CARTILLA PRCTICA DEL SEIS SIGMA: FASE DEFINIR

CARTILLA PRCTICA DEL SEIS SIGMA: FASE DEFINIR

1. INTRODUCCIN En esta primera fase se define el problema a partir de una evaluacin de la voz del cliente (VOC), en ella se reflejan sus verdaderas necesidades, las cuales pueden ser convertidas en un producto determinado o servicio requerido. A continuacin observaremos cmo a partir del requerimiento de un cliente se pueden lograr mejoras significativas en los procesos, evaluando y priorizando, la voz del cliente, integrando los requerimientos del cliente a las estrategias de su negocio. Estos requerimientos debern ser estudiados por un equipo de trabajo que usted escoja para elaborar y ejecutar el proyecto de solucin de problemas.

2. DEFINIR EL PROYECTO EN TRMINOS DE CTQs (Qu quiere el cliente?).

2.1. Evaluar la voz del cliente Evaluar la voz del cliente (VOC) significa buscar una retroalimentacin o reunir la informacin ya existente de los clientes para determinar qu tanto el producto y/o servicio satisface sus necesidades. La VOC refleja las verdaderas necesidades del cliente, las cuales pueden ser convertidas en un producto determinado o servicio requerido. Dichos requerimientos deben estar o presentarse en forma tan conveniente que aseguren alcanzar la satisfaccin del cliente. Al plantear el proyecto en trminos de CTQs o requerimientos reales del cliente, en lugar de suponer las necesidades del consumidor usted podr asegurar que su equipo est trabajando para resolver problemas que son importantes, para la viabilidad de su propia empresa. Usted evaluar cada VOC en los siguientes 3 pasos bsicos: 1. Identificar los clientes de su proceso o negocio (cliente: cualquier ente cuyo xito o satisfaccin depende de mis acciones); 2. Recopilar la informacin de sus clientes (Informacin proveniente de los clientes (procesada): aumentada/repetida, negocios, referencias, cartas de recomendacin/reconocimiento por parte de otros proveedores, quejas, llamadas sin contestar, producto devuelto, cancelacin de contratos, estadsticas del cliente, grupo de anlisis, llamadas/asuntos de soporte tcnico, entrevistas al cliente, fichas de seguimiento, Tableros de Control, etc. ) 3. Evaluar la calidad (libre de tendencias, confiable y representativo) de la informacin del cliente.

2.2. Refrenar problemas de ser necesario: Contingencia es crtico en situaciones donde si el problema no es resuelto o corregido inmediatamente este podra: (1) (2) (3) (4) Causar daos fsicos al cliente Impactar la capacidad del cliente para elaborar su producto o servicio. Resultar en significantes prdidas para el negocio, o Resultar en un gran riesgo de perder el cliente si el asunto no es resuelto o corregido (inmediatamente/a tiempo).

2.3 Traduzca la voz del Cliente en CTQs. En este paso, usted convertir/traducir los diferentes tipos de retroalimentacin del cliente en requerimientos de rendimiento medible y especfico. El resultado de dicha traduccin es una lista de necesidades especficas expresadas en un lenguaje que es entendido por usted y su cliente. Usted debe completar este proceso de manera muy precisa para comprender exactamente lo que es necesario para satisfacer al cliente. Los CTQs pueden ser: CTQ1 Requerimientos de empaque o formato de datos CTQ2 Requerimientos de costos o valor CTQ3 Requerimientos de fecha de entrega CTQ4 Requerimientos de documentacin CTQ5 Niveles de calidad o cumplimiento frente a una norma o estndar Etc., Etc.

2.4 Priorizar CTQs. En este paso, usted colocar las necesidades de su cliente en orden de importancia desde el punto de vista de l mismo. Debe ponderarlos y organizarlos de mayor a menor de acuerdo con ese puntaje que Ud. Coloc CTQs1: CTQs2: CTQs3:

2.5 Integre CTQs con las estrategias del negocio. En este paso usted revisar su lista de CTQs con las prioridades establecidas del cliente para determinar qu tanto se alinean con las estrategias de su negocio. Si un conflicto de inters emerge, usted, pueda que necesite seleccionar un proyecto CTQ que mejore o equilibre cada grupo de necesidades.

3. APROBACIN DECLARACION EN DONDE SE ESPECIFICA EL PROYECTO. 3.1 Desarrolle la Declaracin en donde se especifica el Proyecto: La Declaracin detalla las expectativas, limitantes y casos del negocio para su proyecto e igualmente puede ayudarle a identificar recursos necesarios. As mismo este es una herramienta clave de comunicacin que le permite a su equipo estar bien enfocado y ayudarle a compartir informacin acerca del proyecto entre los integrantes del equipo y con el negocio. Una Declaracin aprobada asegura que su equipo, patrocinador, y entidades involucradas estn de acuerdo frente a lo que se est haciendo y que su proyecto tendr un impacto beneficioso en lo concerniente al negocio. a. Declaracin de Problema: Este es conciso (2-3 operaciones) y enfocada a la descripcin de que est mal bien sea del malestar que surge del problema o la oportunidad que este necesita de ser tratado o dirigido. Los elementos a tratar son: 1) Cul es el problema? 2) Cundo y bajo qu condiciones ocurre el problema? 3) Dnde ocurre el problema? 4) Cul es la magnitud del problema? 5) Cul es el impacto del problema? b. El enfoque del Proyecto: Este debe establecer el eje y los limites del proyecto para el buen desarrollo del proceso con su equipo de trabajo. c. Declaracin de Metas: La declaracin de metas idealmente debe complementar la declaracin del problema. Los tres elementos que debe incluir son: 1) Una descripcin de los logros a realizar.: Comience la declaracin de metas con un verbo. 2) Un objetivo medido de los resultados deseados.: Este debe estar cuantificado en nmeros o porcentajes reales. 3) Una fecha lmite y/o cronograma para la finalizacin del proyecto. Estimado actual de Beneficios Potenciales:

Beneficios reales o slidos (beneficios tangibles o cuantificables) Capital total, empleando PTOl, EVA, etc. Beneficios=$$$ Total de Capital Disponible para el proyecto Costo del Proyecto=$$$ Ventajas del proyecto por ahorro de capital =$$$ Beneficios no evaluables o cuantificables fcilmente (beneficios intangibles) Ventajes del proyecto por Seguridad/ Salud/ Medio Ambiente. Recursos y Suposiciones (Restricciones y expectativas)

Recursos/ Restricciones se debe clarificar y documentar las limitaciones y otros factores relevantes que podran afectar el esfuerzo de su equipo de trabajo. Algunos ejemplos podran ser la disponibilidad de tiempo de las personas del equipo, la limitacin del recurso capital. Suposiciones / Expectativas Trata ciertos elementos tales como: frecuencia y tiempo de reuniones anticipadas, sustentacin del proyecto (analtico, clerical, etc), quin tiene la responsabilidad de la toma de decisin final, expectativas del dueo del proceso y qu contribuciones se requieren del patrocinador del proyecto. d. Creacin del equipo de trabajo: Haga un listado de las personas con sus cargos que deben pertenecer al equipo que trabajar en la solucin del proyecto, seleccinelos con base en su aporte real al proyecto. Escrbalos en una tabla con sus cargos, aporte al proyecto y disponibilidad de tiempo. El equipo est compuesto por: Cargo en la empresa (Green belt) Cargo en la empresa (Black belt) Cargo en la empresa (Dueo del proceso) Cargo en la empresa (Patrocinador) Cargo en la empresa (analista financiero) Cargo en la empresa (Master Black Belt) Cargo en la empresa (Champion) Cargo en la empresa (colaborador que tomar datos) Cargo en la empresa (colaborador procesista)

Cargo en la empresa (colaborador con experiencia) Cargo en la empresa (etc, etc.)

No se requiere disponer de la lnea especfica de soporte seis sigma, green belt, black belt, champion, pero debe tenerse una directriz gerencial que resuelva los temas de capacidad de decidir en procesos, capital, trabajo y recursos. e. Estndares y Pautas para el equipo del Proyecto Para tener reuniones realmente productivas elabore previamente las agendas, revise que en cada una participen los miembros que aporten a la reunin por informacin, opinin tcnica o decisin. Controle el desarrollo de la reunin para no exceder el tiempo presupuestado, reprograme o programe una prxima agenda y evale las notas de la reunin, haga un informe final de seguimiento. La toma de decisiones debe ser por consenso (una propuesta razonable o suficientemente aceptable que todos los miembros puedan apoyar o que ninguno se oponga). Las directrices de comunicacin se basan en hablar con claridad siendo objetivos y directos. Pueden utilizar tcnicas de Teora de Restricciones para solucionar conflictos (nubes y rboles); escuchando activamente, explorando antes que debatiendo cada una de las ideas del expositor, tratando de evitar as las interrupciones e intervenciones mientras alguien est hablando, y compartiendo informacin. Los miembros deben ser conscientes de su participacin y desempeo.

Los miembros del equipo: a) Deben recordar que la directiva ha mostrado su preocupacin por el proyecto al conformar un equipo de trabajo. As mismo los miembros de este equipo de proyecto deben considerar su participacin en el mismo, como una responsabilidad prioritaria, y no como una intromisin en su labor diaria normal. El proyecto debe ser entonces parte de su labor diaria. b) Son responsables de contribuir plenamente y entre ms sea posible con el proyecto, compartiendo sus conocimientos y experiencia en el asunto, participando en todas las reuniones y discusiones. Deben llevar a cabo las tareas asignadas en las reuniones y presentar los resultados o hallazgos en las siguientes: entrevistar clientes u operadores, observar los procesos, recopilar informacin y datos, escribir reportes, etc. El equipo debe tener como valor, reconocer y aceptar la individualidad (perspectiva individual) de cada miembro del mismo. El green belt (lase Ud.) tiene la responsabilidad de programar una reunin de revisin de cada fase, al concluir cada una de estas, con el Master black belt y/o Champion, si se dispone de ellos o quin represente sus funciones. El black belt y dueo del proceso deben asistir tambin a dichas reuniones.

f. Plan del proyecto preliminar: Para lograr nuestras metas y ver resultados en la fecha estipulada, el equipo tendr que trabajar agresiva y rpidamente. Finalizar el proyecto es el mayor desafo para el equipo, pero tambin es importante concluir cada una de las fases dentro del programa propuesto inicialmente. Los siguientes son elementos para completar cada fase del proceso (Definir, Medir, Analizar, Mejorar o Implementar, Controlar y Mantener) DMAIC. Cuadro 1. Gua para la planificacin fechas del proyecto Fase Estimado real de las fechas Comentarios/observaciones de finalizacin (Proyecto/fecha de la fase de chequeo) Fecha de la primera reunin del equipo de proyecto Objetivo: 1 semana mx. Objetivo:2 semanas mx. Objetivo: 2 semanas mx. Adecuar el tiempo para obtener mejoras Requerida para confirmar satisfactoriamente las mejoras Validacin completa y documentacin Objetivo: <230 dias

Fecha inicio del proyecto Definir Medir Analizar Mejorar o Implementar Controlar y Mantener Validar Total

Fuente: Anlisis de los investigadores Nota: Estos son tiempos sugeridos, los cuales sern ajustables de acuerdo a las necesidades del proyecto

3.2 Obtenga las firmas claves de los interesados en el proyecto al pie de la frase de declaracin del tema del proyecto. Aprobacin: Firma de aprobacin (dueo del proceso) Fecha: XXXX inicial

4 MAPA DE PROCESO DE ALTO NIVEL

4.1 Construya el mapa de alto nivel En este cuadro comparativo usted identificar los proveedores, insumos, producto final y clientes de su actual proceso de negocios y entonces crear un cuadro cronolgico que seale los cuatro o cinco pasos, eventos y operaciones en el proceso, mas significativos. El mapa SIPOC de alto nivel le ayudar a empezar a comprender el proceso y dejar el trabajo base para un mapa mas detallado ms adelante, en el proceso DMAIC. Cuadro 2. Diagrama de Flujo de la informacin para el proceso de solucin al problema S Proveedores (Supliers) La persona o grupo que provee la informacin clave, material, u otro recurso para el proceso I Insumos (Inputs) Las cosas suministradas (informacin. Material, recurso) P O C Proceso Producto final Clientes (Process) (Outputs) (Customers) La serie de pasos El producto final La persona, grupo que transforman e del proceso o proceso que idealmente, recibe el producto. agregan valor al material. (Use sustantivos!) (Use verbos!)

Fuente: Adquirido del libro de Peter S Pande y Harry Holp Las Claves Prcticas del Seis Sigma p. 91.

4.2 Validar el mapa de proceso versus la declaracin del Proyecto Usted debe revisar el enfoque de la declaracin del proyecto para asegurarse que los lmites establecidos para el proceso en la declaracin inicial an son vlidos y que el enfoque del proyecto es an manejable. Si no, usted tendr que ajustar su declaracin inicial y/o el mapa de proceso. Si usted cambia el enfoque tendr que reconsiderar la declaracin nuevamente, junto con el personal clave de la directiva y obtener su aprobacin.

5 REPASO DE LA FASE DEFINIR Fase revisada y aprobada por MBB y/o Champion o quien represente su funcin. Coloque aqu lo resultados que son: Cuadro 3. Check List para la fase Definir Fase LOGROS CTQs DEL PROYECTO FRASE DE DECLARACION DEL PROYECTO MAPA DEL PROCESO DE ALTO NIVEL HERRAMIENTAS CRITICAS Al finalizar esta fase, Quin es el cliente? debe tener Qu es realmente importante para el se realizado cliente-CTQs? Cules son las metas del negocio La frase de Declaracin del establecidas? Proyecto. Cul es el defecto a reducir? El Mapa SIPOC Cul es el alcance del proyecto? El Diagrama del De qu recursos se dispone? Proceso Quienes son los miembros del equipo de trabajo? esta etapa Cul es el costo del defecto/ beneficio a En generalmente es til: reducir? En qu proceso se va basar el proyecto? Entrevistar al Cmo funciona ese proceso hoy en dia? cliente De qu manera el proceso se relaciona Hacer diagramas con los CTQs? de Afinidad Algunos ajustes que requieren Diagramas implementacin rpida (acciones Genealgicos inmediatas necesarias)? Preferiblemente use la poderosa herramienta, cuadros QFD1 ENFOQUE

DEFINIR

Fuente: Anlisis de los investigadores

Quality Function Deployement. Vase numeral 2.3.4.1. Despliegue de la Funcin de la Calidad (QDF), p. 27