Comptabilite Analytique Et Controle de Gestion

Institut dtudes Politiques - Paris Ann 2004-2005
OUTILS DE GESTION
Nicolas Zech
Plan du cours
Troisie partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRLE DE GESTION
Semaine 10 : La comptabilit3 analytique ; le calcul des cos Semaine 11 : Le point mort ; le contre de gestion Semaine 12 : Planification et contre budgaire Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting
IEP Outils de Gestion NZ
Pourquoi une comptabilit4 analytique ?

La comptabilit4 gale est indispensable mais elle est insuffisante pour ger une entreprise. Les organisations ont besoin dinformations concernant la rentabilit4 dune entit4, dun produit, dune division, dune zone. Toute la question va donc re de savoir calculer les recettes et les cos par centre de profit.
La notion de centre de profit

Elle est li 5 lorganisation et 5 la stratie de lentreprise :
par produit, par client, par activit5 / service, par filiale, par zone
Au dut, on parlait de centres de cos. Aujourdhui, on parle de centres de profit. La diffence est essentielle dans le management de lentreprise.
IEP Outils de Gestion NZ 4
La notion de centre de profit

Cette organisation dend de la STRATEGIE de lentreprise. deux exemples :
une organisation fonctionnelle ( administration, technique, distribution, marketing, ventes,6.) une organisation par zone ( France, Espagne,6.), produit ( th6, lessives,6), technologie ( thonie mobile, fixe6 ), client ( grand public, professionnels,6 ) par circuit de distribution ( ventes 6 domicile, ventes sans livraisons )
On part de centres de cos7.

ORGANISATION FONCTIONNELLE Entreprise
Administration
Technique
Distribution Autres frais 7 couvrir
(ex international)
Administration Administration gale Gestion financie Informatique Gestion du personnel Services gaux Gestion des immos Services connexes Appros
Production Recherche
8 pour arriver 8 des centres de profit

ORGANISATION PAR CENTRE DE PROFIT Entreprise
Organisation par Produit Famille 1 Produit 1 Produit 2 Famille 2 Produit 1 Produit 2
Organisation par zone Europe Am ique
Organisation par circuit Daillants Grandes surfaces
Organisation par client Client X Client Y
Pourquoi une comptabilit9 analytique ?

Lobjectif premier va re de calculer le prix de revient : - pour connare le rultat, si le prix de vente est fix9 davance - pour fixer le prix de vente en fonction de la marge quon veut obtenir, sinon.
Compta gale / Compta analytique

Il faut faire la distinction entre :
les activit recenss en compta gale (ectricit10, loyer, amortissements, salaires,10) par nature de charges et celles qui ne le sont pas ( processus industriel, cheminement dun produit, livraison,10) par destination.
On va calculer le prix de revient en suivant le cheminement du produit dans lentreprise


Le cheminement du produit : - approvisionnement : maties premies - production : main dvre, machines, frais usine, ergie - distribution : frais commerciaux, transport, facturation -autres frais
10

Chaque riture comptable est affect :
dun compte de comptabilit12 gale dun compte de comptabilit12 analytique.
Cette nouvelle affectation est essentielle, car elle sert de base :

12 laboration des budgets, 12 la responsabilisation du personnel sur les consuences financies de leur travail.
Conclusion sur la compta analytique

Le co est une approximation, et non un calcul pris. Il faut sinterroger sur ses conditions dobtention et de traitement : ce ne sont pas des recettes toutes faites. Les probles qui se posent pour laboration dune compta analytique sont doubles :
les choix li 13 la structure de lorganisation la difficult13 de capter les flux de transactions de lorganisation, mais aussi de laffecter directement.
Le calcul des cos : dinitions

Les cos variables varient avec le volume vendu ou produit. Les cos fixes ne varient pas, ou seulement par paliers
13

Les cos complets incorporent toutes les charges de la comptabilit15 gale. Les cos dimputation rationnelle sont des cos complets corrig des variations dactivit15. Il va falloir trouver une mhode qui permet destimer le co de la sous-activit15 par rapport 15 lactivit normale de lentreprise ou de lentit15. Le cos marginal est une estimation des cos 15 la marge 15 partir des dernies unit produites.

Les cos directs sont connus par la comptabilit16 : ils sont directement affectables 16 un produit ou une activit Les cos indirects sont calcul 16 laide de cl, qui font toute la limite de ce calcul. Plus les cos directs sont importants, plus il est facile de calculer le prix de revient.

Variables Directs Indirects
MP, Emb Marchandises MOD sur ligne nergie Palettisation Transport
Fixes
Amort. des lignes MO spialis Frais administratifs Encadrement Amortissements Imp directs s
16
Le calcul des cos : exemples

Compagnie de thtre ambulante Comie Franise Soci18 de production de films Maison dition Groupe de presse Mus Chae de tision Galerie dart 18..
La provenance des informations

Les flux doivent re dompt non seulement en valeur, mais aussi en quantit19 ( nombre de pies produits, consommation maties, taux de perte standard, temps de fabrication,19. ) Or cette information nest pas fournie par la comptabilit19 ! Elle provient dautres secteurs de lentreprise ( production, logistique,19). Pour certains dentre eux, on a me pas de rl : on ne peut sappuyer que sur des estimations, des budgets. Do19 une grande diversit19 des sources dinformation.
La provenance des informations

Le calcul des cos est donc toujours une solution de compromis.
19
La mhode des cos partiels

Elle consiste 21 nanalyser que la partie jug pertinente des charges. La mhode des cos directs :
On ne prend en compte que les charges directes ; les charges indirectes sont prises 21 un niveau global. Int:
iter dinclure des cos indirects dont la rartition est contest rapide et facile 21 obtenir fiable pour la planification et la prise de dision

La mhode des cos variables :
On ne prend en compte que les charges variables ; les charges fixes sont prises 22 un niveau global. Int:
il ny a pas de proble de volume cest plus facile pour analyser les effets de variations et faire des simulations.
21
La mhode des cos partiels : exemple

A
CA Cos variables Marge variable Cos fixes Rultat CAa CVa MVa
B
CAb CVb MVb
Total
CA CV MV CF Rultat
22
La mhode des cos partiels : exemple

Exemple : un moule ( co fixe direct )
Quantit produites 5 000 10 000 Co moule 100 000 100 000 Co unitaire 20 10 20 000 100 000 5
23

Mhode partielle, mais nombreux avantages
exactitude absolue. Il ny pas de proble de rartition, comme la mhode de cos complets justesse temporelle : les cos fixes narrivent pas en me temps que les cos variables ( exemple : les fabricants de glaces ) facile pour calculer limpact dune suppression dactivit25 ( direct ) pratique si les cos variables ou les cos directs sont importants.
La mhode des cos complets

Cest la mhode utilis par
le fisc, pour laluation des stocks les march publics, pour laluation des prix le droit commercial, pour linterdiction de revente 26 perte
Elle a 26 formalis en France par le PCG de 1982
25
La mhode des cos complets

Lobjectif est double :
connare le prix de revient complet du produit connare la structure fonctionnelle du produit
Exemple dans la high tech Appro composants ectroniques 40% Cos de fabrication Cos de communication Cos de R&D Frais financiers et divers
18% 11% 16% 15%

26
Que prend-on en compte ?

Intration de la totalit28 des charges de la comptabilit28 gale. On prend toutes les charges de compta gale
salaires, services extieurs, taxes
On exclut les charges non incorporables

exceptionnelles, financies, provisions pour risques...
On ajoute des charges supplives , qui ne figurent pas en compta gale mais qui constituent en fait un co pour lentreprise
runation des capitaux propres, du BFR
La rartition en centres de cos

Chaque charge comptable a 29 affect dans un centre de co analytique Ces centres de cos ont deux objectifs :
le calcul du co des produits finis : ce sont des centres de regroupement des charges indirectes afin de permettre dimputer ces charges aux produits aux diffents stades du processus la gestion des centres danalyse eux-mes afin de permettre le suivi de la dation de responsabilit29 et permettre aux dirigeants de contrer lefficacit29 et lactivit29 des responsables
Cest le deuxie objectif qui nous intesse ici


Premie rartition primaire
Affectation directe de certaines charges 30 des centres de cos
29

Seconde rartition secondaire
Rartition des cos en cascade, en utilisant les unit dvre ( la MO, le temps de fonctionnement de la machine, la matie utilis, le poids, la cadence, lheure travaill31. ). Lunit31 dvre est une unit31 physique ( des heures, des kilos, des quantit ) On calcule dabord le co de lunit31 dvre
exemple : une heure machine coe n damortissement

Seconde rartition secondaire
On multiplie le co unitaire de lunit32 dvre par le nombre dunit32 dvre du produit
Ex : amortissement machine affect32 au produit = y heures dutilisation x n /heure
On peut aussi recourir 32 des assiettes de frais (%CA, valeur ajout, marge)
31
Int de la m hode des co s complets des informations comples permettant On obtient

le pilotage de lactivit33 :
- dermination du prix de vente, des devis - analyse dart, et comparaison entre deux produits, usines, ateliers, magasins de stockages, filiales - connaissance du co complet du produit
Elle permet une vification comptable, par le bouclage avec la comptabilit33 gale, do33 une grande surit33 mhodologique.
Limite de la mhode des cos complets

Logique de loffre, fond sur lanalyse des moyens de production, et non sur la demande du client
la domposition est calqu sur la structure de la soci34, de la production
Absence de prise en compte du changement

elle suppose une stabilit34 des mhodes de production ; elle est peu adapt aux nouveaux produits.
Pas de rence au volume dactivit

Or en raison des charges fixes, le co unitaire varie avec le niveau de lactivit
Cest une mhode lourde.

Une variante :limputation rationnelle

Quand il y a sous-activit35 (darrage dactivit35, fin dactivit35, baisse passage), laffectation des cos fixes par unit35 dvre na plus de sens. Il faut la neutraliser, en considant une activit standard. La mhode dimputation rationnelle est donc une mhode de cos complets corrig de la variation de lactivit35.
Une autre variante : la mhode ABC

ABC : Activity Based Costing Cest une rartition tertiaire, o36 lon va derminer une activit36, constitu elle-me dunit dvre. Exemple : Rarer, Panne, Darrage dune production,
Plan du cours
36
Le point mort : dinition

Point mort = seuil de rentabilit Cest le niveau de ventes au-del38 duquel la profitabilit38 est positive.
37
Le point mort
60 50 40 30 20 10 0 100 200 300 400 volume
38
53 30 35 45 40 20 25 charges fixes charges variables Total charges Ventes
27 20 20 20 20 15 13 10
Le point mort
30 25 20
15
28 20 20 20 20 12 3 100 200 300 400 volume

39
20
MARGE SUR COUTS VARIABLES CHARGES FIXES
10 5 0
Les fondements du mode

Premier postulat : Le volume de production est le derminant de lolution des cos
40

Deuxie postulat : Les charges sanalysent en 2 catories : les fixes et les variables
41

Troisie postulat : Les cos variables sont linires Les cos fixes sont totalement fixes
42
Int du mode
Responsabilisation Facilit44 de comprension pour les nongestionnaires
43
Limites du mode
Uniquement volume, donc tr pauvre Tr approximatifs, dans la mesure o45 les postulats initiaux sont faux
44
Le contre de gestion
Historique Dabord : mariser la gestion des entreprises grandissantes : outils de mesure de rentabilit46. Ensuite : pimre plus global : syste dinformation et daide 46 la dision Avec la mondialisation : crites financiers pointus, pour valider les choix stratiques et aluer les performances Aujourdhui, nouvelle dimension : plus seulement financie : les plus gros risques ne sont plus financiers.
Le contre de gestion
Ger une entreprise, cest : Fixer des objectifs Mettre en vre des moyens Contrer les rultats vs objectifs Le contre est partie intrante du processus de gestion
46
Le contre de gestion et organisation

Lorganisation de l entreprise Cest la spialisation des organes de disions ( entit avec hommes, machines, capitaux ), PLUS la coordination de ces organes entre eux. Le risque ou le dysfonctionnement se situe toujours 48 ce niveau. Il y a donc deux aspects complentaires dans le fonctionnement de lentreprise : la structuration et la rulation.
Contre de gestion et organisation

Evolution des organisations Taylor Usine de Hawthorne ( Western Electric ) Maslow Herzberg
48
Contre de gestion et organisation

Evolution des organisations Crozier (Sociologie des organisations) Incorporation de la notion de pouvoir : les individus ont des straties personnelles Il existe toujours des zones dincertitudes dans les organisations Le contre de gestion permet de diminuer les incertitudes. La dimension humaine fait partie des analyses
Quappelle-t-on performance ?
Les objectifs sont vari
Pour le secteur public, cest lint des usagers, donc lamioration de la productivit Pour les financiers, cest la rentabilit51, sous la pression des investisseurs Pour les strates, cest la profitabilit51 des activit etc.
Quappelle-t-on performance ?
Il y a une performance financie, mais aussi une performance onomique et sociale Lentreprise, cest une culture : il faut savoir retenir et attirer les ents ( humains, financiers ) Do52 limportance des facteur de crtivit52, de performance sociale, de limage de marque, de pollution, dimpact macro-onomique, de politique, etc.
Problatique du contre de gestion

Du contre classique ( dection des erreurs ), on est pass53 au contre dynamique ( feed-back ) Plusieurs niveaux :
Dision stratique Direction Dision de gestion Middle management Dision opationnelle Exution
Problatique du contre de gestion

Toujours : Objectifs clairs Rultats mesurables Effets correctifs prisibles Actions ritives
53
Place du contre de gestion

Par centre de responsabilit Par activit Par centre de structure Par centre de revenu Par centre de profit Etc.
Dend de la stratie et de lorganisation de lentreprise

Diagnostic
Analyse de lenvironnement ; forces et faiblesses
Plan stratique
Straties possibles ; choix
Plan opationnel
Programmation de la stratie ; actions 56 mener ; moyens ; rultats prisionnels
Budget
Mission ; ressources ; exution
Contre
carts ; corrections Outils de Gestion NZ des mhodes IEP ; pertinence
55

Un principe obligatoire Le contre de gestion doit re adapt57 au mode de lentreprise
56
Plan du cours
57
Planification & construction des budgets

Le plan stratique
Qualitatif Quantitatif Financier Cest un contrat entre lactionnaire et lentreprise
58
Le budget : Principes de construction

Cest une nociation et une longue procure, comprenant de multiples allers-retours Ce sont les prisions en mais aussi en %, en , volumes, en temps, en parts de march Il tient compte des contraintes internes ET externes Il na de sens que sil fait lobjet dun suivi mensuel et de plusieurs rctualisations par an
Le budget : Principes de construction

Il se rartit en trois parties : Budget dexploitation (compte de rultat) Budget dinvestissements (Capex) Budget de trorerie (cash flow)
60
Le budget dexploitation
On commence toujours par les ventes, puis les cos, pour calculer la marge ; puis on ajoute les frais indirects pour calculer le rultat opationnel Ventes:
Parts de march62, concurrence Volume, croissance du march Capacit de production Prix, valeur ( conditions commerciales )
Co dachat des maties premies Cos de production
Recette (utilisation des MP, taux de perte) MO ( cadence, effectifs, taux de perte, co horaire ) nergie Frais fixes ( amortissements )
Cos logistique Marges (en et % CA ; diffents niveaux possibles)

Publicit64, frais commerciaux Frais gaux (force de vente, structure marketing, comptabilit64, direction gale, etc.), en sarant toujours salaires et autres frais Rultat opationnel Ratios divers
Le budget dinvestissement (Capex)

Liste des investissements
Impact sur le bilan Impact sur le compte de rultat (amortissements) Impact sur la trorerie
Si les investissements sont supieurs aux amortissements, la soci65 investit ; sinon, elle dinvestit Les investissements sont rartis par destination (usine, logistique, informatique, etc.) et par type (capacit65, productivit65, lal, etc.)
Le budget de trorerie (cash flow)

EBE Variation du BFR Variation des investissements
65
Le suivi budgaire
Mensuel pour le compte de rultat, trimestriel pour le bilan 2 objectifs :
Contre de lexution du budget (pass67) Rjustement des prisions et actions correctrices (futur)
66
Le chiffre daffaires
CA = (Q1 x P.U. 1) + (Q2 x P.U.2 ) Lart de CA par rapport au budget a trois explications possibles :
Quantit Prix unitaire Mix produits
Le CA : exemple de variance volume

P.U. A 100 B 50 Budget Quantit 1000 1000 2000 150 K Rl Quantit 1100 1100 2200 165 K
CA total
> Pas dart prix ; pas dart mix ; mais art volume
Le CA : exemple de variance prix

Quantit A 1000 B 1000 2000 CA total Budget P.U. 100 50 Rl P.U. 110 30
150 K
140 K
> Pas dart volume ; pas dart mix ; mais art prix
Le CA : exemple de variance mix

P.U. A 100 B 50 Budget Quantit 1000 1000 2000 150 K Rl Quantit 1100 900 2000 155 K
CA total
> Pas dart prix ; pas dart volume ; mais art mix
La marge
Marge totale = (Q1 x (CA1-Co 1) ) + (Q2 x (CA2-Co 2) ) Lart de marge par rapport au budget a quatre explications possibles :
Quantit CA unitaire Co unitaire Mix produits
Les activit fonctionnelles

Cest simple : Il sagit de comparer les denses de chaque service par rapport aux budgets de ces services, en expliquant la nature des arts (nombre demploy, salaires, frais externes, etc.) Exemple : publicit73, frais administratifs, service marketing, taxes, loyers, structure de direction, etc.
Les actions correctrices

Tout est une question denjeu, de timing, et de cohence Le contre de gestion est un syste de rulation, dalerte et dinformation de la direction gale
73
Plan du cours
Semaine 10 : La comptabilit75 analytique ; le calcul des cos Semaine 11 : Le point mort ; le contre de gestion Semaine 12 : Planification et contre budgaire Semaine 13 : Planification et contre budgaire (suite) ; tableaux de bord et reporting
74
Les cos de production

Programmes de production en volume x Standards techniques ( kg MP par produit ; heures de travail ) = Quantit76 de facteurs 76 mettre en vre : maties premie, MO, emballage, ergie.. x Cos standard prtablis = Moyens de production valoris

Co total des quantit produites = (Q produite 1 x co unitaire 1) + (Q produite 2 x co unitaire 2 ) Lart de co par rapport au budget a trois explications possibles :
Quantit Co unitaire Mix produits

Mais en fait, cest plus compliqu78 : Lart de co unitaire a de multiples causes :
techniques ( nomenclature, cadences, nombre de personnes sur ligne, recettes, taux de dhet ) monaires ( co horaire, prix dachat des MP, frais fixes )
Il faut distinguer les cos variables et les cos fixes Il faut raisonner en cos standards, pour faire ressortir lart 78 production comparable
Reporting & Tableaux de bord
78

La comptabilit80 analytique et le contre budgaire se traduisent par des informations daills, exhaustives. Or, la gestion dune organisation ( service, entreprise, groupe, organisation publique ) nessite des informations synthiques et tris. Do80 le re du reporting et des tableaux de bord.
79

Reporting : syste normalis81 de remont de linformation essentiellement comptable et budgaire, apr synthe et tri. TDB : informations destins aux responsables pour pouvoir ger leurs entit. Do limportance du choix des donns
80
Le reporting
Dinition Outil de suivi et daluation des performances, pour informer la hiarchie de la marche et de lolution des unit dentraliss. Il sert donc 82 rendre compte. (Ce nest PAS lensemble de linformation locale de pilotage).
Le reporting
Deux volets:
comparer les rlisations vs les prisions identifier les causes des arts et dinir les actions correctrices
Trois principes de base :

exception : pour faciliter la vification par la DG, un seuil de tolance est fix contrabilit83 : chaque rubrique a un responsable ; on ne juge les gens que ce sur quoi ils sont responsables correction : sil y a un art, le responsable du centre doit pouvoir proposer un action corrective.
Le reporting
Comment se prente-t-il ? -Informations sur les principaux indicateurs -Document de suivi budgaire -Rapport et commentaires Tous les mois, au mois ET en cumul : An-1 Budget Rl cart
Le tableaux de bord
Les outils comptables et budgaires sont insuffisants :
conditions concres de mises en vre limites inhentes 85 ces outils ( uniquement financiers, trop agr, tardifs, mauvaise vision des facteurs cl )
Do85 la nessit85 davoir une information tri, rapide ( en temps rl ) et synthique.
84
Le tableaux de bord
Dinition Ensemble dindicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables une information significative destin au pilotage de leurs activit.
85
Le tableaux de bord
Cest un outil:
destin87 87 chaque responsable opationnel rctif et adaptable, rapidement obtenu focalis87 sur lessentiel, traduisant la stratie langage opationnel, comprensible, simple permettant didentifier les actions correctrices pas uniquement financier prent87 efficacement ( graphique )
86
Le tableaux de bord
La darche repose sur 3 apes :
identifier lobjectif 88 atteindre identifier les facteurs cl de succ derminer les plans daction, qui rondent aux questions Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?
87
Le tableaux de bord
3 types dindicateurs :
rultat : mesure un phome par ses rultats. Ex pour une formation : nombre de personnes ayant obtenu le dipl e moyens : mesure dun phome se fait par les moyens engag. Ex : montant des denses de formation, pour accrore le budget de formation processus ( suivi de projets ) : taux davancement dun plan de formation.
88
Reporting vs. Tableaux de bord

Beaucoup de ressemblances
Outils daide 90 la dision Ensemble dindicateurs Mesure des objectifs Recherche des causes et des tendances Modisation de lentreprise, adaptable lorganisation.
Diffences de forme, de contenu, et dusage

Reporting : sert aussi pour consolidation financie TDB : pilotage opationnel
Conclusion sur le contre de gestion

Linformatique dans le contre de gestion. Le co du contre de gestion
90
Conclusion sur le contre de gestion

Quest ce que bien ou mal ger ? Cest le domaine du sur-mesure, du contingent, du tonnement. Importance des facteurs externes ( onomie, march92, trorerie )
Plan du cours
Conclusion
Semaine 14 : Audit & contre interne ; le Risk Management
92
Audit financier : le contexte

Les interprations possibles Historique Pour qui travaillent les auditeurs ? Les domaines de laudit Les missions Les normes applicables 94 lauditeur Les normes applicables par lauditeur Le contexte franis
Audit financier : les objectifs

Lapprension des risques Les questions relatives aux enregistrements Les questions relatives aux soldes Les questions relatives aux documents financiers
94
Audit financier : la darche

Travaux priminaires valuation du contre interne Examen des comptes Achement de laudit
95
Audit financier : les conclusions

Le rapport La couverture des risques en fin de mission La certification
96
Le Risk Management
Le nouvel environnement et la responsabilit98 des dirigeants Nouvelle complexit Re accru des dirigeants et de leurs responsabilit
97
Le Risk Management
Les nouveaux risques : Le risque nest plus comptable, mais
Politiques : laux, rlementaires, fiscaux March Opationnels : production, humains Financiers Environnementaux
98
Risques opationnels panne des machines augmentation des dauts dans les produits destruction d une usine par les intempies stocks obsoles Risques li 100 la production: augmentation du prix des achats gres dission des meilleurs collaborateurs faillite d un fournisseur
Risques du march100 de consommation perte de clients obsolescence des produits augmentation de la concurrence diminution de la demande
Risque global
Risques financiers modification du co du capital variation des taux de change inflation violation d une disposition contractuelle cessation de paiement
Risques fiscaux augmentation de l imp sur le revenu augmentation des taxes sur les ventes augmentation de la taxe professionnelle
Risques laux responsabilit100 pour les produits restriction des hanges commerciaux poursuites contre les actionnaires actions prud hommales IEP Outils de Gestion NZ
Risques rlementaires: modification de la lislation sur l environnement renforcement des lois antitrust modification de l encadrement des prix fin de la protection des importations
99 Source Les Echos l art de la gestion des risques
Le Risk Management
Intration dans la gestion opationnelle et stratique Allocation des ressources en tenant compte du risque valuation des performances en tenant compte de la mesure du risque Mise en place d une architecture globale des risques
Protection de la continuit101 des activit
valuation globale des risques-cartographie Qualit101 totale ; nouvelles pratiques de contr e interne Gestion de crise et mise en conformit Prention des risques spifiques
Mise en place de normes et audit de leur application Financement des sinistres et des pertes Plans d urgence
Source Les Echos l art de la gestion des risques 100
Le Risk Management
Impact du risque
IMPACT FORT PROBABILITE FAIBLE PREPARER PLAN DE CRISE IMPACT FAIBLE PROBABILITE FAIBLE REEVALUATION REGULIERE
IMPACT FORT PROBABILITE FORTE ACTION IMMEDIATE IMPACT FAIBLE PROBABILITE FORTE ACTION A ENVISAGER
Probabilit102 d occurrence
101
Le Risk Management
Les outils statistiques : Les courbes de Gauss Les calculs de probabilit
102
Conclusion
La thrie de lagence Lentreprise est un syste de transactions entre un Letrtriangle dor, ou dacteurs, qui ont tous des des le nessaire uilibre ints grand nombre pouvoirs diffents :
Actionnaires Banquiers Les actionnaires Dirigeants Les clients Crnciers LeClients personnel Fournisseurs Personnel Syndicats
104 103

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La notion de centre de profit

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On part de centres de cos7.

Distribution Autres frais 7 couvrir

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8 pour arriver 8 des centres de profit

Organisation par Produit Famille 1 Produit 1 Produit 2 Famille 2 Produit 1 Produit 2

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Pourquoi une comptabilit9 analytique ?

Compta gale / Compta analytique

On va calculer le prix de revient en suivant le cheminement du produit dans lentreprise

Compta gale / Compta analytique

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Cette nouvelle affectation est essentielle, car elle sert de base :

Conclusion sur la compta analytique

Le calcul des cos : dinitions

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Le calcul des cos : dinitions

Le calcul des cos : dinitions

Le calcul des cos : dinitions

Le calcul des cos : exemples

La provenance des informations

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La mhode des cos partiels

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La mhode des cos partiels : exemple

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La mhode des cos partiels

La mhode des cos complets

Elle a 26 formalis en France par le PCG de 1982

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La mhode des cos complets

18% 11% 16% 15%

Que prend-on en compte ?

On exclut les charges non incorporables

La rartition en centres de cos

Cest le deuxie objectif qui nous intesse ici

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La rartition en centres de cos

La rartition en centres de cos

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Int de la m hode des co s complets des informations comples permettant On obtient

Limite de la mhode des cos complets

Absence de prise en compte du changement

Pas de rence au volume dactivit

Cest une mhode lourde.

Une variante :limputation rationnelle

Une autre variante : la mhode ABC

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