Costos de produccin de los diferentes cultivos de tumbes

Enviado por alfonso_cerna

Indice 1. Introduccin 2. Productos Agrcolas 3. Actividades Agrcolas 4. Conclusiones 1. Introduccin El objetivo del presente trabajo es analizar las diferentes labores culturales que constituyen el Manejo del Cultivo de productos agrcolas en el departamento de Tumbes entre Arroz, soja y plano, buscando la mayor rentabilidad. Este concepto es diferente a lograr el mayor rendimiento, pues debe reconocerse que para incrementar una cosecha adicional en el rendimiento, la inversin puede ser mayor que el valor de la cosecha adicional obtenida, ocasionando prdida no slo en el valor de lo producido adicional, sino afectando el resultado total. Tambin es diferente a minimizar los costos de produccin, pues puede afectar una mejor calidad del producto que permitira lograr un mayor precio de venta y una mayor rentabilidad En esta oportunidad iniciamos la descripcin de las labores culturales con la preparacin de tierras, a la que progresivamente iremos incorporando las dems labores culturales, con los insumos, maquinaria y equipos que puedan utilizarse, con sus correspondientes costos en funcin del tamao del campo. Las actividades en el Manejo del Cultivo de Arroz, Pltano y Soya en Tumbes, son las siguientes: 1 Preparacin del terreno 2 Siembra 3 Fertilizacin 4 Riego 5 Control de Malezas 6 Control de Plagas y Enfermedades 7 coseha 2. Productos Agrcolas Arroz.Este cultivo s esta sembrando en dos campaas campaa grande y chica. La campaa grande de Enero a Julio y la chica de Julio a Diciembre. El agricultor prefiere sembrar arroz por que es un cultivo transitorio y la recuperacin de la

inversin es inmediata ( 6 meses. As mismo, este cultivo esta incluido dentro de los programas de crditos rotativos de la Direccin Regional de Agricultura del proyecto Puyango Tumbes, y las instituciones bancarias. La semilla que se utiliza para la siembra de arroz es 80% certificada y 20% seleccionada en el campo. Soja.Es un cultivo que en la provincia de Tumbes tiene un buen rendimiento productivo, pero que por problemas de mercado se siembra muy poco. Actualmente hay proyectos para industrializar este producto, pues sus niveles nutricionales y proteicos son excelentes. El costo de produccin de la soya es bajo comparado con el del arroz. Pltano.Este cultivo es sensible a la existencia de la humedad por lo que es muy afectado en pocas de inundaciones y precipitaciones. El rea sembrada de pltano en el departamento de Tumbes, es muy reducida en comparacin con la provincia del Oro ( Ecuador), que tiene un promedio de 42000 Has. de siembra, lo que le permite exportar parte de su produccin. En el departamento de Tumbes existe un promedio de 2000 Has. Sembradas con dicho cultivo, pero con un manejo tcnico deficiente. Sistema de comercializacin y precio La comercializacin se realiza en mayor proporcin mediante la oferta del agricultora los intermediarios y en menor proporcin, directamente al mercado local o fronterizo de acuerdo a las necesidades de consumo. Precios En Chacra Producto Arroz cascara Platano Soya S/ kg. 0.62 0.49 0.90 Precios Del Mercado Al Consumidor Producto Arroz corriente Platano Soya S/KG. 1.30 0.50 1.57 Precios De Insumos

Producto Urea Sulfato de amonio Super fosfato Triple de calcio

Precio 37 30 55 55

3. Actividades Agrcolas Preparacin del terreno: La preparacin del terreno en el cultivo del arroz, soya y pltano influye directa e indirectamente en los rendimientos porque: Evita la competencia de malezas, - Favorece la disponibilidad de nutrientes en el suelo, - Mejora la conformacin fsica o estructura del suelo y elimina el hard pam del subsuelo, y - Mejora la distribucin del agua, disminuyendo el volumen de agua aplicada. La eficiencia de Preparacin del terreno y la eleccin de la maquinaria e implementos agrcolas est en funcin de: - El tamao de las pozas de riego, - Las condiciones de humedad del terreno: seco, hmedo o batido, - Los cultivos instalados anteriormente, - El tipo del suelo y - El mtodo de siembra a realizarse. Siembra: Puede realizarse la siembra a voleo, a mano, con mquina. La siembra se realiza por campaas. La cantidad de semilla empleada debe dar lugar a un cierto nmero de tallos/m2, despus del ahijamiento, que sea el ptimo productivo para cada variedad, y que produzcan espigas que maduren lo ms uniformemente posible en el caso del arroz. Para el sembrado del pltano se realiza por hijuelos y la soya por semilla. Labores culturales: Una vez implantado el cultivo, las labores a realizar se redicen al riego y a la aplicacin de herbicidas y pesticidas en su caso. En el riego hay que cuidar que el nivel del agua tenga la altura debida en relacin con el desarrollo de la planta en el caso del arroz y de la soya. En los primeros das, el nivel ha de ser alto, para proteger del fro a la plntula, entorpecer el desarrollo de las malas hierbas, impedir que el movimiento superficial del agua por el viento arranque a las jvenes plantitas, an no arraigadas, y si se usan determinados herbicidas, impedir su degradacin.

El costo de jornal en la provincia de Tumbes se cotiza entre 15 y 20 soles para realizar tareas en el cultivo de arroz ( control qumico, cosecha y post-cosecha) En el pltano el jornal flucta entre 12 y 15 soles, en el sector de Zarumilla 10 y 15 soles, en cuanto a la ciega de arroz el costo es de 13 la fanega y en pampas de hospital y al rededores es de 10 y 15 soles para labores de siembra, fertilizacin y cosecha sin consideran alimentacin. Cosecha: La cosecha es la etapa final de todo cultivo ya sea de arroz, pltano, soya, etc en campo, consiste bsicamente en la recoleccin de los granos maduros contenidos en las panculas de las plantas y se realiza cuando la planta a alcanzado su madurez fisiolgica. Su retraso trae como consecuencia prdidas por: - Consumo de roedores, pjaros e insectos, - Granos quebrados al momento del desgrane y, - El acame (tumbado de la planta). Mtodos de cosecha.La cosecha puede hacerse aplicando dos mtodos: Cosecha Manual En muchas unidades agrarias, principalmente en aquellas cuya extensin es menor que una hectrea, la cosecha se hace manualmente mayor mente este tipo se da en la cosecha de la soya y pltano. Cosecha Mecanizada En la cosecha con maquinaria, se puede utilizar una trilladora o una cosechadora combinada de granos que realice la siega, la trilla y la limpieza del grano al mismo tiempo. La cosecha del arroz no difiere en principio de la cosecha de otros granos. Maquinaria Agrcola.Los costos de servicio la Direccin Regional son: TRACTOR S/ 45 / hora( ARADO Y GRADA ) TRACTOR MF S/ 70 / hora COSECHADORAS S/ 70 / hora La empresa privada oferta sus servicios de maquinaria esta entre : TRACTOR DE DOBLE TRACCIN S/ 60 / hora COSECHADORA S/ 300 LA HECTREA En cuanto a traccin animal se emplea para siembra y aporque de menestras, soya y maz amarillo se brinda a un costo de S/ 40 soles el da. Costo del transporte Empresa Transportes tumbes S/ tonelada 100

Transportes maquinarias m y s Costos de produccin de pltano Cultivo Rendimiento Unid. Medida Jornal Hora/maq. Siembra Labores culturales Insumos Semilla Fertilizantes Urea Sper fosfato triple de calc. Cloruro de potasio Pesticidas Agua Puntales Herramientas Cosecha Costos indirectos Asistencia tcnica Gastos financieros Sacos/50kg Sacos/50kg Sacos/50kg Kilos M3 Unidad Unidad Jornal 8 3 2 7 21000 220 4 36 Hijuelos 1800 Jornal Jornal BANANO 24 L.M/HA./AO

100

Actividad Preparacin del terreno

COST. CANTIDAD UNIT. 32 10 27 74 15 60 15 15 0.5 35 62 65 15 0.01 2 18 15 206.45 123.87 TOTAL

Costo total 480 600 405 1110 900 280 186 130 105 157.5 440 72 540 206.45 123.87 5735.82

Costo De Produccin De Soja CULTIVO RENDIMIENTO Actividad Costo directo INSUMOS semilla Kgs. 60 4 240 Uni. Medida SOYA 2000 Kg./Ha. Cantidad Cost. Unit. Cos. Total

fertilizantes abono feliar 20-20-20 abono feliar 10-55-10 bioestimulante agroqumicos insecticidas fungicidas agua de riego envases Maqui. Y/o trac. Animal 1 pase grada 2 pase grada siembra a caballo transporte o flete insumos cosecha mano de obra Prepara. Terreno labores culturales cosecha COSTOS INDIRECTOS ASISTENCIA TECNICA GASTOS OPERATIVOS Costo de produccin por hectrea CULTIVO TIPO DE CAMBIO RENDIMIENTO : : : ARROZ 3.52 7000 KGS/Ha. Costo Unitario 75.6 43.44 TOTAL 75.6 43.44 1729.64 jornal jornal jornal 7 12 20 15 15 15 105 180 300 Kgs. Kgs. 2.5 2000 0.04 0.04 0.1 80 Hrs. Hrs. Ha. 2 1.5 1 60 60 100 120 90 100 Lts kg/Lt M3 sacos 1.5 2 4000 40 35 80 0.01 1 52.5 160 30 40 kg/Lt kg/Lt Lts 2 1 0.3 20 22 170 40 22 51

ACTIVIDAD

Uni. Medida

Cantidad

Costo Total

Costos Directos insumos: semilla certificada fertilizantes: urea sper triple sulfato de potasio herbicidas insecticidas fungicida agua maquinaria: gradeo fangeo cosechadora transporte o flete insumos cosecha mano de obra prep. del terreno jornal almcigos siembra labores culturales mantenimiento cosecha Costos Indirectos asistencia tcnica gastos operativos TOTAL Costos de produccin por hectrea Cultivo : ARROZ 171.78 103.07 171.78 103.07 3710.45 jornal 7 15 105 jornal jornal 12 35 15 15 180 525 16 15 240 Kgs. Kgs. 702 2000 0.04 0.04 28.08 280 Hras Hras Hras 4 2 1 60 60 350 240 120 350 Sacos/50 Kg. Sacos/50 Kg. Sacos/50 Kg. global Lt Lt M3 1 1 18000 8 2 2 35 62 80 232.6 67.96 67.96 0.01 280 124 160 232.6 67.96 67.96 135 Kgs. 100 3 300

Campaa Margen Monto T.C

: : : :

2001-I Puerto el Cura $ 1000 S/ 3.5 N UNIDAD

ACTIVIDAD Preparacin de tierras Limpieza de acequias Gradeo Fangueo Labores Culturales Semilla Certificada Herbicidas PRE y Post emergentes Fertilizantes Control Biolgico Labores Culturales Bombeo de Agua Tarifa de Agua Asistencia Tecn. Priv. Cosecha Registros Pblicos TOTAL

VAL. UNIDAD UNITA.

VALOR USS$ S/ 75 292 68 87.5

Jornal Hora Hora Jornal

25 73 68 1 Hectrea

3 4 1

Kilos Kilos Kilos Litros y Kilos Jornal M3 M3 % Hac Hac Hac

4.5

100 80 20

450 280 350 140

15 0.0013 98 350 Ha

30

450 630 70

3.50%

98 350 14 1000 3354.5

Comparacin de rendimiento econmico del cultivo de arroz Resumen econmico de tumbes Kg rendimiento Kg./ Ha valor unitario por kilo 7000 0.7 S/

valor total de la produccin / Ha costo de produccin / Ha ganancia neta

4900 3710.46 1189.54

Resumen econmico puerto el cura Kg rendimiento Kg./ Ha valor unitario por kilo valor total de la produccin / Ha costo de produccin / Ha ganancia neta 4. Conclusiones Conclusiones del cultivo del pltano: El bajo rendimiento productivo del pltano se debe a factores climticos y a la presencia de enfermedades como la sigatoca o la falta de seleccin de variedades resistencia y de buena calidad, a la falta de anlisis de la calidad de suelos, etc. Conclusiones del cultivo de la soja: El agricultor no se inclina por el cultivo de la soja por la inestabilidad del mercado, a pesar de tener un bajo costo de produccin. Conclusiones del cultivo de arroz: El bajo rendimiento productivo se debe a la falta de utilizacin de semilla registradas y de variedades de buena calidad molinera, a la escasa capacitacin tcnica al agricultor y a la falta de anlisis de suelos para llevar a cabo una fertilizacin eficiente. 7000 0.62 4340 3354.5 985.5 S/

Autor:

Cerna Apaza, Luis Alfonso Estudiante De Ciencias Econmicas

http://www.monografias.com/trabajos10/cutuc/cutuc.shtml

Rentabilidad y productividad en mercadeo

Enviado por walter.schupnik Anuncios Google Compramos Empresas Su empresa esta en crisis. Nosotros se la compramos www.jjjfinancialadvising.com {PalabraClave: Finanzas} Master En Finanzas. Elige Entre 6 Programas Masters Especializados! www.ieb.es Plan de Negocio 2012 Modelos para usar, copiar o adaptar Ejemplo GRATIS Bjatelo ahora! www.plannegocios.com

1. 2. 3. 4. 5.

Anlisis de la rentabilidad en mercadeo Preguntas para medir el desempeo Conclusiones Bibliografa INTRODUCCIN

La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso productivo". Diccionario Enciclopdico Salvat. (1970). Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin est dando prdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se pueda implementar ningn correctivo, el producto debe ser descontinuado. Un ejecutivo de General Motors afirm: "estamos en el negocio de hacer dinero, no automviles", estaba equivocado. Una empresa hace dinero y por ende es rentable, satisfaciendo las necesidades de sus consumidores mejor que la competencia. La experiencia de las empresas orientadas a la calidad es que, un producto de calidad superior y con integridad en los negocios, las utilidades, la participacin de mercado y el crecimiento vendrn por aadidura. El presente es una investigacin de ciertos tpicos bsicos para determinar la rentabilidad en el rea de mercadeo de las empresas. Parte I ANLISIS DE LA RENTABILIDAD EN MERCADEO

Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las caractersticas de rendimiento de las diferentes marcas y pagan ms por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido ms alto, en pocas palabras, el cliente siempre estar buscando la mejor relacin precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de rendimiento: bajo, promedio alto y superior. La pregunta es: un rendimiento ms alto lo hace ms rentable?. El Instituto de Planeacin Estratgica estudia el impacto de una mayor calidad relativa del producto, lo cual equivale al rendimiento y a otros factores que aumentan el valor y descubri (Kotler, "Direccin de Mercadotecnia", 1996 pg. 298) una relacin positiva e importante entre la calidad relativa del producto y la recuperacin de la inversin. Por ejemplo, en una muestra de 525 negocios de tamao mediano, los que tenan productos de baja calidad ganaban el 17%; los de calidad media 20%, y los de alta calidad, el 27%. As los negocios de alta calidad ganaban el 60% ms que los negocios de calidad ms baja, ya que la mejor calidad les permita cobrar un precio ms alto, o bien lograr mayor renovacin de compras, as como la constancia y recomendacin de los propios clientes, por lo que el costo de esta mejora en la calidad no era mucho mayor que el de las empresas que producan una calidad ms baja. Al mismo tiempo esto no significa que la empresa deba proponerse lograr la ms alta calidad posible, pero si debe elegir el nivel ms apropiado de rendimiento para el mercado y el posicionamiento de la competencia, es decir el mejor equilibrio entre la calidad y la rentabilidad que se desea obtener. Asimismo las empresas deben mejorar el producto de una manera continua, lo cual suele generar una recuperacin y participacin ms alta en el mercado. Un ejemplo de lo anteriormente dicho es el caso de Procter & Gamble, empresa que se destaca por la practica de mejorar sus productos, lo que aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a explicar l porque se encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante dentro del rendimiento del producto consiste en conservar la calidad del producto. Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren defectos muy visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen en forma deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la rentabilidad. La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad: 1. Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las caractersticas de la operacin se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO 9.000, ISO 14.000, etc. 2. Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la empresa Volvo garantiza que los vehculos que ellos fabrican tienen el promedio de vida til ms alto y por eso su alto precio. 3. Seguridad de Uso. La garanta del fabricante de que el producto funcionar bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garanta ms

amplia a sus vehculos: 2 aos o 50.000 kilmetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura. Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad y los cuales iremos analizando a lo largo del trabajo:

Intensidad de la inversin Productividad Participacin de Mercado Tasa de crecimiento del mercado Calidad de producto/servicio Desarrollo de nuevos productos o diferenciacin de los competidores. Integracin vertical Costos operativos Esfuerzo sobre dichos factores

La rentabilidad de una empresa resulta tan importante que en algunas reas comerciales como la banca y los seguros, el gobierno central tiene un control constante: si un banco o una empresa aseguradora no da rentabilidad, inmediatamente es intervenida a fin de preservar los posibles daos a sus clientes, as como la corrupcin. En el caso de los seguros, cuando se lanza un nuevo producto, este debe ser sometido primero a travs de un actuario a la divisin del Ministerio de Hacienda encargada, la Superintendencia de Seguros, a fin de que ellos determinen si la tasa (precio) aplicada representa la rentabilidad que el producto debe tener. Esto evita una guerra de precios que vaya tanto en contra de la rentabilidad de las empresas como del mercado. Siempre existe un margen de competencia, pero este debe ser aprobado por este organismo, si el producto no resulta rentable, su tasa debe ser aumentada o debe ser descontinuado. Finalmente debemos decir que, en el rea de mercadeo, los gerentes y las empresas deben ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el mercado as lo requiera. Cmo se calcula la rentabilidad de un mercado? Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado potencial tiene el tamao y las caractersticas de crecimiento adecuado. Las grandes compaas prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una caracterstica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrar rpidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuir la rentabilidad de stos. Un segmento podra tener un tamao y un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo de todo un mercado o de algn segmento de

est. Las compaas tienen que evaluar la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes: a. Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el segmento es estable o est en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas o si los competidores estn bien firmes en el segmento. Estas condiciones llevarn a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la empresa le costar ms poder competir. b. Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participacin. El atractivo de un segmento del mercado, vara en funcin de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. El segmento ms atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general conlleva a ms riesgos porque las compaas cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mnimas, las compaas pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. Un caso interesante lo representa el mercado venezolano de telefona fija. Resulta atractivo y rentable a pesar de las restricciones que ha puesto el gobierno y a pesar de que existe un competidor quien tiene todo el mercado actual (CANTV) pero con la limitacin que representa una tecnologa obsoleta. c. Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnologa avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado. d. Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Los compradores tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. Aun si el mercado muestra un tamao y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos con relacin a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son atractivos y podran desecharse porque no concuerdan con los objetivos de la empresa, sta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener xito en dicho mercado. Cmo se calcula la rentabilidad sobre la base de las zonas de venta y canales de distribucin? Las medidas de rentabilidad en el territorio de ventas adoptan varias formas. Los gerentes pueden comparar los territorios para identificar cualquier variacin en los mrgenes y en

los costos de ventas fijos asignables como un porcentaje de ventas. Adems, los mrgenes y los costos fijos de venta pueden estar relacionados con los objetivos de distribucin y de ventas. Y es posible administrar ciertos activos en el territorio de ventas. Por consiguiente, tambin logra calcularse la rentabilidad del territorio en funcin del retorno producido por esos activos. Si se busca mejorar los procedimientos de asignacin en cuanto a los activos y gastos directos, o si se quieren modificar los presupuestos de los territorios, pueden compararse los coeficientes de rendimiento sobre los activos administrados en los diferentes territorios. Para estimar estos activos administrados generalmente se emplean cuentas por cobrar, los inventarios y los activos en depsitos. En la medida en que el territorio de ventas determine la poltica de crdito y tenga su propio almacn para mantener inventario, los activos administrados pueden ser suficientes para garantizar el uso de esta medida. El anlisis de ventas y de los costos identifican los resultados logrados y los costos que significa obtener estos resultados. Sin embargo, tambin es importante considerar los activos necesarios para alcanzar dichos resultados. Al comparar los resultados de rentabilidad y los niveles de logro de los objetivos del programa en diferentes territorios, los gerentes pueden obtener varios indicios sobre el desempeo del territorio. Y el uso combinado de desempeo y rentabilidad con el logro de los objetivos del programa permitir evaluar con mayor facilidad los territorios de ventas y diagnosticar los problemas y oportunidades de cada territorio. En el caso de nuestro pas, generalmente y para la mayora de los productos de consumo masivo, el occidente del mismo representa un mercado mejor y ms rentable que el occidente, pues el nivel de vida es ms alto, sin embargo, el oriente es importante para ciertas industrias como las relativas al petrleo y la pesca. Por lo tanto, es importante determinar la rentabilidad de una zona segn el producto o segmento que se desee trabajar. Los mismos principios se pueden aplicar a los canales de distribucin a fin de determinar si uno resulta ms rentable o efectivo. Por ejemplo, en el caso de American International, el canal de ventas representado por Dipromulca recibe y margen de utilidad de un 43% lo cual representa casi el doble que un canal regular, sin embargo, este canal asume todos los costos operativos, descargando a la empresa de los mismos (y que son mucho ms que el 20% adicional que recibe este por su operacin). Cmo se determina si las actividades de mercadeo son rentables o no? El propsito del concepto de mercadotecnia es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. En el caso de las empresas privadas, la meta principal son las utilidades; en el caso de las organizaciones pblicas y no lucrativas, es sobrevivir y captar los fondos suficientes para desempear bien sus funciones. Ahora bien, la clave no es lograr utilidades como primer fin, sino lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo. Como dijimos anteriormente: "Una empresa hace dinero satisfaciendo las necesidades de sus clientes mejor que la competencia".

Los mercadlogos deben participar en el anlisis de generar utilidades potenciales de diferentes maneras mercadotcnicas, es por esta razn que se dice que no solo el director de mercadotcnica se pone el sombrero de la mercadotecnia, sino que tambin el sombrero financiero, ya que est en el negocio de generar clientes redituables. Pero Cuantas empresas han practicado en efecto el concepto mercadotecnia?. La respuesta es que muy pocas: En realidad, solo un puado de compaas se mantienen firmes como lideres practicantes del concepto de mercadotecnia como son Procter & Gamble, Apple, McDonals, etc. Es evidente que estas empresas se enfocan hacia el cliente y estn organizadas para responder de una manera efectiva a los cambios en las necesidades del cliente. La mercadotecnia es el arte de atraer y conservar clientes rentables. Aun as las compaas suelen descubrir que entre el 20 y 40% de sus consumidores resultarn poco rentables y que en el 20% de sus mejores clientes est el 80% de su utilidad. Adems, muchas empresas reportan que sus consumidores ms rentables no son los ms grandes sino los de tamao medio. Los clientes ms grandes demandan una cantidad considerable de servicio y reciben los mayores descuentos, reducindose, en consecuencia, el nivel de utilidades de le empresa. Los clientes ms pequeos pagan el precio total y reciben un mnimo servicio, pero el costo de realizar transacciones con consumidores pequeos reducen su rentabilidad. Los consumidores de tamao medio reciben un buen servicio, pagan casi el precio total y son los ms rentables. Esto ayuda a explicar por que muchas empresas grandes que en un principio tenan como meta slo clientes grandes ahora estn invadiendo el mercado a nivel medio. En el mercado asegurador venezolano, las grandes empresas se estn dirigiendo hacia la Pequea y Mediana Industria, pues es un mercado no solo rentable sino mucho ms estable que los grandes clientes del ayer. Que convierte en rentable a un consumidor?. Un cliente rentable se define en los trminos siguientes: Un cliente rentable es el que genera un flujo de ingresos a lo largo del tiempo, excediendo por una cantidad aceptable el flujo de costos en que incurre la empresa al atraer, servir y venderle a ese consumidor. Casi todas las compaas omiten la rentabilidad de un consumidor en lo individual ya que afirman que un consumidor puede utilizar diversos servicios como es el caso de los bancos o diversos productos en el caso una empresa que maneje diversidad de productos. Una aspecto importante que debe tomar las empresas en cuanto la rentabilidad es en primer lugar incrementar el precio de sus productos menos rentables, o bien eliminarlos, o vender en forma cruzada sus productos que generen utilidades a estos consumidores no rentables, para as tratar de lograr la rentabilidad deseada del mercado. En tiempos recientes la teora del Mercadeo Uno a Uno, est teniendo auge. Dicha teora se sustenta en la rentabilidad de los clientes basada en el valor de por vida de los mismos que no es otra cosa que la cantidad de productos que este cliente podr adquirir de nuestra empresa a lo largo de su vida til. En tal sentido resulta ms importante la participacin "Por Cliente" que la participacin de mercados. En otras palabras, cuantos de los productos del rea de mi empresa est adquiriendo un determinado consumidor a la misma y cuantos a la competencia. En tal sentido las empresas estn buscando venderle la mayor cantidad de sus productos a cada cliente y a travs del valor agregado que representa el servicio, su fidelidad.

Una empresa orientada de esta manera, maximizando sus operaciones de Mercadeo, podr tener una operacin rentable en tal sentido. Cundo los costos son validos y cuando no? Los costos de una compaa se presentan en dos formas se presentan en dos formas: fijos y variables. Los costos fijos no varan con la produccin o las ganancias de las ventas, y dentro de los costos fijos tenemos los directos: que son generados en relacin directa con la produccin (materia prima, maquinarias, etc.) y los indirectos que son ms bien generales (administracin, contabilidad, recursos humanos, etc.). Los costos fijos prevalecen sin que tenga importancia el nivel de produccin el nivel de produccin. Los costos fijos varan de modo directo con el nivel de produccin. Por ejemplo, una empresa que elabore calculadoras de bolsillo incluye el costo del plstico, los chips de procesamiento, el empaque etc. Estos costos tienden a ser constantes por unidad producida. En este caso el costo puede ser variable porque este puede variar segn la cantidad producida. En este ejemplo se puede evidenciar que los costos son validos porque estos tan inmersos en todo el proceso productivo de cualquier producto el cual posteriormente va influir en la fijacin del precio del producto. Tambin podemos observar costos que consisten en la suma de los costos fijos y variables para cualquier nivel de produccin. Que no es ms que cuando una gerencia quiere cargar un precio que cubra por lo menos los costos de produccin total en un nivel de produccin determinado. Para fijar los precios con inteligencia las organizaciones necesita saber como varan sus costos en los diversos niveles de produccin. No obstante la fijacin de precios presenta riesgos importantes cuando esta es agresiva podra dar una imagen barata del producto. Pero cuando se tiene estrategias que llevan a la compaa a construir ms plantas para satisfacer la demanda en tanto que un competidor podra innovar una tecnologa con un menor costo (el caso de Digitel y CANTV) y obtener costos ms bajos que el lder del mercado. La mayor parte de la fijacin de los precios se ha enfocado en el comportamiento de los costos de fabricacin. Pero, todos los costos, incluyendo los de mercadotecnia estn sujetos a mejoras del aprendizaje. Por ejemplo, si tres empresas invierten una gran cantidad de dinero probando el telemercadeo, la empresa que lo ha utilizado durante ms tiempo pondra los costos de telemercadeo ms bajos, entonces esta empresa puede cobrar un poco menos por su producto y an obtener la misma rentabilidad, con el resto de los costos en el mismo nivel. Las organizaciones necesitan tambin marcar sus costos contra los de sus competidores para saber si est operando con un costo con ventajas o desventajas. Y al mismo tiempo debera preguntar a los compradores como perciben el precio y la calidad de cada oferta del competidor. En forma sencilla esto se realiza para colocar el precio del producto palmo a palmo con la de los competidores. Los costos siempre van ser validos ya que son unos de los tantos aspectos importantes que tiene el ciclo de vida de un producto, para que una organizacin mida a travs de ellos sus ganancias, precios y de que manera va a comercializar su producto. En el caso de American International, que funciona en forma de Unidades estratgicas de Negocio, o Profit Centers, los costos indirectos son distribuidos de manera equitativa entre

las diferentes unidades, sin embargo se ha determinado que esto no es correcto, pues hay unidades mucho ms grandes como la de Lneas Personales (automvil) que generan mucho ms volumen de trabajo, pero tambin con mayores prdidas. En este caso, Accidentes Personales, que es una lnea altamente rentable, est dando prdida por el cargo de unos excesivos costos indirectos. Estos costos no son validos y por lo tanto es necesario rehacer la distribucin a fin de determinar mucho ms claramente la rentabilidad de cada Unidad. Una empresa, puede determinar por el contrario, que no es rentable mantener una operacin segmentada y trabajar en base a una economa de escala internacional. Fiat, por ejemplo, cerr sus operaciones regionales en Venezuela para reforzar su produccin de escala en Brasil a fin de cubrir el mercado venezolano, ser competitivo y ms rentable. Cules actividades se pueden establecer para reducir costos? Existen muchas estrategias y actividades que se pueden implementar para la reduccin de costos, pero solo analizaremos algunas. 1. En lo referente a la practica de reaprovisionamiento est optimiza los flujos de informacin y de productos para minimizar los inventarios y garantizar abastecimiento continuo al consumidor final. Esta practica tambin cambia la relacin de la cadena de suministro de una relacin de competidores en donde cada cual se preocupa solo de maximizar sus ganancias. Como en otras estrategias la tecnologa ofrece una serie de informacin y de datos importantes, ms sin el embargo l artculo detalla que la tecnologa no es imprescindible para comenzar a trabajar en base a la misma. Con la introduccin de la Gerencia de Categoras, se resume los aspectos comerciales de la estrategia eficiente al consumidor, la cual engloba aspectos como surtido, promocin e introduccin de nuevos productos, estos aspectos implica su optimizar el espacio disponible en los anaqueles para los productos que ms se venden, eliminar las practicas que conducen a comprar una cantidad fija de productos que no tiene relacin con las ventas y sustituirlas por promociones hechas a la medida de cada tienda. La introduccin de nuevos productos requiere de informacin que permita evaluar la aceptacin por parte del publico, un factor que se destaca de esta estrategia es que el resultado es de mayor rentabilidad dado que las decisiones de compra se derivan de un anlisis detallado de la demanda. Los resultados de la Estrategia de Respuesta Eficiente al Consumidor en el mundo se han expresado en incrementos en las ventas, aumentos de inversin, reduccin de inventarios, reduccin de precios, reduccin de costos operativos los cuales varan por categoras y canales de distribucin, pero significante es que para cada caso se obtuvo una importante oportunidad de reduccin en diferentes aspectos. Podemos citar en Venezuela el caso del sistema Apolo, implementado por las empresas licoreras y liderizado por Seagram, en el cual se lleva un control computarizado del inventario y es posible realizar automticamente un pedido, de

acuerdo a los parmetros preestablecidos en cuanto a tiempo de despacho y cantidad lmite mnima en stock. Adems, se crea un sistema de incentivos segn el cual, las marcas que ms se venden van ganando "caras" (los espacio frontales en los cuales se ver el producto) dentro del anaquel y van subiendo hacia posiciones ms visibles. Esto permite un claro control del inventario as como una reduccin de costos por este concepto y un manejo eficiente de la produccin. Adems le indica a los gerentes de Seagram, cuando deben hacer una promocin, o exactamente en que canal de distribucin o punto de venta las mismas han disminuido, para as poder detectar problemas y corregirlos a tiempo. En el caso de Venezuela la aplicacin de esta estrategia fue por medio de la empresa Procter & Gamble la cual promovi reuniones con otras empresas del sector surgieron mejores practicas e ideas, Procter Gamble realizo con Cada y Farmatodo han realizado en equipo pruebas que les han permitido saber donde hay una exagerada extensin de lnea, logrando reducir l numero de presentaciones de un producto, e incremento significativamente el volumen de ventas, esto nos indica que la estrategia puede ser compartida con otras organizaciones que requieran cambios importantes que mejoren la comercializacin de sus productos y les permitan tener una respuesta eficiente a las necesidades de su consumidor. En conclusin, la aplicacin de estas estrategias de reduccin de costos, permiten a las empresas ser ms giles en la toma de decisiones en cuanto a problemas de mercado, reducir significativamente sus costos, dar un mejor servicio al cliente, entre otras. Todo sustentado en las nuevas tecnologas computarizadas y de manejos de informacin. 2. Efficient Customer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor). Respuesta Eficiente al consumidor es una estrategia que surgi en Estados Unidos dando excelentes resultados. Su idea principal es eliminar costos no productivos y compartir ahorros con el consumidor, esta estrategia conducen a mejoras logsticas y comerciales, las cuales emplean en las logsticas practicas de reaprovisionamiento y en las comerciales introducen la Gerencia de categoras. 3. Outsourcing. Esta estrategia consiste en delegar en empresas externas aquellas actividades que no tienen que ver con el negocio principal de la empresa a fin de reducir los costos operativos. 4. Benchmarking. Consiste en copiar y adaptar aquellos procesos que otras empresas (incluyendo la competencia) realizan mejor, a fin de hacer ms eficiente y productivo nuestro desempeo y utilidad. 5. Mercadeo 1 a 1. Consiste en desarrollar una relacin directa con cada uno de nuestros clientes ms importantes a fin de adaptar nuestros productos y servicios de manera ms exacta a sus necesidades ofreciendo valor agregado y por consiguiente, reteniendo a los clientes e incrementando su valor potencial a lo largo de su vida til como consumidor.

Existen muchas estrategias para reducir costos, estn son solo algunas y de manera simple. Solo profundizamos de manera sustancial en la primera por su novedad y actualidad. Cmo y Cundo debe una empresa evaluar la posibilidad de modificar sus estrategias de negocio? Las estrategias deben ser evaluadas en todo momento. El xito de hoy de una empresa no garantiza el xito del maana. Los mercados cambian y las circunstancias tambin, lo que result sumamente positivo una vez de acuerdo con ciertas caractersticas del mercado puede cambiar en poco tiempo y por consiguiente los requerimientos de los consumidores, esto es parte del proceso de evaluacin y retroalimentacin constante de cada empresa. Segn Tracy Emerick, experto en mercadeo, mientras el uso o implementacin de una estrategia de mercadeo arroje resultados positivos para la empresa esta no debe ser cambiada ni modificada. Cmo afectan las utilidades de las empresas las decisiones tomadas a corto, mediano y largo plazo? Malcolm Forbes escribi: "Cualquiera que diga que los hombres de negocios tratan con hechos, no con ficcin, nunca han ledo a posteriori proyecciones a cinco aos". Sobre todo en una economa como la venezolana los planes a largo plazo, no funcionan. Creo que como mximo, se puede hablar de planes para un ao. Aunque la empresa pueda hacer proyecciones para ms tiempo, estas deben ser revisadas con frecuencia, con respecto a lo que hace la competencia y otros factores: econmicos, polticos, sociales, culturales, etc. que puedan afectar el negocio. En tal sentido Jack Trout (1999) rese en su ltimo libro: "El poder de lo simple" lo siguiente: "Lo sensato en la planificacin es incorporar algo de sensatez en el proceso (. . .) 1.- Informar a los empleados que predecir el futuro es un ejercicio de ilusin, y que el agudo anlisis "de escenarios estratgicos" demasiado detallados es ms bien una prdida de tiempo. 2.- Informar a todo el mundo que el valor real de la planificacin estratgica, est en fijar la direccin coherente del negocio y estructurar los medios para ganar a la competencia. 3.- Sentar al personal de planificacin con los ejecutivos de operaciones, en cada lnea de negocio, y que discutan las referencias de esa direccin coherente bajo distintas suposiciones econmicas.

4.- Enfatizar que lo que se est buscando es un "plan de vuelo" que sirva de gua a la empresa algo que sea ms sencillo y menos esotrico que los planes al viejo estilo". Aunque el seor Trout resulta un tanto "cido" en su enfoque coincidimos en que los planes deben ser planteados en plazos cortos y aunque existan proyecciones a mayores plazos, estos deben ser revisados con frecuencia. De no ser as, los presupuestos de las empresas y sus utilidades darn como resultado, nmeros en rojo llevndolas incluso a posiblemente perder mercado como en el caso de general Motors. Cmo se pueden incrementar el valor del negocio? Existen muchos maneras de cmo incrementar el valor del negocio entre las cuales podemos mencionar: la bsqueda de ventajas competitivas ms all de su propia cadena de valor: en las cadenas de valor deben implementarse tres estrategias o motivos los cuales permitan obtener ventajas competitivas: en primer lugar el Liderazgo de costos el cual implica que una empresa se proponga ser el productor de menor costo en su sector industrial, esto permite economas de escala, uso de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas y a otros factores. En segundo lugar la diferenciacin con una estrategia de este tipo se busca ser nico en el sector industrial, junto con algunas dimensiones que son altamente valoradas por los compradores (exclusividad es recompensada con niveles superiores de precio) y en tercer lugar La estrategia de enfoque que implica la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial que se relaciona con un grupo o segmento del sector industrial y se ajusta la estrategia a ser vistos con la exclusin de otros. Hoy en da muchas compaas recurren a asociarse con otros integrantes de la cadena de la oferta para mejorar el desempeo del sistema de entrega de valor al cliente. Mientras las compaas luchan por ser ms competitivas, recurren, por irnico que parezca, a cooperar ms. En un principio, las compaas consideraban a los proveedores y distribuidores como centros de generacin de costos y, a veces, hasta como adversarios. Sin embargo, en la actualidad, seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar discernir estrategias rentables para ambas partes. Ahora se habla de integracin: hacia delante, por parte de la empresa con los distribuidores y detallistas; hacia atrs, con los proveedores; y hasta integracin Horizontal, con la competencia (el caso de Nestl y Savoy). La mercadotecnia no puede ser considerada ms como un simple departamento de ventas, sino como la responsabilidad en el diseo y la administracin de un sistema superior de entrega de valor para llegar al consumidor meta. Se debe pensar tambin en como estimular el desarrollo de productos mejorados de la compaa, colaborando en forma activa con otros departamentos para administrar procesos centrales de la compaa y estructurar sociedades externas ms fuertes. Otro aspecto importante es analizar los costos y desempeos en cada una de las actividades que generan valor y buscar la forma de mejorarlos. Y estimar los costos y el desempeo de sus competidores como hitos. En la medida que cualquier empresa sea capaz de desempearse en algunas actividades mejor que sus competidores puede obtener una ventaja competitiva.

El xito de una compaa al incrementar su negocio va a depender no slo de que tan bien desempea su trabajo cada departamento, sino tambin de lo bien que se coordinen las distintas actividades departamentales. Las compaas estn obligadas a observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y a emprender acciones de inmediato para disminuir la prdida. Para esto tiene que definir y cuantificar la cantidad de clientes que mantiene, distinguir los distintos motivos por los que se genera disgusto entre los clientes e identificar aquellos que pueden administrarse mejor. Estimar, que tantas utilidades deja de percibir cuando pierde a un cliente. Todas las actividades de mercadotecnia que se aplique sobre la base de lo anteriormente dicho van a dar el resultado esperado o incrementar el valor del negocio en cuantos a los productos que se comercialicen y el servicio que se le preste al cliente. A parte de las anteriores, existen estrategias adicionales para incrementar el valor del negocio como puede ser el desarrollo de nuevos mercados o la amplitud de los mercados existentes a travs del desarrollo de nuevos productos, de economas de escala, estrategias de globalizacin y Benchmarking, etc. Adems, hoy en da las empresas estn buscando de dar valor agregado para diferenciar sus productos o servicios y para retener a los clientes. Que es la curva de experiencia del producto? El ciclo de vida del producto, describe cmo los elementos de producto de una industria se desplazan a travs de las etapas de Introduccin, Crecimiento, Madurez y Declinacin. El concepto de ciclo de vida se utiliza para asegurar que la introduccin, la alteracin y la terminacin de un producto sean oportunas y se ejecuten debidamente. La curva de ventas o experiencia se encuentra en cero en la etapa de introduccin, aumenta a una tasa creciente durante la etapa de crecimiento, alcanza su nivel pico en la etapa de madurez y luego baja. Las utilidades alcanzan su nivel pico hacia el final de la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto. La expectativa de vida de un producto se basa en los deseos de los compradores, la disponibilidad de productos de la competencia y otras condiciones del entorno. La mayor parte de las empresas tiene una combinacin de patrones de ciclo de vida para diversos productos. Es importante gerenciar productos existentes y desarrollar algunos nuevos para mantener el desempeo de las ventas totales a un nivel deseado. A medida que una empresa va adquiriendo experiencia como productor, va reduciendo sus costos. Puede aumentar su produccin en base a mayor eficiencia y calidad que a la vez le permitir tener mayor utilidad, teniendo ms capacidad de competencia ms alta y teniendo mayor capacidad para reducir sus precios y sacar a competidores poco rentables del mercado para absorber su participacin. En pocas palabras, la experiencia de una empresa, o la curva de experiencia de un producto le da la capacidad para ser ms competitivo en el mercado y ms resistente a los embates de la competencia. La empresa que tenga mayor experiencia en un rea determinada, podra en base a esa experiencia disminuir sus costos en dicho punto y siendo por ende ms rentable a pesar de que mantenga sus dems costos

estables. En cierta forma eso es lo que hacen las empresas que trabajan con una economa de escala: maximizar su experiencia a escala para ser ms competitivos. Importancia del pronostico de ventas y su utilidad Pronosticar es proyectar las experiencias del pasado hacia el futuro. Cmo dijera William Shakespeare de manera muy elocuente: "el pasado es el prlogo". Proyectar es: organizar las mejores conjeturas acerca del futuro. Pronosticar o proyectar, no significa saber lo que pasar en el futuro sino estimar los que suceder si las cosas van de tal o cual manera. La demanda de una empresa describe las ventas estimadas de est a niveles alternativos de su esfuerzo en mercadotecnia. A la administracin le corresponde seleccionar uno de los niveles. El nivel seleccionado respecto al esfuerzo en mercadotecnia generar un nivel esperado de ventas, que se denomina pronstico de ventas de la empresa. Este pronostico de ventas es el nivel esperado de la empresa, con base en un plan de mercadotecnia seleccionado y un supuesto ambiente de mercadotecnia. En otras palabras podemos decir que el pronstico de ventas tiene que ver con cuantas ventas debo realizar para sostener mi operacin y obtener rentabilidad y que estrategias debo seguir para lograr dichas ventas. Segn el experto asesor de mercadeo, Peter Drucker, las empresas pueden sobrevivir por mucho tiempo sin utilidad, pero no puedes sobrevivir ni un da sin efectivo (flujo de caja). La importancia de las ventas consiste entonces en generar ese flujo de caja constante para mantener a la empresa viva. La relacin secuencial entre el pronstico de la empresa y el plan de mercadotecnia de est suele ser confusa. Con frecuencia se escucha que la compaa debe desarrollar su plan de mercadotecnia con base en su pronostico o proyeccin de ventas. La secuencia pronosticada para la planificacin es vlida donde la demanda del mercado es susceptible a la expansin. Sin embargo, la secuencia no es vlida si el pronstico significa una estimacin de la actividad econmica nacional, o si la demanda de la empresa no es susceptible a la expansin, o donde l pronostico se refiere a una estimacin de las ventas de la empresa. l pronostico de ventas de la empresa no sienta las bases para decidir cunto gastar en mercadotecnia. Por el contrario, l pronostico de ventas es el resultado de un plan de gasto en mercadeo determinado con anticipacin. Otro trmino que vale la pena mencionar con relacin al pronostico de la empresa es la cuota de ventas la cual la administracin establece basndose en l pronostico general de la empresa y en el estmulo psicolgico para lograrlo. Por lo general, se fijan cuotas de ventas un poco ms altas que las ventas estimadas, con objeto de obligar a la fuerza de ventas a hacer un esfuerzo mayor. Una labor importante es estimar la demanda, para estimacin la empresa puede utilizar varios mtodos importantes para elaborar pronsticos de ventas como estudios de las intenciones del comprador, combinacin de la opinin de la fuerza de ventas, opinin de expertos, pruebas de mercado, etc. El uso adecuado de estos mtodos vara de acuerdo con el propsito del pronostico, el tipo de producto y la disponibilidad y confiabilidad de la informacin.

Como punto final, debemos mencionar que parte de la utilidad del pronstico de ventas, sobre todo en las empresas manufactureras, es que sirven para determinar la produccin que deben planificar con anticipacin, compra de materia prima, empleados y turnos de produccin etc. Parte II: PREGUNTAS PARA MEDIR EL DESEMPEO Qu es un anlisis de ventas? El anlisis de ventas consiste en cuantificar y evaluar las ventas reales en relacin con los objetivos de ventas. Hay dos herramientas especificas en este anlisis que son el anlisis de varianza de ventas y el anlisis de microventas. En el caso del anlisis de varianza de ventas esta mide la contribucin relativa de distintos factores a una brecha en el desempeo de las ventas. Por ejemplo, s una empresa en su plan anual se estipulo que haba que vender 40.000 unidades en el primer trimestre a 100 Bolvares, es decir 4 MM de Bolvares y al final del trimestre slo vendi 30.000 unidades a 80 bolvares cada uno, es decir 2.4 MM. La varianza de desempeo de ventas es de 1.6 MM o el 40% de las ventas esperadas. Casi dos terceras partes de la varianza de ventas se deben a no haber logrado el objetivo de conseguir su volumen de ventas esperado. En este ejemplo, lo que sucedi es que la empresa que no logro las ventas esperadas ya que hubo una disminucin en el volumen. En cuanto al anlisis de microventas puede proporcionar la respuesta, pues revisa productos, territorios y otros elementos especficos que no pudieron generar el volumen de ventas esperado. Este corresponde a un anlisis detallado de lo que est sucediendo en cada una de las zonas de ventas a fin de determinar microeconmicamente que est pasando. De esta manera se puede saber que en una zona hay un problema socioeconmico, una recesin, problemas con el equipo de ventas, un competidor con una fuerte estrategia de ventas personales, o cualquier otro factor. Porque es una herramienta de control eficaz para la productividad y la rentabilidad? Es una herramienta de control eficaz, porque compara o mide el desempeo actual de las ventas con las ventas planificadas de la empresa, y los costos incurridos para generar el volumen actual de las ventas, dicho anlisis se realiza sobre las ventas totales, por producto, canal de distribucin, rea geogrfica o grupo de clientes, lo cual permite a cualquier empresa observar la relacin de factores de produccin utilizados y el resultado obtenido (productividad), y conocer sus ingresos y costos (rentabilidad). Describa los mtodos de anlisis de costos El anlisis de los costos de marketing descompone y clasifica los costos para determinar cules se asocian a determinadas actividades de marketing. Al comparar los costos de actividades de marketing anteriores con los resultados obtenidos, el comercializador puede en el futuro asignar mejor los recursos de marketing de la empresa. El anlisis de costos

permite a una empresa evaluar la efectividad de una estrategia de marketing actual o reciente al comparar las ventas hechas y los costos en que se incurri. Al identificar con exactitud el lugar donde la empresa experimenta latos costos, esta forma de anlisis puede ser til para asilar los segmentos de clientes, los productos o las reas geogrficas rentables o no rentables. La tarea de determinar los costos de marketing es difcil y compleja, rara vez resulta adecuado el simple hecho de determinar los costos asociados a la comercializacin de un producto. Por lo general, los comercializadores deben determinar los costos de marketing en los que se incurren por atender determinadas reas geogrficas, segmentos del mercado o incluso determinados clientes. El primer paso para establecer un anlisis de costos es examinar los registros contables en los cuales nos encontramos con cuentas naturales que no son otra cosa que la categora de costos que se basa en la manera como se gasto el dinero realmente. El anlisis de los costos de Mercadeo por lo general requiere que algunos de los costos que aparecen en las cuentas naturales se reclasifiquen en cuentas de la funcin de Mercadeo las cuales indican los costos o desembolso en cuanto a almacenamiento, procesamiento de pedidos, publicidad, ventas, investigacin de mercado, promociones y crdito al cliente. En este anlisis tambin se utilizan tres categoras ms que son costos directos los cuales son atribuibles al desempeo de las funciones de Mercadeo. Por ejemplo, los salarios de la fuerza de ventas podran asignarse al costo de venta de un determinado producto o a la venta a un cliente particular. Los costos comunes asignables son los que se atribuyen indirectamente a las funciones que estos respaldan por ejemplo, si la empresa gasta anualmente cierta cantidad para arrendar un espacio de produccin, almacenamiento y venta, los costos de alquiler para almacenamiento podran determinarse con base en el costo por pie cuadrado utilizado para almacenamiento. Y los costos comunes no asignables no pueden atribuirse de conformidad con un criterio lgico y, por lo tanto nicamente son asignables en forma arbitraria por ejemplo los intereses, los impuestos y los salarios de alta gerencia son costos comunes no asignables. Cules ndices de desempeo tomara para un anlisis financiero en mercadeo? Para un anlisis financiero en mercadeo debe tomarse coeficientes de desempeo analticos los cuales le van a permitir a un gerente comparar los resultados para el presente ao con los datos de aos anteriores y estadstica de la organizacin. Sin embargo, las comparaciones entre el estado de prdidas y el ganancias actual y estadsticas de otros aos no son muy importantes porque no se explican factores como inflacin, pero si utilizamos coeficientes operacionales estos se basan en las cifras de ventas netas del estado de prdidas y ganancias y esto permite realizar un excelente anlisis financiero de ventas en mercadeo. Sin embargo los comercializadores deben comprender los componentes bsicos de anlisis financieros seleccionados si pretenden explicar y defender sus decisiones. En primer lugar deben familiarizarse con ciertos anlisis financieros si quieren llegar a buenas condiciones. En este anlisis se examinan tres reas: aspectos de costos-utilidades del estado de ganancias y perdidas, coeficientes de desempeo seleccionados y clculos de precios. Para controlar y evaluar las actividades de marketing los comercializadores deben comprender el estado de perdidas y ganancias y lo que este dice acerca de las operaciones de su organizacin. Tambin necesitan conocer los coeficientes de desempeo, que comparan los

resultados operacionales actuales con los resultados pasados y con los de la industria en general. Este anlisis es muy importante ya que permite en diversos momentos respaldar las decisiones y realizar los ajustes necesarios en sus operaciones. Cmo calculara o que mtodo de fijacin precio que usted utiliza y porque? El mtodo de fijacin de precios es un procedimiento mecnico para establecer precios sobre una base regular. El mtodo de fijacin de precios estructura el clculo del precio real. La naturaleza de un producto, su volumen de ventas o la cantidad de producto que tiene la organizacin determinarn la manera como se calculan los precios. La decisin sobre fijacin de precios puede ser complejas debido a la cantidad de factores que debe tenerse en cuenta. Con frecuencia existe una considerable incertidumbre sobre las reacciones al precio por parte de los compradores, los competidores y otros. El objetivo de fijacin de precios ms importante es la supervivencia de la organizacin. El precio debe ajustarse con facilidad para incrementar el volumen de ventas o para combatir a la competencia de manera que la organizacin obtenga la maximizacin de las utilidades. Otro factor que tambin hay que tomar en cuenta en cuanto a fijar precios es que se tomen decisiones que sean consistentes con las metas y la misin de la organizacin. Y tambin puntualizar los costos y los gastos en los que tiene que incurrir la organizacin para la comercializacin de un producto. Tambin cabe mencionar que algunas empresas fijan sus precios en base a su posicionamiento. Por ejemplo, Mercedes Benz jams producir un vehculo popular pues eso ira en contra de sus propios principios. En el mercado de seguros, el precio est determinado por una tasa: que es el porcentaje sobre el valor asegurado que la empresa cobrar a fin de garantizar la seguridad sobre el bien o persona determinado. Esto se hace a travs de un Actuario y se llama estudio actuarial. Este especialista de seguros y debidamente certificado por el organismo regulador del estado, la Superintendencia de Seguros del Ministerio de Hacienda, realiza un estudio estadstico de las probabilidades de ocurrencia de un siniestro bajo las circunstancias que cubre la pliza, este porcentaje corresponde a la siniestralidad y que en el caso de seguros, es, llevndolo a la terminologa del mercadeo, el costo de la materia prima del seguro. Luego se toma en cuenta un porcentaje correspondiente a los costos de operacin, los costos del canal de distribucin y un porcentaje para jugar con lo que corresponde a utilidades, descuentos y costos de mercadeo. En el caso de la lnea de Accidentes Personales, la siniestralidad corresponde a un promedio de 45%. En el caso de una pliza cuya prima tuviera un costos de 100.000 Bolvares, 45.000 Bs. Corresponden a la reserva para cubrir la siniestralidad. Luego tenemos que las comisiones a los intermediarios: corredores, productores y sociedades de corretaje, es de un 25% en el caso de plizas individuales, pues requieren ms trabajo del intermediario para su colocacin y de un 20% en el caso de colectivos (grupos) pues requieren ms trabajo operativo por parte de la empresa. Por lo tanto, seran 25.000 Bs. Y

20.000 Bs. Respectivamente. As que, quedara entre 30 y 35% de la prima (30.000 y 35.000 Bs.) para cubrir cualquier descuento, costos operativos directos e indirectos, costos de mercadeo y publicidad y cualquier adicional. Debido a que estos porcentajes ya estn establecidos, lo que el actuario debe determinar son las posibilidades tcnicas, en el caso de AIG salud, de que una persona tenga una enfermedad crtica, por ejemplo y en base a eso determinar el porcentaje a cobrar (la prima). Lo que hace que los precios varen de una empresa aseguradora a la otra, tiene que ver con los costos operativos de la misma, sus responsabilidades globales, etc. En el caso de American International, est por encima del promedio en cuanto a precios, lo cual representa una estrategia de descreme, dirigidos hacia una target alto de la poblacin. Por qu se hacen rebajas de precio y como se mide el desempeo de compradores con dicha estrategia? Una rebaja en los precios tambin conocida como rebaja en la factura o rebaja en el precio de lista, es un descuento directo del precio de lista en cada compra que se realice durante un periodo determinado. La oferta motiva a los distribuidores a comprar una cantidad o a manejar un producto nuevo que por lo regular no compraran. Los distribuidores pueden emplear el descuento de compra para obtener una ganancia inmediata, publicidad o reducciones en los precios. Para la empresa esto significa un mayor flujo de caja, un incremento en la participacin de mercado, un incremento en las ventas. Los productores suministran descuentos o reducciones a los intermediarios a partir de precios de lista. Aunque hay muchos tipos de descuentos, a menudo caben en una de las siguientes cinco categoras: comercial, por cantidad, por pago de contado, estacional y bonificaciones. 1. 2. Descuentos comerciales es una reduccin fuera del precio de lista dada por un productor a un intermediario por el desempeo de ciertas funciones como venta, transporte, almacenaje etc. 3. Descuento por cantidad son las deducciones del precio de lista que reflejan las economas de comprar en grandes cantidades, los cuales se utilizan para traspasar al comprador los ahorros de costos obtenidos por medio de economas de escala. 4. Descuentos por pago contado es la reduccin en el precio que se otorga a un comprador por pronto pago o pago en efectivo. 5. Descuentos estacinales es una reduccin en el precio a compradores que adquieren bienes y servicios fuera de temporada es un descuento estacional. Estos descuentos permiten que el vendedor mantenga una produccin ms constante durante el ao. 6. Descuento por bonificaciones es una concesin en el precio para lograr un objetivo deseado. La mayor parte de las organizaciones pasan por dificultades como prdidas a corto plazo y un caos interno si son necesarios para la supervivencia. Como el precio es una variable flexible algunas veces ciertas empresas maneja mucho de los descuentos anteriormente mencionados para lograr ajustar y mejorar el volumen de ventas e igualarlos con los gastos

organizacionales y esta a vez permita maximizar las utilidades. Tambin en el caso de empresas transnacionales, para lograr sus objetivos de unidades vendidas an a costa de la utilidad o en el caso de empresas pequeas y en vista de la actual recesin econmica, para incrementar el flujo de caja. Y lo ms importante mantener o incrementar mis compradores en relacin con las ventas de los competidores. CONCLUSIONES Determinar la rentabilidad de un producto representa en pequea escala saber si la empresa est cumpliendo con los objetivos para los cuales ha sido creada: generar utilidad para los accionistas. Adems, representa si las estrategias, planes y acciones que la gerencia de mercadeo est siguiendo son correctos o no y en consiguiente realizar los ajustes necesarios que corrijan el problema. En el competitivo y globalizado mundo de hoy, las empresas deben ser rentables, pero a la vez flexibles. Tomemos un caso como reflexin. American International Group, es la empresa de seguros ms grande del mundo y tambin una de las ms rentables. Sin embargo, su falta de flexibilidad, por estar prioritizada la rentabilidad, ha hecho que pierda mercado frente a competidores ms audaces. El resultado es que, AIG est orientndose nuevamente hacia ser ms competitiva a fin de lograr un balance entre su rentabilidad y su eficiencia. Muchos grandes y fuertes gigantes mundiales, han perdido su fuerza por no estar al tanto del verdadero significado de rentabilidad y productividad. BIBLIOGRAFA COOK, Vctor. "Readings in Mercadeo Strategy". 2da edicin. The Scientific Press. DA COSTA, Joao. "Diccionario de Mercadeo y Publicidad". Editorial Panapo. Caracas, Venezuela. 1992. 274 pg. DAVID, Fred. "La Gerencia Estratgica". ESCORCHE, Vctor. "Productividad y Calidad". 1era edicin. Editorial Nuevos Tiempos. 1990. 192 pg. GOMEZ, Luis. "Mejoramiento continuo de la calidad y productividad". 2da edicin. 1992. 96 pg. KOTLER, Philip. "Direccin de Mercadotecnia". 8va edicin. Prentice Hall. 1996. 800 pg. KOTLER, Philip. "Mercadotecnia". 6ta edicin. Prentice Hall. 1996. 826 pg.

LEVITT, Theodore. "Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986. 191 pg. LEVITT, Theodore. "Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg. MARTIN, E. T. "Marketing". Core Business Program. 1983. 127 pg. PRIDE, William. "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg. TAYLOR, . "Planeacin de Mercadotecnia". Libro Interactivo. Prentice Hall. WILSON, Bud. "Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217 pg.

Autor: Fabiola Mora Walter Schupnik

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1. 2. 3. 4. 5.

Definir: Diferencias entre inversiones temporales e inversiones a largo plazo. Objetivos de la inversin en valores negociables. Diferencias en las reglas de valoracin de la inversin en obligaciones y la inversin en acciones. 6. Registro contable las inversiones en acciones y en obligaciones. 7. Tratamiento contable para las obligaciones adquiridas con prima o descuento. 8. Registro contable de la conversin de obligaciones en acciones. 9. Conclusin. 10. Bibliografa. INTRODUCCIN. Las inversiones bien sea a corto o a largo plazo, representan colocaciones que la empresa realiza para obtener un rendimiento de ellos o bien recibir dividendos que ayuden a aumentar el capital de la empresa. Las inversiones a corto plazo si se quiere son colocaciones que son prcticamente efectivas en cualquier momento a diferencia de las de largo plazo que representan un poco mas de riesgo dentro del mercado. Aunque el precio del mercado de un bono puede fluctuar de un da a otro, se puede tener certeza de que cuando la fecha de vencimiento llega, el precio de mercado ser igual al valor de vencimiento del bono. Las acciones, por otro lado, no tienen valores de vencimiento. Cuando el precio del mercado de una accin baja, no hay forma cierta para afirmar si la disminucin ser temporal o permanente. Por esta razn, diferentes normas de valuacin se aplican para contabilizar las inversiones en valores de deudas negociables (bonos) y en valores patrimoniales negociables (acciones). Cuando los bonos se emiten con descuento, el valor de vencimiento de los bonos exceder el valor prestado originalmente. Por lo tanto, el descuento puede ser considerado puede ser considerado como un cargo de intereses incluido en el valor de vencimiento de los bonos. La amortizacin de este descuento durante la vida de la emisin de bonos aumenta el gasto peridico de intereses. DEFINIR: INVERSIONES. Representan colocaciones de dinero sobre las cuales una empresa espera obtener algn rendimiento a futuro, ya sea, por la realizacin de un inters, dividendo o mediante la venta a un mayor valor a su costo de adquisicin.

INVERSIONES TEMPORALES. Generalmente las inversiones temporales consisten en documentos a corto plazo (certificados de deposito, bonos tesorera y documentos negociables), valores negociables de deuda (bonos del gobierno y de compaas) y valores negociables de capital (acciones preferentes y comunes), adquiridos con efectivo que no se necesita de inmediato para las operaciones. Estas inversiones se pueden mantener temporalmente, en vez de tener el efectivo, y se pueden convertir rpidamente en efectivo cuando las necesidades financieras del momento hagan deseable esa conversin. INVERSIONES A LARGO PLAZO. Son colocaciones de dinero en las cuales una empresa o entidad, decide mantenerlas por un perodo mayor a un ao o al ciclo de operaciones, contando a partir de la fecha de presentacin del balance general. DIFERENCIAS ENTRE INVERSIONES TEMPORALES E INVERSIONES A LARGO PLAZO. Inversiones temporales Consisten en documentos a corto plazo Inversiones a largo plazo Son colocaciones de dinero en plazos mayores de un ao.

Las acciones se venden con mas facilidad.

Las acciones adquiridas a cambio de valores que no son efectivo. No estn disponibles fcilmente porque no estn compuestas de efectivo sino por bienes. El principal objetivo es aumentar su propia utilidad, lo que puede lograr 1) directamente a travs del recibo de dividendos o intereses de su inversin o por alza en el valor de mercado de sus valores, o 2) indirectamente, creando y asegurando buenas relaciones de operacin entre las compaas y mejorando as el rendimiento de su inversin. Consisten en valores de compaas: bonos de varios tipos, acciones preferentes y acciones comunes.

Se convierten en efectivo cuando se necesite.

Las transacciones de las inversiones permanentes deben manejarse a travs de cuentas de cheques.

Consisten en documentos a corto plazo (certificados de deposito, bonos tesorera y documentos negociables)

OBJETIVOS DE LA INVERSIN EN VALORES NEGOCIABLES. El trmino "valores negociables" se refiere bsicamente a los bonos del gobierno de los Estados Unidos y a los bonos y acciones de grandes sociedades annimas. En efecto, las inversiones en valores a menudo se denominan "reservas secundarias de dinero". Si se quiere dinero para cualquier propsito operacional, estos valores pueden convertirse rpidamente en efectivo; a su vez, las inversiones en valores negociables son preferibles al efectivo porque producen ingresos o dividendos. Cuando un inversionista posee varios valores negociables diferentes, este grupo de ttulos se denomina una cartera de inversin (portafolio). Al decidir sobre los valores a incluir en la cartera, el inversionista busca maximizar el rendimiento y minimizar el riesgo. La Junta de Normas de Contabilidad Financiera ha determinado que una compaa puede separar sus valores negociables en dos grupos: inversiones temporales clasificadas como activos no corrientes, e inversiones a largo plazo clasificadas como activos no corrientes. Aquellos ttulos negociables que la gerencia pretende mantener a largo plazo, pueden relacionarse en el balance general debajo de la seccin de activos corrientes bajo el ttulo Inversiones a largo plazo. En la mayora de los casos, sin embargo, la administracin mantiene disponibles para la venta sus valores negociables cuando quiera que la compaa los necesite o para intercambiarlos por otros que ofrezcan mayores ventajas. Por lo tanto, los valores negociables son considerados generalmente como activos corrientes. DIFERENCIAS EN LAS REGLAS DE VALORACIN DE LA INVERSIN EN OBLIGACIONES Y LA INVERSIN EN ACCIONES. Aunque el precio del mercado de un bono puede fluctuar de un da a otro, se puede tener certeza de que cuando la fecha de vencimiento llega, el precio de mercado ser igual al valor de vencimiento del bono. Las acciones, por otro lado, no tienen valores de vencimiento. Cuando el precio del mercado de una accin baja, no hay forma cierta para afirmar si la disminucin ser temporal o permanente. Por esta razn, diferentes normas de valuacin se aplican para contabilizar las inversiones en valores de deudas negociables (bonos) y en valores patrimoniales negociables (acciones). Valuacin de valores de deuda negociable. Una inversin a corto plazo en bonos generalmente se mantiene en los registros contables al costo y se reconoce una ganancia o prdida cuando la inversin se vende. Si se poseen bonos como inversin a largo plazo y la diferencia entre el costo de la inversin y su valor de vencimiento es substancial, la valuacin de la inversin se ajusta cada ao mediante la amortizacin del descuento o prima. Valuacin a valores patrimoniales negociables. Los valores de mercado de las acciones pueden subir o caer dramticamente durante un perodo contable. Un negociante que vende una inversin a un precio por encima o por

debajo del costo, debe reconocer una ganancia o prdida en la venta. La FASB ha reglamentado que una cartera de ttulos patrimoniales negociables debe mostrarse en el balance general por el menor valor entre el costo agregado o el valor corriente del mercado. El efecto de esta regla de costo o mercadeo, el mas bajo es reconocer las prdidas provenientes de cadas en el valor de mercadeo sin reconocer ganancias provenientes de alzas en los precios del mercado. Los contadores tradicionalmente han aplicado criterios diferentes para reconocer las ganancias o prdidas. Uno de los principios bsicos de la contabilidad es que las ganancias no deben ser reconocidas hasta tanto no se hayan realizado, y la prueba usual de realizacin es la venta del activo en cuestin. Las prdidas, por otro lado, se reconocen tan pronto como la prueba objetiva indique que se ha incurrido en una prdida. Cuando se compran valores, se debita una cuenta llamada valores negociables por el precio total de la compra, incluyendo cualquier comisin a corredores e impuestos de transferencia. Se debe mantener un mayor auxiliar que muestre cada valor posedo con fecha de adquisicin, costo total, nmero de acciones (o bonos), y costo por cada accin (o bono). Este mayor auxiliar proporciona la informacin necesaria para determinar el valor de la ganancia o prdida cuando se vende la inversin en acciones o bonos. La diferencia principal entre el registro de una inversin en bonos y una inversin en acciones es que el inters sobre los bonos se acumulan da a da. Cuando se compran bonos entre fechas de inters, el comprador paga por el bono al precio del mercado cotizado mas el inters acumulado desde la ltima fecha del pago de intereses. Mediante este arreglo el propietario adquiere el derecho de recibir la totalidad del siguiente pago semestral de intereses. Debe debitarse una cuenta de intereses por cobrar sobre bonos por el valor de los intereses comprados. Los dividendos en acciones, sin embargo no se acumulan y todo el precio de compra pagado por el inversionista en acciones se registra en la cuenta valores negociables. Ingresos provenientes de inversiones en bonos. Supongamos que el 1 de Agosto un inversionista compra 10 bonos de 1.000$ del 9%, y paga intereses el 1 de Junio y Diciembre. El inversionista compra los bonos el 1 de Agosto a un precio de 98$, mas una comisin de corretaje de 50$ e intereses acumulados de dos meses por $150 (10.000 x 9% x 2/12= $150). El asiento en Agosto 1 para registrar la inversin es: Valores negociables 9.850$ Intereses p/cobrar s/bonos 150 Efectivo 10.000$ P/R Compra de diez bonos del 9% de la compaa Rider a 98 mas a una comisin de corretaje de $50 e intereses acumulados en dos meses. El 1 de Diciembre, fecha de pago semestral de intereses, el inversionista recibir un cheque de intereses por 450$, el cul registrar as:

-1Caja 450 Intereses por cobrar sobre bonos 150 Ingreso por intereses sobre bonos 300 P/R recaudo de intereses semestrales sobre los bonos de la compaa Rider. El crdito a 300$ a ingreso por intereses sobre bonos representa el valor realmente ganado durante los cuatro meses de posesin de los bonos (9% x 10.000$ x 4/12= 300$). Si los registros contables del inversionista se mantienen sobre una base de ao calendario, se debe realizar un asiento de ajuste al 31 de diciembre para registrar el inters ganado sobre bonos desde el 1 de Diciembre. -1Intereses p/cobrar s/bonos 75 Ingreso por intereses sobre bonos 75 P/R acumulacin de intereses ganados de un mes (Dic 1 - Dic 31) sobre los bonos de la compaa Rider (10.000$ x 9% x 1/12= 75$) REGISTRO CONTABLE LAS INVERSIONES EN ACCIONES Y EN OBLIGACIONES. Las inversiones en acciones. El mtodo de costos es aplicable a las inversiones pasivas en valores de especulacin no realizables, como las acciones de una compaa de propiedad restringida. Tales inversiones no tienen valor de mercado y no se pueden clasificar como circulantes ms que cuando su venta es inminente. Originalmente la inversin se registra al costo de las acciones adquiridas pero despus se ajusta en cada periodo de acuerdo con los cambios en el activo neto de la compaa donde se hizo la inversin. Es decir, el valor en libros de la inversin aumenta (disminuye) peridicamente, de acuerdo con la participacin que tiene el inversionista en las ganancias (perdida), y disminuye en cantidades iguales a todos los dividendos que el inversionista recibe de la compaa. El mtodo de participacin da reconocimiento al hecho de que las ganancias de la compaa hacen aumentar el activo neto de la compaa, que es la base de la inversin; y que las perdidas y los dividendos disminuyen este activo neto. El uso de los dividendos como base para reconocer utilidad plantea un problema adicional. Por ejemplo, supngase que la compaa declara una perdida neta pero el inversionista usa

su influencia para exigir el pago de un dividendo. En este caso el inversionista declara una utilidad an cuando la compaa este sufriendo una perdida. En otras palabras, si se usan los dividendos como base para reconocer utilidad, no se manifiesta correctamente la situacin econmica. Con el mtodo de participacin el ingreso peridico del inversionista se compone de la parte proporcional de las ganancias de la compaa donde invirti (ajustada para eliminar ganancias y perdidas entre las compaas) y la amortizacin de la diferencia entre los costos iniciales del inversionista y su parte proporcional del valor en libros de la compaa done invirti en la fecha de adquisicin. Y si la utilidad neta de la compaa donde se hizo la inversin incluye partidas extraordinarias, el inversionista trata la parte proporcional de ellas como partidas extraordinarias y no como ingreso ordinario de una inversin antes de partidas extraordinarias. REGISTRO CONTABLE. -1Inversin en acciones xxx Efectivo xxx P/R Registro de adquisicin de acciones -2Efectivo xxx Inversin en acciones xxx P/R Registro de dividendos recibidos -3Inversin en acciones xxx Perdida en la inversin (extraordinaria) xxx Ingreso de la Inversin (ordinario) xxx P/R Registro de la participacin en la utilidad ordinaria y la prdida extraordinaria. -4Efectivo xxx Inversin en acciones xxx

P/R Registro de los dividendos recibidos -5Ingreso de la Inversin (ordinario) xxx Inversin en acciones xxx P/R Registro de la amortizacin del costo de la Inversin en exceso del valor en libros, representado por: Activos depreciables devaluados Plusvala no registrada. En algunas ocasiones un inversionista puede adquirir una inversin a un costo menor que el valor en libros bsico. Las perdidas de la compaa en la que se invierte rebasan el valor en libros. Si la participacin del inversionista en las prdidas de la compaa rebasa al valor en libros de la inversin, se presenta la cuestin de si el inversionista debe reconocer otras prdidas adicionales. Por lo regular, el inversionista deber descontinuar la aplicacin del mtodo de participacin y no reconocer perdidas adicionales. Si la posible perdida del inversionista no se limita al importe de su inversin original (por garanta de las obligaciones de la compaa en que invierte u otro compromiso de proporcionar apoyo financiero adicional), o si parece inminente el retorno de la compaa a las operaciones productivas, es correcto que el inversionista reconozca perdidas adicionales. TRATAMIENTO CONTABLE PARA LAS OBLIGACIONES ADQUIRIDAS CON PRIMA O DESCUENTO. Para la amortizacin de Primas y Descuentos de los Bonos existen dos mtodos para amortizar los premios y los descuentos de los bonos: 1) el mtodo de lnea recta y 2) el mtodo de inters efectivo. Amortizacin en lnea recta del premio. (Valor Nominal x Porcentaje Intereses)/12 Meses o (Tiempo especificado en la tasa de inters.) El resultado es multiplicado por l numero de meses que van a transcurrir. Asientos: -1Inversiones en Bonos xxx Intereses Recibidos xxx Efectivo xxx P/R Registro de la compra de los bonos. -2Efectivo xxx Inversiones en Bonos xxx

Intereses recibidos xxx P/R Amortizacin de la prima a travs de la cuenta inversiones en Bonos -3Intereses por cobrar sobre bonos xxx Inversin en bonos xxx Intereses recibidos xxx P/R Asiento de ajuste. -4Efectivo xxx Inversiones en bonos xxx P/R Asiento a la fecha de vencimiento. -5Intereses x cobrar s/ bonos xxx Intereses recibidos xxx Inversiones en bonos xxx P/R Registro de Intereses acumulados y la amortizacin del premio en asientos separados. Amortizacin (acumulacin) del Descuento. Si se compran bonos con descuento (a menos de su valor nominal), el descuento amortizado se suma al inters recibido. Asientos: -1Inversin en bonos xxx Intereses recibidos xxx Efectivo xxx P/R Registro de Compra -2Efectivo xxx Inversin en bonos xxx Intereses recibidos xxx P/R Registro de los intereses recibidos. Mtodo de Inters Efectivo. El mtodo de lnea recta produce un ingreso constante por inters, pero tambin produce una tasa variable de rendimiento sobre el valor en libros de la inversin. Aunque el mtodo de inters efectivo da por resultado una cantidad variable que se registra como intereses recibidos de periodo a periodo, su virtud es que produce una tasa constante de rendimiento sobre el valor en libros de la inversin. El mtodo de inters efectivo es obligatorio, excepto cuando alguno otro, como el de lnea recta, de un resultado similar. Aunque los clculos para el mtodo de inters efectivo son ms complejos, actualmente se usa mucho por el uso tan difundido de las calculadoras y

computadoras. El mtodo de inters efectivo se aplica a las inversiones en bonos de una manera similar a la que se describe en prrafos anteriores para los bonos por pagar. Se calcula la tasa de inters efectivo o rendimiento en la fecha de la inversin y se aplica al valor inicial en libros de la inversin por cada periodo de intereses. En cada periodo aumenta o disminuye el valor en libros de la inversin por la amortizacin del premio o del descuento. Asientos: -1Efectivo xxx Inversiones en bonos xxx Intereses Recibidos xxx P/R Registro del primer pago semestral Venta de bonos antes de su vencimiento. Si los bonos que se llevan como inversiones a largo plazo se venden antes de su vencimiento, se deben hacer los asientos para amortizar el descuento o premio a la fecha de venta y para sacar de la cuenta de Inversiones el valor en libros de los bonos vendidos. -1Intereses en bonos xxx Intereses recibidos xxx P/R Asiento para amortizar el descuento -2Efectivo xxx Intereses recibidos xxx Inversiones en bonos xxx Ganancia en venta de bonos xxx P/R Registro de la venta. REGISTRO CONTABLE DE LA CONVERSIN DE OBLIGACIONES EN ACCIONES. Las obligaciones o bonos convertibles representan una forma corriente de financiamiento particularmente durante periodos en los cuales los precios de las acciones comunes estn en aumento. La caracterstica de conversin da a los propietarios de bonos una oportunidad de beneficiarse de aumento en el precio de mercado de las acciones comunes de la compaa emisora mientras que se conserva an la condicin de acreedores y no de accionista. Debido a esta ganancia potencial, generalmente los bonos convertibles conllevan tasas de inters ms bajas que los bonos que no son convertibles. El nmero de acciones comunes en el cual puede ser convertido cada bono, se conoce como tasa de conversin. El valor de mercado de este nmero de acciones representa el valor en acciones del bono. Cuando el bono es emitido originalmente, se selecciona una razn de conversin que fija el valor de las acciones muy por debajo del valor nominal del bono. Sin

embargo, en perodos futuros, tanto el precio de las acciones como el valor de las acciones del bono pueden aumentar sin lmites. Asiento de conversin. -XBonos convertibles p/pagar xxx Capital en acciones comunes xxx Prima de emisin de acciones xxx P/R la conversin de bonos por pagar en acciones comunes. Cundo es probable que los propietarios de bonos convertibles cambien sus bonos por acciones de capital? El punto de intercambio se alcanza cuando los dividendos que seran recibidos de las acciones de capital exceden los pagos de intereses que se reciben actualmente de la inversin en bonos. Cuando los dividendos de las acciones de capital alcanzan este nivel, los propietarios de los bonos pueden incrementar sus ingresos de efectivo convirtiendo y dividendos, los bonos convertibles deben ser convertidos con anterioridad a su fecha de vencimiento si el precio de mercadeo de las acciones comunes excede el precio de conversin. CONCLUSIN. Las inversiones en acciones y bonos inicialmente se registran al costo, y las utilidades o prdidas de los cambios en el valor de mercado de las inversiones se reconocen cuando las inversiones se venden. El ingreso por inters de una inversin en bonos se reconoce cada mes a medida que se acumula. El ingreso por dividendos en acciones, sin embargo, no se acumula, se reconoce cuando se recibe. Las inversiones en bonos a corto plazo generalmente aparecen en el balance general al costo; las inversiones a corto plazo, por otro lado, se valoran al costo del mercado, el ms bajo. Las acciones propias no son un activo. Cuando se compran acciones propias, la corporacin est eliminando parte del patrimonio de sus accionistas mediante un pago a uno o ms accionistas. La compra de acciones propias debe ser considerada como reduccin del patrimonio del accionista y no como la adquisicin de un activo. Por sta razn, la cuenta Acciones propias debe aparecer en el balance general como una deduccin en la seccin patrimonio de accionistas. BIBLIOGRAFA. Pgina web consultada.

http://www.monografias.com/trabajos11/item/item.shtml. Textos consultados: CATACORA, Fernando. "Contabilidad. La base para las decisiones gerenciales". Editorial: McGraw Hill. Caracas, Venezuela 1.998. MEIGS Y MEIGS, Better Whittington. "Contabilidad. La base para las decisiones gerenciales". Editorial: McGraw Hill. Colombia 1.998. MORENO, Joaquin. "Contabilidad Intermedia 2". Instituto Mexicano de Contadores Pblicos A.C. Mxico, D.F 1994.

Mary Emily B

Introduccin a la Teora de los Costos

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Los costos y los sistemas contables. Contabilidad de costos. Vinculacin y distincin con la contabilidad patrimonial y gerencial. La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos fundamentales: informar acerca de la situacin del ente (Balance) y evaluar los cambios que se producen en el capital como

resultado de las actividades (Estado de Resultados). Los informes relativos al costo afectan a ambos, ya que el costo de los productos no vendidos se refleja en el primero y el de los vendidos en el segundo. Por tanto el sistema de contabilidad de costos no es independiente de las cuentas patrimoniales. El sistema de contabilidad de costos se ocupa directamente del control de los inventarios, activos de planta y fondos gastados en actividades funcionales. La contabilidad de costos se ocupa de la clasificacin, acumulacin, control y asignacin de costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del negocio. Los costos sirve, en general, para tres propsitos: 1. Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de resultados y balance general). 2. Ofrecer informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa (informes de control). 3. Proporcionar informacin a la administracin para fundamentar la planeacin y la toma de decisiones (anlisis y estudios especiales). El sistema formal de la contabilidad de costos generalmente ofrece informacin de costos e informes para la realizacin de los dos primeros objetivos. Sin embargo, para los fines de planeacin y toma de decisiones de la administracin, esta informacin generalmente debe reclasificarse, reorganizarse y complementarse con otros informes econmicos y comerciales pertinentes tomados de fuentes ajenas al sistema normal de contabilidad de costos. Una funcin importante de la contabilidad de costos es la de asignar costos a los productos fabricados y comparar estos costos con el ingreso resultante de su venta. La contabilidad de costos sirve para contribuir al control de las operaciones y facilita la toma de decisiones. Las caractersticas de la contabilidad de son las siguientes:

Es analtica, puesto que se planea sobre segmentos de una empresa, y no sobre su total. Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos. Los movimientos de las cuentas principales son en unidades. Slo registra operaciones internas. Refleja la unin de una serie de elementos: materia prima, mano de obra directa y cargas fabriles. Determina el costo de los materiales usados por los distintos sectores, el costo de la mercadera vendida y el de las existencias. Sus perodos son mensuales y no anuales como los de la contabilidad general.

Su idea implcita es la minimizacin de los costos.

La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general que sintetiza y registra los costos de los centros fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con el fin de que puedan medirse, controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos, a travs de la obtencin de costos unitarios y totales en progresivos grados de anlisis y correlacin. Al igual que la contabilidad general se basa en la partida doble. Es una parte de la contabilidad general que exige ser analizada con mayor detalle que el resto. Si bien puede prescindirse de la base contable para establecer costos, no es recomendable por las deficiencias, errores y omisiones que pueden originarse. Un sistema de costos integrado en la contabilidad general permite operar con la perfecta seguridad que ofrece el balanceo de las cuentas. La cadena de valor que toma la contabilidad de costos es la siguiente: Estrategia/ administracin Proveedo r Diseo Investigaci Marketin Servici del Producci Distribuci Client ny go o al prod./ser n n e Desarrollo Ventas cliente v.

Contabilidad de Costos Concepto general de costos. Objetivos de la determinacin de costos El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo especfico. El costo de produccin es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial. Entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos, encontramos los siguientes:

Servir de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de comercializacin. Facilitar la toma de decisiones. Permitir la valuacin de inventarios. Controlar la eficiencia de las operaciones.

Contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa.

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas: 1. Segn los perodos de contabilidad:

costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de produccin al cual se asignan (ej.: fuerza motriz, jornales). costos previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipacin al momento en que efectivamente se realiza el pago (ej.: cargas sociales peridicas). costos diferidos: erogaciones que se efectan en forma diferida 9ej.: seguros, alquileres, depreciaciones, etc.).

1. Segn la funcin que desempean: indican como se desglosan por funcin las cuentas Produccin en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtencin de costos unitarios precisos:

costos industriales costos comerciales costos financieros

1. Segn la forma de imputacin a las unidades de producto:

costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede establecerse con precisin (materia prima, jornales, etc.) costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisin; por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes).

1. Segn el tipo de variabilidad:

costos variables: el total cambio en relacin a los cambios en un factor de costos. costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo. costos semifijos

Factor de costo: Base de distribucin para la asignacin de costos, segn sea el objeto de costos. Costo unitario o promedio: Surge de dividir el costo total por un nmero de unidades. El cuadro siguiente sintetiza la clasificacin de costos desarrollada antes:

Perodos de contabilidad 1 Costos corrientes Fuerza motriz

Funcin que desempean 1 Industriales

Naturaleza 1 Materiales

Forma de imputacin a las Tipo de unidades de variabilidad producto 1 Directos 1 variables Fijos Semifijos

A -Centros productores Materia prima A Materia prima Centro de Costos A Jornales Centro de Costos B Sueldos Centro de Costos C Etc. 2 Costos previstos B - Centros de servicios 3 Cargas fabriles Fuerza motriz Fuerza motriz Lubricantes Regalas 3 Costos diferidos Seguros Indirectos Alquileres Costos de iniciacin Depreciacin Administracin Comerciales 3 Financieros Terminologa

Materia Prima B Jornales Materia Prima C Regalas 2 Jornales 2 Indirectos

Lubricantes Depreciacin Seguros

Directos Cargas sociales peridicas Mantenimiento Usina

Depreciacin Caldera Seguros Sueldos Almacenes de materiales Laboratorio Cargas sociales.

Productos en Proceso: Es la produccin incompleta; los materiales que estn slo parcialmente convertidos en productos terminados que puede haber en cualquier momento.

Costos: representan una porcin del precio de adquisicin de artculos, propiedades o servicios, que ha sido diferida o que todava no se ha aplicado a la realizacin de ingresos. Gastos: son costos que se han aplicado contra el ingreso de un perodo determinado. Prdidas: reducciones en la participacin de la empresa por las que no se ha recibido ningn valor compensatorio, sin incluir los retiros de capital.

Elementos del costo Los tres elementos del costo de fabricacin son: 1. 2. Materias primas: Todos aquellos elementos fsicos que es imprescindible consumir durante el proceso de elaboracin de un producto, de sus accesorios y de su envase. Esto con la condicin de que el consumo del insumo debe guardar relacin proporcional con la cantidad de unidades producidas.. 3. Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen al proceso productivo. La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo primo. La combinacin de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el costo de conversin, llamado as porque es el costo de convertir las materias primas en productos terminados. Los rubros integrantes del precio de venta son los siguientes: M. P. + M. O. D. + C. F. + Gs, Comerc. + Gs. Financieros + Ganancia

Costo Primo Costo de conversin Costo de produccin Costo de Venta Costo Total

Precio de Venta Ciclo de la contabilidad de costos El flujo de los costos de produccin siguen el movimiento fsico de las materias primas a medida que se reciben, almacenan, gastan y se convierten en artculos terminados. El flujo de los costos de produccin da lugar a estados de resultados, de costos de ventas y de costo de artculos fabricados. Sistemas de costos Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y tcnicas para calcular el costo de las distintas actividades. 1. Segn el tratamiento de los costos fijos: 4. carga fabril: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines; costos que, salvo casos de excepcin, son de asignacin indirecta, por lo tanto precisa de bases de distribucin.

Costeo por absorcin: Todos los costos de fabricacin se incluyen en el costo del producto, as como se excluyen todos los costos que no son de fabricacin. La caracterstica bsica de este sistema es la distincin que se hace entre el producto y los costos del perodo, es decir los costos que son de fabricacin y los que no lo son. Costeo variable: Los costos de fabricacin se asignan a los productos fabricados. La principal distincin bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables.. Los costos variables son los nicos en que se incurre de manera directa en la fabricacin de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al perodo, no se inventaran. Los costos de fabricacin fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de produccin. Los costos variables totales aumentan en proporcin directa con los cambios que ocurren en la produccin.

La cantidad y presentacin de las utilidades vara bajo los dos mtodos. Si se utiliza el mtodo de costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son costos en los que normalmente no se incurrira si no se produjeran los artculos. 1. Segn la forma de concentracin de los costos:

Costeo por rdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los clientes. Costeo por procesos: Se utiliza cuando la produccin es repetitiva y diversificada, aunque los artculos son bastante uniformes entre s.

1. Segn el mtodo de costeo:

Costeo histrico o resultante: Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por rdenes como en costos por procesos. Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar 2 sistemas:
o

Costeo estimado o presupuesto: slo se aplica cuando se trabaja por rdenes. Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo bsico es la fijacin de precios de venta. Costeo estndar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos estndares pueden tener base cientfica (si se pretende medir la eficiencia operativa) o emprica (si su objetivo es la fijacin de precios de venta). En ambos casos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y prdidas. Materia Prima o Materiales

Concepto. Definicin y tratamiento de materiales principales y auxiliares. Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen con el nombre de materias primas o materiales principales. Los que no se convierten fsicamente en parte del producto o tienen importancia secundaria se llaman materiales o materiales auxiliares. Para mantener una inversin en existencias debidamente equilibrada, se requiere una labor de planeacin y control. Un inventario excesivo ocasiona mayores costos incluyendo prdidas debidas a deterioros, espacio de almacenamiento adicional y el costo de oportunidad del capital. La escasez de existencias produce interrupciones en la produccin, excesivos costos de preparacin de mquinas y elevadas costos de procesamiento de facturas y pedidos. La materia prima es el nico elemento del costo de fabricacin ntidamente variable. Valuacin y contabilizacin de materia prima y materiales Existen diferentes factores que inciden en la eleccin del mtodo de valuacin ms adecuado:

tipos de productos elaborados sistema de costos empleado poltica de reposicin meses de existencias normalmente disponibles formas de almacenaje

necesidad de controlar el rendimiento de ciertos materiales. grado de inflacin o deflacin que sufra la economa situacin de la empresa en el mercado obligacin de que la valuacin de inventarios sea fiel reflejo de la realidad, evitando sobre o subvaluaciones. etc.

Algunos de los mtodos que se emplean ms frecuentemente para la valuacin de materiales son:

Costo especfico: . consiste en valorizar cada partida a su precio real de ingreso. Exige poder distinguir fsicamente los ingresos de un mismo producto, a un precio u otro. P.E.P.S. U.E.P.S. P.P.P.: Es el menos sensible a las variaciones de precios. Si stos estn en alza, la valuacin se efecta a guarismos inferiores a los de plaza. Con precios en baja, es a la inversa.

El patrn del flujo de costos no coincide necesariamente con el patrn real del flujo de materiales; por ejemplo si se usa el mtodo PEPS, esto significa que los costos ms antiguos son los que se usan primero para propsitos de contabilidad, independientemente del verdadero flujo de materiales. Los mtodos para la valuacin de inventarios son de inters para la gerencia porque ellos determinan la cantidad que debe invertir la empresa en los inventarios y, adems, porque influyen en el monto de la utilidad que declara la empresa. Bajo el mtodo PEPS, el aumento en el costo de los materiales debido a un aumento en el precio de adquisicin se refleja como una aumento en el inventario final. Bajo el mtodo UEPS se refleja como un aumento en el costo de artculos fabricados y vendidos y, por lo tanto, como una disminucin en el margen de utilidades. Un mtodo adicional para asignar una cantidad monetaria a los inventarios es el de costo o mercado en menor. Al inventario, sea de materiales, trabajos en proceso o productos terminados, se le asigna la cifra menor de costo o mercado. El mercado puede ser menor que el costo cuando los niveles de precios estn disminuyendo (depresin) o cuando los inventarios estn cayendo en la obsolescencia. Desperdicio o merma: Es la prdida de materia prima luego de un proceso. No tiene ningn valor contable o econmico (ej.: evaporacin en los procesos qumicos). Estn considerados dentro del costo normal. Desecho: Son los que se producen respecto del proceso de transformacin; a diferencia del desperdicio tiene un valor de recupero (ej.: viruta de acero en la industria metalrgica) pero la materia prima no es recuperada para la industria de que se trata.

Materia prima recuperada: Es la que una industria recupera para s misma, pudiendo utilizarla en la fabricacin de nuevos productos. Produccin defectuosa: Es la que en algn departamento, por alguna razn, est mal concebida. Debe ser sometida a un reproceso, lo que implica un costo adicional, y que no debe ser cargado ni al costo original ni al precio de venta; sino que debe imputrselo al departamento que lo gener. Si tiene mucha importancia se imputa como una prdida o gasto del perodo. Estructura de la organizacin dedicada al proceso adquisitivo 1. 2. Departamento de Compras:

Exigencias respecto a la compra de elementos productivos: Que haya un departamento donde se centralicen las adquisiciones que los materiales se adquieran en virtud de especificaciones que se requiera de los proveedores el cumplimiento de una serie de requisitos necesarios para la correcta contabilizacin y liquidacin del pago (entrega de la factura junto con la mercadera, adaptacin de las entregas a los das y horas de recibo). o Que se enve copia de las rdenes de compra emitidas a los centros que controlarn la recepcin y a los que efectuarn las registraciones contables y la liquidacin de los pagos. o Que el sector Compras se organice administrativamente de manera tal de poder suministrar informacin relacionada con sus funciones tanto al departamento de costos, como a otras secciones de la empresa (precios de mercado, rdenes de compra pendientes, etc.) Tratamiento de los costos del departamento:
o o o o o o

Cancelarlos contra ganancias y prdidas Distribuirlos entre los sectores beneficiados por las gestiones de Compras. Incorporarlos en los costos de la mercadera vendida

1. Departamento de Recepcin:

Responsabilidades:
o o o o o

Recibir slo la mercadera autorizada por la orden de compra, una de cuyas copias queda en su poder. Controlar que la cantidad entregada no supera la solicitada. Conformar las entregas e iniciar los trabajos administrativos correspondientes. Tomar las medidas pertinentes para el que departamento Control de Calidad apruebe el ingreso a la mayor brevedad. Enviar la mercadera al destino indicado en la orden de compra.

o o

Informar sobre los bienes recibidos a : Compras, Control de Calidad y Contadura. Emitir el correspondiente comprobante de recepcin (con: fecha de ingreso, cantidad, importe, aprobacin de calidad, etc.)

1. Almacenes de Materiales:

Funciones:
o o o

Controlar y ubicar las partidas recibidas, que se usarn posteriormente en el nuevo ciclo productivo. Guardar y cuidar los bienes a su cargo. Efectuar entregas, sujetas a la autorizacin pertinente. Documentos Orden de compra Funciones involucradas Proveedor Finanzas Planeamiento Produccin Almacn de Materias Primas Compras Contadura.

Acciones Compra

(define las condiciones de la compra) Aviso de recepcin;

Recepcin

control de cantidad y verificacin contra orden de compra original Informe de calidad Inventario permanente Requerimiento de materiales Pedido de Compra

Compras Almacn Planeamiento Produccin Contadura - Finanzas Compras Almacn Planeamiento Produccin Contadura - Finanzas Almacenes Planeamiento Produccin Produccin Almacenes Control de costos Planeamiento. Compras Planeamiento de la produccin

Inspeccin de calidad Almacenaje Utilizacin Reabastecimiento

Aspectos esenciales a considerar en el tratamiento de materiales. Gestin de stocks Los tipos de inventarios son los siguientes:

Permanente: Los sistemas de valuacin ms conocidos son P.E.P.S, U.E.P.S. y P.P.P. Fsico: implica el recuento minucioso de todas las existencias de mercaderas, entre ellas las de materiales, al cierre de cada ejercicio econmico. Mano de obra

Concepto introductorio La mano de obra de produccin se utiliza para convertir las materias primas en productos terminados. La mano de obra es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte, en forma demostrable, en parte del producto terminado. Con los aos y el avance de la tecnologa la mano de obra ha ido perdiendo peso dentro del costo de produccin. Clasificacin de la mano de obra 1. 2. De acuerdo a la funcin principal de la organizacin: Se distinguen tres categoras generales: produccin, ventas y administracin general. Los costos de la mano de obra de produccin se asignan a los productos producidos, mientras que la mano de obra no relacionada con la fabricacin se trata como un gasto del perodo.. 3. De acuerdo con la actividad departamental: Separando los costos de mano de obra por departamento se mejor el control sobre estos costos. 4. De acuerdo al tipo de trabajo: Dentro de un departamento, la mano de obra puede clasificarse de acuerdo con la naturaleza del trabajo que se realiza. Estas clasificaciones sirven generalmente para establecer las diferencias salariales. 5. De acuerdo con la relacin directa o indirecta con los productos elaborados: la mano de obra de produccin que est comprometida directamente con la fabricacin de los productos, se conoce como mano de obra directa. La mano de obra de fbrica que no est directamente comprometida con la produccin se llama mano de obra indirecta. La mano de obra directa se carga directamente a trabajos en proceso, mientras que la mano de obra indirecta se convierte en parte de la carga fabril o costos indirectos de fabricacin. Formas de remuneracin La mano de obra puede remunerarse sobre la base de la unidad de tiempo trabajado (hora, da, semana, mes, ao), segn las unidades de produccin o de acuerdo a una combinacin de ambos factores.

Trabajo a jornal: Se paga el tiempo que el trabajador permanece en la planta, independientemente del volumen de produccin logrado. La unidad de tiempo es la hora o el da. Sus ventajas radican en que es un mtodo barato, su clculo es sencillo y proporciona al operario la seguridad de una salario conocido y calculable. Sus desventajas se encuentran en que no proporciona verdaderos estmulos para el desarrollo de un esfuerzo mayor. Trabajo por pieza o incentivado: En este sistema el operario percibe una retribucin diaria acorde con la cantidad de unidades producidas. Requiere determinar cul es la produccin que puede realizar un trabajador en un tiempo dado y definir un mtodo de operacin establecido, premiando toda superacin del nivel normal. Sus ventajas son que garantiza la operario una ganancia horaria

mnima y que es un sistema ideal cuando se realizan trabajos estandarizados. La desventaja se encuentra en que representa un inconveniente cuando los productos exigen el uso de maquinarias delicadas que requieran atencin especial; adems, si el material es valioso, el desperdicio ocasionado por la mayor rapidez en la operacin puede anular los beneficios que este sistema brinda al empresario. El trabajo por pieza puede ser con:

Produccin libre: el obrero permanece en la fbrica todo su turno, acreditndosele la labor realizada en ese lapso. Produccin limitada: se le adjudica al operario una produccin determinada; una vez cumplida puede retirarse; el incentivo radica en la posibilidad de trabajar menos tiempo.

Sistemas de incentivos

Remuneracin a destajo: el empleado recibe una tasa garantizada por hora para producir un nmero estndar de unidades o piezas de produccin. Si produce en exceso del nmero estndar de piezas, gana una cantidad adicional por pieza, calculada segn la tasa del salario por hora dividido entre el nmero estndar de piezas por hora. Taylor: es un plan de pago a destajo que utiliza una tasa por pieza para los ndice de produccin ms bajos, y otra para los ndices de produccin ms elevada por hora. Gantt: le concede una bonificacin al empleado, calculada como porcentaje del pago por hora que est garantizado, cuando su rendimiento por hora alcanza una cierta norma. Halsey: el empleado tiene un salario mnimo por hora garantizado y se le paga una cantidad adicional como recompensa por el tiempo de produccin efectiva ahorrado al compararse su tiempo estndar de produccin. Emerson: ofrece una escala de bonificaciones, calculada como porcentaje del salario mnimo garantizado, que se grada a fin de que est en concordancia con una escala da factores de eficiencia. El factor de eficiencia se calcula como el tiempo real promedio que se emplea para producir una unidad dividida entre el tiempo estndar. Bedeaux: La produccin se mide en punto, que es la medida que corresponde a un minuto de trabajo. El empleado gana, adems del salario mnimo por hora garantizado, una bonificacin por cada punto ganado en exceso de la produccin estndar.

Cargas Sociales. Concepto. Generalidades. Legislacin vigente

Las prestaciones sociales son una parte del costo de la mano de obra directa e indirecta, de los salarios de los vendedores y salarios del personal de administracin. Las cargas sociales pueden ser:

directas: se generan en relacin proporcional con los costos de mano de obra directa, por eso pueden aplicarse fielmente al artculo (aportes jubilatorios, obra social, asignaciones familiares). indirectas: actan independientemente del grupo anterior, por lo cual deben hacerse estimaciones (indemnizaciones por despido, vacaciones anuales, feriados pagos, licencias por enfermedad, fallecimiento, etc.)

Liquidacin de remuneraciones y cargas sociales. Contabilizacin La informacin necesaria para contabilizar los costos vinculados con el pago del personal operario surge de los recibos de haberes correspondientes. Si, por el tipo de tareas, un operario trabaja en varios centros, el costo debe asignarse en proporcin al esfuerzo que haya dedicado a cada centro. Muchas compaas acumulan los pagos por vacaciones, feriados y bonificaciones durante todo el ao sobre la base de estimaciones. Si no se hace esto, el perodo durante el cual ocurren estos pagos extras o menor produccin, recibe una carga indebida, lo cual produce datos comparativos no satisfactorios. La acumulacin se basa en estimaciones. Durante el ao, a medida que se incurre en costos directos e indirectos de fabricacin, el pago por vacaciones se va acumulando y se carga a Productos en Proceso o a Carga Fabril, segn corresponda. Aspectos esenciales a considerar en el tratamiento de la mano de obra. Tratamiento del tiempo de preparacin, tiempo ocioso y horas extras 1. Tiempo de preparacin: Los costos de preparacin son aquellos que, insumiendo una considerable cantidad de tiempo y dinero, son necesarios para iniciar la produccin. La preparacin ocurre cuando se est abriendo o reabriendo una planta o proceso o cuando se introduce un nuevo producto en el mercado. Los costos de preparacin incluyen gastos por el diseo y preparacin de las mquinas y herramientas, capacitacin de los trabajadores y prdidas anormales iniciales que resultan de la falta de experiencia. Existen tres mtodos distintos para manejar los costos de preparacin:

Inclusin de la mano de obra directa; es decir que se trata a los costos de preparacin como un costos de la mano de obra directa. Inclusin en cargas fabriles.

Considerarlos como un cargo a rdenes en proceso y trabajo; es decir que se cargan los costos de preparacin directamente a trabajos en proceso y rdenes, pero como un costo separado e identificable ms bien que como parte de la mano de obra directa.

1. Tiempo ocioso: Puede deberse a varias razones: falta temporal de trabajo, embotellamientos o averas de las mquinas, etc. Frecuentemente este costo adicional se incluye en el costo de la mano de obra directa y no se contabiliza por separado. Se puede lograr un mejor control de costos cargando el tiempo ocioso a cargas fabriles y a una cuenta o cuentas especiales. Al final del mes la cantidad de tiempo ocioso aparece en el programa de las cargas fabriles y llega a conocimiento de la gerencia. Un mtodo alternativo es tratar dichos costos como gastos del perodo ms que como un costo de los productos fabricados. Carga Fabril Concepto. Terminologa Las cargas fabriles son todos los costos de produccin, excepto los de materia prima y mano de obra directa. La materia prima y la mano de obra directa dan origen a desembolsos, los cuales forman parte de las cargas fabriles. La primera supone costos de manipuleo, inspeccin, conservacin, seguros. La segunda obliga a habilitar servicios sociales, oficinas de personal, oficinas de estudios de tiempos, etc. Clasificacin de los costos indirectos de fabricacin Los costos indirectos de fabricacin puede subdividirse segn el objeto de gasto en tres categoras:

materiales indirectos mano de obra indirecta costos indirectos generales de fabricacin.

Adems de los materiales indirectos y la mano de obra indirecta, las cargas fabriles incluyen el costo de la adquisicin y mantenimiento de las instalaciones para la produccin y varios otros costos de fbrica. Includos dentro de esta categora tenemos la depreciacin de la planta y la amortizacin de las instalaciones, la renta, calefaccin, luz, fuerza motriz, impuestos inmobiliarios, seguros, telfonos, viajes, etc. Todos los costos indirectos de fabricacin son directos con respecto a la fbrica o planta. La clasificacin de los costos segn del departamento que tiene el control principal sobre su incurrencia es til para el control administrativo de las operaciones. La clasificacin segn

el objeto del gasto puede ser til para analizar el costo de produccin de un producto en sus distintos elementos. La clasificacin en costos fijos y variables es til en la preparacin de presupuestos para las operaciones futuras. Los costos clasificados como directos o indirectos con respecto al producto o al departamento son tiles para determinar la rentabilidad de las lneas de producto o la contribucin de un departamento a las utilidades de la empresa. Para propsitos de costeo de los productos, todos los costos incurridos en la fbrica se asignan eventualmente a los departamentos de produccin a travs de los cuales circula el producto. La acumulacin y clasificacin de los costos por departamentos se llama distribucin o asignacin de costos. Los costos que pueden atribuirse directamente al departamento se asignan directamente. Los costos indirectos de fabricacin y los costos de los departamentos de servicios se asignan sobre alguna base a los departamentos productivos y se asignan tambin a produccin a medida que sta pasa por los departamentos. Predeterminacin de una cuota de distribucin de los costos indirectos de fabricacin Al seleccionar la base es necesario que la misma tenga relacin con el tipo de servicio proporcionado. Las bases de distribucin que se pueden utilizar son las siguientes:

rea ocupada: dotacin: volumen ocupado en depsitos: cantidad de pedidos de materia prima: consumo de fuerza motriz: kilaje transportado: taxi de tiempo: es el tiempo ocupado por cada empleado de los departamentos de servicios destinado a atender las tareas vinculadas con las reas fabriles, de servicios y comerciales.

Los mdulos de aplicacin disponibles son los que siguen:

unidades producidas: Las cargas fabriles unitarias se obtienen dividiendo el importe mensual por la cantidad de unidades procesadas. Se aplica cuando se produce slo un artculo, sin variantes de ningn tipo (tamao, color, calidad, etc.) o donde si bien se fabrican varios productos, stos requieren igual tiempo de procesamiento.

costos de materia prima: Vincula el costo mensual de las cargas fabriles de un centro con el valor de la materia prima consumida en ese lapso.:

El porcentaje resultante se aplica a los costos unitarios de materia prima de cada producto.

horas hombre: Relaciona el monto de las cargas fabriles mensuales con las horas necesarias de mano de obra directa para cumplimentar la produccin realizada en ese lapso. Este valor se aplica a los costos unitarios en funcin de las horas de trabajo directo que requiere cada artculo. horas mquina: La alcuota surge vinculando las cargas fabriles mensuales con la cantidad de horas que deben funcionar las mquinas para realizar la produccin del perodo. Esa alcuota se aplica a las unidades de producto en funcin del tiempo de elaboracin de cada artculo. Se la considera la base ms precisa. jornales directos: La tasa de asignacin surge de la relacin entre el monto de las cargas fabriles mensuales y de los jornales directos mensuales, que se obtienen multiplicando las unidades producidas por sus respectivos costos de mano de obra directa. La cuota de aplicacin se aplica a los jornales directos unitarios.

Cuando se emplea una medida monetaria de la actividad de produccin (v.g.: jornal directo) la tasa se expresa como un porcentaje del costo en pesos de la mano de obra directa. Cuando se emplea una medida no monetaria de la actividad de la produccin (v.g.: horashombre) la tasa se expresa en pesos por hora ($/h). Al asociar los costos indirectos de fabricacin con varios productos se hace un intento para elegir una base que sea comn a todos los productos y que sea indicativa del rendimiento productivo o del beneficio del producto (generalmente es la de horas mquina). La tasa de aplicacin se obtiene de la siguiente manera:

Siempre la tasa de aplicacin o distribucin debe ser aplicada sobre los costos presupuestados del departamento de servicios; en ningn caso se justifica que el departamento de servicios distribuya sus costos reales, es decir no tiene porqu transferir sus ineficiencias a los dems departamentos.

Proceso de acumulacin, distribucin primaria y secundaria 1. Los costos indirectos de fabricacin se distribuyen sobre alguna base a los departamentos productivos y de servicios (distribucin primaria) Despus de la segunda asignacin, todos los costos indirectos de fabricacin habrn sido asignados a las cuentas de costos indirectos de los departamentos de fabricacin. Sobre y sub-aplicacin de gastos. Anlisis de variaciones. Contabilizacin La sobre y sub-aplicacin es la evaluacin de la relacin entre costos indirectos de fabricacin aplicados y reales. Los costos aplicados son los presupuestados ajustados al nivel real de produccin. Es decir que las variaciones reflejan las diferencias existentes entre los costos reales y las estimaciones presupuestarias de lo que debera haberse gastado. La variacin de capacidad se da slo en la carga fabril fija. Variacin de volumen o capacidad: se debe a una sobre o subutilizacin de las instalaciones de la planta en comparacin con el nivel presupuestado de operaciones. Est representada por la diferencia entre los costos indirectos de fabricacin fijos presupuestados y los costos indirectos de fabricacin fijos asignados a la produccin. Variacin de cantidad: Refleja el costo de emplear materias primas excesivas para obtener una cantidad determinada de produccin. Variacin en precio: Es el costos de emplear materiales demasiado costosos para una cantidad determinada de produccin. Variacin de eficiencia: Es el costo del tiempo excesivo empleado para cumplir una determinada cantidad de produccin. Variacin de tarifa: El costo debido al empleo de categoras de mano de obra demasiado costosas para realizar una determinada cantidad de actividad. Costos de Distribucin Concepto Son todos aquellos costos que no son de produccin; es decir que no pueden ser asignados al producto en forma especfica, por lo que se distribuyen en funcin del objeto de costos.

Su existencia es tan real como la de los costos de produccin y los paga, en ltimo trmino, el consumidor; una distribucin costosa encarece el producto. La distribucin principia desde el momento que los artculos son entregados al almacn de productos terminados y termina en el momento en que se recibe el pago por el artculo vendido. Por tanto la distribucin comprende todas las actividades necesaria para convertir en dinero el efecto manufacturado y abarca los gastos de venta, los gastos de administracin y los gastos financieros conectados a esta actividad distribuidora. El proceso de distribucin considera, generalmente, los siguientes cuatro puntos bsicos: 2. Los costos indirectos de los departamentos de servicios se asignan a los departamentos productivos (distribucin secundaria) 3. La creacin de la demanda, lo que implica despertar el inters hacia el producto, utilizando todos los medios, entre los cuales se destaca la propaganda. 4. Obtencin de la orden, lo cual significa convertir la demanda en una venta real por medio de la orden del cliente o el contrato respectivo.. Comprende los pagos por los servicios del departamento de ventas. 5. Manejo y entrega del producto, que abarca toda actividad relacionada con el almacenamiento, empaque, embarque, transporte y entrega del producto. 6. Control de la venta, que incluye la investigacin y apertura del crdito, la rutina contable para su registro, la preparacin de los estados de cuenta, el servicio de cobranza y todas las dems funciones inherentes hasta conseguir que esa venta se traduzca en dinero recibido por la empresa. Acumulacin. Clasificacin de los costos de distribucin La acumulacin implica la previa clasificacin de los gastos. La clasificacin deber ser funcional, es decir, en relacin con la funcin cuyo costo se desea obtener. Dentro de sta, aparecern en primer trmino los costos directos y en segundo los indirectos. Los costos de distribucin se clasifican funcionalmente de la siguiente manera:

Gastos directos de ventas: sueldos de los vendedores, gastos de la oficina de ventas, etc. Propaganda y gastos de promocin de ventas: publicidad, investigacin de mercado. Gastos de transporte o reparto Almacenaje: gastos totales en depsitos y almacenes as como el manejo de los productos.

Gastos de concesin de crditos y de cobranza: costos de investigacin de los sujetos de crdito y de la cobranza, y prdidas por cuentas incobrables.. Gastos financieros: descuentos por pronto pago e intereses pagados por el capital pedido en prstamo Gastos de administracin: su contenido representa un costo indirecto.

Anlisis de los costos de distribucin segn distintos parmetros El anlisis de estos costos sirve para investigar particularmente:

los productos los clientes los mtodos de venta que ms convienen desde el punto de sus rendimientos respectivos.

Los anlisis por productos y por territorios son los que tiene mayor aplicacin.

Anlisis por productos: Su finalidad es determinar cules productos dejan utilidades y cules no.. Cuando existe una gran variedad, stos pueden agruparse por lneas, y dentro de ellas, puede proseguirse el anlisis de su productividad.

El anlisis puede tener como base la unidad producida o bien el volumen de unidades vendidas en un perodo determinado. Cuando el anlisis se refiere al volumen de unidades vendidas, la productividad se determina en forma global, comprobada con los datos contables. Es decir que el resultado se determinara de la siguiente forma: Ventas netas Menos: Costo de lo vendido Utilidad Bruta Menos; Costo de distribucin Utilidad Para ello se necesita el anlisis de las ventas y de sus costos por productos. El problema radica en encontrar las bases para prorratear a cada uno de los productos los gastos que, aunque clasificados funcionalmente, su naturaleza es conjunta lo cual hace casi impracticable el tratar de separarlos en el momento en que se causan. Un camino consiste en estudiar cada rengln de gastos y encontrar la base funcional para su prorrateo. Otro camino puede ser utilizar una base diferente para cada partida.

Como ya se ha dicho, los gastos se acumulan en base a su funcin. El costo unitario funcional se obtiene dividiendo el importe de los gastos entre las unidades funcionales. El procedimiento ms simplificado consiste en determinar el costo de distribucin de cada peso de venta o de cada peso de costo de venta.

Anlisis por territorios de los costos de distribucin: Se utiliza cuando se desea saber el grado de productividad de cada uno de los territorios. Es decir que tanto las ventas como el costo de lo vendido deben separarse por territorio para acumular a cada territorio los costos de distribucin que le correspondan.

Para prorratear los gastos a los territorios, cuando dichos gastos no puedan aplicarse directamente a cada uno de ellos, se utilizan diversas bases, tales como:

sueldos y gastos de los agentes a base del tiempo empleado en cada territorio; la propaganda a base de la extensin territorial; los transportes a base de kilmetro recorrido; etc.

El procedimiento simplificado consiste en prorratear los costos de distribucin en funcin de cada peso de venta en cada territorio. Otros anlisis pueden obtenerse para fines de control y direccin, tales como el estudio de los sujetos de la distribucin: mayoristas, detallistas, clientes directos. Para ello se requiere la acumulacin previa de datos estadsticos basados en la documentacin y registros contables. El problema central del prorrateo de los gastos funcionales correspondientes al aspecto particular que se estudie, queda solucionado buscando la base o bases funcionales ms adecuadas para realizarlo. Control de los costos de distribucin La forma de controlar los gastos consiste en hacer un presupuesto de ellos antes de erogarlos, porque una vez que se ha incurrido en ellos ya no puede haber oportuno control sobre los mismos. La tendencia es vigilar los gastos reales en la medida en que se van erogando, comparndolos con los presupuestos respectivos, que se calculan para la distribucin de un volumen expresado en unidades o en valores, en un tiempo dado. El presupuesto est vinculado al volumen de la venta, expresada sta, bien en unidades fsicas o en sus valores monetarios. El coeficiente de costo de distribucin por peso vendido es el que tiene mayor aplicacin. El estudio presupuestal de los gastos lleva a los estndares de los costos de distribucin. Estos estndares distributivos, son consecuencia de investigaciones para determinar medidas de eficiencia que se comprarn con los costos reales para localizar las desviaciones

del estndar e investigar sus causas. Desde el punto de vista contable ste constituye el mtodo ms completo de control. Los estndares pueden calcularse:

para cada peso vendido para cada peso de utilidad bruta para cada unidad vendida para cada unidad funcional.

En cuanto a la contabilidad de los gastos de distribucin, lo ms habitual es aplicar al mes el total de gastos incurridos en el mismo. Tiene la desventaja de que parte de esos gastos se hacen en beneficios de futuros meses debiendo ser absorbidos en perodos subsecuentes. Por otra parte, estos gastos deben aplicarse en proporcin a las ventas efectuadas. El uso de los estndares allana estas dificultades. Sistemas de Costos segn la forma de concentracin de los mismos Sistema de costos por rdenes especficas Caractersticas del sistema. Ensamble. Lotes. Lnea de montaje. Clases. Combinaciones

Se usa cuando la produccin consiste en trabajos a pedido; tambin se utiliza cuando el tiempo requerido para fabricar una unidad de producto es relativamente largo y cuando el precio de venta depende estrechamente del costo de produccin. Puede adoptarse cuando se puede identificar claramente cada trabajo a lo largo de todo el proceso desde que se emite la orden de fabricacin hasta que concluye la produccin. La demanda suele anticipar a la oferta. Enfatiza la acumulacin de costos reales por rdenes especficas. La fabricacin est planeada para proveer a los clientes de un determinado nmero de unidades, o a un precio de venta acordado. Se conoce el destinatario de los bienes o servicios antes de comenzar la produccin. La unidad de costeo es la orden. Cada trabajo representa distintas especificaciones de fabricacin. (perodo de tiempo para la fabricacin, recorrido de la produccin, mquinas a utilizarse, etc.) El costo del trabajo es una base para hacer una comparacin con el precio de venta y sirve como referencia para las futuras cotizaciones de precios en trabajos similares. La produccin no tiene un ritmo constante; por lo cual requiere una planeacin que comienza con la recepcin de un pedido, que suele ser la base para la preparacin y emisin de la orden de fabricacin. Permite conocer con facilidad el resultado econmico de cada trabajo. Se puede saber el costo de cada trabajo en cualquier momento. Por lo tanto se simplifica la tarea de establecer el valor de las existencias en proceso. La determinacin de los costos, aunque trabajosa, es sencilla de entender.

Costos por clases o lotes: Son costos por rdenes que se fabrican en lotes claramente definidos. Luego se obtiene el costo unitario, dividiendo el total por la cantidad de unidades producidas. Ensamble y lnea de montaje. Combinaciones: Hay empresas que fabrican piezas que son guardadas en un almacn de artculos semielaborados y compran otras para montar o ensamblar. En estos casos suelen emitirse rdenes de montaje, donde se indican los elementos que se van a ensamblar. El valor acumulado de esas rdenes se llama "costo de montaje" o "ensamble" y son una modalidad de los costos por rdenes. En algunas oportunidades comprenden slo el costo de conversin, ya que los costos de materiales se incluyeron cuando se fabricaron las piezas (a mitad de camino entre rdenes y procesos?). Aprobacin de los elementos La misma se manifiesta en la orden de produccin, que es una autorizacin escrita para que los centros fabriles procedan a realizar un trabajo determinado. Dicha orden tiene que indicar:

qu se har quin lo har cundo se har.

Valuacin de los productos en proceso y productos terminados Cuando un proyecto se prolonga ms all del cierre del ejercicio de una empresa es necesario determinar ingresos peridicos de alguna manera, aun cuando el proyecto no se haya terminado todava. Un mtodo para hacer esto es estimar el porcentaje de terminacin del proyecto en trminos de los costos en que se ha incurrido hasta la fecha con relacin a los costos totales estimados por todo el proyecto. Los ingresos pueden luego acumularse por la cantidad del porcentaje de terminacin multiplicado por el precio total del contrato. Frecuentemente se hacen pagos parciales al contratista a medida que va cumpliendo el contrato. Estos pagos se reconocen como ingresos contra los cuales se cargan los costos incurridos hasta ese momento. Sistema de Costos por Procesos Caractersticas del sistema. Secuencial, paralelo, selectivo

Se utiliza cuando el trabajo es repetitivo y especializado. Los bienes son fabricados para su almacenamiento, en provisin de una demanda que previamente se intent promover.

Enfatiza la acumulacin de costos durante un perodo y por los centros a travs de los cuales circulan los productos, para luego asignarse a stos mediante prorrateos; o los costos unitarios se establecen en virtud de consumos normalizados. La unidad de costeo es el artculo. Puede utilizarse para uno o ms productos. Los costos que se relacionan directamente con los productos, tambin se relacionan directamente con los procesos.

Adems de la naturaleza del diseo del producto y del proceso, la organizacin y distribucin de la planta tambin determina la relacin de los procesos entre s, como por ejemplo, si se van a arreglar como procesos secuenciales o paralelos:

Procesos paralelos: operan independientemente unos de otros. La produccin de uno de estos procesos paralelos no se convierte en la materia prima ni en insumo para el otro.. Procesos secuenciales: es el que existe cuando un proceso recibe la produccin de otro proceso.

Valuacin de la produccin en proceso, productos terminados y de las mermas Los costos se asignan a la produccin terminada o transferida y al inventario de trabajos en procesos cuando los materiales se agregan en la etapa de comienzo de procesamiento y bajo la suposicin de que los costos de conversin se agregan en forma constante y uniforme a travs del procesamiento. Al asignar los costos de conversin a los productos terminados y en proceso se hace en funcin del concepto de unidades equivalentes de produccin. Desperdicio o merma: Es la prdida de materia prima luego de un proceso. No tiene ningn valor contable o econmico (ej.: evaporacin en los procesos qumicos). Estn considerados dentro del costo normal. Hay dos formas de tratar el factor desperdicio: Los costos de produccin incurridos durante el perodo pueden asignarse al material desperdiciado y acreditarse fuera de la cuenta de proceso directamente como prdida o cargarse a costos indirectos de fabricacin. Este mtodo es conveniente cuando la merma producida es anormal; es decir que estas prdidas no son un costo normal que debera asignarse a los productos. 1. Sistema de costos conjuntos Concepto y caractersticas del sistema

La produccin conjunta es la que se da cuando existen en un mismo proceso productivo ms de un producto, que deviene de la misma materia prima. Se trata de una unidad hasta un determinado proceso (punto de separacin), a partir del cual surge ms de un producto. Esto conlleva la obligacin de valuar cada uno de ellos. Mano de obra directa Materia/s prima/s Cargas fabriles Proceso conjunto Producto Y Subproducto/s Desperdicio/s El proceso conjunto incluye los tres elementos del costo. Adems los costos de produccin conjunta pueden ser histricos o estndares. Productos conexos o coproductos: Si la diferenciacin se basa en las ventas relativas, son aquellos en que los ingresos por ventas de cada uno de los productos son casi iguales en cantidad, o al menos importantes en relacin con los ingresos totales. Subproductos: Si la diferencia se basa en el nivel de ventas son los que generan un ingreso sensiblemente menor al de su producto conexo. Es pues el producto incidental obtenido durante el proceso del producto principal por el cual se ha logrado un valor relativo de venta en el mercado. Otro criterio que se aplica para hacer la distincin incluye los objetivos declarados del negocio, el patrn de utilidades deseado, la necesidad de un mayor grado de procesamiento antes de las ventas, y la seguridad de los mercados. Por ejemplo, un producto relativamente importante, con un mercado inseguro, podra clasificarse como un subproducto ms que como producto conexo. Costeo de los productos mltiples, conexo o coproductos El objeto de la contabilidad de costos de los productos conexos es el de asignar una parte de los costos conexos totales a cada coproducto, de modo que puedan calcularse los costos unitarios de producto y prepararse el balance general. El problema radica en la asignacin de los costos. En la prctica se emplean diversos mtodos, entre los cuales los ms comunes son:

Producto X

2. Todos los costos de produccin incurridos durante el perodo pueden asignarse slo a las unidades buenas producidas. Bajo este mtodo, el incurrimiento de desperdicios aumenta el costo unitario y total de la produccin. Es el mtodo considerado apropiado cuando el desperdicio es inevitable o normal. El uso de este mtodo presupone la existencia de una relacin entre el precio y el costo, lo cual no implica que los costos del producto sean la base para fijar los precios. Por el contrario, los precios de los productos conexos tienden a basarse en la competencia, en los suministros en existencia, en las condiciones del mercado y en otras consideraciones. 3. Valor de venta relativa de la produccin: Multiplicando el nmero de unidades fabricadas por el precio de venta, se halla el valor de venta de la produccin. La porcin de los costos conexos totales asignada a cada producto es igual a la proporcin entre el valor de venta de la produccin de cada producto y el valor de venta de toda la produccin.] 4. Medicin fsica de la produccin: Los costos conexos se asignan a los productos conexos sobre la base de las unidades fsicas de produccin. Este mtodo generalmente no puede emplearse cuando la produccin consta de distintos tipos de unidades (lquidos y slidos), a menos que se les pueda igualar. El uso de unidades de produccin para asignar los costos conexos se justifica muy pocas veces. La premisa subyacente es que, puesto que los costos conexos no pueden realmente identificarse con productos especficos, los costos unitarios promedio son tan satisfactorios como cualquier otra base para la medicin de los ingresos, siempre que se usen en forma consistente. 5. Medicin del costo unitario promedio: No se hace ningn esfuerzo por calcular los costos separados para cada uno de los productos conexos. En su lugar, se calcula un costo promedio para todos los productos, que se usa para propsitos del costeo del inventario. Existe otro criterio para la valuacin, que es el que se aplica cuando alguno de los productos precisa un proceso adicional. Cuando el producto mltiple se vende despus del punto de separacin su costo unitario slo incluye, obviamente, la porcin del valor que se le ha asignado. Si se procesa luego de ese punto, contiene esa parte y tambin los costos de los insumos agregados en el proceso adicional. Debido a esto puede suceder que no haya un precio de mercado en el punto de separacin. Entonces hay que establecerlo partiendo del precio de venta del artculo, menos los costos de los procesos posteriores al punto de separacin, los gastos de comercializacin y la eventual porcin proporcional de la utilidad correspondiente a los procesos posteriores. Se deduce as, en teora, el valor de mercado de cada uno de los productos mltiples. Costeo de los subproductos

Se supone que por lo menos uno de los productos que constituyen la produccin de la empresa tiene importancia secundaria con relacin a los ingresos derivados de las ventas relativas o de cualquier otro criterio que se aplique. Si los ingresos derivados del producto secundario son casi insignificantes, el producto se llama material de desecho o sobrante. Otros artculos tangibles que surgen del proceso de produccin pero que no tienen ningn valor son los llamados desperdicios. El mtodo de contabilidad de los subproductos supone que el producto secundario tiene algn valor en el mercado. Por lo tanto, el mtodo tiene aplicacin cuando el valor comercial del producto secundario es bastante importante, pero no tan importante como el valor de venta del producto o productos principales; y tambin cuando el valor de venta del producto secundario es relativamente menor. El valor estimado en el mercado o de venta del producto secundario se deduce del costo de produccin total incurrido para la produccin de todos los artculos, principales y secundarios. Esta cantidad residual se asigna luego al producto o productos principales, empleando el mtodo de los costos conexos si existen coproductos. El producto secundario se asienta en el inventario a su valor comercial estimado. Las alternativas para la valuacin de los subproductos son las siguientes: 6. Mtodo del rendimiento estndar: Los costos de las materias primas y procesos se asignan a los productos conexos sobre la base de rendimientos estndar. 7. El subproducto no afecta el costo de produccin del artculo del cual deriva y, por ende, de la lnea de productos por la que se comercializa, puesto que su resultado se registra en una lnea especial. 8. El subproducto no afecta el costo de produccin del artculo del cual deriva, pero el monto de su facturacin se agrega al de entregas de la lnea por la que se comercializa el artculo principal, y sus gastos de comercializacin se aaden tambin a los del artculo principal. 9. El subproducto no afecta el costo de produccin del artculo del cual deriva, pero el resultado neto de su entrega se deduce del consto de entregas de la lnea por la cual se comercializa el artculo principal. 10. El precio de mercado neto del subproducto se deduce del costo de produccin del artculo principal, creando una subcuenta especial en el centro productor. 11. El precio de mercado neto del subproducto se deduce de la subcuenta Materia Prima del artculo principal. Sistemas de costos segn el tratamiento de los costos fijos Costeo variable Definicin de conceptos bsicos. Separacin en costos fijos y variables

Bajo este sistema se afirma que los costos fijos de produccin se relacionan con la capacidad instalada y sta, a su vez, est en funcin dentro de un perodo determinado, pero jams con el volumen de produccin. El hecho de contar con una determinada capacidad instalada genera costos fijos que, independientemente del volumen que se produzca, permanecen constantes en un perodo determinado; por lo tanto, lo costos fijos de produccin no estn condicionados por el volumen de sta, ya que no son modificables por el nivel en el cual se opera; de ah que para costear bajo este mtodo se incluyan nicamente los costos variables; los costos fijos de produccin deben llevarse al perodo, lo que trae aparejado que no se le asigne ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas. Para valuar los inventarios, slo contempla los costos variables. Este sistema de costeo se concentra principalmente en el margen de contribucin, que es el exceso de ventas sobre los costos variables. Cuando se expresa como un porcentaje de las ventas, el margen de contribucin se conoce como ndice de contribucin o ndice marginal. Bajo este sistema, la utilidad est correlacionada con las ventas y no es afectado por el nivel de produccin. Discusin y aspectos doctrinarios Los crticos a este sistema sostienen que los costos fijos, como los variables, se registran para fabricar productos y por lo tanto deben aplicarse a tales productos. La exclusin de los costos fijos de fabricacin de los inventarios afecta al balance general as como al estado de resultados. Los oponentes al sistema de costeo variable afirman que esto producira un balance general todava ms conservador y menos realista que el que se prepara en la actualidad. Aunque los costos directos son importantes en las decisiones para fijar precios a corto plazo, los oponentes del sistema sealan que este mtodo crea una tendencia a dejar de lado la necesidad de recuperar los costos fijos mediante el precio del producto, ya que la continuidad a largo plazo depende de la reposicin de los activos. Tambin se le ha criticado a este sistema su extrema simplificacin: los costos variables casi nunca son totalmente variables, as como rara vez los costos fijos son totalmente fijos. Ventajas y limitaciones en su aplicacin 12. El subproducto es sometido a un proceso adicional antes de su comercializacin.

13. Ventajas:

Tiende a ofrecer un mayor control sobre los costos del perodo. Es particularmente til en las decisiones para fijar precios a corto plazo Facilita la planeacin, mediante el uso del modelo costo-volumen-utilidad (ver punto de equilibrio) Elimina fluctuaciones de los costos por efecto de los diferentes volmenes de produccin. Elimina el problema de elegir bases para prorratear los costos fijos, ya que su distribucin es subjetiva. Facilita la rpida evaluacin de los inventarios, al considerar slo los costos variables, los cuales son medibles. Suministra un mejor presupuesto de efectivo, debido a que normalmente los costos variables implican desembolsos. Muestra claramente cuando un artculo deja de ser remunerativo. En una empresa donde an no funciona ningn sistema de costos, este mtodo es ms fcilmente implantable que el integral. Su economicidad no ofrece dudas.

1. Limitaciones:

Dificultad para establecer una perfecta divisin entre costos variables y fijos Linealidad en el comportamiento de los costos El precio de venta, los costos fijos dentro de una escala relevante y el costo variable por unidad permanecen constantes. Permite conocer el precio inferior, pero no el precio a conseguir, el precio de venta verdadero. El valor de los inventarios de existencias en proceso y terminadas no es representativo del patrimonio real de un negocio. Esta subvaluacin puede acarrear inconvenientes en la obtencin de crditos. En pocas de control de precios, las empresas necesitan conocer el costo unitario integral. Entorpece el clculo de los costos de ociosidad y de iniciacin, cuando estos hechos afectan slo a una parte de una empresa, puesto que se desconocen los costos fijos totales de cada centro.

Los costos como herramienta de control de la direccin

El costeo variable ayuda a los empresarios a comprender que son las ventas las que generan las utilidades, y no el proceso industrial. Los estados de resultados por lneas de productos son ms fciles de entender por los gerentes; al no estar oscurecidos por las sobre y subabsorciones, concentran la atencin del lector sobre los aspectos controlables del negocio. Familiariza a los empresarios con el punto de equilibrio, y los acerca a esta herramienta. El costeo variable muestra claramente cuando un artculo deja de ser remunerativo.

Es til a la hora de tomar cualquier decisin conducente al incremento de las utilidades.

Costeo integral por absorcin Definicin de conceptos bsicos Este sistema trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la funcin productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en que se basa dicha inclusin es que, para llevar a cabo la produccin, se requiere de ambos. El uso de este sistema implica aplicar la totalidad de las cargas fabriles mensuales a la produccin realizada en ese lapso. Ello da lugar a la paradoja de tener costos elevados en perodos de bajo volumen y costos reducidos en meses de alta produccin. Para valuar los inventarios, considera tanto los costos variables como los fijos. Bajo este sistema, la utilidad es afectada por la produccin, as como por las ventas. Ventajas y limitaciones de su aplicacin 1. Ventajas:

Permite medir la incidencia de cambios bruscos en los costos fijos, Permite conocer y precisar la incidencia de los gastos de estructura en los costos unitarios.

1. Limitaciones:

No ofrece demasiado control sobre los costos del perodo. Al darle mayor importancia a las utilidades contables a largo plazo que a las utilidades en efectivo, no es especialmente til para la fijacin de precios a largo plazo, caso en el cul son ms adecuados los datos de las utilidades en efectivo. En industrias con productos mltiples impide formular una inteligente estrategia de precios, al no poder discernir los datos del problema con suficiente exactitud.

Relacin de ambos sistemas de costeo (Variable vs. Absorcin) para brindar informacin con fines diferentes Bajo el mtodo de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un perodo a otro con aumentos o disminuciones de inventarios. Esta diferencia, segn el mtodo de costeo utilizado, puede dar lugar a diversas situaciones, a saber: SITUACIN Volumen de ventas > volumen de produccin VARIABLE La utilidad es mayor ABSORCIN La produccin y los inventarios de productos

terminados disminuyen Volumen de ventas < volumen de produccin Volumen de ventas = volumen de produccin La produccin y los inventarios de artculos terminados aumentan La utilidad es mayor

Iguales utilidades

La diferencia sustancial residen en cmo considerar a los costos fijos de produccin: si costos de productos o del perodo, lo que origina diferentes valuaciones en los inventarios y, por lo tanto, en la utilidad. Punto de equilibrio Concepto, utilidad, limitaciones El diagrama de punto de equilibrio o diagrama de beneficios es una artificio grfico donde se representan las cifras de entregas y las de los costos variables y fijos, que destaca las utilidades ante distintas alternativas de volumen. En definitiva revela la utilidad estimada que se obtendr con distintos volmenes de ventas, as como las ventas mnimas para no sufrir prdidas. Es una herramienta til para efectuar vaticinios de ganancias a corto plazo en funcin del volumen de ventas, ya que permite presupuestar fcilmente los gastos correspondientes a cualquier nivel a que opere el negocio. Todo nivel ubicado a la derecha del punto de equilibrio provee utilidades, mientras que los que se hallan a la izquierda no alcanzan a recuperar los costos totales. Cuanto ms a la izquierda se encuentra el punto de equilibrio, ms favorable es la situacin. (si est ms a la izquierda, tambin est ms arriba) Este diagrama puede prepararse para un artculo en particular, para una lnea de bienes, para una zona o agencia de ventas, para un canal de distribucin o para una compaa. Volumen de ventas normal: es el que provee a la empresa las utilidades que necesita para hacer frente a las vicisitudes de la vida econmica. Volumen de ventas en el punto de equilibrio: indica cul es la cantidad mnima que debe comercializarse para no entrar en la zona de prdidas. Margen de seguridad: Es el porcentaje en que pueden descender los ingresos antes de que se empiece a operar con prdidas. Una compaa debe operar a un nivel superior al punto de equilibrio para poder reponer su equipo, distribuir sus dividendos y tomar providencias para su expansin.

Las limitaciones del diagrama de beneficio son las que siguen:

Supone que los costos fijos se mantienen invariables, aunque se produzcan cambios bruscos en el nivel de actividad. Supone que la mano de obra directa unitaria permanece esttica ante cualquier contingencia de volumen, Supone que el grado de eficiencia con que se opera es constante. Supone que la capacidad productiva se aprovecha siempre en el mismo grado. Supone que las especificaciones tcnicas y los estudios de tiempos no se actualizan. Supone que las funciones son lineales y que cada uno de los factores es independiente de los otros (los precios, en condiciones de competencia imperfecta, tienden a reducirse a medida que se incrementa el volumen). Al asumir linealidad de las relaciones el nivel de produccin ms rentable se encontrara en el lmite mximo de capacidad fabril. Es poco til para analizar una compaa en conjunto, si eso se hace en virtud de cifras globales. Puede caerse en errores si el volumen de produccin no est sincronizado con el de ventas. Las acumulaciones de existencias tergiversan los resultados. Para usarlo como herramienta en la toma de decisiones tiene que estar permanentemente actualizado.

Planeamiento de resultados El modelo costo-volumen-utilidad ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas con fines de lucro, es llamado utilidad o resultado. Las utilidades deberan ser suficientes para remunerar al capital invertido en la empresa. La forma de calcular el volumen de ventas necesario para alcanzar un determinado resultado es simple:

Anlisis marginal Tcnica basada en la contribucin marginal; se basa en la contribucin que da cada artculo a la utilidad final de la empresa. Estudia la interrelacin que existe entre 3 factores fundamentales, que determinan los beneficios:

precio de venta costo fabril, comercial y financiero. volumen de produccin Costo predeterminado

Costos estimados Introduccin. Presupuesto de materiales, mano de obra y carga fabril El costo estimado es la cantidad que, segn la empresa, costar realmente un producto o la operacin de un proceso durante cierto perodo. Son costos predeterminados; representan costos reales, futuros, que se espera coincidan lo ms estrechamente posible con los resultantes. Frecuentemente se basa en algn promedio de costos de produccin real de perodos anteriores ajustados para reflejar los cambios de condiciones econmicas, eficiencia, etc. que se anticipan para el futuro. Tambin puede basarse en las estimaciones de especialistas. Por lo general incluyen una cantidad que refleja los desperdicios y deficiencias que se anticipan y que aumentan los costos unitarios y totales. Los costos estimados se utilizan en los casos en que se opera con rdenes especiales y que se caracterizan por realizar tareas de tal importancia que el cumplimiento de cada una de ellas exige un tiempo considerable. Los presupuestos para cada elemento del costo se realizan de la siguiente manera: 1. 2. Materia prima: El presupuesto se hace a los precios de mercado del da o los precios que, se supone, regirn en el momento en que se efecte el trabajo. 3. Mano de obra directa: El presupuesto surge de multiplicar los tiempos asignados a cada operacin por los salarios respectivos. 4. Carga fabril: El presupuesto debe calcularse en virtud de las cifras histricas actualizadas y en funcin de un determinado volumen de trabajos, tasados mediante el mdulo "jornales directos". Contabilizacin. Sistema de cuentas. Valuacin del inventario de productos en proceso. Clculo y disposicin de las variaciones Todos los movimientos se calculan y contabilizan a costos histricos actualizados (consumos valorizados a costos corrientes) ya que este sistema de costos slo se emplea en forma extracontable, como pauta de comparacin. Un saldo deudor de la cuenta Productos en Proceso representa el valor de las rdenes en proceso al trmino de cada perodo, calculado tambin a costos histrico actualizado. Costos estndar Introduccin. Terminologa. Clasificacin de los estndares. Requisitos de implantacin

Es el costo que "debera ser" en condiciones normales. Son costos predeterminados que sirven de base para medir la actuacin real. Este sistema consiste en establecer los costos unitarios de los artculos procesados en cada centro, previamente a la fabricacin, basndolos en mtodos ms eficientes de elaboracin y relacionndolos con un volumen dado de produccin Son lo contrario de los costos reales. Estos ltimos son costos histricos que se han incurrido en un perodo anterior. Los costos estndar se determinan con anticipacin a la produccin. Cuando se usa un sistema de costos estndar, tanto los costos estndar como los reales se reflejan en las cuentas de costos. La diferencias entre el costo real y el estndar se llama variacin. Las variaciones indican el grado en que se ha logrado un determinado nivel de actuacin establecido por la gerencia. Los costos estndares forman parte de las necesidades que tiene el empresario de informacin para la toma de decisiones. Cuanto mejor realizados estn los estudios atinentes, ms til ser la herramienta, y por tanto habr mayores posibilidades de tomar la mejor decisin. Mximo terico de produccin Mximo normal Nivel de produccin esperado Capacidad ociosa Tiempo que se para una mquina (debe restarse)

Los requisitos para la implantacin de costos estndar son:

Definicin de los niveles de produccin Departamentalizacin de la empresa, donde cada uno de los centros acta como una empresa individual. Definicin del plan de cuentas analtico que habilite el juego entre presupuesto y real. Eleccin del tipo de sistema a utilizar. Determinacin minuciosa de las especificaciones del producto en cada etapa. Distribucin correcta de la carga fabril Fijacin del volumen de fabricacin (decisin empresaria).

Los tipos de estndares son: 1. 2. Ideales o tericos: son normas rgidas que en la prctica nunca pueden alcanzarse. Una de sus ventajas es que pueden usarse durante perodos relativamente largos sin tener que cambiarlas o adecuarlas. Sin embargo la conducta perfecta rara vez se logra, por lo cual las normas ideales crean un sentido de frustracin.

3. Promedio de costos anteriores: Tienden a ser flexibles; pueden incluir deficiencias que no deben incorporarse a las normas. Pueden establecerse con relativa facilidad. 4. Regulares: Se basa en las futuras probabilidades de costos bajo condiciones normales. En realidad tienden a basarse en promedios pasados que han sido ajustados para tomar en cuenta las expectativas futuras. Una ventaja es que no requieren ajustes frecuentes; pueden ser tiles en la planificacin a largo plazo y en la toma de decisiones. Son menos aconsejables desde el punto de vista de medicin de la actuacin y la toma de decisiones a corto plazo. Determinacin de estndares fsicos de cada elemento del costo 5. Alto nivel de rendimiento factible: Incluyen un margen para ciertas deficiencias de operacin que se consideran inevitables. Es posible alcanzar o sobrepasar las normas de este tipo mediante una actuacin efectiva. Estas normas suponen la existencia de una adecuado planeamiento de materiales, as como procedimientos de control y el uso de materiales cuyo diseo, calidad y especificaciones estn estandarizados. Los mrgenes de deterioro deben incluirse en las normas slo por cantidades que se consideren normales o inevitables. Los desperdicios que sobrepasan estos mrgenes se consideran como una variacin del uso de los materiales. 6. Materia prima: Los estndares deben incluir todos los materiales que pueden identificarse directamente con el producto. Por lo general, las cantidades estndar son desarrolladas por profesionales y estn formadas por los materiales ms econmicos de acuerdo con el diseo y calidad del producto. Cuando se requieren muchas clases distintas de materiales se confecciona la llamada lista estndar de materia prima. Generalmente se usan promedios de actuaciones pasadas como normas de tiempo. Algunas compaas utilizan tirajes de prueba como base para establecer normas de tiempo de mano de obra. Las normas establecidas sobre esta base no suelen ser satisfactorias, ya que es difcil simular las condiciones de operacin reales sobre una base experimental. 7. Mano de obra directa: Las asignaciones de produccin estndar pueden basarse en una determinacin de lo que representa un buen nivel de actuacin. Frecuentemente se emplean los estudios de tiempo y movimientos para determinar las normas de mano de obra; o bien se recurre a normas sintticas. stas se basan en tablas que contienen la asignacin de tiempo estndar para varios movimientos y otros elementos que intervienen en un trabajo. Las normas de tiempo sintticas requieren una descripcin del trabajo muy cuidadosa y detallada.

La mayor utilidad de esta tasa de costos indirectos de fabricacin estndar est en el costeo y planificacin de productos. Por lo general, las cargas fabriles variables se colocan deliberadamente en relacin directa con los productos mediante el uso de una tasa al efecto. La carga fabril fija consta principalmente del costo vencido de las mquinas e instalaciones en que incurrir la empresa independientemente del nivel productivo. Por lo tanto el uso de estndares en este caso carece de significado para propsitos de control de las operaciones. Determinacin de estndares monetarios de cada elemento del costo. Efecto de la inflacin 8. Carga Fabril: Se determinan y se usan casi en la misma forma que las normas para las materias primas. 9. Materia prima: el tipo de estndares depende de la poltica de la gerencia; puede basarse en precios promedio recientes y pasados, en precios actuales, o en precios esperados para el perodo en el cual las normas tendrn vigencia. Adems, como son particularmente tiles para la toma de decisiones a corto plazo, muchas empresas prefieren atenerse a los futuros cambios de precio, sobre todo en una poca inflacionaria. En general, las variaciones de las tasas salariales de mano de obra no son controlables. Sin embargo, si la tasa real se basa en un acuerdo por contrato, puede producirse una variacin de la tasa como resultado del uso de mano de obra de mayor o menor calidad que lo previsto por la norma. Pueden existir varias clases distintas de costos unitarios de mano de obra. Las tasas salariales pueden basarse en distintas habilidades o experiencia, o en ambos factores. Cuando las tasas salariales se determinan mediante convenios sindicales, es prctico reconocer que la tarifa as establecida es, en esencia, la tarifa estndar. 10. Mano de obra directa: Para establecer estos estndares es necesario conocer las operaciones que se van a realizar, la calidad de la mano de obra que se desea y la tasa promedio por hora que se espera pagar. La tasa salarial por hora puede basarse en convenios sindicales. La prdida debida a capacidad ociosa se presenta cuando la actividad de produccin no es suficiente para absorber todos los costos indirectos de fabricacin incurridos. Determinacin del nivel de actividad estndar

Capacidad prctica: Representa el nivel de produccin que, para cualquier propsito prctico, es el nivel mximo factible. La diferencia entre la capacidad mxima y la normal radica en los factores estimados inevitables. Capacidad normal: Representa el nivel de operaciones normal de perodos anteriores. Se basa en la capacidad para producir y vender. Capacidad presupuestada: Es el nivel de actividades para el perodo siguiente sobre la base de las ventas esperadas. El nivel normal de produccin es el resultado de computar 3 factores: 11. Carga Fabril: Es una norma expresada en $/hh o en $/hm, o como un porcentaje de los costos de mano de obra directa o costos de produccin. 12. Tiempo de trabajo, que representa el promedio de das o turnos que funciona cada centro en un mes. 13. Horas de labor normales diarias. 14. Volumen horario normal. Valorizacin de las existencias en proceso y terminadas. Cuando se produce un cambio en los estndares es necesario revalorizar los inventarios. Generalmente, es conveniente costear los inventarios segn las normas antiguas y las nuevas, de modo que las ganancias o prdidas descubiertas al efectuar la revisin de las normas no desaparezcan en las cuentas de variaciones. La diferencia se carga a una cuenta especial. Bien se trata de artculos semiterminados o terminados, o de materias primas sin procesar, los inventarios de cada sector deben valorizarse a costos estndares. La produccin terminada por un centro puede tener 3 destinos:

otra rea productora un almacn de artculos semiprocesados almacn de productos terminados.

Estas transferencias deben estar debidamente documentadas para asegurar la correcta contabilizacin de los movimientos. Mecanismo de contabilizacin Existen 3 procedimientos para registrar los consumos en la contabilidad de costos estndar: 1. Los elementos del costo se imputan a los centros fabriles a los precios vigentes al fin de cada mes, mientras que las existencias en proceso y los productos terminados se acreditan a costo estndar. El saldo de las cuentas de fbrica, luego de ajustados

los costos del proceso inicial, representa la variacin del mes, que se cancela por cuentas de resultados. 2. Los elementos del costo se debitan a Productos en proceso, calculados a precios estndares. Los inventarios en proceso y los bienes terminados se valan a costos estndares. Las variaciones resultantes se saldan por cuentas de resultados. 3. La cuenta Productos en Proceso se debita a precios resultantes y estndares, acreditando los stocks en proceso y los artculos terminados a costos resultantes y estndares. Papel del sistema de costos estndar en el control de la eficiencia de la carga fabril en el proceso de presupuestacin y en la toma de decisiones

Las normas o estndares de costo pueden ser un instrumento importante para la evaluacin de la actuacin. Las variaciones de las normas conducen a la gerencia a implantar programas de reduccin de costos concentrando la atencin en las reas que estn fuera de control. Los costos estndar son tiles a la gerencia para el desarrollo de sus planes. El mismo proceso de establecer las normas requiere una planificacin cuidadosa en reas como la e de la organizacin, asignacin de responsabilidades y las polticas relacionadas con la evaluacin de la actuacin. Los costos estndar son tiles en la toma de decisiones, sobre todo si se diferencias los costos fijos y variables y si los precios de los materiales y las tarifas de mano de obra se basan en las tendencias esperadas de los costos durante el perodo siguiente. Los costos estndar pueden dar como resultado una reduccin en el trabajo de oficina.

Autor:

Marina Ivnisky

CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD TOTAL

Enviado por gandrade

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Indice 1. Introduccin 3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacion 4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000 5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin operativa 6. Diseo y planificacin de la calidad 7. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: benchmarking 8. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingenieria de procesos 1. Introduccin La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.

Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). 2. Evolucin histrica del concepto de calidad A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir. Etapa Concepto Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) Finalidad

Artesanal

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Revolucin Industrial

Segunda Guerra Mundial

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japn) Postguerra (Resto del mundo) Control de

Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo

Producir, cuanto ms mejor

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Tcnicas de inspeccin en Produccin Satisfacer las necesidades

Calidad

para evitar la salida de bienes defectuosos. Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

tcnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. 3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacion En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto ms competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratgico clave para lograr una ventaja competitiva global. Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes: 1. Liderazgo. Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua. 2. Estrategia y planificacin. Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa. 3. Gestin del personal. Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin. 4. Recursos. Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la estrategia.

5. Sistema de calidad y procesos. Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa. 6. Satisfaccin del cliente. Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios. 7. Satisfaccin del personal. Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece. 8. Impacto de la sociedad. Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella. 9. Resultados del negocio. Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico previsto. Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es su utilizacin como referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situacin actual y definir objetivos de mejora. 4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000 El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son: Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad. Las normas ISO 9000 Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece. En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en

da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad. 5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin operativa Partes integrantes de un sistema de calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genricos que una organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin diaria de la empresa. Manual de calidad Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

nica referencia oficial. Unifica comportamientos decisionales y operativos. Clasifica la estructura de responsabilidades. Independiza el resultado de las actividades de la habilidad. Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad. Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de procedimientos El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucracin en la consecucin de la Calidad del producto final. Planificacin estratgica y despliegue de la calidad Planificacin Estratgica La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son :

Proporcionar un enfoque sistemtico. Fijar objetivos de calidad.

Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organizacin. Vlida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificacin son stos:

Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes. Fomenta la cooperacin entre departamentos. Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados. Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:

La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra. La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin. Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de la visin.

Planificacin de todas las estrategias Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los componentes del grupo. Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema, permitiendo a la organizacin resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentacin de informacin relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas). Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar. Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar. Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participacin de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

Trabajo en equipo Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales. El proceso de mejora continua La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizndose tambien para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:

Verificar la misin. Diagnosticar la causa raz. Solucionar la causa raz. Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser especfica, medible y observable.

6. Diseo y planificacin de la calidad El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales. La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:

Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que est claramente definido. Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos. Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explcitamente. Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas. Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre, todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto. Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.

La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor. La satisfaccin del cliente Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean. La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto.

Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolucin:

Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones, a travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora. Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios peridicos que evalen el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su reclamacin. Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodologa de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en s mismo sino a travs de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relacin directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas lderes en calidad siguen una evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de las reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie de encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes. Las relaciones con los proveedores La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente. La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback (retroalimentacin) recibido. Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente. Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos. Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se

requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor. 7. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: benchmarking El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector. Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y automejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio). Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y recalibracin. 8. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingenieria de procesos La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los lmites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.: elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos. Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos). Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones A continuacin se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas. Cada herramienta de mejora se desarrollar individualmente en los prximos captulos Anlisis de coste-beneficio Concepto: Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cul de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es especialmente til en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las alternativas de solucin a una situacin determinada. Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy til para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solucin propuesta. Dado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la pregunta a formularse debera ser :Cul de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relacin con los recursos invertidos? en vez de Qu solucin es la ms barata?. Adems, incluso una solucin con una relacin de coste-beneficio ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms importantes. Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Estimar los costes de inversin. Estimar los costes operativos adicionales anuales. Estimar los ahorros de costes anuales. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan. Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan. Calcular los costes operativos anuales netos. Calcular los costes anuales de los costes de inversin.

8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores). 9. Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de importancia.

Autor: Carlos Gonzalez

Mercado
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1. 2. Concepto De Mercado 3. Definicin de Mercado 4. Estudio de mercado. 5. Clases de Mercado 6. Estrategias Mercado en un producto-mercado amplio 7. Caractersticas de Mercado 8. Comercializacin y Mercado 9. Definicin de la Microcomercializacin 10. Definicin de Macrocomercializacin 11. El papel de la Comercializacin en la Empresa

12. Segmentacin del Mercado 13. Tcnicas ms especializadas pueden ayudar a segmentar 14. Segmentos mal atendidos 15. Metodologa de Aplicacin para la Investigacin 16. Que es un Producto? 17. Las clases de productos ayudan a planear las estrategias comerciales. 18. Proceso de comercializacin 19. Anlisis FODA 20. Conclusiones 21. Recomendaciones 22. Bibliografa Introduccin En una poca de globalizacin y de alta competitividad de productos o servicios, como lo es en el cambiante mundo del marketing es necesario estar alerta a las exigencias y expectativas del mercado, para ello es de vital importancia para asegurar el xito de las empresas hacer uso de tcnicas y herramientas, una de ellas es llevar a cabo un estudio de mercado, en conjunto con una serie de investigaciones como lo son, competencia, los canales de distribucin, lugares de venta del producto, que tanta publicidad existe en el mercado, precios, etc. Es muy frecuente que lo empresarios no tengan claro qu es lo que venden. Muchas veces parece irrelevante preguntarse qu vendemos. Evidentemente, todos los vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no necesariamente conocen que buscan los consumidores en nuestros productos. La frase clave es conocer el mercado. Las necesidades del mercado , es decir de los consumidores son las que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes as como dnde y como lo haremos. MERCADO Los Mercados que en la terminologa econmica de un mercado es el rea dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercanca mantienen estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que stas se realizan tienden a unificarse. Origen de Mercado Se remonta a la poca en que el hombre primitivo lleg a darse cuenta que poda poseer cosas que l no produca, efectuando el cambio o trueque con otros pueblos o tribus. Se reconoce pues como origen y fundamento la desigualdad que existen en las condiciones de los hombres y los pueblos.

El mercado existi en los pueblos y tribus ms antigua que poblaron la tierra, y a medida que fue evolucionando, dicha organizacin desarrollo el comercio el instinto de conservacin y subsistencia del hombre hace que procure satisfacer sus necesidades ms elementales, luego las secundarias y posteriormente las superfluas. Es as como el desarrollo de los pueblo, obliga al incremento y expansin del mercado llegando en la actualidad a ser una actividad econmica de suma importancia para el progreso de la humanidad. Por efecto de las diferencias de climas, ubicacin, geografa, aptitudes de los hombres los productos de las diversas regiones son muy variados lo que origina grandes dificultades al consumidor. All surge el Comercio que venciendo los obstculos que ponen el espacio y el tiempo procura poner al alcance de los consumidores los diversos productos y el comerciante es el hombre que desarrolla esta actividad en procura de una ganancia o margen de beneficio a que tiene derecho por el trabajo que realiza. El mercado como la Industria ocupa un lugar cada vez ms importante en la Sociedad moderna. El nmero y extensin en sus operaciones, su accin de satisfacer las necesidades de la vida humana el incremento de trabajo, la creacin de nuevas fuentes de produccin y comercializacin, las comunicaciones rpidas entre las diversas regiones del mundo han extendido las relaciones comerciales. Los centros de produccin han aumentado los precios, y luego se ha nivelado como resultado d la competencia, favoreciendo el aumento del consumo y el desarrollo permanente cada vez ms de la una sociedad moderna. Desde inicios de la Colonia hasta el ao 1800, el mercado de Lima se encontraba frente a la Catedral. Precisamente, una de las cuadras de la Plaza de Armas de Lima, desde los aos inmediatamente posteriores a su fundacin en 1535, empez a ser reconocida como el Portal de Botoneros. Ah se ubicaban los comerciantes dedicados a la venta de botones, brocados, paos, pasamaneras, rasos, sombreros, tafetanes y terciopelos. Posteriormente, el mercado de Lima se traslad a la Plaza de San Francisco. Ah habra de permanecer por un par de dcadas, hasta 1820, cuando se mud a la Plaza de la Inquisicin. En 1840 volvi a trasladarse, esta vez a las inmediaciones del antiguo Colegio Dominico de Santo Toms. En 1851, Ramn Castilla concibi la idea de construir el Mercado Central de Lima, labor que sera culminada durante el gobierno de Echenique (Middendorf 1876: 172185). 1.- Concepto De Mercado Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transaccin de bienes y servicios a un determinado precio. Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen

estos productos y mercados potenciales los que no consumindolos an, podran hacerlo en el presente inmediato o en el futuro. Se pueden identificar y definir los mercados en funcin de los segmentos que los conforman esto es, los grupos especficos compuestos por entes con caractersticas homogneas.El mercado est en todas partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero. En un sentido econmico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que estn en un contacto lo suficientemente prximo para las transacciones entre cualquier par de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los dems. Stanley Jevons afirma que "los comerciantes pueden estar diseminados por toda la ciudad o una regin, sin embargo constituir un mercado, si se hallan en estrecha comunicacin los unos con los otros, gracias a ferias, reuniones, listas de precios, el correo, u otros medios". 2.- Definicin de Mercado Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en funcin de sus fuerzas interiores. Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que sucede en el mercado. 3.- Estudio de mercado. Concepto Es la funcin que vincula a consumidores, clientes y pblico con el mercadlogo a travs de la informacin, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensin del proceso del mismo. Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtencin de datos, resultados que de una u otra forma sern analizados, procesados mediante herramientas estadsticas y as obtener como resultados la aceptacin o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado. Antecedentes del estudio de mercados El estudio de mercado surge como un problema del marketing y que no podemos resolver por medio de otro mtodo. Al realizar un estudio de ste tipo resulta caro, muchas veces complejos de realizar y siempre requiere de disposicin de tiempo y dedicacin de muchaspersonas. Para tener un mejor panorama sobre la decisin a tomar para la resolucin de los problemas

de marketing se utilizan una poderosa herramienta de auxilio como lo son los estudios de mercado, que contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisin lleva consigo, pues permiten conocer mejor los antecedentes del problema. El estudio de mercado es pues, un apoyo para la direccin superior, no obstante, ste no garantiza una solucin buena en todos los casos, mas bien es una gua que sirve solamente de orientacin para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mnimo el margen de error posible. Ambito de Aplicacin del Estudio de Mercado Con el estudio de mercado pueden lograrse multiples de objetivos y que puede aplicarse en la prctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos de los aspectos mas importantes a analizar, como son: El consumidor

Sus motivaciones de consumo Sus hbitos de compra Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia. Su aceptacin de precio, preferencias, etc.

El producto

Estudios sobre los usos del producto. Tests sobre su aceptacin Tests comparativos con los de la competencia. Estudios sobre sus formas, tamaos y envases.

El mercado

Estudios sobre la distribucin Estudios sobre cobertura de producto en tiendas Aceptacin y opinin sobre productos en los canales de distribucin. Estudios sobre puntos de venta, etc. La publicidad Pre-tests de anuncios y campaas Estudios a priori y a posteriori de la realizacin de una campaa, sobre actitudes del consumo hacia una marca. Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.

4.- Clases de Mercado Puesto que los mercados estn construidos por personas, hogares, empresas o instituciones que demandan productos, las acciones de marketing de una empresa deben estar sistemticamente dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para

proporcionarles una mejor satisfaccin de sus necesidades especficas. Segn el monto de la mercanca Mercado Total.- conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa. Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado total que ademas de desear un servicio, un bien estan en condiciones de adquirirlas. Mercado Meta.- esta conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestion de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar. Mercado Real.- representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado. 4.1 Otros Tipos de Mercado

Mercado mayorista

Son en los que se venden mercaderas al por mayor y en grandes cantidades. All acuden generalmente los intermediarios y distribuidores a comprar en cantidad los productos que despus han de revender a otros comerciantes, a precios mayores y caprichosamente elevados.

Mercado Minorista

Llamados tambin de abastos, donde se venden en pequeas cantidades directamente a los consumidores. Una nueva modalidad de este tipo de mercados lo tenemos en los llamados "Supermarkets" (Supermercados) de origen norteamericano, los que constituyen grandes cadenas u organizaciones que mueven ingentes capitales. En aquellos se estila el "autoservicio", es decir, que el mismo consumidor elige los artculos que va a comprar, eliminndose el empleado dependiente y al pequeo comerciante que vende personalmente sus artculos. 5.- Estrategias Mercado en un producto-mercado amplio 1.el mtodo del mercado meta nico : segmentar el mercado y escoger uno de los segmentos homogneos, como mercado meta de la firma. 2.el mtodo del mercado meta mltiple : segmentar el mercado y elegir dos o ms segmentos, cada uno de los cuales ser tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente.

3.el mtodo del mercado meta combinado : combinar dos o ms submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia. 6.- Caractersticas de Mercado El mercado est compuesto de vendedores y compradores que vienen a representar la oferta y la demanda. Se realizan relaciones comerciales de transacciones de mercancas. Los precios de las mercancas tienden a unificarse y dichos precios se establecen por la oferta y la demanda. La Situacin Del Mercado Debemos ser capaces de descubrir las oportunidades para nuevos negocios y no suponer que todo ser igual para siempre. Los tocadiscos ya han sido reemplazados por los tocacassettes y recientemente los CD's: ya no se usan reglas de clculo y los computadores estn ampliando su presencia en los hogares luego de haber conquistado el mercado de oficinas. Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades, existen 4 mtodos formales para identificar nuevos negocios: -Penetracin en el mercado -Desarrollo del mercado -Desarrollo del producto -Diversificacin En la penetracin del mercado buscamos quitarle clientes a la competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribucin, reducciones de precio, nuevos envases, etc. En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos clientes sin modificar el producto, por ejemplo los supermercados y los restaurantes abren locales en nuevas zonas, buscando nuevos clientes. Para poder ubicar oportunidades de negocios es importante estudiar la situacin en 3 niveles: -El Entorno Nacional -El Sector Especfico -El Consumidor El Entorno Nacional Se debe estar informado de los cambios en los campos poltico, econmico, social y tecnolgico. Hoy en da recibimos una fuerte influencia en nuestras actividades de las decisiones del gobierno, la marcha de la economa, la violencia, la pobreza y las sorprendentes y rpidas innovaciones tecnolgicas. En los ltimos aos las evoluciones de entorno han adquirido considerablemente importancia en la marcha de los negocios como consecuencia del evidente avance hacia un mercado libre y competitivo; una serie de monopolios han sido desarticulados y el excesivo reglamentarismo est siendo reemplazado por una legislacin ms promotora que

controlista. Estos y muchos otros cambios en el entorno estn ocurriendo lenta e inexorablemente. El Sector Especifico Los cambios en el entorno causan diversos efectos en cada sector considerando el tipo de productos o servicios, la competencia, la produccin, los precios y las tendencias de los consumidores. El Consumidor En un mercado de libre competencia, es el consumidor o comprador el que tiene la decisin final sobre el xito o fracaso de un producto o servicio. 7.- Comercializacion y Mercado La comercializacin se ocupa de aquello que los clientes desean, y debera servir de gua para lo que se produce y se ofrece. la comercializacin es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Microcomercializacin y macrocomercializacin. La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven. La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de produccin y distribucin Qu es un mercado? La palabra marketing (comercializacin) proviene del vocablo ingles market (mercado) que representa un grupo de vendedores y compradores deseosos de intercambiar bienes y/o servicios por algo de valor. Concepto de Comercializacin El concepto de comercializacin significa que una organizacin encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia. Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definicin del concepto de comercializacin: 1. Orientacin hacia el cliente. 2. Esfuerzo total de la empresa. 3. Ganancia como objetivo.

---------->Satisfaccin del cliente <--------------> Esfuerzo total de la empresa <--------------------------------- La ganancia como objetivo ---------------------------------Los directivos deberan trabajar juntos ya que lo hecho por un departamento puede ser la materia prima para la actividad de otro. Lo importante es que todos los departamentos adopten como objetivo mximo la satisfaccin del cliente. 8.- Definicin de la Microcomercializacin Es la ejecucin de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organizacin previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios que satisfacen las necesidades. ( Se aplica igualmente a organizaciones con o sin fines de lucro ). La ganancia es el objetivo de la mayora de las empresas. Los clientes pueden ser consumidores particulares, firmas comerciales, organizaciones sin fines de lucro. La comercializacin debera comenzar a partir de las necesidades potenciales del cliente, no de l proceso de produccin.( La comercializacin no lo hace todo ella sola ). 9.- Definicin de Macrocomercializacin Proceso social al que se dirige el flujo de bienes i servicios de una economa, desde el productor al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos de la sociedad. No obstante, el nfasis de la comercializacin no recae sobre las actividades de las organizaciones individuales. Por el contrario, el acento se pone sobre como funciona todo el sistema comercial. Esto incluye la observacin de como influye la comercializacin en la sociedad y viceversa. ( toda sociedad necesita un sistema econmico ). Todos los sistemas econmicos deben elaborar algn mtodo para decidir qu y cunto debe producirse y distribuirse y por quin, cundo y para quin. La manera de tomar esas decisiones puede variar de una nacin a otra. Pero los macroobetivos son bsicamente similares: crear bienes y servicios y ponerlos al alcance en el momento y en el lugar donde se necesiten, con el fin de mantener o mejorar el nivel de vida de cada nacin. 10.- El papel de la Comercializacin en la Empresa El papel de la comercializacin cambio mucho al transcurrir los aos

Las decisiones comerciales son muy importantes para el xito de una firma. Se analizan 5 etapas en la evolucin de la comercializacin 1. La era del comercio simple, cuando las familias traficaban o vendan sus "excedentes" de produccin a los intermediarios locales. 2. La era de la produccin, es decir, ese periodo cuando la firma se dedica a la produccin de uno pocos productos especficos, quiz porque no los hay en plaza. 3. La era de la venta, se da cuando la compaa pone en nfasis en las ventas debido al incremento de la competencia. 4. La era del departamento comercial, es aquel momento en que, todas las actividades comerciales quedaron a cargo de un departamento para mejorar el planeamiento de la poltica de corto plazo y tratar de integrar todas las actividades de la empresa. 5. La era de la compaa comercial es aquel momento en que, adems del planeamiento comercial a corto plazo, el personal de comercializacin elabora planes a largo plazo. 11.- El Mercado En El Per Hoy en da la globalizacin de la Economa, la apertura de mercados y la competencia exigen tomar nuevas acciones para poder ser competitivos en el mbito mundial. El modelo denominado de competencia perfecta se caracteriza por los siguientes supuestos: Existe un gran nmero de compradores y vendedores cada uno demasiado pequeo (o poco importante) para afectar por si mismo el precio del producto. Esto significa que el mercado es atomstico. El producto que venden todas las empresas de este mercado es homogneo, o indiferenciado, de tal manera que no existe la menor posibilidad de influir en la decisin de compra del consumidor utilizando el argumento de "mejor producto". Hay libre movilidad de los factores de produccin, es decir, existe plena libertad para entrar a este mercado cuando creamos que nos conviene o para salir de l cuando percibamos lo contrario. En el mercado de competencia perfecta y en ausencia de intervencin del Estado, el precio siempre se ubicar en el equilibrio. Cualquier desequilibrio que se produzca, ser temporal porque existen fuerzas que "jalan" el precio hacia el equilibrio. Sin embargo, Qu ocurre cuando el desequilibrio es permanente debido a la intervencin del Estado? Para responder esta interrogante utilizaremos nuevamente el mercado de manzanas de los ejemplos anteriores.

Suponiendo que el Estado, usualmente por razones de carcter social, decide controlar el precio del m mercado fijando un precio tope o mximo menor el precio de equilibrio, por simple observacin del grfico 2.7 nos daremos cuenta que se producir un exceso en la cantidad demandada; as si el precio controlado es de 2 Nuevos Soles, los productores pondrn a disposicin del mercado slo 100% de manzanas; y a ese precio, los consumidores estarn dispuestos a comprar 200 kg. generndose de este modo un exceso en la cantidad demandada igual a 100 kg. El exceso en la cantidad demandada ser en primer lugar el origen de las "colas" para tratar de obtener el producto puesto que "no alcanza para todos" y en segundo lugar, el origen de la especulacin y el precio de mercado negro, en razn a que habrn consumidores dispuestos a pagar un precio mayor al precio controlado a fin de obtener el producto. Mercados En La Actualidad En la actualidad, las polticas econmicas de los pases que conforman la comunidad internacional se orientan hacia el desarrollo de las empresas nacionales, a travs de su expansin hacia nuevos mercados en un contexto de libre competencia. Para afrontar este desafo, el sector productivo peruano necesita contar con parmetros de excelencia. La frase "Hecho en el Per" debe ser sinnimo de calidad. Pero ya no la calidad que el Estado o el gobierno de turno escogen como "la mejor", sino aquella premiada por los consumidores. Este esquema busca las condiciones para que el xito empresarial guarde relacin con la capacidad de las empresas de or al consumidor y de responder a sus demandas con eficiencia y competitividad. La competitividad no es una decisin del gobierno: es un acto de fe del sector privado en el marco que dicho gobierno propone. Y las normas de libre competencia buscan dicha confianza. Este contexto implica "or al consumidor" y organizar los aparatos productivos a su servicio. La poca en que tena que "aceptar lo que haba" qued atrs. El mandato de hoy es que las empresas se ajusten a lo que el consumidor quiere o necesita. l es el soberano del mercado! En la lgica de lograr una efectiva proteccin de los principios que una economa de mercado implica, en noviembre de 1992 mediante el Decreto Ley No. 25868 se cre el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (Indecopi) como la entidad encargada de vigilar y promover el correcto funcionamiento de la economa de mercado en el Per. El objeto primordial del Indecopi consiste en promover mejoras en los niveles de competitividad de las empresas y productos peruanos. La apertura econmica ya muestra algunos frutos alcanzados por la sociedad peruana en esta materia. Si bien todava queda un largo camino por recorrer, las colas y los racionamientos tan frecuentes en dcadas pasadas han pasado a ser slo malos recuerdos. Actualmente, se ha ampliado la variedad de productos y servicios a disposicin del consumidor peruano y ste asiste a agresivas campaas de competencia entre nuevas marcas que pretenden satisfacer sus necesidades. El consumidor dej de ser un mudo testigo y ha pasado a convertirse en un verdadero protagonista del mercado. El Indecopi como el rbitro del mercado El Indecopi es ese rbitro que el mercado requiere para funcionar leal y honestamente en el Per. No decide quin juega mejor ni qu jugador debe hacer los goles; garantiza que el

juego sea leal y limpio. La decisin de quin juega mejor y quin mete los goles est en manos del sector privado, de la misma manera como el partido est en manos de los jugadores. Un buen rbitro cumple su rol cuando interviene lo menos posible. Una tarjeta amarilla pretende corregir conductas contrarias a las reglas preestablecidas para que el partido contine. El buen rbitro permite que la creatividad y la habilidad afloren en el juego y, as tambin, el Indecopi busca que la eficiencia y la imaginacin afloren en el mercado por iniciativa de consumidores y empresarios. El Indecopi rene, bajo su competencia, aspectos muy diversos, aunque siempre unidos por el comn denominador de la defensa del consumidor, la tutela del libre mercado y la proteccin de las creaciones intelectuales. La promocin de los derechos de los consumidores es un objetivo primordial en el actuar del Indecopi, ya que la aplicacin estricta de las normas de libre competencia garantiza la posibilidad de elegir entre productos de calidad a precios competitivos determinados por la oferta y la demanda y no artificios. Y permite que su voz sea oda, ampliando la democracia poltica hacia la necesidad de desarrollo econmico. 12.- Segmentacin del Mercado Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. Todos los mercados estn compuestos de segmentos y stos a su vez estn formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento de adolescentes puede dividirse an ms atendiendo a bases de edad, sexo, o algn otro inters. Un segmento de mercado est constituido por un grupo importante de compradores. La segmentacin es un enfoque orientado hacia el consumidor y se dise para identificar y servir a ste grupo. No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera ptima de concebir la estructura del mercado. A continuacin se detallan las principales variables utilizadas para la segmentacin de mercado: Segmentacin geogrfica. Requiere que el mercado se divida en varias unidades geogrficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos reas, o en todas. Segmentacin demogrfica. Es la divisin en grupos basados en variables demogrficas como la edad, el sexo, el tamao de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza ste tipo de segmentacin es que las necesidades, deseos y tazas de uso estn a menudo estrechamente relacionada con las variables demogrficas. Segmentacin psicogrfica. Aqu los clientes se divide en grupos segn su clase social, estilo de vida o personalidad.

Segmentacin por conducta. En esta segmentacin los clientes se dividen en grupos segn sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto. 13.- Tcnicas ms especializadas pueden ayudar a segmentar Las tcnicas de agrupamiento. La "agrupacin" rene a clientes que poseen muy parecidas caractersticas de segmentacin, en segmentos homogneos. Los mtodos de agrupacin se valen de computadoras. El posicionamiento indica dnde los clientes ubican en un mercado, las marcas propuestas y/o actuales. Exige cierta investigacin formal de mercado. El mrito ms destacable del posicionamiento es ayudar a los gerentes a comprender cmo ven los clientes a sus mercados 14.- Segmentos mal atendidos Caractersticas principales de los segmentos ms atractivos, a fin de poder comprar y elegir. Sin embargo, el solo hecho de encontrar segmentos mal atendidos no es suficiente para escoger el segmento objetivo. Para ello, tres condiciones deben ser consideradas. El segmento ha de ser medible. Es necesario cuantificar la cantidad de consumidores as como su consumo y tendencias. Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable. Adems debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversin de la empresa. Venta La venta cumple un rol vital. Saber vender no es colocar un producto de cualquier modo y a cualquier precio. Para vender hay que saber mostrar los beneficios del artculo, informando al consumidor, por que razones le va ser ventajosa su compra. No se puede ni se debe vender artculos de mala calidad. Esta condicin es la primera de toda venta: que el producto en oferta sea buena, pues lo bueno satisface al pblico y hace prospera a la sociedad. Adems, lo bueno se vende siempre. Partiendo de esta premisa, se puede disear un plan de accin destinado a vender y hacer ms que la satisfaccin al consumidor en primer trmino y la ganancia o utilidad en segundo trmino, son los objetivos de la venta y del mercadeo. Ms el xito no puede lograrse slo en buenas esperanzas con inteligencia y tino a fin que la idea del negocio no quede trunca y se obtengan los recursos necesarios para supervivencia y crecimiento. Por ello, el estudio de la venta es obligatorio para todo comerciante que desee ver cumplidos sus objetivos, aunque a veces la suerte y la intuicin en los negocios ofrezca buenos resultados. Pero esto ocurre en muy escasas ocasiones. La regla general es que slo

el esfuerzo y un conocimiento profundo del tema junto con una valorizacin exacta del mercado, son los pilares del xito en las ventas. El Proceso De La Venta Personal El proceso de le venta personal puede considerarse una secuencia lgica de acciones que provoque la accin deseada del cliente y cumplan como un seguimiento para garantizar la satisfaccin del mismo. La accin es que el cliente compre algo. Pero, en algunos casos esa accin puede consistir en que el cliente realice un poco publicidad, exhiba el producto o reduzca el precio del mismo. Preparacin de la venta Es cerciorarse de que el vendedor est preparado. Ello significa que debe estar bastante familiarizado con el producto, el mercado, la competencia, las tcnicas de ventas; en una palabra todo lo que pueda estar relacionado con la venta. Prospeccin o bsqueda de clientes potenciales Este segundo paso de la venta implica realizar el perfil del futuro cliente ideal. A partir de dicho perfil elaborar una lista de personas y compaas que sean los compradores potenciales y lgicos del producto. Acercamiento preliminar a los posibles clientes individuales Antes de visitar a una posible cliente, los vendedores deben averiguar cuanto puedan sobre las personas o compaas a las que piensan vender algo. Quiz tambin quiera entenderse de que productos estn utilizando y cul es su reaccin entre ellos. En general, deberan intentar recabar toda la informacin posible, de modo que preparen una presentacin especial para cada comparado en particular. Presentacin Comenzar comn intento de captar la Atencin del posible cliente. El vendedor tratar de mantener el inters del cliente mientras despierta el deseo por el producto. Procurar entonces cerrar la venta. A lo largo de toda la presentacin, estar preparado para responder las objeciones tcitas o explcitas que pudiera tener el posible cliente. Actividades posteriores a la venta La etapa final del proceso de la venta es una serie de servicios que propician la buena voluntad del cliente y preparan el terreno para negocios futuros. No basta con cerrar un buen contrato, tambin hay que asegurarse que el producto se entregue a tiempo, debemos cerciorarnos constantemente de que el cliente est bien atendido. En esta etapa final, compete al vendedor reducir al mnimo la disonancia cognoscitiva del cliente. Debe asegurarse que tom la decisin correcta y para ello 1) resume las ventajas del producto, 2) repite por que es mejor su opcin que las descartadas y 3) seala cun satisfecho estar el cliente con el rendimiento y funcionamiento del producto. Ventajas y desventajas de la venta personal Ventajas Hay seis ventajas principales de la venta personal sobre todo mtodos de promocin:

Ms flexibilidad : los vendedores pueden planificar su esfuerzo de acuerdo al cliente. Rpida adaptacin: los vendedores pueden mejorar sus negocios en el acto, de acuerdo a las reacciones que perciban. Concentracin del esfuerzo: la venta personal permite llegar directamente al comprador potencial con ms precisin que con otros medios. Ingresos inmediatos: la venta personal permite cerrar una operacin y hacer la cobranza inmediata. Los vendedores pueden colaborar en otros aspectos mercadotcnicos, como investigacin del mercadeo, desarrollo de informacin sobre venta, crditos, ideas para nuevos productos etc. Mayor tiempo trabajando: Gente de ventas bien entrenadas invierte el tiempo necesario para llegar a cerrar cualquier trato. Desventajas Es un alto costo. Siempre es un monto importante la inversin necesaria para reclutar, motivar y dirigir una fuerza de ventas. Tener la gente adecuada puede significar un egreso elevado de recursos: todo depende de cuanto pueda rendir dicha gente de ventas. El esfuerzo y la inversin en la venta personal deben realizarse y conducirse de la manera ms inteligente y ordenada, a fin de obtener el mximo provecho para usted y su negocio. 15.- Metodologa de Aplicacin para la Investigacin Seleccin de reas de aplicacin del estudio( segmentacin geogrfica) Lugar de realizacin. Universidad Politcnica (alumnos de Ing. Industrial e Ing. en sistemas) Tipo de encuesta: preguntas cerradas (estructurada) De alternativa constante Opcin multiple Determinacin de la muestra Mtodo de contacto: Personal, en forma individual. Tamao de la muestra: Se dispondr de 5 personas por un plazo de 5 das.

16.- Que es un Producto? Cada empresa esta vendiendo algo que el cliente desea: satisfaccin, uso o beneficio. Cuando los productores o intermediarios compran productos, se interesan en la ganancia que puede obtener de su compra, mediante su uso o reventa, no en como se hicieron los productos. Debido a que los consumidores compran satisfaccin, no elementos sueltos. Producto significa el ofrecimiento -por una firma- de satisfacer necesidades. Lo que interesa a los clientes es como ellos ven el producto. La calidad del producto tambin debera determinarse a travs de como los clientes ven el producto. Desde una perspectiva comercial, calidad significa la capacidad de un producto para satisfacer las necesidades o requerimientos de un cliente. La mayora de los productos es la mezcla de bienes y servicios fsicos.

17.- Las clases de productos ayudan a planear las estrategias comerciales. Los productos de consumo son productos destinados al consumidor final. Los productos industriales son aquellos destinados a usarse en la produccin de otros productos. Hay clases de productos dentro de cada grupo. Las clases de productos de consumo se basan en como los consumidores consideran y compran los productos. Las clases de productos industriales se basan en como los compradores consideran los productos, y como los usaran. Clases de productos de consumo. Las clases de productos de consumo se dividen en cuatro grupos: 1. de conveniencia, 2. de compra, 3. especiales, 4. no solicitados. Cada clase se basa en la forma que las personas compran los productos. Productos de conveniencia, comprados rpidamente con pequeo esfuerzo. Los productos de conveniencia son productos que un consumidor necesita, aunque no tiene ganas de invertir mucho tiempo o esfuerzo en su compra. Estos productos se compran frecuentemente, requieren poca asistencia o venta, no cuestan mucho, e incluso suelen comprarse por costumbre. Los productos de conveniencia se basan en como los clientes consideran sus productos, no en las caractersticas de los propios.

Los productos bsicos son productos que se compran a menudo, en forma rutinaria y sin mucha meditacin; se venden en lugares convenientes como tiendas de comestibles, tiendas de descuento, etc.. La marca es importante. Simplifica a los clientes su compra y promueve repetir la adquisicin de aquellas marcas que lo satisfacen. Los productos de impulso son aquellos que se compran rpidamente por sentir una fuerte necesidad. Los verdaderos productos de impulsos son artculos que el cliente no haba planeado comprar, decide hacerlo cuando los ve; estos deben colocarse donde puedan verse y comprarse, cerca de los mostradores de las cajas o en otras zonas de gran transito de una tienda. Los productos de emergencia son aquellos que se compran inmediatamente cuando la necesidad es grande. Los clientes no se preocupan por los precios mas elevados que se les cobran, pues los consideran emergencias. 18.- Proceso de comercializacin: 1- Planeamiento estratgico: Se realiza el plan para realizar seguimientos, controles de gestin, etc. sirve tambin para presentar el proyecto ante accionistas o posibles colaboradores. PASOS Diagnostico de la situacin: se determinan cuales son nuestras fortalezas, debilidades, y las posibles oportunidades y amenazas que se nos pueden presentar, para saber en que situacin competitiva estamos. 19.- Anlisis FODA: Factores Factores internos Externos OPORTUNIDADES (Adquirir nuevas tecnologas, recursos humanos calificados, apertura de nuevas sucursales, introducir nuevos productos, Servicios etc.) FUERZAS DEBILIDADES

(Imagen corporativa, (ser nuevo en el mercado) rentabilidad, calidad, infraestructura, managment, personal capacitado) ESTRATEGIA FO: Utilizan sus fortalezas para aprovechar posibles oportunidades.

AMENAZAS (Ingreso de nuevos competidores, productos sustitutos, quejas, etc.)

ESTRATEGIA FA: a travs de nuestras fortalezas se reducen al mnimo las posibilidades de ser impactado por alguna amenaza.

Estudio tcnico: se debe determinar el tamao optimo del complejo, adems de la localizacin optima. Se determina la superficie necesaria, altura libre necesaria para la edificacin, requerimientos ambientales (temperatura, humedad, iluminacin), normativas y reglamentaciones aplicables. Este complejo se ubicara en la Zona de Olivos, ya que en ese mbito se cumplen las caractersticas del target propuesto. La localizacin geogrfica se eligi en funcin de los siguientes criterios:

Proximidad de los clientes. Accesibilidad de los clientes a traves de los medios de transporte (colectivos, trenes, taxis, remis, etc.), Nivel de equipamientos, comunicacin y accesos. Disponibilidad de Recursos Humanos Ayudas fiscales Permisos municipales y de consorcios barriales.

.Estudio del riesgo: en una economa inestable como la nuestra no alcanza con presentar un completo estudio econmico, sino que hay que tener en cuenta aquellos factores macroeconmicos como lo es la inflacin, la perdida del valor de los activos a travs de la devaluacin, etc. Se determinan hiptesis o pronsticos: as como tambin estimaciones del costo y del tiempo que tomara implementarlo: S prevn tambin las visitas. Estrategias competitivas genricas utilizadas: Liderazgo total en Diferenciacin: "mas por el mismo pecio". La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando caractersticas percibidas como nicas e importantes por los consumidores. Estrategias alternativas utilizadas: Estrategias intensivas:

Penetracin de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades promocionales, publicitarias, etc. Desarrollo de nuevos productos y servicios en un mercado existente: Se pone en marcha el plan a travs de acciones concretas: Como por ejemplo la edificacin del complejo en cuestin, la realizacin de investigaciones, seguimiento, promociones, etc. 2- Se evalan las oportunidades comerciales: como pueden ser alianzas estratgicas con otras empresas de servicios etc. (Como ejemplo podemos tener una alianza estratgica con Mc Donalds. Tambin trataremos de identificar aquellos deseos que no estn siendo debidamente atendidos por nuestros competidores. 3- Se selecciona un mercado objetivo: Este servicio estar dirigido a personas jvenes de entre 18 y 30 aos de edad, pertenecientes a la clase media alta. Para esto se dispondr una amplia bases de datos de los jvenes que componen el segmento objetivo. 4- Se desarrolla la mezcla comercial (marketing mix): estos son los instrumentos tcticos y controlables de la empresa, que sern utilizados para influir a los jvenes a que visiten nuestro complejo. Conclusiones Los mercados de consumidores conformados por personas y hogares, son aquellos en los cuales las personas compran productos para su consumo individual y familiar. De todo lo dicho, se deduce que en un pas o en una gran ciudad pueden haber tantos mercados como ramas importantes del comercio haya, que tales mercados puedan o no tener mercados fijos, es decir, lugares especiales de reunin; y que la extensin geogrfica de cada mercado depender mucho de la naturaleza de los bienes que se ofrecen en venta. Mercados Organizacionales, conformados por entidades, sean empresas o instituciones en general. En este caso, entidades adquieren productos ya sea como insumos o para utilizarlos en el funcionamiento de la organizacin como maquinaria, lubricantes, tiles y materiales de limpieza, tiles de oficina, servicios bancarios, de auditora o de vigilancia entre otros. Los mercados organizacionales pueden representar entidades fabricantes o comercializadoras de bienes y servicios. Los mercados son importantes porque se identifica con un mecanismo impersonal y racional que sirve de marco a la oferta y la demanda, puede tener diversas interpretaciones. Una ley natural, para el liberalismo y los clsica. La esfera oponente a las modalidades del intercambio de las mercancas propias del modo de produccin capitalista, para el marxismo.

Seria importante implementar este tipo de emprendimiento ya que la diversin y los entretenimientos son negocios rentables, la experiencia lo indica. Seria importante que a este proyecto lo evaluaran varias personas, as de esta manera se podran tener nuevos puntos de vistas, nuevas ideas, etc. Las cuales podran ser aplicadas en el proyecto. Con todo esto quiero decir, que este proyecto no solo necesita un aporte financiero, si no que tambin requiere de todo un potencial intelectual y creativo para ser aplicado. Los emprendedores de la organizacin tienen l deber de visualizar las practicas de otros emprendimientos similares, de manera tal que nos sirva como punto diferenciador y competitivo. Como conclusin final, me parece sensato reconocer la importancia de la investigacin comercial, la cual es la clave del xito y de la toma de correctas decisiones. Recomendaciones Es necesario tener en cuenta que existen muchas limitaciones al entrar a un nuevo mercado, como por ejemplo debemos tener una fuente de financiacin importante (inversores), debemos tener disponibilidad de capital de trabajo y financiero, como as tambin debemos tener en cuenta las depreciaciones y amortizaciones de nuestros activos. No se deben dejar de lado las variaciones econmicas que afectan da a da el poder adquisitivo de los potenciales concurrentes. Es recomendable entender como se comporta el mercado y la demanda, es decir como percibe el consumidor nuestro servicio, en que tipo de competencia nos encontramos, que restricciones polticas, legales y econmicas debemos afrontar, como es el caso del pago de los impuestos, las retenciones bancarias, o fenmenos macroeconmicos como la inflacin y la resecion, etc. Bsicamente es necesario conocer las fuerzas competitivas de este tipo de negocios, y como estas afectan a la cadena de valor de nuestra empresa. El anlisis de nuestro entorno nos puede permitir aprovechar oportunidades, y prevenir amenazas con anticipacin pudiendo realizar un negocio rentable. Bibliografa FRANCISCO MOCHON, Economa. DICCIONARIO DE ECONOMIA POLITICA VICTOR RIVAS GOMEZ, Elementos de la Tcnica Bancaria JORGE TOVAR VELARDE, Legislacin Bancaria Comentada. COOPERACION INTERNACIONAL CIDA, Metodologa de anlisis, empresas pblicas Financieras.

BANCO INTERNACIONAL DE DESARROLLO, Instituciones Financieras de desarrollo. DIARIO "EL PERUANO", Actualidad. *EL MARKETING EN LAS PEQUEAS EMPRESAS Guido Snchez Ybar Pymes

Cynthia, Contreras Zeron Arequipa

Una gua al cuerpo de conocimientos de la Administracin de Proyectos

Enviado por rsanchez Anuncios Google Curso Gestin de Proyecto curso online para aprende a gestionar proyectos. Infrmate! www.seas.es "Master Recursos Humanos" "Doble Titulacin Europea" Becas Ahora. On line o Presencial www.eude.es Compra Venta De Empresas Compramos Empresas en Crisis Telfonos:8097878258-8297992011 www.sialcorporacion.es

Partes: 1, 2

1. Prefacio 2. El Marco de la Administracin de Proyectos 3. El Contexto de la Administracin de Proyectos 4. Procesos de Administracin de Proyectos 5. 6. Administracin del Alcance del Proyecto 7. Administracin de Tiempo del Proyecto 8. Administracin de Costos del Proyecto 9. Administracin de la Calidad del Proyecto 10. Administracin del Recurso Humano del Proyecto 11. Administracin de las Comunicaciones del Proyecto 12. Administracin de Riesgo del Proyecto 13. Administracin del Procuramiento Del Proyecto 14. Apndices 15. Glosario Prefacio A la Edicin de 1996 Este documento reemplaza El Cuerpo de Conocimiento de la Administracin de Proyectos de PMI (PMBOK) documento que fue publicado en 1987. Para asistir a los usuarios de este documento que puedan estar familiarizados con su predecesor, hemos resumido aqu las principales diferencias 1. Hemos cambiado el ttulo para enfatizar que este documento no es el PMBOK. El documento de 1987 defina al PMBOK como "todos los tpicos, reas de materia y procesos intelectuales que estn involucrados en las prcticas de principios administrativos sanos a los ...proyectos". Claramente se observa que un solo documento nunca contendr la totalidad del PMBOK. 2. Hemos reescrito completamente la seccin del Marco Terico. La nueva seccin consiste de tres captulos:

Introduccin, que fija el propsito del documento y define de manera extensa los trminos "proyecto" y "administracin de proyectos". El Contexto de la Administracin de Proyectos, que cubre el contexto en el que operan los proyectos el ciclo de vida del proyecto, las perspectivas de los partidos interesados, influencias externas, y habilidades claves de la administracin general. Los Procesos Administrativos de los Proyectos, que describe como los elementos varios de la administracin de proyectos se interelacionan.

1. Hemos desarrollado una definicin revisada de "proyecto". Queramos una definicin que era tanto inclusiva (no debera ser posible identificar cualquier empresa generalmente considerada como un proyecto que no llene la definicin) y exclusiva (no debera ser posible identificar cualquier empresa que satisfaga la definicin y que generalmente no se piensa como proyecto). Se revisaron muchas de las definiciones de proyecto en la literatura existente y se encontraron todas

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6.

insatisfactorias de alguna manera. La nueva definicin es motivada por las caractersticas nicas de un proyecto: un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio nico. Hemos desarrollado una nueva vista del ciclo de vida del proyecto. El documento de 1987 defina las fases de proyecto como subdivisiones del ciclo de vida del proyecto. Hemos reordenado estas relaciones y definido el ciclo de vida del proyecto como una coleccin de fases cuyos nmeros y nombres estn determinados por las necesidades de control de la organizacin ejecutora. Hemos cambiado los nombres de las principales secciones de "funcin" a "rea de conocimiento". El termino "funcin" ha sido frecuentemente malentendido como un elemento de la organizacin funcional. El cambio de nombre deber de eliminar este malentendido. Reconocemos formalmente la existencia de una novena rea de conocimiento. Ha existido un consenso amplio durante algn tiempo de que la administracin de proyectos es un proceso integrativo. El Captulo 4, Administracin de la Integracin de Proyecto, reconoce la importancia de este tema. Hemos agregado la palabra "proyecto" al ttulo de cada rea de conocimiento. Aunque esto pueda parecer redundante, ayuda a clarificar el alcance de este documento. Por ejemplo, La Administracin de Recursos Humanos cubre solo esos aspectos de la administracin de recursos humanos que son nicos o casi nicos al contexto de proyectos. Hemos escogido describir las reas de conocimiento en trminos de sus componentes de proceso. La bsqueda de un mtodo consistente de presentacin nos ha llevado a reestructurar completamente el documento de 1987 en 37 "procesos administrativos de proyectos". Cada proceso esta descrito en trminos de sus entradas, salidas, herramientas y tcnicas. Las entradas y salidas son documentos (e.g., una declaracin de alcance) o tems documentables (e.g., dependencias de actividades). Las herramientas y tcnicas son los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas. Adems de su simplicidad fundamental, esta aproximacin ofrece otros beneficios, a saber: Enfatiza las interacciones entre las reas de conocimiento. Las salidas de un proceso se convierten en entradas para otro. La estructura es flexible y robusta. Cambios en conocimientos y prcticas pueden ser acomodados agregando un nuevo proceso, cambiando las secuencias de procesos, subdividiendo un proceso, o al agregar material descriptivo dentro de un proceso. Los procesos estn en el ncleo de otros standards. Por ejemplo, los standards de calidad de la Organizacin Internacional de Standards (serie ISO 9000) se basan en la identificacin de los procesos de negocios.

1. Agregamos algunas ilustraciones. Cuando se trata de estructuras de desglose de trabajo, diagramas de red, y curvas S, una imagen vale ms que mil palabras.

Nmero y Nombre de 1987 0. Standards PMBOK

Nmero y Nombre de 1996 B. Evolucin de Una Gua al Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos de PMI 1. Introduccin (definiciones bsicas) 2. El Contexto del Proyecto (ciclos de vida)

1. Marco Terico: El Raciocinio

2. Marco Terico: Una Resea

1. Porciones varias 2. Porciones varias 3. Porciones varias

3. Marco Terico: Un Modelo Integrativo

3. Procesos Administrativos de Proyectos 4. Administracin de Integracin del Proyecto

4. Glosario de Trminos Generales A. Administracin del Alcance B. Administracin de la Calidad C. Administracin del Tiempo D. Administracin de Costos E. Administracin de Riesgos

IV. Glosario 5. Administracin del Alcance del Proyecto 8. Administracin de la Calidad del Proyecto 6. Administracin de Tiempo del Proyecto 7. Administracin de Costos del Proyecto 11. Administracin de Riesgos del Proyecto

F. Administracin del Recurso Humano 9. Administracin del Recurso Humano del Proyecto G. Administracin de Contratos/Procuracin H. Administracin de Comunicaciones 12. Administracin del Procuramiento del Proyecto 10. Administracin de las Comunicaciones del Proyecto

2. Hemos reorganizado el documento de manera significativa. La siguiente tabla provee una comparacin entre los encabezados del documento de 1987 con este: 3. "clasificar a" ha sido removido de la lista de propsitos. Tanto este documento como la versin de 1987 proveen una estructura para organizar el conocimiento de la administracin de proyectos, pero ninguna es particularmente til como una herramienta de clasificacin. Primero, los tpicos incluidos no estn completos no incluyen prcticas innovadoras o inusuales. Segundo, muchos elementos tienen relevancia en ms de un rea de conocimiento o proceso de tal manera que las categoras no son nicas.

El Marco de la Administracin de Proyectos INTRODUCCIN El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) es un trmino inclusivo que describe la suma de los conocimientos dentro de la profesin de administracin de proyectos. Como en otras profesiones tales como: medicina, abogaca, contadura, el cuerpo del conocimiento recae sobre profesionales y acadmicos que aplican ese conocimiento y lo avanzan. El PMBOK entero incluye conocimiento probado y prcticas tradicionales que se aplican ampliamente, adems del conocimiento e innovaciones de prcticas avanzadas que han visto un uso ms limitado. Este capitulo define y explica varios trminos claves y provee una vista general del resto del documento. Adems incluye las siguientes secciones principales: 1.1 Propsito de este documento 1.2 Qu es un proyecto? 1.3 Qu es la administracin de proyectos? 1.4 Relacin con otras disciplinas de administracin 1.5 Tareas relacionadas Propsito de este Documento El propsito primario de este documento es identificar y describir ese subjuego del PMBOK que es generalmente aceptado. Generalmente aceptado quiere decir que el conocimiento y las prcticas descritas son aplicables a la mayora de los proyectos la mayora de las veces, y que hay un consenso amplio sobre su valor y utilidad. Generalmente aceptado no quiere decir que las prcticas y el conocimiento son o deben ser aplicadas uniformemente a todos los proyectos; el equipo de administracin de proyectos siempre ser responsable de determinar que es apropiado para cualquier proyecto dado. Este documento tambin intenta proveer un lxico comn dentro de la profesin para poder hablar de la administracin de proyectos. La administracin de proyectos es una profesin relativamente joven, y mientras que hay un entendimiento comn de que es lo que hace, hay poco conocimiento relativo de los trminos que se usan. Este documento provee una referencia bsica para cualquiera que este interesado en la profesin de administracin de proyectos. Esto incluye, pero no esta limitado a:

Administradores de proyectos y otros miembros del equipo de administracin del proyecto. Administradores de administradores de proyecto.

Los dueos del proyecto y otros partidos interesados. Administradores funcionales y empleados asignados al equipo de proyectos. Educadores que ensean administracin de proyectos y materias relacionadas. Consultores y otros especialistas en administracin de proyectos y campos relacionados. Entrenadores desarrollando proyectos educativos en administracin de proyectos.

Como una referencia bsica, este documento no es ni compresivo ni todo inclusivo. El apndice E discute extensiones en reas de aplicacin mientras que el apndice F lista fuentes de otra informacin en administracin de proyectos. Este documento tambin es usado por el instituto de administracin de proyectos para proveer una estructura consistente para sus programas de desarrollo profesional que incluyen:

Certificacin de administradores de proyectos profesionales (PMPs). Acreditacin de institutos educativos que ensean administracin de proyectos. Qu es un proyecto?

Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas caractersticas; por ejemplo, ellas son:

Desarrolladas por personas. Limitadas por recursos escasos. Son planeadas, ejecutadas, y controladas.

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y nicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en trmino de sus caractersticas distintivas un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio nico. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminacin definitiva. nico quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares. Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organizacin. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o ms de 10,000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organizacin o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son muchas veces componentes crticos de la estrategia de negocios de la organizacin que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir:

Desarrollar un nuevo producto o servicio. Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organizacin. Desarrollar un nuevo vehculo de transporte.

Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin. Construir o desarrollar una construccin. Administrar una campaa electoral. Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.

Carcter Temporal Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminacin definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto han sido alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados y que el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere decir necesariamente corto en duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada caso, sin embargo, la duracin del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos sucesivos. Adicionalmente, el trmino temporal no se aplica generalmente al producto o servicio creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional crear un resultado que se espera dure por varios siglos. Muchos desarrollos son temporales en el sentido en que van a terminar en algn punto del tiempo. Por ejemplo, el trabajo de ensamble en una planta automotriz va hacer eventualmente discontinuado, y la planta en si abandonada. Los proyectos son fundamentalmente diferentes porque el proyecto cesa cuando sus objetivos declarados han sido obtenidos, mientras que los desarrollos de no proyectos adoptan una serie nueva de objetivos y continan trabajando. La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos del desarrollo tales como:

La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal La mayora de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene que producir su producto o servicio. El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura ms que el proyecto la mayora de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con el slo propsito de desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se termine.

Producto o Servicio nico Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, es nico. Un producto o un servicio puede ser nico aunque la categora a la que pertenezca sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios de oficina han sido desarrollados, pero cada edificio en si es nico de distinto dueo, de distinto diseo, diferente locacin, y diferentes contratistas, y as etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia fundamentalmente la caracterstica de ser nico. Por ejemplo:

Un proyecto para desarrollar una va comercial puede requerir mltiples prototipos Un proyecto para introducir una nueva droga al mercado puede requerir de miles de dosis durante las pruebas clnicas. Un proyecto de desarrollo de bien raz puede incluir cientos de unidades individuales.

Debido a que el producto de cada proyecto es nico, las caractersticas que distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente. Progresivamente quiere decir "Procedimientos en pasos; avance continuo por incrementos" mientras que elaborados quiere decir "trabajado con cuidado al detalle; desarrollado enteramente" [1]. Las caractersticas distintivas sern definidas de manera amplia, temprano en el proyecto y sern cada vez ms y ms explcitas y detalladas a medida que el equipo del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y ms completo del producto. La elaboracin progresiva de las caractersticas de un producto debe ser cuidadosamente coordinada en concordancia con una apropiada definicin del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando definida propiamente, el alcance del proyecto - el trabajo a realizar - deber mantenerse constante an en la luz del cambio las caractersticas del producto que sea progresivamente elaborado. La relacin entre el alcance del proyecto y el alcance del producto ser discutido con ms detalle en la introduccin al captulo 5. Para mostrar dos ejemplos ilustrativos de elaboracin progresiva en dos redes de aplicacin distintas, tenemos: Ejemplo 1. Una planta procesadora qumica empieza con un proceso de ingeniera para definir las caractersticas de un proceso. Estas caractersticas sern usadas para disear las unidades de procesamiento principales. Esta informacin se convierte en la base del diseo de ingeniera que definir tanto el detalle de layout de la planta y de las caractersticas mecnicas de las unidades de proceso y facilidades auxiliares. Todo esto resulta en los dibujos de diseo que sern elaborados para producir dibujos de fabricacin (isomtricos de construccin) durante la construccin, habrn interpretaciones y adaptaciones que sern hechas a medida que se necesiten y estarn sujetas a una aprobacin formal. Esta elaboracin adicional de las caractersticas es capturada por un dibujo "as built". Durante los ensayos y entrega, un desarrollo adicional de las caractersticas es muchas veces hecho en la forma de ajustes operacionales finales. Ejemplo 2. El producto de un proyecto de desarrollo biofarmacetico puede ser inicialmente definido como "Pruebas clnicas de XYZ" debido a que el nmero de pruebas y el tamao de cada una de ellas, es desconocido. A medida que el proyecto avanza, el producto puede ser descrito ms explcitamente "Ensayos de la fase III, ensayo 4 de la fase II y ensayo 2 de la fase III". La siguiente ronda de elaboracin progresiva puede enfocarse exclusivamente en el protocolo de los ensayos de la fase I - es decir que pacientes reciben que dosis y que tan frecuentemente. En las etapas finales del proyecto, los ensayos de la fase III seran explcitamente definidos con base en informacin recogida y analizada durante los ensayos de la fase I y fase II.

Qu es la Administracin de Proyectos? La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas, y tcnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de partidos interesados de un proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los partidos interesados invariablemente involucran balancear demandas que compiten entre s, tales como:

Alcance, tiempo, costo y calidad. Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas. Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados (expectativas).

El trmino administracin de proyectos es a veces usado para describir una aproximacin organizacional a la administracin de operaciones sucesivas. Esta aproximacin, ms propiamente llamada administracin por proyectos, trata muchos aspectos de operaciones sucesivas como proyectos para poder aplicar la administracin de proyectos a ellas. Aunque un entendimiento de la administracin de proyectos es obviamente crtica para una organizacin que esta administrando por proyectos, una discusin detallada de esta aproximacin esta fuera del alcance de este documento. El conocimiento acerca de la administracin de proyectos puede ser organizada de muchas maneras. Este documento tiene dos secciones principales y doce captulos como se describe a continuacin. El Marco de la Administracin de Proyectos Parte I, el Marco de la Administracin de Proyectos, provee la estructura bsica para entender la administracin de proyectos. Captulo 1, Introduccin, define los elementos claves y provee una vista del resto del documento. Captulo 2, El Contexto de la Administracin de Proyectos, describe el ambiente en el cual los proyectos operan. El equipo de administracin de proyectos debe comprender este contexto ms amplio administrar las actividades da a da de un proyecto es necesario para su xito pero no es suficiente. Captulo 3, Los Procesos de Administracin de Proyectos, describe una vista generalizada de como los procesos varios de la administracin de proyectos interactuan comnmente. Entender estas interacciones es fundamental para entender el material que se presenta del Captulo 4 al 12. Las reas de Conocimiento de la Administracin de Proyecto

Parte II, las reas de Conocimiento de la Administracin de Proyecto, describen conocimiento y prcticas de la administracin de proyectos en trmino de sus componentes de proceso. Estos procesos han sido organizados en nueve reas de conocimiento, tal como se describen a continuacin e ilustradas en la Figura 1-1. Captulo 4, Administracin de la Integracin de Proyectos, describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estn

coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecucin del plan de proyecto, y el control de cambios en general. Captulo 5, Administracin del Alcance del Proyecto, describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para

completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciacin, planeacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del alcance, y control de cambio al alcance. Captulo 6, Administracin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. Consiste en la definicin de las actividades, secuencia de las actividades, estimacin de duracin de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programacin. Captulo 7, Administracin de los Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificacin de recursos, estimacin de costos, presupuestacin de costos, y control de costos. Captulo 8, Administracin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeacin de la calidad, aseguranza de la calidad, y control de calidad. Captulo 9, Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para hacer el uso ms eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeacin organizacional, adquisicin de staff, y desarrollo del equipo. Captulo 10, Administracin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la generacin apropiada y a tiempo, coleccin, diseminacin, almacenamiento, y la disposicin final de la informacin del proyecto. Consiste en la planeacin de la comunicacin, distribucin de la informacin, reportes de desempeo, y el cierre administrativo. Captulo 11, Administracin de Riesgo del Proyecto, describe los procesos concernientes con la identificacin, anlisis, y respuesta a el riesgo del proyecto. Consiste en la identificacin del riesgo, cuantificacin del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo. Captulo 12, Administracin de la Procuracin del Proyecto, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organizacin ejecutora. Consiste en la planeacin de la gestin de la procuracin, planear la solicitacin, la solicitacin, seleccin de proveedores, administracin de contratos, y cierre de contratos. Relacin con Otras Disciplinas de Administracin Mucho del conocimiento requerido para administrar proyectos es nico o casi nico a la administracin de proyectos (e.g. anlisis de la ruta crtica y estructura de desglose de trabajo). Sin embargo, el PMBOK traslapa con otras disciplinas de administracin tal como se ilustra en la Figura 1-2.

La Administracin General, comprende planear, organizar, la consecucin de recursos humanos, ejecutar, y controlar las operaciones de una empresa en funcionamiento continuo. La administracin general tambin incluye disciplinas de soporte tales como: Programacin de computadoras, abogaca, estadstica y teoras de probabilidad, logstica, y administracin de personal. El PMBOK traslapa la administracin general en muchas reas comportamiento organizacional, proyecciones financieras, y tcnicas de planeacin slo para nombrar algunas pocas. La seccin 2.4 provee una discusin ms detallada de la administracin general. Las reas de aplicacin son categoras de proyectos que tienen elementos comunes significativos en tales proyectos pero que no son requeridos o presentes en todos los proyectos. Las reas de aplicacin usualmente estn definidas en trminos de:

Elementos tcnicos, tales como, desarrollo de software, drogas farmacuticas, o ingeniera de construccin. Elementos de la administracin, tales como, contratos con el gobierno o desarrollo de nuevos productos. Grupos de industria, tales como los de automviles, qumicos o de servicios financieros.

El apndice E incluye una discusin ms detallada de las reas de aplicacin de los proyectos.

Tareas Relacionadas Ciertos tipos de eventos estn ligados de manera muy cercana a los proyectos. Estos desarrollos relacionados se describen a continuacin Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos individualmente [2]. Muchos programas incluyen tambin elementos de operaciones sucesivas. Por ejemplo:

El "programa de avin XYZ" incluye tanto el proyecto o proyectos de diseo y desarrollo del avin como la manufactura y soporte del avin en el campo de pruebas. Muchas firmas electrnicas tienen "administradores de programa" que son responsables tanto por la entrega de productos individuales (proyectos) y de la

coordinacin de mltiples entregas sobre un perodo de tiempo (una operacin en desarrollo). Los programas tambin involucran una serie de desarrollo cclicos o repetitivos, por ejemplo: Las compaas de servicios pblicos muchas veces hablan de "un programa de construccin" que es una operacin sucesiva y regular que involucra muchos proyectos. Muchas organizaciones sin nimo de lucro tienen un "programa de captacin de fondos" que es un esfuerzo contino para obtener apoyo financiero que muchas veces involucra una serie de proyectos discretos tales como funciones de beneficencia o remates. Publicar un peridico o una revista es tambin un programa el peridico en si es un esfuerzo contino, pero cada edicin es en si un proyecto.

En algunas reas de aplicacin, la administracin de programas y la administracin de proyectos se tratan como sinnimos; en otras, la administracin de proyectos es un subproyecto del programa de administracin. Ocasionalmente, la administracin de programas es considerada como un subproyecto de la administracin de proyectos. Esta diversidad de definiciones hace que sea imperativa que cualquier discusin de la administracin de programas versus administracin de proyectos sea precedida por un acuerdo claro y consistente de la definicin de cada trmino. Subproyectos. Los proyectos frecuentemente estn divididos en componentes ms manejables o subproyectos los subproyectos son muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organizacin ejecutora. Ejemplos de subproyectos pueden incluir:

Una fase de proyecto (las fases del proyecto se describen en la Seccin 2.1). La instalacin de la plomera o electricidad en un proyecto de construccin. Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de desarrollo de software. Manufactura de alto volumen para dar soporte a las pruebas clnicas de una nueva droga en un proyecto de desarrollo e investigacin farmacetica.

Sin embargo, desde la perspectiva de una organizacin ejecutora un subproyecto es muchas veces pensado ms como un servicio que un producto, y este servicio es nico. Por lo tanto los subproyectos sern referidos tpicamente como proyectos y sern administrados como tal.

NOTAS: El Contexto de la Administracin de Proyectos Los proyectos y la administracin de proyectos operan en un ambiente ms amplio que el del proyecto mismo. El equipo de administracin de proyectos debe entender este contexto

ms amplio - administrar da a da la actividades del proyecto es necesario para el xito de este, pero no suficiente. Este captulo describe aspectos claves del contexto de la administracin de proyectos, que no estn descritos en otras partes de este documento. Los tpicos incluidos aqu son: 2.1 Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto 2.2 Los Partidos Interesados del Proyecto 2.3 Influencias Organizacionales. 2.4 Habilidades Claves de Administracin General 2.5 Influencia Socioeconmicas Fases del Proyecto y Ciclo de Vida del Proyecto Porque los proyectos son tareas nicas, involucraran cierto nivel de incertidumbre. Las organizaciones ejecutaras de proyectos generalmente dividirn cada proyecto en fases del proyecto para poder administrar mejor los enlaces apropiados con las operaciones de la organizacin ejecutara. De manera colectiva, estas fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto. Caractersticas de las Fases del Proyecto Cada fase del proyecto es marcada por la terminacin de una o ms entregas. Una entrega es un tangible, un producto de trabajo verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de diseo, o un prototipo que trabaje. Las entregas, y por tanto las fases, son parte generalmente de una secuencia lgica diseada para asegurar una definicin apropiada del producto del proyecto. La conclusin de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisin de tanto las entregas como del desempeo del proyecto para poder (a) determinar si el proyecto debe continuar a su prxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente. Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos. Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de productos de trabajo diseados para establecer el nivel deseado de control administrativo. La mayora de estos tems estn relacionados con la entrega de la fase primaria, y las fases tpicamente toman sus nombres de estos tems: requerimientos, diseo, construccin, texto, comienzo, entrega, y otros como sea apropiado. Varios ciclos de vida del proyecto representativos son descritos en la Seccin 2.1.3. Caractersticas del Ciclo de Vida del Proyecto

El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto. Por ejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad a la que le gustara responder, autorizar un estudio de factibilidad para determinar si debe adoptar el proyecto. La definicin del ciclo de vida del proyecto determinar si el estudio de

factibilidad es tratado como la primer fase de vida del proyecto o como un proyecto independiente. La definicin de ciclo de vida del proyecto determinar tambin que acciones de transicin se incluirn al final del proyecto y cuales no. De esta manera, la determinacin del ciclo de vida del proyecto puede ser usado para enlazar el proyecto a operaciones sucesivas de la organizacin ejecutora. La secuencia de fase definida por la mayora de los ciclos de vida del proyecto generalmente involucran algn tipo de transferencia en tecnologa o intercambios tales como los requerimientos para disear, construccin para operaciones o diseo para manufactura. Entregas de la fase precedente son usualmente aprobadas antes que comience el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo, una fase subsiguiente es a veces comenzada antes de la aprobacin de las entregas de la fase anterior cuando los riesgos involucrados se tornan aceptables. Esta tctica de traslapo de fases muchas veces es llamada "Fast Tracking". Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

Qu trabajo tcnico debe ser hecho en cada fase (e.g. Es el trabajo del arquitecto parte de la fase de definicin o de la fase de ejecucin?).

Quin debe estar involucrado en cada fase (e.g. ingeniera concurrente requiere que los implementores estn involucrados con los requerimientos y los diseos).

Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o muy detallados. Las descripciones altamente detalladas tienen muchas formas, tablas y lista de chequeo para proveer estructura y consistencia. Tales aproximaciones de detalle son llamadas a veces metodologas de administracin de proyectos. La mayora de las descripciones de ciclo de vida del proyecto comparten un nmero de caractersticas comunes:

Los niveles de empleados y costos son bajos al comienzo, ms altos hacia el final, y caen rpidamente a medida que se llega a la finalizacin. Este patrn se ilustra en la Figura 2-1.

La probabilidad de completar exitosamente el proyecto es ms bajo, y por lo tanto el riesgo e incertidumbre son altos, al comienzo del proyecto. La probabilidad de completar exitosamente generalmente se vuelve progresivamente ms grande a medida que el proyecto continua. La habilidad de los partidos interesados para influenciar las caractersticas finales del producto del proyecto y su costo final son ms altas al comienzo y se vuelven progresivamente ms bajas a medida que el proyecto continua. La contribucin ms grande de este fenmeno es que los costos de cambio y de correccin de errores generalmente se incrementan a medida que el proyecto continua.

Se debe tener cuidado para distinguir entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. Por ejemplo, un proyecto desarrollado para introducir una nueva computadora al mercado es solo fase del ciclo de vida de un producto.

A pesar de que muchos ciclos de vida del proyecto tienen nombres de fases similares con trabajo similar requerido para los productos, muy pocos son idnticos. La mayora tienen cuatro o cinco fases pero algunos tienen nueve o ms. An dentro de una sola rea de aplicacin pueden haber variaciones significativas - un ciclo de vida de desarrollo de software de una organizacin puede tener una sola fase de diseo mientras que la de otra organizacin puede tener fases distintas para el diseo funcional y de detalle. Los subproyectos dentro de proyectos pueden tambin tener ciclos de vida de proyectos distintos. Por ejemplo, una firma de arquitectura contratada para disear un nuevo edificio de oficinas est primero involucrada con la fase de definicin del dueo cuando esta elaborando el diseo y en la fase de implementacin del dueo mientras que da soporte al esfuerzo de construccin. El proyecto de diseo del arquitecto, sin embargo, tendr su propias series de fases que van desde el desarrollo conceptual pasando por la definicin, implementacin y cierre. El arquitecto puede inclusive tratar el diseo y el soporte a la construccin como proyectos separados con sus propias fases distintas. Ciclos de Vida de Proyecto Representativas Los siguientes ciclos de vida del proyecto se han escogido para ilustrar la diversidad de aproximaciones en uso. Los ejemplos mostrados son tpicos; no son ni recomendados ni preferidos. En cada caso, los nombres de fases y las entregas ms grandes son las descritas por los autores.

Adquisiciones de Defensa La directiva 5000.2 del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, tal como lo indica la revisin de febrero de 1993, describe una serie de hitos y fases de adquisicin tal como se ilustran en la Figura 2-2 .

Determinacin de la Necesidad de la Misin termina con la Aprobacin de los Estudios Conceptuales. Exploracin de Conceptos y Definiciones termina con la Aprobacin de la Demostracin de Conceptos. Demostracin y Validacin termina con la Aprobacin de Desarrollo. Desarrollo de la Ingeniera y Manufactura se traslapa con Operaciones y Soporte sucesivas.

Construccin. Morris [1] describe el ciclo de vida de un proyecto de construccin como se ilustra en la Figura 2-3.

Factibilidad formulacin del proyecto, estudios de factibilidad, y diseos de estrategia y aprobacin. Una decisin de seguir - no seguir es hecha a la terminacin de esta fase. Planeacin y Diseo diseo de base, costos y cronogramas, trminos del contrato y condiciones, y planeacin detallada. Los contratos principales son adjudicados al final de esta fase. Produccin manufactura, entrega, obra civil, instalacin, y pruebas. La factibilidad es terminada sustancialmente al completar esta fase. Entrega y Comienzo de Operaciones ensayos finales y mantenimiento. La operacin debe estar en pleno funcionamiento al terminar esta fase.

Farmaceticas. Murphy [2] describe el ciclo de vida del proyecto para el desarrollo de un nuevo producto farmacutico en los Estados Unidos como se ilustra en la Figura 2-4.

Descubrimiento y Seleccin incluye investigacin bsica y aplicada para identificar candidatos para los ensayos preclnicos.

Desarrollo Preclnico incluye ensayos de laboratorio y en animales para determinar su seguridad y eficacia as tambin para la preparacin y formulacin de una aplicacin de Investigacin de una Nueva Droga (IND). Trabajo para los Registros incluye ensayos de Fase Clnica I, II, y III as como tambin la preparacin y formulacin para una Aplicacin de una Nueva Droga (NDA). Actividades despus de la Remisinincluye trabajo adicional tal como se requiera para darle soporte a la revisin de la NDA que haga la Administracin de Comidas y Drogas (FDA).

Desarrollo de Software. Muench, et.al. [3] Describe un modelo espiral para desarrollo de software con cuatro ciclos y cuatro cuadrantes como se ilustra en la Figura 2-5:

Ciclo de prueba de concepto captura los requerimientos del negocio, define metas para la prueba del concepto produce diseos conceptuales de sistema, diseo y construccin de la prueba del concepto, produce planos para el ensayo de la aceptacin, conduce a anlisis de riesgo y hace recomendaciones. Ciclo de la primera construccin deriva requerimientos del sistema, define metas para la primera construccin, produce diseos de los sistemas lgicos, diseo y construccin del primer modelo, produce planos para los ensayos del sistema, evala la primera construccin y hace recomendaciones. Ciclo de la segunda construccin deriva requerimientos del sistema, define metas para la segunda construccin, produce diseos fsicos, construye el segundo modelo, produce planos para los ensayos del sistema, evala la segunda construccin y hace recomendaciones. Ciclo final completa los requerimientos de la unidad, diseo final, construye el modelo final, hace ensayos de unidad, subsistema, sistema, y aceptacin. Partidos Interesados en el Proyecto

Los partidos interesados son individuos y organizaciones que estn activamente interesados en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecucin del proyecto o de la terminacin exitosa del proyecto. El equipo de administracin del proyecto debe identificar a los partidos interesados en el proyecto, determinar cuales son sus necesidades y

expectativas, y administrar e influenciar esas expectativas para asegurar un proyecto exitoso. La identificacin de los partidos interesados en el proyecto es a veces difcil. Por ejemplo, Es un obrero de una lnea de ensamblaje cuyo futuro empleo depende del resultado de un nuevo proyecto de diseo, un partido interesado en el proyecto? Los partidos claves en cada proyecto incluyen:

Administradores de proyectos el individuo responsable por administrar el proyecto.

Cliente el individuo u organizacin que usar el producto del proyecto. Puede haber mltiples capas de clientes. Por ejemplo, los clientes para un nuevo producto farmacutico pueden incluir a los doctores que los prescriben, los pacientes que lo toman y a las compaas aseguradoras que pagan por el. La organizacin ejecutora la organizacin cuyos empleados que estn ms directamente en el trabajo del proyecto. El patrocinador el individuo o grupo dentro de la organizacin ejecutora que provee los recursos financieros en efectivo o en especie, para el proyecto.

Adicionalmente a estos hay muchos nombres y categoras distintas para los partidos interesados en el proyecto - interno y externo, dueos y fundadores, proveedores y contratistas, miembros del equipo y sus familias, agencias gubernamentales y compaas de medios de comunicacin, ciudadanos individuales, organizaciones de lobby permanentes o temporales, y la sociedad en general. El nombramiento o agrupamiento de los partidos interesados en el proyecto es una ayuda principalmente para identificar que individuos u organizaciones se ven a ellos mismos como partidos interesados. Los roles de los partidos interesados y sus responsabilidades se pueden traslapar, as como cuando una firma de ingeniera provee financiacin para una planta que esta diseando. Administrar las expectativas de los partidos interesados puede ser difcil porque los partidos interesados muchas veces tienen objetivos muy distintos, que pueden entrar en conflicto. Por ejemplo:

El administrador de un departamento que ha pedido un nuevo sistema de manejo de informacin, puede desear un bajo costo, el arquitecto del diseo puede enfatizar el aspecto tcnico, y el contratista de programacin puede estar interesado en maximizar sus ganancias. El vicepresidente de investigacin de una firma electrnica puede definir el xito de un nuevo producto como estado del arte de la tecnologa, el vicepresidente de manufactura puede definirlo como prcticas a nivel global y el vicepresidente de mercadeo puede estar preocupado principalmente con el nmero de nuevas innovaciones que traiga el producto. El dueo de un proyecto de desarrollo de bien raz puede estar enfocado en una ejecucin a tiempo, el cuerpo gobernante local puede desear maximizar sus impuestos prediales, y un grupo ambiental puede desear minimizar el impacto ambiental, y los residentes locales pueden desear la relocalizacin del proyecto.

En general, las diferencias entre los distintos partidos interesados se deben resolver en favor del cliente. Esto no quiere decir, sin embargo, que las necesidades y expectativas de otros partidos interesados sean o deban ser descartadas. Encontrar las respuestas apropiadas para estas diferencias debe ser uno de los mayores retos para el administrador de proyectos. Influencias Organizacionales Los proyectos son parte tpicamente de una organizacin ms grande que el proyecto mismo - corporaciones, agencias gubernamentales, instituciones de salud, cuerpos internacionales, asociaciones profesionales, y otros. An cuando el proyecto es la

organizacin (consorcios, sociedades de hecho), el proyecto an estar influenciado por la organizacin u organizaciones que lo conforman. La siguiente seccin describe aspectos claves de estas estructuras organizacionales ms grandes que con seguridad influenciaran el proyecto. Sistemas Organizacionales Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones consistirn principalmente del proyecto. Estas organizaciones caen en dos categoras:

Organizaciones que derivan sus entradas principalmente de ejecutar proyectos para otros - firmas de arquitectos, firmas de ingeniera, consultores, contratistas de construccin, contratistas para el gobierno, etc. Organizaciones que han adoptado la administracin por proyectos (vea Seccin 1.3).

Estas organizaciones tienden a tener sistemas administrativos para facilitar la administracin de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros mucha veces estn diseados especficamente para contabilizar, controlar, y reportar sobre mltiples proyectos simultneos. Organizaciones no basadas en proyectos - compaas de manufactura, firmas de servicios financieros, etc. -rara vez tienen sistemas administrativos diseados para soportar las necesidades de los proyectos eficiente y efectivamente. La ausencia de

sistemas orientados a proyectos, usualmente hace que la administracin del proyecto sea ms difcil. En algunos casos, organizaciones no basadas en proyectos tendrn departamentos u otras subunidades que operaran como organizaciones basadas en proyectos con sistemas para tales necesidades.

El equipo administrativo del proyecto debe estar agudamente consciente de como el sistema de la organizacin afectar al proyecto. Por ejemplo, si la organizacin premia a sus administradores funcionales por cargar tiempo de los empleados al proyecto, el equipo de administracin del proyecto tendr que implementar controles para asegurar que el personal asignado este siendo usado de manera efectiva en el proyecto. Culturas Organizaciones y Estilo La mayora de las organizaciones han desarrollado culturas que son describibles y nicas. Estas culturas se reflejan en sus valores compartidos, normas, creencias, y expectativas; en sus procedimientos y polticas; en su vista particular de las relaciones de autoridad; y en otros factores numerosos. Las culturas organizacionales tienen muchas veces influencia directa en el proyecto. Por ejemplo:

Un equipo que proponga una aproximacin inusual o de alto riesgo es ms seguro de encontrar aprobacin en una organizacin agresiva o creativa. Un administrador de proyectos con un estilo altamente participativo seguramente encontrar problemas en una organizacin jerrquica rgida, mientras que un administrador de proyectos con estilo administrativo autoritario se ver enfrentado si trabaja en una organizacin participativa.

Estructura Organizacional La estructura de la organizacin ejecutora a veces limita la disponibilidad de los trminos bajo los cuales los recursos se hacen disponibles para el proyecto. Las estructuras organizacionales pueden ser caracterizadas como conformando un espectro que va desde funcional a proyectizado, con una variedad de matrices estructurales en el medio. La Figura 2-6 detalla caractersticas claves relacionadas con el proyecto, de los principales tipos de estructura organizacional. La organizacin de proyectos es discutida en la Seccin 9.1, Planeacin Organizacional.

La organizacin funcional clsica se muestra en la Figura 2-7, es una jerarqua donde cada empleado tiene un jefe inmediato claro. Los empleados estn organizados por especialidad, tales como produccin, mercadeo, ingeniera, y contabilidad en el nivel superior, con la ingeniera subdividida en mecnica y elctrica. Las organizaciones funcionales tendrn todava proyectos pero el alcance percibido del proyecto estar limitado a los lmites de la funcin: El departamento de ingeniera en una organizacin funcional har su trabajo independientemente de los departamentos de manufactura y mercadeo. Por ejemplo, si el desarrollo de un nuevo producto es desarrollado en una organizacin puramente funcional, su fase de diseo muchas veces se llamar "proyecto de diseo" e incluir solamente al personal del departamento de ingeniera. Si surge una pregunta de manufactura, esta se llevar a la cabeza del departamento que consultar con el jefe del departamento de manufactura. La cabeza de el departamento de ingeniera pasar entonces su respuesta, descendiendo por la jerarqua hasta el administrador de ingeniera del proyecto. En el lado opuesto del espectro est la organizacin proyectizada que se muestra en la Figura 2-8. En una organizacin proyectizada, los miembros del equipo son muchas veces colocados. La mayor parte de los recursos de la organizacin estn involucrados en el proyecto, y los administradores del proyecto tienen una gran cantidad de independencia y autoridad. Las organizaciones proyectizadas muchas veces tienen unidades organizacionales llamadas departamentos, pero estos grupos o reportan directamente al administrador de proyectos o proveen servicios de soporte a proyectos varios. Las organizaciones matriciales tal como se muestran en las Figuras 2-9 a 2-11 son una mezcla de caractersticas funcionales y proyectizadas. Las matrices dbiles mantendrn muchas de las caractersticas de una organizacin funcional y el rol de administrador de proyectos es ms el de un coordinador que el de un administrador. De manera similar, las matrices fuertes tendrn muchas de las caractersticas de la organizacin proyectizada administradores de proyectos de tiempo completo con autoridad considerable y personal administrativo de proyecto de tiempo completo.

La mayora de las organizaciones modernas involucran todas estas estructuras en varios niveles tales como se muestran en la Figura 2-12. Por ejemplo, an una organizacin fundamentalmente funcional puede crear un equipo especial de proyectos para encargarse de un proyecto crtico. Tal equipo tendr muchas de las caractersticas de un proyecto en una organizacin proyectizada: Puede incluir personal de tiempo completo de diferentes departamentos funcionales, y puede desarrollar su propio juego de procedimientos operativos, y puede operar fuera de la estructura estandarizada, formalizada de reportes. Habilidades Claves de la Administracin General La Administracin en General es un tema amplio que trata con todos los aspectos de la administracin de una organizacin en produccin. Entre otros temas incluye:

Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigacin y desarrollo, manufactura y distribucin. Planeacin estratgica, planeacin tctica, y planeacin operacional. Estructuras organizacionales, comportamiento organizacional, administracin de personal, prestaciones, beneficios, y caminos de ascensos. Administracin de relaciones de trabajo a travs de la motivacin, la delegacin, supervisin, construccin de equipos de trabajo, manejo de conflictos, y otras tcnicas. Manejo de uno mismo por medio de tcnicas de administracin del tiempo, manejo de estrs, y otras tcnicas.

Las habilidades de administracin general proveen gran parte de los fundamentos para construir habilidades administrativas de proyecto. Son muchas veces esenciales para el administrador de proyectos. En cualquier proyecto dado, habilidades de un gran nmero de reas de administracin general pueden ser requeridas. Esta seccin describe habilidades claves de administracin general que muy probablemente afectarn la mayora de proyectos y que no son contempladas en ningn otro lugar. Estas habilidades estn bien documentadas en la literatura de administracin general y su aplicacin es fundamentalmente la misma en un proyecto. Hay tambin muchas habilidades de administracin general que son relevantes solo en algunos proyectos o reas de aplicacin. Por ejemplo la seguridad de los miembros del equipo es crtica en virtud todos los proyectos de construccin y de poca monta en la mayora de los proyectos de desarrollo de software. Liderazgo Kotter [4] distingue entre liderazgo y administracin mientras que enfatiza la necesidad de ambas: Una sin la otra probablemente producir resultados pobres. El dice que administrar esta principalmente preocupada con "producir consistentemente

los resultados claves esperados por los partidos interesados," mientras que el liderazgo involucra:

Establecer direccin desarrollar tanto una visin del futuro como estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visin. Alinear las personas comunicar la visin por medio de palabras y actos a todos aquellos cuya cooperacin podr ser necesitada para alcanzar esa visin. Motivar e inspirar es ayudar a las personas a energizarse para sobreponer barreras polticas, burocrticas y de recursos para lograr un cambio.

En un proyecto, y en particular un proyecto grande, se espera generalmente que el administrador del proyecto sea tambin el lder del proyecto. El liderazgo no esta, sin embargo, limitado al administrador del proyecto: Este podr ser demostrado por muchos individuos diferente, en diferentes puntos del proyecto. El liderazgo debe ser demostrado a todos los niveles del proyecto (liderazgo del proyecto, liderazgo tcnico, liderazgo de equipo).

Comunicacin La comunicacin involucra el intercambio de informacin. El que enva es responsable por hacer la informacin clara, no ambigua, y completa para el que reciba pueda hacerlo de manera correcta. El que recibe es responsable por asegurarse de que la informacin se recibe de forma completa y se entiende en su totalidad. La comunicacin tiene muchas dimensiones:

Escrita y oral, escuchar y conversar. Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al pblico, etc.). Formal (reportes, actas, etc.) e informal (memos, conversaciones ad hoc, etc.). Vertical (hacia arriba y abajo en la organizacin) y horizontal (con los compaeros de trabajo).

Las habilidades de administracin general de las comunicaciones est relacionada a, pero no lo mismo que, la Administracin de Comunicaciones en un Proyecto (descrito en el Captulo 10). La comunicacin es una materia amplia e involucra un cuerpo sustancial de conocimiento que no es nico al contexto del proyecto, por ejemplo:

Modelos de envo y recibo ciclos de retroalimentacin, barreras de comunicacin, etc. Escoger el medio cuando comunicarse por escrito, cuando comunicarse oralmente, cuando escribir un memo de informacin, cuando escribir un reporte formal, etc. Estilo de escritura voz activa vs. pasiva, estructura de frase, escoger las palabras, etc. Tcnicas de presentacin cuerpo de lenguaje, diseo de ayudas visuales, etc. Tcnicas de administracin de reuniones preparar una agenda, administracin de conflictos, etc.

La Administracin de Comunicaciones del Proyecto es la aplicacin de estos conceptos amplios a las necesidades especificas de un proyecto; por ejemplo, decidir cuando, como, en que forma, y a quien se el reporta los avances de ejecucin del proyecto. Negociacin La negociacin involucra conferir con otros de manera que se llegue a trminos o se llegue a un entendimiento. Los acuerdos pueden ser negociados directamente o asistidos; la mediacin y el arbitramento son dos tipos de negociacin asistida. La negociacin ocurre alrededor de muchos tpicos, muchas veces, y a muchos niveles del proyecto. Durante el curso tpico de un proyecto, el personal del proyecto tendr que probablemente negociar alguna o todas de las siguientes:

Alcance, costo, y objetivos de la programacin. Cambios al alcance, costo, y programacin. Trminos y condiciones del contrato. Asignaciones. Recursos.

Resolucin de Problemas La resolucin de problemas involucra la combinacin de la definicin de problemas y la toma de decisiones. Se preocupa con problemas que ya han ocurrido (en oposicin a la administracin de riesgos que nombra problemas potenciales). La definicin del problema requiere distinguir entre causas y sntomas. Los problemas pueden ser internos (un empleado clave es reasignado a otro proyecto) o externos (un permiso requerido para comenzar el trabajo, se retrasa). Los problemas pueden ser tcnicos (diferencias de opinin sobre la mejor manera de disear un producto), administrativos (un grupo funcional no esta produciendo de acuerdo al plan), o interpersonales (choques de personalidad o estilos). La toma de decisiones incluye analizar el problema para identificar soluciones viables, y luego tomar una decisin de esas posibles soluciones. Las decisiones pueden ser hechas u

obtenidas (del cliente, del equipo, o de un administrador funcional). Una vez hecha, la decisin debe ser implementada. Las decisiones tambin tiene un elemento de tiempo en ellas - la decisin "correcta" puede no ser la "mejor" decisin si se hace o muy temprano o muy tarde. Influenciando la Organizacin Influenciando la Organizacin involucra la habilidad "para hacer las cosas". Requiere un entendimiento de tanto las estructuras formales como informales de todas las organizaciones involucradas - la organizacin ejecutora, contratistas, y tantas otras como sea apropiado. Influenciar la organizacin tambin requiere un entendimiento de la mecnica del poder y la poltica. Tanto el poder como la poltica son usados aqu en su sentido positivo. Pfeffer [5] define el poder como "la habilidad potencial para influenciar el comportamiento, cambiar el curso a los eventos, sobreponerse a la resistencia, y hacer que las personas hagan cosas que de otra manera no haran". De manera similar, Eccles [6] dice que "la poltica trata de conseguir accin colectiva de un grupo de personas que pueden tener intereses muy diferentes. Trata de estar dispuesto a utilizar el conflicto y el desorden de manera creativa. El sentido negativo, es claro, se deriva del hecho que trata de reconciliar estos intereses resultando en una lucha por el poder y juegos organizacionales que a veces pueden tener una vida propia poco productiva". Influencias Socioeconmicas De manera similar a la administracin general, las influencias socioeconmicas incluyen un amplio rango de tpicos y temas. El equipo administrativo de proyectos debe entender que las condiciones actuales y tendencias en esta rea pueden tener un efecto muy grande en su proyecto: Un pequeo cambio ac se puede traducir, usualmente con una holgura de tiempo, en efectos cataclsmicos en todo el proyecto. De todas las influencias socioeconmicas potenciales, las principales categoras que afectan los proyectos se describen brevemente a continuacin. Standards y Regulaciones La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) hace diferenciacin entre standards y regulaciones como se muestra a continuacin [7]:

Un standard es un "documento aprobado por un cuerpo reconocido, que provee, para el uso comn y repetido, reglas, marcos de referencia, o caractersticas para productos, procesos o servicios con los cuales el cumplimiento no es mandatorio". Hay numerosos standards en uso que cubren virtualmente todo desde la estabilidad trmica de lquidos hidralicos hasta el tamao de diskettes para computadora. Una regulacin es un "documento que describe procesos o caractersticas de servicios para productos, incluyendo las provisiones administrativas aplicables, con las cuales es obligacin cumplir". Las normas de construccin son un ejemplo de regulaciones.

Se debe tener cuidado al discutir standards y regulaciones ya que hay una vasta rea gris entre las dos, por ejemplo:

Los standards muchas veces comienzan con marcos de referencia que describen una aproximacin preferida, y luego, con su amplia adopcin, se convierten en regulaciones de facto (e.g., el uso del Mtodo de la Ruta Crtica para la programacin de grandes obras de construccin). El cumplimiento puede ser mandatorio a diferentes niveles (e.g., por una agencia de gobierno, por la administracin de la organizacin ejecutora, o por el equipo de administracin de proyectos).

Para muchos proyectos, los standards y regulaciones (por cualquier definicin) son bien conocidas y los planes de proyectos pueden reflejar sus efectos. En otros casos, la influencia no es conocida o poco conocida y se debe considerar bajo la Administracin de Riesgo del Proyecto. Internacionalizacin A medida de que ms y ms organizaciones se involucran en trabajo que abarca varias fronteras nacionales, ms y ms proyectos cruzan fronteras tambin. Adicionalmente a las preocupaciones tradicionales por alcance, costo, tiempo, y calidad, el equipo de administracin del proyecto debe tambin considerar los efectos de cambios de horario, fiestas religiosas y nacionales, requerimientos de viaje para reuniones cara a cara, la logsticas de teleconferencias, y las muchas veces diferencias polticas voltiles. Influencias Culturales La cultura es "la totalidad de los patrones de comportamiento transmitidos de la sociedad, arte, creencias, instituciones y todos los otros productos del esfuerzo del trabajo y pensamiento humano" [8]. Cada proyecto tiene que operar dentro de un contexto de una o ms normas culturales. Esta rea de influencia incluye aspectos polticos, econmicos, demogrficos, educativo, tnicos, religiosos, y otra reas de prctica, creencias, y actitudes que pueden afectar la manera en que las personas y las organizaciones interactan. NOTAS Procesos de Administracin de Proyectos La administracin de proyectos es una tarea integrada - una accin, o falta de toma de accin, en un rea usualmente afectar otras reas. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectar el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del producto. Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los objetivos del proyecto - la calidad de ejecucin en un rea puede ser mejorada nicamente al sacrificar la calidad de

ejecucin en otra. La administracin de proyectos exitosa requiere administrar activamente estas interacciones. Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la administracin de proyectos, y para enfatizar la importancia de la interaccin, este documento describe la administracin de proyectos en trmino de sus componentes procesales y sus interacciones. Este captulo provee una introduccin al concepto de la administracin de proyectos, como un nmero de procesos encadenados y por lo tanto provee los fundamentos esenciales para el entendimiento de los procesos descritos de los Captulos 4 y 12. Incluye las siguientes secciones: 3.1 Procesos de Proyecto 3.2 Grupos de Procesos 3.3 Interacciones de Procesos 3.4 La Personalizacin de las Interacciones de Procesos Procesos de Proyecto Los proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es "una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado" [1]. Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categoras:

Los procesos de administracin de proyectos se preocupan principalmente con describir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administracin de proyectos que son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayora del tiempo, se describen brevemente en este captulo y en detalle en los Captulos 4 al 12. Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son tpicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto (discutido en la Seccin 2.1) y varan de acuerdo con el rea de aplicacin (tal como se discute en el Apndice F).

Los procesos de administracin de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan e interactan a travs del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede definir en la ausencia de algn conocimiento bsico de como crear el producto.

Procesos de Grupo Los procesos de administracin de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de uno o ms procesos cada uno:

Procesos inicializadores reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y se comprometen a eso. Procesos de planeacin desarrollar y mantener un esquema trabajable para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado. Procesos de ejecucin coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar el plan. Procesos controladores aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a travs del monitoreo y medicin de avance y tomar accin correctiva cuando sea necesario. Procesos de cierre formalizan la aceptacin del proyecto o fase y los llevan a una terminacin ordenada.

Los grupos de proceso estn encadenados por los resultados que producen - el resultado o producto de uno se convierte en la entrada "input" para otro. Entre los grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos - la planeacin produce una ejecucin con un plan de proyecto documentado en un principio y despus provee actualizaciones documentadas al plan a medida que el proyecto progresa. Estas conexiones se ilustran en la Figura 3-1. Adicionalmente los grupos de procesos de administracin de proyectos no son discretos, o eventos nicos; son actividades que traslapan que ocurren a varios niveles de

intensidad a travs de cada fase del proyecto. La Figura 3-2 ilustra como los grupos de procesos se traslapan y varan dentro de una fase.

Finalmente, las interacciones de los grupos de procesos pueden tambin atravesar fases de tal manera que la finalizacin de una fase provea entradas o input para la iniciacin de otra. Por ejemplo, la terminacin de una fase de diseo requiere la aceptacin del cliente del documento de diseo. Simultneamente el documento de diseo describe el producto para la fase subsiguiente de implementacin. Esta interaccin se describe en la Figura 3-3. Repetir el proceso de iniciacin al comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto enfocado en el negocio para el cual fue desarrollado. Debe ayudar tambin a asegurar que si el negocio ya no existe o no se necesita el proyecto se suspender, tambin en el caso si el proyecto tiene pocas probabilidades de satisfacer las necesidades del negocio. Las

necesidades del negocio sern discutidas en ms detalle en la introduccin a la Seccin 5.1, de Iniciacin. A pesar de que la Figura 3-3 se dibuja con fases discretas y procesos discretos, en un proyecto real habrn muchos traslapos. El proceso de

planeacin, por ejemplo, no solo debe proveer detalles que se necesitan para terminar exitosamente la fase en ejecucin del proyecto sino que tambin debe proveer alguna descripcin preliminar de trabajo que se har en fases subsiguientes. Este detallamiento progresivo del plan de proyecto es muchas veces llamado planeacin por olas. Interaccin de Procesos Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales estn encadenados por sus salidas y entradas. Al enfocarse en estos encadenamientos, podemos describir cada proceso en trmino de:

Input o entradas documentos o tems documentables sobre los que se actuar. Herramientas y tcnicas los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas. Salidas documentos o tems documentables que son el resultado de un proceso.

Los procesos de administracin de proyectos comunes a la mayora de los proyectos en la mayora de las reas de aplicacin, se listan aqu y se describen en detalle en los Captulos 4 al 12. Los nmeros en parntesis despus de los nombres de los procesos identifican al captulo y seccin donde se describen. Los procesos de interaccin descritos aqu son

tambin tpicos para la mayora de los proyectos en la mayora de las reas de aplicacin. La Seccin 3.4 discute como personalizar tanto los procesos descriptivos como sus interacciones. Procesos de Inicializacin La Figura 34 ilustra el nico proceso en este grupo de procesos.

La inicializacin (5.1) es comprometer a la organizacin a ejecutar la siguiente fase del proyecto.

Proceso de Planificacin La planeacin es de gran importancia para el proyecto porque el proyecto involucra hacer cosas que no se han hecho antes. Como resultado, hay relativamente ms procesos en esta seccin. Sin embargo, el nmero de procesos no quiere decir que la administracin de proyectos consiste primordialmente de la planeacin - la cantidad de planeacin ejecutada debe conmesurarse con el alcance del proyecto y la utilidad de la informacin desarrollada. Las relaciones entre los procesos de planeacin del proyecto se muestra en la Figura 3-5 (esta grfica es una explosin del elipse llamado "procesos de planeacin" en la Figura 3-

1). Los procesos estn sujetos a una frecuente iteracin antes de completarse el plan. Por ejemplo, si la fecha inicial de terminacin es inaceptable, los recursos del proyecto, costos, o inclusive el alcance tendr que ser redefinido. Adicionalmente, la planeacin no es una ciencia exacta - dos equipos diferentes pueden generar dos planes muy diferentes para un mismo proyecto. Procesos de Ncleo. Algunos procesos de planeacin tienen claras dependencias que requieren que sean ejecutados de la misma manera en la mayora de los proyectos. Por ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de que sean programadas o costeadas. Estos procesos de planeacin de ncleo pueden ser iterados varias veces durante una o cualquier fase de un proyecto. Estos incluyen:

Planeacin de Alcance (5.2) desarrollar un alcance escrito como la base para decisiones futuras del proyecto. Definicin del Alcance (5.3) subdividir los paquetes de entrega de un proyecto en componentes ms pequeos y ms manejables. Definicin de Actividades (6.1) identificar las actividades especficas que deben de ser ejecutadas para producir los diferentes paquetes del proyecto. Secuencias de Actividades (6.2) identificar y documentar las dependencias entre actividades. Estimacin de la Duracin de la Actividad (6.3) estimar el nmero de perodos de trabajo que se requieren para completar las actividades individuales. Desarrollo de la programacin (6.4) analizar las secuencias de actividades, duraciones de actividades, y requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto. Planeacin de Recursos (7.1) determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades se deben usar para ejecutar las actividades del proyecto. Estimacin de Costos (7.2) desarrollar una aproximacin (estimacin) de los costos de los recursos que se requieren para completar las actividades del proyecto. Presupuestacin de Costos (7.3) distribuir el estimativo de costos global a los tems individuales de trabajo. Desarrollo de Plan de Proyecto (4.1) tomar los resultados de otros procesos de planeacin y colocarlos en un documento consistente y coherente.

Procesos Facilitadores. La interacciones entre los otros procesos de planeacin dependen ms de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos puede haber poco o ningn riesgo identificable hasta despus que el equipo ha hecho la mayor parte de la planeacin, y este reconoce que los costos y las fechas programadas son extremadamente agresivas y por lo tanto involucran un riesgo considerable. Aunque estos procesos facilitadores son ejecutados intermitentemente en la medida que lo necesite la planeacin del proyecto, no son opcionales. Ellos incluyen:

Planeacin de la Calidad (8.1) identificar cual es el standard de la calidad que es relevante al proyecto y determinar como satisfacerlo. Planeacin Organizacional (9.1) identificar, documentar, asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones para los reportes.

Adquisicin del Staff (9.2) conseguir los recursos humanos y asignarlos al trabajo del proyecto. Planeacin de las Comunicaciones (10.1) determinar que informacin y comunicaciones se necesitan para los partidos interesados: Quien necesita que informacin, cuando la van a necesitar, y de que manera se les va a dar. Identificacin del Riesgo (11.1) determinar que riesgos tendrn posibilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. Cuantificacin del Riesgo (11.2) evala el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto. Desarrollo de Respuesta al Riesgo (11.3) definir pasos constructivos para dar respuesta a oportunidades o respuestas a amenazas. Planeacin de la procuracin (12.1) determinar que comprar y cuanto. Planeacin de Solicitacin (12.2) documentar requerimientos de producto e identificar posibles proveedores.

Procesos de Ejecucin

Los procesos de ejecucin incluyen procesos de ncleo y procesos facilitadores tal como se describe en la Seccin 3.3.2., Procesos de Planeacin. La Figura 3-6 ilustra como los siguientes procesos interactan:

Plan de Ejecucin del Proyecto (4.2) llevar a cabo el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas. Verificacin del Alcance (5.4.) formalizar la aceptacin del alcance del proyecto. Aseguranza de la Calidad (8.2) evaluar la totalidad de la ejecucin del proyecto sobre una base regular para proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los standard de calidad relevantes. Desarrollo del Equipo (9.3) desarrollar habilidades individuales o de grupo para mejorar la ejecucin del proyecto. Distribucin de la informacin (10.2) hacer que la informacin solicitada sea disponible para los partidos interesados de manera oportuna. Solicitacin (12.3) obtener cotizaciones, pliegos, ofertas, u ofertas de manera apropiada . Seleccin de Fuentes (12.4) el proceso de escogencia entre proveedores potenciales. Administracin del Contrato (12.5) administrar la relacin con el proveedor.

Procesos de Control La ejecucin del proyecto debe ser medida regularmente para identificar varianzas significativas con el plan. Estas varianzas son alimentadas a los procesos de control en las diferentes reas del conocimiento. En la medida que estas varianzas significativas sean observadas (i.e., aquellos que pongan en jaque los objetivos del proyecto), ajustes al plan son hechos al repetir los procesos de planeacin apropiados. Por ejemplo, una fecha de terminacin de una actividad que no se cumpla puede requerir ajustes al plan de personal existente, depender de horas extras, o hacer un intercambio entre el presupuesto y los objetivos de la programacin. Controlar tambin incluye tomar accin preventiva de forma anticipada a problemas posibles. El grupo de procesos controladores contiene procesos de ncleo y procesos facilitadores tal como se describe en la Seccin 3.3.2. Procesos Planificadores. La Figura 3-7 ilustra como los siguientes procesos interactan:

Control de Cambios General (4.3) coordinar los cambios a travs de todo el proyecto. Control de Cambio del Alcance (5.5.) controlar los cambios del alcance del proyecto.

Control de Programacin (6.5) controlar los cambios hechos a la programacin del proyecto. Control de Costos (7.4) controlar los cambios en el presupuestos del proyecto.

Control de Calidad (8.3.) monitorear resultados especficos del proyecto para determinar si estos cumplen con los standards de calidad pertinentes e identificar maneras para eliminar causas de ejecucin no satisfactorias. Reportes de Desempeo (10.3) colectar y diseminar informacin de la ejecucin. Esto incluye reportar el status, medicin del avance, y pronsticos. Control de la Respuesta al Riesgo (11.4) responder a cambios en el riesgo a travs del proyecto.

Procesos de Cierre La Figura 3-8 ilustra como los siguientes procesos interactan:

Cierre Administrativo (10.4) generar, recoger, y diseminar informacin para formalizar el cierre de una fase o de terminacin de un proyecto. Cierre del Contrato (12.6) completar y negociar un contrato, incluyendo la resolucin de cualquier tem abierto. Personalizar los Procesos de Interaccin

Los procesos identificados y las interacciones ilustradas en la Seccin 3.3 pasan el examen de la aceptacin general - estos se aplican a la mayora de los proyectos la mayora de las veces. Sin embargo, no todos los procesos se necesitaran en todos los proyectos, y no todas las interacciones aplicaran a todos los proyectos. Por ejemplo:

Una organizacin que haga uso extensivo de contratistas puede describir explcitamente en que lugar del proceso de planeacin ocurren los procesos de procuracin. La ausencia de un proceso no significa que este no deba ser ejecutado. El equipo de administracin del proyecto debe identificar y administrar todos los procesos que se requieren para asegurar un proyecto exitoso. Los proyectos que son dependientes de recursos nicos (desarrollo comercial de software, biofarmacuticos, etc.) pueden definir roles y responsabilidades previas a la definicin del alcance, ya que lo que se puede ejecutar puede ser una funcin de quien esta disponible para hacerlo. Algunas salidas de procesos pueden ser predefinidas como restricciones. Por ejemplo, la administracin puede especificar una fecha meta de terminacin en vez de dejar que sea determinada por el proceso de planeacin. Los proyectos grandes pueden necesitar relativamente ms detalle. Por ejemplo, la identificacin del riesgo puede ser subdividida para enfocarse separadamente sobre identificacin de riesgos de costo, riesgos de programacin, riesgos tcnicos, o riesgos de calidad. En subproyectos o proyectos ms pequeos puede haber relativamente menos esfuerzo en procesos cuyas salidas han sido determinadas a nivel del proyecto (e.g., un subcontratista puede ignorar riesgos explcitamente asumidos por el contratista general) o en procesos que proveen solamente una utilidad marginal (puede no haber un plan formal de comunicaciones para un proyecto de cuatro personas).

Donde haya necesidad de hacer un cambio, el cambio debe ser claramente identificado, cuidadosamente evaluado y administrado de manera activa. NOTAS

Administracin de la Integracin de Proyectos La Administracin de La Integracin del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto estn apropiadamente coordinados. Involucra hacer canjes entre los objetivos que compiten entre si y alternativas de manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los partidos interesados. Mientras que todos los procesos administrativos del proyecto son integrativos hasta cierto punto, los procesos descritos en este captulo son primariamente integrativos. La Figura 41 muestra una vista general de los principales procesos. 4.1 Desarrollo del Plan del Proyecto es tomar los resultados de otros procesos de planeacin y colocarlos en un solo documento consistente y coherente. 4.2 Ejecucin del Plan del Proyecto es desarrollar el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas. 4.3 Control de Cambios General es coordinar los cambios a travs del proyecto. Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento. Estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o de grupos de individuos basados en las necesidades del proyecto. Cada procesos ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos presentados aqu se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aqu. Los procesos de interaccin se discuten en detalle en el Captulo 3. Los procesos, herramientas, y tcnicas usadas para integrar los procesos administrativos del proyecto son el enfoque de este captulo. Por ejemplo, la administracin de integracin del proyecto entra a jugar cuando un estimativo de costos se necesita para un plan de contingencia o cuando se debe identificar el riesgo asociado a varias alternativas de asignacin de personal al proyecto. Sin embargo, para que un proyecto se pueda completar exitosamente, la integracin debe ocurrir en un nmero de otras reas tambin. Por ejemplo:

El trabajo del proyecto debe ser integrado con las operaciones sucesivas de la organizacin ejecutora. El alcance del proyecto y alcance del producto deben ser integrados (la diferencia entre el alcance del producto y el proyecto se discute en la introduccin del Captulo 5).

Productos de diferentes especialidades funcionales (tales como dibujos civiles, elctricos, y mecnicos que se necesitan para un proyecto de diseo de ingeniera) deben ser integrados. Desarrollo del Plan del Proyecto

El desarrollo del plan del proyecto usa las salidas de otros procesos de planeacin para crear un documento nico consistente y coherente que puede ser usado para guiar tanto la ejecucin del proyecto como el control de este. Estos procesos casi siempre se iteran varias veces. Por ejemplo, el borrador inicial puede incluir recursos genricos y duraciones sin fecha mientras que el plan final refleja recursos especficos y fechas explcitas. El plan de proyectos se usa para:

Ejecucin guiada del proyecto Cosas que se asumen del documento de planeacin del proyecto. Decisiones del documento de planeacin del proyecto referentes a las alternativas que se toman. Facilitar la comunicacin entre partidos interesados. Definir puntos de vista claves administrativos respecto al contenido, extensin, y tiempo. Proveer una lnea de base para medir el progreso y control del proyecto.

4.1.1 Entradas al Desarrollo del Plan del Proyecto 1. Otras salidas de planeacin. Todas las salidas de los procesos de planeacin de las otras rea de conocimiento (La Seccin 3.3 provee un resumen de estos procesos de planeacin de proyectos) son entradas para desarrollar el plan del proyecto. Otras salidas de planeacin incluyen tanto documentos base tales como la estructura de desglose del proyecto como el detalle de soporte. Muchos proyectos tambin requieren la aplicacin de entradas de reas especficas (e.g., la mayora de los proyectos de construccin necesitarn una proyeccin del flujo de caja). 2. Informacin histrica. La informacin histrica disponible (e.g., bases de datos de la estimacin, rcords de ejecucin de proyectos pasados) debe ser consultada durante los otros procesos de planeacin. Esta informacin debe estar disponible durante el desarrollo del plan del proyecto para que pueda asistir con la verificacin

de lo que se asume y valorar otras alternativas que se identifican como parte de este proceso. 3. Polticas organizacionales. Todas o algunas de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener polticas formales o informales cuyos efectos se deben considerar. Polticas organizacionales que tpicamente deben ser consideradas incluyen, pero no se limitan a:

Administracin de la calidad procesos de auditoria y metas de mejoramiento continuo. Administracin de personal guas para contratacin y despidos, y mtodos para la evaluacin de personal.

Controles financieros reportes de tiempo, revisiones al control de egresos y flujos de caja, mtodos y procedimientos de contadura, provisiones standard para contratos.

1. Restricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo administrativo del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restriccin que muy probablemente limitar las opciones del equipo del proyecto en lo concerniente a alcance, asignacin de personal, y programacin. 2. Cuando un proyecto es ejecutado bajo un contrato, las provisiones contractuales generalmente sern restricciones a esta. 3. Suposiciones. Las suposiciones son factores que para los procesos de planeacin sern consideras como verdaderas, reales, o ciertas. Por ejemplo, si la fecha en que una persona clave estar disponible es incierta, el equipo puede asumir una fecha de comienzo especfica. Las suposiciones generalmente involucran algn grado de riesgo.

4.1.2 Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo del Plan del Proyecto 1. Metodologa de planeacin del proyecto. Una metodologa para la planeacin del proyecto es cualquier aproximacin estructurada que se usa para guiar al equipo de administracin del proyecto durante el desarrollo del plan del proyecto. Puede ser tan simple como formas standard o preimpresas (ya sean de papel o electrnicas formales o informales) o tan complejas como una serie de simulaciones requeridas (e.g., anlisis de Montecarlo para riesgo). La mayora de las metodologas para planeacin de proyectos hacen uso de una combinacin de herramientas "duras" tales como software de administracin de proyectos y herramientas "blandas" tales como comits facilitadores e iniciadores. 2. Habilidades y conocimientos de los partidos interesados. Cada partido interesado tiene habilidades y conocimientos que pueden ser de uso en el desarrollo del plan del proyecto. El equipo administrador del proyecto debe crear un ambiente en el cual los partidos interesados puedan contribuir apropiadamente (vase tambin la Seccin 9.3, Desarrollo del Equipo). Quien contribuye, y que contribuyen, y como puede variar. Por ejemplo:

En un proyecto en construccin bajo un contrato de suma global, el ingeniero de costo profesional har una contribucin significativa a la meta de rentabilidad durante la preparacin de la licitacin cuando el valor del contrato este siendo determinado. En un proyecto donde la asignacin de personal se define de antemano, los contribuyentes individuales pueden contribuir significativamente para alcanzar las metas de costos y programacin al evaluar duraciones y esfuerzos para que los estimativos sean razonables.

1. Sistemas de informacin de administracin de proyectos (PMIS). Un sistema de informacin para administracin de proyectos consiste de las herramientas y tcnicas usadas para recoger, integrar, y diseminar las salidas de los otros procesos de administracin de proyectos. Se usa para darle soporte a todos los aspectos del proyecto desde su iniciacin hasta su finalizacin y generalmente incluye tanto sistemas automticos como manuales. 4.1.3 Salidas del Desarrollo del Plan del Proyecto 1. Plan del proyecto. El plan del proyecto es un documento formal, aprobado, usado para administrar y controlar la ejecucin del proyecto. Debe ser distribuido como se define en el plan de comunicaciones del proyecto (e.g., la administracin de la organizacin ejecutora puede requerir una cobertura amplia con poco detalle, mientras que un contratista puede requerir detalles completos de un solo tema). En algunas reas de aplicacin, el trmino plan de proyecto integrado se usa para referirse a este documento. Se debe hacer una distincin clara entre el plan del proyecto y la lnea de base para la medicin de la ejecucin del proyecto. El plan del proyecto es un documento o coleccin de documentos que se espera que cambie varias veces sobre el tiempo a medida que ms

informacin se hace disponible sobre el proyecto. La lnea de base para la medicin de la ejecucin representa un control administrativo que generalmente solo cambia intermitentemente y generalmente solo en respuesta a un cambio aprobado del alcance del proyecto. Hay muchas maneras para organizar y presentar el plan del proyecto, pero comnmente incluye todos los siguientes (estos tems se describen en ms detalle en otro lugar del documento):

Charter del proyecto. Una descripcin de la aproximacin o estrategia administrativa del proyecto (un resumen de los planes individuales de las otras reas de conocimiento). Un documento de alcance, que incluye tanto los productos del proyecto como los objetivos de este. Una estructura de desglose de trabajo (WBS) hasta el nivel en el que el control ser ejecutado. Estimativos de costos, fechas programadas de comienzo, y la asignacin de responsabilidades hasta el nivel en el que se ejecutar el control al WBS. Lneas de base para la medicin de la ejecucin del cronograma y costos. Hitos principales y las fechas metas para estos. Personal clave o requerido. Riesgos claves, incluyendo restricciones y suposiciones, y las respuestas planeadas para cada una de ellas. Planes administrativos subsidiarios, incluyendo planes administrativos y de alcance, plan de administracin del cronograma, etc. Decisiones pendientes y otros temas abiertos. Otras salidas de la planeacin del proyecto deben ser incluidas en el plan formal basado en las necesidades individuales de cada proyecto. Por ejemplo, el plan de proyecto para un proyecto grande generalmente incluye un organigrama del proyecto.

1. Detalle de soporte. El detalle de soporte para el plan de proyecto incluye:

Salidas de otros procesos de planeacin que no estn incluidos en el plan del proyecto. Informacin adicional o documentacin generada durante el desarrollo del plan del proyecto (e.g., restricciones y suposiciones que no eran previamente conocidas). Documentacin tcnica tal como requerimientos, especificaciones, y diseos. Documentacin de standards relevantes.

Este material debe ser organizado de tal manera que se facilite su uso durante la ejecucin del plan del proyecto. 1. 2. Ejecucin del Plan del Proyecto

La ejecucin del plan del proyecto es el proceso primario para llevar a cabo el plan del proyecto - la gran mayora del presupuesto del proyecto ser utilizado al ejecutar este proceso. En este proceso, el administrador de proyectos y el equipo de administracin de proyectos deben coordinar y dirigir las varias interfaces tcnicas y organizacionales que existan en el proyecto. Es el proceso del proyecto que ms directamente se ve afectado por el rea de aplicacin del proyecto debido a que el producto del proyecto es creado directamente aqu.

1. Entradas a la Ejecucin del Plan del Proyecto 1. Plan del proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la Seccin 4.1.3.1. Los planes subsidiarios de administracin (plan de administracin del alcance, plan de manejo de riesgo, plan de gestin de compras, etc.) y las lneas de base para la medicin del avance son entradas claves para la ejecucin del plan del proyecto. 2. Detalle de soporte. El detalle de soporte esta descrito en la Seccin 4.1.3.2. 3. Polticas Organizacionales. Las polticas organizacionales estn descritas en la Seccin 4.1.1.3. Alguna o todas de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener polticas formales e informales que pueden afectar al plan de ejecucin del proyecto. 4. Accin Correctiva. La accin correctiva es cualquier cosa que se haga para traer la ejecucin futura del proyecto en lnea con el plan del proyecto. La accin correctiva es una salida de varios procesos de control - como una entrada aqu, completa el crculo "loop" de retroalimentacin para asegurar una administracin efectiva del proyecto. 2. Herramientas y Tcnicas para la Ejecucin del Plan del Proyecto 1. Habilidades de administracin general. Habilidades de administracin general tales como liderazgo, comunicacin, y negociacin son esenciales para la ejecucin efectiva del plan del proyecto. Las Habilidades de administracin general estn descritas en la Seccin 2.4. 2. Habilidades del producto y conocimiento. El equipo del proyecto debe tener acceso a unas habilidades y conocimiento del producto del proyecto que sean adecuadas. Las habilidades necesarias son definidas como parte de la planeacin

(especialmente en la planeacin de recursos, Seccin 7.1.) y se provee a travs del proceso de adquisicin de personal (tal como se describe en la Seccin 9.2.) El diseo del sistema de autorizacin de trabajo deber balancear el valor del control que provee con el costo de ese control. Por ejemplo, en proyectos pequeos las autorizaciones verbales sern adecuadas. 3. Sistema de autorizacin de trabajo. Un sistema de autorizacin de trabajo es un procedimiento formal para sancionar el trabajo del proyecto para asegurar que un trabajo se hace en el momento adecuado y en una secuencia apropiada. El mecanismo primario es tpicamente una autorizacin escrita para comenzar trabajo en una actividad especfica o paquete de trabajo. 4. Reuniones para evaluacin del status. Las reuniones para evaluacin del status son reuniones programadas regularmente las cuales se sostienen para intercambiar informacin sobre el proyecto. En la mayora de los proyectos estas reuniones se sostendrn a diferentes frecuencias a diferentes niveles (e.g., el equipo administrativo del proyecto sostendr reuniones internas semanalmente, y mensualmente con el dueo). 5. Sistema de informacin de administracin del proyecto. El sistema de informacin de administracin del proyecto se describe en la Seccin 4.1.2.3. 6. Procedimientos organizacionales. Todas y algunas de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener procedimientos formales o informales de utilidad durante la ejecucin del proyecto. 2. Salidas del Plan de Ejecucin del Proyecto 1. Resultados del trabajo. Los resultados del trabajo son los resultados de las actividades ejecutadas para llevar a cabo el proyecto. La informacin sobre los resultados del trabajo - que metas han sido completadas y cuales no, y hasta que punto se cumplen las normas de calidad, y en que costos se ha incurrido o comprometido, etc. - se recolectan como parte del plan de ejecucin del proyecto y se alimentan al proceso de reporte de avance (vea la Seccin 10.3. para una discusin ms detallada de los reportes de avance). 2. Ordenes de cambio. Las ordenes de cambio (e.g., para expandir o contraer el alcance del proyecto, para modificar costos o estimativos del cronograma, etc.) muchas veces se identifican mientras que se ejecuta el trabajo del proyecto. 3. 4. Control de Cambios General El control de cambios general se preocupa con (a) influenciar los factores que crean cambios para asegurar que los cambios son beneficiosos, (b) determinar que un cambio a ocurrido, y (c) administrar los cambios reales cuando y como ocurren. El control de cambios general requiere:

Mantener la integridad de las lneas de base para la medicin de avance - todos los cambios aprobados se debern reflejar en el plan del proyecto, pero solo los

cambios al alcance del proyecto debern afectar la lnea de base para la medicin de avance. Asegurarse que los cambios al alcance del producto se reflejen en la definicin del alcance del proyecto (la diferencia entre el alcance del proyecto y del producto se discute en la introduccin al Captulo 5). Coordinar los cambios a travs de las reas del conocimiento como se ilustra en la Figura 4-2. Por ejemplo, un cambio propuesto al cronograma muchas veces afectar al costo, riesgo, calidad y personal.

1. Entradas al Control de Cambios General 1. Plan del proyecto. El plan del proyecto provee una lnea de base contra la cual los cambios se controlan (vase Seccin 4.1.3.1.). 2. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo (descritos en la Seccin 10.3) proveen informacin sobre la ejecucin del proyecto. Los reportes de ejecucin pueden tambin alertar al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el futuro. 3. Propuestas de cambio. Las propuestas de cambio pueden ocurrir de muchas maneras - orales o escritas, directas o indirectas, iniciadas interna o externamente, requeridas legalmente u opcionales. 1. Tcnicas y Herramientas para el Control de Cambios General 1. En muchos casos, la organizacin ejecutora tendr un sistema de control de cambios que podr ser adoptado "tal como esta" para uso en el proyecto. Sin embargo, si un sistema apropiado no esta disponible, el equipo de ejecucin del proyecto tendr necesidad de desarrollar uno como parte del proyecto.

La mayora de los sistemas de control de cambios incluyen un comit de control de cambios (CCC) responsable por aprobar o rechazar propuestas de cambio. Los poderes y responsabilidades de un CCC debern ser bien definidos y acordados por los partidos interesados en el proyecto. En proyectos grandes y complejos, podrn haber mltiples CCC con diferentes responsabilidades. El sistema de control de cambios deber incluir procedimientos para manejar cambios que podrn ser aprobados sin revisin previa; por ejemplo, como resultado de una emergencia. Tpicamente, un sistema de control de cambios permitir aprobaciones "automticas" de categoras de cambios predefinidas. Estos cambios sin embargo debern ser documentados y capturados de tal manera que no causen problemas luego en el proyecto. 2. Sistema de control de cambios. Un sistema de control de cambios es una coleccin de procedimientos formales, documentados que definen los pasos por los cuales documentos oficiales de proyectos pueden ser modificados. Este incluye el papeleo, sistema de seguimiento, y niveles de aprobacin necesarios para aprobar los cambios. 3. Administracin de la configuracin. La administracin de la configuracin es cualquier procedimiento documentado usado para aplicar vigilancia y direccin tcnica administrativa a:

Identificar y documentar las caractersticas fsicas y funcionales de un tem o sistema.

Controlar cualquier cambio a tales caractersticas. Grabar y reportar el cambio y su status de implementacin. Auditar los temes y sistemas para verificar su adhesin a los requerimientos [1].

En muchas reas de aplicacin la administracin de la configuracin es un subjuego del sistema de control de cambios y se usa para asegurar que la descripcin del producto del proyecto est correcta y completa. Sin embargo, en algunas reas de aplicacin, el trmino administracin de la configuracin se usa para describir cualquier sistema de control de cambios riguroso. 1. Medicin de la ejecucin. Las tcnicas para la medicin de la ejecucin tales como el valor ganado (tal como se describe en la Seccin 10.3.2.4.) ayudan a averiguar si las varianzas del plan original requieren accin correctiva. 2. Planeacin adicional. Los proyectos raras veces se ejecutan exactamente de acuerdo con el plan. Cambios posibles tal vez requieran de costos estimados nuevos o revisados, secuencias de actividad modificadas, anlisis de respuesta de riesgos alternativas, u otros ajustes al plan del proyecto. 3. Sistema de informacin de administracin de proyectos. Los sistemas de informacin de administracin de proyectos se describen en la Seccin 4.1.2.3. 1. Salidas del Control de Cambios General 1. Actualizaciones al plan de proyectos. Las actualizaciones al plan de proyectos son cualquier modificacin al contenido del plan de proyectos al detalle de soporte (tal como se describe en las Secciones 4.1.3.1. y 4.1.3.2., respectivamente) los partidos interesados apropiados se notificaran en la medida que sean necesario. 2. Accin correctiva. La accin correctiva se describe en la Seccin 4.2.1.4. 3. Lecciones aprendidas. Las causas de las varianzas, el raciocinio detrs de las acciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas debern ser documentadas para que estas se vuelvan parte de la base de datos histrica tanto para este proyecto como para otros proyectos de la organizacin ejecutora NOTAS Administracin del Alcance del Proyecto La administracin del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente [1]. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. La Figura 5-1 provee una vista general de los principales procesos de la administracin del alcance del proyecto: 5.1 Iniciacin es comprometer a la organizacin para el comienzo de la siguiente fase del proyecto.

5.2 Planeacin del Alcance es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto. 5.3 Definicin del Alcance es subdividir los principales productos de entrega del proyecto en componentes ms pequeos y manejables. 5.4 Verificacin del Alcance es formalizar la aceptacin del alcance del proyecto. 5.5 Control de Cambio del Alcance es controlar los cambios al alcance del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos, o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aqu se presentan como elementos discretos, con interfaces bien definidas, en la prctica ellos se pueden traslapa e interacta de maneras que no se detallan aqu. Los procesos de interaccin se discuten en detalle en el Captulo 3. En el contexto del proyecto, el trmino "alcance" se refiere a:

Alcance del producto - los rasgos distintivos y funciones que se debern incluir en el producto servicio Alcance del proyecto - el trabajo que se deber hacer para la entrega de un producto con ciertas especificaciones y funciones.

Los procesos, herramientas y tcnicas usados para administrar el alcance del proyecto son del enfoque de este captulo. Los procesos, herramientas, y tcnicas usadas para administrar el alcance del producto varan de acuerdo con el rea de aplicacin y usualmente estn definidos como parte del ciclo de vida del proyecto (el ciclo de vida del proyecto se discute en la Seccin 2.1.). Un proyecto consiste de un solo producto, pero ese producto puede incluir elementos subsidiarios, cada uno con su alcance del producto por separado pero interdependiente con los dems. Por ejemplo, un nuevo sistema telefnico generalmente incluira cuatro elementos subsidiarios - Hardware, Software, entrenamiento e implementacin del sistema. La terminacin del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras que la terminacin del alcance del proyecto se mide contra el plan. Ambos tipos de administracin de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto resultar en la entrega del producto especificado.

Iniciacin La iniciacin es el proceso de reconocer formalmente que un nuevo proyecto existe o que un proyecto existente debe continuar a su siguiente fase (Vase la Seccin 2.1. para una discusin ms detallada de las fases de un proyecto). Esta iniciacin formal concatena el proyecto con el trabajo en marcha de la organizacin ejecutora. En algunas organizaciones, un proyecto no es formalmente iniciado hasta despus de la terminacin de un estudio de factibilidad, un plan preliminar, o algn otro tipo de anlisis equivalente que en si fue iniciado por separado. Algunos tipos de proyectos, en especial proyectos de servicio interno y proyectos de desarrollo de nuevos productos, son iniciados de manera informal y una cantidad limitada de trabajo es ejecutada para asegurar los permisos necesarios para su iniciacin formal. Los proyectos son autorizados tpicamente como resultado de una o ms de las siguientes:

Una demanda del mercado (e.g., una compaa petrolera autoriza la construccin de una nueva refinera en respuesta a una escasez crnica de gasolina).

Una necesidad del negocio (e.g., una compaa de entrenamiento autoriza crear un nuevo curso para poder incrementar sus entradas). Una demanda de un cliente (e.g., una empresa de servicios pblicos autoriza construir una nueva subestacin, para prestarle el servicio a un nuevo parque industrial). Un avance tecnolgico (e.g., una firma electrnica autoriza un nuevo proyecto para desarrollar un nuevo juego de vdeo, despus de la introduccin de una grabadora de casetes de vdeo). Un requerimiento legal (e.g., un productor de pinturas autoriza un proyecto para establecer las guas para el manejo de sustancias txicas).

Estos estmulos tambin se pueden llamar problemas, oportunidades, o requerimientos del negocio. El tema central de todos estos trminos es que la administracin debe tomar una decisin acerca de como responder a ellos.

5.1.1 Entradas para la Iniciacin 1. Descripcin del producto. Los documentos de descripcin del producto describen las caractersticas del producto o servicio que fue elegido para crearse. La descripcin del producto generalmente tendr menos detalles en sus fases tempranas y ms detalle en las fases subsiguientes a medida que las caractersticas del producto son elaboradas progresivamente. 2. La descripcin del producto tambin documentar la relacin entre el producto o servicio creado y la necesidad del negocio u otro estimulo que dio pie para la creacin del proyecto (Vase la lista anterior). Mientras que la forma y la sustancia de la descripcin del producto variar, siempre ser lo suficientemente detallada de manera que sirva de soporte para la planeacin del proyecto. Muchos proyectos involucran una sola organizacin (el vendedor) haciendo el trabajo bajo contrato para otro (el comprador). En tales circunstancias, la descripcin inicial del producto la provee el comprador. Si el trabajo del comprador es si un proyecto, entonces la descripcin del producto del comprador es una declaracin de trabajo tal como se describe en la Seccin 12.1.3.2.

3. Plan estratgico. Todo proyecto deber apoyar las metas estratgicas de la organizacin ejecutora - el plan estratgico de la organizacin ejecutora deber considerarse como un factor en la toma de decisiones del proyecto como un factor en la toma de decisiones de seleccin de proyectos. 4. Criterio de seleccin de proyectos. El criterio de seleccin de proyectos son tpicamente definidas en trminos del producto del proyecto y puede cubrir un rango completo de posibles preocupaciones administrativas (retornos financieros, participacin del mercado, percepcin del pblico, etc.). 5. Informacin histrica. La informacin histrica de decisiones previas de seleccin de proyectos y de sus reportes de ejecucin se deben considerar en la medida que esta informacin este disponible. Cuando la iniciacin involucra la aprobacin para la siguiente fase de un proyecto, la informacin de resultados de fases previas es muchas veces crtico. 5.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Iniciacin 1. Mtodos de seleccin de proyectos. Los mtodos de seleccin de proyectos generalmente caen en una de dos categoras amplias [2]:

Mtodo de medicin del beneficio aproximaciones comparativas, modelos de puntaje, contribucin del beneficio, o modelos econmicos. Mtodos de optimizacin restringidos modelos matemticos usando algoritmos de programacin lineales, no lineales, dinmicos, de nmeros enteros, y multiobjetivos.

Se refiere a estos mtodos muchas veces como modelos de decisin. Los modelos de decisin incluyen tcnicas generalizadas (arboles de decisin, escogencia forzada, y otros) como tambin otros especializados (Procesos Jerrquicos Analticos, Anlisis de Estructura Lgica, y otros) aplicar un criterio de seleccin de proyecto compleja, en un modelo sofisticado es mucha veces tratado como una fase por separado del proyecto. 1. Opinin experta. La Opinin experta ser requerida muchas veces para acelerar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveda por cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y esta disponible de muchas otras fuentes que incluyen:

Otras unidades dentro de la organizacin ejecutora. Consultores Profesionales y asociaciones tcnicas. Grupos de industria

5.1.3 Salidas de la Iniciacin 1. Charter del proyecto. Un charter del proyecto es un documento que reconoce formalmente la existencia de un proyecto. Este deber incluir, directamente o por medio de referencias con otros documentos lo siguiente:

La necesidad del negocio para la cual en proyecto fue creado. La descripcin del producto (tal como se describe en la Seccin 5.1.1.1.)

El charter del proyecto deber ser generado por un administrador externo al proyecto y a un nivel apropiado para las necesidades del proyecto. El provee al administrador del proyecto con la autoridad para aplicar recursos organizacionales a las actividades del proyecto. Cuando un proyecto es ejecutado bajo contrato, el contrato firmado generalmente servir como charter del proyecto para el vendedor. 1. La identificacin/asignacin del administrador del proyecto. En general, el administrador del proyecto deber ser identificado y asignado tan tempranamente como sea posible. El administrador del proyecto siempre deber ser asignado con anterioridad al comienzo del plan de ejecucin del proyecto (tal como se describe en la Seccin 4.2.) y preferiblemente mucho antes que la planeacin del proyecto se haya hecho (los procesos de planeacin del proyecto se describen en la Seccin 3.3.2.). Cuando un proyecto se ejecuta bajo un contrato, las provisiones contractuales generalmente sern restricciones. 2. Restricciones. Las restricciones son factores que limitaran las opciones del equipo administrativo del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restriccin que muy seguramente limitar las opciones que tiene el equipo administrador con respecto al alcance, personal, y programacin. 3. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para propsitos de planeacin, se consideraran como ciertas, reales, o seguras. Por ejemplo, si la fecha en que una persona clave se pueda hacer disponible es incierta, el equipo puede asumir una fecha especfica de comienzo. Las suposiciones generalmente involucran un grado de riesgo. Estas se podrn identificar aqu o pueden ser el resultado de una identificacin de riesgo (como se describe en la Seccin 11.1). Planeacin del Alcance La planeacin del alcance es el proceso de desarrollar un documento escrito del alcance que sirva como base para la toma futura de decisiones, en particular, el criterio usado para determinar si el proyecto o fase ha sido completado exitosamente. Un documento escrito del alcance es necesario tanto para proyectos y subproyectos. Por ejemplo, una firma de ingeniera es contratada para disear una planta de procesamiento de petrleos que deber tener un documento de alcance que describa las fronteras de trabajo de diseo de subproyecto. El documento de alcance forma una base de acuerdo entre el equipo del proyecto y el cliente del proyecto al identificar tanto los objetivos del proyecto como sus principales productos de entrega. Si todos los elementos del documento del alcance estn ya disponibles (e.g., un requerimiento para una propuesta puede identificar los principales productos de entrega, y

el charter del proyecto puede definir los objetivos del proyecto), este proceso puede involucrar poco ms que fsicamente crear el documento escrito.

5.2.1 Entradas a la Planeacin del Alcance 1. Descripcin del producto. La descripcin del producto se discute en la seccin 5.1.1.1. 2. Charter del proyecto. El charter del proyecto se describe en la Seccin 5.1.3.1. 3. Restricciones. Las restricciones se describen en la Seccin 5.1.3.3. 4. Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 5.1.3.4. 5.2.2 Herramientas y Tcnicas para la Planeacin del Alcance 1. Anlisis del producto. El anlisis del producto involucra desarrollar un mejor entendimiento del producto del proyecto. Este involucra tcnicas tales como sistemas de ingeniera, ingeniera de valor, anlisis de valor, anlisis de funcin, y desarrollo de funciones de calidad. 2. Anlisis costo/beneficio. El anlisis de costo beneficio involucra estimar costos (outlays) y beneficios (returns) tangibles e intangibles de las varias alternativas del proyecto, y despus usar medidas financieras tales como el retorno de la inversin o punto de equilibrio para determinar la deseabilidad de las diferentes alternativas identificadas. 3. Identificacin de alternativas. Este es un trmino genrico para cualquier tcnica usada para generar diferentes aproximaciones a un proyecto. Hay una gran variedad de tcnicas generales de administracin que se usan, las ms comunes siendo la lluvia de ideas y pensamiento lateral. 4. Opinin experta. La opinin experta se describe en la Seccin 5.1.2.2. 5.2.3 Salidas de la Planeacin del Alcance 1. Declaracin del alcance. La declaracin del alcance provee una base documentada para la toma futura de decisiones y para confirmar o desarrollar la comprensin en comn del alcance del proyecto entre los distintos partidos interesados. A medida que el proyecto progresa, esta declaracin del alcance puede ser revisada o refinada

para reflejar los cambios al alcance del proyecto. Esta declaracin del alcance debe incluir, ya sea directamente o por referencia de otros documentos, lo siguiente:

Justificacin del proyecto es la necesidad del negocio para la cual el proyecto fue desarrollado. La justificacin de proyectos provee la base para evaluar cambios futuros. Producto del proyecto es un pequeo resumen de la descripcin del producto (la descripcin del producto se discute en la Seccin 5.1.1.1.). Entregas del proyecto es una lista que resume a nivel de los subproductos de cuya entrega total y satisfactoria marca la terminacin del proyecto. Por ejemplo, las principales entregas para un proyecto de desarrollo de software pueden incluir el cdigo funcional del computador, un manual del usuario, y un tutorial interactivo. Cuando se conoce, las exclusiones se deben identificar, pero cualquier cosa que no sea explcitamente incluida est implcitamente excluida. Objetivos del proyecto el criterio cuantificable que se debe cumplir para que el proyecto sea considerado exitoso. Los objetivos del proyecto deben incluir al menos costo, cronograma y medidas de calidad. Los objetivos del proyecto deben de tener un atributo (e.g., costo ), una regla de medida (e.g., dlares americanos) y un valor absoluta o relativo (e.g., menos de 1.5 millones). Objetivos incuantificables (e.g., "satisfaccin del cliente") entraan un alto riesgo.

En algunas reas de aplicacin las entregas del proyecto se denominan objetivos del proyecto mientras que los objetivos del proyecto se denominan factores crticos de xito. 1. Detalle de soporte. El detalle de soporte para la declaracin del alcance debe ser documentado y organizado en la medida que facilite su uso por otros procesos de administracin del proyecto. El detalle de soporte siempre deber incluir documentacin de todas las suposiciones y limitaciones identificadas. El grado detalle varia de acuerdo con el rea de aplicacin. 2. Plan de manejo del alcance. Este documento describe como el alcance del proyecto ser administrado y como los cambios al alcance sern integrados al proyecto. Deber incluir tambin una evaluacin de la estabilidad esperada del alcance del proyecto (i.e., que tan probable es que cambie, que tan frecuentemente, y en que medida). Este plan de manejo del alcance deber incluir una descripcin clara de como los cambios al alcance sern identificados y clasificados (esto es especialmente difcil y por lo tanto absolutamente esencial cuando las caractersticas del producto an estn siendo elaboradas). Un plan de manejo del alcance puede ser formal e informal, detallado o con un marco amplio basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (tal como se describe en la Seccin 4.1.3.1.) Definicin del Alcance La definicin del alcance involucra subdividir las principales entregas del proyecto (tal como se identifica en la declaracin del alcance) en componentes ms pequeos y manejables para poder:

Mejorar la precisin de los estimados de costo, tiempo, y recursos. Definir la lnea de base para la medicin de la ejecucin y su control. Facilitar la asignacin de responsabilidades de manera clara.

Una correcta definicin del alcance es crtica para el xito del proyecto. "Cuando hay una pobre definicin del alcance, los costos finales del proyecto podrn ser mayores debido a los cambios inevitables que interrumpen el ritmo del proyecto, causan reelaboracin de trabajos, aumentan el tiempo del proyecto, y bajan la productividad y moral de la fuerza de trabajo" [3].

5.3.1 Entradas a la Definicin del Alcance 1. Declaracin del alcance. La declaracin del alcance se describe en la Seccin 5.2.3.1. 2. Limitantes o restricciones. Las limitantes o restricciones se describen en la Seccin 5.1.3.3. Cuando un proyecto se ejecuta bajo un contrato, las restricciones se definen por medio de provisiones contractuales y son muchas veces consideraciones importantes durante la definicin del alcance. 3. Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 5.1.3.4. 4. Otras salidas de la planeacin. Las salidas de procesos de otras reas de conocimiento debern ser repasadas para preveer posibles impactos en la definicin del alcance. 5. Informacin histrica. La informacin histrica de proyectos previos deber ser considerada durante la definicin del alcance. Informacin de errores u omisiones de proyectos previos deber ser especialmente til. 5.3.2 Tcnicas y Herramientas Para la Definicin del Alcance 1. Muchas reas de aplicacin tienen WBS standard o semistandar que pueden ser usados como patrones. Por ejemplo, el departamento de defensa de los Estados

Unidos ha definido un WBS standard para los tems de Materiales de Defensa. Una porcin de uno de estos patrones se muestra como la Figura 5-2. 2. Patrones para el desglose del trabajo (WBS). Una estructura de desglose de trabajo (El WBS, tal como se describe en la Seccin 5.3.3.1.) de un proyecto previo puede ser usado como un patrn para un nuevo proyecto. Aunque cada proyecto es nico un WBS puede ser muchas veces "reutilizado" ya que muchos proyectos se parecen a otro proyecto en algn grado. Por ejemplo, muchos proyectos dentro de una organizacin dada tendrn un ciclo de vida del proyecto igual o similar y por lo tanto tendrn entregas requeridas iguales o similares para cada fase. 3. Descomposicin. La descomposicin involucra subdividir las principales entregas del proyecto en componentes ms pequeos y manejables hasta que las entregas estn definidas con suficiente detalle como para soportar las actividades futuras del proyecto (planear, ejecutar, controlar y cierre). La descomposicin involucra los siguientes pasos principales: 1. Identificar los principales componentes del proyecto. En general, los principales elementos del proyecto sern las entregas del proyecto y la administracin del proyecto. Sin embargo, los elementos principales estarn definidos siempre en trminos de como el proyecto ser realmente administrado. Por ejemplo:

Las fases de ciclo de vida del proyecto pueden ser usadas como el primer nivel de descomposicin con las entregas del proyecto repetidas como el segundo nivel, tal como se ilustra en la Figura 5-3. El principio administrativo dentro de cada ramal del WBS puede variar, tal como se ilustra en la Figura 5-4.

(2) Decidir si un estimativo adecuado de costo y duracin puede ser desarrollado a este nivel de detalle para cada elemento. La definicin de adecuado puede cambiar sobre el

curso del proyecto la descomposicin de una entrega que se producir muy remotamente en el futuro podr no ser posible. Para cada elemento, procdase con el Paso 4 si hay detalle adecuado y si no con el Paso 3 esto quiere decir que diferentes elementos tienen distintos niveles de descomposicin . (3) Identificar los elementos constitutivos de cada entrega. Los elementos constitutivos debern ser descritos en trminos de resultados tangibles y verificables de manera que se facilite la evaluacin del rendimiento. Tal como se hace con los elementos principales, los elementos constitutivos debern ser definidos en trminos de como el trabajo del proyecto ser realmente llevado a cabo. Los resultados tangibles y verificables pueden incluir tanto servicios como productos (e.g., el reporte de status podra ser descrito como reporte de status semanal; para un tem manufacturado, los elementos constitutivos pueden incluir varios componentes individuales ms el ensamblaje final) repita el Paso 2 con cada elemento constitutivo. (4) Verifique el grado de veracidad de la descomposicin:

Son los tems de bajo nivel tanto necesarios como suficientes para la terminacin del tem de descompuesto? Sino, los elementos constitutivos debern ser modificados (se le agrega a, se le resta a, o se redefine). Esta cada tem completa y claramente definido? Sino, las descripciones debern ser revisadas o expandidas. Podr ser cada tem programado adecuadamente? Presupuestado? Asignado a una unidad organizacional especfica (e.g., departamento, equipo, o persona) que aceptar la responsabilidad para la terminacin satisfactoria del tem? Sino, sern necesarias revisiones que provean un control administrativo adecuado.

5.3.3 Salidas de la Definicin del Alcance 1. Estructura de desglose de trabajo (WBS). Una estructura desglosada de trabajo es un agrupamiento orientado a la entrega de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto: Trabajo que no este incluido dentro del WBS est fuera de alcance del proyecto. As como con la declaracin del alcance, el WBS se usa muchas veces para desarrollar o confirmar un entendimiento comn del alcance del proyecto. Cada nivel descendiente representa una descripcin ms detallada de los elementos del proyecto. La Seccin 5.3.2.2. describe la

aproximacin ms comn para desarrollar un WBS. Un WBS es normalmente presentado en forma de tabla tal como se ilustra en la Figura 5-2, 5-3, y 5-4; sin embargo, el WBS no se deber confundir con el mtodo de presentacin dibujar una lista de actividades desestructuradas en forma de tabla no la convierten en un WBS. A cada tem del WBS se le asigna generalmente un identificador nico; estos identificadores se conocen colectivamente como el cdigo de cuentas. A los tems a nivel ms bajo del WBS se denomina paquetes de trabajo. Estos paquetes de trabajo podrn ser descompuestos a su vez tal como se describe en la Seccin 6.1, Definicin de Actividades. La descripcin de los elementos de trabajo generalmente se recogen en un diccionario del WBS. Un diccionario del WBS incluir tpicamente las descripciones de los paquetes de trabajo como tambin otra informacin de planeacin tales como fechas de cronograma, presupuestos de costos y asignacin de personal. El WBS no deber ser confundido con otros tipos de estructura de "desglose" que se usan para presentar la informacin del proyecto. Otras estructuras comnmente usadas en otras reas de aplicacin incluyen:

WBS contractual (CWBS), que se usa para definir el nivel de reporte que el vendedor pondr a disposicin del comprador. El CWBS generalmente incluye menos detalle que el WBS usado por el vendedor para administrar el trabajo del vendedor. Estructura de desglose organizacional (OBS), que se usa para mostrar que elementos de trabajo han sido asignados a que unidades organizativas. Estructura de desglose de recursos (RBS), que es una variacin del OBS y se usa tpicamente cuando los elementos de trabajo han sido asignados a individuos). Lista de Materiales (BOM), que presenta una vista jerrquica de los ensamblajes, subensamblajes y componentes fsicos requeridos para fabricar un producto manufacturado. Estructura de desglose del proyecto (PBS), que es fundamentalmente lo mismo que un WBS hecho correctamente. El trmino PBS es usado ampliamente en reas de aplicacin donde el trmino WBS se usa incorrectamente para referirse al trmino BOM . Verificacin del Alcance

La verificacin del alcance es el proceso de la aceptacin formal del alcance del proyecto por los partidos interesados (patrocinador, cliente, dueo, etc.) estos requieren revisar productos de trabajo y sus resultados para asegurar que todos fueron completados correcta y satisfactoriamente. Si el proyecto se termina de manera anticipada el proceso de verificacin del alcance deber establecer y documentar el nivel y grado de terminacin. La verificacin del alcance difiere del control de calidad (tal como se describe en la Seccin 8.3) en el que este se preocupa primariamente con la aceptacin de los resultados de trabajo mientras que el control de calidad se preocupa principalmente de la medida en que el trabajo se halla hecho de manera correcta.

5.4.1 Entradas a la Verificacin del Alcance 1. Resultados del trabajo. Los resultados de trabajo que entregas han sido parcial o totalmente completadas, en que costos se a incurrido o comprometido, etc. son unas salidas del plan de ejecucin del proyecto (tal como se discuti en la Seccin 4.2.) 2. Documentacin del producto. Los documentos producidos para describir el producto de un proyecto debern estar disponibles para las revisiones. Los trminos utilizados para describir esta documentacin (planos, especificaciones, documentacin tcnica, planes, etc.) varan de acuerdo con el rea de aplicacin. 5.4.2 Herramientas y Tcnicas para la Verificacin del Alcance 1. Inspeccin. La inspeccin incluye actividades tales como mediciones, examinar, y ensayos implementados para determinar si los resultados se ajustan a los requerimientos. Las inspecciones muchas veces se llaman revisiones, revisiones del producto, auditorias, y visitas in situ; en algunas reas de aplicacin, estos trminos tienen definiciones muy especficas. 5.4.3 Salidas de la Verificacin del Alcance 1. Aceptacin formal. La documentacin que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto o fase, deber ser preparada y distribuida. Tal aceptacin podr ser condicional, especialmente al final de una fase. 5. 6. Control de Cambio del Alcance El control de cambio del alcance se preocupa con (a) influenciar los factores que crean cambio al alcance para asegurar que estos cambios son beneficiosos, (b) determinar que un cambio en el alcance ha ocurrido, y que (c) administrar los cambios reales cuando y si estos ocurren. El control de cambio al alcance deber estar integrado totalmente con otros procesos de control (control de tiempo, control de costos, control de calidad, y otros como se discute en la Seccin 4.3).

5.5.1 Entradas al Control de Cambio del Alcance 1. Estructura de desglose de trabajo. El WBS es descrito en la Seccin 5.3.3.1. El define la lnea de base del alcance del proyecto. 2. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo se discuten en la Seccin 10.3.3.1. y proveen informacin sobre ejecucin del alcance tales como que productos interinos han sido completados y cuales no. Los reportes de ejecucin pueden alertar tambin al equipo de trabajo sobre que tpicos pueden causar problemas en el futuro. 3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muchas formas orales o escritos, directas o indirectas, iniciadas interna o externamente, ser requisitos legales u opcionales. Los cambios pueden requerir expandir el alcance o pueden permitir reducirlo. La mayora de las requisiciones de cambio son producto de:

Un evento externo (e.g., un cambio en una regulacin gubernamental). Un error u omisin en la definicin del alcance de un producto (e.g., una falla al no incluir un diseo requerido de un sistema de telecomunicaciones). Un error u omisin al definir el alcance de un proyecto (e.g., usar una lista de materiales en vez de una estructura de desglose de trabajo). Un cambio de valor agregado (e.g., un proyecto de remediacin ambiental es capaz de reducir costos al tomar ventaja de tecnologa que no esta disponible cuando el alcance fue originalmente definido).

1. Plan de manejo del alcance. El plan de manejo del alcance esta descrito en la Seccin 5.2.3.3. 5.5.2 Herramientas y Tcnicas para Control de Cambio del Alcance 1. Sistema de control de cambio del alcance. Un sistema de control de cambio del alcance define los procedimientos mediante los cuales el alcance del proyecto puede ser cambiado. Incluye el papeleo, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de cambio deber estar integrado con el sistema de control de cambios general descrita en la Seccin 4.3. y, en particular, con cualquier sistema o sistemas que estn trabajando para controlar

el alcance del producto. Cuando el proyecto es ejecutado bajo contrato, el sistema de control de cambios deber cumplir con todas las provisiones contractuales relevantes. 2. Medicin de ejecucin. Las tcnicas de medicin de ejecucin, descritas en la Seccin 10.3.2. ayudan a evaluar la magnitud de variaciones que ocurren. Una parte importante del control de cambios al alcance es determinar que esta causando la varianza y decidir si esta varianza requiere accin correctiva. 3. Planeacin adicional. Pocos proyectos se ejecutan de acuerdo al plan. Posibles cambios al alcance pueden requerir modificaciones al WBS o anlisis de aproximaciones alternas. 5.5.3 Salidas del Control de Cambio al Alcance 1. Cambios al alcance. Un cambio al alcance es cualquier modificacin al alcance acordado del proyecto tal como se define por el WBS aprobado. Los controles al alcance muchas veces requieren ajustes al costo, tiempo y calidad u otros objetivos del proyecto. 2. Los cambios al alcance se retroalimentan a travs de los procesos de planeacin, los documentos tcnicos y de planeacin se actualizan en la medida que sea necesario, y los partidos interesados se notificaran de manera apropiada. 3. Accin correctiva. La accin correctiva es cualquier cosa que se haga para hacer que la ejecucin futura esperada del proyecto este en lnea con el plan del proyecto. 4. Lecciones aprendidas. Las causas de las variaciones, el razonamiento detrs de la accin correctiva tomada, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de cambio al alcance, debern ser documentadas para que esta informacin se vuelva parte de la base de datos histrica para este y otros proyectos de la organizacin ejecutora. NOTAS Administracin de Tiempo del Proyecto La Administracin de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar una terminacin a tiempo del proyecto. La Figura 6-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales: 6.1 Definicin de las actividades Consiste en identificar las actividades especficas que debern ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto. 6.2 Secuencia de las actividades Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades. 6.3 Estimacin de la duracin de las actividades Consiste en estimar el nmero de perodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales.

6.4 Desarrollo de la programacin Consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto. 5. Control de la programacin Consiste en controlar los cambios a la programacin del proyecto. Estos procesos interactuan unos con otros y con los procesos de otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aqu presentados se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que aqu no se describen. Las interaciones de procesos se discuten en detalle en el Captulo 3. En algunos proyectos, especialmente los ms pequeos, las secuencias de las actividades, la estimacin de sus duraciones, y el desarrollo de la programacin estn tan estrechamente unidas que se ven como un slo proceso (e.g., estas pueden ser desarrolladas por un solo individuo sobre un perodo relativamente corto de tiempo). Se presentan aqu como procesos distintos porque las herramientas y tcnicas para cada una son diferentes. Al presente, no hay un consenso en la profesin de administracin de proyectos sobre la relacin entre actividades y tareas:

En muchas reas de aplicacin, las actividades se ven como compuestas de tareas. Este es el uso ms cmodo y preferido. En otros, las tareas se ven como compuestas de actividades.

Sin embargo, la consideracin importante no es el trmino usado, sino si el trabajo a realizar es descrito y entendido de manera precisa por aquellos que tienen que ejecutar el trabajo.

Definicin de Actividades La definicin de actividades involucra el identificar y documentar las actividades especficas que tienen que ser ejecutadas de manera que se puedan producir las entregas y subentregas identificadas en la estructura de desglose de trabajo. Esta implcito en este proceso la necesidad de definir las actividades de tal manera que los objetivos del proyecto se puedan cumplir.

6.1.1 Entradas a la Definicin de Actividades 1. Estructura de desglose de trabajo. La estructura de desglose de trabajo es la entrada primaria para la definicin de actividades (vea la Seccin 5.3.3.1 para una descripcin ms detallada del WBS). 2. Declaracin del alcance. La justificacin del proyecto y los objetivos del proyecto contenidos en la declaracin del alcance deben ser considerados de manera explcita durante la definicin de las actividades (vea la Seccin 5.2.3.1. para un discusin ms detallada de la declaracin del alcance del proyecto). 3. Informacin histrica. La informacin histrica (que actividades fueron realmente requeridas en proyectos similares previos) deber ser considerada durante la definicin de las actividades. 4. Restricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto. 5. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeacin, sern consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran algn grado de riesgo y sern normalmente una salida del proceso de identificacin de riesgos (tal como se describe en la Seccin 11.1). 6.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Definicin de las Actividades 1. Descomposicin. La descomposicin involucra subdividir los elementos del proyecto, en componentes ms pequeos y manejables de manera que se pueda proveer un mejor control administrativo. La descomposicin se describe en ms detalla en la Seccin 5.3.2.2. La principal diferencia entre la descomposicin aqu y en la Definicin del Alcance es que la salida final aqu se describe como actividades (pasos de accin) en vez de entregas (tems tangibles). En algunas reas de aplicacin, el WBS y la lista de actividades se desarrollan simultneamente. 2. Patrones. Una lista de actividades (tal como se describe en la Seccin 6.1.3.1.), o una porcin de una lista de actividades de un proyecto previo (fragnets en P3), se usa muchas veces como un patrn para un nuevo proyecto. Adicionalmente, la lista de actividades para un elemento del WBS del proyecto en ejecucin puede ser usada como un patrn para otros elementos del WBS similares. 6.1.3 Salidas de la Definicin de Actividades 1. Lista de actividades. La lista de actividades debe incluir todas las actividades que sern ejecutadas en el proyecto. Deber ser organizada como una extensin del WBS para ayudar a asegurar que est completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. As como con el WBS; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entendern como se deber de ejecutar el trabajo. 2. Detalle de soporte. El detalle de soporte para la lista de actividades deber ser documentado y organizado de manera que facilite su uso por otros procesos de la administracin del proyecto. El detalle de soporte deber siempre incluir documentacin de todas las suposiciones y restricciones identificadas. La cantidad de detalle adicional varia de acuerdo con el rea de aplicacin.

3. Actualizaciones a la estructura de desglose de trabajo. Al usar el WBS para identificar que actividades son necesarias, el equipo del proyecto puede identificar entregas faltantes o puede determinar que la descripcin de la entrega puede necesitar clarificacin o correccin. Tales actualizaciones deben ser reflejadas en el WBS y documentos relacionados tales como estimativos de costos. Estas actualizaciones se llaman muchas veces refinamientos y son muy probables cuando el proyecto involucra tecnologa nueva o tecnologa que no ha sido ensayada. Secuencia de Actividades La secuencia de las actividades involucra identificar y documentar las dependencias entre actividades. Las actividades deben de ser secuenciadas de manera precisa de tal manera que soporten luego el desarrollo de una programacin realista y alcanzable. El secuenciamiento puede ser ejecutado con la ayuda de un computador (e.g., usando software de administracin de proyectos) o con tcnicas manuales. Las tcnicas manuales son muchas veces ms efectivas en proyectos pequeos o en las fases tempranas de proyectos grandes cuando hay poco detalle disponible. Las tcnicas manuales o automatizadas tambin pueden ser usadas en combinacin.

6,2 Entradas a la Secuencia de Actividades 1. Lista de actividades. La lista de actividades se describe en la seccin 6.1.3.1. 2. Descripcin del producto. La descripcin del producto se discute en la Seccin 5.1.1.1. las caractersticas del producto muchas veces afectan la secuencia de actividades (e.g., el layout fsico de una planta a construirse, interfaces de subsistemas en un proyecto de software). Mientras que estos efectos son muchas veces aparentes en las listas de actividades, la descripcin del producto deber ser revisada para asegurar precisin. 3. Dependencias mandatorias. Las dependencias mandatorias son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se ejecuta. Muchas veces involucran limitaciones fsicas (en un proyecto de construccin es imposible erigir la superestructura hasta que se haya construido las fundaciones; en un proyecto electrnico, un prototipo deber ser construido antes de que se pueda ensayar). Las dependencias mandatorias tambin se llaman lgica dura. 4. Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales son aquellas que son definidas por el equipo de administracin del proyecto. Debern ser usadas con cuidado (y totalmente documentadas) ya que estas pueden limitar opciones

posteriores de programacin. Las dependencias discrecionales se definen usualmente basadas en el conocimiento de:

"Las mejores prcticas" dentro de un rea de aplicacin especfica. De algn aspecto inusual del proyecto donde una secuencia especfica es deseada aunque hayan otras secuencias igualmente aceptables.

Las dependencias discrecionales tambin se pueden llamar lgica preferida, lgica preferencial, o lgica blanda. 1. Dependencias externas. Las dependencias externas son aquellas que involucran una relacin entre actividades del proyecto y actividades fuera de este. Por ejemplo, las actividades de ensayo en un proyecto de software pueden depender de hardware de una fuente externa, o paneles de discusin ambiental pueden ser requeridos antes de que pueda empezar la construccin de un proyecto. 2. Restricciones. Las restricciones se describen en la Seccin 6.1.1.4. 3. Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 6.1.1.5. 1. Tcnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades. 1. Mtodo de diagrama de precedencia (PDM). Este es un mtodo de construir una red de diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades y conectndolos con flechas que muestran las dependencias (vase la Seccin 6.2.3.1.). La Figura 6-2 muestra un diagrama de red de proyectos sencilla usando PDM. Esta tcnica tambin se llama actividad - sobre - nodo (activity - on - node, AON) y es el mtodo usado por la mayora de paquetes de software de administracin de proyectos. PDM puede ser ejecutado de manera manual o en el computador. Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia:

Finalizacin- a - comienzo - la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a" pueda comenzar. Finalizacin a- finalizacin - la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a" pueda finalizar. Comienzo- a- comienzo- la actividad "de" debe comenzar antes de que pueda comenzar la actividad "a". Comienzo- a- finalizacin- la actividad "de" debe comenzar antes de que la actividad "a" pueda finalizar.

En PDM, la relacin finalizacin a - comienzo es el tipo de relacin lgica ms comnmente usada. Las relaciones comienzo a - final son raramente usadas, y tpicamente solamente por ingenieros programadores profesionales. Usar relaciones comienzo a comienzo, finalizacin a - finalizacin o comienzo a finalizacin con software de administracin de proyectos, puede producir resultados inesperados ya que este tipo de relaciones no han sido implementadas de manera consistente.

1. 2. Mtodo de diagramacin con flechas. (Arrow diagramming method ADM). Este es un mtodo para construir diagramas de red usando flechas para representar las actividades y conectndolas con nodos para mostrar las dependencias (vase tambin la Seccin 6.2.3.1.). La Figura 6-3. muestra un diagrama de red de proyecto simple usando ADM. Esta tcnica tambin se llama actividad sobre flecha (activity - on arrow, AOA) y, aunque de menos uso que el PDM, es todava la tcnica preferida en algunas reas de aplicacin. ADM utiliza nicamente dependencias finalizacinacomienzo y puede requerir el uso de actividades ficticias para poder definir todas las relaciones lgicas de manera correcta. ADM puede ser ejecutado de manera manual o sistematizada. 3. Mtodo de diagramacin condicional. Las tcnicas de diagramacin tales como: GERT (tcnica de evaluacin y repaso grfica (Graphical Evaluation and Review Techique)) y modelos de Sistemas Dinmicos permiten el uso de actividades no secuenciales tales como loops (e.g., un ensayo que se debe repetir ms de una vez) o ramales condicionales (e.g., una actualizacin de diseo que solo se necesita si la inspeccin detecta errores). Las tcnicas de PDM y ADM no permiten el uso de loops o de ramales condicionales o probabilsticas. 4. Patrones de red. Redes standarizadas pueden ser usadas para acelerar la preparacin de diagramas de red de proyectos. Estas pueden incluir un proyecto entero o solamente una porcin de este. Estas porciones de redes se conocen como "subnets" o "fragnets". Las subnets son especialmente tiles cuando un proyecto incluye detalles idnticos o casi idnticos tales como los pisos en una rasca cielos o ensayos clnicos en un proyecto de investigacin farmacutica, o mdulos de programacin en un proyecto de software. 1. Salidas de la Secuencia de Actividades 1. Diagrama de red del proyecto. Un diagrama de red del proyecto es una figura esquemtica de las actividades del proyecto y sus relaciones lgicas (dependencias). La Figura 6-2 y 6-3 ilustran dos mtodos diferentes para dibujar un diagrama de red de proyecto. Un diagrama de red de proyecto puede ser producida manualmente o por computador. Puede incluir los detalles completos de un proyecto o puede tener una o ms actividades totalizadoras (hamacas). El diagrama deber estar acompaado de una descripcin que resuma y describa la lgica usada para las secuencias de las actividades. Cualquier secuencia fuera de lo usual deber estar plenamente descrito.

2. El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama PERT (tcnica de evaluacin y repaso de programa (Program Evaluation and Review Technique)). Un diagrama Pert es un tipo de diagrama de red proyectos que se usa muy poco hoy en da. 3. Actualizacin a la lista de actividades. De la misma manera en que el proceso de definicin de actividades puede generar actualizaciones al WBS, la preparacin de la red de diagrama de proyecto puede revelar instancias en las que una actividad deber ser dividida o de otra manera redefinida de manera que se pueda diagramar la relacin de lgica correctas. 2. La estimacin de la duracin de las actividades involucra estimar el nmero de perodos de trabajo que ms probablemente se necesitara para completar cada actividad identificada. La persona o grupo del equipo del proyecto que este ms familiarizado con la naturaleza de una actividad especfica deber estimar o al menos aprobar la duracin de la actividad.

Estimar el nmero de perodos de trabajos requeridos para completar una actividad muchas veces requerir considerar el tiempo transcurrido tambin. Por ejemplo, si "curado de concreto" requiere cuatro das de tiempo, este puede requerir de dos a cuatro perodos basado en (a) en que da de la semana comienza y en (b) si los das del fin de semana son tratados como perodos de trabajo o no. La mayora de los programas computarizados de programacin trataran el problema automticamente. La duracin completa del proyecto tambin puede ser estimada usando herramientas y tcnicas aqu presentadas, pero es calculada de manera apropiada como la salida del desarrollo de la programacin (como se describe en la Seccin 6.4).

1. Entradas a la Estimacin de la Duracin de las Actividades 3. Estimacin de la Duracin de las Actividades 1. 2. 3. 4. Lista de actividades . La lista de actividades se describe en la Seccin 6.1.3.1. Restricciones. Las restricciones se describen en la Seccin 6.1.1.4. Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 6.1.1.5. Requerimientos de recursos. Los requerimientos de recursos se describen en la Seccin 7.1.3.1. La duracin de la mayora de las actividades se ver influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas trabajando juntas sern capaces de completar una actividad de diseo en la mitad del tiempo que le tomara a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomar generalmente el doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo completo. 5. Capacidades de recursos. La evaluacin de la mayora de las actividades se ver influenciada significativamente por las capacidades de los recursos humanos y materiales asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros del staff son asignados tiempo completo, se podr esperar que el miembro senior completa la tarea en menos tiempo, que le tomar al miembro junior terminar la tarea. 6. Informacin histrica. La informacin histrica de la duracin ms probable de muchas categoras de actividades, est muchas veces disponible de una o de ms de las siguientes fuentes:

Archivos de proyecto una o ms de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener rcords de resultados de proyectos previos que sean lo suficientemente detallados para ayudar en el desarrollo de los estimativos de duracin. En algunas reas de aplicacin, individuos del equipo de trabajo pueden mantener tales records. Bases de datos de estimacin comerciales mucha informacin histrica est disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser especialmente tiles cuando las duraciones no son funcin del contenido de trabajo real (e.g., cuando tiempo se demora el concreto para curar; generalmente cuando se demora un agente gubernamental para responder a ciertas requisiciones). Conocimiento del equipo de proyecto los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar estimativos actuales o previos. Mientras que tales recolecciones puedan ser tiles, son generalmente menos fiables que resultados documentados.

1. 2. Herramientas y Tcnicas para la Estimacin de la Duracin de las Actividades 1. Opinin experta. :La opinin experta esta descrita en la Seccin 5.1.2.2. Las duraciones son muchas veces difciles de estimar porque hay un nmero de factores que las pueden influenciar (e.g., niveles de recursos, productividad de los recursos). La opinin experta guiada por informacin histrica deber ser usada cuando sea posible. Si tal experiencia no esta disponible, los estimativos son inherentemente inciertos y riesgosos (vase Captulo 11, Administracin de Riesgo del Proyecto). La estimacin anloga es ms fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos preparando los estimativos tienen la experiencia necesaria. 2. Estimacin anloga. La estimacin anloga, tambin llamada estimacin de arribahacia abajo, precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimacin de la duracin futura de una actividad. Es usada frecuentemente para estimar la duracin de proyectos cuando hay una cantidad limitada de proyecto (e.g., como en sus fases iniciales) la estimacin anloga es una forma de opinin experta (tal como se describe en la Seccin 6.3.2.1.) 3. Simulacin. La simulacin involucra calcular mltiples duraciones con diferentes juegos de suposiciones. La ms comn es Anlisis de Monte Carlo en la que una distribucin de posibles resultados es definida para cada actividad y es a su vez usada para calcular la distribucin de posibles resultados para todo el proyecto (vase tambin la Seccin 11.2.2.3., Simulacin de la Programacin). 1. Salidas de la Estimacin de la Duracin de las Actividades 1. Estimacin de la duracin de la actividad. La estimacin de la duracin de la actividad son evaluaciones cuantitativas del nmero de perodos de trabajo ms probable que se requerir para completar una actividad. La estimacin de la duracin de las actividades siempre deber incluir alguna indicacin del rango de posibles resultados. Por ejemplo:

2 semanas 2 das para indicar que la actividad tomar por lo menos 8 das pero no ms de 12. 15% de probabilidad de exceder 3 semanas para indicar una alta probabilidad - 85% -de que la actividad tomar 3 semanas o menos.

El captulo 11 sobre Administracin de Riesgo del Proyecto incluye una discusin ms detallada acerca de la estimacin de la incertidumbre. 1. Bases de estimacin. Las suposiciones hechas en el desarrollo de los estimativos debern estar documentados.

2. Actualizaciones a la lista de actividades. Las actualizaciones a la lista de actividades se describen en la Seccin 6.2.3.2. 2. 3. Desarrollo de la Programacin El desarrollo de la programacin requiere determinar fechas de comienzo y finalizacin para las actividades del proyecto. Si la fechas de comienzo y finalizacin no son realistas, el proyecto tendr pocas probabilidades de terminar como programar. El proceso de desarrollo de la programacin, muchas veces tendr que ser iterante (al mismo tiempo con los procesos que proveen entradas, especialmente la estimacin de las duraciones y de costos) antes de la determinacin de la programacin del proyecto.

6.4.1 Entradas al Desarrollo de la Programacin 1. Diagrama de red del proyecto. El diagrama de red del proyecto se describe en la Seccin 6.2.3.1. 2. Estimacin de la duracin de las actividades. La estimacin de la duracin de las actividades se describe en la Seccin 6.3.3.1. 3. Requerimientos de recursos. Los requerimientos de recursos se describen en la Seccin 6.3.1.4. El grado de detalle y el nivel de especificidad en la descripcin del pool de recursos puede variar. Por ejemplo, para el desarrollar preliminar de la programacin de un proyecto de consultoria, uno solo necesita saber que dos consultores estarn disponibles en un marco de tiempo especfico. La programacin final del mismo proyecto sin embargo, debe identificar que consultores especficos estarn disponibles. 4. Descripcin del pool de recursos. El conocimiento de que recursos estarn disponibles en que tiempos y en que patrones es necesario para el desarrollo de la programacin. Por ejemplo, los recursos compartidos podrn ser especialmente difciles de programar ya que su disponibilidad puede ser altamente variable. 5. Calendarios. Los calendarios de proyecto y de recursos identifican perodos de tiempo donde es permitido trabajar. Los calendarios de proyecto afectan a todos los

recursos (e.g., algunos proyectos solo trabajaran durante horas normales de negocio, mientras que otros trabajaran tres turnos diariamente). Los calendarios de recursos afectan a un recurso o categora de recurso en particular (e.g., un miembro del equipo de proyecto puede estar de vacaciones o en un curso de capacitacin, un contrato colectivo de trabajo puede limitar la labor de algunos empleados durante la semana). 6. Restricciones. Las restricciones estn descritas en la Seccin 6.1.1.4. Existen dos categoras de importancia que deben ser consideradas durante el desarrollo de la programacin del proyecto:

Fechas impuestas. La entrega de ciertos productos en una fecha especifica puede ser requerida por un patrocinador del proyecto, el cliente del proyecto, u otros factores externos (e.g., una ventana de mercadeo en un proyecto tecnolgico, una fecha impuesta judicialmente en un proyecto de remediaron ambiental). Eventos claves o hitos de importancia. La entrega de ciertos productos en una fecha especifica puede ser solicitada por un patrocinador del proyecto, el cliente de proyecto, u otros partidos interesados. Una vez programados, estas fechas se vuelven formales, y muchas veces slo se pueden cambiar con gran dificultad.

1. Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Seccin 6.1.1.5. 2. Holguras y tiempos de espera. Cualquiera de las dependencias puede requerir de una holgura o tiempo de espera (lags y leads) para poder definir de manera correcta la relacin (e.g., puede existir un retraso de dos semanas entre la compra de un equipo y su instalacin para su uso). 6.4.2 Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo de la Programacin 1. Anlisis matemtico. El anlisis matemtico requiere calcular las fechas tericas tempranas y tardas para todas las actividades sin tener en cuenta cualquier limitacin del pool de recursos disponibles. Las fechas resultantes no son la programacin, sino que mas bien indican los periodos de tiempo el los que las actividades se deberan programar dadas las limitaciones de recursos y de otros tipos conocidas. Las tcnicas ms comunes conocidas son:

Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) calcula un solo juego determinstico de fechas tempranas y tardas de comienzo y finalizacin para cada actividad, basada en una lgica de red secuencial y solo una duracin. El foco de CPM es calcular la flotacin para poder determinar que actividades tienen la menor flexibilidad de programacin. Los algoritmos inherentes a CPM son muchas veces usados en otros tipos de anlisis matemticos. Mtodo de Evaluacin y Revisin Grfica (GERT) permite el tratamiento probabilstico de tanto la red de lgica como de la estimacin de las duraciones de las actividades (i.e., algunas actividades pueden no ser ejecutadas, algunas pueden ser ejecutadas algunas veces, y otras pueden ser ejecutadas varias veces). Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT) usa lgica secuencial de red y una distribucin por pesos para la duracin de las actividades para calcular la duracin del proyecto. Aunque existen algunas diferencias superficiales, PERT se

diferencia de CPM en que PERT usa la media de la distribucin (el valor esperado) en lugar del el valor ms probable usado originalmente en CPM (vase la Figura 64). PERT se usa poco hoy da aunque muchas veces se usan estimados que se asemejan a PERT en clculos de CPM. 1. Compresin de duraciones. La compresin de duraciones es un caso especial de anlisis matemtico que busca maneras de acortar la duracin del proyecto sin cambiar el alcance de este (e.g., cumplir fechas impuestas o metas de programacin). La compresin de duraciones incluye tcnicas tales como:

Crashing el canje entre los costos y la programacin son analizados para determinar el mayor grado de compresin a cambio de el menor aumento posible en los costos. El crashing no siempre produce alternativas viables y muchas veces resulta en costos incrementados. Fast Tracking es realizar actividades en paralelo que normalmente se ejecutaran en secuencia (e.g., comenzar a escribir cdigo en un proyecto de software antes de que su diseo haya terminado, o comenzar la construccin de los cimientos para una planta de procesamiento de petrleos antes de que sus ingenieras lleguen al 25%). El fast tracking muchas veces resulta en trabajos que hay que repetir, y aumenta de manera desproporcionada el riesgo asociado con el proyecto.

1. Simulaciones. Las simulaciones son descritas en la seccin 6.3.2.3. La programacin con base en restricciones de recursos es un caso especial de nivelacin de recursos en donde la heurstica involucrada es una limitacin en la cantidad de recurso disponible. 2. Heursticas de nivelacin de recursos. El anlisis matemtico muchas veces produce una programacin preliminar que requiere mas recursos durante ciertos

periodos de tiempo de los que hay disponibles, o que requiere cambios en los niveles de recursos que no son manejables. Una heurstica como "asignar recursos crticos escasos a actividades de la ruta critica primero" pueden ser aplicados para desarrollar una programacin que refleje tales restricciones. La nivelacin de recursos muchas veces resulta en una programacin que es mas larga en duracin que la programacin preliminar. Esta tcnica es a veces llamada el "mtodo basado en recursos", especialmente cuando se implementa con optimizacin por computador. 3. Software de administracin de proyectos. El software de administracin de proyectos es de uso comn para asistir en el desarrollo de la programacin del proyecto. Estos productos automatizan l calculo del anlisis matemtico y de la nivelacin de recursos, y por lo tanto permiten una consideracin rpida de las muchas alternativas de programacin. Tambin son de uso comn para la impresin y presentacin del desarrollo de la programacin del proyecto.

6.4.3 Salidas del Desarrollo de la Programacin 1. Programacin del proyecto. La programacin del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminacin planeadas para cada detalle de actividad. (Nota: El cronograma de proyecto permanecer preliminar hasta que las asignaciones de

recursos hayan sido confirmadas. Esto suceder de manera habitual no mas tarde que a la terminacin del Plan de Desarrollo del Proyecto, Seccin 4.1). El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la "programacin maestra") o en forma detallada. Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele presentarse generalmente de forma grfica usando uno o ms de los formatos presentados a continuacin:

Diagramas de red de proyecto, mas informacin de fechas (vase la Figura 6-5). Estas grficas muestran usualmente tanto la lgica del proyecto como las actividades de su ruta crtica (vase la Seccin 6.2.3.1 para mas informacin sobre diagramas de lgica de proyectos). Grficas de barras, que tambin se conocen como diagramas de Gant (vase la Figura 6-6), muestran tanto las fechas de comienzo como de terminacin de las actividades y sus duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fciles de leer, y son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas. Grficas de hitos o mojones (vase la Figura 6-7), son similares a las grficas de barras, pero identifican los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces externas claves del proyecto. Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (vase la Figura 6-8) son una mezcla de los diagramas de red del proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la lgica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la informacin de la programacin.

1. Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programacin del proyecto incluye al menos documentacin de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El grado de detalle adicional requerido varia de acuerdo al rea de aplicacin. Por ejemplo:

En un proyecto de construccin, probablemente incluir tems tales como histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de ordenas de compra y entregas. En un proyecto electrnico, probablemente solo incluir histogramas de recursos.

Informacin que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero no se limita a:

Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la forma de un histograma de recursos. Programaciones alternativas (e.g., mejor caso o peor caso, recursos con o sin nivelar, y con o sin fechas impuestas). Reservas de la programacin, o cuantificaciones de riesgo (vase la Seccin 11.3.3).

1. Plan de manejo de la programacin. Un plan de manejo de la programacin define como se manejaran los cambios a la programacin. Puede ser formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (vase la Seccin 4.1). 2. Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto significativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos. 4. 5. Control de la Programacin El control de la programacin se preocupa con (a) influenciar los factores que crean cambios en la programacin para asegurar que tales cambios sean beneficiosos, (b) determinar que la programacin ha sido cambiada, y (c) administrar los cambios actuales cuando y como ocurren. El control de la programacin debe estar ntimamente ligada con los otros procesos de control, tal como se describe en la Seccin 4.3, Control de Cambios General.

6.5.1 Entradas al Control de la Programacin

1. Programacin del proyecto. La programacin del proyecto se describe en la Seccin 6.4.3.1. La programacin de proyecto aprobada, se conoce tambin como la lnea de base, y es un componente de plan general del proyecto tal como se describe en la Seccin 4.1.3.1. Provee la base para la medicin y reporte del desempeo de la programacin. 2. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo, que se discuten en la Seccin 10.3.3.1, proveen informacin sobre el desempeo de la programacin de manera tal que se muestra que fechas programadas se han cumplido y cuales no. Los reportes de desempeo pueden tambin alertar al equipo de proyecto a temas que pueden causar problemas en el futuro. 3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muchas maneras de forma oral o escrita, de manera directa o indirecta, iniciadas de manera interna o externa, por mandato legal o por opcin propia. Estos cambios pueden requerir extender el plazo programado o pueden permitir acelerarlo. 4. Plan de manejo de la programacin. El plan de manejo de la programacin se describe en la Seccin 6.4.3.3. 1. Herramientas y Tcnicas para el Control de la Programacin 1. Sistema de control de cambios a la programacin. Un sistema de control de cambios a la programacin define los procedimientos por medio de los cuales la programacin del proyecto puede ser cambiada. Este incluye el papeleo, el sistema de seguimiento (tracking), y los niveles de aprobacin necesarios para autorizar tales cambios. El sistema de control a la programacin deber estar integrado de manera intima con el sistema general de control de cambios que se describe en la Seccin 4.3. 2. Medicin de desempeo. Las tcnicas de medicin del desempeo tales como las que se describen en la Seccin 10.3.2 ayudan a cuantificar la magnitud de cualquier variacin que ocurra. Una parte importante del control de la programacin es decidir si la varianza de programacin requiere accin correctiva. Por ejemplo, una demora considerable en una actividad no crtica puede tener poco efecto sobre el proyecto en general, mientras que un pequeo atraso en una actividad crtica o casi crtica puede requerir accin inmediata. 3. Planeacin adicional. Muy pocos proyectos se desarrollan exactamente de acuerdo a su plan. Cambios prospectivos pueden requerir nuevas o revisadas duraciones de actividades, secuencias de actividades modificadas, o anlisis de programaciones alternas. 4. Software de administracin de proyectos. El software de administracin de proyectos se describe en la Seccin 6.4.2.5. La habilidad del software de administracin de proyectos de hacer un seguimiento de fechas programadas versus fechas reales y de pronosticar los efectos de los cambios de programacin, reales o potenciales, hacen de esta herramienta un recurso til para el control de la programacin. 1. Salidas del Control de la Programacin

1. Actualizaciones a la programacin. Una actualizacin de programacin es cualquier cambio en la informacin que se usa para administrar el proyecto. Los partidos interesados apropiados debern ser notificados como sea necesario. Las actualizaciones a la programacin pueden o no requerir de ajustes en otros aspectos en el plan general de proyecto. 2. Las revisiones son una categora especial de actualizaciones de la programacin. Las revisiones son cambios a las fechas programadas de inicio y finalizacin en la programacin de proyecto aprobada. Estas fechas solo son revisadas generalmente en respuesta a cambios en el alcance. En algunos casos, las demoras en la programacin pueden ser tan severas que hay volver a calcular la lnea de base, de manera que se puedan proveer datos realistas para la medicin de desempeo. 3. Accin correctiva. La accin correctiva es cualquier cosa que se haga para hacer que el desempeo futuro del proyecto se ajuste a lo esperado en la lnea de base del plan del proyecto. La accin correctiva en el campo de la administracin del tiempo muchas veces requiere expeditar: accin especial que se toma para asegurar la terminacin de una actividad a tiempo o con el menor retraso posible. 4. Lecciones aprendidas. Las causas de varianza, el razonamiento detrs de las acciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de la programacin, debern ser documentadas para poder que sean parte de las bases de datos histricas, tanto para este proyecto como para otros proyectos de la organizacin ejecutora. NOTAS Administracin de Costos del Proyecto La Administracin de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se completar dentro del presupuesto aprobado. La Figura 7-1 provee una vista general de los principales procesos involucrados: 1. Planeacin de Recursos es determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que cantidades de cada uno debern ser usados para ejecutar las actividades del proyecto. 2. Estimacin de Costos es desarrollar una aproximacin (estimado) de los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. 3. Presupuestaron de Costos es asignar el presupuesto general de costos a cada tem individual de trabajo. 4. Control de Costos Es controlar los cambios al presupuesto de l proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3.

La administracin de los costos del proyecto se preocupan principalmente con los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. Sin embargo, la administracin de costos del proyecto deber considerar adems el efecto de decisiones del costo del uso del producto del proyecto. Por ejemplo, limitar el numero de revisiones al diseo puede reducir el costo del proyecto a cambio de un aumento en el costo operativo del cliente. Esta visin ms amplia de la administracin de costos del proyecto, se denomina muchas veces como costeo del ciclo de vida. En muchas reas de aplicacin, el predecir y analizar el futuro desempeo financiero esperado del proyecto, es ejercido desde afuera del proyecto. En otros (e.g., proyectos de bienes de capital), la administracin de costos del proyecto tambin incluye este trabajo. Cuando tales predicciones y anlisis se incluyen, la administracin de costos del proyecto incluirn procesos adicionales y numerosas tcnicas de administracin general, tales como el retorno sobre la inversin, flujos descontados de caja, anlisis de "payback" y otros. La administracin de costos del proyecto deber considerar las necesidades de informacin de los partidos interesados del proyecto diferentes partidos interesados pueden medir de manera diferente y en diferente momentos los costos del proyecto. Por ejemplo, el costo de adquisicin de un tem de puede medir cuando se ha acometido, pedido, entregado, causado, o registrado en la contabilidad. Cuando los costos del proyecto son usados como una componente de un sistema de premios y reconocimiento (los sistemas de premios y reconocimiento se discuten en la Seccin 9.3.2.3), los costos controlables e incontrolables debern ser estimados y

presupuestados por aparte, para asegurar que los premios reflejaran el desempeo real.

En algunos proyectos, en especial los pequeos, la planeacin de recursos, la estimacin de costos, y la presupuestario de costos, estn ligadas de manera tan estrecha, que son vistos como un solo proceso (e.g., estos pueden ser elaborados por un solo individuo, sobre un lapso de tiempo relativamente corto). Estos procesos son presentados aqu como procesos distintos por que las herramientas y tcnicas para cada uno son distintas. Planeacin de Recursos La planeacin de recursos involucra determinar que recursos fsicos (personas, equipo, materiales) y que cantidades de cada uno se debern usar para ejecutar las actividades del proyecto. Esta se deber coordinar de manera estrecha con la estimacin de costos (que se describe en la Seccin 7.2). Por ejemplo:

Un equipo de proyecto en un proyecto de construccin, deber estar familiarizado con los cdigos de construccin locales. Tal conocimiento esta muchas veces disponible a prcticamente ningn costo al usar mano de obra local. Sin embargo, si la fuerza laboral local carece de experiencia con tcnicas de construccin inusuales o especiales, el costo adicional por un consultor, puede ser la manera ms efectiva de asegurar conocimiento de las normas locales de construccin. Un equipo de diseo de automviles deber estar familiarizado con las ltimas tcnicas de ensamblaje automatizado. Este conocimiento requerido se puede obtener contratando un consultor, mandando un diseador a un seminario de robtica, o incluyendo a alguien del departamento de manufactura como miembro del equipo.

Entradas a la Planeacin de Recursos Estructura de desglose de trabajo (WBS). La estructura de desglose de trabajo (WBS, que se describe en la Seccin 5.3.3.1) identifica los elementos de trabajo que necesitaran recursos, y por lo tanto es la entrada principal a la planeacin de recursos. Cualquier elemento de salida relevante de los otros procesos de planeacin deber ser proveda a travs del WBS para asegurar control adecuado. Informacin histrica. La informacin histrica que informe respecto a los tipos de recursos requeridos para trabajo similar e proyectos previos deber ser usada s esta disponible.

Declaracin del alcance. La declaracin del alcance (que se describe en la Seccin 5.2.3.1) contiene la justificacin del proyecto y los objetivos del proyecto, ambos que debern ser considerados explcitamente durante la planeacin de recursos. Descripcin de pool de recursos. El conocimiento de que recursos (personas, equipo, materiales) estn potencialmente disponibles es necesario para la planeacin de recursos. El grado de detalle y el nivel de especificacin de la descripcin del pool de recursos puede variar. Por ejemplo, durante las fases tempranas de un proyecto de diseo ingenieril, el pool puede incluir a "ingenieros junior y senior" en grandes cantidades, Durante las fases posteriores del mismo proyecto, sin embargo, el pool puede limitarse a aquellos individuos que son conocedores del proyecto como resultado de haber trabajado en las fases tempranas. Polticas organizacionales. Las polticas de la organizacin ejecutora respecto al staffing y sobre el alquiler o compra de suministros y equipos, deber ser considerada durante la planeacin de recursos. 2. Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de Recursos 1. Opiniones expertas. Las opiniones expertas sern requeridas muchas veces para calificar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveda por cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y que esta disponible de muchas fuentes que incluyen:

Otras unidades de la organizacin ejecutora. Consultores. Profesionales y asociaciones tcnicas. Grupos de industria.

1. Identificacin de alternativas. La identificacin de alternativas se discute en la Seccin 5.2.2.3. Salidas de la Planeacin de Recursos 1. Requerimientos de recursos. La salida del proceso de planeacin de recursos es una descripcin de que tipos de recursos son requeridos y en que cantidades para cada elemento de la estructura de desglose de trabajo (WBS). Estos recursos sern obtenidos a travs de adquisicin de staff (tal como se describe en la Seccin 9.2) o de una gestin de compras (tal como se describe en el Capitulo 12). Estimacin de Costos La estimacin de costos involucra el desarrollo de una aproximacin (estimado) de los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.

Cuando un proyecto es ejecutado bajo contrato, se debe tener cuidado de distinguir entre la estimacin de costos y el costeo (pricing). La estimacin de costos involucra el desarrollo de una cuantificaron de los resultados ms probables cuanto le costara a la organizacin ejecutora el proveer el producto o servicio requerido. El costeo es una decisin de negocios cuanto cobrara la organizacin ejecutora por el producto o servicio que usa el estimativo de costos como una de tantas consideraciones. La estimacin de costos incluye identificar y considerar la varias alternativas de costeo. Por ejemplo, en la mayora de reas de aplicacin, el trabajo adicional durante una fase de diseo, se considera de manera amplia, de tener el potencial de reducir los costos de la fase de produccin. El proceso de estimacin de costos debe considerar si el costo del trabajo adicional de diseo ser mayor que el ahorro esperado.

Entradas a la Estimacin de Costos 1. Estructura de desglose de trabajo (WBS). El WBS es descrito en la Seccin 5.3.3.1. Este ser utilizado para organizar los estimativos de costos y para asegurar que todo el trabajo identificado ha sido estimado. 2. Requerimientos de recursos. Los requerimientos de recursos son descritos e la Seccin 7.1.3.1. 3. Tasas de recursos. El individuo o grupo preparando los estimativos deber conocer las tasas unitarias (e.g., el costo por hora del staff, el costo por metro cubico de materias primas) para cada recurso para poder calcular los costos del proyecto. Si los costos reales no se conocen, las tasas en si, debern ser tambin estimadas. 4. Estimacin de las duraciones de las actividades. Las estimaciones de las duraciones de las actividades (tal como se describen en la Seccin 6.3) afectaran los estimativos de costos en cualquier proyecto donde el presupuesto del proyecto incluya un rengln para el costo de la financiacin del mismo (i.e., tasas de inters). 5. Informacin histrica. Informacin sobre el costo de las muchas categoras de recursos esta disponible de una o varias de la siguientes fuentes:

Archivos de proyecto una o ms de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener archivos de los resultados de proyectos previos, que sean lo suficientemente detalladas para asistir en el desarrollo de los estimativos de

costos. En algunas reas de aplicacin, miembros individuales del equipo de proyecto pueden mantener tales archivos. Bases de datos de estimacin comerciales muchas veces la informacin histrica esta disponible comercialmente. Conocimiento del equipo de proyecto los miembros individuales del equipo de proyecto pueden recordar datos reales o estimados. Mientras que tales datos pueden ser de algn uso, estos sin embargo sern menos confiables que datos documentados.

1. Tabla de cuentas. Una tabla de cuentas describe la estructura de cdigos usada por la organizacin ejecutora para reportar la informacin contable a sus libros de contabilidad. Los estimativos de costos del proyecto debern ser asignados a la categora de contabilidad correcta. Herramientas y Tcnicas para la Estimacin de Costos 1. Estimacin anloga. La estimacin anloga, que tambin se conoce como estimacin arriba abajo (topdown estimating), significa usar el costo real de un proyecto similar anterior, como la base de la estimacin del proyecto corriente. Se usa con frecuencia para estimar costos totales de proyecto, en casos en los que se cuenta con una cantidad limitada de informacin detallada del proyecto (e.g., como en las fases iniciales). La estimacin anloga es una forma de opinin experta (tal como se describe en la Seccin 7.1.2.1). 2. La estimacin anloga es generalmente menos costosa que otras tcnicas, pero es tambin menos precisa. Es mas fiable cuando (a) el proyecto previo es similar de hecho y no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos o grupos preparando los estimativos del proyecto, tienen la experiencia requerida. Tanto el costo como la precisin de los modelos paramtricos varan considerablemente. Son ms confiables cuando (a) la informacin histrica usada para desarrollar el modelo era precisa, y (b) cuando los parmetros usados en el modelo son fcilmente cuantificables, y (c) cuando el modelo se puede escalar (i.e., cuando trabaja bien tanto para proyectos grandes y pequeos). 3. Modelacin paramtrica. La modelacin paramtrica involucra usar caractersticas (parmetros) del proyecto, en un modelo matemtico para predecir costos. Los modelos pueden ser simples (la construccin de casas residenciales costaran cierta cantidad por cada metro cuadrado de rea habitable) o complejos (un modelo de costos de desarrollo de software usa 13 factores de ajuste separados que contienen cada uno de a 5 a 7 puntos). El costo y la precisin de la estimacin abajo arriba es funcin del tamao de los tems individuales de trabajo: tems de trabajo pequeas incrementan tanto el costo como la precisin. El equipo administrativo de proyecto debe sopesar la precisin ganada contra el costo adicional.

4. Estimacin abajo - arriba. Esta tcnica involucra estimar el costo de tems individuales de trabajo, y luego totalizando o concatenando los estimativos individuales para conseguir el total del proyecto. 5. Herramientas computarizadas. Herramientas computarizadas tales como software de administracin de proyectos y hojas de clculo son usadas ampliamente para asistir en la estimacin de costos. Tales productos pueden facilitar el uso de las herramientas descritas anteriormente y por lo tanto pueden facilitar la rpida consideracin de las muchas alternativas de costeo. 3. Salidas de la Estimacin de Costos 1. Estimado de costos. Los estimados de costos son evaluaciones cuantitativas de los costos ms probables requeridos para completar las actividades del proyecto. Se pueden presentar de forma totalizada o en detalle. 2. Los costos pueden ser estimados para todos los recursos que sern cargados al proyecto. Esto incluye, pero no se limita a, mano de obra, materiales, suministros, y a categoras especiales tales como reservas para la inflacin o costos. Los estimativos de costos se expresan generalmente en unidades monetarias (dlares, francos, yens, etc.) de manera que se facilite la comparacin entre y a travs de proyectos. Otras unidades como horas de staff o das de staff pueden ser usadas, a no ser que tal uso malinterprete el costo del proyecto (e.g., al no diferenciar entre recursos con precios unitarios muy diferentes). En algunos casos, los estimativos se suministraran usando mltiples unidades de medida para poder facilitar el manejo administrativo del mismo. Los estimativos de costos se pueden beneficiar al ser refinados durante el curso el proyecto para poder reflejar el detalle adicional disponible. En algunas reas de aplicacin, existen delineamientos respecto cuando se deben hacer dichos refinamientos y que grado de precisin se espera. Por ejemplo, la AACE Internacional ha identificado una progresin de cinco tipos de estimativas de costos de construccin durante su diseo: orden de magnitud, conceptual, preliminar, definitivo, y control. 3. Detalle de soporte. El detalle de soporte para los estimativos de costos debe incluir:

Una descripcin del alcance del trabajo estimado. Este generalmente se suministra como una referencia al WBS. Documentacin de la base para el estimado, i.e., como fue desarrollada. Documentacin de las suposiciones hechas. Una indicacin del rango de posibles resultados, por ejemplo, $10,000 $1,000 para indicar que se espera que el tem cueste entre $9,000 y $11,000.

El tipo y la cantidad de detalle de soporte varia con el rea de aplicacin. Retener hasta borradores puede ser de utilidad al proveer un mejor entendimiento de como el estimativo fue desarrollado.

1. Plan de administracin de costos. El plan de administracin de costos describe como las varianzas de costos sern administradas (e.g., diferentes respuestas a grandes problemas que a los pequeos problemas). Un plan de administracin de costos puede ser formal o informal, con mucho o poco detalle basado en las necesidades de los partidos interesados. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (que se discute en la Seccin 4.1.3.1). Presupuestacin de Costos La presupuestaron de costos involucra asignar los estimativos generales de costo a tems individuales de trabajo para as establecer una lnea de base para la medicin de desempeo del proyecto.

Entradas a la Presupuestacin de Costos 1. Estimados de costos. Los estimados de costos se describen en la Seccin 7.2.3.1. 2. Estructura de desglose de trabajo (WBS). La estructura de desglose de trabajo (descrita en la Seccin 5.3.3.1) identifica los elementos de proyecto a los que se les asignara los costos. 3. Programacin del proyecto. La programacin del proyecto (descrito en la Seccin 6.4.3.1) incluye fechas de comienzo y terminacin planeadas para los elementos de trabajo a los que se les asignaran los costos. Esta informacin se necesita para poder asignar costos al periodo de tiempo en los que se incurrirn los costos. Herramientas y Tcnicas para la Presupuestacin de Costos 1. Herramientas y tcnicas para la estimacin de costos. Las herramientas y tcnicas descritas en la Seccin 7.2.2 para desarrollar los estimativos de los costos del proyecto se usan tambin para desarrollar presupuestos para los tems de trabajo. Salidas de la Presupuestacin de Costos 1. Lnea de base de costos. La lnea de base costos es una presupuestacin en escala de tiempo que ser usada para medir y monitorear el desempeo de costos del

proyecto. Se desarrolla al sumar estimativos de costos por unidad de tiempo y se muestra generalmente en forma de curva S, como se ilustra en la Figura 7-2.

Muchos proyectos en especial los grandes, pueden tener mltiples lnea de base de costos para medir distintos aspectos del desempeo de los costos. Por ejemplo, un plan de gastos o flujo de caja proyectado es una lnea de base para la medicin de desembolsos. Control de Costos El control de costos se preocupa con (a) influenciar los factores que crean cambios a la lnea de base de costos para asegurar que los cambios sean beneficiosos, (b) determinar que la lnea de base de costos ha cambiado, y (c) administrar los cambios actuales cuando y como ocurran. El control de costos incluye:

Monitorear el desempeo de los costos para detectar varianzas del plan. Asegurar que todos los cambios apropiados son grabados de manera precisa en la lnea de base de costos. Prevenir cambios incorrectos, inapropiados, o no autorizados se incluyan en la lnea de base de costos. Informar a los partidos interesados de los cambios autorizados.

El control de costos incluye buscar los "porqus" de tanto las varianzas positivas como negativas. Deber estar integrado de manera completa con los otros procesos de control (control de cambio de alcance, control de la programacin, control de calidad, y otros tal como se discute en la Seccin 4.3). Por ejemplo, respuestas inapropiadas a varianzas de costos pueden causar problemas de calidad o de programacin o pueden producir un nivel inaceptable de riesgo mas tarde en el proyecto.

Entradas al Control de Costos 1. Lnea de base de costo. La lnea de base de costos se describe en la Seccin 7.3.3.1. 2. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo (se discuten en la Seccin 10.3.3.1) proveen informacin sobre el desempeo de costos tales como que presupuestos se han cumplido y cuales no. Los reportes de desempeo pueden alertar tambin al equipo de proyecto sobre tpicos que pueden causar problemas en el futuro. 3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muchas formas oral o escritas, directas o indirectas, iniciadas de manera externa o interna, por mandato legal u opcional. Los cambios pueden requerir aumentar el presupuesto o pueden permitir disminuirlo. 4. Plan de manejo de costos. El plan de manejo de costos se describe en la seccin 7.2.3.3. Herramientas y Tcnicas para el Control de Costos. 1. Sistema de control de cambios de costos. Un sistema de control de cambio de costos define los procedimientos por los cuales la lnea de base de costos puede ser cambiada. Este sistema incluye las formas escritas, el sistema de seguimiento, y niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de cambio de costos deber estar integrado con el sistema general de control de cambios que se discute en la Seccin 4.3. 2. Medicin de desempeo. Las tcnicas de medicin de desempeo, que se describen en la Seccin 10.3.2, ayudan a medir la magnitud de cualquier variacin que ocurra. El anlisis de valor obtenido, que se describe en la Seccin 10.3.2.4, es muy til para el control de costos. Una parte importante del control de costos es determinar que esta causando la varianza y decidir si la varianza requiere accin correctiva. 3. Planeacin adicional. Muy pocos proyectos se ejecutan de acuerdo al plan. Los cambios prospectivos puede requerir estimativos de costos nuevos o revisados o anlisis de aproximaciones alternas. 4. Herramientas computarizadas. Las herramientas computarizadas tales como software de administracin de proyectos y las hojas de calculo se usan muchas

veces para hacer seguimiento de los costos planeados vs. los costos reales, y para pronosticar los efectos de los cambios en los costos. Salidas del Control de Costos 1. Estimados de costos revisados. Los estimados de costos revisados son modificaciones a la informacin de costos que se usa para administrar el proyecto. Los partidos interesados apropiados deben ser notificados en la medida que sea necesario. Los estimativos de costos revisados pueden o no requerir ajustes a otros aspectos del plan general del proyecto. 2. Actualizaciones al presupuesto. Las actualizaciones al presupuesto son una categora especial de estimados revisados de costos. Las actualizaciones de presupuesto son cambios a una lnea de base de costos aprobada. Estos nmeros son revisados generalmente solo en respuesta a cambios en el alcance. En algunos casos, las variaciones de costos sern tan severas que hay que modificar de manera total la lnea de base de costos, para poder proveer una medida realista de desempeo. 3. Accin correctiva. La accin correctiva es cualquier cosa que se haga para hacer que el desempeo futuro del proyecto este acorde con el plan del proyecto. 4. Estimados al terminar. Un estimado al terminar (EAC, estimate to complete) es un pronostico de los costos totales de proyecto basados en el desempeo actual del proyecto. Las tcnicas ms comunes de pronostico son variaciones de las siguientes:

EAC= Reales a la fecha ms el presupuesto restante modificado por un factor de desempeo, que muchas veces es el ndice de desempeo de costos que se describe en la Seccin 10.3.2.4. Esta aproximacin se usa a menudo cuando las varianzas corrientes son vistas como tpicas de varianzas futuras. EAC= Reales a la fecha mas un nuevo estimado para todo el trabajo faltante. Esta aproximacin es la ms usada cuando el desempeo pasado muestra que las premisas originales de estimacin estn fundamentalmente falseadas, o que ya no son relevantes debido a un cambio de condiciones. EAC= Reales a la fecha ms el presupuesto restante. Esta aproximacin es mas usada cuando las varianzas actuales son vistas como atpicas y las expectativas del equipo de proyecto son que varianzas similares no ocurrirn en el futuro.

Cada una de las aproximaciones descrita puede ser la aproximacin correcta para cualquier tem de trabajo dado. 1. Lecciones aprendidas. Las causas de las varianzas, el razonamiento detrs de las acciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de costos debern ser documentadas para as volverse parte de la base de datos histrica para este proyecto y para otros proyectos de la organizacin ejecutora. NOTAS Administracin de la Calidad del Proyecto

La Administracin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la calidad del proyecto va a satisfacer las necesidades para el cual fue acometido. Este incluye "todas las actividades de las funciones administrativas generales que determinan la poltica de calidad, objetivos, responsabilidades y las implementas por medios tales como planeacin de la calidad, control de la calidad, aseguranza de la calidad, y mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad" [1]. La Figura 8-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales de administracin de la calidad del proyecto: 1. Planeacin de la Calidad es identificar que standards de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos. 2. Aseguranza de la Calidad es evaluar el desempeo general del proyecto de manera regular para as proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los standards de calidad relevantes. 3. Control de Calidad es monitorear resultados especficos del proyecto para determinar si cumplen con los standards de calidad relevantes e identificar maneras de eliminar causas de desempeo no satisfactorio. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos estn aqu presentados como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica estos se pueden traslapar e interactuar de maneras no detalladas aqu. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3, Los Procesos de la Administracin de Proyectos. La aproximacin bsica a la administracin de la calidad descrita en esta seccin tiene intencin de ser compatible con esa especificada por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) tal como se detalla en serie ISO 9000 y 10000 de standards y lineamientos. Esta aproximacin generalizada deber ser compatible tambin con (a) aproximaciones propias a la administracin de la calidad tales como las recomendadas por Deming, Juran, Crosby, y otros, y (b) con aproximaciones no propias tales como Administracin Total de la Calidad (TQM), Mejoramiento Continuado, y otras. La administracin de la calidad del proyecto deber dirigirse tanto a la administracin del proyecto como al producto del proyecto. Una falla al cumplir los requerimientos en cualquiera de estas dimensiones puede tener serias consecuencias negativas para uno o todos de los partidos interesados en el proyecto. Por ejemplo:

Tratar de cumplir los requerimientos del cliente al trabajar horas extra el equipo del proyecto, puede producir consecuencias negativas en la forma de una taza incrementada de rotacin de empleados. Tratar de cumplir con los objetivos de programacin del proyecto al apresurar las inspecciones planeadas de calidad puede producir consecuencias negativas cuando los errores pasan de manera inapercibida.

La calidad es "la totalidad de las caractersticas de una entidad que tienen inherencia en su capacidad de satisfacer necesidades explcitas o implcitas" [2]. Un aspecto crtico de la administracin de la calidad en el contexto del proyecto es la necesidad de convertir necesidades implcitas en explcitas, a travs de la administracin del alcance del proyecto, que se describe en el Capitulo 5. El equipo administrativo del proyecto deber tener sumo cuidado de no confundir calidad con grado. Grado es "una categora o rango dado a entidades que tienen el mismo uso funcional, pero que tienen diferentes requerimientos de calidad" [3]. Una baja calidad es siempre u problema; un bajo grado tal vez no lo sea. Por ejemplo, un producto de software puede ser de alta calidad (que no contenga errores obvios, que posea un manual legible) y de bajo grado (que contenga un nmero limitado de opciones), o de baja calidad (numerosos errores, un manual mal organizado) y de alto grado (numerosas opciones). Determinar y entregar los niveles requeridos de tanto calidad como grado son las responsabilidades de tanto el administrador del proyecto como del equipo administrativo del proyecto. El equipo administrativo del proyecto deber estar al tanto tambin de que la administracin moderna de la calidad complementa la administracin moderna de proyectos. Por ejemplo, las dos disciplinas reconocen la importancia de:

La satisfaccin del cliente entender, administrar, e influenciar las necesidades de tal manera que las expectativas del cliente son cumplidas o excedidas. Esto requiere una combinacin de cumplimiento a las especificaciones (el proyecto tiene que producir lo que se dijo que producira) y de aplicabilidad de uso (el producto o servicio producido tiene que satisfacer necesidades reales). Prevencin sobre inspeccin el costo de evitar errores es siempre mucho menor que el costo de corregirlos.

Responsabilidad administrativa el xito requiere de la participacin de todos los miembros del equipo, pero permanece como la responsabilidad de la administracin de proveerlos de los recursos necesarios para ser exitosos. Procesos dentro de fases el ciclo repetitivo de planear-hacer-revisar-actuar descrito por Deming y otros es muy similar a la combinacin de fases y procedimientos discutidas en el Capitulo 3, Procesos de Administracin de Proyectos.

Adicionalmente, las iniciativas de mejoramiento de la calidad que emprenda la organizacin ejecutora (e.g., TQM, Mejoramiento Continuo, y otras) pueden mejorar la calidad de la administracin del proyecto como tambin la calidad del producto del proyecto. Sin embargo, hay una diferencia importante que el equipo administrativo del proyecto debe tener muy presente la naturaleza temporal del proyecto significa que las inversiones en el mejoramiento de la calidad del producto, en especial aquellas que tienen que ver con la prevencin de defectos y su evaluacin, muchas veces tendrn que ser asumidas por la organizacin ejecutora, ya que el proyecto no puede durar lo suficiente para cosechar los beneficios. Planeacin de la Calidad La planeacin de la calidad involucra identificar que standards de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos. Es uno de los procesos facilitadores claves durante la planeacin del proyecto. (vase la Seccin 3.3.2, Procesos de Planeacin) y deber ser ejecutada de manera regular y en forma paralela con otros procesos de planeacin del proyecto. Por ejemplo, el grado de calidad deseado por la administracin puede requerir ajustes de costos o de programacin, o la calidad deseada de producto puede requerir de un anlisis detallado de riesgo de un problema ya identificado. Previamente al desarrollo de la Serie ISO 9000, las actividades aqu descritas como planeacin de la calidad eran ampliamente discutidas como parte de la aseguranza de la calidad. Las tcnicas aqu discutidas de planeacin de la calidad, son las que se usan mas frecuentemente en proyectos. Existen muchas otras que pueden ser de uso en ciertos proyectos o en algunas reas de aplicacin. El equipo administrativo de proyecto debe estar al tanto de uno de los dogmas de la administracin moderna de la calidadla calidad se incorpora planeando, la calidad no se incorpora inspeccionando.

1. Entradas a la Planeacin de la Calidad 1. Poltica de calidad. La poltica de calidad es "las intenciones generales y direccin de una organizacin con respecto a la calidad, como expresado formalmente por la alta administracin de esta"[4]. La poltica de calidad de la organizacin ejecutora puede ser adoptada "como esta" para su uso por el proyecto. Sin embargo, si la organizacin ejecutora carece de una poltica de calidad formal, o si el proyecto involucra a mltiples organizaciones ejecutoras (como en una unin temporal) el equipo administrativo de proyecto tendr necesidad de desarrollar una poltica de calidad para el proyecto.

2. Sin importar el origen de la poltica de calidad, el equipo administrativo del proyecto es responsable de asegurar que los partidos interesados estn plenamente concientes de ella (e.g., a travs de una distribucin de informacin apropiada, tal como se describe en la Seccin 10.2). 3. Declaracin del alcance. La declaracin del alcance (descrito en la Seccin 5.2.3.1) en una entrada clave a la planeacin de la calidad ya que documenta las entregas principales del proyecto como tambin los objetivos del proyecto que sirve para definir los requerimientos ms importantes de los partidos interesados. 4. Descripcin del producto. Algunos elementos de la descripcin del producto (descrito en la Seccin 5.1.1.1) pueden ser introducidos en la declaracin del alcance, la descripcin del producto muchas veces contendr detalles de asuntos tcnicos y otros temas que pueden afectar la planeacin de la calidad.

5. Standards y regulaciones. El equipo administrativo del proyecto debe considerar cualquier standard o regulacin especifica en reas de aplicacin que puedan afectar al proyecto. La Seccin 2.5.1 discute standards y regulaciones. 6. Salidas de otros procesos. Adicionalmente a las declaraciones de alcance y a la descripcin de producto, los procesos de las otras reas de conocimiento pueden producir salidas que deben ser consideradas como parte de la planeacin de la calidad. Por ejemplo, la planeacin de compras (descrita en la Seccin 12.1) puede identificar los requerimientos de calidad del contratista que se debern reflejar en el plan general de administracin de la calidad. 2. Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de la Calidad 1. Anlisis beneficio/costo. El proceso de planeacin de la calidad debe considerar los beneficios que se ganan o se pierden con el anlisis de beneficio/costo, tal como se describe en la Seccin 5.2.2.2. El principal beneficio de cumplir con los requerimientos de calidad es una menor cantidad de trabajo para corregir errores, lo cual implica alta productividad, costos ms bajos, y mayor satisfaccin de los partidos interesados. El costo principal de cumplir con los requerimientos de calidad, es el gasto asociado con las actividades de administracin de calidad del proyecto. Es una calidad axiomtica de la disciplina de la administracin de la calidad que los beneficios sopesan ms que los costos. 2. Benchmarking. El benchmarking involucra comparar las practicas actuales o planeadas con esas de otros proyectos para poder generar ideas para el mejoramiento y para proveer un standard con el cual medir el desempeo. Los otros proyectos pueden ser del interior de la organizacin ejecutora o pueden ser externos, y pueden ser de la misma rea de aplicacin o de otra. 3. Flujogramas. Un flujograma es cualquier diagrama que muestra como los diferentes elementos de un sistema se relacionan. Las tcnicas para la construccin de flujogramas que son comnmente usadas en la administracin de la calidad incluyen:

Diagramas cuasa-y-efecto, que se llaman tambin diagramas Ishikawa o diagramas espina de pescado, que ilustran como las causas y subcausas varias se relacionan para crear problemas o efectos potenciales. La Figura 8-2 es un ejemplo genrico de un diagrama causa-y-efecto. Flujogramas de sistemas o procesos, muestran como los elementos varios de un sistema se interelacionan. La Figura 8-3 es un ejemplo de un flujograma para la revisin de diseos.

Los flujogramas pueden ayudar al equipo de proyecto a anticipar donde y que problemas de calidad pueden ocurrir y por lo tanto puede ayudar a desarrollar aproximaciones que traten con ellos. 4. Diseo de experimentos. El diseo de experimentos es una tcnica analtica que ayuda a identificar que variables tienen la mayor incidencia en los resultados generales. La tcnica se aplica de manera ms frecuente a los resultados de los temas de discusin del proyecto (e.g., los ingenieros automotrices pueden desear conocer que combinacin de suspensin y llantas producen las caractersticas ms deseables de conduccin a un precio razonable). Sin embargo, tambin se puede aplicar a temas de la administracin de proyectos tales como las perdidas y ganancias que se obtienen entre las distintas combinaciones posibles de programacin y costos. Por ejemplo, los ingenieros senior costaran ms que los ingenieros junior, pero tambin se puede esperar que terminen su trabajo asignado en menos tiempo. Un "experimento" apropiadamente diseado (en este caso, el computo de costos y tiempos de proyecto para las distintas combinaciones de ingenieros senior y junior) muchas veces permitir la determinacin de una solucin ptima desde un nmero limitado de casos. 8.1.3 Salidas de la Planeacin de la Calidad 1. Plan de administracin de la calidad. El plan de administracin de la calidad deber describir como el equipo administrativo del proyecto implementara su poltica de calidad. En la terminologa de ISO 9000, este deber describir el sistema de calidad del proyecto: "la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos, y recursos que se necesitan para implementar la administracin de la calidad" [5]. 2. El plan de administracin de la calidad provee entradas al plan general del proyecto (que se describe en la Seccin 4.1, Desarrollo del Plan del Proyecto) y deber atender el control de calidad, aseguranza de la calidad, y mejoramiento de la calidad para el proyecto. El plan de administracin de la calidad puede ser formal o informal, altamente detallado, o de base amplia, dependiendo de las necesidades del proyecto. 3. Definiciones operacionales. Una definicin operacional describe, en trminos muy especficos, que es algo, y como se mide por el proceso de control de calidad. Por ejemplo, no es suficiente decir que cumplir con las fechas planeadas es una medida de la administracin de la calidad; el equipo administrativo del proyecto deber

indicar tambin si cada actividad tiene que comenzar a tiempo, o solo terminar a tiempo; especificar si las actividades individuales sern medidas o solo sern medidas ciertas entregas, y si es as, cuales sern estas. Las definiciones operacionales tambin son llamadas mtricas en algunas reas de aplicacin. 4. Lista de chequeo. Una lista de chequeo es una herramienta estructurada, usualmente especfica a una industria o actividad, usada para verificar que un juego de pasos requeridos han sido ejecutados. Las lista de chequeo pueden ser simples o complejas. Usualmente son frases imperativas ("Haga esto!") o, frases interrogantes ("Ha hecho esto?"). Muchas organizaciones tienen listas de chequeo estandarizadas para asegurar la consistencia de actividades ejecutadas de manera frecuente. En algunas reas de aplicacin, las listas de chequeo estn disponibles por medio de organizaciones profesionales o por proveedores de servicios comerciales. 5. Entradas a otros procesos. El proceso de planeacin de la calidad puede identificar la necesidad de actividad adicional en otras reas. 1. 2. Aseguranza de la Calidad La aseguranza de la calidad son todas las actividades planeadas y sistemticas implementadas dentro del sistema de calidad para proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los standards de calidad relevantes [6]. Esta se deber ejecutar a travs de todo el proyecto. Anterior al desarrollo de la Serie ISO 9000, las actividades descritas bajo planeacin de la calidad se incluan de manera amplia como parte de la aseguranza de la calidad. La aseguranza de la calidad se provee muchas veces por medio de un Departamento de Aseguranza de la Calidad u organizacin de ttulo similar, pero esto no es indispensable. La aseguranza puede ser proveda al equipo administrativo del proyecto y a la administracin de la organizacin ejecutora (aseguranza interna de calidad) o puede ser proveda al cliente y a otros que no estn activamente involucrados en el trabajo del proyecto (aseguranza externa de calidad).

8.2.1 Entradas a la Aseguranza de la Calidad

1. Plan de administracin de la calidad. El plan de administracin de la calidad se describe en la Seccin 8.1.3.1. 2. Resultados de las mediciones del control de calidad. Las mediciones del control de calidad son datos de ensayos de control y mediciones en un formato para su comparacin y anlisis. 3. Definiciones operacionales. Las definiciones operacionales se describen en la Seccin 8.1.3.2. 2. Herramientas y Tcnicas para la Aseguranza de la Calidad 1. Herramientas y tcnicas de planeacin de la calidad. Las herramientas y tcnicas descritas en la Seccin 8.1.2 pueden ser tambin usadas para aseguranza de la calidad. 2. Auditorias de calidad. Una auditoria de calidad es una revisin estructurada de otras actividades de la administracin de la calidad. El objetivo de una auditoria de calidad es identificar las lecciones aprendidas que puedan mejorar el desempeo de este y otros proyectos dentro de la organizacin ejecutora. Las auditorias de calidad pueden ser programadas o aleatorias, y pueden ser ejecutadas por auditores internos entrenados adecuadamente, o por terceros tales como agencias registradoras de sistemas de calidad. 8.2.3 Salidas de la Aseguranza de la Calidad 1. Mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de la calidad incluye el tomar accin para incrementar la efectividad y eficiencia del proyecto para proveer beneficios adicionales a los partidos interesados del proyecto. En la mayora de los casos, implementar las mejoras a la calidad requerir la preparacin de requisiciones de cambio o la toma de acciones correctivas y ser manejado de acuerdo a los procedimientos para el control de cambios general, tal como se describe en la Seccin 4.3. 8.3 Control de Calidad El control de calidad involucra monitorear resultados especficos del proyecto para determinar si estos cumplen con los standards relevantes de calidad e identificar maneras de eliminar las causas de los resultados insatisfactorios. Se deber ejecutar a travs de todo el proyecto. Los resultados de proyecto incluyen tanto resultados del producto tales como entregas como resultados administrativos tales como desempeos de costos y programacin. El control de calidad es desempeado muchas veces por un Departamento de Control de Calidad u organizacin de ttulo similar, pero esto no es indispensable. El equipo administrativo del proyecto deber tener un conocimiento prctico de control de calidad estadstico, en especial de muestreo y probabilidades, para ayudarlos a evaluar las salidas del control de calidad. Entre otras materias, debern conocer la diferencia entre:

Prevencin (mantener errores fuera de los procesos) e inspeccin (mantener errores fuera de las manos de los clientes).

Muestreo de atributos (los resultados cumplen o no cumplen) y muestreo de variables (el resultado se califica sobre una escala continua que mide el grado de cumplimiento). Causas especiales (eventos inusuales) y causas aleatorias (procesos normales de variacin). Tolerancias (el resultado es aceptable s cae dentro del rango especificado por la tolerancia) y lmites de control (el proceso esta bajo control s el resultado cae dentro de los lmites de control).

8.3.1 Entradas al Control de Calidad 1. Resultados de trabajo. Los resultados de trabajo (descritos en la Seccin 4.2.3.1) incluyen tanto resultados de procesos como resultados de producto. Informacin acerca de resultados planeados o esperados (del plan de proyecto) deben estar disponibles junto con informacin acerca de los resultados reales. 2. Plan de administracin de la calidad. El plan de administracin de la calidad esta descrito en la Seccin 8.1.3.1. 3. Definiciones operacionales. Las definiciones operacionales estn descritas en la Seccin 8.1.3.2. 4. Listas de chequeo. Las listas de chequeo estn descritas en la Seccin 8.1.3.3. 2. Herramientas y Tcnicas para el Control de Calidad 1. Inspeccin. La inspeccin incluye actividades tales como medicin, examinacin, y ensayos ejercidos para determinar si los resultados cumplen con los requerimientos. Las inspecciones pueden ser conducidas a cualquier nivel (e.g., los resultados de una actividad individual pueden ser inspeccionados o el producto final de un proyecto puede ser inspeccionado). Las inspecciones pueden ser llamadas repasos, repasos de producto, auditorias, e inspecciones visuales; en algunas reas de aplicacin, estos trminos tienen significados precisos y especficos. Las tablas de control pueden ser usadas para monitorear cualquier salida de variables del proyecto. Aunque son ms usadas frecuentemente para el seguimiento de actividades repetitivas tales como lotes de manufactura, las tablas de control tambin pueden ser usadas para monitorear varianzas de programacin y costos, el

volumen y frecuencia de cambios al alcance, errores en los documentos del proyecto, y otros resultados administrativos para ayudar a determinar si los "procesos administrativos de proyecto" estn bajo control. La Figura 8-4 es una tabla de control del desempeo de la programacin de un proyecto. 2. Tablas de control. Las tablas de control son formas grficas de los resultados, sobre el tiempo, de un proceso. Son usadas para determinar si los procesos estn "bajo control" (e.g., son las diferencias en los resultados, creadas por variaciones aleatorias o hay ocurrencia de eventos inusuales cuyas causas deben ser identificadas y corregidas?). Cuando un proceso esta bajo control, el proceso no debe ser ajustado. El proceso puede ser cambiado para poder proveer mejoras pero no debe ser ajustado mientras este bajo control.

defectos primero. Los diagramas de Pareto estn conceptualmente ligados a la Ley de Pareto, que sostiene que un nmero relativamente pequeo de causas van a causar tpicamente la gran mayora de los problemas o defectos. 3. Diagramas de Pareto. Un diagrama de Pareto es un histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron generados por tipo o categora de causa identificada (vase la Figura 8-5). El ordenamiento por rango es usado para guiar la accin correctiva - el equipo administrativo de proyecto debe tomar accin para arreglar problemas que estn causando el mayor numero de 4. Muestreo estadstico. El muestreo estadstico involucra el escoger parte de una poblacin de inters para inspeccin (e.g., seleccionar diez muestreos de ingenieros de una lista de 75). El muestreo apropiado puede muchas veces reducir el costo del control de calidad. Existe un cuerpo substancial de conocimiento sobre el muestreo estadstico; en algunas reas de aplicacin, es necesario que el equipo administrativo del proyecto este familiarizado con una variedad de tcnicas de muestreo.

5. Flujogramas. Los flujogramas estn descritos en la Seccin 8.1.2.3. Los flujogramas son utilizados en el control de calidad para ayudar analizar como ocurren los problemas. 6. Anlisis de tendencias. El anlisis de tendencia involucra usar tcnicas matemticas para pronosticar resultados futuros basado en resultados histricos. El anlisis de tendencia se usa muchas veces para monitorear:

Desempeo tcnico- cuantos errores o defectos han sido detectados, y cuantos permanecen sin corregir. Desempeo de costos y programacin- cuantas actividades por periodo fueron terminadas con varianzas significativas.

8.3.3 Salidas del Control de Calidad 1. Mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de la calidad se describe en la Seccin 8.2.3.1 2. Decisiones de aceptacin. Los tems inspeccionados sern aceptados o rechazados. Los tems rechazados pueden requerir trabajo repetido (descrito en la Seccin 8.3.3.3) 3. Trabajo repetido. El trabajo repetido es accin que se toma para llevar un tem defectuoso o que no-conforma a cumplir con los requerimientos o especificaciones. El trabajo repetido, en especial el trabajo no anticipado, es una causa frecuente de sobrecostos en la mayora de las reas de aplicacin. El equipo administrativo del proyecto debe hacer todo esfuerzo razonable para minimizar el trabajo repetido.

4. Listas de chequeo terminadas. Vase la Seccin 8.1.3.3. Cuando las listas de chequeo son usadas, las listas terminadas deben convertir en parte de los archivos del proyecto. 5. Procesos de ajuste. Los procesos de ajuste involucran correctivos inmediatos o accin preventiva como resultado de mediciones de calidad. En algunos casos, los ajustes de proceso pueden necesitar ser manejados de acuerdo a procedimientos generados para el control de cambio general, descrito en la Seccin 4.3. NOTAS Administracin del Recurso Humano del Proyecto La administracin del recurso humano del proyecto incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Este incluye a todos

los partidos interesados del proyecto patrocinadores, clientes, contribuidores individuales, y a otros como se describe en la Seccin 2.2. La Figura 9-1 una vista general de los siguientes procesos principales: 1. Planeacin Organizacional- es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte. 2. Adquisicin de Staff es conseguir los recursos humanos necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto. 3. Desarrollo de Equipo es desarrollar las habilidades individuales y de equipo para mejorar el desempeo del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3, Procesos de Administracin del Proyecto. Existe un cuerpo substancial de literatura que trata sobre como manejar a personas en un contexto operacional continuo. Alguno tpicos pueden incluir entre otros: Liderar, comunicar, negociar, y otros que se discuten en la Seccin 2.4, Habilidades Claves de la Administracin General. Delegar, motivar, entrenar, ser mentor, y otros temas relacionados con el manejo de individuos. Construccin de equipos, manejo de conflictos, y otros temas relacionados con el manejo de grupos. Medicin de desempeo, reclutamiento, retencin, relaciones laborales, regulaciones de salud e higiene laboral, y otros temas relacionados con la administracin de la funcin del recurso humano. La mayora de este material es aplicable directamente al liderazgo y manejo de personas en los proyectos, y el administrador de proyecto y su equipo administrativo debern estar familiarizado con l. Sin embargo, ellos deben ser sensibles a como se aplica este conocimiento en el proyecto. Por ejemplo:

La naturaleza temporal de los proyectos significa que las relaciones personales y organizativas sern tanto temporales como nuevas. El equipo administrativo debe tener cuidado de seleccionar tcnicas que sean apropiadas para tales relaciones de carcter temporal. La naturaleza y el nmero de partidos interesados muchas veces variarn a medida que el proyecto se mueve de una fase a otra en su ciclo de vida. Como resultado, tcnicas que son eficientes en una fase pueden no serlo en otra. El equipo

administrativo debe tener cuidado de usar tcnicas que sean apropiadas para las necesidades corrientes del proyecto.

Las actividades administrativas del recurso humano suelen pocas veces ser una responsabilidad directa del equipo administrativo del proyecto. Sin embargo, el equipo administrativo debe estar lo suficientemente consciente de los requerimientos administrativos para asegurar cumplimiento. Planeacin Organizacional

La planeacin organizacional involucra identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, resposabilidades, y relaciones de reporte. Los roles, responsabilidades, y relaciones de reporte pueden ser asignadas a individuos o grupos. Los individuos o grupos pueden ser parte de la organizacin ejecutora del proyecto o pueden ser externas a este. Los grupos internos estn muchas veces asociados a departamentos funcionales especficos tales como ingeniera, mercadeo, o contabilidad. En la mayora de proyectos la planeacin organizacional es hecha como parte de las fases ms tempranas del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso deben ser revisados de manera regular durante el proyecto para asegurar su aplicabilidad continuada. Si la organizacin inicial ya no es efectiva, esta deber ser revisada de manera oportuna. La planeacin organizativa esta muchas veces ligada de manera estrecha con la planeacin de las comunicaciones (descrito en la Seccin 10.1) ya que la estructura organizativa del proyecto va a tener un efecto importante sobre los requerimientos de comunicacin del proyecto.

1. Entradas a la Planeacin Organizativa 1. Interfaces del proyecto. Las interfaces del proyecto generalmente caen en una de tres categoras:

Interfaces organizacionales las relaciones de reporte formales e informales entre las diferentes unidades organizacionales. Las interfaces organizacionales pueden ser altamente complejas o muy sencillas. Por ejemplo, el desarrollo de un sistema de telecomunicaciones complejo puede requerir coordinar a numerosos subcontratistas durante varios aos, mientras que el arreglo de un error de programacin en un sistema instalado en un solo sitio puede requerir poco ms que notificar al usuario y al staff de operacin al terminar. Interfaces tcnicas las relaciones de reporte formales e informales entre diferentes disciplinas tcnicas. Las interfaces tcnicas ocurren tanto dentro de fases de proyecto (e.g., el diseo de las fundaciones realizado por el ingeniero civil debe ser compatible con el de la superestructura desarrollado por el ingeniero estructural) como entre fases de proyecto (e.g., cuando el equipo de diseo de un automvil pasa los resultados de su trabajo al equipo de manufactura que deber crear las capacidades de manufactura para el vehculo). Interfaces personales las relaciones de reporte formales e informales entre los diferentes individuos trabajando en el proyecto. Estas interfaces muchas veces ocurren de manera simultanea, as como cuando el arquitecto empleado por la firma de diseo explica consideraciones claves de diseo a un equipo administrativo de construccin no relacionado (con el proyecto) del contratista.

1. Requerimientos de staffing. Los requerimientos de staffing definen que clases de habilidades son requeridas de que individuos o grupos y en que marcos de tiempo. Los requerimientos de staffing son un subjuego de los requerimientos generales de recursos identificados durante la planeacin de recursos (descrito en la Seccin 7.1). 2. Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo de proyecto. Las opciones organizacionales de un proyecto pueden estar restringidas de muchas maneras. Algunos factores comunes que pueden restringir la organizacin del equipo de proyecto incluyen, pero no estn limitadas a, las siguientes:

La estructura organizacional de la organizacin ejecutora una organizacin cuya estructura bsica es una matriz fuerte significa un papel relativamente ms fuerte para el administrador del proyecto, que aquel que tendra en una organizacin con estructura bsica de matriz dbil (vase la seccin 2.3.3 para una discusin mas detallada de las estructuras organizacionales). Los acuerdos colectivos laborales son acuerdos contractuales con sindicatos u otros grupos de empleados que pueden requerir ciertos roles o relaciones de reporte (en esencia, el empleado es un partido interesado).

Preferencias del equipo administrativo del proyecto si miembros del equipo administrativo del proyecto han tenido xito con ciertas estructuras en el pasado, estos probablemente propondrn estructuras similares en el futuro. Asignaciones esperadas de staff la organizacin del proyecto esta muchas veces influenciada por las habilidades y capacidades de individuos especficos.

1. Herramientas y Tcnicas para la Planeacin Organizacional 1. Patrones. Aunque cada proyecto es nico, la mayora de los proyectos se parecern a otro proyecto en algn grado. Usando las definiciones de roles y responsabilidades o las relaciones de reporte de un proyecto similar podrn ayudar a expeditar el proceso de planeacin organizacional. 2. Prcticas de recursos humanos. Muchas organizaciones tienen una variedad de polticas, delineamientos, y procedimientos que pueden ayudar al equipo administrativo del proyecto con los aspectos varios de la planeacin organizacional. Por ejemplo, una organizacin que mira a los administradores como "directores tcnicos" es probable que tenga documentacin sobre como el rol de "dirigir" se debe ejecutar. 3. Teora organizacional. Existe un cuerpo de literatura substancial que describe como las organizaciones pueden y deben ser estructuradas. Aunque solo un pequeo subjuego de este cuerpo de literatura esta dirigido especficamente a las

organizaciones de proyecto, el equipo administrativo del proyecto deber estar familiarizado en general con el tema de la teora organizacional para as poder responder mejor a los requerimientos del proyecto. 4. Anlisis de los partidos interesados. Las necesidades de los varios partidos interesados deben ser analizadas para asegurar que sus necesidades van a ser satisfechas. La Seccin 10.1.2.1 discute el anlisis de los partidos interesados en mas detalle. 1. Salidas de la Plantacin Organizacional.

1. mayora de roles y responsabilidades sern asignados a partidos interesados que estn activamente involucrados en el trabajo del proyecto, tal como el administrador del proyecto, otros miembros del equipo administrativo del proyecto, y los contribuidores individuales. Los roles y responsabilidades del administrador del proyecto son generalmente criticas en la mayora de proyectos pero pueden variar significativamente dependiendo del rea de aplicacin. Los roles y responsabilidades debern estar estrechamente ligadas a la definicin del alcance. Una Matriz de Asignacin de Responsabilidades (o RAM, vase la Figura 9-2) es usada a menudo para este propsito. En los grandes proyectos, las RAMs pueden ser desarrolladas a varios niveles. Por ejemplo, una RAM de alto

nivel puede definir que grupo o unidad es responsable por cada elemento de la estructura de desglose de trabajo, mientras que una RAM de bajo nivel es usada dentro del grupo para asignar roles y responsabilidades para actividades especificas a individuos especficos. 2. Asignacin de roles y responsabilidades. Los roles de proyecto (quien hace que) y responsabilidades (quien decide que) deben ser asignadas a los partidos interesados apropiados. Los roles y responsabilidades pueden variar a travs del tiempo. La 3. Plan de administracin del staff. El plan de administracin del staff describe cuando y como los recursos humanos sern trados y retirados del equipo del proyecto. El plan de staffing puede ser formal o informal, altamente detallado o de marco amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (vase la Seccin 4.1, Desarrollo del Plan de Proyecto). El plan de administracin del staff muchas veces incluye histogramas de recursos, como se ilustra en la Figura 9-3. Se debe prestar particular cuidado a como los miembros del equipo de proyecto (individuos o grupos) sern retirados una vez no sean necesitados en el proyecto. Procedimientos adecuados de reasignacin pueden:

Reducir costos al eliminar o reducir la tendencia a "fabricar trabajo" para llenar el tiempo entre esta tarea y la que sigue. Mejor la moral al reducir o eliminar la incertidumbre sobre las oportunidades futuras de empleo.

1. Tabla organizacional. Una tabla organizacional (organigrama) es cualquier grfica del proyecto que reporte relaciones. Esta puede ser formal o informal, altamente detallada o de marco amplio dependiendo de las necesidades del proyecto. Por ejemplo, la tabla organizacional para 3 o 4 personas para un proyecto de servicio interno es poco probable que tenga el rigor y detalle de la tabla organizacional para un cambio de combustible nuclear de una planta nuclear de 3,000 personas. 2. Una Estructura de Desglose Organizacional (OBS) es una tabla organizacional especifica que muestra que unidades organizacionales son responsables por que tems de trabajo. 3. Detalle de soporte. El detalle de soporte para la plantacin organizacional varia con el rea de aplicacin y el tamao del proyecto. Informacin que se suministra con frecuencia como detalle de soporte incluye, pero no se limita a:

Impacto organizacional que alternativas son precluidas al organizar de esta manera. Descripcin de trabajos son descripciones escritas por categora de trabajo de las habilidades, responsabilidades, conocimiento, autoridad, ambiente fsico, y otras caractersticas que hacen parte del desempeo de un trabajo dado. Tambin se conocen como descripciones de funciones laborales.

Necesidades de entrenamiento si el staff que se va a asignar no se espera tenga las habilidades necesarias para el proyecto, entonces esas habilidades tendrn que ser desarrolladas como parte del proyecto.

1. La adquisicin del staff involucra conseguir los recursos humanos necesarios (individuos o grupos) para asignar a trabajar en el proyecto. En la mayora de ambientes, los "mejores" recursos pueden no estar disponibles, y el equipo administrativo del proyecto debe tener cuidado de asegurar que los recursos que estn disponibles cumplirn con los requerimientos del proyecto.

1. Entradas a la Adquisicin del Staff 2. Adquisicin del Staff 1. Plan de administracin del staff. El plan de administracin del staff esta descrito en la Seccin 9.1.3.2. Este incluye los requerimientos de staffing del proyecto tal como se describe en la Seccin 9.1.1.2. 2. Descripcin del pool del staff. Cuando el equipo administrativo del proyecto es capaz de influenciar o de dirigir las asignaciones del staff, este debe considerar las caractersticas de la potencialidad del staff disponible. Las consideraciones incluyen, pero no se limitan a:

Experiencia previa Han los individuos o grupos tenido experiencia de trabajo similar o relacionada anteriormente? Lo han hecho bien? Intereses personales Estn los individuos o grupos interesados en trabajar en este proyecto? Caractersticas personales Estarn los individuos o grupos dispuestos a trabajar juntos en un equipo? Disponibilidad Estarn los individuos o grupos ms deseables diponibles para trabajar en el marco de tiempo requerido?

3. Practicas de reclutamiento. Una o ms de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener polticas, delineamientos, o procedimientos que gobiernen las asignaciones de staff. Cuando estas existen, tales practicas actan como restricciones sobre el proceso de adquisicin del staff.

2. Herramientas y Tcnicas para la Adquisicin del Staff 1. Negociacin. Las asignaciones de staff deben ser negociadas en la mayora de los proyectos. Por ejemplo, el equipo administrativo de proyecto tal vez tenga necesidad de negociar con:

Administradores funcionales responsables para asegurar que el proyecto recibe el staff entrenado y apropiado en el marco de tiempo necesario. Otros equipos administrativos de proyecto dentro de la organizacin ejecutora para asignar recursos escasos o especializados de manera apropiada.

Las habilidades para influenciar del equipo (vase la Seccin 2.4.5, Influenciando la Organizacin) juegan un papel importante al negociar las asignaciones de staff como as las polticas de las organizaciones involucradas. Por ejemplo, un administrador funcional puede ser recompensado basado sobre la utilizacin de el staff. Esto crea un incentivo para el administrador para asignar el staff disponible que puede no cumplir con todos los requerimientos del proyecto. 1. Pre-asignacion. En algunos casos, el staff puede estar pre-asignado a el proyecto. Este es muchas veces el caso cuando (a) el proyecto es el resultado de una propuesta competitiva y un staff especifico fue prometido como parte de la propuesta, o (b) el proyecto es un proyecto interno de servicio y las asignaciones de staff fueron definidas dentro del charter del proyecto. 2. Procuramiento. La administracin del procuramiento (descrita en el Capitulo 12) se puede utilizar para obtener los servicios de individuos o grupos especficos para ejecutar actividades del proyecto. El procuramiento es requerido cuando la organizacin ejecutora carece del staff propio necesario para completar el proyecto. (e.g., como resultado de una decisin consciente de no contratar a tales individuos de tiempo completo, como el resultado de tener a todo el staff entrenado apropiado comprometido previamente a otros proyectos, o como el resultado de otras circunstancias). 9.2.3 Salidas de la Adquisicin de Staff 1. Asignacin del staff del proyecto. El proyecto tiene completo su staff cuando las personas apropiadas han sido asignadas de manera fiable para trabajar en este. El staff puede estar asignado de tiempo completo, de medio tiempo, o de forma variable, dependiendo de las necesidades del proyecto. 2. Directorio del equipo de proyecto. Un directorio del equipo de proyecto lista a todos los miembros del equipo de proyecto y a otros partidos interesados claves. El directorio puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto. 1. 2. Desarrollo del Equipo

El desarrollo del equipo incluye tanto el mejoramiento de las habilidades de los partidos interesados para contribuir como individuos as como mejorar la habilidad del equipo para funcionar como equipo. El desarrollo individual (administrativo y tcnico) es la fundacin necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo del equipo es critico para la habilidad del proyecto de lograr sus objetivos. El desarrollo del equipo en un proyecto es muchas veces complicado cuando los miembros individuales del equipo son tenidos como responsables a tanto a un administrador funcional como al administrador del proyecto (vase la Seccin 2.3.3 para una discusin de las estructuras matriciales organizacionales. Un manejo efectivo de esta relacin de reporte dual es muchas veces un factor critico de xito para el proyecto y es generalmente la responsabilidad del administrador del proyecto. Aunque el desarrollo del equipo esta posicionado en el Capitulo 3 como uno de los procesos de ejecucin, el desarrollo del equipo ocurre a travs de la vida del proyecto.

1. Entradas al Desarrollo del Equipo 1. Staff del proyecto. La consecucin del staff del proyecto esta descrita en la Seccin 9.2.3.1. Las asignaciones de staff definen implcitamente las habilidades individuales y de equipo disponibles para trabajar sobre esta. 2. Plan del Proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la Seccin 4.1.3.1. El plan del proyecto describe el contexto tcnico dentro del que tiene que operar el equipo. 3. Plan de administracin del staff. El plan de administracin del staff esta descrito en la Seccin 9.1.3.2. 4. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo (descritos en la Seccin 10.3.3.1.) proveen retroalimentacin al equipo del proyecto sobre desempeo contra el plan del proyecto. 5. Retroalimentacin externa. El equipo del proyecto debe peridicamente medirse contra las expectativas de desempeo de aquellos que estn fuera del proyecto. 1. Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo del Equipo 1. Actividades constructoras de equipo. Las actividades desarrolladoras o constructoras de equipo incluyen acciones individuales o administrativas tomadas

de manera especifica y primaria para el desarrollo del mejoramiento del equipo. Muchas acciones tales como involucrar a miembros del equipo que no son de nivel administrativo en el proceso de planeacin, o el establecimiento de reglas bases para la localizacin y administracin de conflictos, pueden mejorar el desempeo del equipo como un efecto secundario. Las actividades constructoras de equipo pueden variar desde un tem de agenda de cinco minutos en una reunin regular de status o una experiencia extendida, fuera del lugar de trabajo, facilitada por profesionales y diseada para mejorar las relaciones interpersonales entre partidos interesados claves. 2. Hay un cuerpo sustancial de literatura sobre el desarrollo de equipos. El equipo administrativo del proyecto deber estar familiarizado de manera general con una variedad de actividades desarrolladoras de equipo. 3. Habilidades administrativas generales. Las habilidades administrativas generales (discutidas en la Seccin 2.4) son de particular importancia para el desarrollo del equipo. Los proyectos muchas veces debern contar con su propio sistema de reconocimiento y recompensas ya que los sistemas de la organizacin ejecutora puede no ser apropiados. Por ejemplo, la disposicin de trabajar tiempo extra para poder cumplir con una programacin agresiva deber ser recompensado o reconocido; la necesidad de trabajar tiempo extra como resultado de una pobre planeacin no lo deber ser. Los sistemas de recompensa y reconocimiento debern considerar tambin diferencias culturales. Por ejemplo, el desarrollo de un mecanismo apropiado para un equipo en una cultura que premia el individualismo puede ser muy difcil. 4. Sistemas de reconocimiento y recompensa. Los sistemas de reconocimiento y recompensa son acciones formales administrativas que promueven o refuerzan comportamiento deseado. Para que sean efectivas, tales sistemas deben hacer un enlace entre el desempeo y una recompensa clara, explicita, y que se pueda lograr. Por ejemplo, un administrador de proyectos que ser recompensado por cumplir con los objetivos de costo del proyecto deber tener un nivel apropiado de control sobre el staff y las decisiones de procuramiento. 5. Colocacin. La colocacin involucra la asignacin de todos o de casi todos, los miembros ms activos del equipo del proyecto en la misma locacin fsica para mejorar su habilidad de desempearse en comn equipo. La colocacin es usada de manera amplia en los grandes proyectos y tambin puede ser efectiva para los proyectos pequeos (e.g., con un "cuarto de guerra" donde el equipo se congrega o se dejan temes de trabajo en proceso). 6. Entrenamiento. El entrenamiento incluye todas las actividades diseadas para el mejoramiento de habilidades, conocimiento, y capacidades del equipo del proyecto. Algunos autores distinguen entre entrenamiento, educacin, y desarrollo, pero estas distinciones no son ni consistentes ni ampliamente aceptadas. El entrenamiento puede ser formal (e.g., entrenamiento en el saln de clases, entrenamiento basado en computadores) o informal (e.g., retroalimentacin de otros miembros del equipo)

existe un cuerpo sustancial de literatura que trata de como proveer entrenamiento a adultos. Si los miembros del equipo del proyecto carecen de las habilidades tcnicas o administrativas necesarias, tales habilidades debern ser desarrolladas como parte del proyecto, o se debern tomar pasos para conseguir nuevo staff adecuado al proyecto. Los costos directos e indirectos para este entrenamiento generalmente son pagados por la organizacin ejecutora. 3. Salidas del Desarrollo del Equipo 1. Mejoramiento del desempeo. La salida primaria del desarrollo del equipo es un mejoramiento del desempeo del proyecto. Los mejoramientos pueden venir de muchas fuentes y pueden afectar muchas reas de desempeo del proyecto, por ejemplo:

Mejoramiento de las habilidades individuales pueden permitir a una persona especifica a ejecutar sus actividades asignadas mas efectivamente. Mejoramiento en los comportamientos del equipo (e.g., la localizacin y manejo de conflicto) pueden permitir a los miembros del equipo del proyecto a dedicar un mayor porcentaje de uso de esfuerzo a actividades tcnicas. Mejoramientos ya sean de actividades individuales o de capacidades del equipo pueden facilitar el identificar y desarrollar mejores maneras de hacer el trabajo del proyecto.

1. Entradas para evaluaciones de desempeo. Los miembros del staff del proyecto generalmente debern proveer entradas a las evaluaciones de desempeo de cualquier miembro del staff del proyecto con el que interactuan de manera significativa.

NOTAS Administracin de las Comunicaciones del Proyecto La administracin de comunicaciones del proyecto incluyen los procesos requeridos para asegurar la generacin, coleccin, diseminacin, almacenaje y ultima disposicin de la informacin del proyecto de manera oportuna y apropiada. Provee las relaciones criticas entre personas, ideas, e informacin que son necesarias para el xito. Todas las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en el "lenguaje" del proyecto y deben de comprender como las comunicaciones en las que estn involucradas como individuos afectan el proyecto como un todo. La Figura 10-1 provee una vista general de los siguientes procesos generales:

1. Planeacin de las Comunicaciones - determina las necesidades de informacin y comunicacin de los partidos interesados: quien necesita que informacin, cuando la van a necesitar, y como se les ser entregada. 2. Distribucin de la informacin Es hacer que la informacin necesitada este disponible para los partidos interesados de manera oportuna. 3. Reportes de desempeo Es colectar y diseminar informacin de desempeo. Esto incluye reporte de status, medicin de avance, y pronsticos. 4. Cierre administrativo Es generar, recoger, y diseminar informacin para formalizar la fase de terminacin del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre por los menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aqu se presentan como elementos discretos con interfases claramente definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de proceso se discuten en detalle en el Captulo 3. Las habilidades administrativas generales de las comunicaciones (discutidas en la Seccin 2.4.2.) estn relacionadas a, pero no son lo mismo que, la administracin de las comunicaciones del proyecto. Las comunicaciones son una materia ms amplia e involucran un cuerpo sustancial de conocimiento que no es nico al contexto del proyecto. Por ejemplo:

Modelos de transmisor receptor ciclos de retroalimentacin, barreras a las comunicaciones, etc. Seleccin del medio cuando comunicarse en escrito vs. cuando comunicarse de manera oral, cuando escribir un memo informal vs. cuando escribir un reporte formal, etc. Estilo de escritura voz pasiva vs. voz activa, estructura de la oracin, preferencia de palabras, etc. Tcnicas de presentacin lenguaje corporal, diseo de ayudas visuales, etc. Tcnicas de reuniones administrativas preparacin de una agenda, manejo de conflictos, etc.

Planeacin de las Comunicaciones La planeacin de las comunicaciones involucra determinar las necesidades de informacin y comunicaciones de los partidos interesados: quien necesita que informacin, cuando la

van a necesitar, y como se les ser entregada. Mientras que todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar informacin del proyecto, las necesidades de informacin y los mtodos de distribucin pueden variar. La identificacin de las necesidades de informacin de los partidos interesados y la determinacin de un medio apropiado de cumplir con esas necesidades es un factor importante para el xito del proyecto. En la mayora de los proyectos, la mayor parte de la plantacin de las comunicaciones es realizada como una de las fases ms tempranas del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso deben ser repasados de manera peridica a travs del proyecto y revisados en la medida que sea necesaria para asegurar su aplicabilidad continuada. La planeacin de la comunicacin esta muchas veces ntimamente ligada con la planeacin organizacional (descrita en la Seccin 9.1) ya que la estructura organizacional del proyecto tendr un efecto importante sobre los requerimientos de comunicacin del proyecto.

Entradas a la Planeacin de las Comunicaciones 1. Requerimientos de comunicacin. Los requerimientos de las comunicaciones son la suma de los requerimientos de informacin de los partidos interesados del proyecto. Los requerimientos son definidos al combinar el tipo y formato de la informacin requerida con un anlisis del valor de esa informacin. Los recursos de proyectos se deben de expender solo sobre una comunicacin de informacin que contribuye al xito o donde una falta de comunicacin puede llevar al fracaso. La informacin tpicamente requerida para determinar los requerimientos de comunicaciones del proyecto incluyen:

Relaciones de responsabilidad entre la organizacin del proyecto y los partidos interesados. Disciplinas, departamentos, y especialidades involucradas en el proyecto. Logstica de cuantos individuos estarn involucrados en el proyecto y en que locaciones. Necesidades de informacin externas (e.g., comunicaciones con los medios).

1. Tecnologa de las comunicaciones. Las tecnologas o mtodos usados para transmitir informacin desde y para miembros entre los elementos del proyecto

pueden variar significativamente: desde conversaciones breves a reuniones extendidas, desde documentos escritos simples a cronogramas y bases de datos en lnea inmediatamente accesibles. Factores de tecnologa de las comunicaciones que pueden afectar el proyecto incluyen:

La inmediatez de la necesidad de informacin es el xito del proyecto dependiente de tener informacin frecuentemente actualizada y disponible en cualquier momento, o sern suficientes reportes escritos regulares? La disponibilidad de tecnologa son los sistemas que ya estn en funcionamiento apropiados o exigen las necesidades del proyecto cambios? El staffing esperado del proyecto son los sistemas de comunicacin propuestos compatibles con la experiencia y habilidad de los participantes del proyecto, o ser necesario entrenamiento y aprendizaje extensivo? La duracin del proyecto es la tecnologa disponible probable de cambiar antes de que el proyecto termine de una manera que obligue la adopcin de tecnologa ms nueva?

3. Restricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo administrativo del proyecto. Por ejemplo, si se van a procurar recursos sustanciales del proyecto se deber dar mas consideracin a la informacin del manejo del contrato. 4. Cuando un proyecto sea ejecutado bajo contrato, existe muchas veces provisiones contractuales especificas que afectan la planeacin de las comunicaciones. 5. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para procesos de planeacin, sern consideradas como verdaderas, reales, o certeras. Las suposiciones generalmente involucran un grado de riesgo. Estas podrn ser identificadas ac o pueden ser una salida de la identificacin de riesgo (descrito en la Seccin 11.1). Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de las Comunicaciones 1. Anlisis de los partidos interesados. Las necesidades de informacin de los varios partidos interesados deben ser analizadas para desarrollar una vista lgica y metodolgica de sus necesidades informativas y fuentes para cumplir con esas demandas (los partidos interesados se discuten en mas detalle en la Seccin 2.2 y 5.1). El anlisis debe considerar mtodos y tecnologas apropiadas para el proyecto que puedan proveer la informacin que se necesita. Se debe tener cuidado de malgastar recursos en informacin innecesaria o tecnologa inapropiada. Salidas de la Planeacin de las Comunicaciones 1. Plan de administracin de las comunicaciones. Un plan de administracin de las comunicaciones es un documento que provee:

Una estructura de coleccin y que archiva que detalles, que mtodos sern usados para recolectar y archivar varios tipos de informacin. Los procedimientos tambin deben de cubrir como colectar y diseminar actualizaciones y correcciones a materiales previamente distribuidos.

Una estructura de distribucin que detalla a quien la informacin (reportes de status, datos, programaciones, documentacin tcnica, etc.) fluir, y que mtodos (reportes escritos, reuniones, etc.) sern usados para distribuir los varios tipos de informacin. Esta estructura debe ser compatible con las responsabilidades y relaciones de reporte descritas en la tabla organizacional (organigrama) del proyecto. Una descripcin de la informacin a ser distribuida, incluyendo formato, contenido, nivel de detalle, y convenciones/definiciones que sern usadas. Programaciones de produccin mostrando cuando cada tipo de comunicacin ser producida. Mtodos para accesar informacin entre comunicaciones programadas. Un mtodo para la actualizacin y refinacin del plan de administracin de las comunicaciones a medida que el proyecto progresa y se desarrolla.

El plan de administracin de las comunicaciones puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (descrito en la Seccin 4.1). Distribucin de la Informacin La distribucin de la informacin involucra hacer que la informacin que se necesita del proyecto este disponible para los partidos interesados del proyecto de manera oportuna. Incluye implementar el plan de administracin de las comunicaciones as como responder a pedidos inesperados de informacin.

Entradas a la Distribucin de Informacin 1. Resultados de trabajo. Los resultados de trabajo estn descritos en la Seccin 4.2.3.1. 2. Plan de administracin de las comunicaciones. El plan de administracin de las comunicaciones esta descrito en la Seccin 10.1.3.1. 3. Plan del proyecto. El plan del proyecto esta descrito en la Seccin 4.1.3.1. Herramientas y Tcnicas para la Distribucin de la Informacin

1. Habilidades de comunicacin. Las habilidades de comunicacin son usadas para el intercambio de informacin. El transmisor es responsable por hacer la informacin clara, no ambigua, y completa de manera que el receptor pueda recibirla de manera correcta y de confirmar que se entendi correctamente. El receptor es responsable de estar seguro que la informacin se recibi en su totalidad y que se entendi correctamente. Las comunicaciones tienen muchas dimensiones:

Escrita y oral, hablar y escuchar. Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al publico, etc.). Formal (reportes, reuniones, etc.) e informal (memos, conversaciones ad hoc, etc.). Vertical (hacia arriba y abajo en la organizacin) y horizontal (con los compaeros).

1. Sistemas de retorno de la informacin. La informacin puede ser compartida por miembros del equipo a travs de varios mtodos que incluyen sistemas manuales de archivar, bases de datos de texto electrnicas, software de administracin de proyectos, y sistemas que permiten acceso a documentacin tcnica tales como dibujos de ingeniera. 2. Sistemas de distribucin de la informacin. La informacin del proyecto puede ser distribuida usando una variedad de mtodos que incluyen reuniones de proyecto, distribucin de copias duras de documentos, acceso compartido a bases electrnicas de datos en red, fax, correo electrnico, correo de voz, y video conferencias. 3. Salidas de la Distribucin de la Informacin 1. Archivos del proyecto. Los archivos del proyecto pueden incluir correspondencia, memos, reportes, y documentos que describen el proyecto. Esta informacin debe, en la medida que sea posible y apropiada, ser mantenida en una forma organizada. Los miembros del equipo del proyecto pueden mantener archivos personales en un cuaderno del proyecto. 2. 3. Reportes de Desempeo Los reportes de desempeo involucran colectar y diseminar informacin de desempeo de manera que se pueda proveer a los partidos interesados con informacin sobre como los recursos estn siendo utilizados para cumplir con los objetivos del proyecto. Este proceso incluye:

Reportes de status describiendo como se encuentra el proyecto en este momento. Reportes de progreso describen que es lo que el equipo del proyecto ha completado. Pronsticos es predecir el futuro status y progreso.

Los reportes de desempeo generalmente debern proveer informacin sobre alcance, programacin, costo, y calidad. Muchos proyectos tambin requieren informacin sobre riesgo y procuramiento. Los reportes pueden ser preparados de manera comprensiva o sobre una base de excepcin.

1. Entradas a los Reportes de Desempeo 1. Plan del proyecto. El plan del proyecto se discute en la Seccin 4.1.3.1. El plan del proyecto contiene las varias lneas de base que sern usadas para cuantificar el desempeo del proyecto. 2. Resultados de trabajo. Resultados de trabajo que entregas han sido total o parcialmente completadas, en que costo se han incurrido o comprometido, etc. son una salida de la ejecucin del plan del proyecto (que se discute en la Seccin 4.2.3.1). Los resultados de trabajo debern ser reportados dentro del marco de trabajo proveido por el plan de administracin de las comunicaciones. La informacin sobre los resultados de trabajo deben de ser precisas y uniformes, esto es esencial para unos reportes de desempeo tiles. 3. Otros archivos del proyecto. Los archivos del proyecto se discuten en la Seccin 10.2.3.1. En adicin al plan del proyecto y a los resultados de trabajo del proyecto, otros documentos de proyecto muchas veces contienen informacin pertinente al contexto del proyecto que debe ser considerada cuando se evala el desempeo del proyecto. 1. Herramientas y Tcnicas para los Reportes de Desempeo 1. Comits de desempeo. Los comits de desempeo son reuniones que se sostienen para cuantificar el status del proyecto o su progreso. Los comits de desempeo son usados tpicamente en conjuncin con uno o ms de las tcnicas de reporte de desempeo descritas a continuacin. 2. Anlisis de varianza. El anlisis de varianza involucra comparar los resultados actuales del proyecto con aquellos resultados planeados o esperados. Las varianzas de programacin y costos son las mas frecuentemente analizadas, pero varianzas del plan en el rea de alcance, calidad, y riesgo son muchas veces iguales o de mayor importancia. 3. Anlisis de tendencia. El anlisis de tendencia involucra analizar los resultados del proyecto sobre el tiempo para determinar si el desempeo esta mejorando o esta empeorando. 4. Anlisis de valor ganado. El anlisis de valor ganado en sus formas varias es el mtodo mas comnmente usado para la medicin de desempeo. Este integra alcance, costo, y medicin de la programacin para ayudar al equipo administrativo

del proyecto cuantificar el desempeo del proyecto. El valor ganado involucra calcular tres valores claves para cada actividad:

El presupuesto, que tambin se llama el costo presupuestado del trabajo programado (BCWS, budgeted cost of work scheduled), es esa porcin del costo estimado aprobado que se planea se utilizara en la actividad durante un perodo dado. El costo real, tambin llamado el costo real del trabajo realizado (ACWP, actual cost of work performed), es el total de costos directos e indirectos en que se incurrieron en realizar trabajo en la actividad en un perodo dado. El valor ganado, tambin llamado costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP, budgeted cost of work performed), es un porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje de trabajo realmente terminado. Muchas implementaciones de valor ganado utilizan unos pocos porcentajes (e.g., 30 por ciento, 70 por ciento, 90 por ciento, 100 por ciento) para simplificar la coleccin de datos. Algunas implementaciones de valor ganado utilizan solamente 0 por ciento o 100 por ciento (hecho o no hecho) para ayudar a asegurar una medicin objetiva del desempeo.

Estos tres valores son usados en combinacin para proveer medicin si el trabajo esta siendo terminado como planeado o no. Las mediciones mas comnmente usadas son la varianza de costo (CV = BCWP ACWP), la varianza de programacin (SV = BCWP BCWS), y el ndice de desempeo de costos (CPI = BCWP/ ACWP). El acumulado CPI (la suma de todos los BCWPs individuales dividido por la suma de todos los ACWPs individuales) es usado de manera amplia para pronosticar los costos del proyecto al terminar. En algunas reas de aplicacin, el ndice de desempeo de la programacin (SPI = BCWP/ BCWS) es usado para pronosticar la fecha de terminacin del proyecto. 1. Herramientas y tcnicas de distribucin de la informacin. Los reportes de desempeo son distribuidos usando las herramientas y tcnicas descritas en la Seccin 10.2.2. 1. Salidas de los Reportes de Desempeo

1. Formatos comunes para los formatos de desempeo incluyen grficas de barras (tambin llamadas grficas de Gantt), curvas S, histogramas, y tablas. La Figura 10-2 usa curvas S para mostrar datos acumulados de un anlisis de valor ganado mientras que la Figura 10-3 nos muestra datos distintos de valor ganado en forma tabulada. 2. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo organizan y totalizan la informacin recogida y presentan los resultados de cualquier anlisis. Los reportes deben de proveer los tipos de informacin y el nivel de detalle requerido por lo varios partidos interesados tal como se documenta en el plan de administracin de las comunicaciones. 3. Solicitudes de cambio. El anlisis de desempeo del proyecto muchas veces generan solicitudes para cambiar algn aspecto del proyecto. Estas solicitudes de cambio son manejadas como se describe en los procesos varios de control de cambio (e.g., administracin de cambio al alcance, control de programacin, etc.). 3. El proyecto o fase, despus de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, requiere un cierre. Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptacin del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la coleccin de archivos del proyecto, asegurndose que estos reflejan las especificaciones finales, el anlisis de xito y efectividad del proyecto, y archivando tal informacin para uso futuro. Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la terminacin del proyecto. Cada fase del proyecto deber ser cerrada de manera apropiada para asegurar que informacin til e importante no se pierda.

1. Entradas al Cierre Administrativo 4. Cierre Administrativo 1. Documentacin de la medicin de desempeo. Toda la documentacin producida para gravar y analizar el desempeo del proyecto, incluyendo los documentos de planeacin que establecieron el marco de trabajo para la medicin del desempeo, deben de estar disponibles para su revisin durante el cierre administrativo. 2. Documentacin del producto y del proyecto. La documentacin producida para describir el producto del proyecto (planos, especificaciones, documentacin tcnica, dibujos, archivos electrnicos, etc. la terminologa varia de acuerdo con el rea de aplicacin) deber estar tambin disponible para su revisin durante el cierre administrativo. 3. Otros archivos del proyecto. Los archivos del proyecto se discuten en la Seccin 10.2.3.1. 1. Herramientas y Tcnicas para el Cierre Administrativo 1. Herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo. Las herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo se discuten en la Seccin 10.3.2.

1. Salidas del Cierre Administrativo 1. Archivos del proyecto. Un juego completo de archivos del proyecto indexados deber ser preparado para su archivacin por los partidos apropiados. Cualquier base de datos histrica pertinente al proyecto, ya sea especifica del proyecto o amplia del programa deber ser actualizada. Cuando los proyectos son ejecutados bajo contrato o cuando involucran un procuramiento significativo, se debe prestar atencin particular al archivar los datos financieros. 2. Aceptacin formal. Documentacin que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto (o fase) deber ser preparada y distribuida. 3. Lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas son discutidas en la Seccin 4.3.3.3. NOTAS Administracin de Riesgo del Proyecto El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La Figura 11-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales: 1. Identificacin del Riesgo determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. 2. Cuantificacin del Riesgo evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto. 3. Desarrollo de Respuesta al Riesgo es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas. 4. Control de Respuesta al Riesgo es responder a cambios en el riesgo a travs de la vida del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se representan aqu como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3. Las diferentes reas de aplicacin utilizan diferentes nombres para los procesos aqu descritos. Por ejemplo:

Identificacin del riesgo y cuantificacin del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado anlisis de riesgo o cuantificacin del riesgo.

El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeacin de respuesta o mitigacin de riesgo. Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administracin del riesgo.

1. La identificacin del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. La identificacin del riesgo no es un evento que ocurra una sola vez; este deber ser ejecutado sobre una base regular sobre la duracin del proyecto. La identificacin del riesgo deber atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignacin de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.

Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la posibilidad de sufrir dao o perdida. En el contexto del proyecto, sin embargo, la identificacin del riesgo tambin se preocupa con oportunidades (resultados positivos) como tambin amenazas (resultados negativos).

La identificacin del riesgo puede ser lograda al identificar las causas-y-efectos (que podra pasar y que seguira) o efectos-y-causas (que resultados deben de ser evitados o fomentados y como puede ocurrir cada uno).

1. Entradas a la Identificacin del Riesgo 2. Identificacin del Riesgo 1. Descripcin del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendr un gran efecto sobre los riesgos identificados. Productos que involucran una tecnologa probada tendern, siendo todo lo dems igual, a involucrar menos riesgo que productos que requieren innovacin o inventos. El riesgo asociado con el producto del proyecto esta muchas veces descrito en trminos de su costo e impacto en la programacin. La Seccin 5.1.1.1. tiene informacin adicional sobre la descripcin del producto. 2. Otras salidas de la planeacin. Las salidas de los procesos de otras reas de aplicacin deben ser revisadas para identificar posibles riesgos. Por ejemplo:

Estructura de desglose de trabajo las aproximaciones no tradicionales para detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde entregas de mas alto nivel identificadas en la declaracin del alcance. Estimados de costos y estimados de duracin estimativos agresivos y estimativos desarrollados con una cantidad de informacin limitada pueden entraar mas riesgo. Plan de staffing miembros del equipo identificados pueden tener habilidades nicas que serian difciles de reemplazar o pueden tener otros compromisos que hacen su disponibilidad difcil. Plan de administracin del procuramiento condiciones del mercado tales como una economa local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir los costos de contratos.

1. Informacin histrica. La Informacin histrica sobre lo que realmente ocurri en proyectos previos puede ser especialmente til en identificar riesgos potenciales. Informacin sobre resultados histricos esta disponible de las siguientes fuentes:

Archivos de proyecto una o ms de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener archivos de resultados de proyectos previos que son lo

suficientemente detalladas para asistir en la identificacin de riesgo. En algunas reas de aplicacin, los miembros individuales del equipo pueden mantener dichos archivos. Bases de datos comerciales informacin histrica esta disponible comercialmente en muchas reas de aplicacin. Conocimiento del equipo del proyecto los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son generalmente menos fiables que los resultados documentados.

1. Herramientas y Tcnicas para la Identificacin del Riesgo 1. Listas de chequeo. Las listas de chequeo estn organizadas tipicamente por fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto (vase Capitulo 2), otras salidas de procesos (vase la Seccin 11.1.1.2.), el producto del proyecto o temas tecnolgicos, y fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o la falta de estas). Algunas reas de aplicacin. 2. n han usado esquemas de clarificacin de manera amplia para las fuentes de riesgo. 3. Flujogramas. Los flujogramas (descritos en la Seccin 8.1.2.3.) pueden ayudar al equipo del proyecto mejor entender las causas y efectos del riesgo. 4. Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante las actividades normales de planeacin. Archivos de entrevistas de pre-proyecto (e.g., aquellas conducidas durante los estudios de prefactibilidad) tambin pueden estar disponibles. 1. Salidas de la Identificacin del Riesgo 1. Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categoras de posibles eventos de riesgo (e.g., acciones de los partidos interesados, estimativos irrealistas, rotacin en el equipo de trabajo) que pueden afectar al proyecto para mejor o peor. La lista de fuentes debe ser comprensiva, i.e., deber incluir de manera general todos los tems identificados sin importar su frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o magnitud de ganancia o perdida. Fuentes comunes de riesgo incluyen:

Cambios en los requerimientos. Errores de diseo, omisiones, y mal entendidos. Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas. Estimativos pobres. Staff poco habilidoso.

Las descripciones de las fuentes de riesgo debern incluir de manera general estimativos de (a) la probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a ocurrir, (b) el rango de posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d) frecuencia anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente.

Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como una funcin continua (un costo estimado de entre $100,000 y $150,000) o como una discreta (una patente se otorga o no se otorga). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos en fases tempranas del proyecto tendern a tener un rango ms amplio que aquellas hechas tarde en el proyecto. 1. Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son ocurrencias discretas tales como desastres naturales o como el retiro de un miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos potenciales de riesgo debern ser identificados en adicin a la fuente de riesgo cuando la probabilidad de ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente grande ("relativamente grande" podr variar de proyecto en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de riesgo son rara vez especficos a un rea de aplicacin, una lista de riesgos comunes usualmente lo es. Por ejemplo:

El desarrollo de nuevas tecnologas que obviaran la necesidad de un proyecto es comn en la electrnica y muy raro en el desarrollo de bien raz. Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la construccin pero raras en biotecnologa.

Las descripciones de eventos potenciales de riesgo generalmente debern incluir estimativos de (a) la probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrir, (b) las alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos esperados del evento, y (d) la frecuencia anticipada (i.e., que puede ocurrir mas de una vez). Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como funciones continuas (un estimativo de costos entre $100,00 y $150,000) o como discretas (una patente se otorgar o no). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos durante las fases tempranas del proyecto tendern a tener un rango ms amplio que aquellas hechas mas tarde en el proyecto. 1. Sntomas de Riesgo. Los sntomas de riesgo, llamados a veces tambin gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos reales de riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una seal de advertencia temprana de un retraso de programacin inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimacin. 2. Entradas a otros procesos. El proceso de identificacin de riesgo puede identificar la necesidad de mas actividad en otra rea. Por ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede no tener suficiente detalle para una adecuada identificacin de riesgo. Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o suposiciones. 11.2 Cuantificacin del Riesgo La cuantificacin del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. Se preocupa principalmente con

determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Este proceso es complicado por un nmero de factores que incluyen, pero que no estn limitados a:

Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no anticipadas (e.g., los atrasos de programacin pueden forzar considerar una nueva estrategia que reduce de manera general la duracin de todo el proyecto). Un solo evento de riesgo puede causar mltiples efectos, como el causado cuando se presenta una demora en la entrega de componentes claves y esto a su vez genera sobrecostos, retrasos en la programacin, pagos de multas, y la entrega de un producto de menor calidad. Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido) pueden ser amenazas para otro (ganancias reducidas). Las tcnicas matemticas usadas pueden causar una falsa impresin de precisin y seguridad.

11.2.1 Entradas a la Cuantificacin del Riesgo 1. Tolerancia al riesgo de los partidos interesados. Diferentes organizaciones y diferentes individuos tienen diferentes tolerancia al riesgo. Por ejemplo:

Una compaa altamente rentable estar dispuesta a gastar $500,000 para la elaboracin de un contrato de $ 1 billn, mientras que una compaa cerca a su punto de equilibrio no lo estar. Una organizacin puede percibir que un estimado que tiene un 15% de sobrepasarse como un alto riesgo, mientras que otra lo percibe como un riesgo bajo.

Las tolerancias al riesgo de los partidos interesados proveen un filtro tanto para las entradas como salidas de la cuantificacin del riesgo. 1. Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo estn descritas en la Seccin 11.1.3.1. 2. Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo estn descritos en la Seccin 11.1.3.2. 3. Estimativos de costo. :Los estimativos de costo estn descritos en la Seccin 7.2.3.1. 4. Estimados de duracin de las actividades. Los estimativos de duracin de las actividades estn descritos en la Seccin 6.3.3.1. 2. Herramientas y Tcnicas para la Cuantificacin del Riesgo 1. Valor monetario esperado. El valor monetario esperado, como una herramienta para la cuantificacin del riesgo, es el producto de dos nmeros:

Probabilidad del evento de riesgo es un estimado de la probabilidad de que un evento dado de riesgo ocurrir. Valor del evento de riesgo es un estimado de la perdida o ganancia en que se incurrir si el evento de riesgo si ocurre.

El valor del evento de riesgo debe reflejar tanto los tangibles como intangibles. Por ejemplo, tanto el Proyecto A y el Proyecto B identifican una probabilidad igual de una perdida tangible de $100,000 como el resultado de una propuesta con precio agresivo. Si el Proyecto A predice un efecto intangible o muy pequeo, y el Proyecto B predice que una perdida tal puede poner a su organizacin fuera del negocio, entonces los dos riesgos no son equivalentes. De una manera similar, una falla al no incluir intangibles en este calculo puede distorsionar de manera severa el resultado al igualar una pequea perdida con una alta probabilidad con una gran perdida con una pequea probabilidad de ocurrir. El valor monetario esperado es usado generalmente como una entrada pata anlisis posteriores (e.g., como en un rbol de decisin) ya que los eventos de riesgo pueden ocurrir individualmente o en grupos, en paralelo o en secuencia. 1. El rango de los costos totales del proyecto se puede usar para cuantificar el riesgo relativo de alternativas de presupuestales o de alternativas de precios de propuestas. La Figura 11-2 ilustra el uso de la tcnica del " mtodo de los momentos" para calculo de los estimativos de rango del proyecto. 2. Sumas estadsticas. Las sumas estadsticas pueden ser usadas para calcular un rango de los costos totales de proyecto desde los estimativos de costos para los temes individuales de trabajo. (Calcular un rango de las fechas probables de terminacin del proyecto desde las estimaciones de duracin de las actividades requiere el uso de simulaciones tal como se describe en las Seccin 11.2.2.3).

Los resultados de una simulacin de programacin pueden ser usados para cuantificar el riesgo de varias alternativas de programacin, de diferentes estrategias de proyecto, de diferentes caminos a travs de la red, o de actividades individuales.

Las simulaciones de programacin deben ser usadas en cualquier proyecto grande o complejo ya que los mtodos tradicionales de anlisis matemtico tales como el Mtodo de Ruta Critica (CPM) y el Programa de Evaluacin y Tcnica de Revisin (PERT) no tienen en cuenta la convergencia de caminos (vase la Figura 11-4) y por lo tanto tienden a subestimar la duracin del proyecto.

El anlisis de Monte Carlo y otras formas de simulacin pueden ser usadas para cuantificar el rango de posibles resultados de costo. 3. Simulacin. La simulacin usa una representacin o modelo de un sistema para analizar el comportamiento o desempeo del sistema. La forma ms comn de simulacin en un proyecto es la simulacin de la programacin usando la red del proyecto como el modelo del proyecto. La mayora de las simulaciones de programacin estn basadas en alguna forma del anlisis Monte Carlo. Esta tcnica, adaptada de la administracin general, "ejecuta" el proyecto muchas veces para proveer una distribucin estadstica de los resultados calculados como se ilustra en la Figura 11-3. 4. Arboles de decisin. Un rbol de decisin es un diagrama que muestra las interacciones claves entre decisiones y los eventos asociados de riesgo como son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas del rbol representan o decisiones (que se muestran como cajas) o eventos de riesgo (que se muestran como crculos). La Figura 11-5 es un ejemplo de un rbol de decisin. 5. Opinin experta. Las opiniones expertas se pueden muchas veces aplicar en defecto de, o en adicin a las tcnicas matemticas descritas anteriormente. Por ejemplo, los eventos de riesgo pueden ser descritos como teniendo una probabilidad de ocurrencia alta, mediana, o baja y con impacto severo, moderado, o limitado. 11.2.3 Salidas de la Cuantificacin del Riesgo 1. Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a La principal salida de la cuantificacin del riesgo es una lista de oportunidades que se debern de perseguir y de amenazas que requieren atencin. 2. Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. El proceso de cuantificacin del riesgo deber documentar tambin (a) aquellas fuentes de riesgo y eventos de riesgo que el equipo administrativo del proyecto ha aceptado de manera consciente o decidido ignorar y (b) quien tom la decisin de hacerlo. 11.3 Desarrollo de Respuesta al Riesgo El desarrollo de respuesta al riesgo involucra definir los pasos de mejoramiento para oportunidades y respuesta a amenazas. La respuesta a amenazas generalmente caen en una de tres categoras:

Eliminacin es eliminar una amenaza especifica, usualmente eliminando la causa. El equipo administrativo del proyecto nunca puede eliminar todo el riesgo, pero eventos especficos de riesgo si se pueden eliminar. Mitigacin es reducir el valor monetario esperado de un evento de riesgo al reducir la probabilidad de ocurrencia (e.g., usando tecnologa probada para aminorar la probabilidad de que el producto del proyecto no funcionara), reduciendo el valor de evento del riesgo (e.g., comprando un seguro), o ambos. Aceptacin aceptando las consecuencias. La aceptacin puede ser activa (e.g., desarrollando un plan de contingencias a ejecutarse dado del caso de que el evento

de riesgo ocurra) o pasiva (e.g., aceptando un nivel de ganancia menor s algunas actividades se sobrepasan).

11.3.1 Entradas al Desarrollo de Respuesta al Riesgo 1. Oportunidades para perseguir, amenazas para responder a. Estas estn descritas en la Seccin 11.2.3.1. 2. Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. Estas estn descritas en la Seccin 11.2.3.2. Estos tems son entradas al desarrollo de respuesta al riesgo por que deben ser documentadas en plan de administracin de riesgo (descrito en la Seccin 11.3.3.1). 2. Herramientas y Tcnicas para el Desarrollo de Respuesta al Riesgo 1. Procuramiento. El procuramiento, adquirir bienes o servicios de afuera de la organizacin inmediata de proyecto, es muchas veces una respuesta apropiada para ciertos tipos de riesgo. Por ejemplo, los riesgos asociados con el uso de una tecnologa en particular pueden ser mitigados contratando con una organizacin que tiene la experiencia con esa tecnologa. 2. El procuramiento muchas veces involucra cambiar un riesgo por otro. Por ejemplo, mitigar riesgo de costo con un contrato de precio fijo puede crear riesgo de programacin si el vendedor no es capaz de cumplir. De manera similar, tratar de transferir todo el riesgo tcnico al vendedor puede resultar en una propuesta de costo demasiado alta. La administracin de la Procuracin del Proyecto esta descrita en el Captulo 12. 3. Planeacin de contingencias. La planeacin de contingencias involucra definir los pasos de accin que se debern tomar si un evento de riesgo identificado llegase a ocurrir (vase tambin la discusin de workarounds en la Seccin 11.4.2.1). 4. Estrategias de alternativas. Los eventos de riesgo muchas veces se pueden prevenir o evitar al cambiar la aproximacin planeada. Por ejemplo, un trabajo adicional de diseo puede reducir el nmero de cambios que se tiene que manejar durante la fase de implementacin o construccin. Muchas reas de aplicacin

tienen un cuerpo de literatura substancial sobre el valor potencial de las varias alternativas estratgicas. 5. Seguros. Los seguros o los arreglos a modo de seguros tales como los bonos de cumplimiento estn muchas veces disponibles para poder encarar algunas categoras de riesgo. El tipo de cobertura disponibles y el costo de la cobertura varia con el rea de aplicacin. 2. Salidas del Desarrollo de Respuesta al Riesgo 1. Plan de manejo del riesgo. El plan de administracin de riesgo debe documentar los procedimientos que se usaran para administrar el riesgo a travs de la vida del proyecto. En adicin a documentar los resultados de los procesos de identificacin de riesgo y cuantificacin del riesgo, deber cubrir quien es responsable por administrar las varias reas de riesgo, como las salidas iniciales de identificacin y cuantificacin sern mantenidas, como los planes de contingencia sern implementados, y como las reservas sern adjudicadas. 2. Entradas a otros procesos. Alternativas de estrategias seleccionadas o sugeridas, planes de contingencia, procuramientos anticipados, y otras salidas relacionadas con riesgo debern ser todas retroalimentadas a los procesos apropiados en las dems reas de conocimiento. 3. Planes de contingencia. Los planes de contingencia son pasos de acciones predefinidas que se debern tomar si un evento identificado de riesgo ocurre. Los planes de contingencia son generalmente parte del plan de administracin de riesgo, pero tambin se pueden integraren otras partes del plan general de proyecto (e.g., como parte de plan de administracin de alcance o plan de administracin de la calidad). 4. Reservas. Una reserva es una provisin en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o de programacin. El termino es muchas veces usado con un modificador (e.g., reserva de administracin, reserva de contingencia, reserva de programacin) para poder proveer mas detalle sobre que tipos de riesgo son los que se quieren mitigar. El significado especifico del termino modificado muchas veces varia de acuerdo con el rea de aplicacin. Adicionalmente, el uso de una reserva, y la definicin de que puede estar incluido en ella, es tambin especifico al rea de aplicacin. 5. Acuerdos contractuales. Los acuerdos contractuales pueden ser introducidos para los seguros, servicios, y otros tems como sea apropiado de manera que se evite o mitigue amenazas. Los trminos contractuales y condiciones van a tener un efecto significativo sobre el grado de reduccin de riesgo. 11.4 Respuesta al Control de Riesgo La respuesta al control de riesgo involucra ejecutar el plan de control de riesgo de manera que se d respuesta a los eventos de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando ocurren los cambios, el ciclo bsico de identificar, cuantificar, y responder es repetido. Es importante entender que hasta el anlisis ms completo y exhaustivo no puede identificar todos los riesgos y probabilidades mane de manera correcta; para esto se requiere control e iteracin.

11.4.1 Entradas a la Respuesta al Control de Riesgo 1. Plan de administracin del riesgo. El plan de administracin del riesgo esta descrito en la Seccin 11.3.3.1. 2. Eventos reales de riesgo. Algunos de los eventos de riesgo ocurrirn, mientras que otros no. Los que si ocurren son eventos reales de riesgo o fuente de ellos, y el equipo administrativo de proyecto debe reconocer los que si ocurren para que la respuesta desarrollada pueda ser implementada. 3. Identificacin adicional de riesgo. A medida que el desempeo del proyecto es medido y reportado (esto es discutido en la Seccin 10.3), eventos potenciales de riesgo o fuentes potenciales de este que no haban sido previamente identificadas pueden aflorar. 2. Herramientas y Tcnicas para Respuesta al Control del Riesgo 1. Workarounds. Los workarounds son respuestas no planeadas a eventos negativos de riesgo. Los workarounds no son planeados en el sentido en que la respuesta no fue definida con anterioridad a que sucediera el evento de riesgo. 2. Desarrollo adicional de la respuesta al riesgo. Si el evento de riesgo no fue anticipado, o si el efecto es mayor que lo esperado, la respuesta planeada pude no ser adecuada, y puede ser necesario repetir el procedimiento de desarrollo de respuesta al riesgo y puede que tambin el de cuantificacin del riesgo. 11.4.3 Salidas de la Respuesta al Control del Riesgo 1. Accin correctiva. La accin correctiva consiste principalmente de ejecutar la respuesta planeada de riesgo (e.g., implementar planes de contingencia o workarounds). 2. Actualizaciones a plan de administracin de riesgo. A medida que ocurren o no eventos de riesgo anticipados, y a medida que son evaluados los eventos reales de riesgo, estimados de probabilidad y valor, as como otros aspectos del plan de administracin de riesgo, este deber ser actualizado. NOTAS

Administracin del Procuramiento Del Proyecto La Administracin del Procuramiento del Proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisicin de bienes y de servicios de afuera de la organizacin ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muchos, sern referidos de ahora en adelante como el "producto". La Figura 12.-1 provee un vista general de los siguientes procesos principales: 1. Planeacin de la Procuracin es determinar que procurar y cuando 2. Planeacin de la Solicitacin es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes potenciales. 3. Solicitacin es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como sea apropiado. 4. Seleccin de Fuentes es escoger de entre los vendedores potenciales. 5. Administracin del Contrato es administrar la relacin con el vendedor. 6. Cierre del Contrato- es la terminacin y arreglo final del contrato, incluyendo la resolucin de cualquier tem abierto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Captulo 3, Administracin de los Procesos del Proyecto. La Administracin de la Procuracin del Proyecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la relacin comprador-vendedor. La relacin comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo proyecto. Dependiendo del rea de aplicacin, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un proveedor. El vendedor administrara de manera tpica su trabajo como un proyecto. En tales casos:

El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para el vendedor. El equipo administrativo del vendedor se deber de preocupar con todos los procesos de la administracin del proyecto, no solo con esos de su rea de conocimiento. Los trminos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muchos de los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas (e.g., entregas principales, hitos claves, objetivos de costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto (e.g., aprobacin del comprador sobre decisiones de staffing es muchas veces requerido en proyectos de diseo).

Este captulo asume que el vendedor es externo a la organizacin ejecutora. La mayora de la discusin, sin embargo, es igualmente aplicable a acuerdos

formales planteados con otras unidades de la organizacin ejecutora. Cuando se involucran acuerdos informales, los procesos descritos en la Administracin de Recursos Humanos, Captulo 9, y Administracin de las Comunicaciones del Proyecto, Captulo 10, son ms probables de aplicar. 12.1 Planeacin de la Procuracin La planeacin de la procuracin es el proceso de identificar que necesidades del proyecto pueden ser mejor cumplidas al procurar productos o servicios de afuera de la organizacin ejecutora. Esto involucra considerar si hay que procurar, como procurar, cuanto procurar, y cuando procurarlo. Cuando el proyecto obtiene productos y servicios de afuera de la organizacin ejecutora, el proceso desde la planeacin de la solicitacin (Seccin 12.2) hasta el cierre del contrato (Seccin 12.6) ser ejecutado una para cada producto o tem de servicio. El equipo

administrativo del proyecto deber buscar soporte de especialistas en las disciplinas de contratacin y procuramiento cuando sea necesario. Cuando el proyecto no obtiene los productos y servicios desde afuera de la organizacin ejecutora, el proceso desde de la planeacin de la solicitacin (Seccin 12.2) hasta el cierre del contrato no deber ser ejecutado. Esto ocurre mucho en proyectos de investigacin y desarrollo cuando la organizacin ejecutora es reacia a compartir tecnologa del proyecto, y en otros proyectos ms pequeos hechos en casa, cuando el costo de encontrar y administrar un recurso externo puede exceder los ahorros potenciales. La planeacin de la procuracin deber incluir tambin la consideracin de potenciales subcontratistas, en particular si el comprador desea ejercitar algn grado de influencia o control sobre las decisiones de subcontratacin.

12.1.1 Entradas a la Planeacin de la Procuracin 1. Declaracin del alcance. La declaracin del alcance (vase la Seccin 5.2.3.1) describe las fronteras corrientes del proyecto. Este provee informacin importante sobre las necesidades del proyecto y estrategias que se deben tener en cuenta para la planeacin de la procuracin. 2. La descripcin del producto es generalmente ms amplia que una declaracin de trabajo. Una descripcin de trabajo describe de forma definitiva del producto final del proyecto; una declaracin de trabajo (discutida en la Seccin 12.1.3.2) describe la porcin de ese producto que ser proveida por un vendedor para el proyecto. Sin embargo, si la organizacin ejecutora escoge procurar el producto entero, la distincin entre los dos trminos se vuelve discutible. 3. Descripcin del producto. La descripcin de producto del proyecto (descrito en la Seccin 5.1.1.1) provee informacin importante sobre cualquier tema tcnico o preocupaciones que se debern tener en cuenta durante la planeacin de la procuracin. 4. Procuramiento de recursos. Si la organizacin ejecutora no dispone de un grupo formal de contratacin, el equipo de proyecto tendr que proveer tanto los recursos como la experiencia para dar soporte a las actividades de procuramiento.

5. Condiciones de mercado. El proceso de planeacin de la procuracin debe considerar que productos y servicios estn disponibles en el mercado, de quien, y bajo que trminos y condiciones. 6. Otras salidas de planeacin. Hasta el grado que estn disponibles otras salidas de planeacin, estas se debern de considerar durante el proceso de planeacin de la procuracin. Otras salidas de planeacin que se debern considerar incluyen costos preliminares y estimados de programacin, planes de administracin de la calidad, proyecciones de flujo de caja, la estructura de desglose de trabajo, riesgos identificados, y el plan de staffing. 7. Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del comprador. Una de las restricciones mas comunes para muchos proyectos son la limitacin de fondos. 8. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para propsitos de planeacin, sern consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. 2. Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de la Procuracin 1. Anlisis de comprar-o-fabricar. Esta es una tcnica de la administracin general que puede ser usada para determinar si un producto en particular puede ser producido de manera costo efectiva por la organizacin ejecutora. Ambos lados del anlisis incluyen tanto costos directos como indirectos. Por ejemplo, el lado "comprar" del anlisis debe incluir tanto el costo real de compra como los costos indirectos de administrar el proceso de compra. 2. Un anlisis de comprar o- fabricar debe tambin reflejar la perspectiva de la organizacin ejecutora como tambin las necesidades inmediatas del proyecto. Por ejemplo, la compra de un bien de capital (cualquier cosa desde una gra de construccin hasta un computador personal) en vez de alquilarse, es pocas veces costo efectivo. Sin embargo, si la organizacin ejecutora tiene un necesidad continuada de ese tem, la porcin de costo correspondiente al proyecto puede ser menor que el costo del alquiler. 3. Opiniones expertas. Las opiniones expertas sern muchas veces requeridas para cuantificar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveida por cualquier grupo o individuos con conocimiento especializado o entrenamiento y que esta disponible de muchas fuente incluyendo:

Otras unidades dentro de la organizacin ejecutora. Consultores. Profesionales y asociaciones tcnicas Grupos de industria.

3. Seleccin del tipo de contrato. Los diferentes tipos de contratos son mas o menos apropiados para los diferentes tipos de compras. Los contratos generalmente caen en una de tres categoras amplias:

Contratos de suma global o de precio fijo- esta categora de contrato involucra un precio total fijo para un producto bien definido. Hasta el grado en que el producto no este bien definido, tanto el comprador como el vendedor estn a riesgo el

comprador puede no recibir el producto deseado o el vendedor puede incurrir en costos adicionales para poder proveerlo. Los contratos de precio fijo pueden tambin incluir incentivos para cumplir o exceder objetivos seleccionados del proyecto tales como fechas claves del cronograma. Contratos de costo reembolsables esta categora de contratos involucra pagos (reembolsos) a vendedor por sus costos reales. Los costos estn usualmente clasificados como directos o indirectos. Los costos directos son costos en los que se incurre para beneficio exclusivo del proyecto (e.g., salarios de personal de tiempo completo en el proyecto). Los costos indirectos, tambin llamados costos administrativos, son costos asignados al proyecto por la organizacin ejecutora como el costo de hacer negocios (e.g., salarios de ejecutivos corporativos). Los costos indirectos son usualmente calculados como un porcentaje de los costos directos. Los contratos de costos reembolsables muchas veces incluyen incentivos por cumplir o exceder objetivos seleccionados del proyecto, tales como fechas claves del cronograma o costos totales. Contratos de precios unitarios el vendedor es pagado una cantidad predeterminada por unidad de servicio (e.g., $70 por hora de servicios profesionales o $1.08 por metro cubico de tierra removida), y el valor total del contrato es funcin de las cantidades necesarias para completar el trabajo.

12.1.3 Salidas de la Planeacin de la Procuracin 1. Plan de administracin de la procuracin. El plan de administracin de la procuracin debe describir como los procesos que quedan de la procuracin (desde la planeacin de la solicitacin hasta el cierre del contrato) sern administrados. Por ejemplo:

Que tipos de contratos sern utilizados? Si se necesitaran estimados independientes como criterios de evaluacin, quien los preparar y cuando? Si la organizacin ejecutora tiene un departamento de procuramiento, que acciones puede tomara el equipo administrativo de proyecto por si solo? Si se necesitan documentos estandarizados de procuramiento, donde se puede encontrar? Cmo se administraran mltiples proveedores? Cmo ser coordinada la procuracin con otros aspectos de proyecto tales como la programacin y reportes de desempeo?

Un plan de administracin de procuracin puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto descrito en la Seccin 4.1, Desarrollo del Plan del Proyecto. 1. Declaracin(es) de trabajo. La declaracin de trabajo (SOW, statement of work) describe el tem de procuracin con suficiente detalle para permitir al vendedor potencial determinar si ellos son capaces de proveer el tem. El "detalle suficiente" puede variar de acuerdo con la naturaleza del tem, las necesidades del comprador, o la forma esperada de contrato.

Algunas reas de aplicacin reconocen diferentes tipos de SOW. Por ejemplo, en algunas jurisdicciones gubernamentales, el termino SOW es reservado para el procuramiento de un tem que esta claramente especificado como producto o servicio, y el termino Declaracin de Requerimientos (SOR) es usado para el procuramiento de un tem que es presentado como un problema a resolver. La declaracin de trabajo puede ser revisada y refinada a medida que se mueve a travs del proceso de procuramiento. Por ejemplo, un vendedor potencial puede sugerir una aproximacin ms eficiente o un producto menos costoso que el originalmente especificado. Cada tem individual de procuramiento requiere una declaracin de trabajo individual. Sin embargo, mltiples productos o servicios pueden ser agrupados como un solo tem de procuracin con un solo SOW. La declaracin de trabajo deber ser lo mas clara, completa, y concisa como sea posible. Deber incluir una descripcin de cualquier servicio colateral requerido, tal como reportes de desempeo o soporte operacional post-proyecto para el tem procurado. En algunas reas de aplicacin, hay requerimientos especficos de contenido y formato para un SOW. 12.2 Planeacin de la Solicitacin La planeacin de la solicitacin involucra preparar documentos que son necesarios para soportar la solicitacin (el proceso de solicitacin esta descrito en la Seccin 12.3).

12.2.1 Entradas a la Planeacin de la Solicitacin 1. Plan de administracin de la procuracin. El plan de administracin de la procuracin esta descrito en la Seccin 12.1.3.1. 2. Declaracin(es) de trabajo. La declaracin de trabajo esta descrita en la Seccin 12.1.3.2. 3. Otras salidas de planeacin. Otras salidas de planeacin (vase la Seccin 12.1.1.5), que pueden haber sido modificadas desde que fueron consideradas parte del plan de procuracin, deben ser revisadas otra vez como parte de la solicitacin. En particular, la planeacin de la solicitacin debe ser coordinada de forma estrecha con la programacin del proyecto.

2. Herramientas y Tcnicas para la Planeacin de la Solicitacin 1. Formas estandard. Las formas estandard pueden incluir contratos estandard, descripciones estandard de tems de procuramiento, o versiones estandarizadas de todo o parte de los documentos de una licitacin (vase la Seccin 12.2.3.1). Las organizaciones que ejecutan una cantidad substancial de procuramiento deben tener estos documentos estandarizados. 2. Opiniones expertas. Las opiniones expertas estn descritas en la Seccin 12.1.2.2. 12.2.3 Salidas de la Planeacin de la Solicitacin 1. Documentos de procuracin. Los documentos de procuracin son usados para solicitar propuestas de vendedores potenciales. El termino "licitacin" y "cotizacin" son usados generalmente cuando decisin de seleccin de fuentes ser orientada por precio (como cuando se compran tems comerciales), mientras que el termino "propuesta" es generalmente usado consideraciones no financieras tales como habilidades tcnicas o aproximaciones son de importancia suprema (como cuando se adquieren servicios profesionales). Sin embargo, los trminos son usados de manera intercambiable y se debe tener cuidado de no hacer suposiciones descuidadas sobre las implicaciones del termino usado. Nombres comunes para diferentes tipos de documentos de procuracin incluyen : Invitacin para licitar (IFB), Solicitacin de Propuestas (RFP), Solicitacin de Cotizaciones (RFQ), Invitacin a Negociar, y Respuesta Inicial del Contratista. 2. Los documentos de procuracin deben de estar estructurados para facilitar respuestas precisas y completas de los vendedores potenciales. Estas siempre debern de contener la declaracin de trabajo relevante, una descripcin de la forma deseada de contestacin, y cualquier provisin contractual requerida (e.g., una copia de un contrato modelo, provisiones confidenciales). Alguno o todo el contenido y estructura de los documentos de procuracin, en particular aquellos preparados por agencias gubernamentales, pueden estar definidos por una regulacin. Los documentos de procuracin deben de ser los suficientemente rigurosos para asegurar respuestas consistentes y comparables, pero lo suficientemente flexibles para permitir la consideracin de propuestas del vendedor para mejores formas de satisfacer los requerimientos. 3. Criterios de evaluacin. Los criterios de evaluacin usados para calificar o cuantificar propuestas. Estos pueden ser objetivos (e.g., "el administrador de proyecto propuesto debe ser un Administrador de Proyectos Profesional certificado") o subjetivo (" el administrador de proyectos propuesto debe de tener experiencia previa con proyectos similares, documentada"). Los criterios de evaluacin son muchas veces incluidos como parte de los documentos de procuracin. Los criterios de evaluacin pueden estar limitados al precio de compra si se sabe que el tem de procuracin esta disponible de un numero de fuentes aceptables ("precio de compra" en este contexto incluye tanto el costo del tem como los gastos asociados tales

como la entrega). Cuando este no sea el caso, se debe de identificar y documentar otros criterios para dar soporte a una evaluacin integrada. Por ejemplo:

Entendimiento de la necesidad como esta demostrada en la propuesta del vendedor. Costo del ciclo de vida general podr el vendedor seleccionado producir el costo total mas bajo (costo de compra mas costo de operacin)? Capacidad tcnica tiene el vendedor, o se puede esperar de manera razonable que este adquiera, las habilidades tcnicas y conocimiento requerido? Aproximacin administrativa tiene el vendedor, o se puede esperar de manera razonable que este adquiera, los procesos administrativos y procedimientos para asegurar un proyecto exitoso? Capacidad financiera - o se puede esperar de manera razonable que este adquiera, los recursos financieros que se necesitan?

1. Actualizaciones a la declaracin de trabajo. La declaracin de trabajo esta descrita en la Seccin 12.1.3.2. Las modificaciones a una o ms de las declaraciones de trabajo pueden ser identificadas durante la planeacin de la solicitacin. 12.3 Solicitacin La solicitacin involucra obtener la informacin (licitaciones y propuestas) de los vendedores potenciales sobre como las necesidades del proyecto se pueden cumplir. La mayor parte del esfuerzo real en este proceso es gastada por los vendedores potenciales, normalmente sin costo para el proyecto.

1. Entradas a la Solicitacin 1. Documentos de procuracin. Los documentos de procuracin estn descritos en la Seccin 12.2.3.1. 2. Listas de vendedores calificados. Algunas organizaciones mantienen lista o archivos con informacin sobre vendedores potenciales. Estas listas generalmente contienen informacin sobre la experiencia relevante y otras caractersticas de los vendedores potenciales.

Si tales listas no estn disponibles, el equipo de proyecto tendr que desarrollar sus propias fuentes. Existe informacin general disponible de manera amplia por medio de directorios de bibliotecas, asociaciones locales relevantes, catlogos especializados, y otras fuentes similares. Informacin detallada sobre fuentes especificas pueden requerir un esfuerzo ms extensivo, tales como visitas directas o contactos con clientes previos. Los documentos de procuracin pueden ser enviados a unos o todos de los vendedores potenciales. 12.3.2 Herramientas y Tcnicas para la Solicitacin 1. Conferencias de proponentes. Las conferencias de proponentes (tambin llamadas conferencias de contratistas, conferencias de vendedores, y conferencias prelicitatorias) son reuniones con vendedores potenciales anteriores a la preparacin de una propuesta. Estas son usadas para asegurarse que todos los vendedores potenciales tienen un entendimiento claro y comn de la procuracin (requerimientos tcnicos, requerimientos de contrato, etc.). Respuestas a preguntas pueden ser incorporadas en los documentos de procuracin como adendos. 2. Publicidad. Las listas existentes de vendedores potenciales muchas veces pueden ser expandidas al colocarse anuncios publicitarios en publicaciones de circulacin general tales como peridicos o en publicaciones especializadas tales como gacetas profesionales. Algunas jurisdicciones gubernamentales requieren avisos pblicos de ciertos tipos de tems de procuracin; la mayora de jurisdicciones gubernamentales requieren de avisos pblicos de subcontratos de un contrato gubernamental. 12.3.3 Salidas de la Solicitacin 1. Propuestas. Las propuestas (vase tambin la discusin de licitaciones, cotizaciones, y propuestas en la Seccin 12.2.3.1) son documentos preparados por el vendedor que describen la habilidad y voluntad para proveer el producto requerido. Estos documentos son preparados de acuerdo con los requerimientos de los documentos de procuracin relevantes. 12.4 Seleccin de Fuentes La seleccin de fuentes involucra el recibo de licitaciones o propuestas y la aplicacin de criterios de evaluacin para seccionar a un proveedor. Este proceso es raras veces directo:

El precio puede ser el factor determinante para un articulo comn, pero el precio propuesto ms bajo puede no ser el costo ms bajo si el proveedor no es capaz de entregar el producto en el tiempo requerido. Las propuestas estn muchas veces divididas en secciones tcnicas (aproximacin) y comerciales (precio) que deben ser avaluadas de manera separada. Muchas veces se requieren mltiples fuentes para productos crticos.

Las herramientas y tcnicas descritas a continuacin se pueden usar de manera singular o en combinacin. Por ejemplo, un sistema de pesaje puede ser usada para:

Seleccionar a una sola fuente a quien se le pedir que firme un contrato estandard. Colocar en orden de importancia todas las propuestas para establecer un orden de negociacin.

Cuando se trata de temes de procuracin de importancia, este proceso puede ser iterativo. Una lista corta de vendedores calificados ser seleccionada con base en una propuesta de precalificacin, y luego una evaluacin mas detallada ser conducida con base en una propuesta mas detallada.

12.4.1 Entradas a la Seleccin de Fuentes 1. Propuestas. Las propuestas estn descritas en la Seccin 12.3.31. 2. Criterio de evaluacin. Los criterios de evaluacin estn descritos en la Seccin 12.2.3.2 3. Polticas organizacionles. Cualquiera y todas las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener polticas formales o informales que puedan afectar la evaluacin de las propuestas. 2. Herramientas y Tcnicas para la Seleccin de Fuentes 1. Negociacin de contratos. La negociacin del contrato involucra la clarificacin y mutuo acuerdo sobre la estructura y requerimientos del contrato previamente a la firma de este. Hasta el grado que sea posible, el lenguaje final del contrato deber reflejar todos los acuerdos logrados. Los temas que se debern cubrir incluyen, pero no se limitan a, responsabilidades y autoridades, trminos aplicables y la ley, aproximaciones administrativas y tcnicas, financiacin del contrato, y precio. 2. Para temes de procuracin complejos, la negociacin del contrato puede convertirse en un proceso independiente con entradas (e.g., una lista de temas o temes abiertos) y salidas (e.g., memorandos de entendimientos) propias. Las negociaciones de contratos son un caso especial de las habilidades administrativas generales que se llaman "la negociacin". Las herramientas de

negociacin, sus tcnicas, y estilos estn ampliamente discutidas en la literatura de la administracin general, y son generalmente aplicables a la negociacin de contratos. 3. Sistemas de pesaje. Un sistema de pesaje es un mtodo para la cuantificacin de datos calificativos, de manera que se minimiza el efecto de los prejuicios personales en la seleccin de una fuente. La mayora de tales sistemas involucran (1) la asignacin de un peso numrico a cada criterio de evaluacin, (2) calificar a cada vendedor potencial en cada criterio, (3) multiplicar el peso por la calificacin, y (4) totalizar los resultados de los productos para calcular el puntaje total. 4. Sistema de filtros. Un sistema de filtros involucra el establecimiento de requerimientos mnimos de desempeo para uno o ms de los criterios de evaluacin. Por ejemplo, a un vendedor potencial se le puede requerir un administrador de proyectos que sea un (PMP) Administrador de Proyectos Profesional, antes de que sea considerada su considerada. 5. Estimativos independientes. Para muchos temes de procuracin, la organizacin procuradora puede preparar sus propios estimados como un chequeo de los precios propuestos. Si existen diferencias signifi[ativas con respecto a estos estimados, puede ser una indicacin de que el SOW no era adecuado o que el vendedor potencial entendi mal o fallo en responder de manera total al SOW. Los estimativos independientes son conocidos tambin como estimativos "esto es lo que debera valer". 12.4.3 Salidas de la Seleccin de Fuentes 1. Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuamente ligante que obliga al vendedor a proveer el producto especificado y obliga al comprador a pagar por el. Un contrato es una relacin legal sujeta a mejoras en las cortes. El acuerdo puede ser simple o complejo, usualmente (pero no siempre) reflejando la simplicidad o complejidad del producto. Se puede llamar, entre otras cosas, un contrato, un acuerdo, un subcontrato, una orden de compra, o un memorando de acuerdo. La mayora de las organizaciones tienen polticas documentadas y procedimientos que definen quienes pueden suscribir tales acuerdos de parte de las organizaciones. Aunque todos los documentos del proyecto estn sujetos a alguna forma de revisin y aprobacin, la naturaleza ligante del contrato usualmente significa que estar sujeto a un proceso de aprobacin ms extensivo. En todos los casos, existe un enfoque primario del proceso de revisin y aprobacin de manera tal que se asegure que el lenguaje del contrato describe un producto o servicio que satisfacer la necesidad identificada. En el caso de grandes proyectos ejecutados por entidades pblicas, el proceso de revisin puede incluir la revisin pblica del acuerdo. 12.5 Administracin del Contrato La administracin del contrato es el proceso de asegurar que el desempeo del vendedor cumplir con los requerimientos contractuales. En los grandes proyectos con mltiples proveedores de productos o servicios, el aspecto clave de la administracin del contrato es

manejar las interfaces entre los varios proveedores. La naturaleza legal de las relaciones contractuales hace que sea imperativo que el equipo del proyecto este atento de las implicaciones legales de las acciones que se toman cuando se administre el contrato. La administracin del contrato incluye la aplicacin de los procesos administrativos de proyecto adecuados a las relacin(es) contractuales y a la integracin de las salidas de esos procesos en la administracin general del proyecto. Esta integracin y coordinacin ocurrir muchas veces en mltiples niveles en los que hay mltiples proveedores y mltiples productos involucrados. Los procesos administrativos de proyectos que deben ser aplicados incluyen:

Ejecucin del plan de proyecto, descrito en la Seccin 4.2, para autorizar el trabajo del contratista en el momento adecuado. Reportes de desempeo, descritos en la Seccin 10.3. para monitorear el costo, programacin, y desempeo tcnico del contratista. Control de calidad, descrito en la Seccin 8.3, para inspeccionar y verificar lo adecuado del producto del contratista. Control de cambios, descrito en la Seccin 4.3, para asegurar que los cambios son aprobados de manera adecuada, y que aquellas personas con necesidad de conocer dichos cambios se enteran de estos de manera oportuna.

La administracin de contratos tambin tiene una componente administrativa financiera. Los trminos de pago deben ser identificados dentro del contrato y deben proveer una relacin especifica entre el progreso alcanzado y su pago de compensacin.

12.5.1 Entradas a la Administracin de Contratos 1. Contrato. Los contratos estn descritos en la Seccin 12.4.3.1 2. Resultados de trabajo. Los resultados del trabajo del vendedor que entregas han sido completadas y cuales no, hasta que punto los estandard de calidad se han cumplido, en que costos se ha incurrido o se ha comprometido, etc.) son recolectados como parte de la ejecucin del plan del proyecto (la Seccin 4.2 provee mas detalle sobre la ejecucin del plan del proyecto). 3. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden incluir modificaciones a los trminos del contrato o a la descripcin de los productos o

servicios que sern proveidos. Si el trabajo del vendedor no resulta satisfactorio, una decisin de terminacin de contrato tambin seria manejada como una requisicin de cambio. Los cambios contestados, aquellos donde el vendedor y el equipo administrativos de proyecto no se pueden poner de acuerdo sobre la compensacin para el cambio, son llamadas de varias maneras: reclamos, disputas, o apelaciones. 4. Facturas del vendedor. El vendedor debe elaborar facturas de tiempo en tiempo solicitando pago por el trabajo ejecutado. Los requerimientos de facturacin, incluyendo la documentacin de soporte necesaria, estn usualmente definidas en el contrato. 2. Herramientas y Tcnicas para la Administracin de Contratos 1. Sistema de control de cambios al contrato. Un sistema de control de cambios al contrato define los procesos por los cuales el contrato puede ser modificado. Este incluye el papeleo, sistemas de seguimiento, procedimientos de resolucin de disputas, y niveles de aprobacin necesarios para la autorizacin de cambios. El sistema de control de cambios al contrato deber estar integrado con el sistema general de control de cambios (la Seccin 4.3 describe el sistema general de control de cambios) 2. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo proveen a la administracin con informacin sobre que tan efectivamente el vendedor esta logrando los objetivos contractuales. Los reportes de desempeo del contrato debern estar integrados con los reportes generales de desempeo del proyecto, tal como se describe en la Seccin 10.3. 3. Sistemas de pago. Los pagos al vendedor son generalmente manejados por el sistema de cuantas a pagar de la organizacin ejecutora.. En proyectos ms grandes con muchos o muy complejos requerimientos de procuracin, el proyecto puede desarrollar su propio sistema. En cualquier caso, el sistema debe incluir las revisiones y aprobaciones del equipo administrativo del proyecto. 12.5.3 Salidas de la Administracin de Contratos 1. Correspondencia. Las condiciones y trminos de contrato muchas veces requieren de documentacin escrita de ciertos aspectos de la comunicacin comprador/vendedor, tales como advertencias de ejecuciones insatisfactorias y de cambios o clarificaciones en el contrato. 2. Cambios al contrato. Los cambios (aprobados o no) son retroalimentados a travs de los procesos apropiados de planeacin y procuracin de proyecto, y del plan del proyecto y otros documentos relevantes a medida que estos son actualizados como sea necesario. 3. Requisiciones de pago. Esto asume que el proyecto esta usando un sistema externo de pago. Si el proyecto tiene su sistema interno, la salida aqu seria simplemente "pagos". 12.6 Cierre del Contrato

El cierre del contrato es similar al cierre administrativo (descrito en la Seccin 10.4) en que involucra tanto la verificacin del producto (Fue todo el trabajo terminado de manera correcta y satisfactoria?) y el cierre administrativo (la actualizacin de archivos para reflejar los resultados finales y la archivacin de tal informacin para uso futuro). Los trminos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos especficos para el cierre del contrato. La terminacin temprana de un contrato es un caso especial del cierre de un contrato.

12.6.1 Entradas al Cierre de Contratos 1. Documentacin contractual. La documentacin contractual incluye, pero no esta limitada a, el contrato en si con todos sus cronogramas de soporte, los cambios aprobados y propuestos de contrato, cualquier documentacin tcnica desarrolladas por proveedor, los reportes del desempeo del proveedor, documentos financieros tales como facturas o registros de pagos, y los resultados de cualquier inspeccin relacionada con el contrato. 2. Herramientas y Tcnicas para el Cierre de Contratos 1. Auditoras de procuracin. Una auditora de procuracin es una revisin estructurada de los procesos de procuracin desde la planeacin de la procuracin hasta la administracin del contrato. El objetivo de una auditora de procuracin es identificar los logros y fracasos que obligan a la transferencia a otros tems de procuracin en este proyecto o a otros proyectos dentro de la organizacin ejecutora. 12.6.3 Salidas del Cierre de Contratos 1. Archivos de contrato. Un juego completo indexado de archivos deber ser preparado para su inclusin con los archivos finales del proyecto (vase la Seccin 10.4.3.1 para una discusin ms detallada del cierre administrativo). 2. Aceptacin formal y cierre. La persona o organizacin responsable por la administracin del contrato deber proveer al vendedor con la notificacin escrita de que el contrato ha sido completado. Los requerimientos para la aceptacin formal y cierre estn usualmente definidos en el contrato.

NOTAS Apndices El Proceso de Fijacin de Estndares del Instituto de Administracin de Proyectos Evolucin de Una Gua al Cuerpo de Conocimiento de la Administracin de Proyectos de PMI Contribuidores y Editores Notas Extensiones de las Areas de Aplicacin Fuentes Adicionales de Informacin sobre la Administracin de Proyectos Sumario de las Areas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos El Proceso de Fijacin de Estndares del Instituto de Administracin de Proyectos Los siguientes procedimientos fueron establecidos como poltica del Instituto por medio de una votacin de la Junta Directiva del Instituto de Administracin de Proyectos (PMI) en su reunin de octubre de 1993. Documentos de Estndares de PMI Los Documentos de Standard de PMI son aquellos desarrollados o publicados por PMI que describen practicas generalmente aceptadas de la administracin de proyectos, especficamente:

Una Gua al Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos (PMBOK). Libros de mano del Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos.

Documentos adicionales pueden ser agregados a esta lista por el Director de Estndares por la recomendacin y consentimiento del Grupo de Desarrollo Profesional (PDG) de PMI. Documentos de Estndares pueden ser trabajos originales publicados por PMI o pueden ser publicados por otras organizaciones o individuos. Los Documentos de Estndares sern desarrollados de acuerdo con "El Cdigo de Buenas Practicas para la Estandarizacin" desarrollado por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Desarrollo de Trabajos Originales

Documentos de Estndares que sean trabajos originales para ser publicados por PMI sern desarrollados como se describe a continuacin:

El desarrollador(es) potencial(es) presentaran una propuesta al Director de Estndares. El Director podr tambin solicitar tales propuestas. El Director aceptara o rechazara tales propuestas e informara al desarrollador sobre el raciocinio de tal decisin. Si la propuesta requiere de financiacin en exceso de la presupuestada para el desarrollo de estndares, el Director someter la propuesta a la Junta de PMI para su aprobacin. El Director dar soporte a los esfuerzos del desarrollador para maximizar la probabilidad de que el producto final ser aceptado. Cuando el material ha sido terminado a satisfaccin del desarrollador, el desarrollador remitir el material al Director de Estndares. El Director nombrara al menos tres individuos conocedores para revisar y comentar sobre el material. Basado en los comentarios recibidos, el Director decidir si recibir o no el material en calidad de Borrador de Exposicin. Se requerir que el desarrollador(es) firmen el consentimiento de derecho de autor (copyright) estndar de PMI, de manera previa a la publicacin del Borrador de Exposicin. Los borradores de Exposicin sern publicados bajo el aegis de la Junta de Publicaciones de PMI y deber cumplir con los estndares de ese grupo en lo concerniente a tipografa y estilo. Los Borradores de Exposicin estarn disponibles de manera general para cualquiera que desee revisar el material. El director de Estndares definir un periodo de revisin de no menos de seis meses para todos los Borradores de Exposicin. Cada Borrador de Exposicin incluir una nota pidiendo comentarios para ser enviados al Director y notando la expiracin del periodo de revisin. Al finalizar el periodo de revisin, el Director de Estndares revisar los comentarios recibidos y trabajar con el desarrollado(es) y otros como sea necesario para incorporar los comentarios apropiados. Si los comentarios son de gran importancia, el Director puede elegir repetir el proceso de revisin del Borrador de Exposicin. El Director someter de manera oportuna los Documentos de Estndares al PDG para su revisin y aprobacin. El PDG puede (a) aprobar el documento como fue remitido; (b) rechazar el documento; o (c) requerir una repeticin del proceso de revisin del Borrador de Exposicin.

Adopcin de Trabajos No-Originales como Estndares Documentos de Estndares que son el trabajo de otras organizaciones o individuos sern manejadas de la siguiente manera:

Cualquiera puede enviar una propuesta para que el Director de Estndares considere una publicacin no originaria de PMI como un Estndar de PMI. El Director nombrara al menos tres individuos conocedores para considerar el material. Si los comentarios recibidos son positivos, el Director prepara una propuesta para que el PDG considere una posible relacin con el dueo(s) del material. La propuesta del Director considerar el posible impacto sobre los procesos de Certificacin y Acreditacin que pueda tener el proceso de revisin y aprobacin, y

si se requerirn acciones de la junta de PMI, y cualquier otra consideracin financiera. Evolucin de Una Gua al Cuerpo de Conocimiento de la Administracin de Proyectos de PMI Desarrollo Inicial PMI fue fundada en 1969 sobre la premisa de que haban muchas prcticas administrativas que eran comunes a los proyectos en reas de aplicacin tan diversas como la construccin y la farmacutica. Para la poca de Simposio/Seminario de Montereal en 1976, la idea de que tales prcticas comunes podran estar documentadas como "estndares" empez a ser discutida de manera muy amplia. Esto llevo a su vez a considerar a la administracin de proyectos como una profesin aparte. Sin embargo no fue hasta 1981, que la Junta de Directores de PMI aprob un proyecto para desarrollar los procedimientos y conceptos necesarios para darle soporte a la profesin de la administracin de proyectos. La propuesta del proyecto sugiri tres reas de enfoque:

Las caractersticas distintivas de una practica en ejercicio (tica). El contenido y estructura del cuerpo de conocimiento de la profesin (estndares). Reconocimiento de los logros profesionales (acreditacin).

Este equipo administrativos de proyectos se vino a conocer como el Grupo Administrativo de Etica, Estndares y Acreditacin (ESA). El Grupo Administrativo ESA consista de los siguientes individuos: Mathew H. Parry, Cabeza Charles E. Oliver David C. Aird William H. Robinson Frederick R. Fisher Douglas J. Ronson David Haeney Paul Sims Harvey Kolodney Eric W. Smythe Este grupo fue asistido por ms de 25 voluntarios de varios captulos locales. La declaracin de Etica fue desarrollada y presentada por un comit en Washington, D.C., presidida por Lew Ireland. La Declaracin de Administracin de Tiempo fue desarrollada a travs de largas reuniones de un grupo en el Sur de Ontario, incluyendo a Dave MacDonald, Dave Norman, Bob Spence, Bob Hall y Matt Parry. La Declaracin de Administracin de Costos fue desarrollada a travs de largas reuniones con el departamento

de costos de Stelco bajo la direccin de Dave Haeney y Larry Harrison. Otras declaraciones fueron desarrolladas por el grupo administrativo ESA. La acreditacin fue desarrollada por John Adams y su grupo en la Universidad de Carolina del Oeste, que resulto en los lineamientos de acreditacin y un programa para la certificacin de Administradores de Proyectos Profesionales bajo la gua del decano Martin. Los resultados del proyecto ESA fueron publicados en un reporte especial en el Journal de Administracin de Proyectos en Agosto de 1983. El reporte inclua:

Un Cdigo de Etica ms un procedimiento disciplinario. Una lnea de base de estndares consistente de seis reas de conocimiento principales: Administracin del Alcance, Administracin de Costos, Administracin de la Calidad, Administracin del Recurso Humano, y Administracin de las Comunicaciones. Lineamientos tanto para la acreditacin (reconocimiento de la calidad de los programas ofrecidos por instituciones educativas) y de certificacin (reconocimiento de las calificaciones profesionales de los individuos).

Este reporte sirvi posteriormente como la base inicial de los programas de Acreditacin y Certificacin de PMI. El grado de Maestra en Administracin de Proyectos de la Universidad de Carolina del Oeste fue acreditada en 1983 y las primeras certificaciones, como Administradores Profesionales de Proyectos (PMPs) fueron otorgadas en 1984. Actualizacin 1986-87 La publicacin del reporte de lnea de base de ESA dio nacimiento a muchas discusiones dentro del PMI sobre lo adecuado de los estndares. En 1984, la Junta Directiva de PMI aprob un segundo proyecto relacionado con estndares para "capturar el conocimiento aplicado en la administracin de proyectos.... dentro del marco conceptual existente en ESA". Se reclutaron seis comits para abordar cada una de las seis reas de conocimiento identificadas. Adicionalmente, un taller de trabajo fue programado como parte del Seminario/Simposio anual de 1985. Como resultado de estos esfuerzos, un documento actualizado fue aprobado en principio por la junta de directores de PMI y publicada para comentarios en el Journal de Administracin de Proyectos en Agosto de 1986. Los principales contribuidores a esta versin del documento fueron: R. Max Wideman, Cabeza (durante desarrollo) Wolliam Kane John R. Adams, Cabeza (cuando emitido) Colin Morris Joseph R. Beck Joe Muhlberger Peter Bibbes Philip Nunn

Jim Blethen Pat Patrick Richard Cockfield David Pym Peggy Day Linn C. Stuckenbruck William Dixon George Vallance Peter C. Georgas Larry C. Woolslager Shirl Holingsworth Shakir Zuberi Adicional a la expansin y reestructuracin del material original, el documento revisado incluyo tres nuevas secciones:

El Marco Conceptual de la Administracin de Proyectos fue aadido para cubrir las relaciones entre el proyecto y su ambiente externo y entre la administracin del proyecto y la administracin general. La Administracin de Riesgo fue agregada como un rea de conocimiento separada para poder proveer mejor cubrimiento de este tema. La Administracin de procuramiento/contratos fue agregada como un rea de conocimiento separada para poder proveer mejor cubrimiento de este tema.

Subsecuentemente, una variedad de cambios editoriales y correcciones fueron incorporadas en el material, y la Junta Directiva de PMI los aprob en Marzo de 1987. El manuscrito final fue publicado como un documento aparte titulado El Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos en Agosto de 1987. 3. Actualizacin de 1986 Discusiones sobre forma, contenido y estructura adecuada de los documentos claves de estndares de PMI continuo luego de la publicacin de la versin de 1987. En agosto de 1991, el Director de Estndares de PMI, Alan Stretton, inicio un proyecto para la actualizacin del documento basados en comentarios de los miembros. El documento revisado fue desarrollado a travs de varios aos sobre una serie de borradores de trabajo que circularon de manera amplia y a travs de talleres de trabajo en el Seminario/Simposio de PMI en Dallas, Pittsburgh, y San Diego. En Agosto de 1994 el comit de estndares de PMI divulgo un Borrador de Exposicin del documento que fue distribuido para comentarios a todos los 10,000 miembros de PMI y adems de 20 organizaciones tcnicas y profesionales. Este documento representa la terminacin del proyecto iniciado en 1991, los contribuidores y editores estn listados en el Apndice C. Un resumen de la diferencias entre el documento de 1987 y el documento de 1986 se incluye en el Prefacio de la edicin de 1996.

Contribuidores y Editores Los siguientes individuos contribuyeron de muchas manera diferentes a los varios borradores de este documento. PMI esta en deuda con ellos por su ayuda. Comits de Estndares Los siguientes individuos sirvieron como miembros del Comit de Estndares de PMI durante el desarrollo de la actualizacin de este documento de PMBOK:

William R. Duncan, Duncan Nevison, Director de Estndares Frederick Ayer, Defense Systems Management College Cynthia Berg, Medtronic Micro-Rel Mark Burgess, Knowledge Works Helen Cooke, Cooke & Cooke Judy Doll, Searle Drew Fetters, PECO Energy Company Brian Fletcher, ABRINN Project Management Services Earl Glenwright, A.S.S.I.S.T. Eric Jenet, Consultant Deborah OBray, Manitoba Telephone System Diane Quinn, Eastman Kodak Co. Anthony Rizzoto, Miles Diagnostics Alan Stretton, University of Technology, Sydney Douglas E. Tryloff, TASC

2. Contribuidores Adicionalmente a los miembros del Comit de Estndares, los siguientes individuos proveyeron texto original o conceptos claves para una o mas secciones en los captulos indicados:

John Adams, Western Carolina University (Captulo 3, Procesos Administrativos de Proyectos) Keely Brunner, Ball Aerospace (Captulo 7, Administracin de Costos Del Proyecto) Louis J. Cabano, Pathfinder, Inc. (Captulo 5, Administracin del Alcance del Proyecto) David Curling, Loday Systems (Captulo 12. Administracin del Procuramiento del Proyecto) Douglas Gordon, Special Projects Coordinations (Captulo 7, Administracin del Costo del Proyecto) Douglas T Hulett, D.T. Hulett & Associates (Captulo 11, Administracin del Riesgo del Proyecto) Edawrd Ionata, Bechtel/Parsons Brinckerhoff (Captulo 10, Administracin del Las Comunicaciones del Proyecto)

John M. Nevison, Duncan-Nevison (Captulo 9, Administracin del Recurso Humano Del Proyecto) Hadley Reynolds, Reynolds Associates (Capitulo 2, El Contexto de la Administracin del Proyecto) Agnes Salvo, CUNA Mutual Insurance (Captulo 11, Administracin de Riesgo del Proyecto) W. Stephen Sawle, Cosultants to Management, Inc. (Captulo 5, Administracin del Alcance del Proyecto) Leonard Stolba, Parsons, Brinckerhoff, Douglas & Quade (Captulo 8, Administracin de Calidad del Proyecto) Ahmet Taspinar, MBP Network (Captulo 6, Administracin de Tiempo del Proyecto) Francis M. Webster (Captulo 1, definicin de proyecto)

2. Editores Adicional a el Comit de Estndares y contribuidores, los siguientes individuos proveyeron comentarios sobre los varios borradores de este documento:

Edward L. Averill. Edward Averill & Associates A.C. "Fred" Baker, Scott, Madden & Associates F.J. "Bud" Baker, Wright State University Tom Belanger, The Sterling Planning Group John A. Bing, Coastline Community College Brian Bock, Ziff Desktop Information Paul Bosakowski, Fluor Daniel Dorothy J. Burton, Management Systems Associates, Ltd. Cohort 93, University of Technology, Sydney Cohort 94, University of Technology, Sydney Kim Colenso, Applied Business Technologies Samuel K. Collier, Mead Corporation Karen Condos-Alfonsi, PMI Executive Office E.J. Coyle, VDO Yasaki Darlene Crane, Crane Consulting Russ Darnall, Fluor Daniel Maureen Dougherty, GPS Technologies John J. Downing, Digital Equipment Corporation Daniel D. Dudek, Optimum Technologies, Inc. Lawrence East, Westinghouse Quentin W. Fleming, Primavera Systems, Inc. Rick Fletcher, Acres Greg Githens, Maxicomm Project Services, Inc. Leo Giulianeti, Keane Inc. Martha D. Hammonds, AMEX TSG Systems Abdulrazak Hajibrahim, Bombardier G. Alan Hellawell, Eastman Kodak Paul Hinkley, Meta Consultants

Wayne L. Hinthorn, PMI Orange Co. Mark E. Hodson, Eli Lilly & Company Lew Ireland, L.R. Ireland Associates Elvin Isgrig, North Dakota State University Murray Janzen, Proctor & Gamble Frank Jenes Walter Karpowski, Management Assoc. William F. Kerrigan, Bechtel International, Inc. Harold Kerzner, Baldwin-Wallace College Robert L. Kimmons, Kimmons-Asaro Group Ltd. Inc. Richard King, AT&T J.D. "Kaay" Koch, Koch Associates Lauri Koskela, VTT Building Technology Richard E. Little, Project Performance Management Lyle W. Lockwood, Universal Technology Lawrence Mack, PMI Pittsburgh Christopher Madigan, Sandia National Laboratories Michael L. McCauley, Integrated Project Systems Hugh McLaughlin, Broadstar Inc. Frank McNeely, National Contract Management Association Pierre Menard, University of Quebec at Montreal Rick Michaels Raymond Miller, AT&T Alan Minson, A&R Minson Colin Morris, Delcan Hatch R. Bruce Morris David J. Mueller, Westinghouse Garry Nelson, Athena Consulting Inc. John P. Nolan, AACE International Louise C. Novakowski, Cominco Engineering Services, Ltd. James OBrien, OBrien-Kreitzberg JoAnn C. Osmer, Arbella Mutual Insurance Co. Jon V. Palmquist, Allstate Insurance Matthew Parry, Target Consultants John G. Phippen, JGP Quality Services Hans E. Picard, P&A Consultants Corporation Serge Y. Piotte, Cartier Group PMI, Houston Chapter PMI, Manitoba Chapter PMI, New Zealand Chapter Charles J. Pospisil, Procon, Inc. Janice Y. Preston, Pacifica Companies Mark T. Price, GE Nuclear Energy Christopher Quaife, Symmetric Resources Peter E. Quinn, Canadian Air Force Steven F. Ritter, Mead Corporation William S. Ruggles, Ruggles & Associates

Ralph B. Sackman, Levi Strauss & Co. Alice Sapienza, Simmon College Darryl M. Selleck Melvin Silverman, Atrium Associates, Inc. Roy Smith, Decision Planning Corp. Craig T. Stone, Management Counseling Corp. Hiroshi Tanaka, JGC Corporation Robert Templeton, MW Kellogg Dick Thiel, King County (WA) DPW Saul Thomashow, Anderson Consulting J. Tidhar, Orantech Management Systems Ltd. Vijay K. Verma, TRIUMF Janet Toepfer, Business Office Systems Alex Walton, Harris Corporation Jack Way, Simetra, Inc. R. Max Wideman, AEW Services Rebecca Winston, EG&G Idaho Inc. Hugh M. Woodward, Proctor & Gamble Robert Youker, Management Planning & Control Systems Shakir H. Zuberi, ICF Kaiser Engineers Hanford Dirk Zwart, Computer Sciences Corp.

2. Staff de Produccin Se hace mencin especial a los siguientes empleados de Comunicaciones de PMI:

Jeannette M. Cabanis, Editora, Divisin de Libros Misty N. Dillard, Asistente Administrativa Linda V. Gillman, Administradora de Oficina Bobby R. Hensley, Coordinador de Publicaciones Jonathan Hicks, Administrador de Sistemas Sandy Jenkins, Editora Asociada Mark S. Parker, Coordinador de Produccin Dewey L. Messer, Gerente Editor Danell Moses, Coordinador de Promocin de Mercadeo Shirley B. Parker, Gerente de Negocios y Mercadeo Melissa Pendergast, Coordinadora de Servicios de Informacin James S. Pennypacker, Publicador Editor en Jefe Michelle Triggs, Diseadora Grfica Lisa Woodring, Asistente Administrativa

Notas Captulo 1. Introduccin 1. The American Heritage Dictionary of the English Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.:Houghton Mifflin Company.

2. Turner, J. Rodney. 1992. The Handbook of Project-Based Management. New York, N.Y.:McGraw-Hill. Captulo 2. El Contexto de la Administracin de Proyectos 1. Morris, Peter W.G. 1981. Managing Project Interfaces: Key Points for Project Succes. In Cleland and King, Project Management Handbook, Second Edition. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. 2. Murphy, Patrice L. 1989. Pharmaceutical Project Management: Is It Different? Project Management Journal (September). 3. Muench, Dean. 1994. The Sybase Development Framework. Oakland Calif.: Sybase Inc. 4. Kotter, John P.1990. A Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York, N.Y.: The Free Press. 5. Pfeffer, Jeffrey. 1992. Managing with Power: Politics and Influence in Organizations. HBS Press. Quoted in [6]. 6. Eccles, Robert, et al. 1992. Beyond Hype. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. 7. International Organization for Standardization. 1994. Code of Good Practice for Standardization (Draft International Standard). Geneva, Switzerland: ISO Press. 8. The American Heritage Dictionary of the English Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.: Houghton Mifflin Company. Captulo 3. Procesos Administrativos de Proyectos 1. The American Heritage Dictionary of the English Language, Third Edition. 1992. Boston, Mass.: Houghton Mifflin Company. Captulo 4. Administracin de la Integracin del Proyecto No hay notas para este captulo. Captulo 5. Administracin del Alcance del Proyecto 1. Turner, J. Rodney, op cit, Captulo 1. 2. yign, M. Gven. 1993. A Decision Support System for R&D Project Selection and Resource Allocation Under Uncertainty. Project Management Journal (December). 3. Scope Definition and Control, Publication 6-2, p. 45. 1986 (July). Austin, Tex.: Construction Industry Institute. Captulo 6. Administracin de Tiempo del Proyecto No hay notas para este captulo. Captulo 7. Administracin de Costos del Proyecto

No hay notas para este captulo. Captulo 8. Administracin de Calidad del Proyecto 1. International Organization for Standardization. 1993. Quality-Vocabulary (Draft International Standard 8402). Geneva, Switzerland: ISO Press. 2. Ibid. 3. Ibid. 4. Ibid. 5. Ibid. Captulo 9. Administracin del Recuso Humano del Proyecto No hay notas para este captulo. Captulo 10. Administracin de las Comunicaciones del Proyecto No hay notas para este captulo. Captulo 11. Administracin de Riesgo del Proyecto No hay notas para este captulo. Captulo 12. Administracin del Procuramiento del Proyecto No hay notas para este captulo. Extensiones de las Areas de Aplicacin La Necesidad de Extensiones en las Areas de Aplicacin Las extensiones en las reas de aplicacin son necesarias cuando hay prcticas generalmente aceptadas para una categora de proyectos (una rea de aplicacin) que no estn generalmente aceptadas a travs del rango entero de tipos de proyectos. Las extensiones de reas de Aplicacin reflejan:

Aspectos inusuales o nicos del ambiente de proyectos que el equipo administrativo de proyectos debe de tener en cuenta para poder administrar el proyecto de manera eficiente y efectiva. Prcticas comunes que, si seguidas, van a mejorar la eficiencia y efectividad del proyecto (e.g., estructuras estandarizadas de desglose de trabajo).

La aplicacin de practicas especificas de reas pueden nacer como resultado de muchos factores, incluyendo, pero no limitado a diferencias en normas culturales, terminologa tcnica, impacto social o ciclos de vida del proyecto. Por ejemplo:

En construccin, donde virtualmente todo el trabajo es ejecutado bajo contrato, hay prcticas comunes relacionadas con el procuramiento que no aplican a todas las categoras del proyecto. En las biociencias, hay practicas comunes generadas por el ambiente regulado que no aplican a todas las categoras de proyectos. En la contratacin estatal, hay prcticas comunes generadas por regulaciones adquisitivas gubernamentales que no aplican a todas las categoras del proyecto. En consultora, hay prcticas comunes generadas por las responsabilidades de mercadeo y administrativas del administrador de proyectos que no aplican a todas las categoras del proyecto.

Las extensiones a las reas de aplicacin son adiciones al material de ncleo de los Captulos 1 al 12, no son sustituciones para estos. Se espera que las extensiones sean organizadas de una manera similar a este documento, i.e., por la identificacin y descripcin de los procesos nicos de la administracin de proyectos para esa rea de aplicacin. En diferentes reas de aplicacin, puede haber la necesidad de identificar procesos adicionales, de subdividir procesos comunes, de definir diferentes secuencias o interacciones entre procesos, o de agregar elementos a las definiciones de procesos comunes. Criterio de desarrollo Las extensiones sern desarrolladas para esas reas de aplicacin que cumplan los siguientes criterios:

Que existe un cuerpo de conocimiento sustancial para el rea de aplicacin que estando orientada hacia el proyecto y nica o casi nica en esa rea. Que exista una organizacin identificable (e.g., un Grupo de Inters Especfico de PMI u otra asociacin profesional o tcnica) que esta dispuesta a comprometer los recursos necesarios para dar soporte al Comit de Estndares de PMI con el desarrollo y manutencin de material. Que el material adicional desarrollado es capaz de pasar el mismo nivel de revisin rigurosa que el material de ncleo.

FUENTES ADICIONALES DE INFORMACIN SOBRE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS La administracin de proyectos es un campo dinmico en crecimiento con libros y artculos sobre este tema publicados de manera regular. Las entidades listadas abajo proveen una variedad de productos y servicios que pueden ser de utilidad para aquellos interesados en la administracin de proyectos. Organizaciones Tcnicas y Profesionales Este documento fue desarrollado y publicado por el Instituto de Administracin de Proyectos PMI que puede ser contactado en:

Project Management Institute Tele: 610/734-3330 Four Campus Boulevard Fax: 610/734-3266 Newton Square, PA 19073-3299 E-mail: pmieo[arroba]ix.netcom.com USA Worl Wide Web: www.pmi.org PMI tiene acuerdos cooperativos con las siguientes organizaciones: AACE International Phone: 304/296-8444 Fax: 304/291-5728 Australian Institute of Project Managers (AIPM) Phone: +61-02-9960-0058 Fax: +61-02-9960-0052 Construction Management Association of America (CMAA) Phone: 703/356-2622 Fax: 703/356-6388 Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) Phone: +81-3-3502-4441 Fax: +81-3-3502-5500 Institute of Industrial Engineers (IIE) Phone: 770/449-0460 Fax: 770/263-8532 Institute of Project Management (IPM-Ireland) Phone: +353-1-661-4677 Fax: 353-1-661-3588 International Project Management Association (IPMA) Phone: +45-45-76-46-76 Fax: +45-45-76-80-20 Korean Institute of Project Management and Technology (PROMAT) Phone: +822-510-5835 Fax: +822-510-5380 Performance Management Associations (PMA) Phone: 714/443-0373 Fax: 714/443-0374

Project Management Institute of Canada Phone: Fax: 403/281-3068 Russian Project Management Association (SOVNET) Phone: +7-095-133-24-41 Fax: +7-095-131-85-29 Western Australian Project Management Association, Inc. (WAPMA) Phone: 619/383-3849 Fax: 619/383-3849 Adicionalmente, hay otras organizaciones numerosas en campos relacionados que pueden proveer informacin adicional sobre la administracin de proyectos. Por ejemplo: Sociedad Americana para el Control de Calidad (U.S.A.) Instituto de Industria de la Construccin (U.S.A.) Asociacin Nacional para la Administracin de Compras (U.S.A.) Asociacin Nacional de Administracin de Contratos (U.S.A.) Sociedad para la Administracin de Recursos Humanos (U.S.A.) Sociedad Americana de Ingenieros Civiles (U.S.A.) Informacin corriente de contactos para estas y otras organizaciones tcnicas o profesionales en todo el mundo puede ser generalmente encontrada en su biblioteca local. F.1 Editores Comerciales Muchas editoras comerciales producen libros sobre administracin de proyectos y campos relacionados. Las editoras comerciales que producen material de manera regular incluyen: Addison-Wesley AMACOM Gower Press John Wiley & Sons Marcel Dekker McGraw-Hill

Prentice-Hall Probus Van Nostrand Reinhold Casi todos los libros de administracin de proyectos de estos editores esta disponible a travs de PMI. La mayora de libros disponibles de estas fuentes incluyen bibliografas extensivas o listas de lecturas sugeridas. F.2 Proveedores de Productos y Servicios Compaas que proveen software, entrenamiento, consultora y otros productos y servicios a la profesin de administracin de proyectos, muchas veces proveen monografas o reimpresiones. PMI publica de forman anual un directorio de tales proveedores en PM Network y listas similares tambin estn disponibles de otras organizaciones listadas en F.1. F.3 Instituciones Educativas Muchas universidades, escuelas, y escuelas juniors ofrecen programas de educacin continuada en administracin de proyectos y disciplinas relacionadas. Algunas de estas instituciones tambin ofrecen programas de grado y pregrado. PMI publica un directorio anual de tales programas en PM Network. SUMARIO DE LAS AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Administracin de Integracin del Proyecto Es una parte de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto estn coordinados apropiadamente. Consiste de:

Desarrollo del Plan del Proyecto es tomar los resultados de otros procesos de planificacin y colocarlos en un solo documento coherente, y lgico. Ejecucin del Plan del Proyecto es desarrollar el plan del proyecto, al ejecutar las actividades incluidas en el plan. Control general de cambios es coordinar los cambios a travs de todo el proyecto. Administracin del Alcance del proyecto

Es una parte de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de:

Iniciacin es comprometer a la organizacin a comenzar la siguiente fase del proyecto. Planeacin del alcance es desarrollar un documento del alcance escrito, que sirva como la base para la toma de decisiones futuras del proyecto. Definicin del alcance es subdividir las principales entregas del proyecto, en componentes ms pequeas y manejables. Verificacin del alcance es formalizar la aceptacin del alcance del proyecto. Control de cambios del alcance es controlar los cambios al alcance del proyecto. Administracin del Tiempo del Proyecto

Es una parte de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto terminara a tiempo. Consiste de:

Definicin de actividades es identificar las actividades especificas que tienen que ser desarrolladas para poder producir las entregas varias del proyecto. Secuencia de las actividades es identificar y documentar las interdependencias de las actividades. Estimacin de la duracin de las actividades es estimar el nmero de periodos de trabajo que se necesitaran para completar las actividades individuales. Desarrollo de la programacin es analizar la secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para poder crear la programacin del proyecto. Control de la programacin es controlar los cambios a la programacin de proyecto. Administracin de los Costos del Proyecto

Es una parte de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se competa dentro del presupuesto aprobado. Consiste de:

Planeacin de recursos es determinar que recursos (personas, equipo, materiales) y que cantidad de cada uno se debe utilizar para ejecutar las actividades del proyecto. Estimacin de costos es desarrollar una aproximacin (estimado) de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Presupuestacin de los costos es asignar el estimativo general de costos a los tems individuales de trabajo. Control de costos es controlar los cambios al presupuesto del proyecto. Administracin de la Calidad del Proyecto

Es una parte de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para las cuales fue acometido. Consiste de:

Planeacin de la calidad es identificar que estndares de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos. Aseguranza de la calidad es evaluar el desempeo general del proyecto de manera regular para proveer confianza de que el proyecto va a satisfacer los estndares relevantes de calidad. Control de calidad es monitorear resultados especficos del proyecto para determinar si cumplen con los estndares relevantes de calidad e identificar maneras de eliminar las causas de desempeo no satisfactorio. Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto

Es una parte de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Consiste de:

Planeacin organizacional es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte. Adquisicin de staff es conseguir los recursos humanos necesarios, asignados y trabajando en el proyecto. Desarrollo del equipo es desarrollar las habilidades individuales y de grupo para el mejoramiento del desempeo del proyecto. Administracin de las Comunicaciones del Proyecto

Es una parte de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar una generacin, coleccin, diseminacin, almacenaje, y disposicin de la informacin del proyecto de forma apropiada y a tiempo. Consiste de:

Planeacin de la comunicacin es determinar las necesidades de informacin y comunicacin de los partidos interesados del proyecto: quien necesita que informacin, cuando la necesitaran, y como se les ser entregada. Distribucin de la informacin es hacer que la informacin necesaria este disponible para los partidos interesados del proyecto de manera oportuna. Reporte de desempeo es colectar y diseminar la informacin de desempeo. Esto incluye reportes de status, medicin de avance, y pronsticos. Cierre administrativo es generar, recoger, y diseminar informacin para formalizar la terminacin de una fase o del proyecto. Administracin del Riesgo del Proyecto

Es una parte de la administracin de proyectos que incluye los procesos que se ocupan de identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Consiste de:

Identificacin del riesgo es determinar que riesgos posiblemente afecten al proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. Cuantificacin del riesgo es evaluar los riesgos y las interacciones del riesgo para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. Desarrollo de la respuesta al riesgo es definir pasos de mejoramiento para el aprovechamiento de oportunidades, o de respuesta a amenazas. Control de respuesta al riesgo es responder a cambios en el riesgo sobre la ejecucin de proyecto. Administracin de la Procuracin del Proyecto

Es una parte de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de afuera de la organizacin ejecutora. Consiste de:

Planeacin de adquisiciones es determinar que adquirir y cuando. Planeacin de solicitacin es documentar los requerimientos de producto e identificar las fuentes potenciales. Seleccin de fuentes es escoger de entre proveedores potenciales. Administracin del contrato es administrar las relaciones con el proveedor. Cierre del contrato es el cierre y negociacin del contrato, incluye la resolucin de cualquier tem abierto.

GLOSARIO 1. Inclusiones y exclusiones Este glosario incluye trminos que son:

Unicos o caso nicos a la administracin de proyectos (e.g., declaracin del alcance, paquete de trabajo, estructura de desglose de trabajo, mtodo de la ruta crtica). Que no son nicos a la administracin de proyectos, pero que son usados de manera diferente o con un significado ms estrecho en la administracin de proyectos que en su uso diario (e.g., fecha de comienzo temprana, actividad, tarea).

Este glosario de manera general no incluye:

Trminos especficos de reas de aplicacin (e.g., prospectus del proyecto como un documento legal nico al desarrollo de bien raz). Trminos cuyo uso en la administracin de proyectos no difieren de una manera substancial de su uso diario comn (e.g., contrato). Trminos compuestos cuyo significado es claro, inferido de los significados combinados de sus componentes. Variantes, cuando el significado de la variante es claro de su trmino de base (e.g., reporte de excepciones se incluye, pero reportes de excepcin no).

Como resultado de estas inclusiones e exclusiones, este glosario incluye:

Una preponderancia de trminos relacionados la Administracin del Alcance del Proyecto y Administracin del Tiempo del Proyecto, ya que muchos de los trminos usados en estas dos reas de conocimiento son nicas o casi nicas a la administracin de proyectos. Muchos trminos de la Administracin de la Calidad del Proyecto, ya que estos trminos son usados de manera ms estrecha que en su uso diario. Relativamente pocos trminos relacionados con la Administracin del Recurso Humano del Proyecto, Administracin del Riesgo del Proyecto, y Administracin de las Comunicaciones del Proyecto, ya que muchos de los trminos usados en estas reas de conocimiento no difieren de manera substancial de su uso diario. Relativamente pocos trminos relacionados con la Administracin de Costos del Proyecto y Administracin de la Procuracin del Proyecto, ya que muchos de los trminos usados en estas reas de conocimiento tienen significados ms estrechos que son de uso nico o particular a esas reas de aplicacin.

1. ACWPActual Cost of Work Preformed (Costo Real de Trabajo Realizado) ADActivity Description (Descripcin de Actividad) ADMArrow Diagram Method (Mtodo de Diagramacin con Flechas) AFActual Finish date (Fecha Real de Terminacin) AOAActivity-On-Arrow (Actividad Sobre La Flecha) AONActivity-On-Node (Actividad Sobre Nodo) ASActual Start date (Fecha Real de Comienzo) BACBudget at Completion (Presupuesto al Terminar) BCWPBudgeted Cost of Work Performed (Costo Presupuestado de Trabajo Realizado) CCBChange Control Board (Comit de Control de Cambios) CPFFCost Plus Fixed Fee (Costo ms Honorarios Fijos) CPIFCost Plus Incentive Fee (Costo ms Honorarios de Incentivo) CPICost Performance index (Indice de Desempeo de Costos) CPM Critical Path Method (Mtodo de la Ruta Crtica) CV Cost Variance (Varianza de Costos)

DD Data Date (Fecha de Corte) DU DUration (DUracin) EAC Estimate At Completion (Estimado al Terminar) EF Early Finish date (fecha de Terminacin Temprana) ES Early Start date (fecha de Comienzo Temprana) ETCEstimate (or Estimated) To Complete (or Completion) (Estimado al Terminar) EV Earned Value (Valor Ganado u Obtenido) FFFree Float or Finish-to-Finish (Flotacin Libre o Fin-a-Fin) FFP Firm Fixed Price (Precio Fijo Firme) FPIF Fixed Price Incentive Fee (Honorarios Incentivos de Precio Fijo) FS Finish-to-Start (Comienzoa-Fin) GERTGraphical Evaluation and Review Technique (Tcnica de Revisin y Evaluacin Grfica) IFBInvitation For Bid (Invitacin a Licitar) LFLate Finish date (fecha de Terminacin Tarda) LOELevel Of Effort (Nivel de Esfuerzo) LSLate Start date (fecha de Comienzo Tarda) MPM Modern Project Management (Administracin de Proyectos Moderna) OBS Organization(al) Breakdown Structure (Estructura de Desglose Organizacional) PC Percent Complete (Porcentaje Terminado) PDM Precedence Diagramming Method (Mtodo de Diagramacin de Precedencias) PERTProgram Evaluation and Review Technique (Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas)

PF Planned Finish date (fecha Planeada de Terminacin) PM Project Management or Project Manager (Administracin o Administrador de Proyectos) PMBOK Project Management Body of Knowledge (Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos) PMP Project Management Professional (Profesional de la Administracin de Proyectos) PS Planned Start date (fecha Planeada de Comienzo) QAQuality Assurance (Aseguranza de la Calidad) QC Quality Control (Control de la Calidad) RAM Responsibility Assignment Matrix (Matriz de Responsabilidad) RDU Remaining Duration (DUracin Remanente) RFPRequest For Proposal (Peticin de Propuesta) RFQ Request For Quotation (Peticin de Presupuesto) SFScheduled Finish date or Start-to-Finish (fecha Programada de Terminacin o Comienzo-a-Fin) SOW Statement Of Work (Declaracin de Trabajo) SPIScheduled Performance Index (Indice de Desempeo Programado) SSScheduled Start date or Start-to-Start (fecha Programada de Comienzo o Comienzo-a-Comienzo) SV Schedule Variance (Varianza de Programacin) TC Target completion date (fecha de Terminacin de la Meta) TF Total Float or Target Finish date (Flotacin Total o fecha de Terminacin de la Meta) TS Target Start date (fecha de Comienzo de la Meta) TQM Total Quality Management (Administracin de Calidad Total)

WBS Work Breakdown Structure (Estructura de Desglose de Trabajo) 2. Siglas Comunes 3. Definiciones Muchas de las palabras aqu definidas tienen significados ms amplios, y en algunos casos diferentes, a sus definiciones de diccionarios. Las definiciones usan las siguientes convenciones:

Los trminos usados como parte de las definiciones, y que estn definidos en el glosario, se muestran en cursiva. Cuando se incluyen sinnimos, no se dan definiciones y se dirige el lector al trmino preferido (i.e., vase trmino preferido). Trminos relacionados que no son sinnimos estn referenciados al final de la de la definicin (i.e., vase tambin trmino relacionado).

Accin Correctiva. Son los cambios realizados para hacer que el desempeo futuro del proyecto se ajuste a lo planeado. Actividad Casi-Crtica. Es una actividad que tiene una baja flotacin total. Actividad Crtica. Es cualquier actividad sobre el camino crtico. Comnmente se determina usando el mtodo de la ruta crtica. Aun que algunas actividades son "crticas" en el sentido del diccionario sin estar sobre la ruta crtica, este sentido pocas veces se usa en el contexto del proyecto. Actividad Ficticia. Es una actividad de cero duracin que se usa para mostrar una relacin lgica en el mtodo de diagramacin con flechas. Las actividades ficticias son usadas cuando las relaciones lgicas no pueden ser descritas de manera correcta usando flechas de actividad comunes. Las relacione ficticias se muestran grficamente como lneas punteadas con cabeza de flecha. Actividad Predecesora. (1) En el mtodo de diagramacin con flechas, es la actividad que entra al nodo. (2) En el mtodo de diagramacin de precedencias, es la actividad "de". Actividad Sucesora. (1) En el mtodo de diagramacin con flechas, la actividad que departe de un nodo. (2) En el mtodo de diagrama de precedencias, la actividad "a". Actividad. Un elemento de trabajo desarrollado durante el curso de un proyecto. Una actividad normalmente tiene una duracin esperada, un costo esperado, y unos requerimientos esperados de recursos. Las actividades generalmente se subdividen en tareas. Actividad-Sobre-Nodo (ASN). Vase mtodo de diagramacin de precedencias.

Actividad-Sobre La-Flecha (ASF). Vase mtodo de diagrmacin con flechas. Administracin de Calidad del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para las cuales fue encomendado. Y consiste de planeacin de la calidad, aseguranza de la calidad, y control de calidad. Administracin Total de Calidad (TQM). Una aproximacin comn para implementar un programa de mejoramiento de la calidad dentro de una organizacin. Administracin de Costos del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se termina dentro del presupuesto aprobado. Esta consiste de planeacin de recursos, estimacin de costos, presupuestacin de costos, y control de costos. Administracin de la Integracin del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto estn adecuadamente coordinados. Y consiste de desarrollo del plan del proyecto, ejecucin del plan de proyecto, y control de cambios general. Administracin de la Procuracin del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios afuera de la organizacin ejecutora. Y consiste de planeacin de la procuracin, planeacin de la solicitacin, solicitacin, seleccin de fuentes, administracin del contrato, y cierre de contrato. Administracin de las Comunicaciones del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar la coleccin y diseminacin adecuada de la informacin del proyecto. Esta consiste de planeacin de las comunicaciones, distribucin de la informacin, reportes de desempeo, y cierre administrativo. Administracin de Proyectos Moderna (MPM). Es un trmino que se usa para distinguir el rango amplio del alcance corriente de la administracin de proyectos (alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, etc.) de uso ms estrecho tradicional que se enfocaba solo en costos y tiempo. Administracin de Proyectos. Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas, y tcnicas a las actividades del proyecto de manera que se cumplan o excedan las necesidades y expectativas que los partidos interesados tengan en el proyecto. Administracin de Riesgo del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de proyectos que incluye los procesos concernientes a identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Y consiste de identificacin de riesgo, cuantificacin de riesgo, desarrollo de respuesta al riesgo, y control de respuesta al riesgo.

Administracin del Alcance del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para terminar el proyecto de manera exitosa. Y consiste de iniciacin, planeacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del alcance, y control de cambios al alcance. Administracin del Contrato. Es la administracin la relacin con el vendedor. Administracin del Recurso Humano del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las personas involucradas en el proyecto. Y consiste de planeacin organizacional, adquisicin de staff, y desarrollo del equipo. Administracin del Tiempo del Proyecto. Es un subjuego de la administracin de proyectos que incluye los procesos requeridos para una terminacin oportuna del proyecto. Y consiste de definicin de actividades, secuencia de actividades, estimacin de duracin de actividades, desarrollo de la programacin, y control de la programacin. Administrador de Lnea. (1) Es el administrador de cualquier grupo que realmente hace un producto o ejecuta un servicio. (2) Es un administrador funcional. Administrador de Proyecto (PM). Es el individuo responsable por la administracin del proyecto. Administrador de Proyectos Profesional (PMP). Es un individuo certificado como tal por el Project Management Institute. Administrador Funcional. Es un administrador responsable por actividades de un departamento especializado o funcin (e.g., ingeniera, manufactura, mercadeo). Adquisicin de Staff. Es conseguir los recursos humanos necesarios asignados a y trabajando en el proyecto. Alcance. Es la suma de productos y servicios que sern provedos por el proyecto. Anlisis de Programacin. Vea anlisis de red. Anlisis de Red. Es el proceso de identificar las fechas tempranas y tardas de comienzo y terminacin para las porciones sin terminar de las actividades de proyecto. Vase tambin Mtodo de la Ruta Crtica, Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas, y Tcnica de Revisin y Evaluacin Grfica. Anlisis de Valor Ganado. Vase la definicin (1) bajo valor ganado. Anlisis Matemtico. Vea anlisis de red.

Anlisis Monte Carlo. Es una tcnica de evaluacin del riesgo de la programacin que ejecuta una simulacin del proyecto muchas veces de manera que se pueda calcular una distribucin de los resultados ms probables. Area de Aplicacin. Es una categora de proyectos que tienen elementos en comn que no estn presentes en todos los proyectos. Las reas de aplicacin estn usualmente definidas en trminos del producto del proyecto (i.e., por tecnologas similares o sectores de industria) o por el tipo de cliente (e.g., interno vs. Externo, gubernamental o privado). Las reas de aplicacin muchas veces se traslapan. Aseguranza de la Calidad (QA). (1) Es el proceso de evaluar el desempeo general del proyecto de manera regular para proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los estndares relevantes de calidad. (2) Es la unidad organizacional a la que se le asigna la responsabilidad por la aseguranza de la calidad. Asignacin para Contingencias. Vase reserva. Cambio al Alcance. Es cualquier cambio al alcance del proyecto. Un cambio en el alcance casi siempre requiere un ajuste en el costo y programacin del proyecto. Cambio en el Alcance. Vase cambio del alcance. Charter del Proyecto. Es un documento emitido por la alta administracin que provee al administrador del proyecto con la autoridad de aplicar recursos de la organizacin a las actividades del proyecto. Charter Vase charter del proyecto. Ciclo de Vida del Proyecto. Es una coleccin de fases de proyecto generalmente secuenciales cuyos nombres y nmeros estn determinadas por las necesidades de control de organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto. Cierre Administrativo. Es generar, recoger, y diseminar la informacin del proyecto para formalizar la terminacin de este. Cierre de Contrato. Es la terminacin y negociacin del contrato, incluyendo la resolucin de todos los tems sin resolver. Cdigos de Cuentas. Cualquier sistema numrico usado para identificar de manera nica cada elemento de la estructura de desglose del trabajo. Vase tambin grfico de cuentas. Comienzo-a-Comienzo. Vase relacin lgica. Comienzo-a-Fin. Vase relacin lgica.

Comit de Control de Cambios (CCB). Es un grupo formalmente constituido de los partidos interesados responsables de aprobar o rechazar cambios a las lneas de base del proyecto. Compresin de Duracin. Es acortar la programacin del proyecto sin reducir el alcance del proyecto. La compresin de duracin no siempre es posible y muchas veces requiere un incremento en el costo del proyecto. Compresin de Programacin. Vea compresin de duracin. Contingencias. Vase reserva y planeacin de contingencias. Contrato de Costos Ms Honorarios de Incentivo (CPIF). Es un tipo de contrato en el que el comprador reembolsa al vendedor por los costos permitidos del vendedor (los costos permitidos estn definidos por el contrato) y el vendedor obtiene una ganancia si cumple con determinados criterios de desempeo. Contrato de Costos Ms Honorarios Fijos (CPFF). Es un tipo de contrato en el que el comprador reembolsa al vendedor por los costos permitidos del vendedor (los costos permitidos estn definidos por el contrato) mas una cantidad fija de ganancia (honorarios). Contrato de Honorarios Incentivos de Precio Fijo. Es un tipo de contrato donde el comprador paga al vendedor una suma fija (definida en el contrato), y el vendedor puede obtener una suma adicional si cumple con determinados criterios de desempeo. Contrato de Precio Fijo (FFP). Vase contrato de precio fijo firme. Contrato de Precio Fijo Firme (FFP). Es un tipo de contrato donde el comprador paga al vendedor una suma fija (definida en el contrato) a pesar de los costos del vendedor. Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuamente ligante que obliga al vendedor a proveer el producto especificado y obliga al comprador a pagar por el. Los contratos generalmente caen en una de tres categoras principales:

Contratos de costos reembolsables esta categora de contratos involucra pagos (reembolsos) al contratista por sus costos reales. Los costos usualmente se clasifican como costos directos (costos causados directamente por el proyecto, tales como salarios de miembros del equipo de proyecto) y costos indirectos (costos asignados al proyecto por la organizacin ejecutora como costos de funcionamiento, tales como salarios para ejecutivos corporativos). Los costos indirectos se calculan generalmente como un porcentaje de los costos directos. Los contratos de costos reembolsables muchas veces incluyen incentivos por cumplir o exceder objetivos selectos del proyecto tales como metas de programacin o costos totales. Contratos de precios unitarios al contratista se le paga una cantidad predeterminada por unidad de servicio (e.g., $70 por hora de servicios profesionales

o $1.08 por yarda cbica de tierra removida) y el valor total del contrato es funcin de las cantidades que se necesitan para terminar el trabajo. Contratos de suma global o precio fijo esta categora de contratos involucra un precio total fijo para un producto bien definido. Los contratos de precio fijo pueden incluir tambin incentivos para cumplir o exceder objetivos selectos del proyecto tales como metas de programacin.

Control de Calidad (QC). (1) Es el proceso de monitorear resultados especficos del proyecto para determinar si estos cumplen los estndares relevantes de calidad e identificar maneras de eliminar causantes de desempeo no satisfactorios. (2) Es la unidad organizacional a la que se le asigna la responsabilidad por el control de la calidad. Control de Cambio del Alcance. Es controlar los cambios al alcance del proyecto. Control de Cambios General. Coordina cambios a travs de todo el proyecto. Control de Costos. Es controlar cambios en el presupuesto del proyecto. Control de Programacin. Es controlar los cambios en la programacin del proyecto. Control de Respuesta al Riesgo. Es responder a cambios en los riesgos sobre la vida del proyecto. Control. Es el proceso de comparar el rendimiento real con el planeado, analizar varianzas, evaluar posibles alternativas, y tomar la accin correctiva apropiada en la medida que se necesite. Convergencia de Rutas. En el anlisis matemtico, es la tendencia de caminos paralelos de aproximadamente igual duracin a retrasar la terminacin de los hitos donde convergen. Costeo de Ciclo de Vida. Es el concepto de incluir los costos de adquisicin, operacin, y eliminacin cuando se evalan varias alternativas. Costo Final Pronosticado. Vase estimado al completar. Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP). Es la suma de los estimados presupuestales aprobados (incluyendo cualquier provisin para los costos administrativos) para actividades (o porciones de actividades) programadas para ser ejecutadas durante un periodo dado (usualmente el proyecto-hastala fecha). Vase tambin valor ganado. Costo Real de Trabajo Realizado (ACWP). Son los costos en los que se incurre (directos e indirectos) al realizar trabajos en un periodo dado. Vase tambin valor ganado. Costos de la Calidad. Son los costos en los que se incurre para asegurar la calidad. El costo de la calidad incluye la planeacin de la calidad, aseguranza de la calidad, y rehacer trabajo.

Crashing. Es tomar accin para disminuir la duracin total del proyecto despus de analizar un nmero de alternativas para determinar como conseguir la mxima compresin por el mnimo costo. Cuantificacin de Riesgo. Es evaluar la probabilidad de la ocurrencia de eventos de riesgo y sus efectos. Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos (PMBOK). Es un trmino inclusivo que describe la suma de conocimientos dentro de la profesin de la administracin de proyectos. Como en otras profesiones tales como abogaca, medicina, y contabilidad, el cuerpo de conocimiento descansa en los practicantes y acadmicos que la aplican y avanzan. El PMBOK incluye prcticas tradicionales probadas que son de uso generalizado, as como prcticas innovadoras y avanzadas que han visto un uso ms limitado. Curva-S. Es una muestra grfica de acumulados de costos, horas hombre, u otras cantidades, graficadas contra tiempo. El nombre se deriva de forma de "S" de la curva (ms achatada al comienzo y final, y ms empinada en el centro) producida en un proyecto que comienza lentamente, se acelera, y luego decae. Declaracin de Trabajo (SOW). Es una descripcin narrativa de los productos o servicios que se proveern bajo contrato. Definicin de Actividad. Es identificar las actividades especficas que deben ser ejecutadas en orden para poder producir las entregas del proyecto. Definicin del Alcance. Es descomponer las principales entregas del proyecto en componentes ms pequeas y manejables, para poder proveer mejor control. Dependencia. Vase relacin lgica. Desarrollo de Equipo. Es desarrollar las habilidades de grupo o individuales para el mejoramiento del desempeo del proyecto. Desarrollo de la Programacin. Es analizar la secuencia de actividades, duracin de actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto. Desarrollo de Respuesta al Riesgo. Es definir los pasos de mejoramiento para oportunidades y los pasos de mitigacin para las amenazas. Desarrollo del Plan de Proyecto. Es tomar los resultados de los otros procesos de planeacin y colocarlos un solo documento consistente y coherente. Descripcin de Actividad (DA). Es una frase corta o etiqueta que se usa en un diagrama de red de proyecto. La descripcin de actividad normalmente describe el alcance del trabajo de la actividad.

Diagrama de Gantt. Vase grfica de barras. Diagrama de Lgica. Vea diagrama de lgica del proyecto. Diagrama de Pareto. Es un histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron generados por cada causa identificable. Diagrama de Red del Proyecto. Es cualquier representacin esquemtica de las relaciones lgicas de las actividades del proyecto. Siempre se dibuja de izquierda a derecha para reflejar de manera correcta la cronologa del proyecto. Muchas veces se le conoce forma inapropiada como "grfica PERT". Diagrama de Red en Escala de Tiempo. Es un diagrama de red del proyecto dibujado de manera tal que la posicin y largo de la actividad representan su duracin. Esencialmente, es una grfica de barras que incluye la lgica de red. Diagrama PERT. Es un tipo especfico de diagrama de red de proyecto. Vase Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas. Distribucin de la Informacin. Es hacer que la informacin necesitada este disponible a los partidos interesados de manera oportuna. Duracin (DU). Es el nmero de periodos de trabajo (sin incluir das festivos u otros periodos de no trabajo) que se requieren para completar una actividad u otro elemento del proyecto. Se expresa generalmente das o semanas de trabajo. A veces se equipara de manera incorrecta con el tiempo transcurrido. Vase tambin esfuerzo. Duracin Remanente (RDU). Es el tiempo necesario para terminar una actividad. Ejecucin del Plan de Proyecto. Es llevar a cabo el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas en el. Enlace. Vea relacin lgica. Entrega. Es cualquier tem, o resultado verificable, medible y tangible que debe ser producido para completar un proyecto o parte de este. Generalmente se usa de manera ms estrecha en referencia a una entrega externa, que es una entrega que esta sujeta a aprobacin del patrocinador del proyecto o cliente. Equipo Administrativo de Proyectos. Son los miembros del equipo de proyecto que estn directamente involucrados en las actividades de la administracin de proyectos. En proyectos ms pequeos, el equipo administrativo de proyectos puede virtualmente incluir a todos los miembros del equipo de proyecto.

Esfuerzo. Es el nmero de unidades de trabajo requeridas para completar una actividad u otro elemento de proyecto. Usualmente se expresa en horas de staff, das de staff, o semanas de staff. No se debe confundir con duracin. Estimacin de Costos. Es estimar el costo de los recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. Estimacin de la Duracin de la Actividad. Es estimar el nmero de periodos de trabajo que se necesitan para actividades individuales. Estimacin Paramtrica. Es una tcnica de estimacin que usa relaciones estadsticas entre datos histricos y otras variables (e.g., metros cuadrados en construccin, lneas de cdigo en desarrollo de software) para calcular un estimado. Estimado Al Completar (Terminar) (EAC). Es el costo total esperado de una actividad, o grupo de actividades, o del proyecto cuando el alcance definido ha sido completado. La mayora de tcnicas para pronosticar el EAC incluye algn ajuste del costo original estimado basado en el desempeo del proyecto a la fecha. Tambin se conoce como "estimacin al completar". Mostrado a veces como EAC = Reales-a-la-fecha + ETC. Vase tambin valor ganado y estimado para completar. Estimado de Costo "Comercial". Es un estimado del costo de un producto o servicio que se usa para evaluar lo razonable del costo propuesto de un contratista posible Estimado de Orden de Magnitud. Vea estimado. Estimado Definitivo. Vase estimado. Estimado Para Completar (ETC). Es el costo adicional esperado necesario para completar una actividad, grupo de actividades, o el proyecto. La mayora de tcnicas para pronosticar el ETC incluye algn ajuste del estimado original estimado basado en el desempeo del proyecto a la fecha. Tambin es llamado "estimacin para completar". Vase tambin valor ganado y estimado al completar. Estimado Presupuestal. Vase estimado. Estimado. Es la evaluacin del resultado cuantitativo probable. Usualmente se aplica a los costos y duraciones del proyecto y siempre deber incluir algn indicador de precisin (e.g., x porcentaje). Usualmente se usa con algn modificador (e.g., preliminar, conceptual, factibilidad). Algunas reas de aplicacin tienen modificadores especficos que implican un rango de precisin particular (e.g., estimado de orden de magnitud, estimado presupuestal, y estimados definitivos en proyectos de ingeniera y construccin). Estructura de Desglose de Trabajo (WBS). Es una agrupacin orientada por entregas de los elementos de proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto. Cada

categora descendiente representa un grado mayor de detalle y definicin de los componentes del proyecto, Los componentes del proyecto pueden ser productos o servicios. Estructura de Desglose Organizacional (OBS). Es una representacin de la organizacin del proyecto organizada de manera tal que relaciona los paquetes de trabajo con las unidades organizacionales. Evento de Riesgo. Una ocurrencia discreta que puede afectar el proyecto para mejor o peor. Evento-Sobre-Nodo. Es una tcnica de diagramacin de redes en la que los eventos se representan por medio de cuadrados (o nodos) conectados por flechas para mostrar la secuencia en la que ocurren los eventos. Fue usada en la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT) original. Fase. Vea fase de proyecto. Fases del Proyecto. Es una coleccin de actividades relacionadas de manera lgica, que usualmente culminan en la terminacin de una entrega principal. Fast Tracking. Es comprimir la programacin de proyecto al traslapar actividades que normalmente se haran en secuencia, tales como diseo y construccin. Algunas veces se confunde con ingeniera concurrente. Fecha de Comienzo Corriente. Es la estimacin corriente del punto en el tiempo en el cual una actividad comenzara. Fecha de Comienzo de la Lnea de Base. Vase fecha de comienzo programada. Fecha de Comienzo Meta (TS). Es la fecha en la que planea el comienzo (meta) del trabajo de una actividad. Fecha de Comienzo Tarda (LS). En el mtodo de la ruta crtica, es el punto en el tiempo ms tardo posible en que una actividad puede comenzar sin causar un retraso en un hito especfico (usualmente la fecha de terminacin del proyecto). Fecha de Comienzo Temprana (ES). En el mtodo de la ruta crtica, es el punto en el tiempo ms temprano posible en el que las porciones sin terminar de una actividad (o proyecto) pueden comenzar basadas en la lgica de la red y en cualquier restriccin de la programacin. Las fechas de comienzo tempranas pueden cambiar a medida que el proyecto avanza y se efectan cambios al plan del proyecto. Fecha de Comienzo. Es un punto en el tiempo asociado con el comienzo de una actividad, usualmente calificado por uno de los siguientes: real (actual), planeado, estimado, programado, temprano, tardo, meta, lnea de base, o corriente.

Fecha de Corte. Vase fecha de datos. Fecha de Dato (DD). Es el punto en el tiempo que separa los datos actuales (histricos) con datos futuros (programados). Tambin es llama fecha de corte. Fecha de Terminacin Corriente. Es la estimacin corriente del punto en el tiempo en el cual una actividad terminara. Fecha de Terminacin de la Lnea de Base. Vase fecha de terminacin programada. Fecha de Terminacin Meta (TC). Es una fecha impuesta que restringe o de otra manera modifica el anlisis de red. Fecha de Terminacin Meta (TF). Es la fecha en la que planea la terminacin (meta) del trabajo de una actividad. Fecha de Terminacin Tarda (LF). En el mtodo de la ruta crtica, es el punto en el tiempo ms tardo posible en que una actividad puede ser completada sin causar un retraso en un hito especfico (usualmente la fecha de terminacin del proyecto). Fecha de Terminacin Temprana (EF). En el mtodo de la ruta crtica, es el punto en el tiempo ms temprano posible en el que las porciones sin terminar de una actividad (o proyecto) se pueden terminar basadas en la lgica de la red y en cualquier restriccin de la programacin. Las fechas de terminacin tempranas pueden cambiar a medida que el proyecto avanza y se efectan cambios al plan del proyecto. Fecha de Terminacin. Es un punto en el tiempo asociado con la terminacin de una actividad. Generalmente se califica con una de las siguientes: real, planeado, programado, temprano, tardo, lnea de base, meta o corriente. Fecha Planeada de Comienzo. Vea fecha programada de comienzo. Fecha Planeada de Terminacin. Vea fecha programada de terminacin. Fecha Programada de Comienzo (SS). Es el punto en el tiempo en el que se programo el comienzo del trabajo de una actividad. La fecha programada de comienzo esta normalmente entre el rango de fechas delimitado por la fecha de comienzo temprana y la fecha de comienzo tarda. Fecha Programada de Terminacin (SF). Es el punto en el tiempo en el que se programo la terminacin del trabajo de una actividad. La fecha programada de terminacin esta normalmente entre el rango de fechas delimitado por la fecha de terminacin temprana y la fecha de terminacin tarda. Fecha Real de Comienzo (AS). Es el punto en el tiempo en el cual el trabajo de una actividad realmente ha comenzado.

Fecha Real de Terminacin (AF). Es el punto en el tiempo en el cual el trabajo de la actividad realmente termino, (Nota: en algunas reas de aplicacin, la actividad se considera "terminada" cuando el trabajo ha sido "substancialmente terminado"). Fin -a- Comienzo (FS). Vea relacin lgica. Fin-a-Fin (FF). Vea relacin lgica. Flecha. Es una representacin grfica de una actividad. Vase tambin mtodo de diagramacin de flechas. Flotacin de Ruta. Vea flotacin. Flotacin Libre (FF). Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin retrasar la fecha de comienzo temprana de cualquier actividad sucesora inmediata. Vase tambin flotacin. Flotacin Total (TF). Vea flotacin. Flotacin. Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su comienzo temprano sin atrasar la fecha de terminacin del proyecto. La flotacin es un calculo matemtico y puede cambiar a medida que el proyecto progresa y se efectan cambios al plan del proyecto. Tambin se le conoce como "slack", flotacin total, y flotacin de ruta. Vase tambin flotacin libre. Fragmento de Red. Vase subred. Grado. Es una categora o grado usado para distinguir tems que tienen el mismo uso funcional (e.g., "martillo") pero que no comparten los mismos requerimientos de calidad (i.e., distintos martillos pueden necesitar resistir diferentes cantidades de esfuerzo). Grfica de Barras. Es una representacin grfica de informacin relacionada con la programacin. En su forma tpica, las actividades u otros elementos del proyecto se listan hacia abajo en le lado izquierdo de la grfica, las fechas se muestran en la parte superior, y las duraciones de las actividades se muestran como barras sujetas al tiempo. Tambin se conoce como grfica de Gantt. Hamaca. Es una actividad resumen o totalizadora (un grupo de actividades relacionadas se muestran como una y se reporta a nivel concatenado). Una actividad hamaca puede o no tener una secuencia interna. Vase tambin subproyecto y subred. Hanger. Es una discontinuidad o quiebre no intencionado en la ruta de la red .Los hangers generalmente son causados por actividades faltantes o por relaciones lgicas faltantes. Hitos o Mojones. Es un evento significativo en el proyecto, generalmente la terminacin de una entrega principal del proyecto.

Holgura. Es una modificacin de una relacin lgica que ordena una demora en la tarea sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de tipo fin-a-comienzo que una holgura de 10 das, la actividad sucesora no puede comenzar hasta despus de 10 das de terminada la predecesora. Vase tambin lead. Identificacin de Riesgo. Es determinar que eventos de riesgo pueden probablemente afectar el proyecto. Indice de Desempeo de Costos (CPI). Es la razn de los costos presupuestados a los costos reales (BCWP/ACWP). El CPI se usa generalmente para predecir la magnitud de un posible sobrecosto usando la siguiente formula: estimado original de costos/CPI = costo del proyecto al terminar. Vase tambin valor ganado. Indice de Desempeo de la Programacin (SPI). Es la razn de trabajo realizado a trabajo realizado (BCWP/BCWS). Vase valor ganado. Ingeniera Concurrente. Es una aproximacin al staffing del proyecto que, en su forma ms general, requiere que los implementadores estn involucrados en la fase de diseo. A veces se confunde con fast tracking. Iniciacin. Es comprometer la organizacin a comenzar una fase de proyecto. Invitacin a Licitar (IFB). Generalmente, este termino equivale a una solicitacin de propuestas. Sin embargo, en algunas reas de aplicacin puede tener un significado ms estrecho o especfico. Item de Trabajo. Vea actividad. Lead. Es una modificacin de una relacin lgica que permite la aceleracin de la tarea sucesora. Por ejemplo, en una dependencia de tipo fin-a-comienzo con un lead de 10 das, la sucesora puede comenzar 10 das antes de que la predecesora haya terminado. Vase tambin holgura. Lnea de Base del Alcance. Vea lnea de base. Lnea de Base. El plan original (para un proyecto, para un paquete de trabajo, o una actividad), mas o menos los cambios autorizados. Generalmente se usa con un modificador (e.g., lnea de base de costos, lnea de base de programacin, lnea de base para la medicin del desempeo). Lgica de Red. Es la coleccin de dependencias de actividades que conforman un diagrama de red de proyecto. Lgica. Vea lgica de red.

Loop. Es una ruta de red que pasa por un mismo nodo dos veces. Los loops no se pueden analizar usando tcnicas tradicionales de anlisis de red tales como CPM y PERT. Los loops son permitidos en GERT. Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM). Es una estructura que relaciona la estructura organizativa a la estructura de desglose de trabajo para ayudar a asegurar que cada elemento de trabajo del alcance del proyecto se a asignado a un individuo responsable. Matriz de Responsabilidad. Vase tambin matriz de asignacin de responsabilidad. Matriz de Responsabilidades. Vase matriz de asignacin de responsabilidades. Mtodo de Diagramacin de Flechas. Es una tcnica de diagramacin de redes en la cual las actividades se representan con flechas. La cola de la flecha representa el comienzo y la cabeza representa el final de la actividad (el largo de la flecha no representa la duracin esperada de la actividad). Las actividades estn conectadas en puntos llamados nodos (usualmente se representan como pequeos crculos) para ilustrar la secuencia en la que se espera se desarrollen las actividades. Vase tambin mtodo de diagramacin de precedencias. Mtodo de Diagramacin de Precedencias (PDM). Es una tcnica de diagramacin de redes en la que las actividades se representan con cajas (o nodos). Las actividades estn ligadas por medio de relaciones de precedencia para mostrar la secuencia en las que las actividades debern ser ejecutadas. Mtodo de la Ruta Crtica (CPM). Es una tcnica de anlisis de red usada para predecir la duracin del proyecto al analizar que secuencia de actividades (que ruta) tiene la menor cantidad de flexibilidad de programacin (la menor cantidad de flotacin) Las fechas tempranas se calculan por medio de un pase hacia delante usando una fecha especificada de comienzo. Las fechas tardas se calculan por medio de un pase hacia atrs comenzando desde una fecha especificada de terminacin (usualmente la fecha temprana de terminacin del proyecto calculado por el pase hacia adelante). Miembros del Equipo de Proyecto. Son las personas que reportan de manera directa o indirecta al administrador del proyecto. Miembros del Equipo. Vea miembros del equipo de proyecto. Mitigacin. Es tomar pasos para la reduccin del riesgo al disminuir la probabilidad de ocurrencia de un evento de riesgo o al reducir sus efectos si llegara a ocurrir. Monitoreo. Es la captura, anlisis, y reporte del desempeo del proyecto, usualmente se compara contra el plan. Nivel de Esfuerzo (LOE). Es una actividad de tipo soporte (e.g., relacin de enlace con el vendedor o cliente) que se presta de manera fcil para medicin de desempeo discreto.

Esta generalmente caracterizada por una rata uniforme de actividad sobre un periodo especfico de tiempo. Nivelacin de Recursos. Es cualquier forma de anlisis de red en las que las decisiones de programacin (fechas de comienzo y terminacin) son dirigidas por preocupaciones que se desprenden de la administracin de recursos (e.g., disponibilidad limitada de recursos o cambios difciles de administrar en niveles de recurso). Nivelacin. Vase nivelacin de recursos. Nodo. Es un de los puntos de definicin de una red; un punto de cruce conectado a algunas o todas de las otras lneas de dependencia. Vase tambin mtodo de diagramacin de flechas y mtodo de diagramacin de precedencias. Organizacin Ejecutora. Es la empresa cuyos empleados estn ms directamente involucrados en realizar el trabajo de proyecto. Organizacin Funcional. Es una estructura organizacional en la cual el staff esta agrupado de manera jerrquica por especialidad (e.g., produccin, mercadeo, ingeniera, y contabilidad en el nivel superior; con la ingeniera, subdividida en mecnica, elctrica, y otras). Organizacin Matricial. Es cualquier estructura organizacional en la que el administrador de proyectos comparte responsabilidad con los administradores funcionales para la asignacin de prioridades y por la direccin del trabajo de individuos asignados al proyecto. Organizacin Proyectizada. Es cualquier estructura organizacional en la que el administrador tiene total autoridad para asignar prioridades, y de dirigir el trabajo de individuos asignados al proyecto. Paquete de Trabajo. Es una entrega al nivel ms bajo de la estructura de desglose de trabajo. Un paquete de trabajo se puede dividir en actividades. Partido Interesado. Son individuos y organizaciones que estn involucrados en o afectados por actividades del proyecto. Pase Hacia Adelante. Es el calculo de las fechas tempranas de comienzo y terminacin para las porciones sin completar de las actividades de la red. Vase tambin anlisis de red y pase hacia atrs. Pase Hacia Atrs. Es el clculo de las fechas de terminacin y comienzo tardas de todas las porciones no terminadas de la red de actividades. Se determina al trabajar hacia atrs a travs de la lgica de la red desde la fecha de terminacin del proyecto. La fecha de terminacin puede ser calculada en pase hacia delante o puede ser fijada por el cliente o patrocinador. Vase tambin anlisis de red.

Plan del Proyecto. Es un documento formal, aprobado usado para guiar tanto la ejecucin como el control del proyecto. Los usos primarios del plan de proyecto son documentar las suposiciones de la planeacin y toma de decisiones, de facilitar la comunicacin entre los partidos interesados del proyecto, y de documentar los cambios aprobados a la lnea de base del alcance, costos, y programacin. U plan de proyecto puede ser detallado o concatenado. Planeacin de la Calidad. Es identificar que estndares de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos. Planeacin de la Comunicaciones. Es determinar las necesidades de informacin y comunicacin de los partidos interesados del proyecto. Planeacin de la Procuracin. Es determinar que procurar y cuando. Planeacin de la Solicitacin. Es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes potenciales. Planeacin de Recursos. Es determinar que recursos (personas, equipo, materiales)son necesarios y en que cantidad para ejecutar las actividades del proyecto. Planeacin del Alcance. Es el desarrollo de una declaracin escrita del alcance que incluye la justificacin del proyecto, las entregas principales, y los objetivos del proyecto. Planeacin del Proyecto. Es el desarrollo y mantenimiento del plan de proyecto. Planeacin Organizacional. Es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte. Planeacin para Contingencias. Es el desarrollo de un plan administrativo que identifica estrategias alternativas para usadas de manera que se asegure el xito del proyecto si un riesgo especifico llega a ocurrir. Porcentaje Ejecutado o Terminado (PC). Un estimado, expresado como un porcentaje, de la cantidad de trabajo que ha sido de completado en una o un grupo de actividades. Presupuestacin de Costos. Es la asignacin de los costos estimados a los componentes individuales del proyecto. Presupuesto Al Terminar (BAC). Es el costo total estimado del proyecto cuando termina. Programa. Es un grupo de proyectos relacionados administrados de una forma coordinada. Los programas usualmente incluyen un elemento de actividad en ejecucin. Programacin de Eventos Claves. Vase programacin maestra.

Programacin de Hitos. Es una programacin concatenada que identifica los hitos principales. Vase tambin programacin maestra. Programacin del Proyecto. Son las fechas planeadas para la ejecucin de actividades y las fechas planeadas para el cumplimiento de hitos. Programacin Limitada por Recursos. Es una programacin de proyecto cuyas fechas de inicio y terminacin reflejan la disponibilidad esperada de recursos. La programacin final siempre deber ser limitada por recursos. Programacin Maestra. Es una programacin concatenada que identifica los principales hitos y actividades. Vase tambin programacin de hitos. Programacin Meta. Vase lnea de base. Programacin. Vea programacin de proyecto. Proyecto. Es un esfuerzo temporal emprendido para crear un servicio o producto nico. Red. Vea diagrama de red del proyecto. Relacin de Precedencia. Es el trmino usado en mtodo de diagramacin de precedencias para una relacin lgica. En su uso corriente, sin embargo, relacin de precedencia, relacin lgica, y dependencia se usan de manera amplia e intercambiable sin importar el mtodo de diagramacin que se use. Relaciones Lgicas. Es una dependencia entre dos actividades de proyecto, o entre una actividad de proyecto y un hito. Vase tambin relacin de precedencia. Los cuatro tipos posibles de relaciones lgicas son:

Comienzo-a-comienzo - la actividad "de" debe comenzar antes de que la relacin "a" pueda comenzar. Fin-a-comienzo la actividad "de" debe terminar antes de que la relacin "a" pueda comenzar. Fin-a-fin - la actividad "de" debe terminar antes de que la relacin "a" pueda terminar. Comienzo-a-fin - la actividad "de" debe comenzar antes de que la relacin "a" pueda terminar.

Reporte de Excepcin. Es un documento que incluye solo las principales varianzas con respecto a lo planeado (en vez de todas las varianzas). Reportes de Desempeo. Es colectar y diseminar informacin sobre el desempeo del proyecto para ayudar a asegurar el progreso del proyecto. Reportes Integrados de Costo/Programacin. Vase valor ganado.

Reserva Administrativa. Es una cantidad planeada por separado que se usa para situaciones futuras que son imposibles de predecir (a veces llamadas "desconocido conocido"). Las reservas administrativas pueden incluir los costos o la programacin. Las reservas administrativas tienen como intencin reducir el riesgo de objetivos de costos o de programacin faltantes. El uso de las reservas administrativas requiere un cambio a la lnea de base de costos del proyecto. Reserva para Contingencias. Es una cantidad separada planeada usada para abastecimiento de situaciones futuras que puede ser solo parcialmente planeada (llamado a veces "desconocidos conocidos"). Por ejemplo, rehacer el trabajo es seguro, la cantidad que hay que rehacer no lo es. Las reservas de contingencia pueden involucrar costo, programacin, o ambas. La intencin de las reservas para contingencias es reducir el impacto de objetivos de costo o programacin faltantes. Las reservas para contingencias normalmente se incluyen en las lneas de costo y programacin del proyecto. Reserva. Es una provisin en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o programacin. Muchas veces es usada con un modificador (e.g., reserva administrativa, reserva de contingencia) para proveer ms detalle sobre que tipo de riesgo es el que se quiere mitigar. El significado especfico del trmino modificador varia de acuerdo con el rea de aplicacin. Retencin. Es una porcin de los pagos de un contrato que se retiene hasta la terminacin del contrato para poder asegurar el cumplimiento a cabalidad de los trminos contractuales. Ruta Crtica. En un diagrama de red de proyecto, son las actividades que determinan la terminacin temprana del proyecto. La ruta crtica generalmente cambiara de tiempo en tiempo a medida que las actividades se terminan adelante o detrs de lo programado. Aun que normalmente se calcula para todo el proyecto, la ruta crtica tambin se puede determinar para un mojn o hito, o subproyecto. La ruta crtica se define usualmente como aquellas actividades con flotacin menor o igual a un valor especificado, generalmente cero. Vase tambin mtodo de la ruta crtica. Ruta de Red. Es cualquier serie continua de actividades conectadas en un diagrama de red de proyecto. Ruta o Camino. Es una serie de actividades secuenciales conectadas un diagrama de red de proyecto. Seleccin de Fuentes. Es escoger de entre contratistas potenciales. Slack. Trmino usado en PERT para flotacin. Software de Administracin de Proyectos. Es una categora de aplicaciones para computadoras diseados especialmente para asistir con la planeacin y control de la programacin y costos de los proyectos.

Solicitacin. Es obtener cotizaciones, propuestas, ofertas, o licitaciones como sea apropiado. Solicitud de Cotizacin (RFQ). Generalmente, este trmino es equivalente a solicitud de propuesta. Sin embargo, en algunas reas de aplicacin puede tener un significado ms estrecho o especfico. Solicitud de Propuesta (RFP). Es un tipo de documento de licitacin usado para solicitar propuestas de posibles vendedores de productos o servicios. En algunas reas de aplicacin puede tener un significado ms estrecho o especfico. Subred. Es una subdivisin del diagrama de red del proyecto que usualmente representa alguna forma de un subproyecto. Tablas de Control. Las grficas de control son una muestra grfica de resultados, a travs del tiempo y con respecto a lmites de control establecidos, de un proceso. Estas se usan para determinar si el proceso esta "bajo control" o esta necesitado de un ajuste. Tabla de Cuentas. Cualquier sistema numrico que se usa para controlar los costos por categora (e.g., mano de obra, materiales, abastecimientos). El grfico de cuentas del proyecto generalmente esta basado en el grfico de cuentas corporativo de la entidad ejecutora primaria. Vase tambin cdigos de cuentas. Tabla de Responsabilidades. Vase matriz de asignacin de responsabilidades. Tarea. Vea actividad. Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT). Es una tcnica de anlisis de red orientada hacia eventos usada para estimar la duracin del proyecto cuando existe un alto grado de incertidumbre dentro de los estimados individuales de las duraciones de las actividades. PERT aplica el mtodo de la ruta crtica a un estimado de duracin ponderado promedio. Tcnica de Revisin y Evaluacin Grfica (GERT). Es una tcnica de anlisis de red que permite el tratamiento condicional y probabilstico de las relaciones lgicas (i.e., algunas actividades pueden no ejecutarsen). Traslapo. Vea lead. Unidad Calendario. Es la ms pequea unidad de tiempo usada al programar el proyecto. Las unidades calendario generalmente son en horas, das, o semanas, pero tambin se pueden dar en jornales o inclusive en minutos. Se usan generalmente en relacin con software de administracin de proyectos. Valor Ganado (EV). (1) Es un mtodo para la medicin del desempeo del proyecto. Compara la cantidad de trabajo planeada con la cantidad realmente realizada para

determinar si el desempeo de costos y programacin es el planeado. Vase tambin costo real de trabajo realizado, costo presupuestado de trabajo programado, costo presupuestado de trabajo realizado, varianza de costo, ndice de desempeo de costos, varianza de programacin, y ndice de desempeo de programacin. (2) Es el costo presupuestado de trabajo realizado para una actividad o grupo de actividades. Valor Monetario Esperado. Es el producto de la probabilidad de ocurrencia de un evento y la perdida o ganancia que ocurrir. Por ejemplo, si existe una probabilidad del 50 por ciento que llover, y que la lluvia resultar en una perdida de $100, el valor monetario esperado del evento de lluvia ser de $50 (0.5 x $100). Varianza de Costo (CV). (1) Cualquier diferencia entre el costo estimado de una actividad y el costo real de esa actividad. (2) En valor ganado, el BCWP menos el ACWP. Varianza de Programacin (SV). (1) Es cualquier diferencia entre la terminacin programada de una actividad y la terminacin real de esa actividad. (2) En valor ganado, es el BCWP menos el BCWS. Verificacin del Alcance. Es asegurar que todas las entregas identificadas del proyecto han sido terminadas de manera satisfactoria. Workaround. Es una respuesta a un evento negativo de riesgo. Se debe distinguir de plan de contingencia en que un workaround no es planeado en anticipacin de la ocurrencia del evento de riesgo. Comit de Standards PMI William R. Duncan, Director de Standards Project Management Institute Four Campus Boulevard Newton Square, PA 19073-3299 USA

El costo de produccin y su planificacin

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Mtodos de planificacin Tcnicas de valoracin de los costos de produccin Anlisis del costo Glosario de trminos Conclusiones Bibliografa

Introduccin. El objetivo fundamental de la planificacin del costo de produccin, consiste en la determinacin previa de los gastos indispensables para obtener un volumen dado de produccin y entrega de cada tipo y de toda la produccin de la empresa, con la calidad establecida. Asimismo, la magnitud del costo planificado se utiliza en: La confeccin de los planes de las empresas, expresando la eficiencia de su actividad econmico-productiva. La valoracin de la efectividad econmica de las diferentes medidas tcnico-organizativas y de la produccin en su conjunto. La valoracin de la eficiencia econmica obtenida en cada una de las reas de la empresa (talleres, establecimientos, brigadas).Los anlisis de eficiencia a tomar en cuenta al formar los precios de cualquier tipo de produccin. El costo planificado se determina en la empresa mediante los clculos tcnico-econmicos de la magnitud de los gastos para la fabricacin de toda la produccin y de cada tipo de artculo que compone el surtido de la misma. En la medicin de la efectividad del plan y en su ejecucin, se emplean los indicadores del costo por unidad de produccin en las producciones comparables y costo por peso de produccin bruta y mercantil, para el nivel de actividad total de la empresa. DESARROLLO. CAPITULO I: Mtodos de planificacin.

Teniendo en cuenta las condiciones existentes actualmente en las empresas y la necesidad de vincular directamente a los obreros y trabajadores en la elaboracin del plan de costo y fundamentalmente en los compromisos de su reduccin para alcanzar una mayor eficiencia productiva, el nfasis mayor debe concentrarse en la utilizacin del mtodo que ms responda a esta exigencia. En tal sentido, de los mtodos existentes, el ms adecuado es el normativo, a travs de los presupuestos de gastos por rea de responsabilidad. En el caso de empresas con muchos surtidos o al efectuarse clculos para la confeccin de planes perspectivos, puede tambin utilizarse el mtodo de clculo analtico aunque resulta ms complejo, requirindose un nivel de aseguramiento tcnico superior. 1.1) Mtodo Normativo. El mtodo normativo consiste en la aplicacin de normas y normativas fundamentadas en la utilizacin de los equipos, materiales, combustibles, de fuerza de trabajo, etc. Este mtodo posibilita la compatibilizacin del Plan de Costo con el resto de los Planes Tcnico-Productivos y con el costo planificado por cada rea estructural de la empresa. El mtodo presenta dos vas de clculo que se complementan. Estas son:

Presupuestos de gastos Costo unitario

1.1.1) Presupuestos de gastos. Los presupuestos de gastos permiten resumir y reflejar en trminos monetarios los recursos a emplear, preferiblemente sobre la base de las normas y normativas, o de no existir stas, sobre ndices establecidos a partir del comportamiento histrico y la inclusin de las medidas de reduccin de gastos. La utilizacin de estos presupuestos permite controlar y analizar ms racionalmente el uso de los recursos materiales, laborales y financieros existentes en las condiciones previstas en el plan. La elaboracin y apertura del presupuesto de la empresa por reas de responsabilidad (establecimiento, taller, brigada, etc.) permite el control de los gastos en el proceso productivo y en cada una de las dependencias participantes. Esto contribuye al logro de un plan ms objetivo, facilitando el anlisis y discusin con los trabajadores, los cuales jugarn un papel activo en su control, en la bsqueda de mayor eficiencia y en su medicin. 1.1.2) Costo unitario. Con vistas a asegurar el correcto anlisis del comportamiento de la eficiencia productiva en cada unidad de producto elaborado o en proceso, es necesario el clculo del costo

unitario, mediante las normativas de consumo, fuerza de trabajo y otros gastos, de los productos o grupos de productos homogneos producidos por la empresa. Para los artculos ms importantes que componen el surtido de produccin o grupos homogneos de productos, se confecciona la ficha de costo, utilizando para su clculo, las normas y normativas de consumo y de fuerza de trabajo, as como las cuotas para la aplicacin de gastos indirectos previamente establecidas. Es decir, que la informacin necesaria para la elaboracin de las fichas de costo se basa en la utilizacin de las normas de las partidas directas, las cuales tienen su reflejo en los presupuestos de gastos de las actividades principales y la utilizacin de cuotas de gastos de las partidas indirectas, determinadas a partir de los presupuestos de gastos de las actividades de servicios, direccin, etc. La hoja de costo planificado muestra de forma sinttica, el costo unitario por partidas del perodo que se planifica y su dinmica con respecto a costos unitarios de perodos anteriores. Las fichas de costo se elaboran por partidas y reflejan el costo unitario de cada producto o grupo de ellos y pueden elaborarse tanto para los productos finales, como para los intermedios o semielaborados. 1.2) Mtodo de Clculo Analtico. Este mtodo resulta ms complejo que el normativo, pudiendo utilizarse fundamentalmente para la planificacin anual en empresas con muchos surtidos de produccin. Se basa en la reduccin del costo para un perodo determinado, teniendo en cuenta la influencia de factores tcnico-econmicos y variaciones de las condiciones de trabajo en el perodo que se planifica. Para la aplicacin de este mtodo se toman en consideracin los ahorros o economa resultantes de la aplicacin de medidas tcnico organizativos. Sobre esta base se hace necesario tener en las empresas una correcta planificacin y registro de los gastos de perodos anteriores, ya que el mismo establece un nexo de continuidad entre el perodo base y el planificado, reconocindose tambin el carcter ininterrumpido del proceso productivo. No obstante la posibilidad de una mayor rapidez en el clculo, este mtodo presupone la existencia de series histricas confiables, as como normas y normativas tcnicamente argumentadas, adems de tener confeccionados los presupuestos de gastos y fichas de costo del ao base. El clculo del costo se efecta utilizando las agrupaciones de gastos conceptuados dentro de las partidas establecidas que requiera la empresa y viabilicen la determinacin de los costos unitarios y de los indicadores fundamentales del costo, a nivel de cada rea de responsabilidad.

1.3) Determinacin del Costo Real de Produccin. Todo proceso productivo, consta de varias etapas, a travs de las cuales, los componentes que intervienen en el mismo sufren sucesivas transformaciones y adiciones o incorporaciones provenientes de otros departamentos productivos. A los efectos de mantener un control econmico de estos procesos, es necesario que los productos o servicios que pasan de un departamento a otro, lo hagan con sus costos unitarios directos correctamente calculados. Deben cumplirse los siguientes requisitos:

Clculo y utilizacin de la produccin equivalente en la asignacin de costos a los distintos productos, cuando proceda. Determinacin de los costos unitarios por partidas de costo.

El clculo del costo unitario debe hacerse por cada uno de los surtidos elaborados. En aquellas empresas con una amplia nomenclatura de surtidos o cuando las diferencias existentes entre stos no originen variaciones substanciales en los costos, pueden constituirse niveles agregados y calcularlos a este nivel, o calcular sistemticamente los correspondientes a los surtidos de mayor peso y los de los restantes, cada cierto tiempo, lo cual se precisar en los Lineamientos Ramales. La agrupacin con vistas al clculo del costo unitario puede hacerse por genricos, subgenricos, familias de productos, u otra agrupacin similar, en dependencia de las caractersticas de cada proceso productivo y de los productos que se elaboren o servicios que se presten. Siempre deber utilizarse el mismo criterio de agregacin, tanto para la planificacin como para el registro y clculo del costo real. CAPITULO II: TECNICAS DE VALORACION DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN. Teniendo en cuenta las condiciones organizativas y posibilidades objetivas de las empresas, las tcnicas de valoracin de los costos de produccin que pueda aplicarse se dividen en:

Tcnicas basadas en la utilizacin de los Costos Reales. Tcnicas basadas en el uso de costos predeterminados.

2.1) Costos reales. Estas tcnicas presuponen el registro de los gastos y clculo de los costos en la cuanta en que realmente tuvieron lugar, limitando las posibilidades de un anlisis comparativo al no

contar con una base normativa adecuada. Se aplican slo en los casos que no sea posible predeterminar el costo mediante estimados o estndar. 2.2) Costos predeterminados Los costos predeterminados, como puede apreciarse en las definiciones conceptuales, son aqullos que se calculan antes de comenzar el proceso de produccin de un artculo o de prestacin de un servicio; y segn sean las bases que se utilicen para su clculo, se dividen en Costos estimados y Costos estndar. Cualquiera de estos tipos de costos predeterminados puede operarse en base a rdenes de produccin, de procesos continuos, o de cualquiera de sus derivaciones. 2.3) Costos estimados. El costo estimado indica lo que podra costar un artculo o grupo de artculos con un grado de aproximacin relativo, ante la inexistencia de normas que permitan calcularlo con absoluto rigor. El costo real debe compararse con el estimado y ajustarse contra el primero. El objeto de los costos estimados es conocer de forma aproximada cual puede ser el costo de produccin, sirviendo de base para la valoracin de las existencias en proceso y la produccin terminada, entregada y realizada. Las comparaciones se efectan como sigue:

Por totales, o sea costo total real contra costo total estimado, referidos al mismo perodo. Por partidas de costo, es decir comparando el costo real de cada partida, de un perodo determinado, con los costos estimados respectivos. La comparacin de los costos reales de departamentos, fbricas, establecimientos, brigadas, etc., con sus costos estimados, referidos al mismo perodo, puede hacerse por cualquiera de las formas mencionadas en los dos incisos anteriores, o combinndolas.

En general el anlisis debe ser lo ms profundo posible, ya que tiene por objeto determinar las variaciones entre lo real y lo estimado, y estudiar el por qu de las diferencias, a fin de hacer las correcciones y ajustes, que incluso pueden dar lugar a modificar las bases que sirvieron para la determinacin del costo estimado. En otros casos, dichas variaciones y su estudio obligan a efectuar ciertos ajustes al control interno, de localizarse fallas en el mismo. 2.4) Costo estndar. El costo estndar constituye la tcnica ms avanzada de los costos predeterminados. Para su establecimiento se requiere una rigurosa base normativa en los aspectos metodolgicos y organizativos, as como una confiabilidad y exactitud en los datos que se utilicen para su clculo.

El costo estndar presupone la utilizacin de parmetros de medicin que permitan determinar si las desviaciones con respecto al costo planificado son debidas, fundamentalmente, a problemas tecnolgicos, de organizacin o autnticos despilfarros de recursos. Representa el "costo objetivo" de la empresa, es decir lo que debe costar un producto o grupo homogneo de productos, por lo que permite el anlisis preciso de la eficiencia alcanzada en la actividad productiva. Cuando an las condiciones organizativas y la calidad de las normas que exige el costo estndar no han sido logradas, se utiliza el costo normado, el cual permite una determinada precisin, al contar con una base normativa menos rigurosa y condiciones organizativas aceptables. Al tener el costo normado una menor precisin de las normas aplicadas y del rigor en el clculo de stas, surge la necesidad de distribuir a los centros de costo productivos o de aplicar a los productos finales, las diferencias o desviaciones del costo real, producto de su peso o significacin; mientras que en el costo estndar estas desviaciones son muy pequeas y no se distribuyen a los centros de costo productivos ni a los productos finales, afectndose directamente el resultado del perodo. Es decir, que el costo normado es una etapa intermedia o escaln anterior al costo estndar, debiendo ser este ltimo el objetivo, en materia de costo a alcanzar por todas las empresas del pas. El anlisis debe ser lo ms profundo posible, ya que tiene por finalidad conocer las desviaciones entre lo real y lo previsto, con el objetivo de estudiarlas y precisarlas y consecuentemente tomar las decisiones que resulten pertinentes. Teniendo en cuenta las caractersticas actuales de las empresas y sus condiciones organizativas y bases normativas, el trnsito del costo planificado basado en clculos estimados hacia una planificacin con el uso del estndar. CAPITULO III: ANLISIS DEL COSTO. 3.1) Anlisis por reas de responsabilidad . El anlisis del costo se basa fundamentalmente en la evaluacin del comportamiento de los gastos y sus desviaciones; teniendo en cuenta el lugar donde se producen y el concepto de cada gasto, a fin de que la investigacin de las causas que las motivan permita su conocimiento y la toma de medidas que erradiquen o al menos minoren las que provoquen efectos negativos en los resultados. Por tal razn, el anlisis debe enfocarse fundamentalmente hacia el rea de responsabilidad y bsicamente hacia aqullas que deciden el proceso productivo, poniendo nfasis en la evaluacin de la eficiencia alcanzada.

En el anlisis por rea de responsabilidad, el enfoque debe estar orientado a determinar las causas de las desviaciones entre el presupuesto de gastos y su ejecucin real del perodo que corresponda, teniendo en cuenta que en el conocimiento de las causales de desviaciones negativas radica la posibilidad de su eliminacin. El anlisis debe dirigirse hacia los gastos controlables a fin de concentrar el esfuerzo bsico en los gastos cuya variacin depende del rea analizada, establecindose como resultado las medidas necesarias para alcanzar la eficiencia prevista. Al efectuarse el anlisis se deben resaltar las desviaciones ms representativas, por ejemplo: en el caso de materiales utilizados en exceso de la norma, identificar aqullos que ms inciden en la desviacin y las causas del exceso de consumo, as como a cul producto o agrupacin de stos corresponden; en el salario se debe evaluar el comportamiento de la correlacin salario medio/productividad y en general, cualquier variacin que indique exceso de mano de obra o una insuficiente respuesta productiva. 3.2) Anlisis de las variaciones o desviaciones del costo unitario. Adems del anlisis de las desviaciones por reas de responsabilidad, debe tenerse presente el correspondiente a las variaciones o desviaciones del costo de los productos o agrupaciones de stos que se definan en la empresa. El anlisis del costo por producto o agrupacin de stos, se efecta por todas las partidas tanto directas como indirectas, con independencia de que dicha produccin se elabore en una sola rea o en varias. Este anlisis, permite evaluar la consistencia del costo unitario predeterminado previsto en el Plan de Costo. En la medida que la calidad de la informacin primaria y su registro sea mayor, el anlisis del costo podr ser ms efectivo en la deteccin de las situaciones que incidan negativamente en la produccin de uno o varios productos o grupos de stos. 3.3) Anlisis de las variaciones o desviaciones por partidas La presentacin de las desviaciones por partidas permite conocer a simple vista cmo se han comportado o cmo han sido utilizados los recursos a ese nivel de desglose, lo que constituye una desagregacin del costo unitario. En la ascendencia de cada partida intervienen, por lo general, dos factores: uno expresado en unidades fsicas y otro expresado en trminos monetarios, cualquiera de los cuales puede incidir en el costo de produccin. Por ejemplo: .Materias primas y materiales: factor fsico (cantidad), factor monetario (precio).

En consecuencia puede profundizarse ms en el anlisis, determinando la influencia que cada uno de esos factores tiene en la desviacin total de la partida. Las partidas formadas por los gastos controlables son las que se relacionan con el nivel de actividad y sobre cuyo monto puede influenciar la gestin de los diferentes responsables de la utilizacin racional de los recursos. No siempre el anlisis tiene que estar referido a sucesos ocurridos, sino que es utilizable en el estudio de alternativas de decisin. Frecuentemente ante un determinado problema que requiere de una adecuada respuesta, el anlisis de los gastos controlables constituye un valioso instrumento en el campo de la toma de decisiones. GLOSARIO DE TERMINOS -. Presentamos a continuacin un grupo de definiciones y conceptos de uso frecuente por igual en los trabajos de registro de los gastos, planificacin, clculo y anlisis de los costos de produccin, en los cuales conviene asegurar una debida uniformidad. Gastos:Los gastos expresan el monto total, en trminos monetarios, de los recursos materiales, laborales y financieros utilizados durante un perodo cualquiera, en el conjunto de la actividad empresarial.El concepto de gastos tiene un contenido amplio, incluyendo adems de los recursos gastados durante un perodo en la produccin mercantil, los gastos relacionados con el incremento de la produccin en proceso, los gastos que se aplican al costo en perodos futuros (gastos diferidos), los gastos vinculados a la produccin resarcidos por fuentes especiales de financiamiento y los gastos de las actividades ajenas a la produccin.Tal como ms adelante se apreciar al examinarse el contenido del costo, el concepto de gasto es ms amplio y refleja el consumo de cualquier recurso durante un perodo de tiempo, con independencia de su destino dentro de la empresa, por ello comnmente se afirma que "el costo antes de ser costo fue gasto". Costo de Produccin: El costo de produccin expresa la magnitud de los recursos materiales, laborales y monetarios necesarios para alcanzar un cierto volumen de produccin con una determinada calidad. El costo de la produccin est constituido por el conjunto de los gastos relacionados con la utilizacin de los activos fijos tangibles, las materias primas y materiales, el combustible, la energa y la fuerza de trabajo en el proceso de produccin, as como otros gastos relacionados con el proceso de fabricacin, expresados todos en trminos monetarios. rea de Responsabilidad: Se define como un rea de responsabilidad un centro de actividad que desarrolla un conjunto de funciones, que pueden o no coincidir con una unidad organizativa o subdivisin estructural dentro de la empresa, al frente de la cual se encuentra un responsable facultado para desplegar acciones encaminadas a que las tareas asignadas al rea se desarrollen de forma eficiente. El rea de responsabilidad constituye la

base del esquema de direccin de las empresas, por lo cual deben estar bien definidas en cada entidad. Una premisa bsica para la determinacin de un rea de responsabilidad es que su jefe pueda controlar y accionar sobre los gastos que en la misma se originan y consecuentemente responder por su comportamiento. Centro de Costo:Es una unidad o subdivisin mnima en el proceso de registro contable en la cual se acumulan los gastos en la actividad productiva de la empresa a los fines de facilitar la medicin de los recursos utilizados y los resultados econmicos obtenidos. La determinacin de los centros de costo debe hacerse centrando la atencin en los objetivos a lograr con la informacin que ellos proporcionan, como base para la toma de decisiones, por lo cual debe tratarse siempre que sea posible que se correspondan con un rea de responsabilidad claramente delimitada. Gastos Controlables: Son aquellos que se identifican directamente con un nivel dado de autoridad administrativa - rea de Responsabilidad - y que son susceptibles de control y actuacin por el responsable y el colectivo de trabajadores del rea donde stos se originan.Todos los gastos son en definitiva controlables y aunque a corto plazo algunos pueden no serlo, en un perodo determinado de tiempo siempre es posible establecer o asignar responsabilidad en el funcionario que pueda ejercer esta accin. Presupuesto de Gastos: Un presupuesto de gastos es un estado que muestra una informacin estimada de los resultados de un programa o un plan de operacin y representa una proyeccin de condiciones y sucesos futuros, expresados desde un punto de vista monetario y constituye el pronstico, objetivos y metas a alcanzar por los jefes y trabajadores de un colectivo laboral (rea de responsabilidad). Elementos del Gasto: Es un concepto econmico asociado al gasto que permite la cuantificacin de los recursos materiales, laborales y monetarios en los cuales se expresan los gastos de trabajo vivo y pretrito para un perodo en el conjunto de la actividad empresarial. Los elementos indican los conceptos de los gastos segn su naturaleza. Esta forma de agrupacin sigue como criterio reunir los gastos en diferentes grupos de acuerdo con su homogeneidad econmica. Partidas del Costo: Es un concepto econmico asociado al costo de produccin, empleado para agrupar los gastos, identificar el lugar donde stos se originan y la forma directa o indirecta en que inciden en el costo. Se utiliza en la determinacin de los costos, tanto en la etapa del plan como en el real, pudiendo crearse para ello la nomenclatura necesaria para identificarlas segn los requerimientos del proceso productivo de cada empresa.El uso de la partida permite la precisin e informacin del comportamiento de los costos, creando las premisas que facilitan el control oportuno de las desviaciones surgidas durante la ejecucin del Plan.

Costos Fijos: Son los que permanecen inalterables independientemente de los aumentos o disminuciones de la produccin, dentro de ciertos lmites. Ejemplo: salario del personal administrativo y medidas de proteccin. Costos Variables: Varan proporcionalmente a los cambios experimentados en el volumen de la produccin. Ejemplo: materias primas y materiales directos, combustible y energa con fines tecnolgicos. Costo Directo: Comprende los gastos que son identificables directamente con una produccin o servicio. Ejemplo: materias primas, salarios de los obreros directos a la produccin, etc. Costo Indirecto: Est constituido por los gastos que no son identificables con una produccin o servicio dado, relacionndose con stos en forma indirecta. Ejemplo: reparacin y mantenimiento. Costo Fabril: Incluye los gastos incurridos en el proceso productivo, ya sean directos o indirectos, hasta la terminacin del producto en condiciones de encontrarse listo para su entrega. Costo Total: Incluye el costo fabril ms los gastos incurridos en su proceso de distribucin y venta. Costo Real: Est constituido por el conjunto de gastos efectivamente incurridos por la empresa o unidad organizativa en determinado perodo de tiempo, asociados a la produccin. Comprende los gastos ocasionados para garantizar la produccin de bienes materiales y servicios prestados expresados en forma monetaria y que incluye fundamentalmente el valor de los objetos de trabajo insumidos, el trabajo vivo expresado como salario y los gastos relacionados con la depreciacin de los activos fijos tangibles. Costos Predeterminados: Los costos predeterminados son los que se calculan con anterioridad al inicio del proceso productivo tomando como base condiciones futuras especficas. Reflejan primordialmente lo que los costos "deben ser". Los costos predeterminados, en dependencia del grado de precisin que se logre en su clculo se subdividen en Costos Estimados y Costos Estndar. Costos Estimados:Son costos que se calculan sobre bases de conocimiento y experiencia, antes de iniciarse el proceso productivo. Mediante el costo estimado se obtienen aproximaciones de lo que se debe gastar. Constituyen la tcnica primaria de los costos predeterminados, pudiendo en aspectos parciales, utilizar mtodos con cierta precisin, pero no en su totalidad lo cual los diferencia de los costos estndar.

Costos Estndar: Son costos cuidadosamente predeterminados que constituyen costos "objetivo", es decir que deben lograrse mediante operaciones eficientes. Los costos estndar permiten efectuar clculos muy rigurosos de la eficiencia empresarial, al apoyarse en normas y normativas cientficamente argumentadas de materias primas y materiales, fuerza de trabajo y gastos indirectos que intervienen en el proceso productivo. En su etapa inicial, cuando las condiciones organizativas no permiten una gran rigurosidad en el clculo, se identifican como "costos normados". Costos Planificados: Son costos asociados a la necesidad de la planificacin, que permiten prever la utilizacin racional de los recursos materiales, laborales y financieros, a fin de lograr los volmenes previstos de produccin con el mnimo de gastos. El costo planificado permite adems un nivel de coherencia con otras categoras del plan tcnico econmico. En su determinacin el costo planificado puede ser estimado o estndar en dependencia de la precisin de su base de clculo, ya sean estimaciones o aplicacin de normas y normativas cientficamente argumentadas. Lineamientos Ramales :Los Lineamientos Ramales son documentos normativos que adecan lo establecido por los Lineamientos Generales para la Planificacin y Determinacin del Costo de Produccin, acorde con las especificidades de cada rama de la economa, garantizando que no se vulnere lo dispuesto en dichos Lineamientos Generales . Los Lineamientos Ramales se confeccionan por los organismos o uniones rectores de cada actividad econmica, debiendo permitir, a partir de stos, la confeccin de los sistemas de costo en las empresas, por lo cual, unido a los Lineamientos Generales, constituyen su base normativa. CONCLUSIONES.

Se exige una necesidad de vincular directamente a los obreros y trabajadores en la elaboracin del plan de costo y fundamentalmente en los compromisos de su reduccin para alcanzar una mayor eficiencia productiva. La utilizacin de estos presupuestos permite controlar y analizar ms racionalmente el uso de los recursos. El clculo del costo unitario debe hacerse por cada uno de los productos o servicios . El anlisis de las variaciones debe dirigirse hacia los gastos controlables a fin de concentrar el esfuerzo bsico en los gastos cuya variacin depende del rea analizada.

BIBLIOGRAFA Amad, Oriol, Contabilidad y Gestin de Costes/ Oriol Amad, Pilar Soldevilla Barcelona:-Ediciones Gestin 2000, S.A.,2002.--270p.

Batardon, Leon. Elementos de Contabilidad/.Leon Batardon,--Barcelona: Ed Labor, 1945.-165p Boter Maupi, Fernando. Curso de Contabilidad/. Fernando Bouter Maupi.--Barselona: [s.n] 1923.-- 203p Cervera Oliver, Mercedes y Romano Aparicio, Javier, Concepto Actual de Contabilidad, tomado de: www. Contabilidad.tk/ concepto-actual-de contabilidad-5htm, enero 2005 Ivnisky, Marina. Introduccin a la Teora de los Costos. Tomado de: http: // WWW. Monografas. Com./ trabajos 4/ Costos/ Costos.shtml Mendez Blanco, Jos Miguel. La toma de decisiones.Tomado de: http: // WWW. Monografas. Com./trabajos 13/ Itomadec/ Itomadec.shtml Polimeni, Ralph S. Contabilidad de Costos: Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales / Ralph S Polimeni. _ USA / s.n / 1989. - - T.2 Resolucin Conjunta Junta Central de Planificacin; Comit Estatal de Finanzas; Comit Estatal de Precios y Comit Estatal de Estadsticas. 18/02/89

Mislaide Godoy Collado Profesora Instructora de la Universidad Carlos Rafael Rodrguez

Comercializacin: Sistemas y Organizaciones

Enviado por yerba

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QUE ES LA COMERCIALIZACION ? "Es mas que vender o hacer publicidad" 1. Analizar las necesidades de las personas que juegan al tenis y decidir si los consumidores prefieren mas cantidad o diferentes raquetas. 2. Prever qu tipos de raquetas desearan los distintos jugadores en lo que concierne a dimensiones de mango... y decidir cuales de estas personas tratara de satisfacer la firma. 3. Estimar cuantas de esas personas estarn jugando al tenis en los prximos aos y cuantas raquetas compraran. 4. Prever con exactitud cundo dichos jugadores desearan comprar raquetas. 5. Determinar en dnde estarn estos jugadores y cmo poner las raquetas de la firma a su alcance. 6. Calcular que precio estarn dispuestos a pagar por sus raquetas y si la firma obtendr ganancias vendiendo a ese precio. 7. Decidir qu clase de promocin deber utilizarse para que los probables clientes conozcan las raquetas de la firma. 8. Estimar cuntas empresas competidoras estarn fabricando raquetas, qu cantidad producirn, de qu clase y a qu precio. Las actividades anteriores no forman parte de la produccin, ya que esta consiste en fabricar el producto o prestar servicios. Por el contrario integran un proceso mas vasto llamado comercializacin - que provee la orientacin necesaria para la produccin y ayuda a lograr que se fabrique el producto adecuado y que llegue a los consumidores. Como se relaciona la comercializacin con la produccin

Si bien la produccin es una actividad econmica necesaria, algunas personas exageran su importancia con respecto a la comercializacin. Creen que es solo tener un buen producto, los negocios sern un xito. El caso es que la produccin y la comercializacin son partes importantes de todo un sistema comercial destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades. Al combinar produccin y comercializacin, se obtienen las cuatro utilidades economi9cas bsica: de forma, de tiempo, de lugar y de posesin, necesarias para satisfacer al consumidor. En esta caso utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfaccin a las necesidades humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay utilidad. La comercializacin se ocupa de aquello que los clientes desean, y debera servir de gua para lo que se produce y se ofrece. Utilidad de posesin significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o consumirlo. Utilidad de tiempo significa disponer del producto cuando el cliente lo desee. Utilidad de lugar significa disponer del producto donde el cliente lo desee. Cmo definir la comercializacin? la comercializacin es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Microcomercializacin y macrocomercializacin. La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven. La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de produccin y distribucin. Definicin de la Microcomercializacin Es la ejecucin de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organizacin previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios que satisfacen las necesidades. ( Se aplica igualmente a organizaciones con o sin fines de lucro ). La ganancia es el objetivo de la mayora de las empresas. Los clientes pueden ser consumidores particulares, firmas comerciales, organizaciones sin fines de lucro.

La comercializacin debera comenzar a partir de las necesidades potenciales del cliente, no de l proceso de produccin.( La comercializacin no lo hace todo ella sola ). Definicin de Macrocomercializacin Proceso social al que se dirige el flujo de bienes i servicios de una economa, desde el productor al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos de la sociedad. No obstante, el nfasis de la comercializacin no recae sobre las actividades de las organizaciones individuales. Por el contrario, el acento se pone sobre como funciona todo el sistema comercial. Esto incluye la observacin de como influye la comercializacin en la sociedad y viceversa. ( toda sociedad necesita un sistema econmico ). Todos los sistemas econmicos deben elaborar algn mtodo para decidir qu y cunto debe producirse y distribuirse y por quin, cundo y para quin. La manera de tomar esas decisiones puede variar de una nacin a otra. Pero los macroobetivos son bsicamente similares: crear bienes y servicios y ponerlos al alcance en el momento y en el lugar donde se necesiten, con el fin de mantener o mejorar el nivel de vida de cada nacin. En las economas planeadas, los planificadores estatales deciden qu y cunto producir y distribuir, quin debe hacerlo, cundo y para quines. Los precios son fijados por planificadores oficiales y tienden a ser muy rgidos, y no a cambiar segn la oferta y la demanda. El planeamiento estatal funcianara bien en tanto la economa sea sencilla, y pequea la variedad de bienes y servicios. En una economa de mercado, las decisiones individuales de los muchos productores y consumidores forman las macrodecisiones para toda la economa. Los consumidores deciden qu se debe producir y quin lo debe hacer, a travs de sus votos en dinero. El precio es una medida del valor Los precios vigentes en el mercado son una medida aproximada de cmo la sociedad valora determinados bienes y servicios. Mxima libertad para elegir Los consumidores de una economa de mercado disfrutan de la mxima libertad de eleccin. Es posible que surjan conflictos Esto se conoce como micro-macro dilema: lo que es "bueno" para algunos productores y consumidores, puede no serlo para la sociedad en conjunto.

Todas las economa necesitan sistemas de macrocomercializacin. La comercializacin implica intercambio. En una economa pura de subsistencia, cada familia produce todo lo que consume. No es necesario intercambiar bienes y servicios. Cada productor-consumidor es autosuficiente en plenitud. Qu es un mercado? La palabra marketing (comercializacin) proviene del vocablo ingles market (mercado) que representa un grupo de vendedores y compradores deseosos de intercambiar bienes y/o servicios por algo de valor. Los mercados centrales con lugares adecuados donde compradores y vendedores pueden reunirse frente a frente para intercambiar bienes y servicios. Los mercados centrales facilitan el intercambio. Economas de escala, significa que, a medida que una compaa produce mas cantidad de un producto determinado, el costo de cada uno de ellos disminuye. Comercializacin efectiva significa entregar los bienes y servicios que los consumidores desean y necesitan. Significa conseguirles los productos en el momento oportuno, en el lugar adecuado y a precio conveniente. La funciones universales de la comercializacin son: comprar, vender, transportar, almacenar, estandarizar y clasificar, financiar, correr riesgos y lograr informacin del mercado. El intercambio suele implicar compra y venta. La funcin de compra significa buscar y evaluar bienes y servicios. La funcin venta requiere promover el producto. La funcin de transporte se refiere a trasladar. La funcin de almacenamiento implicar guardar los productos de acuerdo con el tamao y calidad. Estandarizar y clasificar incluyen ordenar los productos de acuerdo con el tamao y calidad. La financiacin provee el efectivo y crdito necesarios para operar.(producir, vender, comprar, almacenar. . .) La toma de riesgos entraa soportar las incertidumbres que forman parte de la comercializacin.

Quin ejecuta las funciones de la comercializacin? Los productores, consumidores y los especialistas en comercializacin. Los facilitadores estn con frecuencia en condiciones de efectuar las funciones de comercializacin. Las funciones se pueden desplazar y compartir. Desde un punto de vista macro, todas las funciones de comercializacin deben ser desempeadas por alguien. Pero, desde un punto de vista micro, no todas las firmas deben ejecutar todas las funciones. Adems, no todos los bienes y servicios exigen todas las funciones en cada una de las etapas de su produccin. En qu medida funciona bien nuestro sistema macrocomercial? Vincula a productores y consumidores remotos. Estimula el crecimiento y nuevas ideas. Tiene sus crticos. Las quejas del consumidor deben tomarse seriamente. Conclusin: Se definen dos mbitos: micro y macro. Macro se relaciona con la forma como funciona toda la economa. Micro apunta a las actividades de las firmas en particular. Estudiamos el papel de la comercializacin en el desarrollo econmico, as como sus funciones y quines las ejecutan. Aprender mas respecto de las decisiones orientadas al mercado, le permitir tomarlas con ms eficiencia y responsabilidad social. Esto contribuir a mejorar la actuacin de las empresas individuales y de las organizaciones (sus empleadores). Y, por ultimo, ayudara a que nuestro sistema macrocomercial funciones mejor. El papel de la comercializacin en la empresa El papel de la comercializacin cambio mucho al transcurrir los aos

Las decisiones comerciales son muy importantes para el xito de una firma. Se analizan 5 etapas en la evolucin de la comercializacin: 1. La era del comercio simple, cuando las familias traficaban o vendan sus "excedentes" de produccin a los intermediarios locales. 2. La era de la produccin, es decir, ese periodo cuando la firma se dedica a la produccin de uno pocos productos especficos, quiz porque no los hay en plaza. 3. La era de la venta, se da cuando la compaa pone en nfasis en las ventas debido al incremento de la competencia. 4. La era del departamento comercial, es aquel momento en que, todas las actividades comerciales quedaron a cargo de un departamento para mejorar el planeamiento de la poltica de corto plazo y tratar de integrar todas las actividades de la empresa. 5. La era de la compaa comercial es aquel momento en que, adems del planeamiento comercial a corto plazo, el personal de comercializacin elabora planes a largo plazo. Qu significa el concepto de comercializacin? El concepto de comercializacin significa que una organizacin encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia. Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definicin del concepto de comercializacin: 1. Orientacin hacia el cliente. 2. Esfuerzo total de la empresa. 3. Ganancia como objetivo. ---------->Satisfaccin del cliente <--------------> Esfuerzo total de la empresa <--- ------------------------------ La ganancia como objetivo ---------------------------------Los directivos deberan trabajar juntos ya que lo hecho por un departamento puede ser la materia prima para la actividad de otro.

Lo importante es que todos los departamentos adopten como objetivo mximo la satisfaccin del cliente. La tarea gerencial en la comercializacin el proceso de la gerencia comercial abarca los siguientes pasos: 1. Planear las actividades comerciales. 2. Dirigir la ejecucin de los planes. 3. Controlar estos planes. En el planeamiento, los gerentes fijan pautas para la tarea de ejecucin y especifican los resultados esperados. Luego utilizan estos resultados esperados en la tarea de control, con el propsito de averiguar so todo funcion de acuerdo con lo previsto. Los gerentes comerciales deberan buscar nuevas oportunidades. Los mercados con dinmicos. Las necesidades de los clientes, los competidores y el medio ambiente cambian de continuo. La tarea de planear la estrategia para guiar a toda la firma se llama planeamiento estratgico (gerencial). Se trata de una labor de alta gerencia que comprende no slo las actividades, sino tambin las de produccin, investigacin y desarrollo y de otros mbitos funcionales. Qu es el planeamiento de una estrategia comercial? Planeamiento de la estrategia comercial quiere decir encontrar oportunidades atractivas y elaborar estrategias comerciales rentables. Una estrategia comercial especifica un mercado meta y una mezcla comercial afn. 1. Un mercado meta. Esto es, un grupo bastante homogneo (similar) de clientes a los que la firma desea atraer. 2. Una mezcla comercial. Esto es, las variables controlables que la empresa concierta para satisfacer a este grupo meta. Seleccionar una estrategia orientada hacia el mercado es comercializacin por metas La comercializacin por metas afirma que una mezcla comercial se adapta para que satisfaga las necesidades de algn cliente determinado.

Por el contrario, la comercializacin masiva apunta vagamente a "todo el mundo" con la misma mezcla comercial. Este sistema supone que todo el mundo es igual. Los "comercializadores masivos" pueden hacer comercializacin por metas. Comercializacin masiva quiere decir tratar de vender a "todo el mundo". Los comercializadores masivos como General Foods y Sears estan apuntando a mercados claramente definidos. La comercializacin por metas puede significar grandes mercados y ganancias. Preparacin de mezclas comerciales para los mercados metas Hay muchas variables de la mezcla comercial. Es til reducir todas las variables de la mezcla comercial a cuatro grupos bsicos. Producto Promocin Plaza Precio El cliente no forma parte de la mezcla comercial. El cliente debera ser la meta de todas las acciones comerciales. Producto: el adecuado para la meta. El campo del producto se ocupa de la creacin del "producto" adecuado para el mercado meta. Lo importante que debe recordarse es que el bien debera satisfacer algunas de las necesidades de los clientes. Plaza: alcanzar la meta. La Plaza hace hincapi en obtener el producto "adecuado" para la Plaza del mercado meta. Toda vez que el producto comprenda un bien fsico, el planeamiento de la Plaza incluye decisiones sobre la distribucin fsica. (Transporte). Promocin: informacin y venta al cliente. Se refiere a informar al mercado meta respecto del producto "adecuado". La promocin comprende: Venta personal, implica comunicacin hablada directa entre vendedores y clientes en potencia.

Venta masiva, comunicarse con gran cantidad de clientes al mismo tiempo. La forma principal es la publicidad. Precio: debe ser correcto. Al fijarlo, deben tener en cuenta la clase de competencia que se da en el mercado y el costo de toda la mezcla comercial. Es importante destacar que escoger un mercado meta y elaborar una mezcla comercial son tareas interrelacionadas. Ambas deben decidirse juntas. El plan comercial es una gua de control La estrategia comercial determina un mercado meta y una mezcla comercial. El plan comercial es una exposicin escrita de la estrategia comercial y de los pormenores de tiempo para realizar la estrategia. 1. Qu mezcla comercial se ofrecer, a quin y durante cunto tiempo. 2. Qu recursos de la empresa se necesitaran, qu ritmo. 3. Qu resultados se esperan. El plan tambin lleva procesos de control, de modo que quien lo ejecute pueda saber si marcha bien o no. Luego de preparado el plan comercial, los gerentes comerciales se dedican a la ejecucin. Esto implicara personal e intermediarios, fijar salarios, escoger materiales de promocin, conseguir el apoyo necesario de otras personas de la firma, etc. Conclusin: El papel de la comercializacin dentro de una firma orientada a ella, es darle una direccin a la empresa. El concepto de comercializacin destaca que los esfuerzos de la compaa deberan concentrarse en satisfacer a algunos de los clientes a quienes apunta, por una ganancia. La tarea de gerencia comercial consiste en planeamiento, ejecucin y control continuos. Se estudia constantemente el medio. Se buscan oportunidades y estrategias. Se armonizan los mercados con las mezclas comerciales. Se llevan a cabo controles. La mayor parte es preocuparse por elaborar mezclas comerciales rentables para mercados metas claramente definidos. PRODUCTO

Elementos del planeamiento del producto. El producto debe satisfacer a los clientes : lo que desean es lo que se les dar. Que es un producto? Cada empresa esta vendiendo algo que el cliente desea: satisfaccin, uso o beneficio. Cuando los productores o intermediarios compran productos, se interesan en la ganancia que puede obtener de su compra, mediante su uso o reventa, no en como se hicieron los productos. Debido a que los consumidores compran satisfaccin, no elementos sueltos. Producto significa el ofrecimiento -por una firma- de satisfacer necesidades. Lo que interesa a los clientes es como ellos ven el producto. La calidad del producto tambin debera determinarse a travs de como los clientes ven el producto. Desde una perspectiva comercial, calidad significa la capacidad de un producto para satisfacer las necesidades o requerimientos de un cliente. La mayora de los productos es la mezcla de bienes y servicios fsicos. Diferencia entre bienes y servicios. Como un bien es algo fsico, puede verse y tocarse, algo tangible. Servicio, por otro lado, es una accin realizada por una parte para otra. Cuando usted proporciona un servicio a un cliente no puede conservarlo. Los servicios son intangibles. No se pueden retener un servicio. La mayora de los productos consisten en una combinacin de bienes y servicios. Los bienes, generalmente se hacen en una fabrica y luego se venden; los servicios con frecuencia se venden primero y, a continuacin, se producen. Los servicios no pueden almacenarse, y esto hace mas difcil equilibrar la oferta y la demanda. Tambin es difcil tener economas de escala cuando el producto es principalmente servicio. Los servicios no pueden producirse en cantidades grandes y econmicas, y luego transportares a los clientes. Cuando un solo producto no basta para satisfacer las necesidades de los clientes metas, los empresarios deben ofrecer lneas de productos completas. Las clases de productos ayudan a planear las estrategias comerciales. Los productos de consumo son productos destinados al consumidor final. Los productos industriales son aquellos destinados a usarse en la produccin de otros productos.

Hay clases de productos dentro de cada grupo. Las clases de productos de consumo se basan en como los consumidores consideran y compran los productos. Las clases de productos industriales se basan en como los compradores consideran los productos, y como los usaran. Clases de productos de consumo. Las clases de productos de consumo se dividen en cuatro grupos: 1. de conveniencia, 2. de compra, 3. especiales, 4. no solicitados. Cada clase se basa en la forma que las personas compran los productos. Productos de conveniencia, comprados rpidamente con pequeo esfuerzo. Los productos de conveniencia son productos que un consumidor necesita, aunque no tiene ganas de invertir mucho tiempo o esfuerzo en su compra. Estos productos se compran frecuentemente, requieren poca asistencia o venta, no cuestan mucho, e incluso suelen comprarse por costumbre. Los productos de conveniencia se basan en como los clientes consideran sus productos, no en las caractersticas de los propios. Los productos bsicos son productos que se compran a menudo, en forma rutinaria y sin mucha meditacin; se venden en lugares convenientes como tiendas de comestibles, tiendas de descuento, etc.. La marca es importante. Simplifica a los clientes su compra y promueve repetir la adquisicin de aquellas marcas que lo satisfacen. Los productos de impulso son aquellos que se compran rpidamente por sentir una fuerte necesidad. Los verdaderos productos de impulsos son artculos que el cliente no haba planeado comprar, decide hacerlo cuando los ve; estos deben colocarse donde puedan verse y comprarse, cerca de los mostradores de las cajas o en otras zonas de gran transito de una tienda. Los productos de emergencia son aquellos que se compran inmediatamente cuando la necesidad es grande. Los clientes no se preocupan por los precios mas elevados que se les cobran, pues los consideran emergencias. Productos de compra: se comparan. Los productos de compra son los considerados por el cliente como merecedores del tiempo y el esfuerzo dedicados a compararlos con los productos de la competencia. Los productos homogneos son los productos de compra que el cliente ve bsicamente iguales, y desea el precio mas bajo. Compran buscando el mejor precio.

Los productos heterogneos son productos de compra que el cliente considera distintos, y cuya calidad y adecuacin desea inspeccionar. La calidad y el estilo importan mas que el precio. Una vez que el consumidor hallo el producto correcto, el precio puede no tener importancia, siempre que sea razonable. La marca suele ser menos importante para los productos heterogneos. Productos especiales, no sucedneos, por favor! Los productos especiales son artculos de consumo que el cliente realmente desea, y pone especial esfuerzo en encontrar. Es la voluntad de bsqueda del cliente, no el grado de bsqueda, lo que hace que un producto sea especial. Los productos especiales no son necesariamente caros, ni son compras que puedan hacerse una vez en la vida. Productos no buscados: requieren promocin. Los productos no buscados son aquellos que los clientes potenciales no desean todava o aun no saben que pueden comprar; los productos no buscados nuevos son aquellos que ofrecen realmente nuevas ideas que esos clientes potenciales desconocen aun. La promocin informativa ayuda a convencer a los clientes a aceptar o incluso solicitar el producto, poniendo punto final a su condicin de no buscado. Para este tipo de producto, la venta personal es muy importante. El mismo producto podra ser visto en diferentes formas por distintos mercados metas, al mismo tiempo. Los productos industriales son diferentes. La gran diferencia en el mercado de productos industriales es la demanda derivada: la demanda de productos industriales se deriva la demanda de productos de consumo final. Para satisfacer las necesidades de sus clientes; las firmas industriales compran lo que necesitan para producir sus propios productos, casi independientemente del precio. Aunque la demanda total de la industria de productos industriales suelen ser inelastica, la demanda que enfrentan los vendedores individuales puede ser extremadamente clsica, si los productos competitivos son similares y hay muchos vendedores. Un rubro de capital es un producto de gran duracin que se utiliza y deprecia durante muchos aos. Con frecuencia es muy caro. Los clientes pagan por el rubro de capital cuando lo compran, pero debido a los impuestos, el costo se distribuye en varios aos. Esto suele incrementar las ganancias del momento, y los impuestos, as como tambin reducir el dinero disponible para otras compras.

Un rubro de gastos es un producto cuyo costo total se trata como un gasto comercial en el ao en que se compra. Esto reduce las ganancias e impuestos del momento. No influye en las ganancias a largo plazo. Clases de productos industriales. Las clases de productos industriales se basan en como los compradores ven los productos, y como se utilizaran los productos. Las clases son: 1.instalaciones, 2.accesorios, 3.materia prima, 4.componentes y materiales, 5.provisiones y 6.servicios profesionales. Instalaciones: rubros de capital mas importantes. Las instalaciones, tales como edificios, derechos de tierras y grandes equipos, son importantes rubros de capital. Las instalaciones son productos duraderos, por lo tanto no se compran con mucha frecuencia. La cantidad de compradores potenciales en algn momento es por lo general pequea. Como las instalaciones son relativamente caras, algunos mercados metas prefieren arrendar o alquilar. El arrendamiento hace que sea mas fcil para una firma mantenerse actualizada con las modernas tecnologas. El arrendamiento hace que un rubro de capital se transforme en un rubro de gastos. Accesorios: rubro de capital importantes pero efmeros Los accesorios son rubros de capital de breve duracin; instrumentos y equipos usados en actividades de produccin u oficina. Estos estn mas estandarizados que las instalaciones. La mayor cantidad de estos consumidores, y mayor competencia, significan que los accesorios necesitan diferentes mezclas comerciales que las instalaciones. Materias primas: los productos naturales y agrcolas son rubros de gastos Las materias primas son rubros de gastos no elaborados, tales como troncos, trigo, etc.. A diferencia de las instalaciones y accesorios, las materias primas forman parte de un bien material. Podemos descomponer a las materias primas en dos tipos: los productos agropecuarios son los cultivados y criados por agricultores y los productos naturales son los que existen en la naturaleza. Para asegurarse cantidades fijas, los clientes de materias primas frecuentemente firman contratos a largo plazo. Partes y materiales componentes: importantes rubros de gastos.

Los componentes son rubros de gastos elaborados que que forman parte de un producto terminado. Necesitan mas elaboracin que las materias primas y requieren diferentes mezclas comerciales. Las partes componentes incluyen productos que estn 1.terminados, 2.semiterminados. Los materiales componentes son productos como alambre, papel, etc.. Ya se elaboraron, pero deben procesarse aun mas antes de formar parte del producto final. Algunos componentes se hacen por encargo, otros se producen en cantidad. Como los componentes pasan a formar parte del producto propio de la firma, la calidad es sumamente importante. Suministros Los suministros son rubros de gastos que no forman parte del producto terminado. Estos se dividen en tres tipos: 1.mantenimiento, 2.reparacin y 3.suministros propios. Servicios profesionales Los servicios profesionales son servicios especializados que apoyan las operaciones de una firma. Por lo general son rubros de gastos. La marca tambin necesita una decisin de estrategia El uso de la marca significa la utilizacin de un nombre, termino, smbolo o diseo, o una combinacin de esto, para identificar un producto. Una marca registrada abarca solamente aquellas palabras, smbolos o marcas que estn legalmente registradas para uso por parte de una sola compaa. Condiciones favorecedoras para uso de marca Las siguientes condiciones son favorables para usar una marca con xito: 1.El producto es fcil de descubrir por la marca. 2.La calidad del producto es el mejor valor para el precio. 3.Posible disponibilidad amplia y continua. 4.Si el uso de la marca tiene gran xito, los costos bajaran y se incrementaran las ganancias. 5.La buena ubicacin en los estantes o exhibidores de las tiendas ayudan a vender. La familiaridad con la marca significa el grado en que los clientes reconocen y aceptan la marca de la compaa. Cinco niveles de familiaridad con la marca son de utilidad para el

planeamiento de la estrategia: 1.rechazo, 2.no reconocimiento 3.reconocimiento, 4.preferencia y 5.insistencia. El rechazo de la marca significa que los clientes potenciales no compraran una marca a menos que cambie su imagen. El no reconocimiento de la marca significa que los clientes finales no reconocen una marca en absoluto. El reconocimiento de la marca significa que los clientes recuerdan la marca. La preferencia por la marca, lo que significa que los clientes metas generalmente eligen la marca entre otras. La insistencia en una marca quiere decir que los clientes insisten en un producto de determinada firma y desean buscarlo. Las marcas de fabrica son marcas creadas por los fabricantes y las marcas comerciales son aquellas creadas por intermediarios. CONSUMIDORES FINALES Y SU COMPORTAMIENTO DE COMPRA Las pautas de gasto del consumidor se relacionan con el ingreso La mayora de las familias gasta gran parte de sus ingresos en "necesidades" tales como comida, alquiler o pagos de la casa, pagos destinados al automvil o muebles para la casa y el seguro. La compra de "lujos" de una familia proviene del ingreso discrecional, vale decir, lo que resta del ingreso una vez pagados los impuestos y necesidades. El ingreso discrecional es un concepto esquivo porque la definicin de necesidades vara de una familia a otra y en el tiempo. Por sto, los comercializadores frecuentemente observan el ingreso de la familia y los datos de gastos para saber un poco ms sobre como gastan sus ingresos sus mercados metas. Los datos bsicos relativos a las pautas de gastos del consumidor son de gran ayuda para predecir qu marcas y productos especficos comprarn los consumidores. Eso exige una mejor comprensin del proceso de compra. La mayor parte de los economistas suponen que los consumidores son hombres econmicos: personas que conocen todos los hechos y lgicamente comparan opciones en funcin del costo y el valor recibido para obtener la mayor satisfaccin al gastar su tiempo y dinero. Pero el comportamiento del comprador no es tan simple.

Existen variables psicolgicas, las influencias sociales y la situacin de compra, que repercuten en el comportamiento comprador de una persona. Influencias psicolgicas en un individuo Todas las personas estn motivadas por necesidades y deseos. Necesidades son las fuerzas bsicas que motivan a la persona para hacer algo. Algunas necesidades estn relacionadas con el bienestar fsico de una persona, otras con la visin de s misma y su relacin con otros semejantes. Deseos son "necesidades" que se adquieren durante la vida de una persona. Por ejemplo, todo el mundo necesita agua o algn tipo de lquido, pero algunas personas tambin han aprendido a desear "Perrier con cscaras de limn". Cuando no se satisface una necesidad, esto puede conducir a un impulso. La necesidad de lquido, por ejemplo, conduce a un impulso de sed. Un impulso es un fuerte estmulo que incita a actuar para reducir la necesidad. En comercializacin, la compra de un producto es el resultado del impulso de satisfacer alguna necesidad. Los consumidores buscan beneficios para satisfacer necesidades. Pensemos en una jerarqua de necesidades de cuatro niveles. Las necesidades del nivel ms bajo son privadas, de tipo fisiolgico. A continuacin estn las necesidades de seguridad, sociales y personales. Las necesidades fisiolgicas se relacionan con las necesidades biolgicas: alimento, bebida, descanso y sexo. Las necesidades de seguridad se refieren a la proteccin y bienestar fsico. Las necesidades sociales estn relacionadas con el amor, la amistad, la posicin social y la estima, cosas que involucran la interaccin de unas personas con otras. Las necesidades personales se refieren a la necesidad del individuo de satisfaccin personal, sin conexin con lo que otros piensen o hacen. Existen tambin productos que pueden satisfacer ms de una necesidad al mismo tiempo. Las necesidades econmicas se relacionan con hacer el mejor uso del tiempo y dinero del consumidor, segn los criterios de ste. Procesos selectivos 1. Exposicin selectiva, nuestros ojos y mente buscan y observan, solamente la informacin que le interesa.

2. Percepcin selectiva, seleccionamos o modificamos ideas, mensaje o informacin que chocan con las actitudes y creencias previamente aprendidas. 3. Retencin selectiva, recordamos solamente lo que queremos recordar. El aprendizaje es un cambio en los procesos de pensamiento de la persona, originado por la experiencia previa. Los especialistas describen varios pasos en el proceso de aprendizaje. Ya hemos descripto el concepto de impulso como un fuerte estmulo que incita a realizar una accin. Ciertas seales -productos, carteles, avisos y otros estmulos en el medio ambiente- harn que la persona elija una respuesta especfica. Una respuesta es el esfuerzo para satisfacer un impulso. La respuesta especfica elegida depender de las seales y de la experiencia pasada de la persona. El refuerzo del proceso de aprendizaje ocurre cuando, tras la respuesta, se obtiene la satisfaccin. Muchas de las necesidades se aprenden culturalmente (socialmente). Una actitud es el punto de vista de una persona con respecto a algo. Las actitudes influyen en los procesos selectivos, en el aprendizaje y, finalmente, en las decisiones de compra que toman las personas. Las actitudes involucran agrados y desagrados. Una creencia es la opinin de una persona con respecto a algo. Las creencias pueden ayudar a moldear las actitudes de los consumidores, pero no involucran obligadamente agrado o desagrado. La personalidad influye en cmo las personas ven las cosas. La psicografa o anlisis del estilo de vida es el anlisis de la pauta de vida cotidiana de una persona, segn se manifiesta en sus actividades, intereses y opiniones. Las influencias sociales intervienen en el comportamiento del consumidor Todos estamos influidos por las personas que nos rodean, especialmente cuando se trata de los integrantes de una familia. Un marido o su esposa suelen tener marcadas preferencias personales sobre alguna compra, pero cambiarn rpidamente si el otro cnyuge tiene prioridades diferentes. Muchas decisiones de compra se toman en conjunto, y pensar solamente en quin realmente compra el producto puede desorientar a la estrategia comercial. Una clase social es un grupo de personas que tienen aproximadamente igual posicin social a juicio de otros integrantes de la sociedad. Los mtodos simples para medir los agrupamientos de clases sociales se basan en la ocupacin, educacin, as como tipo y ubicacin de la vivienda de una persona.

Por medio de encuestas de investigacin de mercado, o utilizando datos de censo existentes, los comercializadores pueden tener alguna idea de la clase social de un mercado meta. La clase alta consiste en personas provenientes de antiguas familias adineradas. Dichas personas con frecuencia viven en grandes casas con muchos lujos. Suelen sustituir los comercios masivos por los negocios exclusivos donde reciben servicios especiales. La clase media-alta consiste en profesionales exitosos, propietarios de pequeos negocios, o gerentes de grandes empresas. La clase media-baja consiste en pequeos comerciantes, empleados de oficina, docentes y tcnicos: los empleados. La clase baja-alta consiste en los obreros de lnea de montaje, obreros especializados y personas de servicios: los obreros. La clase baja-baja consiste en trabajadores sin capacitacin y personas de ocupaciones de muy baja posicin. Un grupo de referencia es la gente a quien la persona observa cuando toma actitudes con respecto a algo en particular. Un lder de opinin es una persona que influye en las dems. Cada clase social tiende a tener sus propios lderes de opinin. Algunas mezclas comerciales estn destinadas especialmente a estas personas, ya que sus opiniones influyen en las otras. La situacin de compra influye sobre las personas El motivo del consumidor influye en la compra. Por ejemplo, si uno necesitase un lapicera comprara una econmica pero no si esta fuera para un regalo. El tiempo y el ambiente son tambin de gran influencia en la situacin de compra. Los consumidores utilizan procesos de solucin de problemas La mayora de los consumidores parece usar el siguiente proceso de solucin de problemas, de cinco pasos: 1. Tomar conciencia del problema o interesarse en l. 2. Recordar o reunir informacin sobre posibles soluciones. 3. Evaluar soluciones alternativas, o quiz probar algunas. 4. Decidir sobre la solucin apropiada.

5. Evaluar la decisin. Basados en estudios de cmo los consumidores escogen y evalan la informacin sobre productos, los investigadores sugieren el uso de grillas de evaluacin que muestren las caractersticas comunes de los diferentes productos. El proceso bsico de solucin de problemas muestra los pasos que los consumidores deben seguir cuando intentan encontrar una forma de satisfacer sus necesidades. Reconoceremos tres niveles de solucin de problemas: La resolucin extensiva se utiliza cuando una necesidad es completamente nueva o importante para el consumidor, e implica mucho esfuerzo decidir cmo satisfacer la necesidad. Una resolucin limitada se utiliza cuando un consumidor desea poner cierto esfuerzo en decidir la mejor manera de satisfacer una necesidad. El comportamiento de respuesta rutinario involucra elegir regularmente una forma especial de satisfacer una necesidad cuando sta se produce. Cuando los consumidores enfrentan un concepto nuevo, su experiencia previa puede no ser pertinente para resolver el problema. Estas situaciones involucran el proceso de adopcin, es decir los pasos que siguen los individuos para aceptar o rechazar una nueva idea. En el proceso de adopcin, los individuos se mueven siguiendo algunos pasos bastante definidos: 1. Conciencia: los clientes potenciales se enteran del producto pero carecen de informacin detallada. 2. Inters: si se interesan, recogen informacin general y fctica sobre el producto. 3. Evaluacin: comienzan juzgando el producto mentalmente, aplicndolo a su situacin personal. 4. Prueba: pueden comprar el producto para experimentarlo con el uso. 5. Decisin: deciden adoptarlo o rechazarlo. 6. Confirmacin: los adoptadores continan reconsiderando la decisin y buscando apoyo para la decisin, o sea, ms refuerzo. Sin embargo, dudas posteriores a la decisin pueden llevar a la disonancia, tensin causada por inseguridad sobre la correccin de la decisin.

La disonancia har que los compradores busquen mayor informacin para confirmar si su decisin fue inteligente y as reducir la tensin. CLIENTES INDUSTRIALES E INTERMEDIOS Y SU COMPORTAMIENTO DE COMPRA Clientes intermedios: una gran oportunidad Clientes intermedios son todos los compradores que compran para revender o para producir otros bienes y servicios. Los fabricantes son clientes primordiales Uno de los hechos ms sorprendentes sobre los fabricantes es cun pocos hay en comparacin con los consumidores finales. Los clientes industriales se concentran en determinadas zonas geogrficas. Los cdigos de clasificacin industrial (SIC) aportan muchos datos sobre los mercados industriales. Para cada cdigo SIC se da el nmero de establecimientos, los volmenes de ventas, y la cantidad de empleados, distribuidos por zonas geogrficas. Los compradores resuelven problemas En los mercados industriales, pueden definirse tres modalidades de compra similares: La compra nueva se presenta cuando una empresa siente una nueva necesidad y el comprador desea mucha informacin al respecto. La compra nueva suele implicar la fijacin de las especificaciones del producto y el procedimiento de pedido de compra que se adoptar en el futuro, si los resultados son satisfactorios. La recompra directa es una recompra de rutina que quiz se haya hecho muchas veces anteriormente. Es probable que los compradores no se molesten en solicitar nueva informacin. La mayora de las compras pequeas o repetidas de una firma corresponde a esta clase. La recompra modificada es un proceso intermedio que hace cierta revisin de la situacin de compra, pero sin llegar a la compra nueva. Los agentes de compras son especialistas en compras para sus empleadores. Los compradores prefieren, no tanto que se les "convenza de comprar", sino que los vendedores les proporcionen informacin precisa que les ayude a comprar con buen criterio. Cunta informacin reunir el comprador depende de la importancia de la compra y del grado de incertidumbre acerca de que opcin podra ser la mejor. El tiempo y el gasto de buscar y analizar abundante informacin, quiz no se justifiquen tratndose de una compra menor.

Los motivos de compra fundamentales de los compradores industriales son econmicos. Adems de las caractersticas del producto, los compradores tienen en cuenta la confiabilidad del vendedor, su disposicin general para cooperar, su capacidad de proveer un rpido servicio de mantenimiento y reparacin, de garantizar el abastecimiento permanente en todas las condiciones, la entrega confiable y rpida. Muchos compradores recurren a lo que se conoce como anlisis del vendedor, que es una clasificacin formal de los proveedores con respecto a todos los campos de su actividad. La influencia mltiple sobre la compra significa que el comprador comparte la decisin sobre la compra con varias personas, quiz hasta con la gerencia general. Un grupo de compras est formado por todas las personas que participan o influyen en la compra. Mtodos y hbitos fundamentales en la compra industrial Los compradores de toda clase utilizan cuatro procedimientos bsicos para evaluar y comprar productos: inspeccin, muestreo, descripcin y contratos negociados. La compra por inspeccin significa mirar todos los puntos. Se utiliza para productos no estandarizados y requieren ser examinados. Comprar por muestreo significa observar slo una parte de todo lo que se va a comprar. Una vez indicadas la necesidades de la compra, el comprador suele llamar a licitacin de ofertas. La licitacin de ofertas concierne a las condiciones de venta ofrecidas por diferentes proveedores en respuesta a las especificaciones de compra indicadas en la licitacin abierta por el comprador. Compra por contratos negociados significa acordar un contrato que permite cambios en las disposiciones de compra. Toda vez que el proveedor y el comprador crean una "sociedad de trabajo" al cabo de los aos, el primero casi llega a formar parte de la organizacin del segundo. Los compradores buscan, con frecuencia, varias fuentes confiables de abastecimiento para protegerse de hechos imprevisibles. La mayora de los compradores trata de hacer, de la compra, algo rutinario. Cuando alguna persona o grupo desea comprar algo, se llena una solicitud, es decir un pedido de compra. Una vez aprobada por algn supervisor operativo, la solicitud se gira al comprador para que la coloque ante el "mejor" vendedor.

Las recompras directas se suelen realizar el da que se recibe la solicitud, mientras las compras nuevas y las recompras modificadas toman ms tiempo. Ningn comprador desea quedarse sin los productos necesarios, pero mantener abundantes existencias es caro. Los productores de servicios: ms pequeos y ms diseminados Con frecuencia, las fbricas se ubican donde los transportes son buenos, donde se dispone de materia prima, y donde es ms econmico producir bienes en cantidad. En cambio, las firmas de servicios suelen afincarse cerca de sus clientes. Las compras de las pequeas compaas de servicios, las maneja, con frecuencia, el que est a cargo de la empresa. Estas empresas de servicios necesitarn ms ayuda en las compras que un gran fabricante. Los minoristas y los mayoristas compran para sus clientes Los minoristas compran lo que creen que pueden vender, y los mayoristas adquieren lo que piensan que sus minoristas pueden vender. Los minoristas piensan que sus ventas de cada artculo son tan pequeas, que no pueden darse el lujo de emplear mucho tiempo en cada producto. Los mayoristas tambin trabajan con tantos artculos que no es posible prestarle mucha atencin a cada uno. Por lo general, los minoristas y mayoristas compran la mayora de sus productos sobre la base de una renovacin automtica, y de rutina, de los pedidos -recompras directas- luego de tomar la decisin inicial de acumular artculos determinados. Los dispositivos lectores ubicados en las cajas de pago de los negocios minoristas, registran todo lo que sale por la puerta, y las computadoras utilizan estos datos para actualizar los inventarios. La cifra para "costo de mercaderas" es el monto que el comprador presupuest gastar durante el perodo de compra. Si el dinero no se gast todava, el comprador estar dispuesto a comprar, es decir, el comprador asign fondos que puede gastar durante el lapso corriente. En ciertas grandes empresas las decisiones importantes con respecto a agregar o dejar lneas de productos, o a cambiar la poltica de compras, se suelen delegar a un comit de compras. El mercado del gobierno

Algunos comercializadores ignoran el mercado oficial porque piensan que la "burocracia" estatal representa "ms obstculos que beneficios".Quiz no alcanzan a ver cun enorme es el mercado oficial realmente. A menudo el comprador del gobierno est obligado a aceptar la oferta ms baja que cumpla las especificaciones. Se puede ver cun importante es para el comprador preparar especificaciones precisas y completas. Para participar en este negocio, el proveedor debe estar inscripto en la nmina de "proveedores oficiales". Lista que se actualiza peridicamente. La negociacin es un importante mtodo de compra en las ventas oficiales. Existen muchisimos organismos de gobiernos tanto locales como nacionales que efectan compras. Estar al tanto de todos ellos as casi imposible. Los proveedores potenciales debera concentrar sus esfuerzos en los organismos oficiales a los que deseen aprovisionar, y conocer los procedimientos de ofertas de esos organismos. De esa manera es ms fcil permanecer informado, ya que la mayora de los contratos oficiales recibe mucha publicidad. La comercializacin por metas est en condiciones de contribuir mucho en este caso, asegurndose de que las mezclas comerciales se adapten muy bien a los distintos procedimientos de ofertas. PLANEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL PARA MERCADOS INTERNACIONALES Por qu preocuparse por los mercados internacionales En todo el mundo existen clientes potenciales con necesidades y dinero para gastar. Ignorarlos, no tiene ms sentido que ignorar los clientes potenciales dentro de la propia ciudad. La expansin internacional suele ofrecer a una firma el medio de ampliar el ciclo vital de su producto. El servir a clientes del exterior, hace que una firma baje sus costos en funcin de mejores economas de escala, lo cual le da una ventaja competitiva tanto en los mercados del pas como en los del extranjero. Grados de insercin en el comercio internacional Algunas empresas entran en los mercados internacionales por va de la exportacin, vendiendo en plazas extranjeras, algo de lo que la firma produce. Ciertas compaas comienzan exportando simplemente para "librarse" de su produccin excedente. Otras exportan haciendo un verdadero esfuerzo en busca de nuevas oportunidades. La exportacin lleva consigo cierta "burocracia" estatal, pero las empresas aprenden a manejarla con bastante rapidez, o delegan la tarea a intermediarios especializados.

La licencia es una forma relativamente fcil de entrar en los mercados extranjeros. Licencia significa vender el derecho de usar algn proceso, marca registrada, patente u otro derecho por un arancel o regala. El licenciatario se hace cargo de la mayor parte del riesgo porque debe invertir cierto capital para usar el mencionado derecho. Fabricacin por contrato significa delegar la produccin en otros y retener el proceso de comercializacin. Este procedimiento ser especialmente adecuado cuando las relaciones del trabajo sean difciles o cuando existan problemas para obtener los abastecimientos o la cooperacin oficial. La contratacin de direccin significa que el vendedor proporciona slo conocimientos de direccin, y otros son propietarios de las instalaciones de produccin. La asociacin de riesgo significa que una firma nacional entra en sociedad con una firma extranjera. Cuando stas entablan una estrecha relacin laboral este mtodo suele resultar muy atractivo para ambas partes. La asociacin de riesgo suele exigir un gran compromiso por ambas partes. Una sucursal totalmente propia es una firma aparte, propiedad de la firma madre, que goza de ese modo de un control total, y ayuda a la sucursal extranjera a entenderse ms fcilmente con el resto de la compaa. Algunas firmas multinacionales trabajan de esta manera. Gozan de libertad para trasladar productos de un pas a otro. Adems, si disponen de mucha capacidad en un pas con bajos costos de produccin, pueden trasladar all una parte del trabajo de produccin de otras plantas y luego exportar a otras naciones. Las empresas multinacionales evolucionan para acometer el desafo internacional Las empresas multinacionales poseen inversiones directas en varios pases y adaptan sus actividades comerciales a las opciones vigentes en cualquier parte de el mundo. Las compaas multinacionales superan las fronteras nacionales. Como descubrir diferentes clases de oportunidades internacionales Toda firma multinacional investiga la existencia de necesidades insatisfechas que podra llegar a complacer dados sus recursos y objetivos. Por norma general, la compaa empieza a partir de sus productos actuales y de las necesidades que sabe cmo satisfacer; y luego trata de hallar nuevos mercados para las mismas o similares necesidades insatisfechas. Ms tarde, la firma podra adaptar la promocin y despus el producto.

La comercializacin internacional significa, con frecuencia, entrar en mercados poco conocidos, que pueden acrecentar el riesgo. Algunos productos son relativamente insensibles al medio ambiente econmico o cultural en donde se encuentran. Estos productos se pueden aceptar como son, o quiz exijan una ligera adaptacin para que se adecuen al uso local. En el otro extremo encontramos productos de elevada sensibilidad, difciles o imposibles de adaptar a todas las situaciones internacionales. All vemos productos de consumo "muy novedosos", o de ltima moda. La evaluacin de las oportunidades en los mercados internacionales se apoya en los mismos criterios que hemos estado analizando. Cada oportunidad debe evaluarse teniendo en cuenta las variables incontrolables. En virtud de que los riesgos son difciles de juzgar, es ms oportuno entrar en el comercio internacional exportando como primer paso, y luego acumulando conocimientos y confianza con el tiempo. La comercializacin internacional exige an ms segmentacin Los gerentes comerciales se ven frente a distintas lenguas, costumbres, creencias, religiones, razas y pautas de distribucin de ingresos. Esta situacin complica obviamente el proceso de segmentacin. Pero lo que la empeora todava ms, es que en los mercados internacionales existen menos datos confiables. La segmentacin de los mercados internacionales: en primer lugar, los gerentes segmentan por pas o regin, apoyndose en las caractersticas demogrficas, culturales y otras, incluida la etapa del desarrollo econmico. Entonces aplican el mtodo de los siete pasos que examinamos antes. Los agrupamientos regionales pueden ser ms importantes que las fronteras nacionales Los consumidores del mismo pas comparten, con frecuencia, una cultura, y las otras variables incontrolables pueden ser homogneas. Por esta razn, suele ser lgico tratar a los pases de los consumidores como una caracterstica para segmentar mercados. Pero, a veces, tiene ms sentido considerar a varios pases cercanos con culturas semejantes, como una regin. Los aranceles varan segn que el pas trate de recaudar ingresos o limitar el comercio. Los aranceles restrictivos a menudo bloquean todo movimiento, pero an los aranceles destinados a lograr ingresos, engendran burocracia y desalientan la libre circulacin de bienes. Las restricciones comerciales suelen ser una fuente potencial de conflictos entre las naciones.

Las etapas del desarrollo econmico ayudan a definir los mercados Los mercados internacionales varan muchisimo, en un mismo pas y entre un pas y otro. Ciertos pases se hallan en diferentes etapas de desarrollo econmico. Esto significa que sus demandas varan. Etapa 1 - agricultura de auto subsistencia: En esta etapa, la mayor parte de las personas son agricultores de subsistencia. Puede existir un sencillo sistema comercial, pero la mayora de ellos no son ni siquiera parte de una economa monetaria. En un sentido comercial prctico, estas personas no forman un mercado porque carecen de dinero para comprar productos. Etapa 2 - preindustrial o comercial: En esta segunda etapa vemos actividad ms orientada hacia el mercado. Se extraen y se exportan materias primas como petrleo, estao y cobre. Se cultivan para exportacin productos agrcolas y forestales. Esos pases importan maquinaria y equipos industriales, as como materiales y abastecimientos para proyectos de construccin de gran envergadura. Tambin necesitan importaciones para satisfacer el nivel de vida de los tcnicos y supervisores no nativos. La mayora de la poblacin carece de dinero. El mercado total de la etapa 2 suele ser tan pequeo, que los importadores locales atienden cmodamente la demanda, de modo que existen pocos motivos para que los productores locales intenten siquiera satisfacerla. Etapa 3 - industrias primarias: En esta tercer etapa, el pas realizar cierto procesamiento de los minerales metalferos o de los productos agrcolas que anteriormente se exportaban como materia prima. Las empresas multinacionales instalan fbricas para aprovechar la mano de obra barata. Si bien con frecuencia exportan la mayor parte de la produccin, estimulan el adelanto local y contratan ms mano de obra nacional. Una gran parte de la poblacin todava vive en el nivel de subsistencia. Etapa 4 - fabricacin de productos de consumo perecederos y semiperecederos: En sta se inicia una incipiente industrial local, especialmente en aquellas clases de productos que slo requieren una modesta inversin para ponerse en marcha. En esta etapa surgen fbricas de pintura, medicinas, alimentos, bebidas y textiles. Etapa 5 - fabricacin de bienes de capital y de productos de consumo durables: En esta etapa comienza la produccin de automviles, refrigeradores y maquinaria para las industrias locales.La industrializacin comienza, pero la economa todava depende de las exportaciones de materias primas. En esta etapa el pas todava deber importar maquinaria y equipos pesados especiales. Etapa 6 - exportacin de productos manufacturados: En la sexta etapa, las naciones comienzan a exportar productos manufacturados. Cada pas suele especializarse en ciertos tipos de artculos, como hierro y acero, relojes, cmaras fotogrficas, equipos electrnicos y alimentos elaborados. En esta etapa se presentan muchas oportunidades para importar y

exportar. Esos pases se han hecho ricos y tienen necesidades para una amplia variedad de artculos. En esta etapa, casi todos los consumidores se mueven en la economa monetaria, y puede existir una gran clase de ingresos medios. La segmentacin como medio para hallar oportunidades comerciales atractivas Encontrar mercados es parte del planeamiento de la estrategia comercial Las oportunidades atractivas para una firma determinada son aquellas respecto de las cuales la empresa tiene cierta posibilidad de hacer algo en funcin de sus recursos y objetivos. El planeamiento de la estrategia comercial trata de adaptar las oportunidades a los recursos de la firma y a sus objetivos. Oportunidades de progreso, oportunidades que ayudan a los innovadores a preparar estrategias comerciales difciles de copiar, que sern muy redituables durante mucho tiempo. Ventaja competitiva, significa que una empresa posee una mezcla comercial que el mercado meta considera mejor que la de un competidor. La bsqueda de oportunidades de progreso y de ventaja competitiva. En ciertas ocasiones exige instalaciones y personal nuevos y formas enteramente novedosas de resolver los problemas. Que clases de oportunidades deben buscarse Definir cuidadosamente sus mercados permite a la firma descubrir nuevas oportunidades. Penetracin del mercado es tratar de aumentar las ventas de los productos actuales de la firma, en sus mercados del momento , quiz valindose de una mezcla comercial ms dinmica Desarrollo del mercado es tratar de ampliar las ventas, vendiendo los productos actuales en mercados nuevos. Esto suele implicar hacer publicidad en medios diferentes para llegar a nuevos clientes metas .Pero tambin suele significar aadir canales de distribucin , o nuevas en zonas distintas. Desarrollo del producto significa ofrecer productos nuevos o perfeccionados destinados a los mercados vigentes. La diversificacin implica volcarse a modalidades de negocios totalmente distintas , que pueden comprender productos, mercados, o aun niveles en el sistema de produccincomercializacin, enteramente desconocidos. Cuanto ms alejada est la oportunidad de lo que la empresa ya hace, ms atractiva suele aparecer ante los optimistas, pero ms difcil

ser evaluarla. Las oportunidades muy ajenas a las experiencias conocidas de la compaa entraan mayores riesgos. Qu es el mercado de una compaa ? Un mercado es un grupo de clientes en potencia con necesidades semejantes y vendedores que ofrecen varios productos, es decir, formas de satisfacer aquellas necesidades. Los gerentes orientados al mercado elaboran mezclas comerciales para mercados metas especficos. Los gerentes orientados a la produccin, ven un mercado masivo de clientes muy parecidos. Lograr que la firma ponga su atencin en mercados metas especficos es vital. Dos tipos bsicos de mercados. El mercado genrico es aquel que comprende necesidades en general semejantes, y vendedores que ofrecen varios medios -a menudo diversos- para satisfacerlas. Por el contrario el producto-mercado es aquel con necesidades muy similares y vendedores que ofrecen varias formas estrechamente substitutivas para llenar esas necesidades. Los vendedores de mercado genrico, compuesto por los compradores de ese prestigio, tienen que poner su mira en las necesidades que los clientes desean ver satisfechas, y no en cmo el producto de un vendedor es mejor que el de otro. En producto-mercado interesado en automviles y prestigio. Los consumidores comparan productos similares para satisfacer su necesidad de posicin social. Denominacin de los mercados genricos y productos-mercados La definicin completa de producto-mercado comprende cuatro partes. Qu : 1.tipo de producto. Para satisfacer : 2.necesidades del cliente (usuario). Para quin : 3.tipos de clientes. Dnde : 4.zona geogrfica. La descripcin del producto-mercado debe incluir trminos relacionados con el cliente, no simplemente con el producto. Las personas hacen los productos ! El tipo de producto describe los bienes y/o servicios que el cliente quiere. Necesidades del cliente (usuario) se refiere a las necesidades del cliente que el tipo de producto satisfar. Tanto el tipo de producto como las necesidades del cliente deberan definirse juntos.

Tipo de cliente alude al consumidor o usuario final de un tipo de producto. La zona geogrfica es donde la firma compite -o piensa competir- por los clientes. El simple hecho de entender los lmites geogrficos de un mercado suele insinuar nuevas oportunidades. La segmentacin del mercado es : 1.poner nombre a los productos-mercado y 2.segmentar estos productos-mercados para seleccionar mercados metas y crear mezclas comerciales convenientes. El primer paso para una verdadera segmentacin del mercado es poner nombre a un producto-mercado amplio de inters para la firma. Esto implica "separar" -desagregartodas las necesidades posibles e introducirlas en algunos mercadosgenricos y productosmercados amplios, en donde la emprese pueda trabajar en forma lucrativa. El paso de poner nombre entraa "romperse la cabeza" respecto de muy diferentes soluciones para varias necesidades genricas y tambin seleccionar algunas zonas extensas, donde la firma posee algunos recursos y experiencias. Desagregar es un mtodo que intenta circunscribir el foco de la comercializacin a las zonas de productos-mercados en donde es ms probable que la firma tenga ventaja competitiva. Los gerentes orientados a la comercializacin piensan que segmentar es un proceso de agregacin, es decir, agrupar personas con necesidades semejantes en un "segmento de mercado". Un segmento de mercado es un conjunto homogneo de clientes que responder a una mezcla comercial de la misma manera. Los segmentadores comienzan con la idea de que cada persona es "nica"pero que puede ser posible agregar algunas personas ms o menos homogneas a un producto-mercado. Idealmente los segmentos "buenos" de mercado obedecen a los siguientes criterios : homogeneidad (semejanza) interna : los clientes de un segmento de mercado deberan ser tan similares como fuera posible. . heterogeneidad (diferencia) entre : los clientes de segmentos distintos deberan ser tan diferentes como fuera posible. . magnitud : el segmento debera ser lo suficientemente grande como para ser redituable. . operacional :las caractersticas de segmentacin deberan ser tiles para definir las caractersticas de los clientes sobre las variables de las mezclas comerciales. Hay tres maneras bsicas de preparar estrategias orientadas hacia el mercado en un producto-mercado amplio.

1.el mtodo del mercado meta nico : segmentar el mercado y escoger uno de los segmentos homogneos, como mercado meta de la firma. 2.el mtodo del mercado meta mltiple : segmentar el mercado y elegir dos o ms segmentos, cada uno de los cuales ser tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente. 3.el mtodo del mercado meta combinado : combinar dos o ms submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia. Los combinadores tratan de aumentar la dimensin de sus mercados metas combinado dos o ms segmentos, quiz para ganar algunas economas de escala, reducir riesgos, o simplemente porque no tiene recursos suficientes para elaborar ms de una mezcla comercial. Los segmentadores tienen como mira uno o ms segmentos homogneos y tratan de preparar una mezcla comercial diferente para cada segmento. Desean satisfacer muy bien a cada uno. Los segmentadores se dirigen a mercados metas ms pequeas. Que caractersticas se utilizan para segmentar los mercados ? Para seleccionar las caractersticas de segmentacin importantes, es conveniente pensar en dos distintos tipos de caractersticas. Las caractersticas calificadoras son aquellas que contribuyen a decidir qu tipo de clientes se puede incluir en un producto-mercado. Las caractersticas determinantes son las que realmente influyen sobre el cliente en la compra de una marca o producto determinados en un producto-mercado. Mtodo de siete pasos para segmentar productos-mercados de consumo 1 : Defina el producto-mercado amplio. En primer lugar, debe decidirse en qu producto-mercado amplio desea estar la firma. Esto puede exponerse en los objetivos de la empresa. O si sta ya se encuentra en algn producto-mercado, su posicin actual podra ser un buen punto de partida. 2 : Enumere todas las necesidades de los clientes metas. Anote tantas necesidades pertinentes como pueda, teniendo en cuenta a todos los posibles clientes del producto-mercado amplio. 3 : Forme submercados "homogneos", por ejemplo productos-mercados "estrechos". Suponiendo que algunas personas tendrn diferentes necesidades que otras, forme un submercado alrededor de usted mismo (o de algn cliente "tpico") y luego agregue

personas similares en este segmento en la medida en que ellas puedan ser satisfechas por la misma mezcla comercial. Anote las necesidades importantes de estas personas para que le ayude a decidir si cada nueva persona debera incluirse en el primer segmento. Tambin anote los aspectos relacionados con las personas. A las personas que no son "homogneas" -aquellas que no encuadran en el primer segmento debera emplerselas para formar un nuevo submercado. Enumere sus diferentes necesidades. 4 : Defina las caractersticas determinantes. Revise la lista de necesidades para cada segmento posible y seale las caractersticas determinantes. 5 : D nombre (apodo) a los posibles productos-mercados. Revea las caractersticas determinantes y ponga nombre a cada uno sobre la base de la importancia relativa de las caractersticas determinantes (y ayudado por su descripcin de los tipos de clientes). 6 : Evale por qu los segmentos de los productos-mercados se comportan como lo hacen. Despus de nombrar a los mercados, piense en qu otra cosa se sabe respecto de cada segmento para que le ayude a comprender cmo y por qu estos mercados se comportan de la manera como lo hacen. 7 : haga una estimacin aproximada de las dimensiones de cada segmento de productomercado. Debemos tratar de unir nuestros productos-mercados con datos demogrficos -u otros aspectos relacionados con el cliente- para facilitar la estimacin de las dimensiones de estos mercados. Tcnicas ms especializadas pueden ayudar a segmentar Las tcnicas de agrupamiento. La "agrupacin" rene a clientes que poseen muy parecidas caractersticas de segmentacin, en segmentos homogneos. Los mtodos de agrupacin se valen de computadoras. El posicionamiento indica dnde los clientes ubican en un mercado, las marcas propuestas y/o actuales. Exige cierta investigacin formal de mercado. El mrito ms destacable del posicionamiento es ayudar a los gerentes a comprender cmo ven los clientes a sus mercados. Evaluacin de oportunidades an ambientes incontrolables

Los objetivos deben fijar el rumbo de la firma 1.cumplir una funcin social y econmicamente til. 2.crear una organizacin eficaz para llevar a cabo los negocios y ejecutar sus estrategias. 3.ganar lo suficiente como para sobrevivir. El gerente comercial debe intervenir en la fijacin de objetivos de la compaa. Los objetivos de la firma deben orientar la bsqueda y la evaluacin de oportunidades, as como el planeamiento posterior de las estrategias comerciales. Los objetivos de la firma y los objetivos comerciales deben ser realistas. El ambiente competitivo El ambiente competitivo influye en la cantidad y clase de competidores que el gerente comercial debe enfrentar y en su comportamiento. La competencia perfecta es una situacin del mercado que se produce cuando se dan las siguientes condiciones : 1. productos homogneos . muchos compradores y vendedores con pleno conocimiento del mercado. . facilidad de ingreso para compradores y vendedores ; es decir, las firmas nuevas tienen pocas dificultades para iniciarse en sus actividades y, por otro lado, nuevos clientes ingresan con facilidad en el mercado. La competencia monoplica: es una situacin de mercado que se produce cuando este posee : diferentes productos, a los ojos de algunos consumidores. vendedores que sienten tener cierta competencia en este mercado. El ambiente econmico El ambiente econmico puede cambiar con bastante rapidez. La inflacin debe tenerse en cuenta al planear la estrategia. La tasa de inters, -es decir el costo por tomar dinero prestado- recae sobre el precio total que los tomadores deben pagar por los productos. Prof.: Licenciado E. Ugarte Rey Lopez Aleso, Ignacio Miret, Sebastin

Viegas, Sebastin Rensini, Facundo.

Oferta y Demanda
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INTRODUCCIN El tema principal que voy a desarrollar en esta monografa es el de OFERTA Y DEMANDA, con todos sus componentes y los componentes de una mercado de competencia. A continuacin el nombramiento de los temas a tratar.

Oferta y demanda Los mercados: Competencia perfecta Competencia imperfecta Determinacin del precio Economa de mercado.
o o

Oferta y demanda: El sistema de economa de mercado, para desarrollar sus funciones, descansa en el libre juego de la oferta y la demanda. Vamos ahora a centrarnos en el estudio de la oferta y la demanda en un mercado para un bien determinado. Supongamos que los planes de cada comprador y cada vendedor son totalmente independientes de los de

cualquier comprador o vendedor. De esta forma nos aseguramos que cada uno de los planes de los compradores o vendedores dependa de las propiedades objetivas del mercado y no de conjeturas sobre posibles comportamientos. De los dems. Con estas caractersticas tendremos un mercado perfecto, en el sentido de que hay un nmero muy grande de compradores y vendedores, de forma que cada uno realiza transacciones que son pequeas en relacin con el volumen total de las transacciones. Competencia perfecta: Un mercado es perfectamente competitivo cuando hay muchos vendedores pequeos en relacin con el mercado, el producto es homogneo, los compradores estn bien informados, existe libre entrada y salida de empresas y decisiones independientes, tanto de los oferentes como de los demandantes. Competencia imperfecta: Una empresa es de competencia imperfecta cuando las empresas oferentes influyen individualmente en el precio del producto de la industria. Las empresas concurrentes no actan como precio-aceptantes, sino como precio-oferentes, puesto que, de alguna forma, imponen los precios que rigen en el mercado. Recurdese que la caracterstica fundamental de la competencia perfecta es que, debido a la diversidad de empresas participantes, ninguna tiene capacidad para incidir sobre los precios, de forma que actan como precio-aceptantes. Determinacin del precio: El precio de un bien es su relacin de cambio por dinero, esto es, el nmero de unidades monetarias que se necesitan obtener a cambio una unidad del bien. Economa de mercado: El sistema de economa de mercado o sistema capitalista se caracteriza porque los medios de produccin son propiedad privada. Las decisiones sobre que producir como producir y para quien producir las toma el mercado. CAPITULOI Introduccin: El sistema de economa de mercado se ocupa, tal como se puede inferir de su nombre, en el funcionamiento del mercado. El mercado es el mecanismo que responde a las tres preguntas fundamentales que se plantea todo sistema econmico: qu producir? cmo producir? para quin se produce? Cuando se habla de mercado, se esta pensando simultneamente en el juego de la oferta y de la demanda. La interaccin de ambas determina los precios, siendo stos las seales que guan la asignacin de recursos. Los precios cumplen dos misiones fundamentales, la de suministrar informacin y la de proveer incentivos a los distintos agentes, para que, actuando en su propio inters, hagan que el conjunto del sistema funcione eficazmente. EL MECANISMO DE MERCADO

Para empezar a hablar de la oferta y de la demanda debemos incorporar anteriormente otros conceptos, por ejemplo el de mercado, ya que sobre lo que nosotros no interesa saber realmente, se maneja en un mbito, el cual se denomina mercado. Aunque es concebible disear una economa que responda a un modelo puro de mercado a la hora de tomar decisiones fundamentales ante determinado tipo de problema econmico. El sistema de produccin capitalista moderno con alto grado de divisin del trabajo necesita de un conjunto donde se compren y vendan los bienes producidos. Un mercado es una institucin social en la que los bienes y servicios, as como los factores productivos, se intercambian libremente. La existencia del dinero modifica la forma de intercambio, ya que un bien se cambia por dinero, y este posteriormente por otros bienes, a esto se lo llama intercambio indirecto. En el intercambio se utiliza dinero, y existen dos tipos de agentes, los compradores y los vendedores. En los mercados de productos es tpico distinguir entre consumidores y productores. En los mercados de factores existen quienes desean adquirir factores y quienes desean vender o alquilar los recursos de la produccin que poseen. DETERMINACIN DEL PRECIO Los compradores y los vendedores se ponen de acuerdo sobre el precio de un bien de forma que se producir el intercambio de cantidades determinadas de ese bien por una cantidad de dinero tambin determinada. El precio de un bien es su relacin de cambio por dinero, esto es, el nmero de unidades monetarias que se necesitan obtener a cambio una unidad del bien. Fijando precios para todos los bienes, el mercado permita la coordinacin de compradores y vendedores y, por tanto, asegura la viabilidad de un sistema capitalista de mercado. TIPOS DE MERCADO En la mayora de los mercados los compradores y los vendedores se encuentran frente a frente. Pero la proximidad fsica no es un requisito imprescindible para conformar un mercado. Algunos mercados son muy simples y la transaccin es directa. En otros casos los intercambios son complejos. En todos los casos, el precio es el instrumento que permite que las transacciones se realicen con orden. El precio cumple dos funciones bsicas, la de suministrar informacin y la de proveer incentivos. Al analizar los mercados es frecuente establecer la siguiente divisin:

Mercados transparentes (A).

Mercado libre (C). Mercado de competencia perfecta (E).

Mercados opacos (B).

Mercado intervenido (D). Mercado de competencia imperfecta (F).1 A. Cuando hay un solo punto de equilibrio. B. Cuando, debido a la existencia de informacin imperfecta entre los agentes hay ms de una situacin de equilibrio. C. Cuando son sometidos al libre juego de las fuerzas de oferta y demanda. D. Cuando agentes externos al mercado, como, por ejemplo, autoridades econmicas, fijan los precios. E. Cuando en un mercado existen muchos vendedores y muchos compradores, es muy probable que nadie, por sus propios medios, sea capaz de imponer y manipular el precio. F. Cuando sucede lo contrario al punto anterior, o sea, cuando hay poco vendedores, o solo uno, y estos ponen el precio que ellos desean para el beneficio personal. C A P I T U L O II LA OFERTA Y LA DEMANDA El sistema de economa de mercado, para desarrollar sus funciones, descansa en el libre juego de la oferta y la demanda. Vamos ahora a centrarnos en el estudio de la oferta y la demanda en un mercado para un bien determinado. Supongamos que los planes de cada comprador y cada vendedor son totalmente independientes de los de cualquier comprador o vendedor. De esta forma nos aseguramos que cada uno de los planes de los compradores o vendedores dependa de las propiedades objetivas del mercado y no de conjeturas sobre posibles comportamientos. De los dems. Con estas caractersticas tendremos un mercado perfecto, en el sentido de que hay un nmero muy grande de compradores y vendedores, de forma que cada uno realiza transacciones que son pequeas en relacin con el volumen total de las transacciones. LA DEMANDA Hay una serie de factores determinantes de las cantidades que los consumidores desean adquirir de cada bien por unidad de tiempo, tales como las preferencia, la renta o ingresos en ese perodo, los precios de los dems bienes y, sobre todo, el precio del propio bine en cuestin. Si consideramos constantes todos los valores salvo el precio del bien, esto es, si aplicamos la condicin ceteris paribus, podemos hablar, de la tabla de demanda del bien A por un consumidor determinado cuando consideramos la relacin que existe entre la cantidad demandada y el precio de ese bien.

CUADRO 1: Tabla de demanda: cantidad demandada del bien A a diversos precios. Precio A Demanda A 2 4 6 8 8 6 4 2

Bajo la condicin ceteris paribus y para un precio del bien A determinado, la suma de las demandadas individuales nos dar la demanda global o de marcado de ese bien. Es claro que la demanda de mercado del bien A seguir dependiendo del precio del bien, y, por lo tanto, tendremos una tabla de demanda de mercado para el bien A. LA TABLA DE DEMANDA La tabla de demanda, dado un conjunto de circunstancias del mercado, para cada precio, ofrece informacin sobre la cantidad que el mercado absorbera de cada uno de los precios. Esta tabla de demanda mostrara que cuanto mayor es el precio de un artculo, menor cantidad de ese bien estara dispuesto a comprar el consumidor, y ceteris paribus cuanto ms bajo es el precio ms unidades del mismo se demandarn. A la relacin inversa existente entre el precio un bien y la cantidad de demandada, en el sentido de que al aumentar el precio disminuye la cantidad demandada, y lo contrario ocurre cuando se reduce el precio, de le suele denominar en economa la ley de la demanda. Las razones por las que cuando el precio del bien aumenta la cantidad demandada por todos los consumidores disminuye son de dos clases. Por un lado, cuando aumenta el precio de un bien algunos consumidores que previamente lo adquiran dejarn de hacerlo y buscarn otros bienes que los sustituirn. Por otro lado, otros consumidores, an sin dejar de consumirlo, demandarn menos unidades del mismo, por dos razones, porque se ha encarecido respecto a otros bienes cuyo precio no ha variado y porque la elevacin del precio ha reducido la capacidad adquisitiva de la renta, y esto har que se pueda comprar menos de todos los bienes, y en particular del que estamos considerando. LA CURVA Y LA FUNCIN DE DEMANDA

La curva decreciente de demanda relaciona la cantidad demandada con el precio. Al reducirse el precio aumenta la cantidad demandada. A cada precio PA corresponde una cantidad QA que los demandantes est dispuestos a adquirir. El grfico recoge cada par (PA , QA) de nmeros de la tabla de demanda DA (CUADRO1).

La curva de demanda de un bien, como expresin grfica de la demanda, muestra las cantidades del bien en cuestin que sern demandadas durante un perodo de tiempo determinado por una poblacin especfica a cada uno de los posibles precios. En cualquier caso, cuando, por ejemplo decimos que la cantidad de demanda de un bien (QA) se ve influida por (o que es una funcin de) el precio de ese bien (PA), la renta (Y), y los gustos de los consumidores (G), los precios relativos de los dems bienes (PB), estamos refirindonos a la funcin demanda, que podemos expresar de la siguiente forma: QA = D ( PA, Y, PB, G) Para representar la curva de la figura del Cuadro 1 lo que hemos hecho ha sido suponer que la expresin anterior, esto es, en la funcin de demanda, los volares de todas las variables, salvo la de cantidad demandada del bien A y su precio, permanecen constantes. Es decir, hemos aplicado la condicin ceteris paribus. La funcin de demanda - precio o funcin estricta de demanda recoge ceteris paribus la relacin entre la cantidad demandada de un bien y su precio. Al trazar la curva d demanda suponemos que se mantiene constante los dems factores que puedan afectar a la cantidad de demanda, tales como la renta. Del anlisis que hemos hecho de la demanda podemos precisar algunas cuestiones. Es frecuente or hablar de la cantidad demandada como una cantidad fija. As, un empresario que va a lanzar un nuevo producto al mercado se puede preguntar, cuntas unidades podr vender?, cul es el potencial del mercado con respecto al producto en cuestin? A esas preguntas el economista debe contestar diciendo que no hay una "nica" respuesta, ya que ningn nmero describe la informacin requerida, pues la cantidad demandada depende entre otros factores del precio que se carguen por unidad. Ya hemos analizado como vara la demanda de un bien cuando cambia su precio, pero, qu suceder cuando, an permaneciendo invariable el precio del bien alguno de los factores que bajo la condicin ceteris paribus hemos considerados constantes? Una alteracin de cualquier factor diferente del precio del bien desplazar toda la curva a la derecha o hacia la izquierda, segn sea el sentido del cambio de dicho factor. A este tipo de desplazamiento lo denominaremos cambios en la demanda, mientras que el resultado en alteraciones de los precios lo denominaremos cambios en la cantidad de demanda. Esta distincin es muy importante y se debe entender claramente que factores producen uno y otro tipo de cambios. NOTA Y CUADRO COMPLEMENTARIO 2: La relacin entre el precio y la cantidad de demanda. Nota: La relacin entre el precio y la cantidad demandada se evidencia en el siguiente cuadro, en el que se recogen las previsiones de la Comunidad Econmica Europea en materia de demanda de energa, en funcin de dos escenarios distintos de evolucin del

precio del petrleo. Como se observa, cuando se supone que el precio es alto, la demanda de energa en la que se emplea el petrleo se reduce relativamente. Cuadro: PREVISIN MUNDIAL DE DEMANDA DE ENERGIA PRIMARIA 1985 Tipos de energa Petrleo Gas Natural Combustibles slidos Nuclear 1995 Precios elevados Precios bajos 560 205 285 185

484 184 238 124

496 200 286 188

NOTA COMPLEMENTARIA 3: Otros factores determinantes de la curva de demanda. Otros factores que tambin inciden de forma notable sobre la curva de demanda son el nmero de consumidores, los precios y las rentas "futuras" esperadas. Lgicamente, si es constante la renta media de los consumidores que actualmente demandan el bien en cuestin, pero se incrementa el nmero de consumidores, la cantidad demandada del bien a los diferentes precios aumentar. As pues, un aumento del nmero de consumidores desplazar la curva hacia la derecha y una disminucin hacia la izquierda. Por otro lado resulta evidente que la cantidad demandada de un bien en un perodo dado depende no slo de los precios de ese perodo, sino tambin de los que se esperan en perodos futuros. As, la cantidad de gasolina demandada de un da determinado ser mayor si se espera que el gobierno va a decretar de forma inminente un aumento del precio. La incidencia del futuro tambin se pone en manifiesto cuando la variable considerada es la renta. Pinsese que lo individuos esperan que las rentas van a experimentar un incremento futuro apreciable, pues en los convenios colectivos entre sindicatos y empresarios se ha llegado a un principio de acuerdo en este sentido. Si los consumidores creen que las rentas van a aumentar en un futuro prximo, desearn comprar ms bienes en ese perodo, cualquiera que sea el precio, con lo que la curva de demanda se desplaza hacia la derecha. LA OFERTA Al igual que en el caso de la demanda, sealaremos un conjunto de factores que determinan la oferta de un empresario individual. Estos son la tecnologa, los precios de los factores productivos (tierra, trabajo, capital) y el precio del bien que se desea ofrecer.

LA TABLA DE OFERTA Bajo la condicin ceteris paribus, denominamos tabla de oferta a la relacin que existe entre el precio de un bien y las cantidades que un empresario deseara ofrecer de ese bien por unidad de tiempo. Podemos obtener la oferta global y de mercado sin ms que sumar para cada precio las cantidades que todos los productores de ese mercado desean ofrecer. Mientras la tabla de demanda muestra el comportamiento de los consumidores, la tabla de oferta seala el comportamiento de los productores. S la tabla de demanda relaciona los precios con cantidades que los consumidores desean comprar, una tabla de oferta representa, para unos precios determinados, las cantidades que los productores estaran dispuestos a ofrecer. Aprecios muy bajos los costes de produccin no se cubren y los productores no producirn nada; conforme los precios van aumentando se empezarn a lanzar unidades al mercado y, a precios ms altos, la produccin ser mayor. CUADRO 4: Tabla de oferta: Cantidades ofertadas del bien A a distintos precios. Precio A Oferta A 2 4 6 8 0 2 4 6

El argumento inverso tambin se puede utilizar. As el crecimiento de la curva de oferta se puede establecer diciendo que si , por ejemplo, se desea mayor produccin de algn bien, habr que ir aadiendo mayores cantidades de mano obra y, apelando a la ley de los rendimientos decrecientes, resulta que el costo necesario para elevar la produccin en una unidad ms ser cada vez mayor. LA CURVA Y LA FUNCION DE OFERTA Segn sealamos al hablar de la demanda, la oferta no puede considerarse como una cantidad fija, sino como una relacin entre cantidad ofrecida y el precio al cual dicha cantidad se ofrece en el mercado. En este sentido, la curva de la empresa o de la industria es la representacin grfica de la tabla de oferta respectiva, y muestra las cantidades del bien que se ofrecern a la venta durante el perodo de tiempo especfico a diversos precios de mercado. Esta curva suele tener pendiente positiva.

La curva de oferta, pues, muestra la relacin entre el precio y cantidad ofrecida. A cada precio PA le corresponde una cantidad ofrecida QA, y uniendo los distintos puntos (PA , QA) obtenemos la curva de oferta. La curva de oferta es la expresin grfica de la relacin existente entre la cantidad ofrecida de un bien en un perodo de tiempo y el precio de dicho bien, es decir, de la funcin de oferta. Esta funcin establece que la cantidad ofrecida de un bien en un perodo de tiempo concreto (QA) depende del precio de ese bien (PA), de los precios de otros bienes (PB), de los precios de los factores productivos (r), de la tecnologa (z) y de los gustos o preferencias de los productores (H). De esta forma podemos escribir la funcin de oferta siguiente: QA=O(PA, PB, r, z, H) La introduccin de la condicin ceteris paribus, en el sentido de que la funcin de oferta anterior todas las variables permanecen constantes excepto la cantidad ofrecida del bien A y el precio del mismo bien, permiten obtener la curva de oferta representada en el CUADRO 4. Los desplazamiento de la curva de oferta se analizan en el apartado siguiente. La funcin oferta - precio o funcin estricta de oferta recoge ceteris paribus la relacin entre la cantidad ofrecida de un bien y su precio. Al trazar la curva de oferta suponemos que se mantienen constantes todos los dems factores que pueden afectar a la cantidad ofrecida, tales como los precios de los factores. EL EQUILIBRIO DE MERCADO Cuando ponemos en contacto a consumidores y productores con sus respectivos planes de consumo y produccin, esto es, con sus respectivas curvas de demanda y oferta en un mercado particular, podemos analizar como se lleva a cabo la coordinacin de ambos tipos de agentes. Se observa cmo, en general, un precio arbitrario no logra que los planes de

demanda y de oferta coincidan. Slo en el punto de corte de ambas curvas se dar esta coincidencia y slo un precio podr producirlas. A este precio lo denominamos precio de equilibrio y a la cantidad ofrecida y demandada, comprada y vendida a ese precio, cantidad de equilibrio. El precio de equilibrio es aquel para el que la cantidad demandada es igual a la ofrecida. Esa cantidad es la cantidad de equilibrio. Para analizar la determinacin del precio de equilibrio de un mercado se dibuja en un mismo grfico las curvas de oferta y de demanda. CUADRO 5: Tabla de oferta y demanda del bien A Precio A 2 4 6 8 10 Cantidad demandada A 8 6 4 2 1 Cantidad ofrecida A 0 2 4 6 8

ELASTICIDAD DE LA DEMANDA Y DE LA OFERTA.

La elasticidad precio de la demanda mide el grado en que la cantidad demandada responde a las variaciones del precio de mercado. En este sentido, cabe afirmar que una funcin de demanda es rgida, de elasticidad unitaria y elstica, segn de una variacin porcentual del precio produzca una variacin porcentual de la cantidad demandada menor, igual o mayor que aquella. La elasticidad de la oferta mide la capacidad de reaccin de los productos ante alteraciones en el precio, y se mide como la variacin porcentual de la cantidad ofrecida en respuesta a la variacin porcentual de precio. Los valores dependen de la caracterstica del proceso productivo, ed la necesidad o no de emplear factores especficos para la produccin del bien y del plazo de tiempo considerado. C A P I T U L O III LAS FORMAS DE LA COMPETENCIA La competencia es el verdadero motor de un gran nmero de actividades. La competencia se asocia, con frecuencia, a la idea de rivalidad u oposicin entre dos o ms sujetos para el logro de un objetivo, como la utilidad personal o la ganancia econmica privada. En Economa, esta concepcin se ha visto complementada por aquella otra que considera a la competencia como un mecanismo de la organizacin de la produccin y de la determinacin de precios y rentas. As, para los economistas clsicos de libre competencia era la forzada ordenadora que impulsaba a una empresa individual a la reduccin del precio de sus productos con la finalidad de incrementar su participacin en el mercado. Con posterioridad, han surgido teoras que identificaban la competencia con las distintas formas que adoptan los mercados. El criterio que hace referencia al nmero de participantes en el mercado ha sido ms profundamente utilizado para clasificar las diferentes situaciones de competencia. En el cuadro siguiente se presentan las distintas estructuras de mercado simples o ideales que sirven de marco de referencia. La competencia que se produzca entre un gran nmero de vendedores (competencia perfecta) ser distinta de aquella que se genere en un mercado donde ocurra un nmero reducido de vendedores (oligopolio). Como caso extremo donde la competencia es inexistente, destaca aquel en que el mercado es controlado por un solo productor (monopolio). En cualquiera de estas situaciones, los productores compartirn el mercado con un elevado nmero de compradores. Tambin caben, sin embargo, las situaciones en que hay un reducido nmero de demandantes, como, por ejemplo, los casos de monopsomio y oligosponio. En general, puede afirmarse que cuanto ms alto resulte el nmero de participantes ms competitivo ser el mercado. CUADRO 6: Estructura del mercado segn el nmero de participantes.

Oferta Un solo comprados Unos pocos vendedores Muchos vendedores

Demanda

Un solo comprador Monopolio bilateral Monopolio parcial Monopsonio

Unos pocos compradores Monopolio parcial Oligopolio bilateral Oligosponio

Muchos compradores Monopolio Oligopolio Competencia Perfecta

COMPETENCIA PERFECTA FACTORES CONDICIONANTES: La competencia perfecta es una representacin idealizada de los mercados de bienes y de servicios en la que la interaccin recproca de la oferta y de la demanda determina el precio. Para que este proceso opere correctamente, el planeamiento formal de los mercados competitivos requiere que se cumplan las cuatro condiciones siguientes: 1. Dado que la empresa puede alterar su volumen de produccin y ventas sin que ello tenga efectos significativos sobre el precio del producto que vende, ha de aceptar el precio de mercado como un dato, esto es, tiene un comportamiento que se denomina cono de precio aceptable. El precio se toma como un parmetro y las decisiones de las empresas no dependen de las reacciones que estiman que las dems empresas llevarn a cabo como consecuencias de modificaciones en la s polticas productivas. En los mercados competitivos no hay rivalidad entre las empresas, sino competencia impersonal. 2. Existencia de un elevado nmero de compradores y vendedores en el mercado. Esto significa que la cantidad que cada uno de ellos demanda u ofrece resulta tan pequea respecto a la demanda u oferta de mercado que su comportamiento individual no puede tener efectos perceptibles sobre los precios de las mercancas. Por ello, los productores y los compradores aceptarn los precios del mercado como datos. En este caso, la competencia entre los compradores conducir a que nadie pueda comprar a un precio inferior al que compra el resto. Asimismo, la competencia entre los vendedores llevar a que ninguno de ellos pueda vender a un precio ms alto del que lo hacen los dems, pues si lo intentara la competencia del resto de los productores lo expulsara del mercado. 3. Tanto compradores como vendedores debern ser indiferentes respecto a quien comprar o vender. Este supuesto implica, en realidad, que el bien comprado o vendido sea homogneo. Se presupone implcitamente, por tanto, que cada unidad de determinado bien deber ser idntica a cualquier otra del mismo; de lo contrario el productor de algn bien o servicio ligeramente diferente a los dems tendr cierto control sobre el mercado y, por tanto, sobre el precio de su producto. En otras palabras, este supuesto implica que no hay marcas que diferencien a los productos. Respecto al bien, se supone, que es un bien econmico infinitamente divisible.

4. Que todos los compradores y los vendedores tengan un conocimiento pleno de las condiciones generales de mercado. De este supuesto se infiere que los vendedores generalmente conocen lo que los compradores estn dispuestos a pagar por sus productos, mientras que los demandantes saben a que precio los oferentes desean vender. De esta manera, es posible predecir correctamente aquel precio que equilibra el mercado. Una vez que es conocido el precio de equilibrio, los compradores no aceptan comprar a un precio mayor y los oferentes rechazan vender a un precio inferior al de equilibrio. En tal situacin, no habr compradores ni vendedores insatisfechos; todos aquellos los que quieran vender podrn hacerlo, y todos los que quieran comprar lo harn en la cantidad deseada, pero siempre al precio de equilibrio. 5. La libre movilidad de los recursos productivos, de forma que las empresas tienen libertad de entrada y salida al mercado. La totalidad de los agentes que participan en la produccin podrn, consecuentemente, entrar y salir del mercado de forma inmediata como respuesta a incentivos pecuniarios. De igual manera, quien desee dedicarse a la produccin de un bien o servicio podr hacerlo sin que se lo impida ninguna restriccin. En otras palabras, este supuesto implica la libre entrada y salida de empresas en una, como respuesta a los incentivos pecuniarios. Una industria es un grupo de empresas que produce un bien homogeneo. Si las empresas existentes no pueden, pues, impedir la aparicin de otras nuevas, y si se supone, asimismo, que no existen prohibiciones legales de apertura o de cese, la liberta de entrada y de salida asegura que los recursos productivos se puedan asignar a los sectores ms eficientes. Se supone tambin que en las industrias respectivas las empresas no actan tratando de establecer acuerdos entre ellas, es decir, no se da colusin (pactar el dao a un tercero). Respecto al funcionamiento del mercado, se supone, asimismo que ste es libre en el sentido de que no existe ningn control externo que influya sobre su funcionamiento y que cree unas condiciones artificiales de mercado. LOS MERCADOS DE COMPETENCIA PERFECTA La esencia de la competencia no est referida a la rivalidad, sino a la dispersin de la capacidad de control que los agentes econmicos pueden ejercer sobre la marcha del mercado. Ello lo debe a que cuanto ms repartido est el poder de influir en las condiciones del mercado, menos eficaces sern aquellas acciones discrecionales dirigidas a manipular la cantidad disponible de productos y los precios de mercado. Un mercado es perfectamente competitivo cuando hay muchos vendedores pequeos en relacin con el mercado, el producto es homogneo, los compradores estn bien informados, existe libre entrada y salida de empresas y decisiones independientes, tanto de los oferentes como de los demandantes. Aunque las condiciones citadas son uy restrictivas y pocos son los productos cuyos mercados las renen, el modelo de competencia perfecta es til y no slo porque sea

aplicable a la mayora de los productos agropecuarios y a muchos ttulos valores, sino porque otros muchos mercados se aproximan al modelo de competencia perfecta, de forma que las predicciones derivadas de dicho modelo tienen una aplicacin considerablemente amplia. LOS MERCADOS DE COMPETENCIA IMPERFECTA Una empresa es de competencia imperfecta cuando las empresas oferentes influyen individualmente en el precio del producto de la industria. Las empresas concurrentes no actan como precio-aceptantes, sino como precio-oferentes, puesto que, de alguna forma, imponen los precios que rigen en el mercado. Recurdese que la caracterstica fundamental de la competencia perfecta es que, debido a la diversidad de empresas participantes, ninguna tiene capacidad para incidir sobre los precios, de forma que actan como precioaceptantes. CARACTERASTICAS BASICAS DE LA COMPETENCIA PERFECTA La competencia imperfecta no implica que una empresa tenga un control absoluto sobre el precio de su producto. Basta con que tenga un cierto poder discrecional a la hora de fijar los precios. De hecho, el grado de discrecionalidad sobre el precio difiere de una empresa a otra y tambin depende de la industria. La diferencia entre la competencia perfecta y la imperfecta puede expresarse tambin en trminos de las elasticidad precio de la demanda, en el caso de la empresa competitiva, la curva de demanda es completamente elstica (Ep = ), mientras que en el caso de la competencia imperfecta, la empresa se enfrenta a una curva de demanda con una elasticidad precio de la demanda finita. De lo sealado se desprende que la competencia imperfecta se diferencia de la competencia perfecta en el papel desempeado por los precios. En la competencia perfecta el precio es un dato para las empresas, mientras que las cantidades se ajustan instantneamente. En la competencia imperfecta, sin embargo, las variables de ajustes pueden ser los precios o las cantidades. El distinto papel que cumplen los precios como variables de ajuste se debe a que las empresas en rgimen de competencia imperfecta se enfrentan siempre a una curva de demanda decreciente, mientras que las curvas e demanda de las empresas competitivas son completamente elsticas. CAUSAS DE IMPERFECCION DE LOS MERCADOS Son dos los factores que suelen impedir que se incorporen a la industria un nmero elevado de empresas y que, en consecuencia, originan la aparicin de imperfecciones en los mercados:

Los costos de la produccin. Las barreras a la entrada de las industrias.

CONCEPTOS Y CARACTERES DEL MONOPOLIO El caso extremo de un mercado imperfectamente competitivo es el monopolio, que slo hay un nico oferente en la industria. Tal como se seal al presentar los distintos tipos de mercado (CUADRO 6), puede haber monopolio por el lado de la oferte y por el lado de la demanda. El tipo de monopolio ms frecuente es el monopolio de la oferta. Por ello se emplea la expresin monopolio, sobreentendiendo que no estamos refiriendo a una actividad productiva y comercial en la que hay un nico oferente. El caso extremo de la competencia imperfecta es el monopolio. Un monopolista es el nico vendedor de un determinado bien o servicio en un mercado al que no es imposible la entrada de otros competidores. El empresario monopolista realiza un proceso determinante en el proceso de fijacin del precio de su mercado, pues tiene capacidad para decidir su cuanta. Ello se debe a que la curva de demanda monopolista es la curva de demanda del mercado. Esta recoge los deseos de comprar de los consumidores a los distintos niveles de precios y, al tener inclinacin negativa, refleja el hecho de que la cantidad que el mercado est dispuesto a absorber aumenta al disminuir el precio. Por ello, el monopolista es consciente de que si desea aumentar la cantidad vendida, necesariamente deber disminuir el precio. Alternativamente, el monopolista podr tomar sus decisiones a partir de los precios que pretende percibir, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea el precio al que decida vender su producto, menor ser la cantidad que los demandantes estarn dispuestos a comprar. La empresa monopolista estar en equilibrio cuando, al incrementar la produccin en un unidad, la variacin de los ingresos y los costos sean igual. CONCEPTOS Y CARACTERES DEL OLIGOPOLIO El oligopolio es aquel mercado en el que la mayor parte de las ventas las realizan unas pocas empresas, cada una de las cuales es capaz de influir en el precio de mercado con sus propias actividades. Como forma de mercado, el oligopolio puede existir tanto por el lado de la oferta como por el lado de la demanda; as, un oligopolio ser de oferta cuando la demanda est atendida por unos pocos oferentes. Por otro lado, cuando un escaso nmero de demandantes debe absorber el bien o servicio producido por un gran nmero de oferentes, estaremos ante un oligopolio de demanda tambin denominado oligopsonio. El oligopsonio bilateral ser el caso en que las dos fuerzas de mercado estn integradas por pocos agentes econmicos. Tal como se sealo en el caso del monopolio, cuando los economistas utilizan la expresin genrica oligopolio se refieren a situaciones no competitivas por el lado de la oferta, pues son las ms frecuentes en la economa real. Por oligopolio, normalmente se entiende una estructura de mercado en la que participan pocos productores, tanto si se producen un bien homogneo como diferenciado mediante

marcas. El caso extremo del oligopolio es aquel en el que existen dos productores y se denomina duopolio. Una de las caractersticas de este tipo de mercado es la capacidad que el empresario tiene de influir sobre las decisiones de sus competidores con sus propias acciones y de ser influenciado por las decisiones de sus rivales. El ejemplo clsico de esta posibilidad son las guerra de precios, en las que la decisin de un empresario de rebajar el precio como objeto de absorber una mayor parte del mercado se ve neutralizada por la respuesta de sus competidores de rebajar a su vez sus precios. El equilibrio del oligopolio se da solamente en los mercados de competencia imperfecta. No es tan fcil de determinar como en el caso de los monopolios, ya que hay que tener en cuanta que existen otros competidores que estn en condiciones de arrebatarle una parte del mercado. C A P I T U L O IV ECONOMIA DE MERCADO Virtudes del sistema: El sistema de economa de mercado presenta en su funcionamiento ventajas e inconvenientes que convienen revisar antes de iniciar el estudio del sistema de economa centralizada. El sistema de economa de mercado funciona con un alto grado de eficiencia y de libertad econmica. Los agentes econmicos, tanto las empresas como los individuos, actan guiados por su propio inters y de forma libre. El sistema de precios estimula a los productores a fabricar los bienes que el pblico desea. Los movimientos de los precios que actan como seales de una forma correcta, a la vez que tratan de alcanzar su propio inters. Asimismo, el mercado motiva a los individuos a utilizar cuidadosamente los recursos y bienes escasos, pues los precios actan racionando las escasas cantidades disponibles. El papel de los beneficios como gua de la economa de mercado es fundamentas, pues provee de recompensas y penaliza el comportamiento de los empresarios ineficientes. Los beneficios atraen a las empresas a aquellas a las actividades a las que los consumidores demandan ms bienes y en las que, lgicamente, hay mayores oportunidades de beneficios. Adems, la entrada y salida de empresas al sistema hace que ste tienda hacia la eficiencia econmica, pues induce a las empresas a reducir los costos de produccin. El sistema de economa de mercado o sistema capitalista se caracteriza porque los medios de produccin son propiedad privada. Las decisiones sobre que producir como producir y para quien producir las toma el mercado. El sistema de economa de mercado desempea un importante papel en las respuestas a las preguntas Qu producir? Cmo producir? Para quien producir? En el mundo real nos encontramos con economas mixtas en las que el Estado colabora con la iniciativa privada en la resolucin de los problemas de la sociedad. El sistema de libre

mercado en el que el Estado no interviene en la asignacin de recursos, y o economa autoritaria, aparecen como los dos extremos de la tipologa de sistemas econmicos. CUADRO 7: Los sistemas econmicos SISTEMASEconoma de libre mercado ECONMICOSEconoma mixtas Planificacin centralizada Planificacin totalmente centralizada o economas autoritarias. Socialismo de mercado. Falencias del sistema: El sistema de economa de mercado sa ha criticado, entre otras cosas, porque no distribuye la renta en forma equitativa. La ausencia de una distribucin equitativa se debe en parte a las rentas que reciben los propietarios privados del capital fsico (los capitalista). Los crticos del sistema de economa de mercado sealan, adems, que el poder econmico y poltico de los capitalistas limita los intentos del sector pblico por alcanzar una sociedad ms igualitaria y justa. Pero no solo se han criticada las implicaciones sobre la distribucin de la renta, sino tambin aspectos relacionados con la formacin de los precios y, en general, con la ausencia de competencia. Otro tipo de crticas al sistema de economa de mercado se refiere a que las necesidades de los consumidores se pueden manipular y crear artificialmente mediante la publicidad. En este caso no tiene lugar la soberana del consumidor (en el sentido de que con sus "votos" monetarias en el mercado es quien impone sus condiciones),sino que ste se convierte en una marioneta manipulada por las campaas de publicidad de los productores, pasando a ser estos los soberanos. Por ltimo, las crticas del mercado sealan que un sistema no regulado por una autoridad que planifique quedar en manos de las iniciativas de las empresas privadas y tender a ser muy inestable. Las crisis y las recesiones econmicas del sistema capitalista han sido un serio problema a lo largo de la historia, siendo los costos sociales ligados a ella de gran envergadura. De los problemas relacionados con el funcionamiento del sistema de economa de mercado, quizs los sealados en primer lugar, esto es, los relacionados con la distribucin de la renta y la desatencin a los ms necesitados, son los que tienen una mayor relevancia y tambin los que con ms fuerza han aducido sus crticos para defender la conveniencia de acudir a un sistema econmico alternativo.

Sin embargo, la limitada eficiencia econmica de estos sistemas alternativos se presenta como un serio problema, y explica el profundo proceso de revolucin econmica y de acercamiento al mercado que los pases comunistas en fechas recientes han iniciado. En las economas planificadas centralmente, o socialistas, los medios de produccin son propiedad estatal y las decisiones claves le corresponden a una agencia de planificacin central. CONCLUSIONES A medida que iba realizando el trabajo lea cosas que no conozco, entonces me pregunte porque no las conoca, y me di cuanta de que la mayora de los temas planteados en esta monografa son imposibles de aplicarlo a una sociedad, y ms, en una como la argentina. Muchos de los temas son tericos, lo cual me lleva a pensar que vivimos en un mundo regido por "normas de fantasa". La oferta y la demanda alrededor del mundo se puede equilibrar bastante bien (supongo yo), o sea en una curva de oferta y demanda se cortara en el punto exacto, sino no creo que exista un proceso como el que se est viviendo en todo el mundo, la globalizacin. Los mercados asiticos le venden al resto del mundo y eso no es simple coincidencia o casualidad, ya que todos los factores que intervienen en las funciones de oferta y demanda estn estudiados y analizados con mucho detenimiento. Adems algunos de los pases de Asia son muy desarrollados, lo cual implica que tengan conocimientos puntuales de que vender, como hay que hacer lo que hay que vender y a quien hay que vendrselo. Pero volviendo al mbito local es "imposible" aplicar alguno de los puntos desarrollados, ya que si quers un monopolio las leyes no lo permites, si queres la competencia perfecta el estados no deja entrar a un interesado a la industria porque recibi coimas de otro ya instalado. Y as pasa con todo lo que se quiere en este pas. Por eso como conclusin general saco que la economa de la teora no tiene ningn punto de semejanza con la economa de la practicidad. Realizado por Andrs Popritkin

El consumo y la inversin
Enviado por Roco Ventura Mata Anuncios Google

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Definiciones bsicas El consumo y el ahorro Inversin Conclusin Bibliografa

INTRODUCCIN Los patrones de consumo e inversin desempean un papel fundamental en la economa de un pas. los pases que consumen la mayor parte de su renta como estados Unidos, tienden a invertir relativamente poco y muestran una tasa moderada de crecimiento econmico, en cambio los que consumen una pequea parte de su renta tienden a invertir mucho; estos pases por ejemplo, Japn, Hong Kong, tienen una elevadas tasas de crecimiento de la produccin y de la productividad. En esta monografa indagaremos en las razones que subyacen a las tendencias del consumo y la inversin. Intentaremos comprender como eligen los individuos entre ahorro y el consumo y veremos porque los pobres tienden a ahorrar menos que los ricos. Estudiaremos adems los determinantes de la inversin, entre los que se encuentran factores como impuestos, los tiempos de inters y las expectativas. Analizaremos estos temas no solo por su inters intrnseco, sino tambin porque el consumo y la inversin son importantes determinantes del nivel global de produccin y empleo a corto plazo. Cuando el gasto en la inversin y en el consumo aumenta rpidamente tienden a aumentar la produccin en su conjunto. por qu?, en el desarrollo del trabajo veremos que la produccin total a corto plazo depende significativamente de la relacin entre consumo y la inversin. Cuando unos mercados en expansin fomentan la inversin empresarial la demanda agregada aumenta y la produccin y el empleo crecen rpidamente. Cuando disminuye la confianza en las empresas o cuando cae la bolsa de valores la inversin disminuye, la demanda agregada desciende y la produccin y el empleo caen.

1) DEFINICIONES BSICAS Para comprender a la perfeccin el tema a tratar es necesario que se conozca los las definiciones de consumo e inversin. CONSUMO: es el intercambio de bienes (generalmente se intercambia dinero o tiempo por cosas y/o servicios) para obtener una utilidad personal derivada de la satisfaccin de necesidades. INVERSION: Es la aplicacin de recursos financieros destinados a incrementar los activos fijos o financieros de una entidad. Ejemplo: maquinaria, equipo, obras pblicas, bonos, ttulos, valores, etc. Comprende la formacin bruta de capital fijo y la variacin de existencias de bienes generados en el interior de una economa. 2. EL CONSUMO Y EL AHORRO El consumo es el mayor componente del PNB y el los ltimos diez aos ha representado en Estados Unidos el 66%del gasto total. Los principales componentes del consumo El consumo se divide en tres categoras: bienes duraderos, no duraderos y servicios, la magnitud del sector servicio es cada ves mayor a medida que se satisfacen necesidades bsicas de alimentos y sanidad, el esparcimiento y la educacin representan una parte mayor de los presupuestos de las familias. EL CONSUMO, LA RENTA Y EL AHORRO Existe una estrecha relacin entre renta, ahorro y consumo, la relacin exacta es muy sencilla. El ahorro es la parte de la renta que no se consume, es decir el ahorro es igual a la renta menos el consumo. Los estudios econmicos han demostrado que la renta es el principal determinante del consumo y del ahorro. Los ricos ahorran mas que los pobres en trminos absolutos como en trminos porcentuales las personas pobres no pueden ahorrar nada; mas bien, si tienen alguna riqueza o pueden pedir prestamos tienden a desahorrar. Es decir gastar mas de lo que ganan, reduciendo as el ahorro acumulado o endeudndose ms. EL PUNTO DE NIVELACION En la economa domestica representativa ni ahorra ni desahorra, sino que consume toda su renta. Para comprender el modo en que el consumo afecta a la produccin nacional, es necesario introducir algunos instrumentos nuevos. Es necesario comprender cuantos dlares

adicionales de consumo y ahorro genera cada dlar adicional de renta. Esta relacin se muestra por medio de: La funcin de consumo, que relaciona el consumo y la renta. La funcin de ahorro, que relaciona el ahorro y la renta. LA FUNCIN DE CONSUMO Una de las relaciones mas importantes de toda la macroeconoma es la funcin de consumo, que muestra la relacin entre nivel de gasto y de consumo y el nivel de renta personal disponible. Este concepto introducido por Keynes se basa en la hiptesis de que existe una relacin emprica estable entre el consumo y renta.

Figura A-1. Representacin de la funcin ingreso La curva que pasa por los puntos A,B,C...G, es la funcin de consumo , el eje de abscisas muestra el nivel de renta disponible (RD).la funcin de consumo muestra el nivel monetario de consumo (C) de la economa domestica correspondiente a cada nivel de RD. Se observa que el consumo aumenta con la RD. La recta de 450 ayuda a localizar el punto de nivelacin y a medir a simple vista el ahorro neto. B, representa el gasto donde el consumo es exactamente igual a la renta disponible.

LA FUNCIN DE AHORRO La funcin muestra la relacin entre el nivel de ahorro y la renta. Se representa grficamente en la figura A-2 en la cual mostraremos de nuevo la renta disponible en el eje de abscisas, pero en el de ordenadas ahora representaremos el ahorro neto ya sea una cantidad negativa o positiva.

La funcin de ahorro es la imagen simtrica de la funcin de consumo, esta curva de ahorro se obtiene restando el consumo de la renta. La figura muestra el desahorro directamente, la funcin de ahorro se encuentra por debajo del eje de abscisas (que corresponde a un nivel de ahorro nulo) en el punto A. Del mismo modo, el ahorro positivo se halla a la derecha del punto b porque la funcin de ahorro se encuentra por encima del eje que representa el nivel de ahorro. Tener esto presente es muy importante para nosotros, sobre todo ahora que estamos tratando de consumo. Si la economa nacional marcha bien, si hay poco paro, si los presupuestos son favorables, la sociedad entera consumir ms. Por otro lado, cuando nosotros consumimos estamos alterando a realidad econmica, es decir estamos dentro de ese proceso anteriormente descrito, y nuestra accin de consumir va a repercutir en el conjunto de la economa y de la sociedad. PROPENSIN MARGINAL AL CONSUMIR La macroeconoma moderna concede una gran importancia a la respuesta del consuno a las variaciones de la renta. Este concepto se denomina propensin marginal a consumir, es decir es la cantidad adicional que consumen los individuos cuando reciben una unidad adicional de renta. En la macroeconoma la " propensin marginal a consumir" se refiere al nivel deseado de consumo. PROPENSIN MARGINAL AHORRAR

El concepto de propensin marginal a consumir tiene un concepto gemelo: la propensin marginal a ahorrar, que es la parte de cada unidad adicional de dinero de renta que se destina a horro adicional EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMO NACIONAL A continuacin analizaremos el consumo de un pas en su conjunto. Esa transicin de las economas domsticas a las tendencias nacionales nuestra la metodologa del anlisis macroeconomico: comenzamos analizando la actividad econmica de los individuos, y luego el funcionamiento de la economa global. La tendencia del consumo nacional, es interesante porque el consumo es importante en primer lugar, porque constituye un gran componente del gasto agregado. Otra razn nos por la que nos interesa es que el pas invierte lo que no se consume y la inversin es la fuerza motriz del crecimiento econmico a largo plazo. El comportamiento del consumo y del ahorro es la clave para comprender el crecimiento econmico y los ciclos econmicos. Determinantes de consumo

La renta disponible de cada ao, el consumo evoluciona de manera muy parecida de acuerdo al nivel de la renta personal disponible, es decir uno consumo de acuerdo a lo que lo que tiene. La renta permanente; es el nivel de renta que percibira una economa domestica cuando se eliminan las influencias temporales como la climatologa. Las riquezas y otras influencias, a mayor riqueza provoca mayor consumo, a esto se le llama efecto-riqueza pero hay que tener presente que la riqueza no varia de una ao para el otro, este efecto rara ves provoca grandes variaciones en el consumo

Una vez examinados los determinantes de consumo podemos extraer la conclusin de que el nivel de renta disponible es el principal determinante del nivel de consumo nacional. TASA DE AHORRO A lo largo de la formacin de capital de un pas depende de su tasa nacional de ahorro. Cuando un pas ahorra mucho su stock de capital aumenta vertiginosamente y su produccin potencial experimenta un rpido crecimiento. Cuando la tasa de ahorro de un pas es bajar su equipo y sus fabricas se vuelven obsoletos y su infraestructura comienza a deteriorarse. Esta estrecha relacin entre el ahorro , la inversin y el crecimiento econmico es la principal razn por la que los economistas les preocupa la tasa de ahorro de un pas. 3) INVERSION El segundo gran componente del gasto privado es la inversin. Esta se desempea dos funciones en la macroeconoma. En primer lugar como es un gran componente voltil del

gasto, sus acusadas variaciones pueden afectar considerablemente a la demanda agregada lo cual afecta a la produccin y al empleo. La inversin genera adems una acumulacin de capital. Aumentando la cantidad de edificios y equipo, eleva la produccin potencial del pas y fomenta el crecimiento econmico a largo plazo. As pues la inversin desempea un doble papel al afectar a la produccin a corto plazo a travs de su influencia en la demanda agregada y al afectar al crecimiento de la produccin a largo plazo a travs de la influencia de la formacin de capital en la produccin potencial y en la oferta agregada. DETERMINANTES DE LA INVERSIN Los ingresos Una inversin genera a la empresa unos ingresos adicionales si le permite vender mas. Cuando las fabricas permanecen ociosas, las empresas tienen relativamente poca necesidad de construir mas por lo general la inversin es baja. En trminos mas generales la inversin depende de los ingresos que genere la situacin de la actividad econmica global Los costos Como los bienes de inversin duran muchos aos, calcular los costos de inversin es algo mas complicado en este caso que en el otras mercancas como el carbn y el trigo, cuando un bien comprado dura mucho muchos aos, debemos calcular el costo del capital en funcin al tipo de inters de los crditos. Las expectativas La inversin es sobre todo una apuesta a que el rendimiento de una inversin ser mayor que los costos. Si las empresas temen que empeoren las condiciones econmicas en per, se mostrara recias a invertir. Por el contrario cuando las empresas creen que se producir una acusada recuperacin en un futuro inmediato, comienzan a hacer planes para expandir sus plantas. LA CURVA DE DEMANDA DE INVERSION Para analizar la influencia de las diferentes fuerzas en la inversin, es preciso comprender la relacin entre esta y los tipos de intereses. Esta relacin es especialmente importante porque es principalmente a travs de los tipos de inters como el estado influye en la inversin. Para mostrar la relacin entre los tipos de inters y la inversin, los economistas utilizan una curva llamada curva de demanda de inversin.

La curva de demanda de inversin de pendiente negativa muestra la cantidad que invertirn las empresas a cada tipo de inters, calculada a partir de los datos del cuadro B-1.

Cada escaln representa una cantidad de inversin. A cada tipo de inters se realizarn todas las inversiones que tengan un beneficio neto positivo. As al tipo de inters del 5 % se realizaran una inversin de 55 millones de dlares como nuestra interseccin en el punto M de la curva de demanda de inversin y la recta continua que representa el tipo de inters. Si los tipos de inters subieran a 10% el nuevo equilibrio se encontrara en m1, con una inversin de 30 millones de dlares solamente. con esto podemos concluir que la inversin depende del tipo de inters. Desplazamientos de la curva de la demanda de inversin En la inversin influyen otras fuerzas ajenas al tipo de inters, por ejemplo un aumento de PNB har que los inversionistas inviertan mas, esto har que la curva de la demanda de inversin aumente, pero si de da un caso en que suben los impuestos esto har que se reduzca la inversin, y por ende har que la curva disminuya. De esto podemos sacar que las expectativas son muy importantes y ejercen una gran influencia en la inversin. LA INVERSION VOLATIL La inversin se comporta de una forma imprevisible, ya que depende de factores tan inciertos como el xito o el fracaso de productos nuevos y no ensayados, de las variaciones de los tipos impositivos y de los tipos de inters, de las actitudes mtodos polticos para estabilizar la economa y de otros acontecimientos variables similares de la vida econmica. Podemos afirmar que la inversin es el componente mas voltil de PNB. Ejemplos de esto pudieron ser la gran depreciacin de los aos 30 y la segunda guerra mundial, que muestran bajos niveles de inversin.

4) CONCLUSIN Hemos visto que el consumo y la inversin pueden fluctuar de un ao a otro y que en el caso de inversin las fluctuaciones pueden ser bastante grandes. eso sugiere que no esta garantizado que el flujo total de gasto monetario, crecer de una manera uniforme de un ao a otro. BIBLIOGRAFIA RAMIREZ CAVASSA, Cesar, "seguridad industrial", Editorial Limuso, paginas, 67-98 UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS, "Manual de Economa", pagina. 220-240 MANKIN, N. Gregory. Principios de Economa. 3 edicin. Espaa, Madrid. 2004, Pag. 535 FUENTES ELECTRNICAS: http://mit.ocw.universia.net www.Inversioneconlink.com.ar http://www.webpersonal.net http://www.econlink.com.ar

Alumna: Roco Ventura Mata 2006