelişigüzel. olgunluğuna veya motivasyonuna bakmaksızın beklenmedik kişiler tarafından. Büyük bir kazaya neden olan bir hata başka bir durumda hiçbir olaya sebep olmayabilir204. 1997. Wilhelm. benzer hataların sonuçları farklı olabilir.

(Basılmamış Ders Notu). Bir görevin bütün güçlükleri bir araya gelince olaylar zinciri denilen bir noktaya gelinir. Human Factor in Flight. Ana Jet Üs Uçuş Okul Komutanlığı. Bu nokta stres limitidir. İstatistikler yedi aksilik/yanlış bir araya geldiğinde kazaların kaçınılmaz olduğunu göstermiştir. 1996.(Basılmamaış Ders notu.16 Teorik olarak bir insan hata yapmadan üç hatalı durumla meşgul olabilir. 205 İnsan Hataları. Hv. Şekil 17: Kaza Riski Eğrisi Kaynak: Uçuş ve yer emniyet okul komutanlığı.K. İzmir. Sistematik ve Seyrek Hatalar Kaynak: Frank H. s. s. Olağandışı durum sayısı artıkça insanın hata yapma riski ve ihtimalide artar.13-14 68 . Şekil 17’de görüldüğü gibi hata/arıza sayısı arttıkça arttıkça kaza riski de artmaktadır. 1995). Toplanan hataların kaza ile neticelenme olasılığı ise yüksektir. s. 2. 2001. Sistematik hatalar bol uygulama yaparak giderilebilir. Ana Jet Üs Uçuş Okul Komutanlığı.K. Seyrek hatalar ise iyi bir performans sonrasında oluşurlar ve önceden tahmin edilmeleri oldukça güçtür205.47. Bu durumda sisteme ilave yük konulursa bu noktadan itibaren hatalar ortaya çıkacaktır. Bu durum kartopuna benzetilebilir. Şekil 16: Gelişigüzel. Ashgate Publishing. Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı 2. Hawkins.Kaza Önleme.Gelişigüzel hatalar eğitimle düzeltilebilirler.

alkol gibi nedenlerden mi oldu? Konuyla ilgili yeterli eğitim aldı mı? Almadı ise bu eğitim noksanlığından kim sorumludur? Niçin? Şekil 18: Shappel ve Wiegmann’ın Emniyetsiz Harekatlar Akış Şeması Kaynak: Southern California safety Instute. 2000. belirli bir hata/arıza kazaya yol açabilir ya da açmayabilir. 206 Bahtışen.. Kazalara insan hatalarının neden oluştuğu düşünüldüğünde ortaya birçok soru çıkmaktadır.Olaylar zinciri prensibine göre.g. ortaya koymak ve düzeltici işlemi uygulamak gerekmektedir.e. Aviation Psychology. yorgunluk. 69 .16.37. s. Örneğin: • • • • Kişi fiziksel ve zihinsel olarak yeterli mi? Değilse niçin değildir? Organizasyona girişte yeterli kriterlere dikkat edildi mi? Hata.(Basılmamış Ders Notu). a. Bu nedenle kazaya sebep olmayan hatalar çok iyi incelenmeli ve kaza sebebi gibi dikkate alınmalıdır 206 . İnsanı hatalı davranışa nelerin sürüklediğini belirlemek için insan hatalarının temelinde nelerin yattığını incelemek. s.

İhmal.7 70 . emniyetsiz şartın oluşmasına sebep olan durumu ortaya koymaktadır. Bazı durumlarda farkına varmadan ihlaller Airbus Industrie. Endeavor Books. s. Yanılgı ise bir kimsenin bir şeyi yapmaya niyetlendiği halde yanlış yapmasıdır. Casper. 1998.78. tavsiye edilen uygulamalardan. Birinci grup emniyetsiz yönetimi içermekte olup ne olmuş veya ne yapılmış olduğunu tanımlamaktadır. Bu modelde emniyetsiz harekatlar üç genel kategoriye ayrılmış ve gruplanmıştır. İkinci grup emniyetsiz şartları içermekte olup.Emniyetsiz harekatları bir modelle açıklayan emniyetsiz harekatlar akış şeması Şekil 19’da görülmektedir.e. Bu son grupta yer alan temel emniyetsiz davranış tipleriyle ilgili olarak ABD donanması uçak kazaları çalışmalarından ortaya çıkan sonular şekil 19’da görülmektedir. Hatalara benzer sonuçları olan diğer bir sınıf olaylarda ihlallerdir. kurallardan ve standartlardan sapmalar ihlal 207 olarak adlandırılır 207 .Alkov. Aviation Safety . Emniyetli harekat usullerinden.The Human Factor.. s.a. bir kişinin bir şeyi yapmayı unuttuğu zaman meydana gelir.1997. Üçüncü grup ise insan eğilimine göre emniyetsiz davranışları sınıflandırmaktadır. Şekil 19: Hata tiplerine göre ABD Donanması Uçak kazaları Kaynak: Robert A.g.

Aviation Safety-The Human Factor. Her ne kadar hatalar ile ihlaller arasında bazen ayrım yapmak güç olsa da. insanların havacılıkta insan hatası unsuruna eğilmeleri yirmibeş otuz seneyi geçmemektedir. Yönetim faktörlerden kaynaklanır katında ve/veya iş yerinde yanlış veya davranışlar. Havacılık alanında kısa zamanda büyük gelişmeler olmasına rağmen. yaşlı kadınlar yapmazlar. dayalı Çoğunlukla İHLALLER Genellikle kasıtlıdır. Çoğunlukla sorunlardan eksik bilgi. bağımsızdır.82 1. Endeavor Books. motivasyoına ve dayalı inançlar. Havacılıkta Hata İnsanlığın çok eski zamanlardan beri uçuşla ilgilendiği bilinmektedir.1999.Alkov. Kaynak: Robert A.2. davranışları. cesaretlendiren) inançları. potansiyel olarak emniyetsizlik oluşturan bu iki davranış arasındaki önemli farklılıklar tablo 5’de özetlenmiştir. İhlalel hataya yatkınlık genellikle yaş normları yatkınlığın ve örgüt ve kültürünü cinsiyetle değiştirerek azaltılabilir. yaş ve yakından ilişkisi vardır. Tablo 5: Hatalar ile ihlaller arasındaki temel farklılıklar HATALAR Kasıtlı değildir. sosyal normlar ve örgüt kültürü tarafından şekillendirilir. olasılığı azaltılabilir. Bu konunun bu kadar gecikmiş olmasının nedeni ise pilotluğun çok büyük bir beceri gerektiren bir bir şövalyelik mesleği olduğunun düşünülmesi ve hatanın pilota yakıştırılamamasından kaynaklanmaktadır. fakat kötü sonuçları olabilecek davranışlardan da kaçınırlar. İnsanlar kurallara aykırı hareket etme eğilimindedirler. İkinci Dünya Savaşından 71 .gerçekleşmesine karşın çoğu ihlaller kasıtlı olarak yapılmaktadır. Sadece sabötörler kötü sonuçlanacak hareketlere girişirler. Genç erkekler Hatalarla ilgili bilgileri ilerleterek hata İhlaller ancak ihlal yapmaya iten (hatta cinsiyet gibi demografik faktörlerden ihlal yapar.7. Casper. sosyal Çalışma hayatının normal evresinde. Uçuşla ilgili bilimsel yaklaşımların başlangıcını Wright Kardeşlerin ilk uçuşu olarak kabul edilmektedir. 2nd Ed. s. bilgilendirmeye kaynaklanır.

ihlal. s.. Böylece gelecekte daha fazla hata tespit etme ve daha iyi düzeltici tedbirler uygulama yeteneği kazanılır210. Fakat hata insana özgü olduğu için. Çok sayıda insan ve mekanik elemanlar arasındaki tam bir koordinasyonu gerektiren karmaşık sosyoteknik sistemlerde kazalar tek başına savunma duvarını yıkmaya yeterli olmayan birkaç hatanın/arızanın ardarda oluşmasından kaynaklanmaktadır. III.. Potansiyel hatalar örgütün üst seviyesindeki yöneticilerin kararları neticesinde meydana gelirler. önemli olan hatalardan ders almak ve performansı geliştirmektirr 209 .. kontrolör. Emniyet çabaları potansiyel hataların tespit edilmesine ve çözümlenmesine 208 209 Hava Psikolojisi. 72 . İkinci Dünya Savaşı ve sonrasında ise bu konu ciddiyetle ele alınmaya başlanılmıştır208.g. Kazalardan kurtulmak için ideal çözüm tüm kaza kaynaklarını ortadan kaldırmaktır. a.e. performans ve emniyet arasındaki ilişki gerçekte göründüğü kadar basit değildir. gibi uçuş görevinin yapılmasına doğruda katkı sağlayan personelden kaynaklanan ve olumsuz etkisi anında hissedilen aktif hatalar ve olumsuz sonuçları görülmeden uzun bir süre saklı kalan potansiyel hatalar olarak sınıflanırılabilir..evvel pek az kişi ve havacılık organizasyonu uçuş problemleri ile ilgilenmiştir. Bu tür hataların zarar verici sonuçları. Airbus Industrie.7 210 Bahtışen. yerel şartlar gibi çeşitli faktörlerle birleşerek savunmayı yıkmadan önce uzun süre saklı kalabilirler. Sistem emniyet duvarının aşılmasının temelinde yatan neden mekanik arıza veya kullanıcı hataları değil karar verme seviyesinde yapılan hatalardır. Teknik problemler veya olumsuz sistem şartları tarafından tetiklendiği zaman ortaya çıkar. bazen de yıllar alabilir. bu gerçekçi bir yaklaşım değildir.g. Çok yetenekli kişiler bile hata yapabilirler. genellikle pilot. Potansiyel hatalar sistem savunmasını aşan aktif hatalardır.e. kısa dönemde performans duruma adapte edilir. insan davranışları veya kararlarının sonuçlarının ortaya çıkması uzun zaman. Bunun uzun dönem kazancı da vardır. a. Potansiyel hatalar bir kaza oluşmadan çok önce sistemde mevcuttur ve çoğunlukla karar vericiler ve yöneticiler tarafından beslenirler. İnsan hatası.21. hata. Tüm havacılık camiasında yapılan hatalar dikkate alınacak olursa. s. s. Potansiyel hatalarda. Hatalar tespit edildiğinde.g.e. Sonuçlarının görülme zamanına bağlı olarak havacılıkta hatalar. kaza ile sonuçlanmayan pek çok hata yapılmaktadır. yapılan hata ve düzeltici işlem öğrenilir ve gelecek sefer kullanılmak üzere saklanır. a.

06. http://bmj.e.2006. zayıf program veya bilinen tehlikelerin gözardı edilmesi şeklinde karşımıza çıkabilen bu hatalara bazen kaynak yetersizliği bazen de kabiliyet yetersizliği ile uygun olmayan veya zayıf bilgi neden olabildiği gibi. Circular 247.782. 213 Bahtışen. • Karar verme hatası. 211 212 ICAO.19 Robert L. a.e. karar vermedeki hata riski gereksiz yere artırır. usül yetersizlikleri. NASA tarafından yapılan araştırmalara göre uçak kaza ve olaylarının %70’inden fazlasında insan hatası faktörünün ön plana çıktığı 212 gerçeği uçağı uçuran personelin ve uçuş ortamının incelenmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır213.g.g. kontrol listesini ezberden okuma. s. Örneğin kötü hava şartlarının olduğu yere doğru uçma. s. Uçuşun kendisi her zaman arıza ve hatalara gebedir. yazılı kuralların insan hatalarının azaltmada yeterince etkili olmadığı görülmüştür. • Uygulama hatası. 214 Helmreich. Erişim: 12. konuşmayı kaçırma. insan hatasına yönelik havacılık emniyetinin geliştirilmesi için uygulamaya dönük yazılı kuralların geliştirilmesinin yeterli olacağı düşünülmüştür. usul ve yönergeleri ihlal etme. 2000. s.. Bir uçuş görevi esnasında pilotların yaptığı bireysel hata tipleri ve örnekleri aşağdaki gibidir.bmjjurnals.” BMJ 2000. “On Error Management: Lessons from Aviation. Alt seviye yönetim hataları. • Usullerden sapma. uçucu personelin sıklıkla yaptığı hataların başında gelmektedir214.yönlendirilmelidir. zira aktif hatalar sadece buz dağının su üstünde görülen kısmını oluşturur211.com/cgi/content/full/320/7237/731. • Yeterlilik hatası. Helmreich.. zayıf planlama veya uygulamalar da neden olabilmektedir. uçuş planlama bilgisayarına yanlış değer girme. insanın yanlılığına ve sınırlarına maruz olduğu için emniyetsiz olduğu gözlenebilmektedir. 73 . Başlangıçta. yanlış bilgi aktarma veya yanlış yorumlama. • İletişim hatası. uçakta otomasyonu devreye koyamama. En iyi yönetilen organizasyonlarda bile verilen bazı kararların. s. takip edilmesi gereken usulleri uygulayamama.1.320:781-785 (18 March). a. irtifa kleransını yanlış anlama. Ancak bunun yeterli olmadığı. bilgi veya beceri eksikliği sebebiyle hata yapma.1.

Yargı Gerektiren Kararlar. Ekip hataları.R. s.216. R. Tablo 6: Kazalara Sebep Olan Uçuş Ekibi Hataları Kaynak: Tony Kern. bir ekip olarak yapılan hatalar ve nedenlerinin incelenmesi ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Culture. İlk sağlık muayeneleri Birinci Yöntemsel Teknikler: Bunlar uçağın sistemlerini kullanmak için kullanılan Dünya Savaşı yıllarında yapılmaya başlanmıştır. 74 .CRM. Algısal Beceriler. Bununla beraber otomasyonun da etkisi ile uçaklar daha karışık hale gelmişlerdir. buton ve siviçlerin kullanımı ile ilgili parmak becerilerini içeren hatalardır.34. Kabiliyetler.E.Havacılıkta uçak kaza ve olaylarının nedeninin genel olarak uçuş ekibi hatası olmasından dolayı insan hatasını incelerken. McGraw-Hill. 2001. iniş takımlarını koymama ya da almama gibi usul hataları. Bu hatalar. Yöntemsel Teknikler. s. A. In Proceeding 10th International Seminar. Bu kapsamda temel uçuş faaliyetinde etken olan insan hataları havacılık hatalarının hiyerarşisi şeklinde altı bölümde kategorilendirilmiştir.2.Donnelley &Sons Company. uçuş kumandalarını ve gaz kolunu uygun kullanmamak sonucu uçağı perdövites (aerodinamik olarak uçamama) yapmak yada süzülüş hattını yakalayamamak gibi algı hataları. International Society of Air Safety Investigators. 1978-1994 yılları arasında ABD’de 169 büyük sayılabilecek uçak kazası meydana gelmiş ve bu 169 kazanın 113 tanesinin kazalara sebep olan uçuş ekibi hataları açısından analizinin sonucu Tablo 6’daki gibidir. Motivasyon ve Bilgidir. Teknolojinin gelişmesiyle uçaklar ve sistemleri uçuş ekibinin hata yapma olasılıklarını azaltıcı yönde geliştirilmiştir.Diehl. Controlling Pilot Error. Newyork. 1991. Australia. s. 2001. Canberra. Enviroment. • • Kabiliyetler: Sağlıkla ilgili yeteneklerdir. Bunları şöyle açıklayabiliriz. 215 216 Kern. “Does Cocpit Management Training Reduce Aircrew Error?”. uçuş planını uygularken ya da kötü hava şartları ile karşılaşıldığında verilen karar hataları olmak üzere üç ana kategoride değerlendirir 215 .35.

g. Kern.35-39.xvıı. Hata belirtisi göstermeyen ihmalleri saatler.a. oluştuğu an ve sonrası yapılmaktadır 218 müzakere edilip hata önleme programları . • Yargı gerektiren kararlar: Uçuş tecrübesi ve bilgiye dayalı zihinsel veya 1970’lerden itibaren tanımlanmaya başlanılmış ve kaza bilişsel kararları içerir. hastalık. 2001. 2001. rahatlık. 217 218 Kern. günler.e. s. araştırmalarında ekip yönetim kararları. s. 1960’lardan itibaren modern simülatörlerin geliştirilmesiyle beraber otomasyonun yarattığı kolaylılarla bu becerilere olan ihtiyaç iş yükünün azaltılması yönünde olmuştur. uzun bir zamana yayılabildiği için hiç umulmayan bir anda kaza ve olayın gerçekleşmesine neden olur.. çeklist haline cokpit usulleri geliştirilmiştir. Havacılıkta hatalardan arınmak için öncelikle eğitim ile hata önleme programlarının geliştirilmesine çalışılmış daha sonra yapılan hataları kötü sonuçlar doğurmadan önleyebilmek için hata yönetimi prensipleri uygulanmıştır. Bir uçak kaza veya olayı hakkında yapılan durum değerlendirmesi çalışmaları ile olayın öncesi. En az bilinen bu hatalar kokpit kayıt cihatlarının kullanılmaya başlanılmasıyla. xıv. • Bilgi: İkinci Dünya Savaşı sonrasında havacılık alanında genel bilgiye ağırlık verilmeye başlanılmış askeri ve sivi havacılık organizasyonlarında eğitim programları yüksek öğrenim standartlarına getirilmiştir217. Halen ise. olayların meydana gelmesinin nedenlerinin sıralandırılmasında kulanılan “İsveç Peyniri (Swiss Cheese)” modeli bize yorgunluk. hatalar olaylar zincirinin başlamasına neden olur. meydana gelen olaylar analiz edilerek yapılan brifinglerle hataların meydana gelmesi ve tekrar oluşmasını engelleyici tedbirler alınılmaya çalışılmaktadır. durum muhakemesi kaybı gibi tüm performansı etkileyen faktörlerin etkileşimini açıklamaktadır219. • Algısal Beceriler: İyi el ve göz koordinasyonu gerektiren lövye ve direksiyon kullanım becerileridir. durum muhakemesi ve insan insan faktörü kavramlarına değinilmeye başlanılmışltır. 219 Y. s. • Motivasyon: Pilot adaylarının kişilik ve profillerini gözlemleyen pisikolojik enstrümanlardan biri olan mental testler İkinci Dünya Savaşının başlangıç yıllarında kulanılmaya başlanılmıştır. Şekil 20’de görüldüğü gibi.1950’lerden sonra kokpit dizayn standartları geliştirilerek. Havacılıkta hata belirtisi göstermeyen ihmaller. 75 . haftalar.

220 Airbus Industrie. Thompson.Şekil 20: İsveç Peyniri Modeli Kaynak: Larry L. s. “Controlled Flight Into Terrain: A Study of Pilot Perspectives in Alaska” Civil Aeromedical InstituteFederal Aviation Administration.2006 Havacılıkta bireysel seviyede hata yönetimi. 76 . Kevin W. Başkalarının da senin deneyimlerinden yararlanmasını sağla.faa.pdf. • Ekip çalışmasına önem ver. • Kendi yeteneklerinin sınırlarını bil. brifingleri ve çapraz kontrolleri kullan. İkazları. ya hataların olma olasılığını azaltmaya ya hata önlemeye ya da yapılan hatanın harekata yönelik ters bir etki yaratmadan önce tespit edilmesi ve düzeltilmesi veya tekrar eden hataların şiddetini azaltmaya yönelik önlemlerin alınmasıdır. Oklahoma. Richard C. Hatalardan ders al. http://www. Hata yönetimi ekipler için daha kolaydır. Linda M. Her an hata yapabileceğini bekle ve davranışlarını buna göre ayarla. Gerçeklere kulak ver kişisel egona yenik düşme.9. olayları rapor et. ACRM Cockpit Crew Trainee’s Booklet. 2000.gov/docs/508/docs/cami/00_28. s.hf. Bailey.12. • • • Önceliklerini belirle zamanını ve iş yükünü yönet.3. Uçuş ekibinin bireysel hataları önlemeye yönelik başlıca bilmesi gerekenleri aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür220. Peterson. Williams. Erişim: 21.

77 . 1999. s.677-682) Columbus.3. James R. Wilhelm. Klinect. Hatayı azaltmanın amacı hataların oluşumunu sınırlandırmak iken. “Models of Threat. Helmrich ve Foushee tarafından oluşturulan. In Proceeding of The Tenth International Symposium on Aviation Psychology (p. Şekil 21: Uçuş Ekibi Hataları Modeli uçuş ekip ilişkin modelde uçuş ekibi hataları beş kategoride Kaynak: Robert L. Helmrich. hatanın etkisini azaltmanın amacı da hatanın sebep olabileceği olumsuz etkilerinin sınırlandırılmasıdır.• Kural ve usullere bağlı kal ve her zaman çeklist kullan. hatayı azaltma ve hatanın etkisini azaltmadır. Ekip seviyesinde hata yönetiminin iki elemanı. Şekil 21’deki hatalarını ve sonuçlarına belirlenmiştir. John A. Error and CRM in Flight Operations”.

Hata tiplerini ve ekibin hatalara karşı tepkisini belirttikten sonra hataların sonuçları üç kategoride belirlenmiştir.• Kasıtlı Hatalar (Intentional Noncompliance): SHU’ya ve yazılı kurallara uymamak ve bilerek yapılan ihlalalerdir. • İletişim Hataları (Communication): Gerek kokpit içinde gerekse hava trafik kontrolü gibi unsurlarla kokpit dışında yapılan enformasyon alışverisinin doğru yapılmamasından kaynaklanan iletişim hatalarıdır. • Yakalama (Trap): Hatalar bir zarara sebebiyet vermeden önce yakalanır ve düzeltici işlem yapılmasısır.direksiyon becerilerinin yetersizliğinin yarattığı hatalardır. otomasyona aşırı güvenme vb. 78 . • Arzu Edilmeyen Uçak Durumu (Undesired Aircraft State): Hatanın sonuçları yakıtın azalması. yanlış seyrüsefer yapma. uçuş yönetimi bilgisayarına yanlış bilgi girmede yapılan niyet edilenle yapılanın farklı olduğu yanılgı ve ihmalledir. • Operasyonal Karar Hataları (Operational Decision): Ani değişen hava durumu. yanlış yaklaşma. • Usul Hataları (Procedural): Çeklist usullerini uygulamada. • Kötüleştirme (Exacerbate): Hata tespit edilmesine rağmen hataya karşı ekibin çözüm tepkisinin yada tepkisizliğinin durumu daha da kötüye götürmesi durumudur. • Önemsiz (Inconsequential): Uçuş emniyetine etkisi yönünden hata önemsizdir. Yapılan bu hatalara karşı ekibin tepkisi ise üç kategoride belirlenmiştir. • İşlem Hatası (Fail to Respond): Ekibin hataya karşı tepkisinin ihmal ya da yanlış tespitten dolayı sonuçların başarısız olması durumu. • Beceri Hataları (Proficiency): Bilgi eksiliği ve uçağı kumada ettirtmeyi gerektiren lövye . yanlış piste inme gibi durumları meydana getirir. ansızın ortaya çıkan ve SHU’da kapsanmamış durumları içeren karar hatalarıdır.

İlave Hatalar (Additional Error): Yapılan hataların çözümlerinde yapılan hataların sonucu yeni yeni ilave hataların çıkmasına neden olur.

Arzu edilmeyen durumlara karşı yapılabilecek durumlar üç kategoride belirlenmiştir. • Hafifletme (Mitigate): Durumun etkilerinin uçuş emniyetine katkı

sağlayacak şekilde hafifletilebilir. • Kötüleştirme (Exacerbate): Yapılan iyileştirme çabaları sonucu durumun daha da kötüye gidebilir. • İşlem Hatası (Fail to Respond): Ekibin hataya karşı tepkisinin ihmal ya da yanlış tespitten dolayı sonuçların başarısız olması durumu. Uçağın arzu edilmeyen durumları karşısında yapılan işlemlerin sonuçları üç kategoride belirlenmiştir. • • İyileştirme (Recovery): Tehlikenin yarattığı risk bertafaf edilir. İlave Hatalar (Additional Error): Yapılan hataların çözümlerinde yapılan hataların sonucu yeni yeni ilave hataların çıkmasına neden olur. • Olay ya da Kaza (Incident/Accident): Yapılan hatalar ve çözümleri yetersiz kalır ve olay ya da kaza meydana gelir221. Uçuş tarihine bakıldığında öğretmen pilot ve standardize pilotlarının genellikle hata bulucu olarak rol oynadıkları görülmektedir. Son çalışmalarda öğretmen ve standardize pilotlarının hata yönetimine yönlendirilmelerine çaba gösterilmektedir. Öğretmen ve standardize pilotlarının rolündeki bu değişikliği yapmak kolay değildir. Yıllar boyunca hatayı yakalama ve düzeltme üzerine yoğunlaşan bir anlayışı taşıyan pilotları hata yönetimini gözlemleyen insanlar haline getirmek geçekten zordur. Çünkü bu yeni sistem öğretmenleri ve standardize pilotlarını, pilotlara kontrol uçuşlarında veya eğitimlerde daha yüksek notlar vermeye zorlamaktadır. Değerlendirilen kişi hata yapar ve uçuş ekibinin diğer üyeleri bu hatayı fark edip düzeltir ise olumsuz bir not alınmamaktadır. Amaç kaza yapmayı engellemek ve uçak olaylarını azaltmaktır. Sonuçta uçuşun her safhasında ekip

221

Robert L. Helmrich, James R. Klinect, John A. Wilhelm, “Models of Threat, Error and CRM in Flight Operations”, In Proceeding of The Tenth International Symposium on Aviation Psychology (p.677682) Columbus, 1999, s.2-3.

79

işbirliğini destekleyen ve oluşturan bu alışkanlık hata zincirindeki kazayı oluşturma potansiyelini azaltmada olumlu şekilde katkı sağladığı değerlendirilmektedir. Ancak, uçuşta yapılan tüm hataların uçuş ekibinin diğer elemanları tarafından fark edilip düzeltilmesi ve düzeltme sebebiyle öğretmen pilot veya standardize pilotu tarafından hatanın göz ardı edilmesi her zaman kabul görecek bir uygulama değildir. Hatanın derecesi ve önemine bağlı olarak uçuş esnasında veya uçuş sonunda kritik edilebilir veya ilave eğitim yapılmasını gerektirebilir yahut kabul edilemez bir hata olarak değerlendirilebilir. Diğer açıdan kontrol uçuşu sırasında iyi bir işbirliği oluşturmuş ekip, muhtemelen o uçuştan sonra farklı kişilerle farklı meydanlara uçacaklardır. Hataların diğer pilotlar tarafından telafi edilmesi sadece o sorti ile kısıtlı kalmış olabilir. Benzeri durumlar öğretmen veya standardize pilotunun pek çok kritere bağlı olarak karar vermesini gerektiren hususlar olacaktır222. İnsan hatası değerlendirilirken genellikle uçak kaza ve olaylarına bakılır ve hatalar kaydedilir. Her zaman uygulanan normal usuller, değerlendirmeye en az tabi tutulan usulledir. Olması gerekene göre oldukça az oranda önemsenmiş ve kayıt altına alınmıştır. Son derece önemli olan normal usulleri kayıt altına almadan ve değerlendirmeden anlamlı bir sonuca ulaşmak mümkün görülmemektedir. Bu hataların değerlendirilmesi ile elde edilen tecrübeler çoğu kez hayat kurtarıp, kaza ve olayları önlemeye imkan verebilir223. Aşağıda belirtilen operasyonel ve insan kaynaklı ipuçlarının bir veya bir kaçı hatalar zincirinin her zaman oluşabileceğini ve dikkat edilmesi gerektiğini göstermektedir. Hatalar zincirinin elemanlarını bilmek ve teşhis etmek, kişiye uçuştaki risklere karşı önlem almada yardımcı olacaktır. Ancak bilinmesi gereken bir hususta, hatayı tespit etmenin tek başına bir kazayı engelleyemeyeceğidir. Tanımlama ve teşhis etme, yükselen riski ikaz eden bir uyarı olarak algılanmalıdır. Operasyonel İpuçları • zamanı, Hedef kriterleri yakalayamamak: Daha önceden belirlenmiş, tanımlanmış sürat, yaklaşma minumumları, irtifa ve baş muhafazası, uçak

hedeflere uçak veya ekip olarak ulaşamamaktır. Bu hedefler beklenen ulaşma

222 223

B.J. Sexton, L.R. Hhelmreich, “Analyzing Cockpit Communication: The Links Between Language, Performance, Error and Worklod”, 1999, s.4. Elbaşı, a.g.e., s.19.

80

konfigürasyonu, uçuş planları, usuller ve ekip tarafından oluşturulan veya ekipten beklenen diğer hedefler olabilir. • Yazılı olmayan, kabul görmemiş usulleri uygulamak: Anormal durum ve

acil şartlarda uygulanması gereken usul ve maddeleri içeren yönerge ve kuralların dışına çıkmaktır. Çok özel durumlarda bu gerekebilir ama olayların çoğu bunun aksini söylemektedir. Bu yüzden usullerin dışına çıkan ekibin, problemi tam olarak algılayıp algılamadığına ve ellerindeki olanakların tamamını kullanıp kullanmadıklarına bakmak gerekir. Ekibin, yapılması gerekeni sadece o yolla sağlayacağı kanısında olması ve bunlara karşın kişilerin yalnız ve çekingen olması önlenmelidir. • Standart Harekat Usulleri(SHU) dışına çıkmak: Bilerek veya bilmeden

SHU’nun dışına çıkmaktır. İyi tanımlanmış SHU problem çözme için sinerji içeren yaklaşımları içerir. Zor durumlarda, zamanın önemli olduğu hallerde, etkili ve kalıcı çözümler sağlar. Bu SHU’nun bütün problemleri çözeceği anlamına gelmez. Ancak oldukça etkin bir başlama noktasıdır. SHU’nun dışına çıkmak riski arttırır. • Limitleri veya minumumları ihlal etmek: Direktifler, yönergeler ve çok daha kısıtlayıcı uçuş dökümanları tarafından belirlenmiş asgari operasyon limitlerini bilerek veya bilmeden ihlal etmektir. Bu, hava şartlarını, kullanma limitlerini, ekip çalışma ve dinlenme limitlerini, sistem limitlerini, sürat kısıtlamalarını vb. kapsar. Ekibin hareketlerinin, değişiklik yapmanın mümkün olmadığı veya makul olmadığı noktanın ötesine kadar devam etmesidir. Eve bir an evvel ulaşma arzusu programı uygulama veya yönetim baskısı, gurur hissi, bu davranışın sebepleridir. • Uçağı kimsenin uçurmaması: Pilotlardan hiçbirinin uçağın durumunu kontrol etmemesidir. Uçağı uçurmak uçuş ekibi için en yüksek önceliği gerektirir. Diğer işlerle aşırı meşgul olma veya görev bölümü yapılamaması tehlikeli sonuçlar doğurur. • Kimsenin diğer hava trafiğini kontrol etmemesi: Bu konu önceliklerin belirlenmesini gerektirir. Bir pilotun dışarıdaki trafiği kontrol etmek yerine kokpit içi ile ilgilenmesi ve bunu terminal sahasında yapması uçuş emniyeti için en büyük tehlikelerden biridir224.

224

A.T. Kern, Redefining Airmanship, Cloth. McGraw Hill, UK, 1997, s.247.

81

İnsan Kaynaklı İpuçları • Yetersiz iletişim: Eksik iletişim; bilgiyi, fikirleri, önerileri veya soruları

yanlış anlama, kafa karışıklığı veya aynı fikirde olmama gibi fikrin çeşitli sebeplerle saklanması neticesinde oluşur. Bir pilotun veya ekipten bir kişinin bilgiyi saklaması, olay hakkında soru sormaması, hatalar zincirinin bir halkasını teşkil eder. Eğer uçuş ekibinden birisi diğerinin iletişimi engellediğine inanıyorsa bu hatalar zincirini kuvvetlendirir. • Belirsizlik: İki bağımsız kaynağın birbirini doğrulamaması, belirsizliğe

neden olur. Bu belirsizlik saatlerde kişilerde, dökümanlarda, hislerde ve ilgili göstergelerle uyumlu çalışmayan kontrol kumandalarında olabilir. • Çözümlenmemiş uyumsuzluklar: Fikirlerde, alınan bilgide, oluşan

şartların içindeki çatışmaları önleyememektir. • Kaygı veya dikkatin dağılması: Dikkatin bir yöne yönelmesi diğerlerinin

dışlanmasına, dikkate alınmamasına neden olur. Bu yönelişle birlikte, bir veya daha fazla dikkat dağıtıcı husus dikkatin uçuştan kopmasına neden olabilir. Yoğun uçuş trafiğinin içinde beklentilerin artması nedeniyle iş yükünün ağırlaşması, fırtınalı bir hava, anormal ve emercensi durumlar dikkatin dağılmasına sebep olan nedenlere örnek gösterilebilir. Dikkatin dağılması; kişisel problemler, dikkatini verememe, yorgunluk veya aşırı rahatlıktan, kendine aşırı güvenden dolayı da olabilir. • Düzensizlik veya fikir sahibi olmamak: Olağandışı bir durum sırasında

emin olmamak, telaş veya şaşkınlıktır. Bu duruma uçağın geriside kalmak, bilgi eksikliği veya tecrübesizlik neden olur. Baş ağrısı, mide rahatsızlığı veya heyecanlı olma, performansın düşmesine neden olabilecek sebeplerdir225. Teksas Üniversitesi, 1987 ve 1998 yılları arasında üç havayolu

organizasyonunda, 184 pilot ve 314 maddeyi kapsayan bir araştırma yapmış ve yapılan araştırma neticesinde genel olarak çeklist kullanımı, otomasyon ve uçak kullanımı hataların daha çok yapıldığı konular olarak tespit edilmiştir. Yaygın olarak yapılan bu hatalar uçuşun safhalarına dağıtıldığında alçalma, yaklaşma ve iniş safhalarında yoğunlaştığı görülmüştür. Tablo 7’de ilginç bir sonuç olarak uçuş öncesi ve rule bölümünde de yoğun hatalar yapıldığı, bu hataların genellikle çeklist kullanımı, otomasyon, dökümantasyon, yanlış şalter ve kumanda ayarını kapsadığı

225

Kern, a.g.e.,s.249

82

fakat burada yapılan hataların önem derecesinin diğer safhalara göre oldukça düşük (%7) olduğu görülmüştür. Tablo 7: Uçuşun Safhalarında Pilot Hatalarının Dağılımı

Kaynak: J.R. Klinect, J.A. Wilhelm, R.L. Helmreich, Threat and Error Management: Data from Line Oğperations Safety Auits, In Proceeding of the 10th International Symposiun on Aviation Psychology, Colombus: Ohio State University, 1999, s.683. Bu gün havacılıkta, kokpit görünümü neredeyse bir bilgisayar ekranı haline gelmiş olmasına rağmen pilotlar hala başroldedir. Çünkü imal edilen uçaklar, insan kalitesinde bir kararı verecek düzeye, değişen şartlara uyum sağlama kabiliyetine henüz erişememiştir. Bu konuda insanların kişisel görüşleri ne şekilde olursa olsun modern havacılık sektöründe uçuş ekibinin rolü, emniyetli ve etkin uçuş görevini yapabilmek için teçhizatın ve insanların yönetilmesine doğru yönelmiş, pilot becerileri belirgin bir şekilde değişiklik göstermeye başlamıştır. Pek çok uçak olayından sonra, üstün bir pilot becerisine ihtiyaç duyulmadan uçakların emniyetle uçurulabileceği gerçeği ortaya çıkmıştır. Bu olaylar başlangıçta önemsiz sayılan problemlerle başlamış, fakat, yanlış karar, kötü iletişim, yanılgı ve kötü yönetimin katkısı ile felakete dönüşmüştür. İstatistiklere bakıldığında tüm ticari hava yolu kaza ve olaylarının yüzde %75’e yakını ekibin mevcut kaynakları etkin bir şekilde kullanamamasından meydana gelmiştir. Kaza ve olaylardaki insan hataları kişiler arası iletişim eksikliğinden meydana gelmiştir. Helmreich, Klinect ve Wilhelm’in üç ayrı hava yolu organizasyonu üzerinde yaptığı araştırmalarda, harici tehditler, uçuş ekibi hataları ve uçuş ekibinin EKY

83

bilgi akışını sağlama. Wilhelm. 683-688.A. kullandığı.1. J. Yaklaşma ve iniş.L. İzmir.8. 226 ise uçuş ekibinin yönetmekte en çok zorlandıkları J. dikkat. • • En yaygın hatalar otomasyon ve çeklist hatalarıdır. S. R. bir yönetim hatası olsa dahi insan hatası olarak değerlendirilmeye devam edilecektir. İnsan faktörü denildiğinde anlatılmak istenen aslında insan. 1. Ama bu etmenlerin sıklıkları ve tipleri hava yolu organizasyonlarına göre değişir.1999. Etkin olan ve etkin olmayan bir çok EKY davranışı kayıtlara geçirilmiş olmakla beraber.8. 2005. 84 . işlettiği.105. Threat and Error Management: Data from Line Operations Safety Auits. ekip hataları ve bunların doğurduğu sonuçlar açısından en riskli safhalardır. bu araştırmadan şu sonuçlar elde edilmiştir226. s. s. ekipmanlar. ve çevre arasındaki karşılıklı ilişkidir. tasarladığı. Deneyimsizlik ve karar hataları hatalardır. makine. soru sorma. In Proceeding of the 10th International Symposiun on Aviation Psychology. Bununla bereber. 228 Uçuş Emniyeti İnsan Faktörü Kitabı. Tasarım aşamasında makinelere insan hatalarını giderici bir nitelik kazandırılarak olağan dışı ve anormal durumlarda iş yükünün arttığı günümüzün modern ve karmaşık sitemlerinde kaza olma olasılığı azaltılmaya çalışılmaktadır. İnsan Faktörü İnsan faktörleri konusundaki çalışmalar.1. İNSAN FAKTÖRÜ VE HAVACILIKTA İNSAN 1. liderlik. 19. Bunlar karşılıklı kontrol eksikliği ve yanlış kullanımdan kaynaklanan hatalardır. Klinect. 227 Alkov. Helmreich. oluşturduğu ve muhafaza ettiği araçlar. tehdit ve hata yönetiminde en önemli EKY davranışları. harici tehditler. 1999. ürettiği. Colombus: Ohio State University. insanoğlu ile kendi yarattığı. Çoğunlukla uçuş ekipleri hatalara karşı tepki vermekte gecikmişlerdir. bir makine dizayn amacını aşan bir görevde kullanıldığında meydana gelen bir kazanın nedeni. yüzyılın sonlarında başlamıştır227. ayrıntılı planlama olarak karşımıza çıkmaktadır. Kuralları bilerek çiğneme en çok rastlanan hatadır. • • • Normal uçuşlarda harici tehditler ve ekip hataları kaçınılmazdır. 2 nci Ana Jet Üs Komutanlığı. Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı. İnsan faktörleri.R. aletler ve sistemler arasındaki etkileşimin araştırılması olarak tanımlanabilir 228 . Bunun yanında hataların doğurduğu sonuçları ise telafi edebilmişlerdir.davranışları üzerinde araştırma yapmışlar.

uçak ve çevre arasındaki ilişkidir232.2. Bu çalışmalar öncelikle. s. arazi. birçok kişi insanların çevresiyle olan etkileşimleri hakkında oldukça basit bir bakış açısına sahipti. İnsan Faktörleri çalışmalarının havacılık sektöründeki temelleri ekipman dizaynı ve insan performansı alanındaki çalışmalarla II. a. Tanım olarak insan faktörü. Aviation Psychology.) ve insani çevre (idare. SCSI. kule operatörlerini. uçak bakım mühendislerini. (Yayınlaşmış Yüksek Lisans Tezi).8. s. 2004.2. Uçağın yapısındaki ve 229 230 231 232 233 234 Uçuş Emniyeti İnsan Faktörü Kitabı.1. şekil ve yerleşimlerine ek olarak çoğunlukla psikolojik başka unsurların da etkilediği saptanmıştır234. Uçak kazalarında insan faktörü en büyük orana sahip neden olarak ortaya çıktığına göre. doğal çevre (hava. s.e. Kayseri. s.g. Y.e.) den meydana gelen. “Duygusal Zekanın Askeri Uçuş Eğitiminin Başarısına Etkisi ve Uçuş Eğitimi Alan Pilot Adayları Üzerinde Bu Etkiyi Ölçen Bir Araştırma”. İnsan faktörü mühendisliğinin temel amacı emniyet ve verimliliği içeren sistemin etkinliğidir231. sistem mühendisliği çerçevesinde beşeri bilimlerin sistemli bir şekilde uygulanması suretiyle insanlar 230 ve onların faaliyetleri arasında ilişkişilerin optimizasyonu disiplinidir . makine ilişkisinden kastedilen pilot. 2000. uçuş planlayıcılarını. kumanda ve göstergelerin boyut. bu alanın uçuş emniyeti bakımından birinci hedef olarak ele alınması doğal bir gereklilik halini almaktadır233. İnsan Faktörü-1. Tanımında geçen faaliyetler sözcüğü kişiler ve davranışları arasındaki ilişkileri kapsamaktadır. İnsan performansını. Basılmamış Ders Notu.27.3. Havacılıkta insan faktörü uçuş ve kabin ekibini.8. iletişim vb.g.g.İnsan faktörleri incelenen çevre. Uçuş söz konusu olduğunda ise insan.Dünya Savaşı sırasında yapılmıştır. Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Southern California Safety Institute. Yıldırım Açıkel. s.107. insanların işleriyle ve kullandıkları donanımlarla olan etkileşimlerinin düşünülenden çok daha karmaşık olduğu görülmüştür.a. vb. 85 .. Bu araştırmalardan önce.g. 1. İnsanların herşeye uyum sağlayabileceği düşüncesi birçok tasarımın oluşturulmasına rehberlik etmiş fakat zamanla.e. kanun koyucuları ve bu camiadaki tüm insanları kapsamaktadır. şirket yönetimini. s. Bahtışen. kokpit tasarımı ve mürettebat performansından dolayı oluşan kazaların önlenmesi amacıyla yapılmıştır.. a. a..e. insan ile bu nesne ve sistemlerin kullanıldığı çevre arasındaki ilişkiyi araştıran bir disiplindir229.. irtifa. Havacılıkta İnsan Faktörü 1950’li yılarda turbojet uçakların ulaşım sektörüyle tanışması ile hava yolu taşımacılığında kazalarda büyük bir düşüş yaşanmıştır. eğitim.

1995.5-6.313.motorlarındaki kaygıların azalması ile dikkatler. 235 236 Şentürk. uçuş emniyetini tehdit eden diğer faktörlere yönelmiştir. Fakat insan hataları yüzünden meydana gelen kaza oranları aynı oranda azalma gösterememiştir. Ashgate Publishing Company. Aviation Psychology in Paractice. Washington. (Boeing Company) USA. donanım sorunları yüzünden azalan kaza oranları güvenilirliğin arttığının göstergesi olmuştur. NTSB tarafından yapılan kaza araştırmalarında elde edilen bulgular. pilotun iş yükünü de azaltan çok başarılı işler yapmaları. Crew Resource Management Training. Görüleceği üzere uçuş ekibinden kaynaklanan insan hataları %70’ten fazla bir oranı teşkil etmektedir. Şekil 22’deki grafik 1989 yılına kadar meydana gelan kazaların sebeplerini göstermektedir. Havacılığın ilk yıllarında pilotun algılaması ve yetenekleri güvenilebilecek tek kaynaktı.Nick McDonald. s. 1999. kritik safhalarda ekip koordinasyonunun nasıl başarısız olduğunu göstermektedir.e. daha iyi uçak performansı ve emniyetin yanı sıra. a.. Pilot hatalarının anlaşılabilmesi ve azaltılabilmesi için oldukça fazla çalışma yapılmıştır. Federal Havacılık Enstitüsü (The Federal Aviation Administration-FAA) ve Amerikan Ulusal Havacılık Araştırma Enstitüsünün (The National Aeronautics and Space Administration-NASA) tarafından yapılan araştırmalar sonucunda 1970’li yıllardan bu güne kadar incelenen büyük kaza kırımlarda insan faktörü oranının %60 ile %80 arasında olduğu görülmüştür236. Şekil 22: Dünya Genelinde Uçak Kazalarının Ana Sebepleri 1959-1979 0 10 20 30 40 50 60 70 80 1980-1989 Kaza Oranı (%) Havaalanı/ATC Uçuş Ekibi Bakım Uçak Meteoroloji Kaynak: Neil Johnston. Diğer 86 . s. Federal Aviation Regulations (FAR 120-51b 2) Ferderal Aviation Administration (FAA).2.g. s. Yapılan araştırmalara göre dünyada gerçekleşen kazaların pek çoğunun insan hatalarından kaynaklandığı bilinmektedir235. Yıllar geçtikçe havacılık mühendisleri güvenililirlik problemini çözme. Ray Fuller.

Air Force Flight Standarts Agency.Meydana gelen olayların çok azı önlenmesi ya da düzeltilmesi imkansız olaylar ve arızalar sebebiyle meydana gelmiştir237. uçuşla ilgisi olmayan telsiz muhaberesi nedeniyle çeklist maddelerini tamamlayamamış ve flapları kalkış durumun ayarlamadan kalkış yapmış ve uçak kalkıştan hemen sonra yere vurmuştur. • Bir uçuş ekibi. karmaşık ve uzun muhabere sonucunda uçak yakıtsız kalarak düşmüştür. iniş takım lambasındaki arıza sebebiyle otomatik pilotun kazara devreden çıktığını fark etmemiş ve uçak çok düşük bir alçalma oranıyla bataklığa düşmüştür. Air Force Instruction. Andrews AFB. kar fırtınası varken kalkış takatını doğru şekilde ayarlayamamış. uçuş ekibi kalkışa teşebbüs etmiş. 87 . • Bir yardımcı pilot. kanatları buzlanmış olan uçak kalkışı takiben düşmüştür. • Bir uçuş ekibi. 1986 yılında ICAO A26-9 “Uçuş Emniyeti ve İnsan Faktörü” isimli çözümü ortaya koymuştur.5. Bu kazada. • Kaptan. Meydana gelen uçak kazalarından örnekler vererek insan faktörü konusunu daha iyi şekillendirmek faydalı olacaktır. Depatmant of defence (DOD). • Buz çözücü (de-icing) kolaylıkları hakkında bilgileri olduğu halde. Yukarıda belirtilen yaşanmış kazalardan da anlaşılacağı üzere. yere yakınlık ikaz sitemini (Ground Proximity Warning System. kaptan uçağın perdövites (aerodinamik olarak havada tutunamamak) olduğunu değerlendirirememiş ve uçak Potamac nehrine düşmüştür. Bununla elde edilmek istenen sonuç. yardımcı pilot ve kontrolör arasındaki yakıt durumu ile ilgili olarak koordinesiz. yanlış meydana indiğini uçak park yerine geldikten sonra fark etmiştir. Bu örneklerden bazıları şöyledir.GPWS) dikkate almadıklarından minumum irtifanın altına inerek dağa çarpmışlardır. AFI 11-290. s. insan öğesi. 1998. alçalma planlarını ve uçağın meydana göre durumunu yeterince değerlendiremeyip. havacılık ilişkilerinde esnek ve en değerli ancak performansını ters yönde etkileyen 237 Cockpit/Crew Resource Management Training Program. • Bir uçuş ekibi. Bir uçuş ekibi. kabin ekibinin yolcu olarak uçan pilotların uyarılarını • kaptana aktarmalarına müsaade edilmediğinden olay engellenememiştir. kişilerin yaşayarak öğrenmesi yerine yaşanmış olaylardan sonuç ve dersler çıkartarak öğrenmesi yoluyla havacılıkta emniyeti artırmak olmuştur.

1. Uçuşun hangi safhasında. 240 Şentürk. 242 İnsan Faktörü-1.( Basılmamış Eğitim Bülteni) THY. Havacının kendisine özgü çevresine uyumu için yaptığı girişimlerle ilgili yönleri insan faktörünün incelenmesi yönünden önemlidir. HAMEYVAK Yayın Organı. 2001. s.e.g.3. 241 Muzaffer Çetingüç. önemli yer organzasyon. kokpitte olanıdır. onların ekipman. s. 243 Çetingüç..47 244 Training Of Operational Personnel in Human Factors. bunları öğrenmek. hangi gruba ait insanların uçuşa doğrudan veya dolaylı olarak etkisi olduğunu incelemek ihitiyacı doğmaktadır240. kimin hatalı olduğunu ve sistemdeki bozulmanın nerede olduğunu kısmen göstermekle birlikte pilotun neden hata yaptığını. s. “Pilot Hatası” teriminin kazaların önlenmesinde hiçbir katkısı olmamakla birlikte aslında genellikle de verimi düşürücü bir etkisi vardır. Joint Aviation authorities Airline Transpot Pilot’s Licence Theoretical Manuel. İnsan tanımının içine sadece pilot değil..g. İnsan faktörünü pilot hatası kavramına indirgemek kaza nedeni olan diğer unsurları gözden kaçırmak veya gizlemek anlamına gelmektedir 241 . s. tutatmaktadır243.e. yanlışın neden olduğuna ve neyin yanlış olduğuna ilşkin bilgi vermez. 1993.1-1. Montreal: ICAO Press.etmenler arasında en kolay incinebilen ögedir. s. Oxford Aviation Training. Bu sistemlerin başarısı. Havacılık psikolojisi araştırmalarına göre.1 239 Human performance & Limitations. Halbuki pilot uçuşu gerçekleştiren bir çok insandan birisi. Türk Hava Yoları A. Kazaları genellikle pilotların yaptığı doğrudur. Circular 227. Pilotu hata yapmaya zorlayan sistemdeki insanlarla ilişkilendirilen bir hata. döküman ve çeklistlere ait pek çok başka neden bağlamda Havacılık psikolojisi. Human Factors Digest No.. Çünkü bu terim hatanın nerede olduğunu. bakımlarını yapmak ve yönetmekle yükümlü olan insan faktörüne 238 İnsan Faktörü-1: Temel İnsan Faktörü Kavramları. usuller ve çevresiyle ilişkileriyle ilgilidir. Aynı zamanda diğer insanlarla olan ilişkiler de aynı öneme sahiptir244. insanların çalışma ve yaşam ortamlarıyla. s. yetersiz bir eğitimden kaynaklanabileceği gibi 242 . planlama. çalıştırmak.5-6. a.2 88 .e. 1996.. Yıllar boyunca kazaların büyük bir çoğunluğu optimum insan performansının yeterince kullanılmamasından meydana gelmiş ve bu genel olarak “pilot hatası” şeklinde sınıflandırılmıştır 238 . Bu nedenle geçmişte insan faktörü pilot hatası ile eşdeğer görülmüştür. insan faktörü insanlarla. Her geçen gün biraz daha önem kazanan insan davranışları ile ilgilenmektedir. Fakat gerçek bundan farklıdır239. yönetim. “Havacılık Tıbbı. Uçuş Güvenliğinde Havacılık Tıbbının Yeri”. Ocak-Şubat 2006. Oxford. İnsan hatasından kaynaklanan kaza denilince akla hep pilot gelmektedir. s.O. uçusun gerçekleşmesini sağlayan diğer tüm unsurlar da girmektedir. a. a. Uçuş Noktası. olabilmektedir. ICAO.47. tasarımdan.g. İnsan davranışlarıyla ilgili bilgiye olan ihtiyaç daha karışık ve modern uçak sistemlerinin gelişmesiyle daha da artmıştır. Pilotun sağlık problemleri de bu bakım.

Bu günün uçuş ekibi. bu ve benzeri sistemler gökyüzünün daha emniyetli olması için fayda sağlamakla beraber yeni yeni pilot hatalarının oluşmasına neden olmuşlar ve pilot hatalarında insan faktörünün etkisinin boyutu değişmiştir. İnsan hatasının havacılık sektöründe yok edilmesi. Rhona Flin. Bununla beraber. 2003. Teknolojideki gelişme ve otomasyon neticesi makineler bilinen. University of Aberdeen. demiryolları. Crew Resorce management Training for Offshore oil production Teams. 89 . uzay ve havacılık gibi insan ve teknoloji iletişiminin yoğun 245 246 Hava Psikolojisi. Bu yüksek orandaki pilot hatasını kabullenmek istemiyorsak sistemdeki insan faktörleri ilişkileri hakkında daha çok bilgi edinip bunlardan faydalanmamız gerekmektedir245. s. Bu gerçeği çok yüksek oranda pilot hatasından kaynaklanan kazalar kadar gözler önüne seren başka bir bulguya rastlanmamaktadır. Günümüzden 2000 yıl önce yaşayan Romalı filozof Çiçero’nun söylediği gibi “hata insandır”. Safety Sicience 41. Günümüzün uçuş sistemlerinin çoğunun verimliliği onları kullanan insanlarla sınırlanmış bulunmaktadır. Hata yapmak insana mahsusdur. Hiç kuşkusuz. hava trafik kontrol. Old Aberden.3. havacılıkta bakım. 247 Paul O’Connor. 2001. kokpitte yapılabilecek hataların bertaraf edilmesi için otomasyona yönelinmiş. İnsanlar çoğu zaman fonksiyonel sistem elemanları olarak aksar ve başarısız olurlar. Kern. alışılagelmiş işleri insanların elinden alırken beklenmedik ve alışılmışın dışındaki problemlerin çözümünde insanların özgün kabiliyetleri önem kazanmaya başlamıştır. a. Havacılık. 112. gemicilik. s. kendisi zaten yüksek teknoloji ürünü olan uçaklara yere çarpmayı önleyici (Ground Proximity Warning System – GPWS) ve havada çarpışmayı önleyici (Traffic Alert and Collision Avoidance System – TCAS) gibi sistemler eklenmiştir. fevkalade karmaşık ve gelişmiş sistemlerin en önemli parçası haline gelmiştir.bağlıdır. ındustrial Psychology Group. nükleer santral. bildiklerimizden tam olarak faydalanabilmek.. s.g. İnsanlarla makineler ve insanlarla insanlar arasındaki karşılıklı bağıntıyı hiç bir konu modern uçuculuk kadar açıkça belirtemez. Department of Psychology. ix-xvii. Bu değişen boyutla beraber insan hatasını azaltmada bir diğer tartışma ise yüksek eğitim ve öğretim standardı ile hataların düşürülebileceği düşüncesi olmuştur246. insan davranışları hakkında daha fazla ve doğru bilgiye sahip olmak. bu günkü sistemlerin emniyetle kullanımı için daha faydalı olabilecektir. UK.e. King’s College. denizden petol çıkarma247.

3.e.g. kaza nedenlerindeki toplam insan faktörü oranı ortalama olarak %97’lere ulaşmaktadır. a.e.4. 252 Richard H.a. Bunun çeşitli nedenleri vardır252.Wood. (Basılmamış Eğitim Bülteni). 1998.3. Ancak bu evrede insana yeterli özen ve önem gösterilmemesinden dolayı uçak kaza ve olaylarındaki insan nedenlerindeki artış insan faktörü oranını yükseltmiştir249..2. Casper.. WY: Endeavor Books.g. 251 İnsan Faktörü-1. Randolph AFB. March 1998.olarak yaşandığı sosyoteknik sistemlerde insan faktörleri mühendisleinin çabalarına gittikçe artan oranda gereksinim duyulmuştur248.8. uçak kazalarında insan faktörünün payı Birinci Dünya Savaşından beri değişmemiştir 250 .3.47. Aviation Safety Programs – A management Handbook.23. 90 . s. Şekil 23’de görüldüğü gibi günümüzde teknolojideki gelişmeler mekanik arızalara bağlı makine nedenli uçak kazalarının azalmasını sağlamıştır. Uçak kazası İstatistiklerinde %70 ‘den fazla uçuş ekibi nedenine dayanan uçak kazalarına diğer bakım ve hava trafik kontrolör nedenli olanlarda ilave edilince. s. Boing Training Departmanet.. İnsan Faktörünün Kavramsal Modeli İnsan faktörü. 1991. Bunun 248 249 Aviation Psychology. s.g. Problemi inkar bunlardan biridir. s. s. CRM Background and Philosophy. 1. s. en fazla sorunlarla karşılaşılan konudur. Introduction To Cockpit/Crew Resource Management. Nitekim. Bu durumda insan faktörüne yönelme ihtiyacı pek çok bakımdan birbiri ile yakın ilişkide olan emniyet ve verimliliği kapsayan sistemin etkinliği ve ekiplerin sağlığı olmak üzere iki temel alanda önem kazanmıştır251. Şekil 23: Zaman İçinde Kaza Nedenleri Kaynak: AETC student Guide. 250 Çetingüç.e. Günümüzün yeni ve gelişmiş teknoloji sistemlerinde meydana gelen kazaların maliyeti oldukça yükselmiştir. ilgi alanı “insan” olduğu için. Teknolojik gelişmelere paralel olarak uçaklar mükemmeliyet sınırına dayanmış ama onları yöneten insanlar fazla değişmemiştir. Boing Commertial Airplane Grup. a.

s. s. Uçak kazaları analizlerine kullanılan 4M (Machine. a. 4M modeli ve modele Yönetimin (Management) ilavesi ile oluşturulan 5M modelinden farklı olarak 1972 yılında Elwyn Edwards tarafından geliştirilen SHEL modeli. Çünkü kabul etmek. 91 . Diğer bir neden geçmiş deneyimlerdir. Hiç kimsenin herhangi bir zayıflığını kabul etmek istememesi gibi. s. Hardware. Bir pilotun neden belirli bir şekilde hareket ettiğine veya etmediğine dair ipucu olabilecek her hangi bir şeyi belgelerde bulmak çok nadir gerçekleşen bir olaydır.e. Bu bakımdan insan faktörü uzmanları ile çalışmalarını kanıtlara ve deneylere dayandıran mühendisler arsında rekabet ve çekişme yaşanagelmektedir253. Olumsuz davranışların meydana gelmeden önce tespit edilmesi ancak geçmişteki davranışların incelenmesi ve yorumlanmasıyla elde edilebilir.47 255 İnsan Faktörü-1. Çünkü insan faktörleri genelikle kanıt bırakmazlar.3. Mission. Ancak bütün bunların kanıtlanması oldukça güçtür... Bir kaza sonunda olanları açıklayacak kimse bulunamazsa.a.g. İnsan faktörü somut ve ölçülebilir verilere dayandırılamaz. İnsan faktörü uzmanı kazaların araştırılmasında sonuçlara varırken. araştırmacıların bulguları birer varsayımdan veya söylemden öteye gidemeyecektir.e. olabilecek olumsuzlukları önlemede etkili bir yol olabilir. 253 254 Bahtışen.g. Çetingüç. o pilotların neden uçmalarına izin verildiği sorusunu akla getirmektedir. Man) ve insan faktörünün kavramsal modeli olan SHEL (Software.g. Liveware) modelinde insan hep en önemli unsur olarak öne çıkmaktadır254. Medium. uçuculuk hayatı boyunca da kişinin fizyolojik ve psikolojik durumunu devamlı takibe almak. ekip çalışmasının yetersizliğinden bahsedebilir veya kimseyi memnun etmeyen sebeplerden söz edebilir.bir nedeni de insan faktörünü problemlerinin açıkça tartışılmaya yanaşılmamasıdır. Environment. a..e. pilot yorgunluğundan şüphelenebilir. hiçbir pilot da kendisinin veya diğer pilotların problemleri olduğunu kabul etmek istememektedir.13. Bir diğeri ise mühendislerle rekabettir. Seçme aşamasında pilot adaylarını psikomotor ve psikolojik testlere tabi tutmak. insan temelli olarak insan faktörünün daha iyi anlaşılması ve konuya kademeli bir yaklaşım sağlanması açısından önemlidir255.

Çevre (Context) ve Görev (Activity) olmak üzere üç unsuru içermektedir257. USA. 2002. s.4 Douglas A. NASA Langley Research Center. Esa Rantanen. Şekil 24’de yer alan Edwards modelinde insan faktörlerini. s. “Defining The Relationship Between Human error Classes and Technology Intervention Strategys”.Şekil 24: SHEL Modeli Kaynak: Robert A. 2002. Aviation Research lab Institute of Aviation. 92 . kontrol listeleri) ve donanım (alet.Alkov. İnsan (human).Wiwgmann. Endeavor Books. s.Wiwgmann. insan ile insanın belirli bir çevre içinde kullandığı yazılım (bilgisayar programları. NASA Langley Research Center. 1997.1997. Esa Rantanen.12. s. insan ve çevre unsurlarını içeren SHEL Modelinin yanında Bailey tarafından önerilen insan performans modeli de kabul gören modeller arasındadır. Edwards’ın yazılım. Model. Şekil 25: Bailey’in İnsan Performansı Modeli Kaynak: Douglas A.3. Aviation Safety The Human Factor. 256 257 Alkov. Aviation Research lab Institute of Aviation. ekipman) arasındaki etkileşim olarak tanımlamıştır 256 .12. Defining The Relationship Between Human error Classes and Technology Intervention Strategys. donanım.

93 . s. İnsan performans olarak önemli değişiklikler göstermeye eğilimlidir ve genel terimlerle ifade edilebilen pekçok limitlere sahiptir 259 .3. Blokların birbirleri ile uygunluğu ya da uygunsuzluğu blokların kendi karakteristikleri yanında bunların birbirleriyle olan ilşikilerine de bağlıdır.İnsan performansını anlatan Şekil 25’de belirtilen Bailey modeli yerine Edwards’ın SHEL modeli insan faktörünü açıklamakta daha fazla kabul görmüştür. Funtemantal Human Factors Concepts. Donanım (Hardware). Boing Training Departmanet. Civil Aviation Authority.g. Daha sonra Hawkins tarafından geliştirilen Edwards’ın SHEL modeli Şekil 26’daki gibi gösterilmektedir258. SHEL kısaltması Yazılım (Software). • • • • Yazılım (Software) Donanım (Hardware) Çevre (Enviroment) İnsan (Liveware) Şekil 26: İnsan Faktörü Kavramsal Modeli Kaynak: Boing Commertial Airplane Grup. Uyumun elde edilebilmesi için merkezdeki elemanın karakteristiklerinin anlaşılması esastır.e. s.1). s. 1998). Oluşturulan modelin merkezinde en kritik olduğu kadar en esnek de olan “insan” vardır. 259 İnsan Faktörü-1. 2002.3. a. Çevre (Environment). West Sussex. (Basılmamış eğitim bülteni.. Modeldeki blokların kenarları düzgün değildir. CRM Background and Philosophy. İnsan (Liveware) unsurlarının baş harflerinin birleşmesinden meydana gelmektedir. (Peviously ICAO Digest No.3. Modelin ağırlık merkezinde “insan” bulunmaktadır ve merkezdeki bu insana nazaran bir uygunsuzluk insan hatası kaynağı olabilmektedir. İnsan performansını büyük ölçüde etkileyen bu karakteristiklerden bazıları fiziksel ölçü ve 258 CAP 719.

s. parçaları birleştirmede kullanılan diyagramlar açık ve net değilse. Yazılı talimatlarda karışıklık yaratmamak için standart terminoloji kullanılmalıdır. İnsan doğasının uyum özelliğinden dolayı L-H sistemindeki bazı eksikliklerin bertaraf edilmesine 260 261 Y.e. operatör veya bakım mühendisi ekipmana ve insana zarar verebilecek hatalar yapabilirler. yorgunluk ve karar verme sürecidir. kişilik. eğitim özetlerinin ve bilgisayar programlarının tasarım ve yazılımını içerir. Bu ilişkide problemler genellikle daha örtülüdür ve dolayısıyla çözümleri de daha zordur262. İnsan faktörlerinin kavrasamsal modeli SHEL’in en önemli unsuru insan olup. • İnsan – Yazılım (L-S) İlişkisi İnsan-Yazılım (L-S) ilişkisi eğitim uzmanları ve bilgisayar programcılarının ilgi alanıdır ve eğitim müfredatı.g. 263 Alkov.4. s. s.. s. İşitsel ve görsel eğitim araçları kullanıcıda açık ve net bir anlayış oluşturmalıdır. en önemli faktör ise. • İnsan – Donanım (L-H) İlişkisi Yaygın olarak insan-makina ilişkisi olarak bilinen insan-donanım etkileşimi hakkındaki çalışmalar. bilgi işleme kapasitesi. Bu etkileşim talimnamelerin. 94 .g.. insan faktörleri mühendisleri veya ergonomistlerin ilgi alanına giren bir konudur ve koltuk dizaynı. stres. 264 Y. Uçak tipi dikkate alınmaksızın.a. alet göstergeleri ve ekranlarda kullanılan semboller standart hale getirilip. 262 İnsan Faktörü-1.1999.e. 1999. Kavramsal modeli oluşturan SHEL elemanları arasındaki ilişki aşağıdaki şekilde açıklanabilir.3. semboloji ve bilgisayar programları gibi insan-sistem arasındaki fiziksel olmayan unsurları kapsar 260 . algılama. Bu etkileşim hakkında çalışma yapan mesleklere örnek olarak eğitim uzmanları.4. çevredeki elemanlar merkezdeki insan elemanı ile uygun hale getirilmeli ve birleştirilmelidir. kokpit/kumanda göstergelerin veya uçuş aletlerinin kullanıcıyla uyumlu hale getirilmesini amaçlar264. pilotlar için kokpit gösterge ve kontrol düğmelerinin veya operatör ve bakım mühendisleri için makine ve aletlerin tasarımını en uygun hale getirme amacını taşımaktadır263. a. çeklistler. Alkov. yazarlar ve bilgisayar programcıları verilebilir.4. uçak el kitapları. sembollerin. s.a.g. Eğer kullanım kılavuzları belirsiz.e.3.. kontrol listelerinin. En ideal şartlarda. sağlık.şekil ihtiyaçlar. aynı bilgiyi ifade etmeleri sağlanmalıdır 261 . insan ile diğer unsurlar arasındaki etkileşimdir. eğitim literatürünün.

1999.g.4. ekip çalışmasına engel olan unsurları araştırmaktadırlar 270 ..insan ilşkilerinden kaynaklanan problemleri çözmek için ortaya çıkan bir yaklaşımdır. s. s. a. Havacılık geniş politik ve ekonomik kısıtlamalarla çevrili olduğundan çeşitli çevresel değişkenler L-E ilişkisini etkilemektedir268. EKY. 95 . 270 Y.a.. a. Bir sonraki bölümde bu yaklaşımla ilgili açıklamalara yer verilecektir.g.e. a.e.g. s. 267 Y. grup iletişimi. davranış ve performansın belirlenmesinde rol oynar.4. • İnsan – İnsan (L-L) İlşkisi Psikologlar. s. uçuş ekipman sahasını ve kabin tasarımını içine alır266. s.4.. Uçuş teçhizatı ile kabin dizaynı gibi konular yanında. Havacılıkta bu etkileşim.. 271 İnsan Faktörü-1.3.e.g. sosyologlar ve sosyal psikologların üzerinde durdukları ilişkidir269. Alkov.rağmen tamamen ortadan kaldırılması mümkün değildir. Bu durum tasarımcıların dikkatli olmasını gerektiren potansiyel bir tehlike meydana getirmektedir265. • İnsan – Çevre (L-E) İlişkisi İnsan-Çevre (L-E) ilişkisi havacılık fizyolojisi uzmanları ile yaşam destek teçhizatları uzmanlarının çalışma sahasıdır. 269 Alkov. pek çok değişik kişi ve birimin katkısı ile gerçekleştirilen bir uçuş görevinin başarılmasında insan faktörünü ifade etmek için kullanılan SHEL modelindeki insan..4. Ancak durum her zaman böyle değildir.e. 265 266 İnsan Faktörü-1.4.4 268 İnsan Faktörü-1. s. Sosyolog ve psikologlar. Eğer birey yetkinse bu bireylerden oluşan ekibin de yetkin olduğu varsayılabilir. Uçuş personeli ekip olarak hareket eder ve ekip etkileri.g. Bu etkileşim insanlar arasındaki ilişkilerle ilgilidir.a. L-L ilşkisi.e. 1999. ekip olarak bir arada çalışan insanlar arasındaki etkileşimi ele almakta olup EKY’nin ilgi alanını oluşturmaktadır271. s.. illüzyon gibi çevre koşularının neden olduğu giderilebilir hataları da içerir267.

Yirminci yüzyılın başlarında ilk uçuşu yapan Wright kardeşlerin pilotluk anlayışı ile modern anlamda pilot anlayışını karşılaştırdığımızda. a.R. Assessing The Behavior and Performance of Teams in Organizations: The Case of Air Transport Crew. Bununla birlikte ilave edilen bu pilot ekibin bir parçası olmaktan çok destek olan fazladan bir eleman olarak değerlendirilmiştir5. 3 Kern. s.Hackman. In D. 1 nci Dünya Savaşından sonra devletlerin kaza istatistikleri ile ilgilenmeye başlaması ve sivil havacılığın gelişmesi ile beraber yolcuların yaşam risklerinin tartışılması havacılıkta insan faktörü ile ilgilenilmesini başlatmıştır.Fishman.. O günün şartlarına göre havacılık bilgisine sahip olan pilotlar bakım ekibi ile çok iyi bir işbirliği içindeydiler ve aralarında çok iyi bir uyum vardı3.B.e. iş yükünü azaltmak ve hata yapma ihtimalini düşürmek amacıyla bir yardımcı pilot desteği doğmuştur. Bu dönemler de uçak kazalarının sebepleri genellikle uçak ya da motor arızasına bağlanmıştır.283.g. güçlü. s.İKİNCİ BÖLÜM EKİP KAYNAK YÖNETİMİ 2. 1987.L.g. Helmreich. Helmreich. R.a.11. Uçaklar geliştikçe ve daha karmaşık hale geldikçe. 5 Hackman.283. s. 2001.Helmreich. kuvvetli ve cesaretli bir insan imajı ile bütünleştirilmiştir2.e. İlk hava savaşı 1911 yılında Libya’da İtalyan’lar ile Türk’ler arasında 1 nci Dünya Savaşında yapılmıştır. Yardımcı pilot ihtiyacı askeri uçuşlarda ise kol düzeni ile sağlanmıştır.283. 96 . Rutgery Universitiy.R. New Brunswick. Bu dönemde yetişen pilotların farkında oldukları sadece yerçekimi kuvveti ve kendilerine tehdit olan düşman pilotlar ile onların silahlarıydı ve pilotların hemen hemen hepsi mükemmel risk yöneticileriydi. pilotun kabiliyetinin kısıtlı olması ve hata yapma eğiliminin artması. EKİP KAYNAK YÖNETİMİ KAVRAMININ OLUŞUMU Havacılıkta ekip kavramı değerlendirilirken uçuşun tarihsel gelişimine bakmak gerekmektedir 1 . Özellikle mürettebatı 10 kişiye kadar genişleyen çok ekipli uçakların kullanılması ile ekip 1 J. a. s. NJ. otoriterliği. stres altında sakinliği ile temsil edilen pilot. 2 Hackman.e. havacılığın ilk yıllarında bir takım kişisel özellikleri. Havacılık alanında gelişmeler askeri alanda başlamıştır. 4 Y.. s. 2 nci Dünya Savaşıyla beraber uçakların hava savaşlarında kullanımının artması ve sivil havacılığın daha da gelişmeye başlamasıyla yüksek eğitimli pilot ihtiyacı artmıştır 4 .g.Peterson&D.. Assessment for Decision.7. İlk zamanlarda pilotlar motorun ve uçağın limitlerini biliyordu ve onlar için sadece hava durumu önemliydi.1. USA. cesareti.

ekibinin Yapılan iyi araştırmalar 2 nci Dünya Savaşından sonraki yıllarda uçak kazalarının ana özellikle kaynakları kullanamamasından doğan insan hatası olduğunu göstermiştir6.. 97 . Havacılık mühendisleri insan-makine ilişkisinin öneminin farkına varmış ve ergonomik tasarımları ön plana çıkartarak uçağın etkin ve emniyetli bir şekilde uçurulması için insan kabiliyetinin ve gerekli kaynakların nedeninin etkin uçuş kullanılması ekibinin. Yapılan bu çalışmadan uzun süre sonra uçak kazalarının önlenmesinde konu yeniden ekip kavramı ile gündeme gelmiştir7. THY Ekip Kaynak Programı Hazırlama Dersleri. 6 7 Kern. s. yönünde de çalışmaya kokpit başlamışlardır. s. personel hataları ve zayıf takım çalışmasının uçak kazalarının temel nedeni olduğu ve insan ögesinin etkili takım çalışması ile birleştirilmesi ile kaza oranlarının düşürülebileceği belirtilmiştir.6. 2001.g.11. 1951 yılında ABD Hava Kuvvetlerinde. zayıf organizasyonlar. Y. Takım çalışması kavramı üzerinde durulan bu çalışma o yıllarda önemsenmemiş ve ihmal edilmiştir. Şekil 27: Becerilerin Değişimi Kaynak: THY.e.1991.a.s.koordinasyonu kavramı ortaya çıkmıştır. 1948 ile 1951 yılları arasında meydana gelen 7518 uçak kaza ve olayı incelenerek yapılan analiz sonucunda Uçak Kazalarının Nedeni Olarak Zayıf Takım Çalışması (Poor Teamwork as a Cause of Aircraft Accidents) adlı çalışma raporu hazırlamıştır. Bu çalışmada. Ekip Kaynak Kullanım Programı Kurallar ve Araçlar.3.

a. 163 yolcusu ve 13 kişilik ekibi ile birlikte Miami uluslararası hava alanına 19 mil kala düşmüş ve 99 yolcu ve beş kişilik uçuş ekibi hayatını kaybetmiştir. ikinci öncelik olarak teknik bilgi ve en üst seviyede ise yönetim becerileri kaptan pilottan beklenilir olmuştur. iyi eğitilmiş bir ekip. 98 . FL.e. USA. Andrews AFB. iyi teçhizatla donatılmış ve bakımı iyi yapılmış bir uçağın 59 sent değerindeki bozuk bir lambanın yüzünden yere çarpmasına engel olamamıştır11. bir uçuş görevinin emniyetini ve etkinliğini artırmak için maksimum ekip koordinesi ve en uygun risk yönetimi ile hataları asgariye indirecek önlemlerin alınması 9 . 2001. Aircraft: LOCKHEED 1011. Profesyonel. s. s. 8 9 Şentürk. Bu kaza tipik bir EKY kazasıdır. 1972 in Miami. Dijital (Glass) kokpit çağı olarak adlandırılan dönemde ise temel uçuş becerisi en az düzeyde. DCA73AZ005 14 CFR Part 121 Scheduled Operation of Eastern Air Lines Inc. 11 National Transportation Safety Board. İçinde bulunduğumuz dönemde ilgili hava aracına ait teknik bilgiler dökümanlarda mevcut olup bir hava aracının nasıl uçurulması gerektiği çok iyi bilinmektedir. EKİP KAYNAK YÖNETİMİNİN HEDEFLERİ VE TANIMI EKY. tüm dikkatin bu lambaya yönelmesi sebebiyle ekibin uçağın alçalışını fark etmemesi kaza sebebi olarak bildirilmiştir.5.2. OPNAV INSTRUCTION 1452. modern. AT-M-06A. diğer bir ifade ile insan hatası faktörünü daha iyi anlayarak ekip performansını geliştirmeyi ve uçak kaza ve olaylarını önlemeyi hedefler10. bir Lockheed L-1011 uçağı. Bununla beraber. AAR 73-14. Daha sonra yapılan bir açıklamada burun iniş takımının durumunu gösteren lambanın yanmaması.g. Jet motorunun icat edilmesi ile birlikte gelişmiş hava araçları imal edilmeye başlanmış.s. Aircraft Accident Report. 10 Crew Resource Management (CRM) Basic Concepts. Registration: N310EA. Washington DC. 2. December 29.5-6.7C. Nitekim. Depatment of The Navy. Washington. USA. Kaza raporunda uçuş ekibinin uçuşun son dört dakikasında uçuş aletlerini yeterince kontrol etmemesi ve beklenmeyen hafif bir alçalmayı fark etmemesi nedeniyle kazanın gerçekleştiği açıklanmıştır. December 1998 . 1972 yılının 29 Aralık gecesi.2. mevcut kaynakları etkin bir şekilde kullanmayı bilmeyi gerektiren yönetim 8 tecrübesinin en üst seviyesinde geliştirilmesine duyulan ihtiyaç artmıştır .Şekil 27’de görüldüğü gibi havacılığın ilk yıllarında kaptan pilotun temel uçuş becerisinin en yüksek seviyede olması beklenmiştir. Departmant of The Air Force Air Force Flight Standards Agency. NTSB Idetification. Ortaya çıkan bu yeni ihtiyacın karşılanabilmesi için gerekli becerileri içeren bir eğitim programına ihtiyaç duyulmuş ve bu program EKY olarak son halini almıştır.. Crew Resource Management Program. temel uçuş becerisi gün geçtikçe gelişmiş ve bu dönemde teknik bilgiye duyulan ihtiyaç artmıştır. 1972.

13 J.K. bir DC-10 uçağı.4. 15 Y. In E. Iowa. Foreword. deneysel ve operasyonel tecrübelerin sonucu EKY eğitim programlarının bir ekibin üyesi olma usullerini içermesi. 12 National Transportation Safety Board. 1993. Wiener. 1. Kısacası. DC-10 uçağının kaptanı Al Haynes.e.15. kısmen kontrol altına alarak pekçok yolcunun hayatını kurtarmışlardır12. s. Aircraft Accident Report. s. McDonnel Douglas. 99 . Temel olarak EKY şu konuların başarısına katkı sağlamaktadır..G. insan hatalarını azaltması.L. AAR 90-06. Kanki & R. 1989 (NTSB AAR 90-06) Washington DC. s. olay meydana geldikten sonra EKY prensiplerini etkinlikle ve bilinçle nasıl uyguladıklarını ve dört becerikli havacının nasıl becerikli bir ekibe dönüştüğünü anlatmıştır13. Bu esnada organizasyon yolcunun konforunu ve huzurunu düşünerek uçuş görevinin tamamlanmasını hedeflemektedir.a. United Airlines Flight 232. Askeri havacılıkta ise hedef. olayları analiz etme ve doğru kararlar verebilme. yardımcı pilot ve uçuş mühendisi ile uçakta yolcular arasında bulunan bir DC-10 uçuş öğretmeninin performansı ve işbirliği anlatılmıştır. Cockpit Resource Management. USA. Bu kazanın raporunda kaptan. Örnek olaylardan da anlaşılacağı gibi pilotların görevlerinin icrası esnasında karşılaştıkları problemleri çözebilmesi için iletişim kanallarının sürekli açık olması ve daha iyi karar vermeleri gerekmektedir. CA: Academic Press. 2001. San Diego. 285 yolcudan 110 ve 11 kişilik mürettebattan bir kişi hayatını kaybetmiştir. Sioux City. Bu kişiler neredeyse indirilmesi imkansız hale gelmiş bir uçağı zorlukla da olsa. Lauber. bir motorunu ve uçağın hidrolikle çalışan tüm kumandalarını kaybetmesi sebebiyle Sioux City’ye acil alçalma yaparak piste inmeye çalışırken yere çarpmış. bombanın belirlenen noktaya bırakılması ya da bir kargonun zamanında yerine teslim edilmesidir.L. hidrolik sisteminin tamamını. Helmreich (Eds.51. gerekli olan tüm kaynakların farkına vararak onları kullanabilme ve tüm bunları zaman baskısının yarattığı stres altında yapabilme becerilerinin kazanılması14 ve böylece uçak kazalarının önlenmesi konusunda katkı sağlaması hedeflenmektedir15. 1990.g. kendisi ve ekibin başarılı teşebbüsünün en önemli fakrörünün EKY olduğunu söylemiş.19 Temmuz 1989’da.). Hedeflerin başarılması: Yapılan uçuş görevinin hedefi bir ticari hava yolu şirketi için A noktasından B noktasına emniyetli ve etkin olarak gidebilmektir. 14 Kern. DC-10-10 Sioux Gateway Airport. B. July 19.

Hv. UK Civil Aviation Authority. Her iki beceri gerekli ise de uçak kazalarının çoğu kişisel becerilerde yapılan hatalardan kaynaklanmaktadır.19 EKY. becerilerini organizasyonun kültürü ile birleştirerek potansiyel kaza ve olayları engellenmesidir17.g. yakıt tasarrufu gibi kaynakların emniyetli ve etkin kullanılmasıdır.. Teknolojik gelişmeye bağlı olarak teknik sorunlardan kaynaklanan kazalarda düşme eğilimi mevcuttur. 20 CAP 737.4. a. tepkileri ve kararları sebep olmuştur. kazaya uğramayan bir uçak.2. Kaynakların korunması: Hasarlanmayan. Basılmamış Ders Notu. 2001. CAP 737. 4. 6. ekip olarak verilen zayıf kararlar. 2006. Pek çok kazaya uçak sistemlerindeki onarılamaz ya da giderilemez arızalar değil. s.K. insanların hareketleri. yolcu ve insanlar. UK. 5. Bir uçuş görevinin başarı ile yapılabilmesi teknik bilgi ve beceri ile kişisel bilgi ve beceriye dayanmaktadır. Etkin yönetim: Uçuş görevlerinin tamamlanması esnasında insan faktörünün farkına varılıp ekibin ve görevin yönetilmesidir. 18 Uçuş Ekibi Kaynakları Yönetimi. 2001. s. s. 3. Chapter 4.1 19 Crew Resource Management (CRM) Basic Concepts.2. Guidance for Flight Crew. s. uçuş görevinin iyi eğitimli iki pilot yerine uçuşu destekleyen tüm ekip tarafından gerçekleştirilmesi demektir. yetersiz planlama ve kaynak yönetimi ile ilişkili olmuştur. West Sussex. uçuş görevlerini başarmak için teçhizat. Ankara.K. yetersiz liderlik yönetimi. Organizasyon kültürü: EKY bilgi. Crew Resource Management (CRM) Training. Güvenli ve etkin şekilde. chapter 1. ölmeyen ve yaralanmayan mürettebatla birlikte. Aynı düşme eğilimini insan faktöründen kaynaklanan kaza ve olaylarda da yakalayabilmek için uçucuların eğitimine ve hata yapma eğilimlerinin yoğunlaştığı konulara yönelme ihtiyacı doğmuştur18. s. Safety regulation Group. iyi eğitilmiş ekip için aktif bir eğitim sistemi programı oluşturulmasıdır16. s. 100 . Hataların fark edilmesi: EKY becerilerini kullanarak elde edilen gerekli bilgiyi kullanarak uçak olay ve kazalarına neden olan hataların farkına varılmasıdır.5. Eğitimde etkinlik: Daha fazla iletişim.e. Kaza istatistikleri insan performansını geliştirici eğitimlerin önemini göstermektedir. Düşme eğiliminin devam edeceğine ilişkin beklenti kuvvetlidir.1. etkin olmayan bir iletişim. NASA’nın yapmış olduğu bir araştırmaya göre. insan kaynaklı kazaların çoğu. pilot kararlarını 16 17 Kern. CRM Instructiors (CRMI) and CRM Instructor-Examiners (CRMIES). prosedürler ve insanı içeren tüm kullanılabilir kaynakların etkili kullanımını 20 ve birden fazla uçuş personelinin uyguladığı.

Bu bileşenler insanlar ve makinelerden oluşmakta ve bilgi ile değerlendirilmektedir.. Zincirin halkalarından birinde yapılan hata düzeltilmediği taktirde.1. hata diğer halkalara sirayet edecektir. eğitime kabin ekiplerini. ve geliştirmeye yönelmişlerdir. eğitim programlarını el ve ayak becerisinin ötesine taşımaya.e. aksi taktirde problemin büyümeye devam edeceği durumları sıklıkla yaşıyor olmasıdır. Hem kokpitin içindekiler hem de dışındakiler arasındaki iletişimdir. Emniyetli bir uçuş yapılabilmesi için birden fazla bileşenin bir araya gelmesi gerekir. Bir uçuş görevinde pek çok insan değişik safhalarda rol alır. Her uçuşta asgari bir.g. s. Personel Aileleri 21 Uçuş Ekibi Kaynakları Yönetimi. Bu zincirin her hangi bir halkasında hata yapılmış olabilir.ifade eder. ortalama iki zor kararla karşılaşan pilotların eğitimi ve uçuşu destekleyen ekip üyeleri ile ilişkileri havacılık tarihi boyunca hiç bu günkü kadar insanı ve insan ilişkilerini inceleyen bilimlere ihtiyaç duymamıştır 21 . • • • • • • • • Pilotlar ve Uçuş Ekibi Uçuş Planlayıcıları Hava Trafik Kontrolörleri Radar Kontrolörleri Hava Aracı Bakım Ekibi Uçuş Sağlık Ekipleri Uçuş Emniyet Görevlileri. Pilotları diğer araç ve benzeri vasıtaları kullanan kişilerden farklı kılan özellik. İletişim yönetimin taşındığı araç olduğundan kokpit yönetiminde kritik faktördür. Eğer bu hata ilişkisi düzelmez veya düzeltilemez ise uçak kazasına sebebiyet verecek noktaya kadar ulaşacaktır. Emniyetli bir uçuşun gerçekleşmesine dolaylı ya da dolaysız olarak etki eden başlıca insan ögeleri şunlardır. 101 . uçuş harekat uzmanları ve bakım personelini de dahil edilmişllerdir. problemin anında çözülmesi gerektiği. Sivil ve askeri organizasyonlar. Havacılık sektöründe son yirmi yıl içerisinde büyük gelişme gösteren Ekip Kaynak Yönetimi (EKY) ve Benzetilmiş Uçuş Hattı Eğitimi-BUHE (Line Oriented Flight Training-LOFT) gibi eğitim programları ile daha önce sadece pilotların eğitiminin yeterli olduğu düşünülürken. İnsanlar bu sistemin çalışabilmesi için bir faaliyet zinciri oluşturur. a.

Bir uçuş görevinin emniyetle yapılabilmesi için insan.11. EKY. EKY ekip koordinasyonunun ve iletişimin sağlandığı. tecrübelerin aktarılabilmesi için bir uçuş görevinin yapılmasına etki eden ekip üyelerinin birbirleri ile etkişimini SHEL Modeli İle şekil 28’deki gibi açıklamak mümkündür. “The SHEL Model”. Advisory Circular 120-51.edu/~jshields/CRM/shell_model.und.2006.xxii. Şekil 28: SHEL Modeli ve Ekip Ögelerinin Etkileşimi Kaynak: Josh Shields.Kaynakların başarılı ve işbirliği içinde kullanılabilmesi. diğer ekip üyelerinin desteği ile otoritenin görevli kaptan tarafından sağlandığını anlatatan terimdir23. donanım ve enformasyondan oluşan mevcut kaynakların etkin kullanılması gerekmektedir 22 . s. bir uçuş harekatının. http://people.aero. Ferderal Aviation Administration (FAA). Washington DC. “CRM Advisory Circular” dökümanı EKY’yi “güvenli uçuş operasyonu için anormal ve tehlikeli durumlarda meteoroloji gibi dış etmenlerin yanında ekip işine yarayacak bilgi. 102 . FAA.htm. personel ve bilgiden oluşan tüm kaynakların etkin olarak yönetilmesidir. verimli ve emniyetli olarak başarılması için bir uçakta bulunan. Erişim: 20.s. 2001.6. 1991. CRM Training. donanım. yazılım. kokpit içi ve dışındaki tüm kaynakların kullanıldığı. araç gereç ve personel (kendileri ve diğerleri) gibi kaynakların 22 23 Kern. Belirtilen her kaynak uçuş faaliyetine doğrudan ya da dolaylı katkı sağlamakta ve belirli bir oranda etki etmektedir.

Emniyet Tartışması. İstanbul.bireysel ve takım çalışması halinde verimli kullanımı” şeklinde açıklamaktadır 24 . DOD.xxii. 1997. T. Advisory Circular 120-51. s.Lauber.Y. Moffett Field. Bunun için ise uçuşa doğrudan veya dolaylı etkisi bulunan yukarıda belirtilen herkesin görevini gerektiği şekilde yerine getirmesi için bilgi. Her birinin uçuşa katkısı farklı olan bu bireyler arasında uçuş gibi önemli bir konuda kimin yönetici olması gereği konusundaki belirsizliğin ortadan kaldırılması ihtiyacı ortaya çıkmıştır.H. Eylül-Ekim 1997.6. In H. EKY. Pasifik çevresinde ise %7’dir. 1987. a. s. s. Hava trafiğinin artmasıyla meydana gelen uçak olay ve kaza sayısı da artmaktadır. Yöneticinin belirlenemeyeceği bu ortamda emniyetli bir uçuş için yapılması gereken en iyi durum kimin. havacılıkta kazaları ve uçak kırımlarını önleyebilmek için insan faktörünü daha iyi anlamaya çalışarak. ekibin daha iyi bir performans göstermesi için çaba göstermektir 26. durum ve gerçek profesyonellikle ilgili olarak gerekli becerileri içeren bir eğitim programına ihtiyaç duyulmuş ve bu program EKY şemsiyesinin altında geliştirilmiştir27. Nasa Ames Research Center. teçhizat ve insan dahil olmak üzere mevcut olan bütün imkanları kullanmak” olarak tanımlamaktadır25. Özellikle hava trafik tahminlerini inceleyerek. USA.W. Cockpit Resource Management: Background Studies and Rationale. s. Genel olarak bakıldığında uçuşun her safhasında doğrudan veya dolaylı olarak bir araya gelen bu unsurlar arasında hem yatay hem de dikey bir hiyerarşik yapı gözlemlenmemekle beraber matris organizasyon yapısı görülmektedir.NTSB) bir uzmanı John K. J.e. 4. Orlady & Foushee. Bir uçuş görevi esnasında düşünülmesi gereken diğer bir husus ise. Bu da hava trafiğinin yaklaşık üç kat artacağına işaret etmektedir. Buradan çıkan sonuç her geçen yıl artan hava trafiğine paralel olarak kaza oranlarınında artacağı ve bu duruma bir çare bulunması gerektiğidir28.6.g. Uçuş Ve yer Emniyet Bülteni. CA.K. neyi. 24 25 CRM Training. 103 . 2001. Avrupa ve Kuzey Amaerika2da büyüme hızı %4. 28 Mehmet Ali Bozkurt.5 27 Kern. Lauber. 26 Cockpit/Crew Resource Management Training Program. ne zaman ve nasıl yapacağını çok iyi bilmesidir. Amerikan Ulusal taşımacılık Emniyet Kurulunun (National Transportation Safety Board.. uçuşun gerçekleşmesine dolaylı ya da dolaysız olarak etki eden yukarıda belirtilen başlıca insan ögeleri arasındaki ilişkiyi sağlayan hiyerarşik bağlantıdır. mevcut bilgilerle önümüzdeki birkaç yıllık döneme ilişkin tahminde bulunulduğunda 1994-2103 yılları arasında küresel hava trafik büyüme oranın %52 olarak tahmin edilmektedir. s. cokpit Resource Training (NASA Conference Publication 2455. EKY’yi “uçuş faaliyetini etkinlikle ve verimlilikle gerçekleştirmek için bilgi.

6. havacılık endüstrisinin gelişmiş olduğu Amerika Birleşik Devletlerinde. Robert L.1.3. 31 Helmreich.Bu amaçlarla geliştirilen ve EKY kavramının olgunlaşmasını sağlayan programlar kısaca şöyledir: • Dikkat Yönetimi (Attention Management): Dikkat dağıtıcı şeylerin farkına varmak ve hata zincirinin oluşmasından sakınma görevlerini. • Risk Yönetimi (Risk Management): Operasyonel tehlikelerin nicel ve nitel bilgiler ışıgında rasyonel olarak değerlendirilmesini 29. s. karar verme ve liderlik alanlarında olduğu ortaya konmuştur. insan kaynaklı kazaların oluşmasındaki büyük yanlışların kişiler arası iletişim. 1999. Seminerlerden oluşan bu eğitim tamamıyla psikologların katılımı ile etkinleştirilmiştir. “Kokpit Kaynak Yönetimi” projesine dayanmaktadır 31 .a.. temelde 29 30 Tony Kern. liderlik ve takım yönetimi görevlerini.g. • Mürettebat Farkındalık ve Karar Verme (Aircrew Awereness and Desicion Making-AADM) • • • • Performans Geliştirme Programı (Performance Enhancement Program-PEP) İnsan Performansı Geliştirme (Human Performance Enhancement-HPE) Takım Kaynakları Yönetimi (Team Resource Management-TRM) Acil Durum Takım Yönetimi ( Emergency Team Management-ETM)30. 2. Bu çalışma ve bunu takip eden diğer çalışmalar esnasında EKY geliştirilmeye başlanmış ve insanlarda farkındalık yaratan davranış değişikliğine yol açması gereken eğitimi geliştirme süreci başlamıştır. s. EKİP KAYNAK YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ VE SAFHALARI EKY’nin geçmişteki kökleri. sorumlulukların dağılımı.. International Journal of Aviation Psychology. İlk dönemlerde.& Wilhelm. “The Evolution of Crew resource Management Training in Commercial Aviation”. içerir. USA.g. İlk kapsamlı eğitim programı 1981 yılında United Airlines tarafından başlatılmıştır. Bu proje kapsamında yapılan araştırmada. a.. • Stres yönetimi (Stres Management): Yaşamın kendisinden ve uçuş esnasında kaynaklanan streslerle başa çıkabilme stratejilerini.41.. • Ekip Yönetimi (Crew Management): Doğru iletişimin önemini öğretme. s.e. John A. 1979 yılında NASA tarafından desteklenen. 104 . Ashleigh C.e. Y. • Durum Yönetimi (Attitute Management) : Tehlikeli durumların kontrolü ve tanımlanması metodları ve davranış stillerini. Merritt.

Sadece sınıf ortamında ders verilerek yapılan bu eğitimlerin çok başarılı olduğunu düşünmek yanıltıcı olabilir33. bildiğini dahi söylemekten kaçınan ikinci pilot veya acemi sayılabilecek yeni eğitim görmüş pilotların davranışlarını değiştirmek olmuştur. 1979 yılında ortaya çıkarılan eğitim programına nazaran katılımcılığı ön plana çıkaran 1986 eğitim programı.22 35 Professionalism. uzun vadede düşünülmesi ve tüm uçuş ekiplerine çalışma hayatı boyunca her evrede uygulanması gereken. Y. entellektüel merak. Liderlik ve Kaynak Yönetimi (Introduction to Command / Leadership/ Resource Management – C/L/R) olarak ortaya koymuştur35... s.e.psikolojik ağırlıklı eğitimler yapılarak psikolojik test ve liderlik gibi genel konulara ağırlık verilmiş. NASA. pilotluk becerileri. akıl ve beden sağlığı ile havacılık hakkında derinlemesine bilgi eğitimlerini içeren Yönetim.g. Bu eğitim programlarının amacı. a. pilot olma süreci içerisinde belirli davranış kalıpları içinde yetiştirmenin daha uygun olacağı olmuştur. Örneğin. 1986 yılında kurulan çalışma grubunun ortaya çıkardığı en önemli veri EKY’nin eğitimini uçuş eğitimi ile bütünleşik olarak verilerek. kokpitte paylaşımcı ve katılımcı bir yönetimin nasıl olması gerektiği konusunda eğitilmeye başlanmışlardır. Bunun yanı sıra kaptan pilotlar da eğitimin bir parçası olarak eski katı davranışlarından uzaklaşarak. 1986 yılında ikinci çalışma grubunu kurmuştur.23. durum muhakemesi ve stres yönetimi konularında yoğun seminerleri içermekte olan eğitimlerin adı “Kokpit Kaynak Yönetimi” yerine “Ekip Kaynak Yönetimi” olarak değiştirilmiştir. önde gelen hava yolu şirketi Unided Airlines EKY’yi. kaptan pilotlardan çekinen. s. Operational Integrity and Excellence in Introduction to Command / Leadership / 105 . brifing stratejileri.e.g. Başlangıçta EKY yaklaşımını ifade etmek için kullanılan tanımlamalarda ve terimlerde bir standart sağlanamamıştır.g. eğitim esnasında danışmanlardan yardım alınarak pilotların yönetimdeki liderlik özelliklerini geliştirilmeye çalışılmıştır32.. a. s.22. Önde gelen diğer bir hava yolu şirketi American Airlines 32 33 Şentürk. Yeni çalışma grubu ile temel eğitim. bir defalık çözüm olmayıp. 34 Şentürk. Bu yıllarda ABD ve dünyanın çoğu ülkesinde havayolu şirketleri genişlemiş ve çoğu şirket de EKY eğitim programını benimsemiş ve uygulamaya başlamıştır34. hali hazırda ABD ve dünyadaki diğer ülkelerin EKY eğitiminin temelini oluşturmuştur. sistem bilgisi.a.e. ekip oluşturma. bir şahsın pilot olduktan sonra davranışlarını değiştirmektense.

a. Proprietary Information. s. s. Havacılıkta Karar Verme (Aeronautical Decision Making-ADM) programları pilotun davranışlarını ve durumu algılamasını hedefleyen bilişsel psikolji dalı ile ilişkilendirilmiş eğitimler olmuştur. EKY. 1981. hava trafik personeli ve uçuş planlama pesoneli de dahil olmuştur. Dolayısıyla eğitim programlarına. Bu da EKY’nin temel taşlarını oluşturmuştur37. düşünsel durum ve risk sorunları gibi konuların sık yapılan hataları önlemede bir araç olarak kullanılmaya çalışıldığı görülmektedir. 39 Tony Kern. kaptan pilot liderliğinde hareket edilmesi kurallarını içeren eğitim programını ortaya koymuştur36. mantık dahilinde öncelikler listesi oluşturma. havacılık kültürünün özelliklerini de ihtiva etmiş ve organizasyon kültürü oluşturularak emniyet ön plana çıkarılmıştır. stres. 1996. 36 Flight Crew Responsibility.g. Dallax. ADM’den bu günün EKY anlayışına geçtiğimizde dikkat.1. Havacılık alanında EKY içeriğine sahip pek çok program geliştirilmiş olup başlangıçta sadece yalnız bireysel eğitimleri ve uçuş okullarında verilen karar verme becerisi programlarını içeren. Resource Management (C/L/R). TX. s. bakım personeli.21.uçuş yönetim kurallarını içeren “Flight Deck” adlı yayınında konuyu benzer şekilde ele alarak uygun görev ve sorumluluk dağılımı. United Airlines. tüm faaliyetlerin ekiple açık iletişim sonucu geçekleştirilmesi. Flight Operations.. 37 Şentürk. Havacılık sektörüne ayrılan ekonomik bütçeler daraldıkça ve kaynaklar azaldıkça. daha önceleri yaygın olarak bilinen ekip işbirliği ve kazalarda insan faktörü kavramlarına yeni bir yaklaşım getirmekte ve değişik boyutlar kazandırmaktadır 38 .12. Teksas Üniversitesinde Havacılık Araştırmaları Projesini (Aerospace Research Project) yürüten Robert Helmeich’ e göre EKY’nin doğduğu 1979 yılından günümüze kadar gelişmesi beş nesilde gerçekleştirmiştir ve gelişmeye devam etmektedir39.e. 1990’lı yıllara gelindiğinde EKY. sorunları itina ile ele alma. Günümüzde EKY ilerleyen havacılık sektöründe gelişen bir bilim dalıdır. uçuş için gerekli bilgilerin düzgün kullanımı. 38 Uçuş Ekibi Kaynakları Yönetimi. önemsiz olanlarla gereğinden fazla vakit harcamama. American Airlines. sivil havacılık otoriteleri uçak kaza ve olaylarını azaltmaya yönelik fikirleri daha çok benimsemeye başlamışlardır. kabin görevlileri.e.23.g.g.12. a. 106 . s. a..e. önemli cihazların ve sistemlerin kontrolü. s. ekip. Flight Deck.

42 Kern. bu çalışmaya pek çok havayolu organizasyonu programlarına EKY’yi dahil ederek katılmıştır. 2001.• Birinci Nesil – Kokpit Kaynak Yönetimi İlk EKY eğitimi yönetimsel becerileri artırmaya yönelik programlardan oluşmuştur.13. temel eğitimlerin içerisinde yoğun seminerlerle pekiştirilen ekip oluşturma. 2001. s. 107 . 43 Helmreich.Merritt. Merritt. ikinci nesil. a.. s.s. Bakım ekibi. yoğun bir seminer çalışması ve seminere katılanlardan ibaret kalmıştır. Pilotların yanında tüm uçuş mürettebatının ekibe dahil edilmesiyle 42 daha önce adı “Kokpit Kaynak Yönetimi” olan programın adı “Ekip Kaynak Yönetimi” olarak değiştirilmiş. 1986 yılında başka bir çalışma başlatmış. İkinci nesil aynı zamanda tıp. ulaşım vb.g. Wilhelm. • Üçüncü Nesil – Ufku Genişletme Üçüncü nesil sadece uçağın emniyeti ile ilgilenmemiş uçuş ortamı ile ilgilenip uçuşun verimli ve etkin olmasına yönelmiştir. Ancak. Bu programların amacı genç uçuculardaki güven eksikliğini gidermek ve tecrübeli uçuculardaki otoriter yaklaşımları değiştirmek olmuştur.e.13. endüstrinin diğer dallarında da çok geniş kullanım alanı bulmuştur43. Wilhelm. ihmal edilmeyecek oranda pilot grubu. kişilikleriyle oynandığı gerekçesiyle bu eğitimlere yoğun tepki göstermişlerdir41. Bu dönemde. Bu programların temel amacı.e. s.g. uçuş planlayıcıları ve hava trafik personelinin uçuşa olan ve kaynakların yönetilmesindeki etkileri dikkate 40 41 Kern. daha özelleşmiş bir şekilde havacılıkla ilgilenerek pilotların yanı sıra uçuş ekiplerine yönelmiştir.12. Helmreich. genelde kabul görmüş teknik ve çalışmalara rağmen. bireysel yönetim şekilleri ve kişiler arası becerileri kullanarak problem sahalarının farkında olmayı sağlayabilmek olmuştur40. Bu dönemde yapılan uygulamalarda Benzetilmiş Uçuş Hattı Eğitimleri-BUHE (Line Oriented Flight Training-LOFT) ile. güvenlik. durum muhakemesi ve stres yönetimi becerilerinin öğretilmesinin yanında hala uçuşla ilgisi olmayan oyun ve eğitim programları da devam etmiştir. 20. Programlar Kokpit Kaynak Yönetimi (Cockpit Resource Management) olarak tarif edilmiş. brifing yapma stratejileri. uçuş ekipleri herhangi bir benzetilmiş tehlikeyi simülatörde yaratılan senaryolar ile uygulamaktaydılar. • İkinci Nesil – Ekip Kaynak Yönetimi NASA.. a. Bu amaca ulaşmak için uçuşla ilgisi bulunmayan oyun ve testlerden faydalanılmıştır.

44 45 Kern.s.Andrew Gaffney.22. Merritt. serbest kılınmayan bir irtifaya alçalmadan önce alçalma planının kontrol edilmesiyle yapılacak olan hatanın daha önceden yakalanması trajik bir kazayı önleyebilir47.alınmıştır44.vol 82. 108 . meydana gelen hataların sonuçlarını hafifletmektir. s. Wilhelm. F. İkincisi. Son tedbir ise.France. insan faktörünün daha geniş tanınması ve değerlendirilmesine yönelinmiştir. insan hatalarını azaltma faktörü olarak eğitimlerde zorunluluk haline getirilmiştir45. hata yapmaya neden olabilecek olumsuzluklardan. Theodore Speroff. Eric L. durum muhakemesi güçlü tutarak kaçınılmalıdır. Dördüncü nesil EKY. Bu sebeple.13. Merritt. Birinci tedbir. August 2005.g. Renee Stiles. Örneğin.Nixon. hatalar önlenemez derecede büyümeden yakalanıp engel olmaktır. Eğitimde geniş esneklik sağlamak amacıyla EKY ve Benzetilmiş Uçuş Hattı Eğitimi (BUHE) programları birbirine entegre edilerek.e. Örneğin.e. EKY hatalardan kaçınmak. a. Pek çok havacılık organizasyonu bu konsepti kendi listelerine usul olarak dahil etmiştir. Aynı zamanda EKY.g. 1990’ın ilk yıllarında EKY emniyeti ve organizasyonel kültürü de içine almış ve ekibin hareketlerini etkileyen faktörlerin havacılık sistemi içerisine girmesini sağlamıştır. s.Seddon.Grogan. İnsan hataları kaçınılmazdır. EKY eğitimi ekiplerin simülatör eğitimlerindeki resmi değerlendirmenin yanında denetleme ve sertifikasyon için zorunlu bir program haline gelmiştir. 2005.No 2. pilotların belirgin kabiliyetlerini ve davranışlarını daha etkin kullanmaları için teknik eğitimler ile birleştirilmiş. Crew Resource Management training Clinicans’s Reactions and Attitudes. Wilhelm. • Beşinci Nesil – Tehdit Değerlendirilmesi ve Hata Yönetimi Beşinci nesil EKY programında öncü olan fikir insan hatasının her yerde ve kaçınılmaz olduğunun kabul edilmesi olmuştur. Aorn Journal.. 46 Daniel J. • Dördüncü Nesil – Bütünleştirme ve Usul Haline Getirme Federal Havacılık İdaresi (The Federal Aviation Administration-FAA) 1990 yılında eğitim ve değerlendirmede İleri Değerlendirme Programını (Advanced Qualification Program) başlatmıştır. EKY bir karşı tedbirler seti olarak ele alınmıştır.s. hataları erken tespit etmek ve hataların sonuçlarının etkisini minimize edebilmek için hatalara karşı tedbir olarak geliştirilmiştir 46 . Margaret r. personel eğitimindeki tüm ekipmanlar programa dahil edilmiş. 47 Helmreich. 2001.. a.William R.21. Helmreich. eğitimlerde savunulan alışkanlık ve tedbirler ile oluşan hatalardan kaçınmaktır.215.

03. Frank A.. Neil Krey’s CRM Devolopers. uçuş emniyetini artırmak ve kaza oranlarını azaltmak hedeflerine yönelik olarak ortaya konulan becerilerdir 52 . 53 Thomas L. Bu davranışlar bireylerin veya ekiplerin gözlenebilir davranışlarıdır ve elde edilen EKY becerileri ile bu davranışların farkına varılıp olumlu yönde geliştirilmesi sağlanabilir. Seamster. Bu yeni otomasyondan kaynaklanan tehditlerin yarattığı tehlikelerin görülmesi ve otomasyondan kaynaklanan hataların azaltılması yönünde Altıncı nesil EKY’nin Otomasyon EKY olarak karşımıza çıkması muhtemeldir49. Erişim: 10. s.07. yorgunluk.raes-hfg. donanım.pdf. s. The İnternational Journal of Aviation Psychology. Lynne Martin.crm-devel. A Paper By The CRM standing Group of The Royal Aeronutical Society.org/resources/paper/Training%20CRM%20skills%20seametal99. s. insan performansını en iyi şekilde kullanarak emniyetli uçuş görevleri yapmaktır53. yazılım. s. Havacılıkta kazaların ve olayların azalmasına veya güvenliğin artmasına katkı sağlayan.com/reports/crm-now. http://www.Federal Aviation Administration. Erişim 12..e. London. Altıncı nesil EKY’nin. 11(1).1. Implementing CRM Skills within crew training programs.2.2001. Bunun içerisinde insan performasının sınırları da vardır. http://www. EKİP KAYNAK YÖNETİMİNDE BECERİLER 2. strese sebep olan faktörlerin tespitine yönelik deneysel kararları ve bunların sonuçlarını da içermektedir48. EKY becerileri 48 49 Elbaşı.10.g. Lawrence Erbaum Associates. İyi organize edilmiş davranışları içeren bu becerilerin hedefi. s.5. acil durumlar gibi stres faktörlerinin sebep olduğu hatalar ile idrak etmeye ilişkin hataları tanımlamanın yanı sıra. s. Behavioral Markers for Crew Resource Management: A Review of Current Practice.crm-devel. fazla iş yükü. Prentiss. 1999.1. Edens. 1998. 3. a. Elena S.htm . teknik olmayan davranışları içeren bu becerilerin görev peformansının belirlenmesinde önemli etkisi vardır. USA. hata yönetimi için strateji oluşturmayı ve geliştirmeyi dikkate almaktır. çevre insan ile bilgiyi içeren 50 tüm kaynakların. Kern.2006 52 Rhona Flin.96. beşinci nesil gibi tehdit ve hata yönetimi konularını içeren programlardan oluşacağı düşünülmektedir. uçuş görevinin etkinliği ve emniyetini artırmak amacıyla optimum olarak kullanılması ve yönetilmesi51.2001.Beşinci nesil EKY.006 51 Crew Resource Management. 2.17. http://www. Transport Canada.15. 50 Crew Resource Management. Ekip Kaynak Yönetimi Becerilerinin Belirlenmesi EKY’nin programının içerisinde yer alan beceriler.org/resources/misc/transcan/transcan1. Inc.2006 109 .htm . Erişim: 10. Bununla beraber bilinen tehditlere teknolojinin gelişmesine paralel olarak otomasyondan kaynaklanan yeni tehditler eklenmektedir. Bu çalışma.5.

P. Bir uçuş görevindeki başarı ve başarısızlığı etkileyen unsurlar.Staender. G. A Generic Structure of Non-Technical Skills for Training and Assessment. Fletcher.e.6. yetenek ve bilginin varlığının davranışlarda görülmesinin sağlaması. Taggart ve Butler tarafından geliştirilen Line/Los Checklist (LLC) metoduyla belirlenen insanın teknik olmayan becerilerini içeren EKY davranışlarını altı kategoride toplamaktadır. Helmreich. Field.Fletcher. sonuçları nedensel ilişkilerle gösterebilmesi.Enhancing Performance in High Risk Enviroments: Recommendations for The Use of Behavioural Markers. Amacher. P. görüşmeler. sistem bilgisi ve prosedürleri bildiği kabul edilmiştir. Paper Presented at The 23rd Conference of the European Association for Aviation Pyschology. L. iş analizleri. Helmreich. Staender. Sextone. The European Joint Aviation Requirements (JAR) tarafından teknik olmayan becerilerin değerlendirilmesi ve eğitimi için duyulan ihtiyaç üzerine NONTECHS adında bir konsorsiyum kurulmuştur. 110 . R. R. Davranış işaretlemesi metodu ile yapılan araştırmalar. Sextone. K.Hörmann. hedef gruplar.dediğimiz bu davranışlar çeşitli Davranışsal İşaretleme (Behavioral Markers) yöntemleri ile gruplar halinde yapılandırılarak kendi içinde sınıflandırılmıştır54. içinde bulunduğu çevre ile ilgili belirli bir dili yansıtıp. uçak olay raporlama sistemleri. 56 R. simülatör çalışmaları. olay analizleri. Helmreich. R. 1. Otomasyon yönetimi 4. Flin. B. durum muhakemesi ve karar verme ise bilişsel beceriler olarak tanımlanmıştır56.L. a. Özel durumlar 54 B. Wilhelm.Hausler.Dieckmann. Hausler. Flin. A. durum muhakemesi ve karar verme olarak dört karegoriye ayrılmıştır. s. 6-11. basit terimler içerip. 2001. Bunlardan koordinasyon ile liderlik ve yönetim sosyal beceriler olarak. tavır ve kişilik özellikleri içermemesi. açık tanımlamalar yapılabilmesi gibi özellikleri ile EKY becerilerinin belirlenmesinde önemli fayda sağlamıştır55. Yapılan tüm değerlendirmelerde pilotların teknik becerileri ve kabiliyetlerinin sahip olduğu.11. Dieckmann. Zurih. Klampfer.Martin.Field. S. Kelllo.Flin. K. Vienna. belirlenmiş gözlemlenebilir davranışları açıkça tanımlaması. 1998. Swiss Air raining Cenre. Lauche. Bu konsorsiyum tarafından teknik olmayan beceriler. kaza araştırması. Takım yönetimi ve iletişimi 2. s. araştırmalar. 55 Klampfer. Goeters. H.g. kültür incelemesi gibi çoklu kaynaklardan gelen verilerin analizi ile elde edilebilir. Durum muhakemesi ve karar verme 3. koordinasyon.1.. 14-18 September 1998. liderlik ve yönetim becerileri.Lauche.Amacher. s.

planlama ve karar verme olarak..98. 2. işyükü yönetimi. kişilerarası beceriler: ekip koordinesi..98. Teknik yeterlilik 6. s.e. 60 Y.101. liderlik ve lideri takip..97.a. bilişsel beceriler: durum muhakemesi. 61 Y. Daha sonra bu beceriler iki ana grup altında kalmaya devam etmesine rağmen içeriklerinde gelişmeler olmuş.g. Hepsinin gözlemlenmesi57 LLC’nin dışında Seamster ve Edens tarafından geliştirilen EKY davranışları değerlendirme sistemine göre EKY becerileri iki kategoriye ayrılmıştır. s.e. 1.e.e. Bilişsel (Cognitive) Beceriler: Problem tanıma.e. İletişim (Communication)60 Antersijn ve Verhoef ise 1995 yılında yaptıkları çalışma ile teknik olmayan becerileri iş durumu. Martin. Durum Muhakemesi (Situational Awareness) 7. stres yönetimi ve işbirliği olmak üzere beş grupta toplamışlardır61. a. 111 . iletişim. liderlik.a. bilgi yönetimi. 59 Rhona. iletişim. s. s. Liderlik (Leadership) 4. Uyum Yeteneği ve Esneklik (Adaptability – Flexibility) 3.g. 1. Çalışmada EKY becerileri yukarıda belirtilen yedi başlık altında incelenmektedir.. Görev analizi (Mission Analysis) 2. grup iklimi olarak şekillendirilmiştir59. s. Lane. Franz ve Oser tarafından yapılan Targeted Acceptable Responses to Generated Events or Task (TARGETs) isimli çalışmayla kritik EKY becerileri aşağıda belirtildiği şekilde yedi grupta toplanmıştır.. Salas.a. Kişiler arası (Interpersonel) Beceriler: Takım çalışması. Lynne. Fowlkes. Karar Verme (Decision Making) 5.5.g. Bu gruplandırmaya baktığımızda TARGETs çalışması ile yapılan gruplandırmanın içeriği ile temel olarak aynı olduğu görülmektedir. Y. grup iklimi ve liderlik ve lideri takip etme becerilerini 58 içerir.98. Kendine Güven ( Assertiveness) 6.g. Şekil 29’da görüldüğü gibi EKY becerilerinin temel elementlerini görev analizi ve 57 58 Flin.g. a. görev önceliklendirme ve iş yükü yönetimini becerilerini.

March 2006’ dan uyarlanmıştır. otomatik olarak gerçekleştirilen davranışlar. Joint Aviation Authorities (JAA). zihinsel ya da yaratıcı beceriler olabilir. David Rogers. SAIC. durum muhakemesi.2. Ekip Kaynak Yönetimi Becerileri 2. iletişim. 2000.liderlik. s. Avrupada uçuş harekatı ve lisanslarından sorumlu Joint Aviaton Authorities (JAA) pilotların teknik olmayan becerilerinin değerlendirilmesi gerekliliğini. 112 . Project Management. Bir uçuş görevinin etkinliği ve emniyeti kokpitte bulunan pilotların ve görevin yapılmasına destek sağlayan diğer ekibin beceri ve 62 JAA Airline Transpot Pilot’s Licence Learning Objectives for The Theoritical Knowledge Training. kritik elementini ise karar verme becerisi oluşturmaktadır.Third Anual NASA PM Conference. 2. el becerileri. Görev Analizi (Mission Analysis) Her insanın belirli kapasite ve yeteneği vardır.5. uyum yeteneği ve esneklik.5.1. Şekil 29: EKY Becerileri Kaynak:Turning Experts into Expert Teams. Bunlar. ana elementlerini kendine güven. insan faktörü eğitimlerine önem verilmesini ve EKY eğitimlerinin her pilot tarafından alınması gerektiğini belirtmektedir62. Kapasite potansiyel yetenek demektir.Challenge 2006.2. Eğitim programları özellikle tüm uçuş görevlerinin başarısında etkili olarak uygulanması ve EKY becerilerinin değerlendirilmesi ile gelişmiştir.040-1. The Netherlands.

Erişim: 24. İnsan Kaynakları. 1993. 64 Kate Kenan. http://webspace. Abraham Maslow Biography.Ergin Koparan). Bu ihtiyacı diğer ihtiyaçlardan ve başka şeylerden tamamen soyutlamak mümkün olmadığından onu oluşturan şeyin ne olduğunu saptamak zordur. Kenneth T. EKY’nin temel işlevlerinden birisi bu yetenek ve becerilerin sinerji yaratacak şekilde kullanılmasına katkı sağlayacak motivasyonu yaratmaktır63. Maslow’un beş kategoride topladığı ihtiyaçlar teorisisindeki hiyerarşik düzen öncelik sırasına göre Şekil 30’da görüldüğü gibidir66.edu/cgboer/maslow. Yöneticinin Klavuzu Yönetme.edu/cgboer/maslow.15.62.Basımevi ve Basılı Evrak Depo Müdürlüğü. Rota Yayınları.2007 63 Margaret Palmer. s. K.03. Erişim: 24.yeteneklerinin toplamına bağlıdır. En geniş kabul gören ve yönetim pratiği üzerinde önemli etkileri olan teorilerinden biri.2007 113 .ship. Kara Kuvvetleri Komutanlığı. http://webspace.ship. Winters. Abraham Maslow Biography.html.142.03.html. 65 Asker Yönetici İnsan.K. (çev. Remzi Kitapevi. 1995. Doğan Şahiner). insanları amaçlarına yönelten içsel kuvvettir ve sadece bireyin kendisi tarafından yönlendirilebilir. s. (çev. Ankara. ekibi bir harekette bulunmaya veya istenen bir davranış biçimini tercihe sevk eden itici kuvvet ve faktörlerin personele kazandırılması olan motivasyon65. İstanbul. 1996. 66 George Boeree.s. Çalışanların daha fazla çaba sarf etmelerini sağlamak için olumlu iş ortamı yaratılmasını sağlayan 64 . Şekil 30: Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kaynak: George Boeree.

a. dinlenme ve fiziksel rahatlık halini sürdürmek.142. s. Douglas McGregor insanların çalışmaktan nefret ettiğini. otoriter kontrol değil. 3. insanların işlerinde sorumluluk aradıklarını. bunun da hangi ihtiyaçların yeterli ölçüde karşılandığına bağlı olarak adım adım gerçekleştiğidir. Saygı ihtiyacı: Onur. insanlar bir arada daha etkili çalıştığı.e. verimin yükselmesine daha çok çalışmak değil. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı: Kendini tamamlama. insanlarla iyi ilişkiler ve topluluk içinde kabul görme. Y Teorisi ile de insana saygıya dayanan. Fizyolojik İhtiyaçlar: Yiyecek. otoriter bir yönetimin ve başlıca motive edici unsurun korku olduğunu X Teorisi ile ifade etmiş. Bir görev analizi esnasında ekibin ihtiyaçlarının tespiti ve karşılanması ile amaca ve göreve yönlendirilmesi motivasyon açısından dinamik bir süreçtir ve amaca ulaşıncaya kadar devamlılık gösterir67. hava. güçlülük. 114 . bütün potansiyelini kullanma isteğidir.. destekleyici liderlik ve katılımcı yönetimin önemli olduğunu ifade etmiştir. 2. yeterlilik ve yetkinlik. Uçuş motivasyonu pilotun davranışını görevle ilgili amaçlara yönelten tutumla ilgilidir. 4. her şeyden önce güvenlik istediğini. Güvenlik İhtiyacı: Hem fiziksel hem de psikolojik anlamda emniyet. 5. Sevgi ve aidiyet ihtiyacı: İlgi ve sosyal etkinlik. başarı.g.1. Maslow’un teorisinin temeli bu ihtiyaçlardan hangisinin ağır bastığının kişiden kişiye değiştiği. su. Bu yüzden brifingler esnasında ekibini göreve motive etmeye çalışan pilotların işi kolay değildir. gerektiği gibi yöneltildikleri takdirde istenen amaçlara kendiliklerinden yöneldiklerini ileri sürerek. Güven ve incelik kavramlarına dayanan Z Teorisine göre. bireylerin motivasyonunun sağlanması ve çabasının verimli bir şekilde koordine 67 Asker Yönetici İnsan. Bireylerin ihtiyaçları sürekli değiştiği ve kişiden kişiye farklılık gösterdiği için insanları motive etmek karmaşık bir iştir. Y Teorisinin yönetim tarz ve uygulamalarına getirdiği bakış açısına William Ouchi tarafından geliştirilen Z Teorisi ise yeni ve modern bir yaklaşım getirmiştir. Maslow’un teorisine göre pilotların alt seviyedeki ihtiyaçlarının karşılanmış olduğunu düşünürsek motivasyon kaynağı olarak saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları üzerinde durulması gerektiği görülür.

g. 2001. Bunlar ön görev organizesi ve planlama. Şekil 31: Görev Analizi Kaynak: Royal Aeronatical Society. 115 . a. bunun da uygun davranış biçimleri ile yapılması gerekmektedir 69 . görev sonrası gözden geçirmedir. Şekil 31’de görüldüğü gibi görevin tüm aşamalarında neler olabileceğinin planlanması ve organize edilmesi. İyi bir görev planlaması yapamamak ya da durum değiştiğinde planlamayı revize edememek başarısız bir göreve yol açabilir.142.edilmesi katkı sağladığı ifade edilmektedir68. ekibi ve uçuş kaynaklarını koordine etme. uçuş esnasında gözlem ve yenileme. Brifingler esnasında kaptan tarafından Z Teorisinden hareketle iyi bir yönetim sergilemek ve görev motivasyonunun sağlanması amacıyla. s. mevcut durumun gözlemlenmesi. s. ekibin belli bir hedefe yönlendirilmesi için gereken ortamın sağlanarak hedefe yöneltilmesi.15-21. Görev analizi.g.. görevden önce. görev esnasında ve görev sonrasında olmak üzere üç bölümde gerçekleşmektedir. Asker Yönetici İnsan. olaylarla ilgili geri besleme sağlama ve tekrar etme demektir.e. Görev analizinin Şekil 31’deki aşamaları.e.. Uçuş öncesi yapılan analiz kapsamlıdır ve tüm ekip için beklentileri 68 69 Palmer. a. gözlemleme ve uygun tahsis etme yeteneğidir. Power Point Sunumu.

iyi ve dikkatli hazırlanmış bir brifing. uçuş sırasında ekip duygusunu kuvvetlendirecek hareketler. Bu ve buna benzer tüm konular uçuş öncesi brifingte konuşulup karara bağlanması gereken konulardır 70 . Fl. İniş zamanında iniş meydanının meteorolojik olarak uygun olmama riski var ise uygun yedek meydan seçimi ve yakıt planlaması yapılır. mevcut planları eleştirir ve yeniler. ekibe ne ummaları gerektiği konusunda tavsiyelerde bulunur. Bir tiyatro salonunu küçük bir deliği bir saniye açıp kapayarak bir tiyatrocuya gösterdiğinizde seyirci yoğunluğunu. uçuş planlama görevlileri ve bakım ekibi de katılabilir.navy. kaptanın ekip performansı üzerindeki etkisini artırır71. Örneğin terziler insanların elbiselerine.cnet. Görev öncesi yapılan analiz. berberler saçlarına dikkate ederler. Herhangi bir şekilde beklenmeyen ama olma ihitimali gözardı edilemeyen durumlara karşı hazırlıklı olmayı sağlar. Uçuş esnasında yapılan analiz ise.2006 71 Elbaşı. Çünkü diğer ekip üyelerinin vereceği bilgiler uçuş planlamacıları tarafından yazılı olarak alınmış ve uçuş bu bilgiler ışığında planlanmıştır. Naval Aviation Schools Comand. http://wwwnt.mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/MA. kaptan pilot tarafından nihayi karar verilir. uçuş sonrasında yine ekip ruhunu destekleyecek öneriler ve eleştiriler.. Örneğin meteorolojik durum görevi yapmaya müsait değilse ya müsait olması beklenir ya da başka bir meydana uçuş planlanır. bir itfaiyeciye gösterdiğinizde ise salonda kaç kapı olduğunu algıladığı tespit edilmiştir. brifing esnasında ekip üyeleri katılımcı olmalıdır. Bu noktada. önceki kararların sonuçlarını değerlendirir. Case Study.ortaya koyar. Belirli ortamlar. Brifingte ilgili konular ve durum tüm üyeler tarafından değerlendirilir. Belli mesleklerdeki kişiler meslekleriyle ilgli şeylere giderek daha fazla dikkat ederler. s. s. USA.e.g. uzun ve kısa dönemli planları belirler. Burada kaptan pilotun kararları kimlere ihtiyaç olduğunu belirler. belirli yaşam koşulları bize bazı şeylere özellikle dikkat etmeyi öğretir. Uçuş harekat uzmanlarının temin ettiği bilgiler planlamaları doğrultusunda tehditlerin yarattığı tehlikeler analiz edilir ve ortaya çıkan riskin kabul edilip edilemeyeceğine karar verilir. Eğer ortaya çıkan risk kabul edilemez ise riskin düşürülmesi için tedbirler alınır. 116 . Uçuş ekibide görev esnasında devamlı olarak uçağın içinde ve 70 Mission Analysis.asp Erişim: 12. görev gereksinimlerini ve kısıtlamalarını ortaya koyar.1. Uçuşun planlanabilmesi için tüm tehditler incelenir. a. Uçuş öncesi. Pensacolada.39. Brifinglerde temel olarak uçuş mürettebatı bulunur fakat duruma göre meteoroloji yetkilileri. ekibi uçuş konseptindeki değişikliklerden haberdar eder.06.

oluşan durumlara ekibin daha kolay uyum sağlamasına yardım eder. İletişim. s. 75 Kern.16. Lider.canaktan. s. Diğer bir deyişle kaynakları mükemmel kullanan ve kullandıranlardır. Sistem Yayıncılık.e. 72 73 Üstün Dökmen.dışında olanların farkında olmak zorundadır.09. 117 .1. 76 Keenan.5. Küçük Şeyler.2006.2. Örneğin. s. 1997.g. durum değerlendirmesi. 2. Meydana gelen olay veya acil durum uçak ve uçuş ekibi yere emniyetle indikten sonra kritik edildiğinde elde edilen sonuçlar ve çıkarılacak dersler. tüm görevi tartışır. s.. ekip liderliği ve lidere uyum. İstanbul. Liderler bütünsel resmi görüp ve bu geniş bakış açısını başkalarıyla birlikte dile getirirler. http://www. Mission Analysis. Uçuş sonrasında ise tüm mürettebatın ve gereken uzman üyelerin katılımı ile dibriging diye adlandırılan seçici bir uçus sonu özeti gecikmeksizin yapılır.63. Erişim:15.org/yonetim/insan-yonetim/liderlik.2. daima dikkatlidir72.2. uçuşun ilk safhalarındaki performansının daha sonraki davranışlarına da belirgin bir etkisi olabilir.e. değişiklikleri kabul eden ve hataları düzelten insanlardır. geleceğe dair önlem ve tavsiyeler belirlenerek tecrübelerin değerlendirilmesine olanak sağlanır73. Böylelikle insanların çalışmalarını uyumlu bir şekilde koordine eden ortak bir amaç yaratırlar77. 74 Elbaşı. Görev sonrası yapılan analiz. Çabuk kararların verilmesine ihtiyaç duyulan beklenmedik ve ani değişen durumlara karşı önceden hazırlıklı olmak uçuş öncesi yapılan hazırlıklarla mümkün olacaktır74. karar verme ve kişilik türü önemli liderlik becerileridir. yeni modeller oluşturma ve gelecekte olabilecek durumlara karşı hazırlıklı olunmasına yardımcı olacaktır75. Bu. a.55.. karar veren.g. Case Study.htm. Uçuş ekibinin. problemleri çözmeye çalışan. a. s. ileriye dönük planlama yapan bir ekip hiçbir zaman aşırı iş yüküne maruz kalmayabilir ancak kendilerini performans olarak uçağın gerisinde kalmasına müsaade eden ekip tekrar aynı performansa ulaşmak için çabalarını ikiye katlamak zorunda kalabilir. s. 265. Uçuş ekibi değişimleri fark eder. Liderlik (Leadership) Liderlik kişilik gücü ve belli hünerle insanların sizi izlemesini sağlamaktır76. 77 Can Aktan. planları geliştiren. görev paylaşımı ve yetki devri yaparak herkesin görevini ve hedefleri belirleyen. 2005. İnsan Yönetimi ve Liderlik.

. görevledirmeleri yapmalı.88.g. Case Study. faaliyetlerini yönlendirmeli ve koordine etmeli. yönetici ve lider kavramlarını aynı anlamda kullanmışlar ve her yöneticinin bir lider olduğunu doğal olarak kabul etmişlerdir 80 . Bir lider.g. Görevin kritik noktalarına hakim olmalı. 1996.. Fakat hiç beklenilmeyen bir durumla karşılaşıldığında gerçek bir liderliğe ihtiyaç vardır. s. İnsanların çoğu yöneticiliğin. Havacılıkta lider sıfatı kazandıran özelliklerden birisi de ekip tarafından izlenmek ve 78 79 Kern. Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan. mürettebata performansıyla ilgili geri besleme sağlamalı.g. Case Study. mürettebatın 84 . http://wwwnt. a. s. Jeffrey Pfeffer. a. s.2006 85 Leadership. 2001. ekip ruhu yaratan. Klasik düşünürler.1. yöneticilik ise sadece durumu kontrol eder82.2. Yöneticinin Klavuzu Yönetme. saygılı.e. 83 Şentürk. Fl. İnsanlara ne yapmaları gerektiğini söylemek işe yarayabilir ama insanların kendilerini işe vermelerini ve işlerini canla başla yapmalarını sağlamayabilir79. örnek olarak alınan. (çev. mürettebatı bilgili tutabilen. herkesin ne olup bittiğini anlamasını sağlayacak şekilde idare edip.navy. 84 Leadership. 81 Kate Keenan.Yönetim ve liderlik sıklıkla birbiri ile karıştırılmakta olup birbirlerinin yerine kullanılan kavramlardır78.mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/LD. kararlı. sorumluluk almak ve emirler vermekten ibaret olduğunu düşünür. Yani. Bu gün. İstanbul. mürettebatı görev bilgisiyle donatmalı. Bir uçuş görevinde her şey yolunda giderse sadece yönetim yeterlidir. yönlendirme ve mürerrebatı bir ekip olarak çalışmaya teşvik etme yeteneğidir mürettebatının performansından sorumludur.14. Etkili bir lider.69-70. 80 Şimşek.g. fakat olması gerektiği görüşü benimsenmektedir. her yöneticinin mutlaka bir lider olmadığı. Liderlik. görevin nasıl gerçekleştirileceği bilgisine sahip olan liderdir85. ilham verir ve performansın artmasını sağlar. geribesleme yapabilen. görev verebilen. 118 . Yönetmek.. Remzi Kitapevi. Naval Aviation Schools Comand.cnet.06. a. bir uçuş görevi esnasında kaptanın başarılı olabilmesi için otoritesini kurup devam ettirmesine yardım edecek liderlik özelliklerine sahip olması gerekmektedir83.69-70. önerilere açık. USA. yöneten ve koordine eden. mürettebattan görevle ilgili gerekli bilgiyi istemeli.. Webster.e.asp Erişim: 12. Cem Ofset. mürettebatın onlardan bekleneni anladığından emin olmalıdır. Pensacolada. 82 Tony Kern.63. s. s. profesyonel ortam sağlayan. s. Sinem Gül). profesyonel bir ortam sağlamalı ve bunu devam ettirmelidir. s. emirler vermektir 81 . 1995. Havacılıkta liderlik.15.Ergin Koparan). (Çev.e.e. s. uçuş ekiplerinin faaliyetlerini tanımlama. yönetimi bir olayı veya durumu kontrol etme ya da idare etme olarak tanımlamıştır. a.

Disiplinli dinleme çok karışık ya da sıradan olarak düşünülen konuların daha iyi anlaşılmasını ve iletişim sağlar. 89 Kern. kişisel ve grup güveni sağlarlar. 48. 2003. işinde uzman.6. s. Kavramların her birisi öğrenilebilir ve gelişen her kabiliyet iyi bir lider olma yolunda fayda sağlar90. a. pilotaj hünerleri örnek alınan yeterli bir pilottur. Bir uçuş ekibinde yardımcı pilotlar. Remzi Kitapevi. Konusunda uzmandır ve başkalarına aktardığı işlerin bile ayrıntıları hakkında bilgi sahibidir. Yeterlilik: Lider yaptığı işi bilir. bu yetkisini kullanması esnasında uyması gereken Yetki verme (delegation). Acar Baltaş. s.desteklenmektir. uçuş mühendisleri de işlerinde yeterli olmalıdır. s. 119 .g. Liderler. işbirliği (coordinating) gibi kritik unsurlar vardır89. Rekabette Fark Yaratan Ekip Çalışması. İletişim ve Dinleme Meziyetleri: Liderler sözcük çeşidine ve geniş bir kelime bilgisine sahip olmaya yatkındırlar. s. bilmek için çaba göstermekten çekinmez ya da bilene danışır. duygu ve önyargılarının bir kişinin söyledikleriyle bozulmasına izin vermezler.e. Amerikan Deniz Kuvvetleri tarafından yapılan bir araştırmanın sonuçlarını açıklayan “Aircrew Coordination Training Case Study Development Handbook” a göre liderlik özelliklerine sahip olduğu düşünülen bir liderin. Ne kadar yeterli iseniz diğerleri de o kadar pozisyon ve fikirlerinize saygı duyacaktır. Bu unsurların gerçekleştirilebilmesi için bir liderin sahip olması gerektiği düşünülen aşağıdaki belirtilen niteliklere bakıldığında açıklanan kavramların EKY performansı ile ne derece ilgili olduğu görülecektir..e. Bir kaptan pilot öncelikle diğer ekip üyelerine güven aşılayan. idare etmek (directing). Ama bu belirli bir zorunluluktan değil de isteyerek yapılan faaliyettir86. duygularını denetleyebilen. 88 Şentürk. Bu liste cesaret kırıcı gibi görünse de bir rehber olarak alınabilir. 86 87 Asker Yönetici İnsan. Alçak gönüllüdür ve öğrenmeye ve kendini geliştirmeye her zaman açıktır. EKY’nin en önemli becerilerden ve temelini oluşturan liderlik. a. Diğerleri yeterliliği hissedebilir ve yeterli pilota başta kendi mürettebatı olmak üzere hava trafik üniteleri ve yer personeli tarafından saygı gösterilir..e. 2001. değerlendirir ve kişisel fikir. a. duyduklarını yorumlar. 56 90 Elbaşı. Ekip Liderinin El Kitabı.g. Liderler dinler. Bilmediğini bilir.82. insan ilşkilerinde başarılı kişilerdir87 . s.g..142. komuta. işbirliği hususlarını içeren bu günün yönetim anlayışında ve görev planlamasında mutlaka kazanılması gereken bir beceri olarak ifade edilmektedir88.

İmaj: Bir lider olayları olumlu tarafından görebilmeyi bilmeli ve pozitif bir imaja sahip olmalıdır. Dugusal Sağlamlık: Liderler. bütün grup etkileşimi ve karar vermenin temelidir. Heves: Bir lider. Kişisel problemlerinin kararlarını değiştirmesine kesinlikle izin vermemelidirler. yetersiz bilgiyle de olsa. Kararlılık: Liderin kararlılığı ekip üyelerinin verilen görevi yapmasına doğrudan etki eden temel unsurdur. Bilgi toplar analiz eder. Liderler. Azim: Liderliği arzu eden veya başarmış insanlar işlerinde azimlidirler. Takip edenler. hissettiği sorumluluk duygusudur. misyonun tamamını kapsayan bütün görevlerde hevesli olmalıdır. Zorluklara aldırmaksızın görevlerine dört elle sarılırlar ve görev tamamlayıncaya kadar devam ederler. görevin selametini göz önüne alarak geniş bir açıdan olaylara bakar ve en önemlisi hızlı karar alır. eğer diğerlerini kontrol etmeyi umuyorlarsa kendilerini kontrol etmelidirler. Ekip üyeleri genellikle bir aptallığı. Profesyonel ahlak. problem analizinde ve bir karara varırken bütün kaynaklardan gelen bilgileri kullanır. Böylece takip edenler liderin hareketlerine güvenebilirler.Karar Verme: Etkili bir lider karar vermede yeteneklidir. Ahlak: Ahlak liderlikte anahtar rol oynar. 120 . Liderin kararlarının yol göstericisi. doğruya en yakın kararı verebilmek ve kararlı olmak bir liderin en önemli özelliğidir. pozisyonlarını kişisel ve özel ayrıcalıklar için kullanmazlar. boşboğazlığı ve kötü düşülmüş bir hareketi hemen mazur göreceklerdir ama aşırı çekingenliği ve kararsızlığı kabul etmeyeceklerdir. liderin işin içinde ve kararlı olduğunu bildikleri zaman otomatik olarak kendilerini göreve verirler ve işlerinden gurur duyarlar. Problemlere çözüm bulmada daima iyimser ve kendilerinden emindirler. Sorumluluk Duygusu: Liderler sorumluluğu kişisel arzuların üstünde tutarlar. Lider olayları ve koşuları en iyi şekilde gözlemleyen ve değerlendiren kişidir. Az bilgiye dayanan kararları vermek kolaydır ama sonuçları genellikle beklentileri karşılamaz. Hemen temin edilebilir durumdaki bilgiler yaşanan durumla ilgili yetersiz veya yanlış bir bakış açısı sunabilirler. Baskı altında da olsa. liderin kişisel davranışlarının yüksek standartlarına sahip olmalarını ve bu standartları bütün durumlarda uygulamalarını gerektirir. Lider.

Onlar astlarının isimlerini. Mizah. R.Tanıma: İyi liderler çevrelerindeki insanların farkındadırlar ve onları taktir ederler. yüksek düzeyde bir fiziksel ve ruhsal dayanma gücüne sahiptirler. Etkili liderler kişiye ve probleme göre uygun tarzda hareket ederler. Vizyon sahibi olmak: Liderin zihninde onun tecrübesi ve entellektüel birikimin sonucu oluşan geleceğe ait bir plan vardır. Bu plan onun daima bir sonraki adıma hazırlıklı olmasını sağlar. DOT/FAA/PM-88/46 Final Report. Mürettebatın görevlerini yönlendirme ve koordine etme. Ekip içinde hangi konumda olunduğu değil. Sonradan pişman olacağı tepkiler vermez. VA: National Technical Information Service. Aeronutical Decision Making – Cokpit Resource Management. Ekip üyelerine karşı saygılı ve adil davranır. o konumda lider olabilmeyi öğrenmek önemlidir. Jensen. Ekip üyelerinin neyi neden yaptıklarının farkında olmasını. aile durumlarını ve benzeri bilgileri bilirler.9-14. s. Emniyetli bir uçuşun gerçekleşmesi için liderin uyması gereken esaslar vardır. iki insanın yada iki durumun hiçbir zaman aynı olmadığını anlamak zorundadır. Springfield. iç uyumu. Mizah: Liderler iyi bir mizah anlayışına sahip olmalıdır. Ekip dahilindeki her birey karar vermek için sorumluluğu olduğunu bilmelidir. astlarının duygularından haberdardır. Esneklik: Bir lider. Dayanıklılık: İyi liderler kendilerini nasıl koruyacaklarını bilirler. diğer bireylerin psikolojik durumlarını takip etmeli ve onlara yardımcı olmalıdırlar. Liderler. 1989. liderlik sorumluluğuna sahip olmanın etkili karar verme için çok önemli olduğunu kavramalıdır.S. Bunlar. s. 2001. Ekip içinde herkes duruma göre bu görevi üstlenebilir92. Hassasiyet: Liderler kendi psikolojik durumlarının farkında ve diğerleri üzerindeki etkilerine karşı duyarlı olmalıdır. verimli ve etkili bir kokpit için pozitif katkı sağlar. öz güveni ve öz saygısı yüksektir. nereye gittiklerini bilmesini sağlar. daima hazır görünürler ve sadece normal dinlenme periyotlarına gereksinim duyarlar. Söyledikleri ile davranışları arasında tutarlılık vardır. verdiği sözü tutar. Çünkü ortamın havasını onlar belirler.91 Tutarlılık ve dürüstlük: Liderin özü sözü birdir. • • 91 Bilgi akışını düzenleme. EKY anlayışında ekibin her üyesi. Ayrıca. sınırlarını bilir. 121 .56. Liderlik sadece resmi olarak verilen bir görev değildir. USA. 92 Kern. Dünün çözümü bugün veya yarın için uygun olmayabilir. memleketlerini.

Kaptan pilotun diğer ekip üyelerine görevler vererek yetkilendirmesi yani yetki devri sorumluluğun da devredildiği anlamına gelmemektedir. 96 Kern. Case Study. Oluşan şartlar bireyi. aynı zamanda ikinci pilotunda o şirkette deneme süresinde olmasının yarattığı stresten dolayı kumandalara müdahele edecek cesareti bulamamasının kazaya sebep olduğu sonucuna varılmıştır. gerçek demokrasinin olmadığı bir ortamda güçlerin birleştirilmesiyle bir sinerji yaratılmasını sağlar 96 .. tüm ekibe liderlik yapmak veya bulunduğu konumda lider davranışlarını sergilemek zorunda bırakabilir95. İyi bir liderlik kokpit gibi. Karar vermedir93. kritik bilgiye ulaşmak için uzmanlık ve ihtiyaç ortaya çıktığı zaman ve bilgi ve tecrübe bakımından en kıdemli olanın durumun kontrolünü ele aldığı zaman ortaya çıkan liderlik fonksiyonel liderliktir94. Bir diğer benzer olay ise kalkış esnasında olmuştur. kaptan pilotun çok otoriter olarak bilinmesi ve yetki devrine müsade edici bir ortam yaratmaması. 95 Kern.56. s.3. 2001. Kalkış esnasında kumandalar ikinci pilottadır. Bilgi ve tecrübeyle. Ekipte bulunan herkes meydana gelen duruma göre lider yada takipçi rolüne bürünebilir. Bunu hisseden ikinci pilot kaptan pilota kalkıştan vazgeçme (abort) ikazı yapması gerekirken yapmamamış. Kaptan pilot her zaman son otoritedir. Leadership. Havacılık ortamında ve uçağın kokpitinde var olan demokrasi hiç bir zaman için gerçek demokrasi değildir. kendinden geçmiş ve gayri ihtiyari olarak ellerini kumandada tutmaya devam etmiştir.e. s. Rütbe yada ünvan yoluyla olan ve tüm sonuç kararlarını veren normal moddaki liderlik atanmış liderliktir. Kaza incelendiğinde. Kalp krizi geçiren kaptan pilot. Fakat kaynakların etkin kullanımı olan EKY ile diğer ekip üyelerinden gelen bilgi ve potansiyel çözüm önerileri son verilen karar için yol gösterici olmaktadır. s. 2001.g.e.82. Uçakta meydana gelen kumanda arızasından dolayı kalkış süratleri gelmesine ve kalkış kumadası verilmesine rağmen uçak kalkmamaktadır..• • Mürettebatı motive etme. İkinci pilot ise olayın farkına varmamış ve son yaklaşma esnasında uçak yere çarpmıştır. s.g. 122 . a. Aşağıdaki örnek olaylar liderlik becerisinin kullanılmasına yönelik ipuçları vermektedir. arızanın farkında olmayan kaptan pilotun “haydi artık kalkış yapalım” ikazı ile kalkışa devam etmiş ve kontrol edilemeyen uçak 93 94 Şentürk. a. 56-59.

56-59. duygularla donatır. Kişilik kavramına boyutsal yaklaşım getiren günümüz kuramcılarından Costa ve McCrae tarafından 1978’de ilk önce sadece Duygusal Denge (Neutoticism). Davranışları anlayabilmek için insan denen varlığın deneyimler ve kişiliğin karışımından oluştuğunu kavramak gereklidir. 2006. Çünkü bu kişilik bireyin şahsi benliğini ve kuvvetli kültürel etkenleri yansıtır. İnsanlar bu niteliklerle birlikte doğarlar ve onları değiştirmek için ellerinden bir şey gelmez.. Başkalarını kontrol etmekle görevlendirilmiş bir kimse önce kendini kontrol altına almalıdır99. ikinci pilotun son yaklaşmadaki uçağı görerek tereddütsüz olarak kaptana “dur” diye ikaz etmesi ve kaptan pilotunda bu ikaza uyması ile büyük bir facianın eşiğinden dönülmüştür.e. Araştırmalarda elde edilen veriler. uçağa. pisti kateden uçağın aynı anda inişe gelen başka bir uçak ile çarpışmasına neden olacak iken. Elbaşı. Bu karışım insanların algılama yeteneklerini etkileyip kendilerine özgü tarzlarda davranmalarına yol açar. Her bireyin kendine göre belirgin duygu düşünce ve davranış şekilleri vardır. Hayat Yayıncılık. s. İyi bir liderin kendisini tanıması kişilik yapısını bilmesi gereklidir.pist sonunda yere çakılmıştır. huylarla. Bu olay kaptan pilotun yarattığı uyumlu ve rahatlatıcı ortam ile. 2001.12-13. a. böylelikle 100 başka insanlarınkinden farklı. Herkes kendine özgü bir takım karakteristik özelliklerle dünyaya gelir. 99 Herbert N. İnsan Yönetme Sanatı. (Çev. Casson. en etkili şahısların kendilerini tanıyan.g.44. duyarlılığı ve bedensel gücünü belirleyen etmen de doğumla birlikte getirdiği mizacıdır. özgün kişilikleri ve bireysellikleri gelişir . İstanbul. İnsanın huyunu. Dışa 97 98 Kern. ruhsal durumunu. Kişiliğin esası sabit kalır. Yaradılış gereği doğa insanları karakter özellikleriyle. Sadece yapıyı oluşturan parçalardan bazılarını kendileri biçimlendiririler. s. Kendisine yetki verilen ve kalkış yapmakla görevlendirilen ikinci pilot kalkıştan vazgeçme insiyatifini kullanamamış ve kaptana hürmetsizlik yapmamak için kalkışa devam etmiştir. Başka bir olay ise. durumun gereksinmelerini bilen ve gereksinimleri karşılamak için stratejiler üretip uygulayan kişiler olduğunu göstermektedir98. 100 Kate Keenan. s. yer kontrol tarafından ana pisti katediş müsadesi verilmiş ve telsiz konuşmalarının bloke olması ile gerçek talimatın anlaşılamaması ve kendine güven ve alışkanlıklarla birleşen iletişim problemi.40. 123 . ikinci pilotun etraf kontrolü görevinin üzerine düşen tarafını tereddütsüz uygulamasını ve yetki devrine ilişkin iyi bir örnek olarak verilebilir97. Zamanında yetkinin devredilmemesinden dolayı bunlar gibi düzinelerce kaza meydana gelmiş ve uçaklar uçabilecek durumda iken kazalara engel olunamamıştır. Davranışları Anlama. Veysel Atayman) Remzi Kitrapevi. 1997. s.

içine kapanık ya da sosyal. konuşkan biri olup olmadığınızla ilgilidir. http://www. Duyarlı ya da katı. güvenilir birisi olup olmadığını. Bu özellik ketum.10.2006 102 Yasemin Duman. • Deneyime Açıklık: Kişinin entelektüel ve kültürel alanlara ilgisini ve değişime açıklık derecesini belirler. aktif.gov.saglik. • Sorumluluk: Kişinin hedeflere nasıl odaklandığını belirler. saldırgan. atılgan gözü pek olup olmadığı. ne ölçüde görevine saygılı.tr/kaynaklar/473_1dusuk_is_memnuniyeti. üzüntü gibi olumsuz duyguları yaşamaya eğimli olma şeklinde tanımlamak mümkündür102. daha sonra bu kavramlara Uzlaşabilirlik (Agreebliness) ve Sorumluluk (Conscientiousness) kavramlarını da ekleyerek beş faktörlü bir kişilik modeli geliştirmişlerdir101. açık görüşlü olup olmadığı bu gruba giren özelliklerdendir. disiplinli.turkpsikiyatri. yenilikçimi yoksa muhafazakar mı olduğu. Selöuk Aslan. “Duygudurum Bozuklukları İle Huy. yöntemli biri olduğunu belirler103. Bu modeldeki kavramlar şöyle açıklanabilir: • Duygusal Denge: Nevrotizm olarakta bilinen bu kavram korku. sanatçı karakterli. Kısacası sizin ne ölçüde sıcak. yaratıcı. • Uzlaşabilirlik: Kişinin davranışlarında çevresine yönelik güven ve duyarlılığı ile çevresel kriterlerle içsel kriterleri hangi oranda kullandığını belirler.Dönüklük (Extroversion) ve Deneyime Açıklık (Openness) kavramlarını kapsayan. kendinizden emin ya da kendisine güvenmeyen kaygılı birisinizdir. ne ölçüde güvenilir.2006 103 “Beş Faktör Modelinin İçerdiği temel Boyutlar Nelerdir?” http://www. canlı. Konuşmaktan kaçınan utangaç ya da rahat. çabuk parlayan birimi. açık özlü olduğu bu gruba giren özelliklerdendir. Kişinin yumuşak huylu mu. 101 Aslıhan Sayın. “Düşük İş Memnuniyetinin İş Performansına Etkisi”. tepkisel vb. 2005. başarıyı amaçlayan.2. sevecen. http://www. Kişinin mecerayı sevip sevmediği.asp#GlossX 124 .280. bencil mi yoksa özverilimi olduğu.pdf Erişim:19.com/psikometriktestler.turbocv. Türk Psikiyatri Dergisi. öfke.pdf. Kısacası duygusal yapınız endişeli. içinden geldiği gibi davranan biri olabilirisiniz. hayalci. • Dışa Dönüklük: Kişinin sosyal etkileşimlerde ne derece katılımcı ve enerjik olduğunu belirler.com/C16S4/duygudurumBozukluklari. s. Kişinin başkalarının sorunlarıyla ilgilenip ilgilenmediğini. s. söz dinler. biri olup olmadığınızı belirler. Erişim: 15. kendini beğenmiş. dirençli.12. kalabalık seven. Ya asabi ya da uysalsınızdır. sempatik. Karakter ve Kişilik İlişkisi”. düzenli. özverili alçak gönüllü.sabem. sosyal. atılgan ve arayış içinde biri olduğunuzla ilgilidir.

göz önünde bulundurur ve kararı açıklar. Konu ile ilgili ya da ilgisiz olsun. Ekipten kararının desteklenmesini bekler. önemli bir karar vermeden önce ekibini toplar ve onların düşüncelerini öğrenir. Uçuş ekibi kendi kişilik türlerini de tanıyarak diğer insanlarla olan ilişkilerinde daha etkin bir şahsi görünüm sergileme olanaklarını elde edebilirler.. Genellikle ani karar verirler ve harekete geçmeden bunları açıklama ihtiyacı duyarlar. Karar vermeden genellikle diğerlerine danışırlar. Lider. başarı arayıcı gibi değişik lider tanımları yapılmıştır106. • Otoriter Lider: Liderler İkna edici. USA.Donnelly. onların düşüncelerini öğrenir. katılımcı.İnsan davranışları bu temel davranış özellikleri ile ilgilidir 104 . • Otokratik (Baskın) Lider: Lider. Kararının sebeplerini açıklar. s. Arzu edilen hareketleri ve neticeleri garanti etmek için olaylara yavaş.13-14 Elbaşı. CA.44.g. • İhtiyatlı (Mücadeleci Olmayan) Lider: Lider. Kararları için sebep gösterir ve soruları cevaplarlar. Genellikle etkin kararlar verir. s. s. 1998. Yapılan araştırmalarla insanların diğer insanlarla olan ilşkilerine belirli davranış biçimi ile yaklaştıkları saptanmış ve araştırmacılar. 106 H. destekleyici.352 125 . Karar vermeden önce ekibin fikrini alır. McGraw Hill. Kararını destekleyen fikirlere açıktır. insanlarla iletişim kurmak ister ve istekli davranır. farklı seslerin yükselmesi kendisini rahatsız eder. a. Ivancevich.e. Her davranış biçiminde şahıslar diğer insanlarla çalışırken etkili veya etkisiz olabilirler105. bilim adamları tarafından emir verici. çok planlı bir şekilde yaklaşır. bu ortamda görevi başarabilmek için değişik kişiliklere bürünmeyi gerektirir. Genellikle ani karar verirler ve kararlarını açık ve kesin bir şekilde ekip üyelerine iletir ve onlardan kararlara sorun çıkarmadan içtenlikle uymalarını beklerler. 1997.J. özellikle de uçuş faaliyeti. Çalışma ortamının istekleri. istikrarlılık ister ve sistemli davranır. kısa sürede netice almayı isteme ve kararlı bir şekilde davranma eğilimindedir.J. onların düşüncelerini akratmasını bekler. diğerlerini yöneterek elde etmede kararlı ve ısrarlıdır. hazır cevap ve açık sözlüdür. Uygulancak işin verilen kararla parallel olmasını bekler. Çalışmada dikate alınan liderlik tipleri aşağıda belirtildiği gibidir. Diğer insanlarla iletişim kurmada herkesin kendi davranış biçimi vardır ve bu davranış biçiminin kolay kolay değişmeyeceği kabul edilmektedir. Kendi ihtiyaçlarını. Genellikle önemli karar verirken 104 105 Keenan. Fundementals Of Management. • Demokratik Lider: Lider. Tavsiyeleri dinler. soruları cevaplandırır. değerlendirir ve karar verir. Genelde kararlarını etkinlikle verir. J.

yolcu rahatlığı ve servis kalitesi gibi organizasyonun çıkarlarınıda düşünmekten 107 108 sorumludur. 1994. Çoğunluğun vereceği ve baskın olan kararı uygular107. Pek çok kaptanın liderlik rolleri ile ilgili net bir fikri yoktur. Bir hava yolu organizasyonunda kaptanlardan beklenen yalnızca uçağı uçurmak değildir.46. Liderlik eğitimi sırasında liderin varması istenen noktalar. Aksine etkin bir ekip yönetimi için kendi liderlik stillerini nasıl kullanabilecekleri öğretilir.g. Liderlik yeteneğine sahip bir kaptan. Kritik durumlarda kaptan etkin liderik yapmasa bile. İş yükünün arttığı durumlarda liderlik güçlerini nasıl farklı şekillerde kullanabilecekleri gösterilir..e. Problemi grubun önüne getirir. Bu CRM Training Manual for Air Mobility Command. s.e. kazanılmadığının farkındadır. uçuş güvenliği. Farklı kişilikleri bir araya getirmek. 126 . a.g. Çoğunluğun fikrini kabul eder. Uyum içinde çalışması için yönlendirilmiş bir ekibin nasıl daha kolay ve etkin çalışabileceğini görmesi sağlanır. s. onları tartışmaya davet eder ve öneri bekler. 109 Elbaşı. bu noktaya ulaşmaya çalışırken izlenebilecek kabul edilebilir yollar belirginleştirilirse kişiliklerin liderlik teknikleri üzerindeki etkisi en aza indirilebilir. Flight Safety International. Bazı kaptanlar liderliği “ben uçağı kullanmaktan sorumluyum.. bazı kaptanlar “ben buranın tek sorumlusuyum. Dolayısıyla görev ve sorumlulukların bütünleştirilmesi olarak tanımlanan ekip yapısının yanında ekip içindeki kişilik özellikleri de önemlidir 108 . 9-10. Önemli olan ekip olduğu için iş ve sorumluluklar konusunda kendisine yardım edilir. Kaptanlar liderlik eğitimi almış olsalar bile. bir uçuş ekibi oluşturmak demek. bir hava yolu organizasyonunun sahip olacağı en önemli kaynaktır. Bir çok kimse bir pilotun kaptanlığa terfi ettirilmesiyle birlikte idarecilik otoritesinin etkinliğinin. sorunları masaya yatırır. Lider inanılırlığını bilinçli bir çabayla ve örnek bir kişilik ile ortaya koyar ve zamanla inanılır hale gelir109. bir grup kimliği oluşturmak için farklı kişilik özelliklerini birbirine uydurmak demektir. ekonomi. a. Aynı zamanda atanmış lider olmayan ekip elemanları da durum değişikliklerini takip ederek ve gerektiğinde yanlış bir durumu düzeltmek için ısrarlı bir şekilde davranarak ekibin çabasına aktif olarak katkıda bulunmaktan sorumludur. Uçuş ve yer ekiplerinin tamamı benim isteklerim doğrultusunda hareket etmelidir” şeklinde algılarlar. EKY ile pilotlara yeni bir liderlik stili öğretilmez.53. Kaptan. kişilik faktörü yüzlerce farklı lider rolünün ortaya çıkmasına sebep olmaktadır.ekibin görüşünü alır. s. ona önceden güvenmiş ve liderliğini kabul etmiş ekip üyeleri tarafından desteklenir ve yönlendirilir.. Elbaşı. gerisi beni ilgilendirmez” şeklinde algılarken.

etkin bir kaptan bu becerileri. İzmir.46. Lidere uyum (Followership) başarılı bir EKY için olması gereken temel becerilerden biridir113. 113 Kern. s. Her ekip elemanı. 2006. Bu makama saygı duyulması her zaman zorunludur. Jeffry F. liderlikten bahsetmek mümkün olmaz. iyi bir ekip üyesi olmak iyi bir lider olmaktan daha zordur. Gerçekte. İyi liderlik vasfına sahip bir kaptan.g. 110 111 kendi kişiliğinizle çelişse bile ona uymak zorunda kalınabilir. Bu çok kolay bir şey değildir. İyi bir ekip üyesi olaylara ve kişilere kolay Y. 2001. Filo Komutanına Tavsiyeler. s. ağır iş yükü ile çalışan durumlara hazırlayan kişidir110. düşük iş yükü ile çalışılan durumlarda uçuş ekibini bir ekip haline getirerek. Doğru ve uygun bilgi gereksiz baskıyı ortadan kaldıracak. Etkili liderler ekibine güvendiklerini göstermek ve onların üzerlerindeki baskıyı azaltmak için onları her şeyden haberdar ederler ve şartlar değiştiğinde vazivenin yerine getirilmesi için gereksinimleri belirlemede fikir beyan etmelerine izin veririler. a. onların ekibin önemli öğesi olduklarını hissettirirsiniz. lideri takip etmenin özellikleri üzerinde fazla durulmamaktadır.93 112 Elbaşı. Uçuş ekibi içinde kaptanın rolü özel bir sorumluluk taşır. 127 .. s.55. Ekipte her üye sorumluluklarının bilincinde olarak hareket etmelidirler. s. uçuşun tüm olarak idaresinden ve gözetiminden sorumludur. Değişik durumlar ortaya çıktığında ekip üyelerinden biri liderlik rolünü üzerine alır ve diğer ekip arkadaşları bu çabalarını desteklemek için harekete geçerler. kendi pozisyonunun gerektirdiği bilgi ve ehliyete sahip ve görevini aktif olarak planlamak ve yürütmekten sorumlu olmasına rağmen uçuşun sorumlu kaptanı.e.e. Maalesef liderlik konusuna değinilirken sadece lider olmanın özellikleri üzerinde durulmasına rağmen.. Çünkü liderin olaylar karşısındaki davranışları adapte olabilmelidir.durum organizasyonda görevli herkesin birbirine karşı yetki ve sorumlulukları olduğunu ve bireylerden çok ekip ruhununun önemli olduğunu gösterdiği gibi kaptanın liderlik fonksiyonunun önemini gösterir.a. İyi bir destekçi olmak. ekibin performansını en üst düzeye çıkarmak için kullanır112.Smith. Liderlik becerisi tek başına ele alınmamalıdır.g. Alınan bir kararın nedenlerini ekibe bildirirseniz. EKY becerilerinin öğrenilmesi ve tatbik edilmesi hiç bir şekilde kaptanın otoritesini azaltmaz.42. Eğer kendisini destekleyenler ve takip edenler olmaz ise. huzursuzlukları kontrol altına alacak bir katalizör görevi görecektir111. Hava Sınıf Okulları ve Teknik Eğitim Merkezi Komutanlığı Basımevi. Liderlik özelliği kadar lidere uyum ve takip özelliğide önemlidir.

Çok aktif görünmelerine rağmen her zaman liderin tarafında ve her ne olursa olsun onun kararlarını düşünmeden politik olarak onaylarlar. Genellikle yalın ve eleştirsel düşünen bu tipler başarılı bir ekip çalışmasına zarar verecek tarzda hareket ederek görevi ve ekibi tehlikeye atarlar. kaynaşmak ve sinerji yaratmak ve dolayısıyle iyi bir ekip üyesi olmak için. Eğer onlara kendi fikirlerini sorarsanız. İllinois.Ginnett. Tam bir şirket adamıdır. bir acil durum esnasında kendilerine ait bir fikir söylemedikleri için tehlikelidirler. aynı zamanda hayırcı olan vazgeçirici (alienated follower) tiptir. A two. p. As Quoted in R. Bu tipler tanınmalı ve kabul görmeyen hareket ve tavırlarıyla ekip içinde belirlendiği anda ekipten çıkartılmalıdır. 1988. Homewood.Gurphy. R. Leadership: Enhancing the lessons of Experience. iletişim becerileri. Irwin Press. fikrini savunmada kararlılık ve olayları önceden görmek sahip olunması gereken yeteneklerdir.229 Kelly’e göre bu modelde beş değişik tip vardır. Gelen verilere karşı yetersiz ve ilgisizidirler. Vasat bir performans sergilerler. Kelly’nin Şekil 32’de gösterilen modeli lideri takip etmede ve uyum sağlamada kullanılan yaklaşım tiplerini anlatmaktadır. Evetçi (Yes People) tip.Bir ekibi desteklemek. Ekibe fazla bir katkısı olmamasına 128 . ne aktiftir ne de kararların alınmasında fikrini beyan eder. Bu tipler. Kelly. Sessizce oturur ve kendisine düşen çeklist görevlerini yapar.Dimensional Model of Follower Behavior. rahatsız olurlar ve hemen hemen her konuda gruba uyar ve her kararı ikna edici bulurlar. Kelly’nin dördüncü tip olarak tanımladığı tip ise uyumlu (surviver) tiptir. Evetçi tipin karşıtı ise. belkide en tehlikeli tiptir.E.Hughes. Kaderci (sheep) tip. and G. Şekil 32: Destekçi Ekip Üyesi Modeli Kaynak: R.

Uçuş çevresi devamlı değişir. Her organizasyonun kendi kültürü. Kaptan görev verirken ve ekibin iş yükünü planlarken ekibin işlemini takip etmeli. cesaret ortamını tesis ederek diğer ekip elemanlarına talimat ve usullerin gerektirdiğinin ötesinde serbestçe katkıda bulunabilecekleri bir ortam yaratmaktır. Maalesef çoğu lider tarafından bu tipler tercih edilir. emniyetli ve verimli uçuş görevlerinin en çok olması istenilen ekip üyesi tipidir. Kaptan aynı zamanda ekip üyelerinin kendi görüşlerini serbestçe ortaya koyabilecekleri ortamı yaratarak bu durumun devamlılığını sağlamalıdır. Bu roller kaptanın otoritesi ve sorumlulukları gözardı edilmeden iletişimle gerektiğinde kendiliğinden ortaya çıkar. Sonuçlandırıcı (effective) tip. Fonksiyonel lider. Ekip liderinin aktif bir durum değerlendirmesini. Liderlik görevi başarı ile yapabilmek için yetkinin lider ve lidere uyanlar arasında dağıtılmasını içerir. eğitim felsefesi. Ekibin sinerji yaratmasına katkı sağlar114. diğer uçuş ekibi ğyelerinin kendi durum tanımlamalarını ortaya koymak. durumu nasıl tanımladığını. ve teknik emirleri vardır. gelenek ve emirlerle tespit edilir. Bu ortamı yaratmanın en iyi başlangıç yeri diğer 114 Kern. Az bir eğitim ve uygulama ile bu tipler sonuçlandırıcı tipe dönüştürülebilirler. disiplin kuralları. Her uçuş atanmış lidere ve fonksiyonel liderlere uyumu içerir. stratejiler. planı ve ne yapacağı konusunda ekibe bilgi vermelidir. İyi liderlik becerilerinin geliştirilmesi ve uygulanması profesyonel havacıların kariyerlerinin en önemli parçasıdır ve bu beceriler iyi bir kokpitte ekip işbirliği için kesinlikle gereklidir. görüşlerini belirtmeleri için teşvik edici olmalıdır. Yerdeki çevre oldukça sabit ve roller çok değişmemektedir. usulleri. iyi bir ekip üyesi olmak için en önemli özellik olan fikirlerini savunma özellikleri vardır ve iletişim becerileri yüksektir. ekip liderliği konsepti bu değişiklikerin olabileceğini kabul eder ve fonsiyonel rollerle bu değişikliklere hitap eder. s. Tayin edilmiş lider rolünde olan kaptan aynı zamanda fonksiyonel liderdir. 129 . Kaptanın en önemli görevlerinden birisi. tayin edilmiş ve fonsiyonel rollerin her ikisininde olmasını kabul eder. 2001. Bunlar yerde öğrenilir ve uçuş ekibi tarafından uçakla birlikte taşınır. etkili iletişim becerilerini özellikle etkili dinleme becerilerini kullanmalı. kişiler arası iletişimini sağlayan bu esnekliktir. Doğru kararı vermede lidere yardımcı olur. yönergeleri.rağmen zararı da olmaz.72-76. halihazır durumla ilgili en çok bilgi ve beceriye sahip kişidir ve böylece bilgi ve beceri o şahsa o ortamda liderlik rolünü kazandırır. Tayin edilmiş roller mevzuat. standart harekat usulleri. İyi dinleyicidirler. Kaptan. Ekip lideri. Tanımlamaya göre diğer ekip elemanları da tayin edilmiş lidere uyan kişilerdir. Kaptan ekibin tayin edilmiş lideridir. Her ekip elemanı fonksiyonel liderlik veya lidere uyum rolünü üstlenebilir.

bir kişi kumandalardaki pilot diğeri ise onun yardımcısıdır.64-68. 2001. Kaptan pilotun sorumluluğu. Ekipten liderin beklentilerinin yalın bir şekilde ifadesi olan.e. ona içerleme veya kuralların gereksiz bulunduğunda takınılan tavırdır.e. kokpitte açık bir iletişim ortamı tesis etmek ve ikinci pilotun tavsiye ve önerilerinin kendisi tarafından değerlendirilip.7. Bu tür bir ortamın yaratılması hiçbir suretle. Bu organizasyonun her türlü kültürel normlarının inşa edilmesini de sağlar. • Otorite karşıtlığı: Biri tarafından kendisine ne yapması gerektiği söylendiğinde. Seminer sunumu. ben bunu yapacağım şeklinde hiç bir işi açıkta sahipsiz bırakmayacak şekilde belirterek herkesin görev alanını belirler. Bunları şöyle sıralayabiliriz118. Uçuştan önce yapılan brifingte her pilotun uçağı uçurmakla ilgili sorumlulukları belirlenmelidir. kaptan pilotun karar verme imkanını ve otoriteyi sağlamasını engelleyecek beş tehlikeli durum belirlenmiştir. Etkilili kişiler arası iletişim. durumları anlamada çok önemli anahtar olduğu için kaptan kişiler arası iletişimi artırıcı teknikleri kullanması önemli kazanımlar sağlayacaktır115. kaptanın sahip olduğu yasal ve nihai otoriteyi ortadan kaldırmaz. Seminer sunumu.g. dikkate alındığının güvencesini vermektir116. sen bunu yapacaksın. Uçuşta bütün kararlar kaptan pilot tarafından verilmeli ve tüm ekip tarafından desteklenmelidir. a. Ekibe hakim olabilen bir kaptan dinlemeyi bilir ve diğer ekip elemanlarından gelecek önerileri cesaretlendirir. Kokpitte. Kaptan pilotun performansı bir çok faktörden etkilenir. 115 116 117 118 Elbaşı.g.46. 130 . Yapılan çalışmalar sonucu. beklentilerin belirlenmesi ve otoritenin ihdas edilmesi etkin ve başarılı bir liderlik için gereklidir. s. Kern.ekip üyesi arkadaşlarla ilişkilerin geçtiği sosyal ortamlardır. 2000. s. Aynı zamanda kokpit ve kabin üyeleri ile iletişim bariyerlerini kaldırır ve daima iletişime açık olur. Kara Havacılık Okulu ve Eğitim Merkezi Komutanlığı.. Nihai karar ve yetkinin kullanılması kaptana aittir. Bilgili ekip elemanı kaptana zamanında ve duruma uygun önerilerini temin etmeyi bilir. Ekip tarafından sınırlamaların bilinmesi.. Etkili liderlik hem liderin hem de ekibin rollerini birlikte üstlenir. a.8. Bu tür bir liderlik ortamı eldeki tüm kaynakların en üst seviyede kullanılmasını sağlar ve hatalar zincirinin oluşup bir olaya veya kazaya dönüşme ihtimalini asgariye indirir. Ankara. s. normları belirler117. İyi bir lider kimin ne yapacağını zamirler kullanarak. s.

Bu durum kaptan pilotun yapması gerekenleri başkalarına devretmesiyle sonuçlanır. Liderin kokpit içinde uygun ortamı sağlayarak uçuşun emniyetle devamını sağlama sorumluluğu vardır. İkinci pilot ise kaynakların etkin ve doğru kullanımı hususunda yetersiz olmakla beraber. Maçoluk: Diğer insanlardan daha iyi olduğunu kanıtlamak için gereksiz risklere girilmesidir. özellikle mürettebattan bir kişinin soru sormaktan çekinmesi. Bu durum bayan pilotlarda da aynı şekilde görülmektedir. başa geleceklerin fazlaca değiştirilemeyeceğinin düşünüldüğü durumdur. kaptan pilotun bir şey olmaz duygusuyla hareket ederek süzülüş hattı göstergesini takip etmemiş olmasıdır. Cihazlarda görülen ve uçuş ekibi.• Fevrilik: Derhal hareket etme ihtiyacı hissedildiğinde ve mevcut sorunun çözülmesi için en iyi çözüm düşünülmeden akla ilk gelenin yapılmasıdır. Nitekim. Böylece herkes tarafından kabul edilen durumun aksine de olsa sahip olunan düşünce açıklıkla söylenebilir. Uçuş ekibi üyeleri kendi düşüncelerini inatla savunduklarında ortaya fakat takip etmemiştir. • Kadere boyun eğme: Ne yapılırsa yapılsın. kabin ekibi ve hava trafik ünitesi tarafından verilen bilgiler. • • Bir şey olmaz duygusu: Kazaların. Doğru kararlar. İkinci pilotun uçağı süzülüş hattı altında idaresi sonucu uçak piste beş 119 Şentürk. kokpit içi iletişim kuralları gereği kaptan pilota hatalı kullanımı rapor ederek yardım istememiştir119. önemli kararlar alınırken değerlendirilmelidir. Bir olayın tamamen açıklığa kavuşturulması verilecek kararlar için çok önemli olduğundan kaptanlar daima soru sormaya teşvil edici bir ortam yaratmalıdır . s.e. a. 131 . Burada yapılan birinci hata. değerlendirilen bilginin kalitesine bağlıdır. aşağılanma korkusundan olabilir. Olaylar iyi gittiğinde bunun şans eseri olduğu. kötü gittiğinde de bunun talihsizlik olduğu veya bu durumdan başkasının sorumlu olduğu düşünülür.g. 1990 yılında. bir DC-9 Zürih’e ILS Yaklaşmasında iken ikinci pilot süzülüş hattına oturamamış fakat yine de sabit bir açıyla süzülüşe devam etmiştir. Ekipten.83-84. En iyi operasyonel kararların alınabilmesi için diğer personelin bakış açısını değerlendirerek doğruları kabullenmekte çok önemlidir. Kaptan pilot bir ara ikinci pilota süzülüş hattı göstergesini sormuş mil kala mesafedeki dağlara çarpmıştır. kişinin başına gelmeyeceğini düşünülerek gereksiz riskleri alması durumudur.

s. Bir olayda. Bu durumda asıl sorun olan konular değerlendirildiğinde tartışma yapıcı olur aksi durumda yapılan görevin haricindeki tartışmalar problemleri büyütebilir.86.g. Bu nedenle kaptanların ilk görevi ekibin bunu doğru kavrayabilmelerine yardımcı olmaktır122. Bunlar123. Uçuşun devamımda. Kendine Güven (Assertiveness) Disiplin. Hv. değişen durumlar karşısında kanıtlarla ikna oluncaya kadar durumunuzu 120 121 Y. a. Mart 2006.5. Havacılıkta lidere mutlak itaatle demokrasinin yok edildiği gibi bir düşünce yaygın olarak kabul edilse de disiplin sayesinde pilot sonzuz özgürlüğe sahip olur. kişinin içinden gelerek ve nedenlerini kavrayarak doğru davranışları seçme ve uygulama ortamının yaratılmasıdır.82. a. 2.g.a. dolayısyla tek bir konuya odaklanıp genel emniyet kurallarından uzaklaşması ve gereksiz yere risk almış olmasıdır121. 7500 uçuş mürettebatı üzerinde çeşitli testler yapmış ve EKY ilkelerinde gelişme sağlayabilmek için iki çok önemli faktör tespit etmiştir.e. Kaptan tarafından görevi olumsuz etkileyecek farklı tartışmaların engellenerek başka zamanlarda yapılması sağlanmalıdır. Kendine güven gerektiren durumlar. Şentürk. 123 Şentürk. 132 . liderlik yeteneklerini gereği gibi kullanamaması.3. s.85. kokpitte etkili ve doğru iletişimi artırmak amacıyla. Burada kaptan pilotun hatası. Daha sonra açıklanan kaza raporundaysa arızanın sadece lambada olduğu ifade edilmiştir. Sayı. Karar verme ve verilen kararı yapma cesareti ve girişimciliği gösterme.fikir ayrılıklarından kaynaklanan tartışmalar çıkabilecektir120. problemi tanımada yetersiz kalması.2. Kendine güven.49.e.g.2. Böylece mürettebatın göreve katkıları uçuş görevinin emniyetle ve etkin bir şekilde yapılması sağlanacaktır. Şahsi Görev ve Disiplin. ikinci pilotdur. s. • • Eksiksiz bir birifing veren kaptan pilot ile Soru soran ve kendisini ifade edebilen uçuş görevlisi. NASA.K. 2006..e.Klığı Uçuş ve Yer Emniyet Dergisi. uçuş öncesinde yapılan brifingle başlayan uçuşta devam eden ve görev sonu brifingine kadar süren bir süreçtir. Ankara. DC-8 uçağının kaptan pilotu. durumunuzu devam ettirme yeteneğine aktif bir şekilde katılım istekliliği demektir. s. Yıl 9. iniş takımlarınn açıldığını gösteren ışığın yanmaması üzerine ikaz lambasına odaklanmış ve uçuşun genel durumunu takip edememiştir. 122 Hasan Aksay. ikaz lambası arızasından dolayı yakıtın bittiğinin farkına varılamamış ve uçak piste çok yakın bir yere düşmüştür.

hava trafik kontrolöründen alınan talimatın. Temmuz. Örneğin alçalmaya serbest kılınıp kılınmadığı hususunda kuşku varsa “ Alçalmaya serbesmiyiz?” diye sorulmalıdır. Uçuş Ve yer Emniyet Bülteni. ICAO’ ya göre uçuşta tam iş görememezlik durumu ( In-Flight Incapatıcıon) “herhangi bir durumun uçuş ekibini sağlık yönünden olumsuz etkilemesi ve uçuşa devam edemeyecek hale gelmesi” şeklinde tanımlanmaktadır. uçuş harekat uzmanının verdiği bir bilginin yanlış ve emniyetsiz olduğuna inanılıyorsa. Crew Resource Management. a. sormak.129. bakım ekibinin uyguladığı bir prosedürün. İstanbul. zor durumlarda verilen kararı uygulamaya devam etme.Mc. Hala tatmin olunmadıysa “ Kaptanım.e. s. s. konuşmak. Her ne kadar yapılan brifinglerde.H.Ağustos 1997. 126 Crew Reource Management Instructor Course Student Guide.koruma ve belirleme olayıdır. Shrewsbury England. karar ve usullerle ilgili fikir beyan ederek mantıksız gelen teklifleri reddetmek. s. Unutmamak gerekir ki önemli olan şey doğru olanı yapmaktır. bana göre daha müsaade verilmedi” denilebilmelidir. Bu kaptanın yetkisine tecavüz demek değildir. tam iş görememezlik (Incapasitation) durumuna düşmüşsse. Buna iki zorluk kuralı da denir126. yardımcı pilot kontrolü ele almalıdır. teyit etmemiz gerekir. NAVAVSCOLSCOM. 13 133 . Amaç. T. Kokpitte yapılan bir işin. durumu aydınlığa kavuşturmaktır. 2006.. ortam yaratması gerekmektedir. 1997. 62. B.8-10.g. 124 125 Bu durumu çözmek için kaptanların liderlik becerisi yeteneklerini kullanarak uygun bir Elbaşı. sorular sormayı ihtiyaç haline getirme. 1985. eksik noktalarla yüzleşme. herkesin hem fikir olacağı şekilde kimin haklı olduğu yerine neyin doğru olduğu sorusunun cevaplanmasının önemi belirtiliyor olsa da hala uçak içersindeki hiyerarşi büyük bir engel olarak durmaktadır 125 .Y. “Pilot Kontrolör Muhaberesinde İnsan faktörü”. Eğer uçakta anlaşmazlık var ise daha fazla bilgi gelene kadar en muhafazakar ve emniyet sağlayan tedbirler alınmalıdır. Fiziksel nedenlerin yanında psikolojik nedenlerle de oluşabilen tam iş görememezlik durumuna hazırlıklı olmak için iyi bir görev analizi ve yapılan brifinglerde görevlendirme yapmak gereklidir127. doğru olarak kabul ettiğiniz fikrinizi savunmak ve doğruluğunda iddialı olmak gerekir. Neyin doğru olduğunu bırakıp kimin haklı olduğunun tespitine çalışarak zamanı harcamak işbirliğini bozduğu gibi zaman kaynağının uygun kullanılmamasından dolayı uçuş emniyetsizliği yaratacaktır 124 . Pensacola.Allister. Airlife Publishing Limited. s. 127 İbrahim Başar. USA. İlgili noktaları açıklama ve önerilerde bulunma. doğruyu savunmak zorunluluktur. Uç durumlarda eğer pilot iki talebe tepki vermiyorsa. Doğruyu savunmak zordur ancak gereklidir.

Van Fleet. 134 .asp Erişim: 12. s. çözüm önerilerini vermek.06. bir münasebetsizlik veya başkasının otoritesine saygısızlık değil.5. USA. Yapılması gerekenin görülmesi. 2. fikrin doğruluğunun açıkça yönünden savunulması bir mecburiyettir.Şti. sayı.4. Flin. s. Case Study. Bunu ifade edebilmek için ekip üyelerinin dikkatini çekip endişeleri belirtmek.s.mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/AS. fakat emniyetli ve iyi idare edilen bir kokpit için hayati öneme hayiz bir beceridir. MCB University Press. İletişim.Bilinç. Naval Aviation Schools Comand. 1997. pozitif çözümler arama. Pensacolada. 2005. 128 129 Haçik Poyraz. Her ekip elemanı “uçuş emniyeti” söz konusu ise. neyin doğru olduğudur. ılımlı bir ortam yaratıp ekip üyelerini cesaretledirerek onların kendi bilgileri ve deneyimlerine göre gelişen durum karşısında kedi çözümlerini kendisine aktarmasına müsaade etmelidir131. Ne yapılması gerektiğine karar verip gerektiğinde olayları yönlendirebilmektir 130 . toplumsal etkileşimlerde rol oynayan. insanların toplu halde yaşamaya başlamalarından itibaren.69 Assertiveness.5. Bütün Dünya. http://wwwnt.2. İletişim (Communication) 2. İletişim Kavramı ve Havacılıkta İletişim İletişimin İngilizce ve Fransızca da karşılığı olan “communication”. “İnsan Bilinci”. Kibarca yapılan ısrarlar. Kaptan ya da ekibin bir üyesi belirli bir sorunla karşılaştığında. yani kaynakların kullanılarak durum muhakemesini ve kendine güveni sağlayacak bilgi elde edilmesidir 128 . Her zaman unutulmaması gereken kimin haklı olduğu değil. genel anlamda insanın dünyayı kavraması ve kendi kişisel varlığını anlamasına yarayan zihinsel bir çalışmadır. Kaptan. 131 Rhona H.106. Team Performance management Vol 3. Ankara. olaylara yön verme gücüdür. No 2.cnet. “Crew Resource management for Teams in The Offshore oil Industry”. yöntem veya usuller ihlal ediliyorsa iddiacı veya ısrarlı olmalıdır. bir durumun. Latince de “communis” yani “ortak” kelimesinden gelmektedir.122. Kendine güven ifadeleri tipik olarak yapılması gerekenleri talimatlara ve duruma göre yapma eyleminde bulunmaktır. 2005/9.4. ekipten destek ve geri istemek en doğru yöntemlerdir Uçuş ekipleri 129 besleme . Kibarca yapılan bir ısrar çoğu kez üzerinde durulmayan.navy. işi yapmak için harekete geçmek olan insiyatif.1. Bilinç var olandan haberdar olma yeteneğidir.2. MF Ltd. sembolik mesajların karşılıklı ulaştırılmasıyla bazı anlamları aralarında paylaşması sürecidir. karşımızdaki kişiyi kırmadan ve zor duruma düşürmeden bilgi elde etmenin bir yoludur. Ayça Haykır). (çev. s.2006 130 James K. Yöneticilerin yaptığı 22 Hata. 1993. zihnindeki bilgileri o sorunu çözebilecek biçimde özenle işler. yönerge. Başkent Üniversitesi. Kendine güven ve kararlılık insiyatif sahibi olmayı gerektirir.1. Fl.

gerçek değerini de bilgi aktarımı ile kazanır132. konuşmacının mesajlarını alıcılarda istediği tepkileri yaratmak üzere düzenleme becerisidir135. düşünceleri.İletişim sayesinde bilginin. a. 134 Fran Sayers. Baskı. İletişim. yüzyıllara. İnsan İlişkilerinde İletişim. Mardy Wheeler. Görevleri yerine getirmek ve ihtiyaçları sağlamak için iletişim kurulur. İletişimin çalışma alanı sayılması M. bilgileri. İki yönlü bir süreç olarak tanımlandığında ise. s. İletişim bir sanat bir beceridir. Rhetorik adlı yapıtında iletişimi bir konuşmacının. İletişimi uygulayıcı bir yol olarak düşünmek önemlidir. Bu klasik bakışa göre iletişim inandırıcı olma sanatı. (Çev. 137 Aydın Köksalç. s.42. 5. fiziksel görünüm gibi diğer simgelerin kullanılmasıdır . İster yazılı ister sözlü olsun iletişim ve konuşma dili konuları filozofi.62. eğitim. Anlamışsınızdır ya anlamamışsınızdır. s. İletişim. İletişim çeşitli amaçlara ulaşmak için sözcüklerin ve belli yüz ifadeleri. a. 136 vücut hareketleri. 135 . Kısaca iletişişim hedeflere ulaşmadaki başarıyı ya da başarısızlığı belirler ve hedefler yüksek değerlerle bağdaştırıldığında iletişim etkiliği vazgeçilmezdir. Ancak bu iletişimin arka planında makinelerin 132 133 Nursel Telman. 135 Ayseli Usluata. Böylece iletişim gerçek kimliğini bilgi ile. s. Plato ile Aristo’ya kadar uzanır. 138 Usluata. Bireyler arasında ortak bir simgeler sistemiyle gerçekleştirilen anlam ve bilgi alışverişidir 138 . Birçok sosyal işleve temel teşkil etmektedir. karmaşık konulardan birisi ve bir çok kulanım şekli olan iletişime bir an bile ara vermeyiz. Böylelikle iletişim ya vardır ya da yoktur kapsamında düşünülür.. bir yerden. 1993. Aristo. duyguları vb. Epsilon Yayıncılık. ve 4. Ankara.Ö. düşünceleri veya bilgileri.9. bir makineden bir başkasına herhangi bir ortamdan yararlanarak bilgi göndermektir137.g.g. İletişim canlılar arasında gerçekleşir. Bingaman. Wheeler.11. Bilgi ya iletilmiştir ya da iletilmemiştir. TDK. Graham. Bilişim Terimleri Sözlüğü. Sözlük tanımlarına bakılırsa iletişim. konuşmasında dinleyicilere sunacağı tartışmanın oluşturulması ya da biçimlendirilmesi olarak tanımlamıştır.e... Yöneticilikte İletişim.Bingaman. İkna edilmişsinizdir ya da edilmemişsinizdir. 1981. Yaygın. sosyoloji. 2000. bildirme. İletişim Yayınları. doğru algılanıp anlaşılacak biçimde iletmektir 133 . paylaşma ya da değiş-tokuş etme etkinliğidir. İletişim yaşamımızın o kadar doğal bir parçasıdır ki. 1996. 136 Sayers. s. s. s. Rota Yayınları. 2005. Christine E.. politika bilimi gibi hemen hemen tüm sosyal bilimlerle ilgilidir.19.8. Ralp Graham.Doğan Şahiner).27. Bazı iletişim tanımlarında makineler arasında iletişimden söz edilmektedir. bir şeyler ters gitmeye başlamadıkça bu konuda edindiğimiz deneyimler aklımıza gelmez 134 . Keenan. psikoloji.e. Yeniyüzyıl Kitaplığı. talimatları. Pınar Ünsal. bir kişiden. farklı davranış şekilleri ve sonuçlar yaratmak amacıyla bir noktadan diğer bir yere akması sağlanır. 1.

23.g. s. Kapsamlı anlamda iletişim ise çok çeşitli alanlarda kullanılmaktadır. okuyarak. Ünsal. İletişim Yayınları. Yeniyüzyıl Kitaplığı. ileti (mesaj) ve alıcı (hedef) ile kanallar ile etkinin (işlev) de katılımıyla. İletişim. a. s. hedef kişi ya da kitlenin. Gökçe. cihazlardan alınan bilgiler ve onların değerlendirilmesi de o cihaza o yazılımı yapan kişi ile pilot arasındaki bir iletişimdir.15. Ancak iletişim kavramı daha çok insanlar arası ilişkiyi ve bu amaçla kullanılan araçları nitelemek ve açıklama amacıyla kullanılmaktadır140. 2000. 136 .. Sınırlı anlamda iletişim kişiler arası ilişkilere yönelik kullanılmaktadır. belirli bir araç ya da kanal aracılığı ile alıcı durumundaki hedef kişiye ya da kitleye göndermesi. teknik sistemler arasındaki ilişkileri (teknik iletişim). İletişim her zaman için en azından üç öğe gerektirir. İletişim kavramının sınırlı ve kapsamlı olmak üzere iki anlamda kullanıldığı görülmektedir. duyarak. Örneğin iletişim kavramı hayvanlar arasındaki ilişkileri (animal iletişim). bir iletiyi kodlayıp sinyale dönüştürüp. Kaynak (gönderici).istenilen şekilde işlemesini sağlayan bir insan beyni her zaman vardır..7-8. İletişim sembollerle yürürtülür ve anlamların paylaşılmasını içerir139. canlı varlıklar arasındaki ilişkileri (Bio İletişim).g. Dolayısıyle bir uçağın kokpitinde. beş etkenin tamamlanmasıyla gerçekleşir. Kaynak ya da gönderici durumundaki bir kişi çevresinden algıladığı bir olayı. bir veriyi. Şekil 33: Genel İletişim Modeli Kaynak: Ayseli Usluata.e. ya da insanlar ile teknik araçlar arasındaki ilişkileri (insan-makine-iletişim) ifade etmek amacıyla kullanılmaktadır. ya da izleyerek algıladığı 139 140 Telman.e. s. a.

s. 1. Kodlar açılırken iletiler hedef durumundaki alıcı kişinin deneyim ve önyargı süzgecinden geçer143. Bu içten gelen. s.63. Etkili görevlerin gerçekleştirilebilmesi için. 137 . CA. Human Factors in Aviation. resim. İletişimin sağlanabilmesi için gönderici tarafından bilginin açık bir şekilde iletimi. İletişim basit bir işmiş gibi görünür. bilginin kısa ve zamanında iletilmesi. Fl. Nitekim kazalar incelendiğinde. İletiyi alan hedef kişinin anlam çıkarmak üzere ileti kodlarını nasıl açtığıda algılanan anlamı kuşkusuz etkileyecektir. (Şekil 33) Bu iletişim sürecinde iletiyi engelleyen bir de gürültü öğesi vardır.16.cnet.. İletişim. s. Naval Aviation Schools Comand. gönderilen. Uçaklar. sadece kokpit içerisindeki iletişim kanallarının kapalı olması nedeniyle büyük ölümcül kazaların önlenemediği görülmüştür 146 . Bir kişi mesajı yollar diğeri de alır. Nagel.g. yazılan) kodlar ile sözsüz (mimikler. bakış. 2006.e. her bireyin limitlerini ve yetersizliklerini kokpite taşıması nedeniyle. Foushee. tarafından yüklenen anlamın algılanması gerekmektedir142. s.L. doğrulama ve geri besleme 141 142 143 144 145 146 Usluata.C. R.C. a. Ayseli Usluata. USA.1. karikatür türünde) kodlar iletişim sürecinde kimi kez birbirleriyle yakında ilişkili sesiz ve sesli kanallar aracılığında birlikte gönderilir. ikinci pilotun kazaya sebebiyet verecek bir olayı görmüş ya da duymuş olmasına rağmen. s.navy. İletinin biçimini oluşturan sözel (konuşulan. Şentürk. aynı terminolojiyi. aynı teknik lisanı konuşmak veya konuşmamak bir olayın farklı sonuçlanmasına neden olabilir. USA. San Diago. İletişim sürecinin önemli bir öğesi olan ileti ya da mesaj söz ya da yazı ile verilen. emirleri zamanında alma ve verme. talimatları. Helmreich. Böylece hedef kişi ya da kitleye birbiriyle ilintili çok sayıda ileti aynı anda gidebilir. 1988.L. mesaja kaynak . “Group Interaction and Flight Crew Performance”. S. a. Pensacolada.22. http://wwwnt. Tüm bu süreç çevrede belirli zaman ve yer içinde gerçekleşir. Akademik Press.kodu açıp anlayıp anlamadığını belirtecek geri bildirimi kodlayarak kaynağa ya da gönderene iletmesi iletişim sürecini açıklamaktadır. hedef kişinin ya da kitlenin kaynağa ya da iletiye direnmesi türünde ya da dışarıdan gelen fiziksel gürültü ya da ilgi dağılışı türünden engelleme olabilir.2006 H. Case Study. faydalı bir geri besleme yeteneğidir.15. Weiner & D. Hava Harp Akademisi komutanlığı Yönetim ABD Başkanlığı.06. bilgiyi. İstanbul.g.e. sözlü iletişimi mecburi hale getirerebilecek şekilde dizayn edilmiştir 145 .g.e. taşıyabilir 141 Ayrıca ne söylendiği ve nasıl söylendiği de ayrı ayrı anlamlar Başarılı bir iletişim için mesajın alınması değil.asp Erişim: 12. a. Communication. hatalardan uzak durmak için.1. Etkili Konuşma ve Yazma Rehberi. kişiden kişiye bilgi alışverişi ve durum muhakemesini devam ettirmek için iletişim önemlidir 144 . In E.mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/CM... belli bir anlamı olan bildiridir.

B. s. in “Cockpit resource Management”. bilginin tekrar edilmesi. Kennedy Newyork uluslar arası hava alanına gitmek için kalkan. uygun iletişim ve ses tonunun ve standart terminoloji kullanılmalıdır. Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan. B. Wiener. 138 .88. 1995. Örneğin. Kaza araştırmalarında bir çok girdiden faydalanılmasına rağmen günümüzde Dijital Uçuş Bilgi Kaydedici (Digital Flight Dara Recorder-DFDR) ve Kokpit Ses Kayıt Cihazı (Cocpit Voice Recorder-CVR) kaza esnasında ne olduğunu bize anlatan ana bilgi kaynaklarıdır. s.53.G.g.” Ben şunu yapmaya söz veriyorum demek.2. Long Island üzerinde yakıtı biterek düşen Avianca Havayollarına ait AVA 052 uçuş numaralı B707B uçak kazası kayıtları incelendiğinde NTBS tarafından en basit seviyede bile. açıklanması ve geri besleme sağlanması gereklidir. The Secrets of Succesful Team Management.147. İletişimi sağlarken makama ve çevreye bağlı engeller oluşur. Kanki. Etkili iletişimin en büyük düşmanı onun hayalidir.T. R. geri besleme talep edilmeli. alıcı tarafından ise iletişimin onaylanması. a.52. bir uçuş görevinde iletişimin diğer ünitelerle telsiz muhaberesiyle yapılması ve sadece kokpitin içinde mürettebat tarafından kullanılabileceği için havacılıkta daha az kullanılabilen bir formdur. Duncan Baird Publishers.e. Jeffrey Pfeffer. Karşı taraf konuşmasını bitirene kadar düşünsel olarak hazırlıklı ve nötr olmak mesajın doğru alınmasına ve anlaşılmasına katkı sağlar 151 . Kazanın oluşum 147 148 149 150 151 Communication. London. Academic Press. gerçekte “Bir söz verdim” demektir.g. Sinem Gül).e. 25 Ocak 1990 tarihinde Bogata’dan John F. 1993. Cem Ofset. Palmer. İletişimin önündeki engellerin farkında olup üstesinden gelmeye çalışmak EKY’nin hedeflerinden birisidir. Sözsüz iletişim. a.G. Case Study. CA. Dinleme ise belki de en önemli iletişim becerisidir. West. 112.Helmreich. Konuşma sadece eylemlere eşlik etmek değil aynı zamanda eylemlerin kendisidir150. Özellikle uçuş ekibi tarafından hava trafik kontrolörüne ne kadar az yakıtlarının kaldığı ve derhal inişe geçmelerinin gereğinin anlatımında iletişim hataları yapılmıştır.istenmesi. iletişim konusunda bariz hatalar yapıldığı görülmüştür. Michail West. E.L. Konuşmanın en güçlü olmasa bile çok önemli bir sosyal etki yöntemi olduğu herkes Havacılıkta konuşma kabiliyeti sadece söylemekten ziyade aynı zamanda bazı şeyleri yapmaktır. s. planların ve faaliyetlerin söze dökülmesi. Bu engellerin üstesinden gelmek için aktif bir dinleyici olunmalı. konuşma. “Communacition and Crew resource Management”.L. Dinleme dikkat ve sabır gerektirir. dinleme ve tarafından kabul edilir 149 .. İletişimin. bilginin özetlenmesi. s. San Diego. Kanki. 2004. İstanbul. USA. sözsüz olmak üzere üç formu vardır 148 . (çev. s. M.

Kötü hava şartları. uçağın toplam bir saat 17 dakika olmak üzere tam üç kez hava trafik kontrolörü tarafından havada bekletilmesine yol açmıştır. Washington DC. 1991. pilotların uçuş harekat uzmanlarından elde edebilecekleri bilgi kaynaklarını etkin kullanmakta ve yönetmekte hata yaptıkları. Cockpit Resource Management. Boing 707-321B.şartlarına bakıldığında çok önemli bazı kritik iletişim bağlantılarının eksik olduğu ortaya çıkmaktadır. • Yedek meydan olan Boston-Logan uluslararası havaalanına ulaşamayacakları bilgilerini hava trafik kontrolörüne iletmemiştir. Academic Press1993. USA. NTSB muhtemel kaza nedenleri olarak. pilotlar ile hava trafik kontrolörü arasındaki iletişime bakıldığında bilgi aktarımının yapılmadığı görülmektedir. HK2016. uçuş emniyet konularında uluslararası uçuşlarda planlama. dört motorda durmuş ve uçak hava alanına 16 mil uzaklıkta düşmüştür. JFK havaalanından pas geçişi takiben. Fuel Exhaustion. Barbara G. National Transportation Safety Board (NTSB). 153 Aircraft Accident Report: Avianca. uçuş ekibinin yakıt yükünü uygun olarak planlamayıp kullanamadığı ve yakıtları bitmeden önce hava trafik kontrolörüne acil durum yakıt durumları hakkında bilgi vermede iletişim eksikliği yaşandığını göstermiştir.100-101. s. Robert L. Pilotlar ile kontrolörler arasında lisan farklıllığı acil durumlara mahsus olan fazla bilgi sağlanmasını engelleyerek önceden tahmin edilebilir davranış modellerinin eksikliğine yol açmıştır. Helmreich. yakıt seviyesi düşük uçağın kontrol edilmesi konusundaki hava trafik kontrolörlerinin trafik akış kontrol usulleri ve sorumlulukları ile uçuş ekibi kordinasyonu ve yabancı uçuş ekiplerindeki lisan yeterliliği 153 yayınlanmıştır. The Airline of Columbia. Cove Neck. January 25. pilotlar arasındaki iletişime bakıldığında durum muhakemesini sağlayacak iletişimin olmadığı. yakıt gereksinimleri ve uçuş ekibi konularında pilot ve uçuş harekat uzmanlarının sorumlulukları. Bu kaza sonrasında FAA tarafından trafik akış yönetimi ve acil durumlarda kontrolörler ve pilotlar arasında standart terminoloji. • Yakıtlarının bitmek üzere olduğunu.Wiener. yakıt durumunun bildirilmesi ve özel durumlarda kullanılması gereken terminoloji konusunda pilot ve kontrolör iletişimi. Üçüncü havada bekleme periyoduna kadar uçuş ekibi hiç bir şekilde. Kazayı iletişim açısından incelediğimizde. Kanki. • Uçağın beş dakikadan daha fazla havada kalamayacağını. 1990 (NTSB AAR 91-04). New york. konularında bildiri 152 Earl L. 139 . Bir başka neden. bu zor şartlar altında uçuş ekibinin hava yollarının uçuş planlama sistemi ile temasa gecerek uçuş harekat uzmanlarından yardım talep etmemesidir 152 .

Tekrar çalıştırıldığında ise motor patlamalı çalışmış. Amerikalı uçuş ekibi ile kulede görevli kontrolör arasında meydana gelen bir kelime hatası kazanın önlenemez duruma gelmesine sebep olmuştur. National Transportation safety Board (NTSB) Washington. USA. 1994. United Havayollarının 99 sefer sayılı ve U.. ikinci pilot ve alçalmayı başından beri takip eden uçuş mühendisinden oluşmaktadır. Muhtemel kaza nedeni kaptanın yakıt durumunu takip etmeyerek tüm yakıtın bitmesine sebep olması olarak 154 Aircraft Accident report: NTSB Identification: DCA82AA014 Scheduled 14 CFR Part 121: Air Carrier Operation of United Airlines Inc.13-3 140 . February 03. Ancak dikkat çeken hususların başında iletişim problemi gelmektedir. 1982 155 Flight Safety. 1982 in Philadelphia. ekip koordinasyonu konusunda daima temel esası teşkil etmiştir.Çarpıcı iletişim hatalarının yaşandığı iki örnek olay şöyle gerçekleşmiştir. Onun hemen arkasındaki 25 sefer sayılı uçağın kaptanı kule frekansından önündeki uçağı kastederek “sağ motorunda yangın var” diyerek ikaz etmiştir. Oregonda United Airlines’ın 173 sefer sayılı uçağının kazası ile ilgili inceleme raporlarında yer almıştır. Singapur’dan Malezya’nın Kuala Lumpur meydanına giden Flying Tigers 66 uçuş numaralı Boing 747 kargo uçağını uçuran ekibin başına gelmiştir. 3 Şubat 1982’de. Kalkışta gecikme olacağından 199 sefer sayılı uçak beklerken yakıt tasarrufu için motorlardan birini durdurmuştur. çalıştırma esnasında motorun arkasında alev uzaması olmuş ve motordan kıvılcımlar çıkmıştır. Yardımcı pilot tereddüt ettiyse de. kalkıştan vazgeçmiş. İkinci olay. kaptanın “mutlaka bizi görüyor ve ona göre alçalma izni veriyorlardır” ifadesi üzerine kontrolöre irtifayı sormamış. Uçuş ekibi çok tecrübeli bir kaptan. kalkıştan vazgeçme süratinin üzerinde olduğu halde. Motorunun yandığını sanan 99 sefer sayılı uçağın kaptanı. NTSB tarafından “Ekip İşbirliği” kavramı ilk defa 1978 yılında meydana gelen Portland. Registration: N1814U. DC. kazadan kurtulan olmamıştır155. Uçuş ekibi içinde etkin bir iletişim. Pa. 18 şubat 1989 yılında.S. s. uçak 400 feete alçalırken piste 5 Nm mesafede yaklaşma istikametindeki 654 feetlik tepenin hemen üzerine çarpmış. Kule operatörü uçağa 2400 feete alçalmayı ( descent two four zero zero) serbest kılmış. uçak pistten çıkarak çamura saplanmış ve bir yolcu yaralanmıştır154. Kazanın farklı oluş sebepleri vardır. Aircraft: McDonnel-Dougles DC-10-10. Ekip alçalış öncesi tüm usulleri uygulamış ve alçalmaya başlamıştır. O sırada 99 sefer sayılı uçak pisttedir ve yerden kesilmek üzeredir.AIR’in 25 ve 199 uçuş numaralı uçakları birbirlerine çok yakın aralıklarla kalkış için ruleye başlamışlardır. uçuş ekibi talimatı 400 feete alçalmaya serbestsiniz (descent to four zero zero) olarak anlamıştır.

İşlem değişkenleri girdiler ve çıktılar arasında aracıdır. 1979. United Airlines Inc. Ancak sadece iletişim yetersizlikleri üzerine yoğunlaşmak tek yönlü bir yaklaşımdır. performans üzerindeki arabulucu girdi etkileri gibi düşünülebilir. 157 Elbaşı.g. Uçuş ekibi performansı ile ilgili olarak iletişimin iki yönü vardır. pozitif terimlerle konuşması performansı yükseltir. Washington DC. iletişimin tarifçilikten çok tanımlayıcı olmasıdır. İletişimin dinamik doğası uçuşu etkileyen şartların değişimi ile değişir. koordine etmektir. iletişime açık olarak uçuş ekibinin görevlerini yerine getirmek. a. İş yükü de bu pozitif ortamlarda daha eşit dağılır. Bu anlamda iletişim davranışı standart harekat usulleri gibi organizasyonel politikalarla yapılandırabilen ve eğitim ile şekillendirilen bir beceridir. iletişim. olguların nasıl iletildikleri ve ekip üyelerinin kendi içlerindeki iletişim stilleri ve kalitesi ile ilgilenir. çok iyi diyalog içinde olan. İletişim işlevlerinin sözlü alışverişe dayanan ekip aktiviteleri üzerinde merkezi bir önemi vardır. s. çapraz kontrol.e. İşlem değişkenleri. ısrarcılık ve katılımcı yönetime ilave olarak kriz yönetimi konuları ile ilgili çok geniş bir sahada EKY problemlerinin olduğunu göstermiştir. İkincisi. Chidester ve ekibi tarafından yürütülen tam görev simülasyonu çalışmalarından elde edilen sonuçlara göre. Kaza kayıtları. CVR kayıtlarından elde edilen iletişim ile ilgili bilgiler zor şartlar altında karşılaşılan acil durumlarda iyi ekip işbirliğinin varlığını da ortaya koymuştur157. USA. Ekibin birbirini tanıması iletişim yeteneklerini artırır ve liderlik sorumluluğu taşıyan kişinin ekip ifade eden sözcüklerle. hareket tarzını komutlar vererek. Ekip üyeleri birlikte veya tek olarak görevleri yerine getirirken bilgi.tespit edilmiştir... İletişim modelleri kişisel karakter özelliklerine bağlı olarak yönlendirilebilmektedir. bilgi gönderip alarak. Ekip performansının kendisinin dinamikleri ile ilgilidir. Dolayısıyle yüksek performanslı ekip içinde iletişimin 156 Aircraft Accident Report. görev başarma azmine sahip. Bu yön. 141 . problem çözme ve yönetimsel işlevler gibi koordinasyonun birçok yönü iletişim bilgileri kapsamında analiz edilirler. planlama. McDonnel Douglas DC-8-61. zamanında ve doğru bir şekilde gönderilmeli ve alınmalıdır. ekibini koruyan ve iyi performans sağlayan kaptanların olduğu senaryolarda iletişim konusunda çok hafif bir gelişme görülmüştür. niyetini belirterek. N8082U. Sebeplerden biride diğer iki uçuş personelinin ya kritik yakıt durumunu tam olarak anlayamamış ya da kaptana konu hakkındaki endişelerini başarılı bir şekilde iletememiş olmalarıdır156. brifingler. Birincisi. Portland OregonAR 79-7) National Transportation safety Board (NTSB). gözlemleme.52. Karar verme.

ortaya çıktığı anda çözülebileceği gibi daha büyük problemlere de sebep olabilir.2. Bazı durumlarda en önemli olan. Yapılan çalışmalar uçuş ekipleri içindeki ilişkilerde iletişimin performansı nasıl olumlu yönde etkilediğini göstermektedir. Elbaşı. 2. ekip üyeleri ve bir bütün olarak tüm ekibi etkileyen. a.60. İletişim.e. kaptan pilot tarafından yaratılan atmosferin kokpitteki iletişimin kalitesini belirlediğini göstermiştir. diğer kaptanlara göre yardımcı pilotlarından daha az yardım almışlardır. ilk defa birlikte görev yapan ekiplere oranla daha yüksektir158. 142 . Kişiler arası ilişkiler oluşturur. Aynı zamanda problemler. içinde bilgi transferinin olduğu dinamik bir işlevdir. • • • • • Bilgi sağlar. bir çok fonksiyonu yerine getirdiğinde etkin bir ekip performansı sağlanır. a.genellikle dengeli. s.53. Sürekli birlikte uçan ekiplerin iletişimdeki performans seviyeleri. Bazı durumlarda da iletişimin kullanıldığı yöntemdir. kişiler arasındaki ilişkiler konusunda hassas olmayan kaptanlar.. daha az performanslı. Bir yönetim aracıdır. Görev dikkatini ve durum muhakemesini muhafaza eder.4. İletişimin Fonksiyonları İletişim. Ancak iletişim fonksiyonlarının her biri tipik olarak farklı fonksiyonel problemleri. s. iletişimin içeriğidir. uçuş ekiplerinin stilleri ve davranışları arasındaki beklenmedik özellikler ve farklılıklar. Bu durum. Dolayısıyle performansı etkileyen iletişim stilleri kişilik özellikleri ile etkileşim içindedir.2.5. çok yönlü ve adapte edilebilir iletişim becerisi ihtiyacını doğurmaktadır. yetersizlikleri ya da ekip koordinasyonunu 158 159 Kanki . İletişimin başlıca anlamı hedefleri yerine getirebilmek için kişilerin hareket tarzları geliştirmesi ve koordine etmesidir159.g. Faushee. Her ne kadar uçağın uçurulmasında yüksek derecede standart hale getirilmiş usuller kullanılsa bile. Önceden tahmin edilebilir davranış modeli oluşturur. İletişim kavramı.. çift yönlü bir akış içinde olduğu görülmüştür. İletişimin ekip performansını etkilediği en az beş yol vardır. Daha otoriter. Bir uçuş esnasında.e. iyi bir iletişim ile uçuştaki tüm görevlerin olması gerektiği gibi yerine getirildiği ya da yetersiz iletişim ile problemlerin oluştuğu görülebilir.g. İletişim tipik olarak çok fonksiyonludur ve örnek olarak alınan bir uçuş tüm boyutlarda ya da tek tek incelenebilir.

İlave olarak bilgi uçak aletlerinden ve dış ortamdan sağlanır. Cockpit Resource Management. Görev dikkatini ve durum muhakemesini muhafaza eder. 1993. Cognitive Science Laboratory. USA. • Bilgi sağlama İletişimin geleneksel görünümü. yönetim tarzının ne olduğu ve nasıl birlikte çalışabilecekleri hakkında öngörüye sahip olunmasını sağlar. Princeton. J. Kanki. İlk olarak tüm ekip için önemli harekat bilgisi sağlar. Problem Sahaları Bilgi eksikliği ya da yanlış bilgilendirme Kişiler arası problemler Standart olmayan ve tahmin edilemeyen davranış modelleri Çabukluk ve durum muhakemesi eksikiği Liderlik eksikliği ya da yanlış yönlendirme hepsi birlikte Kaynak: Earl L.46. 1990. Üçüncü olarak. Robert L. döküman ve el kitapları.a. bakım kayıtları ile çeklistler dahil birçok kaynaklardan sağlanır. hava trafik kontrolörleri. Princeton University. lisanın bilgiye yönelik fonksiyonunu ya da bilginin transferini vurgular. London. Bu bilgi.Wiener. 143 . 46). s. Shared Mental Models and Crew Decision Making (technical Report No. Örneğin. uçuş harekat uzmanları. Kokpit içinde gözlemlenmesi gereken aşırı çoklukta ayarlar. durumlar. kaptanın ekipten ne gibi beklentileri olduğu. Önceden tahmin edilebilir davranış modelleri oluşturur. Tablo 8’de bu iletişim fonksiyonları ve ihtiva ettikleri problemler incelenmektedir160. kaptanın ekibin geri kalanı ile kişisel bağ kurmasını sağlar. NJ. Helmreich. Academic press. Aletlerden elde edilen bilgi genel olarak sayı tarzındadır 160 161 Kanki ve Palmer. s..113. seyrüsefer noktaları ve durum işaretleri mevcuttur. Kişiler arası ilişkiler oluşturur.e.113. Barbara G. bir kaptan görev öncesinde hem kabin hem de uçuş ekibini bir araya getirerek görev öncesi bir brifing yaparsa onun bu iletişimi aynı anda birkaç fonksiyon yerine getirir. Yönetim aracıdır. Bu iletişim fonksiyonlarının her biri kendi alanlarında ayrı bir konu olarak incelenebilir olmasına rağmen çoğu birçok fonksiyonu aynı anda yerine getirir. İletişim araştırmasında bu fonksiyonların her biri ya da olay analizlerinde incelenebilir161.azaltan ve kaynakların etkin kullanılmasını engelleyen ihmalleri beraberinde getirir. Tablo 8: İletişim Fonksiyonları ve Problem Sahaları İletişim Fonksiyonları Bilgi sağlar.Orasanu. İkinci olarak. s.g.

Yapılan çalışmalarda. Konuşma tarzının çeşitleri özellikle problem çözme konuşmalarında belirgindir. Standart Harekat Usulleri (SHU) kimin. normal değerinde görünüyor” ifadesi eğer yardımcı pilot tarafından soru tarzında kullanılır ise. dikkat ve sonuçları iletişimin fonksiyonu otomatik olarak değiştirlebilir. amaç ya da alt amaçların saptanmasına.. Kullanılan o anki kelimeler tamamen ayrı olsa bile. iş yükü ve şartlar ne olursa olsun uygun iletişim modellerini kullanan ekiplerin diğerlerine göre daha başarılı ve etkin olduğu görülmüştür. 162 Orasanu. zaman kaybetmeden gerekeni yapmasını sağlamak için kullanmaktadır. İletişim bilgi sağlama sadece iyi bir performans için görev ile ilgili bilgilerin toplanmasını içermez aynı zamanda iletişimin kullanım modeli için de çok önemlidir. bu da kaptanın okuduğu değeri teyid anlamına gelir.g. ne zaman. eğer bu ifade yardımcı pilot tarafından artan bir ses tonu şeklinde fakat sıradan bir tekrar anlamında olmayarak kullanılır ise.46. ne yapacağı konusundaki standartları tüm pilotların yerine getirmesi için geliştirilmiştir. SHU sadece bilginin ne zaman elde edilmesi gerektiğini ve ona göre hareket edilmesini değil aynı zamanda teyid edilmesi bileşenini de ihtiva eder. normal ve acil durumlarda pilotun ne yapması gerektiğini göstermek. Bu konuşmalar. Hareket tarzlarının normal ve tekrara yönelik olduğu durumda tüm iletişim alış verişi beklentilerin teyid edilmesi şeklinde oluşarak ezbere yapılan ya da söylenen parçalara dönüşebilir. a. planlama ve strateji belirlemeyi. Eğer ifade kaptanın aleti okumasından sonra kullanılır ise. Bir model haline getirilmiş davranış tarzlarını içeren SHU. doğruluğu. tetikte olma ve önceden hazırlıklı olmayı ve açıklamayı içerir162. problemin belirlenmesine. Çünkü ekip üyeleri normalin dışında ilave daha fazla bilgi toplamalı ve bu bilgileri devam eden problemin çözülmeside kullanmalıdırlar. bu kez de yardımcı pilotun bu değerin normal olup olmadığını sorduğu anlamına gelir. tonlama ve diğer kullanım tarzları bir ifadenin değerlendirilmesi sürecine katkıda bulunmaktadır.ve uçuş emniyeti için çok kritiktir. kullanım yeri. Örnek olarak. pilotların aynı bilgi ve becerileri kullanmasını kolaylaştırmıştır. bilgi toplamayı. yardımcı pilotun kaptanın ne demek istediğini anlamadığını. Ekip üyeleri arasında görevlerin koordinasyonu. 144 .s. Basit olarak tekrar edilen bir ifade de onun soru şeklinde sorulması ile teyid edici şekilde kullanılması arasında kritik bir farklılık vardır.e. Bilgi sağlama özellikle problem çözme durumlarında hayati önem taşır. “ Bu. Kısacası.

Bu çelişki. önceden birlikte görev yapmış ekibin görev yerine getirirken daha etkin. Kişiler birbirleri ile iletişim kurarken herşeyden önce saygı göstermelidir. iyi bir iletişim ortamı sağlar. daha sağlıklı ve daha yüksek performansta çalıştıkları gözlemlenmiştir. a. Sonuç olarak. ekip performansı etkilendiği için ekip kimin kimden ne istediğinin tam olarak belirlenmesiyle üyelerinin görevlerini sıralı.g. Kaptanların ve diğer ekip üyelerinin kişiliklerinden kaynaklanabilecek sorunların çözümü iyi bir briging ve iletişim ile çözülebilecektir. zamanında yapması ve yapacaklarının diğer ekip üyeleri tarafından bilinmesi gereklidir. ekip üyeleri birbirlerinin davranış tarzını daha önceden tespit edemekleri için daha düşük performans göstermişlerdir. 163 Elbaşı. iyi performans sahibi pilotlar mı.. Önceden tahmin edilebilir davranışlar gösteren ekiplerin tesis edilmesi ekip performansını olumlu yönde etkilemektedir. Önceden birlikte görev yapmış ve daha yeni göreve gidecek iki ekip arasında yapılan simülasyon çalışmaları sonucunda.• Kişiler arası ilişkiler oluşturma Bir uçuş görevinin icrası esnasında fikir ayrılıklarının sebep olduğu anlaşmazlıklarda anahtar kural ”kimin haklı olduğu değil neyin doğru olduğudur. Hangi seçenek tercih edilirse edilsin her ikisinde de bir uçuş görevinin başarısında iletişimin önemi konusu ön plana çıkmaktadır163. 145 . Sadece belirlenen rollere göre yapılması gerekenler ve uyulması gereken kurallar vardır. • Önceden tahmin edilebilir davranış modelleri oluşturma Karmaşık görev ortamlarında. alçalma. süratinde ve rotada artan fakat kontrol edilebilir şekilde kaptan ve ikinci pilot tarafından sırayla yapılması gereken bir seri uygulamaları gerektirir. Daha önce birlikte görev yapmamış ekipte. birlikte görev yapan ekipler arasında iletişim konusunda sorun yaşanmamış konuşulanlarda belli bir oranda azalma olmasına rağmen bilgi doğru olarak transfer edilmiş ve uygun şekilde kulllanılmıştır. yoksa iyi iletişim kuran pilotlar mı performansı arttırır? şeklindedir. Örneğin.” Kokpit içinde kişisel dargınlıklara ve kırgınlıklara yer yoktur. Görevler. uçak konfigürasyonunda.e. Ancak hala performans mı yoksa iletişim mi önce gelmektedir konusunda bir çelişki yaşanmaktadır.59. aynı anda (altimetre değerlerinin kaptan ve yardımcı pilot tarafından bağlanması) ya da sıralı olarak (normal ve emercensi usullerde olduğu gibi) uygun zamanda yapılmalıdır. s.

Bu performansı açığa çıkartmak için liderlik yapacak. Etkili liderlerin iyi iletişim becerileri vasıtasıyla. Kokpit içindeki kişiler arası ilişki atmosferinin ekibin birbiri arasında çok iyi bir çalışma ortamı sağlayıcı nitelikte olduğu. s. görev paylaşımını sağlayacak. Bunun da ötesinde iyi yönetim ve liderlik becerileri altında toplanan problem çözme becerisi ekip üyeleri arasındaki durum muhakemesinin mevcudiyetine bağlıdır. iniş. olaylara yukarıdan bakacak ve tüm işlemleri gözlemleyecek bir yönetici gerekmektedir. Konuşma konuları uçak içinde.G. ekip üyelerinin istekli olarak göreve katılmalarını sağlayarak ve yapılması gereken karmaşık eylemlerin düzenli olarak yapılması için uygun direktifler verilerek iletişimi muhafaza 164 165 Elbaşı.• Görev dikkatini ve durum muhakemesini muhafaza İletişim fonksiyonlarının biribirinin üstüne binmekte olduğu ve iç içe girdiği görülmektedir. Bir uçuş görevinde EKY ekip ve görevi koordine etmeyi gerektiren karmaşık bir görevdir. Ginnet. doğru bir durum muhakemesini.e. tüm ekibin çevrim içinde olduğu ve uçağın önünde gidebilme perpormansına sahip bir ekip olduğunu düşünelim.. Yale Üniversity. değişen durumlarda hangi çeşit iletişim modelleri görev dikkatinin muhafazasına ve etkin bir gözlemlemeye katkıda bulunabileceği önemlidir. konuların ya da dikkatlerin dağılımına. 399 146 .60. 1987. olayların gelişimine göre ve zamana bağlı olarak değişmektedir. Herkesin tahmin edebileceği gibi bazı “sosyal” konuşmalar olayın niteliğine göre diğerlerine göre önemini kaybetmekte. mevcut bilgilerin uygun sırayla kullanılmasını gerektirmektedir. durum değerlendirme. • Yönetim aracı olma Gerçek anlamda iletişimin yönetim aracı olması özelliği EKY’nin kalbini oluşturmaktadır. New Haven. Normal ya da anormal durumlarda ortaya çıkan düşük ya da yüksek işgücü ortamında emniyetle görevin icra edilmesi durumsal farkındalığa bağlıdır. bilginin mevcut ve kolaylıkla oluşabildiği. CT. First encounters of The Colse Kind: The first meetings of Airline Flight Crews. Örneğin. Nihayi sorumluluk sahibi ve yönetim otoritesi olarak kaptan. acil durum hazırlıkları ve sosyal konulardan oluşmaktadır. Tüm konuşma konuları gruplara ayrıldığında konuşmalar. uçak kontrolü. R. s. a. standart usullerin ve ekip beklentilerinin kabul edilebilir ve güvenilir bir nitelikte olduğu. problem çözme. “iniş ve uçak kontrolü” gibi konuşmalara pilotlar tarafından öncelik verilmektedir164. bu görevi yerine getirecek kişidir165.g. Unpublished Doctoral Dissertation. USA. problem çözme ve karar verme. İletişim açısından bakıldığında.

166 167 Elbaşı. Ayrıca diğer insanların iletişim farklılıklarını kavramak da EKY açısından önemli unsurdur. Ruffel Smith. Moffett Field. Hiç bir şüphe yok ki modern bir uçağı kullanma işi.K. Resource Management on Flight Deck.5. Coşkulu işletişim stilili. Nitekim kendi stilimizi anlarsak.etme ve yönetme kabiliyeti geliştirlmelidir. Bu sebepten dolayı iletişim ekip aktivitelerinde önemli bir role sahiptir.3. İletişim stillerine ilişkin temel nokta bireysel farklılıkların önemidir. USA. coşkulu ve özendirici kişiler için tipiktir. NASA Ames Resaerch Center. Ses tonları.g. Çoğu insanın kullandığı dört iletişim stili şunlardır: • Coşkulu: Bu iletişim stili açık sözlü. Moffett Field. White. A simulator Study of The Interaction of Pilot Workload with Errors. 147 . Son yirmi yılda insan hatalarından meydana gelen kazalarda başlıca faktörlerin %70 ile %80’ı kişiler arası iletişim hataları oluşturmuştur. E. kendimizi daha iyi tanıma şansına sahip olabiliriz.2.P. her uçuşta insan hayatı üzerine yatırım yapılan yüksek değerde bir meslektir. M. eyleme yönelik davranış. Cheaney. göz hareketleri.4. Lauber.61. dikkat dağınıklığı gibi problemlerden daha önce geldiği vurgulanmıştır169.e. s. 1980 CP-2120 168 C. Billings. CA. yüz ifadeleri ve pozlar yüz yüze iletişim stillerinin farklılaşmasının başlıca unsurlarıdır. 1875 169 H.78482. USA. J. Proceeding of A NASA / Industry Workshop. Kişisel öz güven de insanın ses tonunu. s. Moffett Field. hacmini ve stilindeki genel yaklaşımı büyük ölçüde etkiler. 1979. Ruffell Smith’in simülatör çalışmalarına dayanarak hazırladığı raporda iletişim problemlerinin kaza sebebi olarak performans. teknik yetersizlik. Yapılan eylemler ister tek bir kişi ister bir çok kişiden oluşan ekipler tarafından yapılsın sonuçta bu eylemler bir akış içinde uygulanmalıdır166.S. Cooper. NASA Technical Memorandum 78482. CA. NASA’nın Havacılık Emniyet İhbar Sistemine rapor edilen 28. s.. NASA Ames Research Center. 2. Vigilance and Decisions. teklifsizlik (İnsanlara sen diye hitap eder) ve doğal bir ikna yeteneği sergiler. NASA Ames Research Center.D. USA. CA. a.E. 1981. İletişim Stilleri Herkesin kendisine özgü bir iletişim stili vardır.000 olayın %70’ine yakınını iletişim problemleri oluşturmaktadır 168 . G. Information Transfer Problems in the Aviation System. NASA Technical Paper 1875.E. NASA araştırmacılarının 1968 işe 1976 yılları arasında hava yolu jet taşımacılığında yaptıkları incelemelerde ekip iletişimi yetersizliğinin teknik yetersizlikten daha yüksek oranda kaza kırımların asıl sebebi olduğu ortaya çıkmıştır 167 .

özellikle kaptanlar tarafından yapılırsa diğer ekip üyeleri için teşvik edici olur. Destekleyici kişi ihtiyatlıdır ve genellikle dikkat çekici davranışlardan kaçınır.52-53. İletişimin anahtarı söylenen veya alınan mesajın anlamıdır. 1993. Yönlendirici iletişimci ciddi bir tutum sergiler. talep edici. tek başına vakit geçirmekten hoşlanır ve harekete geçmeden önce uzun süre düşünmeyi yeğler. Uçuş ekiplerine dahil pekçok kişi anlaşılmayan hususu kendilerinin beceriksiz olduğunu düşündüreceği varsayımıyla tekrar sormazlar. kesin ve kararlıdır.Vedat Üner) Rota Yayıncılık. açık. Sağlıklı iletişimi yapmak için etkin beceriler vardır. Söylenen ifade şüpheli ise açık seçik anlaşılmamışsa soru sorulmalıdır. Bu. Bu beceriler bir uçuş görevinin gerçekleşmesine etki eden herkes için geçerlidir. Son on yıl içinde ölümle sonuçlanan kazalarda. destekleyici iletişimcilerin özellikleridir. ön kabullere sahiptir ve düzenliliği tercih eder. Bu tür insanlar bir karar almadan önce bir sonuca varmak için ulaşabildikleri bütün enformasyonu dikkate alırlar170. 148 . Yönetimde Kadınlar. ilgili ve dinleyici olan kişilere özgüdür. İstanbul. Önceki deneyimlere göre söylenenin anlamını çözmeye çalışmak yerine söylenenin duyulduğundan emin olmak olmak yakıştırma yapmamak gerekir. verilen talimatlat yanlış anlaşıldığı ve doğrusunu öğrenmek için tekrar soru sormada bir çaba gösterilmediği görülmüştür. • Yansıtıcı: Yansıtıcı bir stilde iletişim kuran kişi genellikle sessizdir. s. • Destekleyici: Destekleyici iletişim stili duyarlı. Yansıtıcı iletişimci görüşlerini biçimsel ve temkinli bir tarzda ifade eder. Özenli dinleme. kuvvetli fikirler ifade eder ve tarafsız ama sorumlu görünür. Örneğin bir ikinci pilot kaptanına “Yaklaşmaya serbestmiyiz? Ben ATC’nin bizi serbest kıldığını duymadım” diyebilmelidir. Beverly Hyman. Söylenenler iyi dinlenmelidir. 170 Margaret Palmer. güce dayanmama ve düşünerek temkinli karar alma.• Yönlendirici: Yönlendirici iletişim stili genel olarak dolaysız. Verilen bilgide istenilen vevap yoksa sormak ve cevap istemek gerekir. • Soru sormaktan çekinmemek gerekir. (Çev. Bilgiyi tam anlamak için tekrar sormak başkalarına örnek olur ve onları da yüreklendirir. • • Başarılı iletişim için kaynaklar açık tutulmalıdır.

Her ekip üyesi hem konuşmacı hem de dinleyicidir. Telsiz konuşmalarının azlığı kokpitte gevşeme ve rahatlık yaratır. kişi duymak istediği şekilde duyar. bir Fransız. • Pek çok milletin kültürüne göre kişiler. • Bir mesaj tercüme edilirken anlamını yitirmemelidir. Uçuş ekipleri iletişimdeki engellerin devamlı olarak bilincinde olmalı. karşısındakinin hatalı olduklarını bilseler bile onlara hataları ile ilgili soru sormazlar. Aynı şekilde. başkaları tarafından nasıl dinlenmek istiyorsa öyle dinlemelidir. sormak. Pek çok uçuş ekibi trafik kontrolörünün vermiş olduğu talimatı doğru kabul edip hiç soru sormama davranışı içinde içindedirler. • Yetkideki farklılık engel teşkil etmemelidir. Birinci engel söylenenin diğer pilot tarafından anlaşıldığını kabul ederek susmaktır. Çok yoğun telsiz trafiğinin yaşandığı bölgelerde konuşmaların arasına girip isteneni söylemek kolay değildir. hava trafik kontrolörü tarafından verilen bir talimatın yanlış ve emniyetsiz olduğuna inanılıyorsa konuşmak. teyit etme tekrar sorma ve fikirleri savunma gibi konularda çekingen davranmamalıdır. bir Rus bu talimatlara cevap vediği zaman anlaşılıyormu? • Bilgi akışının fazla veya az oluşu da engel teşkil eder. Acaba söylenen şeyin anlamını karşı taraftaki kişi anladı mı? Hava trafik talimatlarını bir ingiliz verdiği zaman anlaşılmasında bir sorun oluyor mu? Bir Türk. bir şeyi duymak üzere hazırlıklı iken söylenenden farklı olarak beklenti içinde olunması nedeniyle. onaylamak ve ikna olmak gerekir. Hava trafik kontrolörüne “tekrar edin” diye veya yanındakilere “ne dedi?” diye sormayan pilot yoktur. İyi dinleme becerileri ve bunları aktarma yolu ile iletişimi daha iyiye götürmek olasıdır. • Doğruyu savunmak zordur ama gereklidir. Modern havacılık ortamında gerekli olan ekip koordine seviyesini sağlamak için profesyonel havacıların kokpitteki rütbe ve kültürel konuları bir kenara koymaları gerekir. Yardımcı pilotlar ve uçuş mühendisleri kaptan tarafından eleştirilme çekincesiyle soru sormakta isteksiz olurlar.• Tüm telsiz iletişimi açıkça anlaşılmalıdır. Ancak çeşitli nedenlerle anlaşılmadığı da olabilir. kültürel konuları bir kenara iterek emniyeti artıracak şekilde davranmak durumundadır. İyi bir iletişim kurmak için kişi. Kokpitte yapılan bir işin. bir İtalyan. 149 . Profesyonel havacılar ise.

Şu ana kadar açık olarak görülmektedir ki iletişim çok yönlü, değişken bir kavramdır. Sonuç olarak; iletişim, uçuş görevlerinin yerine getirilmesi için gereklidir. Diğer yandan iletişim EKY prensiplerinde kullanılan bir araçtır. Kişinin rolünün, dikkatlerini toplayabilmelerinin kişiliklerinin, düşünce tarzlarının, ustalıklarının, tecrübe derecelerinin çalışma tarzının, profesyonellik seviyelerinin ve diğer kişilik özelliklerinin göstergesidir. Bu özellikler ekip üyelerinin kendi arasındaki davranış ve kordinasyonu olumlu yönde etkilemektedir171. İletişim konusunda yapılan araştırmalarda etkili iletişimin temel prensiplerinin uygulanması esnasında bazı farklılıkların olduğu görülmüştür. Bunun kısa açıklaması standardizasyon ve elastikiyet arasındaki uygulama farklılıklarıdır. Her uçuş ekibinin performansı için her ikiside gereklidir. İletişimde standartlaşmanın belirgin avantajları vardır. Standartlaşma, daha az karmaşa, daha fazla etkinlik, öğretim ve değerlendirmede daha büyük kolaylık demektir. SHU’lerinden taviz verilmeyecek görevler vardır. Ancak elastikiyet, değişik durumda karşılaşılan sorunların yapıcı bir şekilde çözülebilmesi kaynakların kullanımının maksimize edilmesi için gereklidir. Sadece standart usullerin kullanılarak bir uçuş görevinde iletişimin sağlanamayacağı aşağıdaki sebeplerle açıklanmıştır. • İletişim geçişli bir eylem işlevidir. Bundan dolayı sapmalar olmaktadır. Çünkü eyleme katkıda bulunan her bireyin farklı kişiliği, farklı rolü, farklı amaç ve görevleri vardır. Eyleme katkıda bulunanlar birbirlerinin iletişim stillerine, rollerine ve görevlerine aşina oldukça, karşılıklı birbirlerini anlama kabiliyeti de artacaktır. • İletişim işlevleri ekipler içinde ve arasında değişir. Bazı iletişim bağlantıları bir ekip yada alt ekip içinde katılımcıları kapsar. Diğer bazı iletişim bağlantıları da sistem içinde etkisi olan katılımcıları kapsayabilir. • İletişim aynı zamanda bir çok fonksiyonu yerine getirir. Sapmalar mevcuttur. Çünkü iletişim sadece uçuş bilgilerinin belirli parçalarını bir araya getirmez. Aynı zamanda diğer birçok görevin yapılmasına araç teşkil eder. Bir konuşma bir çok fonksiyona hitap eder. • İletişim değişkendir. Çünkü durum ya da olaylar zamana bağlı olarak dinamik bir şekilde değişir.

171

McAllister, a.g.e., s.129.

150

İletişim; kokpit dizaynı, alet, otomasyon seviyesi ve diğer belirgin donanım ve yazılım farklılıklarının meydana getirdiği görev farklılıklarına kendini uyumlu hale getiririr172.

2.5.2.4.4. İletişim Matrisi İyi ve doğru bir iletişim kurmak görevin yapılmasına akışkanlık kazandırır. Bir uçuş görevi esnasında ya bilgi edinilmek istenir ya da başkaları bilgilendirilir. Bazen de başkalarının sizi anlamalarını ve istekleriniz doğrultusunda davranmalarını sağlamanız gerekebilir 173 . Her iki durumda insanların bakış açılarını anlamadaki beceri ya da beceriksizlik başarılı liderlerle başarısız liderler arasındaki ince çizgiyi belirlemektedir. Başkalarını anlamak deyince iletişim yetenekleri ön plana çıkmaktadır. Ünlü Psikoloji bilimcisi Carl Jung, 1921’de insanları psikolojik tipler olarak dörde ayırmıştır. Bunlar; düşünenler, hissedenler, yaratıcılar ve iş yapanlardır. Her organizasyonda bütünü oluşturan bu dört tip insanın dengeli bir şekilde ve zamanında motive edilerek potansiyellerinin en üst düzeyde ortaya çıkarılması ise, başarılı yönetim, liderlik ve iyi bir iletişimle mümkün olabilecektir. Şekil 34’de iletişim matrisi adı altında bir matris görülmektedir. Bu matris kaptan ve ekip üyeleri arasındaki ilişkilere biraz daha açıklık getirmekte, bu iletişim ve ilişkiler de ortamın ve ekip üyelerinin etkisine dikkat çekmektedir. Şekil 34: İletişim Matrisi

Kaynak: Doğan Cüceloğlu, Keşkesiz Bir Yaşam İçin İletişim Donanımları, Remzi kitapevi, 12. Basım, 2003, s.145.
172

173

Kangi,Palmer, a.g.e.,s.133-134. Kate Keenan, İletişim Kurma, (çev.Veysel Atayman), Remzi Kitapevi,1995, s.6.

151

Şekilden de anlaşılacağı üzere bir uçuş görevinde beraber çalışılan insanların oluşturduğu bir ortam söz konusudur. Bu ortamdaki kişiler, hal ve tavırlarıyla veya söyledikleri sözlerle iletişim içine girmektedirler. İşte böyle bir ortam iletişim matrisinin ortam boyutunu oluşturmaktadır. İletişim matrisinin bir de birey boyutu vardır. Birey boyutu kişinin özbenliğinin durumunu belirtmektedir. Matriste belirtilen dört ortam kısaca aşağıdaki gibi ele alınabilir. • Korku ortamı: Matrisin (-) (-) olarak işaretlenmiş bu bölümü sen dikkate alınmaya değmezsin, sende bir bozukluk var, sen değersizsin, beceriksiz ve güvenilmezsin gibi olumsuz mesajlar vermektedir. Örneğin kaptan asık suratla ve insanlara değer vermeden bağırarak emirler vermekte, hakaret etmektedir, ama o ortamda çalışanlar bundan hiç rahatsızlık duymamakta, kaptan bize böyle davranmakta haklı yoksa biz hemen gevşeriz diye düşünmektedir. Kaptan ekibini, ekipte kendisini değerli görmemektedir. Matrisin bu gözünde duygusal zeminde sürekli korku vardır. Bu nedenle matrsisin bu gözüne korku ortamı adı verilmektedir. • Hayal kırıklığı ortamı: Matrisin (-) (+) olarak işaretlenmiş bu bölümü kendilerini insan muamelesine layık görmeyen insanlara, insanca davranılan bir ortamı temsil etmektedir. İnsanlar iyi muamele görürlerse memnun kalacakları sanılır ama gerçek her zaman böyle değildir. Korku ortamına alışmış bu insanlar, korku ortamı kalkınca, iyi muamele eden kişiyi zayıf olarak göreceklerdir. Kendilerine iyi muamele eden kaptanı aciz ve yeteneksiz görerek ona saygı duymayacaklardır. Görevlerini aksatmaya başlayacaklardır. Kaptan da hayal kırıklığı içindedir. Çünkü ekibine iyi muamele edince onların daha şevkli ve istekli olmalarını beklemiştir. Bunun tam tersini görünce hayal kırıklığına uğramıştır. Demek ki insanlara iyi muamele yaramıyor, onlara kötü muamele yapmak gerekiyor, onlar ancak sertlikten anlar duygusu içerisindedir. Her iki tarafta hayal kırıklığı içinde olduğundan matrsisin bu gözüne hayal kırıklığı ortamı adı verilmektedir. • Öfke Ortamı: Matrisin (+) (-) olarak işaretlenmiş bu bölümü, (+) ile gösterilmiş kişilerin (-) ile gösterilen kötü muameleye maruz kaldıkları ortamı ifade etmektedir. Böyle bir ortamda kaptan asık suratlı, hakaret eden bir tavır içinde sağa sola emirler yağdırmaktadır ve bu da ekibin çok gücüne gitmektedir. Ekip üyeleri, ben bu muameleye layık değilim, mevkice daha yüksek olması ona, başka bir insana hakaret etme hakkı vermez diye düşünmekte ve içten içe kızmakta ve kaptana saygı duymamaktadır. Kaptan ise ekibe güleryüz gösterdiği taktirde başına

152

geleceklerden korkmaktadır. Ekibin ters tavırlar içinde olmalarına öfkelenmekte ve kendilerini ne sanıyorlar, adam gibi işlerini yapacaklarına homurdanıyorlar algılaması içine girmektedir. Her iki tarafta öfkeli olduğu için bu ortama öfke ortamı denilmektedir. • Huzur ortamı: Matrisin (+)(+) olarak işaretlenmiş bu bölümü, hem bireyin hem de ortamın olumlu da buluştuğu yeri belirlemektedir. Burada birey kendini (+) ile belirtilen olumlu bir özbenlik değeri içinde görmekte ve ortamdaki diğer kişiler tarafından da (+) olarak, yani olumlu algılanmaktadır. Böyle bir ortam kaptan ekibine, sen varsın, doğalsın, değerlisin, güçlü ve güvenilirsin, saygıya layıksın mesajını vermektedir. Ekip ise bu mesajı içtenlikle kabul ederek gerçekten kendisinin var olduğuna, doğal, değerli, güçlü ve güvenilir, saygıya layık olduğuna inananır. Her iki tarafta hiçbir zorlama olmadan birbirine doğal olarak saygılı ve yardımcıdır. Herkes birbirinin hizmetindedir. Bu ortamda en belirgin duygu huzur olduğu için matrisin bu gözüne huzur ortamı denilmektedir. Matrise dikkat edildiğinde 2 ve 3 numaralı gözler uyumsuz, 1 ve 4 numaralı gözler uyumlu gözlerdir. Uyumsuz gözlerde kişiler arası ilişkilerde sürtüşme fazladır, bu nedenle bu ortamlar sürekli streslidir. Hayal kırıklığı ortamında ekip korku ile yönetilmek isteyecek ve kendisine insan muamelesi yapan kaptanı zayıf görecektir. İnsan muamelesi yapan kaptan nedeniyle ortamda disiplin bozulacak, sorumluluklar gereği gibi yapılmayacak ve emniyetsizlikler artmaya başlayacaktır. Kaptan bu durumda yeni bir yön belirleyecektir bu korku ortamına gidiş yönünde olabileceği gibi, huzur ortamına gidiş yönünde de olabilecektir. Korku ortamına gitmeye karar veren kaptan bu kararını hemen uygulayabilir. Bütün yapacağı suratını asmak ve ekibe bağırıp çağırmak olacaktır. Ancak kaptanın vizyon sahibi biri olarak huzur ortamına geçmeye karar verdiği düşünülürse huzur ortamına geçiş zaman ve gerektirdiğinden bunu hemen başarması mümkün değildir. görevinde korku ortamı istenmese bile tercih edilebilmektedir. Öfke ortamında kendisine saygı duyulmasını bekleyen ekip, kendisine kötü muamele yapan kaptana kızmaktadır. Bu nedenle ortamda gerginlik artmakta, sorunlar büyümekte, disiplin sağlanamamaktadır. Bu ortamda kaptan güçlü olduğu için ekip ancak pasif direnç gösterebilecektir. Bu durumda ne hali varsa görsün yaklaşımını doğurarak ekip kavramından bireyselliğe doğru bir geçiş yaratacaktır. Ekip olmanın yarattığı sinerji yok olacaktır. Ortam korku ortamına doğru dönmeye başlayacaktır. planlama Bu yüzden bir uçuş

153

Aslında bir uçuş ortamında korku ortamı ve huzur ortamı olmak üzere iki kalıcı durum bulunmaktadır. Bu iki farklı ortam iki farklı dünya görüşünü yansıtmaktadır. Korku ortamı, güçlünün güçsüzü korkuttuğu ve ezdiği bir tarzı oluşturmaktadır. Huzur ortamında ise gerçeğe saygı, kişisel bütünlük, görev bilinci gibi insan ilişkilerine yön veren temel değerler vardır. Ekibin her üyesinin bu temel değerlere uyduğu bir ortam vardır. Kaptan ekiple kuracağı ilişki ve iletişim neticesinde bu ortamlardan herhangi birini kendisi hazırlayacaktır. Dolayısıyla tüm kaptanların ekip ile kuracağı ilişkilerde kolay yol olan korku ortamını yaratmayı değil, huzur ortamını yaratmayı seçmesi gerekmektedir. Kaptanın sağlayacağı bu huzur ortamı, ekibin de huzurlu olmasını sağlayacak, bu huzurda emniyetli bir uçuş ortamı yaratacaktır174. 2.5.2.4.5. Muhabere ve İletişim Muhabere, pilotların uçuşu destekleyen diğer ekip elemanları ile iletişiminin sağlanmasıdır. Bu iletişim duruma göre daha önceden belirlenmiş hava trafik işaretleşmeleri kullanılarak yapılabildiği gibi daha çok telsiz aracılığı ile yapılmaktadır. EKY eğitiminin temel esaslarından biri olan muhabere konusu, uçuş emniyetine direk etki eden en önemli hususlardan birisidir. Bu nedenle muhabere kurallarına tam uyulmalı, kokpit içi iletişimde de görevin emniyetle yerine getirilmesi için istenen şartlar korunmalıdır. Doğru ve etkili iletişim, tarafların içten ve bilinçli gayretleri sayesinde gerçekleştiğinden tüm görev sadece kaptan pilota ait değildir175. Kaptan pilot geçici olarak bir durumu fark etmeyebilir. Bu durumda ekibin diğer üyeleri duruma müdahele edebilecek yeterlikte olmalı ve o an için sahip oldukları bilginin önemini bilmelidirler. Kontrolörler ile hatalı iletişim riskini azaltmak için takip edilmesi gereken bazı usuller vardır. Bunlar şöyle sıralayabiliriz176. • • • • • • Muhabere sorumluluğunu devredin Talimatı doğrulayın Nazik olun Tam çağrı adı kullanın Uygun usulleri uygulayın Benzer çağrı adlarına hazırlıklı olun

174 175

Selen Doğan, Çalışan İlşkileri Yönetimi, Kare yayınları, 2005, s.86-92. Şentürk, a.g.e., s.80. 176 Pat Willits et.all., Instrument Commercial Manual, Jeppesen Sanderson Inc., Canada, 1998, s.135

154

Pilot açıkça iletişimi anladığını ifade etmeli ve verilen talimatlara uymalıdır.htm. İstanbul. rutin olarak yapılan normal işlerin aciliyet teşkil etmesi halinde değişen duruma hemen uyum sağlamak gerekmektedir. Pilotun sorumluluğu ise. T.2. Robert Baron.Ağustos 1997.H. Yayınlanmış talimatı düzeltilmiş şekliyle algılarlar177. Bir uçuş görevi esnasında planlamada olmayan. Anlaşılması kolay ve basit cümleler kurun. Böyle durumlarda pilotların gereksiz acelecilikleri. 1997. dalgınlık. Uçuş görevi esnasında 177 178 179 Kemal Şahsuvar. Özellikle çok iyi bildikleri ve çok sık uçtukları bölgelerde pilotların kendilerine güvenleri artmaktadır.com/editorials/BarriersToCommunication. Bir hava kontrolörünün sorumluluğu. s. Böyle durumlarda. İstanbul.airlinesafety.• • • • Tüm talimatları tekrarlayın Kulaklık takın Yapılan tekrarları kontrolörlerin duyduğunu düşünmeyin. ne yapılması isteyebileceğini tahmin ederek hareket etmektedirler. Readback/Hearback. Pilotlar da aynı durumdadır. beklenmedik durumların ortaya çıkması halinde. dil sürçmesi.” Pilot Kontrolör Muhaberesinde İnsan Faktörü”. Pilot da bir insandır. “Barriers to Effective Communication: Implications for the Cockpit”. kontrolörle işbirliği yapmaktır.10. 1997. 155 . konuşmaları tekrar işlemi yaptırması gerekir.Y. kontrolörün talimatını tam anlamasa bile tahmini hareket etmeleri tehlikeli durumlar meydana getirkmektedir. 2. Uyum Yeteneği / Esneklik (Adaptability/Flexibility) Kişinin beklenmedik faaliyet. herhangi bir olay ya da durum karşısındaki değişime ve değişen durumlara uyum sağlama yeteneği anlamına gelmektedir. Aksi halde artan trafik yoğunluğuna paralel olarak uçak kazaları da artmaya devam edecektir178. s. Uçuş Ve yer Emniyet Bülteni. 19 İbrahim Başar.H. Pilotlar çoğu zaman kontrolörün ne demek istediğini anlamadıkları halde. doğru uçağa doğru talimatı vermek ve pilotun mesajını dinleyerek bu mesajın doğru alınıp alınmadığından emin olmaktır.5. http://www. düşük seviyeli dikkat ve isteksizlik gibi temel insan faktörlerinin etkisi altında iken oluşan durumlarda pilot ve kontrolörlerin. Temmuz. Sık olarak ummadığımız ifadeleri işitmeyiz.2006.5.10-12. Dinlemeye sıra geldiğinde genellikle tahmin ettiklerimizi veya istediklerimizi duyma eğilimi içinde oluruz. Pilotlar ve hava trafik kontrolörleri gökyüzünün emniyeti ve insan faktöründen kaynaklanan uçak kaza ve olaylarının önlenebilmesi için iletişim becerilerini çok iyi kullanmalı ve birbirlerini çok iyi anlamalıdırlar179. Erişim: 09. s. Uçuş Ve yer Emniyet Bülteni. Bu tür olaylarda pilot kontrolörden aldığı değil almayı beklediği cevap üzerine hareket etmektedir. lisan anlama problemi.Y. T. Mayıs-Haziran 1997. 7.

Burada kaptanın yarattığı huzur ortamı ve ekibin kendilerini ifade etme becerileri önemlidir. Muson. USA. harward Heaklth Policy Review.cnet. Naval Aviation Schools Comand. s. Brifingi yapılan durumun dışına çıkılmak gerektiğinde her ekip üyesi kendisine verilen görev sorumluluğunu iyi anlamak ve yeni duruma uyum göstermek durumundadır. ekip üyelerinin üzerine düşen görevler yeniden organize edilmeli. Bunun için değişen duruma göre yeni çözümler geliştilmeli ve uygulamaya geçilmelidir.mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/AF. değildir. Eğer şartlar müsaade ediyor ise değişen durum ile ortaya çıkan sorun ekip tarafından ayrıntılı olarak analiz edilerek alternatif çözümler bulunabilecektir. Verilen kararlar değiştirlemez. planlanan meydana hava durumundan dolayı bir iniş yapmak mümkün 180 David M. Her ekip üyesinin birbirinin farkındalığını sağlayan zihinsel paylaşım modeline (shared mental model) göre her ekip üyesi bir diğerinin rolünü ve ihitiyaçlarını anlamak ve beklentilere cevap vermek durumundadır180. Görevin başarısı. alınan kararlarda ekibin desteğini kazanmak her zaman mümkündür.06. 181 Adaptability/Flexibility. değişen duruma göre esnek davranılmalıdır. tüm ekiple fikir alışverişinde bulunulup. Vol 5. Örneğin. Pensacolada. No 1. Elde edilen bilgiler değerlendirilerek çözümler üretilmelidir. Team Training and Reource management in Health Care: Current Issues and Future Directions.1. Durumu analiz etmek ve alternatif çözümler üretmek. Fl. Helmreich. Spring 2004. Kararlarda ısrarcı olmayarak. Yeni fikirlere açık olunmalı. elde edilen veriler ışığında durumu değerlendirip durum muhakemesini sağlayarak doğru ve etkin kararlar verebilmek gereklidir. Case Study.beklenmeyen iç ve dış etkenlerin yarattığı değişimler karşısında. 27. değişen yeni durumlara uyum sağlayıp. Ekibin kararları değişen her duruma etkili bir şekilde çözüm üretebilecek kadar esnek olmalı ve ekip değişen durumlara uyum sağlamalıdır181. Beklenmedik bir durumla karşılaşıldığı zaman önce durulmalı ve durum gözden geçirmelidir. baskı altında bile soğukkanlılık devam ettirilmeli. Robert L. değişen durumlara göre gereken çözümleri bulmak için kaynakların uygun yönetimine ve davranışların değiştirilmesine bağlıdır. Her hangi bir gecikmede.navy. iç ve dış çevresel değişikliklere uyum sağlanmalıdır. http://wwwnt.asp Erişim: 12. Bu durumda kaptanın vereceği karar o an için en doğru karar olacaktır.2006 156 . s. Kaptanın yaptığı brifing genelde standart usullere dayanır ve beklentilerin planlaması şeklindedir. beklenmeyen hava şartında ekip üyelerine verilen roller ve onlardan beklenenler değişebilir. Acil durumlarda ekibin fikrini almaya yetecek kadar zaman olmayabilir. devamlı analizler yapılmalı.

2. Durum muhakemesi basit olarak yaşanan anda olup bitenleri algılama becerisi183. iyi bir durum muhakemesini ve karar sürecini ve verilen kararı uygulamak için duruma uyum sağlamayı gerektirir. Sezgi ile algı arasında fark olduğu bilinen bir gerçektir. 1994. Vücut dokularından gelen uyarıları alan duyularımız bize uzuvlarımızın yeri ve durumu.e. Bu durum bilgi kaynaklarının iyi kullanılmasını.3-8. bir olay veya uyarıcıların varlığı karşısında vermiş olduğu fiziksel tepkidir. Algı ise. Duyularla ilgili yapılan araştırmaların sonucu olarak algılama hakkında bir çok gerçek öğrenilmiştir. s. bu bilgileri işleyip yorumlayarak ve daha sonra bunlarla hareket tarzımızı belirleyerek çevremizle etkileşim içine gireriz. değişen durumda. bilgi toplamak için kullandığımız birçok farklı duyular da vardır. Bu seviye sezginin eşik değeri olarak adlandırılır. sezgi eşik seviyesinin çok üstünde olsa bile algılayamayabiliriz.5.6. a. mevcut 182 183 Alkov. Sezgi duyularımızın. Her bir duyumuzun birşeyi sezmek için ihtiyaç duyduğu minimum uyarıcı seviyesi vardır. Kaptan ve ekip bu kararı verirken tüm seçeneklerin ayrıntılı düşünülmeli ve emniyetten taviz vermeden en uygun ve ekonomik karar verilmelidir. dokunma.g. koklama ve tat alma beş temel duyuyu oluşturur. çoğunlukla o şeyin varlığının farkında değilizdir. Olası ruhsal güçleri dikkate almaksızın. belli olayları algılama becerimizi etkilemektedir. Durum Muhakemesi (Situational Awareness) Bilgi toplayarak. havada meydanın açılmasını beklemek ya da yedek meydana gitmek kararı önemli bir karar olacaktır. Bu algılama yeteneklerindeki problemler sonucu etrafta olup bitenlerin farkına varma yeteneğini ifade eden durum muhakemesinin pek çok tanımı vardır. vücudumuzun farklı yerlerini nasıl hareket ettirdiğimiz hakkında bize bilgi verir. 1997. bir olayı. Belli çevre özellikleri. hareket ve hızlanmayı sezebiliriz. işitme. eğer bir ya da daha fazla duyumuzu kullanarak bir şeyi sezemiyorsak. bir şeyi sezdiğimizin farkına varmamızı sağlayan psikolojik ve fiziksel süreçlerin birleşimidir. kinestetik (hareket) duyularımız ise. Görme. Uçuş ortamında yaygın olarak karşılaşılan fiziksel ve psikolojik stres. 157 .. ağır iş yükü ve bu gibi durumlar algılama yeteneklerinde kayıp yaratabilir182. Bazı durumlarda.değil ise. işitme ile hareket ve vücut pozisyonuyla ilgili duyular havacılıktaki en önemli duyulardır. Görme. s. yoğun dikkat. Ayrıca. Flight Safety. İhtiyacımız olan bilgiyi elde etmek için farklı duyulardan faydalanırız.15. Vestibüler duyumuz sayesinde denge. 2.

hastalık.g.. uçağın performansına. olayların etkisinin ne olduğunu. 187 İyi bir durum muhakemesi. bilgiyi yorumlayabilme.e. 2005. Durum muhakemesi. s. Kırıkkale.14.17. 158 . s. acil durumlar ve diğer rahatsız edici unsurlar. iniş takımları yukarıda iniş. İkinci aşama. stres. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). “Uçuş Ekibi Kaynak Yönetiminde İletişim Sorunları”. gelecekle ilgili bir tahminde bulunmadır (pilot edinilen bilgiyi görev ihtiyaçlarına göre sentez ettikten sonra bir sonuca ulaşıp karar vermektedir)186. araziye kontrollü uçuş kazaları. uçuş ekibinin zinde olmasından. kokpitteki göstergelerden ve çevresinden gelen enformasyonları doğrudan toplamaktadır). Görevin başarısı durum muhakemesinin devam ettirilmesine bağlıdır. Üçüncü aşama. 229. stres. aşırı yada eksik görev 184 185 186 187 Kern. Turan Ünal. s. Durum muhakemesi. çevrenin algılanmasıdır (pilot. s. Yetersiz iletişim. aldığı enformasyonları görevle birleştirip oluşan bilgiyi değerlendirerek yapılan göreve uygun olarak durumun devam edip etmeyeceğini yorumlamaktadır). Alkov. problemleri belirleyip ve yorumlamak gerekir. hem de yakın gelecekte gelişebilecek olayların doğru algılanmasıdır. sorunun kaynağı ve doğasını belirleme. Oryantasyon bozukluğu. a. havada çarpışma. hava durumuna ve trafik talimatlarına kadar uçuşla ilgili her konuda net bir zihinselliğe sahip olunduğunda gerçekleşir. 2001.bilgileri kullanabilme kabiliyeti olarak tanımlanabilir 184 . dış çevrenin doğru kavranmasının devam ettirilmesi ve yapılması gereken işlemin algılanabilmesi için durumsal farkındalık yeteneği demektir. Durum muhakemesi. uçağın pozisyonunun ne olduğunu bilmeyi gerektirir. Birinci aşama.7. enformasyonların bilgi seviyesine getirilip sentez edilerek anlaşılmasıdır ( pilot. Bu yeteneğin kazanılması için üç temel aşamanın bilinmesi gerekmektedir. kötü hava şartlarına doğru uçmak gibi genellikle alçak irtifa uçuşlarında meydana gelen olaylar durum muhakemesinin kaybolmasıyla meydana gelen uçak kaza ve olaylarının bir kaçıdır. olaylardan kimin sorumlu olduğunu. Yorgunluk. Havacılıkta durum muhakemesi uçağın içinde ve dışında olup bitenleri doğru bir şekilde kavrayabilme kabiliyetini ifade eder 185 . yakıt bitmesi. Sizin uçağınızla ve çevrenizle ilgili olarak hem şu an. uçuş görevinin başarısında temel etkenlerden biri olması nedeniyle EKY’de esas olarak dikkatin yoğunlaştığı faktörlerden biridir. neler olduğunu. Şentürk. 1997.. kaybolma. önceden bilgi sahibi olmak. uçuşta tek bir şeye odaklanmaya ve genel olarak dikkatin dağılmasına neden olurlar. Bunu sağlamak için potansiyel sorunları belirlemek. Kırıkkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

işaretlerin varlığını sadece farketmenin ötesine gitmelidir ve onların önemini değerlendirmelidir. Case Study.s. Fl. Naval Aviation Schools Comand.2006. Şekil 35’de gösterildiği gibi gelişen olayların değerlendirilmesi yine bireyin geçmiş deneyimlerinden etkilenir ve geçmiş deneyimler gelecekteki davranışları etkiler.yükemesi. Durum muhakemesi aynı zamanda bir karar veya hareketi gerektiren bir problemi ortaya çıkaran işaretleri yorumlamak anlamına gelir. kötüleşen uçuş şartları durum muhakemesinin azalmasını sağlar. Şekil 35: Durum Muhakemesi Kaynak: THY. tahminlerde bulunması ve kendi değerlendirmesi ışığında harekete geçirmesidir. Kişinin kendisini ve uçağını uçuşun.cnet. http://wwwnt.7. ardından bununla ilgili hükümlere varması. 159 . tehditlerin ve görevin dinamik etkenlerinin etkisi altında devamlı şekide izlemesi. Ekip Kaynak Kullanım Programı Kurallar ve Araçlar. Her hangi bir acil durumla etkili bir şekilde müdahele etmek ve ekibin beklenmedik durumlara 188 daha iyi müdahele edebilmesi için durum muhakemesi kritik bir faktördür .06. Bireyler. s.1991. 188 Situational Awareness. Bu değerlendirmedeki dinamik faktörler hem yaşanan anı hemde geleceği kapsamaktadır. Bunu başarmak benzer durumları yaşamanın verdiği deneyim ve bilgi ile olabilir. baskı. USA.mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/SA. grup yapısı.navy. THY Ekip Kaynak Programı Hazırlama Dersleri.1.asp Erişim: 12. Pensacolada.

bilinçaltına nazaran çok daha yavaş olmasına karşın hayal ürünü şeylere ve davranış paterni engellemelerine karşı daha az meyilidir. her zaman kendisinin durumu algılama biçimiyle ilişkilidir.5. Diğer bir şekilde ifade edecek olursak. yaptığı tanıma göre davranmak durumunda kalır. Her hangi bir olayda olduğu gibi uçuşta da pilot algıladığı gerçeğe göre. kendi tanımlamalarının sağlıklı olup olmadığını kontrol eder ve gerekiyorsa bu tanımlarda düzeltme yaparlar. kendi algılaması ile gerçek arasında bir boşluk olasılığı olduğuna inanırsa. Söz konusu bu seviye aynı anda birden fazla şeyi yapabilme kabiliyetine sahiptir ve 189 Elbaşı.e. Kendini çok yavaş ortaya koyan bir arıza çok sinsidir ve rehavet içinde olan bir uçuş ekibi bunu teşhis etmekte geç kalabilir. a. ancak kalkışta bir motor kaybını teşhis etmek daha kolaydır. Durum muhakemesininde iki ana seviyesi vardır. 160 . Beynimizin bilinç bölümü ve bilinç altıdır. Ancak. pilot. Bir uçuş ekibi. Her durum kendine özgüdür. Böyle bir durum için değerlendirme yapan bir uçuş ekibi bu tür sinsi belirtileri yakalar ve bir arızanın başladığını tespit eder. Ancak ekip mevcut durumda yeterince benzerlik olduğunu algılamışsa daha önce başarılı oldukları aynı tip durumlardaki davranışlarını ortaya koyacaktır. deneyimi.2. bu durumda doğru algılamayı sağlayacak araştırmayı yapmak zorundadır189. seri işlemci olarak kabul edilir. Daha sonra. Uçuş öğrenimi de bilinç seviyesinde başlar ve uçuş becerisi geliştikçe de yavaşça bilinç altına kayar. Eğer ekibin ilk tanımı yanlış ise durumun ortaya çıkması ile ekip düzeltme de yapamıyor ise. Ancak hata olasılığını da daima göz önünde tutmak gerekir. s. ekip çalışmasında hatalar görülmeye başlayacaktır. Bu noktada bilinç kendi varlığından olduğu gibi diğer şeylerin ve durumların da farkındadır. bilinç.6. 72. Durum değerlendirmesi uçuşun her safhasında değişiklik gösterir. Durumun Tanımlanması Kişiler bir durumu tanımlamak için kişiler arası iletişimden yararlanır. Uçuş esnasında kabinde ufak bir tazyik kaçağını bulmak zor.g. Bireyin yaptıklarını belirleyen. Uçuşta devamlı durum değerlendirmesi yapmak uçağın uçurulmasında esastır. Bu seviye bizim aktif olarak bilgiyi işlediğimiz ve bir şeyi yaparken en iyi olduğumuz noktadır.1. Bilinç bölümü. Aldığı eğitim. Beynimizin bilinç altı bölümü ise ikinci seviye ve paralel işlemci olarak kabul edilir.. içinde bulunduğu durumun tanımını yapar. Benzer durumlarda daha önce başarı ile neticelenen davranış biçimlerini tekrar etme eğilimindedirler. kararı ve değerlendirmesi bireyi sağlıklı bir algılamaya götürür. durumu o anki çevre ve eski deneyimleri ile bağlantı kurarak tanımlar.2.

Uçuş esnasında pek çok durumun hiç bir yerde belirtilmeyen değerlendirmeleri olabilir. Warsaw. Hava Kuvvetlerinde Emnşyet. profesyonel pilotun bütün sorunlarını uçuşa gelirken arkasında bıraktığı gibi bir inanış vardır. öncelikleri yanlış belirlemenize sebep olacak tecrübe eksikliği sonucu olur. 161 . Ankara. bilinçli dikkatin öncelik verilen durum ve faaliyetten farklı olarak sınırlı çevresel faktöre verilmesi iyi bir örnek olarak verilebilir192. Pilotlar yapmayı düşündükleri her şeyi her zaman yapmazlar. Poland.190.12. Bir sorununun erken ve doğru olarak tanımlanması için sürekli analiz işlemi yapılmalıdır. 191 Human Faktors Group. Özellikle zor durumlarda pilotlar çoğunlukla ne yaptıklarını bilmezler ancak yaptıklarını zannederler. Eskişehir. s. Davranış modelleri. Kaza raporları incelendiğinde “böyle bir hata nasıl yapılır?” denebilir. The Evolution of Crew Resource Management : From Managerial Theory to Safety Tool. Ayrıca alışkanlık. uygun olmayan uçak dizaynı.5. 1997. Dünyanın çeşitli ülkelerinden pilotlarla yapılan araştımalarda. yüksek iş gücü. bilinçaltı seviyesinde tutulurlar. Dikkat tehditleri uygun durum muhakemesini önler veya engel olur. Bir çok kazanın sebebi dikkate bağlı tehtidlerden oluşan durum muhakemesi kaybıdır. Kokpit içinde aniden yanan bir ikaz ışığına dikkat edilerek uçağın kontrolünün kaybedilmesi gibi. dalgınlığa sebep olan birer tehlikedir. Uçuş eğitimi. Bu sorunlar pilotlar üzerinde dikkat toplamayı engelleyici.1. Her durum için değişik kişiler değişik algılar üretirler. s.yaptıklarını çok kısa zamanda yapar. İnsan Faktörü Eğitiminde CRM’in önemi. Kasım 2002. Ancak bilinçaltının ne yaptığını kontrol etmek için bilinç dikkati mutlaka kullanılmalıdır. çoğunlukla yöntem ve sistemlerle ilgili bilgiler üzerine yapılır. yönetecek çok iş olduğu veya çevreyi gözlemleme de hataya düştüğü zaman oluşur. hafıza ve beceriler. s. Aynı anda yapılacak bir çok işin olması durumunda görev yorgunluğu oluşur. Hatta çoğu pilot “ eğer ben uçsaydım böyle bir şey olmazdı” diye söyleyebilir. Bir arızanın yarattığı huzursuzluk duygusunun ve gerginliğin diğer ekip bireyleri ile paylaşılması gerekir. 2004. Uçak içinde bir çok işi aynı anda yapabilme becerisi eğitimle geliştiği halde sizin psikolojik durumunuza bağlı olarak günden güne değişiklik gösterir. Dikkat tehditleri muhakemenin bilinç seviyesinin bozulduğu. Oysa sorunlar arka plana atılsalar bile yok olmazlar191. Anadolu Üniversitesi Sivil Havacılık Yüksek Okulu. araba kullanabilirsiniz ya da uçak uçurabilirsiniz. 192 Yılmaz Üçer. Bilinçaltı seviyesinde dikkatle bisiklet sürebilirsiniz. Aynı zamanda alışkanlık 190 İnsan Performasnı ve Limitler Ders Notları.

9. Özelikle çok deneyimli pilotlar için uzun süreli uçuşlarda can sıkıntısı sık karşılaşılan bir sorundur. Department of Defense. a. Bu şartlar altında durum değerlendirmesi zayıflar ve uçuş emniyeti tehlikeye düşebilir. Bu gibi durumlarda. 28. Rehavet. Yanlış uygulamalar genelde keyfi değerlendirme sonucu ortaya çıkar. Yanlış uygulamalar ise durum değelendirmesini yok ederek sonunda riskin oluşmasına ve düzeltme için fırsatların kaybolmasına neden olacaktır. Kişiler algılamalarına göre. 1998.5.2. 2. s. s. AT-M-06A. Çeşitli sorunlar kaptanın ya da tüm ekip elemanlarının zayıf durum değerlendirmesi yapmasına neden olabilir. Yeni uçuş ekiplerine verilen teknik eğitim. Uçuşta bir durum açıklığa kavuşmamış ise kişi kendinden ve uçuş ekibi uygulamalarından kuşku duymağa başlar ve güven duygusu da yok olabilir. Örneğin iniş takımları aşağıya koymadığınız bir zamanda size aşağıdaymış gibi hissettirebilir193. yeni oluşacak durumlara ilişkin öneriler ve çözümlerde de çekingen davranışlar görülür.6. kayıtsız kalınabilir ve gelişebilecek anormal durum ilgi alanı dışına çıkalabilir. dahası. Kıdemli uçuş ekipleri ile görev yapan deneyimsiz. 162 . Eğer uçuş ekibi durumun tanımını yanlış yapmış ise yapılacak uygulamalarda yanlış olacaktır.defalarca yapılan bir işlemi size yapılmış gibi gösterebilir. Kokpit ekibinde sorumluluklar her zaman önceden belirlenmeyebilir. Air TrafficControl Series: Crew Resource Management for Air Traffic Controllers (Basic Concepts). bireyin kendisine herşeyin normal gideceği. Dalgın olunabilir. Herkesin bir durumla ilgili olarak farklı algılamalarının olduğunun bilinmesi iletişim içinde bulunulan durum için karar verme ve sorunların çözümü yeteneğini arttırır. yeni ekipler genelde kendilerini bir boşluk içinde hissederler. Air Force Flight Standarts Agency.g. Bir kişinin gerçeği algılaması zaman zaman gerçeğin kendisinden farklı olabilir. Her şey normal oluştuğu müddetçe bütün uçuş ekipleri can sıkıntısı ile karşı karşıyadır. Karşımızdaki kişinin bir durumu ortaya koymasının o kişinin algıladıklarıyla ilgili olduğunu unutmamak gerekir. anlam verdikleri şekilde davranır.. Andrews AFB. karşıdakinin yaptıklarına ilişkin soru sormak. Bu tür bir davranış kaptanı her şeyi kısa yoldan yapmaya zorlar ve durum değerlendirmesini zayıflatacak ayrıntılar belki gözden kaçabilir. 193 194 Şentürk.2. hiç bir arızanın çıkmayacağı inancına yönelten bir tatmin duygusudur. Durum Muhakemesi Yeteneğinin Kaybı Durum muhakemesinin kaybolması insan faktörünün sebep olduğu kazaların ilk sebebi olarak tespit edilmiştir194.e.

bir problemi çözerken tamamen ona odaklanmak ve diğer yapılması gerekenleri unutmaktır. karar verme zincirindeki bir sonraki kararın olumsuz etkilenmesine ve hataların büyümesine neden olabilir. karar verme kabiliyetinin azalması veya kaybolması neden olabilir.NASA Conference Publication 2455. Aşırı ya da az iş yükü. Belirsizlik. düşünceler ekip üyelerine gerektiği gibi aktarılamazsa yanlış anlamaların neden olduğu hatalardır. NASA Ames Research Center. kişilerin aralarında kuracakları etkili bir iletişimdir. Öte yandan. dikkatin dağılmasına neden olan aceleciliktir. her şey güzel gidecek duygusuna kapılmaktır. 195 D. • Zayıf iletişim. iş yükünün çokluğu bazı sorumlulukların devredilmesini gerektirmesi azlığı ise işi kimin yapacağının ortada kalmasıdır. Kendilerine güven kazandırmak için deneyimsiz uçuş ekipleri soru sorma ihtiyacını hisseder. Kokpitte sorulacak sorular hiçbir zaman saçma olarak nitelenemez. bilgiyi algılayamamak. bilgi eksikliği ve durumun değerlendirilmesi konusunda hata yapmaktır. USA. 1987. kaza olma riski artar. bir hatalar zinciri oluşturur. Durum muhakemesinin kaybına bilgi akışının kesilmesi. p. Hatalı bir karar.Schwartz. Moffett Field. İşte ortaya çıkan bu boşluğu giderecek olan anahtar. Durum muhakemesinin kaybolduğunu gösteren işaretler: • • • • • • Bir yere takılma dalgınlık. Tüm uçuş ekipleri tam ve açık olarak kişisel iletişimi destekleyicisi olmalıdır. CA. 163 . Durum muhakemesine bağlı olarak karar vermek ve yorum yapmak tamamıyle zihni bir faaliyettir. Telaş. iletişim becerileri ve zamanlama gibi konular. Bu durumda. bilgiyi yanlış anlamak. Buna zayıf karar verme zinciri de denebilir. Durum muhakemesi. In proceedings of the NASA/MAC WorkShop on Cockpit Resource Management. Kendini aşırı derecede zinde hissetme.görevinin usul ve kaideleriyle ilgilili yönlerini öğretir. Kazalara sebep olan ve durum muhakemesinin kaybolduğunu gösteren işaretleri incelemekte fayda vardır195. Kendine güven. deneyimli uçuş ekipleri ise doğru durum değerlendirme olgusunu koruyabilmek için soru sorarlar. “CRM Training for Parts 91 and 135 Operations”.170. uygulama ve deneyim ile elde edilir. sıklıkla yapılan işler ve tecrübe sayesinde bana bir şey olmaz duygusuna sahip olmaktır. Zayıf durum muhakemesinden dolayı karar verme sürecinde yapılacak hatalar.

uyarılar başka durumu işaret ettiği halde içten gelen karmaşık duygulara göre hareket etmektir. standart harekat usullerinin dışında uygulamalara gitmektir196 . bilgiyi anlamama. ekip görevlerinin gereğinin yerine getirilmemesidir. s. arzu edilen seviyede ve süratte uçamamaktan. • • • • • Kumanda kontrolünü sağlayın ve uçağı uçurun. Durum muhakemesinin kaybı her faaliyette olduğu gibi uçuş faaliyetlerinde de kaza ve olay sebeplerinin en önde gelenini teşkil eder.87-101.. görev imajının yenilenmesi gerekir. kayba uğradığını veya bunların ikazlarını bilmek kazaların önlenmesinde büyük önem taşır.. s. gerektiğinde öz güven davranışlarının sergilenmesi. s. uzaysal pozisyonunu (spatial disorientation) belirleyememektir198. bağımsız 197 kaynaklar arasında çözümlenmemiş anlaşmazlıklardir .7-8. s. 1999. Yer referansları ile uçağın posizyonu ve hareketlerini karıştırmak. gaz kolunu ayarlayamamaktan dolayı arzu edilen hedeflere ulaşamamanın doğurduğu yeni problemlerdir. derhal şu temel konulara geri dönülmesi gerekebilir199. irtifa gibi planlananı gerçekleştirememektir. a.e. tahmini zaman. bilgiyi yanlış yorumlama veya uygun davranış biçimlerini yakın geleceğe yansıtamamayı kapsar. Hislere göre davranma. beklenilmeyen yakıt sarfiyatı. uçak düz uçarken yatışlı uçuyor hissetmek. Problemler. Hedeflerdeki sapmalar. Durum muhakemesinin azaldığını. Tüm seçenekleri değerlendirin ve en iyi olanı seçin. hareket. 199 Türk Hava Kuvvetlerinde Uçuş Emniyeti. • • • • • Uygunsuz usuller.e. 175. Durum muhakemesi kaybından şüphelenildiğinde. Sonuçları izleyin ve gerekirse kararı değiştirin. Tüm kaynaklardan bilgi toplayın.g. a. Durum muhakemesinin kaybı ile mücadele etmek için aktif olarak sorgulama ve görev sürecinin değerlendirilmesi. Mevcut zaman içinde sorunu değerlendirin. Durum 196 197 Alkov.• • Kimsenin uçağı uçurmaması veya herkesin dışarı bakması. Schwartz. Durum muhakemesinin azalması veya kaybı. 1999. durumun analiz edilmesi.g.7-8. 164 . 198 Alkov. Hedeflere ulaşamamak.

bütünleştirilmesi ve yorumlanmasına dayanır. Bunlar kısıtlı görüş şartlarında aletlere ve uçuş görevine olan dikkati ortadan kaldırıp disoryantasyon eğilimini artırır. gözler %80. görsel.Atakan Üçgöz. fakat aynı zamanda pozisyon ve hareketi kontrol edebilmek için doğru bir oryantasyon algısına ihtiyacı olduğu durumdur. Hv.K. 2006. vestibüler sistem %15 ve derin duyu sistemi %5 olarak gerçekleşir. Oryantasyon Bozukluğu Oryantasyon. 2. Pilotun dünya yüzeyine göre pozisyonunu denge organlarıyla tam ve bilinçli olarak belirleyemediği bireysel yetersizlik olan oryantasyon bozukluğunun üç tipi vardır. “Oryantasyon Bozukluğunun Genç Pilot/ Pilot Adaylarına Tanıtılması”.5. s. vestibüler ve derin-duyu (eklemler. Pilotun uçağın kontrolünü bilinç altına devretmesine ve gerçek uçuş durumundan habersiz olarak uçmasına sebep olur201. pilotun bir noktaya takılması. Çoğunlukla görüş şartlarının kısıtlı olduğu kapalı havalarda ve gece uçuşlarında meydana gelmektedir. bir karışıklık duyusal uyumsuzluğa yol açarak oryantasyon bozukluğuna. Ankara. Hv.lığı Uçuş ve Yer Emniyet Semineri.K. kapsamlı bir brifing yapmak.lığı Uçuş ve Yer Emniyet Semineri. uçak kontrol ve performans aletlerindeki uçuş parametrelerden herhangi birinin hatalı algılanmasıdır. kaslar. tendonlar.Kemal Yüzçelik. Bu sistemlerden gelen bilgiler arasında oluşabilecek neden olur200. Bir kişinin dünya sathına göre hareket ve pozisyonunu yanlış algıladığı. deri altında bulunan alıcılar) sistemlerinden gelen duyusal bilgilerin etkili olarak algılanması.K. “Oryantasyon Bozukluğunun Genç Pilotlara Tanıtılması”. tüm bilgi kaynaklarını kullanmak. havacılıktaki kullanımı ile disoryantasyona ya da tıp dilinde vertigoya uçuş 200 201 C. R. uzaysal pozisyonunu belirleyememesi (Spatial Disorientation) durumudur. ve imajınızı devamlı taze tutmak gereklidir. tecrübesiz olması birer durum muhakemesi kaybı faktörüdür. Kazaların sebepleri arasında önemli bir yere sahip olan oryantasyon bozukluğu durum muhakemesi kaybının farklı bir çeşidir. iletişim kurmak.K.3.muhakemesini devam ettirmek için ise. Pilotun bir referansa göre doğru olan uçuş koşullarını algılayamaması. 165 . Pilotun dikkatinin dağılması.6. 2006. s.2. Başka bir tanımla.1-3. Ankara. potansiyel sorunları tanımak.1-3. Denge organlarının oryantasyonu sağlamadaki yüzdeleri.

2. panik.lığı. Bu durum çapraz kontrolde aksaklık yaratacağı için uçağın gerçek pozisyonunun değerlendirilmesinde zaman kaybına ve meydana gelen yanılgıların pilot tarafından anlaşılamamasına neden olur. Hv. Yorgunluk.5. korku ve aletlerin yanlış değerlendirilmesiyle oluşur. sayı 50. Herhangi bir şeyin yanlış gittiğini düşünmez.k. 2005. Daha az karşılaşılan fakat çıkılması güç bir disoryantasyon çeşididir202. • TİP III ( İnkapasitasyon): Görsel yanılgılar.6. • TİP II (Fark edilen): Pilot bir problemi olduğunun ve kendi oryantasyon algısı ile aletlerdeki durumun çatıştığının farkındadır. organizmada çalışma kapasitesinin daha fazla sürdürülemeyeceğini belirten ve sistemlerde tabii uyaranlara verilen cevapların yetersiz kaldığı durum olarak tanımlanabilir. Uçuş Emniyet Rehberi. yeterli dinlenme ve yenilenme imkanı olmaksızın uzun süreli ve monoton veya kısa süreli ve yoğun fiziksel ve zihinsel aktivite sonucu kasların ve beynin çalışma kapasitesinin ve veriminin azalması hali olarak tanımlanabilir.K.4. 202 203 Serkan Şener. ani gaz kolu hareketleri. Hv. Mayıs 2006.lığı . sert kumanda verme.k. düşündüğü durumu. s. diğer hisleriyle doğrular. Başka bir ifade ile. Yorgunluğa Uçuş Emniyeti Açısından Bakış. Yorgunluk organizma için bir koruma alarmıdır203. Tip I çok tehlikeli bir disoryantasyon çeşidi olup genellikle uçak kazası ile sonuçlanır.• TİP I (Fark edilmeyen): Pilotun dikkatinin başka yere kayması ile tetiklenir.Lığı 112nci Filo Uçuş Emniyet Sb. Disoryantasyon şartlarındaki pilot. 2006.K.lığı Uçuş Emniyet Dergisi. Yorgunluk Durum muhakemesini zorlaştıran konulardan biri olan yorgunluk. Ankara. s. 2. Pilot durumu fark ettiği için disoryantasyonla mücadele usullerini uygulayarak bu durumdan kurtulabilir. duyusal sistemlerin çatışmaları. uçuş emniyeti açısından çok ciddi bir konudur ve bir uçuş görevinde tehdit unsuru olarak insan kaynaklı hataların artmasına neden olur. Pilot problemin farkında olmadığı için düzeltme işlemi yapamaz. hiçbir belirtiyi algılayamaz. sert baş hareketleri. Gördüğünü. Yıl 9. 166 .18. Rasyonel düşünme sitemini ortadan kaldıracak kadar tehdit edicidir. 1-5 1nci Ana jet üs K. Ankara.

farklı zaman diliminden dolayı vücüdun biyolojik saatinin uyumsuzluklarının 204 205 Şentürk. Baetge. s. 2-3 bira içmiş bir kişiyle aynı etkileri yaşamaktadır. Şekil 36’’da günün saatlerine göre değişen hata payı oranları görülmektedir. Ekip bu uzun süre içinde birlikte görev yaparak birbirlerini tanımış ve beraber çalışmanın vermiş olduğu uyum ve koordinasyonu kullanmışlardır. Özellikle uzun mesafe uçuşlarından sonra. Oldukça yorgun olan uçuş ekibinin. H. dinlenmiş. J. USA.g.Fousse. Fousse ve ekibi.g. pilot yorgunluğu ile ilgili olarak bazı çalışmalar yapmıştır 204 .K.M.B.. diğer kısmı ise iyice dinlenmiş pilotlardan seçilmiştir. 73. Acomb.205 Diğer bir problem ise jet sarhoşluğudur.74.Şekil 36: Yorgunluk Hata Oranı Kaynak: Şentürk.e. Lauber. kayıtsız kalma durumlarıdır. Deneyi uyguladıkları ekiplerin bir kısmı uzunca süre evinden uzakta ve yorgun pilotlardan. Birlikte deneyim yaşamış olmak.. Bu çalışmalar doğrultusunda pilot yorgunluğunun belirtilen en önemli tehlikesi.39 167 . Crew Performance as a Function of Exposure to High Density. Aynı çalışmalar göstermiştir ki. Moffett Field. yorgunluğun vermiş olduğu güçsüzülüğe üstün gelmiştir. 18-20 saat uykusuz kalan bir kişi. s. tıpta da apati denilen ilgisizlik. 1986. s. ancak ilk defa beraber uçan ekibe oranla çok daha az hata yaptığı görülmüştür. a. M. NASA Tecnical Memorandum 88322. anormal durumlarda nasıl tepki verecekleri gözlenmiş ve deney neticesinde şaşırtıcı sonuçlar elde edilmiştir. Yorguluk seviyesiyle ters orantılı olarak kumanda kabiliyeti de azalır.e. Short-Haul Duty Cycles .D.Ames Yorgunluk Karşı Tedbir Programı. a. NASA Ames Research Center. Bu ekiplerle LOFT tipi senaryolar uygulanmış.C. yorgunluğun ekip performansı üzerindeki etkilerini araştırdığında beklenmedik sonuçlara ulaşmışlardır. NASA. CA.

s. yorgunluğu yaratan veya artıran etmenleri ortadan kaldırmaktır. Akut stres. iştahsızlık gibi problemlere neden olan jet sarhoşluğunun etkilerinden kurtulmak için görev öncesi uykunun alınmış olması en önemli ihtiyaçtır.Jensen.. Jeppesen Sanderson Publication. Hv. Uçuşta sıradan insanda dehşet duyumu verebilecek koşullar. ani reaksiyon gösterecek şekilde moda sokar.g.6.Kh. 122 208 Uçuş Doktoru ve Uçuş Emniyeti. 168 . mevcut duruma karşı bireyi. yapılması zor bir hale getirir. nefes alış veriş.e. Yorgunluk.K. zaman kısıtlamaları.e.5.Y. Kronik stres daha tehlikelidir. vücut. Jet sarhoşluğunun şiddeti uçuşa uykusuz başlayan kişilerde daha büyük olmaktadır. Stres İnsanlarda oluşan gereksinimlere karşı vücudun gösterdiği tepki olarak ifade edilen sonuç stres olarak tanımlanmaktadır.18.. Normalde kolaylıkla kontrol edilebilecek bir durumu. İstanbul. 1996. İki günden daha az. Roma.149. Alitalia. Stres kategorileri arasında biyolojik farklılıklar vardır. 1991. s. s. T. kötü hava şartları.g. Kalp atışı.yarattığı problemlere jet sarhoşluğu (jet Lag) denilir. s.H. gece olduğu halde uyumama. Englewood.7-4 211 Türk Hava Kuvvetlerinde Uçuş Emniyeti. iş güvenliği vb. ilişkiler. kişisel konumların veya hayat standardının uzun süreli gereksinimlerinin bir sonucu oluşan kronik stres209 olmak üzere iki kategoride incelenebilir210.75 210 Stanley R. kana adrenalin enjekte eder ve enerji kaynağı olur. April 2006. 33 207 Ulisse. uçuculara çoğu zaman olağan gelir 208 . Hv. vb. hastalanmalara. Human Factors for General Aviations. Yorgunluğun kesin çözümü ruhsal ve bedensel olarak dinlenmek. Uçuş Ve yer Emniyet Bülteni.K. Uzun süreli kronik stres.K. Eğer daha uzun süre farklı bir zaman diliminde kalınacaksa. anlık durumların oluşturduğu gereksinimlerin bir sonucu oluşan akut stres ve sağlık. kan şekeri seviyesinde artış gerçekleşir211. farklı zaman dilimindeki bölgede kalınacak ise yeme içme ve uyuma alışkanlıkları asıl biyolojik saate uygun olarak devam ettirilmeye çalışılmalıdır. 209 Şentürk. Batıdan doğuya doğru olan seyahatlerde jet sarhoşluğunun daha hızlı gelişmektedir207. s. s.Basımevi. Yorgunlukla Başetmek. a.5. 1994. o zaman dilimine vücut saatininin uyumu sağlamalıdır. Ankara.lığı Deperlendirme ve Denetleme Başkanlığı. uykusuzluğa. Akut stresin etkilerini artırır. Richard S. Kasım-Aralık 1996. Stres. ülsere ve 206 Müge Şölen Duru. 2. a. Eğer pilot uçuş öncesi tam olarak istirahat etmemişse ve göreve uykusuz balamışsa. 2006. cihaz arızaları. asabiliğe.Trollip.2. genellikle bu uykusuzluğun görev sırasında daha da kötüleşeceği beklenmelidir206.

yorgunluk olarak belirtilebilir. kullanılan bilgi seviyesi bireyin kapasitesini aştığında ortaya çıkar. s. Bu durum aynı zamanda bilginin fazla yüklenmesi olarak da ifade edilir. irtifa değişiklikleri..yüksek tansiyona neden olarak bireyin sağlığını tehdit eder212. sıcaklık ve nem. Düşük stres bazı durumlarda ortaya çıkar ve uyarılmama durumu. sistemin ikazlarının görülmemesine ve acil durumda çabuk ve doğru kararlar alınamamasına neden olabilir. Şekil 37’de görüldüğü gibi uyuşukluk. boş zamanlardan nefret etme. sınırlı hareket alanı. düşük görüş şartları. hızlı yemek yeme. standartlara erişememe. zaman çizelgeleri. maksimum performansı sağlayabilmek için anahtar faktördür.g. s. heyecan. mevcut zamana oranla daha fazla iş planlama. Havacılıkta stresin kaynakları. Stresin görsel belirtileri ise. yolcular. Yüksek stres seviyesi ise.74. su kaybı.e. a. ilaçlar. uçuş korkusu. Pilotların hayatında yeterli miktarda olması gereken stres. a. sırada beklemekten nefret etme. sıkıntı. hızlı konuşma. Şekil 37: Stres Seviyesi Kaynak: Şentürk. Fakat çok düşük veya çok yüksek stres seviyeleri oryantasyon bozulmalarına sebep olur.g. oryantasyon seviyesi de düşer.76. Stres optimum seviyenin üzerine çıktığında oryantasyon düşmeye başlar. gürültü ve titreşim.. diyet. uyanıklık.e. diğer insanların cümlelerini tamamlama. 169 . genellikle hızlı 212 Şentürk. tartışmalar. panik hali kişinin performansını etkileyerek stres seviyesinin azalmasına ya da artmasına sebep olur. Düşük stres seviyesi ve kullanmakta olunan bilgi miktarı azaldığında. hastalılar.

gibi sebeplerden kaynaklanabilir. Pilotlar stres yükünün fazla ve fiziksel dayanıklılık kapasitesinin düşük olduğu bu safhada durum muhakemesini artırıcı öntemleri ile bu tehtitleri azaltmalıdır213. THY Kalite Güvence Başkanlığı.1-4. Bu durum uçuş ekibinin haritaları hatalı yorumlaması. Araziye kontrollü uçuş kazaları her yıl pek çok uçağı tehdit etmektedir. s. a. s. Araziye Kontrollü Uçuş Kazaları (CFIT) Büyük ticari uçaklarda kontrollü uçuşlarda yere çarpma (Controlled Filight Into Terrain-CFIT) kazaları en büyük riski oluşturmaktadır 214 . 2000.6. 1987-1996 yılları arasında yapılan incelemelerde kazaların büyük çoğunluğunun araziye kontrollü uçuşlarda meydana geldiği görülmektedir. hava trafik kontrolörünün yanlış yönlendirmesi veya yanlış anlama 213 214 Şentürk. Flight Safety Foundation.e. 2. 1974 yılında başlayan ve tüm büyük uçaklarda tesisisi zorunlu kılınan yere yakınlık ikaz sistemi (Ground Proximity Warning system-GPWS) ve daha sonra geliştirilen Geliştirilmiş yere yakınlık ikaz sistemi (Enhanced Ground Proximity Warning System-EGPWS) cihazları sayesinde CFIT kazaları azalma yönünde eğilim göstermiş216 fakat. dış tehditler ve hata yapma potansiyeli bakımından en çok dikkat çeken safha yaklaşma ve iniş safhasıdır.12. bir uçağın mekanik olarak normal çalışırken istenmeden yere. “Facts About CFIT and ALAs”. CFIT.e..1. 216 Şentürk. Tablo 9’da görüldüğü gibi. CFIT. Erişim: 12.5. Uçuşta iş yükü. araziye kontrollü uçuş kazaları ve buna sebep olan durum muhakemesi kaybı ile ilgili çalışmalar yapmakta ve bunları öncelikli eğitim konusu olarak değerlendirmektedir. “Controlled Flight Into Terrain”.g.g. EKY esaslarından uzaklaştıkça GPWS cihazı tek başına uçuşun emniyetle devamı için yeterli olmamış ve tipik bir CFIT kazasıyla sonuçlanan uçak kazaları olmaya devam etmiştir. FTP://flightsafety. 215 Ahmet Kaya. sıklıkla aynı anda birden fazla iş yapmaya çalışma.2005.hareket etme. dinlenmek için az zaman ayırma olarak beirtilebilir.2. mürettabatın durum muhakemesini kaybettiği ve hava aracının arazi veya su üzerine doğru yol aldığı durumlarda gerçekleşir 215 . Bir çok profesyonel uçuş organizasyonu. Eylül 2000.77.org. 170 . a..6. Pilotun yaşadığı stres ve yapmış olduğu hatalar paralellik gösterir. suya veya engele çarpması olarak tanımlanabilir. diğer insanların yavaş tavırlarına karşı sabırsızlık hissetme. s. s.78.

narcap.faa.Tablo 9: Tüm Dünyadaki Hava Yolları . Kayseri.gov/data_statistics/).7. Seminer Sunumu.2006 171 .Ölümlü Kazalar UÇAK KAZASININ TİPİ CFIT KUMANDA KAYBI HAVADA YANGIN SABOTAJ HAVADA ÇARPIŞMA UÇAK KAÇIRMA BUZLANMA ŞARTLARI İNİŞ WINDSHEAR YAKITIN BİTMESİ DİĞER NEDENLER PİSTE GİRİŞ HATALARI KALKIŞTAN VAZGEÇME TOPLAM TOPLAM ÖLÜMCÜL KAZA SAYISI 36 38 4 5 2 8 5 9 3 7 14 4 1 136 2396 2228 760 607 506 306 162 128 119 113 111 45 3 7484 ÖLÜ SAYISI Kaynak: Kara Havacılık Okulu ve Eğitim Merkezi Komutanlığı.7. ATC müsadesi beklemiş. (Aslında bu bilgi girişi yaklaşma safhasından önce yapılmış olmalıydı. GPWS ikazı duyulduğu halde pilotlar derhal tırmanışa geçmek yerine.2. belli bir eylem çizgisini uygulamaya koymaktır218.08. Karar Verme (Decision Making) Havacılıkta en çok karşılaşılan pilot hataları zayıf yargı ve karar verme hatalarıdır217. (http://www. uçak istikametindeki dağa çarpmıştır. uçuş yönetimi sistemi (Flight Management System-FMS) için koordinatları belirlemiş ve koordinatları elle girmişlerdir. A310-300. Karar verme. Katmandu) pasgeçme esnasında mürettebat uçağın kontrolünü oto pilota devrederek bölge haritasını açmış. 1996. ilk GPWS ikaz sesinin duyulmasından 15 saniye sonra. 2. Nitekim. http://www.5.pdf Erişim: 12.org/HumanFactorsinFatalAircraftaccidents. s. Doğru 217 Human Factors in Fatal Aircraft Accidents. Department of Transpor and Regional Development Bureu of Air Safety Investigation.) Fakat EKY prensiplerinden görev analizi usulleri gerektiği gibi iyi uygulanmayarak iş yükü yönetimine uygun hareket ediilmemiş ve pas geçme ihtimali düşünülmemiştir. (1992.

Asla bir durumu 218 219 Keenan. İyi kararlar risk yönetimine güç katar. sabırsızlık (Impulsivity): Bu hemen herşeye düşünmeden tepki gösteren kişileri belirtir. karar stratejileri ve tecrübe karar vermeyi etkileyen faktörlerdir220 . http://wwwnt. 1996. hataları en aza indirir.asp Erişim: 12.2 172 . sorunun değerlendirilmesi. yanlış ya da muğlak bilgi. USA.navy. Etkili karar verme mantıksal ve salt değerlendirmeyle mevcut bilgiye dayalı olarak faaliyet yönünü seçme yeteneği anlamına gelmektedir. kendine güven davranışlarının sergilenmesi gerekir221. çapraz kontrol. diğer ekip üyelerini kararlardan haberdar edilmesi ve kararların değerlendirilmesi gerekmektedir. Sürekli olarak bu davranış içinde hareket eden insan. yetersiz.170. olayları ön görebilme yeteneği ve bu üç ögenin temel alındığı risk değerlendirmesi neticesinde gelişir. Fl. karar vermeye ekstra zaman harcanması. • Ani hareket.g. Case Study. Muhtemelen hepimizin böyle hissettiği zamanlar vardır. Ekip çalışması. Karar vermede risk problemini yok etmenin başka bir yolu da risk alan insanların davranışlarının kontrol edilmesidir. bir şeyi çabuk yapma. s. sorunun doğrulanması. karar vermek için şartların değerlendirilmesi. a. kötü kararlar ise tam tersine riski artırır. Zayıf değerlendirme ya da karar verme görevin tamamlanması önündeki en büyük hatadır.62. sorunun tanımlanması. Kaza raporlarından çıkan sonuçlara göre kazaların çoğu zayıf.e. Etkili karar verebilmek için. 220 Decision Making.2006 221 Y.a. etkin olmayan kararların neticesinde olmuştur 219 .1. bilginin doğru değerlendirilmesi. rütbe farkı karar vermenin önündeki engellerdir.g. performans baskısı. s. Zaman.06.e. kararların sonuçlarının tahmin edilmesi. kişisel bir politika olarak kurallara ve talimatlara direnen bir kişidir. uçuş mürettabatının hazır tutulması.karar verme yeteneği uygun bilginin edinilmesi. Naval Aviation Schools Comand. Schwartz.mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/DM.. ABD Federak Havacılık Dairesi (FAA) tarafından yapılan bir araştırmada havacılıkta risk alırken karar verme konusundaki beş tehlikeli davranış belirlenmiştir.. Bunlar: • Bana söylemen gereksiz (Anti-Otorite): Bazı insanlar herhangi bir kimsenin kendilerine ne yapacaklarını söylemesinden hoşlanmazlar. Bunları yenmek için SHU’larin kullanılması ve mevcut bilgiye dayalı en iyi kararın seçilmesi. s. Pensacolada.cnet. s.

analiz etmezler veya alternatifleri düşünmezler. • Çekilme (Resignation): Bu bazen kültürel bir problemdir. ÇÖZÜM Kuralları uygula. Sağduyudan yoksun olan pilotlar kabul edilemez. Korkarsak işimizi yapamayız.g. Arıza veya hataya karşı kendini korumak için yetiştirilmiş pilotların ümitsizliğe kapılmayıp değişik alternatifleri değerlendirmesi gerekir222. S. a. • Ben yapabilirim (Machoizm): Bazı pilotlar her uçuşu yeteneklerini kanıtlamak için yeni bir ihtiyaç olarak ele alırlar. Tablo 10’da belirtildiği gibi. Tam güven ve sağduyu arasında ince bir çizgi vardır.. a.85. Asla kendilerine zaman tanımazlar. Her görevi bir yarışma olarak kabul ederler ve kendilerini kanıtlamak için ilave risklere girerler.24. kader. • Zarar görmezlik. başarabilirim 222 223 Uçuş Emniyet Programları Yönetim El Kitabı. v. a. 1987 ve 1989 yılları arasında meydana gelen kazaların incelenmesi sonucu insan kaynakalı olan kazaların %50’sinden fazlasının verilen yanlış kararlardan meydana geldiği tespit edilmiştir (Şekil 38). genellikle doğrudurlar Çok hızlı olma. Bu tür pilotlar riskleri daha çok alma eğilimindedirler. kullanmak zayıf kanı ve faktörleri gerekmektedir. s. benim başıma gelmez (Ilvulnerability): Bir dereceye kadar herkes kaza olmayacağını düşünebilir.62-63 Prentiss. Belirtilen değerlendirmeleri tehlikeli yenmek yaklaşımları için düzeltici ortadan kaldırmak.b.e.g. inançları kuvvetlidir. Tablo 10: Hatalı Davranış Biçimleri ve Çözüm Önerileri HATALI DAVRANIŞ BİÇİMİ Otoriteye karşı gelme (bana söyleme) Atılganlık (çabuk yapalım) Zarar görmezlik (bana birşey olmaz) Maçoluk (yapabilirim) Boyun eğme (ne yapabilirm ki) Kaynak: Elbaşı. Böyle düşünülmese asla uçağa binilmezdi. bir pilot aklındaki düşüncenin tehlikeli olduğunu fark ettiğinde bu tehlikeli düşünceyi yenecek davranışı göstermek zorundadır 223..e. s.e. 173 .g. önce düşün Benim başıma da gelebilir Zorlayıcı olmak akıllıca değildir Çeresiz değilim. Bazı insanların şans.. s.

Havacılık sektörüne yön verenler. Karar verme. ekipleri zor durumlarda etkin karar verebilecek şekilde eğitmek gerekmektedir. hangi becerilerin öğretilmesi ve bunun nasıl yapılacağıdır. Bir kalkıştan vazgeçme kararı. zamanın limitli oluşu gibi faktörlerin etkisi altındadır. her ne kadar tek sebep olmasada. 10th International Seminar.. Karar verme bir zihinsel enerji harcamasını gerektiridiğinden ve insanlar her zaman en uygun kararları veremediklerinden.Şekil 38: Ölümle Sonuçlanan Kazalardaki Hata Tipleri Kaynak: DIEHL A. s. Australia. tepki gösterilmesi gerekip gerekmediği. 1991. Bu sebeple. bir anormal durum ikazını değerlendirmek veya sistem arızası ile yedek meydana gitmek arasındaki farklı kararların verilmesini gerektirebilir. Ekip tarafından verilmiş bir karar birden fazla kişinin değerlendirmiş olduğu bir karardır. hatayı sıfıra indirmesi mümkün olmadığından. “Does Cocpit Management Training Reduce Aircrew Error?”. uçak üreticileri ve kullanıcısı organizasyonlar karar verme zorunluluğunu mümkün olduğunca azaltmak için çaba göstermektedirler. probleme ne kadar aşina olunduğu. Karar verme tek başına bir olay değildir. 174 . 28. Bu eğitimlerde cevaplaması zor olan soru. Kimsenin elinde uçuş ekibinin daha iyi bir karar vermesini sağlayacak sihirli değnek yoktur. kokpitte karar vermenin geliştirilmesi için yoğun çaba göstermektedirler. International Society of Air Safety Investigators. Bir pilot ne kadar tecrübeli ve bilgi sahibi olursa olsun şartlar müsade ediyorsa ekibin karar vemesi kararın doğruluğu açısından üstünlük sağlayabilir. Canberra. Geliştirilen otomasyon sistemleri ile hata yapmayı azaltmada yardımcı olmakla birlikte.E. Ekipler değişik kararlar vereblilir ve bu kararlar kendi içlerinde alternatif kararları ve riskleri barındırabilir. uçaklarda otomasyon artmakta ve beklenmeyen anormal durumları önlemeyi kapsayan usuller geliştirilmekte ve bunları çeklistlere dahil etmektedirler. Bunun için EKY eğitimleri bir yol göstericidir.

nihayi karar vermesi için yaptığı durum muhakemesini ihtiva eden olayların sıralanması olarak tanımlanabilir.Kaptan karar vermekten sorumlu kişi olmasına rağmen. onları rahat ettirmek. 175 . paylaşmama veya anlayamama veya çözüm yolu bulamama gibi sebepler bu sonucu doğurabilir. İş yükünü paylaşır ve tuzakları bertaraf edebilir. Spain.1. s. 5. Power point presentation. Aeronautical decision Making (AC 60-22). Maalesef çok dikkat gereken bu kararların bazıları felaketle sonuçlanır. yolculara karşı nazik olmak. Hava yolu pilotlarından beklenen.g. Dutch Aircraft Acident Inquiry Board. Yapılan hatalar paniğe sebep olabilir. Verdict of The Aircraft Accident Inqury Board Regarding the Accident at Los Rodeos Airport. kaptanın uçağı kabulü ile başlayıp inişten sonra park edinceye kadar geçen süre içinde onlarca kez karar vermek zorunda kalır. durumun tanımlanmasıyla başlayıp. s. Doğru kişi 224 225 Rasmussen. alternatifler arasından seçim yapma. 2.a.5. 50. bireysel çatışmalardan dolayı düşük performans gösterebilir224. Zayıf iletişim problemi. Bu kararların en az bir kaç tanesini kritik kararlar oluşturur. Ekipler bazen bireylerden daha kötü kararlar da verebilir.e. s. Kokpitteki mürettebat. Tenerife. Erişim: 12. Kar ve buzla kaplı bir uçakla. farklı fikirler üretir. Ekipler bireylerden daha iyi karar verebilir. Çok göz.7.10. Dallas Flight Standarts District Office. Prentiss. daha fazla bilgi aktatırır.2006.faa. kaptanın kararlarının ekip tarafından desteklenmsi doğruluğunu pekiştirecektir. www. 226 L. programı takip etmek ve kendilerinin bu iş için doğru kişi olduklarını göstermektir. kendi içerisinde pek çok kararı içermektedir. üstelik düşük takat ile Washington Ulusal Havaalanından yapılan bir kalkış teşebbüsü sonucu olan uçak kazası veya İspanya’nın Kanarya adalarındaki Tenerife meydanında. The Hauge: Dutch Goverment. Bütün karar tipleri..2. mevcut durumlara göre pilotun sürekli olarak en iyi seçeneği bulabilmek için sistemli olarak düşünmesi226. kulak.5. yoğun bir sisin olduğu günde pistin temiz olduğunu teyit etmeden kalkışa teşebüs eden uçağın yerde pisti kateden uçağa çarpması sonucu oluşan kazalar bu felaketlere örnek gösterilebilir225. durumu tanımlama ve riski tanımlama gibi en azından üç elemanı içerir. Havacılıkta karar verme. el ve zeka kapasitenin artmasını ve daha iyi karar verilmesini sağlar. birden fazla seçenek arasında seçim yapmak olsada kabin tazyikinin kaybolması durumunda alçak iritifaya inmek gibi bazı durumlarda bu tek seçeneğe indirgenebilir. Her ne kadar tanımda belirtildiği gibi karar verme.gov/avr/afs. 1999. Ekipler daha geniş bir açı ile bakabilir. Karar Verme Süreci Karar verme süreci. uçuşu planlanan şekilde gerçekleştirmek. 1979.

Pilotun bu eğilimi. 176 . Tecrübe sahibi pilotların çoğu aşağıda belirtilen hataların en az bir veya bir kaçını yapmıştır. Durum muhakemesini kaybetmek. bir fikre takılmak ve alternatif fikirleri dikkate almamaktır. Duck-under sendromu. Alet Uçuşu Meteoroloji (Instrument Meteorological Conditions-IMC) Şartlarda Görerek Uçuş Kuraları (Visual Flight Rules-VFR) ile uçuşu devam ettirmeye çalışmak. Uçak limitlerinin dışında uçmak. • • Uçağın gerisinde kalmak. Mutlaka başarmak istemek. • Yeterli yakıt olmadan uçmak. kuralları ve uçuş planını dikkate almamaktır. pilotlar tarafından bu tehdit ortamları tanımlanmalı ve giderilmelidir. • • Limitleri dikkate almamak. durumu ve meydana gelen değişiklikleri fark etmemektir. kendini ve uçağını tehlikeli durumlara düşürmesine sebep olabilir. Nitekim. örneğin rotada minumum irtifaların altına inmektir. Görerek Uçuş Kuraları (VFR) veya Aletli Uçuş Kuraları (Instrument Flight Rules-IFR) şartlarda yedek meydana gidiş yakıtını. • • • • • • Emsal baskısı.olduğunu gösterme çabası bazen emniyeti tehdit eder ve stresli ortamlarda hata yapma potansiyelini artırır. Hızlı gitmek. oryantasyon kaybına ve illüzyona sebep olmaktır. uçakların üstün pilot becerisi ile olandan daha yüksek performans göstereceğine inanmaktır. durumu değerlendirmek yerine benzer olayları yorumsuzca örnek alarak davranmaktır. düşünce ve hareketlere bakımından olayların gerisinde kalmaktır. minumumlara gelindiği halde limitleri zorlayarak inmeye çalışmak veya pas geçmemektir. Durumu değerlendirememek. uçağın gerisinde kalmanın farkı bir biçimidir. görerek şartları muhafaza ederek uçağı azami limitlerde kullanmaktır. Bu durumda etrafında ne olup bittiğinin farkında olmayıp yanlış değerlendirmeler yapmaktır.

s. Kokpit kararlarının çoğu bir ikaz lambasının yanıp sönmesi. 1991.. Şekil 39: Karar Verme Tiplerinin Sınıflandırması Kaynak: Orasanu ve Fischer.e. Ancak analitik amaçla farklı karar seçenekleri değerlendirilirken pratikte verilen uçuş şartına bağlı olarak farklı karar stratejileri yaratılabilir. uçakta bir titreşim hissedilmesi gibi normal şartların dışına çıkıldığında verilir. bir göstergenin sarı veya kırmızı ikaz seviyesine düşmesi veya yükselmesi. Seçenekler arasında tercih yapmadan önce problemin yapısı ve nedeni değerlendirilmelidir.• Uçuş planını. Bir karar veya şartların yeniden şekillenmesi.g. farklı bir kararın verilmesi sonucunu doğurabilir. Burada önemli olan kararlar arasındaki geçisin yumuşak olmasıdır. 277. 177 . Ekibin yeni kararlara uyum sağlamasıdır.12-23. uçuş öncesi kontrolleri ve çeklistleri dikkate almamak. Eğer belirtiler açık ve net ise ekibin arıza veya problemi teşhis etmek için yoğun çaba göstermesi gerekmeyebilir. s. Bu tür arızalara iyi 227 Prentiss. kolay tespit edilemeyen bir durumda olacağı gibi dijital kokpit uçaklarda olduğu gibi net bir şekilde de görülebilir. a. Bu belirtiler bazen sinsi. pilotun hafızasına güvenerek sıklıkla yaptığı işlerde ezbere iş yapmasıdır227.

Problemin çözümü için bir işlem ve uygulanmasına karar verilen plan mevcutsa. meteoroloji. Bunun aksine bazı arıza ve problemlerin teşhisi ve arızanın kaynağı açık olmayabilir. Sorulacak bir diğer soru . yorgunluk ve problemin kendisi olmak üzere değişik faktörlerin etkisine bağlıdır. belirtilen sebepler karar verilmesini olumsuz yönde etkileyebilecektir. Bu sorulara verilecek cevap. iyi tanımlanmamış problemler olarakta değerlendirilir. Pilot alabileceği risk seviyesini kendisine soracağı. öncelikle ihtiyaçların tanımlanmasını. daha sonra ihtiyac duyulan bilgierin toplanması. Uçuş ekibi karar verirken değişik faktörlerin etkisinde kalır. Bu ikinci kategori arızalar. bu bilgilerle alternatif çözümler üretilmesi. Problemi tespit ile tanımlama arasında farklar oluşur. Şekil 39’da iyi ve kötü tanımlanmış problem tiplerinin sınıflandırması ve karar süreci görülmektedir. Zaman yeterli ise. gündüz veya gece olup olmadığı. yakıt. “Problem hayati önemde midir? Görevi etkilemekte midir? Sadece huzursuz edici midir?“ gibi sorularla belirlemelidir. diğer seçenekler de dikkate alınmalı ve uygulanacak hareket tarzına karar verilmelidir. ikazların ne anlama geldiğini çözmek için çaba sarf etmek zorundadır. Çünkü takip eden işlemler için bu tanımlama esas olarak alınacaktır. İlk basamak olan bu sorular kritik ve doğru tanımlama için çok önemlidir. Bunların yanında problemle ilgili olsun olmasın başka bir problemle karşılaşma olasılığına karşı önleyici tedbirler almak veya problemi en kötü haliyle değerlendirmek yoluyla pilot kararının yönünü belirlemelidir. Bu durumda ekip işarların. Ne ile karşılaştık? Tanımlayabilirmiyiz? Bu sorular ile problemin yapısı ve birden fazla kaynağı olup olmadığı araştırılmaktadır. problem tamamıyla tanımlanmış mıdır? Daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulmakta mıdır? sorularıdır. Değerlendirme yapılırken meydana gelen olumsuzluğun başka neticeler doğurup doğurmayacağına bakmak gerekmektedir. Karar verme mekanizmasını oluşturan faktörler şekil 40’da gösterildiği gibi. Sorulacak bir diğer soru ise. sorusudur. Problemi tespit ettikten sonra tanımlamak ve çözüm üretip karar vermek için birbirine bağlı ve belirli bir düzeni takip eden karar verme mekanizması kullanılır.tanımlanmış problemler denilmektedir. en uygun çözümü bulmak için çözümlerin karşılaştırılması ve bunlardan eğer tanımlama doğru ise bununla ilşkili veya buna sebep olabilecek başka bir husus var mıdır? 178 . Problemi tesbit etmek için şu sorular yardımcı olur. doğru bilgi elde edebilmek için mantıklı bir sıra takip edilmeli. Akılcı karar verme bir mantık sırasını takip eder.

uçuş görevinin planlanması esnasında belirtilmeyen ön rüzgar ile karşılaşıldığında değişikliğe neden olan bu durumun önem derecesini tahmin etmek. yolcu ihtiyaçları ve iniş hakları üçüncü gibi öncelikler tespit edilip çözümlerden biri seçilerek karar verilmelidir. s. hava durumu ikinci. Yakıt konusu birinci. varıştaki yedek yakıt miktarı. beklenmeyen ihtiyaçları ön rüzgar nedeniyle yedek yakıtın Daha çok çabuk bilgi biteceğini toplayıp değerlendirmek gibi durumlar karşısında. seçilen çözümün uygunlaması ve sonucunun değerlendirilmesinden oluşur. bu arada daha ne gibi aksiliklerin olabileceği düşünülmeye devam 179 . Nitekim. Verilen bu karar uygulanmalı.birinin seçilmesi. iniş hakları ve hava durumu gibi durumlar değerlendirilmeli ve en iyi çözüm için birbirleriyle karşılaştırılmalıdır.11-5. yol değiştirmek veya yedek meydana gitmek gibi diğer seçenekler ve etkileride dikkate alınarak alternatif çözümler üretilmelidir. hemen yeni duruma uyum sağlanmalı ve belirleyerek problem tanımlanmalıdır. Bu çözümler üretilirken karar almayı etkileyecek olan yolcuların varış noktalarına varmaları. Şekil 40: Karar Verme Modeli Kaynak: Flight Safety 1994. sonra değerlendirerek irtifa değiştirmek.

Bu gün pilot karar verirken hem uçuş emniyeti hem de ekonomik yönden etkenleri dikkate almak zorundadır. durum muhakemesi. tecrübe. 1997. çoğu defa olaylar tam ve açık olmadığı zaman eldeki verilere ve deneyime dayanarak karar vermeyi gerektirir. kaptanın liderlik vasıflarını kullanarak gerekli önlemleri almış olmasıyla doğru orantılıdır. kuşkulu bir şekilde kalkış rulesine başlamışssanız zayıf bir muhakeme örneği göstermiş olursunuz. uçağın ve diğer ekip üyelerinin neler yaptıklarına ilişkin bilgilerin pilot tarafından tanınması. Artık pilotlardan beklenen emniyetin yanı sıra etkinlik ve ekonomikliktir. Eğer kafanızda bir soru varsa ve siz hava trafik kontrolörüne sorup. görevle ilgili yönerge ve direktifler. düşük görüş şartlarında hava trafik kontrolörü sizi kalkışa serbest kılmışsa. Uçuş ekiplerinin günlük olarak karşılaştıkları durumların çoğu yönerge ve usullerde gösterilmiştir.edilerek. eğitim seviyesi. Zamanında hareket edilebilinecek mi? Ne kadar yakıt ihtiyacı var? Ne kadar ekstra yakıt almak gerekiyor? Hava Trafik gibi kontrolöründen yakıt tasarrufu sağlayacak irtifa ve yolu alınabilinecek mi? sorulara verilebilecek cevaplar. Muhakeme. uçağı emniyetle bir noktadan diğer bir noktaya tarifeli rotalarda uçurmak olmuştur. içinde bulunduğu uçuş ortamına göre. kendi inisiyatiflerini kullanmaları istenmemiştir. Ekibin yapacağı işler açıkça belirtilmiş. Pilot kararı. ekibin etkili bir iletişimle durumu teşhis etmesi ve tam olarak tanımlaması.277. Bununla beraber ekipler yönerge ve usullerde belirtilmeyen durumlarla karşılaştıklarında kendi inisiyatifini kullanmalıdır. siz kalkış pistinin temiz olduğunu kabul edersiniz. uçak ve limitlerini bilme derecesi. cevabını almadan. Uçuş esnasında bazı kararları verebilmek için yukarıdaki şekilde açıklandığı gibi bir akış şeması izlemek her zaman mümkün olmaz. Örneğin. görevden beklenenler çabuk karar vermeyi dikte ettirecek 228 Kern. ne oranda etkindir değerlendirmelerini yapmak gerekmektedir228. kendisinin. Bunun bir nedeni yakıt maliyetindeki aşırı artışların yarattığı problemlerdir. Geçmiş yıllarda pilotun görevi. Doğru ve etkili karar verme sürecinde alınan kararların kalitesini oluşturmada. analiz edilmesi ve değerlendirilmesi işlemidir. s. 180 . Eğer verilen karar hatallı ise tekrar başa dönerek alternatif çözümler aranmalıdır. Eğer kalkıştan önce hava trafik kontrolörüne pistin temiz olup olmadığı sorulursa iyi bir muhakeme örneği verilmiş olur. Zaman yetersizliği. kararın etkileri yapılan planı ne derece amaca ulaştırıyor.

Buyüzden problem şüphe bırakmayacak şekilde tanımlanmalıdır. a. olarak sıralanabilir. Mevcut durum hakkında bilgi 229 Department of Defense.11-6. Aynı şekilde karar verme mekanizmasında verilen kararlar etkili olmadığında hızlandırılmış şekilde çözüm üretilmesi yoluna gidilmelidir. değişecektir 229. Soru sorulması ve bir fikrin savunulması teşvik edilmelidir. Pilotun muhakeme zinciri uzadıkça emniyetli uçuş seçenekleri de azalır. Diğer çözüm seçeneklerini değerlendirmek için harcanan zaman riski artırır. Sıralamada yapılan yanlış muhakemelerin miktarı arttıkça bunları başkaları da takip eder. İnsan faktörünün sebep olduğu olay ve kazalarda neden tek değildir. 11..s. Verilen kararları diğer ekip üyeleri ile birlikte gözden geçirmek gerekir. karar verilip uygulanmalıdır ve kararın uygulanması sonucu alınacak risk kabul edilebilir düzeyde olmalıdır. s. Daha ziyade nihayi hataya kadar bir dizi olaylar zinciri vardır. Şekil 41: Karar Verme Modeli (Hızlandırılmış çözüm) Şartlar çabuk karar vermeyi gerektirecek şekilde değiştiğinde karar verme modeli de şekil 41’deki gibi Kaynak: Flight Safety.e. Bir yanlış muhakemeyi diğer yanlışlar takip eder. 181 . 1994. Uygulanabilir bir çözüm bulunup. Muhakeme ve karar verme işleminde etkili iletişim çok önemlidir.2001.faktörler.g. İnsan beyni muhakeme esnasında olayları bir öncekine dayanarak geliştirir. Meydana gelen bir olay neticesinde çabuk karar verilmesi gereken bir durum var ise.

265. fakat miktarı kontrol edeyim” şeklinde mevcut durumun gündeme gelmesini sağlamaktır. Bilgi alış verişi esnasında durumun tanımlanması konusunda bazı anlaşmazlıklar ortaya çıkabilir.2. Liderlik becerileri. Deciding and Doing: Decision Making in Natural Contex. Bu işlemi mürettebat arasında paylaştırarak belirli zaman dilimleri içerisinde yapmak ve limitlerin dışına çıkan değerleri erken teşhis etmek karar verme kalitesini etkileyecektir230.43. in G. farklı seviyelerde çaba göstermeyi gerektiren kararlardır. problemi çözmek. kalkıştan vazgeçme veya devam etmeye karar verme şeklinde sonucu kesin kararlardır. Eğer problem iyi tanımlanırsa çözüm üretme yolunda etkili adım atılmış olacak ve doğru kararlar verilecektir. Bunların bir kısmı. Decision Making in Action: Models and Methods.Zsambok. Bu kararlar genellikle seçenekler arasında tercih yapma şeklinde oluşur. Karar Vermeyi Geliştirici Yöntemler Havacılıkta genel bir kural.2. J. • Kural temelli kararlar ( Durum-Tepki Karaları) − Vazgeçme/devam etme.5. yaratıcı çözümler üretmeyi. “Yedek yakıtımız var. Calderwood. yönerge bilgisi Yaratıcı problem çözme Kern . s. çeklist ve usulleri uygulamak. Klein. takiben gerekli iletişimi kurmak ve başkalarının aynı hataları yapmaması için edinilen tecrübeyi paylaşmaktır. Bunun bir yolu “Kalkışa müsaade edildi mi?” gibi direk sorular sormaktır.7. Bir kısmı ise. R. NJ. C. 182 . Çünkü kimin otorite olduğu tanımlanmadığı veya ortaya çıkmadığı zaman uçuş ekibi başarısız olacaktır. Uçuş ekipleri kokpitte altı farklı türde karar vermek durumunda kalmaktadır231. USA. Uçuş ekipleri değişik karar verme durumlarıyla her zaman karşılaşmaktadırlar.edinmede soru sormak. sağlıklı bir yoldur. özellikle bu durumlarda faydalıdır. şüphecilik ve meraklı olma. Kokpitte uçuş aletlerini çapraz kontrol alışkanlığı yoluyla denetleyerek aletlerin normal işarlar gösterdiğini takip etme pozitif katkı sağlar. Diğer bir yolu. 1997. s.Orasanu. önce şartlar ne olursa olsun uçağı uçurmak. Rasmussen. 1993. − Tanıma dayanan kararlar • Bilgi temelli kararlar ( İyi tanımlanmış problemlerle ilgili olarak) − Seçenekli kararlar − Programlı kararlar • Bilgi temelli kararlar ( İyi tanımlanmamış problemlele ilgili olarak) − − 230 231 Usul. Tüm kararlar kaptan tarafından verilmelidir. Norwood. 2.

Görülen altı farklı karar verme şekli. Bilgi temelli kararlar. a. diğeri problemi teşhis edip tanımlamak ve çözüm üretmektir. Bilgi temelli kararlar iki farklı türden oluşmaktadır. s. Bu nedenle verilen kararlar da kişiden kişiye değişmektedir. farklı usullerin uygulanmasını ve farklı eğitimlerin alınmasını zorunlu kılmaktadır. oluşan duruma bilinen kuralları uygulamak yoluyla verilir. Zamanında verilmiş iyi bir karar. İyi tanımlanmamış problemler. Ancak kural açıktır.. Uçuş emniyetini. Durum aksini gerektirmiyor ise pilot usul ve yönergelere uymalıdır. deneyimlerine kişiliğine ayrılamaz bir şekilde bağlıdır.86. İyi tanımlanmış problemlerle ilgili olarak verilen kararlar. Kalkıştan vazgeçme (abort) veya devam etme kararı buna bir örnektir.e. kural temelli kararlara gerektiren kararlardır. Karar verme bireyin psikolojik hazırlığına. çözümün ne olduğunun söylenemediği problemlerdir. bir seyrüsefer sisteminde meydana gelen arızayı hava trafik kontrolörüne bildirmek zorundadır. geciken mükemmel çözümden daha etkili olacaktır. Pilot. Karar vermeyi tehdit eden faktörlerden birisi zamanı iyi kullanamamaktır. Başarılı bir karar için kuraların derinliğine bilinmesine ihtiyaç vardır.g. Birincisi. İyi tanımlanmamış problemlerle ilgili verilecek olan kararlar. 183 . bilinen direktif ve yönergelere uygun şekilde verilir. Kural temelli kararlar. uçuş ekibini veya kaptanı en fazla zorlayacak kararlardır. En etkili mükemmel çözümü bulma girişimi de kararı olumsuz yönde etkileyecek bir faktördür. Geçmişte verilmiş pekçok iyi karar. nazaran daha fazla zihinsel çaba göstermeyi 232 Elbaşı. yakıt tasarrufunu azamiye çıkarma. eğitim ve tecrübe doğru kararı vermeye yardımcı olan unsurlardır232. iyi tanımlanmış problemlele ilgili kararlardır. meydana gelmiş olan sorunun daha da büyümesine neden olabilir. Kararı doğru verdirecek bir sihir olmadığına göre. Problemin ne olduğunu tanımlamak karar vermenin ilk aşaması olduğu hatırlanırsa. Her zaman mükemmel çözümü bulmak mümkün değildir. görev etkinliğini. disiplinli yaklaşım. doğru çözümü aynı anda uygulama çabası. olması gerekenden çok geç uygulandığı için etkili olamamıştır. Bunların ilki. meydana gelen durumu tanımlamadan ortaya çıkartığı sonucu bir acil durum kabul ederek çözmeye çalışmak. konu daha iyi anlaşılabilir. Bunu bazı pilotlar uygular bazıları uygulamaz. Bu tür problemlere çözüm bulabilmek için iki farklı usul uygulanabilir.

Süreç kavramı sözlüksel olarak ilerleme. Alfa Yayınları.84. Temel Çalık. durum muhakemesi ve tehlikeli durumlar karşısında yapılan sorun çözümleyici hareketleri kapsayan becerileri kullanılır. Enviroment. Şekil 42: EKY Döngüsü Kaynak: Tony Kern. R. Nobel Yayınları. EKİP KAYNAK YÖNETİMİNIN ÇALIŞMA DÖNGÜSÜ Uçak kaza ve olaylarını azaltmak için insan kaynağı üzerinde yapılan çalışmalarda en önemli faktörün insan olduğunun anlaşıldığı günümüzde. XXI. uçuş görevlerinin bir ekip anlayışı içinde bilgi ve becerilerin en iyi şekilde kullanılarak verimli ve emniyetli bir şekilde yapılabilmesı için sinerji yaratır. 184 .158. sürekli analiz ve iyileştirme çabalarını kapsadığından bir süreç yönetimidir.9. Newyork. CRM. Yönetimde Problem Çözme Teknikleri. s. karar verme (decision making). İstanbul.Donnelley &Sons Company.s. insanın verimliliğini azami seviyeye çıkarmak ve insan hatasını azaltmaya yönelik çalışmalardan233 en önemlisi olan EKY. Culture. Uçuş esnasında süreçlerin belirlenmesi ve tüm kaynakları kullanılarak etkin kararlar alınmasını sağlar. EKY döngüsü değişik beceri ve ihtiyaçların ekip üyeleri arasında bir sinerji oluşturacak şekilde iyileştirilmesi ve kontrol edilmesini öngörürür.s. Yüzyılda İnsan Yönetimi. 2003. şekil 42’de görüldüğü gibi soruşturma (inquiry). belirli bir sona doğru ilerleyen faaliyetler ve işlemler olarak tanımlanmaktadır 234 . etüt (critique) ve geri bildirim (feedback) olmak üzere altı temel basamaktan oluşur. EKY döngüsü.2. savunma (advocacy). süren bir şey. anlaşmazlık çözümü (conflict resolution). Bir uçuş görevi devamlı bir takip gerektirdiğinden. Bunu yaparken öncelikle motivasyonun artırılması daha sonra da EKY’nin iletişim. EKY devamlı bir süreçtir ve bir döngü içerisindedir. Controlling Pilot Error. Ankara.85. 233 234 Cüneyt Ülsever.McGraw-Hill. 2001.R. belirli bir sonuca götüren kademeli değişim. 2003.

Olayın ilk raporunda diğer bir hava yolu kaptanı uçağın yanlış piste girdiğini görmesine rağmen Singapur Hava Yollarını ikaz etmemiş ve onun suskunluğu sonucu önlenebilecek bir kaza ölümle sonuçlanmıştır. Murat meydana 10 mil 235 Kern. Örneğin Murat isimli bir pilotla uçuyorsunuz.85. Kasım 2000’ de Singapur Havayollarına ait bir 747. görüşün düşük olmasının da etkisiyle inşaat halindeki paralel piste girerek kalkış yapmaya çalışmış ve kırım yapmıştır. Çünkü ekipteki hiç kimsenin karar alma sürecinde zaman baskısının altında kendisinin kapalı ve anlaşılamaz ifadelerini anlamaya çalışacak vakti yoktur. 185 . . . Eğer Singapur Hava Yolları pilotu gerçek durumu soruşturmuş olsa idi belki de bu kaza olmayabilirdi. . s.İlgilenilen fikri ifade etmek. uçuşta zaman çok değerlidir bu yüzden herkes fikirlerini doğrudan ve saygılı bir şekilde iletmelidir. • Savunma (Advocacy) : Savunma çekincelerin ifadesi. Söylenilenler doğrudur ve çözümüm bir parçası olarak savunulmaktadır. Olayın ne olduğunun soruşturulması ile başlayan süreç ortaya konulan çözümler şu unsurları içerecek şekilde savunulmalıdır.Fikirleri samimiyetle ifade etmek. tespit ve teyit demektir. EKY otoritenin paylaşılması ve zamanda saygı ile durumun değerlendirlmesi için iddiaların savunulmasıdır. İlgilenildiği ifade edilen fikirleri savunurken şu beş basamaktan faydalanılabilir.Saygılı olmak. Ne düşünüldüğünün açıkça söylenmesiyle fikir kombinasyonları birleşerek karar verme sürecinde bir sinerji yaratılacaktır. Zamanın çok değerli olduğu herhangi bir olay ya da acil durum karşısında doğru kararlar verilebilmesi için en önemli unsur savunmadır. Bu kaza aynı zamanda eksiksiz bir uçuş öncesi brifing yapılması ihtiyacını göstermektedir. olayları irdeleme ve muhakeme etmektir. burada en önemli unsur dürüstlüktür.• Soruşturma (Inquiry): Soruşturma. Çünkü bir görevin yapılabilmesi için bilgilerin toplanmasını sağlayacak olan verimli soruşturma görev planlaması ve brifing ile başlar235. fikirlerin açıkça ifadesinden sonra çözüme giden yolda hangi firkin uygulanabilir olduğunu samimiyetle bir tartışmaya girmeksizin ifade etmek. 2001. çok kötü hava şartlarında. Önce sorunun varlığını ortaya çıkarmak ve problemi tanımak EKY nin ilk basamağıdır ve EKY döngüsü özgür bir ortamda sorulan sorularla başlar.

. 2.kala hava durumu görerek şartlara müsade ettiği için IFR uçuş kleransını iptal etti. Bununla beraber değişik çözümlerin alınması gerekir. Murat. ben görüş mesafesi düştüğü için IFR kleransı iptal etme kararından rahatsızlık duyuyorum. 3. bu meydana daha önce gelmediniz. Daha sonra kimin haklı olduğuna değil neyin doğru olduğuna odaklanmak ve düşüncelerdeki farklılıkları iyi bir şekilde anlamak gerekir. Murat. Sıkıntınızı beyan ediniz... Sen ne düşünüyorsun? • Anlaşmazlık Çözümü (Conflict Resolution): Bir uçağın kokpitinde uzun müzakereler yapmaya yetecek ne zaman ne de demokrasi vardır. Alternatif çözümü üret. Kibarca durumu anlatın.. Çoğu profesyonel uçucu yapılan uçuşun etüdünün yapılmasını önemseyip dikkate almaz. Değişen durum ve şartlara göre yapılması gerekenler değişebilecektir. ben görüş mesafesi düştüğü için IFR kleransı iptal etme kararından rahatsızlık duyuyorum. Örneğin Murat. ben rahatsızlık duyuyorum. 5. Herkes kendi sorumluluklarını ve görevlerini bilmeli ve ona göre karar sürecine katkıda bulunmalıdır. • Etüt (Critique): EKY döngüsünün en önemli ve en çok ihmal edilen bölümüdür. hareket eden bir sis tabakası ile beraber hissediyorsunuz. Bu kararları uygularken daima esnekliği muhafaza etmek gerekir. Aslında uçuş sonunda yapılacak 30 dakikalık hava durumu hızlı değişiyor ve kendinizi rahatsız 186 . Dolayısıyle öncelikle bu değişik çözümlerin tanımlanması gerekir. Murat Ben görüş mesafesi düştüğü için IFR kleransı iptal etme kararından rahatsızlık duyuyorum. 1. Murat. Fakat siz tedirginsiniz. Öncelikle hitap ettiğiniz kişinin adını yada pozisyonunu beyan ediniz. Bana göre biz kleransımıza herhangi bir görüş düşüklüğüne karşı devam etmeliyiz. İniş sonrası yazılı formlar doldurulur. Görüş alma. Bu süreç işbirliği ile oluşan kararın alınması sürecini kuvvetlendirecektir. Bana göre biz kleransımıza herhangi bir görüş düşüklüğüne karşı devam etmeliyiz. Karar alma sürecinde tüm ekip üyelerinden gerekli veriler alınmalıdır. • Karar verme (Decision Making): EKY’de karar vermek demek emniyetli ve verimli kararlar alabilmek demektir. 4.

bu ortamda çalışmaya zorlamak çok da doğru bir karar olmayabilir. Eğer bireyin güç aralığı (power distance) çok yüksek veya çok bireyci (individualist) bir kişi ise. Bu nedenle ekip olarak adlandırılan bu yeni yapı demokratik olmayan uçuş ortamında hoşgörüyü ve esnekliği sağlayarak. Bu nedenle. • Geri bildirim (Feedback): EKY döngüsünden elde edilen tecrübeler ile. yani sosyalleşme güdülerini de 236 Kern. Çünkü. EKİP KAYNAK YÖNETİMİNE TEPKİLER EKY eğitimleri ilk başladığında bazı pilotlar buna karşı çıkmış. yapılan hataların bir daha yapılmaması ve karşılaşılacak benzer problemlerde daha kolay ve etkin çözüme gidebilmek için deneyimlerden faydanılması sürecidir. s.10. Ancak bu ortama uygun olmayan kişileri. kişi bireysel başarılar elde etmek isteyecektir ve ast-üst ilişkileri içinde görevini yapmak veya gelecekte bir terfi elde etmek onun için daha fazla önem taşıyacaktır. kendi kişilkleri ile oynandığını ve kişilikilerinin değiştirilmeye çalışıldığını ileri sürmüşlerdir. verimliliklerini ve üretkenliklerini arttırmaktadırlar. Ayrıca. Çünkü kişiler kendilerine karar verme yetkisi verilip sorunların çözümünde söz sahibi oldukları müddetçe işlerine daha çok bağlanarak daha kaliteli işler yapıp. değişik deneyimleri ve uzmanlıkları olan bireylerden oluştukları için yaratıcılık gerektiren görevlerde tek bir bireyin yapabileceğinden daha başarılı olmaktadırlar. Bir ekip içinde çalışmak herkes için uygun olmayabilir. çünkü bu kişiler ekiplerde katılım fırsatını yakalayarak bu güdülerini tatmin etme imkanını bulabileceklerdir. ekiplerin iş yaşamında kaliteyi yükselttiği veya üretkenliği arttırmak için çok önemli bir yöntem olduğu düşünülse bile. ekipler sadece karar verme mekanizmasına katılmaya istekli olanlar için caziptir. ekiplerdeki üye sayısının çokluğu ile orantılı olarak ortaya çıkan daha fazla bilgi alışverişi de yenilikçi önerilerin artıp daha iyi kararlar alınmasına yardımcı olmaktadır. ekip işinde bu kişi güdülenmeyebilir. Ayrıca ekipler kişilerin bir gruba ait olma. çok uzun süredir geleneksel yollarla çalışmaya alışmış kişilerle bunu hayata geçirmek kolay olmayabilir. ekibin motivasyonunu arttırmakta önemli rol oynamaktadır. 2001. 187 .bir dibrifing onların EKY becerilerinin gelişmesine katkı sağlayacak altın bir fırsatır236. Ekipler. Bu nedenle.85. 2.

Milli kültür ise. Bütün belirtilen olumlu etkilerine rağmen ekiplerin kurulması çok kolay bir süreç değildir. kişisel başarıdan daha önemli olduğu için pilotlar açık ve dürüst olarak iletişim kurmayı. 2. 2006. kişinin yetiştiği ortamda kazandığı kişilik ve hareketlerine yansıyan kararlarını.11. bireyler arası farklılıklarla başedebilmeyi. unsurlar profesyonel pilot kültürünü oluşturmaktadır.1. stres vb. yönetim ve çalışanlar arasındaki açık iletişimi. kendini geliştirmesi. KalDer. işini sevmesi vb. Çünkü geçmişte kişisel başarıların ödüllendirildiği bir sistemden toplu başarıların önemsendiği ve ödüllendirildiği bir sisteme geçiş söz konusudur ve kişilere bu değişimi anlatmak ve öğretmek gerekebilir. http://www. Organizasyon kültürünün. 188 . profesyonel pilot her türlü sorununu arkada bırakmayı bilir anlayışı ile yorgunluk. emniyeti artırıcı güçlü yaptırımları içeren emniyet kültürüdür. profesyonel pilot kültürü. ekiplerin iş tatminini ve bağlılığını arttırdığı görülmüştür.kalder. organizasyonda EKY gibi yeni uygulamaların kabul görmesini sağlayacak güçlü ve pozitif bir katkısı vardır. Ekiplerin çalışma verimine etkisi konusunda yapılan bir çok araştırmanın sonucunda ekiplerin olumlu katkıları ortaya çıkmış. Ekip çalışmasında iyi bir ekip oyuncusu olmak.tr/preview_content. KalDer Forum Nisan-Mayıs-Haziran. 2001. organizasyonun kültürü ve milli kültür olmak üzere üç boyutta incelenmektedir.karşılayacak bir ortam yaratarak onların motivasyonunu arttırabilirler. MODERN HAVACILIK VE EKİP KAYNAK YÖNETİMİ 2.asp?contID=678&tempID=1&regID=2. bu direnme eskiden beri benimsenmiş olan kültürel unsurlardan da kaynaklanabilir. sürtüşmelere çözümler bulmak için çalışmayı ve grup hedeflerini kişisel hedeflerin önünde tutmayı öğrenmelidirler237. iş tanımındaki görevlerini yerine getirme anlayışı. Ayrıca. İnsanların kişisel kültürel değerleri ekip çalışmasına direnmelerine neden olabilir.org. kişinin bireysel ya da işbirliği 237 Güler İslamoğlu. Pilotun kişisel kabiliyetleri. değişik sorunlarını dile getirmemesi ise profesyonel kültürün negatif yönünü oluşturur. çünkü insanların eski alışkanlıklarından ve değerlerinden vazgeçmeleri kolay değil ve zaman alıcıdır. Pilotun işini sevmesi ve onurlanması gibi motivasyon unsurları profesyonel kültürün pozitif yönünü. Organizasyon kültürü ise.11. Emniyet Kültürü ve Ekip Kaynak Yönetimi Havacılıkta kültürü.

anlayışı. uçuş görevlerindeki emniyet kültürü ve alışkanlıkların. “İşletmelerde Örgüt Kültürü Faktörlerinin Farklı Boyutlarda Oluşmasında Sektörel Farklılığın Etkisi: Hizmet Ve Sanayi Sektörlerindeki Yöneticiler Üzerinde Yapılan Bir Araştırma Sonuçları”. İnsan performansı üzerinde çevresel kısıtlamalar ile çalışma ortamının karmaşıklığının hatanın meydana gelmesindeki kaçınılmazlığı gösterdiğini belirten yazar. 189 . Organizasyonların sosyal bir yönünün bulunması. ”Kurumsal ve Bireysel Faktörlerin Elektronik İletişime Etkisi Üzerine Bir Uygulama”.pdf. strateji ve teknoloji gibi maddi unsurlarla sınırlı kalamayacağı anlaşılmıştır. Her canlı organizma gibi yaşamak ve ayakta kalmak zorunda olan uçuş organizasyonlarının sadece yapı. Mevcut organizasyon yapısını oluşturan bireylerin. Kütahya..1-8. değer.2006 240 Ayhan Özel. “İşletmedeki Örgütsel Kültür Yapısının Takım Anlayışına Etkisi”. dikey. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Asleigh C MERRIT. kültürün emniyete ilişkin pozitif ve negatif etkilerini tanımlamaktadır.07.8. Kültür kavramı soyut ve yaşamın her alanı ile karşılıklı etkileşen bir yapıda olması nedeniyle emniyet alanında da kullanılmaktadır241. Bu sayede uygulamada kaza olma olasılığı en aza indirilebilecektir.aviationcrm. ideoloji.org/cgurcay1. Havacılıkta yok edilmeyen bir risk her zaman mevcuttur. s. resmi veya resmi olmayan yollarla. Erişim: 10.. James R Klinect. Erişim: 11. s. Emniyet tüm kaynakların korunması faaliyetidir.2006 239 Cemile Gürçay. genellikle bir toplumun bilgi. 238 Robert L Helmreich. hukuk ve günlük yaşamına yansıyan gelişme sistemidir ve bir toplumdan diğerine değişiklik gösterir. 1970’li yıllara kadar fark edilmeyen insan kaynağının fark edilmesi. Çağdaş emniyet anlayışına göre kaza önleme yaklaşımlarının bir uçuş görevine etki eden tüm bireyler tarafından uygulanması gerekmektedir. Fakat bir kaza meydana gelmeden emniyet aksaklıklarını düzeltmeyi amaçlayan risk yönetim programları vasıtasıyla bu risk kontrol edilebilir. “Culture. Kütahya. alıştığı organizasyon kültürü ve profesyonel kültüre bağlı olarak farklılık gösterdiğini ifade etmektedir. 241 Sebahattin Özenli.. http://www.10.isguc. John A Wilhelm.com/culture%20error%20and%20crm. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). hedefe en az kayıp ve en az riskle ulaşmada yönetime yardımcı olur. The University of Texas at Austin. department Of Psychology”..7.1. ekiplerin milliyeti.htm. yatay ve çapraz yönde karşılıklı iletişim içinde bulunabilmeleri 240 bir ortak kültürü gerektirmektedir. beligin olmayan durumlarda kural ve emirlere uymadaki anlayışını belirler238. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi)Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. http://www. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. s. 2006. Helmrich. s. ciddi bir şekilde göz önüne alınması gereken yeni bir faktörün fark edilmesine yol açmıştır239.... resmi iletişimin yanında resmi olmayan iletişimin de gelişmesine neden olmaktadır. Kültür. 2005. Error and Crew Resource Management. Emniyet.

herkesin katıldığı ortak bir emniyet kültürü ile mümkün olabilir. Emniyet kültürü gerçeklerle inşa edilir. İnsan hem kendini hemde diğerlerini etkileyen tehlikelerin farkına varmalı ve düzeltici tedbirleri almalıdır 244 . Crew Resource Management. Her organizasyonda yapıcı ve üretken bir emniyet kültürü sağlamak için. Goverment Institutes. http://www. David B.52. • • • • • Güven oluşturma İhlalleri engelleme.Organizasyondaki emniyet kültürü.Scott Geller. organizasyonun emniyet kültürüne göre programların oluşturulmasını desteklemektedir246. 246 Laura Pizzi. Öğretmenleri. FAA organizasyonların ihtiyaçlarına göre en iyi EKY programının kendileri tarafından yapılabileceğinden hareketle. Goverment Institutes. bir uçuş görevinin icrası için paylaşılan ortak emniyet kültürü içinde çalışanların.2006. ekip hataları. Keys to Behavior Based Safety.41 244 E. Emniyet kültürü görünür değildir fakat ortak değerler onu görünür yapmaktadır. hissetmeyi. Emniyet kültürünün geliştirilmesi için bağımsızlıktan bağımlılığa ve karşılıklı bağlılığa olan dönüşümünün farkına varmak önemlidir. organizasyon içindeki ortam ve tecrübe ile ortamdaki tehditlerle ilişkilidir. 2001. Uluslararası geçerlilikte bir EKY programı yoktur. Maryland. görevin icrası için kabul edilebilir davranış standartlarını öğrenmesine. kontrol etme ve yönetme ile ilgili reaksiyonlar tanımlanmış olmalıdır.10. Maryland. 2001. 1.htm. Williams. tehdit ve hata yönetimi eğitimine almak ve bunların mevcut faaliyet 242 ve programlara dahil etmek önem arz etmektedir . Crew Resource Management And Its Applications In Medicine. Tüm ekip tarafından benimsenen organizasyonun emniyet kültürü organizasyonda EKY kültütünün yerleşmesine katkı sağlayacaktır 243 .52. FSF ALAR Briefing Note. 2000. Bir uçuş görevinin icrasında görevi yapan ve destekleyen herkesin aynı inanç etrafında toplanabilmesi. s. Kişinin sadece kendisinin zarar görmesini engellemeye çalışması yeterli değildir.gov/clinic/ptsafety/chap44. USA.Scott Geller. organizasyondaki dış tehditler. 190 . ortak değerleri düşünmeyi. hatayı ve riski engelleme. değerlerden ve normlardan oluşur. erişim 11. İtimat önemlidir fakat yeterli değildir. Neil I. inançlardan. Flight Safety Digest. USA.ahrq. ve yaşamayı öğrenmeye katkı sağlar245. Nash.3. Williams. s. 245 E. s. August-November 2000. Joshua H. Meydana gelen hataların yapısını ve tipini belirleme. s. EKY. Keys to Behavior Based Safety. Joshua H. Thomas Jefferson University School of Medicine and Office of health Policy&Clinical Outcomes. s. Goldfarb. 242 243 Helmrich. Tehdit ve hata yönetimine ilişkin stratejileri öğretme.

.e. Pilotların eğitim seviyesi. a..172. Kanki. uçuş yönetim sistemi ile ilgili yazılım ve donanımlar ile uçaktaki pekçok karmaşık sistem eskiden pilotun yaptığı birçok alışılagelmiş pilotluk görevlerini üstlenmişlerdir. Otomasyon ve Ekip Kaynak Yönetimi 1950’li yıllarda jet çağına geçilmesiyle birlikte uçak kazalarının büyük oranda insan hatalarından kaynaklandığı dikkat çekmeye başlamıştır. otomasyona aşırı güven. 191 . Ancak bu sistemleri etkin bir şekilde kullanabilmek için pilotların bilgi ve becerileri konusunda daha yoğun eğitimlere tabi tutulmaları gerekmiştir.e. Bunun için kişilerin otomasyon eğitimine nasıl yaklaştıkları incelenmelidir. kullanıcıların kokpitteki iş yükünü azaltmak ve insan hatasını kısmen önlemek üzere geliştirilmiştir. Helmreich.87. a.199. kokpit içi ile daha fazla ilgilenme ve ekip koordinasyonu bölme gibi riskleri de beraberinde getirdiği gerçeği de unutulmamalıdır248. Teknoloji geliştikçe insan kaynaklı kazaları en aza indirmek için pilotların uçuş sırasındaki etkinliğini azaltacak sistemler geliştirilmiştir. s.e.2. Analog sistemli uçaklarda eğitim almış hatta uzun süre bu uçaklarda uçmuş pilotların dijital sisteme geçişleri oldukça uzun süren bir intibak dönemi gerektirmiştir247. Modern çağın profesyonel pilotları olarak pilotlardan 247 248 Wiener. Eski günlerin boş gökyüzü. Modern ve fazla otomatik hale gelmiş ve özellikle bilgisayar destekli kokpiti olan uçaklarla emniyetli uçuş görevleri yapabilmek için pilotun uçuşu idare tarzında bazı değişiklikler yapması kaçınılmaz olmuştur.11. otopilot. İnsan-otomasyon ilişkisini anlamak için ekiplerin otomasyonu nasıl kullandıklarına bakmak gerekir. otomasyon öncesi bilgisayar bilgisi. Otomasyonun uçuş emniyetini sağlamaya yardımı olduğu gibi durum muhakemesi yeteneğinin ve sistem kontrolünün azalması. elektronik techizat.g.g. a. eğitim modeli. Seyrüsefer yardımcıları. 249 Amalberti. uçaklar arasındaki sistem farkı. organizasyon kültürü ve pilotun geçmişi öncelikli etmendir. s.2.g. Yapılan bir araştırmanın sonucuna göre ekip ne kadar iyi olursa olsun sıfır hata ile uçamamakta ve saatte ortalama 3-10 arası hata yapmakta ancak bu hataları bertaraf edebilmektedir249. Fakat kısa sürede daha fazla otomasyonun daha fazla emniyet anlamına gelmediği görülmüş.. s. Uçuş emniyetinin artırılması için gelişmesi zorunlu bir saha haline gelen otomasyon. Elbaşı. ilkel seyrüsefer yardımcıları. aksine otomasyon bir çok tartışmalı konuyu beraberinde getirmiştir. yer kontrolörlerinin uçuşa karışmamaları ve uçuşu sınırlayan kaidelerin azlığı artık çok gerilerde kalmıştır.

otomasyona aşırı güven. 252 Ahmet Kaya. Columbus. “Amerikan Airlines’a ait bir Boing 757 uçağı. s. 251. Pilotlar genel bir eğilim olarak sistemde önce görünen. in International Symposium on Aviation Psychology. Ne yazık ki yukarıda verilen örnekler gibi insan arıza hususunda bilgi aktarmadığını fark otomasyon uygunsuzluğu kazaları meydana gelmeye devam etmektedir. Columbia. pilotlar tarafından bilinçli şekilde ve kullanım usullerine uygun şekilde kullanılmadığında başlı başına kaza sebebi olarak ortaya çıkabilir. Replicating Hofsdete: A Study of Pilots in Eighteen Countries. Uçakla pilot arasındaki münasebet. THY Kalite Güvence Başkanlığı. s. s. Uçak ve otomasyon yazılımını gerçekleştiren kişilerin tüm iyi niyetlerine rağmen otomasyon insan hatalarını bertaraf edemez hatta bazı durumlarda artırabilir253. Cali’de dağlık bir arazide alçalmaktaydı.istenen bilgi ve becerilerde meydana gelen değişikliklere ayak uydurmaktır. USA. Controlled Flight Into Terrain. Pilotlar. idareci ve kendine bağlı çalışanları arasındaki ilişkiye benzemiştir 250 . 2000. 1980’li yılların başlarında otomasyon ile modernize edilmiş uçaklar uçmaya başladığında kaza oranlarında artış kaydedilmiştir. Pilotların bu seçimini takiben uçak Bogata’ya doğru dönüşe başladıktan kısa bir süre sonra dağın 250 C. Bunlarda birisi Cali diğeri ise Bogota meydanına aitti.8 253 Wiener . uçuş ekiplerinin bunun avantaj ve dezavantajlarını değerlendirmesi gerektiği yorumunu getiren Wiener ve ekibi otomasyonun uçuş emniyetini sağlamakta yardımcı olduğu gibi.10 251 Lauber. Otomasyon-Uçuş sistemlerinin yanlış kullanımı kullanılan modların hangilerinin olduğunun bilinmemesi bir çok CFIT kazalarına neden olmuştur.3. Merrit. Uçak bilgisayarının ana belleğinde iki adet birbirine çok yakın kod yüklü idi.g. NCR 1777528 192 . FMS’te (Flight Management Sysytem) rota için Cali Beacon’ı ayarlamak istediler. durum muhakemesi yeteneğinin ve sistem kontrolünün azalması. Otomasyon. Otomasyonun yeni nesil uçakların kaçınılmaz bir parçası olması nedeniyle.e. Bazı otomasyonun edememişlerdir. uçak rotasının çok gerilerinde kalmış Bogata Beacon kodunu seçtiler ve uçuş planına yüklediler. 1988.9. 1989. Otomatik uçuş sisteminin hatalı yüklenmiş olması da bir başka kaza nedenidir 252 . 20 aralık 1995 günü. Ohio state University. kokpit içi ile daha fazla ilgilenme ve ekip kordinasyonunu bölme gibi riskleri de beraberinde getirdiği tespitini ortaya koymuştur.A. İnsan faktörü ile ilgilenen otomasyon ve uçak dizayn uzmanları kokpit otomasyonunu uygulamalarının ve uçuş ekibine etkisisini tanımlamakta hala zorlanmaktadırlar.a.. kazalarda pilotlar.

197. etkili ekip koordinasyonu.11. 2. bir bireyden çok bir ekibin çalışmasıyla mümkün olduğu görülmüştür. etkin bir ekip lideri olması önem arz etmektedir256. bir uçuş görevini yerine getirebilmek hedefine yönelik olarak gerekli becerilerin bir araya getirilmesi ile kaynakların emniyetli. Bu artışa paralel olarak insan faktöründen kaynaklanan ve kazalara sebep olan yönetim problemleri de artmaya başlamıştır. Geliştirilen programlarla uçuş yönetiminde insan hatasını azaltmayı amaçlayan emniyetli uçuş görevleri yapılması hedeflenmiştir. s. çeşitli programlar ve modeller oluşturulmuştur. görev ortamı içerisinde oluşabilecek engelleri tanımak ve bu engelleri aşabilmektir. uçuş disiplinini geliştirmesi zayıf ve güçlü yanlarını tanıması. 193 . Uçuş Yönetimi ve Ekip Kaynak Yönetimi Uçuş yönetimi. Bu problemleri çözebilmek maksadıyla bu güne kadar pek çok bilimsel araştırma yapılmış.s. Bu programlardan EKY. Yapılan iş her ne olursa olsun amaç uçuş emniyetini sağlamak ve kaynakların yönetimini daha iyi başarmak olduğuna göre.e. DCA96RA020. Sherman ve Wiener. Çünkü bu konuda eğitilmemişlerdir255. Uçuş görevinin emniyetini ve verimliliğini artırmak için görevin yapılmasına katkı sağlayan herkesin en az pilotlar kadar görev etkinliği ve karar vermede ellerinde var olan kaynakları ve kapasitelerini etkin kullanmaları gerekmektedir.. pilotların dakikalarca otopilotun reaksiyonuna rağmen inmeye çalışması sebebiyle düştü. 1950’li yıllardan itibaren sivil havacılık sektörünün gelişmeye başlaması ile uçuş yönetiminin başarısının. 256 Kern . Bu maksatla havacılıkta başarılı olabilmek için bireyin kendine güveninin artırması.11-13. uçuşla ilgili faaliyetlerde önem verilmesi gereken konu insan faktörüdür. bir uçuş görevinin yapılması faaliyetine uçuş yönetimi denilebilir.3. Uçuşun son dakikalarında pilotların otopilotu tamamen devreden çıkarma olanakları söz konusu olmasına rağmen bunu hiç denememişlerdir. a. Amaç. Dolayısıyla uçuş yönetimi de bireysel pilot kabiliyeti bakış açısıyla değerlendirilmiştir. etkin ve verimli olarak kullanılmasıdır. 1995. iletişim ve liderlik 254 255 NTSB.yamacına çarptı254.1997. Kısaca. Bir diğer olay da 1994 yılında China Air’a ait A300-600 uçağının Japonya’da Nogaya meydanına alçalması esnasında otopilotun uçağı pas geçirmeye( inişten vaz geçme). Sivil hava taşımacılığında jet motorlu uçak dönemine kadar yapılan uçuş görevleri bireysel uçuş görevleri şeklinde olmuştur. Havacılık alanındaki gelişmelerle beraber bir uçuş görevinin gerçekleşmesine katkı sağlayan unsurlarda artmıştır.g.

etkin ve verimli uçuş görevlerinin yapılmasında Çalışmanın üçüncü bölümünde Türk havacılık sektöründeki pilotların uçuş görevlerinin yapılması esnasında EKY’ye dönük becerilere. liderlik tiplerine. gün geçtikçe daha önemli hale gelen emniyetli. 194 . uçuş yönetimine katkı sağlamıştır.becerileri konularında ekiplerin eğitilmesinde etkili bir araç olmuş. eğitimlerin kalitesine yönelik yaklaşımlarını konu alan bir araştırma yapılarak değerlendirmeler yapılmıştır.

2. NASA/UT Technical Report 88-3. Bu amaçla. Diğer ülkelerde olduğu gibi Türk sivil havayolu taşımacılığının asli pilot kaynağı başta Hava Kuvvetleri olmak üzere Silahlı Kuvvetlerdir. Sektörde sivil kökenli pilotlar da giderek artan bir şekilde yer almaya devam etmektedir. İnsan hatasını azaltmada ve uçak kaza ve olaylarını önlemede. S. Revised version of the Cockpit Management Attitudes Qustionnaire (CMAQ) and CRM Seminer Evaluation Form1 ve Flight Management Attitudes Questionnaire 2.Gregorich. nasıl ve ne düzeyde bir EKY kültürünün var olduğu belirlenmeye çalışılmıştır.E. EKY uygulamalarına ilişkin algılarına göre. Türkiye’de çalışan pilotların. Robert Helmreich ile temas kurulmuş ve NASA/UT Technical Report 88-3. istenilen kriter ve ulaşılacak hedefe yol alırken başta pilotların EKY becerilerine farkındalıklarının ne olduğunu. Kaptanlık literatür bölümünde de açıklandığı üzere uçuştan sorumlu ve karar verici bir makamdır. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ Araştırma Türk havacılık sektöründe EKY ile ilgili bulgular elde etmek için yapılmıştır. 10/96 195 .1. İnsan hatasının azaltılmasında önemli bir yeri olan EKY eğitimlerinin pilotlara verilmesi EKY becerilerinin pilotlar tarafından benimsenip kullanılması önemli bir konudur.A. EKY araştırmalarında öncü Teksas Üniversitesi Psikoloji Ana Bilim Dalı Başkanı Prof Dr. 2 University of Texas/FMAQ 2.Helmreich. bu farkındalığın insan hatasını azaltmadaki rolünü.ÜÇÜNCÜ BÖLÜM EKİP KAYNAK YÖNETİMİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA 3.0 (International) Pilots2 anket soruları temin edilmiştir.Wilhelm. ARAŞTIRMA HAKKINDA BİLGİ Sivil havacılık sektörü Türkiye’de son yıllarda hızlı bir şekilde gelişmeye başlamıştır. Araştırmada.L.1 USA/Anglo. Pilotlar temel olarak kaptan ve yardımcı (ikinci) pilot olarak ayrılmaktadır. Revised version of the Cockpit Management Atttudes Qustionnaire (CMAQ) and CRM Seminer Evaluation Form. Pilotların eğitim durumu ve tecrübesi uçuş emniyetini birinci dereceden etkilemektedir. Yardımcı pilot ise. 3. J. Her iki anket de incelenerek Ek’teki anket oluşturulmuştur. bir uçuş görevi esnasında pilotların kaynakların kullanımı konusunda birbirleriyle. uçak ve uçuş görevi ile ilgili her konuda kaptana yardımcı olan pilot demektir. 1 R. Uçuş ekiplerinin yapıları incelediğinde pilotlar ekiplerin en etkin olan lider elemanlarıdır.

H05 Statüsü pilot olanlar ile statüsü öğretmen ve kontrol/standardize pilotu olanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığını anlatan ifadelere katılma dereceleri bakımından fark vardır. 3. H06 Çalışılmak istenilen lider tipi ile çalışılan lider tipi arasında bir ilişki vardır. 196 . ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ H01 EKY vardır. başka bir uçuş organizasyonundan alanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığını anlatan ifadelere katılma dereceleri bakımından fark vardır. Seçilen örneklem araştırma evrenini temsil etme bakımından yeterlidir.3. 3. konusuna ve soruların çözümüne uygundur.4. sivil havacılıktaki EKY kültürünün mevcut durumunu ortaya koymak için yeterlidir. H02 EKY eğitimini kendi uçuş organizasyonunda kendi eğitmenleri eğitimi alanlarla almayanlar arasında EKY becerilerinin verilen cevaplar anketi yanıtlayanların gerçek görüşlerini aksayan yönlerini tespit etmeye ve çözüm önerilerini üretmeye farkındalığını anlatan ifadelere katılma dereceleri bakımından fark tarafından alanlar ile. ARAŞTIRMANIN VARSAYIMLARI Sivil havacılık sektöründeki EKY eğitimine ilişkin ankette yer alan önermeler. Ankete yansıtmaktadır. Seçilen araştırma yöntemi araştırmanın amacına. H04 Mevcut pozisyonu kaptan olanlar ile mevcut pozisyonu ikinci pilot olanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığını anlatan ifadelere katılma dereceleri bakımından fark vardır.görevi doğrudan ve dolaylı olarak destekleyen aktörlerle ve organizayonla ilişkilerininin yöneliktir. H03 Havacılık sektöründe geçirdiği süre 10 yıl ve daha az olanlar ile 10 yıldan fazla olanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığını anlatan ifadelere katılma dereceleri bakımından fark vardır.

aksayan yönleri tespit etmeye ve çözüm önerileri üretmeye dönük olarak gerçekleştirilen betimsel nitelikte bir alan araştırmasıdır. ARAŞTIRMANIN SINIRLILIKLARI Bu araştırma sivil havacılık sektöründeki pilotları kapsayacak şekilde yapılmıştır. 3. H09 Mevcut pozisyon ile lider tipi arasında bir ilişki vardır. H011 EKY eğitimi alanlar ile almayanlar arasında uçuş görevinin yapılmasına dolaylı ya da dolaysız olarak etkisi olan ögeler bakımından farklılık vardır.5. birbirleriyle ve organizasyonla ilişkilerini. Araştırma verilerinin sadece anket yöntemiyle toplanılmış. Anket geliştirme sürecinde. Ankette toplanan verilerin güvenilirliği ve geçerliliği veri toplamada kullanılan tekniğin özellikleri ile sınırlıdır. samimi olarak cevaplandırılmasını sağladığı düşünülmektedir. H012 EKY eğitimi alanlar ile almayanlar arasında uçuş yer eğitimlerini oluşturan ögelerin kalitesi bakımından farklılık vardır. Araştırma yapılan pilotlar isimlerinin ve organizasyonlarının açıklanmasına izin vermemişlerdir. 3. H010 Statü ile lider tipi arasında bir ilişki vardır. H08 Havacılıkta geçirilen yıl ile çalışılmak istenilen lider tipi arasında bir ilişki vardır.H07 EKY eğitimi alıp almama ile çalışılmak istenilen lider tipi arasında bir ilişki vardır. Bu durumun soruların bir etki altında kalmadan. H013 Kendi uçuş organizasyonunda kendi eğitmenleri tarafından eğitim alanlar ile başka bir uçuş organizasyonunda eğitim alanlar arasında uçuş yer eğitimlerini oluşturan ögelerin kalitesi bakımından farklılık vardır. literatür taraması ile araştırmanın amacını açıklayabilen soru formları incelenmiş ve yukarıda belirtilen kaynaklarıdan elde 197 .6. yüz yüze görüşme yapılamamıştır. ARAŞTIRMA METODU Sivil havacılık sektöründe pilotların kişisel EKY becerilerinin ne kadar farkında oldukları.

E bölümünde ise kişisel bilgilere ilşikin soruları içermektedir.0) kullanılarak değerlendirilmiştir. “Statistical Program for Social Sciences” (SPSS 9. Beş bölümden oluşturulan anket.1. Bu 291 anket içerisinden analiz yapılmayacak durumdaki 24 anket ayıklanarak bulgular 267 anket üzerinden değerlendirilmiştir. Bu soru kağıtları birleştiriletrek Türkçeye çevrilmiş ve ön çalışması yapılarak geçerlilik ile güvenilirliği hesaplanmıştır. ticari ve havayolu olmak 5350 kişiye pilot lisansı verildiği. Bu değerlendirmede öncelikle soruların iç tutarlılığı geçerlilik ve güvenilirlik analizi ile incelenmiştir.2. Geriye 291 anket dönmüştür. 3. değişkenler arasındaki ilişkileri incelemek için Ki – Kare Analizi kullanılmış. Araştırmanın evreni Türkiye’de sivil havacılık sektöründe çalışan yaklaşık 2700 pilottur. A bölümünde EKY becerilerine ilişkin. 198 . 3. Evren ve Örneklem Seçimi Sivil Havacılık Genel Müdürlügü (SHGM) üzere yaklaşık Lisans Müdürlüğünden alınan bilgiye göre yaklaşık 2005 yılı ikinci yarısı itibarıyla özel.3 Verilerin Analizi Anket uygulaması yoluyla elde edilen veriler bilgisayarda. Araştırmanın evreni olarak seçilen bu 2700 pilottan %90 güven ve %5 yanılma ile 247 pilot “Basit Rasgele Örnekleme” Yöntemi ile seçilmiştir. Verilerin Toplanması Sivil havacılık sektörüne bağlı 2700 pilottan rasgele seçilen 247 kişiye ulaşabilmek için. geri dönüşlerdeki olası eksikler ve hatalı anket olasılıkları hesaplanarak toplam 300 anket basılmış ve elden gönderilmiştir.6.6. D bölümünde EKY eğitimi ve eğitimin verildiği yere ilişkin.6. C bölümünde uçuş görevinin yapılmasına etki eden öğeler ve alınan eğitimin kalitesine ilişkin. Ki – Kare Analizi ile ilişki bulunan değişkenler arasındaki ilişki ve uyum ölçüleri de Gamma ve Kappa katsayıları yardımıyla açıklanmıştır. 3. Türkiye Havayolu Pilotları Derneğinden (TALPA) edinilen bilgiye göre ise lisans sahibi pilotlardan yaklaşık 2700 tanesinin Hava Yolu Nakliye pilotu olarak çalıştığı öğrenilmiştir.edilen soru kağıtlarının araştırmanın hipotezlerini desteklediği görülmüştür. B bölümüde liderlik tiplerine ilişkin. Daha sonra tüm sorular frekans ve yüzde tablolarıyla açıklanmış. grup farklılılarını incelemek için Mann – Whitney U Testi.

3% 21.1% 10.2% 29.1% 1.4% 3.7% 6.0% Diğer ekip üyeleri ile A10 tartışmaktansa aynı fikirde olmak 75 28.9% 100.2% 267 100.7% 6.7% 6.6% zayıf liderdir.5% 13. Görev performansımı etkilemesi A5 muhtemel konularda görüşümün alınmasını isterim. 7.2% 2.0% 132 49.0% 100.0% 66 24.3% 267 100.0% Uçuş ekibi kaptanın kararlarını 18 6.3% 111 41.0% 18.0% 267 100.0% Yorgun olduğum durumda bile.4% 93 34.6% 159 59.6% 32.1% 267 100.0% 3 1.3% 48.0% 6 2.8% 61.2% 60 22. Diğer ekip üyelerinin iş yükümün A6 artmaya başladığını bilmesine izin veririm.5% 13.5% 57 21. Kaptan ekip üyelerini normal uçuş faaliyetleri ya da acil 6 A2 durumlarda soru sormaya teşvik etmelidir.7% 264 98.4% 48 18. 9 3.7% yapabilirim.6% 87 32. 111 41.0% 100.1% 267 100. 60 22.8% 18 6. Kaptanın sorumlulukları kokpit ve üyeleri arasında A11 kabin koordinasyonu da içerir.0% 12 4.0% 100.0% 2.5% 264 98.9% 267 100.5% 162 60.7% 24.0% 147 55.0% 199 .6% 267 100.6% 129 48.0% A7 Ekipten öneri bekleyen kaptan.4% 267 100.7% 60.0% 100.7% 15 5.2% 29.0% Karar verme yeteneğim rutin A8 uçuşlarda olduğu gibi acil 3 durumlarda da iyidir.2% 24 9. Kesinlikle Katılıyorum Sayı Yüzde Katılmıyorum Tarafsızım Katılıyorum Kesinlikle Katılıyorum Toplam Kayıp Gözlem Genel Toplam Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Kaptan acil ve olağan dışı A1 durumlarda. ARAŞTIRMADAN ELDE EDİLEN BULGULAR Frekans ve Yüzde Tabloları A Bölümüne İlişkin Frekans ve Yüzde Tabloları: Tablo 11: A Bölümüne İlişkin Frekans ve Yüzde Tabloları.1% 129 48. A12 Acil durumlarda karar hatası 18 6.5% 22.1% 12 4.3% 27 10.6% 14.0% 18.2% 11.0% 100.6% 32.7% 6.0% 3 1.2% 20.5% 93 34.9% 16.0% 9 3.1% 55.5% 99 37.5% 39 14.4% 49.7% ele almalı ve uçağı uçurmalıdır. 27 10.8% 267 100.4% 45 16.7% 54 20.6% 41.5% 22.0% 9. uçağın kumandasını 18 6.9% 7.6% 59.4% 3.8% 165 61.5% 4.7% 267 100.0% 100.6% 5.9% 78 29.0% 100.0% 100.6% 41.8% 34.0% 100.6% 267 100.9% 18 6.6% 5.7.2% 9 3. 30 11.3% 48.5% 4.7% 36 13.7% A4 olduğuna inanılsa bile kurallar bozulmamalıdır.4% 3. A9 1.7% 21 7.0% 18.6% 42.8% 34.3.9% 100.3% 111 41. A3 uçuşun kritik safhalarında 48 18.0% 78 29.3% 267 100.7% 6.6% 21 7.7% 51. Uygulanması halinde organizasyonun faydasına 18 6.1% 28.7% 6.1% 48 18.9% daha iyidir.2% 2.1% 10.7% sorgulamamalıdır.3% 21.0% 100.1% 37.6% 57 21.1% 138 51.0% etkinlikle görev yapabilirim.5% 36 13.2% 87 32.9% 15 5.1% 6 2.2% 2.

1% 267 100.4% 3.2% türlü kişisel sorunu arkasında bırakmayı bilir.7% 15.0 Uçuşta sorunla karşılaşırsam.3% 15 5.2% 42 15.9% 100.0% Yazılı kurallar uçuşun her safhası 3 1.5% 13. 18 6.1% 1.3% 9 3.0% 138 51.0% 100.0% 100.5% 13.0% A23 15 5.0% 9.0% 6 2.3% 267 100.6% 23.1% 1.4% 51 19.2% 11.0% İkinci pilotun tam iş göremezlik (incapacitation) dışında uçağın 57 21.2% 56.7% 51.2% 20. 27 10.0% 100.2% 2.2% 2.4% 81 30.4% 3.3% 30.4% 126 47.6% 267 100.5% 31.7% 132 49.1% 19.1% 42 15.1% 1.9% 7.0% 100.1% 37. uçuşa çıktığı zaman her 6 2.9% 100.0% 3 1.7% 6.0% A18 33 12.5% 4. A25 21.7% 24 9.2% olumsuz etkiler.0 100.7% 129 48.7% 150 56.2% 114 42.1% 19. Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde 2.1% A21 gösteren işaretlerı gözlemlemelidir.1% 99 37.9% 53.3% 36 13.0% 135 50.1% 3 1.5% 267 100.5% başarılıyımdır.6 117 43. 3 1.6% 267 100.7% 267 100.8% 44.1% 12 4.9% 17.5% 267 100.3% 84 31.7% 60.3% 30 11.0% A17 Ekip üyeleri uçuş güvenliğini tehlikeye sokmadığı sürece 9 3.1% 267 100. Anormal durumlarda güvendiğim kendimdir.6% 5.9% 53.6% 41.0% A16 21 7.2% 96 36.3 A24 kontrolünü alabileceği hiç bir durum yoktur.5% 4.0% 100.0% 100.2% 57 21.7% 120 44.2 18 6.2% 48 18.9% 44.4% 36 13.2% 11.0% 3 1.1% 264 98.3% 48.7% 6. Tam anlamıyla profesyonel bir kaptan. performansımı 6 2.2% 38.2% 2.7% 6.4% 49.0% 100.0% 100. Sorunları çözmek için uçuş ekibi A20 açık bir şekilde birbiriyle konuşmalıdır.4% 264 98.4% 12.0% 200 . tek 3 1.1% 24 9.1% 46.0% 36.0% A15 Diğer ekip üyelerinin önünde hata 21 7.4% kaptanın kararlarını ve hareketlerini sorgulamamalıdır.9% 39 14. A22 Kişisel sorunlar.7% 9 3.2% 47.0% 100. Uçuş ekibi birbirinin stres.5% 267 100.9% 102 38.5% 4.9% 267 100. 48 18.6% 267 100. Stresli ve yorgun iken daha az 12 4.0% 18.7% 6.5% yaparsam utanırım.6% 51 19.1% 10.2 2.7% 15.0% Mürettebat üyeleri uçuş öncesinde ya da uçuş sırasında kendi psikolojik streslerini ya da 6 2.0% Daha az tecrübeli kişilerle A19 çalıştığım zaman performansım 18 6.0% olumsuz yönde etkilenir. 42 15.6% 5.5% 22.1 267 100.9% 7.9% 267 100. yorgunluk ve hastalık durumunu 3 1.5% 123 46.2% 45 16.0% 267 100.1% 1.0% 54 20.1% 162 60.3% 21.4% 3.0% 120 44.0% 18.0% 9.Kesinlikle Katılıyorum Katılmıyorum Tarafsızım Katılıyorum Kesinlikle Katılıyorum Toplam Kayıp Genel Toplam Gözlem Sayı Yüzde Başarılı bir uçuş görevi her A13 şeyden önce kaptanın uçuş 6 yeterliliğinin ilk işlevidir.2% 2.6% 30 11.3% 30.0% 100. A14 kimi etkilediğine bakmasızın 12 4.9% 44.0% 100.7% 144 53.9% 144 53.5% konuşurum.1% 63 23.4% 60 22.7% 42.7% 81 30.9% 33 12.7% 18 6.2% A26 fiziksel sorunlarını diğer uçuş üyelerine söylemeye kendilerini mecbur hissetmelidir.1% ve durumu için gereklidir.1% 1.6% 51.7% 15.4% 12.6% 14.2% 111 41.

4% 18 6.0% 201 .1% 3 1.6% 50.7% 267 100.5% 267 100.4% 3.5% 120 44.5% 13.1% 12 4.1% 18 6.2% 204 76.2% 2.0% 100.7% 24.6% 267 100.2% 135 50. İyi iletişim ve ekip koordinasyonu A37 güvenli bir uçuş için teknik yeterlilik kadar önemlidir.4% 36 13.4% 67.1% 84 31.0% 100.4% 150 56.2% 15 5.0 2. iyi ekip koordinasyonu acil ve olağan dışı durumlarda daha önemlidir.6% 5. A34 Kaptan.0% 27.1% 1.1% 1.9% 16.0% 6 2.1% 3 1.2% 11.3% 267 100. yardımcı pilota 6 görevlerini dikte ettirmelidir. 3.2% 21 7.8% 90 33.4% 49.7% 6.2% 267 100.2% 123 46.2% 2.2% 102 38.3% 21.5% 72 27.9% 44.0% Uçuş öncesi brifingi uçuş A45 emniyeti ve etkili ekip yönetimi için önemlidir.9% 93 34.4% 76.4% 162 60.2% 56.9% 66 24.2% 47.0% 100.2% 120 44.0% 100.0% 100.1% 9 3.2% 174 65.0% 100.5% 4.2% 2.0% Hasta olsam bile kritik uçuş başarı ile 45 16.1% 9 3.5% 180 67.4% 267 100.2% 2.5% 267 100.1% 1.5% 31.1% 12 4. Pilotlar prosedür ve uçuş planlarını sözlü olarak dile A39 getirmeli ve bilginin diğer uçuş üyeleri tarafından anlaşılıp anlaşılmadığından emin olmalıdır.9% 267 100.4% 267 100.0% 3 1.5% 111 41. 1.7% 93 34. Kaptanın sorumlulukları ekip A46 koordinasyonunu ve uçuşu 3 yönetmektir.7% 33.2% 11.8% 267 100.4% 267 100.0% 100. 2.9% 7. 27 10.0% 100.6% 267 100.0% 100.4% 54 20.1% 1.5% 4. çünkü 9 tartışmalar tansiyonu artırır ve ekibin verimliliğini azaltır.1% 10. A43 Eğitim kaptanın en önemli 3 sorumluluklarından biridir.5% 126 47.1% 1.0% 100.7% 30 11.2% 38.1% 1.4% 12. Bireyler stres altında daha az verimle çalıştığı için.6% 9 3.0% 100.5% 57 21.0% 1.2% 132 49.0% A44 6 2. Ekip Kaynak Yönetimi uçuş A47 güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır.0% 100.1% 46.2% 36 13.8% 34.5% 33 12.0% 1.0% 12 4.1% 6 2.5% 36 13.4% 3.2% 2.7% A41 manevralarını gerçekleştirebilirim.0% 100.2% 20.2% 84 31.5% 13.1% 1.3% 21.4% 12.7% 51.5% 13.9% 44.4% 3.0% 183 68.6% 14. hastalık belirtisi olup A36 olmadığına dikkat etmeli ve 6 durumu diğer üyelerle konuşmalıdır.7% 60.7% 30 11.0% Düşük iş yükü dönemlerinde kokpit içinde günlük sosyal 9 A35 konuşmalar mürettebatın koordinasyonunu artırabilir. Her bir uçuştan sonra prosedürlerin ve alınan kararların kısa bir brifingle gözden ekibin 3 A42 geçirilmesi koordinasyonunu devam ettirilmesinin ve geliştirlmesinin önemli bir parçasıdır.6% 126 47.3% 111 41.0% 1.1% 1.2% 36 13.2% 65. Her bir uçuş üyesi diğer üyelerde stres.1% 267 100.0% Diğer ekip üyelerinin hareket tarzı A33 ile ilgili olumsuz yorum 6 yapmaktan kaçınmak önemlidir.6% 59.3% 30.0% 100.3% 39 14.4% 3.7% 6.3% 57.2% 2.2% 159 59.4% 3.2% 47.2% 57 21.6% 41.0% 2.5% 267 100.5% 4.4% 126 47. Ekip üyeleri birbirlerini mevcut ve A40 potansiyel iş yüküne karşı hazır 3 tutmalıdır.5% 13.8% 34. Pilotlar diğer uçuş üyelerinin A38 sorunlarına karşı duyarlı ve 3 bilinçli olmalıdır.9% 33 12.5% 31.5% 4.3% 267 100.4% 153 57.0% 100.6% 41.2% 47. Katılmıyorum Tarafsızım Katılıyorum Kesinlikle Katılıyorum Toplam Kayıp Gözlem Genel Toplam Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde A32 3.5% 68.0% 1.6% 81 30.6% 138 51.0% 100.7% 267 100.0% 12 4.Kesinlikle Katılıyorum Sayı Yüzde Uçuş ekibi birbirleriyle ters düşmekten kaçınmalıdır.

3% 24.0% Yukarıdaki tablolar A Bölümü’ndeki her bir maddeye ilişkin katılım derecelerinin sıklık ve yüzdelerini ifade etmektedir.5% 100.1% 4.7% 27.1% 66.1% 100. 202 .0% 16.Tablo 12: Hangi sıklıkla uçuş ekibi ile ters düşmekten kaçınırsınız ? Sayı Çok Nadiren Ara Sıra A48 Bazen Sık Sık Çok Sık Toplam 57 66 72 45 27 267 Yüzde 21.0% 16.3% 19.1% 4.0% Tablo 13: Uçuşta kendinizi ne sıklıkla sinirli ve stresli hissedersiniz ? Sayı Hiçbir Zaman Ara Sıra A49 Bazen Genellikle Toplam 27 177 51 12 267 Yüzde 10.1% 100.3% 24.3% 19.9% 10.9% 10.5% 100.1% 66.7% 27.0% Geçerli Yüzde 21.0% Geçerli Yüzde 10.

2% 100.0% Geçerli Yüzde 6.8% 2.8% 20.4% 14. göz önünde bulundurur ve kararı açıklarlar.7% 100.6% 40.4% 14. Tavsiyeleri dinler.9% 1.6% 44.6% 1.2% 100.1% 97. Tablo 15: Hangi tip liderle çalışıyorsunuz? Sayı Tip A Tip B Genelde hangi tip liderle çalışıyorsunuz? Tip C Tip D Toplam Kayıp Gözlem Genel Toplam 111 108 39 3 261 6 267 Yüzde 41. 203 .2% 97.8’i C tipi (Karar vermeden genellikle diğerlerine danışırlar.0% 43.9% 27.0% Geçerli Yüzde 42.0% Araştırmaya katılanların %44.5% 41. Kararları için sebep gösterir ve soruları cevaplarlar) bir lider ile çalışmaktadırlar.4’ü ise genelde B tipi (Genellikle ani karar verirler ve harekete geçmeden bunları açıklama ihtiyacı duyarlar. Uygulancak işin verdikleri kararla parallel olmasını beklerler) bir liderle çalışmak istemektedir. %41.1% 100.5’i genelde A tipi (Genellikle ani karar verirler ve kararlarını açık ve kesin bir şekilde ekip üyelerine iletir ve onlardan kararlara sorun çıkarmadan içtenlikle uymalarını bekler) bir lider ile.0% Araştırmaya katılanların %42.8% 20.B Bölümüne İlişkin Frekans ve Yüzde Tabloları: Tablo 14: Hangi tip liderle çalışmak istersiniz? Sayı Tip A Tip B Yukarıda belirtilen hangi tip liderle çalışmak istersiniz? Tip C Tip D Toplam Kayıp Gözlem Genel Toplam 18 72 117 54 261 6 267 Yüzde 6.7% 27.8% 2.

%37.7% 141 52.0% 123 46.0% 9 3. %37.1% 1.9’u “Hava Aracı Bakım Ekibi” öğesinin uçuş görevine etkisinin çok yüksek. %88.9% 7.4% 24 9.7% 24 9. %37.7% 42 15.1% 37.0% 9.6% 267 100. %33.4% 33 12.9% 237 88.2% 29.0% 100.9% 53.5% 36 13.0% Araştırmaya katılanların.1% 27 10.0% Uçuş Sağlık Ekipleri 18 6.2% 2.7% 15. %33.2% 267 100.1% 267 100.1% 10.6’sı ise çok yüksek olduğunu düşünmektedir.1% 1.0% 9.4% 12.0% 100.1% 63 23.9% 267 100.8’i “Hava Trafik Kontrolörleri” öğesinin uçuş görevine etkisinin çok yüksek.1% 3 1.4% 3.1’i “Radar Kontrolörleri” öğesinin uçuş görevine etkisinin yüksek.1% 1.6’sı “Uçuş Sağlık Ekipleri” öğesinin uçuş görevine etkisinin yeterli.1’i “Uçuş Emniyet Görevlileri” öğesinin uçuş görevine etkisinin yüksek.3% 90 33.0% 90 33.2% 3 1.1% 18 6.1% 9 3.0% 100.1% 46.0% Radar Kontrolörleri 3 1.7% 15.1% 1.1% 36 13.7% 6.0% 100.5% 22.1% 3 1.2’si ise çok yüksek olduğunu. %53. %31.1% 1.1’i ise çok yüksek olduğunu.7% 267 100.0% 100.4% 129 48.5’i ise yüksek olduğunu.0% 3 1. %46.3’ü “Uçuş Planlayıcıları” öğesinin uçuş görevine etkisinin yüksek.5% 13. %32. %23.0% Hava Aracı Bakım Ekibi Uçuş Emniyet Görevlileri 3 1.1% 90 33.6% 23.7’si ise yüksek olduğunu.3% 48.C Bölümüne İlişkin Frekans ve Yüzde Tabloları: Tablo 16: Uçuş Görevinin Yapılmasına Etki Eden Öğeler Çok Düşük Sayı Yüzde Pilotlar ve Uçuş Ekipleri Uçuş Planlayıcıları Hava Trafik Kontrolörleri Düşük Yeterli Yüksek Çok Yüksek Toplam Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde 3 1.1% 99 37.1% 1.8% 267 100.0% 100.7% 33.1% 37.1% 99 37.0% Personel Aileleri 3 1.7% 144 53.5% 13.7% 60 22.8% 52.1% 42 15.0% 100.4% 3.1% 6 2.7% 33.1% 1. %33.6% 84 31.5% 99 37.0% 100.1% 1.1% 19.8’i “Pilotlar ve Uçuş Ekipleri” öğesinin uçuş görevine etkisinin çok yüksek olduğunu.1% 37.0% 3 1.8% 267 100.1’i “Personel Aileleri” öğesinin uçuş görevine etkisinin yüksek. %48.7’si ise çok yüksek olduğunu.5% 31. %29.1% 1.5% 51 19.1% 21 7.7% 6. %52.7’si ise yüksek olduğunu.8% 88.7% 87 32.6% 32.1% 78 29. 204 .5% 267 100.7% 33.

%35.1% 63 23.3’ünün “Eğitim Kalitesi” hakkındaki memnuniyet derecesi yüksek.8% 36 13.3% 30.7% 34.8’inin “Yer dersleri” hakkındaki memnuniyet derecesi yüksek.0% 3 1.5% 13.1% 1. %20.2% 84 31.1% 267 100.8’inin ise yüksektir.8% 100.3% 39.1% 264 98.7% 16. %39.9% 264 98.0% Kullanışlılığı Eğitimin Kalitesi Dökümanlar 33 12.3% 39.7% 24 9.1% 81 30.0% 261 97.7% 15.1% 42 15. %31.1% 267 100.7’sinin yeterli.0% 3 1.0% 3 1.1% 267 100.0% Araştırmaya katılanların.9% 100.1% 54 20.9% 100. %24.0% 6 2. %23’ünün çok yüksek.8% 35.2% 267 100.8% 42 15. %21.1’inin ise yeterli.7% 34. %30. %13. 205 .6% 90 33.7’sinin yüksek.6% 264 98.3% 21.9% 100.9% 93 34.6% 24.5% 57 21.5% 90 33.7% 16.1’inin “Simulator eğitimi” hakkındaki memnuniyet derecesi yüksek.4% 12.7% 42 15.1% 60 22.Tablo 17: Eğitimlerin Kalitesi Hakkındaki Memnuniyet Çok Düşük Sayı Yüzde Yer Dersleri Düşük Yeterli Yüksek Çok Yüksek Toplam Kayıp Genel Gözlem Toplam Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Geçerli Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Sayı Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde Yüzde 33 12.5% 31.6’sının ise düşük.5% 13.0% Simülatör Eğitimi 42 15.7% 15.6% 264 98.2’sinin “Dokümanlar” hakkındaki memnuniyet derecesi yeterli.1% 105 39.8% 36 13.5% 4.0% 3 1.0% 9.1% 105 39. %34.9% 100.0% 3 1.6’sının ise çok yüksek.1% 267 100.1’inin “Eğitim materyallerinin kullanışlılığı” hakkındaki memnuniyet derecesi yeterli.4% 12.0% Eğtim Materyallerinin 12 4. %33.5% 23.7’sinin ise düşük.2% 20.7% 34. %39.5% 90 33. %34.

4% 10. davet edilen eğitmenler tarafından Başka bir uçuş organizasyonunda Diğer Kendi uçuş organizasyonumuzda. kendi eğitmenlerimiz tarafından Kendi uçuş organizasyonumuzda.8 2. alınan eğitim hakkındaki değerlendirmenizi belirtiniz Yüzde Geçerli Yüzde Faydalı 99 100.2 100.1% 11. 206 .0% Araştırmaya katılanlardan EKY Eğitimi alanların tümü bu eğitimin faydalı olduğunu düşünmektedir.1% 100.9 62. Tablo 20: Eğitim alınan yerler Sayı Kendi uçuş organizasyonumuzda.1 60.1 100.4% 3.0% 100.0% 36. %62.7 97.4% 3.9’u Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi almış.1% 11.0% Geçerli Yüzde 39.4% 10.0% Eğitimi aldığınız yeri/yerleri belirtiniz.1% 100.0 Araştırmaya katılanların %37. kendi eğitmenlerimiz tarafından ve başka bir uçuş organizasyonunda Toplam 39 3 36 10 11 99 Yüzde 39. Tablo 19: Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi hakkındaki değerlendirmenizi belirtiniz.D Bölümüne İlişkin Frekans ve Yüzde Tabloları: Tablo 18: Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi aldınız mı? Sayı Yüzde Evet Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi aldınız mı? Kayıp Gözlem Toplam Hayır Toplam 99 162 261 6 267 37. Sayı Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi almış iseniz.0% 36.0 Geçerli Yüzde 37.1’i ise almamıştır.

1’inin 78 183 261 6 267 Yüzde 29.7% 100.4’ü eğitimi kendi uçuş organizasyonlarında.2% 15.0% Araştırmaya katılanların %69.7% 100. Tablo 23: Mevcut Statü Sayı Statü Pilot Öğretmen Kontrol/Standardize Öğretmen ve Kontrol/Standardize 198 42 18 6 Yüzde 74.7% 2. kendi eğitmenlerinden.0% 15.4’ü ise başka bir uçuş organizasyonundan almışlardır.0% mevcut %29.1% 100.2% 100.7% 6.0% Geçerli Yüzde 5.Araştırmaya katılanlardan EKY Eğitimi alanların %39. %36.2% 68.9% 6.5% 97.7% 69.0% pozisyonu ikinci pilot.7’sinin havacılıkta geçirdiği yıl 10 yılın üzerindedir.9% 70.6% 24.6% 24. Geçerli Yüzde 29. E Bölümüne İlişkin Frekans ve Yüzde Tabloları: Tablo 21: Havacılıkta geçirilen yıl Sayı 0–5 Yıl 6–10 Yıl 10+ Yıl Toplam 15 66 186 267 Yüzde 5. Tablo 22: Mevcut Pozisyon Sayı Kaptan Mevcut pozisyonunuz İkinci Pilot Toplam Kayıp Gözlem Toplam Araştırmaya katılanların %70.7% 69.3% 207 .2% Geçerli Yüzde 75.9’unun mevcut pozisyonu ise ikinci pilottur.8% 2.8% 2.

2139 0.2151 111.6631 0.3837 169.0581 170.0681 -0.1% 100.6512 169.5465 169.6630 0.1532 0.0814 168.6174 114.3816 0.7791 168.3299 111.9638 107.6605 0.2209 169.6418 112.6571 0.0482 0.2050 0.0079 0.8256 168.2173 0.0802 109.1325 -0.7715 109.1417 0.6251 111.8140 168.1047 169.2126 0.9229 112.0439 103.6405 108.6604 0.Toplam Kayıp Gözlem Toplam 264 3 267 98.6733 0.3140 168.3721 168.2877 0.6583 0.6446 0.4121 107.6531 0.0152 107.0310 -0.0479 -0.3372 168.0% 100.2208 0.6710 0.6201 106.0194 0.2442 168.6808 0.4160 113. A Bölümüne İlişkin Maddelerin Geçerlilik ve Güvenilirlik Analizi: Soru Silinirse Ortalama 168.6639 0.0260 0.6707 0.5349 168.6675 0.0814 168.1883 0.7209 170.3729 0.2335 0.7079 112.6560 0.0182 0.3642 -0.7558 168.3296 0.0341 104.6720 0.0508 -0.6523 0.5569 113.5571 109.6799 0.0881 0.6767 0.6592 0.1367 -0.8605 170.8953 170.9186 169.9946 113.6805 0.6447 0.0789 -0.1529 Soru Silinirse Alfa 0.1977 169.6680 0.6628 Sorular A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A28 A29 A30 A31 A32 A33 A34 A35 A36 208 .4767 168.6628 170.2346 110.6496 0.9419 170.7501 112.2791 169.2642 0.7548 112.1977 170.0586 110.6739 0.2332 0.9691 103.4239 0.9627 107.1252 109.2093 169.1981 107.1628 169.6599 0.7674 169.0599 106.3303 0.6773 0.6779 0.0% Araştırmaya katılanların %75’inin statüsü pilottur.1975 0.3774 Düzeltilmiş Soru İlişkisi 0.6451 0.6583 0.0000 Soru Silinirse Varyans 102.4186 170.6636 0.3372 169.4324 113.5357 107.2146 109.1540 109.0158 0.5465 170.6605 0.0702 0.1473 -0.9183 108.8721 169.6588 0.9070 169.6572 0.8294 107.6643 0.9% 1.

6474 0.002 0.3876 105.0 7191.6618 0.4550 0.6668 108. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİNİN TEST EDİLMESİ 3.684 -1.665 -1.8.9366 107.589 -0.432 0.1726 110.0 7249.141 0.5 6970.1.6481 0.6530 0. Güvenirlik katsayısı olan α = 0.60 ≤ α < 0.987 -2.00 ≤ α < 0.5 7596.0 7492.5 6300.484 -0.6598 0.756 0.5 7191.123 0.0 7695.210 -1.8605 168.0570 0.138 0.544 -3.225 0.40 ≤ α < 0.4767 168.0 7168.0 7362. α için kriterler: 0.2326 108.728 0.6477 0.118 -0.3768 0.5 7699.1814 -0.400 -0.5116 168.487 P 0.7274 109.000 0. 0. 0.5 7758.069 -1.311 -0.5 7344.000 0. 3.6530 0.786 -3.161 0.027 -0.4535 168.034 0.2663 0.5 6966.168 0.3113 0.80 ise ölçek oldukça güvenilirdir.8.5930 170.A37 A38 A39 A40 A41 A42 A43 A44 A45 A46 A47 Alfa = 0.348 -1.6558 0.2604 0. 0.378 -0.7667 0.474 -1.0 5971.626 209 .751 -1.0 6057.2093 168.000 SORULAR A26 A27 A28 A29 A30 A31 A32 A33 A34 A35 A36 MANNWHİTNEY U 7249.442 0.5 7870.5 7825.324 0.080 0.226 0.3023 168.00 ise ölçek yüksek derecede güvenilirdir.092 0.6774 0.6264 106.4691 0.6668 168.934 P 0. oluşturulan ölçeğin oldukça güvenilir olduğu söylenebilir.0 Z -6.366 -0.3488 168.5 7618.714 0.4601 0.1279 168.9162 106.0 7101.769 -1. A bölümündeki ifadelere katılma derecelerinin Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alınıp alınmamasına göre değerlendirilmesi. H01 Hipotezinin Test Edilmesi H01 EKY eğitimi alanlarla almayanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığını anlatan ifadelere katılma dereceleri bakımından fark vardır.0 Z -1.3581 0.80 ≤ α < 1.2365 105. SORULAR A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 MANNWHİTNEY U 4702.5233 168.60 ise ölçek düşük güvenilirliktedir.40 ise ölçek güvenilir değildir.3867 0.6591 Yapılan güvenirlik analizi sonucunda.3435 113.8654 110.214 -3.556 0.6668 olarak bulunmuştur.6556 0.

009 0.319 0.058 0.005 0.).). uçuşa çıktığı zaman her türlü kişisel sorunu arkasında bırakmayı bilir.435 0. uçağın kumandasını ele almalı ve uçağı uçurmalıdır.410 -3.656 -0.102 -2.762 -2.).).793 -0. 210 .001 0.).010 0.025 0.919 0.0 -1.0 5845.810 0.0 6520.854 A37 A38 A39 A40 A41 A42 A43 A44 A45 A46 A47 A48 A49 6997. A31 (Kaptanın temel bir görevi. A4 (Uygulanması halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kurallar bozulmamalıdır.093 -0.425 -2. A1 (Kaptan acil ve olağan dışı durumlarda. ikinci pilotları eğitmektir.0 6750. kimi etkilediğine bakmasızın konuşurum.868 -0. A21 (Uçuş ekibi birbirinin stres.447 -2.078 Yapılan Mann – Whitney U testine göre.).0 7920.0 6399.0 7888.5 6763.572 -3.). A42 (Her bir uçuştan sonra prosedürlerin ve alınan kararların kısa bir brifingle gözden geçirilmesi ekibin koordinasyonunu devam ettirilmesinin ve geliştirilmesinin önemli bir parçasıdır.0 7596.333 -2.598 -1.139 -0.5 6331.5 7965.0 6615.184 0.149 -2.). A11 (Kaptanın sorumlulukları kokpit ve kabin üyeleri arasında koordinasyonu da içerir. A38 (Pilotlar diğer uçuş üyelerinin sorunlarına karşı duyarlı ve bilinçli olmalıdır.).5 7587.354 0.).258 0. A37 (İyi iletişim ve ekip koordinasyonu güvenli bir uçuş için teknik yeterlilik kadar önemlidir. A23 (Tam anlamıyla profesyonel bir kaptan.A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 7375.000 0.890 0.5 7497.000 0.814 0.0 6358.0 6417.009 0.).927 -0.).). A13 (Başarılı bir uçuş görevi her şeyden önce kaptanın uçuş yeterliliğinin ilk işlevidir.760 0. yorgunluk ve hastalık durumunu gösteren işaretleri gözlemlemelidir.5 5616.006 0.016 0.).). A41 (Hasta olsam bile kritik uçuş manevralarını başarı ile gerçekleştirebilirim.129 -1.008 0.245 -2.0 6669.780 -4.5 6624.5 7141.595 -0.0 6970. A14 (Uçuşta sorunla karşılaşırsam.).001 0.004 0.896 -2.235 -4.997 -2.000 0. Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alanlarla almayanlar arasında. A18 (Stresli ve yorgun iken daha az başarılıyımdır.718 -3.132 -4.0 6399.5 7794.0 7888. A39 (Pilotlar prosedür ve uçuş planlarını sözlü olarak dile getirmeli ve bilginin diğer uçuş üyeleri tarafından anlaşılıp anlaşılmadığından emin olmalıdır.5 5643. A40 (Ekip üyeleri birbirlerini mevcut ve potansiyel iş yüküne karşı hazır tutmalıdır.5 6592. A20 (Sorunları çözmek için uçuş ekibi açık bir şekilde birbiriyle konuşmalıdır.241 -0.002 0. A35 (Düşük iş yükü dönemlerinde kokpit içinde günlük sosyal konuşmalar mürettebatın koordinasyonunu artırabilir.5 -2.032 0. araştırmaya katılanlardan.).

).85 4.02 1.70 4. İyi iletişim ve ekip koordinasyonu güvenli bir uçuş için teknik yeterlilik kadar önemlidir. kimi etkilediğine bakmasızın konuşurum.68 137.00 116.30 0. Uçuş ekibi birbirinin stres.48 3.47 148.74 0.53 120.50 0. Uygulanması halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kurallar bozulmamalıdır.64 141. Kaptanın temel bir görevi.55 1. iyi ekip koordinasyonu acil ve olağan dışı durumlarda daha önemlidir. Pilotlar diğer uçuş üyelerinin sorunlarına karşı duyarlı ve bilinçli olmalıdır.39 111.54 3.74 1.03 1. EKY Eğitimi A1 A4 A11 A13 A14 A18 A20 A21 A23 A31 A35 Kaptan acil ve olağan dışı durumlarda.78 0.31 118.33 3.75 113.08 0. A48 (Hangi sıklıkla uçuş ekibi ile ters düşmekten kaçınırsınız?) maddeleri bakımından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılığın olduğu %5 yanılma (p<0. 3.81 110.10 0.02 0.67 114.65 0. Sapma 1.44 0. Stresli ve yorgun iken daha az başarılıyımdır.).90 0. Pilotlar prosedür ve uçuş planlarını sözlü olarak dile getirmeli ve bilginin Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır N 99 162 99 162 99 162 99 162 99 159 99 162 99 162 99 162 99 162 99 162 99 162 99 162 99 162 99 162 Ort.36 4.39 4. A47 (Ekip Kaynak Yönetimi uçuş güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır.42 A37 A38 A39 211 .36 120.19 4.36 4.57 1.18 143.36 4. Tam anlamıyla profesyonel bir kaptan.49 0.97 1.74 1. Kaptanın sorumlulukları kokpit ve kabin üyeleri arasında koordinasyonu da içerir.59 124.05) ile söylenebilmektedir.01 114.46 4.69 4.89 1.69 3.82 140.48 0. Sorunları çözmek için uçuş ekibi açık bir şekilde birbiriyle konuşmalıdır.50 151.49 0.32 138.70 3.73 145.11 1. uçağın kumandasını ele almalı ve uçağı uçurmalıdır.91 4.72 4. Düşük iş yükü dönemlerinde kokpit içinde günlük sosyal konuşmalar mürettebatın koordinasyonunu artırabilir.94 4.50 0. Başarılı bir uçuş görevi her şeyden önce kaptanın uçuş yeterliliğinin ilk işlevidir.95 141.23 139.55 Sıra Ort.64 4.65 Std.44 3.A44 (Bireyler stres altında daha az verimle çalıştığı için.01 0.00 145.89 107.83 114.64 141.32 143. A46 (Kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonunu ve uçuşu yönetmektir.45 4. ikinci pilotları eğitmektir.49 0.59 139.11 106.22 3.28 3. Uçuşta sorunla karşılaşırsam.18 3.23 1.61 4.55 3. 97. uçuşa çıktığı zaman her türlü kişisel sorunu arkasında bırakmayı bilir. yorgunluk ve hastalık durumunu gösteren işaretleri gözlemlemelidir.00 3.10 0.39 4.).

15 4.50 4.91 1. A46 (Kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonunu ve uçuşu yönetmektir.09 116.30 0.60 0.64 122. Hayır Kaptanın sorumlulukları ekip A46 koordinasyonunu ve uçuşu Evet yönetmektir. Hayır Ekip Kaynak Yönetimi uçuş güvenliğini A47 Evet ve ekip verimliliğini artırır.56 0.).70 2.diğer uçuş üyeleri tarafından anlaşılıp anlaşılmadığından emin olmalıdır.12 4.71 0.05 144. A41 (Hasta olsam bile kritik uçuş manevralarını başarı ile gerçekleştirebilirim.25 İstatistiksel olarak anlamlı olan maddelerin betimleyici istatistiklerine bakılıp ortalama ve sıra ortalamaları kolonları incelendiğinde.17 Hayır Her bir uçuştan sonra prosedürlerin ve alınan kararların kısa bir brifingle gözden geçirilmesi ekibin A42 Evet koordinasyonunu devam ettirilmesinin ve geliştirilmesinin önemli bir parçasıdır. 212 . diğer maddelerde ise anlamlı biçimde düşüktür.91 139.67 109.) maddelerinde. Evet Hayır Evet 99 162 99 162 4.82 162 99 162 99 162 99 162 99 162 4.28 139.43 0.). A4 (Uygulanması halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kurallar bozulmamalıdır.86 140.39 2.42 144.82 123.87 0.67 147. Hayır Hangi sıklıkla uçuş ekibi ile ters A48 Evet düşmekten kaçınırsınız? Hayır 99 4.56 2. A35 (Düşük iş yükü dönemlerinde kokpit içinde günlük sosyal konuşmalar mürettebatın koordinasyonunu artırabilir.).61 143.85 0.77 0.63 1. Ekip üyeleri birbirlerini mevcut ve A40 potansiyel iş yüküne karşı hazır tutmalıdır. A47 (Ekip Kaynak Yönetimi uçuş güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır.).31 4.46 116.39 0.82 4.36 121.45 2.39 4. EKY eğitimi alanların almayanlara göre bu maddelere katılma dereceleri istatistiksel olarak anlamlı biçimde yüksek. iyi ekip koordinasyonu A44 Evet acil ve olağan dışı durumlarda daha önemlidir.19 1.00 115.84 0. Hayır Bireyler stres altında daha az verimle çalıştığı için.61 4.49 0. Hasta olsam bile kritik uçuş A41 manevralarını başarı ile gerçekleştirebilirim.

araştırmaya katılanlardan.908 0.208 -1.224 -0.094 0.087 0.104 -1.000 -0.409 -1.756 0.727 -0.781 -0.0 670.180 0.575 0.657 P 0.236 -0.889 -1.5 562.0 684.717 -0.084 0.5 679.5 670.5 616.116 -0.927 -0.009 -0.676 -4.835 0.145 0.054 -1.0 607.698 0.389 -0. A4 (Uygulanması halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kurallar bozulmamalıdır.034 Yapılan Mann – Whitney U testine göre.5 522.805 -2.5 526.368 0.0 612.374 0. başka bir uçuş organizasyonundan alanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığını anlatan ifadelere katılma dereceleri bakımından fark vardır.225 0.028 0.0 652.957 0.0 486.117 P 0.456 -0.054 0.5 625.0 580.213 -1.0 337.026 0.844 -2.467 -0.407 0.0 648.014 0.5 697.0 Z -1.295 0.048 -2.5 625.709 -0.5 553.753 -1.900 -0.007 0.311 -2.599 0.5 688.698 0.460 -1.331 -1.0 693.615 -0.5 630.5 675. A23 (Tam anlamıyla profesyonel bir 213 .883 -0.5 648. A2 (Kaptan ekip üyelerini normal uçuş faaliyetleri ya da acil durumlarda soru sormaya teşvik etmelidir.029 0.5 630.823 -1.167 0.0 486.0 576.5 630.525 -0.092 0.240 -0.976 -1.3.5 702. SORULAR A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 MANNWHİTNEY U 549.0 693.187 -0.383 -0.813 0.421 0.435 0.5 639.5 553.).847 0.0 607.255 -0.0 589.917 0.0 661.799 0.0 544. H02 Hipotezinin Test Edilmesi H02 EKY eğitimini kendi uçuş organizasyonunda kendi eğitmenleri tarafından alanlar ile.313 0.5 607.8. Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi’ni kendi uçuş organizasyonlarında kendi eğitmenleri tarafından alanlar ile başka bir uçuş organizasyonundan alanlar arasında.5 684.410 0.389 -0.5 508.633 -0.329 0.5 Z -2.000 0.000 0.377 0.5 652.215 0.014 0.2.).5 495.511 SORULAR A26 A27 A28 A29 A30 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A37 A38 A39 A40 A41 A42 A43 A44 A45 A46 A47 A48 A49 MANNWHİTNEY U 517.201 -2.687 -0.204 -0.0 652.0 684.194 -0.741 0.065 0.102 0. A bölümündeki ifadelere katılma derecelerinin Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alınan yere göre değerlendirilmesi.829 -1.538 1.5 675.452 0.341 -1.5 657.561 -2.538 0.841 0.0 625.615 0.0 562.

17 39 3. EKY Eğitimi Alınan Yer N Ort. Başka Uç.73 A2 A4 A23 A26 Başka Uç. Or. Or. iyi ekip koordinasyonu acil ve olağan dışı durumlarda daha önemlidir. A49 (Uçuşta kendinizi ne sıklıkla sinirli ve stresli hissedersiniz?) maddeleri bakımından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılığın olduğu %5 yanılma (p<0.05) ile söylenebilir.62 36 3. Or.23 36 3.08 39 4.kaptan.54 36 4. Bireyler stres altında daha az verimle çalıştığı için.85 36 4.).04 43. 39 3. Kendi Uç. Or. Kendi Uç. Başka Uç.65 48. Mürettebat üyeleri uçuş öncesinde ya da uçuş sırasında kendi psikolojik streslerini ya da fiziksel sorunlarını diğer uçuş üyelerine söylemeye kendilerini mecbur hissetmelidir. Or. Or. Kendi Uç. Başka Uç.13 33. Or.00 43.38 43. Or.75 39 4.00 A33 A38 A44 214 . Kendi Uç. Or. 36 3.75 1.92 39 4. Or. uçuşa çıktığı zaman her türlü kişisel sorunu arkasında bırakmayı bilir.00 42.84 28. 0.38 0. Başka Uç.54 32.33 0.).46 36 4. iyi ekip koordinasyonu acil ve olağan dışı durumlarda Kendi Uç.). Diğer ekip üyelerinin hareket tarzı ile ilgili olumsuz yorum yapmaktan kaçınmak önemlidir. A33 (Diğer ekip üyelerinin hareket tarzı ile ilgili olumsuz yorum yapmaktan kaçınmak önemlidir. Kendi Uç.02 0.31 32.48 43.38 43. A44 (Bireyler stres altında daha az verimle çalıştığı için.27 1.51 0. uçuşa çıktığı zaman her türlü kişisel sorunu arkasında bırakmayı bilir. Kaptan ekip üyelerini normal uçuş faaliyetleri ya da acil durumlarda soru sormaya teşvik etmelidir. Or.08 Std. Or. A38 (Pilotlar diğer uçuş üyelerinin sorunlarına karşı duyarlı ve bilinçli olmalıdır. Başka Uç.86 32.50 0.25 33. A26 (Mürettebat üyeleri uçuş öncesinde ya da uçuş sırasında kendi psikolojik streslerini ya da fiziksel sorunlarını diğer uçuş üyelerine söylemeye kendilerini mecbur hissetmelidir.54 36 3. Pilotlar diğer uçuş üyelerinin sorunlarına karşı duyarlı ve bilinçli olmalıdır.94 0.).96 0.94 0. Tam anlamıyla profesyonel bir kaptan.42 39 3.77 0.54 32. Or. Sıra Sapma Ort.). 39 3.88 Kendi Uç. Or.06 1. Uygulanması halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kurallar bozulmamalıdır. Başka Uç.67 0.

0 6466.004 0.000 0.639 0.5 5472.055 0.036 0.5 7398.919 -0.5 7119.00 36 2.034 0.5 5463.469 -0. Or.).33 0.040 0.0 7150.38 İstatistiksel olarak anlamlı olan maddelerin betimleyici istatistiklerine göre ortalama ve sıra ortalamaları kolonları incelendiğinde.620 -0. A38 (Pilotlar diğer uçuş üyelerinin sorunlarına karşı duyarlı ve bilinçli olmalıdır.0 Z -2.0 6003.56 0.0 Z -0.63 33. H03 Hipotezinin Test Edilmesi H03 Havacılık sektöründe geçirdiği süre 10 yıl ve daha az olanlar ile 10 yıldan fazla olanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığını anlatan ifadelere katılma dereceleri bakımından fark vardır. EKY Eğitimi’ni kendi uçuş organizasyonlarında kendi eğitmenleri tarafından alanların.005 0.5 5782.5 6048.442 -3.442 P 0.0 6484. A23 (Tam anlamıyla profesyonel bir kaptan.177 -0.).436 0. SORULAR A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 MANNWHİTNEY U 7438.791 215 .190 -1.051 -2.0 6093.0 6372.0 7272.922 -0. A26 (Mürettebat üyeleri uçuş öncesinde ya da uçuş sırasında kendi psikolojik streslerini ya da fiziksel sorunlarını diğer uçuş üyelerine söylemeye kendilerini mecbur hissetmelidir.5 6543. Uçuşta kendinizi ne A49 sıklıkla sinirli ve stresli hissedersiniz? Kendi Uç.daha önemlidir.0 7123. A33 (Diğer ekip üyelerinin hareket tarzı ile ilgili olumsuz yorum yapmaktan kaçınmak önemlidir.035 0.105 0. A bölümündeki ifadelere katılma derecelerinin havacılıkta geçirilen yıla göre değerlendirilmesi.056 -2. 3.3.002 0.781 -2. Başka Uç.96 42.5 7240.860 0.925 -0.779 -0.0 7294.005 0.805 -0.265 P 0. diğer maddelerde ise anlamlı biçimde düşüktür.451 0.0 7096.8.882 0.754 -2.148 -2.000 0.371 -2.355 0.0 7299.).574 0.098 -4.137 -2.000 0.005 0.) maddelerinde. başka bir uçuş organizasyonundan alanlara göre bu maddelere katılma dereceleri istatistiksel olarak anlamlı biçimde yüksek.5 7452.258 -0.562 -4.107 -2.917 -4.798 -0. uçuşa çıktığı zaman her türlü kişisel sorunu arkasında bırakmayı bilir.5 5922.658 SORULAR A26 A27 A28 A29 A30 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A37 A38 MANNWHİTNEY U 6034.797 0.0 6687.5 6223.003 0.123 -1.659 0.0 5211. 39 2. Or.

).258 -0. ekip üyelerinin birbirlerinin kişiliklerini göz önünde bulundurmasını gerektirir.). A27 (Teknik yeterlilikler kadar iyi iletişim ve ekip koordinasyonu uçuş emniyeti ve güvenli bir uçuş için önemlidir.305 0.5 -0.). A46 (Kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonunu ve uçuşu yönetmektir.791 -1.5 6093. yorgunluk ve hastalık durumunu gösteren işaretleri gözlemlemelidir.001 0.000 0.004 -2.).168 -0.712 -0.5 -1.691 0. A47 (Ekip Kaynak Yönetimi uçuş 216 .5 7398.019 0.). çünkü tartışmalar tansiyonu artırır ve ekibin verimliliğini azaltır.564 0. performansımı olumsuz etkiler.). A43 (Eğitim kaptanın en önemli sorumluluklarından biridir.753 0. A19 (Daha az tecrübeli kişilerle çalıştığım zaman performansım olumsuz yönde etkilenir. A7 (Ekipten öneri bekleyen kaptan.).0 7398.325 0. A11 (Kaptanın sorumlulukları kokpit ve kabin üyeleri arasında koordinasyonu da içerir.000 0.). A26 (Mürettebat üyeleri uçuş öncesinde ya da uçuş sırasında kendi psikolojik streslerini ya da fiziksel sorunlarını diğer uçuş üyelerine söylemeye kendilerini mecbur hissetmelidir. A21 (Uçuş ekibi birbirinin stres.).045 0.315 -4. A28 (Etkili ekip koordinasyonu.0 5449.0 6516.).100 0.5 6385.).796 0.030 0.185 Yapılan Mann – Whitney U testine göre. A16 (Anormal durumlarda tek güvendiğim kendimdir.0 7002. araştırmaya katılanlardan. A5 (Görev performansımı etkilemesi muhtemel konularda görüşümün alınmasını isterim.085 0.706 -1.890 -2.087 0.).0 6448.429 0.004 -3.0 5679.315 0. A10 (Diğer ekip üyeleri ile tartışmaktansa aynı fikirde olmak daha iyidir.0 6286.).).039 A39 A40 A41 A42 A43 A44 A45 A46 A47 A48 A49 6682.060 -0.913 0. A4 (Uygulanması halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kurallar bozulmamalıdır.).A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 6993.002 0.647 -0. sıradan kokpit görevleri ile uğraşmaktansa dinlenirim. A35 (Düşük iş yükü dönemlerinde kokpit içinde günlük sosyal konuşmalar mürettebatın koordinasyonunu artırabilir.5 7182.0 6579.640 -0.0 6889.0 5476. A32 (Uçuş ekibi birbirleriyle ters düşmekten kaçınmalıdır.).343 -0. A6 (Diğer ekip üyelerinin iş yükümün artmaya başladığını bilmesine izin veririm.0 7308.398 -1.0 6979.409 -0.041 -3.109 -2.5 6930. A9 (Uçuş ekibi kaptanın kararlarını sorgulamamalıdır. havacılıkta geçirdiği yıl 10 yıl ve daha az olanlar ile 10 yıldan fazla olanlar arasında.5 7200.373 0. A22 (Kişisel sorunlar.721 -1. zayıf liderdir. A29 (Düşük kokpit iş yükü yoğunluğunda.).).).025 -2.5 6646.795 -1. A25 (Yazılı kurallar uçuşun her safhası ve durumu için gereklidir.).0 7479.522 0.0 7218.577 -3.480 0.061 0.

00 1.58 186 4. yorgunluk ve hastalık durumunu gösteren işaretleri gözlemlemelidir.93 3.83 115.50 81 2.44 145.52 A27 A28 186 4.52 116.11 143. ekip 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 10- N 81 Ort.00 1.53 0. Teknik yeterlilikler kadar iyi iletişim ve ekip koordinasyonu uçuş emniyeti ve güvenli bir uçuş için önemlidir.78 0.67 121.05 0.20 0.77 114.69 81 3.66 4.66 1. Diğer ekip üyelerinin iş yükümün artmaya başladığını bilmesine izin veririm.74 148.29 138.33 A21 A22 A25 186 4.48 186 2.78 139. Ekipten öneri bekleyen kaptan.10 186 1. Diğer ekip üyeleri ile tartışmaktansa aynı fikirde olmak daha iyidir. 3.78 186 2.96 1.15 3.56 1.42 3.11 142.50 142.61 139.55 81 186 81 186 81 3.81 0.97 0. performansımı olumsuz etkiler.61 145.89 125.39 143. Havacılıkta Geçirilen Yıl Uygulanması halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kurallar bozulmamalıdır. zayıf liderdir.83 A4 186 3.31 3.53 0.44 139.05) ile söylenebilir.70 2.96 0.41 119.69 0.66 162.17 127.44 1.89 81 4. Yazılı kurallar uçuşun her safhası ve durumu için gereklidir. 112. Kaptanın sorumlulukları kokpit ve kabin üyeleri arasında koordinasyonu da içerir.03 1.01 1.97 186 4.00 1.61 81 2.güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır.22 141.85 217 .13 152.13 1.) maddeleri bakımından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılığın olduğu %5 yanılma (p<0.41 4.59 A26 186 3.34 2.06 0.19 1.12 0.04 108. Mürettebat üyeleri uçuş öncesinde ya da uçuş sırasında kendi psikolojik streslerini ya da fiziksel sorunlarını diğer uçuş üyelerine söylemeye kendilerini mecbur hissetmelidir.21 1.35 1.06 121.32 120.82 0. Sapma 1. Uçuş ekibi kaptanın kararlarını sorgulamamalıdır.98 81 4.98 2. Etkili ekip koordinasyonu. Uçuş ekibi birbirinin stres.50 78 81 81 186 81 186 81 81 4. Anormal durumlarda tek güvendiğim kendimdir.06 120.00 Std.97 121.08 0.98 Sıra Ort. Görev performansımı etkilemesi muhtemel konularda görüşümün alınmasını isterim.41 A5 A6 A7 A9 A10 A11 A16 A19 186 4.00 4. Kişisel sorunlar.69 0.83 111.67 1. Daha az tecrübeli kişilerle çalıştığım zaman performansım olumsuz yönde etkilenir.57 0.47 108.

üyelerinin birbirlerinin kişiliklerini göz önünde bulundurmasını gerektirir.20 116. A16 (Anormal durumlarda tek güvendiğim kendimdir.95 139.73 115.98 186 2.70 108.22 141. A10 (Diğer ekip üyeleri ile tartışmaktansa aynı fikirde olmak daha iyidir.52 119.56 145. Eğitim kaptanın en önemli A43 sorumluluklarından biridir.96 1. Uçuş ekibi birbirleriyle ters düşmekten kaçınmalıdır. havacılıkta geçirilen yıl 10 yılın üzerinde olanlar. 218 . Kaptanın sorumlulukları ekip A46 koordinasyonunu ve uçuşu yönetmektir.15 186 4.77 0. çünkü A32 tartışmalar tansiyonu artırır ve ekibin verimliliğini azaltır.8. diğer maddelerde ise anlamlı biçimde yüksektir.). 10+ 10 ve 1010+ 186 4.53 81 4.12 1. H04 Hipotezinin Test Edilmesi H04 Mevcut pozisyonu kaptan olanlar ile mevcut pozisyonu ikinci pilot olanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığını anlatan ifadelere katılma dereceleri bakımından fark vardır.85 0.48 186 4. A7 (Ekipten öneri bekleyen kaptan.24 108.74 186 3.81 0.08 118.81 81 3.).11 81 2.71 İstatistiksel olarak anlamlı olan maddelerin betimleyici istatistiklerine göre ortalama ve sıra ortalamaları kolonları incelendiğinde. 10 yıl ve daha az olanlara göre bu maddelere katılma dereceleri istatistiksel olarak anlamlı biçimde düşük. 3.71 1. Düşük kokpit iş yükü yoğunluğunda.64 0. sıradan kokpit A29 görevleri ile uğraşmaktansa dinlenirim.).13 81 4.28 145.63 0.67 141.) maddelerinde. A9 (Uçuş ekibi kaptanın kararlarını sorgulamamalıdır.11 0.07 0.67 140.84 0.61 140. Düşük iş yükü dönemlerinde kokpit içinde günlük sosyal A35 konuşmalar mürettebatın koordinasyonunu artırabilir. zayıf liderdir.78 186 4.42 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 10 ve 1010+ 81 3.10 0. Ekip Kaynak Yönetimi uçuş A47 güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır.4.59 0.95 81 3.41 186 3.

980 -0.851 0.018 0.0 6165.556 -4.0 7137.077 -2.001 Yapılan Mann – Whitney U testine göre.5 6178. A1 (Kaptan acil ve olağan dışı durumlarda.351 P 0.0 6304. uçağın kumandasını ele almalı ve uçağı uçurmalıdır.5 5139.753 -0.572 -4.462 -1.957 0.0 5710.001 0.0 6714.299 -1.5 6453.0 6475.831 -0.0 7110. A21 (Uçuş ekibi birbirinin stres.168 -4.189 0.860 -0. mevcut pozisyonu kaptan olanlar ile ikinci pilot olanlar arasında.5 6808.177 SORULAR A26 A27 A28 A29 A30 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A37 A38 A39 A40 A41 A42 A43 A44 A45 A46 A47 A48 A49 MANNWHİTNEY U 6727.193 -2.074 0.309 -0.034 0.5 6844.022 -0. A12 (Acil durumlarda karar hatası yapabilirim.000 0.0 5215.314 -3.5 6183.782 0.188 -0.423 -2.425 -1.457 -1.0 6403.5 5868. A18 (Stresli ve yorgun iken daha az başarılıyımdır.0 5656.000 0.784 -0.5 6921.).003 0.947 -0.701 0.5 7033.5 6088.765 -2.408 -1.0 6453.000 0.529 0.439 -2.645 -2.000 0.015 0.011 0.000 0.5 6700. A13 (Başarılı bir uçuş görevi her şeyden önce kaptanın uçuş yeterliliğinin ilk işlevidir.022 0.0 6570.).789 -2.).406 0.593 -3.0 Z -5.243 0.672 0.5 5697.004 0.000 -1.100 0.021 0.).5 5967.074 0.016 0.000 0.5 7011.053 -1.0 6736. SORULAR A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 MANNWHİTNEY U 4140.575 -0.840 -3.674 -2.648 0.0 4837.195 -0.0 6354. A23 (Tam anlamıyla profesyonel bir 219 .968 -3.0 5494.5 5944.5 5391.094 0.846 0.0 6768. A16 (Anormal durumlarda tek güvendiğim kendimdir.327 0.0 5868.483 1.111 0. A20 (Sorunları çözmek için uçuş ekibi açık bir şekilde birbiriyle konuşmalıdır.277 -1.0 5868. yorgunluk ve hastalık durumunu gösteren işaretleri gözlemlemelidir.032 0.939 0.444 0.149 -0.5 5953.014 0.616 -1.567 0.051 0.5 7096.122 -1.).825 -0. araştırmaya katılanlardan. A8 (Karar verme yeteneğim rutin uçuşlarda olduğu gibi acil durumlarda da iyidir.077 -2.226 0.).053 -0. A11 (Kaptanın sorumlulukları kokpit ve kabin üyeleri arasında koordinasyonu da içerir.451 0.5 6930.786 -0.181 P 0.5 Z -0.432 0.957 0.281 0.).5 4977.372 -2.0 6930.000 0.306 -3.A bölümündeki ifadelere katılma derecelerinin mevcut pozisyona göre değerlendirilmesi.0 7110.0 6637.0 6655.).630 -1.5 6565.0 5922.).538 0.281 0.0 6057.0 6525.079 -0.211 -1.

07 117.52 143.69 Std.57 1.73 105.33 135.73 137.38 3. Pilot Kaptan Anormal durumlarda tek güvendiğim A16 İkinci kendimdir.).74 3. Pilot Kaptan Sorunları çözmek için uçuş ekibi A20 açık bir şekilde birbiriyle İkinci konuşmalıdır. yorgunluk Kaptan A21 ve hastalık durumunu gösteren İkinci Kaptan acil ve olağan dışı durumlarda. uçağın kumandasını ele almalı ve uçağı uçurmalıdır.07 0. A40 (Ekip üyeleri birbirlerini mevcut ve potansiyel iş yüküne karşı hazır tutmalıdır. A44 (Bireyler stres altında daha az verimle çalıştığı için. A47 (Ekip Kaynak Yönetimi uçuş güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır.00 3. Pilot Başarılı bir uçuş görevi her şeyden Kaptan A13 önce kaptanın uçuş yeterliliğinin ilk İkinci işlevidir.71 0.90 146. A1 N 78 183 78 183 78 183 78 183 78 183 78 183 78 183 78 183 78 183 Ort.46 3.55 114.00 124.).73 4.97 1.09 1.58 147.52 3. Karar verme yeteneğim rutin A8 uçuşlarda olduğu gibi acil durumlarda da iyidir.).91 0.).27 4. Kaptanın sorumlulukları kokpit ve A11 kabin üyeleri arasında koordinasyonu da içerir. 92.50 Sıra Ort.kaptan.).15 136.16 0.13 2.).45 0.82 0. Mevcut Pozisyon Kaptan İkinci Pilot Kaptan İkinci Pilot Kaptan İkinci Pilot Kaptan Acil durumlarda karar hatası A12 İkinci yapabilirim.96 0. A46 (Kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonunu ve uçuşu yönetmektir. A35 (Düşük iş yükü dönemlerinde kokpit içinde günlük sosyal konuşmalar mürettebatın koordinasyonunu artırabilir.66 3.58 3.38 117. Pilot Uçuş ekibi birbirinin stres.04 1. A39 (Pilotlar prosedür ve uçuş planlarını sözlü olarak dile getirmeli ve bilginin diğer uçuş üyeleri tarafından anlaşılıp anlaşılmadığından emin olmalıdır.82 4.11 1.31 3. A49 (Uçuşta kendinizi ne sıklıkla sinirli ve stresli hissedersiniz?) maddeleri bakımından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılığın olduğu %5 yanılma (p<0.57 220 .27 124.16 1.). uçuşa çıktığı zaman her türlü kişisel sorunu arkasında bırakmayı bilir. A48 (Hangi sıklıkla uçuş ekibi ile ters düşmekten kaçınırsınız?). Pilot Kaptan Stresli ve yorgun iken daha az A18 İkinci başarılıyımdır. 3.02 4.80 1. A42 (Her bir uçuştan sonra prosedürlerin ve alınan kararların kısa bir brifingle gözden geçirilmesi ekibin koordinasyonunu devam ettirilmesinin ve geliştirilmesinin önemli bir parçasıdır.93 101.05) ile söylenebilir.01 1. Sapma 1.77 4.31 4.02 0.35 4.56 136.92 147. iyi ekip koordinasyonu acil ve olağan dışı durumlarda daha önemlidir.).38 141.67 0.61 120.81 2.

). Kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonunu ve uçuşu yönetmektir.19 149.46 3. Ekip üyeleri birbirlerini mevcut ve potansiyel iş yüküne karşı hazır tutmalıdır.35 4.62 1.56 2.50 103. Pilot Kaptan İkinci Pilot Kaptan İkinci Pilot Kaptan İkinci Pilot Kaptan İkinci Pilot Kaptan İkinci Pilot Kaptan İkinci Pilot Kaptan İkinci Pilot Kaptan 78 183 78 183 78 183 78 183 78 183 78 183 4.29 0.08 3.55 0.42 4. Pilotlar prosedür ve uçuş planlarını sözlü olarak dile getirmeli ve bilginin diğer uçuş üyeleri tarafından anlaşılıp anlaşılmadığından emin olmalıdır.51 4.31 142.63 120. A12 (Acil durumlarda karar hatası yapabilirim. uçuşa çıktığı zaman her türlü kişisel sorunu arkasında bırakmayı bilir. A16 (Anormal durumlarda tek güvendiğim kendimdir.23 2.76 0.81 0.45 0.62 4.58 0.94 1.46 123.07 155.09 Ekip Kaynak Yönetimi uçuş A47 güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır. Tam anlamıyla profesyonel bir kaptan.82 108. A46 (Kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonunu ve 221 .98 115.54 125. Her bir uçuştan sonra prosedürlerin ve alınan kararların kısa bir brifingle gözden geçirilmesi ekibin koordinasyonunu devam ettirilmesinin ve geliştirilmesinin önemli bir parçasıdır.80 112.54 3.71 138.80 78 183 78 183 78 183 78 183 4.83 137.32 0. Bireyler stres altında daha az verimle çalıştığı için.52 0.25 0.66 4. Düşük iş yükü dönemlerinde kokpit içinde günlük sosyal konuşmalar mürettebatın koordinasyonunu artırabilir.).A23 A35 A39 A40 A42 A44 A46 işaretleri gözlemlemelidir.27 4.47 112.49 0.62 140.87 133.50 0.02 139.12 4.90 1.09 1.01 0.88 4.33 4.48 0.13 109. Hangi sıklıkla uçuş ekibi ile ters A48 düşmekten kaçınırsınız? İkinci Pilot Kaptan İkinci Uçuşta kendinizi ne sıklıkla sinirli ve Pilot A49 stresli hissedersiniz? Kaptan İkinci Pilot İstatistiksel olarak anlamlı olan maddelerin betimleyici istatistiklerine göre ortalama ve sıra ortalamaları kolonları incelendiğinde.72 0.39 0.08 0.67 147. iyi ekip koordinasyonu acil ve olağan dışı durumlarda daha önemlidir.94 139.96 2.27 124.36 4.39 1.64 4.

5 6403.0 Z -0.002 0.743 -1.409 -2.0 5584.000 0.017 0.).0 4680.002 0.129 222 .951 0.431 -1.5 6381.921 0.758 -2.5 6183.0 5481.516 P 0.014 0.674 -0.511 -3.279 0.0 5391.0 4999.5 4032.0 4995.692 0.104 -4.5 4855.510 0.0 5454.146 -0.016 0.082 0.0 6255.0 4756.0 5800.0 5931.327 -0.285 0.739 -0.489 0.017 -2. H05 Hipotezinin Test Edilmesi H05 Statüsü pilot olanlar ile statüsü öğretmen ve kontrol/standardize pilotu olanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığını anlatan ifadelere katılma dereceleri bakımından fark vardır.5 6021.uçuşu yönetmektir.069 -0.252 0.0 6525.245 0.532 -3.094 0.735 0.006 0.700 -1.5 5940.099 -1.5 6385.) maddelerinde.784 0. A47 (Ekip Kaynak Yönetimi uçuş güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır.217 -1.380 -1.004 0.0 6507.003 0.993 0.646 -2.416 -0.275 -2.953 0.0 6439. kaptanlara göre katılma dereceleri anlamlı biçimde yüksektir.0 6223.259 -5.829 0.677 0.5 5985.5 6187.572 0.5 5022.0 5850.0 5346.733 P 0.002 0.986 0.0 5701.5 5067.191 -0.338 -1.208 -1.000 0.462 -2.0 5566.744 0.015 0.941 -1.0 6331.000 0.396 -3.082 -0.0 6529.456 -3.001 0.565 -2.0 6399. mevcut pozisyonu ikinci pilot olanlara göre bu maddelere katılma dereceleri istatistiksel olarak anlamlı biçimde yüksek.5.0 4293.234 0.167 -1.5 6502.009 -0.008 0.863 -2.659 -3.692 -2.0 5373.0 5976.000 0.5 5692.5 6363. SORULAR A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A20 A21 A22 A23 A24 A25 MANNWHİTNEY U 3960.5 5638.718 -1. mevcut pozisyonu kaptan olanların.080 -0.000 0. A bölümündeki ifadelere katılma derecelerinin statüye göre değerlendirilmesi.067 -4.787 -1.059 -0.473 0.083 SORULAR A26 A27 A28 A29 A30 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A37 A38 A39 A40 A41 A42 A43 A44 A45 A46 A47 A48 A49 MANNWHİTNEY U 6327.0 5364.076 0.089 0.163 -0. 3.000 0.913 -1.5 Z -5. diğer maddelerde ise mevcut pozisyonu ikinci pilotların.0 5197.5 4972.081 0.316 -0.777 -0.5 5305.062 -0.167 -3.0 6453.078 -0.8.867 0.5 5679.030 0.795 0.131 0.

). A46 (Kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonunu ve uçuşu yönetmektir. iyi ekip koordinasyonu acil ve olağan dışı durumlarda daha önemlidir. A1 (Kaptan acil ve olağan dışı durumlarda.84 198 4. A37 (İyi iletişim ve ekip koordinasyonu güvenli bir uçuş için teknik yeterlilik kadar önemlidir.).).64 223 . A4 (Uygulanması halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kurallar bozulmamalıdır. A38 (Pilotlar diğer uçuş üyelerinin sorunlarına karşı duyarlı ve bilinçli olmalıdır.36 3. A18 (Stresli ve yorgun iken daha az başarılıyımdır. yorgunluk ve hastalık durumunu gösteren işaretleri gözlemlemelidir.30 Öğr Knt/Std 66 1. Std.05) ile söylenebilir.).Yapılan Mann – Whitney U testine göre.27 198 3.30 151.). A44 (Bireyler stres altında daha az verimle çalıştığı için. A48 (Hangi sıklıkla uçuş ekibi ile ters düşmekten kaçınırsınız?) maddeleri bakımından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılığın olduğu %5 yanılma (p<0. A45 (Uçuş öncesi brifingi uçuş emniyeti ve etkili ekip yönetimi için önemlidir.50 93.93 1.50 126.). A7 (Ekipten öneri bekleyen kaptan. A11 (Kaptanın sorumlulukları kokpit ve kabin üyeleri arasında koordinasyonu da içerir.39 108. A21 (Uçuş ekibi birbirinin stres. uçağın kumandasını ele almalı ve uçağı uçurmalıdır. zayıf liderdir.). 145.).). Statü Kaptan acil ve olağan dışı durumlarda. Pilot Pilot N Ort. zayıf liderdir. uçağın kumandasını ele almalı ve uçağı uçurmalıdır.27 3.). Uygulanması halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kurallar bozulmamalıdır. A39 (Pilotlar prosedür ve uçuş planlarını sözlü olarak dile getirmeli ve bilginin diğer uçuş üyeleri tarafından anlaşılıp anlaşılmadığından emin olmalıdır.).68 A1 Öğr Knt/Std 66 A4 A7 Öğr Knt/Std 66 Pilot 198 2.). A47 (Ekip Kaynak Yönetimi uçuş güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır. Ekipten öneri bekleyen kaptan. Sapma 0.11 1.).). A40 (Ekip üyeleri birbirlerini mevcut ve potansiyel iş yüküne karşı hazır tutmalıdır.11 140.36 0. A20 (Sorunları çözmek için uçuş ekibi açık bir şekilde birbiriyle konuşmalıdır. statüsü pilot olanlarla öğretmen ve kontrol/standardize olanlar arasında.22 1.).78 Sıra Ort.). araştırmaya katılanlardan.49 1. A30 (Gerçek bir profesyonel hata yapmaz. A13 (Başarılı bir uçuş görevi her şeyden önce kaptanın uçuş yeterliliğinin ilk işlevidir.).). A10 (Diğer ekip üyeleri ile tartışmaktansa aynı fikirde olmak daha iyidir.

64 Öğr Knt/Std 66 Ekip Kaynak Yönetimi uçuş A47 güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır.77 Öğr Knt/Std 66 4.23 126.80 0.82 140.64 Öğr Knt/Std 66 Pilot Öğr Knt/Std 66 4.89 Öğr Knt/Std 66 2.68 Pilot 198 4.35 4.27 109.48 0. Sorunları çözmek için uçuş ekibi açık bir şekilde birbiriyle konuşmalıdır.07 145.48 105.52 0. Kaptanın sorumlulukları kokpit ve kabin üyeleri arasında koordinasyonu da içerir.25 1.50 114.67 0.87 1.18 Pilot 198 3.47 0.18 Öğr Knt/Std 66 Öğr Knt/Std 66 Pilot 198 4.05 1.14 109.17 0.50 140.64 0.64 Pilot 198 4.68 0.73 Öğr Knt/Std 66 Pilot Pilot Öğr Knt/Std 66 4.27 198 4. Stresli ve yorgun iken daha az başarılıyımdır.32 Öğr Knt/Std 66 Pilot Pilot 198 4.50 4.72 0.48 0.59 141.36 4.73 149.59 150. Pilot 198 2.25 139.41 4.80 224 .85 Öğr Knt/Std 66 3.98 107.54 0.65 4.50 0.91 0.77 0.95 116.25 112.32 198 4.24 Öğr Knt/Std 66 1.82 98. İyi iletişim ve ekip koordinasyonu güvenli bir uçuş için teknik yeterlilik kadar önemlidir. Pilotlar prosedür ve uçuş planlarını sözlü olarak dile getirmeli ve bilginin diğer uçuş üyeleri tarafından anlaşılıp anlaşılmadığından emin olmalıdır.14 126.36 114.57 127.58 0. iyi ekip koordinasyonu acil ve olağan dışı durumlarda daha önemlidir.09 Pilot 198 4.32 3.32 Pilot 198 4. Uçuş öncesi brifingi uçuş emniyeti ve etkili ekip yönetimi için önemlidir.05 198 4.47 0.A10 A11 A13 A18 A20 A21 A30 A37 A38 A39 A40 A44 A45 A46 Diğer ekip üyeleri ile tartışmaktansa aynı fikirde olmak daha iyidir. Uçuş ekibi birbirinin stres.55 Pilot 198 1.14 94.25 138. Başarılı bir uçuş görevi her şeyden önce kaptanın uçuş yeterliliğinin ilk işlevidir.70 0.11 1. Pilotlar diğer uçuş üyelerinin sorunlarına karşı duyarlı ve bilinçli olmalıdır.45 198 4.61 4.32 Öğr Knt/Std 66 Pilot Öğr Knt/Std 66 198 2.50 0.23 4.23 140.71 0. Hangi sıklıkla uçuş ekibi ile ters A48 düşmekten kaçınırsınız? Pilot 198 4.45 140.55 139.39 1.04 1.86 104.48 0. yorgunluk ve hastalık durumunu gösteren işaretleri gözlemlemelidir.59 141. Gerçek bir profesyonel hata yapmaz.19 0.77 198 4. Ekip üyeleri birbirlerini mevcut ve potansiyel iş yüküne karşı hazır tutmalıdır. Kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonunu ve uçuşu yönetmektir.18 148.47 0.68 Öğr Knt/Std 66 Pilot Öğr Knt/Std 66 4.41 138.91 110.25 109.70 0.91 137.45 0.57 0. Bireyler stres altında daha az verimle çalıştığı için.77 0.82 2.27 143.

İstatistiksel olarak anlamlı olan maddelerin betimleyici istatistiklerine göre ortalama ve sıra ortalamaları kolonları incelendiğinde; A4 (Uygulanması halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kurallar bozulmamalıdır.), A30 (Gerçek bir profesyonel hata yapmaz.), A46 (Kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonunu ve uçuşu yönetmektir.), A47 (Ekip Kaynak Yönetimi uçuş güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır.) maddelerinde, statüsü öğretmen ve kontrol/standardize olanların, statüsü pilot olanlara göre bu maddelere katılma dereceleri istatistiksel olarak anlamlı biçimde yüksek; diğer maddelerde ise statüsü pilot olanların, statüsü öğretmen ve kontrol/standardize olanlara göre katılma dereceleri anlamlı biçimde yüksektir. 3.8.6. H06 Hipotezinin Test Edilmesi H06 Çalışılmak istenilen lider tipi ile çalışılan lider tipi arasında bir ilişki vardır. Çalışılmak istenen lider tipi ile çalışılan lider tipi arasındaki ilişkinin incelenmesi, Genelde hangi tip liderle çalışıyorsunuz? Tip A Yukarıda belirtilen hangi tip liderle çalışmak istersiniz? Sayı Satır % Tip A 9 50,0 % Tip B 24 33,3% 22,2% 9,2% 54 46,2% Tip C 6 33,3% 15,4% 2,3% 9 12,5% 23,1% 3,4% 15 12,8% Tip D 3 16,7% 100,0 % 1,1% 18 100,0% 6,9% 6,9% 72 100,0% 27,6% 27,6% 117 100,0%

Topla m

Kolon % 8,1% Toplam Sayı Satır % Tip B Kolon % Toplam Tip C Sayı Satır % 3,4% 39 54,2 % 35,1 % 14,9 % 48 41,0

225

% Kolon % Toplam Sayı Satır % Tip D Kolon % Toplam Sayı Satır % Toplam Kolon % Toplam 43,2 % 18,4 % 15 27,8 % 13,5 % 5,7% 111 42,5 % 100, 0% 42,5 % 50,0% 20,7% 30 55,6% 27,8% 11,5% 108 41,4% 100,0 % 41,4% 38,5% 5,7% 9 16,7% 23,1% 3,4% 39 14,9% 100,0 % 14,9% 3 1,1% 100,0 % 1,1% 44,8% 44,8% 54 100,0% 20,7% 20,7% 261 100,0% 100,0% 100,0%

Yukarıdaki çapraz tabloya göre, araştırmaya katılanlardan, D tipi liderle çalışmak isteyenlerin %55,6’sı genelde B tipi liderle çalışmaktadır. Genelde B tipi liderle çalışanların %50’si C tipi liderle çalışmak istemektedir.

Değer Uyum Ölçüsü N Kappa -0,037 261

P 0,185

Yukarıdaki tabloda belirtilen Kappa katsayısına göre çalışılmak istenen lider tipi ile genelde çalışılan lider tipi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir uyum olmadığı (p>0,05) %5 yanılma ile söylenebilir. 3.8.7. H07 Hipotezinin Test Edilmesi H07 EKY eğitimi alıp almama ile çalışılmak istenilen lider tipi arasında bir ilişki vardır. Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alıp almama ile çalışılmak istenen lider tipi arasındaki ilişkinin incelenmesi,

226

Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi aldınız mı? Evet Sayı Tip A Satır % Kolon % Toplam Sayı Tip B Yukarıda belirtilen hangi tip liderle çalışmak istersiniz? Tip C Satır % Kolon % Toplam Sayı Satır % Kolon % Toplam Sayı Tip D Satır % Kolon % Toplam Sayı Satır % Toplam Kolon % Toplam 3 16,7% 3,1% 1,2% 30 41,7% 31,3% 11,8% 42 35,9% 43,8% 16,5% 21 43,8% 21,9% 8,2% 96 37,6% 100,0% 37,6% Hayır 15 83,3% 9,4% 5,9% 42 58,3% 26,4% 16,5% 75 64,1% 47,2% 29,4% 27 56,3% 17,0% 10,6% 159 62,4% 100,0% 62,4%

Toplam

18 100,0% 7,1% 7,1% 72 100,0% 28,2% 28,2% 117 100,0% 45,9% 45,9% 48 100,0% 18,8% 18,8% 255 100,0% 100,0% 100,0%

Yukarıdaki çapraz tabloya göre; araştırmaya katılanlardan Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alanların %43,8’i C tipi liderle çalışmak istemektedir. A tipi liderle çalışmak isteyenlerin %83,3’ü Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi almamıştır.

227

Değer Pearson Ki – Kare N 4,785 255

Sd 3

P 0,188

Yukarıdaki Ki – Kare tablosuna göre Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alıp almama ile çalışılmak istenen lider tipi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin olmadığı (p>0,05) %5 yanılma ile söylenebilir. 3.8.8. H08 Hipotezinin Test Edilmesi H08 Havacılıkta geçirilen yıl ile çalışılmak istenilen lider tipi arasında bir ilişki vardır. Havacılıkta geçirilen yıl ile çalışılmak istenen lider tipi arasındaki ilişkinin incelenmesi, Havacılıkta geçirdiğiniz yıl 10 Yıl ve daha az Yukarıda belirtilen hangi tip liderle çalışmak istersiniz? Tip A Sayı Satır % Kolon % Toplam Sayı Tip B Satır % Kolon % Toplam Sayı Tip C Satır % Kolon % Toplam Tip D Sayı Satır % Kolon % 6 33,3% 7,4% 2,3% 39 54,2% 48,1% 14,9% 24 20,5% 29,6% 9,2% 12 22,2% 14,8% 10+ Yıl 12 66,7% 6,7% 4,6% 33 45,8% 18,3% 12,6% 93 79,5% 51,7% 35,6% 42 77,8% 23,3% 18 100,0% 6,9% 6,9% 72 100,0% 27,6% 27,6% 117 100,0% 44,8% 44,8% 54 100,0% 20,7%

Toplam

228

Toplam Sayı Toplam Satır % Kolon % Toplam

4,6% 81 31,0% 100,0% 31,0%

16,1% 180 69,0% 100,0% 69,0%

20,7% 261 100,0% 100,0% 100,0%

Yukarıdaki çapraz tabloya göre; araştırmaya katılanlardan, havacılıkta geçirdiği yıl 10 yılın üzerinde olanların %51,7’si C tipi liderle çalışmak istemektedir. C tipi liderle çalışmak isteyenlerin %79,5’inin, D tipi liderle çalışmak isteyenlerin %77,8’inin havacılıkta geçirdiği yıl 10 yılın üzerindedir.

Değer Pearson Ki – Kare N 26,056 261

Sd 3

p 0,000

Yukarıdaki Ki – Kare tablosuna göre havacılıkta geçirilen yıl ile çalışılmak istenen lider tipi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin olduğu (p<0,05) %5 yanılma ile söylenebilir. Değer Gamma İlişki Katsayısı N 0,389 261 Yukarıdaki ilişki katsayısı tablosuna göre, havacılıkta geçirilen yıl ile çalışılmak istenen lider tipi arasında aynı yönlü, anlamlı ve %38,9’luk bir ilişkinin olduğu (p<0,05) %5 yanılma ile söylenebilir. Buna göre havacılıkta geçirilen yıl arttıkça insanların çalışmak istedikleri lider tipi D tipine doğru değişmektedir. 3.8.9. H09 Hipotezinin Test Edilmesi H09 Mevcut pozisyon ile lider tipi arasında bir ilişki vardır. Mevcut pozisyon ile çalışılmak istenen lider tipi arasındaki ilişkinin incelenmesi, P 0,000

229

6% 100.0% 100.3% 12.2% 28.0% 14.6% 48.3% 24.2% 114 100.0% 7.3% 20.2% 28.7% 18.0% Yukarıdaki çapraz tabloya göre.1% 72 100.0% 8. mevcut pozisyonu kaptan olanların %48’i C tipi liderle çalışmak istemektedir.Mevcut pozisyon Kaptan Sayı Tip A Satır % Kolon % Toplam Sayı Tip B Yukarıda belirtilen hangi tip liderle çalışmak istersiniz? Tip C Satır % Kolon % Toplam Sayı Satır % Kolon % Toplam Sayı Tip D Satır % Kolon % Toplam Sayı Toplam Satır % Kolon % Toplam 21 29.1% 75 29. Değer Pearson Ki – Kare N 8. araştırmaya katılanlardan.610 255 Sd 3 p 0.6% 33 64.1% 18 35.8% 28.0% 10.8’inin mevcut pozisyonu ikinci pilottur.7% 51 100.1% 7.4% 43.4% İkinci Pilot 18 100.4% 100.0% 70.7% 44.0% 20.0% 20.0% 7.035 230 .1% 51 70.0% 29.2% 36 31.9% 180 70. A tipi liderle çalışmak isteyenlerin tümü ve B tipi liderle çalışmak isteyenlerin %70.0% 255 100.0% 28.0% 100.0% 44.0% 78 68.6% Toplam 18 100.3% 30.0% 7.

5% 38.0% 7.5% 47.220 255 P 0.05) %5 yanılma ile söylenebilir.2% 22.0% 27.Yukarıdaki Ki – Kare tablosuna göre çalışanların mevcut pozisyonu ile çalışılmak istenen lider tipi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin olduğu (p<0. çalışanların mevcut pozisyonu ile çalışılmak istenen lider tipi arasında ters yönlü. H010 Hipotezinin Test Edilmesi H010 Statü ile lider tipi arasında bir ilişki vardır.3% 231 .8% 24 20.7% 4.9% 27.7% Öğretmen ve Kontrol/Standardize 3 16. Statü Pilot Yukarıda belirtilen hangi tip liderle çalışmak istersiniz? Sayı Tip A Satır % Kolon % Toplam Sayı Tip B Satır % Kolon % Toplam Tip C Sayı Satır % Kolon % 15 83.1% Toplam 18 100.2% 29. 3. Statü ile çalışılmak istenen lider tipi arasındaki ilişkinin incelenmesi.05) %5 yanılma ile söylenebilir.037 Yukarıdaki ilişki katsayısı tablosuna göre. anlamlı ve %22’lik bir ilişkinin olduğu (p<0.9% 117 100.0% 72 100.0% 7.8% 1.8. Değer Gamma İlişki Katsayısı N -0.0% 45.7% 5. Buna göre mevcut pozisyonu ikinci pilot olanlar A tipi liderle ile çalışmak istemeye eğilimlidirler.8% 23.3% 7.8% 57 79.10.2% 15 20.1% 93 79.8% 5.

3% 51 100.3% 21 41.8% 15.815 258 Sd 3 p 0.6% 9.05) %5 yanılma ile söylenebilir. statüsü pilot olanların %47.4% 45.4% 11.6% 100.0% 19.0% 100. araştırmaya katılanlardan. Değer Gamma İlişki Katsayısı N 0. anlamlı ve %27.7’si C tipi liderle çalışmak istemektedir.3% 8.5’inin statüsü pilottur.271 258 P 0.05) %5 yanılma ile söylenebilir.4% 100.8% 258 100.0% 100. C tipi liderle çalışmak isteyenlerin %79. Buna göre statüsü öğretmen ve kontrol/standardize olanlar D tipi liderle ile çalışmak istemeye eğilimlidirler.0% 24.1’lik bir ilişkinin olduğu (p<0. 232 . çalışanların statüsü ile çalışılmak istenen lider tipi arasında aynı yönlü.2% 33.021 Yukarıdaki ilişki katsayısı tablosuna göre. A tipi liderle çalışmak isteyenlerin %83.0% 75.6% 195 75.Toplam Sayı Tip D Satır % Kolon % Toplam Sayı Satır % Toplam Kolon % Toplam 36.0% 30 58.3’ünün.8% 19.1% 63 24.0% Yukarıdaki çapraz tabloya göre.020 Yukarıdaki Ki – Kare tablosuna göre çalışanların statüsü ile çalışılmak istenen lider tipi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin olduğu (p<0. Değer Pearson Ki – Kare N 9.

00 126.714 -0.549 -3.912 Araştırmaya katılanlardan.034 0.59 233 .93 4.58 4. “Hava Trafik Kontrolörleri”.83 Sıra Ort 138.886 0.000 6673.64 119.96 0.000 0.08 149.001 0.61 0. Aşağıdaki öğelerin uçuş görevine olan etkilerinin derecesinin Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alınıp alınmamasına göre değerlendirilmesi.000 6088.72 150.144 -2.018 0.500 7956.000 Z -2.444 -2.65 0.014 0. H011 Hipotezinin Test Edilmesi H011 EKY eğitimi alanlar ile almayanlar arasında uçuş görevinin yapılmasına dolaylı ya da dolaysız olarak etkisi olan ögeler bakımından farklılık vardır. “Pilotlar ve Uçuş Ekipleri”.087 0.17 4.36 3.500 7042. Mann-Whitney U Pilotlar ve Uçuş Ekipleri Uçuş Planlayıcıları Hava Trafik Kontrolörleri Radar Kontrolörleri Hava Aracı Bakım Ekibi Uçuş Emniyet Görevlileri Uçuş Sağlık Ekipleri Personel Aileleri 7326.500 6682.500 7942.111 P 0.05) ile söylenebilir.11.72 0.98 0.38 0. EKY Eğitimi Pilotlar ve Uçuş Ekipleri Evet Hayır Uçuş Planlayıcıları Evet Hayır Hava Trafik Kontrolörleri Radar Kontrolörleri Evet Hayır Evet N 99 162 99 162 99 162 99 Ort. “Uçuş Emniyet Görevlileri” öğelerinin uçuş görevine etkisi bakımından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılığın olduğu %5 yanılma (p<0.91 4.3. Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alanlar ile almayanlar arasında. “Uçuş Planlayıcıları”.357 -1. “Radar Kontrolörleri”. Sapma 0.116 -3.61 144.27 Std.500 6174.463 -0. 4.50 119.8.76 4.

Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alanlar ile almayanlar arasında. “Eğitim kalitesi”. Mann-Whitney U Yer dersleri Simulator eğitimi Eğitim materyallerinin kullanışlılığı Eğitim kalitesi Dokümanlar 6147. “Uçuş Planlayıcıları”.00 3. “Simulator eğitimi”. Uçuş yer eğitimlerinin kalitesi hakkındaki memnuniyetin EKY eğitimi alınıp alınmamasına göre değerlendirilmesi.000 0.96 1. “Radar Kontrolörleri”. “Uçuş Emniyet Görevlileri” öğelerinin uçuş görevine etkisinin daha fazla olduğunu düşünmektedir.05) ile söylenebilir.8.00 4.325 -2.Hayır Uçuş Emniyet Görevlileri Evet Hayır 162 99 162 4. “Hava Trafik Kontrolörleri”.75 İstatistiksel olarak anlamlı olan maddelerin betimleyici istatistiklerine göre ortalama ve sıra ortalamaları kolonları incelendiğinde. “Pilotlar ve Uçuş Ekipleri”.042 0.770 P 0.95 0.001 0. “Eğitim materyallerinin kullanışlılığı”.353 -4. “Dokümanlar” eğitimlerinin kalitesi hakkındaki memnuniyet bakımından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılığın olduğu %5 yanılma (p<0.000 5886. 234 .12.50 122.000 4936.67 0.500 6484.69 144.09 122.500 6885. H012 Hipotezinin Test Edilmesi H012 EKY eğitimi alanlar ile almayanlar arasında uçuş yer eğitimlerini oluşturan ögelerin kalitesi bakımından farklılık vardır. EKY eğitimi alanlar almayanlara göre.828 -2.020 0. “Yer dersleri”.000 Araştırmaya katılanlardan. 3.000 Z -3.032 -3.

55 117.13.26 Yukarıdaki tabloda istatistiksel olarak anlamlı olan eğitim öğelerinin betimleyici istatistikleri verilmiştir.53 142.500 594.88 0. 149. “Dokümanlar” eğitimlerinin kalitesi hakkındaki memnuniyetinin daha fazla olduğu söylenebilir.81 96 3.67 162 3. 3.8.73 162 3.61 Std. “Yer dersleri”.01 0.24 96 3. 3.709 -1. “Simulator eğitimi”.586 -0.85 0. H013 Hipotezinin Test Edilmesi H013 Kendi Uçuş organizasyonunda kendi eğitmenleri tarafından eğitim alanlar ile başka bir uçuş organizasyonunda eğitim alanlar arasında uçuş yer eğitimlerini oluşturan ögelerin kalitesi bakımından farklılık vardır.06 99 3.116 -3.113 0.001 235 .34 162 3.000 400. “Eğitim kalitesi”. “Eğitim materyallerinin kullanışlılığı”.89 0.000 499.88 1.397 P 0.500 Z -1.05 142.36 0.97 Sıra Ort. Sapma 0.500 603.264 0.95 121.83 162 3.558 0. Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alanların almayanlara göre.586 -1.45 124.EKY Eğitimi Yer dersleri Evet Hayır Simulator eğitimi Eğitim materyallerinin kullanışlılığı Eğitim kalitesi Evet Hayır Evet Hayır Evet Hayır Dokümanlar Evet Hayır N 99 Ort.087 0.08 111.32 1. Ortalama ve sıra ortalamaları kolonları incelendiğinde. Uçuş yer eğitimlerinin kalitesi hakkındaki memnuniyetin Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alınan yere göre değerlendirilmesi.99 1.91 119.44 99 3.00 152.44 156.90 0. Mann-Whitney U Yer dersleri Simulator eğitimi Eğitim materyallerinin kullanışlılığı Eğitim kalitesi Dokümanlar 562.69 159 2.

Başka Uç.17 Sıra Ort. Std.67 0. Or.91 N 39 36 Ort. Or. EKY Eğitimi Alınan Yer Dokümanlar Kendi Uç. Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimini kendi organizasyonunda kendi eğitmenleri tarafından alanların. sadece “Dokümanlar” eğitiminin kalitesi hakkındaki memnuniyet bakımından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılığın olduğu %5 yanılma (p<0. Ortalama ve sıra ortalamaları kolonu incelendiğinde.85 3. Sapma 0.Araştırmaya katılanlardan. 45. Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi alınan yerler arasında (kendi uçuş organizasyonun da kendi eğitmenleri tarafından – başka bir uçuş organizasyonundan).eğitimi başka bir uçuş organizasyonunda alanlara göre “Dokümanlar” eğitiminin kalitesi hakkındaki memnuniyetinin daha fazla olduğu söylenebilir.05) ile söylenebilir.63 Yukarıdaki tabloda istatistiksel olarak anlamlı olan eğitim öğesinin betimleyici istatistikleri verilmiştir. 236 .73 29. 3.

yetersiz planlama. emniyet. yazılım. ekip olarak bir arada çalışabilmek adına. Başlangıçta pilot hatası olarak nitelenen insan hatası üzerinde daha önemle durulmaya başlanılmış ve hatanın sonuçlarından çok nedenleri üzerinde durularak hata yapmayı ya da yapılan hataların etkisini azaltıcı tedbirler arayışına girilmiştir. İçinde insan bulunan bütün sistemlerde hatanın oluşma olasılığı daima mevcuttur. temel uçuş yeteneği ve teknik açıdan çok yetenekli bireyleri bir araya getirmeyi değil. uçakların yere çarpmadan önce yapısal olarak uçabilir durumda olduğu bununla beraber insanın hatalı uygulamalarından dolayı kazanın önlenemediği açıkça görülmüştür. ekip olarak verilen zayıf kararlar. pek çok uçak kazasında. EKY’nin ekip anlayışı.SONUÇ VE DEĞERLENDİRME Havacılığın ilk yıllarında kazaların çoğu uçağın teknik sorunları sonucu meydana gelmiş. EKY becerilerini 237 . EKY. etkin olmayan iletişim. Hatalardan kaçınabilmek için. yetersiz liderlik. Bu çerçevede sürekli değişen şartlara anında uyum göstermek ve bu değişen koşullarda doğru kararlar vermek zorunda kalan pilotlar doğal olarak hata yapabilmektedir. personel ve bilgiden oluşan tüm kaynakların etkin olarak yönetilmesidir. Bu problemlerin çözümü ile güvenli ve etkin uçuş görevlerini başarmak için bütün kaynakların etkili kullanımını ve birden fazla uçuş personelinin uyguladığı pilot kararlarını ifade eden EKY. etkinlik ve ekonomi ile sıkı ilişkiler içinde bulunan kararlarını alırken EKY becerilerini kullanmak durumundadır. bir ekip içinde yer alan ve o ekibin atanmış ve fonksiyonel lideri olmak durumunda olan kaptan pilot. bir uçuş görevinin verimli ve emniyetli olarak başarılması için gerekli çevre içindeki donanım. havacılık teknolojisindeki gelişmeler paralelinde uçaklara karşı güvenin de artması sonucu kaza nedenleri teknik sebeplerden çok insan hatası kaynaklı olmaya başlamış ve insan hatasının neden olduğu kaza ve olaylarda artış gözlenmiştir. Bu arayışların sonucu oluşturulan EKY programları ile uçuş emniyetinde belirgin bir aşama kaydedilmiştir. Yapılan incelemeler sonucunda. yetersiz kaynak yönetimi ile ilişkili olmuştur. teknik olmayan becerilerin geliştirilmesi ve ekip ruhunu aşılayabilmektir. NASA’nın araştırmalarına göre insan kaynaklı hataların çoğu. uçak kaza ve olaylarında insan hatasını azaltmada aracı olarak 1970’li yılların sonlarından itibaren üzerinde bilim adamları ve uygulayıcılar tarafından yoğun olarak tartışılan bir kavramdır.

görev sorumlulukları yerine getirmede yetersizlik ile uçuş aletlerini ve olayları takip etmede yetersizlik meydana gelen kaza ve olayların başlıca sebepleri olarak ortaya çıkmaktadır. görevi doğrudan ve dolaylı olarak destekleyen aktörlerle ve organizayonla ilişkilerininin aksayan yönlerini tespit etmeye ve çözüm önerilerini üretmeye yöneliktir. EKY. Bu çalışma ile Türk havacılık sektöründe EKY ile ilgili bulgular elde edilmiş ve uçağın emniyetle uçması için pilotlar ve onlarla birlikte faaliyet göstererek bir uçuş görevini doğrudan ya da dolaylı olarak destekleyen aktörler arasındaki ekip çalışması için gerekli olan EKY becerilerine olan farkındalıklar pilotlar açısından incelenlenmiştir.insan performansının kısıtlı kapasitesini kullanarak bir emniyet faktörü. çalışmaya katkıda bulunan pilotların mevcut durumları yapılan anket ile analiz edimiştir. yorgunluk ve sınırlı algılamanın etkilerini ortaya çıkarır. insan hatasını azaltmada. kısıtlamak ve kaçınmak amacıyla uçuşla ilgili tüm görevlerde karşılaşılan tehditleri yönetmek faaliyetidir. yetersiz liderlik ve iletişim. Hata insan kaynaklı bir sistemde yok edilemez. EKY hatayı önleyici tedbir almayı ve hatayı yönetebilmeyi amaçlar. uçak kaza ve olaylarını önlemede. EKY içerisindeki esas amaçlardan biri alışkanlık ve davranışların farkına varıp şekillendirmek. bir uçuş görevi esnasında pilotların kaynakların kullanımı konusunda birbirleriyle. bu farkındalığın insan hatasını azaltmadaki rolünü. bazı durumlarda yeni biçim vermektir. arzu edilen kriter ve ulaşılmak istenen hedefe yol alırken başta pilotların EKY becerilerinin farkındalıklarının ne olduğunu. Bütün bu teknikler hatanın doğuracağı sonuçları bertaraf etmek. Bu çerçevede. Bu güne kadar yapılan araştırmalardan elde edinilen sonuçlara göre. Böylece paylaşılamayan bazı bulguların ilgililer tarafından paylaşılması hedeflenmiştir. küçük problemlerle uğraşırken asıl iş olan uçağı uçurmama. tehdit ve hatayı sistem içerisinde yönetecek bir model olarak değerlendirmek gerekir. kaynakların farkına varamama. uçak içindeki ve dışındaki faaliyetleri yönlendiren ve kaynakların en uygun kullanımını sağlayan bir modeldir. EKY eğitimi alanların EKY eğitimi almayanlara göre kendi durumlarının daha çok farkında olduklarını ve ekip çalışması konusunda daha olumlu oldukları 238 . Emir komuta veya liderlik ekipteki bireylerin rollerini belirginleştirir. bilgiyi yönetmedeki yetersizlik. İletişim ve koordinasyon teknikleri durum muhakemesini koordine eder. öncelikleri belirleyememe. Çalışma. Karar verme modelleri zaman baskısı. reddedilemez fakat kontrol edilebilir ve yönetilebilir faktördür.

Kaptanın görevlerinden biri tecrübelerini ikinci pilota aktarmak ve onu eğitmektir. Bu yüzden yazılı kurallara her zaman uymak gerekmektedir. Sorunları çözmek için ekip açık bir şekilde birbiriyle konuşmalıdır. Dolayısıyle acil durumlarda bile bir ekip olunduğunun unutulmaması gerekmektedir. Ortada bir sorun var ise kaza zincirine yeni bir halka eklememek için acil çözülmek zorundadır. yorgunluk ve hastalık durumunu gösteren işaretleri gözlemlemelidir. Uçuşta nazik olmak iyidir ama nazik olmak sorunları dile getirmemek anlamına gelmez. Ekiple tartışmaya girmemek gerekir. İletişim. etkili ve doğru kararlar vermede yetersiz kalacaklarını bilmeleri gerekmektedir. Bu yüzden pilotlar stresli ve yorgun olduklarında durum muhakemesinde sorun yaşayacaklarını.görülmektedir. İyi iletişim ve ekip koordinasyonu güvenli bir uçuş için teknik yeterlilik kadar önemlidir. Ne zaman insiyatif kullanılabileceği de yine yazılı kurallarda bir şekilde açıklanmıştır. çocuklardan ya da yakın aile fertlerinden birisisin hasta olması vb. Günlük yaşamda herkesin karşılaşabileceği aile içi tartışmalar. Önemli olan kimin haklı olduğu değil neyin doğru olduğu ve o an yapılması gerekeni yapmaktır. Uçuş görevi ekiple yapılan bir faaliyettir. Bu durum ansızın tam iş görememezlik (incapacitacion) durumuna gelen ya da geldiği fark edilemeyen bir pilotun ya da ekibin bir üyesinin yaratacağı beklenmedik sorunların önceden görülüp tedbir alınmasını sağlayacaktır. Başarılı bir görev için kaptanın uçuş yeterliliği her şeyden önemlidir. yönetimin taşındığı araç olduğundan ekip yönetiminde kritik faktördür. Öğretmenler vasıtasıyla eğitimini tamamlayan ikinci pilotun tecrübe kazanmasına yardımcı olacak katkıları sağlamaktır. Pilotlar diğer uçuş ekiplerinin sorunlarına karşı duyarlı ve bilinçli olmalıdır. Hasta bir pilotun başarılı bir şekilde uçağı uçurması. Ekibin kendine güvenmesine ve lider olarak onu kabul edip takip etmesini sağlar. ekibi yönetmesi ve kritik kararlar vermesi düşünülemez. Bu yüzden pilot ailelerine sorunları eşlerine aktarmada gerçekçi olmaları ve mübalaa etmeme konusunda büyük görevler düşmektedir. Havacılıkta tüm kurallar kanla yazılmıştır. problemler pilotun faaliyetlerini olumsuz etkileyebilecektir. EKY’nin esas noktası hem kokpitin içindekiler hem de dışındakiler arasındaki iletişimdir. Tam anlamıyla profesyonel bir pilotun uçuşa çıktığı zaman her türlü kişisel sorununu arkasında bırakacağı düşünülse de bu her zaman mümkün olmayabilir. Pilotlar usuller ve uçuş planlarını sözlü olarak dile getirmeli ve 239 . Uçuş ekibi birbirinin stres. Stres ve yorgunluk durum muhakemesinin bir numaralı düşmanlarıdır.

EKY eğitimini kendi uçuş organizasyonunda alanlar ile almayanlar arasında. Olumlu ve EKY organizasyon iklimine sahip havayolu organizayonları. Havacılıkta organizasyonlar yaşayan kendine özgü bir yapısı olan kuruluşlardır. EKY eğitimi alanların almayanlara göre belirtilen bu konulara farkındalıklarının daha fazla olduğu görülmüştür. ekibin uçuş öncesinde kendi psikolojik streslerini ya da fiziksel sorunlarını diğer uçuş ekibi üyelerine söylemeye kendilerini mecbur hissetmeleri. iyi bir ekip koordinasyonunun acil ve olağan dışı durumlarda önem arz ettiği. pilotların diğer ekip üyelerinin sorunlarına karşı duyarlı ve bilinçli olması gerektiği. EKY eğitimini kendi uçuş organizasyonlarında kendi eğitmenleri tarafından alanlar ile. Kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonu ve uçuşu yönetmektir. Organizasyonların da tıpkı insanlar gibi ruhu olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. 240 . yazılı kuralların dışına çıkılmaması. kaptanın ekip üyelerini normal uçuş faaliyetleri ya da acil durumlarda soru sormaya teşvik etmesi. bireylerin stres altında daha az verimle çalıştığı. Her uçuştan sonra yapılan işin kısa bir birifingle gözden geçirilmesi ekibin koordinasyonunun devam ettirilmesinin ve geliştirilmesinin bir parçasıdır.bilginin diğer ekip üyeleri tarafından anlaşılıp anlaşılmadığından emin olmalıdırlar. EKY becerilerinin farkındalığı havacılık sektöründe eğitim alınan yere göre değerlendirildiğinde. iş anlayışı. İyi bir ekip koordinasyonu acil ve olağan dışı durumlarda daha da önem kazanmaktadır. yüksek profesyonellik standartlarından. personel tercih kriterleri vardır. Orada görev yapan insanlar bu ruhtan olumlu ya da olumsuz şekilde etkilenirler. uçuş esnasında diğer ekip üyelerinin hareket tarzları ile ilgili olumsuz yorum yapmaktan kaçınılması. personelin koordinasyon tarzından becerilerine olan farkındalıklarından teşhis edilebilir. Her organizasyonun kensisine has kültürü. yorumların zorunlu olarak yapılması gerekiyorsa uçuş sonu brifinginde yapılması konularına farkındalıklarında anlamlı bir farklılığın olduğu görülmüştür. Ekip üyeleri birbirlerini mevcut ve potansiyel iş yüküne karşı hazır tutmalıdır. düşünceleri onların Pilotların organizasyon hakkındaki olumlu ya da olumsuz uçuş esnasındaki oluşturduğu davranış biçimlerini etkiler. tam anlamıyla profesyonel bir pilotun uçuşa çıktığı zaman her türlü kişisel sorunlarını arkada bırakmayı bilmesi gerektiği ama bunun her zaman mümkün olamayacağı. başka bir uçuş organizasyonundan alanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığını anlatan ifadelere katılma dereceleri bakımından farklılığın olduğu görülmüştür.

Aynı eğitimin alınmasına rağmen farkındalıkların farklı olması. Bu yaklaşım hemen hemen her havacılık ortamında aynıdır. Bu konuda hiç eğitim almamış dahi olsalar bazı becerilere sahip olunabileceği gerçeğinden hareketle. Havacılıkta geçirilen süre arttıkça EKY becerilerine olan farkındalığın arttığı ve kazanılan tecrübe ile bütünleştiği düşünülmektedir. EKY ile başkalarının yaşadığı tecrübelerin bilimsel bir metodla tüm pilotlara aktarılaması hedeflenmektedir. diğer ekip üyeleri ile ilgili olumsuz yorum yapmaktan kaçınılması. Her hangi bir kaza ya da olay karşıdında ilk şüphe sistem veya uçak arızası ile ilgilidir. anormal durumlarda tek güvendiğinin kendisi olduğu konularında havacılık sektöründe 10 yıl üzerinde olanlar. EKY eğitim rehberi ve programlarında ortak bir standardın olmadığı. zayıf bir bir lider olduğu. ekibin sorunlarını diğer ekip üyelerine söylemeye kendilerini mecbur hissetmesi. Ekipten öneri bekleyen kaptanın. 10 yıl ve daha az olanlara göre daha az katılmaktadırlar. pilot tecrübesiz ise ilk akla gelen insan hatasıdır. diğer ekip üyeleri ile tartışmaktansa her zaman aynı fikirde olmanın daha iyi olduğu.Aynı şekilde eğitimi kendi organizasyonlarında kendi öğretmeleri tarafından alan pilotların. havacılık sektöründe 10 yıl ve daha az olanlar ile 10 yıldan fazla olanlar arasında fark olduğu görülmektedir. EKY becerilerinin kullanımı ile organizasyonun emniyet kültürünün yarattığı ortamın her uçuş organizasyonunda aynı olmadığı sonucuna varmak mümkündür. başka bir organizasyonda alanlara göre. Tecrübeli pilotlar için. uçuş ekibinin kaptanın kararlarını sorgulamaması. Bir pilot hakkında değerlendirme yapılırken ilk sorulan sorulardan birisi pilotun kaç yıldır uçtuğudur. Fakat. Yapılan çalışma ile. pilotların diğer ekip üyelerinin sorunlarına karşı duyarlı ve bilinçli olması konularına katılma derecelerinin daha da yüksek olduğu görülmüştür. EKY becerilerinin farkındalığı Havacılık sektöründe geçirilen yıla göre değerlendirildiğinde. 241 . profesyonel bir kaptanın her zaman mümkün olmasa bile her türlü kişisel sorununu geride bırakabileceği. her organizasyonun kendine göre eğitim yaklaşımı sergileyerek standartlarını belirlediği söylenebilir. EKY’ye becerileri tecrübe sonucu oluşan deneyimler ya da becerilerin uygulanması sonucu benimsenmiş alışkanlıklardır. Havacılık tarihinde yaşanmış kaza ve olaylar tecrübenin öneminin yanında bilginin ve EKY becerilerinin de en az tecrübe kadar önemli bir etken olduğu gerçeğini ortaya koymaktadır.

kaptan olduktan sonra da kolay kolay değişmez. bu durumda ekip koordinasyonunun daha önemli olduğu. kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonunu sağlamak ve uçuşu yönetmek olduğu konularında mevcut pozisyonu kaptan olanların. stresli ve yorgun iken daha az başarılı olduğu. Eğitimleri boyunca kendisinden mutlak itaat beklenen pilotun durumu. kaptanın görevinin ekip üyeleri arasında koordinasyonu sağlamak olduğu. Havacılıkta ihtiyatlı lider tipi. EKY becerilerinin farkındalığı statülere göre değerlendirildiğinde. ekip üyelerinin mevcut ve potansiyel iş yüküne karşı hazır tutulması gerektiği ve iş yükünün yoğun olmadığı zamanlarda soysal konuşmaların mürettebatın koordinasyonunu artırdığını. ekibin koordinasyonunu devam ettirilmesi ve geliştirilmesi için her uçuş sonunda birifing yapılması ve uçuş ekibi ile ters düşmekten kaçınmak gerektiği konularına kaptanlara göre katılma dereceleri daha yüksektir.EKY becerilerinin farkındalığı mevcut pozisyona göre değerlendirildiğinde mevcut pozisyonu kaptan olanlar ile mevcut pozisyonu ikinci pilot olanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığı bakımından fark olduğu görülmektedir. profesyonel bir pilotun her zaman kişisel sorunlarını arkada bırakmayı bildiğini. mevcut pozisyonu ikinci pilot olanlara göre daha fazla katıldığı görülmüştür. Acil durumlarda karar hatası yapılabileceği. İkinci pilotların ise. kaptanın acil ve anormal durumlarda uçağın kumandasını alıp uçurması. uçuş ekibinin stres. anormal durumlarda tek güvendiklerinin kendileri olmadığı. Kaptan olunca da kendisine itaat edilmesini bekler. Uygulanması halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kuralların bozulmaması gerektiği. statüsü pilot olanlar ile statüsü öğretmen ve kontrol/standardize pilotu olanlar arasında EKY becerilerinin farkındalığı bakımından fark vardır. fazla demokratik olmasına rağmen tercih edilmeyen bir liderlik tipidir. karar verme yeteneğinin rutin uçuşlarda olduğu gibi acil durumlarda da iyi olduğu. kaptanın sorumluluklarının ekip koordinasyonu ve uçuşu yönetmek olduğu konularında statüsü öğretmen ve kontrol/standardize pilotu olanların farkındalığının statüsü pilot olanlara göre daha yüksek olduğu görülmektedir. bir ekip olarak görev yapıldığı. yorgunluk ve hastalık durumunu gösteren işaretleri gözlemlemesi. Bu tip liderlik yapısının oluşmasına hiyerarşik yapı ve havacılık mesleğinin tarzı müsaade etmemektedir. hatanın insana mahsus olduğunu ve gerçek bir profesyonelin de hata yapabileceği. Türk Havacılık sektöründe pilotların kaynağının %95’inin başta Hava Kuvvetleri olmak üzere TSK 242 .

tavsiyeleri dinleyip. EKY eğitimi almayanların %83. EKY eğitimi alıp almama ile çalışılmak istenen lider tipi arasında anlamlı bir ilişki olmamakla beraber. Emir komuta zinciri içerisinde yetişen pilotların alışkanlıklarını kısa sürede değiştirmesi beklenemez. sorunları masaya yatıran ve öneri bekleyerek çoğunluğun vereceği ve baskın olan kararı uygulayan ihtiyatlı lider tipi ile çalışmak isteyenlerin. EKY eğitimi alanların %43. genellikle ani karar veren ve kararlarını açık ve kesin bir şekilde ekip üyelerine iletip ve onlardan kararlara sorun çıkarmadan içtenlikle uymalarını bekleyen otokrotik lider tipi ile çalışmak istedikleri görülmektedir. tavsiyeleri dinleyip. veren demokratik lider tipi ile çalışmak istedikleri 243 . genellikle önemli karar verirken ekibin görüşünü alan.8’i karar vermeden genellikle diğerlerine danışan. %41.olduğu düşünülürse. göz önünde bulundurarak kararını veren demokratik lider tipi ile çalışmak istedikleri görülmektedir.4’ü ise genellikle ani karar veren tipi ile çalışmakta oldukları görülmüştür. genellikle ani karar veren ve harekete geçmeden bunları açıklama ihtiyacı duyan ve kararlari için sebep gösterip ve soruları cevaplayan otoriter lider tipi ile çalıştıkları görülmektedir. EKY eğitimi alıp almama ile çalışılmak istenen lider tipi arasındaki ilişki incelendiğinde. karar vermeden genellikle diğerlerine danışan.8’i karar tavsiyeleri dinleyip. çalışılmak istenen lider tipi ile genelde çalışılan lider tipi arasında anlamlı bir ilişkinin olmadığı. Genellikle ani karar veren ve harekete geçmeden bunları açıklama ihtiyacı duyan ve kararları için sebep gösterip ve soruları cevaplayan otoriter lider tipi ile çalışanların ise. göz önünde bulundurarak kararını veren demokratik lider tipi ile çalışmak istedikleri.3’ü ise. göz önünde ihtiyacı duyan ve kararları için sebep gösterip ve soruları cevaplayan otoriter lider danışan. kararını ve harekete geçmeden bunları açıklama Araştırmaya katılanların %43.5’i genellikle ani karar veren ve kararlarını açık ve kesin bir şekilde ekip üyelerine iletip ve onlardan kararlara sorun çıkarmadan içtenlikle uymalarını bekleyen otokrotik lider tipini. otokrotik lider tipinin fazla ön plana çıkması yadsınamaz. Çalışılmak istenen lider tipi ile çalışılan lider tipi arasındaki ilişki incelendiğinde. vermeden genellikle diğerlerine bulundurarak görülmektedir. EKY eğitimleri ile sadece kendi kişiliklerinin farkına varmaları sağlanarak iletişim ve yönetim problemlerinde liderlik tipinden dolayı ortaya çıkacak problemler azaltılabilir. Yapılan araştırmada. araştırmaya katılanların %42.

göz önünde bulundurarak kararını veren demokratik lider tipi ile çalışmak istedikleri. genellikle önemli karar verirken ekibin görüşünü alan. Mevcut statü ile çalışılmak istenen lider tipi arasındaki ilişki incelendiğinde. Çalışanların mevcut pozisyonu ile çalışılmak istenen lider tipi arasında bir ilişki olduğu. statüsü pilot olanların %47.Havacılıkta geçirilen yıl ile çalışılmak istenen lider tipi arasındaki ilişkiye bakıldığında. göz önünde bulundurarak kararını veren demokratik lider tipi ile çalışmak istemektedir.5’inin havacılıkta geçirdiği sürenin 10 yılın üzerinde olduğu görülmektedir. sorunları masaya yatıran ve öneri bekleyerek çoğunluğun vereceği ve baskın olan kararı uygulayan ihtiyatlı lider tipi ile çalışma eğilimindedirler. mevcut pozisyonu kaptan olanların %48’i karar vermede genellikle diğerlerine danışan. buna göre. tavsiyeleri dinleyip. pilotlar ve 244 . Mevcut pozisyon ile çalışılmak istenen lider tipi arasındaki ilişki incelendiğinde. tavsiyeleri dinleyip. EKY eğitimi alanlar ile almayanlar arasında uçuş görevinin yapılmasına dolaylı ya da dolaysız olarak etkisi olan ögeler bakımından incelendiğinde.7’si karar vermeden genellikle diğerlerine danışan. Havacılıkta geçirilen yıl ile çalışılmak istenen lider tipi arasında anlamlı bir ilişkinin olduğu ve buna göre havacılıkta geçirilen yıl arttıkça genellikle önemli karar verirken ekibin görüşünü alan.7’si karar vermede genellikle diğerlerine danışan. mevcut pozisyonu ikinci pilot olanlar genellikle ani karar veren ve kararlarını açık ve kesin bir şekilde ekip üyelerine iletip ve onlardan kararlara sorun çıkarmadan içtenlikle uymalarını bekleyen otokratik lider tipi ile çalışmak istedikleri görülmektedir. tavsiyeleri dinleyip. sorunları masaya yatıran ve öneri bekleyerek çoğunluğun vereceği ve baskın olan kararı uygulayan ihtiyatlı lider tipine doğru bir kayış olduğu görülmektedir. havacılıkta geçirdiği yıl 10 yılın üzerinde olanların %51. Statüsü öğretmen ve kontrol/standardize pilotu olanlar ise.8’inin mevcut pozisyonunun ikinci pilot olduğu görülmektedir. Genellikle ani karar veren ve kararlarını açık ve kesin bir şekilde ekip üyelerine iletip ve onlardan kararlara sorun çıkarmadan içtenlikle uymalarını bekleyen otokrotik lider tipi ile çalışmak isteyenlerin tamamının ve harekete geçmeden bunları açıklama ihtiyacı duyan ve kararları için sebep gösterip ve soruları cevaplayan otoriter lider tipi ile çalışmak isteyenlerin %70. demokratik liderle çalışmak isteyenlerin %79. göz önünde bulundurarak kararını veren demokratik lider tipi ile çalışmak istemektedir.

63). hava trafik kontrolörleri. Yapılan çalışma ile. öncelikle tehditlerin bilinmesi (bkz. kaynaklardan gelen bilginin (bkz. uçuştaki tüm faaliyetleri yönlendiren ve kaynakların farkına varılıp uygun kullanılmasını sağlayan bir modeldir.s.s. tehditlerin yarattığı tehlikelerin farkına varılarak kabul edilebilir risklerin belirlenmesi (bkz. uçuş emniyet görevlileri ögelerinin uçuş emniyetine etkisinin fazla olduğu düşünülmektedir. eğitimi kendi uçuş organizasyonlarında kendi eğitmenleri ile alanların. Tüm bu süreç içerisinde EKY. yok sayılamaz fakat kontrol edilebilir ve yönetilebilir yönlendirecek şekilde yönetilmesini sağlayan bir araç ve sürekli faaliyettir. başka uçuş organizasyonlarında alanlara göre dökümanlar açısından eğitimin kalitesi hakkında memnuniyetinin da fazla olduğu görülmektedir. bir yaklaşım. dökümanlar hakkındaki memnuniyetinin dafa fazla olduğu görülmektedir. EKY. kalitesi bakımından farklılık incelendiğinde.109) kullanılması ile farkındalığı sağlayan ve sinerji yaratan devamlı bir emniyet faaliyetidir.60). EKY tek başına bir sistem. eğitimin kalitesi. eğitim materyallerinin kullanışlılığı. radar kontrolörleri.s. simülatör eğitimi. EKY becerilerini insan performanısının kısıtlı kapasitesini koruyacak bir emniyet faktörü. Bir uçuş görevinin yapılabilmesi için her zaman belirli ölçüde kabul edilebilir riskler alınmak zorundadır.s.uçuş ekipleri. yok edilemez. Uçuş yer eğitimlerinin kalitesi hakkındaki memnuniyetin EKY eğitimi alınan yere göre değerlendirildiğinde. Kabul edilen bu riskleri iyi yönetmek ve insanın doğası gereği yapabileceği hataları engellemek. Emniyetli bir uçuş görevinin icrası daha çok bireysel çalışma ile değil. bireylerin çabasının verimli bir şekilde koordine edilmesine ve çalışanların uzun dönemli bir bakış açısıyla bu yönde teşvik edilmesine EKY becerilerinin kullanılmasının katkı sağlayacağı görülmektedir. yapılan hataların büyümeden 245 . EKY eğitimi alanların almayanlara göre. pilotların EKY becerilerilerinin temel ilkeleri ve kendi kişilikleri ile beklentilerinin farkındalıkları görülmüştür. EKY kaynakların devamlı kontrol edilmesini İnsan kaynaklı bir ve uygun hedefe sistemde hata. bir sihirli değnek değildir. uçuş planlayıcıları.42) iyi yönetilerek farkına varılması ile düzeltici emniyet tedbirlerinin alınması gerekmektedir. EKY eğitimi alanlar ile almayanlar arasında uçuş yer eğitimlerini oluşturan ögelerin.71). kişilerin birbirlerinin kişilikleri ve beklentilerinin farkına varmaları ile mümkün olacağından. insan hatasını sistem içerisinde yönetecek faktördür. modellere bir araç olarak kabul etmek gerekir. bu esnada yapılabilecek hataların (bkz. becerilerilerinin (bkz. yer dersleri. Bir uçuş görevinin her safhasında.s.

• Teknolojinin gelişmesi ile beraber dijital hale gelen uçak kokpitlerindeki yarattığı insan hatası tehdidini azaltma yönünde çalışmalar otomasyonun yapılmasının uçuş emniyetine katkı sağlayacağı değerlendirilmektedir. bakım personeli. Bunlardan biri kişinin davranışlarına ve sistemin emniyetine uzun süreli etkiyi sağlayacak eğitimi saptamaktır. Bu gün uzay ve havacılık alanında olduğu kadar tıp. Kaza ve olaylarda ekibin performansını. uçuş planlayıcıları vb. deniz yoları. EKY konusunda yapılan bilimsel çalışmalar henüz başlangıç safhasındadır. Bu çalışmalar doğru sonuçları oluşturacak veri kaynaklarının hazırlanması için son derece önemlidir.184) işletilmesi gerekmektedir. kavramsal tanımının ötesinde sektöründe profesyonel eğitim programlarına yeterince önem verilmediği değerlendirilmektedir. gibi pilotlarla işbirliği halinde bulunan ekipler içinde EKY ile ilgili özel çalışmalar yapılması gerektiği değerlendirilmektedir. Bu ölçme yöntemleri gelişme halindedir ve iyileştirilmeye devam edilmektedir. itfaiye teşkilatı gibi pek çok alanda kabul gören EKY’de potansiyele ulaşabilmek için hala pek çok araştırma yapılması ve bazı sorulara cevap bulunması gerekmektedir. Araştırmaya ihtiyaç duyulan konular: • Yeni pilot alınırken personel seçme ve yerleştirme sürecinde kullanılan yöntemlerde ekip çalışmasına yatkın kişileri ayırt edebilecek seçme araçlarının kullanılması yararlı olabilir.farkına varılıp gerekli tedbirlerin alınmasında EKY becerilerinin uygulanması. • EKY programları bir zorunluluk olmasına rağmen. 246 . EKY eğitim uzmanlarının yetiştirilmesi ve Türk kültürüne özgü eğitim programlarının geliştirilmesi gereken bir konudur. nükleer tesisler. sınıflandırılması için ölçme yöntemlerine ihtiyaç duyulmaktadır. EKY konusunda daha yapılması gereken pek çok çalışmaya ihtiyaç vardır. Personel temini üzerinde araştırma yapılması ve belirli politikaların geliştirilmesi gereken bir konudur. durumunu ve insan faktörü cephesini değerlendirerek. • Uçuşu doğrudan ve dolaylı olarak destekleyen hava trafik kontrolörleri.s. henüz Türk havacılık içeriğinin yeterince tanınmadığı. petrol tesisleri. uçuş emniyetine uçak kazalarının nedeni olarak insan hatalarını azaltma yönünde katkılar sağlayacağı değerlendirilmektedir. demir yolları. bunun içinde EKY döngüsünün (bkz. Resmi ve özel uçuş organizasyonları ile üniversitelerin işbirliği ile yapılacak EKY çalışmalarının. Ülkemizde.

2004. Aviation Psychology. BUDAK Gönül. 4.. 2002. İstanbul. 2004. “Knowledge Management”. ALKOV Robert A.. BAGULEY Phil. Casper. 2005. Babıali Kültür Yayıncılığı. Coventry. 2002. BAKAN İsmail . ALKOV Robert A. Rekabette Fark Yaratan Ekip Çalışması Ekip Liderinin El Kitabı. Transet Limited. Pearson Education International. Remzi Kitapevi. Remzi Kitapevi. GHAZIRI Hassan. Endeavur Books. Fakülteler Kitapevi Barış Yayınları. Kirtland AFB. Teams and Team-Working. USA. İstanbul.. 6. USA. ALKOV Robert A.KAYNAKLAR KİTAPLAR ADAIR John. 1999. AKAT İlter. BARUTÇUGİL İsmet. Etkili Takım Kurmak. BALTAŞ Acar. 2. İstanbul.. Teorik ve Ampirik Yaklaşım. AWAD Elias M. Basım. BELLAVER Richard F. Aviation Safety The Human Factor. 2003. Bası. Endeavor Books. England. Ekip Çalışması ve Liderlik. BALTAŞ Acar.. 2004. BÜYÜKMEŞE Tuba. Knowledge Management Strategy and Technology.. Sauthern California Safety Institute. 2nd Edition. Artech House. 2004. BEDESTENCİ Çetin. İstanbul. 1997. İşletme Yönetimi. Aktüel Yayınları. 247 . LUSA John M... Örgüt Kültürü. 2. Değer Katan Ekip Çalışması Ekip Üyesinin El Kitabı.. Aviation Safety The Human Factor. Remzi Kitapevi. Kariyer Yayıncılık. BUDAK Gülay. BALTAŞ Acar. 2005. İzmir. USA. Basım.. 1999. Bilgi Yönetimi.Baskı. 2002.

McGraw Hill. 2000. KEÇECİOĞLU Tamer. İstanbul.Basım. FULLER Ray. GIANETTO Karen. Basım. Hayat Yayıncılık. İstanbul. Yönetim ve Organizasyon.J. 2006.. Küçük Şeyler. DONNELLY H. 1998. 2005.. IVANCEVİCH J. 248 . GÜREL Emet. İşletme Örgütleri Açısından Yönetim Psikolojisi. Remzi Kitapevi.. WHEELER Anne. DOĞAN Selen. USA. Ankara... Kare yayınları.. Ankara.J. Keşkesiz Bir Yaşam için İletişim Donanımları. Sistem Yayıncılık. Ankara.. Nobel Yayınları. 1995. HAWKINS Frank H. BLACKWEL L John. EREN Erol. Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim.. Anı yayıncılık. Aviation Psychology in Paractice. Gower Publishing Limited.BENSGHİR Türksel Kaya. 2003. CÜCELOĞLU Doğan. GAMBLE Paul R. TAKAV Matbaası. İstanbul 1979. Knowledge Management. 2001. Human Factor in Flight. İletişim Bilimine Giriş. İnsan Yönetme Sanatı. Takım Kimyası ve Mimarisi.. CELEP Cevat. Ashgate Publishing. 2001 JOHNSTON Neil.. ÇALIK Temel. USA. Ankara.. Kogan Page Limited. Ashgate Publishing Company. Ankara. McDONALD Nick. 2006. Met/Er Matbaası. 12. 2005 GÜRÜZ Demet. Literatür Yayınları. 2003.. İstanbul. başak matbaacılık. 6.. Bilgi Yönetimi. GÖKÇE Orhan. CASSON Herbert N. 2002. 2003. 2005. USA. Çalışan İlşkileri Yönetimi. Nobel Yayın Dağıtım. Knowledge Management Toolkit. Yönetimde Problem Çözme Teknikleri. Fundementals Of Management. DÖKMEN Üstün.1996. CA. London .

.KEÇECİOĞLU Tamer. McGraw-Hill. İstanbul. Davranışları Anlama. (çev. Newyork. Simon&Schuster.. İstanbul. Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd. PALMER Margaret j. 2005. The Free Pres.. Reprosel Matbaa Hizmetleri. (çev.Ergin Koparan).. Toplam Kalite Yönetimi. PALMER Margaret. Ankara. Redefining Airmanship.baskı. KEENAN Kate. 1996. 1993. Sistem Yayıncılık. İstanbul. 1993 PFEFFER Jeffrey. İstanbul. 1997.R. İletişim Kurma.1988. McGraw Hill. O’DELL Carla.Şti. ÖĞÜT Adem. Büyük Lügat Ve Ansiklopedi.Baskı. WINTERS Kenneth T. Rota Yayınları. Enviroment. MEYDAN LAROUSSE. Yönetim Bilimi. (çev. Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan.. Bilgi Çağında Yönetim. 3. Yöneticinin Klavuzu Yönetme. 2000. İstanbul. ÖZTEKİN Ali.Donnelley &Sons Company. Culture. Doğan Şahiner). 2001. Nobel Basımevi. İnsan Kaynakları.1995. Remzi Kitapevi. Takım Oluşturmak.D.. Performans Değerlendirmeleri. Ankara. Siyasal Kitapevi. Controlling Pilot Error. (çev.Veysel Atayman). Sabah Yayınları. R.. KÖKSALÇ Aydın. Remzi Kitapevi. 1997.. 1995 249 . KERN Tony.. Cem Ofset. KEENAN Kate. TDK. 2001. 2003.. (çev. GRAYSON C.CRM. JACKSON N. Cloth. New York. Veysel Atayman) Remzi Kitrapevi.. Ankara. UK. Bilişim Terimleri Sözlüğü. 2. 1992.T. KEENAN Kate. If We Only Knew What We KnowThe Transfer Of Internal Knowledge and Best Practice. KERN A. Sinem Gül). 1981. KOVANCI Ahmet.

Baskı. JENSEN Richard S. Hava Sınıf Okulları ve Teknik Eğitim Merkezi komutanlığı Basım Evi. Human Factors for General Aviations. HJELMERVI O.. Konya. Konya. Ankara.. WANG Kesheng.. XXI. Yeniyüzyıl Kitaplığı. 2005. Filo Komutanına Tavsiyeler. İnsan İlişkilerinde İletişim. WHEELER Mardy. 6. BINGAMAN Christine E. 2005. 1991. USA. Second edition. VAN FLEET James K. Hava Sınıf Okulları ve Teknik Eğitim Merkezi komutanlığı Basım Evi. (çev. 2001. Introduction to Knowledge Management.. GRAHAM Ralp. 2003. İletişim Yayınları. Ashgate Publishing. Ankara. 2003. The Knowledge Management Toolkit. Jeppesen Sanderson Publication.SAYERS Fran. Alfa Yayınları. Englewood. Konya . TIWANA Amrit.. 2005. Yöneticilerin yaptığı 22 Hata. Filo Komutanına Tavsiyeler. Servet Ofset. ÜNSAL Pınar. Tapir Academic Pres. Kuzucular Ofset. Toplam Kalite Yönetimi. SIDNEY Dekker. ŞİMŞEK M.. Epsilon Yayıncılık. 1997.Şti. SMITH Jeffry F. TROLLIP Stanley R.. 1993. Yöneticilikte İletişim. TAVUKÇUOĞLU Cengiz. The Field Guide to Human Error Investigations.Doğan Şahiner). İzmir. Bernt. Rota Yayınları. ÜLSEVER Cüneyt. 2000. Günay Ofset. TIMMONS Timothy T.Baskı.Rustung. Kara Harp Okulu Sistem Yönetimi Bilimleri Bölüm Başkanlığı.. Prentice Hall PTR. Bremdal K. MF Ltd. 2002. 1.. Ayça Haykır). 2006. 1993. İnsan Kaynakları Yönetimi. 2001... İletişim. TEKİN Mahmut. TELMAN Nursel. Bilimsel Yönetimin İlkeleri. Ders Kitabı. USLUATA Ayseli. (çev.Şerif. Yönetim ve Organizasyon. İstanbul. 250 . Cornwall. Trondheim. İzmir. TAYLOR Frederick. 1999. Yüzyılda İnsan Yönetimi.

. WOOD Richard H. YENİÇERİ Özcan. Duncan Baird Publishers. 2002. Başarılı Ekip Oluşturma.. Straus and Giroux. Örgütsel Değişimin Yönetimi. London. Aviation Safety Programs A Management Handbook. 1997. Jeppesen Sanderson Training Products. 1993 WOLFE Tom.. 1979. 2004 WIENER Earl L. Published by Farrar... Newyork. London. KANKI Barbara G. Wahington.WEISS Donald H. İstanbul. Nobel Yayın Dağıtım. WEST Michail. Ankara. The Secrets of Succesful Team Management. 251 .. Cockpit Resource Management. The Right Stuff. Academic press. 1993. Reprosel Matbaa Hizmetleri. HELMREICH Robert L..

Aircraft: McDonnel-Dougles DC-10-10. Department of Transpor and Regional Development Bureu of Air Safety Investigation. ACRM Cokpit Crew Tranee’s Booklet.K. Portland OregonAR 79-7) National Transportation safety Board (NTSB). s.K. Washington. Poland. USA. 2006. Washington DC. Boing 707-321B.K.. Aircraft Accident Report: Avianca. N8082U.49.Lığı 112nci Filo Uçuş Emniyet Sb. Airbus Industrie Training&Flight Operation Support Division. “Yorgunluğa Uçuş Emniyeti Açısından Bakış”.. 1982 AKSAY Hasan. Hv. Mart 2006. 1996. January 25. Warsaw. McDonnel Douglas DC-8-61. Toulouse. Airbus Industrie. Hv. 1998. Depatment of The Navy.2.7C. NAVAVSCOLSCOM. Aircraft Accident Report. Basılmamaış Eğitim Bülteni. 2001.1nci Ana jet üs K. Fuel Exhaustion. Sayı 50. OPNAV INSTRUCTION 1452. Yıl 9. Pa. National Transportation safety Board (NTSB). 2006 252 .lığı Uçuş Emniyet Dergisi. “The Evolution of Crew Resource Management : From Managerial Theory to Safety Tool”. Human Faktors Group. “Crew Resource Management Program”. 2006. United Airlines Inc.K. Sayı.lığı. Ankara. Cove Neck. National Transportation safety Board (NTSB) Washington. February 03. USA. HK2016.MAKALELER “Crew Reource Management Instructor CourSe Student Guide”. Pensacola. Ankara. DC. “Şahsi Görev ve Disiplin”. New york. Washington DC. 1979. Mayıs 2006. 1990 (NTSB AAR 91-04). “Human Factors in Fatal Aircraft Accidents”. The Airline of Columbia. 1991 Aircraft Accident report: NTSB Identification: DCA82AA014 Scheduled 14 CFR Part 121: Air Carrier Operation of United Airlines Inc. USA. 1982 in Philadelphia. Yıl 9. USA. USA.lığı Uçuş ve Yer Emniyet Dergisi. Registration: N1814U. 1997.

Air Force Flight Standarts Agency. CHEANEY E.BAŞAR İbrahim. Techniques and People” Journal of Knowledge Management. CRM Instructiors (CRMI) and CRM Instructor-Examiners (CRMIES)”. 1981 BOZKURT Mehmet Ali. No. T.. Uçuş Ve yer Emniyet Bülteni. WHITE M. (Peviously ICAO Digest No. UK Civil Aviation Authority.. Journal of Knowledge Management.”Information Transfer Problems in the Aviation System”. Eylül-Ekim 1997.6. Civil Aviation Authority. Departmant of The Air Force Air Force Flight Standards Agency. Crew Training International Inc.. “Resource Management on Flight Deck”. CA. LAUBER J. Moffett Field. No1.1).D. NASA Ames Research Center. Crew Resource Management Initial Course. West Sussex. 253 . USA. Crew Resource Management (CRM) Basic Concepts. Air Force Instruction. UK. TN. Vol. AT-M-06A..E. USA. NASA Ames Resaerch Center. COOPER G. “Crew Resource Management (CRM) Training. 2006. CA.. “Managing Strategies for Indivusual Knowledge and Organizational Knowledge”. T. İstanbul. Uçuş Ve yer Emniyet Bülteni. AFI 11-290. West Sussex. 2003. 2002. Vol. NATO AEW E-3A Component..S. s. Proceeding of a NASA / Industry Workshop. Andrews AFB. Safety Regulation Group. BILLINGS C. 2001.Y. Andrews AFB. USA. İstanbul.1. “Funtemantal Human Factors Concepts”. Temmuz.5. 1997 CAP 719. December 1998. Guidance for Flight Crew. 2002 CAP 737. “Emniyet Tartışması”..1-3.Y.. Cockpit/Crew Resource Management Training Program. NASA Technical Paper 1875. BHATT Ganessh. 1980.H. “Pilot Kontrolör Muhaberesinde İnsan Faktörü”.H. Memphis. 1997 BHATT Ganesh D.”Knowledge Management in Organizations: Examining The Interaction Between Tecnologies. Depatmant of defence (DOD). 1998. Moffett Field.K.Ağustos 1997.E.

33 Dutch Aircraft Acident Inquiry Board. Air Force Flight Standarts Agency. FELDMAN Daniel C. January 1984. CRM Training Manual for Air Mobility Command. Vol. 1991. No. 10th International Seminar. 2000.De. Canberra.12. Crew Resource Management Workshop. 1993. Uçuş Ve yer Emniyet Bülteni.. Flight Safety International. Kasım-Aralık 1996. DURU Müge Şölen. İstanbul.7. Australia. 1999. “The Development and Enforcement of Group Norms” Academy of Management Review.. Ferderal Aviation Administration (FAA). Vol. No. Uçuş Noktası. Spain. Tenerife. 1998 DIEHL A. Uçuş Güvenliğinde Havacılık Tıbbının Yeri”. T. International Society of Air Safety Investigators. Washington DC. “Crew Resource Management for Air Traffic Controllers (Basic Concepts)”. (Basılmamış eğitim bülteni). 1991. Andrews AFB. The Hauge: Dutch Goverment.Crew Resource Management Training. Proprietary Information”. Washington.. 9. “The Error Chain. AT-M-06A. Air TrafficControl Series. FILIUS Renée. Verdict of The Aircraft Accident Inqury Board Regarding the Accident at Los Rodeos Airport. Journal of workplace Learning. “Does Cocpit Management Training Reduce Aircrew Error?”.H.. Ocak-Şubat 2006.1998. CRM Training. 1996. 1979. Flight Safety International. Boing Training Departmanet.1. Federal Aviation Regulations (FAR 120-51B 2) Ferderal Aviation Administration (FAA).E. Boing Commertial Airplane Grup. “Havacılık Tıbbı. ROELOFS Eric C. Department of Defense. “Yorgunlukla baş etmek”. JONG Jan A. HAMEYVAK Yayın Organı. s. 254 . Advisory Circular 120-51. “Knowledge Management in The HRD Office: A Comparision of Three Cases”.Y. Proprietary Information. CRM Background and Philosophy. ÇETİNGÜÇ Muzaffer. 1994.

NASA Tecnical Memorandum 88322. Human Factors in Aviation. 1986 FRANCE Daniel J. MARTIN L. BAETGE M.K. Nagel. The İnternational Journal of Aviation Psychology.. MARTIN Lynne. “Facts About CFIT and ALAs”. LAUBER J.. Vienna. 11(1).. “Crew Resource Management For Teams in The Offshore Oil Industry”. ACOMB D. Gower Publishing Limited.. Lawrence Erbaum Associates.12.. Short-Haul Duty Cycles”.FLIN R.2005. “Crew Resource Management Training Clinicans’s Reactions and Attitudes”.C. NASA Ames Research Center. Maryland.. Vol 82. GAFFNEY F. August 2005. USA. GROGAN Eric L.. Flight Safety Foundation..C. SEDDON Margaret R. GOETERS K. In E. Paper Presented at The 23rd Conference of The European Association for Aviation Pyschology. “Behavioral Markers for Crew Resource Management: A Review of Current Practice”.. No 2. 2001 GIANETTO Karen. “Keys to Behavior Based Safety”.B. WILLIAMS Joshua H.. No 2... 1988 FOUSSE H... HÖRMANN H. 255 . 2001.. “A Generic Structure of NonTechnical Skills for Training and Assessment”. FSF ALAR Briefing Note. “Knowledge Management Toolkit”..Scott. CA.. FTP://flightsafety. Crew Resource Management. FOUSHEE H.C. Team Performance Management. 14-18 September 1998.. USA. Vol 3. CA.L. NIXON William R. HELMREICH R. Weiner & D.org. SPEROFF Theodore. August-November 2000. MCB University Press. GELLER E.Andrew. Erişim: 12. 2000. WHEELER Anne. San Diago. Inc. Aorn Journal. “Crew Performance as a Function of Exposure to High Density. Moffett Field.. Eylül 2000. 1997 FLIN Rhona.. USA. STILES Renee. “Group Interaction and Flight Crew Performance”.M. 2005. Akademik Press. USA.L.. Goverment Institutes. Flight Safety Digest. 1998 FLIN Rhona H.

WILHELM. Profesional and National Cultures”. Managemet and Organization. Introduction To Cockpit/Crew Resource Management. 1984... Yale University.4. “İnsan Bilinci. Joint Aviation Authorities Airline Transpot Pilot’s Licence Theoretical Manuel. Human Performance & Limitations. HAÇİK Poyraz.HELMREICH R. USA. March 1998 256 . 2001. MERRITT.7. No. Journal of Knowledge Management.. AL-HAWARI Maen... USA. "Assessing The Behavior and Performance of Teams in Organizations: The Case of Air Transport Crew. HELMRICH Robert L. “On Error Management: Lessons from Aviation”. Robert L. 2005/9. HELMREICH.. “The Evolution of Crew Resource Management Training in Commercial Aviation”. AETC Student Guide. New Haven. Error and CRM in Flight Operations”. 2003. Ashleigh C. Oxford Aviation Training..L. 1993. 1999.677-682) Columbus.. CT. Randolph AFB. “First encounters of The Colse Kind: The first meetings of Airline Flight Crews”.L.10. 1987 HACKMAN J. 1999. 2005 HASAN Helen. Vol. “Models of Threat.. Oxford.G. Human Factors.. Human Factors Digest No. John A. International Journal of Aviation Psychology. 2000.. “Error and Resource Management Across Organizational. WILHELM John A. . In Proceeding of The Tenth International Symposium on Aviation Psychology (p. Circular 247. “Management Styles and Performance: A Knowledge Space Framework” . Unpublished Doctoral Dissertation. New Haven. sayı. HELMREICH Robert L. MERRITT Asleigh C. Başkent Üniversitesi..Yale Üniversity. ICAO. 1997. Montreal. ICAO Press. Bütün Dünya”.. British Medical Journal.R. London. Ankara. HELMREİCH R. WILHELM John A.. KLINECT James R. USA.GINNET R.

KANKİ B. The Netherlands.. (Basılmamış Ders Notu).. 1996. “Communacition and Crew Resource Management”.. “Applying Corparate Knowlwedge Management Practices in Higher Education”.İnsan Faktörü-1: Temel İnsan Faktörü Kavramları. Eskişehir. Springfield. HELMREICH R. San Diego. DOT/FAA/PM-88/46 Final report.. Academic Press.Jillinda.T. KANKI. JOHNSON Sandra L.G. 1996 JENSEN R. CA. WILHELM J. 2004 JAA Airline Transpot Pilot’s Licence Learning Objectives for The Theoritical Knowledge Training.R. Zurih. THY Kalite Güvence Başkanlığı...DE.. İnsan Hataları. KLAMPFER B.L..S...A. 2000. PALMER M.. 2000 Jarnett L.L. “Enhancing Performance in High Risk Enviroments: “Recommendations for The Use of Behavioural Markers”. VANDER. SEXTONE B.. FIELD P. National Technical Information Service. USA. USA.. Educase Quartlerly. DIECKMANN P. Information Strategy. STAENDER S. 10th International Symposiun on Aviation Psychology. No 12. Colombus. Anadolu Üniversitesi Sivil Havacılık Yüksek Okulu. “Threat and Error Management: Data From Line Operations Safety Auits”. LAUCHE K. WİENER E... “Knowledge the Latest Thing”.. 2000 KIDWELL J. Ohio State University.. İnsan Performasnı ve Limitler Ders Notları. HELMREICH R. 2001 KLINECT J. (Basılmamış Eğitim Bülteni) Türk Hava Yoları A.O.. B. İzmir. Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı.1999.. 1993 KAYA Ahmet. in Cockpit Resource Management.. İstanbul. HELMREICH R.. FLIN R.1989. M LINDE Karen.L. FLETCHER G. 257 . 2nci Ana Jet Üs Uçuş Okul Komutanlığı.. “Controlled Flight Into Terrain”.. Joint Aviation Authorities (JAA). No:4.L. AMACHER A.1996. HAUSLER R. Swiss Air Raining Cenre. Aeronutical Decision Making – Cokpit Resource Management.G.

LAUBER J. 2002. Vol 29. Journal of Knowledge Management. DCA96RA020 O’CONNOR Paul.. Washington DC. FLİN Rhona. Harward Health Policy Review. HELMREICH R.W. cokpit Resource Training (NASA Conference Publication 2455).L. San Diego. 1990. KANKI B. UK. Registration: N310EA.G. Nasa Ames Research Center. No 1. Ohio state University. Ankara.1993. Spring 2004. Industrial Psychology Group. Aircraft: LOCKHEED 1011... NTSB. 11 nci Hava Ulaştırma Üs K. In H. 2003 258 . 2005. FL.LASZİO Kathia Castro.. LAZSLO Alexander.lığı. Organizational Dynamics. HELMREICH Robert L. Department of Psychology. “Team Training and Reource Management in Health Care: Current Issues and Future Directions”. No: 4.. DC-10-10 Sioux Gateway Airport. 2001. 1972.. “Tacit Knowledge and Knowledge Management: The keys to Sustainable Compatitive Advantage”. CA. Safety Sicience 41. WIENER In E. “Cockpit Resource Management”. NTSB Idetification. Moffett Field..L. Vol 6. in International Symposium on Aviation Psychology. LUBIT RoyDe. Academic Pres.K.4. McDonnel Douglas. LAUBER J. Orlady & Foushee. Vol 5. December 29. “Ekip Kaynak Yönetimi Sunumu”.K. “Crew Resorce management Training for Offshore oil production Teams”. Sioux City. University of Aberdeen.. National Transportation Safety Board. USA. 1989 (NTSB AAR 90-06) Washington DC. Foreword. Old Aberden. N. “Cockpit Resource Management: Background Studies and Rationale”. Iowa. National Transportation Safety Board. Aircraft Accident Report.A. United Airlines Flight 232. King’s College. USA. MERRİT C. 1987.. USA. MAİLMAİL Mehmet. 1988 MUSON David M. Columbus. July 19. DCA73AZ005 14 CFR Part 121 Scheduled Operation of Eastern Air Lines Inc. “Evolving Knowledge for Development: The Role of Knowledge Management in a Changing World”. Replicating Hofsdete: “A Study of Pilots in Eighteen Countries”. 1995. Aircraft Accident Report. USA. 1972 in Miami.

NASA Conference Publication 2455. “CRM Training for Parts 91 and 135 Operations”.P.. Ankara. In proceedings of the NASA/MAC WorkShop on Cockpit Resource Management. CA. USA. “ Knowledge Management: A Strategic Agende”. Vigilance and Decision”. CA. Vedat Üner) Rota Yayıncılık. United Airlines. CALDERWOOD R. T. s. Operational Integrity and Excellence in Introduction to Command / Leadership /Resource Management (C/L/R). Princeton University. İstanbul. 2005.46). NJ. Yönetimde Kadınlar.. ŞENER Serkan. Montreal. Quiutas. NASA Ames Research Center. 259 . NASA Ames Research Center. ZSAMBOK C. 1979 ŞAHSUVAR Kemal.. Moffett Field. “A simulator Study of The Interaction of Pilot Workload with Errors. Vol 30.H. ICAO Press. Human Factors Digest No. Kara Havacılık Okulu ve Eğitim Merkezi Komutanlığı. 2001 SCHWARTZ D. Princeton. Proprietary Information. HYMAN Beverly. Uçuş Ve yer Emniyet Bülteni. “Readback/Hearback”. 1996. RASMUSSEN J.ORASANU J. 2000 SMİTH H. Mayıs-Haziran 1997. (çev. USA. Circular 227. “Deciding and Doing: Decision Making in Natural Contex”. Norwood.P. J.Y. USA. 1987 Seminer Sunumu. “Shared Mental Models and Crew Decision Making” (Technical Report No. QUINTAS Lefrere JONES G. 1990 PALMER Margaret. 1993 Professionalism. NASA Technical Memorandum 78482.lığı . USA..K.K.. USA. Moffett Field.3. in KLEİN Orasanu G. İstanbul..1993. Hv. Flight Operations. Ruffel. ICAO. NJ. “Decision Making in Action: Models and Methods”. “Uçuş Emniyet Rehberi”. 1-5 Training Of Operational Personnel in Human Factors. Power Point Sunumu.. 1993 Royal Aeronatical Society.. Long Range Planning. Ankara. Cognitive Science Laboratory. 1997.

Kemal. 2006 WEBBER Sheila Simsarian. “Oryantasyon bozukluğunun genç pilotlara tanıtılması”. 2001 ULISSE. KLİMOSKİ Richard J. Hava Kuvvetleri Komutanlığı. Ankara. 2002. Hv.12 YÜZÇELİK C. s. 1996 Uçuş Ekibi Kaynakları Yönetimi. Aviation Research Lab Institute of Aviation..K. 2006.3..K.all. 1998 WIWGMANN Douglas A.K. Hv. April 2006. Spring 2004. Vol. 2002 ÜÇGÖZ R. Insyrument Commercial Manual. T. “İnsan Faktörü Eğitiminde CRM’in Önemi”. Roma.. 1 nci Taktik Hava Kuvvetleri Komutanlığı. Hv. Jeppesen Sanderson Inc. Alitalia. Ankara .lığı Uçuş ve Yer Emniyet Semineri.Türk Hava Kuvvetlerinde Uçuş Emniyeti. Basılmamış Ders Notu. “Oryantasyon Bozukluğunun Genç Pilot/ Pilot Adaylarına Tanıtılması”. 2006. WILLITS Pat et.. Ankara. ÜÇER Yılmaz..Atakan. “Defining The Relationship Between Human error Classes and Technology Intervention Strategys”. Journal of Business and Psychology”. Eskişehir. Ankara.lığı Uçuş ve Yer Emniyet Semineri.C. “Crews: Adistinct Type Of Work Team.K.18. NASA Langley Research Center. No.K. Hava Kuvvetlerinde Emniyet. 260 .K. RANTANEN Esa. Canada..

“İşletmedeki Örgütsel Kültür Yapısının Takım Anlayışına Etkisi”. Değerlendirme Üzerine Etkileri”.. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. “Uçuş Ekibi Kaynak Yönetiminde İletişim Sorunları”. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). “Uçuş Ekibi Kaynak Yönetimi: Uçuş Ekipleri Tarafından Kaynak Yönetimi Programlarının Uygulanmasında Karşılaşılan Sorunların Tespit ve Çözümüne İlişkin Bir Araştırma”. 2005. Adana. ÖZEL Ayhan. 2003... 261 . “Duygusal Zekanın Askeri Uçuş Eğitiminin Başarısına Etkisi ve Uçuş Eğitimi Alan Pilot Adayları Üzerinde Bu Etkiyi Ölçen Bir Araştırma”. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. 2001. ÜNAL Turan. ÖZENLİ Sebahattin. Kütahya. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Kırıkkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Ankara. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). 2006.“Bilgi Yönetim Sisteminin Performans Kırıkkale.. ”Kurumsal ve Bireysel Faktörlerin Elektronik İletişime Etkisi Üzerine Bir Uygulama”. “Uçak Kazalarında İnsan Faktörü ve Kokpit Ekibi Performansının Geliştirilmesine Yönelik Uçuş Emniyet Yönetim Uygulamaları”.. 2005. ELBAŞI Dinçer. YEMİŞÇİ ALİMANOĞLU Derya. 2004.. Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Uçuş ekibi Kaynakları Yönetimi”. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.TEZLER AÇIKEL Yıldırım. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Kütahya.. ŞENTÜRK Serdar. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi). 2003. 2005. BAHTIŞEN Erdinç. “Türk Kara Havacılığında. Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Kayseri. İzmir. Ankara. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi).

Erişim: 16.10.htm.. Klasik Organizasyon ve Yönetim Teorisi . Erişim:15.canaktan.org/resources/misc/transcan/transcan1.htm.cnet.com/avcfibook/instruction_techniques/. A Paper By The CRM standing Group of The Royal Aeronutical Society.raes-hfg. Pensacolada.canaktan.canaktan.. http://www.crm-devel. http://www. Erişim: 16.htm.org/yonetim/yonetim-teorileri/neo-klasik.07.dynamicflight.2006 Adaptability/Flexibility..2006.2006. Erişim: 16. AKTAN Can. Transport Canada. Neo-Klasik Organizasyon Ve YönetimTeorileri . AKTAN Coşkun Can.2006. “Crew Resource Management”.. http://www.08. 262 .htm . Neil Krey’s CRM Devolopers.İNTERNET “Beş Faktör Modelinin İçerdiği temel Boyutlar Nelerdir?” http://www. http://www. Erişim: 18.08. “Tecniques of Flight instructors” .org/yonetim/yonetim-teorileri/taylor.18. 1999.canaktan. http://wwwnt. Bilimsel Yönetim Teorisi: Taylorizm.2006.2006.09.org/yonetim/yonetim-teorileri/neo-klasik. “İnsan Yönetimi ve Liderlik”. http://www. Naval Aviation Schools Comand.com/reports/crm-now.com/psikometriktestler.2006.2006. London. “Crew Resource Management”.08.2006.htm.org/yonetim/insanyonetim/liderlik.06.08.org/yonetim/yonetim-teorileri/weberizm. USA. http://www. AKTAN Coşkun Can. Neo-Klasik Organizasyon Ve YönetimTeorileri . Bürokratik Yönetim Teorisi: Weberizm.12. Erişim: 16. Fl. AKTAN Coşkun Can.asp#GlossX Erişim: 02. http://www.mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/AF.canaktan.htm.2006. Erişim:10.asp Erişim: 12. AKTAN Coşkun Can.turbocv. http://www. Erişim 12.navy.htm. Case Study.

1995.org/routine_flight_operations. K.18.08. AKTAN Coşkun Can. Resmi Organizasyon Ve Yönetim Teorisi: Fayolizm.htm. http://www. 2004.htm.10. BARON Robert.18. http://www.canaktan. “Barriers to Effective Communication: Implications for the Cockpit”.. “Why are Routine Flight Operations killing Pilots and their Passengers?”. Ankara.edu/cgboer/maslow.2006.iflyamerica.org/yonetim/yonetim-teorileri/fayolizm.org/yonetim/yonetim-teorileri/yeni-teoriler. Asker Yönetici İnsan.asp. Erişim: 12.asp.navy.2007.airlinesafety. Erişim: 16. 09. THOMPSON Richard C.faa. USA.htm.2006. The Aviation Consulting Group. http://www.. Kara Kuvvetleri Komutanlığı. AKTAN Coşkun Can.pdf.08.. Yönetim Biliminin Doğuşu: Tarihsel Bakış. Oklahoma.htm.2006..mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/AS.12. Yönetim Biliminin Doğuşu: Tarihsel Bakış.03. http://www. The Human Performance Stiuation Awareness and Automation Technology Conference. WILLIAMS Kevin W.com/editorials/BarriersToCommunication.2006.2006.htm. http://www.org/yonetim/yonetim-teorileri/tarihsel-bakis.hf. BAILEY Larry L. Erişim: 24. Erişim: 16.. PETERSON Linda M. http://webspace. http://www. Erişim: 263 .AKTAN Coşkun Can.org/yonetim/yonetim-teorileri/tarihsel-bakis.canaktan.gov/docs/508/docs/cami/00_28. 2000. http://wwwnt.2006. http://www.canaktan. AKTAN Coşkun Can.. Naval Aviation Schools Comand. Erişim: 16.2006.. Pensacolada. Assertiveness. Erişim: 21. BOEREE George. BARON Robert.06.cnet..2006. Erişim: 12. Abraham Maslow Biography. Erişim:16.Basımevi ve Basılı Evrak Depo Müdürlüğü.ship.K.html. “Controlled Flight Into Terrain: A Study of Pilot Perspectives in Alaska” Civil Aeromedical InstituteFederal Aviation Administration. Daytona Beach.. Case Study.canaktan.18. Fl. Organizasyon Ve Yönetim Teorileri Alanında Çağdaş Yaklaşımlar.

http://informationr.10. 2005. 2001.pdf. October 2002.1 http://wwwnt. 264 .aero.com/cgi/content/full/320/7237/731. http://bmj.BOUTHILIER France. 320:781-785 (18 March). USA.net/ir/8-1/paper141. Erişim: 02. “Information.isguc.htm. “Bilgi Yönetimi: Nasıl bir İnsan Gücü?”..htm.06.2006.2.cnet. “İşletmelerde Örgüt Kültürü Faktörlerinin Farklı Boyutlarda Oluşmasında Sektörel Farklılığın Etkisi: Hizmet Ve Sanayi Sektörlerindeki Yöneticiler Üzerinde Yapılan Bir Araştırma Sonuçları”. “Düşük İş Memnuniyetinin İş Performansına Etkisi”.04.2006.php?nt?=257 . SHEARER Kathleen.sabem. http://people.2006..htm.pdf.edu/~otecdatawistom.dtic. Erişim: 12. http://stinet. MERRIT Asleigh C.bilgiyönetimi. s.2006 GÜRÇAY Cemile.305-331)..8.2006.gov.tr/kaynaklar/473_1dusuk_is_memnuniyeti.. Communication. Erişim: 15.EDENS (Eds.06. No..05. DUMAN Yasemin.aviationcrm. Erişim 10..). KLINECT James R. http://darkwing.uoregon..mil/oai/oai?&verb=getRecord&metadataPrefix=html&identifier=ADA 150359.saglik.asp Erişim: 12. http://www. s. Knowledge and Wistom”. http://www.. Erişim 28.10. BMJ 2000. DATA. http://www.navy.07. Information Research (Electronic Journal).2005.2006 HELMREICH Robert L. “Culture. Case Study.”Understanding Knowledge Management and Information Management: The Need for an Emprical Perspective”. Pensacolada.org/cgurcay1. Naval Aviation Schools Comand..org/cm/pages/Imklgos. WILHELM John A. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/CM. http://www.2006. BOWERS C.bmjjurnals. Erişim: 22. Erişim: 10. Improving Teamwork in Organizations (p.12.edu/~jshields/CRM/shell_model.und. “On Error Management: Lessons from Aviation”. Vol.02.html. ÇAPAR Bengü..A.2005. Hillsdale.1 . Erişim: 11.com/culture%20error%20and%20crm. Erişim: 20. Fl. In SALAS E. Error and Crew Resource Management”. HELMRICH Robert L.11.

mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/LD.psy.2006.2006. Erişim: 09..2006.org/resources/paper/last/last.asp Erişim: 12.ahrq.kalder.2006.2006.Erişim: 12. http://www.edu/HomePage/Group/HelmreichLAB/Publications/pubfi les/Pub235.faa.06.10.doc . Erişim 10. Thomas Jefferson University School of Medicine and Office of health Policy&Clinical Outcomes. 1999. İSLAMOĞLU Güler. Erişim 11.gov/clinic/ptsafety/chap44.. Fl.2006 Mission Analysis.2006.crmdevel.org/HumanFactorsinFatalAircraftaccidents. Naval Aviation Schools Comand..asp?contID=678&tempID=1&regID=2.cnet. NASH David B. 5. “Eliminating "Cockpit-Caused" Accidents”.2006. LAST Steve. Pensacolada. 2005.10. Case Study.06. Prentiss L.2006. Fl.10. Naval Aviation Schools Comand. Erişim: 30. 265 .pdf.hurkus. 1996. Department of Transpor and Regional Development Bureu of Air Safety Investigation.org. Human Factors in Fatal Aircraft Accidents.09.mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/MA.asp Erişim: 12. ÖZTÜRK Yaşar. Power point presentation.10.gov/avr/afs Erişim: 12. http://www.http://www.2006. Error-Tolerant Crew Procedures for The Year 2000. GOLDFARB Neil I. Erişim.cnet. PIZZI Laura. www. Leadership. England. s.com/dispatch. http://wwwnt. www. 10. 2001. http://www. “Aeronautical decision Making (AC 60-22)”.htm. KalDer Forum Nisan-Mayıs-Haziran.tr/preview_content.pdf Erişim: 12.10..htm. “ Sivil Hava Aracı Kumandanının veya Kaptanın Yetki ve Sorumlulukları”http://www. Pensacolada.navy. Case Study.navy.utexas.08.06. Dallas Flight Standarts District Office.talpa. http://homepage. http://wwwnt..org/documents/SIVILHAVAARACININKUMANDANI NINHAKVEYETKILERI. “Crew Resource Management and Its Applications in Medicine”.narcap.htm. USA. USA.

org/resources/paper/Training%20CRM%20skills%20seametal9 9.asp 12. Türk Sivil Havacılık Kanunu. Naval Aviation Schools Comand.J. Vol. PRENTİSS Frank A.pdf. 1998. Türk Psikiyatri Dergisi.cnet.2006.html.talpa.2006.http://www. http://wwwnt.tr/content/turkish/uyeler/KANUN/TURKSIV. “The SHELL Model”.2006. s. EDENS Elena S.2006. USA.Robert. “Implementing CRM Skills within crew training programs”. Erişim: 266 .turkpsikiyatri. SEXTON Brayn.280. SAYIN Aslıhan.02. “The ABC’s of Knowledge Management” Http://www.10.. WILSON T. “The nonsense of “knowledge management”. http://www.Situational Awareness. SURMACZ Jon. Pensacolada. Case Study. Performance. Erişim: 12.org/documents/SIVILHAVAARACININKUMANDANI NINHAKVEYETKILERI. SEAMSTER Thomas L. “Duygu Durum Bozuklukları ile Huy.tursab. Fl. October 2002.10.crmdevel.SANTOTUS Megan.. http://informationr.com/C16S4/duygudurumBozukluklari..2006.cio. http://www.12.No.2006. http://www. 10. Erişim:13.03.pdf.. 2005. s.8.1.psy. HELMREICH L.mil/crm/crm/stand_mat/seven_skills/SA.net/ir/81/paper144.12.06.1.pdf Erişim:19.doc. SHILDS Josh.utexas. http://homepage.navy. “ Sivil Hava Aracı Kumandanının veya Kaptanın Yetki ve Sorumlulukları”. Yaşar Öztürk. Federal Aviation Administration.D.2006.htm.Erişim: 19. Erişim: 12. Karakter ve Kişilik İlişkisi”.edu/HomePage/Group/HelmreichLAB/Publications/pubfi les/pub243. Erişim. Erişim: 12.html. Error and Worklod”.com/research/knowledge/edit/kmabcd.. ASLAN Selçuk. USA.org..2005. “Analyzing Cockpit Communication: The Links Between Language. Information Research (Electronic Journal)..01.

4.Hava Kuvvetleri Komutanlığı 2 nci Ana Jet Üs Komutanlığı. Hava Eğitim Komutanlığı.K Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutamnlığı. Dallas. USA. Kaza-Kırım İnceleme Kitabı. İstanbul. TN. Türk Hava Yoları. Ankara. Hava Kuvvetleri Komutanlığı 1 nci Taktik Hava Kuvvetleri Komutanlığı.. Türk Hava Yolları (THY). Pensacola. Sistem Emniyeti. Crew Reource Management Instructor Course Student Guide. İzmir. Ekip Kaynak Kullanımı Hazırlama Dersleri. Boing Training Departmanet. 2 nci Ana Jet Üs Uçuş Eğitim Merkezi K. 267 . İzmir.C. Ekip Kaynak Kullanımı Hazırlama Dersleri. Türk Hava Kuvvetlerinde Uçuş Emniyeti. NATO AEW E-3A Component. 2005. Crew Training International Inc. Hv. İzmir.C. American Airlines.Md. 1981.K. Flight Deck. Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı. USA. El Kitabı. 1991.1995. (Basılmamış Eğitim Bülteni). 2nci Ana Jet Üs Uçuş Okul Komutanlığı. S.1996. Memphis. Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı. Hv.lüğü. İstanbul. 2006 Flight Crew Responsibility.1991.K. Kaza Önleme Ders Notu.K. Etkili Konuşma ve Yazma Rehberi. T. 2006. Crew Resource Management Initial Course.ve Neş.1995.lığı. Basılmamış Ders Notu . 1998.Bas. CRM Background and Philosophy. Uçuş Ekibi Kaynakları Yönetimi. Eskişehir. Hava Harp Akademisi Komutanlığı Yönetim ABD Başkanlığı. İzmir.DİĞER Boing Commertial Airplane Grup. 2003.T. NAVAVSCOLSCOM. İstanbul. Ders Notları. Ders Notları. Hava Kuvvetleri Komutanlığı. USA.1975. Hv. Basılmamış Ders Notu. Hava Psikolojisi.

Uçuş Emniyeti İnsan Faktörü Kitabı. 2005. 1995. El Kitabı. T. Çiğli – İzmir. 2 nci Ana Jet Üs Komutanlığı. Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı. 2nci Ana Jet Üs Uçuş Okul Komutanlığı. 1994. HKK Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı. Uçuş Emniyet Ve Felsefe Kavramı. 268 .Uçuş Emniyet Programları Yönetimi. Uçuş ve Yer Emniyet Okul Komutanlığı.Hava Kuvvetleri Komutanlığı. İzmir. Ders Notu. 2 nci Ana Jet Üs Komutanlığı.C. İzmir.

İnsan Kaynakları Yüksek Lisans Programında hazırlamakta olduğum. topluca değerlendirilerek genel özellikler itibari ile sonuçlar açıklanacaktır. hiçbir makam ya da kişiye verilmeyecek. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Ankete vereceğiniz cevaplar gizli tutulacak.EK Sayın meslektaşım. çalışmalarınızda kolaylıklar dilerim. belirtmenize gerek yoktur. Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Ana Bilim Dalı. Bu nedenle anket formunda isim veya size ait olan herhangi bir simge vb. Ankete göstermiş olduğunuz ilgi ve değerli zamanınızı ayırdığınız için teşekkür eder. Lütfen anketi mürekkepli/tükenmez kalem kullanarak doldurunuz. Murat TERZİOĞLU 269 . ”Uçak Kazalarının Nedeni Olarak İnsan Hatalarını Azaltmada Ekip Kaynak Yönetimi” konulu tez çalışması ile ilgili bir anket formu hazırlanmış ve size gönderilmiştir.

Uçuş ekibi birbirinin stres. Diğer ekip üyelerinin iş yükümün artmaya başladığını bilmesine izin veririm. 11. Kaptanın sorumlulukları kokpit ve kabin üyeleri arasında koordinasyonu da içerir. Yorgun olduğum durumda bile. kimi etkilediğine bakmasızın konuşurum. 18. yorgunluk ve hastalık durumunu gösteren işaretlerı gözlemlemelidir. uçağın kumandasını ele almalı ve uçağı uçurmalıdır. Ekipten öneri bekleyen kaptan. 13. zayıf liderdir. 17. Uçuşta sorunla karşılaşırsam. 19. Uygulanması bozulmamalıdır. Kaptan acil ve olağan dışı durumlarda. A. 9. Lütfen aşağıda görmüş olduğunuz derecelendirme ölçeğindeki rakamları kullanarak görüşlerinizi belirtiniz. 3. Uçuş ekibi kaptanın kararlarını sorgulamamalıdır. 8. 4. 2. 12. Kaptan ekip üyelerini normal uçuş faaliyetleri yada acil durumlarda soru sormaya teşvik etmelidir. halinde organizasyonun faydasına olduğuna inanılsa bile kurallar 5. Başarılı bir uçuş görevi her şeyden önce kaptanın uçuş yeterliliğinin ilk işlevidir. 16. Karar verme yeteneğim rutin uçuşlarda olduğu gibi acil durumlarda da iyidir.Ekip Kaynak Yönetimi (EKY) Anketi ( Pilotlar) Anketin başarısı soruları mümkün olduğunca samimiyetle cevaplandırmanıza bağlıdır. 1 Kesinlikle Katılmıyorum 2 Katılmıyorum 3 Tarafsızım 4 Katılıyorum 5 Kesinlikle Katılıyorum 1. 14. 10. Tüm bilgiler gizli tutulacaktır. Ekip üyeleri uçuş güvenliğini tehlikeye sokmadığı sürece kaptanın kararlarını ve hareketlerini sorgulamamalıdır. 15. 20. Stresli ve yorgun iken daha az başarılıyımdır. Yanlış ya da doğru cevap yoktur. Diğer ekip üyeleri ile tartışmaktansa aynı fikirde olmak daha iyidir. Sorunları çözmek için uçuş ekibi açık bir şekilde birbiriyle konuşmalıdır. 7. 21. Görev performansımı etkilemesi muhtemel konularda görüşümün alınmasını isterim. Daha az tecrübeli kişilerle çalıştığım zaman performansım olumsuz yönde etkilenir. Diğer ekip üyelerinin önünde hata yaparsam utanırım. Aklınıza gelen ilk cevap en iyi cevaptır. 270 . Anormal durumlarda tek güvendiğim kendimdir. 6. uçuşun kritik safhalarında etkinlikle görev yapabilirim. Acil durumlarda karar hatası yapabilirim.

30. 26. Ekip üyeleri birbirlerini mevcut ve potansiyel iş yüküne karşı hazır tutmalıdır. 24. Uçuş ekibi birbirleriyle ters düşmekten kaçınmalıdır. ikinci pilotları eğitmektir. 38. 42. Yazılı kurallar uçuşun her safhası ve durumu için gereklidir. Teknik yeterlilikler kadar iyi iletişim ve ekip koordinasyonu uçuş emniyeti ve güvenli bir uçuş için önemlidir. İyi iletişim ve ekip koordinasyonu güvenli bir uçuş için teknik yeterlilik kadar önemlidir. Tam anlamıyla profesyonel bir kaptan. hastalık belirtisi olup olmadığına dikkat etmeli ve durumu diğer üyelerle konuşmalıdır. Pilotlar prosedür ve uçuş planlarını sözlü olarak dile getirmeli ve bilginin diğer uçuş üyeleri tarafından anlaşılıp anlaşılmadığından emin olmalıdır. Düşük kokpit iş yükü yoğunluğunda. 29. 32. ekip üyelerinin birbirlerinin kişiliklerini göz önünde bulundurmasını gerektirir. Mürettebat üyeleri uçuş öncesinde yada uçuş sırasında kendi psikolojik streslerini yada fiziksel sorunlarını diğer uçuş üyelerine söylemeye kendilerini mecbur hissetmelidir. 1 Kesinlikle Katılmıyorum 2 Katılmıyorum 3 Tarafsızım 4 Katılıyorum 5 Kesinlikle Katılıyorum 25. 35. 31. uçuşa çıktığı zaman her türlü kişisel sorunu arkasında bırakmayı bilir. 23. 40. İkinci pilotun tam iş göremezlik (incapacitation ) dışında uçağın kontrolünü alabileceği hiç bir durum yoktur. Eğitim kaptanın en önemli sorumluluklarından biridir. Gerçek bir profesyonel hata yapmaz. 28. Pilotlar diğer uçuş üyelerinin sorunlarına karşı duyarlı ve bilinçli olmalıdır. Her bir uçuştan sonra prosedürlerin ve alınan kararların kısa bir brifingle gözden geçirilmesi ekibin koordinasyonunu devam ettirilmesinin ve geliştirlmesinin önemli bir parçasıdır. Düşük iş yükü dönemlerinde kokpit içinde günlük sosyal konuşmalar mürettebatın koordinasyonunu artırabilir. 271 . 39. Diğer ekip üyelerinin hareket tarzı ile ilgili olumsuz yorum yapmaktan kaçınmak önemlidir. sıradan kokpit görevleri ile uğraşmaktansa dinlenirim. Her bir uçuş üyesi diğer üyelerde stres. 36. 41. Etkili ekip koordinasyonu. Kaptanın temel bir görevi. 33. 27. çünkü tartışmalar tansiyonu artırır ve ekibin verimliliğini azaltır. yardımcı pilota görevlerini dikte ettirmelidir. 37. Kaptan.22. 34. Kişisel sorunlar. Hasta olsam bile kritik uçuş manevralarını başarı ile gerçekleştirebilirim. performansımı olumsuz etkiler. 43.

Uçuşta kendinizi ne sıklıkla sinirli ve stresli hissedersiniz ? A. Hangi sıklıkla uçuş ekibi ile ters düşmekten kaçınırsınız ? A. Bireyler stres altında daha az verimle çalıştığı için. Her zaman 272 .Genellikle E. Bazen D. Ekip Kaynak Yönetimi uçuş güvenliğini ve ekip verimliliğini artırır. Ara sıra C. Uçuş öncesi brifingi uçuş emniyeti ve etkili ekip yönetimi için önemlidir. 48. Çok nadiren B. Kaptanın sorumlulukları ekip koordinasyonunu ve uçuşu yönetmektir. Ara sıra C.44. 45. Hiç bir zaman B. Çok sık 49. 46. Bazen D. 47. iyi ekip koordinasyonu acil ve olağan dışı durumlarda daha önemlidir. Sık sık E.

Tavsiyeleri dinler. Hava Aracı Bakım Ekibi 6. 1. Yukarıda belirtilen hangi tip liderle çalışmak istersiniz ? 2. Bu bölümdeki sorular Ekip Kaynak Yönetimi hakkındaki değerlendirmenizi görmek için hazırlanmıştır. Liderler genellikle önemli karar verirken ekibin görüşünü alırlar.B. Kararları için sebep gösterir ve soruları cevaplarlar. Karar vermeden genellikle diğerlerine danışırlar. Aşağıdaki iki soruyu cevaplarken. Eğitimin kalitesi 5. Uçuş Sağlik Ekipleri 8. göz önünde bulundurur ve kararı açıklarlar. 1. 1 Çok düşük 2 Düşük 3 Yeterli 4 Yüksek 5 Çok yüksek 1. Simulatör eğitimi 3. Tip A Tip B Tip C Tip D Liderler genellikle ani karar verirler ve kararlarını açık ve kesin bir şekilde ekip üyelerine iletir ve onlardan kararlara sorun çıkarmadan içtenlikle uymalarını bekler. Uygulancak işin verdikleri kararla parallel olmasını beklerler. Çoğunluğun fikrini kabul ederler. Pilotlar ve Uçuş Ekipleri 2. Genelde en çok hangi tip liderle çalışıyorsunuz ? C. Yer dersleri 2. Aşağıda belirtilen her bir öğenin uçuş görevine olan etkisini belirtiniz. Uçuş Planlayıcıları 3. Uçuş Emniyet Görevlileri 7. Hava Trafik Kontrolörleri 4. ikinci pilotlar lütfen kaptanları düşününüz. 1. Radar Kontrolörleri 5. Dökümanlar 273 . Sorunları masaya yatırırlar ve öneri beklerler. Lütfen kişisel görüşünüzü en iyi yansıtan cevabı aşağıdaki rakam kodlarına uygun olarak belirtiniz. Lütfen liderlikle ilgili aşağıdaki açıklamaları okuyunuz ve takiben soruları cevaplayınız. kaptanlar lütfen uçuş görevi yönetimi şeklinizi düşününüz. Liderler genellikle ani karar verirler ve harekete geçmeden bunları açıklama ihtiyacı duyarlar. Personel Aileleri 2. Uçuş yer eğitimlerinin kalitesi hakkındaki memnuniyetinizi belirtiniz. Eğitim materyallerinin kullanılışlığı 4.

Faydalı 3. davet edilen eğitmenler tarafından ____3. Ne faydasız. Kendi uçuş organizasyonumuzda. Herhangi bir eğitim kurumunda ____5. Faydasız B. kendi eğitmenlerimiz tarafından ____2.mil. alınan eğitim hakkındaki değerlendirmenizi belirtiniz. Kişisel Bilgiler Havacılıkta Geçirdiğiniz Yıl: 0-5______ Mevcut Pozisyonunuz: Statü: Kaptan _____ Pilot_____ 6-10______ İkinci Pilot_____ Öğretmen_____ Kontrol/Standardize_____ 10 +______ F. Diğer (Lütfen belirtiniz):___________________ E.com mterzioglu@hvkk. Eğitimi aldığınız yeri/yerleri belirtiniz. Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi aldınız mı? Evet____ Hayır____ Cevabınız EVET ise bir sonraki sorudan devam ediniz. ne faydalı C. Kendi uçuş organizasyonumuzda. HAYIR ise E (Kişisel Bilgiler) bölümüne geçiniz. Eğer Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi almış iseniz. ____1. 2. A. Başka bir uçuş organizasyonunda ____4.tr 274 .D. 1. Paylaşmak istediğiniz diğer görüşleriniz: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ”Zaman ayırdığınız için teşekkür ederim” İletişim Adresi: Hava Kuvvetleri Komutanlığı Eğitim Daire Başkanlığı 06100 Bakanlıklar ANKARA Tel Faks E-Posta : 0 532 3248768 – 0 312 414 3225 : 0 312 4196468 : muratttei@yahoo. Lütfen Ekip Kaynak Yönetimi Eğitimi ile ilgili aşağıdaki soruları cevaplayınız.

. 135. 31. 2. 85... 61. 42.. 48. 71.....125 Disiplinsizlik .. 151... 33... 252... 162....... 224....... 161. 26.. 158... 16. 214. 33. 172.... 126.... 73. 147. 66. 144..... 60. 198. v. 122. 141.... v......49 G Görev . 11... 137.. 135.. 86.... 34.. 241........ 174.... 128. 102. 2. 133.. 158... 140.. 139.. 215... 78.... 271... 61.. 62...... 33. 105.. 138.. 187. 171..... 1... 22....125 İletişim. 141.. 28.. 150.. 235... 197. 122. 234. 143.... 94.. 120.....36. 165.. 20... 129.... 196. 243. 193.31.. 34....... 147.. 47.. 12. 172... 242.. 116.... 91. 30.70..... 132 Farklılık ... 86..... 238...... 40....... 5..... 193. 106.... 166.. 107. 156.. 161.. 111..... 134. 120...66 Donanım .. 132... xii.. 189.... 163. 59....... 188.. 187. 24. 209. 188. 211. 145... 238. 22. 127.. 239. 153.. 241. 260. 165. 126... 159. 29. 60... 21. 195. 81. 237 F FAA. 65.. 25........ 5. 240. 5.. 122.. xviii.... 121.. 233... 144.... 130. 150... 190. 159.. 110... 114.... xix.. 163 Durum Muhakemesi.. 189. 237. 140.... 171 Grup. 12. 164. 148. 9.... 198 Hata 27. 163.. 111. 24. 70... 126. 188....... 104. 35.. 236.. 180. 143. 61...... 155.... 152 Demokratik ..... 239. 235.... 86. 136.. 270... 211. 42. 243....... 143......... 45... 46. 9. 102. 127....... 95...... 191. 82. 96. 74. 17.. 87.. 38. 67. 60.. 46.... 173... 246 Hedef ... 141.. 272. 115. 107.. 139.. 100... 195. 238. 98... 39.. 146. 119.. 60... 157.. 72.. 96.. 40...... 73.. 8.. 268.192 Çapraz kontrol ... 145... 156. 48...... 188 EKY . 111. 257.. 78...... 87. 127. 14.. 146.. 157... 1... 145.. 56. 68... 84.. 98...... 84. 95. 66.... 213. 71. 105.. 19.. 134 İhmal . 154. 122.. 233. 218.. 21.. 134.. 110.... 144. 33.. 187.... 143. xvii. 214. 116. 167.... 154........ 195.. 15.. iv.......... 31. 186. 210. 75... 167... 81... 172... xix. 30.... 95. 16.... 26.... 138. 34... xix. 164. 106... 254.. 267. xii. 171....... 191. 188. 175... 106. 238..... 119.. 83..... 234... 103.. 132 B Bağımlılık . 46.. 58..... 85..... 23... 148. 110. 181...... 13.. 44... 133.... 159 E ekip v. 112. 142.. xii. 225.. 172 Faktör. 104. 115. 192.. 203. 60.. 45. 270 Emniyet ............ 111.. 141.. 175.. 113. 46. 146.44 Assertiveness . 102.. 43.. 168.. 29. 105...... 18.... 19.. 95 D Değer... 162. 61...... 63. 197... 102.. 187.. 39 Bakım10. 196.. 21. 246... 119. 178. 197..... 244.. 75. 45. 242.70 İhtiyatlı . 121.... 133.... 98... iv. 149. 63... 75. 78. 101..... 34...... 92. 142.. 1.. 96. 65. 128... 246 Bilgi. 101 Havacılık .. 31. 1. 15... 83. 117. 84... 45........ 164. 111..... 8... 143............ 141... 250 Hatalar zinciri . 88.... 221... 174.. 63.... 89. 43. 68. 83.... 174... 92..... 126. 6. 190.......iv.. 134... 6......... 33. 120. 167... 22..... 33.... 190.. 20.. 178. 139... 90. 144.... 41.. 111... 107. 99.. 137 I-İ-J İhlal .. 111. 25. 222.. 46.. 81. 75... 101.27 Hava trafik kontrolörleri .. 12. xix. 130.182 Çeklist.. 97.. 41. 169.... 101... 98. 17. 133. 126... 56. 184. 152 C-Ç Columbia . 101..... 151.... 70. 160. 71. 146.. 174.... 238. 79..... 82......... 273 Ekip Kaynak Yönetimi.. 147........ 144.... 106..... 217. 19...... 7...... 145. 234....... 242.... 72. 185. 108. 108. 17... 149. 246. 114. 142. 32..... 42. 19. 29.. 100.. 3. 142. 10.. 179.... 77. 240. 171. 29.... 108.... 93. 47. 101.. 94. 109... 132. 100....... 96.... 77... 170. 215... 99. 239. 193. 89.. 242.. 146...... 101.2. xviii... 94....... 105... 10. 99.. 275 . 89.. 62..... iv..... 143.. 60....... 101. xix. 125. 244.. 116. 237... 132. 154..... 2....DİZİN A Akıl. 7. 21... 14. v...19. 73.. 7... 212.. 2..... 59. 73... 36. 107........ 88. 184. 16.. 43.... 151. 129. 30...... 102. 261.. 240.. 3. 237.... 108.. 84. 111........ 168.. 11. i..... 184. 226.. 84. 60........ 170... 132. 61... 63. 64.. 61...... 94. 185.. 106.. 131.. 29. 34. 7. 25.... 192 Birey . 81. 41. 67. 241. 245.. 59. 56... 100. 64. 270 GPWS. 213. 237 Durum Değerlendirme ........ 253.. 117. 67... 25.. 244 Fayol .. 223.. 125. 119..... 14.. 1... 85. 181....... 146. 72.. 30. 102... 89. 89.. 259... 220... 218.. 56.. 37 Etkin. 129. 69...... 80. 87... xix. 137.... 151... 189...... 136..... 14..... 127..... 149.. xii. 27. 182 Çevre ... 144. 32.... 117..... 95.. 134. 31...... 233. 5. 21. 191.... 216.. 109. 3.. 184. 84.. 156.... 119.. 183... 273 Enformasyon. 142.. 10.

. 211.... 122.... 250. 52... xviii. 248.. 225. 189.... 197......... 106.. 153 Otokratik..197..... 258. 27. 127.. 21... 206.. 220.... 207. 133.31. 80... 175. 131...... iv..... 249.. 247.. 87... 35. 171. 20..... 1.. 139.19. 128.. 256. 15. 18................. 176.. 105..v... 129................ 15.... 89... 91..... 24. 196.. 180. 152... 269. 64.... 10...... 64....... 44 Kaygı ..... 107.. 102.. 38... 92................... 116..... 179...... 12. 63. 195 R Radar kontrolörleri .. 190.... 79. vii. 112.... 18..... 36...... 95.. 28.. 221.... 270.. 19. 49... 93...... 25... 244 Statü ... 95......... 119. 103....... 273 Pilot xviii........ 11.......... 12....... 119..... 99. 76....147. 167......... 99. 49.... 244 P Personel Aileleri . 262.... 65...... 235. 191.. 122...... 160. 219.. 103. 191. 11.. 19.. 24. 163.. 19..35.. 115. 87. 108. 19. 60... xii.. iv.... 61... 136..... 87.... 267 Medium.. 144.. 231.. vi.. 250.. 149.. 111... 24. v. 84...... 265.. 34... 40.... 55... 29. 267.. 104..... 88. 36. 14..... 91 Makine ... 190. 74.. 13..19. 11.....79 Operasyonal. 91.. 233....... 17. 184..... 273.. 181..... 158. 154.. 27. 167......... 93..................... 112.... 105.. 39... 91 Management........... 11.. 86...... 257. 159..... 83... 216.. 56... 258... 14..... 118. 120. 222. 138. 106. 260... 107.... 131... 223.... 110... 30.. 14.. 10. 262 M-N Machine .. 222...... 23. 33.... iv... 85. 90. 133... 121.. 104....... 48... 80..... 184... 138....... 33.. 168 Savunma.... 21. 79. 265 Motivasyon. xii... 117..ii. xviii..... 101.... 232...... 261..... 189.. 117..... 161... 26... 37. 111............ 151.. 252. 270.. 155.. 223.. 75.. 74.. 152.. 163.... 94....19..... 4...120 Kasıtlı.... 115. 110.... 192. 213..... 109.. 249...... 148. 94..... 49. iv.. 11.. 195... 112..109.............. 228... 102 Sistem xiii. 193...... 127.... 98.. 189.... 27. 130.......... 88.. 119. 183..... 157.. 220. 19.. 236. 92. 251.. 20. 148. 274 Kaza ...... 254.. 84............. 247. 22.................. 126 Liderlik .............. 245. 188...... 223. 26..... 36.......... 119....... 233.. 43.. 274 İnsan.. 261........ 90. 74... 239.. 161... 267 Kendine Güven .6... 26.. 86... 134.. 64. 223.. 195 SORUMLULUK ..... 31. 77... 33............ 133.. 173..154 Nesil ............ 12.. 204. 264.. 72............ 257... 4. 107.... 38... 153.. 143......... 175... 226...... 255.. 63. 37.. 19. 68..... 261...... 9. 69. 269 İsveç Peyniri Modeli.. 100... 101... 269 Standardize. 121.. 108 O-Ö Olay .........125 otomasyon . 192...........19.... 130. 28........ 125. 62....... 15. 246.. 93. 20.... 97... 189... 172 Otoriter .. 104. 117. 68... 106. 58. 230.. 248... 158..... 196.. 234...... 96.... 193.. 147. 253.... 63..... 60.... 264. 173. 105..... 39.125 Öğretmen79. 25...... 20.. 18..... 91. 82. 132 L Lider... 214. v.. 151.. 250.... 26.... 264........ 135. 132..191 Otomasyon........... 98. 240 Ortam ..... 91. 42. 232... 89.. 83.. 192 Otorite .............. 73..... 191..... 125.... 67......... 174........ 274 Kararlılık .. 154..82 Kaynak ii.. 106.. 169. 101 Risk ........ 218. 22... 174..79.. 34... 16. 108. 44.. 78 kavram... 174.. 207. 21.. 171.... 130. 91..... 195.. 74... 195.. 257 Rol .... 153........ 161. 100.. 242.. 31... 63. 100.. 38... 250....... 111.. 62. 104.. 28.... 242....... 259. 5.. 125... 118... 90... 133. 227.. 91 Mission ....... 249. 66. 248. 29. 21...... 17.. 80.. vii..... 52. 11. 221.... 112. 210.... 267 Sivil .66.. 181...... 70.. 172...78 organizasyon 2...... 56........... 122....... 150.... 224. 192. 105..... 63..... 32.... 271.... xviii. 191. 126. 223. 80. 145. 11 S Sağlık . 196. 263. 143. 138. 88...30..... 23. 131.. 71.... 10. 143... 142........ v.. 14..... 225. 85.. 198 Sorumlu 5. 8....... 62............. 94.12..... 44.. 253. 114. 177. 212.. 209.... 238.......... 182....107....120 Sosyal iii... xix.. 225.. 129. 242... 31. 67....... 99.. 96.... 123..... 154..... 274 T 276 ..71.... 72........ 162.... 83.....185 SHEL ...... 141. 268......... 272.. 140. 46..... 23......... 66.. 113.. 8. 222.......... 134.... 266.. 113 Muhabere.76 K Kaptan . 213.. 262. 92...... 188.............. 72.... 83. 20.. 210. 64. 22.... 90....... 211..... 65... 248.... 27 Man.. 29... 126. 68.. 26. 256.. 139........... 82... 117.. 109. 161............ 12..

7.. 62... 47........... 65. v. 11..... 132.... 107. v.78.. 64. 105.......... 127 Taylor.... 80... 110.........27.... 56. 190 Tehlike . 98.... 263.. 131. 19... 87.... 74... 10... 90. 192....... 60... 9.... 106....... 15.. 122...... 182 Uygulama. 133. 129. 246 Uçuş planlayıcıları ... 71. 249...7.. 64. 146...... 66........ 26....... 10.. 101.. 62. 145.. 237..36.. 137.. 184. 5.. 25.. 248...... 108.. 73.. 274 277 . 86..66. 99... 57. 202.. 36... 174...... 180.... 175.... 146..... 104... 172. 90....... 61.. 103.. 173... 75........ 49.. 262... 117.... v... 139... 20.. 180... 166. 123. 103.. 48... 56.. 4.. 245 Y Yetki verme . 30. 88. 38...... 267 Z Zaman.. 8... 45...... 65. 100..... 58. 140. 189. xviii.. 73.... 57.. 63. 191......... 121... 118.. 178. v.. 96. 155.. 171..iv. 138.. 1..Takım. 108.. 60............ xvii. 114. 16.. 39 Verimli ...... 241.... 85...... 158. 193. 47... 48.. 61.. 37. 161... 70.. 55... 261 V Veri . 123.. 65 Türk Sivil Hava Taşımacılığı .. 165.. 60. 170....... 186...... 20. 94............31 Usul. 143.. 143... 103.. 238. 82.. 250...... 164. 96.... 14............ 195... 3........ 185...... 237.. 26... 56.... 49.. 2..... 18.. 57 Tehdit... 79..... 83. 119 Yönetim........ 261... 193. 102... 97... 84.. 194....... 87.195 U-Ü Uçak ..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful