RODINEI SOARES DE SOUZA

DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGCIO PARA A ACADEMIA: SADE PLENA.

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itaja SC

2008

RODINEI SOARES DE SOUZA

DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGCIO PARA A ACADEMIA: SADE PLENA.

Trabalho de concluso de estagio Supervisionado do curso de Administrao do Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior.

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior Itaja 2008

AGRADECIMENTOS Agradeo a Deus por ter me concedido a vida. Agradeo aos meus pais Irivan e Ednea por todo o incentivo e apoio dado durante essa caminhada. Agradeo a minha noiva Marilhana, por todo carinho, compreenso e amor dados em todo o processo que envolveu este trabalho de concluso de curso. Agradeo a Andr Kumm e Elaine Soares que abriram as portas da sua organizao para que fosse criado um estudo elaborado da empresa atravs do desenvolvimento do plano de negcio. Agradeo a minha orientadora do contedo Patrcia de Oliveira Ferreira , pela ateno, empenho e dedicao apresentados ao longo deste trabalho. Agradeo, ainda , a todos os mestres que se dispuseram em repassar seus conhecimentos, e especialmente ao grande mestre Wilson Reginatto Jnior.

EQUIPE TCNICA

Estagirio Rodinei Soares de Souza

Coordenador de estgio Wilson Reginatto Jnior

Orientadora de contedo Patrcia de Oliveira Ferreira

Orientador da metodologia Marcello Soares

Supervisor de campo Andr Kumm/Elaine Soares

SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................... 08 1.1. Problema de pesquisa ....................................................................................................... 09 1.2. Justificativa do problema de pesquisa .............................................................................. 09 2. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 11 2.1. Objetivo Geral .................................................................................................................. 11 2.2. Objetivos Especficos ....................................................................................................... 11 3. FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................... 12 3.1 Administrao Conceitos e Evoluo.................................................................................12 3.1.1 Administrao como cincia............................................................................................14 3.2 Empreendedorismo ............................................................................................................ 18 3.3 Plano de Negcios ............................................................................................................ 22 3.4 Partes do Plano de Negcios ............................................................................................. 23 3.4.1 Anlise do Ambiente de Negcio ................................................................................... 26 3.4.2 Anlise do Ambiente ...................................................................................................... 27 3.4.3 Anlise dos Concorrentes ............................................................................................... 31 3.5 Matriz Swot ....................................................................................................................... 34 3.6 Plano de Markentig............................................................................................................ 36 3.7 Plano Financeiro.................................................................................................................39 4. METODOLOGIA...............................................................................................................40 4.1 Modalidade de pesquisa .................................................................................................... 40 4.2 Campo de observao.........................................................................................................41 4.3 Instrumento de coleta de dados......................................................................................... 41 4.4 Tabela e grfico .................................................................................................................41 4.5 Descrio das Etapas de Investigao............................................................................... 41 5. RESULTADOS..................................................................................................................43 6. PLANO FINANCEIRO.....................................................................................................55 6.1 Ponto de equilbrio............................................................................................................56 7. CONCLUSO...................................................................................................................58 8. REFERNCIAS ..............................................................................................................59

LISTA DE QUADRO E FIGURAS

Quadro 01 As principais teorias administrativas e seus principais enfoques ..........................15 Quadro 02 Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor.......18 Figura 01 Usurios de Planos de Negcios...............................................................................22 Figura 02 O processo de Planejamento Estratgico do Negcio..............................................25 Figura 03 Variveis ambientais................................................................................................32 Quadro 03 Posturas Estratgicas atravs do SWOT. Fonte: Muhana ......................................34 Quadro 04 Anlise quantitativa da concorrncia......................................................................44 Quadro 05 Levantamento valores.............................................................................................50

Resumo
O presente estgio foi desenvolvido na academia Sade Plena tendo como principal objetivo o desenvolvimento de um plano de negcio. A pesquisa teve como objetivos identificar os potenciais concorrentes da Academia Sade Plena, realizar anlise do ambiente de negcio: foco na concorrncia, identificar e apresentar os fatores crticos de sucesso, apresentar o diferencial competitivo da Academia Sade Plena O principal instrumento de coleta de dados foi atravs da utilizao da pesquisa exploratria quantitativa, atravs dos dados colhidos pode-se elaborar de forma mais precisa as formas de aplicaes para a Sade Plena, desde plano financeiro, estudo da concorrncia, analise interna e externa, demonstrando o ponto de equilbrio necessrio para que a academia possa ter uma real viso do seu mercado. Palavras-chaves: plano de negocio, concorrncia, academia.

1. INTRODUO
No Brasil e demais pases as micros e pequenas empresas possuem um histrico crtico onde a maioria fecham suas portas nos primeiros anos de existncia, muitas vezes pela ausncia de planejamento, pesquisa de mercado, falta de capital de giro e anlise do ambiente onde a empresa est inserida. Porm muito do sucesso destas empresas creditado ao empreendedor que planejou corretamente seu negcio, realizando uma anlise de viabilidade criteriosa, assim delineando as estratgias da empresa para seu crescimento. Essa anlise um dos pontos mais importantes em um plano de negcio, pois mostrar se a empresa est preparada para seguir adiante em seu processo. Atravs de anlises do micro e macro ambiente a empresa conhece suas, oportunidades e ameaas para ento estabelecer suas metas e objetivos, com projees dos cenrios futuros para ento obter uma maior participao no mercado. Com o aumento do poder aquisitivo da populao brasileira cada vez mais existe procura por academias. um ramo muito promissor mais no diferente de qualquer outro negcio e necessrio uma viso e misso para a organizao. Saber apresentar os melhores meios para abertura de mercado, atravs de empreendedorismo, de planos de negcios de planejamento estratgico. J que no Brasil quase 90% das empresas que abrem no resistem ao primeiro ano de sua existncia. At estas empresas tem boas idias s que falta planejamento, pesquisa especfica para saber se o momento adequado o se est visando o mercado correto. atravs deste estudo agora proposto no desenvolvimento deste TCC, pretende identificar a oportunidade da abertura de uma nova academia de ginstica na cidade de Itaja. Um dos fatores que motivam essa idia reside no fato que Itaja se encontra numa regio litornea onde a preocupao em manter a boa forma procura ser maior, e as constantes altas de temperatura faz com que a procura por academia aumente. O local proposto para a sede da academia ser o bairro So Joo, onde j existem trs academias, exigindo um maior cuidado para elaborao do planejamento, as academias esto bem prximas numa distncia mdia de 01 km. Uma das academias utiliza a arte marcial, principalmente o Jud como carro chefe na conquista por clientes, fazendo que os pais que levam seus filhos para as aulas, ficam nas aulas aerbicas ou na parte de ginstica. A outra academia prope a fisioterapia e mtodos especficos de

9 exerccio localizados, mais tem um agravante quando se trata de espao fsico os equipamentos ficam muito prximos. A terceira concorrente j mais defasada tem poucas salas os equipamentos so mais ultrapassados e no possui profissionais especializados. Aps o estudo realizado, a academia Sade Plena entendeu alguns pontos importantes para obter a confiabilidade de seus clientes: utilizar equipamentos de ultima gerao e todos os seus profissionais so graduados nas reas de atendimento. Pretende oferecer um bom espao interno objetivando uma boa distribuio da aparelhagem, trabalhar com cores mais claras para demonstrar toda a preocupao com a limpeza do local e outro diferencial importante a enfatizar a preocupao com um detalhe que nenhuma de suas concorrentes tem: um banheiro para uso exclusivo de deficientes fsicos. Este estudo procurou ser um instrumento formal de negcio para mais um empreendedor brasileiro Andr Luis Kumm. Pois o mesmo tem inteno de atuar de forma sria na rea, apresentando como conceito o tratamento dos exerccios fsicos estimulados de forma saudvel, no tratando somente da parte esttica mais enfatizando a questo da sade. Pois o desenvolvimento de um plano de negcios para a empresa em estudo, pretende que a mesma se posicione de forma concreta e estruturada perante o mercado competitivo, objetivo este que foi atingido ao final deste trabalho apresentado atravs de um plano de negcio. Dessa forma, como graduando em administrao, pude sentir uma enorme felicidade em ter conseguido unir os anos de aprendizagem na faculdade uma situao real e principalmente: contribuir para o desenvolvimento de um negcio verdadeiro e empreendedor.

1.1 Problema de pesquisa

Porqu desenvolver o Plano de Negcios para Academia Sade Plena?

1.2 Justificativa do Problema de Pesquisa

10 Como importante ter um plano formal antes de abrir o negcio, a importncia de se conhecer o ambiente de negcio o nmero de empresas que fecham antes de trs anos. Portanto como futuro administrador vislumbra-se nesse estudo de caso uma oportunidade real em fazer valer o conhecimento adquiridos ao longo do meu perodo de graduao. E necessrio que este trabalho venha demonstrar novas formas administrativas que possam ser utilizadas na academia Sade Plena, para que o seu desenvolvimento ocorra e no vire mais uma das tristes estatsticas de negcios que ficaram estagnados e fecharam suas portas. Pois, o mercado hoje est bem globalizado exigindo a todo o momento novidades e aprimoramentos constantes. O que foi visto ontem j pode ser ultrapassado no dia seguinte. Principalmente quando se fala em academia j que um local visado principalmente atravs do modismo. Trata-se de um negcio promissor que exige investimentos financeiros altos e nem sempre ocorre retorno num perodo de curto prazo. Procurou-se fazer a anlise aonde a academia ir se localizar, se uma regio propicia para o ramo a ser implantado. Qual o grau de importncia que as pessoas desta regio classificam a atividade fsica? Saber at que valor pode-se trabalhar para poder conseguir clientes sem obter prejuzo para a organizao? Todas estas perguntas exigem um amplo planejamento de negcios. Para poder mapear as reais situaes que pode enfrentar a Academia Sade Plena.

11

2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo Geral

Desenvolver o plano de negcio para Academia Sade Plena.

2.2 Objetivos Especficos

- Identificar os potencias concorrentes da Academia Sade Plena. - Realizar anlise do ambiente de negcio: foco na concorrncia. - Identificar e apresentar os fatores crticos de sucesso. - Apresentar o diferencial competitivo da Academia Sade Plena.

12

3. FUNDAMENTAO TERICA
Atravs da fundamentao terica este trabalho buscou-se poder contribuir para o desenvolvimento de um plano de negcios, passando uma maior segurana em sua elaborao por estar fundamentado no conhecimento proposto em sua faculdade. Para entender realmente o que administrao necessrio saber as reais possibilidades que podem ser utilizadas para cada organizao. Ento preciso conhecer a organizao para poder aplicar as melhores ferramentas. 3.1. Administrao Conceitos e Evoluo Vrios autores definem administrao de acordo com sua vivncia, alguns de forma arbitrria, outros de forma similar, cada um da sua maneira. Para Kwasnicka (1995, p. 17) a palavra administrao tem vrios significados, no havendo um padro universalmente aceito para definio do termo administrao. A autora relativisa o conceito de administrao, contudo apresenta alguns elementos para delimitar o processo administrativo.

[...] o mais importante e consistente uso do termo Administrao aquele em que ele visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos. Administrar , portanto, um processo pelo qual administrado cria, dirige, mantm, opera e controla uma organizao. KWASNICKA (1995, p. 17)

Chiavenato (2000, p. 06) procura conceituar a administrao baseando-se na etimologia do termo quando diz que a palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Conforme Maximiano (2000, p. 25) administrao o processo ou atividade dinmica que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. Alm disso, acrescenta que todas as organizaes representam o cenrio da ao administrativa. De fato, a principal razo para o estudo da administrao a existncia de organizaes. Para compreender significado da administrao deve-se ir alm da interpretao da palavra, preciso compreender o papel que esta cincia desempenha para as organizaes e para a sociedade. Neste sentido para Maximiano (2000) as decises

13 administrativas abrangem quatro tipos principais de decises, que so: planejamento, organizao, direo e controle. O planejamento consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los. A organizao consiste em tomar decises sobre a diviso de recursos para realizar tarefas e objetivos. A direo compreende as decises que acionam recursos, especialmente pessoas para realizar tarefas e alcanar os objetivos. O controle consiste em tomar decises e agir para assegurar a realizao dos objetivos. (MAXIMIANO, 2000) Para Maximiano (2000, p. 27) os objetivos so os resultados esperados ou fins que as organizaes ou sistemas procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Pois, cada organizao requer a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, conduo de pessoas, avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, obteno e alocao de recursos. O objetivo da administrao inicialmente era simplesmente a atividade fabril, depois se estendeu s empresas industriais e mais adiante a todo tipo de organizao humana, passando gradativamente a envolver tambm o intercmbio entre as organizaes e seus ambientes. (CHIAVENATO, 2000). Para Maximiano (2000) as pessoas esto no centro do processo administrativo, pois compartilham o processo decisrio com outras pessoas ou so afetadas pelas decises que seus superiores tomam, sendo assim os principais agentes do processo administrativo. As organizaes so de grande importncia na sociedade e na vida das pessoas, pois muitos dos aspectos da vida contempornea foram influenciados por uma espcie de organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional. Administrar um negcio requer conhecer os ambientes: interno e externo. Devese estar paralelamente adequado a empresa as mudanas e as tendncias encontradas nestes ambientes, para partir desse ponto, criar a melhor estratgia e seguir pelo melhor caminho. (KOTLER, 1988, p. 113). Para os autores Stoner e Freeman(1994, p.5) a Administrao :
O processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. No podemos esquecer que os conceitos sofrem suas alteraes conforme o ambiente organizacional.

Para entender realmente o que administrao necessrio saber as reais

14 possibilidades que podem ser utilizadas para cada organizao. Ento preciso conhecer a organizao para poder aplicar as melhores ferramentas.

3.1.1 Administrao como cincia

A administrao como cincia, segundo Daft (1999), teve sua origem em aproximadamente 3000 a.C., nas primeiras origens governamentais desenvolvidas pelos sumrios e egpcios, mas o estudo formal da administrao surgiu durante o sculo XIX e incios do sculo XX. Para Chiavenato (2000) a necessidade do estudo da administrao surgiu a partir do momento em que as organizaes atingem certo tamanho e complexidade, comeando assim a apresentar dificuldades e desafios para os dirigentes, necessitando de modelos e estratgias adequadas para soluo dos problemas existentes. De acordo com Daft (1999) o termo administrao cientfica surgiu com Frederick Wislow Taylor (1856 1915), quando sugeriu que as decises baseadas nas regras de lealdade e tradio deveriam ser substitudas por procedimentos precisos desenvolvidos aps estudo detalhado das situaes individuais. Para Kwasnicka (1995, p.29) foi o primeiro a reconhecer que, apesar da maneira superior dos administradores em relao aos trabalhadores, na verdade eram essencialmente os trabalhadores que moviam as fbricas. Ainda para o autor: Henri Fayol foi considerado uma das maiores contribuies para o campo da gerncia e da administrao. Conforme Daft (1999) a administrao cientfica, visava o aumento da produtividade, sendo bem sucedida, porm sua teoria no relacionou as influencias do contexto social com as necessidades dos trabalhadores, aumentando os conflitos entre os administradores e empregados. A autora ressalta que Fayol realizou seus estudos aproximadamente na mesma poca que Taylor, mas Fayol desenvolveu trabalhos nos nveis organizacionais de cpula administrativa, buscando uma definio das responsabilidades em todos os nveis organizacionais, enquanto Taylor desenvolveu seus estudos no nvel operacional de uma organizao. Considera-se que ambos os autores forneceram contribuies ricas para a Administrao enquanto cincia, contudo necessrio considerar as teorias como

15 igualmente valorativas e no uma superior a outra, pois apresentam aspectos diferentes de uma mesma realidade, em ultima anlise complementam os princpios da administrao. Em conformidade com Kwasnicka (1995), Fayol teve seu trabalho publicado em 1908, intitulado Os princpios da administrao onde apresenta as possibilidades de formar administradores e criar o ensino formal de administrao. A partir dos estudos de Taylor e Fayol a administrao, pode ser dita como cincia, surgindo ento as Teorias Gerais da Administrao.

[...] a teoria geral da administrao o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas (empresas) ou se nas organizaes no lucrativas, a TGA trata do estudo da administrao das organizaes. CHIAVENATO (2000, p. 02).

Segundo Chiavenato (2000) a Teoria da administrao pode ser dividida em varias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira especifica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao. O autor destaca como principal objetivo da administrao:

[...] a tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao direo e controle de todos os esforos em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao. Assim, a administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar os objetivos. CHIAVENATO (2000, p. 07)

As teorias administrativas so construdas atravs do enfoque de um aspecto particular ou de um processo administrativo que ser considerado como parmetro central para o desenvolvimento da anlise estrutural. Segundo Maximiano (2000) alguns autores preferem utilizar a palavra abordagem, mas utilizando-a para o mesmo sentido. Pode-se dizer que enfoque a palavra que indica preferncia por aquele aspecto ou perspectiva, ou ainda como a maneira particular de observar e analisar as organizaes. Segundo Chiavenato (2000) a Teoria Clssica concebe a organizao como um sistema fechado, rgido e mecnico, sem nenhuma ligao com seu ambiente exterior.

16
NFASE Nas Tarefas TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao Cientifica PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do trabalho no nvel operacional. Organizao formal. Princpios gerais da Administrao. Funes do administrador. Organizao formal burocrtica. Racionalidade organizacional. Mltipla abordagem: Organizao forma e informal. Analise intra-organizacional . Organizao informal: Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo. Estilos de administrao: Teoria das decises. Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria Clssica Teoria Neoclssica

Na Estrutura

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Teoria das Relaes Humanas

Nas Pessoas

Teoria do comportamento Organizacional

Teoria do Desenvolvimento organizacional

Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.

No Ambiente

Teoria Estruturalista

Analise intra organizacional e analise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Analise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico).

Teoria da Contingncia

Na tecnologia

Teoria da Contingncia

Quadro 01 As principais teorias administrativas e seus principais enfoques

FONTE: Chiavenato, 2000

17 Posteriormente a teoria neoclssica compe-se e alguns ajustes sobre a teoria clssica.

[...] a abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da abordagem clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais a ao tamanho das organizaes de hoje CHIAVENATO (2000, p. 109).

Na dcada de 50 surge uma nova teoria: A teoria das Relaes Humanas, que passou a ser formalmente reconhecida e estudada, sendo que seus principais enfoques foram as organizaes informais, motivao, liderana e comunicao entre os indivduos da organizao. (CHIAVENATO, 2000) As crticas feitas Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas, revelaram a necessidade de uma Teoria da organizao slida e abrangente que servisse de orientao para os administradores, surgindo assim a Teoria da Burocracia na administrao. Segundo Chiavenato (2000) no final da dcada de 50, a oposio criada pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas, gerou um conflito que nem mesmo a Teoria da Burocracia conseguiu ultrapassar, vindo a surgir a Teoria Estruturalista.

[...] Teoria Estruturalista representa um desdobramento da teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente critica da organizao formal. CHIAVENATO (2000, p. 222)

Aps a Teoria estruturalista sobreveio a Teoria da Contingncia, que enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na prpria teoria administrativa, os objetivos dependem sim das condies do ambiente e das tcnicas utilizadas. Em resumo, segundo Chiavenato (2000), a Teoria Geral da Administrao comeou com nfase nas tarefas, com a administrao cientifica. A seguir, a preocupao passou para nfase na estrutura com a Teoria Clssica e com a Teoria Burocrtica, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A Relao Humanstica surgiu com a nfase nas pessoas por meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo complementada pela Teoria da Contingncia. Est posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia.

18 Cada Teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma varivel, sendo elas: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia, omitindo ou relegando a um plano secundrio as demais. A prxima seo apresenta a descrio do contexto histrico e conceito de empreendedorismo, a definio de empreendedor e plano de negcios. Uma abordagem de empreendedorismo, que na linguagem acadmica e empresarial no Brasil traduzida por administrao empreendedora. 3.2 Empreendedorismo Segundo Hisrich e Peters (2004) a palavra entrepreneur francesa, e para lngua portuguesa, para fins de entendimento, sua traduo literal significa aquele que est entre ou intermedirio, sua definio exposta em poucas palavras conhecida internacionalmente aceita ainda no surgiu. Referente Teoria do Empreendedorismo esta exposta por Hisrich e Peters (2004) em seu livro Empreendedorismo de forma clara e objetiva, a seguir encontram-se seus principais aspectos relatados. Na idade mdia o termo empreendedor foi usado para descrever um participante ou um administrador de grandes projetos de produo, sendo que nestes projetos o indivduo no corria nenhum risco, pois geralmente os recursos advinham do governo do pas. J no sculo XVII, desenvolveu-se a conexo de risco com o empreendedorismo, o empreendedor passou a ser a pessoa que ingressava em um acordo contratual com o governo para fornecer um produto ou desempenhar um servio. O valor fixo, o lucro ou prejuzo ficavam por conta do empreendedor. E nos sculo XVIII e XIX, a industrializao e as mudanas mundiais o investidor de risco era conhecido como um administrador. Profissional de dinheiro, que faz investimentos de risco de capital prprio para obter uma alta taxa de retorno sobre os investimentos. Em meados do sculo XX, estabeleceu-se ento a noo de empreendedor como inovador. Pode-se dizer que inovao o ato de lanar algo novo, que exige do empreendedor a capacidade de criar, conceituar e analisar todas as foras em funcionamento no ambiente. (Tabela 02)

19 Conforme Hirsch e Peters (2004) a definio de empreendedor evolui medida que estrutura econmica mundial mudava e tornava-se mais complexa. Desde a idade mdia, a noo de empreendedor foi: refinada e ampliada, passando assim a incluir conceitos relacionados com a pessoa, em vez de com a ocupao. Os autores ressaltam que os riscos, a inovao e a criao de riqueza so exemplos dos critrios que desenvolvidos medida que evolua o estudo da criao de novos negcios. (HIRISCH e PETERS, 2004, p. 43)
Origina-se do Francs: Idade Media: Sculo XVII: 1725: 1803: 1876: 1934: 1961: 1964: 1975: 1980: 1983: 1985: Significa aquele que est entre ou estar entre. Participante e pessoa encarregada de projetos de produo em grande escala. Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor fixo com o governo. Richard Cantilon pessoa que assume riscos diferente da que fornece capital Jean Baptiste Say lucros do empreendedor separados dos lucros de capital. Francis Walker distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtenham lucro com habilidades administrativas. Joseph Schumpeter o empreendedor um inovador e desenvolve tecnologia que ainda no foi testada. David McClelland o empreendedor algum dinmico que corre riscos moderados. Peter Drucker o empreendedor maximiza oportunidades. Albert Shapero o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econmicos e aceita riscos de fracasso. Karl Vesper o empreendedor visto de modo diferente por economistas, psiclogos, negociantes e polticos. Gilfford Pinchot o intra-empreendedor um empreendedor que atua dentro de uma organizao j estabelecida. Robert Hisrich o empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforo necessrio, assumindo riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.

Quadro 02 - Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor

Fonte: Hirsch e Peters (2004).

Inicialmente o empreendedor era definido como intermedirio, pois as pessoas que detinham recursos os chamados precursores necessitavam de algum para vender suas mercadorias, pagando ao comerciante aventureiro uma taxa de aproximadamente 25%, e ficando com a maior parte do lucro.

20 Segundo Bernardi (2003, p. 68) as caractersticas da personalidade empreendedora, uma correta modelagem do negcio e um planejamento bem elaborado aumentam as chances de sucesso de um empreendimento. Ainda para o autor, um empreendedor reconhece uma idia vivel para um produto ou servio e a desenvolve. Isto significa encontrar e dispor dos recursos necessrios, para levar adiante a atividade empresarial, assim deve-se utilizar um documento formal para reduzir riscos futuros e consolidar as idias com relao a empreendimento que se denomina plano de negcios. Dornelas identifica (2001, p.24) o surgimento do empreendedorismo no Brasil a partir da dcada de noventa. Surgindo inmeras microempresas no pas, s havendo um agravante: o descaso demonstrado por boa parte das empresas no se preocupando em ter um planejamento de negcios, assim no conseguindo acompanhar o mercado e acabam falindo, ou seja: a falta de planejamento um dos grandes problemas que as empresas apresentam. O Brasil sendo um pas que tem uma grande quantidade de trabalhadores informais o empreendedorismo ferramenta necessria. Em toda esquina que si passa fcil observar uma nova sugesto de produto ou servio. A praticidade para se obter algo e a comunicao diversificada so peas percussoras para o empreendedorismo. Para Degen (19890):
Existem uma grande de variedade de motivos que levam as pessoas a ter o seu prprio negcio: vontade de ganhar dinheiro, mais do que seria possvel na condio de empregado desejo se sair da rotina e levar suas prprias idias adiante; vontade de ser seu prprio patro e no ter de dar satisfao a ningum sobre seus atos, a necessidade de provar a si e aos outros de que capaz de realizar um empreendimento e o desejo de desenvolver algo que traga benefcios, no s pra si mas para a sociedade. (DEGEN,1989,p.1516)

Exija-se do empreendedor algo de novo, mas com fundamentao, tendo uma orientao no adianta ser bom, o empreendedor tem que saber o que vai apresentar e pra qual pblico ele quer atingir. O diferencial muita das vezes o simplificado torna algo simplificado, no adianta querer fazer um trabalho complexo onde o pblico no vai entender o que desejada ser passado. necessrio tambm ajustar o passo com o resto do mundo, pois no importa o tamanho da empresa preciso que se modernize para poder competir e voltar a crescer.

21 Segundo Hisrich e Peters (2004, p.53) est incorporado ao processo de empreender, que envolve mais do que a simples resoluo de um problema em uma posio administrativa tpica. O empreendedor deve ter em mente o tipo de negcio desejado e seus desafios, j que vivemos numa sociedade onde o consumismo a base para a sustentatibilidade, qualidade j no considerado um diferencial mais sim uma obrigao. A disciplina pea fundamental, tem que saber assumir riscos, ter ousadia, ser persistente e visionrio. Com o aumento da tecnologia as mudanas ocorrem de forma quase que instantnea quando um produto ou servio lanado j se sabe que no vai demorar muito para ser superado.
o empreendedor o agente do processo de destruio criativa o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos mtodos de produo, novos mercados e implacavelmente sobrepondo-se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caros. (SHUNPETER, 1982,p.58).

O nmero de brasileiros que est trocando o trabalho como funcionrio em uma empresa ou mesmo driblando o desemprego com a montagem de um negcio prprio est crescendo. Melhor do que isso, aqueles que optaram pelo empreendedorismo tm conseguido permanecer no mercado de forma mais sustentada. As informaes constam da nova pesquisa do GEM (Global Entrepreneurship Monitor), instituto que mede as taxas de empreendedorismo mundial. Os nmeros referentes ao Brasil so animadores. Apesar de ter mantido a 5 colocao no nmero de empreendedores - dentro de um ranking de 42 pases -, o percentual das empresas que se mantm estabelecidas no mercado tem crescido regularmente: passou de 7,6%, em 2003, para 12,09%, no ano passado, para um total de 14,2 milhes de empreendimentos. Esta pesquisa vem a demonstrar que o Brasil um pas altamente capaz de ser estabelecer como uma forte potencia e que o mercado interno tem capacidade de suprir esta demanda. To mais importante que foi possvel dobrar a situao em que nos encontrvamos at no mudou nossa posio mundial, mas j demonstra uma reao interessante para o mercado interno. O empreendedor tambm tem que saber separar as finanas. um grande agravante, misturar o dinheiro dos negcios com a renda familiar. Este um dos fatores que propiciam a falncia do negcio, pois foge do controle e j no se sabe quanto se ganha e quanto deve ser gasto. O empreendedor muita das vezes procura por pessoas

22 prximas principalmente familiares que nem sempre so qualificados para exercer e prestar o servio de forma adequada. A prxima seo vai abordar o escopo desse trabalho de pesquisa: os itens que compe e explicam um Plano de Negcio.

3.3 Plano de Negcios

Pode-se considerar que um passo importante para abrir ou expandir um empreendimento a preparao de um plano de negcios. Sendo que o idealizador de um negcio, muitas vezes tem um plano em mente, mas para o empreendimento dar certo deve transformar estas idias freqentemente fracas em um documento formal, denominado plano de negcios. Em conformidade com alguns autores citados no decorrer deste trabalho, o plano de negcios um documento formal que especfica os detalhes do negcio, elaborado por um empreendedor na preparao da fundao de um negcio. Nas palavras de Hirisch e Peters (2004, p. 209) o Plano de negcios um documento descrevendo todos os elementos e estratgias internas e externas relevantes para dar inicio a um novo empreendimento. Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 161) definem plano de negcio como: um documento contendo a idia bsica e todas as consideraes relacionadas ao incio de um novo negcio. Pode-se considerar que o plano de negcios descreve e projeta idias de um novo empreendimento ou prepara sua expanso para os trs a cinco primeiros anos, evitando com que o entusiasmo inicial e o desconhecimento no permitam a anlise da proposta, levando o idealizador desiluso e ao fracasso. O plano de negcios consiste em aprimorar todo o conhecimento desejado pelo empreendedor, para saber como deve - se comporta e antecipar ao que pode surgir no mercado o qual est atuando.
O plano de negcios um documento para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e auto-conhecimento, e, ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. (DORNELAS. 2001, p.96)

23

Para que o empreendedor tenha sucesso em suas atuaes necessrio um bom plano de negcios, exigindo uma pesquisa de mercado. Ver as viabilidades que possam ser utilizadas no processo, os quais e como deve ser implantado para que no tenha surpresas desagradveis.
Deve-se desenvolver um bom plano de negcios para explorar a oportunidade definida. Esta talvez seja a fase mais difcil do processo de empreendedor. O empreendedor geralmente no prepara um plano de negcios com antecedncia e no tem os recursos disponveis para fazer um bom trabalho. (HISRICH, PETERS 2004, p.55).

A seguir sero apresentadas as etapas que compe um plano de negcios.

3.4 Partes do Plano de Negcios O plano de negcios pode ser concebido como uma das primeiras iniciativas da empresa em planejamento estratgico, ele pode ser usado para testar de forma simulada como a empresa poderia ser dirigida e para prever os possveis resultados. Deste modo, o plano pode ser checado medida que aquelas idias so implementadas, para se verificar se as projees eram exatas. Esta etapa fornece um sistema de alarme, permitindo aes rpidas para a correo dos problemas. Assim, Dornelas (2001) apresenta que este item deve responder perguntas como: Trata-se de um plano para uma nova empresa?Para o lanamento de um produto ou servio? Para expandir instalaes? Para abertura de uma nova loja ou para investimento em determinada rea? importante saber como pode ser aplicado, isto exige pesquisas para saber quais so as reais necessidades que o mercado ir suprir. Nesse sentido, Stoner e Freeman (1994, p.140) apresentam a anlise de ambiente como uma importante ferramenta no sentido de identificar a forma pelas quais as mudanas no ambiente externo (econmico, tecnolgico, scio-cultural e poltico/legal), competidores, fornecedores, clientes, rgos governamentais e outros podem influenciar a organizao direta ou indiretamente, conforme apresentado na figura a seguir.

24

Gerenciamento do novo negcio (uso interno)

Plano de negcios do novo empreendimento

Investidores

Fornecedores

Clientes

Figura 01 Usurios de Planos de Negcios Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 163).

Para Hirisch e Peters (2004, p. 212):

o plano de negcios valioso para o empreendedor, para potenciais investidores e at para os novos funcionrios, que esto tentando se familiarizar com o empreendimento, suas metas e objetivos

O Plano de negcios importante para estas pessoas por que: Ajuda a determinar a viabilidade do empreendimento em um mercado especfico, fornece orientao ao empreendedor na organizao de suas atividades de planejamento, servindo tambm como instrumento importante para auxiliar na obteno de financiamento. Para Bernardi (2003, p.70), na fase do modelo de sistema, definem-se de forma sistmica e global todos os elementos aplicveis e vitais de que compem o ambiente e as interaes, para compreenso do ramo de atividade. O empreendedor em perspectiva necessita de orientao para elaborar um plano de negcios, mesmo no havendo um formato padro usado de modo geral para sua

25 elaborao. H muita semelhanas entre as estruturas gerais propostas nos planos de negcios. Na viso dos autores Longenecker, Moore e Petty (1997) pode-se citar como componentes de um plano de negcios: o resumo executivo, descrio geral da empresa, plano de servios e produtos, plano de marketing, plano gerencial, plano operacional, plano jurdico, plano financeiro e apndice. Resumo Executivo. Uma viso geral de uma a trs pginas do plano total de negcios. Escrito depois que as outras sees foram completadas, enfatiza seus pontos importantes e, idealmente, cria interesse suficiente para motivar o leitor a l-lo. Descrio Geral da Empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece sua histria, se ela j existir. Diz se um negcio de manufatura, varejo, servios ou outro tipo de negcio. Plano de Servios e Produtos: Descreve o produto e/ou servio e aponta quaisquer aspectos singulares. Explica por que as pessoas compraro o produto ou servio. Plano de Marketing: Mostra quem sero seus clientes e que tipo de competio voc enfrentar. Esboa sua estratgia de marketing e especifica o que lhe dar vantagem competitiva. Plano Gerencial: Identifica os participante-chave os investidores ativos, a equipe gerencial e os diretores. Cita a experincia e competncia que possuem. Plano Operacional: Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que voc usar. Apresenta projees de receitas, custos e lucros. Plano Financeiro: Apresenta os demonstrativos financeiros do negcio, para demonstrar sua viabilidade, atravs de projees de receitas, despesas, resultados, caixa, balano patrimonial, viabilidade econmica. Plano Jurdico: Mostra o tipo proposto de constituio jurdica da empresa por exemplo, empresa individual, sociedade por quotas ou sociedade annima. Aponta consideraes jurdicas especiais, relevantes. O resumo executivo deve ser preparado depois que todo o plano foi redigido, trata-se de uma seo muito importante, no devendo ser considerada levianamente, pois o investidor utiliza o resumo executivo para determinar se relevante ler todo o Plano de negcios.

26 O plano de produo detalha como o produto ser fabricado, sendo utilizado somente se o empreendimento for uma operao de fabricao. O plano de marketing uma parte importante do plano de negcios, uma vez que descreve como os produtos ou servios sero distribudos, apreados e promovidos. (HIRISCH e PETERS, 2004, p. 223) O Plano Organizacional faz parte do plano de negcios que descreve a forma de propriedade do empreendimento, a propriedade, a sociedade ou a corporao. (HIRISCH e PETERS, 2004, p. 223) A avaliao de risco identifica possveis prejuzos e estratgias alternativas para atingir metas e objetivos do negocio. (HIRISCH e PETERS, 2004?, p. 224) O Plano financeiro uma projeo dos principais dados financeiros que determinam a limitao econmica e o comprometimento financeiro necessrio para o empreendimento. Um plano de negcios de suma importncia, sendo possvel para qualquer tipo de empreendimento, podendo-se elaborar planos financeiros, planos de marketing, planos de produo e planos de vendas. Os planos podem ser de curto ou longo prazo, podendo ser estratgicos ou operacionais, tendo como principal propsito oferecer direcionamento e estrutura para a administrao em um mercado em rpida mudana. No plano de negcios, segundo Dornelas (2001) deve ser dado destaque anlise do ambientes externos e internos, onde se avalia os riscos inerentes ao negcio, sendo que o empreendedor identifica os pontos fortes e os pontos fracos de seu empreendimento.

3.4.1 Anlise do ambiente de negcio O ambiente de negcio baseia-se em duas situaes o macro e micro ambiente. E sempre bom saber o que o mercado est querendo e at mesmo o que os concorrentes esto fazendo. Segundo Hunger,Wheelen (2002 pg. 32) Antes que possa iniciar uma formulao estratgica, uma organizao deve fazer a anlise do ambiente externo para identificar possveis oportunidades e ameaas e do ambiente interno, em busca de pontos fortes e pontos fracos.

27 preciso uma resoluo de tudo que esteja em volta e tambm do que esteja fora do seu alcance assim tratando-se principalmente de concorrncia num mundo globalizado onde tudo ocorre de forma muito rpida. No adianta se atrelar somente as questes internas ou externas tem que ser algo globalizado como o mercado se encontra onde se exige conhecimento e troca de informaes sempre necessrio. Kotler (1999, p. 113) apresenta que administrar um negcio requer conhecer os ambientes internos e externos. Deve-se estar paralelamente adequando a empresa as mudanas e as tendncias encontradas nestes ambientes, para a partir da se criar a melhor estratgia a seguir pelo melhor caminho, conforme descrito na figura seguir.

Figura 02: O processo de Planejamento Estratgico do Negcio Fonte: Kotler (1999, p.113)

3.4.2 Anlise do Ambiente

De acordo com Hunger & Wheelen ( 2002, p. 42) a anlise de ambiente uma ferramenta usada por corporaes para evitar surpresas estratgicas e para assegurar a sade da empresa a longo prazo... Analisar o ambiente no qual a empresa est inserida consiste em compreender as variveis que afetam a performance da empresa. Diversas maneiras podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organizao, contudo Oliveira (2004) sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificao de fatores internos e externos, so estes: pontos fortes e pontos fracos, este so os fatores internos organizacionais, controlveis. J este primeiro apresenta uma condio favorvel para a organizao em relao ao seu ambiente e este ltimo representa caractersticas desfavorveis.

28 No ambiente externo organizacional esto localizadas as oportunidades e ameaas so tidas como variveis incontrolveis, sendo que estes dois conceitos trazem o seu significado literal, a oportunidade ir criar uma situao favorvel para a empresa e, por conseguinte a ameaa uma situao desfavorvel. A anlise externa do ambiente tem como finalidade estudar a relao entre a organizao e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas sendo o assunto abordado a seguir. 3.4.3 Anlise Externa: Esta etapa verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes.
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas. Essa analise devera ser efetuada pela empresa como um todo, considerando mercado nacional internacional, evoluo tecnolgica, fornecedores, aspectos econmicos e financeiros, mercado e mo de obra, concorrentes entre outros. Richers (2000)

Para Kotler (1999, p.77), a chave de oportunidades de uma empresa repousa sobre a questo de se poder fazer mais por essa oportunidade que os seus concorrentes. E o autor ainda salienta que toda oportunidade tem alguns requisitos para o sucesso, isto , coisa que pode fazer especialmente bem, e uma empresa provavelmente se aproveitaram de uma vantagem diferencial na rea da oportunidade, se suas caractersticas particulares satisfazem aos requisitos para o sucesso da oportunidade de forma mais eficaz que seu concorrente potencial. Ansoff, (1977, p.208), considerou que os objetivos da empresa devem ser usados como critrios para avaliar e classificar as oportunidades e que procurar ter alguma garantia de que praticamente todas as oportunidades atraentes possveis foram identificadas, descritas e analisadas. A analise externa a identificao de oportunidades e ameaas, condies favorveis e desfavorveis e suas respectivas causas priorizadas. Localizadas externamente ao seu empreendimento, entendidas como fatores ou situaes que podem ser aproveitadas ou neutralizadas, que afetam positiva ou negativamente os resultados. A identificao de oportunidades conforme Stoner (2000), construda predominantemente pelo esprito empreendedor, indispensvel que haja reforo na

29 motivao, para que o gerenciamento do Planejamento estratgico tenha mais energia ainda na sua arrancada. Uma boa viso cria um ambiente de estupefao, entre as pessoas conservadoras, pouco criativas e nas insuficientes em integrao. Anlise Interna: Avaliaes dos pontos fortes, fracos e neutros, so as principais partes de empreendimento, que tem como critrios avaliar o fator estratgico, ou seja, Pontos Fortes positivos ou qualidades-, os Pontos Fracos negativos ou defeitos e os Pontos Neutros condies ou situaes de difcil mensurao para avaliar o seu impacto sobre os resultados. O ponto neutro conforme Oliveira (2004) uma varivel identificada pela empresa, todavia no momento no existem critrios e parmetros de avaliao para a sua classificao como ponto Forte ou Fraco. fundamental para o sucesso da estratgia que a rea de atuao da empresa seja escolhida considerando o que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades. A analise dos rivais deve ser feita, e se pode aprender muitas coisas boas que eles esto fazendo e conhecer os seus diferenciais negativos e positivos, obtendo assim muitas informaes no relacionamento com os seus rivais. Em geral a empresa precisa monitorar as foras macro ambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores micro ambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva.

30 A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo. Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis: Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas; Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas; Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas; Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas. Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia). Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhados aos Fatores Crticos de Sucesso da empresa. Portanto com

31 essas informaes obtidas possvel conhecer a posio do empreendimento perante os demais rivais e a situao do setor ou da cadeia como um todo. Para o empreendimento se manter sustentvel dependera de fatores competitivos a seu favor, ou seja, de um grau de monoplio em certas caractersticas dos produtos para ser exclusivo no atendimento de determinadas necessidades de seus clientes. Segundo Hisrich e Peters (2004), convm destacar aps a analise interna e externa no empreendimento iremos descobrir as seguintes situaes extraordinrias: Redefinir a posio do empreendimento no setor, para cima, sendo sua empresa maior e/ou melhor, do que ; Manter a sua posio; Redefinir sua posio no setor, para baixo. Voc ter que ser menor; Redefinir a sua existncia naquele setor. Voc chegara a concluso de que o seu setor est saturado, pois h um excesso de empresas e as forcas competitivas so desfavorveis. E como a sua posio perante os rivais no totalmente desvantajosa, prefervel sair. A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado. Mudana constante significa que a anlise que no pode ser feita uma nica vez; preciso rever regularmente medida que seus concorrentes crescem e a ambiente sua volta muda. A anlise interna uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia da analise interna resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. 3.4.3 Anlise dos concorrentes:

Para adequada analise dos concorrentes, o executivo deve, atravs de um processo de empatia, efetuar a analise externa e interna de seus principais concorrentes.

32 Isso significa chamar a ateno para os aspectos fundamentais que um empreendedor precisa saber e para as habilidades que precisar desenvolver ao atuar com este tipo de negcio. Considere todas estas informaes como ponto de partida, preciso buscar o conhecimento necessrio para uma explorao competente deste negcio. O objetivo da analise de concorrentes clarear as coisas que precisa saber para ter chances reais de sucesso. Drucker (1980, p. 86), comenta que:
Uma organizao que visa o lucro , no apenas falsa, mas tambm irrelevante. O lucro no a causa da empresa, mas sua validao. Se quisermos saber o que uma empresa, devemos partir de sua finalidade, que ser encontrada fora da prpria empresa. Essa finalidade : CRIAR UM CLIENTE.

A analise dos concorrentes um desafio para obter domnio sobre os aspectos importantes deste negcio. De acordo com Marques (2003, p. 321):
Esses desafios relacionados com os aspectos de gesto que precisa entender e aprender, j que resposta padro de como explorar o negcio, e ter sucesso simplesmente no existem. Muitos so os caminhos que levam ao sucesso destas empreitadas. Contudo, tambm so muitas as possibilidades de falhas. Assim, imprescindveis procurar identificar o maior nmero possvel de empresas que atuam neste ramo de negcio e descobrir tudo sobre a forma de como operam.

Mesmo j tendo atuado no ramo de negocio em que se esta investindo, como empresrio ou como empregado, no permitida achar que se sabe tudo. preciso visitar o maior nmero possvel de empresa j existentes no ramo em que iria atuar conversar com os proprietrios e empregados, fazer amizade com o maior nmero possvel de empresrios, trocarem idias, conferir as diferentes percepes sobre o mercado, sobre as dificuldades etc.
Drucker (1980, p.102), destaca que [...] No se limite a se preparar para o

amanh. Procure tambm descartar-se daquilo que j no faz mais sentido, que no produtivo, que no contribui para os objetivos.

33 Agora, se no for do ramo, ter de aprender muito e o melhor caminho pesquisar, conversar com as pessoas do ramo e questionar at entender o melhor possvel como se ganha dinheiro com o tipo de negocio que estabelecer. O objetivo este mesmo, aprender como se ganha dinheiro com a explorao empresarial. normal pensar que fazer amizades ou interagir com empresrios do ramo difcil, pois estes no daro informaes sobre as caractersticas do negcio para um futuro concorrente. Ainda a respeito sobre objetivos Marques (2003, p .217) afirma que: No verdade! As pessoas gostam de trocar idias e falar das dificuldades; basta ser franco na conversa, se apresentando e explicando sua situao. Para comear preciso buscar empresas em bairros distantes ou at mesmo em cidades vizinhas, pois assim ningum se sentir ameaado. O resultado desta fase de aprendizado e pesquisa, onde formar idias e estar convicto sobre o projeto de sua empresa e como ser sua empresa. Ao contatar outras empresas voc deve buscar elementos para responder as seguintes questes: Onde ser localizada sua empresa? Como ser o processo de Venda, isto , como conseguir clientes na quantidade necessria? Como ser o processo para ocupao do espao no mercado com clientes, concorrentes e fornecedores? Como ser a operao da sua empresa de forma a satisfazer e surpreender os clientes? Como ser sua equipe de funcionrios? Como ser seu formato de gesto? (Isto inclui fixar metas, elaborar planejamento para realiz-las, apurar resultados, corrigir rumo, obter a colaborao da equipe de funcionrios e desenvolver capacidade para aproveitar as oportunidades do dia-a-dia). Quando sua empresa estiver funcionando voc pretende ter frias regulares? Quem cuidar do negcio neste perodo? Voc ficar tranqilo durante as frias? Voc pretende montar outros negcios? Outras empresas? Este realmente um bom negcio para o tipo de pessoa que voc ?

34 Em resumo, responder a estas questes permitir ao empresrio um mnimo de domnio sobre este negcio e o ajudar a ter chances reais de viabilidade. Com pesquisas, estudo e identificao da prtica do dia-a-dia construiro suas prprias respostas. Somente atravs desse procedimento, o executivo poder ter adequado o posicionamento competitivo perante seus concorrentes. fundamental que a fase do diagnostico estratgico seja realista, completa e impessoal, evitando possveis problemas futuros no desenvolvimento e na implantao do planejamento estratgico. Na opinio de Kotler (2000, p.28), O homem mortal por seus temores por seus desejos . Desejar o principio do processo de competio, cujo alvo ser singular. Voc precisa ser simptico, antes de ser simptico. E assim, encerramos essa seo apresentando a figura que sintetiza a interao entre todos os componentes de uma anlise de ambiente:

Figura 03 Variveis ambientais

Fonte: Hunger e Whellen (2002, p. 43)

Aps a identificao dos fatores existentes no ambiente de negcios, outra importante ferramenta, que tambm analisa essas informaes, apresentada na seo a seguir. 3.5 Matriz Swot

A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor e mercado. Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso

35 rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente de negcios sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades e ainda: atravs da Matriz Swot so analisados os pontos fortes e fracos da organizao. Segundo Hunger, Whelen (2002, p.259) quais so os fatores-chaves no ambiente imediato (ou seja, clientes, concorrentes, fornecedores, credores, sindicatos de trabalhadores, governos, associaes de classe, grupos de interesse, comunidade local e acionista) que afetam a corporao. Conforme Kotler (2000, p.97) considera a questo da matriz swot como sendo, a administrao precisa identificar as oportunidades e as ameaas associadas a cada tendncia ou desenvolvimento. Um objetivo importante de avaliao do ambiente o reconhecimento de novas oportunidades de marketing. O desenvolvimento da matriz SWOT ocorreu na dcada de 60, na Harvard Business School, onde a inteno era a reunio do estado interno com suas expectativas externas. Para Mintzberg (2000, p.28) o objetivo era enfocar a combinao das foras e fraquezas de uma organizao com as oportunidades e ameaas provenientes ao cenrio a qual a organizao pertencia. De acordo com Muhana (2003, p.33) nesta abordagem a opinio dos decisores da empresa utilizada para a avaliao dos pontos fundamentais do planejamento estratgico e pressupe-se que os mesmos possuam um entendimento abrangente com relao viso holstica da organizao. Para este desenvolvimento, utiliza-se tcnica do Brainstorming, agrupando e distribuindo as informaes em Pontos Fortes x Oportunidades e Pontos Fracos x Ameaas. Os resultados obtidos com a anlise SWOT podem ser utilizados no desenvolvimento de estratgias que procurem a sobrevivncia, manuteno, crescimento e desenvolvimento da organizao frente predominncia de pontos fortes ou fracos, ameaas e oportunidades, como apresentados a seguir no Quadro 2.

36

ANLISE INTERNA PONTOS FRACOS OPORTUNIDADES AMEAAS PONTOS FORTES

ANLISE EXTERNA

Sobrevivncia

Manuteno

Crescimento

Desenvolvimento

Quadro 03 - Posturas Estratgicas atravs do SWOT. Fonte: Muhana (2003, p.34).

Entretanto, ressalta-se, que a matriz SWOT permite apenas uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas (MINTZBERG, 2000, p.28), no identificando com segurana as foras e fraquezas da organizao, nem a harmonizao entre os objetivos estratgicos, ou seja, a apreciao do atendimento destes diante de uma determinada ao. E assim, aps a apresentao da anlise do ambiente a prxima seo nos apresenta outra etapa do plano de negcios.

3.6 Plano de Marketing

O objetivo ao criar o plano identificar as formas de atrair o maior nmero de clientes rentveis ao menor custo possvel, assim, permitir fugir de aes que esto fora de como que no contribuem com seus objetivos de marketing. atravs da estratgia que se constri a fidelidade com os clientes para obter meios de aes integradas, sistemticas e continuas de comunicao e promoo, gerando freqncia e repetio de compra por parte dos clientes e recompensando-os por isso. Para se ter um bom plano de marketing preciso uma pesquisa de mercado onde possa levantar dados necessrios, para que ocorra uma melhor apresentao.

37 Dolabela apresenta no livro Segredo de Luiza (2008, p.136) que marketing o processo de planejamento de uma organizao que busca realizar trocas com o cliente. Cada um tem interesses especficos: o cliente quer satisfazer suas necessidades; uma empresa quer gerar receitas. Basicamente o marketing procura satisfazer tais necessidades que o mercado apresenta atravs de nichos, trazendo benefcios atravs de pesquisas e apresentaes de projetos que atraem e crie uma vontade de adquirir o produto ou servio. Atravs de Gracioso (2005, p.51) fator crucial para um bom desenvolvimento do plano de marketing saber utilizar os tipos de estratgia. Os maiores xitos em mercados de competio acirrada so obtidos por meio de uma combinao clssica, que seria a segmentao, concentrao e oportunidades. Segmentao: utiliza-se nos meios atravs do corte vertical (diferenas de padro ou estilo de vida) ou horizontal (segmentao geogrfica). Concentrao: procura trabalhar na questo da competio que prevalece no mercado almejado. Fazer com que o seu produto se torne ponto de referencia no seu segmento, antes do consumidor lembrar do produto associar a marca em primeiro momento. Oportunidade: saber a melhor hora para posicionar o produto no mercado saber a real oportunidade que o mercado pode vir a propiciar e para qual publico alvo, atravs da oportunidade poder dar uma projeo para o produto em relao ao mercado utilizando canais de marketing e processos de pesquisas para entender as reais necessidades e satisfaes que o consumidor procura no produto. Um plano de marketing identifica as oportunidades que podem gerar bons resultados para a organizao, mostrando como penetrar com sucesso para obter as posies desejadas nos mercados (COBRA, 1992). O autor ainda enfatiza que preciso a utilizao do marketing para que os produtos possam competir no mercado to exigente. J que hoje se trabalha de forma globalizada, as trocas de informaes so quase que instantneas atravs de vrios canais principalmente o mais utilizado a internet. O plano de Marketing trabalha com a utilizao dos 4 Ps e os a 4 As, onde os 4 Ps compe em: produto, ponto, preo e promoo. Estas quatro funes so extremamente necessrias para abater diretamente com o consumidor fazendo atender da melhor forma os ensaios e necessidades primordiais que possam existir em um currculo de negcios.

38 Para Cobra (1996), esses elementos foram criados, desenvolvidos e estabelecidos para atender ao mercado alvo, um mercado to valioso, o consumidor. - Produto: o produto ou servio colocado ou adquirido pelo consumidor e mantm relaes quando ele dentro de suas atribuies atende os desejos e necessidades de seus consumidores alvo. - Ponto: em determinados servio ou produto s tem utilidade se o posicionamento de tal estiver direcionado ao seu mercado alvo. A escolha do ponto para o servio ou produto relaciona-se diretamente com a escolha do canal de distribuio podendo ser exemplificado com uma carssima de grife num bairro subrbio. - Preo: o produto deve ser de qualidade, deve estar ao seu desejo, e deve ser passado aos consumidores a um preo justo. Deve haver entre o cliente e o preo final produto um relacionamento de satisfao, pois caso contrrio, seu cliente aps ter comprado o produto, sentir-se lesado, enganado ou insatisfeito com certeza no voltar mais ao estabelecimento. - Promoo: a respeito de composto promocional do servio o produto comprado publicidade, as relaes pblicas importantssimas, a promoo de vendas e primordial e vendas pessoais e o mechandising. Os 4 As servem para uma interao da empresa para com o meio ambiente e avaliar por parte da empresa como est sendo seus resultados operacionais da adoo do conceito de marketing em funo dos objetivos e metas da empresa. Os 4 As so anlise, adaptao, ativao e avaliao. (Kotler, 1998). - Anlise: visa identificar as foras e tendncias de mercado, suas interaes com a empresa. Para tal identificao so utilizados a pesquisa de mercado e o sistema de informao em marketing. - Adaptao: seria diretamente uma adaptao da empresa ao mercado, ou melhor, as exigncias que o mercado lhe coloca, podendo ser identificadas atravs de anlise. - Ativao: consiste em elementos chave como a distribuio (seleo de modos de distribuio), a logstica ( a entrega e o armazenamento de produto) a venda pessoal (que seria o esforo da empresa em repassar a posse de servio ou de bem para o cliente , com um certo custo) e a comunicao ( que abrange uma rea de publicidade, promoo de vendas e outro). - Avaliao: seria uma espcie de controle, avaliao dos resultados e esforos de marketing, isoladamente e em conjunto.

39

3.7 Plano Financeiro

O plano financeiro visa propor ao responsvel pela organizao um facilitador como mecanismo de se entender a melhor maneira que si deve elaborar as finanas da organizao evitando gastos desnecessrios, principalmente numa situao na qual onde est abrindo uma academia e que ir demorar para obter a obteno de lucro . O planejamento se faz necessrio em todas as atividades da empresa, mas principalmente nas atividades na area financeira, uma gesto financeira eficaz tornouse atualmente um fator crtico de sucesso. Inicialmente preciso entender o que significa gesto, para poder permitir o seu correto emprego no contexto do planejamento. O termo Gesto deriva do latim gestone, que significa: gerir, gerenciar, administrar. Para Pestana e Franco (1995,p.12): Administrar planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo. O fluxo de caixa uma ferramenta, que auxilia o administrador financeiro na tomada de decises, pois reflete e prev o que ocorrer com as finanas da empresa em um determinado perodo. Instrumento muito usado nas empresas, devido ao seu fcil entendimento e tambm por conter informaes exatas da situao financeira da empresa, o fluxo de caixa permite ao administrador financeiro detectar variaes que possam ocorrer.. Na implantao do fluxo de caixa, o administrador financeiro dever levar em consideraes a capacidade da empresa, qual o perodo que se pretende abranger. Informaes precisas e exatas contribuiro para o sucesso do funcionamento do fluxo de caixa. De posse das informaes geradas pelo do fluxo de caixa, o administrador financeiro poder planejar e controlar as finanas da empresa, desde a compra de matria prima at a projeo das vendas fazendo com que haja uma sincronizao de caixa, buscando o equilbrio entre os prazos de compra e venda. A capacidade de planejar cria a oportunidade de enxergar o futuro. Deixando o misticismo de lado, isso significa criar condies, hoje, para que o futuro financeiro se aproxime de forma mais previsvel. Ainda para o autor, quando o assunto dinheiro, ser previsvel no tem nada de enfadonho. Pelo contrrio, significa ser inteligente, principalmente quando se trata de uma organizao que est surgindo no mercado necessrio est preocupao: afinal, planejar significa a imposio voluntria de regras de controle e de pontos de

40 verificao, mas tambm representa o principal passo em prol da liberdade e independncia financeira. O prximo captulo apresenta a metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho, bem como sua fundamentao.

4. METODOLOGIA
Este captulo apresenta a metodologia de pesquisa utilizada nesse trabalho de concluso de curso. Aqui o leitor vai encontrar as opes metodolgicas e toda forma como o trabalho foi conduzido, desde a busca na direo da construo de dados e o compartilhamento de experincias. Pois p objetivo foi munir o pesquisador com o maior nmero possvel de informaes a ttulo de poder desenvolver um plano de negcios para a Academia Sade Plena.

4.1 Modalidades de Pesquisa

A pesquisa apresentada nesse trabalho foi exploratria quantitativa de dados primrios, pois se buscou estudar os concorrentes e necessidades no atendidas para serem exploradas na nova academia Sade Plena. A pesquisa exploratria a primeira etapa do processo metodolgico, e assim, o processo de pesquisa se torna mais gil, j que poder obter hipteses atravs da pesquisa exploratria assim obtendo cada vez mais dados. Segundo Acevedo (2007, p. 46) geralmente, a pesquisa exploratria a primeira etapa de uma investigao maior que tambm abranger outros nveis de pesquisa. O principal objetivo da pesquisa exploratria proporcionar maior compreenso do fenmeno que est sendo investigado, permitindo assim que o pesquisador delineie de forma mais precisa o problema. Este trabalho utilizou a abordagem quantitativa para poder tirar todas as duvidas que possam surgir. Pelos dados coletados na pesquisa denomina-se como sendo secundrios no que foi atribudo leitura crtica de obras pertinentes, tais como

41 bibliografias, levantamento e pesquisa documental caracterizando-se um trabalho descritivo.

4.2 Campo de Observao

A pesquisa foi realizada na Academia Sade Plena onde foram coletados a maioria dos dados. A academia j se encontra com 200 alunos cadastrados com freqncia permanente, tendo uma amostra de 65, com 10% de margem de erro.

4.3 Instrumentos de coletas de dados

Atravs de entrevista estruturada, pode-se criar uma ferramenta mais adequada para conjuno de dados no processo. Assim criando uma maior confiabilidade com o encaminhamento do trabalho.
A entrevista do tipo estruturada tem na sua construo questes de resposta fechada, permitindo obter respostas que possibilitam a comparao com outros instrumentos de recolha de dados. Este tipo de questionrio facilita o tratamento e anlise da informao, exigindo menos tempo. Por outro lado a aplicao deste tipo de questionrios pode no ser vantajosa, pois facilita a resposta para um sujeito que no saberia ou que poderia ter dificuldade acrescida em responder a uma determinada questo. Os questionrios fechados so bastante objetivos e requerem um menor esforo por parte dos sujeitos aos quais aplicado (DESHAIES, 1992 p. 80).

4.4 Tabelas e grficos

Este trabalho apresenta tabelas e grficos como demonstradores de pesquisa.

4.5 Descrio das etapas de investigao

As etapas de pesquisa realizadas para o desenvolvimento do Plano de negcio para a academia Sade Plena esto descritas seguir: Realizar anlise do ambiente de negcio Realizao de pesquisas e estudos para saber se vantajoso a abertura da empresa e quais sero os pontos fortes e fracos, pois existe a necessidade de fazer um

42 amplo conhecimento da situao e das possveis concorrncias prximo ao local que se procura estabelecer a Academia Sade Plena. Identificar e apresentar os fatores crticos de sucesso Quais as vantagens no ramo escolhido e a projeo para se ter um resultado de forma positiva ou se tratando de uma organizao podendo ser considerada lucrativa. Identificar e avaliar os potenciais concorrentes da Academia Sade Plena Saber quais so os concorrentes e seus pontos fracos para no repetir os mesmos erros, e saber o que de bom pode ser aproveitado na situao positiva apresentada pelos concorrentes. Qual a real necessidade que o publico procura para se interessar em freqentar Academia Sade Plena. Desenvolver o plano de negcio Academia Sade Plena Aps ter estudado todas as variaes que podero ocorrer para abertura deste empreendimento, planejar a melhor forma para negociar a projeo a ser tomada pelos empreendedores da Academia Sade Plena. O prximo captulo apresenta todos os resultados obtidos nessa pesquisa, bem como os resultados que proporcionaram a esse acadmico o desenvolvimento deste trabalho de concluso de curso.

43

5. RESULTADOS
De acordo com o estabelecido no captulo 02 deste trabalho de concluso de curso como objetivos geral e especficos, esse captulo apresentar os resultados obtidos bem como, no entender do autor, a realizao de cada objetivo proposto: Com relao ao primeiro objetivo especifico proposto - Identificar os potencias concorrentes da Academia Sade Plena o pesquisador chegou aos seguintes dados e concluses: os potenciais concorrentes da academia Sade Plena so as trs principais academias na regio em que a academia Sade Plena foi instalada: Academia Fabrica da Sade, Academia Phoenix, Academia Corpo e Vida. O critrio aqui utilizado foi proximidade dessas instalaes no bairro em que foi instalada a Sade Plena, bem como os servios oferecidos. Para o segundo objetivo especfico - Realizar anlise do ambiente de negcio: foco na concorrncia o acadmico estudo e comparou os servios, layout, equipamentos e valores oferecidos pelas trs Academias acima citadas em comparao com a academia Sade Plena: 5.1 Academia Fbrica de Sade Localiza-se a uma distncia de 01Km da Academia Sade Plena, est situada em Itaja-SC, Rua Otto Praun, 66 So Joo, j existente h 08 anos. Possui equipamentos no to avanados, os equipamentos que a academia possui: 05 esteiras 04bicicletas 02 salas, sendo uma de ginstica (Jump, Pump, Localizada, Combat) e outra para arte marcial (Jiut Jitsu, Boxe Chins). 01 sala de avaliao fsica.

44 No se tem uma grande variedade em relao aos aparelhos de musculao geralmente um por srie. Em questo do espao fsico em torno de 150 metros quadrado. O sistema de mensalidade pode ser mensal R$60,00, trimestral R$55,00 semestral R$50,00 ou anual R$45,00. O horrio de atendimento das 07h30m ao 12h e das 14h as 24h, fechada aos finais de semana. 5.2 Academia Phoenix Situada 500 mt, da academia Sade Plena, na Rua : Dr. Pedro Rangel, 55 So Joo, a academia Phoenix est neste local a 15 anos. Trabalha especificamente com a parte de musculao e tem um profissional com conhecimento fisioterpico. 07 esteiras 03 bicicletas 01 sala de avaliao fsica 01 maca para a pratica nos exerccios fisioterpicos. Tem um aparelho de musculao para cada srie. O espao fsico constitudo em torno de 80 metros quadrado. As mensalidades cobradas so de R$ 40, 00, semanal R$15,00 e dirio R$ 5,00. Horrio de funcionamento 08h00minh as 12h00minh e das 14h00minh as 22h00minh, fechada aos finais de semana. 5.3 Academia Corpo e Vida Localizada a 700 metros da Academia Sade Plena, na Rua : Dr. Pedro Rangel, 535 So Joo, existe a 10 anos. Tem como carro chefe as aulas de musculao, e como um grande apoiador para a busca de alunos que so as aulas de Jud, tambm tem um espao para aulas de ginstica. A academia tem uma area aproximada de 150 metros quadrado, seu funcionamento atravs:

45

04 esteiras 03 bicicletas 01 sala de arte marcial (jud) 01 sala de aerbica ( ax, dana de rua, localizada, jump) As mensalidades so apresentadas como: mensal R$55, 00, trimestral R$ 50,00 e

semestral R$45,00. Horrio de funcionamento 08h as 12h e 13:00 as 24:00h. No funciona aos finais de semana. Academia Corpo e Vida utiliza como divulgao participaes em concursos de dana no mbito municipal, atravs dos grupos de ax e dana de rua. Os danarinos vestem roupas com o slogan da academia. A Corpo e Vida consegue ter uma maior participao quando se trata de jud, j que abrange todo o estado de Santa Catarina. Os uniformes para competio apresentam o nome do grupo de jud SKD Jud e um slogan com o nome da academia. Atravs das participaes em campeonatos e os bom resultados obtidos fazem uma maior divulgao, assim tornando um atrativo para vir a conhecer a academia e participar do grupo. 5.4 Academia Sade Plena Academia possui aparelhos de ginstica: 06 esteiras 04 bicicletas 01 sala de avaliao fsica 01 sala de aerbico 01 sala de arte marcial 01 sala de RPM 01 lanchonete 01 loja 01 banheiro adaptado para pessoas com necessidades especiais

46 As formas de pagamento da Sade plena sero mensais no valor de R$ 65,00, trimestral R$ 62,00 e semestral R$58,00. Ter como diferencial na hora do pagamento a possibilidade de faz-lo atravs de carto de crdito. A cada trimestre devem ser realizadas promoes, por exemplo, cada pessoa que trouxer um amigo para malhar na sade plena ganhar um desconto de 50% na mensalidade. No quadro abaixo apresentado de forma comparativa os servios e demais informaes fornecidos pelas academias:
Sade Plena Aerbico Alunos cadastrados Artes Marciais Aparelhos de ginstica Bwc Adaptado Bicicleta Dana 01 430 01 69 01 04 02 Fbrica de Sade 01 700 01 45 00 04 02 00 05 00 00 01 01 Phoenix 01 390 01 30 00 03 00 00 07 00 00 01 01 Corpo e Vida 01 550 01 58 00 03 03 01 04 00 01 01 01

Estacionamento 02 Esteiras Lanchonete Loja Televiso Vestirio 06 01 01 02 02

Quadro: Anlise quantitativa da concorrncia. Fonte: O autor, setembro/2008.

Agora se apresenta o terceiro objetivo especifico proposto - Identificar e apresentar os fatores crticos de sucesso para a Academia Sade Plena de acordo com as avaliaes desse acadmico, frente s pesquisas realizadas, Academia j possui o pblico esperado para os seus primeiros meses de funcionamento. Como fator crtico

47 de sucesso aponta-se o fator humano em algumas reas especficas principalmente nos horrios de maior movimento, como: 1. A falta de profissionais na rea de musculao. Isso pode se tornar um fator crtico de sucesso, uma vez que necessrio que se tenha no mnimo um profissional para cada 25 alunos, j que neste tipo de servio o que deve ter como prioridade o bom atendimento, principalmente porque 70% dos alunos no praticavam atividades fsicas anteriormente, sendo necessrio assim: um acompanhamento mais especfico. 2. Detectou-se tambm que uma melhor definio para os horrios de avaliao fsica. J que est como uma deficincia no nmero de professores na rea de musculao, toda vez que feita uma avaliao fsica, fica com a falta de um profissional. 3. Como o horrio noturno o de maior movimento seria de grande importncia um profissional cuidando na parte de limpeza, j que a freqncia de pessoas que usam os banheiros maior. 4. A recepo como est no mesmo espao da lanchonete e da loja. Exige-se mais de uma pessoa para que ocorra um melhor atendimento. 5. Os aparelhos para exerccios da parte inferior so poucos j que a procura para trabalhar este tipo de atividade bem grande, principalmente por pessoas do sexo feminino. O quarto objetivo especfico aqui apresentado aqui - Apresentar o diferencial competitivo da Academia Sade Plena : -Contar com profissionais formados em Educao Fsica e monitores estudantes da rea; - Ser conveniada com o sistema Body Systems onde se torna um grande atrativo j que so aulas bastante procuradas; - Vai realizar convnios com a Unisade (convnio para area de sade) e o Prever (atendimentos na area da sade e funerrio) para seus funcionrios e associados. - O horrio de funcionamento ser um grande facilitador para os associados: nos dias de semana vai estar aberta partir das 06 horas da manh, procurando atender o pblico que s tem este horrio antes do expediente de trabalho, e pessoas que tenham o hbito de se exercitar no inicio do dia. No vai fechar para o almoo podendo o cliente

48 aproveitar o seu horrio de almoo para pode praticar atividade fsica. E ficando aberta at as 24 hrs assim atendendo principalmente os estudantes universitrios e aos finais de semana: abrir todo o sbado. - Apresentar um layout muito arejado e com cores luminosas e apesar de ser muito comum a utilizao de som nas academias, a Sade Plena vai respeitar integralmente as normas de decibis na utilizao de som em suas aulas. E agora, aps apresentar a concluso de todos os objetivos especficos propostos nesse trabalho, segue-se apresentao do ltimo e pelo autor mais esperado: o cumprimento do objetivo geral deste trabalho Desenvolvimento do Plano de Negcio da Academia Sade Plena . A ordem de apresentao : 1. Capa 2. Sumrio Executivo 3. Descrio da empresa 4. Aes Estratgicas 5. Produtos e Servios 6. Marketing 7. Plano Financeiro

49

PLANO DE NEGCIO ACADEMIA SADE PLENA

Rua Lauro Laurindo dos Santos, n 20 Praia Brava Itaja - SC Elaine Soares, Administrador, Financeira Rua Lauro Laurindo dos Santos, n 20 Praia Brava Itaja - SC Este plano de negcio foi elaborado em novembro/2008 por Rodinei Soares de Souza

Sumrio Executivo
Este sumrio executivo apresenta o plano de negcios para a Academia Sade Plena. Procura-se demonstrar todo o diferencial que a academia pretende exercer sobre seus clientes. Ao contrario de seus concorrentes que s se preocupam com a esttica, a Sade Plena ira enfatizar exerccios fsicos ligados a uma vida mais saudvel. A empresa ir se localizar em Itaja no bairro Barra do Rio. Prximo a outras trs academias. Ento isso faz com que a academia j tem um plano bem atrativo para poder competir neste mercado to acirrado.

50 Saber como se apresentar, saber o pblico o qual ir trabalhar, para que no ocorra uma frustrao. Saber abordar o seu cliente, j na primeira visita demonstra como importante a presena do cliente para organizao. A Academia pretende implementar o conceito de responsabilidade no atendimento aos portadores de necessidades especiais oferecendo servios adequados, bem como instalaes e acessos apropriados, bem como, contar em seu quadro com profissionais formados em educao fsica e fisioterapia. O investimento necessrio ser dado atravs de capital prprio e com bastante ateno aos clculos previamente realizados, buscando assim o desenvolvimento d eum negcio sustentvel.

Descrio da empresa
Academia Sade Plena possui uma estrutura fsica de 200 metros quadrados. Para a criao do conceito fitness de sade, j que sua posio geogrfica litornea a populao tem uma preocupao maior com o corpo. Deseja satisfazer a demanda sempre apresentando novidades com exerccios fsicos, aulas e aparelhos. necessrio um cadastro de pelo menos 300 clientes para o primeiro ano de funcionamento. A partir do segundo ano de funcionamento a academia espera obter um crescimento de vinte a trinta por cento. Ter que ser investido em equipamentos e aulas de boby system, para que essas novidades possam atrair clientes. Ser necessrio um capital em torno de R$ 200.000,00 para a abertura da academia deste valor 80% ser obtido atravs de instituies financeiras por emprstimos tendo como garantia alienao de 50% por bens. A empresa tem a preocupao de ter suas instalaes no bairro Barra do Rio j que um local integrado com os bairros e o centro da cidade assim tendo um maior fluxo de pessoas nestas imediaes. A academia est posicionada bem em frente a um clube tradicional de Itaja, outro fator que ajuda em sua divulgao.

Aes Estratgicas
O tema estratgia surgiu nos combates de guerra. Onde era primordial saber como atacar e saber a hora ceder. Com as empresas ocorre da mesma forma.

51 necessrio um estudo de mercado, saber a real necessidade que o seu pblico procura analisar o ambiente interno e externo. A Sade Plena ir procurar usar o seu horrio de atendimento como um dos carros chefes. Ir atender das 6hrs at as 24hs durante os dias de semana e aos sbados aberto das 17hrs as 19hrs. Os concorrentes no possuem horrio nos finais de semana. Utilizar convnios, facilitaes nos pagamentos e promoes que envolvam novos clientes. Os concorrentes como j esto a mais tempo no mercado no se estimulam a fazer promoes. Ser conveniada com o sistema boby systems, o programa mandante no mercado atuado, ele que cria o perfil que ser trabalhado, o que posiciona as tendncias e o que vai se tornar moda no meio. O aluno o ponto chave da academia, no adianta s investir em aparelhos e marketing. necessrio que os colaboradores entendam a importncia do aluno, ter a preocupao de sempre entreter no o deixando sem motivao. Toda pessoa que vier conhecer a academia mostrar os pontos fortes e seus diferenciais, j neste primeiro contato induzir o futuro cliente a uma aula experimental. Ser colocado um banner que ocupa toda a fachada da academia com luminoso dando um grande destaque. Em torno de dois anos surgiu curso superior para profissionais de educao fsica na cidade de Itaja isto um grande facilitador para a academia, j que estes profissionais depois de formados tero a necessidade de ter um local para treinar seus clientes, assim abrindo um leque de parceria entre o profissional de educao fsica e a academia. A Academia utilizar bastante o marketing, j que atravs das pesquisas foi analisado que pouco feito por seus concorrentes. Atravs de campeonatos ligados ao esporte. Ser criado canais de mala direta com coquetis para os profissionais, sobre qualquer novidade que tenha na Sade Plena. E a utilizao da internet principalmente pelo site de relacionamentos conhecido como orkut, j que este um grande divulgador sem a necessidade de investimentos financeiros. Na academia ser instalado uma rdio interna que do sistema body sistems, onde ela comunica os horrios de aula e as novidades que academia est propiciando. A academia ir tentar ser superar ao mximo seus concorrentes; a tabela abaixo demonstra todas as vantagens que a Sade Plena ter sobre seus concorrentes.

52

Sade Plena Aerbico Alunos cadastrados Artes Marciais Aparelhos de ginstica Bwc Adaptado Bicicleta Dana 01 430 01 69 01 04 02

Fbrica de Sade 01 700 01 45 00 04 02 00 05 00 00 01 01

Phoenix 01 390 01 30 00 03 00 00 07 00 00 01 01

Corpo e Vida 01 550 01 58 00 03 03 01 04 00 01 01 01

Estacionamento 02 Esteiras Lanchonete Loja Televiso Vestirio 06 01 01 02 02

Quadro 04: Anlise quantitativa da concorrncia. Fonte: O autor, setembro/2008.

Produtos e Servios
Na Sade Plena sero utilizados sessenta e nove aparelhos de ginsticas sendo todos eles novos. Uma sala com vinte bicicletas para as aulas de RPM, uma sala de arte marcial, onde nesta sala possui um televisor para os alunos acompanharem exibies nos campeonatos. E outra sala de exerccios aerbicos. Tambm fazendo parte do complexo da empresa uma loja com artigos de ginstica e uma lanchonete com bebidas e alimentos mais naturais. A academia tem dois vestirios e um terceiro para deficiente fsico. O horrio de funcionamento pretende ser um grande facilitador para academia, pois nos dias de semana ela abre as 06 hrs procurando atender o pblico que s tem este horrio antes do expediente de trabalho, e pessoas que tenham o hbito de se exercitar

53 no inicio do dia. No fechando para o almoo podendo o cliente aproveitar o seu horrio de almoo para pode praticar atividade fsica. E ficando aberta at as 24 hrs assim atendendo os estudantes principalmente universitrios. E ainda tendo um horrio ao sbados ficando aberta por 02 hrs.

Marketing
Quando de trata de marketing e vendas baseado nos 4p (quatro ps): produto, preo, praa (canais de distribuio) e propaganda/comunio. Esse sistema fundamental para o mapeamento e a melhor forma de saber como deve ser aplicado os recursos.

Produtos/ Servio
Nos produtos de grande interesse que ocorra renovaes, motivando os clientes da academia. Toda novidade anima, estimula cria um sentimento de satisfao. O estimulo o que todo freqentador de academia procura. Padronizar as cores dos aparelhos torna-se um lembrete, sendo que toda vez que a pessoa olhar a cor irar fazer um elo com a sade plena. E esta padronizao nas cores j mostra que a academia se preocupa com a organizao, para que no ocorram comparaes. A colocao de espelhos no mximo de paredes, um bom investimento em produtos, j que uma pessoa que est na academia procura ser vaidosa e nada melhor que um espelho para se observar, exercer um pouco do seu narcisismo. A colocao de uma catraca demonstra um visual de respeito para quem chegar na academia, j que est junto a recepo. A catraca serve como controlador, ela passar o nmero de alunos de forma mais precisa, toda pessoa que passar pela catraca necessrio o cdigo de matrcula. A catraca verificando que o aluno est apto com a academia aparece sua imagem num televisor posicionado na altura da recepcionista.

Preo
O preo a grande procura, hoje em dia a qualidade primordial necessrio que faam preos justos. um fator que conta muito na hora do investimento de um aluno de academia, como o nmero de academias s cresce a cada ano. importante que ocorra plano e facilitaes nos pagamentos.

54 As formas de pagamento da Sade plena so mensal no valor de R$ 65,00 trimestral R$ 62,00 e semestral R$58,00. Tem como diferencial na hora do pagamento atravs de carto de crdito. A cada trimestre trabalha-se com promoes, por exemplo cada pessoa que trouxer um amigo para malhar na sade plena ganhar um desconto de 50% na mensalidade.

Praa
A Sade Plena procurou se posicionar em um local de eixo entre o centro e os demais bairros. Tem como ponto de referncia um clube tradicional da cidade de Itaja, toda vez que comenta-se que a academia se posiciona em frente ao clube Tiradentes as pessoas se localizam imediatamente. A academia est localizada na rua principal do bairro Barra do Rio um fator de extrema relevncia, j que por onde boa parte da populao deste bairro e os bairros vizinhos se dirigem.

Propaganda
Hoje o mercado exige que toda organizao que queira entrar no mercado, crie um vinculo com a propaganda. No mundo onde a comunicao primordial necessrio que a empresa esteja inclusa de alguma forma na comunicao. A academia antes mesmo de sua inaugurao utilizou a internet, atravs do programa Orkut que uma comunidade virtual de relacionamentos para sua divulgao. Onde nesta pgina consta o endereo, telefone e os atrativos disponveis. As pessoas que participam da comunidade so informadas diariamente de todos os acontecimentos atravs das atualizaes que so colocadas na comunidade. No dia da inaugurao foi contratada uma rdio local para divulgar abertura da academia atravs de reportagens ao vivo em frente a academia. E toda pessoa que vinha conhecer ganhava brindes da rdio e da sade plena. Atravs da rdio durante um ms ocorreram sorteios promocionais para ouvintes que ganhavam cortesia mensalidade. Foram feitos fly que foram distribudos pela equipe de promoes da rdio, e todo pessoa que vem conhecer a academia entregue um fly. Neste fly colocado o slogan da Academia Sade Plena o endereo e telefone, est sendo trabalhado bastante na primeira

55 com a cor verde e laranja j que so cores bem chamativas e escolhidas como caracterstica da academia.

6. Plano Financeiro
A maior preocupao na abertura de um negcio so os recursos financeiros. Como fazer para obter uma estabilidade financeira, qual a melhor maneira de investir os recursos, porque nem sempre o ganhar o mais importante mais sim como saber investir. Para abrir a academia necessrio utilizar R$ 175.000,00 onde 20% de capital prprio e 80% de capital de terceiro sendo este financiado por instituies financeiras, mais R$ 3.700,00 com publicidade. As despesas mensais so os financiamentos que boa parte foram feitos para pagamentos no valor total de R$8.800,00 em parcela de at 36 meses, o aluguel da academia no valor de R$ 2.500,00 inicial (este valor atualizado a cada trs meses, aps 12 meses ele deve permanecer em R$ 3.500,00), o telefone fica em torno de R$ 200,00,

56 a energia R$ 900,00, a gua R$ 40,00, a vigilncia R$ 150,00, e a folha de pagamento de R$ 4.900,00.

Descrio gua Aluguel Comisses Energia Financiamentos Folha de Pagamento Impostos Lanchonete/Loja Mensalidade Alunos Telefone Vigilncia Total

Receitas

Custos 40,00 2.500,00

Saldo

0,00

0,00 900,00 8.800,00 4.900,00 1.753,00

7.000,00 17.580,00

4.300,00 200,00 150,00

24.580,00

23.543,00

1.037,00

Quadro 05: Levantamento valores. Fonte: O autor, setembro/2008.

Baseado nesses valores e necessrio que academia mantenha uma mdia de 293 alunos com a mensalidade de R$ 60,00. J que academia trabalha com vrios planos de pagamento.

6.1 Ponto de Equilbrio

Foi analisado o nmero necessrio para o ponto de equilbrio da academia Sade Plena. necessrio est anlise para saber em que momento seu empreendimento comea obter lucro, e assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial. Custos Variveis............................................................7.193,00 Custos Fixos...................................................................16.350,00 Vendas Totais.................................................................24.580,00

57 Margem de contribuio Total das vendas: ( - ) Custos Variveis: ( = ) Margem de Contribuio: 24.580,00 7.193,00 17.387,00

PE =

Custo Fixo _____________________________ 1- Custo Varivel/Receita Total

PE =

16.350,00 _______________________ 1- (7.193,00/24.580,00)

16.350,00 = ___________________ = 17.771,73 0,92

Atravs do calculo apresentado na tabela acima, necessrio que a academia obtenha R$ 17.771,73 de recebimentos ao ms para que ocorra o ponto de equilbrio. Abaixo deste valor considerado prejuzo, acima deste valor considerado lucro.
30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 C us to V arivel C us to F ix o P onto de E quilibrio Total V enda

Fonte: O autor, setembro/2008.

58

7. Concluso
Este trabalho vem a enriquecer o acadmico, utilizando todos os conhecimentos adquiridos durante o curso de administrao. O projeto iniciou com a proposta de um plano de negcios para Academia Sade Plena. Saber os melhores mtodos a serem trabalhados, entender o mercado o qual vai ser investido, mapeamento das situaes a serem enfrentadas. Neste trabalho foi apresentado os fatores crticos de sucesso, onde buscou-se conhecer a melhor maneira de atender o pblico, e qual o perfil adequado para atender aquilo que a academia se propem, e ser fonte de satisfao do cliente. Podem ser analisados os concorrentes quais os seus pontos fortes e fracos, atravs de uma pesquisa, ocorreram resultados cruciais, na questo dos horrios aos quais seus concorrentes no atendam, quais so suas ferramentas de trabalho. Todo o plano de negcio exige-se uma anlise da concorrncia, no caso da Sade Plena de grande importncia j que as empresas se encontram a uma distncia de 01 Km. Isso faz que qualquer empresa no ramo de fitness que abra nas proximidades torna-se um agravante . Foi enfatizada a necessidade de um exerccio fsico voltada para a sade, j que quando se trata de academia associamos logo a esttica. Mas no adianta s a esttica, o exerccio fsico propicia melhoras a um pblico as vezes esquecidos. Pessoas com idade mais elevada. Jovens que tenham a necessidade de uma correo em sua postura at mesmo problemas de respirao e resistncia e tambm sugeriu-se que a Academia Sade Plena procure fazer convnio com planos de sade onde se encontra um grande montante destas pessoas. Aps a apresentao do captulo 05 (cinco), o autor considera que todos os objetivos aqui propostos foram integralmente cumpridos e espera que esse trabalho, Plano de Negcio possa ser de grande valia para a expanso dos negcios da Academia Sade Plena.

59

8. REFERNCIAS
BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de Empreendedorismo e Gesto: Fundamentos Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Atlas, 2003. ACEVEDO, R. Claudia, NOHARA J. Jouliana. Monogragia no curso de Administrao. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007. ANSOFF, H. I. Estratgia Empresarial, So Paulo, MC Graw. Hill, 1977. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral de Administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. COBRA, Marcos. Administrao de marketing. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996 DALT, Felipe; Brasil destaque em empreendedorismo. Universia, So Paulo, 18 abril 2007. DAFT, Richard I. Administrao: 4 ed. Rio de Janeiro: LTC - Livros Tcnicos e Cientficos S.A., 1997 DESHAIES, B. Metodologia da investigao em cincias humanas; Lisboa: Instituto Piaget, 1992. DEGEN, Ronald. O Empreendedor: Fundamentos da iniciativa empresarial. 8.ed. So Paulo: MC Graw Hill, 1989. Disponvel em: http://www.universia.com.br . Acesso em 24 abril 2008. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa, Rio de Janeiro: Sextante,2008. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo, Transformando Idias em Negcio. Rio de Janeiro, Campus, 2001. DRUCKER, Peter F. (1980). Adminstrao em Tempos Turbulentos, So Paulo: Pioneira Editora. GRACIOSO, Francisco. Marketing Estratgico. 5.ed.So Paulo: Atlas,2005 HISRICH, Robert D.; Peters, Michael P. Empreendedorismo. 5 rd. Porto Alegra: Bookman, 2004. HUNGER, J. David, WHEELEN, Thomas L. Gesto Estratgica. Reichmann e Affonso Editores, 2002. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: Anlise Planejamento, Implementao e Controle. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip: ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. 7.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

60 KROLL, Mark J.; PARNELL, John; WRIGHT, Peter. Administrao estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo a Administrao: So Paulo: Atlas, 1995. LONGENECKER, Justin G., Moore, Carlos W. Petty. J. Willian. Adminstrao de pequenas empresas, Trad. Maria Lucia G. L. Rosa e Sidney Stancatti, Reviso Tcnico Roberto Luiz Margatho Gingani. So Paulo: Makron Books, 1997. MARQUES, E. Estado e redes sociais: permeabilidade e coeso nas polticas de infra-estrutura urbana no Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Revan, 2000. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. 2ed. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico. 20.ed. So Paulo: Atlas,2004. PESTANA, AO: FRANCO, SPC Controladoria de Gesto: Teoria p Junior So Paulo: Ed. Atlas, 1995. REVIEW, Harvard Business. Empreendedorismo e Estratgia. 4.ed. Rio de Janeiro: Campos, 2002. RICHERS, R. Marketing uma viso brasileira, So Paulo, Negcio 2000. STONER, James A.F. Freeman, R Edward, Administrao, Rio de Janeiro: LTC Editora 1994. SCHUMPETER, Joseph A. A Teoria do desenvolvimento Econmico, So Paulo: Ed. Abril, 1982. SEBRAE. out. 2008. SEBRAE. Estatsticas. Disponvel em: <http//www.sebrae.com.br/br/home.index.asp> Acesso em 7out. 2008. Planeje sua empresa. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/panejesuaempresa.asp> Acesso em 15