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PROPOSITION DINDICATEURS POUR LES TABLEAUX DE BORD ET METHODE DE TRAITEMENT DES DOCUMENTS
ANNEE 2011 ANNEE 2011
Rdig par M. NWOND NLEND ALEXANDRE GERMAIN (Stagiaire) Sous la direction de M. MOHAMED SEROUIS DIRECTEUR DU POLE SUPPORT
INTRODUCTION
Dans sa politique de redynamisation de ses services, de rduction des charges, et du principe de collgialit dans la prise des dcisions, la SCB CAMEROUN a procd une restructuration de ses dpartements pour permettre aux responsables davoir une meilleure visibilit au niveau des activits, de rduire les charges, de responsabiliser les collaborateurs, de mieux manager et de prendre de meilleures dcisions optimales dans le cadre du pilotage des performances. Toutefois ce pilotage, ncessite dun dispositif technique, bien organis et automatis, mis jour qui sur la base de processus, synthtise toutes les oprations passibles dtre effectues et les performances ralises pendant une priode donne sur le plan quantitatif et qualitatif. Dans le cas du pole support/AGM, cest de ce dispositif, dont il est question dans ce document. il sagira pour nous de proposer des tableaux de bord, contenant des indicateurs et ratios dactivits, et enfin des processus de traitement de donnes ddis chaque responsable dactivit ou de portefeuille. Lobjectif de ces propositions est de permettre aux responsables de clarifier leurs projets ou stratgies, de les traduire en objectifs, et enfin de travailler avec les meilleurs fournisseurs du moment. Mais il est bon de savoir que cest partir de la signature du contrat avec le prestataire, que commence la gestion de la relation fournisseur et le pilotage des performances. Ces deux derniers concepts sont analyss sur la base de processus bien labors et de tableaux de bords automatiss dont nous allons essayer den sur laguer les principes et les points danalyse critique. Nous partirons sur la base de lorganigramme nouvellement propos pour le fonctionnement des AGM.
(**) La diffrence entre ces deux services se situe au niveau leur activit. Le Corporate rapporte du chiffre daffaires en terme de produits, alors que le Service des Achats rapporte du chiffre la banque en terme de charge.
DECLINAISONS DES CHOIX Comment Faire? Quels Fournisseurs ? Comment Acheter? Comment Rationaliser les achats?
En outre, deux employs seront assigns au Back Office Achats. Ils seront chargs de soccuper du cot administratif et du suivi des achats, de lanalyse des cout, du contrle qualit, de la logistique et de la gestion de lconomat. Lorganigramme se prsente cidessous:
SYSTEMES DINFORMATIONS
MOBILIER & IMMOBILIER Froid & Climatisation Gestion Immobilire Scurit Travail Phytosanitaire Agences
PRODUITS DIVERS
ASSURANCES
Pool Auto
Hbergement et restauration
PATRIMOINE
CLIENTELE
Fournitures de bureau
Courrier/Archivage et transport de fonds
Rseaux et tlcoms
Matriel de reprographie Moyens de Paiements
Back Office Achat
Fournitures dimprims
Espaces & Support de Communication
rationalisation
Prenant en compte le nouvel organigramme du service des achats, Nous avons opt pour un tableau de bord par gestionnaire fournisseur. Un Tableau de bord Achats pour les Systmes dinformations. Un Tableau de bord Achats pour lImmobilier et le mobilier. Un Tableau de bord Achats pour les Produits divers. Un Tableau de bord des Assurances. Ces diffrents gestionnaires auront pour obligation chacun catalogue de prestations, de restituer mensuellement ltat de ces tableaux de bords au responsable des achats qui son tour devra les consolider dans un autre tableau de bord qui sera appel LE TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE. Pour ces gestionnaires , il sagit pour chacun deffectuer son propre contrle de gestion et de sassurer que les ressources sont efficacement et efficiemment utilises, pour raliser les objectifs du service et plus loin de la banque. Ainsi donc nous allons opter pour une approche par objectif. Dans la revue de littrature, La logique cyberntique de programmation, propose lapproche du pilotage des performances par les objectifs, qui consiste dterminer des variables daction par rapport aux ambitions affiches. Pour chaque variable daction ou Gestionnaire, il convient de dterminer les indicateurs qui permettront de sassurer des conditions de russite des objectifs initiaux dcoulant de la stratgie de la banque travers son budget. Un objectif est une orientation daction chiffre, en relation avec la stratgie de la banque. Une variable daction sexprime par un verbe. Elle correspond une action oprationnelle effectue et/ou coordonne par le personnel, et dont le rsultat contribuera raliser un ou plusieurs objectifs. Cela correspond souvent aux activits oprationnelles. Dans le cas despce, Un indicateur est une valeur relative qui permet dvaluer en quoi un achat participe la ralisation dun objectif. Cest un repre chiffr qui peut tre rapport un objectif, une moyenne, un standard, et dont les valeurs dans le temps constituent une apprciation de lvolution. Pour dterminer des indicateurs selon cette logique, il existe deux mthodes : la mthode OVAR (objectifs, variables daction, responsables). Cependant nous avons opt pour Cette mthode parce quelle est moderne et la plus pratique dans un certain nombre de banque camerounaises. La mthode OVAR Applique une fois aux Gestionnaire des achats, consiste dterminer, pour un objectif donn, toutes les variables daction et les indicateurs correspondants, comme dans le tableau suivant : Exemple de dclinaison objectifs/variables daction/indicateurs/Gestionnaire
Cependant, en plus de leur axe de raisonnement, les gestionnaires fournisseurs se doivent de concilier quatre paramtres, prcieux pour le fonctionnement de la banque. Il doivent etre conscient du fait que largent est une marchandise et quune bonne gestion de leur portefeuille respectif, aura un impact positif dans le fonctionnement de la banque, sur le plan stratgique, financier et du fonctionnement interne. Ces paramtres sont rsums dans le tableau suivant.
Rsultats financiers
Que faut-il Apporter aux Actionnaires? Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives Indicateurs Comment piloter Le changement et Lamlioration? Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives
Clients
Que faut-il Apporter Aux clients? Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives Indicateurs
Quels sont Les processus Essentiels ? Objectifs, Indicateurs, Valeurs cibles, Initiatives Indicateurs
Apprentissage Organisationnel
Indicateurs
Processus internes
Le tableau de bord dun gestionnaire fournisseur doit intgrer une logique tel quinterprt dans le tableau ci-dessous:
Comment doit voluer le service des achats
VISION ET MISSION
vis--vis du Personnel
Satisfaction du personnel
vis--vis de la Banque
Amlioration des Achats, Rduction des couts et innovation
-Niveau des achats et des besoins de la banque par rapport aux priodes prcdentes, -Evolutions des consommations -Consommations par centres de responsabilit
TABLEAU DE BORD
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PROCEDURE DELABORATION DU TABLEAU DE BORD ACHAT CHEZ UN GESTIONNAIRE FOURNISSEUR 1re tape: Identification des tableaux de bord pour le primtre des achats concerns et caractriser la frquence de diffusion souhaite.(ex: une fois par mois). 2me tape: Rappeler les objectifs fixs au Gestionnaire, chacun de ceux-ci tant associ un indicateur simple, quantifiable et comprhensible pour les destinataires du tableau de bord achat : Le responsable des achats et le responsable du pole support. 3me tape: Choisir un lment visuel le plus explicite possible (Ex: un graphique ou un radar) qui comportera Le nom de lobjectif (Ex: Rduction des couts de 10% sur lachat des imprims) La valeur atteindre (ex: 90% de la Priode N-1) La valeur actuelle.( calculer) Les remarques rsumant les actions ventuelles mettre en uvre. 4me tape: A ce niveau il incombe au gestionnaire lui-mme, de choisir des indicateurs appropris sur la base de mthodes de calcul bien dfinie. exemples: Part de march= [Dpenses Fournisseur/ Dpenses Globale]x100 Ratio du cout des Achats= [Couts du service des achats / Nombre des commandes]x100 Ratio sur les rabais= [ Rabais, Ristournes, Remises obtenue / valeur thorique des achats]x100* Ratio des frais dacquisition= [Frais dacquisition/Valeur des Achats]x100 Ratio de dfaillance fournisseur= dfaillance fournisseur/Valeur thorique des achat]x100 Ratio dachats= [Nombre fournisseurs sans achats / Nombre Total de fournisseur]x100 Crdit Fournisseur**= au choix du gestionnaire Ratio dengagement fournisseur***= au choix du gestionnaire Ces ratios peuvent tre des outil de scurit, dalerte, une sorte de clignotant devant dclencher immdiatement une analyse et entraner des dcisions. En dautres termes ce sont des provocations la rflexion et lanalyse. Ces ratios sont, la plupart du temps, lis au contrle budgtaire. Ils sont calcul set publis des dates rapproches, ils sont frquents, rapides tablir et diffuser ; le numrateur est souvent lexpression dun cart entre la ralit et la prvision. Par contre, les ratios paraissant une fois par an avec plusieurs mois de dcalage ne sont que rarement des ratios de dcisions.
**cest le crdit accord par les fournisseurs qui acceptent detre pays de leurs factures quaprs un dlai bien prdfini(30 120 jours selon le contrat. Cest une ressource pour la banque. ***cest le montant des commandes passes aux fournisseurs nayant pas encore fait lobjet dune facture reue par le fournisseur. Donc on peut retirer les vances et les acomptes consenties avec le fournisseurs
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Cependant il serait plus pratique de concevoir ces tableaux dans un systme automatis pour gagner du temps et viter des jugements subjectifs. En outre le gestionnaire fournisseur devra remettre en cause certains indicateurs sur une certaine priode en conservant les orientations stratgique de la banque avec lextrieur: le Benchmarking et le march fournisseur. Le plus intressant dans ces ratio est leur volution. Les ratios dun tableau de bord sont, la plupart du temps, beaucoup plus utiles dans leur volution que dans leur niveau. Lchelle de temps est trs variable ; elle peut aller de lanne (lexercice) au quotidien. Ainsi, la rentabilit globale dune entreprise sexprime - souvent - par semestre tandis que certains ratios de consommation de fluides en production continue savrent utiles au jour le jour.. Les ratios peuvent prendre la forme de tableaux ou de graphiques. Dans un tableau de bord (en simplifiant)deux prsentations sont possibles : soit sous forme de tableaux, soit sous forme de graphiques. La prsentation des ratios dans un tableau de bord doit rpondre certains principes : un graphique ne peut comporter plus de trois ou quatre courbes ; au-del, on ne voit plus rien ; les tableaux ou les graphiques doivent utiliser des couleurs, ce qui, avec les logiciels actuels, ne prsente aucune difficult : on peut mme faire des tableaux de bord agrables exploiter ; chaque fois quon le peut, il est utile dindiquer les prvisions partir de la ralit actuelle ; chaque saute dhumeur, cassure de courbes, chiffres drapant, drives, etc., il y a lieu den indiquer les raisons ou les hypothses ; il est indispensable de bien rappeler le titre du ratio, les rgles dtablissement et de calcul et, parfois, la dfinition du numrateur et du dnominateur (constitution de la marge, dfinition du mot G Valeur thorique , date des prvisions, contenu du terme contrats etc. Pour tre plus efficace, ces tableaux de bord doivent tre conu comme un lien de communication au sein su service des achats et mme vis--vis du responsable du pole support. Ainsi donc le choix de ces indicateurs est essentiel pour soutenir le raisonnement stratgique de la banque et aussi des acheteurs qui correspond la planification des achats, leffectivit des achats, la vrification de la conformit des prestations et en cas de problmes, des plan daction correctrices.
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Dans le processus prcdemment prsent, Nous avons prsent 11phases dans le traitement dun achat hors contrat. Cette procdure donne au gestionnaire une ligne suivre lorsquil ngocie un achat hors contrat. Cependant il faudrait que ce gestionnaire sache que, le respect de ce processus dpend de certain aspects quil devra prendre en compte. on peut les rsum dans le tableau suivant:
Acheteurs Responsable Achats Responsable Pole support Eventuellement (Directeur Gnral)
Qui
Prestations Quoi
Quand
Priodicit Planification des prestation Dure du Contrat Dure de la prestation Moyens matriel mis en uvre Modalit de paiement Les quipements La logistique ncessaire Intrts stratgiques Motivations commerciales Meilleure productivit
Comment
Pourquoi
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Cependant tant donn que lessentiel du processus repose sur la slection du fournisseur, la ngociation du contrat, et la signature du contrat. Le gestionnaire fournisseur ne doit jamais ngocier en position de faiblesse. Il doit tre conscient de: De sa puissance dachats par rapport au chiffre daffaires de son fournisseur. De son choix et des alternatives possibles dans cette affaire selon ladage le client est roi . Sauf sil est devant un fournisseur en situation de monopole. De son influence dans le processus dachats. Des sanctions activables en cas de non respect des obligations des fournisseurs, cest--dire savoir leur mettre la pression. Des informations quil possde sur le contexte de lachat en questions et des volutions sur le march, et le savoir faire technique. Et du temps quil possde et des contraintes du planning dachats. Ces paramtres lui permettront detre plus serein lors de la ngociation des achats. Toutefois, il est bon de savoir le domaines des achats est un domaine ou les gestionnaires ont exposs de fortes tentations de pots de vin. Sur cette phase, ils se doivent extrmement objectifs dans leur analyse, parce que la prennit de la banque en dpend.
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Le processus prsent prsente un particularit. Les rglements sont ngocis sur leur montant et la priodicit, peu importe la prestation. Cependant il y des risques qui seront pas constats dun seul coup dil pour lacheteur. Dans les contrats, il advient que par exemple pour un contrat de maintenance de climatiseurs, la banque achte de nouveaux climatiseurs qui feront lobjet de cette maintenance. Le fournisseur prendra en compte laugmentation du nombre de climatiseurs. A cet effet il tablira un avenant qui bien videmment augmentera le montant du contrat. Mais cependant il y un risque de double facturation qui passera linsu de lacheteur. En fait lacheteur se doit de considrer que la maintenance du nouvel appareil doit dans tre factur dans le cadre contrat, et veiller ce que le fournisseur ne facture linstallation et la maintenance hors contrat+la maintenance dans le cadre du contrat. Donc lacheteur ou gestionnaire fournisseur va devoir anticiper les risques principaux sur un ensemble de clauses juridique qui seront insres, en considration avec lquilibre des obligations entre lacheteur et le fournisseur.
Clauses
Objet du Contrat Documents contractuels Condition de paiement Prix Sauvegarde Sous-traitance Dure Transfert de proprit Assurances Garantie contractuelle Rsiliation Frais imprvus, Arrts Faillite, frais non rcupr
Risques couvrir
Erreurs ou omission Contradictions entre plusieurs clauses de prestations Retard de livraison, pnalits, Menace Avenants imprvus, Flous, drives Avenant imprvu, retard de livraison Intervenants incomptents, dangers physiques, Infraction du code de travail Planification des planning Frais imprvus, retard
Contenu
Cahier de charges, Obligation fondamentales du fournisseurs Liste des document en annexe Dlai de paiement, modalit de calcul de lescompte, pnalit en cas de retard de paiement Montant ou critres de calculs, Nature du montant, circonstances Conditions extrieures pour rengocier tout La banque dfinira les limites selon son rglement
Indique quand lacheteur devient propritaire Couvertures des prjudices causs par le fournisseur Dure du contrat, primtres d achats Dfinir les conditions et les effets
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Cependant au sein de la banque, au niveau du service des achats un autre processus interne est mis en place pour assurer le suivi administratif et logistique de la prestation, en fonction de lorganigramme propos.: Dans le cadre des achats, nous allons choisir par exemple lachats de Dateurs mtalliques voici une proposition de processus:
Saisie de rception
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Dans le cadre dun contrat avec un fournisseur local, (exemple: achats dordinateurs) voici un exemple de processus: Affectation de la Demande
Approbation responsable du pole support dachat au responsable Achats Saisie du contrat entre Acheteurs/Vendeurs) Aprs validation, saisie des factures aux Achats
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Responsable DSI/Pole Support/Pola Achats / Fournisseurs Suivi de lapprovisionnement de la banque et des CDR Validation du responsable Achats et Pole Support
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