BALIK: SALIK SEKTRNDE STRATEJK YNETM MODEL OLARAK KURUMSAL KARNE UYGULAMASI: VAKIF GUREBA HASTANES RNE1 Yazarlar:

Hakan zalp Seluk Ba *Serkan Trkeli Ula Akal nal Egeli zet: Bu makalenin amac Trk salk sektrnde ihtiyac duyulan deiimin JCI standartlar dhilinde stratejik bir ynetim modeli olan Kurumsal Karne yntemi ile gerekletirilmesini salamaktr. Bu dorultuda Vakf Gureba Eitim Hastanesinde yaplan uygulamadan rnekler verilerek stratejik bir performans deerlendirme sisteminin salk sektrnde nasl ele alnaca incelenmitir. Organizasyonun vizyonu dahilinde belirlenen stratejilerin, hedeflerin, anahtar performans gstergelerinin performans deerlemeye etkileri incelenmi ve salk sektr iin Kurumsal Karne boyutlarna aklamalar getirilmitir. Anahtar Kelimeler: Kurumsal Karne, BSC, Balanced Scorecard, JCI, Stratejik Ynetim, Kamu Hastanesi, KPI, lt stanbul Teknik niversitesi, letme Mhendislii Blm, stanbul stanbul Teknik niversitesi, letme Mhendislii Blm, stanbul stanbul Teknik niversitesi, letme Mhendislii Blm, stanbul stanbul Teknik niversitesi, letme Mhendislii Blm, stanbul Vakf Gureba Eitim Hastanesi, stanbul

(Sunum Yapacak Kii)

*letiim: 0505 488 84 45/ E-posta:serkanturkeli@yahoo.com

almamza yapt ierik ve tasarm konusundaki yardmlarndan dolay T letme Mhendislii retim yesi Mehmet Ereke teekkr ederiz.

1. Giri Gnmzde salk sistemi paydalarnn beklentileri ve sosyal devlet olma ilkelerinin yerletirilmesi ynnde gelimektedir. Beklentilerin karlanmas iin srekli gelien teknolojinin, bilimsel bilgi birikiminin, verimli bir ekilde, ncelikle insan saln korumak, daha sonra tedavi etmek ve rehabilite etmek gibi alanlara olabildiince hzl ve doru olarak aktarlmas gerekmektedir. Salk sistemini ynetme sorumluluunda olanlarn, bilgi ann getirdii yenilikleri kullanmak, srekli olarak gelien yeni beklentileri karlamak iin hzla harekete geip sistemi dntrmeleri gerekmektedir. Gnmzde bilimsel hayat ve hizmet sektrnn bir arada en uygun hizmeti paydalara tamas ve dier sektrlerde olduu gibi her an srekli geliim mant ile yeniliklere devam etmesi gerekmektedir. Bu dnce standartlarnn ortaya konmasn ve bu standartlar temel alnarak, sistemin yeni ihtiyalar da n grerek kendini hazrlamasn, nleyici yaklam benimsemesini ve kiisel davrann yerini ekip almasnn almasn gerektirmitir. Modern tp alannn her ksmnda znde ekip olan bir sistem yaps bulunmaktadr. Bu ekibin her eleman ayr yetkinlikte alp tek bir hedefi yakalamay amalar. Sonuta karlalan bir rgtlenme probleminden ibarettir. Salk alannn ykn byk oranda tayan kamunun, kendini dntrme sreci iletiim aralarnn yaygnlamasyla hzl karar alp hzl icra kabiliyeti olan bir yne doru evrilmelidir. Teknolojik ve hzl dnm, modern hizmet sektryle birleince paydalarda byk oranda artan bir beklenti meydana getirmitir. Buradaki dinamikler kamunun dntrlmesini ve beklentileri karlamasna ynelik bak alarnn oluturulmasn zorunlu klmtr. Burada kamunun karlat ana problemler; htiyalarn doru belirlenmesi, bunlara ynelik doru istihdam projeleri gelitirmek, modern kurum kltrn oluturmak, toplumsal beklentileri karlamak, bunlar gerekletirmek iin yeni yneticileri yetitirmek, standartlar yerletirmek, kaynaklar doru ynetmek, doru lme metotlar ile kurumlarn gerek makro gerekse performans tabanl mikro yaplarn deerlendirmek, insan kaynaklar ve hizmet verimliliini ykseltmek gibi kavramlardr. Ksacas ok boyutlu bir yaklam (eitim, i verimlilik, mteri memnuniyeti ve finansal) kamunun dntrlmesine hizmet edebilir. Sosyal Gvenlik Kurumun(SGK)daki deiiklikler ve hastanelerin buna reaksiyonlar Son dnemlerde Sosyal Gvenlik Kurumu (SGK) salk alannda kkl deiiklikler gerekletirilmitir. Salk sektrn dzenleyici reformlar hayata gemitir. Kurumlarn bir at altnda birletirilmesi daha ynetilebilir, daha kontrol edilebilir bir yapy getirecektir. Alt yapda yaplan dzenlemeler hizmetlere eriim kolayln ve Hizmetlerde eitlik frsat getirmitir. Zaman getike gelien bir sistem yaratlacana ynelik beklenti, baaryla paydalarda oluturulmutur. Bu beklenti kurumlarn kendilerini dntrme abasn gzle grlr derecede motive etmektedir. Ayrca performans temelli bir lme metodolojisinin

temelleri kurularak hedeflerle ynetim anlay kurumlara kazandrlmaya allmaktadr. Bu durum sonraki aama olan hedeflerle ynetime doru bir ivme kazandrmtr. Dnyadaki SGK' larn standartlar dikkate alnmaya balanmtr. Bylece kurumlar hizmet kalitesini artrmaya ynelik davranlar aramaya balamlardr. SGK nn hastaneleri sralandrma abalar, salk kurulularnda standartlarn yerletirilmesi abalarn artrm olup sra bunlar organizasyona yerletirme, sistemi dntrme vs gibi ynetsel kararlarn uygulanmasna gelmitir. Salk Bakanlnn yapt almalarda dikkate ald kriterler nelerdir? Salk Bakanl kamu hastanelerinde 4 ayda bir uygulamak zere yeni bir denetim mekanizmas getirmitir. Bu mekanizma ile kurulular 150 maddelik standartlar ile derecelendirilerek bir nota ulamaktadr. Ayrca SGK kamu hastanelerinde Kalite Performans Katsays (KPK) diye adlandrlan 5 adet farkl kriterin ortalamasndan oluan performansa ynelik bir lme yannda, bu lme dayanarak hastanelerin alanlarna datt dner sermaye cretlerinin kriterlerini performans deerlemeye balamtr. Bu 5 adet kriter; kurumda personel verimlilii, hasta memnuniyeti, kurum verimlilii, kurum hedeflerini lme ve son olarak yukarda bahsedilen -giderek gelitirilecei beklenen- 150 maddelik denetleme sonulardr. Bu kriterler JCI (Joint Comission International) olarak adlandrlan Amerikan Salk Akreditasyon kurumunun uluslar aras akreditasyon verdii sistemin kriterleri arasndan belirlenmitir. JCI 400' e yakn kriter ve yaklak 1200' e yakn llebilir indikatrden oluan bir standartlar zinciridir. Son derece fonksiyonel olan bu yap iin doru bir yaplanma ve doru aksiyon plan gerekmektedir. Gnmzdeki hastanelerin u andaki en nemli problemi bu kriterleri organizasyon bnyesine adapte etmektir. Amacmz JCI kriterlerinin otomasyondan alnan verilerle daha tutarl olmasn salamak ve hastanelerin karlaaca bu denetleme srecini stratejik bir ynetim modeli olan Kurumsal Karne uygulamas ile kolaylatrarak hastane ynetiminde etkinlii arttrmaktr. 2. Stratejik Ynetim Strateji Nedir? letme ynetiminde strateji, genelde ynetimin iletmeyi yrtmek ve devam ettirmek iin oluturduklar eylem plan olarak tanmlanmaktadr. Ancak stratejinin bak asna gre deien farkl tanmlarn yapmak mmkndr. ncelikle farkl strateji anlaylarnn ortak noktalarn belirtecek olursak bunlar: organizasyonu ve evreyi dikkate almalar, zlerinin karmak olmas, organizasyonun genel refahna etki etmeleri, hem bir sre hem de bir ierikle ilikili olmalar, tamamen nceden planlanandan ibaret olmamalar, her rgtsel seviyede farkl ekilde bulunmalar ve farkl dnme sreleri iermeleridir (Chaffee, 1985). Stratejinin oluturulmas, iletmenin bymeye, mteri memnuniyetine, rekabet edip rakipleri alt etmeye, pazardaki gcn arttrmaya ve finansal olarak daha gl bir konuma

ulalmasna dair bir dizi eylem olarak tanmlanabilir. Stratejinin amac ulalmak istenenlere dair nasl? sorularn cevaplamaktr. Vizyon Dahilinde Stratejinin Belirlenmesi Organizasyonlar vizyonu ulalacak hedefin bir resmi olarak grebilir, stratejiyi ise vizyonun nasl baarlabileceinin uygulamas olarak grebilirler (Kaplan ve Norton, 2003). Organizasyonlarn vizyonlarn, misyonlarn ve buna bal stratejilerini belirlemesi Kurumsal Karne uygulamasnn yaplabilmesi iin olmazsa olmaz artlardan birisidir. Organizasyon iin belirlenen vizyonun stratejilerle desteklenmesi gerekmektedir. ou organizasyonun en byk sorunlardan biri vizyonlarna uygun olarak belirlenmemi stratejilerdir. Vizyon bir organizasyonun 5 10 yl ierisinde ne yapmak istediini syler, bir tahmin veya belirsiz bir durumu ifade etmez aksine somut bir fikir olup organizasyonun neye benzemek istediini, ne iin yaayacan ortaya koyar. Bu sayede organizasyonun bir hedefe doru ynlendirilerek baarya ulamas salanr. Vizyonun stratejiden ayrld nokta; vizyonun organizasyonun iinde bulunduu evreyi, rekabet koullarn, bu rekabet koullarna gre rakiplerinden nasl farkl olacan ve mterilerine nasl katma deer yaratacan tanmlar. Strateji ise organizasyonun gelecek vizyonuna ulaabilmesi iin alaca kesin kararlar ve yatrmlardr ( Abell, 2006). Stratejilerini belirleyen organizasyonlarn stratejilerini belirli periyotlarla gzden geirmesi ve gerektiinde deiikliklere gitmesi gerekmektedir. Ancak sadece stratejileri revize etmek yeterli deildir, bu stratejilere bal olan grevlerin de deitirilmesi gerekir (Schmidt ve dierleri, 2006, Porter, 1998). Ayn zamanda belirlenen stratejilerin operasyonel ilere bal olmas gerekir, operasyonel ilerle baml olmayan strateji deer yaratmamaktadr. Stratejik Ama ve ltlerin Belirlenip Hedef ve Amalarla Uyumlatrlmas Organizasyonlar vizyonlar dhilinde oluturduklar stratejilerini uygulamaya koymak iin eitli stratejik ama ve ltler (anahtar performans gstergesi) belirler. Belirlenecek olan amalarn organizasyonun vizyonuna ve stratejik hedeflerine ulamas iin, gereki ve baarlabilir olmas gerekir. Her departmann kendi ama ve ltlerini organizasyonun stratejik hedefleri dorultusunda belirlemesi gerekir. Belirlenen bu stratejik hedefler finansal ve ynetimsel sreleri kapsamal, ltler ise bu srelerin etkinlii lebilecek nitelikte olmaldr. Stratejik hedefler organizasyonun belirledii stratejileri akla kavuturmaya, bunlarn uygulamaya konulmasn salar, organizasyonun belirlenen stratejiye ulaabilmesi iin neler yapmas gerektiini belirler. Stratejik hedefler neden sonu ilikileriyle organizasyonun stratejilerine balanr. yi bir stratejik hedef; stratejinin hikyesini bize anlatmal, mantksal bir sre olup stratejiyi yanstmal, llebilir, ilham verici ve baarlabilir olmaldr.

Stratejik

hedefler

bir

kpr

vazifesi

grerek

stratejiyi

organizasyonun

tm

alanlarna yayabilir (Niven, 2003) ve organizasyon yneticilerini, alanlarn stratejinin uygulanmas iin motive eder (Kaplan ve Norton, 1996a). Genelde stratejik hedefler stratejiden daha spesifik olurlar fakat performans llerinden daha az kesinlik ifade ederler (Niven, 2003). Stratejik hedefler bir aksiyonu ifade eder. Bu sayede organizasyonun tm alanlarn stratejik hedefler dorultusunda ynlendirerek stratejilerin anlalp ynetilmesini salar. Stratejik ltler ise organizasyonun stratejik hedeflerine ulalp ulalamadn belirleyecek unsurlardr. Organizasyonu ynetebilmenin en nemli faktrlerinden birisi performansn lmlenmesidir (Schmidt ve dierleri, 2006). Yneticiler ilerin nasl yapldn lmek ve zaman iinde meydana gelen deiiklikleri belirlemek amacyla performans lmlemesine ihtiya duyarlar. Bu lmleme yneticilere, yaplan deiikliklerin organizasyona ne kadar katks olduunu ve daha yaplmas gereken iyiletirmelerin olup olmadn gsterir (Moullin, 2002). Organizasyonlar gerek baarya elde etmek istiyorlarsa kurulu iin operasyonlar zerindeki kritik olan ltler belirlemeleri gerekir. Organizasyonlarn stratejik hedeflerine ulaabilmeleri iin bunlar somut birer ama ve aksiyon haline dntrmeleri gerekir (Kaplan ve Norton, 1996b). Belirlenen tm stratejik ama ve ltler bir zincir gibi birbirine bal olarak stratejiye uzanr. Neden sonu ilikileriyle birbirlerine bal olan tm bu indikatrler, organizasyonun stratejiyi daha kolay zmseyebilmesi ve baarabilmesi iin ortaya konmutur. Organizasyon iindeki indikatrlerin nasl stratejiyle balantl olduunu gsteren strateji haritalarndan sonra bu indikatrlerin birer sinyal verici, uyarc gibi davranarak organizasyonun performans hakknda bilgi verir. Stratejik Geri Bildirim Stratejik hedef ve ltlerin belirlenmesinden sonra, bu hedef ve ltlerin dorultusunda, sistemin organizasyonun performans belirtmesi, eksiklikleri gstermesi gerekir. Vizyonun dntrlmesi, iletiim ve uyumlatrma, i plann oluturma stratejinin uygulanmas iin sonsuz neme sahiptir. Ancak bu prosesler gelecee dair projeksiyonlarn yaplmad bir ortamda tamamen yeterli deildir. nsanlarn ngrleriyle ve varsaymlaryla organizasyon stratejisinin deitirilebilir olmals iin organizasyonun ok iyi bir renme sreci tasarlanmas gerekir. Klasik bte deerlendirilmesi ve finansal analizler gibi tek bir boyuttan performans deerlendiren bu uygulamalar doru bir geri bildirim ve stratejik renme frsat sunamazlar. Stratejik renme tanm; geribildirim alnmas ve oluturulan hipotezin mevcut strateji zerinde denenmesini daha sonrada gerekli dzenlemelerin yaplmasn kapsar. Bu sebeple organizasyonlarn geri bildirim ve stratejik renme srelerinde sadece finansal boyutlardan

deil farkl boyutlardan bakmas gerekir. Bu boyutlarda yer alan soyut deerlerin somut deerlere dntrlerek llmesi ve geri bildiriminin yaplmas gerekmektedir (Kaplan ve Norton, 1996a). 3. Kurumsal Karne Kurumsal Karne Nedir? Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) organizasyonun geni kapsaml performans lmleri iindeki vizyon ve stratejisini, stratejik lmlere ve ynetim sistemine uygun bir dile eviren ynetim yapsdr (Kaplan ve Norton, 1996b). Kurumsal Karne metodolojisi konum olarak Performans Ynetim Sisteminin zellikle organizasyonun stratejik ynyle ilikilendii tarafa konulanmtr (Radnor ve Lovell, 2003). Dier bir deyile performans lmlerinden faydalanarak organizasyon stratejisini tanmlayan ok ynl bir yapdr. Organizasyonun stratejik ynetim sisteminin dzgn alabilmesi iin belli sorular karlayacak cevaplara sahip olmas gerekmektedir bu sorular; Sistem salkl, dengeli, etkili ve verimli mi? ve d mterilerine servis salayabiliyor mu? Sonulara deer katyor mu? Kurumsal Karne bu sorular karlayacak bir modeli, hem stratejik performans ynetimi kapsamnda hem de yksek performansl organizasyonlar ynetim erevesinde sunmaktadr (Amaratunga ve dierleri, 2002). Kurumsal Karnenin varlk amac organizasyonlarda salt finansal sonulara gre yaplan performans deerlendirmelerine finansal olmayan boyutlar de katarak dengeli bir sistem ortaya koymakt. Kurumsal Karne bu finansal olmayan kaynaklar iin kimyas erevesinde meydana karmak yani saylarla llemeyeni lmeye odaklanmaktadr. Stratejinin sorgulanabilir olduu yolunu gstermekte ve gsterdii genel ereve sayesinde gncellenebilen ve yenilenebilen metodolojiler oluturabilmektedir (Nair, 2004). Kurumsal Karnenin amac organizasyonun vizyon ve stratejisini netletirmek ve bunlar somut hedefler ile ltlere dntrmektir. Ancak Kurumsal Karneden nce bu hedef ve ltler performans finansal bak asyla incelemekteydi. Yeni yaplanmada, gemiteki finansal ltlerle beraber organizasyonun stratejisine uygun biimde belirlenen finansal olmayan ltler kaynatrlmtr (Radnor ve Lovell, 2003). Klasik performans lmleme sistemlerinde finansal gstergelerin arl organizasyonlarn iin tamamn grebilmesine engel tekil etmektedir. Organizasyonlar performans sadece bilno rakamlar zerine kurgulamakta ve dier tm faktrleri gz ard etmektedir bu da organizasyonun stratejinin ynetmesinde eksiklik tekil etmektedir. Kurumsal Karne finansal olmayan faktrleri dengeli bir biimde yneterek uzun vadeli baarnn kazanlmasn salar.

sminden de anlayabileceimiz gibi Kurumsal Karne strateji teorilerinin dengeli (Balanced) bir ekilde uygulayarak sorunlar zmeye alan bir metodolojidir. Kurumsal Karnenin karakteristik zellikleri yle sralanabilir (Nair, 2004): Organizasyon stratejisini ynetmek amacyla tasarlanm bir metodolojidir. Tm organizasyon dahilinde ortak bir ynetim dili kullanmaktadr. Organizasyonun strateji metodunu belirlemek ve gnlk operasyonlarn ynetimini salayabilmek amacyla mterek kurallar zincirini uygulamaktadr. Hedefleri belirlemesi ve hedefleri ynetmesi amacyla tasarlanmtr. Strateji ierisinde aadaki sralanan ve birbiriyle kart ilikili unsurlar arasndaki dengeyi salar: o o o o o o o ve d etkiler lerleme ve geri kalma indikatrleri ve ltleri Finansal ve finansal olmayan hedefler Kendi hedeflerine odaklanan ksmlar ve modeldeki kapsayc hedefler Finansal ncelikler ve operasyonlar Stratejik hedefleri ama ve ltlerle ayni dorultuya koymaktadr. Stratejiyi organizasyonun tm basamaklarna yaymaktr.

Kurumsal Karne ama hedef ve ltleri stratejiyle paralel yrtr. Kurumsal Karnenin sunduu yeni model sayesinde organizasyonlar, vizyon ve stratejilerini kendi i sistemlerinde anlayabilecekleri dile evirme imkann sahip oldular. Baka bir deyile belirlemi olduklar hedef ve ltler Kurumsal Karne sayesinde stratejiyle btnletirmilerdir. Finansal kontrol aygtlarna odaklanlarak salanan ksa dnemli deerlendirmeler ve ngrler yerine, uzun dnemli kararlar verilmeye balanmtr. Kurumsal Karnenin, stratejide baar iin gerekli olan anahtar elementleri bulmakta kulland ltler, organizasyonun yeni dilini oluturmaktadr. Ayrca bulunan kilit elementler sayesinde uzun dnemli kararlar alnabilmektedir (Niven, 2002). ltlerin doru ekilde belirlenmesi stratejide baary yakalamada kritik bir faktrdr. Bu noktada Kurumsal Karne organizasyon hedef ve amalarn ltlerle btnletirdii iin stratejinin baarl olma olasln artrmaktadr. Kurumsal Karne Boyutlar Kaplan ve Norton ilk kitaplar olan Kurumsal Karne(Balanced Scorecard) da stratejiyi neden sonu ilikilerinden kurulu hipotezler kmesi olarak tanmlamlardr. Stratejiyi organizasyonun talep ettii gibi iler hale getirebilmek iin organizasyonun yeteneklerinden faydalanlmakta ve dengenin tam olarak salandndan emin olmak iin mantk snrlar iinde belirlenen boyutlar stratejiyle birletirilmektedir. Kaplan ve Norton kurumsal stratejiyi

iler hale getiren organizasyonlara yn izmesi iin drt adet boyut belirlemilerdir. Baar salanmas iin bu boyutlarn gerekli ve yeterli olduu kansndadrlar. Ancak gerekli olan durumlarda organizasyonlarn kendi boyutlarn da eklemeleri gerektiini de belirtmektedirler.
Finansal Boyut

renme Gelime Boyut

Vizyon ve Strateji

Sre Boyutu

Mteri Boyut

ekil 1: Standart bir Kurumsal Karne(Kaplan ve Norton 2003)

Finansal Boyut Kurumsal Karnenin de uzun vadedeki amac ve piyasada baar gstergesi kabul edilen durum organizasyonun yatrmclarna salad kar miktardr. Byle bir ortamda Kurumsal Karnenin zellikle finansal boyutunun nemi daha da anlalmaktadr. Finansal performans ltleri, organizasyon stratejisinin oluturulmas ve uygulanmas sonucunda ortaya kan ilerlemeleri gsterir. Ayrca dier boyutlarda yaplan stratejik seimlerin sonucunu da ortaya koyar. Organizasyon operasyonlarda esasl gelimeler salayabilirse finansal rakamlar da kendi yolunu izebilecek ve gelimelerin sonularn verecektir (Kaplan ve Norton,1992). Organizasyonlarn yaptklar ortak hatalardan biri finansal hedeflerle rgtn finansal olmayan stratejisi arasndaki balanty unutmaktr. Finansal boyut, finansal olmayan hedeflerle finansal hedefler arasndaki ilikiyi gvence eder ve bu sayede Kurumsal Karne sistemini besleyerek sonularn ortaya kmasn salar. Organizasyon tm zamann ve enerjisini mteri memnuniyeti, kalite ya da tam zamannda teslim gibi eylere harcayabilir ancak bunlarn organizasyona finansal dnnn etkisini belirleyecek gstergeler olmadktan sonra verilen tm emekler anlamszlaacaktr (Niven, 2002). Kurumsal Karne uygulamalar zel sektrde olduu gibi kamu sektrnde de kullanlmaktadr. Finansal boyut bu sektr farknn en ok etkilendii boyutlardan biri

olmaktadr. nk geleneksel olarak zel sektr uygulamalarnda uzun dnemli karllk zerine yerletirilen bir model var olmaktadr. Ancak kamu uygulamalarnda bu durum daha ok mevcut hizmete ihtiyac olan kimselerin sonulardan ne kadar etkin ve verimli faydaland zerine odaklanr. Bu noktada ama maksimum dzeyde deeri insanlara katmaktr. Mteri Boyutu Mteri boyutu, organizasyonun; kaliteli mal ve hizmet salama, etkili teslim a, genel mteri servisi ve memnuniyeti, konularndaki yeteneklerini kapsar. Gnmzde birok organizasyon mteri boyutunu ncelikli konu haline getirmi ayrca mteri memnuniyeti ve mteri gznden organizasyonu grebilmeye odaklanarak mteri tepkilerini temel lt olarak almlardr (Kaplan ve Norton, 1992). Kurumsal Karnenin gereklerinden biri de yneticilerin organizasyonun misyonunu mteri servisine uyan bir dile evirerek, mteriye gerek anlamda etki edebilecek faktrleri yanstacak ltlerin belirlenmesini salamaktr. Mteri boyutuyla ilgili hedeflerin belirlenmesinden nce organizasyon tarafndan cevaplanmas gereken sorular vardr. Bu sorularn cevaplar organizasyonun ynn belirleyecektir. ncelikli ama mteriyi tanmaktr, organizasyonun hedef pazar ve bu pazarda yer alan hangi insanlarn mteri olduunun aa karlmas gerekir. Mteriyi tandktan sonra pazar aratrlmal ve mteri iin kiminle rekabet iinde bulunulduu belirlenmelidir. En nemli nokta da mevcut mterilerin organizasyondan ne beklediini ortaya karmaktr. Mteri kazanmann giderek zorlat ve rekabetin vahiletii bu dnemde eldeki mteriyi tutmak byk nem kazanmtr. Mteri sadakatini salayabilen organizasyonlar ilerleme ve aama kaydetme ansna sahip olabilmektedirler. irket i ileyi Boyutu irket ii ileyi boyutu, organizasyonun isel srelerini ilk elden analiz etmektedir. sel sreler mekanizmas sayesinde organizasyonun performans beklentileri baarya ulatrlmaktadr. Mteri temelli ltler nemlidir ancak bunlarn organizasyonun anlayaca ekle dntrlmesi gerekir. Bu sayede organizasyon itenlikle mteri beklentilerini karlayabilecek ltleri yaratabilir. Bu boyut isel yntemlerin finansal baar ve mteri memnuniyetini yakalayan sonularna odaklanr. Ayrca, yneticilerin de mteri ihtiyalarn eksiksiz karlamalarn salayan bu kritik isel operasyonlara odaklanmalar gerekmektedir (Kaplan ve Norton, 1992). Organizasyonlar gl olduklar sre ve yeteneklerini belirlemeli ve her biri iin ayr ayr ltler belirtmelidir. Anahtar isel sreler srekli izlenmekte ortaya kan neticenin de tatmin edici olmas beklenmektedir. st ynetimin kararlaryla, gl isel sreler ve yeteneklere gre belirlenen ltlerin arasnda bir balant olmas gereklidir buna ek olarak organizasyondaki tm bireylere de yaptklar her iin genel rgt hedeflerine etki etmekte olduu da benimsetilmelidir. Alt seviyedeki alanlar bu iliki sayesinde organizasyonun

misyonuna katkda bulunan hedefler, kararlar ve gelitirme aktiviteleri ile ilgili net bir gre sahip olmaktadrlar (Kaplan ve Norton, 1996b). Nadiren baarsz olan organizasyonlara baktmz zaman yanl bir stratejiye sahip olduklarn grmekteyiz. Baarsz olmalarnn nedeni stratejiyi kapsayacak taktikleri baaracak metotlardan yoksun olmalardr. sel boyut, hedefler dorultusunda yrtlen gemi ileri, mteri ve finansal hedefleri baarya gtreceinden emin olunan bir noktaya yerletirilmesi gerektiini hatrlatr. rgt bnyesindeki tm birimler ve departmanlardaki isel sreler, kltrler ve prosedrler hedefteki mteri segmentine sunulan deerleri destekler. Genellikle organizasyonlarn bu boyutlar deitirmeye ya da bozmaya alan alkanlklar vardr. Baka bir deyile, isel davranlar mteri ve finansal boyutlarn yakalama yeteneklerini sabote etmektedir. Bu tip organizasyonlarn yeniden yaplanmalar gerekmekte ve isel sreler boyutu yaplanma srecinde gerekli olan bilgileri organizasyonlarn hizmetine sunarak onlara yardmc olmaktadr. Bu boyutu sayesinde isel srelerini zebilen organizasyonlar sahip olduklar patlamaya hazr cephanelikten kurtularak mteri kazanmaya hazr hale gelebilmektedirler (Nair, 2004). renme ve Gelime Boyutu Mteri ve isel ynetim sreci ltleri, organizasyonun rekabet ortamnda baarl olmas iin en nemli ve gerekli parametreleri ortaya koymaktadr. Baary getiren hedefler srekli deimekte olan gl rekabet ortamnda organizasyonu devaml olarak mevcut rn ve srelerde gelitirmeye ayrca yeni sreleri ortaya karmaya zorlamaktadr (Kaplan ve Norton, 1992). renme ve gelime boyutu bu konularla ilgilenmektedir. alanlarn yetenekleri, bilgi sistemlerindeki kalite ve organizasyonel hedeflere baarda yardmc olan uyumlatrmalar da kapsad alanlardr. Srelerin baarl olmas iin bu sreleri yrten alanlarn zamannda ve doru bir ekilde bilgilendirilmi, uygun yetenekli ve motive olmalar gerekmektedir. Srekli deien mteri istekleri karsnda alanlardan, mevcut sistemde bulunmayan yeni teknolojileri ve sreleri renmeleri istenilmektedir, renme ve gelime boyutu sayesinde organizasyonlar mteri isteklerini karlayabilecek deiimleri kendilerinden emin bir ekilde yapabilmektedirler (Kaplan ve Norton, 1996b). Bu boyutun dier tm boyutlara temel oluturmakta ve uygulaycya tm dier boyutlarn (mteri, isel ve finansal) sonularnn temelinde insanlarn renme ve gelimesi olduu hatrlatlmaktadr. renme, organizasyonun ne rettii deil, insanlarn yeni fikirleri ne ekilde alglad ve hangi yntemle uygulamaya koyduudur. Uygulama, renmeden nemli gibi gzkse de renme sayesinde uygulama ivme kazanp hzlanabilmektedir. Strateji belirleyici sistemlerde sklkla unutulan unsur renme ve gelimenin organizasyonun kapasitesini ve neler yapabileceklerini oluturduu gereidir. Rekabeti i dnyasnda

10

gemite yaanan baarszlklarn nedeni genellikle renme ve gelime sonularnn karlar uruna yanl deerlendirilmesi olmutur. 4. Kamu Salk Sektrnde Kurumsal Karne Uygulamas Kurumsal Karnenin Hazrlanmas lmleme yapmak gerekten nemli bir motivasyon ve deerlendirme aracdr (Kaplan ve Norton, 2003). Ancak Kurumsal Karne bir lmleme arac olmaktan ok stratejik bir ynetim sistemi kurmay amalar. lm sistemi, Kurumsal Karne modelinde bir ara olarak kullanlmaktadr; stratejinin uygulanmasnda, organizasyon geneline yaylmasnda ve geri bildirimlerin alnmasnda kullanlan bir aratr. Gemite organizasyonlar ynetim sistemlerini daha ok finansal bir ereve zerinden ynetirlerdi. Teknolojinin geliimi, insana verilen deerin artmas gibi unsurlarla ynetim modelleri finansal gstergelerden ok maddi olarak deer biilemeyen gstergelerin zerinde odaklanmaya balamtr. te bu noktada Kurumsal Karne modeli organizasyonlara uzun dnemde baary getirecek stratejiler oluturabilmeyi ve bu stratejileri ynetebilmeyi salayan bir sistem getirmektedir. Organizasyon iin kritik olan srelerin, indikatrlerin belirlenmesiyle stratejik ynetimin erevesi oluturularak neden sonu ilikileriyle organizasyon iindeki tm indikatrler stratejiyle uyumlu bir hale getirilir. Stratejinin bu denli organizasyon iinde anlalmas ve zmsenmesi kurumsal baary da beraberinde getirir. Kurumsal Karnenin hazrlanmas aamasnda, belirtilen stratejik hedefler dorultusunda organizasyonu harekete geirmek nem kazanmaktadr. Organizasyonlarda alanlarn deiimi kabullenmeleri ou zaman pek de kolay olmamtr. Ancak Kurumsal Karne modelinin doasnda yer alan neden sonu ilikileriyle mantkl ve kesin olarak yaplmas gereken faaliyetler belirlenerek uygulamaya konulur. Ynetim sistemlerinde yaplan deiiklikler de organizasyon iinde birden bire uygulamaya konulamaz, aama aama yaplan deiiklikler birbirlerini tamamlayc olarak uygulamaya konup alanlarn deiime kar gsterdikleri diren minimum dzeye ekilmeye allr. Uygulama yaplacak olan organizasyonun harekete gemesini salamak iin ilk aamada yaplmas gerekenler aada sralanmtr (Kaplan ve Norton, 2003).

Organizasyonun vizyon ve stratejisinin aka belirtilmesi Kurumsal stratejinin duyurulmas ve iletilmesi Departmanlar aras ortak stratejilerin uygulanmaya balanmas Her departmann kurumsal stratejiye uygun strateji gelitirmesi Organizasyonun harekete geirilmesinden sonra stratejik hedeflerle uyumlu bir

ynetim sistemi gelitirmek gerekir. yi bir ynetim sisteminde stratejik konularn belirlenmesi ve periyodik dnemlerde bu konularn gzden geirilmesi, kiisel ama organizasyonun

11

stratejik hedefleriyle uyumlu hale getirilmesi, planlama ve btelemenin dzgn olarak yaplmas, geri bildirim ve stratejik renmenin baarl bir ekilde yaplmas gerekir.

Kamu Salk Sektrnde Kurumsal Karne Boyutlar Finansal Boyut Kurumsal Karne modelinin ortaya kmasndaki ama organizasyonlarn stratejik ynetim srelerini sadece finansal boyut zerinden yapmamalar, dier llemeyen deerlerinde ynetim sreleri ierisine dhil edilmesi gerektii zerinedir. Organizasyonlar sadece finansal gstergeler zerine odaklanmamal dier llemeyen deerleri de gz nnde bulundurarak organizasyon ynetimi iin iyi bir denge oluturmaldr. Bu dengeyi olutururken i ve d etkenleri, firmann mevcut durumu, gemii ve geleceini de gz nnde bulundurarak karar vermelidir. Tm bu etkenler ve unsurlar, organizasyonun finansal gstergelerini tamamlayarak organizasyon iin kapsaml bir performans deerlendirmesi salamaktadr (Bible ve dierleri, 2006). Organizasyonlarn her ne kadar dier boyutlar (Hasta boyutu, klinik almalar boyutu, renme ve gelime boyutu) gz nnde bulundurmalar gerekse de finansal boyut bir organizasyon iin vazgeilemeyecek boyuttur. nk organizasyonun varln srdrebilmesi ve geliebilmesi iin srekli bir finansman ihtiyac vardr. Kamu salk sektrnde alanlarn birou yaptklar iin deerinin parayla llemeyeceini belirtse de kaynak kullanm olmadan herhangi bir operasyon yapmak mmkn deildir (Niven, 2003). Her Kurumsal Karne uygulamasnn finansal bir boyuta ihtiyac vardr. Her organizasyonun baarya ulaabilmesi iin eitli stratejik kararlar vermesi gerekir. Bu stratejik kararlarn ounun en nemli boyutunu finansal kararlar oluturmaktadr. Her organizasyon yaam boyunca farkl stratejileri takip eder ve bu stratejilere uygun hedefler belirler. Kamu salk sektrnde yer alan organizasyonlar byme, srdrme ve sonulandrma evrelerinden geebilirler (Kaplan ve Norton, 2003). Her farkl evrede organizasyonlarn younlamas gereken farkl alanlar vardr. Byme evresinde olan bir salk kuruluu; rn ve hizmet gelitirmeye, hizmet verdii tesislerin kapasitesini arttrmaya, daha fazla kiiye ulamaya dolaysyla daha fazla reklm harcamas yapmaya mecburdur. Kamu sektrnde rekabet algs henz oturmad iin reklm harcamalar gnmz kamu salk sektrnde nem arz etmemektedir. Bymekte olan salk kurulular bu gibi srelere daha fazla kaynak aktarm gerekletirmelidir. Bymekte olan kurulularn gelecee ynelik olan yatrmlar, kaynak aktarm fazla olacandan mevcut kurulu finansal eksi deerlerde olabilir ancak bymekte olan bir salk kuruluu iin finansal gstergeler karllk, gelirlerde ve hasta saylarnda yaanan artlar olmaldr.

12

Srdrme evresinde bulunan salk kurulularnn stratejileri byme aamasnda bulunan bir salk kuruluundan farkldr. Srdrme evresinde kurulu mevcut yatrmlarn devam ettirmeli ve kuruluun srdrlebilir bymesini salamaldr. Srdrme evresinde kurulu mevcut operasyonel srelerini gzden geirerek mkemmellii salamal, eksik kalan operasyonel ynlerini ise bir an nce tamamlamaldr. Hasta deer algsn ykseltecek almalar devam ederek srdrebilir bir seviyede kalmaldr. Organizasyonel mkemmellik srdrme evresindeki kurulular iin nemli bir unsurdur. Kuruluun her dinamii isteklere cevap verebilecek deiimi salamaldr. Sonulandrma evresinde yatrmlarnn geri dnn bekleyen bir kamu salk kuruluu bulunmamaktadr. Kamu salk sektrnde kar amac gtmeyen bir finansal yap olduu iin kuruluun tm yatrmlarn tamamlayp kar maksimizasyonunu hedeflemesi gibi bir durum sz konusu deildir. Genellikle sadece zel salk sektrnde ise bu tip kurululara rastlamak mmkn olmaktadr. Finansal boyuta konu olan eitli stratejik hedefler vardr. Dengelenmi bte Maliyetlerin drlmesi Kaynak planlamas (Amaratunga ve dierleri, 2002) Kamu salk sektrnde dengelenmi bte organizasyonun srdrlebilir

bymesini salamak iin yapmas gereken faaliyetleri tanmlar. Gelir artnn salanmas srekli olarak kaynak ihtiyac olan salk kurulular iin nemli bir stratejik amatr. Gelir art hizmet verilen hasta saysnn arttrlmas ve salk kuruluu dner sermayesinin etkin bir biimde ynetilmesiyle oluur. Hizmet verilen hasta saysnn arttrlmas kendi bana olabilecek bir durum deildir, hasta saysnn arttrlmas iin kapasitenin arttrlmas ve verilen hizmet eitliliinin arttrlmas gerekmektedir. Burada dikkat edilmesi gereken husus hizmet verilen hasta says artarken organizasyonun yetenekleri ve kapasitesi dorultusunda bu art kontrol etmektir. Aksi takdirde finansal baardan ok operasyonel ke, ardndan da finansal baarszla neden olunabilmektedir. Dier bir stratejik ama olan maliyetlerin drlmesi kamu salk sektr iin uygun bir hedeftir (Suthummanon ve Omachonu, 2007). Kamu salk sektrnde kar maksimizasyonu olamayaca iin maliyet minimizasyonu yntemi uygun bir modeldir. Kamu sal kurulularnda maliyet minimizasyonu salayabilmenin ve bunlar lmleyebilmenin eitli yollar vardr. Her operasyonel sre iin maliyet minimizasyon yntemleri aratrlmal ve uygulamaya konmaldr. Maliyet minimizasyonu iin kullanlacak ltler; hastann kalma sresi, operasyon bana yaplan harcama, hasta bana yaplan harcama olabilir. Bu ltlerin daha zelletirilerek kurulu ierisinde yer alan tm operasyonlar iin uygulanmas gerekir. Kurumsal Karne modelinin organizasyonlar oluturduu ereveyi salk kurulular

13

kendi inisiyatifleri dorultusunda gelitirmeli ve kendi organizasyonlarna uygun bir biime getirmelidir. Salk kurulularnn nceden belirlenen bir sre kapsamnda (genellikle drt ylda) ekipmanlarnn yenilenmesi gibi bir takm kaynak ihtiyalarn planlamas ve kaynaklarn dzgn bir biimde ynetilmesi gerekir. Kaynaklarn her departman ve birim iin nceden belirlenmi olmas ve kaynak datmnn bu ekilde gereklemesi gerekir. Dzgn kaynak planlamas yaplmayan bir salk kuruluunda organizasyonun ihtiyalar zamannda giderilemeyecek olup, hizmet kalitesinde aksama yaanacak, bu durumda hasta memnuniyetini olumsuz ynde etkileyecektir. Finansal boyutta yer alan unsurlarn, dier boyutlarda yer alan unsurlarla neden sonu ilikisi ierisinde bal olmas gerekir. Finansal boyutta yaanan bir deiimin dier boyutlara etki etmesi bunun en byk gstergesidir. Hasta Boyutu Kamu sal sektrnde Kurumsal Karne uygulamasnda Hasta boyutu Kurumsal Karnenin dier tm boyutlar iin odak noktas niteliindedir. Stratejik hedefler dorultusunda seilen her ltn, indikatrn hasta boyutunda gelime yaratacak bir sebep sonu ilikisine sahip olmas gerekir. Kamu salk sektrnde Kurumsal Karne Hasta boyutunu odak noktas alarak finansal boyutta srdrlebilirlii salayarak, klinik boyutlarda operasyonel mkemmellii; renme ve gelime boyutunda elde ettii baarlar sayesinde salayarak organizasyonun lider bir konuma gelmesini salamaldr. Kar amac gden organizasyonlarda odak noktas finansal boyut olurken Kurumsal Karnenin dier boyutlar finansal boyutun desteklenmesi grevini stlenmektedir. Ancak kamu salk sektrnde kar gtmeyen bir organizasyon yaps bulunduundan (ancak paydalar ciro zerinden dner sermaye pay almaktadr.) finansal boyut sadece srdrlebilir bymeyi salayacaktr. Kamu salk sektr iin en nemli faktr hasta sal ve gvenliidir. Bu sebeple bu uygulamada Hasta boyutu odak noktas olarak seilmitir. Hasta boyutunda organizasyon hangi hasta profiline hizmet verilebileceini, hasta memnuniyetinin sonular incelenerek, organizasyonun (hastanenin) hangi noktada konumlandrlacann belirlenmesi gerekir. Hasta boyutunda cevab verilmesi gereken soru Hastalarn bizi nasl grd? dr. Her hastane hastalarna en iyi hizmeti sunmak ister, bu amala hastane iinde alan st dzey yneticilerin organizasyonun stratejisinde belirlenen amalara uygun olarak mteri iin en nemli faktrleri lt olarak belirlemesi gerekir. Bu stratejik ltler dahilinde de organizasyonel amalarn uygulanmaya konmas gerekir. Hastalarn nemsedii baz temel kriterler vardr. Bunlar; zaman, kalite, performans ve hizmettir (Kaplan ve Norton, 1992). Kar amac gden hastanelerde maliyet bu kriterler arasndadr, ancak kamu hastanesinde maliyetin hastalara yansyan deeri ok azdr. Organizasyonun srekli bir baar iin hizmet garantisi verebilmesi gerekir. Sreler ve

14

operasyonlar o kadar iyi baarlmaldr ki organizasyonun verdii hizmete garanti verebilmelidir. Kamu salk sektrnde de olsa her organizasyon hastalarn bir numaral tercihi olmak ister fakat bu durumu ok az hastane baarabilir. Organizasyonun ierisindeki bu gibi baarma hedefleri her ne kadar tamamyla gerei yanstmasa da yneticilerin bu gibi hedeflere engel olmamas gerekir, aksine bu gibi yksek hedefleri destekleyerek alanlarn yksek hedeflere odaklanmas salamaldrlar. Organizasyonun hastaya vaat edebilecekleri deer tekliflerinden basamakta bahsedilebilir. Sunulan operasyonel hizmet nitelikleri Hasta likileri maj ve n Sunulan operasyonel hizmet nitelikleri salk sektrnde fazla bir farkllk yaratamaz, nk sunulan hizmetler ou zaman hayati nem tayan eitli operasyonlar iermektedir. Bu konuda sunulmas gereken hizmet her zaman en st kalitede olmaldr, aksi takdirde hastane iin bir baardan bahsedilemez. Hasta ilikileri bir hastanenin farkllk yaratabilecei en nemli sreleri kapsar (Donabedian, 1988). Hasta memnuniyeti hastalarn ihtiyalarnn en iyi ekilde karlanmasn kapsar, aratrmalar hastalarn ihtiyalar karland lde daha fazlasn demeye raz olduklarn gstermektedir (Boscarino, 1992). Bu sebeple kamu salk organizasyonlar mteri memnuniyeti n planda tutarak dier organizasyonlar arasndan farkllaabilmeyi salayabilirler. Hasta memnuniyetini etki eden eitli faktrler vardr. Hastalarla oluturulan iyi bir diyalog, alanlarn yeteneklerinin yeterli olmas, hastalarn bulunduu fiziksel evrenin dzgn olmas, tm alanlarn hastalara kar olan yaklam biimi, sunulan hizmet fiyatlarnn makul olmas hasta memnuniyetine etki eden faktrler arasndadr (Andaleeb, 1998). Hastalarla oluturulan diyalog tedavi sresince en nemli unsurlarn banda gelmektedir. Eer bir hasta yeterince ilgilenilmediini, bilgilendirilmediini dnyorsa tedavisi hakknda belirsizlikler olduunu dnyorsa tedavi sresi gittike uzar. Hastayla oluturulan etkin bir diyalog hem tedavinin daha salkl yaplmasn salar, hem de hastann hastal hakknda yeterli bilgiye sahip olmasn salar. Hasta tedavisi hakknda bilgilendirildiinde aklndaki belirsizlikler kaybolarak daha umutlu bir ekilde tedavinin srdrlmesi salanr. Ayn zamanda hastann tedavi hakknda bilgilendirilmesi, tedavi sonucunda oluacak durumun hastaya aktarlmasn da ierir. Hasta ve personel (doktorlar dhil) oluturulan iyi bir diyalog hasta memnuniyetinin artmasn ve salk kurumunun alglanan deerinin ykselmesine katkda bulunur. Aratrmalara gre eitim hastaneleri dier hastanelere gre daha iyi bir deer algsna sahiptir (Boscarino, 1992). Bunun sebebi olarak eitim hastanelerinde sunulan

15

imknlarn ve tedavi yntemlerin daha farkl alanlarda olabilmesidir. Hastalarn kararlarn vermelerinde ve kalite algsnda doktorlarn yetenekleri nemli bir rol oynamaktadr ( Hall ve Dornon, 1988). Hastalarn o kuruluu tercih etmelerinin sebebi kurulu ierisinde yer alan doktorlarn yetenekleridir. Hasta, kurulu personelinin yeteneklerini yeterli bulduu takdirde phelerini ortadan kaldrarak tedavisi iin doru tercihin o kurulu olduunu dnecektir. Yani hastanenin sahip olduu yetenekler hasta memnuniyetinin artmasna olumlu katkda bulunacaktr. Salk kuruluunun fiziksel koullar; kuruluun genel temizlii, kurulu ekipmanlarnn kullanlabilirlii ve kuruluun fiziksel koullarnn genel durumu hasta memnuniyetini arttrc bir etki gsterebilmektedir. Hizmet sektrnde, personelin davran biimi mteri memnuniyeti zerinde nemli bir etki yapmaktadr (Grewal ve Sharma, 1991). Kamu sal da hizmet sektrnn bir daldr, buradan yola karak syleyebiliriz ki; hastane personelinin hastaya kar olan tavr hasta memnuniyeti zerinde nemli bir etki brakabilmektedir. Burada hastane personelinden kast doktorlar, hemireleri, hasta bakclar ve dier hastane memurlarn kapsamaktadr. Doktorlarn davran biiminin uygun, hemirelerinki uygun olmad anda hasta memnuniyetinden bahsetmek pek de olanakl olmayacaktr. Hastane personelinin tmnn hastaya kar olan davran biiminin uygunluu hasta memnuniyetinin artmasn salayacaktr. Kamu salk sektrnde fiyatlar ok nemli bir etken deildir. nk ulusal sosyal gvenlik sistemi, kamu hastanelerinde tedavi gren hastalarn nemli bir ksmnn harcamalarn karlamaktadr. Buna ramen hastanelerin uygulad pul, har, dekont gibi cretlerin fiyatlarnn makul dzeyde olmas hasta memnuniyetinin artmasna katkda bulunacaktr. maj ve n kuruluun tercih edilme ve nedenlerini iinde barndrr. Kurumun alglanan deerine katkda bulunur. Kurulu iyi bir imaja sahipse hastalarn gznde o kadar iyi bir konuma sahip olur. Kuruluun imaj ve nn nasl belirleyecei ve gelitirecei ise yaplabilecek olan hasta memnuniyet anketlerinden belirlenebilir. Hasta memnuniyeti anketleri sadece kuruluun imaj ve nn saptamak amacyla kullanlmamaktadr. Hasta memnuniyet anketleri hastalarn, kuruluun zayf ve gl ynlerini ortaya karabilmek iin de kullanlmaktadr (Lin ve Kelly, 1995). Hasta memnuniyeti anketleri organizasyonun geliimini srdrebilmesi iin nemli bilgiler iermektedir, fakat anketin dzgn ve uygun bir ereveyle hazrlanmas gerekir. Hasta memnuniyeti anketlerinde en ok kullanlan yntem soru formu (anket) yntemidir (Abramowitz, 1987). ki tr hasta memnuniyeti anketi yaplmaktadr; birisi genel hasta memnuniyetini lmek iin dieri ise zel bir hizmet zerinde hasta memnuniyetini lmek iin uygulanr. Genel hasta memnuniyetini len anketler kuruluun imaj, genel koordinasyon sorunlar, kurulu dzeni

16

gibi durumlar belirlemek iin kullanlr. zel bir hizmet zerinde yaplan anketler ise operasyonel mkemmelliin salanmasna ynelik yaplan hasta memnuniyeti anketleridir. Hasta boyutu altnda yukarda saylan unsurlar dorultusunda stratejiler hazrlanmal ve bu stratejilere uygun olacak ltler belirlenmelidir. Bu boyut altnda belirlenecek olan stratejiler organizasyon vizyonuna bal bir ekilde belirlenmeli hasta boyutunun dier tm boyutlar iin odak noktas olduu unutulmamaldr. Klinik almalar Boyutu Klinik almalar boyutu operasyonel sreleri, hasta ynetimini, yasal zorunluluklar ve sosyal adaleti gzetmeyi kapsar. Ayrca operasyonel kalitenin artrlmasn ve verimliliin srdrlmesini salayacak prosesleri ierir (Kettunen ve Kantola, 2005 ; Kaplan, 2005). Klinik almalar boyutu organizasyonun yneticilerine srelerin gidiatn ve sunulan hizmetlerin hasta memnuniyetini ne oranda karladn gsterebilecek ltler sunar. Finansal ve Hasta boyutu organizasyonun baarmay istedii ktlar tanmlarken Klinik almalar boyutu bu ktlara nasl ulalacan gsterir (Papenhausen ve Einstein, 2006). Gnmzde kamu sal da dhil olmak zere birok organizasyon performans lmn finansal veya finansal olmayan (intangible) gstergeler zerinden yapar. Fakat performans lm yalnz bana bir ey ifade etmemektedir. Kurumsal Karnede Klinik almalar boyutunun ama ve lleri hastalarn beklentilerini tam anlamyla karlayacak stratejileri ierir. Organizasyonlar Klinik almalar boyutu iinde Hasta beklentilerini karlayacak olan yeni hizmetleri sunarak veya mevcut olan hizmetleri gelitirerek hasta memnuniyetini arttrabilirler. Klinik almalar boyutunda organizasyonun yaamn srdrmesi iin gerekli olan uygulamalar yaplmal ve buna ek olarak hasta beklentileri lmlenerek sorunsuz ve tam bir hasta deer zinciri yaratlmaldr (Kaplan ve Norton, 2003). Hasta deer zincirinin sorunsuz olarak srdrebilmesi iin hasta taburcu edildikten sonra hastaya verilen hizmetin de sorunsuz olmas gerekir. Hastalarn periyodik kontrolleri yaplarak hastann gncel salk durumu organizasyon veritabanna kayt edilmelidir. Kamu salk sektrnde uygulanacak olan Kurumsal Karne modelinde Klinik almalar boyutunda olmas gereken baz temel stratejik hedefler vardr, bunlar aada sralanmtr. Operasyonel mkemmellik nleyici hekimlik Sre mkemmellii Hizmetlerde eitlik Etkin tesis kullanm Hizmete ulalabilirlik

17

Bu hedeflerin yan sra organizasyonlarn Klinik almalar boyutuna konu olabilecek srelerde vardr. Sunulan hizmetin mkemmellii, organizasyonel dizayn, yeni hizmet (rn) tasarm ve alan verimlilii bu srelerdir (Fernandes ve dierleri, 2006). Sunulan hizmetin mkemmellii hasta memnuniyetini oluturacak en nemli unsurlardan birisidir. Kamu salk kurulularn hizmet mkemmelliini lmek iin eitli indikatrler kullanlr. ptal edilen ameliyat says, bekleme zaman, ar merkezi cevap sresi, doru tehis oran, onaylama ilemlerin sresi gibi indikatrler hizmet kalitesinin ltleri olabilir. Hizmet kalitesinin art hasta memnuniyetinin artna katkda bulunacak srelerin en banda gelir bu sebeple bu unsurun stratejik hedeflere en uygun biimde ynetilmesi gerekir. Organizasyonel dizayn, kamu salk sektrnde srelerin kusursuz olarak ilemesi iin dzgn olarak yaplmas gereken bir unsurdur. Hem hasta sal hem de personel sal iin dikkatle oluturulmas gerekir. Tbbi hatalarn oran, meslek yaralanmalar, kapasite kullanm oranlar bu unsur iin lt olabilecek indikatrlerdir. Hizmet tasarm kamu salk kurulularnda verilen hizmet eitliliinin arttrlmasyla oluturulabilir. Kamu salk kurulularndan eitim hastanelerinde bulunan yeni cerrahi yntemler ve tedaviler bu balk altnda incelenebilecek bir hizmet tasarmdr. Hizmet tasarm sadece daha nce bulunmam tedavi yntemlerini, cerrahi yntemleri uygulamak deil, mevcutta var olan ancak bulunulan kuruluta uygulanmam olan yntemlerin o kuruluta uygulanmasn da iermektedir. Salk sektrnn en byk kayna insan kayna olduundan salk kurulularnda alan verimlilii n plandadr. Personelin verimli ve etkin kullanlmas kamu salk kurulularnda hasta memnuniyetinin arttrlmasna katkda bulunur. Personelin verimli kullanlmas ve etkin kullanlmas ayr ifadelerdir. Personelin etkin kullanlmas, o personele uzman olduu dalda verilebilecek ileri ifade eder nk personel en iyi bildii bir grevde yksek performansla alabilir. Personelin verimli kullanlmas ise doru grevde bulunan personelin doru ekilde altrlmasn ifade eder. Hasta bana maliyet, tehis bana maliyet, doluluk oran, tehis bana harcanan zaman, kaynak kullanm personel verimliliinin yansyabilecei ltlerdir (Grud ve Gao, 2008). Salk kurulularnda teknik ve ynetimsel srelerin eksik oluu byk bir kaynak israfna neden olmaktadr. Bu kaynak israfna son vermek iin salk kurulularnda iyi bir lidere, uzmanlamann arttrlmasna, profesyonellemenin salanmasna, donanmlarn verimli kullanlmasna ve eitime ihtiya vardr (Tabish, 1998). Bu kapsamda Klinik almalar boyutunda bu temel ihtiyalarn karlanmas ve organizasyonun operasyonel ilemlerinin gelitirilip hizmet arz arttrlarak kamu salk sektrnn talepleri karlanmaldr (Towill ve Christopher, 2005).

18

Kamu salk sektrnde Klinik almalar boyutu Kurumsal Karnede dier boyutlarn dzgn olarak ileyebilmesi iin en fazla nem verilmesi gereken boyuttur. Bu boyutta yrtlen farkl srelerin baaryla ynetilmesi Hasta memnuniyetinin artmasn salayan temel girdidir (Bible ve dierleri, 2006). Klinik almalar boyutunda yrtlen sreler Hasta boyutuna balanmas gerekir ve Klinik almalar boyutunun da renme ve geliim boyutuyla desteklenmesi gerekir. renme ve Gelime Boyutu Kurumsal Karne modelinin organizasyonlarda kusursuz bir ekilde uygulanabilmesi iin renme ve gelime boyutu gerekli altyapy salar. Organizasyonlarn insan kaynan etkin olarak ynetebilmesine ve gelitirebilmesine olanak salar. Gelime sadece insan kayna zerinde deildir. Organizasyonun srekli baarya ulaabilmesini salayan inovasyon deeri unutulmamaldr. Kurumsal Karne modelinin dier boyutlarnda yer alan stratejik hedefler ile organizasyonun mevcut yaps arasnda eitli boluklar olabilir. renme ve gelime boyutu insan kaynanda, organizasyonel srelerde, operasyonel srelerde yer alan bu boluklar doldurmak iin organizasyona yardmc olacaktr (Niven, 2003). Bu boyut bir nevi deien srelere organizasyonun nasl ayak uyduracan anlatan boyuttur. Kamu salk kurulularnda renme ve gelime boyutu, insan kaynan ynetmek asndan byk nem arz eder. Kamu kurulularnn genel sorunu olan insan kaynann verimsiz kullanm kamu salk kurulularnda renme ve gelime boyutunun ihtiyacn gstermektedir. Organizasyonlarn sahip olduu insan kayna, bilgi kayna ve kurum kltr ve inovasyon renme ve gelime boyutunun faktrlerini oluturur. 1980lerden sonra insan kayna organizasyonlar iin ok nemli deilken 1980 sonrasnda insan kayna ve insan kaynann ynetimi byk bir nem arz etmeye balamtr. nl ynetim gurusu Charles Handye gre insan kaynann bu kadar nem kazanmasnn eitli nedenleri vardr. Bunlar; yaratclk ve inovasyonun nem kazanmas, finansal aralardan baka aralarn lmlenmesinin organizasyonun baarsna katkda bulunmas, gitgide daha fazla talepkar olan mterilerin isteklerine cevap verebilmenin yolunun fark yaratmaktan gemesi ve bu fark insan kaynann yaratabileceine inanlmasdr (Zairi, 1998). Kamu salk sektrnde insan kaynan ynetebilmek organizasyonun baars ve hastalarn tatmini asndan nemlidir. Salk sektrnde yer alan insan kayna doktorlar, hemireler, salk memurlar, hasta bakclar ve dier yardmc personelden olumaktadr. Kuruluta yer alan insan kayna iin eitim planlarn hazrlamak nemlidir. Bir personeli eitime gndermeden nce bu personelin yetenekleri, becerileri ve alkanlklar gz nnde bulundurulmaldr. Verilen her eitimin personelin becerilerine katkda bulunmas gerekmektedir. Organizasyonlarda verilen eitimin etkinliini lmek iin eitli ltler

19

kullanlabilir bunlar; yllk verilen eitim saati, eitim alan personel says, eitime katlan personelin eitime devam etme yzdesi vb. ltler olabilir. Baz kamu salk kurulular eitim hastanesi olabilir, bu kurulular iin farkl ltler belirlemek organizasyonel baar iin daha faydal olacaktr. Organizasyonlarda personelin eitimle becerilerinin arttrlmas haricinde baar iin personelin tatmini gerekir. Tatmin personelin grevini baarl ve doru bir ekilde yapabilmesi iin arttr. renme ve gelime boyutunun en nemli ltlerinden birisi de personelin tatmin seviyesidir. Personel tatmin seviyesini lebilmenin eitli yollar vardr. Yneticiler informal yollardan personel tatmini hakknda fikir edinebilecei gibi, personel tatmin anketleri sayesinde organizasyon ierisinde personel tatmini hakknda bilgi elde edebilir. Personel tatmini iin yaplabilecek anketlerde birka noktaya dikkat edilmesi gerekir. Ankette katlmclarn kendi gr ve fikirlerini renebilmek iin gzlemlenebilecek davranlarla ilgili sorular sorulmaldr. Aksi takdirde katlmcnn karsama yapabilmesine olanak salanacaktr. Gerekten organizasyonun performans hedefleriyle ilgili sorular yneltilmelidir, yneltilen sorulan te biri olumsuz cevapl olmaldr, anketin yirmi dakika ierisinde tamamlanabilir olmas gerekmektedir (Niven, 2003). Tatmin edilen personelin yapaca grev iin motive edilmesi gerekir. Salk kurulularnda hasta memnuniyetinin salanmasnda motive olmu personelin katks byktr. Personelin tatmin edilmesi iin organizasyon yneticileri ve personel arasnda etkin ve iyi bir diyalogun olumas gerekir. Personelinin davranlarn anlayabilen ve yorumlayabilen bir ynetici personelin ihtiyalarn gzlemleyerek onun baarsna katkda bulunabilir. Personelin organizasyon hedefleri dorultusunda ynlendirilmesi baar iin gereklidir. Ynetici, personelin yeteneklerine ve becerilerine gre organizasyonun tmne nasl katkda bulunabileceini gzlemleyerek personelin organizasyona maksimum katky yapabilmesini salamaldr. renme ve gelime boyutunda ki ltlerin baarya ulamas Kurumsal Karne modelinde yer alan Klinik almalar boyutu ve hasta boyutundaki stratejik hedeflerin baarya ulamas iin nemlidir (Kettunen ve Kantola, 2005). Salk kurulularnda renen organizasyon kavramnn oluturulmas srekli renme srecine katkda bulunacaktr. renen organizasyon kavram bir kuruluun srekli olarak yaad olaylardan sonu karmas ve bunu deien evre koullarnda uygulayarak srekli gelien dinamik bir sistem oluturmasn ifade eder (Pedler ve dierleri, 1991). renme ve gelime boyutunun altnda inovasyon basama da yer alr. Organizasyonlarn kendilerini gelitirme ve sosyal paydalarnn tatmini iin inovasyona nem vermesi gerekir. Kamu salk sektrnde inovasyon rekabeti zel sektr kadar ihtiya olmasa da organizasyonun uzun dnemde fark yaratabilmesi ve sektrnde lider olmas iin yapmas gerekenlerin banda inovasyon yer alr. Sektrde bulunan dier kurululardan farkl olarak n plana kmasn salayacak kaynaklar, kurulu inovasyon sayesinde elde edebilir.

20

novasyon operasyonel srelerin iyilemesinden, sunulan hizmet eitliliinin arttrlmasna, personel tatmininin artmasna kadar birok alanda etki gsterebilir. Klasik inovasyon sreci drt admda ilerlemektedir. rn ve hizmet tasarm iin frsatlar belirleme Aratrma ve gelitirmeyi ynetme Yeni rn ve hizmet tasarlama Son kullancya rn ve hizmetleri sunma (Kaplan ve Norton, 2004). rn ve hizmet tasarmlar belirlenirken ama hastalarn kurulutan beklentilerini tahmin etmektir. Buradaki ltler hastalarn beklentilerini ve ihtiyalarn belirlemeye ynelik yaplan almalar, hasta ihtiyalarn karlamaya ynelik uygulamaya konulan proje says olabilir. Aratrma ve gelitirmenin ynetilmesindeki ama hastalarn ihtiyalarn verimli ekilde karlayacak olan inovasyonu ynetmektir. Yine buradaki ltlerimiz uygulamaya konulan projelerin trleri, proje trlerine gre yaplan harcamalar, istenilen amaca ulaabilme vb. ltler olabilir. Yeni rn ve hizmet tasarlama sreci bal bana birok prosesi iinde barndrr. Hasta ihtiyalarnn belirlenmesiyle balayp, hizmetin sunulmasna kadar birok aamann baaryla uygulanmas gerekir. Son kullancya hizmetin sunulmasnda ama hizmetin ne kadar hzl sunulduu, sunulan hizmetin etkin olmasdr. Bu amalarn ltleri de hizmetin ihtiya olarak fark edilmesinden sunuluuna kadar geen zaman, ne kadar hizmetin sunulduu, sunulan hizmetin maliyeti, sunulan hizmetin kalitesinde yaanan problemler, sunulan yeni hizmet hakknda hasta memnuniyeti gibi ltler kullanlabilir. renme ve gelime boyutu altnda tm bu basamaklarn bir kurum kltr haline getirilmesi ve organizasyon yneticilerin kurum kltrne odaklanarak hasta memnuniyetini en st dzeye karmas gerekmektedir (Schneider ve Bowen, 1993).

21

5. Salk Sektr in Tasarlanan Model

D Faktrlerin (evresel ) Analizi Faktrlerin Analizi

Vizyonun Belirlenmesi / Gzden Geirilmesi

Misyon ve Kurum Hedeflerinin Belirlenmesi / Gzden Geirilmesi

Yaplan D Faktrlerin (evresel ) Analizi Sonular

Stratejik Tercihler

Yaplan Faktrlerin Analizi Sonular

Strateji 1

Strateji 2

Strateji 3

renme ve Gelime

Stratejik Hedef 10

Stratejik Hedef 11

Stratejik Hedef 12

Klinik almalar Boyutu

Stratejik Hedef 7

Stratejik Hedef 8

Stratejik Hedef 9

Hasta Boyutu

Stratejik Hedef 4

Stratejik Hedef 5

Stratejik Hedef 6

Finansal Boyut

Stratejik Hedef 1

Stratejik Hedef 2

Stratejik Hedef 3

Strateji ve Hedeflerin Yaygnlatrlmas

Kontrol

22

ekil 2: Tasarlanan Model Vakf Gureba Eitim Hastanesi zelinde tm salk kurumlarnda uygulanabilecek model yukardaki gibi gelitirilmitir. Modelin en st noktasnda vizyonun belirlenmesi yer almaktadr. Hastane Kalite Ynetimi Gelitirme Komitesi (KYGK) ile yaplan toplantlar ile vizyon belirlenmi aradan geen belirli sre sonucunda bu vizyona bal misyon ve kurum hedefleri belirlenmitir. Vizyon ve misyon paylalmas gereken ortak deerlerdir. Bu yzden, vizyon ve misyonun katlmc bir anlayla belirlenmesi, iletiimin etkin salanmasn ve bu deerlerin benimsenmesini kolaylatrr. rnek bir uygulama olarak almada, st ve idari ynetim, komite bakanlar ve klinik efleri bir araya getirilerek ncelikle vizyon ve misyonun ne anlama geldii anlatlm, sonra 3 turdan oluan aadaki alma gerekletirilmitir: 1. Kiilerden kurum hakknda vizyon oluturmas istenilmitir. Kura ile rast gele ikili guruplar oluturulup, iki kiinin ortak kararlar toplanm ve her grup iin bir szc seilmitir. Kura ile drtl gurup oluturulup, gruplarn kararlar deerlendirilmitir. Bu sistem eleme usul ile yaplan turnuva mant ile ayndr. ekil olarak gstermek gerekirse;

2. 3.

Fikir 1 Fikir 1 veya Fikir 2 Fikir 2

Sonu Fikir 3 Fikir 3 veya Fikir 4

Fikir 4

ekil 3: Vizyon ve misyon karar alma sreci Bu aamadan sonra D ve Faktr analizine geilmi, SWOT, PEST ve rekabet gc analizleri yardmyla D ve Faktrler tespit edilmitir. SWOT analizi, iki ksmdan olumaktadr: isel ve dsal faktrler. letmenin gl (S) ve zayf (W) olan ynleri isel faktrleri, evredeki tehdit (T) ve frsatlar da (O) dsal faktrleri olutururlar (Andrews, 1980). PEST analizinde, d evre politik (P), ekonomik (E), sosyal (S) ve teknolojik (T) ynlerden incelenmektedir. ve d faktrleri belirlerken kullanlabilecek dier bir alternatif ise, Portern (1980) nl almas olan rekabet gleri analizidir. Bu analize gre rekabet 5 temel oyuncu

23

tarafndan oluturulmaktadr: tedarikiler, mteriler, ikame mal ve hizmetler, sektre girebilecek rakipler ve sektrde rekabet etmekte olan iletmeler incelenerek i ve d faktrlere karar verilir. ve d faktrler strateji alternatifleri oluturmamza veri salar. Strateji alternatifleri ayrtrlarak vizyona bal oluturulan boyutlar ile bir matris oluturulmu ve matrisin ortasndaki deerler stratejik hedefler olarak tanmlanmtr. Bu hedefler strateji alternatifine ulamak iin yaplmas gerekenlerini neden sonu ilikisi ierisinde gstermektedir. Bu hedeflerin altnda yer alan anahtar performans gstergeleri(KPI) hedeflerin istenilen dzeyde olmasna katk salamaktadr. F(Stratejik hedef1)= AxKPI1+BxKPI2+CxKPI3 rnek bir anahtar performans gstergesi, hedef, strateji ilikisi uygulama ksmnda yer almaktadr. Yaplan alma toplantlar, panolar, e-posta ile paydalar ile paylalm bylece Strateji ve Hedeflerin Yaygnlatrlmas salanmaya allmtr. D ve i faktrler srekli deitiinden her basaman alt aylk periyotlar ile kontrol edilmesi kararlatrlmtr. Bylece deien artlara gre modelde yer alan ilgili alan deitirilebilme ansna sahip olmutur. rnein hastane vizyonuna ulatnda yeni vizyon oluturacak ve bu vizyondan etkilenen alanlar revize edilecektir. 6.Uygulama Vakf Gureba Eitim Hastanesi Kalite Ynetimi Gelitirme Komitesi (KYGK) ile yaplan almalar sonucunda vizyon, misyon, kurumsal hedefler, i ve d faktrler, strateji alternatifleri, stratejik hedefler, boyutlar, anahtar performans gstergeleri belirlenmitir. Uygulamada Salk Bakanlnn denetleme iin kulland 150 JCI kriterinin tamamna yer verilmitir. Ayrca uluslar aras kurumlarn kulland kriterlerden belirlediimiz 100n zerinde kriter KYGK ile paylalm, KYGK bunlardan 65 tanesini nmzdeki yl uygulamay uygun grmtr. Vakf Gureba Eitim Hastanesinde uygulama sonularnn rnek modeli aada yer almaktadr:

24

D Faktrlerin (evresel) Analizi

Faktrlerin Analizi

Vizyon: 2012 Ylnda kendi yetitirdii kadro ile stanbulun en kaliteli hastanesi olmak Misyon: Vakf geleneinde, yksek kalitede , beklentilere uygun evrensel hizmet vermek ve stn nitelikli hekimler yetitirmeye katkda bulunmak . Kurum Hedefi: nde gelen Medikal ve Cerrahi Tmr Tan, Tedavi ve Aratrma Merkezi oluturmak

D Faktr: Kamuda travma merkezli tannan bir kamu hastanesi olmamas

Stratejik Tercihler

Faktr: Personel saysnda yetersizlik

Strateji 1: Srekli iyileme ve gelimeyi renme kltrn pekitirerek salamak

Strateji 2: Yetkin Kadronun Oluturulmas

Strateji 3: Sosyal Paydalarn Memnuniyetinin Uygun Dzeyde Tutulmas

renme ve Gelime

Bilgi retimi

Etkin nsan Kaynaklar

alan memnuniyeti

Klinik almalar Boyutu

Eit Hizmet

Etkin Tesis Kullanm Hizmete Ulaabilirlik Sre Mkemmellii

Hasta Boyutu

Hasta Memnuniyeti

Hasta Gvenlii

Finansal Boyut

Maliyet Optimizasyonu

Srdrlebilir Byme

Strateji ve Hedeflerin Yaygnlatrlmas

Kontrol

ekil 4: Uygulama Modeli

25

Anahtar performans gstergesi, hedef, strateji ilikisini gstermek gerekir ise:

Vizyon: 2012 Ylnda kendi yetitirdii kadro ile stanbulun en kaliteli hastanesi olmak

Misyon: Vakf geleneinde, yksek kalitede , beklentilere uygun evrensel hizmet vermek ve stn nitelikli hekimler yetitirmeye katkda bulunmak . Kurum Hedefi: nde gelen Medikal ve Cerrahi Tmr Tan Tedavi ve Aratrma Merkezi oluturmak ,

D Faktr: Kamuda travma merkezli tannan bir kamu hastanesi olmamas

Stratejik Tercihler

Faktr: Personel saysnda yetersizlik

Strateji 2: Yetkin Kadronun Oluturulmas Doktor bana yllk ayakta tedavi miktar Etkin nsan Kaynaklar Hasta bana uzman doktor says Tedavi iin 6 aydan az bekleyen yatan hasta says Ayakta tedavi edilmeyi bekleme sresi Yatarak tedavi iin bekleme sresi Hasta Memnuniyeti Kritik personelin alt aylk srede almas gereken eitim miktar Sre Mkemmellii k geciken hasta says oran lk defa hastaneye gelen hasta says Acil serviste geirilen bekleme sresi Yatan hastaya yaplan sayg ve kiilik haklar anketi baar oran ( zel hayat, cinsel ayrmclk, kiilik haklarna saygszlk) Srdrlebilir Byme Karllk

Toplam Gelir

ekil 5: Anahtar performans gstergesi, hedef, strateji ilikisini ekil u ekilde yorumlanr: Etkin nsan Kaynaklar salanrsa bu Sre

Mkemmelliinin iyiletirilmesine yardmc olur. Sreler mkemmel olur ise hastalar

26

memnun kalr ise srdrlebilir byme gerekletirilebilir. Bylece analizler sonucunda belirlenen strateji 2ye ulalm olunur. Etkin nsan Kaynaklar hedefine ulamak iin ise doktor bana yllk ayakta tedavi miktarn ve kritik personelin alt aylk srede almas gereken eitim miktarn hedeflere yakn gerekletirmek gereklidir. 7. Sonu ve Deerlendirme JCI kriterleri temellerini ABD toplumunun deer, yarg ve ekonomik dzeyinden almtr. Trkiyede yer alan salk kurulularnda bir dzenleme yaplmadan uygulanmasnda birok sorunun yaanmas muhtemeldir. Uygulamada Trk toplumunun yaps ve ekonomik dzeyi gz nnde bulundurularak gerekli dzenlemeler yaplmaldr. alma terzilie benzetilirse elbise( Kurumsal Karne ve JCI) yurt dndan getirilmi ancak Vakf Gureba Eitim Hastanesine giydirilerek fazlalklar ve eksiklikler dzeltilmitir. Bylece uygulama paydalar tarafndan kolayca benimsenmitir. Benimsenme ve nem farkna varlncaya kadar tarafmzca hastanede eitimler dzenlenmitir. Zira bu tr projelerin temel baar faktr uygulanacak kurumdan alnacak destektir. Projeye inan ve destek salandktan sonra almalara balanmtr. Stratejinin ve hedeflerin belirlenmesi kurum ierisinde motivasyonu artrmtr. Ayrca belirlenen anahtar performans gstergeleri paydalara i yaparken nelere dikkat etmeleri konusunda bilgiler sunmutur. Salk Bakanln tarafndan getirilen kriterler yaplmas gereken zorunluluk olmaktan km, strateji ve hedeflere paydalarn ortak edilmesi ile bu kriterler kurumun isteyerek yapt faaliyetlere dnmtr. Uygulama ile bu kriterlerin arasndaki neden sonu ilikisine baklmas gerektii fark edilmitir. JCI kriterleri arasndaki ilikiler mevcut formatta bulunmamaktadr. Bu nedenle sorunun nedenine inmek mmkn deildir. Sorunun nedenine inmek mmkn olmadndan iyiletirme yaplmas gereken noktalarn tespiti mevcut denetleme formuyla yaplamamaktadr. neriler imdilik 150 daha sonra 400 kriter olarak yaplamas dnlen denetlemelerin elle yaplmas ciddi i yk gerektirdiinden verilerin hastane otomasyon sisteminden alnmas gelecekte bir zorunluluk haline gelecektir. Bu verilerin hastane otomasyon sisteminden alnacak ekle gelmesi mevcut hastane yazlmlarnn veritabanna yeni alanlar eklenmesi ile mmkn olacaktr. Gereken alanlarn Salk Bakanl tarafndan tespit edilmesi ve yazlm alnma artnamesine konmas otomasyon programlarna bir zorunluluk olacandan bu denetleme formunu doldurmak iin doktor, hemire veya dier personelin zaman bu alanda harcanmayacaktr. Uygun artname hazrlanr ise hastane otomasyon sistemi kullanlmakta olan MEDULA ya (Genel Salk Sigortas ile salk kurulular arasnda, salk kurulularnn i srelerine mdahale etmeksizin fatura bilgisini elektronik olarak toplamak, hizmetlerin

27

denmesini gerekletirmek iin oluturulan btnleik sistem) entegrasyonu ile veriler toplanabilecektir. Bylece daha gvenilir, emek gerektirmeyen ve kolay ynetilebilen veriler elde edilecektir. Dner sermaye demesi JCI kriterleri ile yaplmas planlandndan MEDULA ile toplanan faturalar ile KPK dan alnan notun yzdesel deeri mevcut aydaki denmesi gereken dner sermaye miktarnn tespitini otomatik olarak yaplabilir olacaktr.

28

Referanslar Abell, D. F. (2005), The Future of Strategy is Leadership, Journal of Business Research, Vol. 59, pp 310-314 Abramowitz, S. (1987), Analyzing patient satisfaction: a multianalytic approach, Quality Review Bulletin, Vol. 13, pp. 122-30 Amaratunga, D., Haigh, R., Sarshar, M., & Baldry, D. (2002), Application of the balanced scorecard concept to develop a conceptual framework to measure facilities management performance within NHS facilities. IJHCQA , pp. 141-151. Andaleeb, S. S. (1998), Determinants of customer satisfaction with hospitals: a managerial model, International Journal of Health Care Quality Assurance Vol.11, No.6, pp. 181 -187 Based on The Balanced Scorecard, Campus-Wide Information Systems Vol. 22 No. 5, , pp.263-274 Bible, L., Kerr, S., Zanini, M. (2006), The Balanced Scorecard: Here and Back, Management Accounting Quarterly, Vol. 7, No. 4, pp. 18-23 Boscarino, J.A. (1992), The publics perceptions of quality hospitals II: implications for patient surveys, Hospital and Health Services Administration, Vol. 37 No. 1, Spring, pp. 13 -35 Chaffee, E. E. (1985), Three Models of Strategy, Acaemy of Management Review, Vol. 10, No. 1, pp. 89-98. Donabedian, A. (1988), Quality assessment and assurance: unity of purpose, diversity of means, Inquiry, Vol. 25, Spring, pp. 173-92 Fernandes, K. J., Raja, V., Whalley, A. (2006), Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization, Technovation, Vol. 26, pp. 623634 Grewal, D. ve Sharma, A. (1991), The effects of salesforce behavior on customer satisfaction: an interactive framework, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 11 No. 3, pp. 13-22 Grud, B. Ve Gao, T. (2008), Lives in the balance: an analysis of the balanced scorecard (BSC) in healthcare organizations, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 57, No. 1, pp. 6-21 Hall, J.A. ve Dornan, M.C. (1988), What patients like about their medical care and how often they are asked: a meta-analysis of the satisfaction literature, Social Science and Medicine, Vol. 27, pp. 935-9

29

Kaplan, R. S. (2005), How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model, Strategy & Leadership Vol. 33, No. 3, pp. 41-46 Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (1996a), Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January February Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (1996b), The Balanced Scorecard, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (2003), Kurumsal Karne irket Stratejisini Eyleme Dntrmek, Sistem Yaynclk Kaplan, R. S. ve Norton, D. P. (2004), Strategy Maps, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, Massachusetts Kaplan, R. ve Norton, D. (1992). The balanced scorecard - measures that drive performance. Harvard Business Review , 171-9 Kettunen, J. ve Kantola, I. (2005), Management Information System Lin, B. ve Kelly, E. (1995), Methodological issues in patient satisfaction surveys, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 8 No. 6, pp. 32-37 Moullin, M. (2002), Delivering Excellence in Health and Social Care: Quality, Excellence and Performance Measurement, Open University Press, Buckingham Nair, M. (2004). Essential of Balanced Scorecard. New York: John Wiley& Sons. Niven, P. R.(2002). Balanced Scorecard Step-by-Step. New York: John Wiley& Sons. Niven, P.R. (2003), Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ. Papenhausen, C. ve Einstein, W. (2006), Insights from the Balanced Scorecard Implementing the Balanced Scorecard at a college of business, Measuring Business Excellence, Vol. 10 No. 3, pp. 15-22 Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell, T. (1991), The Learning Company, McGraw Hill, N.Y., s.1 Porter, M.E. (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, NY. Radnor, Z. ve Lovell, B. (2003). Success factors for implemantation of the balanced scorecard in a NHS multi-agency setting. IJHCQA , pp. 99-108. Schmidt, S., Bateman, I., OReilly, J. B. ve Smith, P. (2006), International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 19, No. 2, pp. 119-135 Schneider, B. ve Bowen, D.E. (1993), The service organisation: human resources management is crucial, Organizational Dynamics, Vol. 21, No. 4, pp. 39-52. Suthummanon, S., Omachonu, V. K. (2008), Cost minimization models: Applications in a teaching hospital, European Journal of Operational Research, Vol. 186, Issue. 3, pp. 1175-1183

30

Tabish, S. A. (1998), Towards development of professional management in Indian hospitals, Journal of Management in Medicine, Vol. 12, No. 2, pp. 109-119 Towill, T.R. ve Christopher M. (2005), An evolutionary approach to the architecture of effective healthcare delivery systems, Journal of Health Organization and Management, Vol. 19, No. 2, pp. 130-147 Zairi, M. (1998), Managing human resources in healthcare: learning from world class practices part II, Health Manpower Management, Vol. 24, No. 2, pp. 5865

31