CADEIA DE SUPRIMENTOS

FMU Adolfo Filomensky Agosto 2010

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 BIBLIOGRAFIA FLEURY, Paulo Fernando. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 2000. Gasnier, Daniel Georges. A dinmica dos estoques: guia prtico para planejamento, gesto de materiais e logstica. So Paulo: IMAM, 2002. LAMBERT, D., STOCK, J., VANTINE. Administrao Estratgica da Logstica. Vantine Associados, So Paulo, 1999.
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LOGISTICA
Logstica como forma de sobrevivncia O conceito de Logstica existe desde a dcada de 40, sendo utilizado, primeiramente, pelo exrcito dos EUA. Sua principal funo era de abastecer, ou melhor, garantir o abastecimento de toda a tropa norte-americana na 2 Guerra Mundial, compreendia desde a aquisio dos materiais, at sua distribuio no local correto na hora desejada. Imagine uma tropa sem munio ou comida? Perderia a guerra sem lutar. Segundo o Council of Logistic Management, entidade americana, que possui milhares de associados em todo o mundo, "logstica o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matrias-primas, estoques durante a produo e produtos acabados. Alm das informaes relativas a estas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos do cliente".
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 Com o passar dos anos, esse conceito foi evoluindo, e, na empresa, passou a existir a integrao de diversas reas tais como: produo, transportes, comunicao, estoques, surgindo um novo conceito que o Supply Chain ou logstica integrada. Para resumir, logstica envolve armazenagem e transporte. No exemplo de uma pizzaria delivery, no basta fazer uma excelente pizza ou ter um excelente preo. imperativa uma excelente entrega, pois de acordo com a vontade dos clientes "os produtos devem estar nos lugares certos, na hora certa, nas quantidades certas, ao menor custo possvel". Quem vai querer uma pizza que tem massa de um lado e mussarela do outro e totalmente fria?
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 Em um ambiente altamente competitivo, os fatores qualidade e preo j no fazem tanta diferena, pois existe certa semelhana entre os concorrentes, mas a entrega certa a um custo baixo determina quem continuar no comrcio e quem sair dele. Da as empresas comearem a voltar a aplicar conceitos logsticos para transporte e distribuio, ou seja, para continuarem competindo e sobrevivendo.
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Gesto de negcios: para a tomada de decises

Todos os dias os empresrios esto envolvidos em decises. Algumas que no causam grandes mudanas na organizao e outras que podem selar a sorte da sobrevivncia do negcio para sempre. A maioria das decises tomada a partir da experincia adquirida pelo empresrio com o passar dos anos em determinada atividade, que sem dvida uma bagagem importantssima, ou ainda atravs de opinies de amigos, parentes, empresrios de diferentes ramos de negcio, em quem o empreendedor acredita e que aceita como legtimas. Porm, as definies sobre as aes empresariais deveriam seguir, alm destes conselhos da vivncia, tambm as informaes armazenadas, comprovadas e tabuladas dos sistemas integrados que compreendem a Gesto de Negcios.

 Algumas reaes administrativas de fato so espontneas e atendem determinada necessidade, porm, outras podem transformar um simples "acredito que deva ser assim..." em grandes prejuzos financeiros ou at mesmo da imagem da empresa perante seus clientes e fornecedores. Infelizmente, uma minoria acredita nas concluses analticas referentes aos dados provenientes dos controles realizados, sejam manuais ou informatizados, e acabam utilizando as formas anteriormente citadas - os "achismos" - cada vez mais perigosas, em funo das vezes que so empregadas. Atravs das anlises de centenas de empresas e seus problemas, necessidades e anseios de sucesso no mercado, seis ferramentas tornaram-se eficazes para a Gesto Estratgica do Negcio, considerando a informatizao como fator chave. Como seguem:

Administrao e controle da logstica empresarial:

Atualmente, no apenas o controle de estoque da empresa vital para a organizao, mas todo o processo de logstica. Desde a compra, que deve atender s necessidades comerciais e limites financeiros impostos pelo fluxo de caixa, passando pela administrao interna de produtos - que precisam atender s expectativas do negcio como um todo, at a entrega, com qualidade e segurana, para o cliente, se possvel surpreendendo o consumidor em todos os requisitos de eficincia e atendimento personalizado. Lembrando, apenas, que a entrega do produto e/ou servio pode encerrar definitivamente um relacionamento comercial, ou estabelecer um vnculo de credibilidade duradouro entre as partes, criando a fidelidade e a primeira lembrana, para seus produtos e/ou servios. Assim, a venda no est encerrada na definio de compra do produto por parte do cliente, mas sim, no recebimento da mercadoria escolhida.

 Nada mais desastroso do que no momento da venda o produto que est no balco, nas mos do cliente, no aparecer na relao do computador, ou ainda pior, ningum saber ao certo o preo. Neste momento lembraram de algo assim em suas empresas, ou como clientes, a culpa normalmente do "sistema" que apresentou algum problema. O "sistema", na verdade, o processo organizacional como um todo que precisa ser avaliado e obedecer a certos princpios de evoluo e atualizao, desde a participao dos funcionrios, gerentes, scios, at a integrao com o aplicativo (software especfico) utilizado na empresa.
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Anlise e atualizao dos cadastros de produtos e/ou servios, fornecedores e clientes:

 Na grande maioria das empresas aqueles clientes que compram vista so considerados pssimos consumidores, do ponto de vista sistmico, pois raramente feito um cadastro deles, o que na verdade demonstra a preocupao com uma parte apenas do processo, neste caso o de cobrana e no o de formar um cadastro de clientes evolutivo em funo dos interesses do negcio.
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 Administrar efetivamente o que comprar uma virtude que pode estar escorada em um aplicativo, banco de dados onde estaro suas ltimas compras, prazos e preos pagos, alm das necessidades futuras de compras. Evitando, assim, que o vendedor venda o que ele deseja e que a empresa no compre o que realmente interessa aos seus clientes. Portanto, administrar o cadastro um dos pontos vitais para o sucesso evolutivo de qualquer empresa.
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Adequao da elaborao dos custos e formao do preo de venda:

Ao falarmos de custos, logo todos se lembram dos concorrentes. Mas, adequar os custos a realidade / limites da empresa - e no somente ao mercado - quase sempre fica em um segundo plano, escondido entre processos antiquados e de alto custo, ou ainda amparado pelas zonas de conforto dos gestores das compras, em que buscar novos parceiros um obstculo quase intransponvel, fazendo do momento da formao do preo de venda um suplcio para todos os envolvidos e um desastre para o negcio.
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 O preo de venda deve ser justo para o consumidor, mas tambm adequado para a sobrevivncia da empresa. O custo do produto e/ou servio, os custos fixos, os impostos, comisses e a margem de lucro devem formar o valor final, de tal maneira que, no resultado final, o lucro lquido almejado pela empresa em seu Plano Estratgico seja alcanado.
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Anlise do demonstrativo de resultados:

Este demonstrativo retrata os valores de competncia de determinado ms, ou seja, o faturamento real (no os recebimentos), o custo da mercadoria vendida (CMV) em relao ao faturamento do ms, os custos fixos do ms, impostos relativos ao faturamento, comisses relativas e os resultados mensais obtidos o lucro operacional e o lucro lquido. Este ltimo considerando as despesas com investimento e financeiras. Neste demonstrativo, outro parmetro importante o ponto de equilbrio, isto valor referente ao faturamento mnimo para cobrir os custos fixos e variveis da empresa.

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Anlise e adequao do Fluxo de Caixa:

De posse do demonstrativo de resultados necessrio o Fluxo de Caixa para complementar a anlise financeira da empresa. Ele retrata o movimento real do caixa no ms, atravs das movimentaes financeiras, entradas e sadas de dinheiro, e deve ser planejado para no mnimo seis meses, evitando, assim, sustos durante a gesto empresarial, ou necessidade de adequao do caixa atravs de alimentao financeira externa, ou emprstimos de terceiros, que realizada s pressas sempre acaba saindo muito caro para a empresa. Mais um lembrete: cuidado com o resultado positivo do fluxo de caixa e negativo do demonstrativo de resultado, esta desigualdade o sinal de que a empresa est afundando em um mar perigoso de dvidas.
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Elaborao do plano estratgico para o negcio:

O Plano de Negcios um meio de manter a estratgia empresarial em dia, pronta para alteraes administradas de rotas de segurana. Portanto, realize periodicamente a adequao da estrutura organizacional realidade do mercado em que sua empresa atua para evitar o aparecimento de fatores que possam comprometer a sobrevivncia do seu negcio.
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Planejamento, Programao e Controle da Produo

Planejamento, Programao e Controle de Produo (PPCP) tem como funo planejar e coordenar todas as atividades em relao produo numa empresa, com o intuito de organizar a produo da melhor forma possvel para atingir os objetivos da empresa, aproveitar suficiente e eficientemente os recursos, e diminuir o mximo possvel os custos da produo industrial. Para que possa ser aproveitada a maior potencialidade do PPCP, o desenvolvimento e a utilizao de um sistema de gerenciamento informatizado tornam-se uma grande preocupao nas indstrias modernas. O planejamento da produo constitui a primeira etapa de um sistema de PPCP, sendo bastante abrangente em relao a seus itens abordados. De incio, o Planejamento define como ser realizado todo o processo de produo, sempre considerando a capacidade de trabalho e mquinas. O Manufacturing Resources Planning (MRP II) corresponde a um sistema de planejamento que envolve as decises referentes a como conduzir de acordo com os recursos disponveis. Dentro desse sistema, encontram-se outros planejamentos subseqentes, o Mster Productio Schedule (MPS) e o Material Requirement Planning (MRP).

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O primeiro determina o qu deve ser produzido e quando produzido, de forma a administrar como ser executada a programao da produo. O segundo trata das necessidades reais de insumos para o processo produtivo, trabalhando com as variveis de demanda, estoques e compras. A etapa de Programao, representada basicamente por um plano de produo, compreende a execuo de tudo definido durante o Planejamento. Este plano representa o quanto fabricar em cada perodo e influenciado por um plano de vendas, pela capacidade produtiva e pela disponibilidade de matria-prima. Feito o plano, definem-se as tarefas a ser executadas e em que prazo, atravs das Ordens de Produo, e estas sero ento distribudas por intermdio da Liberao da Produo. Encerrada a fase de Programao, o Controle de Produo verifica se as tarefas pr-estabelecidas esto de acordo com o tipo de produto, com prazos previstos e na quantidade solicitada. Este trabalho tem como objetivo demonstrar, de forma clara, como funciona na prtica um sistema de PPCP, seguindo uma seqncia de operaes para a realizao de um processo produtivo eficiente.

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Plano Mestre de Produo

O programa mestre de produo (MPS Mster Production Schedule ) a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa. Constitui-se na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais. Na manufatura, o MPS contm uma declarao da quantidade e do momento em que os produtos finais devem ser produzidos esse programa direciona toda operao em termos do que montado, manufaturado e comprado. a base do planejamento de utilizao de mo-de-obra e equipamentos, e determina o aprovisionamento de materiais e capital.
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 O MPS tambm pode ser utilizado em empresas de servios. Por exemplo, num hospital h um programa mestre que indica quais cirurgias esto planejadas e para quando. Ele direciona o aprovisionamento de materiais para as cirurgias, assim como os instrumentos, sangue e acessrios. Tambm dirige a programao de pessoal para as cirurgias, incluindo anestesias, enfermeiras e cirurgies.
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 Manufacturing Requirement Planning MRP Planejamento das Necessidades de Materiais O MRP que no deve ser confundido com a abordagem mais ampla MRP II a anlise baseada em intervalos de tempo padro que define quanto, quais componentes e em que quantidade sero requisitados e recebidos. O programa mestre dirige o restante do processo MRP. Tendo estabelecido esse nvel de programao, o MRP executa os clculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de montagens, submontagens e materiais, de modo a atender ao programa. Para explicar o processo, ser utilizado um exemplo de produto um jogo chamado Caa ao Tesouro. Esse produto fictcio um jogo que envolve de dois a oito jogadores, que trocam perguntas para descobrir em que parte do tabuleiro o tesouro est escondido. Para fazer isso, personagens de aventura usam um cavalo, um balo, uma carroa, alm de outros meios de transporte, para se movimentarem sobre o tabuleiro. Os jogadores alternam-se, utilizando dois dados, para determinar seus movimentos. Um guia com instrues fornecido com o jogo.
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 Para poder fabricar esse produto, a empresa Warwick Operations Games Inc. precisa saber quais os componentes a ser colocados em cada caixa do jogo. Caso decida utilizar um sistema MRP para realizar essa tarefa, ela necessita de arquivos de computador com os ingredientes ou componentes de cada item, assim como um cozinheiro necessita de uma lista de ingredientes necessrios para preparar um prato. Esses arquivos so denominados listas de materiais . O papel de lista de materiais no processo MRP mostrado na figura abaixo:
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 Com o aumento da competio pelo mesmo mercado, a concorrncia faz com que pessoas e empresas mantenham um esforo crescente para se tornarem competitivas. preciso desenvolver novos produtos, ser inovador nas relaes comerciais, e eficiente na produo e distribuio de bens de consumo. Este o novo desafio a ser vencido garantir valor para o cliente e rentabilidade em longo prazo para a empresa, ou em outras palavras, garantir sustentabilidade nos negcios. Assim, faz-se necessrio desenvolver uma nova viso da logstica em que a palavra de ordem passa a ser integrao e colaborao entre os participantes do processo e que efetivamente deixam de se coadjuvantes e precisam compartilhar suas funes e processos em um grande sistema que leva o nome de Cadeia de abastecimento integrada.

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Federal Express Corporation (FedEx)

Frota 500 avies e 36.000 veculos terrestres, com equipe total de 120.000 pessoas, transportando mais de 900 ton de carga area a cada 24 hs. Num de seus principais centros de operao nos USA na cidade de Memphis, uma demonstrao prtica de logstica aplicada feita a cada noite. Durante duas horas, 135 avies aterrissando a cada 45 seg. descarregam e carregam ( em no mais que 30 min.) centenas de ton de cargas que so processadas e redistribudas para todo mundo. Um complexo formado por 275 km de esteiras transportadoras, leitores de cdigo de barras, rede de computadores e operadores produzem o mais formidvel exemplo de crossdocking. (2008)

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Crossdocking
Na corrida pelo reabastecimento mais rpido dos produtos, cada vez mais os fabricantes esto enviando os seus produtos, diretamente de suas fbricas, atravs dos centros de distribuio ou no, para os varejistas. Dessa forma, os fabricantes eliminam os custos de armazenamento. Com os surgimento do JIT (Just-In-Time), os fabricantes esto mais atentos a esta prtica de fornecimento, mais econmica e mais rpida. Muitos fabricantes tem notado que a embalagem e o transporte de suas mercadorias podem influenciar diretamente no sucesso de suas vendas.
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 Cossdocking um mtodo que movimenta os produtos de um fornecedor atravs de um centro de distribuio, ou no, sem armazenar o produto por um longo tempo, permitindo a uma companhia acelerar o fluxo dos produtos para o consumidor. Dessa forma, crosdocking um programa projetado para fornecer suporte entrega de produtos aos clientes. Crosdocking utilizado em produtos com elevados ndices de giro e de perecibilidade e que no podem ser estocados. Devido a isso eles apenas cruzam o armazm indo direto aos pontos de venda sem passar pelo processo de estocagem.

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 Crossdocking que genericamente pode ser entendido como cruzamento de docas. Execuo de entregas principalmente em centros urbanos, na qual veculos de grande porte sofrem restries como espao e peso no podendo assim efetuar as entregas. Tais veculos descarregam seus produtos em armazm, os produtos cruzam o armazm atravs de esteiras, e em seguida carregam outro veculo de menor porte, que efetuara as entregas.
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Vantagens
Reduo de custos: todos os custos associados com o excesso de estoque e com movimentao. Reduo de rea fsica necessria no centro de distribuio. Reduo do nmero de estoque (intermedirios) em toda a cadeia de abastecimento. Aumento da disponibilidade do produto devido ao constante abastecimento ao cliente. Suaviza o fluxo de mercadoria, tornando constante, devido as encomendas freqentes (reduo de tempo).
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 Paralelamente ao avano da logstica como ferramenta estratgica para incrementar competitividade e agregar valor ao produto, est o enorme avano na tecnologia da informao e comunicao, que cada vez mais se mostra capaz de responder com preciso s necessidades das empresas neste campo. Atualmente, a produtividade, a busca de visibilidade dos inventrios na cadeia de abastecimento, a velocidade da comunicao e a habilidade para se adaptar s condies de mudana so fatores fundamentais para o sucesso.
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Entendendo a Cadeia de Abastecimento

Sabemos que no processo produtivo o distanciamento geogrfico entre a indstria e os mercados consumidores, de um lado, e a distncia entre a fbrica e os pontos de origem das Matrias-primas e dos componentes para fabricao do produto, de outro, somados descontinuidade entre o ritmo da produo e da demanda, geram um forte impacto nos custos das empresas. A cadeia de suprimento pode ser definida ento como um sistema onde a indstria se liga a seus fornecedores, de um lado, e ao seu canal de distribuio, do outro, formando um conjunto de organizaes que participam do processo de atender s demandas de diferentes mercados. Na viso do planejamento logstico, uma cadeia de suprimentos dividida em trs grandes subsistemas .
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 Logstica do suprimento: Planejamento e controle de estoques, compras, transportes e armazenagem de materiais e componentes destinados fabricao de produtos finais. Logstica da produo: Planejamento, programao e controle da produo, produtos em processo e embalagem. Logstica da distribuio: Planejamento dos recursos da distribuio. Armazenagem, transporte e movimentao de produtos acabados no canal de distribuio. Gerenciamento das informaes: Registro e compartilhamento das informaes geradas dentro do processo. Sistemas de comunicao e tecnologias aplicadas. O consumidor o destaque dentro deste novo ordenamento, pois todo processo deve iniciar nele e toda cadeia deve se movimentar eficientemente para atend-lo como ele deseja. Para isso, importante que exista integrao na cadeia que permita agregar valor ao fluxo de materiais dentro da cadeia.

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Exerccios 1. Qual o principal objetivo da logstica? a) Fazer com que produtos e servios estejam disponveis onde so necessrios e no momento em que so desejados. b) Ter o menor custo possvel. c) Ter o nvel de servio exigido pelo cliente. d) Todas as alternativas anteriores. 2. A expresso cadeia de suprimentos uma metfora usada para: a) descrever as empresas que esto envolvidas no fornecimento de um produto ou servio. b) citar as organizaes que se comunicam entre si de modo prativo. c) mostrar a origem do conceito sobre os recursos logsticos. d) descrever as relaes da organizao com a sociedade que a cerca. 3. Fatores que geram um forte impacto nos custos das empresas: a) O distanciamento geogrfico entre a indstria e os mercados consumidores. b) A distncia entre a fbrica e os pontos de origem das matriasprimas e dos componentes para a fabricao do produto. c) A descontinuidade entre o ritmo da produo e da demanda. d) Todas as alternativas anteriores. 4. O entendimento sobre o planejamento logstico mostra que a cadeia de suprimentos dividida em grandes subsistemas, sendo eles: a) Logstica do suprimento, da cadeia de relacionamento e da distribuio. b) Logstica do suprimento, da produo e da distribuio. c) Logstica da produo e da distribuio. d) Logstica do suprimento e da distribuio.

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GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A gesto da cadeia de suprimentos conceituada pela CAPS (Associao Nacional de gesto de compras EUA) como um conceito de gerenciamento dos sistemas empregados por varias organizaes, desenhados para aperfeioar os fatores de custos de materiais, qualidade e servios. Desta boa forma possvel se consolidar as seguintes atividades: compras, transporte, almoxarifados, garantia da qualidade para os materiais entrantes, gerenciamento dos inventrios e a distribuio interna dos materiais. A gesto da cadeia de suprimentos um sistema com abordagem no gerenciamento do fluxo completo de informao, materiais e servios, desde os fornecedores de matrias primas para as empresa e os almoxarifados at o cliente final. A gesto de cadeias de suprimentos um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depsitos e armazns, de forma que a mercadoria seja produzida e distribuda na quantidade certa, para a localizao certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nvel de servio desejado.
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 A administrao da cadeia de suprimentos diz respeito ao relacionamento imediato vendedor/ comprador no decorrer de uma srie mais longa de eventos v os vrios compradores e vendedores como parte de um continuum e reconhece o benefcio a ser obtido da tentativa de assumir uma viso estratgica e integrado da cadeia, em vez de focar os elos individuais e sua decorrente sub-otimizao. Em outras palavras, o foco da ateno gerencial no apenas a empresa ou a organizao individual, mas as interaes entre vrias organizaes que constituem a cadeia, como mostra a figura abaixo.
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 Um conceito analtico de cadeia de suprimentos deve levar em conta alguns dos conceitos apresentados por Porter (1985,) ao tratar do conceito de cadeia de valor neste sentido um conceito analtico de cadeia de suprimentos deve se abstrair da descrio das propriedades fsicas dos produtos, servios e atividade presente na cadeia, e levar em conta o fluxo de valor que nela ocorre. No tocante a este ponto, infelizmente, o conceito de valor no to simples quanto se possa presumir. O termo valor usado par designar de maneira ampla trs coisas diferentes:
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 Em primeiro lugar, usado para se referir utilidade que decorre da aquisio do bem ou servio pelo cliente, este o valor exigido pelo cliente. Em segundo lugar, o termo usado com referncia ao processo de transformao que tem lugar dentro das organizaes empresariais, pelo quais insumos sem utilidades para o cliente so transformados em produtos que lhe so teis a isto se refere geralmente como processo de agregao de valor. Finalmente, o termo usado em relao ao montante de dinheiro ganho por uma organizao empresarial pelo fato de se envolver em determinado estgio da cadeia de suprimento. Cada um destes usos do termo valor implica algum tipo de relacionamento entre o que fisicamente feito e sua utilidade (os benefcios financeiros e outro que se obtm com o que feito).

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 As duas primeiras maneiras de entender valor so condies necessrias para o sucesso de uma empresa, mas a terceira a condio suficiente. A apropriao de valor em benefcio dos acionistas sem dvida alguma o nico propsito real da existncia das organizaes empresariais. medida que o trabalho realizado, algum valor acrescido ao material o valor acumula-se na medida em que os materiais fluem pelas operaes, mas diminui quando os custos no produtivos de estocagem e de manipulao so ascendentes, conforme Baily et al. (2000).
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 Estas consideraes implicam que h uma cadeia de agregao de valor (parcela do dinheiro desembolsado pelo cliente final que cabe a cada estgio diferenciado da cadeia de suprimento), integrada a uma cadeia de suprimento por meio de relaes de troca objetivas relativas apropriao de valor (lucros operacionais lquidos auferidos em cada estgio diferenciado da cadeia de suprimento).
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 possvel inferir duas condies extremas de existncia de uma cadeia de suprimento. Numa cadeia de suprimento propriedade integral de uma nica empresa, isto , todos os estgios de transformao das matrias-primas desde as fontes de origem at a transferncia do produto acabado para um cliente final pertencem a uma nica empresa e esto subordinados a uma nica administrao central noutra, a cadeia de suprimento existe somente quando um cliente coordena as aes de vrias empresa independentes, cada uma executando uma e apenas uma atividade relevante para a obteno de um produto ou servio por ele desejado.
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 O exemplo da primeira condio extrema de existncia de uma cadeia de suprimento uma empresa com integrao vertical completa. Embora no se registre na histria a existncia de alguma empresa que tenha conseguido a integrao vertical completa, esta representou o ideal perseguido pelas grandes empresas da primeira metade do sculo XX. Henry Ford, por exemplo, descreve como nossas barcaas de minrio de ferro chegam ao nosso porto, que tambm terminal da Ferrovia de Detroit, Toledo & Ironton.
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 Esta ferrovia se liga s minas de carvo, assim no somente conseguimos que todas as matriasprimas cheguem nossa fbrica sem custos adicionais de manuseio e transporte, mas tambm que a expedio de automveis e peas componentes se faa com igual facilidade para qualquer parte do pas ou do mundo. Em coerncia com este ideal de verticalizao, Ford chegou at mesmo a implantar um projeto de cultivo de seringueiras no Brasil, como parte do processo de produo de pneumticos para veculos (Womack et al., 1992).
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A funo Suprimentos
Algumas organizaes podem diferir levemente na viso das atividades atribudas funo Suprimento. A lista a seguir enfoca as atividades que podem ser atribudas a Suprimentos. Gerenciar as relaes com fornecedores Comprar materiais e servios Qualificar e selecionar fornecedores Gerenciar a qualidade dos fornecedores e materiais Gerenciar a logstica de fornecimento Receber materiais Gerenciar estoques Devolver materiais
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Objetivo de Suprimentos
Atender aos requisitos de qualidade Garantir o fluxo contnuo de materiais e servios Aperfeioar o investimento em estoques Adquirir materiais aos mais baixos custos totais Desenvolver fontes competentes de suprimentos. Os objetivos de Suprimentos podem parecer simples e extremamente diretos, apesar de, nas organizaes de classe mundial de hoje, Suprimentos ser reconhecida como uma funo completa e estratgica. Um outro fator o da necessidade de empresas de ponta por: 1) Qualidade, flexibilidade e eficincia de custos na produo. 2) Minimizao dos estoques em toda cadeia de Suprimentos.

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 Isto requer uma nova abordagem para a gesto logstica, que pode incluir tcnicas como: melhoria da ferramenta de previso dos padres de demanda de consumo, reposio contnua de produtos e utilizao de ferramentas de melhoria das tcnicas de produo. Estas tcnicas foram o projeto de produtos em relao a custos, facilidade de fabricao, padronizao das operaes, multifuncionalidade, setups rpidos e modificaes das linhas de produo para sincronizar manufatura e a demanda de consumo. O desafio para suprimentos est claro: desenvolver a capacidade organizacional de utilizar as apropriadas estratgias centralizadas ou descentralizadas de compras e gesto de materiais para maximizar servios com riscos aceitveis gerenciar fornecedores para obter a qualidade necessria dos materiais com os objetivos de investimentos em estoque, tendo como diretriz os objetivos de retorno sobre o investimento e adquirir produtos e servios com base nos custos totais da cadeia em oposio utilizao de fornecedores de menor preo.

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Concluso
Podemos observar que nas ultimas dcadas a gesto da cadeia de suprimentos vem ganhando fora, tornando-se flexvel e enxuta, adequada para se desenvolver como uma ferramenta de auxilio manufatura. A administrao da manufatura tem como funo fundamental a transformao de insumos e matrias-primas em produtos ou servios, sendo a funo de compras uma funo de apoio na tomada de deciso para a administrao dos materiais e otimizao dos custos. As mudanas tecnolgicas que envolvem as atividades de manufatura vm se desenvolvendo intensamente, alavancadas pelas transformaes ocorridas no mercado global, com o aumento da competio e mudanas de prioridades. A organizao tradicional da manufatura, com sua pesada estrutura e conseqente falta de agilidade, tornou-se obsoleta, abrindo espao para modelos mais flexveis e mais geis.

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3- O RELACIONAMENTO DA FUNO COMPRAS COM A CADEIA DE SUPRIMENTOS

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