ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 1.

DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA: ESTRUCTURA ECONMICA DE LA EMPRESA:

Caractersticas del sistema empresarial (Bueno): Nos da la visin general de las peculiaridades de la empresa. Campo de actividad: Productos / mercado. Ciclo de vida de la empresa: Emergente Adolescente. Desarrollada. Madura. Vieja. Localizacin. Volumen. Pequea. Mediana. Grande. Estructura jurdica. A partir de estas caractersticas se identifican las variables clave de la empresa, sobre las que reposan los puntos fuertes y debiles de la misma.

ANLISIS FUNCIONAL:

Las reas funcionales, el nmero de variables y su contenido dependen de cada empresa.

Estructura de costes REA DE Control de calidad PRODUCCIN Nivel de productividad Caractersticas del proceso de produccin

Cuota de mercado Caractersticas del producto REA Imagen de marca COMERCIAL Fuerza de ventas Red de distribucin Publicidad Estructura financiera Ccoste de capital REA Rentabilidad de las inversiones FINANCIERA Solvencia Costes financieros

Estilo directivo Estructura organizativa REA DE Cultura empresarial DIRECCIN Sistemas de planificacin y control Sistemas de informacin y decisin Sistema de incentivos Clima social REA DE RRHH Nivel de formacin Nivel de participacin

Tecnologa disponible REA I+D+i TECNOLGICA Asimilacin de la tecnologa

PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA:

Objetivo: Valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables clave. Elaboracin: Lista de variables. Valoracin de variables. --> Comparacin de un punto de referencia.

2. CADENA DE VALOR:

Separacin de las actividades bsicas necesaria en la empresa para vender el producto / servicio. Actividades bsicas: son parte del valor del producto y parte del coste total de ese producto. La cadena de valor es parte de un sistema ms amplio: cadenas de valor de proveedores y clientes. Anlisis de la cadena de valor: identificar las fuentes de ventajas competitivas. Definiciones. Actividades bsicas. Interrelaciones entre actividades. Interrelaciones dentro del sistema de valor.

ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

Actividades primarias: Forman el proceso productivo. Logstica interna. Materias primas y auxiliares. Operaciones. Transformacin en productos o servicios. Logstica externa. Distribucin a clientes. Marketing. Servicio postventa. Actividades de apoyo: Garantizan el funcionamiento normal de la emrpesa. Aprovisionamiento. Materias primas y auxiliares, maquinaria, instalaciones, etc. Desarrollo de tecnologa. Obtencin, mejora y gestin (del producto, el proceso o la gestin). Administracin RRHH. Captacin, formacin, motivacin. Infraestructura de la empresa. Administracin en general.

INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR

La ventaja competitiva puede lograrse a partir de estos eslabones, a partir de: Optimizacin: Las mejoras en los procesos de un rea redundan en otras. Coordinzacin: Entre las diferentes actividades. Tipos de interrelaciones: Interrelaciones entre actividades: Eslabones horizontales. Entre actividades bsicas o con las de apoyo. Interrelaciones con el sistema de valor: Eslabones verticales. En las relaciones con proveedores o clientes.

3. EFECTO EXPERIENCIA:

Efecto aprendizaje: El tiempo de ejecucin de una actividad disminuye al producir un nmero mayor de unidades de un producto. Diminucin de los costes unitarios por mano de obra / costes unitarios por producto. Tasa de aprendizaje: Porcentaje del coste unitario cuando la produccin total se ha duplicado. Curva de aprendizaje: Relacin produccin total acumulada / coste unitario. Efecto experiencia: Generalizacin del efecto aprendizaje a otros costes productivos distintos de la mano de obra. Motivos del efecto experiencia: Aprendizaje: A mayor repeticin de la tarea, ms rapidezy eficiencia. Mejora del proceso productivo: Mejoras en los metodos y procedimientos / automatizacin. Rediseo de productos: Reduccin de componentes, sustitucin de materias primas, etc. Efectos de escala: Reparto de lso costes fijos entre ms unidades. Ventajas estratgicas de la curva de la experiencia: Barrera de entrada por una ventaja en costes. Mejor posicin competitiva por la ventaja en costes. Mejor poltica de precios (conocimiento de la evolucin de costes). Riesgos estratgicos de la curva de la experiencia: Dificil estimacin cuando diversos productos utilizan recursos comnes. Experiencia = ventaja competitiva slo si es muy superior a la de la competencia. Anulado por productos sustitutos, cambioes en el producto o proceso, etc.

4. ANLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES: IDENTIFICACIN DE RECURSOS Y CAPACIDADES:

Niveles: Recursos individuales Combinacin de grupos de recursos para crear una capacidad.
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

RECURSOS

INTANGIBLES TANGIBLES NO HUMANOS HUMANOS

FISICOS

FINANCIEROS

TECNOLOGA

REPUTACIN

CULTURA

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ESPECIALIZADAS

CAPACIDADES DE COMUNICACIN Y DE RELACIN

MOTIVACIN

Identificacin de recursos: Recursos tangibles: Activos fsicos y financieros. Recursos intangibles: Dificil valoracin. Se sustentan en la informacin. La informacin no siempre es codificable. Derechos de propiedad no bien definidos. Identificacin de capacidades: Requiere el anlisis de la manera en que los recursos colaboran en las actividades productivas. Capacidades: habilidades personales que la organizacin ha hecho suyas por medio de una rutina organizativa. Rutina organizativa: Patrones o modelos de actividades formados por acciones secuenciales coordinadas. Empresa = red de rutinas (coordinacin de todos los recursos para lograr los objetivos).

EVALUACIN DE RECURSOS Y CAPACIDADES:

El anlisis de los recursos y capacidades debe evaluar: Capacidad para obtener rentas de los recursos que generen una ventaja competitiva. Capacidades estratgicas: capacidades que permiten obtener ventajas competitivas. Posibilidad de mantener en el tiempo las capacidades y la ventaja competitiva. Criterios de evaluacin: Apropiabilidad: Derecho de propiedad sobre el recurso / capacidad. Capacidades basadas en las capacitaciones de los empleados. Empleados transferibles. Cmo mantener las habilidades incluso cuando los empleados dejan la empresa. Durabilidad: Facultad para mantener en el tiempo la ventaja competitiva derivada de los recursos y capacidades. Los recursos tangibles se deprecian, los intangibles, no siempre (las rutinas organizativas tienden a mejorar con la experiencia). Transferibilidad: Velocidad con que los rivales pueden adquirir los recursos y capacidades necesarios. Transferencia de capacidades: dificil cuando son consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente. Reproductibilidad: Desarrollo por medios propios de los recursos / capacidades de la competencia.

5. MATRICES ESTRATGICAS:

Combinan aspectos del anlisis externo y del anlisis interno. Se realiza el anlisis para cada producto o grupo de productos. Se aplican especialmente en empresas con multiactividad. Aspectos que se tienen en cuenta para la matriz: Posicin de la empresa respecto a la competencia. (Anlisis externo) Inters de las actividades para la empresa, y su peso especfico para asignarles los recursos necesarios. (Anlisis interno). Limitaciones: Tcnicas para la comprensin de la cartera de negocios. Opciones estratgicas solo orientativas, dependen de un anlisis ms exhaustivo. Carcter esttico. Tipos de matriz: Matriz de crecimiento cuota de mercado. Matriz de posiscin competitiva atractivo de la industria. Matriz estratgica orgnica.

MATRIZ DE CRECIMIENTO CUOTA DE MERCADO:

Matriz BCG (Boston Consulting Group) Dimensiones: Tasa de crecimiento de mercado: Atractivo actual y futuro de la industria Necesidad de fondos para mantener el crecimiento del negocio. Alta tasa de crecimiento = Absorcin de recursos para la inversin. Cuota relativa de mercado: Posicin competitiva de la empresa. Relacin entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora.
MEJOR MEJOR ESTRELLAS DILEMAS Cuota relativa de mercado PEOR

Tasa de crecimiento de mercado

VACAS LECHERAS PEOR

PESOS MUERTOS

a) Estrellas: Posicin competitiva: Fuerte / Expectativa de crecimiento: Alta Generan recursos exigen inversiones (autosuficientes). b) Vacas lecheras: Posicin competitiva: Fuerte / Expectativa de crecimiento: Lenta Generadores de recursos. c) Dilemas: Posicin competitiva: Dbil / Expectativa de crecimiento: Alta Consumidores de recursos d) Pesos muertos:Posicin competitiva: Dbil / Expectativa de crecimiento: Escasa No generan recursos ni los absorben. Desinversin y canalizacin a otros productos.

Limitaciones de la matriz BCG: Carcter relativamente simplista. Medicin de la tasa de crecimiento de la industria: posible disparidad entre el crecimiento real y el previsto. Enfocada hacia la generacin de flujo de caja, margina otros aspectos (rentabilidad de las inversiones, crecimiento de las ventas, riesgo asumido).

MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA:

Pantalla de negocios: McKinsey Consulting y General Electric. Dimensiones: Variables multicriterio (cuantitativo / cualitativo), dependen del criterio subjetivo. Atractivo de la industria: A partir del sector industrial ya formado. Variables: volumen de la industria, madurez, intensidad de la competencia, barreras de entrada, concentracin, regulacin administrativa, rentabilidad media. Posicin competitiva: Anlisis interno de la empresa (DAFO) Variables: ver el anlisis funcional, seleccionando aquellas que son clave en el sector industrial en que opera la empresa. Limitaciones de la pantalla de negocios: Diferencias entre las mltiples variables a considerar. Subjetitividad y ambigedad del anlisis.
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA BAJO 3 MEJORAR POSICIONES ALTA MEDIO 2 INVERSIN SELECTIVA ALTO 1 - INVERSIN

4 RECUPERACIN DE INVERSION POSICIN COMPETITIVA MEDIA

3 MEJORAR POSICIONES

2 INVERSIN SELECTIVA

4 RECUPERACIN DE INVERSION BAJA

4 RECUPERACIN DE INVERSION

3 - MEJORAR POSICIONES

U.E.N.

CUOTA DE MERCADO

MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA:

Matriz ADL: Arthur D. Little. Variable ms importante: grado de madurez de la industria. Tipos de industrias: Nuevas En crecimiento Maduras En declive Indicadores: Tecnologa Importancia de la gama de productos Tasa de crecimiento de la indutria en relacin con el PIB Grado de concentracin Barreras de entrada / salida Se incluye el riego como parte del anlisis. Riesgo competitivo: depende de la posicin competitiva de la empresa. Riesgo sectorial: depende del grado de madurez de la industria.
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA NUEVO ZONA 1 DOMINANTE CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

FUERTE

POSICIN FAVORABLE COMPETITIVA

ZONA 2 DBIL

MARGINAL ZONA 3