PROYECTO FORTALECIMIENTO DE AGLOMERACIONES EMPRESARIALES DE SANTANDER

ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD DESDE LA VISIN DE CLUSTER PARA LA AGLOMERACIN DE EMPRESAS DEL SECTOR METALMECNICO EN EL REA METROPOLITANA DE BUCARAMANGA

Augusto Martnez Carreo Director Ejecutivo Santander Competitivo Norma Liliana Prez Pea Gerente del proyecto Carlos Humberto Contreras Ferrer Consultor Miguel ngel Amaya Len Profesional de Apoyo

Bucaramanga, agosto de 2011

INTRODUCCIN 1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLGICO DEL ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD 1.2. CONCEPTOS BSICOS DE COMPETITIVIDAD Y ANLISIS DE CLSTERS 1.3. FUNDAMENTOS DE INCIATIVAS DE UN CLSTER 1.4. DESARROLLO PARA LA INICIATIVA DE UN CLSTER 2. ANLISIS SOBRE LA EVOLUCIN HISTRICA DEL SECTOR METALMECANICO 2.2. EVOLUCIN HISTRICA A NIVEL DEPARTAMENTAL 3. DELIMITACIN DE LA AGLOMERACIN DE EMPRESAS METALMECNICAS

1 4 4 7 8 10 13 16

3.1. DELIMITACIN GEOGRFICA DE LA AGLOMERACIN EMPRESARIAL METALMECNICA 16 3.2. ANLISIS DE LA ANATOMA ECONMICA DE LA AGLOMERACIN DE EMPRESAS METALMECNICAS 18 3.3. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL DE LA AGLOMERACIN 28 3.3.1. EDAD DE LAS EMPRESAS 28 3.3.2. TAMAO DE LAS EMPRESAS 29 3.3.3. NMERO DE EMPLEADOS 30 3.3.4. ACTIVOS POR EMPRESAS 31 3.3.5. VENTAS DE LAS EMPRESAS 31 3.4. ANLISIS SOBRE LA INFLUENCIA DE LAS CARACTERSTICAS EMPRESARIALES EN LA VISIN DE CLSTER 32 3.5. DIAGNSTICO DEL MAPA DE ACTORES DESDE LA VISIN DE CLSTER 34 3.5.1. PROVEEDORES 36 3.5.2. EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVICIOS 37 3.5.3. COMPRADORES 38 3.5.4. ACTORES DE APOYO 39 3.5.5. ESCENARIOS DE CONVERGENCIA 43 3.5.6. INTEGRACIN CON OTROS ACTORES CLAVES 45 4. ANLISIS DE COMPETITIVIDAD PARA LA AGLOMERACIN DE EMPRESAS DEL SECTOR METALMECNICO 4.1. ANLISIS INTERNO - LA CADENA DE VALOR 4.1.1. ANLISIS DE LAS MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS 4.1.2. ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES CLAVES DE LA CADENA DE VALOR 4.1.3. ANLISIS DE LOS RECURSOS CLAVES DE LA CADENA DE VALOR 4.1.4. ANLISIS DE LOS PRODUCTOS OBTENIDOS DE LA CADENA DE VALOR 4.1.5. ANLISIS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN DE LA CADENA DE VALOR

46 48 51 53 55 58 60

4.1.6. ANLISIS DE LOS SEGMENTOS DE CLIENTES DE LA CADENA DE VALOR 61 4.1.7. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE INGRESOS DE LA CADENA DE VALOR 63 4.1.8. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS DE LA CADENA DE VALOR 65 4.1.9. ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES TRANSVERSALES DE LA CADENA DE VALOR 66 4.2. MEDICIN Y EVALUACIN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE VALOR 68 4.2.1. REPRESENTACIN GRFICA DE LA MEDICIN DE CADA COMPONENTE DE LA CADENA DE VALOR 68 4.3. MEDICIN DE LA POSICIN COMPETITIVA DEL ANLISIS INTERNO 71 4.4. ANLISIS EXTERNO - DIAMANTE DE PORTER 72 4.4.2. CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y LA RIVALIDAD DE LAS FIRMAS 78 4.4.3. CONDICIONES DE LA DEMANDA 86 4.4.4. INDUSTRIAS DE SOPORTE E INSTITUCIONES DE APOYO 88 4.5. MEDICIN Y EVALUACIN DE LA COMPETITIVIDAD DEL DIAMANTE 90 4.5.1. REPRESENTACIN GRFICA DE LA MEDICIN DE CADA COMPONENTE DEL DIAMANTE 90 4.6. ANLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR 5 FUERZAS DE PORTER 96 4.6.1. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES 97 4.6.2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES 98 4.6.3. ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES 99 4.6.4. PRESIN DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS Y/O COMPLEMENTARIOS 100 4.6.5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD 101 4.6.6. TENDENCIAS DEL SECTOR METALMECNICO A NIVEL MUNDIAL 103 4.6.7. MEGATENDENCIAS TECNOLGICAS 105 4.6.8. MEGATENDENCIAS ECONMICAS 106 4.6.9. MEGATENDENCIAS AMBIENTALES 106 4.7. MEDICIN Y EVALUACIN DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR METALMECNICO 107 4.7.1. REPRESENTACIN GRFICA DE LA MEDICIN DE LAS 5 FUERZAS, TENDENCIAS DEL SECTOR Y MEGATENDENCIAS 107 4.8. MEDICIN DE LA POSICIN COMPETITIVA DEL ANLISIS EXTERNO 111 5. POSICIN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECNICO 112

5.1. REPRESENTACIN GRFICA DE LA POSICIN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS METALMECNICAS DEL AMB 112 6. DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN PARA SUPERAR LAS PRINCIPALES RESTRICCIONES DE LA AGLOMERACIN EMPRESARIAL

114

6.1. ESQUEMA GENERAL DEL ACCIONAR PARA LA AGLOMERACIN SOBRE LA POSICIN COMPETITIVA 114 6.2. PLAN DE ACCIN 116 6.2.1. PLAN DE DE ACCIN PROPUESTO PARA SUPERAR LAS RESTRICCIONES EN LA CADENA DE VALOR 117 6.2.2. PLAN DE DE ACCIN PROPUESTO PARA EL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DEL ENTORNO 124

6.2.3. PLAN DE DE ACCIN PROPUESTO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR METALMECNICO 128 6.2.4. ELEMENTOS TRANSVERSALES A TENER EN CUENTA EN EL PLAN DE DE ACCIN 132 7. ESTRUCTURACIN DE UN CLSTER QUE PERMITA LA EJECUCIN DEL PLAN DE ACCIN 133 7.1. PERCEPCIN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DENTRO DE UN CLSTER 133 7.2. DEFINICIN DEL OBJETIVO GENERAL DE LA VISIN COMPARTIDA DE CLSTER 135 8. RECOMENDACIONES DE POLTICA 137

8.1. ESQUEMA GENERAL DE LAS RECOMENDACIONES DE POLTICA 137 8.2. FORMULACIN DE LAS RECOMENDACIONES SOBRE LOS 3 EJES DE ACCIN 139 8.2.1. RECOMENDACIONES DE POLTICA PARA EL PLAN DE ACCIN SOBRE LA CADENA DE VALOR 140 8.2.2. RECOMENDACIONES DE POLTICA PARA EL PLAN DE ACCIN SOBRE EL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DEL ENTORNO 141 8.2.3. RECOMENDACIONES DE POLTICA PARA EL PLAN DE ACCIN SOBRE EL MEJORAMIENTO DE LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA 142 ANEXOS ANEXO 1 DELIMITACIN GEOGRFICA DEL 10M ANEXO 2 ANATOMA ECONMICA DEL 10M ANEXO 3 CLASIFICACIN CIIU DEL 10M ANEXO 4 - ANLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL 10M ANEXO 5 DESCRIPCIN DEL SOFTWARE ENLACE ANEXO 6 ORGANIZACIN DEL CLSTER BAJO EL MODELO DEL 10M 143 143 143 145 147 150 153

LISTADO DE TABLAS

Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla

1. Anlisis por CIIU del sector metalmecnico .......................................... 26 2. Anlisis de influencia de las caractersticas empresariales del clster ........... 33 3. Anlisis de los resultados en la cadena de valor ..................................... 71 4. Oferta educativa SENA Centro Industrial del Mantenimiento Integral .......... 75 5. Oferta educativa UTS Unidades Tecnolgicas de Santander ....................... 76 6. Oferta educativa Universidades del AMB ............................................ 77 7. Resultados del diamante de PORTER .................................................. 93 8. Resultados anlisis de las 5 fuerzas, tendencias y megatendencias ............ 110 9. Plan de accin cadena de valor ...................................................... 123 10. Plan de accin mejoramiento condiciones de entorno .......................... 127 11. Plan de accin mejoramiento de la rentabilidad del sector .................... 131 12. Resultados a alcanzar dentro del clster .......................................... 134 13. Priorizacin de resultados ........................................................... 135 14. Recomendaciones de poltica para las acciones cadena de valor ............. 140 15. Recomendaciones acciones para el entorno ...................................... 141 16. Recomendaciones mejoramiento de la rentabilidad del sector ................ 142

LISTADO DE GRFICAS

Grfica 1. Localizacin empresas metalmecnicas en el amb ............................................ 18 Grfica 2. Anlisis comparativo de las edades de las empresas .......................................... 29 Grfica 3. Anlisis del tamao de las empresas ............................................................. 29 Grfica 4. Anlisis nmero de empleados por empresas ................................................... 30 Grfica 5. Anlisis de los activos por empresas ............................................................. 31 Grfica 6. Anlisis de ventas por empresas .................................................................. 32 Grfica 7. Medicin de los componentes del diamante de las empresas del sector .................. 91 Grfica 8. Temas estratgicos para el desarrollo empresarial y la internacionalizacin de Bucaramanga y la regin ........................................................................................ 95 Grfica 9. Medicin de los componentes de las 5 fuerzas, tendencias del sector y megatendencias ..................................................................................................................... 108 Grfica 10. Posicin competitiva de las empresas del sector metalmecnico ....................... 112 Grafica 1. Localizacin empresas metalmecnicas 10M ................................................. 143

LISTADO DE FIGURAS
Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura 1. Esquema de los pasos propuestos para el desarrollo del clster .............................. 8 2. Lnea del tiempo desarrollo del sector metalmecnico nacional y regional ............... 10 3. Esquema conceptual de la anatoma de un clster ............................................. 20 4. Anatoma de las empresas del sector metalmecnico en el amb ............................ 22 5. Mapa diagnstico de actores del clster metalmecnico del AMB ........................... 35 6. Marco metodolgico para el diagnstico de la competitividad del clster ................. 47 7. Mapa de valor de la cadena de las empresas del clster metalmecnico del AMB ........ 50 8. Esquema conceptual del enfoque terico y metodolgico del diamante de PORTER ..... 73 9. Diamante de las empresas del sector metalmecnico del AMB ............................... 94 10. Esquema conceptual 5 fuerzas de porter ....................................................... 96 11. Esquema 5 fuerzas de PORTER para el sector metalmecnico ............................ 110 12. Integracin la aglomeracin, plan, visin de clster ....................................... 136 13. Esquema general sistmico recomendaciones de poltica ................................. 138

LISTADO DE MAPAS

Mapa 1. Mapa geogrfico de las empresas en santander ........................................................ 17 Mapa 2. Regin nororiental de Colombia ................................................................................... 82

INTRODUCCIN

Desarrollar un estudio de competitividad que permita entender la realidad de los actores y encontrar respuestas capaces de explicar las cuestiones cambiantes del entorno, implica pensar en conjunto y reconocer su importancia en el funcionamiento de la estructura econmica y social del departamento de Santander. De esta manera, al iniciar con el estudio de competitividad desde la visin de clster para la aglomeracin de empresas metalmecnicas en el AMB (rea Metropolitana de Bucaramanga) ha sido clave el desarrollo de una visin compartida de clster, alrededor de la competitividad del sector metalmecnico, el cual por su importancia como eje transversal con otros sectores productivos y su mismo valor como sector clave para el desarrollo econmico y social del departamento de Santander requiere del acompaamiento y fortalecimiento a travs del examen de su competitividad, a la luz del modelo propuesto para el desarrollo del sector productivo basado en la identificacin y fortalecimiento de clsters. Es por esto que desde la Comisin Regional Competitividad de Santander Santander competitivo se ha apoyado a las empresas del sector a travs del proyecto de Fortalecimiento de Aglomeraciones Empresariales cofinanciado por la Alcalda de Bucaramanga, bajo el cual se realiza el presente estudio. En este sentido, cabe sealar que este proceso se suma a la iniciativa que aos atrs se viene gestando desde los empresarios con la intencionalidad de promover acciones de clster. Por lo tanto, este estudio tiene como objetivo principal identificar, examinar y planear la competitividad de las empresas del sector metalmecnico a la luz de la consolidacin del clster. Para lograr el objetivo propuesto a continuacin se describe la estructura del documento que da cumplimiento al objetivo principal. En primer lugar, es de sealar que este anlisis que se pretende desarrollar exige referentes conceptuales y metodolgicos, que permitan articular de manera sistmica los componentes con los que se explica el anlisis de la competitividad. Para lograr el nivel de profundidad requerido se retoman los aportes del profesor MICHAEL PORTER, el cual brinda un instrumental conceptual y analtico para el logro del objetivo que se busca con el presente estudio. Ente sentido, en el primer captulo se hace una contextualizacin de los principales conceptos a utilizar a lo largo del estudio. Esto con la intencionalidad de poner en comn el 1

lenguaje a utilizar durante todo el proceso, lo cual permite el entendimiento entre los actores de la iniciativa, as como la claridad y profundidad en cada uno de los hallazgos que se identifiquen. En el captulo 2 se hace un referenciamiento del proceso de evolucin que ha tenido el sector metalmecnico a nivel nacional y regional. La importancia de desarrollar un anlisis histrico de largo plazo radica en la posibilidad de ver tendencias que indican continuidades y rupturas, las cuales brindan elementos explicativos para entender el nivel de desarrollo del sector, as como los principales hechos que han posibilitado o limitado su avance. El captulo 3 presenta la delimitacin del clster integrada por varios factores de anlisis como la delimitacin geogrfica y el estudio de la estructura empresarial de la aglomeracin. Como parte de la delimitacin se identifican y se analizan los actores y las relaciones existentes entre ellos, dado que permite determinar el grado de relacionamiento e integracin que tiene la aglomeracin empresarial. Una vez se determina la delimitacin se procede a realizar un anlisis de su competitividad. En este sentido, en el captulo 4 se presenta un anlisis cualitativito y cuantitativo en detalle de la competitividad de las empresas desde la perspectiva de clster. Este anlisis se realiza bajo el marco conceptual de PORTER y con base en el software Enlace para el estudio de clsters, se realiza en primer lugar un anlisis interno a partir del estudio de la cadena de valor de las empresas. En segundo lugar se realiza un anlisis externo, el cual se encuentra conformado por el anlisis del entorno de negocios a la luz del diamante de PORTER. Posteriormente se analizan las 5 fuerzas de PORTER para determinar la rentabilidad y el grado de competencia del sector. De manera complementaria se incorpora en el anlisis externo las megatendencias de la globalizacin y las tendencias del sector metalmecnico a nivel mundial, con el propsito de tener un contexto del entorno que influye en la competitividad del clster. A partir del anlisis de la competitividad realizado en el captulo anterior, en el captulo 5 se presenta el anlisis de la posicin competitiva de las empresas del sector. Esta posicin competitiva se obtiene a partir de los resultados obtenidos por el software Enlace en los anlisis interno y externo, los cuales mediante la asignacin de una calificacin a cada elemento de reflexin permite obtener un resultado cuantitativo para determinar la posicin competitiva del clster. Por lo tanto, el establecimiento de la posicin competitiva es considerado el ncleo del estudio, dado que determina el punto de llegada del examen de la 2

competitividad e indica el punto de partida para el diseo de la estrategia competitiva y la planeacin del accionar para el logro de la visin compartida de clster que tienen los empresarios. En complemento a lo anterior, en el captulo 6 se propone el plan de accin para superar las restricciones identificadas. Este plan es encaminado a la estructuracin de un clster a partir de la aglomeracin de empresas identificadas. En este sentido, el plan de accin est orientado a mejorar la competitividad de las empresas, teniendo en cuenta la posicin competitiva de proyeccin identificada en el captulo 5. El captulo 7 de manera especfica se concentra en consultar las percepciones con los empresarios sobre la estructuracin de un clster para la organizacin y ejecucin del plan de accin. En complemento y a manera de anexo se presenta el resultado del proceso de organizacin y planeacin estratgica hecha con el grupo 10M desde la visin de clster con el objetivo de tener una propuesta organizativa que permita jalonar la iniciativa de clster y la ejecucin del plan de accin. Finalmente, retomando todos los hallazgos desde el proceso de delimitacin, anlisis de la competitividad y definicin de acciones, en el captulo 8 se hace una serie de recomendaciones de poltica, las cuales desde una visin sistmica buscan establecer la linealidad entre los objetivos y las necesidades que tiene el clster para la consolidacin de su competitividad.

1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLGICO DEL ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD

El estudio de competitividad para las empresas del sector metalmecnico del AMB se realiza con base en el planteamiento conceptual y metodolgico del profesor MICHAEL PORTER1, el cual ofrece las herramientas necesarias para estudiar y examinar la competitividad de un sector, una regin, un pas, una empresa, a la luz de la visin compartida de largo plazo, teniendo como meta comn mejorar la competitividad. En este sentido, el presente numeral tiene como propsito plantear los elementos claves a tener en cuenta para el estudio de la competitividad, as como la metodologa que orienta el anlisis. Los elementos conceptuales y metodolgicos se complementan con el accionar conjunto entre los diferentes actores y su rol determinante en la construccin del presente estudio. En complemento a lo anterior, cabe sealar que al inicio de cada captulo del estudio se brinda una conceptualizacin en detalle sobre los planteamientos tericos, los cuales son la estructura para el desarrollo de cada anlisis. Por lo tanto, a continuacin se presenta el marco global que permite comprender el anlisis que se desarrolla a lo largo del documento. 1.2. CONCEPTOS BSICOS DE COMPETITIVIDAD Y ANLISIS DE CLSTERS Para iniciar con el estudio de competitividad es importante en primera instancia antes de desarrollar cualquier accin, poner en contexto a los diferentes actores de la iniciativa bajo la claridad de los conceptos y objetivos compartidos que los integran. Esto permite que se hable un lenguaje comn, en donde radican los elementos bsicos para el xito, permitiendo entender los anlisis que se desarrollan a lo largo del proceso y la importancia de participar activamente de la iniciativa.

MICHAEL PORTER, es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestin y administracin de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad.

Clsters. PORTER define un clster como un grupo geogrficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un sector concreto, unidas por rasgos comunes y complementarios entre s. Como complemento a la anterior definicin, se incluye la siguiente: Las iniciativas de clster son actividades colaborativas realizadas por un grupo de empresas, entidades del sector pblico y otras instituciones relacionadas, con el objetivo de mejorar la competitividad de un grupo de actividades econmicas interconectadas en una regin geogrfica especfica2. Fuentes de la competitividad. La competitividad de una firma, una industria, una ciudad o un pas est determinada por la productividad con que sta utiliza sus recursos (naturales, humanos y de capital). Esta productividad, a su vez, depende tanto del valor de los productos y servicios como de la eficiencia con la cual estos son producidos. Cabe destacar aqu que, en cada uno de estos planos, el concepto de competitividad incluye ms variables y componentes. Y es que en este nivel (el de la firma), la competitividad est atada, entre otros factores, a la estrategia corporativa. Ya sea una estrategia de liderazgo en costos, diferenciacin o enfoque, la idea es crear una posicin nica y defendible en un sector industrial3. Cadena de valor. Como herramienta de anlisis, la utilizacin del estudio de la cadena de valor permite una aproximacin a la creacin de valor en el sistema productivo de las compaas. Se establece qu actividades generan valor y las cules son de soporte y se busca la mayor coordinacin de estas actividades en conjunto, con el fin de lograr ventajas competitivas para la empresa. El sistema de valor y la estrategia son internos a cada compaa, sin embargo, son afectados y deben moldearse en la medida en que se ven afectadas por fuerzas externas. Estas fuerzas, estudiadas por PORTER, hacen referencia en primer lugar a las condiciones del entorno para posibilitar la calidad del ambiente de negocios de la regin como condicin para la competitividad, el cual se analiza a la luz del diamante. En segundo lugar, se considera determinante analizar las fuerzas que mueven la competencia, para determinar la naturaleza y el nivel de competencia en el sector4.

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TECNOLGICO DE MONTERREY, clsters estrategia y competitividad, foro internacional clsters 2008. CENTRO DE ESTRATEGA Y COMPETITIVIDAD (CEC), Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006. Pg. 1. 4 Ibd. Pg. 1.

El diamante de PORTER. El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: condiciones de los factores, condiciones de la demanda, empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la estructura y rivalidad de las empresas. Todos estos atributos conforman un sistema, al cual PORTER denomin "Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales. Las caractersticas del diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los que una regin tiene las mejores oportunidades para alcanzar el xito internacional. Las ventajas a lo largo del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho xito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es prerrequisito para lograr ventajas competitivas en una industria5. Las 5 fuerzas de PORTER. De acuerdo con PORTER, la naturaleza y el grado de competencia en una industria se basa en cinco fuerzas: la amenaza que representan nuevos entrantes, el poder de negociacin de proveedores, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de negociacin de compradores y la rivalidad entre los competidores existentes. Modelar la estrategia de las empresas de acuerdo con el papel de estas fuerzas es en s la fuente de la ventaja competitiva de la empresa o la industria; representa, segn su autor, una posicin menos vulnerable al ataque de las dems compaas. Analizar las fuerzas competitivas expuestas por PORTER permite estudiar el comportamiento de la industria en general; es la interaccin entre las mismas lo que determina las diversas posiciones que asumen las empresas y en consecuencia, las diferencias en el desempeo de las compaas en trminos de indicadores tales como participacin de mercado y rentabilidad6. Posicin competitiva. La posicin competitiva se considera el grado o nivel de posicionamiento de las capacidades del clster frente a las condiciones de competencia en el sector y las condiciones del entorno o calidad del ambiente de negocios. Por lo tanto, la posicin competitiva se define como el punto de llegada del anlisis de la competitividad y el punto de partida para disear la estrategia y el plan de accin, orientado a alcanzar el xito y la sostenibilidad del clster.

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Ibd. Pg. 2. Es necesario precisar que estos componentes no son en s medidas de competitividad; sin embargo, revelan en parte la posicin de las empresas dentro de la industria y a la industria dentro de un contexto regional.

1.3. FUNDAMENTOS DE INCIATIVAS DE UN CLSTER Con base en los planteamientos conceptuales del Tecnolgico de Monterrey 7, se argumenta que las iniciativas de un clster contribuyen al crecimiento econmico, dado que facilitan un entorno de innovacin, cooperacin, encadenamientos y emprendimientos que permiten un crecimiento productivo a travs de un incremento en eficiencia, calidad y diferenciacin en bienes y servicios. Estos fundamentos son considerados y tenidos en cuenta como la base bajo la cual se estructura el clster metalmecnico del AMB, ya que son considerados los principios que integran a los empresarios para el desarrollo de esta iniciativa de competitividad. Bajo este contexto, el Tecnolgico de Monterrey plantea las siguientes iniciativas claves de un clster: Los clsters incrementan la productividad y la eficiencia Permite el acceso eficiente a insumos especializados: servicios, empleados, informacin, instituciones y servicios pblicos. Facilita la coordinacin y cooperacin entre empresas. Permite la rpida difusin de mejores prcticas. Crea un ambiente de negocios en marcha; hace visible la comparacin de empresas, y crea fuertes incentivos para mejorar vs. los rivales locales. Los clsters estimulan y permiten las innovaciones Aumenta la capacidad de percibir oportunidades de innovacin. Presencia de mltiples proveedores e instituciones para asistir la creacin del conocimiento. Facilita la experimentacin, dado que se cuenta con recursos locales. Desarrolla la base para generar la proveedura de soporte; necesaria para la atraccin de inversiones. Los clsters facilitan la comercializacin Hace ms visible las oportunidades para nuevas empresas y nuevas lneas de negocios.

TECNOLGICO DE MONTERREY, clsters estrategia y competitividad, foro internacional clsters 2008.

 La comercializacin de nuevos productos y el comienzo de nuevas empresas es ms fcil por las habilidades disponibles y por los proveedores.

1.4. DESARROLLO PARA LA INICIATIVA DE UN CLSTER En complemento a los fundamentos de las iniciativas de un clster y con base en la secuencia propuesta por el CEC (Centro de Estrategia y Competitividad UNIANDES) para el desarrollo exitoso de un clster, se desarrolla la propuesta de la iniciativa de competitividad para las empresas del sector metalmecnico del AMB, la cual se ilustra en la siguiente figura:

Figura 1. Esquema de los pasos propuestos para el desarrollo del clster Fuente: elaboracin propia, a partir del esquema propuesto por el CEC

Para abordar el esquema propuesto en relacin a los 2 primeros pasos de la iniciativa especfica para las empresas metalmecnicas del AMB, se toma como punto de partida; el anlisis histrico y la delimitacin de la aglomeracin, la cual se realiza desde la participacin activa de los empresarios, la Cmara de Comercio de Bucaramanga, la ANDI y la Comisin Regional de Competitividad de Santander.

Como complemento a lo anterior, es necesario sensibilizar a los actores del clster y transmitir un lenguaje comn. Por lo tanto, mediante el testimonio de un caso exitoso en Santander se plantea la importancia de trabajar bajo estos esquemas de desarrollo. En complemento, se realiza la contextualizacin del marco conceptual y metodolgico a utilizar en el presente estudio. Posteriormente, se realiza el estudio de competitividad a la luz del marco conceptual de PORTER, el cual es analizado, discutido y validado por los actores. Este anlisis de competitividad permite llegar a definir la posicin competitiva de las empresas del sector. Con base en esta posicin se hacen los planteamientos inciales de las estrategias para la evolucin y sostenibilidad de la iniciativa, desde la visin de clster. Como cuarto paso, se define con los actores la visin compartida de largo plazo que los integra. En complemento, se plantean los objetivos estratgicos, lo cual permite definir un plan de accin para aumentar la competitividad y sustentar su desarrollo a partir de un proceso sostenido. En quinto lugar se complementa el plan de accin para las empresas del sector, en donde se plantea un modelo organizacional para la ejecucin de cada uno de los objetivos estratgicos propuestos. El establecimiento de un plan de accin permite concebir la generacin de ventajas competitivas sostenibles, lo cual posibilitar mejorar la posicin competitiva de las empresas. El sexto paso consiste en promover la sostenibilidad de la iniciativa, para esto se propone el establecimiento de las recomendaciones de poltica encaminadas al desarrollo de la visin de clster.

2. ANLISIS SOBRE LA EVOLUCIN HISTRICA DEL SECTOR METALMECANICO

Un factor determinante para entender la evolucin de un sector, consiste en realizar el anlisis desde una visin de largo plazo. Esto permite identificar los procesos de transformacin, entender las particularidades y reconocer las continuidades y rupturas de las tendencias del sector metalmecnico. En este sentido, el presente numeral aborda el anlisis del sector con base en una visin histrica desde el contexto nacional y regional. Con el propsito de ilustrar la evolucin del sector se presenta la siguiente figura que resalta los principales hechos propios de la industria, de otros sectores y/o tendencias que marcaron el desarrollo metalmecnico desde un contexto nacional y regional.

Figura 2. Lnea del tiempo desarrollo del sector metalmecnico nacional y regional Fuente: elaboracin propia

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Como se observa en la anterior figura, en el centro de sta se plantea un anlisis desde los diversos modelos de desarrollo que ha tenido el pas y los cuales han influido en la evolucin del sector metalmecnico a nivel nacional y regional. Los principales hechos estn orientados a los inicios de la industria metalmecnica desde el siglo XIX en donde las ferreteras a nivel nacional y los pequeos talleres a nivel regional marcan el comienzo de la industria metalmecnica. Posteriormente, a principios del siglo XX bajo el modelo de sustitucin de importaciones se evidencian 2 grandes tendencias, la primera consiste en la conformacin de grandes empresas metalmecnicas a partir de la estimulacin a la inversin extranjera. La segunda tendencia est orientada al incremento de las mipymes, las cuales se caracterizan por ser empresas de capital local, en donde a partir de los aos 80s la economa nacional y regional comienza a mostrar rasgos de debilidad, explicados principalmente por la reduccin del mercado interno y las escases de materias primas. Los sectores que mostraron un lento crecimiento fueron principalmente el agrcola e industrial, el sector de servicios mostr un notable crecimiento en el periodo principalmente a comienzos de los aos 90s. No obstante el estancamiento del sector industrial a nivel regional hubo sectores de la economa departamental que mostraron recuperacin como el calzado, las confecciones, maquinaria y equipo y autopartes. Esta recuperacin mostrada por el sector metalmecnico durante la dcada de los 90s, se explica principalmente por la orientacin que ha tenido el departamento en sus sectores tradicionales relacionados con el sector de alimentos, bebidas y tabaco, maquinaria y bienes de consumo intermedio. Tambin es importante tener en cuenta el impacto notable que tuvo en estos aos el sector del petrleo en Barrancabermeja. Para profundizar de mejor manera el anlisis e identificar a fondo las tendencias de largo plazo del sector, se desarrolla en los siguientes numerales los principales hechos explicativos del contexto nacional y regional. En complemento, se hace mencin al proceso de conformacin de la iniciativa del clster metalmecnico del AMB.

2.1.

EVOLUCIN HISTRICA A NIVEL NACIONAL

El desarrollo del sector metalmecnico en Colombia comienza a gestarse a partir del siglo XIX. Dentro de esta primara etapa que va hasta 1900 aproximadamente, 11

se pueden destacar una serie de factores que posibilitaron el desarrollo del sector en Colombia, segn lo indica el Banco de la Repblica (2005) 8. El primer factor de desarrollo, se explica por la presencia de ferreteras, los empresarios del hierro no slo estaban comprometidos en mltiples y dismiles negocios, sino que tambin eran motivados por ideales ambivalentes de prestigio social y de "progreso". El primer ncleo de ellos, formado en las dcadas de 1820 y 1830 alrededor de la "ferrera" de Pacho - que se llamaba as porque fabricaba "fierro"- lo constituan hacendados y abogados, comerciantes y buscadores de tesoros, prestamistas a inters, mineros y exportadores de esmeraldas. A ellos se vincularon despus extranjeros como el diplomtico francs Martigny, el mdico y comerciante francs Daste, el comerciante ingls Jorge Bunch, el minero Branden, el ingls Wilson y el alemn Koppel. Luego aparece la ferrera de Amag, fundada en 1865 en Antioquia por los comerciantes Eugenio Martn Uribe, Javier Echeverri y Juan Santamara, y con las ferreras de La Pradera y Samac, fundadas en la dcada de 1850 e impulsadas en su etapa decisiva por los generales Julio Barriga y Jos Eusebio Otlora, "diletantes" unos y otros en materia del hierro. De este desarrollo es indispensable tener en cuenta el impacto que tuvieron las ferreteras en el adelanto industrial del pas y la modernizacin de la agricultura. Un segundo impulsor del desarrollo del sector metalmecnico corresponde al avance de la industria azucarera y cafetera. Este hecho se ve reflejado en la alta produccin de trapiches, piezas, equipos, trilladoras y despulpadoras. Las primeras ferreteras y talleres se dedicaron a la fabricacin de estas maquinarias. El tercer factor que se considera como impulsor para el desarrollo del sector hace referencia a la educacin tcnica. Esta educacin era impartida por dos vas, la primera a nivel formal por la escuela de Artes Grficas y Oficios de Medelln y la segunda va por talleres mediante un sistema de obreros colombianos que aprendan a los tcnicos extranjeros. Como ltimo impulsor del sector en el pas, se considera el transporte, sin embargo el impacto del transporte se da principalmente a principios del siglo XX cuando se inicia con la construccin de las principales vas del pas. En 1935 surge la primera fbrica de artculos de lmina de aluminio que hubo en el pas IMUSA, en la cual se emple por primera vez el troquelado y el repujado
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BANCO DE LA REPUBLICA, Biblioteca virtual, Las fbricas de hierro en Colombia en el siglo XIX. Un salto al vaco...? Edicin original: 2005-05-19.

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de aluminio. En el ao de 1948 se crea Aceras Paz del Rio, la cual comenz con la produccin de hierro. Los aos 50s fueron muy activos en la creacin de nuevas empresas para el sector metalmecnico y en la diversificacin de productos de los ya existentes. Ejemplo de ello son las numerosas medianas y pequeas empresas que fueron creadas entre 1950 y 1957, teniendo como principal produccin: muebles metlicos, tubera galvanizada, neveras y herramientas agrcolas entre otras. Para el ao de 1961 se cre la empresa COLMOTORES, en la cual se ensamblan los primeros camiones, constituyendo en Colombia el inicio de la industria automotriz, jugando un papel determinante en el desarrollo de la metalmecnica en el pas. Posteriormente se crea SOFASA una empresa representativa de la industria automotriz. Ahora, aunque el ensamble de automviles slo estaba credo, en el pas ya comenzaba a surgir la industria de autopartes que a partir de 1970 se convirti en un eje dinamizador del sector metalmecnico. Finalmente, otros aspectos que se consideran claves para el progreso del sector se asocian a la aparicin de la fabricacin de envases de hojalata, el desarrollo de la industria petroqumica, el proceso de electrificacin e infraestructura del pas9.
2.2.

EVOLUCIN HISTRICA A NIVEL DEPARTAMENTAL

De acuerdo con la compilacin histrica realizada por el diario local Vanguardia Liberal; se indica que el desarrollo metalmecnico en Bucaramanga hasta finales de 1800 se asocia a pequeos talleres de mecnica y fundicin con forja, yunque y martillo, destinados a la confeccin de herraduras para las cabalgaduras y accesorios caseros. Posteriormente, con la llegada de la familia Penagos se conocieron mquinas y herramientas como tornos, cizallas, y estampadoras, que permita la construccin de elementos para la agricultura como trapiches, desfibradoras, picapastos y desgranadoras de maz. Por lo tanto, la llegada de la familia Penagos se considera el principio de la industria metalmecnica en Santander, porque se dedicaron a formar obreros especializados con gran beneficio para esta actividad. En complemento, cabe sealar que con motivo de la guerra de los mil das construyeron caones y
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ARISTIZABAL, Lopez Nelson, Identificacin de estrategias de mercados meta de los sectores metalmecnico, confecciones -textil y de alimentos de la ciudad de Manizales, Universidad Nacional de Colombia, 2005.

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estamparon coscojas de medio centavo utilizando los casquillos de las balas de Palonegro por concesin especial del gobierno. Posteriormente con la llegada de la siderrgica de Paz del Ro surgieron industrias como Trefilco destinada a la produccin de alambres, Sigma para la fabricacin de mquinas de coser y bordar. Estas empresas estaban conformadas con capital espaol y colombiano, dirigida por el seor lvaro Cala Hederich. Infortunadamente, debido a la desleal competencia de las mquinas japonesas importadas de contrabando, no logr los objetivos comerciales y fue liquidada. Por esa poca, el seor Alfonso Silva fund Fundiciones y Mquinas Funymac para la elaboracin de mquinas con destino a la exportacin. Por razones econmicas termin fusionndose con otra empresa similar. Con la asesora de un tcnico alemn el seor Riascos cre la compaa Construcciones Metlicas para fabricacin de puentes, estructuras, torres de alta tensin y tuberas para centrales elctricas y otros elementos. Con el correr de los aos cambi su finalidad y se dedic la fabricacin de secadoras, equipos da molinera y otros productos10. Aos despus, para los aos entre 1900 y 1945 el desarrollo del sector metalmecnico a nivel regional, se caracteriz por el desarrollo de actividades basadas en la insercin de flujos de capital. Durante la primara mitad del siglo XX productos como el tabaco, la quina y el caf permitieron el desarrollo de actividades manufactureras. La introduccin de maquinaria tanto en la produccin de alimentos, como de bienes intermedios, permiti la creacin de un mercado local y regional. A partir del desarrollo del modelo basado en la estrategia de sustitucin de importaciones, se conform una estructura productiva, orientada hacia procesos industriales para 2 diferentes grupos: algunas grandes empresas con un mayor desarrollo tecnolgico y un gran nmero de pequeas industrias conformadas por actividades de tipo rudimentario 11. Para los aos 1950 1980 Bucaramanga se convierte en ciudad receptora de capital en sectores como la metalmecnica, la cual se caracterizaba por la produccin de bienes finales e intermedios en donde se destaca la fabricacin de autopartes para el sector automotriz y maquinaria para la agricultura, tendencia que se mantiene. En este grupo de empresas se destaca Transejes de inversin extranjera y Penagos Hermanos de capital local. Posteriormente, inician su aparicin otras empresas representativas como Industrias LAVCO Ltda. que tiene
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ORDEZ , Pardo Hernando, Industrias metalmecnicas, artculo de prensa Vanguardia Liberal. TELLEZ Rafael, Entramados territoriales del poder en Bucaramanga, UIS 1992.

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sus orgenes desde 1975, pero que se reestructura en 1990 para diversificar su produccin de camisas y cilindros para el sector automotriz. Tambin se destaca la aparicin de empresas como FAMAG, METALTECO, FAMMICOL, Industrias AVM, OISA. En complemento, cabe sealar que se mantienen empresas tradicionales como Penagos Hermanos, Industrias Tanuzi, Industrias PARTMO, entre otras. Hoy da se han identificado segn datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga (matriculas en la Cmara de Comercio registradas) una aglomeracin de alrededor 680 empresas metalmecnicas localizadas geogrficamente en el AMB, las cuales se ubican en los diferentes eslabones de la cadena productiva. Esta aglomeracin empresarial se ha convertido en factor fundamental para impulsar la industria en la regin. En este sentido, reconociendo la existencia de la aglomeracin de empresas se plantea examinar en detalle sus caractersticas y particularidades para potencializar la competitividad a nivel regional de las empresas metalmecnicas del AMB. De ah que la Comisin Regional de Competitividad de Santander promueva el proyecto de Fortalecimiento de Aglomeraciones Empresariales cofinanciado por la Alcalda de Bucaramanga y el cual incluye como una de sus actividades la realizacin del presente estudio. Al interior de esta aglomeracin de empresas metalmecnicas, han surgido iniciativas de competitividad bajo esquemas asociativos de sinergias y cooperacin entre empresas para el aumento de la productividad y competitividad. El principal ejemplo corresponde al grupo de empresas metalmecnicas 10M ANDI12, el cual ha venido adelantando acciones conjuntas encaminadas a generar condiciones de competitividad para las empresas al interior del grupo y como eje articulador y jalonador de las empresas del sector. Otra de las iniciativas de asociatividad que se identifican al interior de la aglomeracin es ASOMECSA13 (Asociacin de Empresas Metalmecnicas de Santander), quienes mediante el establecimiento de acuerdos comerciales han promovido la integracin entre empresas.

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El proyecto 10M consiste en brindar un espacio a organizaciones del sector metalmecnico de Santander para trabajar en equipo con el objetivo de analizar, formular y proponer acciones que fomenten el aumento de la competitividad del sector, adems del reconocimiento de las empresas en mercados internacionales. El proyecto 10M surge como una propuesta de empresarios de metalmecnica de la ANDI, pero ha venido sumando empresas no afiliadas a la ANDI, con el propsito de establecer un trabajo integracin. Actualmente est conformado por 8 empresas (Industrias LAVCO, Fantaxias, Industrias Tanuzi, FAMAG, Transejes, Metalrgica de Santander, Organizacin Industrial - OISA y Penagos Hermanos). 13 Es una asociacin de empresas que buscan fortalecer el sector metalmecnico por medio de estrategias productivas de mercadeo, comercial, tcnica y educativa.

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3. DELIMITACIN DE LA AGLOMERACIN DE EMPRESAS METALMECNICAS

El principal objetivo del presente captulo radica en determinar el nivel de relacionamiento de los vnculos y complementariedades existentes entre empresas, instituciones y otros actores integrados geogrficamente cuya interaccin influye en la competitividad de la aglomeracin empresarial. La delimitacin se considera el paso inicial para definir el entorno de negocios del sector y los diversos actores que lo componen. Para lograr lo planteado, en primer lugar se realiza un anlisis de la delimitacin geogrfica de la aglomeracin de empresas, haciendo nfasis en los municipios del AMB en relacin a la localizacin de las empresas metalmecnicas. En segundo lugar, se realiza un anlisis de la anatoma de la aglomeracin desde la visin de clster. Posteriormente, se procede a analizar las principales caractersticas empresariales identificadas a luz del anlisis de la anatoma y la influencia en el desarrollo de las acciones de clster. A partir de los resultados obtenidos, en cuarto lugar se identifica el mapa de actores y se analiza el nivel de integracin y relaciones existentes entre los diversos actores que participan activamente y ejercen influencia en la competitividad de las empresas.
3.1.

DELIMITACIN METALMECNICA

GEOGRFICA

DE

LA

AGLOMERACIN

EMPRESARIAL

En el presente numeral se presenta la delimitacin geogrfica, haciendo nfasis en la identificacin de los municipios del AMB con mayor concentracin espacial de empresas metalmecnicas y de instituciones relacionadas al sector. Esto con el propsito de identificar la lgica de la configuracin econmica y espacial del desarrollo de las empresas. De acuerdo a lo anterior, en el siguiente mapa se muestra mediante colorimetra azul la localizacin geogrfica de empresas en el municipio de Bucaramanga como centro metalmecnico tradicional. La colorimetra amarilla representa la localizacin de empresas metalmecnicas en los municipios del rea metropolitana, la colorimetra roja indica pequeos centros industriales del departamento de 16

Santander con localizacin escasa de empresas metalmecnicas. Finalmente, se representa la integracin de las empresas con otras regiones, dado el flujo de ingreso de materias primas y la salida de productos en el caso del mercado nacional.

Mapa geogrfico de las empresas del sector metalmecnico del AMB

Mapa 1. Mapa geogrfico de las empresas en santander Fuente: elaboracin propia, a partir del mapa de Gobernacin de Santander Plan de Desarrollo Departamental 204-2007.

Como se observa en el mapa las figuras azules corresponden a centros principales urbanos de localizacin de empresas metalmecnicas, en donde el desarrollo industrial de Bucaramanga en la manufactura y Barrancabermeja con el desarrollo metalmecnico alrededor del complejo industrial del petrleo y gas tienden a articularse a los circuitos nacionales del sistema urbano regional y crecen las unidades productivas dedicadas a la metalmecnica. En el caso especifico del municipio de Bucaramanga, se da un proceso de localizacin de las actividades industriales hacia el rea metropolitana, principalmente hacia los municipios de Girn, Floridablanca y Piedecuesta que se convierten en receptores de empresas, las cuales corresponden a las figuras de color amarillo dentro del mapa. La siguiente grfica ilustra la localizacin de empresas metalmecnicas por municipios del AMB.

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Empresas metalmecnicas en el AMB

10% (67) 11% (79) 4% (28) 1% (5) BUCARAMANGA GIRN 74% (508) FLORIDABLANCA PIEDECUESTA LEBRIJA

Grfica 1. Localizacin empresas metalmecnicas en el amb Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga

Segn la grfica se observa la alta concentracin geogrfica de empresas metalmecnicas en el municipio de Bucaramanga de las 687 empresas de la aglomeracin el 74% (508 empresas) estn ubicadas en este municipio. El segundo municipio de con alta concentracin de empresas corresponde a Girn con 11% (79 empresas), seguido de Floridablanca con el 10% (67 empresas), Piedecuesta con el 4% (28 empresas) y Lebrija con el 1% (5 empresas). En el anexo 1 se realiza el anlisis de la localizacin geogrfica de las empresas del 10M.

3.2. ANLISIS

DE LA ANATOMA ECONMICA DE LA AGLOMERACIN DE EMPRESAS METALMECNICAS

La anatoma de la aglomeracin se realiza a partir de la identificacin de los componentes del sistema econmico, con el objetivo de identificar elementos comunes y complementarios presentados alrededor de la cadena productiva que permiten generar valor. Actualmente, se plantea un esquema para identificar las estructuras de los clsters econmicos, la cual permite manejar adecuadamente los propsitos y alcances haciendo uso de la informacin disponible a nivel internacional, nacional y regional. El esquema de la anatoma consta de 9 componentes de anlisis: insumos principales, productos intermedios, productos finales, servicios a la cadena productiva, comercializacin, compradores, servicios de apoyo, industrias

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relacionadas, infraestructura econmica. A continuacin, se describen en detalle cada componente de la anatoma de un clster econmico14: 1. Insumos principales: Materiales o informacin bsicos que a travs de procesos de transformacin se convierten en productos intermedios y/o finales. 2. Productos intermedios: Son productos y/o servicios que se van generando en los procesos secuenciales de transformacin de una cadena productiva y que pueden ser utilizados como insumos para procesos de transformacin posteriores. 3. Productos finales: Son los productos y/o servicios finales resultantes de todos los procesos de transformacin en la cadena productiva de un clster. 4. Servicios a la cadena productiva del clster: Son los servicios que requieren los procesos de transformacin de la cadena productiva que son proporcionados por organizaciones integradas a la misma. 5. Comercializacin: Conjunto de procesos destinados a establecer vnculos y ejecutar actividades comerciales entre empresas y clientes a travs de un conjunto de bienes y/o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes. 6. Compradores: Mercados y clientes a los que van destinados los productos y/o servicios claves de un clster. 7. Servicios de apoyo: Son los servicios proporcionados por las instituciones externas a la cadena productiva del clster que son requeridos por su sistema extendido de valor. 8. Industrias relacionadas: Al igual que los servicios de apoyo del componente anterior, estas industrias representan un componente externo a la cadena productiva del clster que son requeridas por su sistema extendido de valor, ya que en estas industrias pueden estar empresas y organizaciones proveedoras de insumos y/o servicios, o inclusive otros clsters econmicos relacionados que son requeridos por los procesos productivos y/comerciales del clster bajo estudio. 9. Infraestructura econmica: Es el conjunto de factores bsicos para el desarrollo de la actividad econmica que representa el clster en estudio. La siguiente figura ilustra el concepto de la anatoma de un clster:

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SAN ROMAN MUOZ Gerardo, GUERRRA Leonel, TEJEDA Enrique, Anatoma de los clsters econmicos de mayor impacto en el desarrollo de Mxico, Tecnolgico de Monterrey - Grupo de Desarrollo Regional.

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Figura 3. Esquema conceptual de la anatoma de un clster Fuente: Tecnolgico de Monterrey

Para efectos del anlisis de la anatoma de la aglomeracin de empresas del sector metalmecnico en el AMB, la informacin se presenta en trminos de CIIU (Clasificacin Industrial Internacional Uniforme) a 4 dgitos para obtener un anlisis estndar a la nomenclatura internacional15. En la figura que se presenta a continuacin se resalta mediante colorimetra azul donde existe un mayor nmero de empresas, es decir la colorimetra azul oscuro indica que el 21% de las empresas metalmecnicas existentes en el AMB corresponden a la fabricacin de productos intermedios para uso estructural, la colorimetra azul oscuro suave indica que el 14% de las empresas se dedican a la fabricacin de productos finales de maquinara para diferentes industrias, la colorimetra azul normal, seala que el 11% de las empresas realizan la prestacin de servicios a la cadena productiva metalmecnica de tratamiento y revestimiento de metales y el 9% de las empresas realizan actividades relacionadas con la

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La clasificacin CIIU tiene por finalidad establecer una clasificacin uniforme de las actividades econmicas productivas. Su principal finalidad es facilitar un conjunto de categoras de actividad que pueda utilizarse para la elaboracin de estadsticas por actividades.

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extraccin de materias primas, sealado en el esquema con colorimetra azul claro16. En el anexo 2 se presenta la anatoma econmica del grupo 10M.

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Datos correspondientes a la clasificacin por CIIU de las empresas registradas en la cmara de Comercio de Bucaramanga.

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Anatoma de la aglomeracin de empresas del sector metalmecnico en el AMB

Figura 4. Anatoma de las empresas del sector metalmecnico en el amb Fuente: elaboracin propia, a partir del esquema del Tecnolgico de Monterrey

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A continuacin se describe en detalle la anatoma de la aglomeracin a partir del anlisis de cada uno de los 9 componentes: 1. Insumos principales: Dentro de este componente se encuentran agrupadas principalmente empresas dedicadas a las industrias bsicas del hierro y el acero CIIU D2710, a la fundicin de metales ferrosos y no ferrosos D2731 y D2732 respectivamente. Otros de los CIIU que indican presencia de empresas corresponde al D2729 industrias bsicas de otros metales no ferrosos. De manera complementaria, se incluye la comercializacin al por mayor de materias primas G5152. El componente de insumos principales agrupa 79 empresas en total, de las cuales el 91% son microempresas (72), el 6,3% (5) son pequeas empresas y el 2,5% (2) son empresas medianas. 2. Productos intermedios: Los principales productos intermedios corresponden a productos de uso estructural D2811, tanques de metal D2812, generadores de vapor D2813 y forja, prensado y laminado de metal D2891, vehculos automotores y sus motores D3410, partes, remolques y semirremolques D3420, piezas y autopartes para vehculos automotores y sus motores D3430, maquinaria de uso general NCP D2919, motores y turbinas excepto aeronaves D2911, entre otros. Los principales productos exportados en este componente son17: Lnea de manufacturas de fundicin Material de andamiaje 38,1%, dems partes de construcciones de fundicin de hierro 30,2%. Lnea de autopartes: Partes de accesorios y vehculos 40,9%, dems partes y accesorios 34,9%. En complemento cabe sealar que la fabricacin de productos intermedios agrupa 274 empresas, en donde el 92% (253) son microempresas, el 6% (16) son pequeas, el 1% (3) medianas y el 1% (2) restante son grandes. 3. Productos finales: De la cadena productiva del sector se derivan principalmente los siguientes productos finales: maquinaria agrcola D2921, maquinaria y herramientas D2922, maquinaria para metalurgia D2923, maquinaria para la explotacin de minas y canteras D2924, maquinaria para la elaboracin de alimentos y bebidas D2925, maquinaria para la elaboracin de textiles, prendas de vestir y artculos de cuero D2926, artculos de diferentes usos D2983, entre otros. Los principales productos exportados en este componente son:

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Cmara de Comercio de Bucaramanga, exportaciones ao 2011, recuperado de: http://www.compite360.com/getattachment/7a909f27-32df-4a84-ae0b-43b8569db8bd/Exportaciones-de-SantanderI-trimestre-2011.aspx.

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Lnea de maquinaria: Dems mquinas para fabricacin de alimentos y bebidas 18,1%, descascarilladoras y despulpadoras de caf 17,9%. El componente de fabricacin de productos finales agrupa 201 empresas, en donde el 85% (171) son microempresas, el 10% (21) son pequeas empresas, el 4% (8) son medianas y el 1% (1) es gran empresa. 4. Servicios a la cadena productiva: Los servicios relacionados con las empresas productoras del sector y que se encuentran dentro la prestacin de servicios al sector corresponden al tratamiento y revestimiento de metales CIIU D2892. Este componente de servicios agrupa 76 empresas en total, de las cueles el 96% (73) son microempresas, el 4% (2) son pequeas empresas y el 1% (1) es mediana. 5. Comercializacin: La comercializacin est dada principalmente por la comercializacin de maquinarias y equipos para la industria, la agricultura y la minera CIIU G5161. Este componente agrupa 57 empresas en total, de las cuales el 85% (49) son microempresas, el 14% (7) son pequeas y el 1% (1) es mediana. 6. Compradores: Los productos de las empresas del sector estn destinados hacia distribuidores nacionales e internacionales y clientes directos ya sean nacionales e internacionales. Tambin en algunos casos existen algunos clientes como el gobierno y las universidades, pero no son clientes muy frecuentes. 7. Servicios de apoyo: Los principales servicios que las empresas del sector demandan en relacin a procesos de apoyo se encuentran asociados con los procesos de certificacin en las normas de los sistemas integrados de gestin (ISO 9001, OHSAS 18000, ISO 14000). Otros de los principales servicios demandados por las empresas corresponden a los servicios de transporte y logstica de entrega de los productos. Existen otros servicios como servicios legales y consultoras. 8. Industrias relacionadas: Las industrias que se identificaron relacionadas con el sector metalmecnico son principalmente las industrias de las cuales las empresas se proveen de bienes y aquellas a las cuales se destinan los productos de las empresas. Las principales industrias son; qumica, metalrgica, automotriz, caucho y plstico, construccin, energa, agricultura, agroindustria, salud, textil, confecciones, alimentos y bebidas. 9. Infraestructura econmica: La infraestructura econmica que sustenta a las empresas del sector metalmecnico, se divide en fsica principalmente lo relacionado a los recursos claves para la fabricacin de los productos, infraestructura cientfico tecnolgica que se relaciona con los recursos e instituciones para la investigacin y el desarrollo tecnolgico, infraestructura 24

institucional, la cual brinda el soporte para promover el desarrollo de las empresas, infraestructura del talento humano necesaria para el desarrollo de las empresas y las capacidades, y la infraestructura financiera asociada a la disponibilidad de recursos financieros y sus posibilidades de acceso. De manera complementaria se extiende el anlisis alrededor de la clasificacin CIIU para profundizar mejor en la composicin y naturaleza de la aglomeracin. En esencia, el siguiente anlisis se orienta en detallar las principales actividades econmicas, analizando diferentes variables que ayudan a determinar su nivel de significancia. La siguiente tabla referencia las variables seleccionadas para analizar los CIIU correspondiente al sector metalmecnico del AMB, en relacin a nmero y tamao de las empresas, nmero de empleados, activos totales e ingresos por ventas. De manera complementaria en el anexo 3 se realiza el anlisis de la clasificacin para el grupo 10M.

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ANLISIS CIIU DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECNICO DEL AMB

CIIU D2429 D2710 D2729 D2731 D2732 D2811 D2812 D2813 D2891 D2892 D2893 D2899 D2911 D2912 D2915 D2919 D2921 D2922 D2923 D2924 D2925 D2926 D2927 D2929 D2930 D3410 D3420 D3430 D3530 D3591 D3592 D3599 G5152 G5161 TOTAL EMPRESAS 2 15 7 29 6 126 5 1 13 76 18 43 33 4 2 35 21 17 5 2 12 1 1 11 23 15 36 40 2 6 2 1 20 57 687 % EMPRESAS 0,3% 2,2% 1,0% 4,2% 0,9% 18,3% 0,7% 0,1% 1,9% 11,1% 2,6% 6,3% 4,8% 0,6% 0,3% 5,1% 3,1% 2,5% 0,7% 0,3% 1,7% 0,1% 0,1% 1,6% 3,3% 2,2% 5,2% 5,8% 0,3% 0,9% 0,3% 0,1% 2,9% 8,3% 100% % % % ACTIVOS VENTAS VENTAS EMPLEADOS ACTIVOS 2 0,1% $ 4.000.000 0,0% N.D 74 2,4% $ 5.697.678.987 1,6% $ 3.668.427.118 1,0% 36 1,1% $ 1.297.918.540 0,4% $ 3.995.633.852 1,1% 126 4,0% $ 6.795.428.896 1,9% $ 7.461.218.272 2,1% 21 0,7% $ 301.711.023 0,1% $ 394.255.000 0,1% 257 8,2% $ 37.920.116.957 10,7% $ 55.826.421.172 15,4% 16 0,5% $ 698.924.508 0,2% $ 1.967.755.822 0,0% 1 0,0% $ 4.200.000 0,0% N.D 36 1,1% $ 3.014.639.723 0,9% $ 4.392.603.000 1,2% 134 4,3% $ 8.836.969.213 2,5% $ 8.415.109.680 2,3% 26 0,8% $ 90.785.172 0,0% $ 322.512.234 0,1% 170 5,4% $ 25.350.455.250 7,2% $ 16.254.872.448 4,5% 63 2,0% $ 3.266.687.921 0,9% $ 4.067.906.930 1,1% 8 0,3% $ 21.312.687 0,0% N.D 3 0,1% $ 7.800.000 0,0% N.D 85 2,7% $ 3.485.971.503 1,0% $ 7.618.744.890 2,1% 307 9,8% $ 30.679.683.927 8,7% $ 24.645.175.249 6,8% 29 0,9% $ 948.870.335 0,3% $ 1.223.800.768 0,3% 7 0,2% $ 11.577.201 0,0% $ 541.000.000 0,1% 15 0,5% $ 10.800.000 0,0% N.D 0,0% 374 11,9% $ 42.629.857.952 12,1% $ 34.503.211.689 9,5% 1 0,0% $ 2.142.401 0,0% N.D 0 0,0% $ 1.400.000 0,0% N.D 54 1,7% $ 4.084.026.209 1,2% $ 5.274.488.167 1,5% 23 0,7% $ 384.956.718 0,1% $ 792.247.469 0,2% 20 0,6% $ 192.536.200 0,1% $ 527.793.400 0,1% 127 4,0% $ 4.478.919.563 1,3% $ 10.137.073.264 2,8% 978 31,2% $ 146.798.070.152 41,6% $ 134.621.396.364 37,2% 4 0,1% $ 202.066.635 0,1% N.D 11 0,4% $ 21.962.802 0,0% $ 183.000.000 0,1% 15 0,5% $ 1.775.995.386 0,5% $ 13.527.967.248 3,7% 11 0,4% $ 271.500.000 0,1% $ 832.600.000 0,2% 24 0,8% $ 215.218.602 0,1% $ 400.776.000 0,1% 81 2,6% $ 23.634.553.323 6,7% $ 20.090.630.641 5,6% 3.139 100% $ 353.138.737.786 100% $ 361.686.620.677 100% Tabla 1. Anlisis por CIIU del sector metalmecnico Fuente. Elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga EMPLEADOS TAMAO EMPRESAS
MIC PEQ MED GRAN

2 12 6 26 6 121 4 1 11 73 18 34 29 4 2 32 16 15 5 2 9 1 1 6 23 15 30 35 2 6 1 1 20 49 618

2 1 2 4 1 2 2 5 4

1 1 1

1 4

3 2 2

6 2

7 51

1 14

26

Al profundizar el anlisis sobre las empresas del sector metalmecnico en el AMB es posible argumentar que el CIIU que ms empresas agrupa pertenece al D2811 (fabricacin de productos de uso estructural) con 126 empresas que corresponden al 18,3% del total, de las cuales el 96% (121) son microempresas, el 3,2% (4) son pequeas y 1% (1) es gran empresa. El segundo CIIU representativo en cuanto a la cantidad de empresas es el D2892 (tratamiento y revestimiento de metales; trabajos de ingeniera mecnica en general realizados a cambio de una retribucin o por contrata) con 76 empresas que corresponde al 11,1% del total, de estas empresas 73 son microempresas, 2 son pequeas y 2 son medianas empresas. Ahora, al analizar por nmero de empleados la composicin cambia, dado que de los 3.139 empleados del total, el CIIU que agrupa un mayor nmero de empleados es el D3430 (Fabricacin de partes piezas y autopartes para vehculos automotores y sus motores) con el 30% es decir 978 empleados, seguido del D2925 (Fabricacin de Maquinaria para la elaboracin de alimentos y bebidas) con 374 empleados, significando el 11,9%. Lo anterior se relaciona con el tamao de las empresas, segn el CIIU D3430 existen 2 empresas grandes, 1 mediana, 2 pequeas y 35 microempresas, lo cual se encuentra en directa relacin con el nmero de activos, en donde este CIIU corresponde al 41,6% (146.798.070.152) de los activos totales ($ 353.138.737.786). El D2925 (Fabricacin de Maquinaria para la elaboracin de alimentos y bebidas), corresponde al 12,1% ($ 34.503.211.689) del total de los activos de las empresas del sector. De igual forma estos CIIU agrupan a las empresas que perciben los mayores ingresos por ventas realizadas, es decir que de las ventas que realizan las empresas del sector el 38% las realizan empresas dedicadas a la fabricacin de partes piezas y autopartes para vehculos automotores y sus motores ($134.621.396.364), seguido por las empresas del CIIU D2811 (fabricacin de productos para uso estructural con ($ 55.826.421.172) valor que corresponde al 15,4 %, y el CIIU D2925 (Fabricacin de Maquinaria para la elaboracin de alimentos y bebidas) participa con el 9,5% del total de las ventas realizadas por las empresas del sector ($ 34.503.211.689). De acuerdo a lo anterior, es posible argumentar que las empresas del sector metalmecnico del AMB, tiene 3 actividades representativas de acuerdo a los anlisis por CIIU que son: D3430 (Fabricacin de partes piezas y autopartes para vehculos automotores y sus motores), D2811 (Fabricacin de productos para uso estructural) y D2925 (Fabricacin de Maquinaria para la elaboracin de alimentos y bebidas).

27

El nivel de consolidacin de las actividades metalmecnicas representativas en el sector, se explica principalmente por la evolucin y articulacin con la estructura productiva de la regin. Tal como se indic en el captulo 2 (anlisis histrico), el AMB ha mantenido sectores claves como la fabricacin de alimentos y bebidas, la industria de las confecciones y el calzado, la fabricacin de partes y autopartes, el crecimiento de las ltimas 4 dcadas en la agroindustria y el dinamismo regional y nacional en cuanto al fortalecimiento de la infraestructura. En este sentido, el nivel de desarrollo y experiencia alcanzado por las empresas metalmecnicas del AMB ha permitido la integracin con otras regiones a nivel nacional y el ingreso a mercados internacionales.
3.3. ANLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL DE LA AGLOMERACIN

En complemento al anterior anlisis de la anatoma se procede a examinar la estructura empresarial de la aglomeracin con la intencionalidad de identificar las principales caractersticas de las empresas metalmecnicas. Esto permite profundizar en el acercamiento para entender la naturaleza de la aglomeracin y complementar la delimitacin. A continuacin se presentan los principales elementos y variables de anlisis seleccionadas para profundizar mejor en la estructura y composicin empresarial18. En el anexo 4 se incluye el anlisis de la estructura empresarial del 10M.

3.3.1. Edad de las empresas El anlisis de la estructura empresarial inicia con la identificacin de las edades para identificar el nivel de permanencia y madurez de las empresas del sector.

18

Los resultados que se muestran en el presente numeral son obtenidos a partir de de los datos suministrados por la Cmara de Comercio de Bucaramanga para el ao 2011.

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Edad de las empresas

44% (302) 26,1% (179) 19,7% (135)

9,5% (65)

0,9% (6)

0-5 AOS 6-12 AOS

13-20 AOS

21-40 AOS

MS DE 40 AOS

Grfica 2. Anlisis comparativo de las edades de las empresas Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga

La tendencia indica que actualmente existe un promedio mediano de conformacin de nuevas empresas, es decir que de las 687 empresas; el 44% (302) tienen edades entre 0 y 5 aos, el 26,1% (179) tiene edades entre 6 y 12 aos. No obstante esto, es de resaltar que se identifica un gran porcentaje de empresas que superan la dcada de edad, es decir que el 19,7% (135) tienen edades entre 13 y 20 aos y el 9,5% (65) tienen edades entre 21 y 40 aos. Tambin es de resaltar que el 0,9% (6) de las empresas superan los 40 aos de edad.

3.3.2. Tamao de las empresas A continuacin se analiza la composicin de la estructura empresarial por tamaos.
Tamao de las empresas
90% (618)

7,4% (51)

2,0% (14)

0,6% (4)

MICRO

PEQUEA

MEDIANA

GRANDE

Grfica 3. Anlisis del tamao de las empresas Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga

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La composicin empresarial segn tamaos de las empresas indica que del total de 687 empresas; el 90% (618) son microempresas, el 7,4% (51) pequeas empresas, el 2% (14) medianas empresas y el 1% (4) son gran empresa. Esto permite identificar la tendencia en el sector metalmecnico hacia las pequeas unidades productivas, las cuales son especializadas en productos especficos y se caracterizan por realizar producciones a baja escala. 3.3.3. Nmero de empleados

A continuacin se presenta el anlisis por nmero de empleados para las empresas.

Nmero de empleados por empresas

95,5% (656)

3,2% (22)

0,9% (6)

0,4% (3)

ENTRE 0-10 ENTRE 11-50

ENTRE 51200

MS 200

Grfica 4. Anlisis nmero de empleados por empresas Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga

Segn los datos se observa una alta concentracin de empresas con un promedio bajo de empleados es decir que del total de las 687 empresas el 95,5% (656) tienen en promedio entre 0 y 10 empleados, el 3,2% (22) empresas tienen entre 11 y 51 empleados. En complemento se identifica que slo el 0,9% (6) tienen entre 51 y 200 empleados y el 0,4% (3) empresas tienen ms de 200 empleados.

30

3.3.4. Activos por empresas El siguiente numeral corresponde al anlisis por activos totales de las empresas.

Activos por empresas

89,4% (614)

7,9% (54)

2,2% (15)

0,6% (4)

HASTA 500 SMLV

SUPERIOR A 500 Y HASTA 5000 SMLV

SUPERIOR A 5000 Y HASTA 30000 SMLV

SUPERIOR A 30000 SMLV

Grfica 5. Anlisis de los activos por empresas Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga

La clasificacin de los activos se realiza por SMLV (Salarios Mnimos Legales Vigentes) 19, de acuerdo con los datos analizados se observa que del total de las 687 empresas; el 89,4% (614) tienen activos menores a 267.000.000 millones, el 7,9% (54) empresas tienen activos entre 268.335.600 y 2.678.000.000 millones, el 2,2% (15) empresas tienen activos entre 2.678.555.600 y 16.068.000.000 millones y el 1% (4) empresas tienen activos superiores a 16.068.535.600 millones. La empresa que cuenta con el valor ms alto de los activos tiene al ao 2011 activos totales por $ 99.423.100.000 y corresponden a la fabricacin de vehculos, partes y autopartes, es decir CIIU D3430.

3.3.5. Ventas de las empresas A continuacin se presenta el anlisis por ingresos operacionales registrados por ventas para las empresas.

19

Se toma como referencia el valor del SMLV de Colombia que corresponde a $ 535.600 pesos colombianos.

31

Ventas por empresas

44,5% (306) 26,1% (179) 0,3% (2)
NO REGISTRAN HASTA 5000 MILLONES

0,6% (4)

0,3% (2)
SUPERIOR 40000 MILLONES

SUPERIOR A SUPERIOR A 5000 Y HASTA 10000 Y 10000 HASTA 40000 MILLONES MILLONES

Grfica 6. Anlisis de ventas por empresas Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga

Al analizar los datos correspondientes a los ingresos por ventas para las empresas, se observa que del total de las 687empresas; el 44,5% (306) no reportaron ventas, el 26,1% (179) empresas realizaron ventas menores a 5.000.000 millones, el 0.3% (2) empresas realizaron ventas entre 5.000.000 y 10.000 millones, el 0.6% (4) empresas realizaron ventas superiores 10.000.000 y hasta 40.000.000 millones. Finalmente, es de sealar que el 0.3% (2) empresas realizaron ventas superiores a 40.000.000 millones, de las cuales 1 realiz ventas superiores a 120.000.000 millones.

3.4. ANLISIS SOBRE LA INFLUENCIA DE LAS CARACTERSTICAS EMPRESARIALES EN

LA VISIN DE CLSTER

Con base en las caractersticas empresariales identificadas en el anterior numeral, a continuacin se presenta un anlisis sobre la influencia que puedan tener las similitudes y diferencias entre empresas en el desarrollo de la iniciativa de competitividad. En este sentido, se profundiz con los empresarios participantes en determinar el tipo de influencia (positiva o negativa) y la magnitud, sobre el desarrollo de la competitividad de las empresas.

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La siguiente tabla muestra las variables consideradas en el anlisis de influencia para determinar cmo influyen las caractersticas sobre el desarrollo de la visin de clster20.

ANLISIS DE INFLUENCIA DE LAS CARACTERSTICAS EMPRESARIALES TIPO DE INFLUENCIA POSITIVA POSITIVA NEGATIVA Y NEGATIVA MAGNITUD Muy Alta Alta Media Baja Muy Baja

VARIABLES

Diversidad en el X 4 tamao de las empresas Actual orientacin comercial de las X 5 empresas y sus nichos de mercado Diferencias de los niveles de X 4 capacidades tecnolgicas Diferencia en los X 5 productos finales Relaciones X 4 histricas entre las empresas Estructura organizacional y X 4 funcional de las empresas Ubicacin X 4 geogrfica Tabla 2. Anlisis de influencia de las caractersticas empresariales del clster Fuente: elaboracin propia, a partir de las encuestas aplicadas en el presente estudio

Con base en el anlisis sobre la influencia de las caractersticas de las empresas del sector, es de resaltar que las de mayor magnitud se encuentran asociadas a la orientacin del mercado y a la diferencia existente en productos finales, las cuales tienen la valoracin ms alta correspondiente a 5. La influencia definida por los empresarios es positiva y negativa, esto se relaciona con la dificultad que podra existir para desarrollar proyectos comerciales, dado la diversificacin existente entre las empresas en nichos de mercado y productos. No obstante lo anterior, no deja de considerarse una influencia positiva, dado que ampla las posibilidades de las empresas en explorar segmentos de mercado
20

Los resultados que se presentan en el anlisis corresponden a las encuestas aplicadas al grupo de empresarios del 10M ANDI.

33

desconocidos y la oportunidad de aprovechar el conocimiento de otras empresas para desarrollar nuevos productos y el mejoramiento de sus procesos. De manera complementaria, es de sealar que caractersticas como tamao, estructura organizacional, ubicacin geogrfica y relaciones entre empresas, son consideradas variables con influencia positiva y de magnitud alta, permitiendo la integracin de las particularidades de las empresas en un fin comn bajo la perspectiva de clster.
3.5.

DIAGNSTICO DEL MAPA DE ACTORES DESDE LA VISIN DE CLSTER

En el presente numeral se aborda el trabajo de identificacin de los actores claves para el proceso de clusterizacin de la aglomeracin empresarial (empresas, academia, gobierno, instituciones de apoyo, escenarios de convergencia, entre otros actores). En complemento a la identificacin de los actores se realiza un diagnstico sobre el nivel de fuerza de las relaciones que se establecen entre cada uno de ellos. A partir de lo anterior se define la estructura y delimitacin de los actores claves, los cuales en definitiva determinan las sinergias y cooperacin definidas desde los objetivos comunes que se conjugan en 3 niveles de relacin con el objetivo de diagnosticar la integracin e interaccin entre actores: Dbiles. Relacin que se encuentra en un nivel de convergencia bajo, dado que existe poca correlacin entre los actores. Este tipo de relacin se define porque ha existido acercamiento entre actores, mediante relaciones de poca fuerza o nulas. En proceso de consolidacin. Relacin que se encuentra en proceso de desarrollo, permitiendo el inicio de la integracin e interaccin entre actores alrededor de iniciativas conjuntas que buscan un beneficio colectivo. Este tipo de relaciones se diferencia de las dbiles por que cuentan con el establecimiento de objetivos comunes y aumentan las posibilidades de dar continuidad a las relaciones que han establecido. Fuertes. Relacin que se encuentra en un alto nivel de relacionamiento, convergencia y cooperacin, es decir; su desarrollo se caracteriza por la materializacin y experiencia con base en acciones conjuntas y los resultados obtenidos, garantizando la sostenibilidad de este tipo de relaciones. El anlisis propuesto aborda los diferentes actores que intervienen distribuidos por bloques de acuerdo a su intervencin y participacin. Para facilitar el anlisis se han establecido bajo los siguientes ttulos: empresas metalmecnicas, empresas 34

prestadoras de servicios, proveedores, compradores, actores de apoyo y escenarios de convergencia. Mapa diagnstico de actores de la visin de clster

Figura 5. Mapa diagnstico de actores del clster metalmecnico del AMB Fuente: elaboracin propia

La identificacin del nivel de relacionamiento actual de cada uno de los actores se establece con base en el trabajo realizado con los participantes a travs de encuestas y entrevistas aplicadas, complementado con la participacin en diversas actividades adoptadas en el marco del estudio de competitividad, lo cual permiti determinar el estado actual de las relaciones entre actores. A continuacin se describen cada uno de los actores del clster y la relacin existente entre ellos:

35

3.5.1. Proveedores Como se indic anteriormente21, las empresas del sector se ubican dentro de la cadena productiva metalmecnica en el eslabn de transformacin, dado que a partir de la informacin obtenida se determin que las empresas del AMB se dedican principalmente a la transformacin de materias primas para la elaboracin de productos intermedios o finales. Por lo tanto, a continuacin se describen los principales proveedores para las empresas. Proveedores de siderurgia y laminacin. En la actualidad estos proveedores se encargan de suministrar productos como varillas, lminas, alambres, lingotes, barras, perfiles, que son el insumo principal que las empresas utilizan para la fabricacin de sus productos a partir de la transformacin de estas materias primas. El grupo de proveedores son empresas comercializadoras internacionales y nacionales que se encargan de importar y distribuir estas materias primas a las empresas metalmecnicas. Los principales proveedores de metales ferrosos y no ferrosos a nivel nacional son: La Compaa General de Aceros S.A dedicada a la comercializacin de productos de las principales siderrgicas del mundo. Otro de los principales proveedores de materias primas es Aceros Bhler Andina Colombia, empresa dedicada a la comercializacin de aceros. Para el caso de los metales no ferrosos dentro de los proveedores ms representativos se encuentra la empresa Propulsora S.A que se dedica a la fabricacin de aleaciones de metales no ferrosos22. Al analizar la localizacin geogrfica de los proveedores de siderurgia, se identifica que se encuentran localizados principalmente en las ciudades de; Bogot, Medelln, Cali, Barranquilla y el caso de algunos distribuidores en Bucaramanga. Para el caso espordico de las importaciones los principales pases de compra son; Brasil y Mxico. Entre los factores a destacar del anlisis de los proveedores de siderurgia se encuentra; que a pesar de su relativa importancia para las empresas del sector por el hecho de la inexistencia de sta cadena productiva en Santander, en el mercado regional existe un amplio nmero de proveedores, permitiendo el acceso a las materias primas de calidad. Segn registros de la Cmara de comercio de Bucaramanga estn registradas 79 empresas en el comercio al por mayor de materias primas.
21 22

Ver numeral 3.2 anlisis de la anatoma del clster. Informacin tomada de las encuestas aplicadas por la ANDI a las empresas metalmecnicas en el proyecto metalmecnico de Santander 10M - 2010.

36

Proveedores de insumos. Los principales insumos utilizados por las empresas para la fabricacin de sus productos (intermedios y finales) son principalmente: pegantes, resinas, pinturas, anticorrosivos, arenas, aceites, lubricantes y piedra caliza, los cuales comprados en gran parte a distribuidores locales y en algunos casos a empresas de ciudades como Bogot y Medelln. Proveedores de tecnologa. Actualmente el proceso de transferencia de tecnologa a las empresas se da mediante va complementaria de compra a distribuidores nacionales de tecnologa importada. Las tecnologas compradas a los proveedores se concentran en compra y actualizacin de software para el desarrollo de sus procesos de produccin y administrativos. Tambin se realizan compras de tecnologas duras que incluyen maquinaria especializada y actualizacin de maquinaria y equipos. El acceso a la tecnologa para las empresas del AMB est sujeto a representantes de las mejores firmas a nivel mundial en la ciudad de Bucaramanga o en ciudades principales como Bogot y Medelln. El origen de fabricacin es; Estados Unidos, China, Japn, Taiwn, Brasil. No obstante esto, se ha identificado que estas tecnologas son de altos costos, por lo que en algunos casos las empresas han optado por hacer desarrollos tecnolgicos propios en donde predomina la tecnologa convencional. Dentro de este contexto, se ha identificado que las empresas han desarrollado relaciones con sus proveedores con el objetivo de buscar un beneficio que favorezca a ambas partes para la transferencia de materias primas optimas y conocimiento en nuevas materias primas y tecnologas que se pueda desarrollar alrededor del establecimiento de relaciones estratgicas con los proveedores, ya sean de materias primas, insumos y tecnologa. A su vez, las relaciones comerciales de compra y venta y las relaciones que se han establecido mas all de lo comercial como el desarrollo de proveedores propios al interior de las empresas, permiten argumentar que el nivel actual entre estos actores es en proceso de consolidacin. 3.5.2. Empresas prestadoras de servicios Entre los principales servicios que subcontratan las empresas estn; pruebas de calidad, dureza rockwel y anlisis de composicin qumica de materiales. Otros servicios subcontratados son; tratamiento de superficies, mecanizados, tratamientos al metal y fundicin ferrosa y no ferrosa23. Estos servicios son subcontratados con empresas de la regin. Sin embargo, se identifica la falta de las empresas especializadas para la prestacin de servicios requeridos por la cadena productiva
23

Ibd. Pg. 33.

37

metalmecnica. Actualmente, segn registros de la Cmara de Comercio de Bucaramanga aparecen 76 empresas de dicadas a actividades de servicios a la cadena productiva. En algunos casos estos procesos son realizados por las mismas empresas ante la falta de empresas especializadas en este tipo de servicios. Por ejemplo, la empresa DANA TRANSEJES cuenta con la capacidad para realizar las pruebas de calidad y presta este servicio a otras empresas, otro ejemplo se identifica en el caso de la empresa Organizacin Industrial OISA, tiene la capacidad de realizar el servicio de galvanizado y presta este servicio a otras empresas metalmecnicas. La importancia de los prestadores de servicios dentro de la estructura de la cadena productiva del sector metalmecnico se encuentra asociada a su complementariedad para la elaboracin de la oferta de valor de las empresas. Sin embargo, a pesar de la relevancia para las empresas, las relaciones con estos actores se encuentran en un nivel dbil, lo cual se explica por la dificultad en el acceso a empresas solidas para la prestacin de servicios especializados. 3.5.3. Compradores Segn el anlisis realizado a los actores definidos como compradores de los bienes y servicios producidos por las empresas metalmecnicas del AMB, se han referenciado por sectores y por ubicacin geogrfica. En primer lugar se mencionan las principales industrias a las cuales se orienta la oferta de valor de las empresas. Dentro de las ms representativas estn: la industria automotriz, la industria del calzado y confecciones, la industria de alimentos, la agroindustria, la industria minera y la industria petrolera. En el grupo de clientes ms representativos para las empresas del sector se encuentran: Ecopetrol e ICP, la OXY, Drumond, Bavaria, Postobon, Noel, SOFASA, General Motors, empresas dedicadas a la extraccin de aceite de palma africana, distribuidores de autopartes o red de concesionarios, red de distribuidores de equipos y maquinaria agroindustrial. A nivel internacional los pases de mayor mercado para las empresas son: del sur de Amrica, Ecuador, Per, Venezuela, Brasil y Chile. Del centro y norte de Amrica estn: Mxico, Costa Rica, Repblica Dominicana y Estados Unidos 24. En complemento,
24

Segn datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga, los principales pases para exportacin en el primer trimestre del 2011 en relacin a: Mquinas y sus partes: Ecuador 29,0%, Per 23,6%, Venezuela 8,1%. Autopartes Principales destinos en el 2011: Ecuador 81,5%, Venezuela 16,4%, recuperado de http://www.compite360.com/getattachment/7a909f27-32df-4a84-ae0b-43b8569db8bd/Exportaciones-de-SantanderI-trimestre-2011.aspx.

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las regiones representativas para la compra de los productos son principalmente: Bucaramanga, Bogot, Medelln, Barranquilla y Ccuta. Finalmente, al establecer las relaciones que se constituyen entre los actores compradores se ha determinado que son de tipo comercial con acuerdos pactados para promover la sana competencia entre empresas del sector metalmecnico. En esta lnea de argumentacin, se ha definido que se tienen relaciones en proceso de consolidacin continua para las empresas grandes y pequeas, permitiendo el desarrollo de relaciones que posibilitan el avance significativo en el Know How de las empresas a travs de la creacin de conocimiento para atender los requerimientos y exigencias de los clientes. Por ejemplo, el caso de los clientes representativos como Ecopetrol e ICP, la OXY, Drumond, Bavaria, Coca cola, Postobon, Noel; generan dinmicas de especializacin e investigacin en las empresas metalmecnicas de la regin. 3.5.4. Actores de apoyo Para fines de la identificacin y clasificacin de los actores de apoyo se ha considerado relevante la inclusin bajo esta clasificacin a todos aquellos actores que sean representativos para el desarrollo de la visin de clster, mediante el establecimiento de relaciones de apoyo. Dentro esta clasificacin se encuentran; las universidades, entidades del gobierno, los gremios, la Cmara de Comercio de Bucaramanga, Proexport, colegios tcnicos y SENA. Universidades. Al analizar la relacin que se establece con actores como las universidades el escenario ha venido evolucionando, dado que se ha determinado la existencia de relaciones en proceso de consolidacin. La argumentacin por parte de los empresarios se relaciona con la identificacin de la importancia en el acercamiento con las universidades y el inicio de relaciones de mutua colaboracin, principalmente en trabajos bajo la modalidad de proyectos de investigacin, tesis doctorales, asesoras y trabajos de grado. Sin embargo, se evidencia la necesidad de avanzar de manera persistente en el fortalecimiento de las relaciones para generar dinmicas de investigacin conjuntas que permitan avances significativos y permanentes en el sector metalmecnico. En el relacionamiento con los empresarios se detect que gran parte de las empresas grandes han establecido acercamientos continuos con las universidades para generar dinmicas de investigacin. Para el caso de las empresas pequeas se detect que son procesos muy espordicos y de poca continuidad.

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Actualmente, las relaciones se establecen con universidades del AMB entre las que se encuentran la UIS (Universidad Industrial de Santander), la UPB (Universidad Pontificia Bolivariana) y la UNAB (Universidad Autnoma de Bucaramanga) con actividades puntuales como el desarrollo de proyectos de grado, contratacin para la elaboracin de pruebas, anlisis de estudios de materiales y aprovechamiento de infraestructura y tecnologa de las Universidades. Por ejemplo, la empresa DANA TRANSEJES, tiene establecido un convenio de cooperacin a mediano plazo con la UNAB, algunos de los proyectos que se adelantan en el marco de este convenio son: proyecto de modernizacin y mejoramiento de la prensa barmag, poka yoke para deteccin automtica y pruebas de componentes del trpode poka yoke para ensamble de esferas con sistema de control y verificacin de juntas fijas de diferentes especificaciones, actualizacin de la plataforma tecnolgica y de los sistemas de informacin de TRANSEJES. Otras universidades con las que se tienen acercamientos son la UDES (Universidad de Santander), Universidad Santo Tomas y UTS (Unidades Tecnolgicas de Santander). Por lo tanto, se sugiere la importancia de trabajar en fortalecer las relaciones entre las empresas y las universidades, permitiendo el establecimiento de grupos de investigacin enfocados especialmente en el sector metalmecnico para generar dinmicas sostenibles de investigacin que permitan la transferencia de conocimiento y desarrollos tecnolgicos promovidos a travs del trabajo entre empresas y universidades. SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje). El SENA es considerado la principal fuente de talento humano tcnico para el desarrollo del sector metalmecnico en Santander. En esta va se han realizado trabajos relacionados con el fortalecimiento de la formacin por competencias, conformacin de mesas de trabajo para identificar las deficiencias a nivel de oferta educativa por parte del SENA, establecimiento de convenios con empresas y entidades para desarrollo de proyectos especficos de formacin especializada o proyectos de innovacin y desarrollo tecnolgico. Estas iniciativas se han establecido con el objetivo de articular las necesidades del sector metalmecnico con la oferta de formacin tcnica del SENA. Para el AMB se cuenta con el SENA regional Centro Industrial de Mantenimiento Integral de Girn, el cual se encuentra localizado en este municipio. Al realizar el anlisis para determinar el nivel de relaciones, se ha considerado que se encuentran en proceso de consolidacin. Esto se argumenta en el trabajo realizado por algunos de los empresarios para dar continuidad al proceso de aos atrs en la bsqueda del beneficio del sector metalmecnico. Como se mencion anteriormente este trabajo se ha desarrollado mediante la conformacin de grupos participativos, en 40

el cual intervienen los empresarios con la intencionalidad de canalizar de mejor forma las necesidades y requerimientos en cuanto a oferta y calidad de mano de obra calificada. Segn informacin compartida por el grupo 10M25, el 100% de las empresas all organizadas argumentan la necesidad de fortalecer y profundizar de mejor forma los esquemas de comunicacin con el SENA de manera que resulten efectivos, dado que a pesar del trabajo realizado que permite establecer las relaciones en proceso de consolidacin, ha sido general el malestar por parte de los empresarios en cuanto a resultados de impacto coherentes con las necesidades y requerimientos de formacin y apoyo para el desarrollo de investigaciones que permitan consolidar al SENA como uno de los principales actores para el fortalecimiento y desarrollo empresarial metalmecnico. En este sentido, se sugiere encaminar acciones para consolidar las dinmicas de relacionamiento con el SENA, dado que esta institucin no slo es la principal fuente de talento humano a nivel tcnico, sino que posibilita el avance de proyectos de investigacin y desarrollo tecnolgico, dado el conocimiento especifico que tiene en la industria y concretamente en el rea de la metalmecnica. Colegios tcnicos. De manera complementaria a la identificacin de las relaciones existentes con las instituciones de formacin, se ha reconocido como actores claves a los colegios tcnicos, dado que brindan las bases tcnicas a los estudiantes para posteriormente acceder a programas a nivel tcnico, tecnolgico y profesional relacionados con el sector metalmecnico. Actualmente en el AMB existen colegios como el Tecnolgico (Instituto Tcnico Superior Damazo Zapata), el Salesiano y el INEM (Custodio Garca Rovira Bucaramanga) que brindan alternativas de formacin complementarias a los estudiantes mediante bachillerato industrial. Las relaciones con los colegios se consideran en proceso de consolidacin. Esto se explica por el trabajo conjunto realizado con el SENA y los colegios para examinar y mejorar la coherencia de los procesos de formacin de los estudiantes. Cmara de Comercio de Bucaramanga. Se ha definido dentro del nivel de relaciones como en proceso de consolidacin las relaciones establecidas con la Cmara de Comercio de Bucaramanga, dado que hasta el momento se est iniciando el apoyo y relacionamiento con esta institucin en el marco del presente estudio de competitividad a travs de la Comisin Regional de Competitividad. En complemento,
25

Actualmente, gran parte de los empresarios del grupo 10M ANDI, participan activamente en la mesa tcnica del SENA.

41

por parte de los empresarios se reconoce la necesidad de trabajar en el fortalecimiento de las relaciones, dado que se considera a la Cmara de Comercio como un actor estratgico para el fortalecimiento del clster mediante el apoyo a esta iniciativa de competitividad y mediante otros proyectos y/o programas de inters para la consolidacin del clster a travs del fortalecimiento empresarial. ANDI (Asociacin Nacional de Empresarios Industriales). Dentro de las relaciones que se consideran en nivel fuertes entre los actores corresponde a las establecidas con la ANDI. Esto se sustenta en el trabajo realizado para el apoyo a las empresas del grupo 10M en la bsqueda de diversas alternativas que puedan beneficiar al colectivo de empresas. En complemento, se ha identificado la amplia credibilidad que tienen las empresas metalmecnicas por este gremio. La ANDI se encuentra ubicada geogrficamente en la ciudad de Bucaramanga, lo que resulta un foco estratgico para el desarrollo de acciones alrededor del relacionamiento entre las empresas y otros actores claves, dado que la ANDI representa al departamento de Santander y Norte de Santander. Dentro del trabajo que realiza la ANDI con los empresarios se destaca la participacin en el comit tcnico del SENA, el relacionamiento con otros sectores productivos de inters, el estudio diagnstico de la identificacin de las capacidades del grupo 10M. Todo complementado con el continuo acompaamiento en todo el proceso de iniciativas de clster. Alcalda de Bucaramanga. Actualmente se considera que se debe promover la articulacin del gobierno local en relacin a esfuerzos de asociatividad de las empresas metalmecnicas en la bsqueda de la competitividad. En lnea con esta argumentacin, se ha diagnosticado las relaciones en proceso de consolidacin dado que desde la alcalda de Bucaramanga se ha iniciado un acercamiento bajo el inters de aumentar la competitividad de la ciudad, a travs del apoyo brindado a esta iniciativa de visin de clster metalmecnico. Por lo tanto, se plantea la necesidad de potencializar las relaciones a un nivel fuerte dado la importancia que tiene para el desarrollo del clster el papel representativo del gobierno en relacin al apoyo para el fortalecimiento empresarial. PROEXPORT. En el desarrollo de las empresas del sector metalmecnico los empresarios han manifestado de gran ayuda el apoyo recibido por parte de PROEXPORT para el desarrollo de sus actividades comerciales a nivel internacional. Por lo tanto, se ha diagnosticado a esta relacin entre actores en el nivel de consolidacin. Esta definicin se argumenta en la asesora dada a las empresas en cuanto acompaamiento y gestin para sus procesos de ventas en el exterior.

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Desde esta perspectiva de continuo apoyo es posible determinar la necesidad de dar continuidad a este proceso entre este actor y las empresas, dado que no solo se avanza en la gestin comercial, sino que algunas empresas han avanzado en las posibilidades de recibir apoyo para la gestin de capacitadores de talla internacional que puedan venir a aportar conocimiento a las empresas.

3.5.5. Escenarios de convergencia El establecimiento de un clster implica la concepcin de un contexto heterogneo en las caractersticas e intereses de los actores. Por lo tanto, se evidencia la necesidad de escenarios de convergencia para la integracin e interaccin, en donde los objetivos individuales convergen en beneficio de la competitividad del clster. En este sentido, se identifican los escenarios que son referentes y decisivos para la convergencia de objetivos entre los actores. CUEES (Universidad, Empresa, Estado). Entre los principales objetivos del CUEES est la articulacin entre la academia, el sector productivo y las entidades del gobierno local, regional y nacional. Por lo tanto, se ha definido como escenario estratgico para el desarrollo de la iniciativa. Esto se relaciona directamente con la necesidad de promover la articulacin entre las Universidades y las empresas, para consolidar la innovacin y el desarrollo tecnolgico en el sector metalmecnico a travs de procesos sostenibles. Actualmente el CUEES tiene dentro de sus principales reas de trabajo el sector de metalmecnico, en donde participan empresarios, universidades, el gobierno e instituciones de apoyo, con la intencionalidad de articular esfuerzos que permitan el desarrollo metalmecnico en la regin. Con base en lo anterior, se determina que la existencia de las relaciones en este escenario, estn en proceso de consolidacin. Santander Competitivo. Anteriormente se identific a la Cmara de Comercio y alcalda de Bucaramanga como actores de apoyo. En complemento a esta identificacin se plantea a la Comisin Regional de Competitividad de Santander como uno de los escenarios promovidos por estos actores para el fortalecimiento de la aglomeracin empresarial. Al igual que el CUEES este escenario ha permitido iniciar un trabajo importante para el sector metalmecnico creando espacios necesarios para promover acciones de competitividad, por lo que se considera el nivel de las relaciones en proceso de consolidacin.

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Grupo 10M ANDI. El establecimiento de este grupo ha permitido tener un referente importante en el trabajo bajo esquemas de cooperacin y sinergias entre empresas metalmecnicas con el objetivo de generar condiciones de competitividad no slo para las empresas del 10M sino para toda la aglomeracin de empresas del sector metalmecnico. Esta argumentacin se sustenta en el continuo trabajo realizado por los empresarios para participar activamente en diversos escenarios y relacionarse con los actores claves. Esto con la intencionalidad de adelantar acciones concretas que permitan la evolucin del clster. A pesar de ser el grupo 10M especfico por estar conformado por empresarios y la ANDI, se considera como escenario estratgico para integrar activamente a todos los empresarios, dado que cuenta con la visin para ser el eje central, permitiendo dinamizar las acciones para el fortalecimiento del clster. En el marco de esta iniciativa de competitividad gestada desde los empresarios del grupo 10M ha logrado avances significativos en el tiempo que han venido trabajando. En primer lugar es de resaltar la participacin y aprobacin del proyecto en la convocatoria del SENA 0006 de 2011 Programa Nacional de Formacin Especializada y Actualizacin Tecnolgica del Recurso Humano, proponiendo el tema de formacin en Gestin Integral de Mantenimiento. Este proyecto fue presentado en alianza estratgica con ACIEM (Asociacin Colombiana de Ingenieros) y la Universidad de Santander UDES. Dentro de este proyecto aprobado es de resaltar las dinmicas de integracin y cooperacin entre empresas metalmecnicas, dado que este proyecto ha integrado a empresas: del 10M, ASOMECSA, otras empresas metalmecnicas del AMB y algunas empresas metalmecnicas de Barrancabermeja. Es por esta razn que se considera significativo el impacto significativo que tendr el desarrollo del proyecto en a la luz de la iniciativa de clster, liderada por el 10M. Otra de las acciones que se adelanta desde del el grupo 10M corresponde a la participacin de la convocatoria de la Universidad Industrial de Santander 2011, la cual ofrece recursos para financiar proyectos de innovacin. Para esta convocatoria el tema de participacin es la construccin de destiladores rurales para la extraccin de aceite esencial de plantas aromticas, el cual fue presentado en alianza estratgica con el Centro Nacional de Investigaciones para la Agroindustrializacin de Especies Vegetales Aromticas Medicinales Tropicales CENIVAM.

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3.5.6. Integracin con otros actores claves No obstante la identificacin de los actores se han referenciado otros actores que a pesar de no estar localizados en el AMB son claves para el desarrollo del clster metalmecnico, los cuales se describen a continuacin. Cmara de comercio de Barrancabermeja. Por su proximidad con el AMB y el continuo trabajo para el desarrollo empresarial metalmecnico en la regin se considera un actor estratgico para la integracin con las empresas. Por lo tanto, es importante avanzar en el relacionamiento con la Cmara de Comercio de Barrancabermeja para promover el acercamiento entre empresas y compartir experiencias y conocimientos alrededor del sector metalmecnico. Otros clsters. Es importante el relacionamiento que se pueda tener con otros clsters, dado su importancia ya sea para el referenciamiento o para la integracin. Por lo tanto, es relevante avanzar en la integracin con el clster del petrleo y gas de Barrancabermeja, el clster metalmecnico de Barranquilla, el micro clster de robtica de Dos Quebradas y el Clster metalmecnico de Risaralda, slo por mencionar algunos ejemplos.

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4. ANLISIS DE COMPETITIVIDAD PARA LA AGLOMERACIN DE EMPRESAS DEL SECTOR METALMECNICO

La competitividad y el xito de las empresas dependen de las capacidades para operar rentablemente (con costos decrecientes, calidad, utilidades crecientes y valor agregado) complementado con las condiciones del entorno, las cuales posibilitan o limitan la competitividad. En este sentido, se argumenta que la competitividad se define en funcin de la productividad y las condiciones del entorno, es decir que las empresas compiten a partir de las capacidades internas y las condiciones externas. Con base en lo anterior, en el presente captulo se realiza el anlisis de competitividad de la aglomeracin empresarial metalmecnica en el AMB desde la visin de clster. Este anlisis consiste en un diagnstico interno y un anlisis externo, los cuales permiten determinar conjuntamente la situacin actual y potencial de la aglomeracin con relacin a su entorno. El diagnstico o anlisis interno se concentra en determinar las capacidades de las empresas, para lo cual se estudia la cadena de valor desde el enfoque conceptual de PORTR. Este diagnstico permite determinar cmo las empresas generan valor mediante el desarrollo de sus actividades, identificando las capacidades distintivas que conciben las ventajas competitivas. En complemento al anlisis interno se realiza un anlisis externo, el cual se enfoca en las condiciones del entorno que influyen en la competitividad. Para efectos del anlisis externo se utiliza el marco conceptual del diamante y las 5 fuerzas de PORTER, complementado con el anlisis de las megatendencias. En primer lugar, se analiza la calidad del ambiente de negocios a la luz del diamante de PORTER, bajo el cual se estudian los atributos o particularidades con las que cuenta el AMB y el departamento de Santander, las cuales promueven o limitan la creacin de ventajas competitivas que favorecen las condiciones del entorno de negocios para las empresas. Como parte del anlisis externo, en segundo lugar se realiza un anlisis de la rentabilidad del sector a la luz de las 5 fuerzas de PORTER. Este anlisis permite evaluar el estado actual y proyeccin de las empresas a partir de la naturaleza y el grado de competencia del sector metalmecnico. En tercer lugar, se analizan las megatendencias para identificar dinmicas globales que tienen impacto positivo o negativo, integrado con el anlisis de las tendencias del sector metalmecnico a nivel mundial. La diferencia entre el diamante y las 5 fuerzas radica en la orientacin del

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anlisis, dado que el diamante se concentra en analizar las condiciones del entorno y las 5 fuerzas analizan la rentabilidad de la industria a la luz del grado de competencia. A partir de los anlisis anteriores, se determina la posicin competitiva de las empresas, es decir el nivel actual de las ventajas competitivas. A continuacin se presenta la siguiente figura que ilustra la metodologa utilizada para el anlisis de competitividad. Marco metodolgico

Figura 6. Marco metodolgico para el diagnstico de la competitividad del clster Fuente: elaboracin propia

La posicin competitiva no slo es el punto de llegada del anlisis de competitividad, sino que determina el punto de partida para el plan de accin para el desarrollo de la estrategia competitiva. Para realizar el anlisis de competitividad se incorporan los resultados obtenidos de los instrumentos de recoleccin de informacin primaria, los cuales consisten en entrevistas y encuestas aplicadas a algunos de los empresarios. La informacin utilizada se complementa con los estudios realizados hasta el momento al sector metalmecnico en Santander y los planes estratgicos, prospectiva y de desarrollo del AMB y Santander. La informacin obtenida y validada por los empresarios es sistematizada para realizar un anlisis cualitativo y cuantitativo, mediante un software para anlisis sectoriales y/o clsters, a travs del cual es posible obtener cuantitativamente la posicin

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competitiva de las empresas del sector metalmecnico del AMB 26. En el anexo 5 se realiza la descripcin metodolgica del funcionamiento del software utilizado.
4.1.

ANLISIS INTERNO - LA CADENA DE VALOR

Una empresa es algo ms que las suma de sus actividades. La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces para la creacin de valor27. A partir del anterior planteamiento se utiliza el enfoque terico de PORTER de la cadena de valor con el objetivo de evaluar la competitividad de las empresas del sector metalmecnico del AMB. En este sentido, se analizan las interrelaciones y articulaciones que se dan entre los procesos existentes y los componentes tecnolgicos, organizacionales y de gestin de las empresas, permitiendo identificar los factores diferenciadores que llevan a las empresas metalmecnicas a agregar valor y definir las palancas de valor para alcanzar la competitividad de las empresas. En lnea con lo anterior, en el esquema de la cadena de valor se analiza la relacin entre las principales actividades realizadas por las empresas para competir. El esquema de la cadena de valor se realiza con base en la informacin analizada sobre las capacidades productivas y tecnolgicas de las empresas. Por lo tanto, se busca integrar las actividades claves a la luz de un enfoque sistmico, en el cual se estudian para identificar cules deben mejorarse (factores crticos) y cuales deben direccionar (factores fuertes) la estrategia competitiva de la aglomeracin empresarial. A continuacin se presenta el mapa de la estructura de la cadena de valor de las empresas. En este se definen 3 eslabones principales; el primero de ellos corresponde al eslabn de entradas de materias primas y adecuacin, el segundo eslabn est definido como fabricacin de productos metalmecnicos y finalmente se define el tercer eslabn como el de comercializacin. Dentro de cada uno de los eslabones se precisan actividades que permiten delimitar el sistema de creacin de valor de las empresas. De forma complementaria a las actividades primarias de la cadena a de valor (esquema central) se definen actividades de apoyo mediante 3 bloques; el primero corresponde a actividades de planificacin, administracin y control de actividades soporte, el segundo a innovacin, desarrollo

26

Corresponde al software desarrollado por la Corporacin Enlace para estudios de competitividad para empresas y/o clsters, el cual incorpora elementos de anlisis de la cadena de valor, diamante, 5 fuerzas de PORTER y megatendencias para determinar cualitativamente y cuantitativamente la posicin competitiva. 27 PORTER Michael E. La Ventaja Competitiva de las Naciones, Bogot: Grupo Zeta, 1990.

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tecnolgico y gestin de las capacidades del talento humano y un tercer bloque que corresponde a la visin del clster. En el siguiente mapa de valor se representan mediante colorimetra las actividades de la cadena que derivan las ventajas competitivas, sustentando la generacin de valor, mediante fortalezas altas y fortalezas bajas. De forma complementaria, se sealan las actividades que limitan la creacin de valor en las actividades de la cadena, las cuales se definen como debilidades bajas y altas segn su intensidad. Fortalezas altas. Se sealan mediante colorimetra naranja y corresponden a las fortalezas de mayor nivel dentro de la cadena de valor, es decir aquellas que se sustentan en grandes capacidades productivas y tecnolgicas para la elaboracin de la oferta de valor de las empresas. Fortalezas bajas. Se sealan mediante colorimetra amarilla y corresponden a las fortalezas que aun estn en proceso de consolidacin, pero que son significativas para generar valor. Debilidades bajas. Se indican mediante colorimetra rojo claro y se definen como aquellas actividades cuyas capacidades no se han desarrollado y no tienen un sustento productivo o tecnolgico que les permita mantener la eficiencia e incremento para la creacin de valor. Debilidades altas. Se indican mediante colorimetra rojo intenso y corresponde a las actividades que presentan enormes limitantes, es decir aquellas actividades que no presentan capacidades al interior de las empresas. De acuerdo a lo anterior, en el mapa de valor se ilustran las principales caractersticas de la cadena de las empresas del sector metalmecnico del AMB.

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Cadena de valor de las empresas del sector metalmecnico del AMB

Figura 7. Mapa de valor de la cadena de las empresas del clster metalmecnico del AMB Fuente: elaboracin propia, a partir de la informacin del proyecto metalmecnico de la ANDI 10M

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De acuerdo con el anlisis de la cadena de valor se observa que existen capacidades altas en las actividades de: ingeniera y diseo de productos, mecanizados, galvanizados y clientes. Es de resaltar las grandes capacidades en las actividades relacionadas con el diseo de productos. Esto se explica por el amplio conocimiento y experiencia de las empresas en el conjunto de saberes tcnicos, lo cual se sustenta en el Know How, siendo una de las caractersticas diferenciadoras que permiten generar ventajas competitivas en la cadena de valor. Ahora, al analizar las principales debilidades o limitantes de la cadena de valor, se detect que encuentran ubicadas en el eslabn de fabricacin de productos metalmecnicos y corresponde a los tratamientos al metal y las pruebas de calidad. Estas actividades tienen un bajo nivel de desarrollo al interior de las empresas, lo cual obliga a que se subcontraten a empresas prestadoras de servicios, limitando la cadena de valor, dado que en la regin no se cuenta con empresas especializadas en la prestacin de servicios. A continuacin se describe el anlisis propuesto, cada numeral corresponde a los campos estratgicos mencionados y los ttulos al interior del numeral son los parmetros o factores de evaluacin. Al final los resultados obtenidos son mostrados grficamente a travs del uso del software Enlace. 4.1.1. Anlisis de las materias primas utilizadas Con base en el anlisis realizado a las cadenas de valor de manera particular a las empresas, se logr identificar que en el eslabn de materias primas en relacin a las compras que realizan las empresas, los productos ms importantes son: el acero, seguido de materiales como el aluminio, la chatarra, el bronce, el samac, el zinc entre otros. El acero es la principal materia prima de la que se abastecen las empresas, el cual es comprado principalmente en la ciudad de Medelln, algunas empresas realizan importaciones directas debido a los volmenes y especificaciones de acero requeridas para la produccin28. La necesidad de realizar compras en otras regiones y en algunos casos pases se explica por la ausencia productores de materias primas en la regin, es decir la cadena productiva siderrgica, limitando la consecucin y acceso a materias primas a travs de distribuidores.

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Loa datos que se utilizan en el anlisis corresponden a los resultados obtenidos de las preguntas realizadas en las entrevistas a los empresarios del clster.

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Lo realmente interesante al analizar el eslabn de entradas de materias primas, se concentra en que pocas de las empresas participan directamente de este eslabn en relacin a la actividad de adecuacin de materias primas, dado que el restante de las empresas realiza compras de productos ya adecuados. De acuerdo con el mapa de valor, se observa que las compras corresponden a productos en sus formas de: perfiles, partes, barras, alambrones, envases, lminas, lingotes, otros. Lo anterior se sustenta en que las empresas metalmecnicas se concentran en la actividad productiva de transformacin, que se encuentra clasificada dentro del eslabn de fabricacin de productos metalmecnicos. Es decir, las principales materias primas de las empresas del sector metalmecnico, segn el mapa de valor de la cadena corresponden a los productos bsicos anteriormente mencionados. Caractersticas que generan valor A continuacin se identifican las principales caractersticas que determinan los factores diferenciadores de las empresas en el eslabn de las materias primas utilizadas en trminos de competitividad. Calidad en las materias primas utilizadas. Se ha identificado que las empresas cuentan con acceso a materias primas e insumos de calidad, lo cual permite desarrollar productos diferenciadores de acuerdo a las especificaciones y requerimientos de los clientes en cuanto a la utilizacin de materiales. Cabe reiterar que los proveedores existentes en la regin corresponden a distribuidores y comercializadores de materias primas a nivel regional y nacional. No dependencia hacia los proveedores. Los principales proveedores se identifican como distribuidores y comercializadores nacionales de materias primas e insumos, por ejemplo el caso de las compras de aceros, chatarras, aluminios y otras materias primas importantes para las empresas. Por lo tanto, a pesar de ser limitada la existencia de la cadena siderrgica en el departamento de Santander, se han desarrollado una gama de proveedores (comercializadores) a nivel nacional que permiten a las empresas del sector metalmecnico tener acceso a materias primas. Este planteamiento se ve reforzado al analizar los factores que pueden influir hacia la existencia dependencia, en las empresas grandes se asocian a dependencia de tipo tecnolgico por el nivel de desarrollo de las materias primas compradas. Ahora para las microempresas y pequeas empresas, los principales factores de dependencia se relacionan con el acceso a precios bajos. No obstante lo anterior, no existe una tendencia alta hacia la dependencia de proveedores. 52

Caractersticas que limitan la creacin de valor A continuacin se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creacin de valor en el componente de entradas de materias primas. No se han establecido alianzas estratgicas con los proveedores. Al analizar las alianzas estratgicas de las empresas con los proveedores para identificar relaciones ms all de lo comercial se evidencia la no existencia de acuerdos estratgicos. El establecimiento de las relaciones comerciales se da bajo esquemas formales de negociacin. Es importante mencionar algunos escasos ejemplos de empresas metalmecnicas grandes para el desarrollo de proveedores, los cuales se encuentran clasificados principalmente en procesos de forja y fundicin, permitiendo un abastecimiento de materias primas necesarias para la elaboracin de productos. Las principales caractersticas de las empresas pequeas difieren de las anteriores, dado que limitan sus relaciones con los proveedores dentro del eslabn a compra de materias primas, determinando la inexistencia de acercamientos para alianzas estratgicas. Esto se explica por lo volmenes bajos de compras, dado que para los proveedores slo representan una pequea parte del porcentaje de sus clientes. Por ello, esta limitante abre el panorama para el desarrollo y evolucin de los objetivos de las empresas en relacin a la integracin estratgica con los proveedores, con base en esquemas de asociatividad ante la posibilidad de realizar compras conjuntas de materias primas e insumos. 4.1.2. Anlisis de las actividades claves de la cadena de valor Con base en el anlisis de las cadenas de valor de las empresas se logr identificar que estas se concentran en la fabricacin de productos intermedios y finales. Como se determin en el anterior anlisis las entradas al eslabn de fabricacin corresponden a: lminas de hierro, lminas de acero, varillas, barras, lingotes, fundiciones, motores elctricos, entre otros. Por ello, las actividades claves se relacionan con el rea productiva principalmente en ingeniera y diseo de productos, tratamientos al metal, mecanizados, ensamble, tratamientos de superficies y pruebas de calidad. Segn la organizacin de estas actividades dentro de la cadena de valor tienen una dimensin de valor agregado, dado que se concentran en la fabricacin de los principales productos de la metalmecnica como lo son; maquinaria, partes, piezas, estructuras metlicas, productos finales. Entre todo el conjunto del desarrollo de la produccin, el nivel de innovacin de los productos y el desarrollo tecnolgico de las empresas son factores determinantes para la creacin de ventajas competitivas en las 53

empresas, las cuales se sustentan en el valor agregado que se transfiere desde la etapa de diseo de los productos. Caractersticas que generan valor A continuacin se identifican las principales caractersticas que determinan los factores diferenciadores de las empresas metalmecnicas en el componente de las actividades claves de la cadena. Identificacin de las actividades principales en la fabricacin de productos y el nivel de eficiencia que se tiene en cada una de ellas. Las empresas metalmecnicas se caracterizan por el estricto control requerido en las actividades de produccin. Las empresas grandes y medianas cuentan con sistemas permanentes de control y seguimiento, lo que les permite mantener un nivel alto de eficiencia productiva. En este mismo sentido, las empresas micro y pequeas se encuentran en procesos de ajuste productivo con la intencionalidad de ejercer un mayor control en sus actividades y as aumentar la eficiencia que les permita ser ms competitivas. Relacin existente entre el estado actual de las principales actividades de las empresas con los estndares formales a nivel nacional o internacional para el sector metalmecnico. Al analizar las actividades productivas de las empresas se ha identificado que los niveles de eficiencia, productividad y calidad mantienen un nivel de coherencia con los estndares nacionales, principalmente en las reas de manufacturas de productos, ensamble de productos y establecimiento de costos de produccin. Esto se explica por el establecimiento de indicadores internos de gestin y productividad, por ejemplo las detecciones de producto no conforme PNC, tiempos de produccin, entre otros. La brecha se ampla al realizar un anlisis comparativo con los estndares internacionales, dado que los empresarios consideran que los altos componentes de productividad que manejan las empresas metalmecnicas en el contexto internacional se sustenta en el nivel de desarrollo tecnolgico alcanzado. Caractersticas que limitan la creacin de valor A continuacin se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creacin de valor en el componente de las actividades claves. Existencia de capacidades al interior de las empresas para la realizacin de actividades claves del proceso productivo. Se considera limitante en el desarrollo del proceso productivo el bajo nivel de las capacidades relacionadas con las actividades 54

de tratamientos al metal y pruebas de calidad. Es importante mencionar que las empresas demandan altamente servicios especializados que les permitan superar estas deficiencias. 4.1.3. Anlisis de los recursos claves de la cadena de valor Este anlisis se concentra sobre los recursos claves utilizados para producir la oferta de valor, entendiendo recursos claves como; maquinaria para el desarrollo de las actividades del proceso productivo, infraestructura fsica, talento humano a nivel directivo y tcnico operativo. Actualmente la maquinaria del sector metalmecnico nacional est representando cambios significativos, dado que se est imponiendo la maquinaria CNC (Control Numrico Computarizado). El talento humano a nivel tcnico de operarios, se considera uno de los recursos claves ms importantes en el desarrollo de la cadena de valor, dado el conocimiento, la experiencia y la precisin que se requiere para alcanzar un nivel de productividad ptimo. En este sentido, se procede a analizar los factores fuertes y dbiles relacionados con los recursos claves. Caractersticas que generan valor A continuacin se identifican las principales caractersticas que determinan los factores diferenciadores de las empresas en el componente de los recursos claves. Nivel de formacin, efectividad y coordinacin del equipo directivo de las empresas. Se identifica un alto nivel competitivo en el equipo directivo de las empresas, esto se relaciona con el nivel de formacin de los gerentes y cuerpo directivo en reas tcnicas o en algunos casos comerciales y administrativas, permitiendo la coordinacin y eficiencia en las actividades realizadas. A esto se suma el conocimiento emprico adquirido con la experiencia dado por el trabajo realizado durante varios aos de operacin el sector metalmecnico. Nivel de formacin, efectividad y coordinacin del equipo tcnico-operativo de las empresas. Al analizar el talento humano tcnico-operativo de las empresas metalmecnicas locales es importante hacer nfasis en 2 factores relacionados con el nivel de experiencia de los operarios en el sector metalmecnico. En primer lugar, el personal recin ingresado a las empresas (poca experiencia) presenta grandes deficiencias en el conocimiento de actividades como: manejo de laminas y aceros (conformado y corte), manejo de tornos fresadores, manejo de tornos avanzados CNC, conocimientos en actividades de soldadura. 55

El segundo factor a tener en cuenta se asocia con los operarios de amplia experiencia y trayectoria, quienes cuentan con enormes capacidades y saberes tcnicos en la realizacin de sus actividades, los cuales son trasmitidos a otros operarios mediante programas de formacin internos establecidos en las empresas. En trminos generales la estructura del talento humano de las empresas est conformada en gran parte por el nivel tcnico, dedicados principalmente a actividades de ensambles, acabados, mantenimiento, apoyo en el diseo y vlvulas de llenado. Los niveles tecnolgico y profesional trabajan especialmente en actividades de: diseo, sistemas de gestin, comercio internacional, administrativas, mantenimiento y automatizacin. Grado de utilizacin de la capacidad instalada con la que cuentan las empresas para el ofrecimiento de los productos y/o servicios. La capacidad instalada de las empresas se asocia con la cantidad de equipos disponibles y su grado de utilizacin. En cuanto a equipos de produccin se detect que las actividades de mecanizados comprenden la elaboracin y conformacin de piezas mediante la remocin de material, estas son las actividades que renen una mayor cantidad de equipos, principalmente tornos y equipos de soldadura, los cuales cuentan con un nivel aceptable de utilizacin. Otra actividad representativa por cantidad de equipos es el ensamble de productos metalmecnicos con equipos especialmente para corte de lminas y perfiles. Las actividades de fundicin ferrosa y no representan grandes capacidades a nivel interno. Sin embargo, algunas empresas que desarrollan esta actividad cuentan con un nivel de infraestructura adecuado para la realizacin de fundicin ferrosa. Sumado a lo anterior, la actividad de fundicin no ferrosa al igual que la actividad de forja, no son representativas dentro de la cadena de valor de las empresas. No obstante esta afirmacin, es importante dejar claro que las empresas que tienen estas actividades al interior de la cadena de valor cuentan con capacidades significativas en relacin a la capacidad de equipos y conocimiento tcnico. Para el caso especfico de las fundiciones ferrosas y no ferrosas se cuenta con equipos como; hornos, prensas, martillos y recalcado. Caractersticas que limitan la creacin de valor A continuacin se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creacin de valor en el componente de los recursos claves.

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Conocimiento y aplicacin de las TICs en las actividades claves de la cadena de valor. El anlisis sobre TICs en las empresas del metalmecnicas del AMB, se orienta en 2 componentes principales, las grandes empresas que han incursionado en el uso de las TICs como apoyo para el desarrollo de sus actividades (diseo, produccin, control, logstica, administrativas y de gestin), presentando impactos significativos en las mejoras de sus procesos internos, sin embargo los empresarios manifiestan el desconocimiento de las TICs aplicadas a sus negocios, o nuevas tecnologas existentes. En el caso de las empresas pequeas el uso de TICs es menos frecuente, dentro de las que se destacan estn el uso de cdigos de barras y el uso de internet. La principal dificultad para las empresas pequeas en el costo asociado que tienen las aplicaciones tecnolgicas como software principalmente para actividades propias del proceso de produccin (diseo, produccin y control). Estado tecnolgico de las maquinas o equipos que hacen las funciones claves requeridas para el ofrecimiento de los productos y/o servicios. El estado tecnolgico de la maquinaria y equipos est asociado en gran parte a tecnologa de tipo convencional, lo cual no implica que sea relacionado con tecnologa obsoleta para el sector metalmecnico. Es evidente que no se cuenta con tecnologa de punta para sustentar el desarrollo de productos diferenciadores en el mercado a partir de un alto componente tecnolgico. La mayor cantidad de equipos automatizados se encuentran clasificados en las actividades de mecanizados y corresponden a su gran mayora a tornos y equipos de corte de lminas y perfiles, sin embargo siguen siendo estos equipos en donde se requiere un mayor nivel de automatizacin. Al ampliar el anlisis por tamaos de empresas se evidencia la brecha existente, en donde las empresas grandes han ingresado a la actualizacin tecnolgica con maquinaria y equipos automatizados. El resto de empresas principalmente las micro y pequeas se caracterizan por el uso de tecnologa mecnica y manual. En complemento a lo anterior, cabe mencionar que la capacidad ociosa de las maquinas y equipos segn los empresarios no tienen un nivel alto, las cuales operan en promedio 16 horas-da. Nivel tecnolgico en comparacin con los competidores. Al extender el anlisis comparativo del nivel tecnolgico a los competidores, es importante orientarlo en primera instancia a los nacionales, dado que aplican para todas las empresas del AMB. En esta va, los empresarios consideran que la brecha no es amplia con empresas del mismo tamao y capacidades, siendo estas la gran parte de las firmas nacionales. En algunos casos se observan compaas grandes que son la punta de lanza en desarrollos tecnolgicos a nivel nacional, haciendo ms amplia la brecha tecnolgica.

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Ahora, sobre el nivel tecnolgico con los competidores internacionales los empresarios indican grandes desventajas por el alto componente de innovacin tecnolgica con el que cuentan los productos de estas firmas. Esta afirmacin aplica para las empresas que compiten en el mercado nacional y regional y para las empresas que compiten en mercados internacionales. 4.1.4. Anlisis de los productos obtenidos de la cadena de valor En el presente numeral se realiza un anlisis de las principales caractersticas de los productos obtenidos en la cadena de valor. Como se ha mencionado anteriormente (anatoma econmica de las empresas del AMB) los ms representativos son: maquinaria y equipos agrcolas, maquinaria para la fabricacin de alimentos y bebidas, autopartes, partes para la industria, estructuras metlicas y productos finales para calzado y confecciones29. Caractersticas que generan valor A continuacin se identifican las principales caractersticas que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas del AMB en el componente de los productos obtenidos. Calidad con la que cuentan los productos de las empresas. En las empresas metalmecnicas se ha identificado un nivel alto de calidad con el que cuenta la oferta de valor. Los empresarios en consenso consideran que los productos de sus empresas tienen un alto componente de calidad. Esto se explica en parte por la calidad de las materias primas utilizadas y por las capacidades alrededor de la ingeniera y diseo de productos. Sin embargo, ante la deficiencia en las capacidades internas para realizar pruebas de calidad a los productos, las empresas subcontratan estos servicios, permitiendo mantener niveles de calidad pese a la deficiencia de empresas en la regin para atender ste tipo de servicios. Dentro de las pruebas de calidad que ms subcontratan las empresas para mantener la competitividad de los productos se encuentran: dureza, torsin, fatiga, durabilidad, tintas penetrantes, ultrasonido, prueba P-H, adherencia, metalografa y metrologa. Atencin a segmentos estratgicos del mercado con los productos obtenidos. Las empresas metalmecnicas del AMB han identificado segmentos de mercado que se han convertido en estratgicos, dado el potencial de crecimiento que tienen. La oferta de
29

Ver anatoma econmicas de la aglomeracin de empresas del AMB productos intermedios y productos finales.

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valor de las empresas ha logrado posicionarse en segmentos de clientes representativos de las diferentes industrias, por ejemplo hidrocarburos, automotor, agricultura, alimentos, energa, minera, entre otros sectores. Las empresas han definido dentro de los sectores estratgicos productos especializados con los cuales pueden satisfacer segmentos de la demanda de productos especficos del mercado nacional e internacional, por ejemplo maquinaria industrial la cual va destinada a diferentes sectores como los mencionados anteriormente. En este sentido, los empresarios consideran que los sectores estratgicos a atender a futuro son los mismos que se atienden en la actualidad, pero con productos innovadores o significativamente mejorados que les permita mantenerse competitivamente en los sectores en los cuales compiten actualmente, por ejemplo productos de maquinaria amigable con el ambiente, especialmente en sectores como agricultura y alimentos, tambin se destaca la posibilidad de la fabricacin de maquinaria industrial con mayor nivel de eficiencia, destinada a sectores como hidrocarburos, energa, minera y automotor. Complementariedad y coherencia entre los productos y servicios ofrecidos por las empresas. Al analizar la cadena de valor se ha identificado el nivel de coherencia y complementariedad de los productos y servicios, es decir la oferta de valor de las empresas no slo se encuentra conformada por los productos sino complementada de manera conexa con las necesidades de los clientes a travs de lneas de servicios de instalacin, mantenimiento y reparacin de los productos fabricados. No obstante esto, existen empresas que han desarrollado nuevas lneas en su oferta de valor con productos que no guardan similitud. Esto se explica por la maquinaria y procesos de la cadena metalmecnica que permite la fabricacin y ofrecimiento de diferentes productos y/o servicios, por ejemplo existen empresas que tienen como actividad central la fabricacin de maquinaria para la industria de alimentos, pero dentro de sus lneas paralelas de produccin fabrican piezas para el sector de hidrocarburos. Nivel de diferenciacin de los productos de las empresas. Una de las capacidades que los empresarios identifican como factor importante en la diferenciacin de productos es el nivel de diseo e ingeniera asociado a la fabricacin de nuevos productos, lo que ha permitido la permanencia en el contexto competitivo nacional, dado que actividades como la mecnica, el diseo industrial, la electrnica, permiten a las empresas metalmecnica establecer diferencia notorias en el diseo de sus productos. 59

En complemento, cabe sealar que estas capacidades se concentran en las empresas grandes y medianas, ampliando las posibilidades de ingresar a mercados internacionales con sus productos de impacto para los sectores estratgicos a los que orientan su oferta de valor. Caractersticas que limitan la creacin de valor A continuacin se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creacin de valor en el componente de los productos obtenidos. Mejoramiento permanente de los productos por parte de las empresas. Podra parecer contradictorio con la anterior caracterstica de valor. Sin embargo, al profundizar en el anlisis de la oferta de valor de las empresas se identific que el mejoramiento de los productos no es una dinmica continua. Esto radica en la dificultad que tienen las empresas para realizar procesos de investigacin permanentes que permitan el mejoramiento continuo de productos. 4.1.5. Anlisis de los canales de distribucin de la cadena de valor Las empresas utilizan principalmente 2 esquemas de comercializacin. El primero de ellos consiste en la comercializacin mediante distribuidores de los productos, dentro de este esquema de comercializacin se concentran las ventas de autopartes, maquinaria y equipo y productos finales. El segundo esquema de comercializacin que utilizan las empresas consiste en la comercializacin mediante negociacin directa con el cliente o usuario del producto, bajo este esquema se comercializan principalmente partes para el sector industrial, maquinaria y equipo para otros sectores y servicios. Caractersticas que generan valor A continuacin se identifican las principales caractersticas que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas en el componente de los canales de distribucin. Identificacin de los principales canales de distribucin para la colocacin de los productos de las empresas. Las empresas han identificado de manera estratgica la forma de distribuir los productos, lo cual se encuentra directamente relacionado con los canales de distribucin utilizados. La produccin en escala, es decir grandes cantidades de productos son comercializados mediante distribuidores, locales, nacionales e internacionales, por ejemplo algunas autopartes, piezas para la industria. Por otra parte, productos como maquinarias industriales, maquinarias agrcolas o 60

piezas para maquinarias se comercializan directamente con los clientes, dado el nivel de especializacin de los productos. Mercadeo de los productos de las empresas a nivel nacional e internacional. Los mecanismos de mercadeo utilizados por las empresas grandes y medianas son diversos, los ms utilizados son: agentes comerciales en las diferentes zonas, catlogos fsicos de productos, sitios web con catlogos virtuales en donde se dan especificaciones funcionales y tcnicas sobre cada producto. Las empresas pequeas utilizan principalmente agentes comerciales apoyados con catlogos fsicos. Caractersticas que limitan la creacin de valor A continuacin se analizan los factores identificados como limitantes para la creacin de valor en el componente de los canales de distribucin. Nivel de costos asociados a los canales de distribucin utilizados. Esta es una de las limitantes ms criticas identificada en los canales de distribucin, dado que los costos de las actividades logsticas de entrega de los productos son altos y limitan la competitividad de la cadena. Los empresarios indican los altos costos asociados a la distribucin de los productos, lo cual se relaciona con la dificultad en las carreteras para la entrada de materias primas y la salida de los productos. De igual forma son altos los costos para el transporte areo por la dificultad que existe para el envo de cargas internacionales, incrementando los costos asociados a los fletes. Eficiencia en los tiempos de entrega y logstica de los productos asociada a los canales de distribucin utilizados. Directamente relacionada con la anterior descripcin, se ha identificado la dificultad que tienen las empresas para realizar la entrega de los productos en tiempos ptimos, lo cual limita las ventajas competitivas al interior de la cadena. La dificultad se explica por 2 factores, el primero se mencion anteriormente, el cual se encuentra relacionado con el transporte de los productos. El segundo factor que limita la competitividad corresponde a retrasos en las actividades del proceso de produccin. Aunque estas no son tan frecuentes s se consideran una limitante. 4.1.6. Anlisis de los segmentos de clientes de la cadena de valor En este componente de la cadena de valor se analizan los compradores de los productos de las empresas, los cuales se clasifican por segmentos de clientes. Los segmentos de clientes se definen en clientes del orden nacional o internacional. Complementariamente se clasifican por sectores y segmentos de mercado. Al analizar 61

la oferta de valor de las empresas, se define que los segmentos de clientes no son numerosos por empresas. Esto se explica en el nivel de especializacin. Actualmente cada empresa se focaliza en 2 o 3 segmentos de clientes. Caractersticas que generan valor A continuacin se identifican las principales caractersticas que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas en el componente de los segmentos de clientes. Grado de identificacin de clientes potenciales para los productos de las empresas. Las empresas metalmecnicas grandes han desarrollado la capacidad de identificar clientes potenciales, es decir aquellos que no son clientes pero que las empresas han detectado como posibles clientes. Por lo general orientan su oferta de valor en clientes distintivos que se han convertido en claves. Las capacidades desarrolladas por las empresas se relacionan con el nivel de calidad y diferenciacin, as como la capacidad de realizar los productos de acuerdo con las necesidades y requerimientos de los clientes. En el caso de las empresas pequeas se identifica una dificultad para acceder a clientes potenciales, por lo que han optado por establecer esquemas asociativos que les permitan aumentar sus posibilidades para acceder a nuevos clientes, por ejemplo ASOMECSA y 10M quienes a travs de la unin de capacidades realizan el ofrecimiento de una propuesta de valor conjunta para acceder a clientes grandes. Grado de diversificacin en cuanto a clientes. A pesar de tener clientes representativos y ofertas de valor puntuales las empresas mantienen un nmero favorable de clientes. Esto permite a las empresas el desarrollo de ventajas competitivas, porque elimina la dependencia de clientes garantizando la permanencia en el mercado y disminuyendo las posibilidades de riesgo. Existencia de clientes representativos en el contexto nacional e internacional. Las empresas del AMB han logrado acceder a clientes representativos del contexto nacional. Estas empresas se caracterizan por ser de tamaos grandes y medianas. Sin embargo, se detect que algunas empresas pequeas tambin han establecido negocios con los clientes representativos, por ejemplo las empresas cuentan con clientes como: Ecopetrol e ICP, la OXY, Drumond, Bavaria, Coca cola, Postobon, Noel.

62

Caractersticas que limitan la creacin de valor A continuacin se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creacin de valor en el componente de los segmentos de clientes. Dinmica exportadora. Mediante la caracterizacin realizada a las empresas del AMB se identific que son pocas las empresas que realizan ventas al exterior. Las principales exportaciones son realizadas por las empresas grandes y medianas correspondientes a las autopartes, maquinaria y equipo y otros productos finales. Dentro de los destinos ms representativos de las exportaciones se encuentran el sur y centro de Amrica. Cabe sealar que los empresarios indicaron haber disminuido su dinmica exportadora, dado las limitaciones establecidas en cuanto a comercializacin internacional con Venezuela, siendo este el mercado ms representativo. Las empresas pequeas en el AMB concentran su mercado en clientes locales y regionales, por lo que la experiencia exportadora es desconocida. Gestin contina para ampliar el nmero de clientes. Las empresas cuentan con un nivel de clientes favorable. Sin embargo, al considerar alta la demanda hacia los productos de las empresas, stas no han avanzado en la gestin para conseguir nuevos clientes. Las empresas se concentran en atender la demanda actual, pero no han avanzado en bsqueda de nuevas alternativas de negocios. 4.1.7. Anlisis de la estructura de ingresos de la cadena de valor El presente numeral analiza la composicin de los ingresos de las empresas con base en las caractersticas que establecen posibilidades o limitan las capacidades para generar ventajas competitivas. En este sentido, se establece que gran parte de las empresas cuentan con un flujo de ingresos estables y sostenibles, permitiendo la sostenibilidad de los modelos de negocios. Caractersticas que generan valor A continuacin se identifican las principales caractersticas que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas en el componente de la estructura del flujo de ingresos. Identificacin de los productos y/o servicios ms estratgicos en trminos de rentabilidad y generacin de flujo de caja para las empresas. Las empresas han identificado los productos que son estratgicos actualmente y los que sern 63

estratgicos en el futuro para la permanencia y apertura de nuevos mercados. Los productos ms rentables de la cadena de valor en relacin al flujo de ingresos, se encuentran asociados a productos con un alto nivel de diferenciacin de los productos existentes actualmente, por ejemplo piezas y partes para maquinaria industrial y autopartes. Dentro de los productos estratgicos las empresas se encuentra el diseo y fabricacin de maquinaria industrial con la opcin de entrega de llave en mano 30 y el servicio de mantenimiento integral. Nivel de diversificacin de productos/servicios, clientes y por lo tanto del flujo de ingresos. De acuerdo a los anlisis realizados en los anteriores numerales se ha identificado el alto nivel de especializacin de la oferta de valor y por tanto el enfoque que se tiene en clientes muy puntales. A pesar, de no ser una amplia oferta de productos y servicios y no contar con muchos clientes, las empresas mantienen la estabilidad del flujo de ingresos, por el nivel de clientes y oferta de valor con la que cuentan actualmente. Caractersticas que limitan la creacin de valor A continuacin se analizan los factores limitantes para la creacin de valor en el componente de la estructura del flujo de ingresos. Nivel de liquidez o de capacidad de endeudamiento de las empresas para realizar inversiones. Las empresas tienen una limitante que se encuentra relacionada con la disponibilidad del flujo de ingresos para realizar inversiones. No obstante esto, al analizar la capacidad de endeudamiento se observa un mayor nivel de capacidad para realizar inversiones. Actualmente, las principales inversiones de las empresas se realizan en adecuacin de las instalaciones fsicas, compra de materias primas, compra de maquinaria e incorporacin de talento humano. Control permanente de los niveles de ingreso, rentabilidad y productividad de los productos y/o servicios. El control y seguimiento a los niveles de productividad de las actividades y el nivel de rentabilidad de los productos de las empresas es un sistema utilizado en las compaas grandes y medianas, dado los controles existentes para determinar la productividad y rentabilidad de los productos, por ejemplo rentabilidad de los productos, rotacin de productos, definicin de productos estratgicos. Las empresas pequeas se caracterizan por ser ms flexibles en el establecimiento de indicadores de control, lo cual se explica en la inexistencia de controles de rastreo por actividades.

30

La expresin llave en mano corresponde a un nuevo concepto de ingeniera, el cual consiste en que el cliente recibe la maquinaria instalada con todas las especificaciones y requerimientos lista para operar.

64

4.1.8. Anlisis de la estructura de costos de la cadena de valor El presente numeral analiza la composicin de los costos de las empresas con el objetivo de identificar las actividades de la cadena que limitan el desarrollo de las ventajas competitivas, dado su impacto negativo en las estructuras de costos. Los principales costos de las empresas metalmecnicas corresponden en gran parte a: 43% compra de materias primas e insumos, 36% talento humano, 8% administrativos, 5% maquinaria y equipo, 4% logstica y transporte31. Caractersticas que generan valor A continuacin se identifican las principales caractersticas que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas en el componente de la estructura de costos. Existencia de controles en cuanto a egresos de la actividad productiva. En relacin a las salidas de dinero de las empresas se identifica un mayor control, dado que por parte de las empresas pequeas que son ms flexibles en el establecimiento de indicadores, se ha detectado un mayor seguimiento a pago de proveedores, control de nminas, compra de equipos, entre otros. Identificacin y control de los costos reales en la elaboracin y venta de los productos y/o servicios de las empresas. Existe la capacidad al interior de algunas empresas para identificar las actividades que implican costos altos y limitan la competitividad de la cadena de valor, por ejemplo compra de materias primas, contratacin de personal especializado. Sin embargo, las empresas pequeas tienen enormes dificultades para Identificar y controlar los costos, se ha visto evidenciado en los niveles de productividad. Caractersticas que limitan la creacin de valor A continuacin se analizan los factores que se identifican como limitantes para la creacin de valor en el componente de la estructura de costos. Aprovechamiento de economas de escala para la elaboracin de los productos y/o servicios. Las empresas limitan la competitividad de la cadena de valor por el no aprovechamiento de economas de escala. Este planteamiento se refuerza en 2 vas, la primara corresponde a la compra de materias primas, por la especializacin y los bajos

31

Informacin suministrada por las empresas del grupo 10M.

65

volmenes de compara necesarios para la produccin, no se reducen cotos a travs de la compra de materias primas. En complemento a lo anterior, se plantea la segunda va que corresponde a la produccin en baja escala. Es importante dejar claro que en algunas lneas de productos resulta estratgico la produccin en baja escala dado su nivel de especializacin, por que el aumento de los costos se ve compensado con la rentabilidad de los productos. Conocimiento de los costos y/o niveles de productividad o eficiencia de los principales competidores. Resulta complejo para las empresas determinar los costos y niveles de rentabilidad de la competencia. En algunos casos se conocen slo los precios de venta. 4.1.9. Anlisis de las actividades transversales de la cadena de valor Las actividades transversales son las que se realizan como soporte a las actividades claves de la cadena de valor. Las principales actividades transversales se encuentran relacionadas con la integracin de la cadena de valor con factores estratgicos que potencializan las ventajas competitivas en la cadena de las empresas. Por esta razn, se habla de planeacin estratgica, participacin en dinmicas de formacin, experiencia en innovaciones y relacionamiento con instituciones de apoyo. Caractersticas que generan valor A continuacin se identifican las principales caractersticas que permiten determinar los factores diferenciadores de las empresas en el componente de las actividades transversales. Experiencia propia o en conjunto con terceros alrededor de innovaciones de productos y/o proceso. El desarrollo de innovaciones es un proceso que se identifica como clave en las empresas del sector metalmecnico. Actualmente, en algunas empresas se cuenta con experiencia de innovaciones alrededor del desarrollo tecnolgico para el mejoramiento de algunos procesos y productos, por ejemplo a nivel de procesos algunas empresas han realizado implementacin de maquinaria y equipos CNC, software para control de procesos (diseo, produccin y administrativos). La experiencia principal gira alrededor de la innovacin de manera individual, ya sea en procesos, productos y/o servicios que permitan acceder a clientes definidos

66

potenciales, por ejemplo mercados de hidrocarburos, minera, agroindustria, los cuales se han identificado como estratgicos. Caractersticas que limitan la creacin de valor A continuacin se analizan los factores limitantes para la creacin de valor en el componente de las actividades transversales. Establecimiento de relaciones con otras empresas o instituciones con el objetivo de mejorar la competitividad de la cadena de valor. La razn de sealar como debilidad el relacionamiento de las empresas con otras instituciones y con las mismas empresas, tiene como objetivo promover con mayor fuerza la integracin con otros actores. Lo anterior no indica que no exista, dado que la actual iniciativa gestada desde esquemas asociativos como es el caso del grupo 10M y ASOMECSA evidencia las relaciones que se estn desarrollando con la intencionalidad de mejorar la competitividad del sector metalmecnico. No obstante lo anterior, se reitera la importancia de avanzar en esta va, teniendo en cuenta el trabajo mancomunado para el mejoramiento de la competitividad de las empresas, por ejemplo negociaciones conjuntas con proveedores regionales, nacionales e internacionales, desarrollo de productos y/o servicios entre empresas para acceder a mercados estratgicos y clientes potenciales, acercamiento con universidades para la realizacin de proyectos de investigacin, apoyo de instituciones gubernamentales y privadas para el fortalecimiento empresarial, entre otras posibilidades. Existencia de planes estratgicos en las empresas para el desarrollo competitivo. Son escasas las empresas que realizan actividades de planeacin y proyeccin estratgica con la intencionalidad anticipar las condiciones de la competitividad influenciada por el entorno. Las empresas que realizan este tipo de actividad son las empresas grandes y medianas. Participacin en dinmicas de formacin alrededor de temas relevantes de la cadena de valor. Actualmente, las empresas ms representativas metalmecnicas participan activamente en actividades relacionadas o de importancia para el sector metalmecnico. Sin embargo, es importante que las iniciativas de competitividad logren jalonar a todas las empresas del sector metalmecnico. Nivel de formacin y actitud del talento humano ante actividades de innovacin y desarrollo tecnolgico. El equipo de empresarios de las empresas ms representativas, se encuentran plenamente identificados con la importancia de la innovacin y el desarrollo tecnolgico como soporte a la estrategia competitiva de las 67

empresas. Sin embargo, gran parte de las empresas no han evidenciado la importancia de recibir formacin alrededor de actividades de innovacin que les permita identificar las tendencias mundiales del sector metalmecnico y avanzar en esta va.

4.2. MEDICIN Y EVALUACIN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE VALOR

Con base en el anterior anlisis cualitativo se utiliza para el diagnstico interno (cadena de valor) el software Enlace con el fin de definir cuantitativamente el anlisis de la cadena de valor (en el anexo 5 se presenta la descripcin del software Enlace). Los resultados que se presentan a continuacin corresponden a las valoraciones realizadas en consenso con los empresarios sobre cada componente de anlisis de la cadena de valor, la calificacin asignada a cada elemento permite obtener los resultados que se muestran en el siguiente numeral. 4.2.1. Representacin grfica de la medicin de cada componente de la cadena de valor A partir de las calificaciones arrojadas por el software Enlace referenciado anteriormente, se muestra la siguiente grfica o mapa (telaraa) que ilustra el nivel de los componentes estratgicos del anlisis interno. En dicho mapa se observan los componentes ms consolidados, es decir en donde se encuentran grandes fortalezas que determinan el foco de la posicin competitiva de las empresas metalmecnicas del AMB, (lo ms lejano al centro de la grfica). Tambin se muestran los resultados sobre los cuales se identificaron mayor nmero de debilidades (lo ms cercana al centro de la grfica).

68

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS METALMECNICAS DEL AMB

MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS
6,00 5,50

ACTIVIDADES TRANSVERSALES

5,00 4,50 4,00 3,50

ACTIVIDADES CLAVES

3,40

4,25

2,70
ESTRUCTURA DE COSTOS

3,00 2,50

4,10

2,00 1,50 1,00

4,05

RECURSOS CLAVES

3,45
ESTRUCTURA DE INGRESOS

4,15
PRODUCTOS OBTENIDOS

3,40
SEGMENTOS DE CLIENTES

3,30
CANALES DISTRIBUCIN

Grfica 8. Medicin de los componentes de la cadena de valor Fuente: elaboracin propia, con base en el software - Enlace -

Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos del anlisis interno (cadena de valor) a continuacin se presenta una tabla que clasifica los resultados de mayor a menor calificacin, permitiendo argumentar los principales hallazgos detectados para la cadena de valor de la aglomeracin de empresas metalmecnicas del AMB:

ANLISIS DE LOS RESULTADOS EN LA CADENA DE VALOR Factor de anlisis calificacin Principales hallazgos
Esta calificacin indica que se tienen fortalezas medias en la realizacin de las actividades claves, sin embargo las principales debilidades que hacen que la calificacin general sea media, se explica en el bajo nivel de desarrollo en actividades de la cadena de valor (tratamientos al metal y pruebas de calidad). Por otra parte, las fortalezas se relacionan con actividades de diseo e ingeniera de productos, mecanizados (torneado, fresado, taladro, brochado, rectificado). Tambin se identifican fortalezas en la conformacin de productos (corte, punzonado, doblado). Esta calificacin en las actividades claves en la cadena de valor determina la existencia de controles en reas de manufacturas de productos, ensamble de productos y establecimiento de controles de produccin. La calificacin indica que se tienen fortalezas medias en los productos obtenidos, sin embargo las principales debilidades que hacen que la calificacin

Actividades claves

4,25

Productos

4,15

69

obtenidos

Estructura costos

de

4,10

sea media, se relaciona con el bajo nivel en el mejoramiento permanente de los productos y/o servicios. Esto se explica principalmente por la dificultad que tienen las empresas para realizar procesos de investigacin que permita el mejoramiento continuo de la oferta de valor a travs de productos como maquinarias, equipos, estructuras, piezas, partes y autopartes con un nivel de innovacin y desarrollo tecnolgico. Las principales fortalezas estn asociadas a la calidad con la que cuentan los productos y la complementariedad de los servicios de instalacin y mantenimiento integral en la oferta de valor de las empresas. Esta calificacin seala que se tienen fortalezas medias, sin embargo existen factores crticos en la estructura de costos como los siguientes: el no aprovechamiento economas de escala para la disminucin de costos. Esta restriccin se identifica principalmente por el bajo volumen de compras de materias primas debido a la especializacin de las empresas caracterizada por producciones de baja escala. Segn se observa la estructura de costos de manera general se establece que est conformada por: 43% compra de materias primas e insumos, 36% talento humano, 8% administrativos, 5% maquinaria y equipo, 4% logstica y transporte. Por lo tanto, se observa el alto impacto que la compra de materias primas e insumos tiene en la estructura de costos de las empresas. En este componente de recursos claves se tuvieron en cuenta varios factores de anlisis. A continuacin se hace referencia a las principales restricciones identificadas: El bajo nivel del estado tecnolgico de la maquinaria y equipos del proceso de produccin, en donde los equipos identificados en las empresas que cuentan con mayor atraso tecnolgico son los tornos y equipos de rectificados correspondientes al proceso de mecanizado. Sin embargo, tambin son los equipos en los cuales se tiene un mayor nivel de automatizacin. Esto se explica por la cantidad de equipos con los que cuentan las empresas para la realizacin de las actividades claves del proceso de produccin. Factores como talento humano a nivel gerencial en las empresas es considerado como una fortaleza, dado que cuentan con un equipo directivo con conocimientos en reas tcnicas, comerciales y administrativas que les permite direccionar las empresas. Ahora, a nivel tcnico y operativo existen grandes deficiencias en talento humano, que las empresas han tratado de disminuir su impacto a travs de programas de formacin a nivel interno, es decir que los operarios que cuentan con un mayor conocimiento dentro de las empresas lo transfieran a otros operarios que estn recin ingresando a las empresas. La calificacin obtenida indica que se est a nivel de fortalezas bajas, sin embargo esta calificacin evidencia que existen restricciones en este componente las cuales se exponen a continuacin: Se tiene baja capacidad de liquidez o endeudamiento para realizar inversiones, con el fin de realizar inversiones en maquinaria y equipos con tecnologa actualizada. Tambin se identifica la falta de controles permanentes sobre la productividad de los productos y/o servicios a fin de mejorar su competitividad en el mercado. Por otra parte, las fortalezas se relacionan con la definicin de productos estratgicos para ingresar a mercados claves y nivel de diversificacin de clientes. Los resultados obtenidos indican que a nivel general existen fortalezas bajas, las cuales estn siendo limitadas por los siguientes factores: Bajo nivel de experiencia exportadora en gran parte de las empresas, en donde las exportaciones son realizadas slo por algunas de las empresas grandes y medianas. Los principales productos metalmecnicos de exportacin son: las autopartes, maquinaria y equipo y otros productos finales, lo cual tiene un alto impacto en el componente de segmentos de clientes. A nivel de fortalezas se identifica que algunas empresas han establecido relaciones comerciales con clientes representativos como: Ecopetrol e ICP, la OXY, Drumond, Bavaria, Coca cola, Postobon, Noel. Sin embargo, muchas empresas no tienen posibilidades de acceso a este tipo de clientes, a causa de las exigencias y propuestas de valor requeridas por clientes representativos.

Recursos claves

4,05

Estructura ingresos

de

3,45

Segmentos clientes

de

3,40

70

Materias primas utilizadas

3,40

Canales distribucin

de

3,30

Actividades transversales

2,70

La baja calificacin obtenida en el componente de materias primas se explica por los altos costos asociados a las materias primas e insumos requeridos, dado que el grupo de proveedores se caracteriza por ser empresas comercializadores y distribuidores de materias primas en el mercado nacional. Las compras de materias primas e insumos son realizadas a empresas que realizan importaciones o compras de materias primas en otras regiones del pas principalmente de formas de: aceros, chatarras, zinc, aluminios, los cuales son comprados en forma de lminas, varillas, lingotes alambres y perfiles. La compra de materias primas a distribuidores hace que los costos aumenten, limitando la competitividad de las empresas, dado que como se observ en el componente de estructura de costos las materias primas representan alrededor del 43%. Las fortalezas en este componente se encuentran representadas por la calidad de las materias primas utilizadas, permitiendo la fabricacin de productos de alta calidad. La calificacin indica que existen grandes deficiencias en los procesos asociados a la distribucin de los productos, representando debilidades en la eficiencia y costos asociados a los canales de distribucin utilizados por las empresas. Esto se explica principalmente por los inconvenientes en las vas de transporte y los costos de fletes para transportar mercanca. La calificacin de este componente es la ms baja del anlisis interno, la cual se explica por las dificultades que tiene las empresas para planear y direccionar la competitividad de sus empresas de manera organizada. En este sentido, las principales restricciones identificadas corresponden al bajo nivel de desarrollo de relaciones entre empresas del sector con instituciones de apoyo para mejorar la competitividad. Esto se explica en la dificultad que tiene algunos empresarios para asociar la importancia de trabajar de manera conjunta. No obstante esta restriccin, actualmente existen ejemplos que dan muestra del inters por avanzar de manera conjunta en pro de la competitividad, siendo el caso del grupo 10M y ASOMECSA en Bucaramanga y ASOMET en Barrancabermeja. Otras de las restricciones a mencionar se relacionan con el bajo conocimiento en las empresas para adelantar actividades de innovacin y desarrollo tecnolgico que le permitan el mejoramiento de sus procesos, el desarrollo de nuevos productos y/o servicios. Por ejemplo la realizacin de actividades de investigacin actividades vigilancia tecnolgica.

Tabla 3. Anlisis de los resultados en la cadena de valor Fuente: elaboracin propia

4.3.

MEDICIN DE LA POSICIN COMPETITIVA DEL ANLISIS INTERNO

A continuacin se presenta el valor total obtenido del anlisis interno, este valor se determina a partir de la calificacin de cada tem expuesto previamente y usando el software Enlace. El valor total que se muestra a continuacin corresponde a la posicin del eje interno X que determina la posicin competitiva en el cuadrante de las capacidades internas. POSICIN COMPETITIVA ANLISIS INTERNO

3,64

71

La posicin competitiva interna refleja que las empresas metalmecnicas del AMB cuentan con capacidades en desarrollo. En este sentido, la calificacin 3,64 est indicando que los esfuerzos de las empresas deben direccionarse y focalizar la estrategia competitiva en los componentes generadores de valor de ms alta calificacin (actividades claves, productos obtenidos, estructura de costos y recursos claves). Esto con el fin de atacar los puntos crticos detectados (materias primas, canales de distribucin y actividades transversales).
4.4.

ANLISIS EXTERNO - DIAMANTE DE PORTER

En el presente numeral se realiza un anlisis de los elementos determinantes y limitantes para la competitividad de las empresas metalmecnicas del AMB. El anlisis se realiza bajo el enfoque terico y metodolgico del diamante de PORTER. El instrumental conceptual del diamante se basa en el estudio de aglomeraciones empresariales, en donde la competitividad de las empresas y del sector no slo depende del desempeo de una empresa, sino de la integracin de diversos actores e instituciones relacionadas con el sector. El objetivo principal de realizar el estudio de la competitividad de las empresas a la luz del enfoque terico de PORTER, se centra en determinar las condiciones del entorno (ambiente de negocios) que posibilitan las ventajas competitivas. Esto servir como insumo para disear el modelo estratgico a adoptar por las empresas desde la visin de clster para mejorar el desempeo competitivo. El anlisis del diamante se realiza a travs de 4 componentes o reas, las cuales se ilustran de manera conceptual en la siguiente figura.

72

Figura 8. Esquema conceptual del enfoque terico y metodolgico del diamante de PORTER Fuente: PORTER 2001

A continuacin se presenta el anlisis en detalle del diamante para las empresas metalmecnicas del AMB, bajo el enfoque conceptual de PORTER. 4.4.1. Condicin de factores La condicin de factores o factores de produccin son los insumos bsicos para la competitividad. Incluyen la tierra, la mano de obra, el capital, la infraestructura fsica, la infraestructura comercial o administrativa, los recursos naturales y el conocimiento cientfico. La nocin de ventaja comparativa generalmente se refiere al costo y la disponibilidad de insumos. Sin embargo, aunque insumos de propsito general como carreteras y puertos o una cantidad de empleados con educacin superior son necesarios para evitar una desventaja competitiva, ya no son suficientes para lograr una ventaja de localizacin. Las ventajas surgen ms bien de insumos de alta calidad, y especialmente de insumos especializados, como la unin de habilidades, tecnologa aplicada, infraestructura fsica, regmenes regulatorios, procesos legales, informacin y fuentes de capital ajustados a la medida de las necesidades de industrias particulares. 73

A veces, desventajas selectivas de insumos bsicos pueden conducir a ventajas competitivas porque impulsan la innovacin y/o estimulan el desarrollo de instituciones especializadas. La presencia de conjuntos de insumos especializados y las instituciones que los crean y los renuevan, se convierten en una ventaja externa de una localizacin. Aunque una compaa pueda acceder a algunos de estos bienes mediante compras globales, muchos son difciles de conseguir a distancia32. A partir del anterior enfoque se presenta el anlisis del ambiente de negocios en relacin a la condicin de factores: Calidad y disponibilidad en la regin de centros de formacin con programas tcnicos y vocacionales relacionados con el sector. El desarrollo del sector metalmecnico requiere cada vez ms trabajo tcnico calificado, estimando que el 70% de la mano de obra calificada de las empresas corresponde a tcnicos y tecnlogos. stos juegan un papel relevante en la evolucin de las empresas del sector. En este sentido, se determina que las empresas metalmecnicas han avanzado en algunos casos en la renovacin de sus tecnologas o desarrollo de nuevos productos y servicios, requiriendo personal capacitado en el manejo de tecnologas convencionales como maquinaria mecnica y procesos manuales, nuevas tecnologas como el caso del CNC, productos tradicionales, nuevos materiales y capacidad de diseo industrial. En la actualidad el desarrollo del talento humano a nivel tcnico en el AMB y en Santander se encuentra relacionado con el SENA regional de Girn (Centro Industrial del Mantenimiento Integral), el cual es el principal proveedor de mano de obra calificada para las empresas metalmecnicas de la regin. Sin embargo, al consultar con los empresarios sobre la calidad y disponibilidad de talento humano tcnico, se evidencia necesidades en este factor. Lo anterior se explica en 2 elementos: el primero de ellos est relacionado con la oferta educativa del SENA (Centro Industrial del Mantenimiento Integral), la cual definen los empresarios como no acorde y de baja calidad, dado los requerimientos y conocimientos que demandan sus empresas en el manejo de maquinaria y conocimiento de los procesos productivos, como es el caso de proceso de formacin especficos en soldadura, torno CNC, torneros fresadores, entre otros. El segundo factor corresponde a la disponibilidad de talento humano, dado que se evidencia la dificultad para encontrar mano de obra calificada disponible.

32

CENTRO DE ESTRATEGA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006.

74

Para orientar de mejor forma el anlisis se presenta una tabla que tiene como fin mostrar los diferentes programas acadmicos relacionados con el sector metalmecnico existentes en el SENA: SENA CENTRO INDUTRIAL DE MANTENIMIENTO INTEGRAL GIRN Produccin y Transformacin Mantenimiento Industrial Diseo de mquinas y equipos automatizados Mantenimiento Automotriz Salud Ocupacional y Seguridad Industrial Autocad Soldadura Metrologa Mecnica de automotores Solid edge Solid work Torno CNC Operacin de montacargas y de gra Controles elctricos
Tabla 4. Oferta educativa SENA Centro Industrial del Mantenimiento Integral Fuente: elaboracin propia, con informacin del SENA33

La oferta educativa para las empresas metalmecnicas a nivel tcnico corresponde a la identificada en el SENA regional de Girn, el cual aborda los programas de formacin relacionados con la produccin del sector. Sin embargo, a pesar de la oferta existente en este centro de formacin, los empresarios han manifestado dificultad para encontrar mano de obra altamente calificada con capacidades reales a las necesidades de las empresas. Por otra parte, los empresarios han sealado la reduccin en los tiempos de formacin de los aprendices, en donde cursos de 3 aos han quedado reducidos a tiempos de 1 ao, lo cual ha influido en la baja calidad del talento humano que proporciona el centro34. Como resultado de la anterior problemtica, los empresarios con el fin de mejorar los niveles de calidad de los operarios que ingresan a las empresas han desarrollado un modelo de capacitacin interna a nivel especifico de cada empresa, el cual busca
33

Informacin tomada del sitio web del SENA y el blogspot del centro de http://www.centroindustrialmantenimientointegral.blogspot.com/ visitado el da 30 de marzo. 34 Informacin correspondiente a las entrevistas aplicadas a los empresarios durante el presente estudio.

Girn:

75

socializar el conocimiento y capacidades adquiridas por largo tiempo por algunos operarios quienes son los encargados de replicar el conocimiento y la experiencia en otros empleados. Actualmente, empresarios del sector metalmecnico del AMB participan del comit tcnico del SENA con el objetivo de canalizar los requerimientos de las empresas en temas concretos como programas de formacin, nivel de calidad de los aprendices y disponibilidad de aprendices para ingresar a las empresas. Calidad y disponibilidad en la regin de universidades con programas relacionados al sector. La formacin del talento humano a nivel de tecnlogos proviene del SENA y las UTS (Unidades Tecnolgicas de Santander), instituciones que son los principales proveedores de talento humano, en donde los empresarios consideran que existe una oferta calificada coherente con las necesidades de las empresas. A continuacin se presenta la siguiente tabla que tiene como fin mostrar los diferentes programas acadmicos relacionados con el sector metalmecnico existentes en las UTS: UTS UNIDADES TECNOLGICAS DE SANTANDER Tecnologa elctrica Tecnologa electrnica Tecnologa en electricidad y telefona
Tabla 5. Oferta educativa UTS Unidades Tecnolgicas de Santander Fuente: elaboracin propia, con informacin de las UTS

Para el nivel de tecnlogos existe en el AMB las UTS con programas acadmicos relacionados con el sector metalmecnico con un nivel aceptable de calidad y disponibilidad de mano de obra. La dificultad a nivel tecnolgico radica en la preferencia que tienen los egresados para trabajar en empresas multinacionales del sector petrolero principalmente, dado que las diferencias salariales son significativas. A nivel de ingeniera existe un consenso en los empresarios en relacin a la calidad del talento humano, los cuales consideran que es buena. El mayor relacionamiento se encuentra asociado con la Universidad Industrial de Santander (UIS) y la Universidad Autnoma de Bucaramanga (UNAB), dado la pertinencia de los programas acadmicos. En la siguiente tabla se muestran los programas a nivel profesional de las universidades de la regin que ofrecen formacin relacionada con el sector metalmecnico:

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PROGRAMAS ACADMICOS PROFESIONALES EN LAS UNIVERSIDADES DEL AMB

Ingeniera Industrial Ingeniera Mecnica Ingeniera Elctrica Ingeniera Electrnica Ingeniera Metalrgica Ingeniera en Energa Diseo Industrial
Tabla 6. Oferta educativa Universidades del AMB Fuente: elaboracin propia, con informacin de las universidades

Los anteriores programas acadmicos se encuentran en la oferta educativa de las universidades principalmente del AMB: Universidad Industrial de Santander, Universidad Pontificia Bolivariana, Universidad Manuela Beltrn, Universidad Antonio Nario, Universidad Autnoma de Bucaramanga, Universidad Santo Tomas, Universitaria de Investigacin y Desarrollo y Universidad de Santander. Esto evidencia la amplia oferta educativa existente en el AMB con programas de formacin a nivel profesional y que son relacionados con el sector metalmecnico, segn se identific en la cadena de valor, en donde los profesionales y tecnlogos se encuentran vinculados en reas de diseo, mantenimiento, automatizacin, sistemas de gestin y comercio internacional. Al analizar el factor de la oferta educativa a la luz de la competitividad como uno de los factores claves para generar ventajas competitivas en las empresas, es importante sealar que a pesar de la creacin de capacidades en la regin para dinamizar el conocimiento alrededor de las instituciones acadmicas e integrarlo con el sector productivo, es evidente la necesidad de mejorar y fortalecer el trabajo en reas de formacin como las de nivel tcnico. Esto se explica por el desarrollo productivo de la metalmecnica intensivo en mano de obra y tecnologa, requiriendo personal con capacidades para desarrollar procesos y conocimientos en manejo de tecnologas. Ubicacin geogrfica y caractersticas territoriales. En diversos estudios de competitividad realizados en el departamento de Santander se ha identificado su alto potencial, dado la ubicacin geoestratgica del departamento. Esto se explica por su localizacin en la parte septentrional de la cordillera Oriental, limitando con los

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departamentos de Norte de Santander al Oriente, Boyac al sur, Antioquia y Bolvar al Oeste35. Ahora, al analizar la ubicacin geogrfica del AMB se determina que este centro urbano tiene una gran rea de influencia por su grado de desarrollo urbano-funcional, dado que establece proximidad con otros centros urbanos del orden regional y nacional (Barrancabermeja, Ccuta, Bogot, Medelln). Por lo tanto, la ubicacin privilegiada del AMB la han convertido en el principal centro urbano del nororiente colombiano. En medio de estas caractersticas territoriales y sus reas de influencia, se observa una tendencia al aprovechamiento de la ubicacin geoestratgica del departamento de Santander y del AMB, dado la intencionalidad de ampliar la internacionalizacin de la economa regional y ms concretamente del sector metalmecnico el cual ha aprovechado su proximidad geogrfica con Venezuela, que era el principal mercado internacional de las empresas metalmecnicas antes de la crisis poltica con este pas. En este mercado se comercializaban principalmente partes de maquinaria industrial y autopartes. Para ilustrar de mejor forma la ubicacin geoestratgica de Santander se presenta el siguiente mapa que muestra al departamento y al AMB como centro principal urbano industrial de la regin nororiental. 4.4.2. Contexto para la estrategia y la rivalidad de las firmas Los lugares tienen ventajas para competir si el contexto de reglas, normas sociales e incentivos que se encuentran all promueven la inversin de forma apropiada para ciertas industrias. La inversin incluye activos fijos, I&D, capacitacin y desarrollo de mercados. El sistema de impuestos, las reglas de propiedad intelectual y la estabilidad del entorno poltico y macroeconmico tambin influencian el clima de inversin, as como las reglas de propiedad y gobierno corporativo. La intensidad de la rivalidad local es otra dimensin importante del contexto competitivo de una localizacin. Es probablemente la ventaja ms potente, al combinarla con un clima favorable para la inversin. La rivalidad entre competidores locales aumenta la presin para innovar y mejorar. En localidades con un clima de inversin pobre, la rivalidad degenera en guerras de precios. Si las condiciones locales apoyan la inversin, en cambio, la rivalidad promueve el mejoramiento.

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CENTRO DE ESTRATEGA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006.

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Una intensa rivalidad local crea una situacin en la cual las compaas individuales tienen dificultad en mantenerse adelante mucho tiempo, pero toda la industria local progresa ms rpido que los competidores en otros lados36. Con base en el enfoque anterior, se presenta el anlisis del contexto para la estrategia y la rivalidad entre empresas metalmecnicas del AMB. Para efectos del anlisis la investigacin se concentra en determinar diferentes elementos de estudio que permiten caracterizar el contexto real al cual se enfrentan las empresas para el desarrollo de la competencia. Estos elementos de estudio corresponden a variables que se han identificado como claves para la caracterizacin de este componente del diamante. En este sentido, se presenta los elementos de estudio seleccionados: Grado de especializacin de las empresas en segmentos de clientes y nichos de mercado especfico. El contexto empresarial metalmecnico se caracteriza por ser una oferta de valor especializada en sectores especficos con productos y servicios puntuales. El grado de especializacin de las empresas se explica por el nivel de exigencia de los clientes, lo cual ha impulsado al desarrollo de productos muy especficos acorde slo a las necesidades y exigencias de algunos clientes. La tendencia hacia la especializacin est orientada hacia la diferenciacin de productos. Las empresas se especializan en la produccin de determinados bienes y la demanda de los dems debe ser cubierta por otras empresas nacionales o importaciones. Al analizar el sector metalmecnico desde el grado de especializacin de las empresas, se identifica que existen ofertas con cierta similitud, pero que guardan diferencia en caractersticas puntuales. Por mostrar algunos ejemplos, se menciona las partes y repuestos para uso automotor, en donde la oferta de las empresas se diferencia en su uso y mercado. Otro ejemplo est en la fabricacin de maquinaria para uso agrcola. Hay empresas que se dedican a fabricar este tipo de maquinaria, sin embargo al ir al detalle de su oferta de valor se identifica la diferencia existente. Nivel existente de rivalidad y cooperacin entre empresas. Se identifica que no es alta la competencia entre empresas del sector a nivel local. La competencia est dada por empresas del orden nacional principalmente de ciudades como Bogot y Medelln y empresas a nivel internacional. A la luz de la competitividad se identifica como elemento clave para estimular la innovacin continua por parte de las empresas, dado
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CENTRO DE ESTRATEGA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006.

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que la rivalidad que hace ms intensa la competencia est marcada por empresas altamente competitivas que obligan a las empresas metalmecnicas del AMB a diferenciarse y especializarse para poder competir exitosamente. El contexto para la cooperacin entre empresas del sector metalmecnico es altamente apropiado. Esta afirmacin se sustenta en la necesidad generalizada por aumentar la productividad y la competitividad del sector, lo cual ha posibilitado la integracin de las empresas para cooperar en procesos de la cadena de valor que guardan similitud a pesar de la diferencia entre la oferta de valor. Los ejemplos ms notorios son el grupo 10M y ASOMECSA. La cooperacin es eminentemente en un sector como el metalmecnico, dado que las acciones conjuntas encaminadas al logro de beneficios mutuos para las empresas son entendidas como una forma de competir exitosamente. En este sentido, conviene sealar que la competencia se est desplazando, de empresa compitiendo contra empresa, a grupos de empresas compitiendo contra grupos de empresas. Las empresas han identificado necesidades transversales o factores que les permitan aumentar la productividad y competitividad como por ejemplo compras conjuntas de materias primas e insumos, procesos de certificacin en sistemas de gestin, procesos de mantenimiento, oferta de productos y servicios de manera conjunta, programas de formacin, etc., permitiendo el inicio de sinergias. En la actualidad se adelantan proyectos de cooperacin como lo es la prestacin de servicios o fabricacin de productos y piezas que necesitan las empresas. Las condiciones de negociacin estn dadas bajo un contexto de mutuo beneficio. Otros de los proyectos de cooperacin entre empresas tienen que ver con la necesidad identificada en ampliar el conocimiento en el rea de mantenimiento, dado que es un tema de inters para todas las empresas., relacionamiento con universidades. Nivel de dominacin del mercado por parte de empresas poderosas. A nivel de exportaciones el sector metalmecnico en Santander evidencia una marcada dominacin por 3 empresas, las cuales concentran gran parte de las ventas al exterior, en total hay registros de 39 empresas que participan en las exportaciones de productos metalmecnicos37. Por parte del mercado interno la dominacin empresarial es menor, dado que las ventas realizadas en el mercado nacional tienen una mayor participacin de las empresas y no se evidencia una concentracin tan marcada.

37

PROEXPORT, Inteligencia de mercados Anlisis de las exportaciones en el departamento de Santander 2008.

80

Efectividad de las campaas promocionales de mercadeo de la regin. Durante los ltimos aos se ha adelantado un proceso de marketing para el departamento de Santander y para el AMB. Esto se encuentra relacionado con la necesidad potenciar la identidad, la imagen, las empresas, los productos y las personas. El principal objetivo que tiene el mercadeo de la regin es captar la atencin de mercados internacionales para vender los productos o atraer inversin extranjera. En este sentido, desde los planes de desarrollo de Santander Santander incluyente y el plan de desarrollo del municipio de Bucaramanga Bucaramanga Empresa de todos, se adelantan iniciativas de mercadeo para promocionar el departamento de Santander y el AMB, mediante la estrategia de clusterizacin, el enfoque de ciudad regin, Bucaramanga tecnopolis de los andes, hecho en Bucaramanga, Bucaramanga competitiva y global. Nivel de inversin extranjera directa realizada en la regin. La inversin extranjera en el departamento de Santander se considera un elemento de anlisis relevante para el estudio del entorno de negocios que tiene las empresas del sector metalmecnico. En directa y coherente relacin con los elementos analizados anteriormente, como el mercadeo de la regin y los aceptables niveles de calidad de vida, es posible determinar que se han convertido en elementos dinamizadores del el entorno de negocios para la inversin extranjera en el departamento. Sin embargo, al realizar un anlisis comparativo con otras regiones del pas se observa que Bogot, Antioquia y Valle, poseen una amplia ventaja desarrollada por estas regiones para atraer inversin extranjera. El 32,7% de la inversin extranjera que ha llegado a Santander desde 2008 hasta el 2010 est orientada al sector inmobiliario, el 30,2% al comercio y el 15,9% a la construccin38. En la actualidad, proyectos como el de la Zona Franca en Santander se han convertido en posibilidades de acceder a nuevos negocios por parte de las empresas, dado que se ha ofertado la proveedura de bienes y servicios para las empresas locales y extranjeras a localizarse en la Zona Franca.

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VANGUARDIA LIBERAL, Proexport, La inversin Extranjera en Santander, artculo de prensa 04 de noviembre 2010.

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Mapa 2. Regin nororiental de Colombia Fuente: Secretaria de planeacin de Santander

Las anteriores caractersticas geogrficas y dinmicas territoriales, permiten argumentar a la luz del anlisis de la condicin de factores que se tiene una ventaja comparativa, la cual ha representado y sigue representando enormes oportunidades para las empresas metalmecnicas. No obstante esto, es importante reconocer las amenazas que limitan el desarrollo para generar ventajas competitivas no slo para las empresas metalmecnicas de la regin, sino para todo el sector productivo del departamento. Lo anterior hace referencia a la fragilidad para dar el paso de una ventaja comparativa a una competitiva, dado que la ubicacin geoestratgica no ha sido acompaada de las condiciones de infraestructura necesarias para el desarrollo, complementado con un entorno poltico poco favorable para aprovechar la posicin geogrfica que se tiene. Esto ha impactado en la estructura de costos de las empresas metalmecnicas, en 82

donde los procesos de logstica y transporte representan alrededor de un 4% en el total de la estructura, lo cual ha generado deficiencias en los canales de distribucin utilizados segn se detect en el anlisis a la cadena de valor. Nivel de calidad en la infraestructura de transporte. En complemento al anterior anlisis sobre la ubicacin geogrfica, en el presente ttulo se analiza la infraestructura fsica como factor clave para el desarrollo de las empresas. Actualmente el departamento cuenta con 1.262 Kilmetros de vas primarias (troncales y transversales), de las cuales el 81% se encuentran pavimentadas y el 19% en superficie de afirmado. En relacin a la red secundaria que comunica a los municipios con las troncales cuanta con 2.802,6 kilmetros, en donde slo el 22% se encuentra pavimentada y el 54% se encuentra en tierra39. El panorama de las vas en Santander es preocupante, convirtindose en una desventaja para la conectividad y la internacionalizacin de las empresas metalmecnicas. La situacin invernal a nivel nacional 2010-2011 ha evidenciado la fragilidad de la infraestructura vial del pas, en donde Santander es uno de los departamentos ms afectados, llegando al lmite de estar prcticamente incomunicado con el resto del pas. Las principales vas del departamento que comunican con la Costa Caribe ha presentado fuertes restricciones de paso, la va de Bucaramanga a Ccuta Norte de Santander con frecuencia es cerrada por deslizamientos de tierra, la conexin oriente occidente de Barrancabermeja - Bucaramanga ha tenido cierre total por movimientos de tierra, limitando la comercializacin de productos y materias primas entre departamentos y pases el caso de Venezuela. Esta situacin permite reforzar el planteamiento inicial alrededor de las limitantes para generar ventajas competitivas en materia de infraestructura que permita potencializar la ubicacin geoestratgica de Santander y ser aprovechadas por las empresas. En trminos de las vas como factor para la competitividad empresarial, la preocupacin de los empresarios se asocia no slo es el desarrollo de nuevos proyectos para interconectar de forma ms eficiente con otras regiones, sino el fortalecimiento y adecuacin de la infraestructura existente. Con respecto al aeropuerto Palonegro de Bucaramanga, es importante sealar que no cuenta con una alta capacidad de carga de mercanca rea, dejando en evidencia la limitante que tienen las empresas para movilizar sus productos. Sin embargo, es necesario dejar claro que el departamento tiene un bajo ndice de exportaciones, su mayor mercado es el mercado nacional. Esto en cierta forma explica que hasta el

39

Gobernacin de Santander, plan de desarrollo departamental, 2008-2011.

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momento no se haya habilitado el transporte de carga internacional para el aeropuerto Palonegro. Los anteriores planteamientos se ven reforzados con las anotaciones de los empresarios quienes indican la necesidad de mejorar notablemente la infraestructura del transporte de Santander, dado que la competitividad est soportada en la conexin con otras regiones y pases. Por lo tanto, las actuales condiciones de Santander limitan los procesos logsticos, incrementan los costos de transporte y retrasan los tiempos de entrega, lo que se considera una de las grandes restricciones para la competitividad. Con lo anterior, no se descalifica el trabajo realizado hasta el momento en cuanto a infraestructura y se reconocen los avances e importancia de los proyectos en ejecucin. Es claro que se tienen ventajas en comparacin con otras regiones del pas. Sin embargo, es importante indicar que falta mejorar la infraestructura del departamento con el fin de generar ventajas competitivas. Nivel de calidad en la infraestructura de servicios pblicos. A pesar de la amplia cobertura que tiene el departamento de Santander y el AMB en servicios pblicos, para las empresas metalmecnicas especficamente el uso del gas natural est en notable aumento, dado su uso como combustible y sustituto del ACPM, gasolina y energa elctrica. Por otra parte, en relacin al consumo de energa elctrica los empresarios han indicado que son altos los costos de este suministro, el costo del KW- Hora, dado que se est facturando costo de compra de la energa, el de distribucin, el uso del sistema de transmisin nacional, el margen de comercializacin y de prdidas de energa. Nivel de calidad en la infraestructura en telecomunicaciones. Santander cuenta con una adecuada infraestructura de tecnologas de la informacin y comunicacin. Los empresarios en la actualidad manifiestan la disponibilidad en el uso y acceso a internet, servicios de telefona, entre otros, a costos competitivos. Disponibilidad de infraestructura para la investigacin y la innovacin. Dentro de las condiciones de los factores que generan ventajas competitivas para las empresas metalmecnicas, se destacan las iniciativas gestadas en el departamento y en el AMB alrededor de la investigacin, la innovacin y el desarrollo tecnolgico. El departamento tiene importantes instituciones dedicadas a transformar las dinmicas de innovacin en la regin. Bucaramanga cuenta con una amplia plataforma de servicios tecnolgicos y de investigacin, que incluye grupos, centros e institutos de investigacin y desarrollo tecnolgico, los cuales pueden representar enormes oportunidades de investigacin y 84

desarrollo para el sector metalmecnico, identificados principalmente en la Universidad Industrial de Santander, a travs de sus escuelas de ingenieras: mecnica, elctrica, electrnica, metalrgica e industrial. En complemento a la oferta de servicios de investigacin, existen en la regin instituciones interesadas en fortalecer la estructura empresarial a partir de la innovacin y el desarrollo tecnolgico. En este sentido, instituciones como la Cmara de Comercio de Bucaramanga, el Comit Universidad Empresa Estado (CUEES), buscan continuamente la integracin del sector privado, el sector pblico y la academia con la intencionalidad de generar ventajas competitivas, en las empresas de la regin. Por lo tanto, en trminos de competitividad se evidencia para las empresas metalmecnicas un enorme potencial para generar dinmicas alrededor de factores especializados que permitan pasar de las ventajas comparativas a las competitivas a partir de la ciencia, la tecnologa y la innovacin. Las empresas han logrado ser competitivas, dado su disposicin y conviccin de la diferenciacin e impacto en la cadena de valor. No obstante lo anterior, es de sealar que la estructura empresarial de Santander se encuentra conformada en su mayora por pequeas unidades productivas concentradas en el AMB que son poco intensivas en tecnologa y dadas a la actividad comercial e industrial. En trminos comparativos las empresas metalmecnicas no tienen una brecha tecnolgica significativa a nivel nacional. Sin embargo, al realizar el anlisis comparativo a nivel internacional, la brecha tecnolgica es un poco ms amplia, esto se explica por el uso de tecnologa convencional en el sector metalmecnico. Acceso a capital financiero. El sector financiero en el AMB y en Santander ha sido uno de los ms dinmicos y con amplio crecimientos: conformada por bancos, compaas de financiamiento comercial, cooperativas y organismo cooperativos financieros. En este sentido, las empresas metalmecnicas tienen acceso a crditos o financiacin para su desarrollo. Nivel de calidad de vida en general de la regin. Dentro de los factores fundamentales para la competitividad de las empresas metalmecnicas se encuentra la calidad de vida. Para los empresarios, el AMB y Santander cuentan con un buen nivel de calidad de vida, lo cual se explica por la amplia cobertura que existe en servicios pblicos, oferta y calidad educativa en primaria, secundaria y superior y servicios de salud. Segn datos del plan de desarrollo departamental se destina el 90% de la inversin para atender estos sectores, representando una oportunidad favorable para los empleados de las empresas localizadas en la regin. 85

4.4.3. Condiciones de la demanda Otro atributo valioso es contar con demanda local sofisticada, ya que representa un poderoso incentivo para desarrollar una posicin slida internacionalmente. Esto estimula a las empresas a introducir nuevos productos al mercado con mayor rapidez. Los compradores locales pueden ayudar a las empresas a obtener ventajas si sus necesidades anticipan o prefiguran las tendencias de mercados globales. La demanda se compone de tres elementos significativos: i) naturaleza de las necesidades de los clientes locales (nivel de sofisticacin); ii) tamao y patrn de crecimiento del mercado interno, iii) mecanismos a travs de los cuales las necesidades de los compradores locales estn relacionadas con las empresas internacionales. La importancia de la demanda no se define por su tamao, sino por su composicin y caractersticas. La sofisticacin de los productos y la oportunidad con que se introduzcan al mercado dependern de las caractersticas de la demanda interna. Normalmente los mercados sofisticados permiten que las empresas identifiquen rpidamente las necesidades de sus compradores, y stos, a su vez, brindan retroalimentacin oportuna sobre la calidad del producto. La cuestin del volumen y dimensin de la demanda puede suplirse con exportaciones40. Con base en el enfoque conceptual de PORTER, se presenta el anlisis de las condiciones de la demanda para las empresas del sector metalmecnico en el AMB. Para efectos del anlisis la investigacin se concentra en determinar las caractersticas de los compradores locales e internacionales que dinamizan el desarrollo de la competencia. Las caractersticas de la demanda corresponden a variables que se han identificado como claves para la caracterizacin de ste componente del diamante. En este sentido, se presentan las caractersticas de estudio seleccionadas: Nivel de sofisticacin y grado de exigencia de los compradores internacionales. Como se ha mencionado anteriormente41, son pocas las empresas metalmecnicas que realizan ventas al exterior, determinado la inexperiencia exportadora. Para las empresas que exportan entre las principales caractersticas de los clientes internacionales se destaca la composicin de clientes de tamao grandes, los cuales se encuentran localizados principalmente en el Sur Amrica y Centro Amrica, como por ejemplo el caso de los comparadores de maquinaria agrcola en Brasil y los compradores de partes industriales en pases como Mxico y las autopartes en Venezuela y Ecuador.

40

CENTRO DE ESTRATEGA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006. 41 Ver diagnstico de actores.

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Estos clientes internacionales se enfocan en la calidad de los productos, la eficiencia en los tiempos de entrega y los precios competitivos. Las exigencias de los clientes internacionales llevan a determinar que las condiciones de la demanda internacional se encuentran en un nivel alto de sofisticacin. En lnea con lo anterior, se argumenta que las empresas grandes del sector han desarrollado capacidades alrededor de la cadena de valor que les permiten competir en mercados internacionales, dado que la optimizacin de los procesos productivos, la minimizacin de los residuos, la normalizacin y la diversificacin en productos, condicionan a que las empresas mejoren sus procesos y productos. De manera complementaria, es de sealar las exigencias de la demanda internacional han llevado a las empresas a utilizar materias primas, control de calidad y maquinarias adecuadas para la fabricacin de productos metalmecnicos, para el de desarrollo de las especificaciones y condiciones tcnicas necesarias para la aceptacin de los productos metalmecnicos por parte de los clientes internacionales. No obstante y de acuerdo con lo anterior, para responder a las exigencias de la demanda internacional es necesario que las empresas mejoren continuamente sus capacidades de produccin a travs de la transferencia tecnolgica efectiva que ayude a la disminucin de costos y tiempos de produccin y desarrollo de productos de alto valor agregado. Nivel de sofisticacin y grado de exigencia de los compradores nacionales y regionales. Como se ha identificado anteriormente, las empresas en su mayora grandes y medianas y algunas pequeas cuentan con un grupo de clientes representativos en el contexto nacional. En este sentido, se puede decir que el nivel de sofisticacin de la demanda interna es alto, lo cual se explica por el tamao de los clientes internos que demandan los productos y servicios de las empresas. De manera similar a lo que sucede con el nivel de sofisticacin de los clientes internacionales, las exigencias en cuanto a calidad, tiempos, y precios son condiciones bsicas de la demanda externa. Existencia de normas, certificaciones, estndares y reglamentos existentes para el cumplimiento de las condiciones de la demanda. El contexto a nivel de demanda para las empresas encuentra grandes oportunidades a nivel interno como lo son las licitaciones y a nivel internacional a travs de los Tratados de Libre Comercio (TLC). Sin embargo, para responder a las condiciones de la demanda, es necesario que las empresas estn alienadas con las exigencias de produccin, estandarizadas y normalizadas para el acceso a nuevos negocios. De acuerdo con el anlisis realizado se encontr que son pocas las empresas que se ajustan a las exigencias internacionales, a 87

pesar de realizar exportaciones como por ejemplo la certificacin BSAC. Ahora, las empresas pequeas evidencian aun ms la inexistencia de ste tipo de requerimientos. Las empresas cuentan en su mayora con la certificacin ISO:9001.

4.4.4. Industrias de soporte e instituciones de apoyo Otro tipo de ventaja surge de la presencia local de proveedores especializados y capaces y de industrias relacionadas. La proximidad a proveedores locales de componentes especializados, maquinaria y servicios y firmas relacionadas es necesaria para obtener ventajas en la eficiencia, el conocimiento y la facilidad de innovacin. Aqu surge la importancia de los clsters de industrias interconectadas. Los clsters incluyen proveedores especializados, proveedores de servicios, industrias que estn en eslabones ms adelante de la cadena de valor (canales o consumidores), proveedores de informacin, proveedores de infraestructura y firmas en campos relacionados. Instituciones asociadas como gremios, agencias que imponen estndares y departamentos de universidades son tambin componentes de un clster. El clster es un activo colectivo, que crea un ambiente en el cual las firmas pueden fcil y eficientemente reunir conocimiento, habilidades e insumos. Esto aumenta la productividad e incrementa la velocidad de innovacin42. Teniendo en cuenta el enfoque conceptual de PORTER, se presenta el anlisis de las industrias relacionadas e instituciones de apoyo para las empresas metalmecnicas. Para efectos del anlisis la investigacin se concentra en identificar las interrelaciones entre los proveedores de insumos, tecnologa, servicios e instituciones de apoyo y el clster. El anlisis de las interrelaciones corresponde a variables que se han identificado como claves para la caracterizacin de ste componente del diamante. En este sentido, se presenta el estudio de las variables seleccionadas: Disponibilidad y calidad de proveedores de materias primas e insumos en la regin. El grupo de proveedores de las empresas se caracteriza por ser empresas comercializadores y distribuidores de materias primas en el mercado nacional. Las compras de materias primas e insumos son realizadas a empresas que realizan importaciones o compras de materias primas en otras regiones del pas principalmente de formas de: aceros, chatarras, zinc, aluminios, los cuales son comprados en forma de lminas, varillas, lingotes alambres y perfiles. De acuerdo con los empresarios se
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CENTRO DE ESTRATEGA Y COMPETITIVIDAD, Uniandes, Santander Entorno de Negocios Competitivos Frente al Mundo, 2006.

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manifest que a pesar de ser nula la existencia de la industria siderrgica en el departamento de Santander existe disponibilidad de proveedores en el mercado. Ahora, lo realmente interesante del anlisis se encuentra relacionado con la generacin de ventajas competitivas, a partir de la disponibilidad de proveedores, lo cual se considera una limitante. Esto se explica, por lo costos asociados a las compras de materias primas a comercializadores y distribuidores, dado que por los bajos volmenes de compra o ante la inexistencia de la industria siderrgica en Santander, son altos los precios de las materia primas. Disponibilidad y calidad en la regin de empresas prestadoras de servicios requeridos para el desarrollo del negocio. Gran parte de las empresas subcontratan servicios relacionados con la cadena de valor. Dentro de los servicios ms subcontratados por las empresas se encuentran los servicios de tratamiento de superficies, tratamientos al metal, pruebas de calidad y fundicin ferrosa. Existe un nivel de consenso entre los empresarios que relaciona la falta de empresas proveedoras de servicios especializados relacionadas al sector metalmecnico. Actualmente se analiza la posibilidad entre los empresarios ms representativos del sector para promover la creacin de un centro productivo con la intencionalidad de mejorar la disponibilidad y calidad de de los servicios subcontratados como por ejemplo creacin de una planta de fundicin de aceros, un centro de mecanizado de grandes dimensiones, una planta para tratamientos trmicos, entre otras alternativas. Los principales servicios estn asociados a la fundicin de aceros, mecanizado para grandes dimensiones, tratamientos trmicos y pruebas de calidad. Integracin con gremios de la regin que apoyen al sector. En la actualidad las empresas no han realizado un plan de accin para la integracin con gremios que permita percibir el apoyo por parte de ellos. Sin embargo, al preguntar a los empresarios sobre los gremios a los que pertenecen se identific que dentro de los gremios a los que pertenecen las empresas se encuentran la ANDI, incluyendo la Cmara Fedemetal y Asociacin Colombiana de Ingenieros (ACIEM). Cabe sealar que algunas de las empresas se relacionan principalmente con la ANDI, dado que varios empresarios hacen parte del proyecto 10M. Integracin con instituciones del Estado que apoyen al sector. El nivel de relacionamiento entre las empresas y las instituciones del Estado es bajo actualmente los empresarios referencian a Proexport como la principal institucin del Estado a la cual tienen acceso para recibir apoyo. Parte de los empresarios que manifestaron tener relacin con instituciones del Estado, referenciaron a Proexport como la entidad con la cual se relacionan. Los principales beneficios que reciben de esta institucin se 89

encuentran asociados al acompaamiento para la internacionalizacin de las empresas, contactos a nivel internacional para ampliar las relaciones comerciales, posibilidades de traer expertos de talla mundial y gestin comercial a nivel internacional.

4.5.

MEDICIN Y EVALUACIN DE LA COMPETITIVIDAD DEL DIAMANTE

El presente numeral tiene como objetivo, realizar un anlisis cuantitativo de la competitividad del entorno de negocios de las empresas del sector metalmecnico en el AMB, a la luz del diamante planteado por PORTER. En este sentido, se presentan de manera grfica los resultados arrojados por el software Enlace en cada componente de anlisis. Posteriormente, se evalan lo valores que indican oportunidades y restricciones del entorno para la competitividad de las empresas del sector. 4.5.1. Representacin grfica de la medicin de cada componente del diamante A partir de las calificaciones obtenidas en cada uno de los componentes estratgicos del anlisis del diamante de las empresas del sector metalmecnico, se muestra una grfica o mapa que ilustra el nivel de cada componente. En dicho mapa se observan los componentes ms consolidados, es decir en donde se encuentran grandes oportunidades que determinan el foco de la posicin competitiva (lo ms lejano al centro de la grfica). Tambin se muestran los resultados sobre los cuales se identificaron mayor nmero de restricciones (lo ms cercana al centro de la grfica).

90

ANLISIS DEL DIAMANTE DE PORTER PARA LAS EMPRESAS METALMECNICAS DEL AMB

ESTRATEGIA Y RIVALIDAD
6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00

3,75

CONDICIN FACTORES

3,60

4,75

CONDICIN DEMANDA

3,60
INDUSTRIAS RELACIONADAS

Grfica 7. Medicin de los componentes del diamante de las empresas del sector Fuente: elaboracin propia, con base en el software Enlace

Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos de la primera parte del anlisis externo (diamante de PORTER) a continuacin se presenta una tabla que clasifica los resultados de mayor a menor calificacin, permitiendo argumentar los principales hallazgos detectados para el entorno de negocios de la aglomeracin de empresas metalmecnicas del AMB:

ANLISIS DE LOS RESULTADOS EN EL DIAMANTE DE PORTER Factor de calificacin Principales hallazgos anlisis
Este componente del diamante ha obtenido la calificacin ms alta representada de manera general dentro de las oportunidades medias. En primer lugar las oportunidades obtenidas se relacionan con el nivel de sofisticacin que tiene la demanda de las empresas. Para efectos del anlisis se dividi la demanda en demanda interna (nacional y regional) y demanda externa (internacional). Los resultados obtenidos de este anlisis permitieron concluir que las empresas metalmecnicas del AMB tienen clientes sofisticados que incentivan la innovacin al interior de la aglomeracin, slo por citar un ejemplo Ecopetrol e ICP. Sin embargo la calificacin general obtenida indica que existen amenazas relacionadas con el componen de la demanda, dado que a pesar de clientes sofisticados las empresas del AMB estn siendo superadas por empresas de la

Condicin demanda

de

4,75

91

Estrategia rivalidad

3,75

Condicin factores

de

3,60

competencia para no atender a la demanda en trminos de productos innovadores, certificaciones, normalizaciones como por ejemplo la certificacin BSAC para las empresas exportadoras y la certificacin ISO 9001:2008 para las empresas que comercializan en un mercado nacional y regional. La calificacin obtenida indica que existen oportunidades bajas en el entorno, evidenciadas principalmente por el nivel de cooperacin que puede llegar a existir entre la aglomeracin del AMB, dado que las empresas han identificado la posibilidad de trabajar asociadas con el fin de mejorar su productividad y competitividad, por ejemplo, realizar compras conjuntas de materias primas e insumos, establecer programas de mantenimiento conjuntos, ofertas de productos y/o servicios de manera asociativa con el fin de multiplicar capacidades para atender clientes potenciales o nuevos mercados. Tambin se identifican como oportunidades el mercadeo de la regin y las oportunidades que puede tener el departamento para la llegada de inversin extranjera. , por ejemplo a travs de la Zona Franca. Por otra parte, las amenazas identificadas se relacionan con el nivel de dominacin de empresas grandes, por ejemplo se identific que gran parte de las exportaciones se concentran en 3 empresas. Sin embargo esto incentiva que las empresas quieran trabajar bajo esquemas asociativos a fin de disminuir esta amenaza. La condicin de factores ha permito determinar que existen oportunidades bajas. Sin embargo se detectaron grandes amenazas que limitan las ventajas competitivas para las empresas metalmecnicas. En primer lugar se har referencia a las restricciones identificadas principalmente en 2 factores. El primero de ellos corresponde a las falencias detectadas en formacin del nivel tcnico, siendo un problema principalmente de calidad y disponibilidad de aprendices. La problemtica principalmente se caracteriza por la deficiencia en el factor de calidad y disponibilidad en la regin de centros de formacin a nivel tcnico y vocacionales relacionados con el sector metalmecnico. Actualmente en el AMB para formacin a nivel tcnico para el sector metalmecnico se cuenta con el SENA regional de Girn (Centro Industrial del Mantenimiento Integral). Sin embargo se identifican debilidades de formacin principalmente en: - Manejo de lmina de hierro y acero (conformado y corte). - Manejo de software de diseo e ingeniera asistida por computador programas CAD, CAE y CAM. - Formacin de Torneros Fresadores. - Formacin Para tornero avanzado, CNC, etc. - Formacin de Torneros Fresadores Avanzada, para personal de alta precisin y trabajos especializados. - Formacin para soldadores. - Formacin en mantenimiento integral. - Formacin en metrologa. Otra de las limitantes identificadas corresponde al factor de las caractersticas territoriales de la regin soportada en infraestructura deficiente. El departamento de Santander cuenta con una ubicacin geoestratgica por su proximidad con centros urbanos del pas (Bogot, Medelln, Ccuta) y pases como Venezuela y Ecuador. Sin embargo la infraestructura para el transporte terrestre presentan grandes limitantes en trminos de vas. Esto conlleva a que no se aprovechen las ventajas comparativas de la ubicacin de Santander y el paso a las ventajas competitivas apoyada en infraestructura para el transporte, teniendo un impacto negativo en la estructura de costos de las empresas y en la eficiencia en los tiempos de entrega de los productos. Esto afecta a las empresas principalmente por las dificultades para el ingreso de materias primas y el transporte de productos. Las principales vas del departamento que afectan a las empresas corresponde a la va Ccuta, la va de Barrancabermeja, la va a la costa. Ahora, las oportunidades ms representativas para generar ventajas competitivas se relacionan con la formacin a nivel profesional, las universidades grupos de investigacin existentes, por ejemplo los programas y grupos de investigacin en la Universidad Industrial de Santander,

92

Industrias relacionadas

3,60

especficamente en las escuelas de ingenieras: mecnica, electrnica, elctrica, metalrgica, industrial. Tambin existen ventajas en la regin en infraestructura de comunicaciones, calidad de vida en la regin. En este componente se detectaron grandes restricciones que afecta la competitividad de las empresas. A continuacin se describen las principales amenazas. En primer lugar se identifica que existe baja disponibilidad y calidad en la regin de empresas prestadoras de servicios especializados requeridos para el sector metalmecnico. Gran parte de las empresas subcontratan servicios relacionados con la cadena de valor, dentro de los servicios ms subcontratados por las empresas se encuentran los servicios de tratamiento de superficies, tratamientos al metal, y fundicin ferrosa. Existe un nivel de consenso entre los empresarios que relaciona la falta de empresas proveedoras de servicios especializados relacionadas al sector metalmecnico. Otra de las grandes limitantes se relaciona con la falta de integracin con gremios e instituciones relacionadas al sector metalmecnico. El nivel de relacionamiento e integracin con instituciones y gremios es bajo, las instituciones y gremios que se identificaron con mayor relacionamiento con empresas del sector son: PROPEXPORT, ANDI, Cmara FEDEMETAL, ACIEM. Tambin se identifica que los costos asociados a las compras de materias primas a comercializadores y distribuidores, dado que por los bajos volmenes de compra o ante la inexistencia de la industria siderrgica en Santander, son altos los precios de las materia primas.

Tabla 7. Resultados del diamante de PORTER Fuente: elaboracin propia

De manera complementaria al anterior anlisis, en la siguiente figura se ilustra el dimnate de las empresas del sector metalmecnico del AMB, con base en el esquema conceptual planteado por PORTER.

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Diamante competitivo de la aglomeracin empresarial metalmecnica del AMB

Figura 9. Diamante de las empresas del sector metalmecnico del AMB Fuente: elaboracin propia, con base en PORTER 2001

De acuerdo con el anlisis, medicin y evaluacin de la calidad del entorno de negocios para la competitividad de las empresas del sector metalmecnico del AMB, se evidencia la coherencia de los resultados obtenidos con los requerimientos y necesidades para la competitividad de otros sectores productivos de la regin. A continuacin se presenta una grfica que permite observar los elementos bsicos y estratgicos para el desarrollo empresarial y la internacionalizacin del AMB y la regin.

94

Grfica 8. Temas estratgicos para el desarrollo empresarial y la internacionalizacin de Bucaramanga y la regin Fuente: ECU Cmara de Comercio de Bucaramanga - 2010

De acuerdo con la grfica, 3 de los 4 temas de mayor relevancia considerados estratgicos para el desarrollo y la competitividad de la regin que se resaltan mediante colorimetra roja reflejan los resultados obtenidos en el anlisis del diamante. El primero de ellos corresponde a la asociatividad y desarrollo en el sector. Esto evidencia la coherencia con los resultados obtenidos en el componente de estrategia para la rivalidad y la firma, en donde los resultados indican la oportunidad para aumentar el nivel de sinergias y cooperacin existente entre las empresas para el aumento de la competitividad. Otro factor que la grfica ilustra como clave para el desarrollo empresarial se encuentra asociado a la innovacin y el desarrollo, esto va en lnea con los resultados obtenidos en los anlisis de la cadena de valor y el elemento del diamante condiciones de la demanda. Esto demuestra la integracin de las principales fortalezas de la cadena que corresponde a las capacidades para el diseo e ingeniera en el desarrollo de nuevos productos, la cual va en lnea con las condiciones y exigencias por parte de la demanda nacional e internacional. Ahora, el anlisis al elemento de condicin de factores dej en evidencia las limitantes de infraestructura que tiene la regin para el desarrollo de la competitividad. Este planteamiento se ve reflejado en la grfica en donde la infraestructura vial, frrea, 95

fluvial, portuaria, se considera un tema estratgico para el desarrollo empresarial e internacionalizacin de la regin.
4.6.

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR 5 FUERZAS DE PORTER

El presente numeral tiene como objetivo analizar la rentabilidad del sector metalmecnico a partir del enfoque conceptual y metodolgico de las 5 fuerzas de PORTER. La rentabilidad del sector se determina a partir de 5 fuerzas que constituyen el anlisis de la competencia entre empresas que actan en el sector. El instrumental conceptual del modelo de las 5 fuerzas se basa en el anlisis de: la entrada de nuevos competidores, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los clientes, la existencia de productos sustitutos y complementarios. El anlisis del sector metalmecnico a la luz del modelo de las 5 fuerzas competitivas es lo que determina los beneficios obtenidos por las distintas empresas del sector, es decir que la rentabilidad del sector est dada en funcin del nivel de rivalidad existente, a mayor rivalidad, menor rentabilidad. A continuacin se presenta el esquema conceptual de las 5 fuerzas de PORTER, bajo el cual se aborda el anlisis de cada una de las fuerzas de la competencia del sector metalmecnico.

Figura 10. Esquema conceptual 5 fuerzas de porter Fuente: Porter, Microeconomics of Competitiveness. Febrero 10, 2003, documento competitividad clster de confecciones en la zona cafetera de Colombia 2006

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A continuacin se presenta el anlisis en detalle de las 5 fuerzas para el sector metalmecnico especficamente en el AMB. 4.6.1. Poder de negociacin de los clientes El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre el sector por parte del poder que los clientes disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los productos que demandan, por el tamao y poder econmico o por el nivel de rentabilidad que representan para las empresas del sector metalmecnico. En este sentido, se desarrolla el anlisis del poder de negociacin de los clientes: Intencionalidad de los clientes en integrarse hacia atrs, para tomar los segmentos de clientes de las empresas del sector. No representa una gran amenaza para las empresas del sector metalmecnico, dado que los clientes son empresas concentradas en sus actividades econmicas y segmentos de clientes, por ejemplo empresas dedicadas a la elaboracin de bebidas y alimentos no tiene la intencionalidad de fabricar sus maquinaria propia, lo mismo sucede con otras industrias, petrleo y gas, automotor, etc. Facilidad de los clientes en reemplazar la oferta por la de otras empresas. En el mercado existe una amplia oferta de productos, en donde los clientes tienen la posibilidad de seleccionar sus proveedores. Sin embargo, en el sector metalmecnico a diferencia de otros sectores las negociaciones se establecen a partir de la calidad y reconocimiento que tienen los productos en el mercado, sin embargo en algunos casos si existe competencia a partir de precios bajos. En este sentido, las empresas del AMB cuentan con una amplia trayectoria y conocimiento, lo que les permite mantener a los clientes, por ejemplo empresas que han alcanzado un nivel en su Know How y desarrollo en la curva de aprendizaje, los cuales son elementos que los clientes perciben como valiosos. Esto ha permitido a las empresas de la aglomeracin contar con clientes representativos en diversas regiones del pas como son Bogot, Medelln, Ccuta, entre otras. Tamao econmico de los clientes frente a las empresas del sector. Los compradores nacionales e internacionales, se caracterizan por ser clientes representativos. Los clientes ms poderosos corresponden a los clientes de las industrias del sector petrolero, la industria miera, la industria automotriz, alimentos y bebidas. El tamao econmico de los clientes no representa grandes amenazas para las empresas, dado que se establecen las condiciones de negociacin equilibradas y por el contrario representan garantas y confianza para el desarrollo de las negociaciones. 97

Los empresarios consideran que no existe poder de negociacin de los clientes, dado que las condiciones de negociacin se establecen bajo esquemas de beneficio mutuo, buscando ambientes econmicos que favorezca el desarrollo de los negocios. 4.6.2. Poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre el sector por parte de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo del sector, etc. El poder de los proveedores puede reducir la rentabilidad de un sector que sea incapaz de trasladar los aumentos de costos en sus propios precios. A partir del anterior enfoque se presenta el anlisis de la fuerza relacionada con el poder de negociacin de los proveedores. Intencionalidad de los proveedores en integrarse hacia adelante, para tomar los segmentos de clientes de las empresas del sector. Esto representa una amenaza alta para las empresas, dado que en la actualidad proveedores localizados en otras regiones se estn especializando en la produccin de bienes y servicios que ofrecen las empresas en el AMB. Proveedores de aceros, fundiciones estn incursionando en la fabricacin de piezas y maquinaria, representando una gran amenaza para las empresas, por ejemplo el caso relacionado con la empresa Compaa General de Aceros, la cual inicialmente orientaba su propuesta de valor a ofrecer aceros inoxidables, estructurales, aleaciones no ferrosas. As mismo en la actualidad su oferta de valor se ha hecho integral hasta ofrecer, diseo, seleccin de materias primas y montaje de piezas para sectores como minera, petrleo, plstico, entre otros. Tamao econmico de los proveedores frente a las empresas del sector. No representa una gran amenaza porque los proveedores corresponden a distribuidores de materias primas e insumos, lo que hace que las negociaciones no se encuentren condicionadas a exigencias en volmenes de compra. Sin embargo, en trminos de rentabilidad se identifica la influencia de los sistemas de comercializacin de materias primas concentrados en grandes distribuidores quienes limitan el acceso para las empresas pequeas, aumentado los costos para el acceso a materias primas. Manejo autnomo que los proveedores le pueden dar al precio de venta de los productos/servicios. En el caso del establecimiento de precios en el sector en relacin a las materias primas, no se fijan bajo las condiciones de los proveedores. Los precios 98

se establecen a partir de las condiciones del mercado y tendencias internacionales, lo cual hace que los proveedores no puedan establecer precios autnomos. Las materias primas ms importantes y costosas se relacionan con los aceros, aluminios, bronces, zinc y chatarras hierro gris. Gran parte de los empresarios manifiestan que es bajo el poder de negociacin de los proveedores, esto se explica por las caractersticas de los proveedores de las materias primas, los cuales son grandes distribuidores y las empresas grandes resultan clientes atractivos. Al analizar la rentabilidad de las empresas pequeas se encuentra que sta se ve afectada porque a pesar de no existir un poder alto de negociacin de los proveedores, el hecho de comprar las materias primas a distribuidores incrementa los costos, dado que si se realizan compras mediante importaciones directas, los costos serian menores, pero el volumen y capacidad de compra de las empresas no permite realizar este tipo de negociaciones directas. 4.6.3. Entrada de nuevos competidores La entrada de nuevos competidores en un sector depende de los obstculos existentes y las barreras de entrada al sector que determinan si un sector es rentable, dado la dificultad de acceso que tiene, posibilitando la concentracin y dominio del mercado. A partir del anterior enfoque se presenta el anlisis de la fuerza relacionada con las barreras que tiene el sector metalmecnico para impedir la entrada de nuevos competidores. Niveles de inversin requeridos por posibles nuevos competidores para participar en el negocio de las empresas del sector. El sector metalmecnico se caracteriza por los altos niveles de inversin y costos para la operacin de las empresas. Los principales niveles de inversin se centran en la infraestructura e instalaciones las cuales deben ser instalaciones amplias localizadas en zonas industriales, la compra de tecnologa, por ejemplo la actualizacin a travs de la automatizacin e incorporacin de maquinaria y equipos CNC, la compra de materias primas, por ejemplos aceros y zinc por sus altos costos y el talento humano a nivel tcnico y profesional. Lo anterior permite deducir que ingresar al sector metalmecnico demanda niveles de inversin altos. Sin embargo, no deja de considerarse una amenaza, dado que los nuevos competidores como el caso de los proveedores que estudian la posibilidad de ingresar al sector cuentan con la capacidad econmica para realizar las inversiones requeridas.

99

Barreras en trminos de normas existentes que tiene el sector para impedir la entrada de nuevos competidores. El sector metalmecnico no cuenta con barreras relacionadas a normas existentes que impidan el acceso a nuevos competidores. Las normas establecidas, corresponden a las de cualquier sector, es decir; normas de calidad, normas de manejo ambiental, normas para realizar exportaciones, las cuales no son consideradas una barrea fuerte para impedir la entrada a nuevos competidores. Barreras en trminos de conocimiento requerido que tiene el sector para impedir la entrada de nuevos competidores. Una de las caractersticas favorables con las que cuenta el sector metalmecnico para impedir la entrada a nuevos competidores corresponde al Know How adquirido por las empresas del sector. Al analizar la estructura empresarial se observa la existencia de algunas empresas con largos aos de trayectoria, por ejemplo las 70 empresas de la aglomeracin que tiene ms de 20 aos de existencia43. Esto ha permitido alcanzar un amplio conocimiento, permitiendo a las empresas alcanzar un alto nivel en la curva de aprendizaje, evidenciado en las capacidades identificadas en la cadena de valor. Del mismo modo existen empresas jvenes que han venido avanzando en el proceso de conocimiento tcnico del sector, estableciendo barreras mnimas que en este caso no resultan altas para impedir el acceso a nuevos competidores. Barreras en trminos de procedimentales y de vinculacin "cliente-empresa" que tiene el sector para impedir la entrada de nuevos competidores. Directamente relacionado con el titulo anterior se encuentran las relaciones que se establecen entre las empresas y los clientes, dado la importancia en el reconocimiento y experiencia que han desarrollado por largos aos, en donde los clientes se inclinan por realizar negociaciones con empresas reconocidas, las cuales ofrecen las garantas necesarias para el desarrollo y cumplimiento de los acuerdos pactados durante la negociacin. La baja amenaza relacionada a la fuerza de nuevos competidores, indica que el impacto negativo es bajo en la rentabilidad del sector metalmecnico.

4.6.4.

Presin de los productos sustitutos y/o complementarios

Los sectores en donde los productos sustitutos son escasos permiten fijar precios determinando altos niveles de rentabilidad. Si por el contrario en el mercado se encuentran productos sustitutos del sector se supone por lo general baja rentabilidad.

43

Ver edades de las empresas de la aglomeracin.

100

A partir del anterior enfoque se presenta el anlisis de la fuerza relacionada con la amenaza del ingreso de productos sustitutos y/o complementarios. Posibilidad de que los productos/servicios sean fcilmente sustituidos por otros que presenten iguales o mejores atributos que los de las empresas del sector. Actualmente al mercado estn ingresando productos con un alto nivel de desarrollo tecnolgico provenientes de pases como Estados Unidos, China, Taiwn y Brasil, los cuales estn ingresando al mercado nacional e internacional en donde compiten las empresas. No obstante esta realidad, las empresas del AMB y de la regin han desarrollado servicios complementarios como mantenimiento, reparacin y asistencia tcnica para la operacin de las maquinarias e instalacin de piezas. Esto ha permitido a las empresas competir frente a la entrada de productos del exterior, los cuales se caracterizan por los bajos precios y el nivel tecnolgico. Capacidad de los competidores de generar productos /servicios complementarios. Empresas del sector metalmecnico nacional han ingresado a competir con el ofrecimiento de servicios complementarios a la oferta de valor, actualmente se desarrolla entregas de maquinaria e infraestructura bajo el esquema de llave en mano, permitiendo hacer ms atractiva la oferta de valor para los clientes. Otro esquema de servicios complementarios utilizado frecuentemente por las empresas metalmecnicas consiste en la prestacin de servicios continuos de mantenimiento, piezas de reparacin y reparacin. La principal caracterstica del desarrollo de estos servicios complementarios en el sector metalmecnico, se explican en la oportunidad de ofrecer productos y servicios integrales acordes a las necesidades de los clientes. Tendencias legales que lleven a los clientes a buscar productos/servicios que sean sustitutos a los que ofrecen las empresas del sector. En casos muy especficos existe la amenaza de este tipo de tendencias, las principales se asocian a tendencias relacionadas a normas de tipo ambiental que prohban la utilizacin de los productos de las empresas, dado que en algunos casos hay productos que tienen impacto ambiental, por lo que en caso de expedirse normas de este tipo podra exigir a los clientes la reconversin tecnolgica. 4.6.5. Intensidad de la rivalidad Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las 4 fuerzas anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

101

A partir del anterior enfoque se presenta el anlisis de la fuerza para determinar la intensidad de la rivalidad. Cantidad de actuales competidores que participan en el sector. Los competidores se encuentran diferenciados en 2 grupos los competidores nacionales y regionales y los competidores internacionales. En relacin al primer grupo (regionales y nacionales), cabe sealar que actualmente el sector metalmecnico del departamento de Santander cuenta con alrededor de 755 empresas localizadas en los diferentes eslabones de la cadena productiva metalmecnica del departamento44. Dentro de las principales empresas a nivel regional que muestran fortalezas se encuentran: Industrias AVM, METALTECO, PENAGOS HERMANOS. Por otra parte, el nmero de competidores internacionales tambin es amplio en algunos casos corresponde a competidores locales de los pases en los cuales comercializan las empresas del AMB y en otros casos se encuentran asociados a competidores de diferentes pases que compiten en nichos de mercado especficos, por ejemplo el mercado agrcola de Brasil en donde algunas empresas metalmecnicas del AMB compiten en este mercado y sus principales competidores son empresas locales de Brasil y en algunos casos empresas de pases como Taiwn. Tendencia a la formalizacin o no-formalizacin que se tiene por parte de los competidores en su funcionamiento y prcticas comerciales. Tal como se referenci en el anterior ttulo, existe un gran nmero de competidores en el contexto regional, que va desde talleres o microempresas hasta grandes empresas metalmecnicas. Los competidores ms fuertes se encuentran asociados a empresas de tamaos grandes las cuales establecen esquemas formales de operacin y comercializacin. Por lo tanto, el alto nivel de formalizacin que ha adquirido las grandes empresas de la competencia les ha permitido incursionar fcilmente en negocios y segmentos de mercados, representando un posicionamiento competitivo. Ahora, las empresas pequeas del AMB han incursionado hacia la formalizacin con la intencionalidad de ser ms competitivas. Los principales intereses hacia la formalizacin se asocian a las exigencias de los clientes por trabajar con empresas legalmente constituidas, dado que la labor en la metalmecnica requiere niveles de organizacin y conocimiento. No obstante esto, el sector en el AMB cuenta con empresas que operan informalmente, sin embargo no representan grandes amenazas. Nivel de innovacin que se encuentra por parte de los competidores ya sea en los procesos o productos/servicios. A nivel nacional el contexto de innovacin y
44

Datos correspondientes a la Cmara de Comercio de Bucaramanga empresas registradas a 2011.

102

desarrollo tecnolgico de las empresas metalmecnicas se encuentra concentrado en empresas grandes las cuales realizan desarrollo de productos significativamente mejorados con base en componentes tecnolgicos. No obstante lo planteado, se considera al sector metalmecnico como esttico en relacin a la innovacin y desarrollo tecnolgico. Las principales innovaciones relacionadas con el sector se asocian a la incorporacin de tecnologas para mejorar los procesos de diseo y produccin, por ejemplo maquinarias y equipos CNC, software de diseo asistido por computador por ejemplo CAD, CAE, CAM. Sin embargo, no se consideran grandes avances que permitan caracterizar al sector metalmecnico como un sector altamente desarrollado a partir de la innovacin y la tecnologa. El sector nacional y regional se caracteriza por el uso de tecnologa convencional, siendo intensivo en mano de obra. Ahora, al analizar el nivel tecnolgico de los competidores internacionales se evidencia que existe una brecha mayor en relacin al desarrollo tecnolgico de los procesos de produccin y de los productos. Las empresas metalmecnicas internacionales se basan en nuevas tecnologas automatizadas que soportan las diferentes actividades de la cadena de valor. Estos desarrollos tecnolgicos han permitido que se aumente la intensidad de la rivalidad, dado la aceptacin que tienen en el mercado las firmas internacionales por el reconocimiento de sus productos. Tendencia al uso del precio de venta como principal factor de competencia por parte del sector. En el sector metalmecnico el principal factor para la toma de decisiones por parte de los compradores representativos de la industria, se relaciona con la calidad con la que cuentan los productos. Sin embargo, el precio de venta tiene un alto nivel de influencia que determina las negociaciones. Actualmente numerosas empresas del sector compiten a partir de la baja de precios. A pesar de las exigencias en aumento por parte de los compradores relacionadas con; calidad, tiempos de entrega y garanta de las empresas, para algunos segmentos del sector metalmecnico la estrategia de precio bajo sigue representando la principal tctica para la penetracin de mercados, principalmente en sectores en donde los productos demandan un bajo valor agregado, por ejemplo piezas metlicas, productos finales, etc. 4.6.6. Tendencias del sector metalmecnico a nivel mundial En complemento al anterior anlisis sobre las 5 fuerzas que determinan la rentabilidad del sector, se analiza una fuerza externa que corresponden a las tendencias del sector metalmecnico y megatendencias globales. Por lo tanto, el presente numeral tiene 103

como propsito dar continuidad a los anlisis realizados hasta el momento en el presente documento, a la luz de identificar los elementos que influyen en la competitividad de las empresas metalmecnicas del AMB. En este sentido, el anlisis est orientado a identificar las tendencias relevantes para el sector metalmecnico a nivel mundial con la intencionalidad de analizar el contexto que determina retos y desafos para el sector metalmecnico de Santander y especficamente para las empresas del AMB. La informacin que se describe en el presente numeral corresponde a 2 estudios analizados, el primero es sobre benchmarking realizado al sector metalmecnico internacional45 y el segundo es un anlisis sobre las tendencias tecnolgicas del sector metalmecnico46. Mayor productividad y eficiencia energtica. El planteamiento de mayor productividad y eficiencia se encuentra relacionado con el mejoramiento de los procesos y la reduccin de costos por la eficiencia. Dentro de las caractersticas ms representativas relacionadas con la productividad y la eficiencia corresponden a la aplicacin de las nuevas tecnologas para el mejoramiento de la eficiencia energtica. El marco del desarrollo de la eficiencia energtica se relaciona con elementos tecnolgicos para la reduccin del consumo energtico, mediante el uso de materiales, motores y controles que permitan optimizar la productividad. Por lo tanto, esta tendencia de eficiencia energtica se considera un factor impulsor en la competitividad del sector metalmecnico a nivel mundial, dado que se identifica al sector industrial y especficamente al sector metalmecnico como un gran consumidor de energa, representando una oportunidad para el ahorro en los costos de las empresas. Esta tendencia a nivel mundial est orientada principalmente a mejoras tcnicas disponibles (reduccin de paradas tcnicas, disminucin de consumos), el uso de energas alternativas ms eficientes y menos contaminantes. Tendencia al eco diseo y eco eficiencia. El eco diseo se identifica como tendencia a nivel mundial para el desarrollo de productos que permitan aprovechar la necesidad para la proteccin del ambiente. El eco diseo consiste en la fabricacin de maquinarias y plantas orientadas a la reduccin de impactos negativos sobre el ambiente. Las principales caractersticas asociadas a los productos metalmecnicos a partir de esta tendencia corresponden al aprovechamiento y reutilizacin de residuos y materiales de desecho, la reduccin de emisiones de gases contaminantes,
45

Estudio de benchmarking internacional del sector metalmecnico. Recuperado en http://www.ader.es/fileadmin/redactores/PUBLICACIONES/Estudios/Estudio_Benchmarking_sector_meta.pdf. 46 PANIAGUA JESS, Tendencias tecnolgicas en el sector metalmecnico, Instituto tecnolgico de Aragn. Recuperado en: http://catedradiversificacion.unizar.es/contenidos/conferencias/PDFS_5CONFERENCIA/ITA.pdf.

104

incorporacin de sistemas de gestin de consumo y anlisis del ciclo de vida de los productos para minimizar los posibles impactos ambientales. Por lo tanto, tendencias como: la produccin limpia, anlisis de ciclo de vida, eco eficiencia, eco diseo, buenas prcticas, han evidenciado el impacto favorable sobre aspectos ambientales. As mismo se ha identificado que tambin se tiene un efecto econmico sobre la produccin de bienes y servicios al optimizar el uso de las materias primas, los materiales y los servicios de procesos de las empresas metalmecnicas. Innovacin previa a la fabricacin. Corresponde a la incorporacin de tecnologa software aplicada a la etapa de diseo de productos, en donde se hace un anlisis previo al diseo con el propsito de optimizar los procesos y anticipar los posibles fallos o incidentes que puedan tener los productos. En este sentido, esta tendencia del sector metalmecnico est orientada a la evolucin de los diseos de una manera cada vez ms sofisticada, bajo las cuales se establecen las ventajas competitivas en relacin a la innovacin y diferenciacin de productos. A partir de loa anterior, se identifica que las caractersticas que influencian el desarrollo del producto a lo largo de la etapa de diseo, se relacionan con las especificaciones diseo previo y el diseo de detalle, los flujos de informacin y los recursos utilizados. Uso y aplicacin de nuevos materiales. Actualmente se adelantan diversos estudios para mejorar el comportamiento y el rendimiento de nuevos materiales para el sector metalmecnico. Dentro de los principales nuevos materiales identificados en esta tendencia corresponden a; aleaciones de aluminio y acero y otros materiales, en donde se analizan tcnicas de estructura de productos y calidades para su aplicacin en la fabricacin de otros bienes. Tambin se identifica la aparicin de materiales inteligentes con capacidad de auto diagnstico y capacidad de control de algunas de sus caractersticas fsicas mediante sistemas electromagnticos. 4.6.7. Megatendencias tecnolgicas A continuacin se mencionan las megatendencias tecnolgicas que representan oportunidades y amenazas en el mediano o largo plazo, segn el nivel de influencia. Renovacin y reconversin tecnolgica. El acelerado cambio tecnolgico a nivel global representa una amenaza para las empresas del sector metalmecnico, en donde las empresas requieren integrase a las dinmicas tecnolgicas a nivel mundial. En este sentido, se evidencia la deficiencia existente en el contexto nacional y regional para realizar de manera activa la integracin sustentada en procesos de reconversin 105

tecnolgica. Sin embargo, a nivel regional se evidencia una amenaza por los altos costos de los equipos para la realizacin de procesos de reconversin tecnolgica. Automatizacin de procesos. La automatizacin de procesos consiste en la incorporacin de tecnologa para la optimizacin del trabajo diario y especficamente el aumento del rendimiento de operacin de la planta de produccin. En este sentido, se identifica de cierta forma una oportunidad para las empresas del sector, dado que establece la posibilidad de ingresar en sintona a las tendencias mundiales e intentar mitigar la amenaza que representa el acelerado proceso de renovacin y reconversin tecnolgica. 4.6.8. Megatendencias econmicas A continuacin se presenta el anlisis sobre las principales megatendencias econmicas que pueden influir en la competitividad del sector. Desarrollo de tratados de libre comercio. La discusin alrededor de la firma de los tratados de libre comercio que estn por venir, por ejemplo con Estados Unidos y con Corea, estableciendo criterios por definir que representan oportunidades y amenazas. En este sentido, las oportunidades estn orientadas a las empresas con alternativas de ingresar en las dinmicas del comercio internacional. Sin embargo, para las empresas concentradas en el mercado local representa una amenaza dado el ingreso de productos de otros pases con los que se firmen los TLC. De una economa regional a una economa global. Podra parecer contradictorio, con la anterior valoracin y percepcin sobre la apertura del libre comercio. Sin embargo, es de resaltar que el cambio cada vez ms concreto de lo local a lo global, determina la expresin de un universo de oportunidades para el sector metalmecnico y las empresas. Esto se explica en la posibilidad de tener acceso a nuevos conocimientos, nuevas tecnologas y nuevos mercados. La disminucin de las barreras geogrficas pasa a considerarse una condicin para el desarrollo de los sectores econmicos. Surgimiento de la cuenca del pacifico como motor econmico. Representa una amenaza, dado que el continuo ingreso de maquinaria proveniente de Asia y Oceana cuenta con un alto nivel de desarrollo tecnolgico. 4.6.9. Megatendencias ambientales En el presente titulo se interpretan las principales megatendencias a nivel mundial relacionadas con el ambiente, las cuales tienen un grado de influencia en la competitividad del sector. 106

Preocupacin por el ambiente. La tendencia mundial hacia la proteccin del ambiente representa una oportunidad para las empresas del sector, dado que actualmente se han desarrollado maquinarias amigables con el ambiente especialmente para la agroindustria. Bsqueda de nuevas fuentes de energa. Representa una oportunidad en 2 sentidos, la primera corresponde a la posibilidad de acceder a nuevas energas que permitan reemplazar las energas tradicionales, elctrica y gas. Por otra parte, el desarrollo de maquinaria adaptada al funcionamiento con nuevas fuentes de energa representa una oportunidad de negocio.
4.7. MEDICIN Y EVALUACIN DE LA RENTABILIDAD DEL SECTOR METALMECNICO

El presente numeral tiene como objetivo, realizar un anlisis cuantitativo de la rentabilidad del sector metalmecnico en el cual compiten las empresas. Para ello, se utiliza para el software Enlace, en donde cada uno de los componentes estratgicos conformado por los factores o parmetros de anlisis es evaluado mediante la calificacin de amenazas (altas, medias y bajas) y oportunidades (altas, medias y bajas). Los resultados que se presentan a continuacin corresponden a las valoraciones realizadas en consenso con los empresarios sobre cada componente de anlisis de las 5 fuerzas, las tendencias del sector metalmecnico a nivel mundial y las megatendencias. 4.7.1. Representacin grfica de la medicin de las 5 fuerzas, tendencias del sector y megatendencias A partir de las calificaciones obtenidas en cada uno de los componentes estratgicos del anlisis de las 5 fuerzas, tendencias y megatendencias, se muestra una grfica o mapa (telaraa) que ilustra el nivel de cada componente. En dicho mapa se observan los componentes ms consolidados, es decir en donde se encuentran las oportunidades que determinan un menor impacto en la rentabilidad de las empresas (lo ms cercano al centro de la grfica). Tambin se muestran los resultados sobre los cuales se identificaron mayor nmero de amenazas (lo ms cercana al centro de la grfica).

107

ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER, TENDENCIAS Y MEGATENDENCIAS PARA EL SECTOR METALMECNICO DEL AMB

PRODUCTOS SUSTITUTOS/COMPLEMENTARIOS
6,00 5,50

PODER NEGOCIACIN PROVEEDORES

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00

PODER NEGOCIACIN CLIENTES

MEGATENDENCIAS AMBIENTALES

3,40

3,95 2,25
RIVALIDAD EMPRESAS

4,60

3,05 4,60 4,00

NUEVOS COMPETIDORES

3,00 2,00
MEGANTENDENCIAS ECONMICAS

MEGATENDENCIAS TECNOLGICAS

TENDENCIAS DEL SECTOR

Grfica 9. Medicin de los componentes de las 5 fuerzas, tendencias del sector y megatendencias Fuente: elaboracin propia, con base en el software Enlace

Con el objetivo de analizar en detalle los resultados obtenidos de la segunda parte del anlisis externo (5 fuerzas de PORTER, tendencias del sector y megatendencias) a continuacin se presenta una tabla que clasifica los resultados de mayor a menor calificacin, permitiendo argumentar los principales hallazgos detectados para el entorno de negocios de la aglomeracin de empresas metalmecnicas del AMB: ANLISIS DE LOS RESULTADOS EN LAS 5 FUERZAS DE PORTER, TENDENCIAS DEL SECTOR Y MEGATENDENECIAS Componente de calificacin Principales hallazgos anlisis
La calificacin obtenida indica que existen oportunidades medias en este factor de anlisis, principalmente por las berreras que tiene el sector metalmecnico para impedir la entrada de nuevos competidores. Esto se explica por los altos niveles de inversin que demanda el sector, por ejemplo en infraestructura e instalaciones fsicas, al igual que en maquinaria y equipos, talento humano compara de materias primas. Otra oportunidad se relaciona con el nivel de conocimiento que tiene el sector para impedir la entrada a nuevos competidores, especialmente porque empresas de la aglomeracin han desarrollado Know How y un alto nivel en la curva de aprendizaje alcanzada en largos aos de trayectoria. Sin embargo se detectan amenazas, principalmente en la baja existencia de normas, certificaciones y requerimientos para operar en el sector metalmecnico. Esta calificacin se identifica como oportunidad media, dado que por una parte existen oportunidades para ingresar a nuevos segmentos de clientes con propuestas de valor coherentes con esta megatendencias, por ejemplo fabricacin de maquinaria agrcola, maquinaria agroindustrial, tratamiento y

Nuevos competidores

4,60

Megatendencias ambientales

4,60

108

Tendencias del sector a nivel internacional

4,00

Poder de negociacin clientes

3,95

aprovechamiento de subproductos de la agroindustria. Ahora, las amenazas estn relacionadas con la reconversin y ajustes que debern realizar las empresas de la aglomeracin para ajustarse a estas tendencias ambientales, por ejemplo en el uso de hornos, chatarras, virutas, vertidos qumicos, que son el resultado de sus procesos de produccin. A nivel internacional el sector est evidenciando cambios que se son coherentes por ejemplo con las megatendencias ambientales. A continuacin se expondrn los principales hallazgos caracterizados como oportunidades: Eficiencia energtica: esta tendencia a nivel mundial est orientada principalmente a mejoras tcnicas disponibles (reduccin de paradas tcnicas, disminucin de consumos), el uso de energas alternativas ms eficientes y menos contaminantes. Innovacin previa: corresponde a la incorporacin de tecnologa software aplicada a la etapa de diseo de productos, en donde se hace un anlisis previo al diseo con el propsito de optimizar los procesos y anticipar los posibles fallos o incidentes que puedan tener los productos. Nuevos materiales: dentro de los principales nuevos materiales identificados en esta tendencia corresponden a; aleaciones de aluminio y acero y otros materiales, en donde se analizan tcnicas de estructura de productos y calidades para su aplicacin en la fabricacin de otros bienes. Tambin se identifica la aparicin de materiales inteligentes con capacidad de auto diagnstico y capacidad de control de algunas de sus caractersticas fsicas mediante sistemas electromagnticos. Eco diseo y eco eficiencia: las principales caractersticas asociadas a los productos metalmecnicos a partir de esta tendencia corresponden al aprovechamiento y reutilizacin de residuos y materiales de desecho, la reduccin de emisiones de gases contaminantes, incorporacin de sistemas de gestin de consumo y anlisis del ciclo de vida de los productos para minimizar los posibles impactos ambientales. La principal amenaza que pesa dentro de este componente tiene que ver con la facilidad que tiene los clientes por reemplazar las ofertas existentes en el mercado. Sin embargo a nivel de oportunidades se evidencia que no existe riesgo tomar el mercado de las empresas, al igual que son clientes representativos que no ponen en riesgo la rentabilidad de las empresas. La calificacin obtenida indica que existen oportunidades bajas en principalmente en l tamao econmico y poder econmico que tiene los proveedores frente a las empresas de la aglomeracin.. Sin embargo, en este punto lo realmente importante es la gran amenaza detectada para la aglomeracin, dado que preveedores de aceros, fundiciones estn incursionando en la fabricacin de piezas y maquinaria, representando una gran amenaza para las empresas, por ejemplo el caso relacionado con la empresa Compaa General de Aceros, la cual inicialmente orientaba su propuesta de valor a ofrecer aceros inoxidables, estructurales, aleaciones no ferrosas. As mismo, en la actualidad su oferta de valor se ha hecho integral hasta ofrecer, diseo, seleccin de materias primas y montaje de piezas para sectores como minera, petrleo, plstico, entre otros. La calificacin obtenida que existen oportunidades bajas, en donde predominan las amenazas especialmente por el nmero de competidores principalmente nacionales, dado que a nivel de AMB no existe un alto nivel de rivalidad. Dentro de las principales empresas a nivel regional que muestran fortalezas se encuentran: Industrias AVM, METALTECO, PENAGOS HERMANOS. Las estn representadas por los competidores a nivel nacional e internacional. En esta calificacin se evidencia amenazas y oportunidades bajas, las cuales se encuentran relacionadas con los Tratados de Libreo Comercio (TLC), en donde la firma de los TLC que estn por venir con Estados Unidos y con Corea, representan amenazas para las empresas de la aglomeracin. As mismo, se evidencian amenazas en la megatendencias del descubrimiento de la cuenca del pacifico como motor de desarrollo econmico, dado que de estos pases ingresa maquinaria a muy bajos precios que amenaza la rentabilidad de las empresas. Las principales amaenazas en este componente se explican por las empresas del sector metalmecnico nacional que estn ingresando productos con un alto nivel de desarrollo tecnolgico provenientes de pases como Estados Unidos, China, Taiwn y Brasil. Sin embargo las empresas han optado por competir ofreciendo servicios complementarios por ejemplo mantenimiento, reparacin y asistencia tcnica para la operacin de las maquinarias e instalacin de piezas. Esta megatendencias representa las amenazas ms altas, dado que el acelerado cambio tecnolgico a nivel global representa una amenaza para las empresas del sector metalmecnico, en donde las empresas requieren integrase a las

Poder de negociacin de los proveedores

3,40

Rivalidad empresas

entre

3,05

Megatendencias econmicas

3,00

Productos sustitutos y complementarios

2,25

Megatendencias tecnolgicas

2,00

109

dinmicas tecnolgicas a nivel mundial. Por lo tanto, la amenaza identificada evidencia un riesgo para la adaptacin tecnolgica explicada por los altos costos de los equipos para la realizacin de procesos de reconversin tecnolgica.

Tabla 8. Resultados anlisis de las 5 fuerzas, tendencias y megatendencias Fuente: elaboracin propia

En complemento a lo anterior, en la siguiente figura se ilustra las 5 fuerzas, las tendencias del sector y megatendencias que determinan la rentabilidad del sector metalmecnico del AMB, con base en el esquema conceptual planteado por PORTER.

5 Fuerzas de PORTER para la aglomeracin de empresas metalmecnicas del AMB

Figura 11. Esquema 5 fuerzas de PORTER para el sector metalmecnico Fuente: elaboracin propia, a partir de PORTER

110

4.8.

MEDICIN DE LA POSICIN COMPETITIVA DEL ANLISIS EXTERNO

A continuacin se presenta el valor total obtenido del anlisis externo (diamante de PORTER, 5 fuerzas de PORTER, tendencias del sector y megatendencias). Este valor se determina usando el software Enlace, a partir de la calificacin de cada factor de anlisis en los componentes estudiados. El valor total que se muestra corresponde a la posicin del eje externo Y que determina la posicin competitiva en el cuadrante del entorno o condiciones externas. POSICIN COMPETITIVA ANLISIS EXTERNO

3,48
La posicin competitiva externa refleja que las empresas metalmecnicas del AMB, cuentan con condiciones que favorecen y limitan la competitividad. En este sentido, la calificacin 3,48 est indicando que los esfuerzos de las empresas deben direccionarse en los componentes de ms alta calificacin para focalizar la estrategia competitiva, donde estn los componentes que favorecen al sector metalmecnico (estrategia y rivalidad, condiciones de la demanda, entrada de nuevos competidores, poder de negociacin de los clientes y megatendencias ambientales). Esto permitir el aprovechamiento de oportunidades y la anticipacin a las amenazas detectadas.

111

5. POSICIN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR METALMECNICO

Este captulo tiene como objetivo analizar la importancia de definir la posicin competitiva de las empresas del sector metalmecnico del AMB. En primer lugar se realiza una conceptualizacin sobre las posiciones de los cuadrantes que definen la posicin competitiva. En segundo lugar se presenta de manera grfica la posicin competitiva de las empresas del sector. Los resultados en relacin a la posicin obtenida corresponden a los valores arrojados por el software Enlace en los anlisis interno (cadena de valor) y externos (diamante, 5 fuerzas, tendencias del sector y megatendencias) ejes X y eje Y respectivamente. En este contexto, la identificacin de la posicin competitiva define los enormes retos que deben enfrentar las empresas para desarrollar la estrategia que les permitan el desarrollo competitivo en el sector metalmecnico a partir de la visin compartida de clster.
5.1. REPRESENTACIN GRFICA DE LA POSICIN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS

METALMECNICAS DEL AMB La clasificacin de la posicin competitiva se obtiene mediante el relacionamiento de los valores de la calificacin del anlisis interno eje X (3,64) y del anlisis externo eje Y (3,48). Con base en los resultados obtenidos se determina que las empresas del sector metalmecnico del AMB se encuentran en el cuadrante de proyeccin. A continuacin se ilustra la posicin competitiva:

Grfica 10. Posicin competitiva de las empresas del sector metalmecnico Fuente: elaboracin propia, con base en el software Enlace

112

La posicin competitiva en el cuadrante de proyeccin (IV), permite definir que las empresas cuentan con un nivel favorable de capacidades internas (cadena de valor) eje X. Sin embargo, existen puntos crticos en la cadena que representan debilidades para el desarrollo de las ventajas competitivas. En complemento, se evidencia que a las empresas de cierta forma les favorece el entorno para el desarrollo de la competitividad. No obstante la posicin en el entorno eje Y hacia la parte inferior de la grfica indica que existen algunas restricciones que representan amenazas para la competitividad. La posicin competitiva en relacin a las capacidades internas se explica en los componentes de la cadena como; actividades claves (4,25), productos obtenidos (4,15) y estructura de costos (4,10). Las fortalezas identificadas en la cadena de valor de las empresas del sector metalmecnico permitirn establecer las bases para desarrollar la estrategia competitiva desde la visin de clster, permitiendo atender los puntos crticos identificados en la cadena de valor que son: actividades transversales (2,70), canales de distribucin (3,30), materias primas utilizadas (3,40) y segmentos de clientes (3,40). Esto con el objetivo de desarrollar ventajas competitivas al interior de la cadena que sustenten el desarrollo de la estrategia con base en la lgica de la aglomeracin empresarial. En complemento a lo anterior, la posicin competitiva en relacin a las condiciones del entorno y la rentabilidad del sector metalmecnico, se explica en los componentes del anlisis externo como: condiciones de la demanda (4,75), estrategia y rivalidad (3,75), barreras de entrada a nuevos competidores (4,60), megatendencias ambientales (4,60) y tendencias del sector metalmecnico (4,00). A partir de este contexto, se deben orientar las acciones sobre componentes que presentan restricciones para la competitividad como: condicin de factores (3,60), industrias relacionadas (3,60), productos sustitutos y complementarios (2,25), megatendencias tecnolgicas (2,00). Esto con el objetivo de promover el desarrollo de las condiciones del entorno y mejorar la rentabilidad de las empresas. En resumen, la posicin obtenida indica que la estrategia competitiva de las empresas del sector metalmecnico del AMB debe estar orientada hacia la proyeccin desde la aglomeracin empresarial. Esto con el fin de consolidar su sostenibilidad a partir de las ventajas competitivas sustentadas en las capacidades internas, la calidad del entorno y la rentabilidad de competir en el sector metalmecnico.

113

6. DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN PARA SUPERAR LAS PRINCIPALES RESTRICCIONES DE LA AGLOMERACIN EMPRESARIAL

En el presente captulo se propone la definicin de un plan de accin para superar las principales restricciones de la aglomeracin de empresas del sector metalmecnico en el AMB, encaminado a la estructuracin de un clster a partir de la aglomeracin de empresas identificadas. En este sentido, el plan de accin est orientado a mejorar la competitividad de las empresas, teniendo en cuenta la posicin competitiva de proyeccin identificada en el anterior numeral. Por lo tanto, el plan de accin se estructura sobre tres ejes centrales de accin definidos a partir de las principales restricciones identificadas en el anlisis interno (cadena de valor) y en el anlisis externo (dimnate, 5 fuerzas, tendencias del sector y megatendencias). Teniendo en cuenta lo anterior, el presente capitulo muestra de manera general un esquema que ilustra las restricciones identificadas y la orientacin de las acciones con el propsito de brindar un panorama general del accionar a emprender por las empresas. En segundo lugar se hace un planteamiento de objetivos y la definicin de acciones especificas que permitan superar las restricciones identificadas.
6.1. ESQUEMA GENERAL DEL ACCIONAR PARA LA AGLOMERACIN SOBRE LA

POSICIN COMPETITIVA El plan de accin para la aglomeracin de empresas metalmecnicas del AMB se estructura en tres pilares de accin; el primero corresponde a la posicin competitiva obtenida, la cual qued definida en el cuadrante de proyeccin, indicando que las acciones propuestas para la aglomeracin deben apuntarle a la consolidacin y sostenibilidad para la competitividad de un clster metalmecnico. Con base en lo anterior se presenta la siguiente figura que ilustra el accionar propuesto que estar contenido en el plan de accin, cual tiene con objetivo principal establecer un marco estratgico que permita superar las restricciones y aprovechar las oportunidades identificadas para la aglomeracin de empresas con base en el anlisis de la competitividad realizado. En complemento, se plantea elementos de accin transversales claves que sern importantes para cada una de las acciones propuestas, dado que ser las acciones de articulacin diseadas para el plan de accin.

114

Figura 16. Planteamiento sistmico plan de accin Fuente: elaboracin propia

De acuerdo con la anterior figura se observa en el ncleo el objetivo principal del plan de accin que consiste en el mejoramiento de la competitividad de la aglomeracin metalmecnica del AMB. Posteriormente, se observa que la estructuracin que tendr el plan de accin se enfoca en superar las restricciones identificadas en el anlisis interno (cadena de valor). Tambin se tendrn en cuenta las restricciones identificadas en el entorno de negocios (diamante de PORTER). Finalmente, se incorporaran las restricciones que afectan la rentabilidad de la industria, obtenidas mediante el anlisis de las 5 fuerzas de PORTER, las tendencias del sector metalmecnico a nivel internacional y las megatendencias, sobre las cuales ms que restricciones se identifican oportunidades para las empresas, las cuales tambin son tenidas en cuenta en la formulacin del plan de accin. 115

6.2.

PLAN DE ACCIN

A continuacin se presenta el marco estratgico que permita determinar las acciones encaminadas al logro de la competitividad y la sostenibilidad de la aglomeracin de empresas del sector metalmecnico del AMB.

116

6.2.1. Plan de de accin propuesto para superar las restricciones en la cadena de valor En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en la cadena de valor. Por lo tanto, en la primera columna se encontrar la accin propuesta, esta accin corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de plan de accin. Cada accin tiene una serie de sub acciones, las cuales son mostradas en la columna 2, esto con el fin de analizar en detalle cuales son los requerimientos reales de la aglomeracin empresarial. Para la columna 3 se proponen los responsables, es decir quines van a liderar la accin propuesta, teniendo en cuenta que la estructuracin del clster metalmecnico es una iniciativa desde el empresariado se espera cada accin debe estar liderada por los empresarios. La cuarta columna corresponde a los indicadores que permitirn medir el nivel de avance de cada sub accin propuesta. La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecucin de las acciones propuestas con objetivo de detectar elementos que puedan llevar a que la accin propuesta sea un fracaso, se espera trabajar paralelamente sobre los riesgos para la ejecucin de la accin. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecucin o plazo existente para llevar a cabo el accionar.

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIN EJECUCI N
Promover el establecimi ento de iniciativas de emprendimi ento a gran Crear un centro de desarrollo tecnolgico metalmecnico en donde haya acceso a maquinaria industrial para el abastecimiento de las empresas (fundiciones, tratamientos al metal, pruebas de calidad, tratamientos de superficies, mecanizado para grandes superficies). Empresas, universidades, centros de investigacin, empresas prestadoras de servicios, Alcalda de Bucaramanga, Gobernacin de Santander, gobierno nacional, SENA. N de empresas que subcontratan servicios especializados en el CDT metalmecnico. No acceder a los recursos necesarios para implementar el Centro de Desarrollo Productivo para el sector metalmecnico con las capacidades y tecnologas y procesos que se requieren. Falta de financiacin de este tipo de proyectos.

Mediano plazo.

117

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIN EJECUCI N
escala Crear una planta de tratamientos trmicos (temple, revenido, teniferado en aceros y cementado). Empresas, universidades, centros de investigacin, empresas prestadoras de servicios, Alcalda de Bucaramanga, Gobernacin de Santander, gobierno nacional, SENA. Empresas, universidades, centros de investigacin, empresas prestadoras de servicios, Alcalda de Bucaramanga, Gobernacin de Santander, gobierno nacional, SENA. N de empresas que mejorar sus actividades de tratamientos trmicos. Dificultades en asociatividad e inversin requerida por parte de los empresarios para este tipo de emprendimientos.

Mediano plazo.

Crear una planta conjunta de fundicin de aceros.

N de empresas que subcontratan actividades de fundicin de aceros.

Dificultades en asociatividad e inversin requerida por parte de los empresarios para este tipo de emprendimientos.

Mediano plazo.

Promover la comercializacin de bienes y servicios entre empresas (pruebas de calidad, fabricacin de piezas, prestacin de servicios especializados (tratamientos al metal, mecanizados pruebas de calidad y tratamiento de superficies)), promoviendo la constante difusin de las capacidades de cada empresa y diseando modalidades de cotizacin giles y protocolos de trabajo estandarizados. Especializar la produccin de las empresas de manera que las empresas se concentren en sus procesos medulares de la cadena de valor y los servicios especializados como las pruebas de calidad y tratamientos al mental puedan ser subcontratados en un Centro Productivo Tecnolgico especializado para el sector

Empresas.

Cantidad de negocios realizados entre empresas para mejorar sus actividades de la cadena.

No lograr el nivel de cooperacin y sinergias entre empresarios, debido al nivel de competencia entre empresas.

Corto plazo.

Empresas.

N de empresas que han modificado su produccin.

No lograr la flexibilidad productiva en las empresas necesaria para la especializacin. Tambin se detecta como riesgo que esta alternativa depende de de las anteriores acciones creacin del CDTM (Centro de desarrollo tecnolgico metalmecnico) y/o

Mediano plazo.

118

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIN EJECUCI N
metalmecnico. emprendimientos de empresarios, con el fin de que exista la capacidad para realizar los procesos

Fortalecer el nivel del estado tecnolgico de los procesos y equipos de diseo y produccin

Establecer un programa de fortalecimiento de experiencias tcnicas entre las empresas que involucren e integren al personal relacionado con conocimientos especiales en manejo de maquinaria Control Numrico, ingeniera en el desarrollo de productos, pruebas de calidad a productos, etc. Definir y gestionar con universidades, centros de investigacin, instituciones y/o centros metalmecnicos internacionales los proyectos y convenios en temas como fundiciones, tratamientos trmicos, pruebas de calidad etc. Identificar y gestionar aliados estratgicos para la posibilidad de emprendimientos en temas de tratamientos trmicos y fundicin de aceros. Definir con universidades, centros de investigacin y/o centros metalmecnicos sobre las fortalezas identificadas como por ejemplo la ingeniera de diseo de productos. As como (a) el diseo e ingeniera de productos (eco diseo), eficiencia energtica, (b) nuevos materiales como: aleaciones de aluminio y acero y otros materiales (c) Herramientas y

Empresas, SENA.

N de empresas participantes en el programa.

Que las particularidades y requerimientos de cada proceso de las empresas dificulte la socializacin de conocimientos.

Corto plazo.

Empresas, universidades, centros de investigacin, empresas prestadoras de servicios, instituciones internacionales.

N de universidades integradas a proyectos de mejoramiento de las actividades de produccin. N de empresas que decidan emprender estas lneas en la regin.

Que no se logre una nivelacin de conocimientos necesaria para el aprovechamiento y xito de los conocimientos que puedan brindar instituciones del exterior. Que empresas de otras regiones o empresarios locales no estn interesadas en desarrollar este tipo de servicios en la regin. Que las empresas no alcancen la capacidad de generar el proceso de reconversin tecnolgica que requieren proyectos como: el uso de nuevos materiales, automatizacin de procesos y los procesos de eficiencia energtica.

Corto plazo.

Empresas.

Mediano plazo.

Empresas, universidades, centros de investigacin, empresas prestadoras de servicios, instituciones internacionales.

N de empresas asistidas tcnicamente en los temas propuestos.

Corto plazo.

119

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIN EJECUCI N
tcnicas de diseo de productos (CAD, CAE y CAM), calidades para su aplicacin en la fabricacin, (d) automatizacin de procesos. Asistir a eventos nacionales e internacionales sobre tecnologa para el sector (Misin tecnolgica METAL ASTURIAS, Feria tecnolgica en Espaa para el presente ao 2011), con el propsito de mantener en constante referenciamiento las dinmicas de evolucin tecnolgica a nivel internacional para el sector metalmecnico. Buscar y gestionar ante fuentes de financiacin la participacin en ferias tecnolgicas internacionales. Una de las fuentes identificadas es COLCIENCIAS. Adelantar acciones de formacin a empresarios en procesos y gestin de la innovacin en las empresas, mediante el establecimiento de una alianza estratgica con La Cmara de Comercio de Bucaramanga que en los ltimos aos ha trabajado el fortalecimiento empresarial a travs de programas de fomento a la innovacin. Establecer convenios con universidades e instituciones de apoyo, para recibir formacin en temas relacionados estrategias comerciales para apertura de mercados, procesos de fidelizacin de clientes, estudios de mercado, acciones de publicidad etc.

Empresas, universidades, centros de investigacin, empresas prestadoras de servicios, instituciones internacionales.

N de empresas asistidas a eventos y los resultados obtenidos del nuevo conocimiento adquirido.

Que se identifiquen tecnologas pero no se realicen planes de accin para su implementacin. Que las empresas no planifiquen las tecnologas a gestionar y su incorporacin no tenga el xito esperado. Corto plazo.

Empresas, universidades, centros de investigacin, empresas prestadoras de servicios, instituciones internacionales.

N de empresarios formados en temas de gestin de la innovacin.

Corto plazo.

Fortalecer experiencia comercial

Empresas, universidades, gremios (ANDI, ACOPI, ACIEM) Cmara de Comercio de Bucaramanga.

N de empresas con convenios con universidades.

Corto plazo.

120

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIN EJECUCI N
Gestionar asistencia tcnica y acompaamiento para las empresas en procesos comerciales y emprendimientos de nuevas lneas de negocio y/o desarrollo de productos. Identificar y gestionar la participacin en eventos comerciales nacionales como: ferias, encuentros, ruedas de negocios, etc. Actualmente se identifican las ruedas negocios locales y expometalica 2011. Establecer programas de formacin para empresas para la apertura de mercados internacionales, identificando y diversificando mercados, por ejemplo en pases como Brasil y Estados Unidos. Gestionar el apoyo institucional para las empresas metalmecnicas con el objetivo de fijar un acompaamiento en el proceso de identificacin y apertura de nuevos mercados. Las instituciones que deben encabezar estas acciones son: PROPEXPORT y Cmara de Comercio de Bucaramanga. Las reas en donde se requiere asesora y acompaamiento son: identificacin de clientes potenciales en el exterior, establecimiento de planes exportadores de acuerdo al pas objetivo, asesora para el cumplimiento de requerimientos y normas para vender en el exterior. Empresas, N de empresas asistidas en el rea comercial. N de eventos asistidos y conocimientos adquiridos y aplicados. N de empleados formados en temas de negocios internacionales para las empresas. Corto plazo.

Empresas, universidades, centros de investigacin, empresas prestadoras de servicios, instituciones internacionales.

Corto plazo.

Empresas universidades.

Corto plazo.

Generar capacidades para la exportacin

Empresas.

N de convenios celebrados y empresas asistidas.

Que las empresas de la regin que no tiene experiencia exportadora desistan del intento de exportar ante la solicitud de requerimientos por cada pas objetivo. Que las empresas no cumplan con las normas mnimas que puedan exigir clientes en el extranjero. Por ejemplo certificacin BSAC, certificacin en calidad.

Corto plazo.

121

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIN EJECUCI N
Identificar y gestionar la participacin en eventos comerciales como internacionales como ferias y misiones comerciales. Eventos asistidos N de empresas. , Corto plazo.

Generar alianzas comerciales entre empresas del sector para exportar. Establecer esquemas conjuntos de negociacin con proveedores nacionales de materias primas e insumos. Las principales materias primas utilizadas por la empresas del AMB son: aceros, aluminios, hierro, chatarras, zinc (en las formas de lingotes, barras, laminas). Establecer esquemas conjuntos de negociacin para servicios como: electricidad, servicios de temple, entre otros. Establecer esquemas de negociacin conjuntos con proveedores de materias primas internacionales principalmente de Brasil y Mxico que son los pases los cuales se analizan como alternativas de importacin. Establecer indicadores de productividad que sean comparables entre empresas (especialmente en pruebas de calidad que son comunes entre empresas: dureza Rockwell, balanceo dinmico, anlisis de

N de empresas que han inciado etapa exportadora.

N de convenios realizados entre empresas para vender en el exterior, N de ventas realizadas. N de empresas que realizan compras y Numero de empresas. N de negocios concretados. N de empresas que realizan compras y Numero de empresas. N de negocios concretados. Que los proveedores no acepten esquemas de negociacin de manera conjunta. N de empresas que participan e implementan tabla de indicadores.

Que los proveedores no acepten esquemas de negociacin de manera conjunta.

Corto plazo.

Empresas y proveedores de materias primas e insumos.

Que los proveedores no acepten esquemas de negociacin de manera conjunta.

Mediano plazo.

Aprovechar economas de escala para la disminucin de costos

Empresas metalmecnicas y empresas de servicios pblicos.

Que los proveedores no acepten esquemas de negociacin de manera conjunta.

Mediano plazo.

Empresas y proveedores.

Que los proveedores no acepten esquemas de negociacin de manera conjunta. Que las empresas no estn dispuestas a compartir informacin del nivel de eficiencia de sus procesos a fin de que se puedan establecer anlisis comparativos (operacin de

Mediano plazo.

Identificar e implementa r un conjunto indicadores

Empresas, universidades y SENA.

Mediano plazo.

122

productivid ad entre empresas

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN LA CADENA DE VALOR TIEMPO ACCIN SUB RIESGO PARA LA PARA RESPONSABLES INDICADOR ACCIONES EJEUCIN EJECUCI N
composicin qumica (Ferrosos y no ferrosos) y metalografas. Tambin se deben establecer indicadores de seguimiento como por ejemplo en CNC, calibracin de dobladoras y cortadoras, sistemas hidrulicos, tcnicos en mquinas herramientas convencionales y CNC, motores elctricos. produccin, uenas prcticas de produccin, etc.).

Mejorar el conocimien to y aplicacin de las TIC al interior de las empresas

Que se identifiquen tecnologas pero no se realicen planes de accin para su implementacin. Adelantar proyectos de identificacin y gestin de TIC en las empresas. Empresas metalmecnica y empresas de TIC N de empresas que han aumentado su uso de TIC. Que las empresas no planifiquen las tecnologas a gestionar y su incorporacin no tenga el xito esperado. Corto plazo.

Tabla 9. Plan de accin cadena de valor Fuente: elaboracin propia

123

6.2.2. Plan de de accin propuesto para el mejoramiento de las condiciones del entorno En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en el diamante de PORTER, es decir el mejoramiento de las condiciones del entorno. Por lo tanto, en la primera columna se encontrar la accin propuesta, esta accin corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de plan de accin. Cada accin tiene una serie de sub acciones, las cuales son mostradas en la columna 2, esto con el fin de analizar en detalle cuales son los requerimientos reales de la aglomeracin empresarial. Para la columna 3 se proponen los responsables, es decir quines van a liderar la accin propuesta, teniendo en cuenta que la estructuracin del clster metalmecnico es una iniciativa desde el empresariado se espera cada accin debe estar liderada por los empresarios. La cuarta columna corresponde a los indicadores que permitirn medir el nivel de avance de cada sub accin propuesta. La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecucin de las acciones propuestas con objetivo de detectar elementos que puedan llevar a que la accin propuesta sea un fracaso, se espera trabajar paralelamente sobre los riesgos para la ejecucin de la accin. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecucin o plazo existente para llevar a cabo el accionar.
DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO TIEMPO PARA EJECUCI N

ACCIN
Gestionar la calidad y disponibilid ad en la regin del talento humano a nivel operativo, tcnico y

DETALLE
Captar las necesidades de las empresas y establecer proyectos para brindar soluciones, alrededor del enorme potencial que tiene el SENA a nivel de talento humano, laboratorios e instalaciones, para promocionar sus actividades, programas acadmicos y asesoras a las empresas. De igual forma integrar a otros centros de formacin, universidades del AMB y los

RESPONSABLES

INDICADOR

RIESGO PARA LA EJEUCIN

Que el SENA no tome acciones ante las mltiples inconformidades manifestadas por parte de los empresarios. Que no se tomen las acciones necesarias para generar formacin acorde a los requerimientos de las empresas.

Empresas, SENA, otras instituciones de formacin, universidades, colegios tcnicos de la regin.

N de empresas con disminucin de problemas de aprendices (disponibilidad y calidad) en las reas de formacin identificadas.

Corto plazo.

124

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO TIEMPO PARA EJECUCI N

ACCIN
tecnolgico

DETALLE
colegios tcnicos del AMB Tecnolgico (Instituto Tcnico Superior Damazo Zapata), el Salesiano y el INEM (Custodio Garca Rovira Bucaramanga). Las principales debilidades en formacin se identifican en las siguientes reas: - Manejo de lmina de hierro y acero (conformado y corte). - Formacin de Torneros Fresadores. - Formacin Para tornero avanzado, CNC, etc. - Formacin de Torneros Fresadores Avanzada, para personal de alta precisin y trabajos especializados. - Formacin para soldadores. - Formacin de mecnicos de mantenimiento industrial. - Metrlogos. Avanzar en nuevas alternativas de formacin del talento humano para superar las deficiencias detectadas. Actualmente se analiza la posibilidad de establecer una alianza estratgica con la FUNDACIN METAL ASTURIAS de Espaa, para revisar la posibilidad de desarrollar programas de formacin en Colombia principalmente en temas como: formador de formadores en soldadores, procesos de automatizacin y manejo de maquinaria automatizada. La gestin est encabezada por la Cmara FEDEMETAL y la seccional de la ANDI Santander y se espera realizar el primer proceso de formacin el presente ao.

RESPONSABLES

INDICADOR

RIESGO PARA LA EJEUCIN

Que el SENA no tome el liderazgo necesario para adelantar las acciones requeridas para el mejoramiento de la formacin y entienda su papel como motor de desarrollo a nivel de formacin para el sector metalmecnico.

Empresas, instituciones nacionales y regionales (acompaes y gestiones el proceso) (ANDI, Cmara de Comercio, ACOPI, ACIEM), SENA, y centros metalmecnicos internacionales.

N de empresas que participan de programas de formacin y que mejoran su mano de obra tcnica.

Que la nivelacin de conocimientos por parte de las empresas no sea acorde a los requeridos para recibir formacin de instituciones internacionales por el nivel de avance tecnolgico en el que se encuentran.

Corto plazo.

125

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO TIEMPO PARA EJECUCI N

ACCIN

DETALLE
Participar de convocatorias para el acceso a recursos que permitan obtener formacin especializada. En este sentido el grupo de empresas 10M aplic a la convocatoria SENA para formacin especializada en el presente ao 2011 con un proyecto en gestin integral de mantenimiento, el cual fue aprobado. Actualmente se est gestionando la ejecucin y se est integrando a empresas metalmecnicas de Barrancabermeja y otras del AMB que no pertenecen al grupo 10M. Participar y liderar activamente mesas de trabajo que velen por la infraestructura de transporte (vial, areo y multimodal) y otras variables para la competitividad y desarrollo de la regin. Integrar a gremios e instituciones relacionadas con el sector metalmecnico: principalmente: del orden regional y nacional con el propsito de generar sinergias alrededor del sector metalmecnico del departamento de Santander. Los temas ms importantes son: Alternativas comerciales, investigacin, fortalecimiento empresarial. Trabajar en temas especficos con instituciones como (C.R.C acompaamiento a la iniciativa de clster, OFAI cooperacin internacional, Clster del petrleo y

RESPONSABLES

INDICADOR

RIESGO PARA LA EJEUCIN

Empresas, instituciones nacionales y regionales (acompaes y gestiones el proceso) (ANDI, Cmara de Comercio, ACOPI, ACIEM), SENA.

N de empresas del sector que participan de convocatorias para formar a sus talento humano, principalmente en reas tcnicas.

Corto plazo.

Gestionar el mejoramien to de la infraestruct ura fsica.

Empresas, sectores productivos, gobierno regional, departamental y local. Empresas, ANDI (Cmara FEDEMENTAL), ACOPI, ACIEM, CRC, CUEES, PROEXPORT, ICP, Departamento Nacional de Planeacin, otros clster, ministerios, instituciones de cooperacin internacional

N de sesiones de trabajo y resultados especficos de cada jornada de participacin.

Que el gobierno departamental y nacional no tome medidas necesarias para el fortalecimiento de la infraestructura del departamento.

Corto plazo

Fortalecer la relacin con gremios e institucione s regionales y nacionales

N de convenios establecidos para apoyar a las empresas del sector metalmecnico.

Que la institucionalidad soporte tome acciones de manera desarticulada a una iniciativa comn.

Corto plazo.

Empresas e instituciones.

N de convenios y/o proyectos u otro tipo de beneficios de apoyo empresarial recibidos por las

Que la institucionalidad soporte tome acciones de manera desarticulada a una iniciativa comn.

Corto plazo.

126

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO TIEMPO PARA EJECUCI N

ACCIN

DETALLE

RESPONSABLES

INDICADOR

RIESGO PARA LA EJEUCIN

gas en Barranca integracin empresas. comercial estratgica, PROEXPORT acompaamiento en negocios internacionales, COLCIENCIAS recursos para proyectos de investigacin y misiones tecnolgicas, SENA formacin del talento humano. Tabla 10. Plan de accin mejoramiento condiciones de entorno Fuente: elaboracin propia

127

6.2.3. Plan de de accin propuesto para el mejoramiento de la rentabilidad del sector metalmecnico En la siguiente tabla se presentan las acciones definidas para superar las restricciones en las 5 fuerzas de PORTER, megatendencias y tendencias del sector metalmecnico. Por lo tanto, en la primera columna se encontrar la accin propuesta, esta accin corresponde a las ilustradas anteriormente en el esquema de plan de accin. Cada accin tiene una serie de sub acciones, las cuales son mostradas en la columna 2, esto con el fin de analizar en detalle cuales son los requerimientos reales de la aglomeracin empresarial. Para la columna 3 se proponen los responsables, es decir quines van a liderar la accin propuesta, teniendo en cuenta que la estructuracin del clster metalmecnico es una iniciativa desde el empresariado se espera cada accin debe estar liderada por los empresarios. La cuarta columna corresponde a los indicadores que permitirn medir el nivel de avance de cada sub accin propuesta. La quinta columna analiza algunas de los posibles riesgo que puedan tener la ejecucin de las acciones propuestas con objetivo de detectar elementos que puedan llevar a que la accin propuesta sea un fracaso, se espera trabajar paralelamente sobre los riesgos para la ejecucin de la accin. Finalmente en la columna 6 se incluye el tiempo para la ejecucin o plazo existente para llevar a cabo el accionar.

DEFINICIN DE UN PLAN DE ACCIN ORIENTADO SUPERAR LAS RESTRICCIONES Y OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS EN EL ENTORNO TIEMPO RIESGO PARA LA PARA DETALLE RESPONSABLES INDICADOR EJEUCIN EJECUCI ACCIN N
Desarrollar un proceso continuo de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva del sector Analizar continuamente la evolucin del sector metalmecnico para identificar tendencias que representen amenazas como el caso de la posibilidad de integracin hacia a tras de los proveedores, por ejemplo la Compaa General de N de empresas que realizan vigilancia del entorno y las tendencias de los negocios para anticipar las amenazas. Que las empresas no identifiquen esta gran amenaza y cuando se den cuentan del riesgo existente, ya los proveedores y dems competidores ya hayan ganado mercado.

Empresas.

Corto plazo.

128

Aceros.

Gestionar convenios con universidades, centros de investigacin e instituciones especializadas convenios para la formacin, acompaamiento y asistencia tcnica permanente en procesos de realizacin de vigilancia tecnolgica, comercial e inteligencia competitiva. Desarrollar productos con valor agregado para competir con las empresas que estn ingresando productos con un alto nivel de desarrollo tecnolgico provenientes de pases como Estados Unidos, China, Taiwn y Brasil. Una de las alternativas que las empresas han optado competir ofreciendo servicios complementarios por ejemplo mantenimiento, reparacin y asistencia tcnica para la operacin de las maquinarias e instalacin de piezas. Desarrollar una oferta integral conjunta entre empresas del clster para aplicar a proyectos a nivel nacional e internacional (Inicialmente se plantea como alternativa integral el diseo y fabricacin de maquinaria industrial con la opcin de entrega de llave en mano y el servicio de mantenimiento integral). Los proyectos nacionales identificados son: Hidrosogamoso ISAGEM, Refineria de Barrancabermeja, ESSA, Mega proyecto la RUTA DEL SOL, etc. Formular proyectos de investigacin para participar de convocatorias o programas que buscan promover el uso

Empresas, universidades, centros de investigacin e instituciones especializadas.

N de empresas con convenios establecidos para la realizacin de actividades de vigilancia tecnolgica, comercia e inteligencia competitiva.

Que las empresas no desarrollen una cultura al interior de las empresas de permanente vigilancia.

Corto plazo.

Empresas, centros investigacin, universidades.

de

Desarrollar productos y servicios integrales con alto componente de I+D+i

N de empresas que han desarrollado productos innovadores para competir exitosamente en mercados nacionales e internacionales.

El bajo nivel de desarrollo tecnolgico de las empresas que les permita alcanzar innovaciones de impacto para el sector.

Mediano plazo.

Empresas.

N de proyectos desarrollados conjuntamente y contratos grandes celebrados.

Que las empresas no logren adecuar su modelo de negocios para atender nuevos negocios y explorar alternativas de mercados de manera conjunta. Que las empresas destinen los recursos y la capacidad instalada necesaria para atender negocios conjuntos sin poner en riesgo los actuales negocios de forma individual que realiza cada empresa. Que las empresas no perciban la importancia e impacto a obtener con la implementacin de Corto plazo.

Generar en las empresas una cultura

Empresas, universidades, instituciones.

N de proyectos formulados.

Corto plazo.

129

de productividad y uso eficiente de la energa

de energas limpias (BID- Cmara de Comercio de Bogot). Desarrollar proyectos de investigacin integrando a la UIS, a la ESSA y empresas metalmecnicas con el objetivo de analizar la viabilidad de incorporar este tipo de procesos. Implementar procesos de eficiencia energtica para la reduccin de costos al interior de las empresas y reduccin del impacto ambiental. Desarrollar programa conjunto para el cumplimiento de la reglamentacin ambiental (Manejo adecuado de residuos, eficiencia en el uso de la energa). Avanzar en procesos de investigacin entre Universidades y empresas que permitan el logro de desarrollos tecnolgicos para proponer innovaciones en esta va. A travs del proceso de identificacin se definieron como sectores claves para el diseo de productos ambientalmente amigables los siguientes: extraccin de aceite de palma, tratamiento de residuos del proceso de extraccin de aceite de palma, tratamiento de subproductos del fique, plantas para la produccin de cacao y plantas para el procesamiento de aceites esenciales. Actualmente se ha logrado un avance en el tema de plantas para procesamiento de aceites esenciales, para lo cual se formul un proyecto de investigacin entre el grupo de la UIS CENIVAM (Centro de Excelencia de Investigaciones Ambientales) y el grupo 10M, se est a esperas de los resultados de la convocatoria.

procesos de eficiencia energtica.

Empresas, universidades, instituciones.

N de proyectos formulados.

Que las empresas no perciban la importancia e impacto a obtener con la implementacin de procesos de eficiencia energtica. Que las empresas asocien las energas limpias y la eficiencia energtica con procesos ajenos a las necesidades de las empresas locales. Que las empresas del pas estn preparadas para realizar actividades para el manejo adecuado de residuos, eficiencia en el uso de la energa.

Corto plazo.

Empresas.

N Empresas con procesos eficientes en energa. N de empresas participantes del programa que cumplan con la normatividad ambiental, nacional e internacional.

Mediano plazo.

Empresas,

Mediano plazo.

Aprovechar la tendencia hacia el ecodiseo y ecoeficiencia como una oportunidad de negocios.

Empresas, centros investigacin, universidades.

de

N de empresas con productos innovadores y coherentes con la eficiencia energtica.

Que las empresas perciban como no rentables el desarrollo de propuestas de valor ajustadas a diseos amigables con el medio ambiente.

Corto plazo,

130

Fabricar y comercializar productos metalmecnicos ambientalmente amigables, con componente de Que los sectores productivos del N de empresas que reduccin de impactos ambientales en pas identificados no estn comercializan el desarrollo de actividades Empresas. preparados para la incorporacin diseados bajo estas principalmente como: extraccin de de nueva maquinaria tendencias. aceite de palma, tratamiento de ambientalmente amigable. subproductos de fique, procesamiento de cacao. Tabla 11. Plan de accin mejoramiento de la rentabilidad del sector Fuente: elaboracin propia

Corto plazo.

131

6.2.4. Elementos transversales a tener en cuenta en el plan de de accin Un elemento incluido en el plan hace referencia a las acciones que se consideran transversales, dado que ste influye en todas las acciones definidas en cada una de las tablas anteriores, es decir: cadena de valor, diamante de PORTER, 5 fuerzas de PORTER, megatendencias y tendencias del sector metalmecnico. El primer elemento transversal es; trabajar sobre la posicin competitiva de proyeccin., dado como se ha mencionado anteriormente la posicin competitiva todo el marco estratgico a proponer en el plan de accin, siendo el resultado del anlisis de la competitividad realizado en el captulo 4. El segundo elemento definido como transversal es la cooperacin, al igual que el trabajo sobre la posicin competitiva, la cooperacin es necesaria para llevar a cabo todas las acciones propuestas. De no existir cooperacin entre empresas el plan no sera viable. El tercer elemento transversal es la asociatividad, porque complementando la cooperacin, el consolidar relaciones asociativas, permitir la puesta en marcha de parte de las acciones del plan, por ejemplo el desarrollo de productos y servicios de manera conjunta.

132

7. ESTRUCTURACIN DE UN CLSTER QUE PERMITA LA EJECUCIN DEL PLAN DE ACCIN

La pregunta hecha por los empresarios despus de realizada la propuesta del plan de accin fue Cmo ejecutarlo?, teniendo en cuenta que la ejecucin requiere ms que la asignacin de actores o responsables, es importante analizar otros elementos. La respuesta planteada por los mismos empresarios fue: trabajar sobre un esquema organizacional que permita definir claramente de manera coherente cada una de las acciones propuesta en el plan. En el anexo 6 se presenta el proceso de planeacin para la estructuracin de un clster a la luz del esquema organizacional del grupo 10M. En este sentido, el trabajo se inici tomando como punto de partida el esquema organizacional diseado por el grupo 10M, dado que de esta forma se espera tener una alta probabilidad de que el plan sea ejecutado, tal como lo evidencian las acciones que adelanta el grupo con el SENA en temas de formacin, el proyecto de investigacin con el CENIVAM de la UIS, la integracin con empresas de Barrancabermeja, el proyecto de formacin especializada aprobado por SENA y otras acciones que adelanta este grupo. De acuerdo a lo anterior en el presente capitulo se analizan las percepciones que tiene los empresarios sobre la estructuracin de un clster que permita generar sinergias en la aglomeracin existente, con el propsito de aumentar la competitividad de las empresas.
7.1. PERCEPCIN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DENTRO DE UN CLSTER

Para dar inicio al proceso de organizacin era importante hacer un alto en el camino preguntar a los empresarios sobre los resultados que esperaban alcanzar en el marco del desarrollo de la iniciativa del clster metalmecnico. Esto se hizo con el fin de analizar la coherencia existente entre el plan de accin definido y Qu esperan alcanzar dentro de la iniciativa de un clster?, dado que a travs de esta pregunta se determin la viabilidad de continuar, porque se pudo comprobar el nivel aprensin que tienen los empresarios y los deseos de mejorar la competitividad de sus empresas. Por lo tanto la siguiente tabla representa los resultados de manera general que dieron los empresarios.

133

RESULTADO A ALCANZAR

EMPRESAS
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 EMPRESA 5 EMPRESA 6 TOTAL

Poder realizar negociaciones conjuntas con proveedores de 3 3 3 5 insumos, materias primas o servicios. Tener una red de instituciones soporte para el desarrollo de las 4 3 4 3 empresas. Lograr un mayor avance de innovacin y desarrollo 4 4 3 4 tecnolgico en los procesos de las empresas. Obtener el desarrollo de nuevos 4 5 5 4 productos de manera conjunta. Definir esquemas claros de relacin y anlisis de 4 4 5 3 requerimientos de la demanda de actuales o nuevos sectores. Organizar planes definidos de mediano y largo plazo para el 4 3 5 4 desarrollo sectorial. Tener la capacidad para llegar con la oferta de las empresas 4 3 4 3 del clster a sectores estratgicos de la economa. Establecer vnculos permanentes con Universidades/Centros de 5 5 5 3 Investigacin. Conformar un centro de 5 4 3 3 investigacin y desarrollo. Tener un espacio social para conocer la dinmica de su 2 2 3 3 sector. Tener la posibilidad de establecer transferencia de 3 5 4 3 conocimiento y tecnologa entre empresas. Ofrecer servicios entre las empresas que hacen parte del 4 5 5 3 clster. Obtener reduccin de costos al realzar actividades (mantenimiento, 5 4 5 4 subcontratacin de servicios...), conjuntas. TABLA 12. Resultados a alcanzar dentro del clster Fuente: elaboracin propia, con informacin de las encuestas aplicadas en el

22

21

21

23

23

25

22

3 2 3

3 3 4

24 20 17

23

24

26

presente estudio

134

De acuerdo con los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas, los principales resultados que consideraron los empresarios relevantes dentro del clster son los siguientes segn nivel de ponderacin dado:

PRIORIZACIN DE RESULTADOS Obtener reduccin de costos al realzar actividades (mantenimiento, subcontratacin de servicios...), conjuntas. Organizar planes definidos de mediano y largo plazo para el desarrollo sectorial. Establecer vnculos permanentes con Universidades/Centros de Investigacin. Obtener el desarrollo de nuevos productos de manera conjunta. Definir esquemas claros de relacin y anlisis de requerimientos de la demanda de actuales o nuevos sectores. Tabla 13. Priorizacin de resultados Fuente: elaboracin propia

T 25 24 24 23 23

Segn la se observa la claridad y coherencia existente, con las principales acciones definidas, por ejemplo reduccin de costos, desarrollo de nuevos producto bajo tendencias de demanda (ambienta, eco diseo, nuevos materiales), etc.

7.2.

DEFINICIN DEL OBJETIVO GENERAL DE LA VISIN COMPARTIDA DE CLSTER

El paso siguiente a la identificacin del nivel de coherencia existente entre la percepcin de los empresarios y el plan de accin es definir un objetivo comn o visin compartida de clster que permita agrupar las necesidades de la aglomeracin de empresas y su propsito de mejorar su posicin competitiva.

135

Figura 12. Integracin la aglomeracin, plan, visin de clster Fuente: elaboracin propia

En este sentido, el objetivo definido en consenso con los empresarios rene el trabajo de 3 talleres en donde l propsito era su definicin real y coherente con lo que ellos esperan alcanzar dentro de sta iniciativa. El objetivo definido es el siguiente:

Generar condiciones sostenibles de competitividad en las empresas del clster metalmecnico del AMB a travs de sinergias, cooperacin y gestin, con el fin de aumentar la rentabilidad de las empresas y aprovechar de manera asociativa las oportunidades de negocios para los siguientes aos.
El planteamiento de sta objetivo sirvi para tener un mayor entendimiento de la importancia de trabajar a la luz del modelo de clster, siendo el resultado del trabajo hecho por los empresarios la bsqueda de la competitividad de las empresas metalmecnicas del AMB.

136

8. RECOMENDACIONES DE POLTICA

A partir de la estructura de anlisis desarrollada a lo largo del documento, en este numeral se formulan las recomendaciones de poltica en aras de la consolidacin del clster metalmecnico. La consolidacin del clster se orienta principalmente en la ejecucin del plan de accin y su sostenibilidad. Por lo tanto, las recomendaciones que se proponen a continuacin responden a los requerimientos del clster para generar condiciones de competitividad y el apoyo y colaboracin que requiere la iniciativa del clster. En este sentido, las recomendaciones de poltica tienen como propsito convocar a toda la institucionalidad regional y nacional, as como a los actores del clster, con el fin promover acciones que permitan garantizar que el plan de accin propuesto en el captulo 6 cuente con las condiciones de favorabilidad necesarias para la puesta en marcha de cada una de las acciones definidas. Para lograr lo anterior, las recomendaciones de poltica se formulan desde los 3 ejes de accin del plan cadena de valor, condiciones del entorno y rentabilidad del sector. Teniendo en cuenta lo anterior, el presente capitulo muestra de manera general un esquema que ilustra las recomendaciones de poltica desde los 3 ejes del plan con el propsito de brindar un panorama general del accionar a emprender por las empresas. En segundo lugar se ampla la informacin de cada una de las recomendaciones propuestas.

8.1.

ESQUEMA GENERAL DE LAS RECOMENDACIONES DE POLTICA

El objetivo del esquema general de las recomendaciones de poltica es mostrar un panorama sobre las recomendaciones que se consideran no slo en la ejecucin del plan de accin sino en la sostenibilidad de la iniciativa de clster. En este sentido, las recomendaciones son formuladas desde cada eje propuesto para el plan de accin es decir: cadena de valor, condiciones de entorno y rentabilidad del sector, para esto se utiliza el mismo esquema, la diferencia est en que el anterior propone el plan de accin y el que encontrar a continuacin corresponde a las recomendaciones de poltica. 137

Cada recomendacin formulada est orientada al establecimiento de acciones que desde la institucionalidad o el gobierno se deben emprender para sustentar el proceso que adelantan los empresarios. En esta va se presenta la siguiente figura que ilustra el esquema general de las recomendaciones de poltica.

Figura 13. Esquema general sistmico recomendaciones de poltica Fuente: elaboracin propia

Como se puede observar en el anterior esquema las principales acciones se enfocan en generar ventajas competitivas en la regin que favorezcan a la aglomeracin empresas en su iniciativa de la estructuracin de un clster. Por lo tanto elementos de poltica como financiacin y lneas de crdito son fundamentales en acciones como los emprendimientos de gran escala: tratamientos trmicos, planta de fundicin de aceros. As mismo las empresas tambin requieren de lneas de crditos para realizar inversiones en actualizacin tecnolgica como es el caso de los software de diseo, o maquinaria y equipo de Control Numrico CNC.

138

En el entorno sigue siendo crtico elementos como la formacin a nivel tcnico, la infraestructura logstica del departamento y la inexistencia de la industria siderrgica en Santander. Por lo tanto, el llamado es a generar las condiciones necesarias para generar un entorno de negocios favorable para la competitividad de las empresas metalmecnicas. Por ltimo las recomendaciones de poltica para el mejoramiento en la rentabilidad del sector, se enfoca en favorecer las condiciones y reglas de juego para establecer buenas prcticas de competencias, es decir que se cuenten con el contexto favorable para competir a nivel nacional e internaciones. Con el propsito de ampliar la informacin presentada en el esquema anterior, en los siguientes numerales se desarrolla cada una de las recomendaciones dadas desde los 3 ejes de anlisis.
8.2.

FORMULACIN DE LAS RECOMENDACIONES SOBRE LOS 3 EJES DE ACCIN

Con base en el esquema general presentado en el anterior numeral, a continuacin se ampla el detalle de las recomendaciones que all se presentan.

139

8.2.1. Recomendaciones de poltica para el plan de accin sobre la cadena de valor La tabla que se presenta a continuacin tiene como propsito mostrar la formulacin de recomendaciones de poltica para el desarrollo de las acciones propuestas en el plan de accin que permitan superar las restricciones en la cadena de valor. Las recomendaciones se orientan hacia la institucionalidad y el estado, dado que se requiere del apoyo necesario para el desarrollo empresarial metalmecnico en reas de inversin, financiacin y acompaamiento comercial. NOMBRE DE LA RECOMENDACIN
Financiacin para proyectos emprendimiento a escala. los de gran

OBJETIVO
Desarrollar fondos o lneas de financiacin o cofinanciacin con el objetivo de que las ideas de proyectos como el centro de desarrollo tecnolgico metalmecnico, la planta de tratamientos trmicos y la planta de fundicin de aceros., puedan se r ejecutados. Establecer lneas de crdito para las empresas metalmecnicas, con el objetivo de disponer de recursos necesarios para realizar inversiones requeridas, por ejemplo compra de tecnologa, ampliacin y/o compra de instalaciones fsicas, formacin del talento humano. Generar instrumentos y dinmicas que permitan la generacin y consolidacin de investigaciones para el sector metalmecnico en universidades, centros de investigacin.

INDICADOR ESPERADO
Establecimiento formal de un fondo de recursos para financiar estos proyectos que permitan el desarrollo de las empresas metalmecnicas no slo de Santander sino del oriente colombiano. Existencia de un sistema permanente de crdito para las empresas del sector que requieran hacer inversiones.

PARTICIPANTES
Empresas metalmecnicas, empresas prestadoras de servicios, sectores de la economa, Gobernacin de Santander, Alcaldas del AMB, gobierno nacional.

Lneas de inversiones.

crdito

para

Gobierno nacional relacionados.

ministerios

Apoyo para las relaciones orientadas a la investigacin y el desarrollo tecnolgico. Apoyo para las relaciones orientadas a la gestin comercial.

Definicin y difusin de prcticas de investigacin en universidades y centros de investigacin articulada al sector metalmecnico. Definicin y acompaamiento de prcticas comerciales para la apertura Generar instrumentos y dinmicas que permitan la de nuevos mercados a nivel nacional e generacin y acompaamiento en acciones internacional. comerciales a nivel, regional, nacional e Definicin de instrumentos de internacional. seguimiento del xito de los nuevos negocios generados. Tabla 14. Recomendaciones de poltica para las acciones cadena de valor Fuente: elaboracin propia

Universidades, centros de investigacin y gobierno departamental.

Universidades, Cmara de comercio, ministerios, Proexport, gobierno departamental.

140

8.2.2. Recomendaciones de poltica para el plan de accin sobre el mejoramiento de las condiciones del entorno

El presente numeral analiza las recomendaciones de poltica orientadas a mejorar las ventajas competitivas de la regin que puedan favorecer la competitividad de las empresas metalmecnicas de la regin. En este sentido, las recomendaciones de poltica tocan temas crticos como la formacin a nivel tcnico, la infraestructura logstica y el desarrollo de la industria siderrgica. NOMBRE DE LA RECOMENDACIN
Calidad y disponibilidad de talento humano en la regin.

OBJETIVO
Garantizar la calidad y disponibilidad de talento humano a nivel tcnico principalmente en la regin, involucrando al SENA como lder del proceso, colegios tcnicos y otras instituciones de formacin vocacional.

INDICADOR ESPERADO
Diseo de instrumentos y mecanismos que permitan tener comunicacin permanente entre empresarios y SENA para identificar las falencias en formacin y direccionarlas hacia la direccin del SENA que permita proponer acciones de mejora. Establecimiento de un convenio de cooperacin entre el gobierno nacional y el gobierno departamental para adelantar acciones de mejora en las vas, el aeropuerto de la ciudad centros de trasporte. Diseo de indicadores de seguimiento y control que garanticen el cumplimiento el compromiso y desarrollo de la infraestructura fsica.

PARTICIPANTES
Empresas metalmecnicas universidades, SENA, colegios, otras instituciones de formacin.

Mejoramiento de la infraestructura logstica de la regin.

Garantizar al sector productivo y a la sociedad en general la adecuada infraestructura logstica (terrestre, area y multimodal) para la conectividad con el resto pas y el exterior. Con el propsito de mejorar las ventajas competitivas de las empresas y disminuir su impacto en costos de transporte, fletes, tiempos de entrega, etc.

Gobierno nacional, gobierno regional y local.

Desarrollo de la industria siderrgica en la regin.

Desarrollar la industria siderrgica en la regin a Establecimiento de cooperacin entre pesar de su inexistencia, dado que si se quiere empresas de la industria siderrgica alcanzar un desarrollo metalmecnico es importante de otras regiones, empresas que exista esta cadena, dado que de esta provienen metalmecnicas, otras industrias, los insumos para el sector de la metalmecnica gobierno, instituciones, universidades, (hierros, aceros, ect.). Esto permitira contar con que permitan la definicin de las proveedores en la regin para disminuir el impacto acciones necesarias para el en los costos de tener que comprar materias primas nacimiento de la siderrgica en en otras regiones o en otros pases si es posible su Santander. importacin. Tabla 15. Recomendaciones acciones para el entorno Fuente: elaboracin propia

Empresas de la industria siderrgica de otras regiones, empresas metalmecnicas, otras industrias, gobierno, instituciones, universidades.

141

8.2.3. Recomendaciones de poltica para el plan de accin sobre el mejoramiento de la rentabilidad de la industria Las recomendaciones de poltica para el mejoramiento de la rentabilidad en la industria se orientan principalmente a generar condiciones favorables para competir en el sector que incentiven a las empresas a explorar nuevos negocios, dinamizar las exportaciones y participar de licitaciones y megaproyectos nacionales.

NOMBRE DE LA RECOMENDACIN
Velar por buenas prcticas de competencia.

OBJETIVO
Velar porque en el mercado regional y nacional existan buenas prcticas que incentiven la competencia entre empresas locales, nacionales e internacionales.

INDICADOR ESPERADO
Diseo de instrumentos y mecanismos que permitan hacer seguimiento a los precios de mercado, reglamentacin para importar productos metalmecnicos de otros pases y reglamentacin para comercializar en el mercado regional. Establecimiento de mecanismos de difusin de la informacin sobre las licitaciones existentes. Diseo de instrumentos que permitan garantizar la transparencia en la asignacin de contratos de los proyectos. Jornadas de socializacin en donde cada esquema asociativo comparta su modelo de funcionamiento y objetivo de integracin. Definicin de acciones para la integracin en diversos temas de inters para las empresas. Jornadas de socializacin para integrar a nuevas empresas.

PARTICIPANTES

Gobierno departamental y ministerios nacionales.

Participacin de licitaciones y mega proyectos nacionales.

Garantizar la transparencia en procesos de licitacin de obras de infraestructura que permitan la aplicacin transparente de empresas, para aplicar a las licitaciones existentes.

Gobiernos, instituciones contratistas.

empresas

Fortalecer asociativos.

esquemas

Fortalecer y apoyar el establecimiento de esquemas asociativos entre empresas metalmecnicas que permita la cooperacin, sinergias y confianza entre empresas. Actualmente existen esquemas como el 10M, ASOMECSA, ASOMET de Barrancabermeja.

Empresas metalmecnicas asociativos o individuales)

(esquemas

TABLA 16. Recomendaciones mejoramiento de la rentabilidad del sector Fuente: elaboracin propia

142

ANEXOS ANEXO 1 DELIMITACIN GEOGRFICA DEL 10M De manera complementaria a continuacin se presenta la ubicacin geogrfica de las empresas del 10M.
Ubicacin geogrfica empresas 10M
0% 13% 25% 62%
GIRN BUCARAMANGA FLORIDABLANCA PIEDECUESTA

Grafica 11. Localizacin empresas metalmecnicas 10M Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la cmara de comercio de Bucaramanga

A diferencia de la tendencia en la localizacin espacial de las empresas metalmecnicas del AMB, el 10M tiene una mayor concentracin hacia el municipio de Girn con el 62% que corresponde a 5 empresas, seguido por Bucaramanga con el 25%, es decir 2 empresas y una empresa localizada en Floridablanca. De acuerdo con estos datos se observa una linealidad entre la dinmica espacial de las empresas del 10M con la tendencia de localizacin de las empresas metalmecnicas en el AMB.

ANEXO 2 ANATOMA ECONMICA DEL 10M

El anlisis de la anatoma del 10M se realiza tomando como componente medular la composicin de las empresas clasificadas de acuerdo al CIIU, bajo el cual se encuentran registradas en la Cmara de Comercio de Bucaramanga. Esto ofrece la posibilidad de mapear la concentracin del grupo de empresas por eslabn productivo de la cadena metalmecnica analizada anteriormente a la luz anatoma del clster. En este sentido, se presenta el esquema del 10M con los 9 componentes de anlisis. 143

Figura 14. Anatoma de las empresas del 10M Fuente: elaboracin propia, a partir del esquema del tecnolgico de monterrey

De acuerdo con la anatoma identificada del 10M se determina que las empresas estn distribuidas en la produccin de productos intermedios y productos finales. Las empresas dedicadas a la fabricacin de productos intermedios son 3, de las cuales 1 empresa corresponde al CIIU D281100 (Fabricacin de productos metlicos de uso estructural) y 2 empresas se encuentran clasificadas bajo el CIIU D343001 (Fabricacin de piezas especiales para motores, chasises y carroceras de vehculos automviles excepto material elctrico auxiliar). Ahora, al analizar la produccin de productos finales, se identifica que 1 empresa del 10M se clasifica en el CIIU D292100 (Fabricacin de maquinaria agropecuaria y forestal), 1 empresa corresponde al CIIU D292112 (Fabricacin de maquinaria para tratamiento de granos, cereales y tubrculos) y 1 empresa en el CIIU D292500 (Fabricacin de maquinaria para la elaboracin de alimentos, bebidas y tabaco). En 144

trminos generales los bienes finales producidos por las empresas del 10M maquinaria para la industria y agroindustria.

son

A diferencia de la anatoma del clster, la colorimetra del esquema seala que la mayor concentracin de empresas se encuentra en la fabricacin de maquinaria, seguida por las empresas de fabricacin de productos para uso automotor. ANEXO 3 CLASIFICACIN CIIU DEL 10M A continuacin se complementa la informacin anterior con la siguiente tabla que referencia la informacin analizada y clasificada por CIIU correspondiente al grupo 10M:

145

ANLISIS CIIU PARA EL GRUPO DE EMPRESAS METALMECNICAS 10M CIIU D2731 D2811 D2921 D2925 D3430 G5241 EMPRESAS 1 1 2 1 2 1 % EMPRESAS 12.5% 12.5% 25% 12.5% 25% 12.5% EMPLEADOS 64 70 181 72 203 % EMPLEADOS 9% 9% 24% 9% 26% ACTIVOS $ 4.153.998.473 $16.470.346.415 $12.645.666.972 $4.153.998.473 % ACTIVOS 5% 19% 14% 5% VENTAS $ 3.663.175.000 $7.886.688.757 $ 17.952.839.757 $4.941.594.133 % VENTAS 8% 17% 39% 11% 2 1 1 1 1 TAMAO EMPRESAS MIC PEQ MED 1 GRAN 1

52% $4.099.976.976 9% $45.623.279.530 180 23% $4.969.020.381 6% $7.591.856.637 16% Tabla 17. Anlisis por CIIU del grupo 10M Fuente. Elaboracin propia, a partir de datos de la cmara de comercio de Bucaramanga

Al desarrollar el anlisis de acuerdo a la clasificacin CIIU, se observa que el CIIU D3430 (Fabricacin de partes, piezas y autopartes, para vehculos automotores y sus motores) contienen el mayor nmero de empleados con el 26% del total y el mayor nmero de activos totales con el 52% del total. La diferencia se establece al analizar la clasificacin CIIU D2921 (Fabricacin de maquinaria agropecuaria y forestal) por ventas realizadas dado que este CIIU tiene el mayor porcentaje con el 39%. Al realizar el anlisis comparativo entre las clasificaciones del clster y el 10M, se observa una tendencia similar a la importancia que tiene el CIIU D3430 dentro de la estructura del sector metalmecnico, dado que ambas anatomas aporta el mayor nmero de empleados y de activos.

146

ANEXO 4 - ANLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL 10M

En complemento al anterior anlisis de la anatoma, se procede a examinar la estructura empresarial, con la intencionalidad de identificar las principales caractersticas de las empresas del 10M. Esto permite profundizar en el acercamiento para entender la naturaleza del grupo como articulador del clster. A continuacin se presentan los principales elementos y variables de anlisis seleccionadas para profundizar mejor en la estructura y composicin empresarial47.

Edad de las empresas El anlisis de la estructura empresarial inicia con la identificacin de las edades para identificar el nivel de permanencia y madurez de las empresas en el sector.

Anlisis de edades de las empresas 10M

4 0 1 2
13-20 AOS 21-40 AOS

1
MS DE 40 AOS

1-5 AOS 6-12 AOS

Grfica 1. Anlisis de las edades de las empresas del 10M Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga

Segn las edades de las empresas se observa que tienen un promedio general de 25 aos, teniendo como mayor edad 57 aos y menor edad 7 aos48, en donde 4 empresas tienen entre 21 y 40 aos edad. Esto permite determinar el nivel de madurez y consolidacin de las empresas del 10M.

Tamao de las empresas

47

Los resultados que se muestran en el presente numeral son obtenidos a partir de de los datos suministrados por la Cmara de Comercio de Bucaramanga para el ao 2011. 48 Las edades de las empresas son tomadas segn ao de expedicin de la matricula en la Cmara de Comercio de Bucaramanga.

147

A continuacin se analiza la composicin de la estructura empresarial por tamaos.

Anlisis del tamao de las empresas 10M

6 MICRO

2 PEQUEA MEDIANA GRANDE

Grfica 2. Anlisis de las edades de las empresas del 10M Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga

La composicin empresarial segn tamaos de las empresas indica que del total de 8 empresas; 6 son medianas y 2 son grandes. Nmero de empleados A continuacin se presenta el anlisis por nmero de empleados para las empresas.
Anlisis nmero de empleados de las empresas 10M

8 0 0
ENTRE 51200

0
MS 200

ENTRE 0-10 ENTRE 1150

Grfica 3. Anlisis nmero de empleados por empresas 10M Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga

Segn los datos se observa el total de las 8 empresas cuentan con un promedio de empleados entre 51 y 200 empleados.

148

Activos de las empresas El siguiente numeral corresponde al anlisis por activos totales de las empresas.
Anlisis de los activos de las empresas 10M

6 0 0 2

HASTA 500 SUPERIOR A SUPERIOR A SUPERIOR A SMLV 500 Y HASTA 5000 Y 30000 SMLV 5000 SMLV HASTA 30000 SMLV

Grfica 4. Anlisis de los activos por empresas del 10M Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga

La clasificacin de los activos se realiza por SMLV (Salarios Mnimos Legales Vigentes) 49, de acuerdo con los datos analizados se observa que del total de las 8 empresas; 6 tienen activos entre 268.335.600 y 2.678.000.000 millones, el 2,2% (15) empresas tienen activos entre 2.678.555.600 y 16.068.000.000 millones y 2 empresas tienen activos superiores a 16.068.535.600 millones.

Ventas de las empresas A continuacin se presenta el anlisis por ingresos operacionales registrados por ventas para las empresas.

49

Se toma como referencia el valor del SMLV de Colombia que corresponde a $ 535.600 en pesos colombianos.

149

Anlisis de ventas de las empresas 10M

3 3 1 0
SUPERIOR 40000 MILLONES

HASTA 5000 MILLONES

SUPERIOR A 5000 Y HASTA 10000 MILLONES

SUPERIOR A 10000 Y HASTA 40000 MILLONES

Grfica 6. Anlisis de ventas por empresas del 10M Fuente: elaboracin propia, a partir de datos de la Cmara de Comercio de Bucaramanga

Al analizar los datos correspondientes a los ingresos por ventas para las empresas del 10M, se observa que del total de las 8 empresas; se observa que 1 empresa no report ventas en el ao 2010, 3 empresas realizaron ventas menores a 5.000.000 millones, 3 empresas realizaron ventas entre 5.000.000 y 10.000 millones, y una empresa realiz ventas superiores 10.000.000 y hasta 40.000.000 millones.

ANEXO 5 DESCRIPCIN DEL SOFTWARE ENLACE El software Enlace se utiliza para el diagnstico interno (cadena de valor), anlisis externo (diamante de Porter, 5 fuerzas de Porter, megatendencias y tendencias del sector) y la definicin de la posicin competitiva. Cada anlisis, tanto interno como externo est conformado por los factores o parmetros de anlisis, los cuales son evaluados mediante la calificacin del anlisis interno (cadena de valor) debilidades (altas, medias y bajas) y fortalezas (altas, medias y bajas). Y el anlisis externo (diamante de Porter, 5 fuerzas de Porter, megatendencias, tendencias del sector), las cuales son calificadas como oportunidades (altas, medias y bajas) y amenazas (altas, medias y bajas). Cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenazas cuenta con un grado de intensidad que se mide de acuerdo a la siguiente valoracin.

150

Medicin del anlisis interno y externo Debilidades/Amena Fortalezas/Oportunida zas des Alta 6 Baja 3 Media 5 Media 2 Baja 4 Alta 1
Tabla 2. Valores de medicin del software Enlace Fuente: Corporacin Enlace

Posteriormente, se procede a ponderar cada uno de los factores de anlisis por componente estratgico distribuyendo valores entre 1 y 100. De acuerdo a cada calificacin asignada y a la ponderacin dada, mediante clculo del promedio el software arroja un valor entre 1 y 6 por cada componente estratgico, el cual es mostrado al final en una grfica (telaraa) que ilustra los diferentes valores obtenidos. Se genera una grfica (telaraa) individual para el anlisis interno, grfica (telaraa) para el diamante de Porter y grfica (telaraa) para las 5 fuerzas de Porter, megatendencias y tendencias del sector.

Grfica telaraa

Grfica 7. Valores de medicin del software Enlace Fuente: Corporacin Enlace

Finalmente, el software promedia los valores obtenidos en los componentes estratgicos y determina un nico valor para el anlisis interno el cual se denomina posicin competitiva interna eje X y el anlisis externo el cual se denomina posicin competitiva Y. Los resultados son mostrados en la siguiente grfica: 151

Grfica de la Posicin Competitiva

Grfica 8. Valores de medicin del software Enlace Fuente: Corporacin Enlace

Cuadrantes posibles para la ubicacin de la posicin competitiva Los resultados de la ubicacin de las empresas se definen a partir de 4 cuadrantes, la posicin competitiva en alguno de estos cuadrantes depende de los valores obtenidos de los anlisis interno y externo. El significado de cada cuadrante se define a continuacin: (I) Redefinicin: Tienen muchas debilidades en su cadena de valor y el entorno evidencia muchas amenazas. Por lo tanto, a partir del cuadrante de redefinicin las deben orientar su estrategia competitiva que le permita redefinir la lgica de su iniciativa del agrupamiento empresarial el cual no evidencia sostenibilidad. (II) Fortalecimiento: Tienen debilidades en la cadena de valor y el entorno favorece los favorece con condiciones para la competitividad y evidencian muchas oportunidades. Por lo tanto, a partir del cuadrante de fortalecimiento las empresas deben orientar su estrategia competitiva para mejorar y adecuar la lgica de la aglomeracin para fortalecer su sostenibilidad y aprovechar las oportunidades del entorno. (III) Previsin: Tienen fortalezas en la cadena de valor y el entorno evidencia condiciones crticas para la competitividad y amenazas en la rentabilidad. Por lo tanto, a partir del cuadrante de previsin las empresas deben orientar su estrategia competitiva a consolidar la lgica de la aglomeracin para que a travs de las fortalezas se pueda anticipar a las amenazas existentes alrededor del sector. 152

(IV) Proyeccin: Tienen fortalezas en la cadena de valor y el entorno evidencia condiciones favorables para la competitividad y rentabilidad, a travs de muchas oportunidades. Por lo tanto, a partir del cuadrante de proyeccin las empresas deben orientar su estrategia competitiva a proyectar la lgica de la aglomeracin para que a travs de las fortalezas se puedan aprovechar las oportunidades que el entorno est brindando.

ANEXO 6 ORGANIZACIN DEL CLSTER BAJO EL MODELO DEL 10M

MODELO PARA LA CREACIN DE UN CLSTER Teniendo como principales insumos para el proceso de planeacin y organizacin: el anlisis de la competitividad (anlisis interno y externo), la identificacin de la posicin competitiva y la formulacin del plan de accin, el paso siguiente es definir un modelo que permita ejecutar el plan de accin desde la estructuracin de un clster con el objetivo de mejorar la competitividad de las empresas. De acuerdo a lo anterior, a continuacin se presenta un esquema que plantea la visin compartida u objetivo del clster, soportado en 3 bases de accin fundamentales que son: innovacin y desarrollo tecnolgico, desarrollo comercial y consolidacin de la iniciativa clster. En este sentido, las bases de accin agrupan y organizan las diferentes acciones propuestas en el plan. Por lo tanto, una vez formulado el plan se identific que las acciones propuestas correspondan a stos 3 pilares de accin.

Figura 1. Modelo estratgico de un clster metalmecnico del AMB

153

Fuente: elaboracin propia

Segn se establece en la figura el modelo propuesto tiene un primer pilar de innovacin y desarrollo tecnolgico, el cual le permitir a las empresas gestionar las acciones propuestas para mejorar las capacidades de la cadena de valor que en esencia busca la reduccin de costos con una mayor productividad, por ejemplo la creacin de un centro productivo metalmecnico. En este pilar tambin se trabajarn las acciones orientadas a la innovacin en productos y servicios que les permitirn la diferenciacin en el mercado, por ejemplo el diseo y desarrollo de maquinaria, equipos y piezas acorde con las tendencias de eco diseo y eco eficiencia. De manera complementaria el desarrollo comercial se plantea como segundo pilar, dado que apunta hacia la integracin hacia adelante y hacia atrs en la cadena. En primer lugar, se plantea un modelo comercial entre las empresas con la intencionalidad de generar sinergias y cooperacin que les permita la prestacin de servicios entre empresas, para el aumento de su productividad, por ejemplo la facilitacin de la comercializacin de bienes y servicios entre empresas del clster. En segundo lugar, el desarrollo comercial busca la apertura de nuevos mercados y segmentos de clientes, a partir de esquemas asociativos entre empresas. En tercer lugar, se propone el desarrollo comercial con los proveedores de manera que se establezcan esquemas conjuntos de negociacin que les permita a las empresas del sector mejorar sus posiciones frente a los proveedores para obtener mejores precios en las compras de materias primas, por ejemplo en aceros, as como el desarrollo de proveedores al interior del clster, como es el caso de la accin orientada a la creacin de una planta de fundicin de aceros. La propuesta del tercer pilar est orientada hacia la consolidacin de la iniciativa de un clster, en donde principalmente se debe velar por el funcionamiento, as como el relacionamiento, participacin e integracin con actores estratgicos en escenarios claves para la consolidacin del clster, por ejemplo actores claves como la alcalda de Bucaramanga, la gobernacin de Santander, la Cmara de Comercio de Bucaramanga, el clster del petrleo y gas de Barrancabermeja, entre otros actores claves. MODELO ORGANIZACIONAL DEL CLSTER La estructura organizacional del clster tiene como foco el generar valor para dinamizar el desarrollo de las empresas del sector metalmecnico en el AMB y en Santander. Segn PORTER, los que generan las ventajas competitivas son las empresas no las regiones. De acuerdo con este planteamiento el clster debe avanzar en los 3 pilares de accin identificados: innovacin y desarrollo tecnolgico, desarrollo 154

comercial y consolidacin del clster. La ejecucin del plan de accin del clster permitir consolidar ventajas competitivas de alto impacto para las empresas del sector, incorporando cada vez ms actores y fortaleciendo an ms las relaciones e interconexiones existentes. Para fines de la estructura organizacional del clster se ha planteado un modelo basado en comisiones de trabajo en los que participan los empresarios e instituciones. El diseo organizacional se basa en los 3 pilares de accin determinados, es decir se ha establecido una comisin para cada pilar. En el esquema que se muestra a continuacin se observa el modelo organizacional.

Estructura organizacional del clster metalmecnico del AMB

Figura 2. Modelo organizacional del clster metalmecnico del amb Fuente: elaboracin propia, con base en la informacin suministrada por cada comisin

La estructura organizacional del clster tiene como eje central las empresas dado que son el motor capaz de dinamizar y promover la sostenibilidad de esta iniciativa. En este sentido, se deriva la importancia del trabajo participativo, colaborativo y de gestin, para lo cual es relevante definir y asignar roles y funciones en el marco de la estructuracin de un clster a partir de la existencia de la aglomeracin identificada. Por lo tanto, se presenta la descripcin de cada uno de los elementos claves en la estructura organizacional. Direccin ejecutiva. El modelo incluye una direccin ejecutiva de alto nivel para el desarrollo organizacional del clster. Esta direccin ejecutiva tiene como objetivo principal desarrollar de manera efectiva la estructura organizacional y establecer el relacionamiento del clster.

155

Secretara general. Tiene como objetivo principal garantizar el funcionamiento del clster a nivel operativo, para convocar a los diferentes actores y apoyar el control y seguimiento de las diferentes actividades que se desarrollen desde el clster. Comisin de innovacin y desarrollo tecnolgico. Esta comisin tiene como objetivo principal liderar los procesos de innovacin y desarrollo de las empresas, articulando las fuerzas de los actores relacionados que pueden aportar a la innovacin y el desarrollo tecnolgico; como el SENA, las universidades que participan en el CUEES, COLCIENCIAS, instituciones y organizaciones nacionales e internacionales. Comisin comercial. Esta comisin tiene como objetivo principal liderar procesos encaminados a la bsqueda de oportunidades de negocio entre y las empresas. Las relaciones comerciales debe ser establecidas hacia adelante de la cadena con potenciales clientes y hacia atrs de la cadena productiva con proveedores. Comisin visin de clster. Esta comisin tiene como objetivo principal trabajar en conjunto con la Comisin Regional de Competitividad para la identificacin y consolidacin del clster metalmecnico, impulsando proyectos que afiancen los lazos entre las empresas del grupo y permitan establecer diversas relaciones e interconexiones en diferentes escenarios. SISTEMA FUNCIONAL DEL MODELO ORGANIZACIONAL Este numeral tiene como fin presentar la estructura funcional del clster mediante la integracin sistmica que existe entre las 3 comisiones de trabajo y su accionar especifico. La interaccin de las comisiones determina el desempeo global del clster, entendido como partes interconectadas que buscan el desarrollo de cada una de las acciones especficas contenidas en los objetivos estratgicos del plan de accin, enmarcadas en las funciones de cada comisin.

156

Figura 3. Modelo sistmico de la estructura funcional del clster metalmecnico del amb Fuente: elaboracin propia, con base en la informacin suministrada por cada comisin

El esquema tiene como punto de partida el trabajo desplegado por la comisin comercial el cual se ocupa del desarrollo de la integracin entre las empresas, con el objetivo de establecer relaciones comerciales a nivel interno en la prestacin de servicios o productos requeridos por las empresas. En complemento esta comisin tiene con campo de accin la apertura de nuevos negocios para las empresas. Es de sealar que todo el trabajo se encuentra bajo la supervisin de la direccin ejecutiva y la coordinacin de la secretara general. A partir del trabajo de la comisin comercial sobre las relaciones endgenas del clster (prestacin de servicios entre empresas) conecta directamente el trabajo de la comisin de innovacin en el rea de innovacin y mejoramientos de los procesos. Por otra parte la apertura de nuevos negocios que desarrolle la comisin comercial determina el trabajo que deba desarrollar la comisin de innovacin en relacin a la innovacin en productos y/o servicios necesarios para la apertura de negocios. En complemento la formacin del talento humano posibilita ya sea la innovacin en proceso o innovaciones en productos. La anterior integracin se sustenta en el avance y gestin que genere la comisin de clster, dado que el desarrollo de la visin compartida determina la integracin con la comisin comercial mediante la bsqueda de oportunidades de negocios. En complemento, la comisin de clster avanza en la visibilidad y participacin en 157

diferentes escenarios que ayudan a establecer conexiones con otros actores del clster (relaciones exgenas) que influyen en procesos de relacionamiento para la visibilidad del clster.

158

BIBLIOGRAFIA

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