TRABAJO DE METODOS Y TIEMPOS

Mejoramiento de los tiempos de servicio y de la organizacin interna del restaurante Almuerzos Caseros.

Diego Nevardo Velsquez Lpez Jonathan Steven Marn Pava Luz Karime Ricardo Acosta

Directora: Ing. ; MSc. M Astrid Del Castillo

Universidad Del Atlntico

Facultad de Ingeniera Programa de Ingeniera Industrial

Enero 2012

Barranquilla Atlntico

RESUMEN

Con el presente trabajo, se realiz un estudio de mtodos y tiempos en el restaurante Almuerzos Caseros para simplificar algunos de los problemas en la organizacin y mejorar los tiempos de servicio, eliminando tiempo improductivo y permitiendo redistribuir algunas funciones dentro del equipo de trabajo.

En primer lugar se identificaron los recursos existentes de mano de obra, equipos, materia prima y material, se estudi el proceso de produccin y servicio observando al equipo de trabajo y detectando cada una de las actividades que se desarrollan en la organizacin.

Paralelamente se efectu un anlisis de la distribucin fsica del restaurante realizando una reestructuracin para aprovechar al mximo el espacio disponible y adoptando ciertas medidas que faciliten el trabajo con base en los principios de economa de movimientos.

Posteriormente con base en los datos obtenidos se presenta una propuesta de mejora para obtener un incremento en el flujo de servicio y un ahorro en el recorrido del personal, disminuyendo tiempos improductivos dando como resultado un equipo de trabajo eficiente y un servicio mas eficaz que logren brindar una mayor satisfaccin a sus clientes.

ABSTRACT

With this work, we conducted a study of methods and times at the restaurant Almuerzos Caseros to simplify some of the problems in the organization and improve service times, eliminating downtime and allowing to redistribute some functions inside the equipment of work. First, identify existing resources of manpower, equipment, raw materials and material, we studied the process of production and service watching the equipment of work and detecting each of the activities that develop in the organization. Parallel there was performed an analysis of the physical distribution of the restaurant realizing a restructuring to take advantage to the maximum of the available space and adopting certain measures to facilitate the work with base in the Principles of Motion Economy. Subsequently with base in the obtained information we presents a proposal for to obtain an increase in the flow of service and savings in staff travel, reducing downtime giving like proved an equipment of efficient work and a service mas effectively that manage to offer a major satisfaction to clients.

1. INTRODUCCIN

El nico camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su margen de utilidades es aumentando su nivel de productividad. El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos (a veces denominado medicin del trabajo) y un sistema de pagos de salarios, pero en muchas ocasiones incrementar la productividad significa aumentar los costos de operacin. Los elevados costos de las actividades empresariales estimulan a la organizacin a hacer un mejor uso de los factores de produccin. El problema de las organizaciones consiste en asignar recursos limitados a ciertas actividades para obtener el mayor beneficio posible, generando altos mrgenes de utilidad para que cada eslabn de la cadena de suministros, desde el proveedor hasta el cliente final, permanezcan satisfechos. Durante las dos ltimas dcadas el diseo y la implantacin de nuevos procesos productivos, que ayuden a darle un mejor uso a la capacidad de las instalaciones han sido de gran importancia, se ha demostrado que a travs de un profundo anlisis se puede realizar una reestructuracin del lugar y lograr la optimizacin de sus recursos. El presente estudio se realiza con el fin de darles a los lectores una perspectiva de lo que sucede en un restaurante y todas las variables que intervienen en un proceso de servicio partiendo desde la produccin. Cabe resaltar que aunque parezcan tareas sencillas, las operaciones que se realizan en un restaurante pueden llegar a ser muy complejas si sus procesos no se encuentran estandarizados lo que conlleva a que sus actividades no sigan un orden lgico, provocando as un caos y una serie de problemas debido a la desorganizacin.

Cuando el anterior caso se presenta se hace necesario realizar un estudio aplicando ciertas tcnicas de ingeniera industrial para impulsar una mayor productividad, dotndose de herramientas efectivas tales

como manuales de procedimientos, operaciones, etc., con lo cual se busca normalizar los diferentes procesos, recopilar informacin de importancia para analizar los problemas presentes en la organizacin y generar sugerencias produccin. Este trabajo constituye para la organizacin, un modelo bsico para la toma de decisiones, relacionadas con la mejora de los mtodos de fabricacin, realizando algunos cambios para producir efectos innovadoras para mejorar el sistema actual de

funcionales y operativos positivos, que simplifique las actividades y contribuya a mejorar la eficiencia y productividad de la organizacin.

2. JUSTIFICACIN DEL TRABAJO

El presente trabajo se ha hecho con el propsito de demostrar que en una pequea empresa de almuerzos corrientes se puede implementar un estudio de mtodos y tiempos, el cual permitir corregir las falencias y generar resultados satisfactorios, demostrando lo til que puede llegar a ser esta herramienta para el fortalecimiento de las mipymes.

Las micro empresas de alimentos han surgido de las necesidades bsicas de alimentacin y economa desde hace mucho tiempo , generando as lucro econmico que ha permitido a muchas personas subsistir, convirtindose en una considerable fuente de trabajo en casi todos los pases del mundo y un interesante objeto de estudio.

Desde el punto de vista de la empresa, se busca llegar a un mejor nivel de vida en el aspecto econmico y contribuir a mejorar los ingresos de las personas que colaboran da a da en todas las actividades realizadas dentro de la organizacin.

Para todo ello se hace necesario visualizar distintas formas de operacin entre procesos y generar un documento estndar de operacin que permita un fcil y gil entrenamiento del personal sobre todas las operaciones que deben realizar, de esta forma sus clientes perciben una mayor calidad y un mayor compromiso de la empresa hacia ellos.

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVOS GENERAL

 Realizar un estudio de mtodos y tiempos en el restaurante Almuerzos Caseros con el fin de presentar una propuesta de mejoramiento en el servicio.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

 Analizar las condiciones de trabajo.  Encontrar los procesos que no agregan valor al producto y eliminarlos si es posible.  Representar, mediante diagramas, el estudio realizado al personal, procesos, equipos y materiales para posteriormente analizar su comportamiento.  Evaluar las condiciones de trabajo y hacer las reestructuraciones pertinentes para eliminar tiempos y recorridos improductivos.  Plantear una propuesta de mejora, que le brinde a la organizacin la oportunidad de corregir las falencias detectadas y mejorar notablemente sus operaciones.

4. MARCO TERICO 4.1 Ingeniera de Mtodos La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la realizacin del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

La ingeniera de mtodos utiliza tcnicas para el anlisis de operaciones, una de ellas es dividir una tarea en simples elementos de trabajo, y estudiando cada movimiento para ordenarlo o eliminar los que no sean necesarios, buscando as una mejor combinacin y secuencia de movimientos, logrando as mtodos ms sencillos y eficientes. 4.2 Productividad La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida.

Considerando como servicios del hombre nicamente la mano de obra directa de un proceso de fabricacin de un producto se tendra:

4.3 Estudio de Mtodo Es el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir los costos. 4.4 Estudio del Trabajo Es la aplicacin de ciertas tcnicas y en particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

4.4.1 Tcnicas para analizar y disear mtodos de trabajo. Durante el cumplimiento del procedimiento de la Ingeniera de Mtodos, se deben aplicar tcnicas para analizar y disear los mtodos de trabajo, entre las cuales se pueden citar en un inicio el enfoque bsico del estudio de mtodos consiste en ocho etapas o pasos.

1.- Seleccionar 2.- Registrar 3.- Examinar 4.- Establecer

5.- Evaluar 6.- Definir 7.- Implantar 8.- Controlar

Las 8 etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lgico donde el especialista del estudio de mtodos deben seguir normalmente, no obstante en la practica las cosas no ocurren as, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo mtodo puede advertirse que sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar y buscar otra solucin.

4.5 Diagnostico de la Organizacin.

Todas las empresas buscan crear planes de trabajo que puedan ejecutarse con eficacia. Los planes bien estructurados, teniendo en cuenta todos los agentes que influyen en ellos, nos permiten determinar tanto los fines (qu) como los medios (como). Es por esta razn que el diagnostico es una herramienta fundamental en la planeacin estratgica de cualquier negocio. Diagnosticar significa tener un cuadro completo del perfil de la organizacin por medio de un examen cuidadoso de todos los factores que la afectan. A partir de estos factores se pueden desarrollar las estrategias que ms adelante, con la ayuda y el esfuerzo de cada miembro del cuerpo empresarial, se pueden implementar, a fin de alcanzar los objetivos que anhela la empresa.

4.6 Resistencia al cambio.

En este mundo cada vez ms dinmico y competitivo prevalece una constante llamada cambio. Todas las organizaciones se enfrentan al cambio porque los factores internos y externos la obligan. Este no puede ser eliminado por lo cual hay que aprender a manejarlo de manera eficaz.

La resistencia al cambio es una tendencia normal cuando dicho cambio no suena en los bolsillos. Preguntas como: para qu cambiar?, si as estamos bien. Son muy usuales. Las principales razones por las cuales la gente se resiste al cambio incluyen incertidumbre, hbitos, inquietudes sobre perdidas personales y la creencia de que el cambio no es bueno para la organizacin. El cambio sustituye lo conocido por lo incierto. Para no tener que lidiar con la incertidumbre que se genera tras un cambio muchas personas prefieren abstenerse de este. Por otra parte est el hecho de que las personas se han comprometido tanto con el actual sistema empresarial que temen perder sus inversiones, autoridad, amistades o inclusive el trabajo. Otra causa de resistencia al cambio se presenta cuando una de las partes cree que el cambio no traer resultados benficos para la organizacin 4.7 Movimientos Fundamentales: Los Therbligs Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, los cuales fueron definidos por los esposos Gilbreth quienes los denominaron Therbligs, ellos concluyeron que toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas: 1-Buscar. Es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Las estaciones de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el modo prctico de eliminar el elemento de buscar en una estacin de trabajo. Un empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo tiene que efectuar operaciones de bsqueda peridicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y acierto.

2. Seleccionar. Este elemento se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o mas semejantes. Este therblig sigue generalmente, al de "buscar" y es difcil determinar exactamente cuando termina la bsqueda y empieza la seleccin. A veces la seleccin puede existir sin la bsqueda. La seleccin debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribucin en la estacin de trabajo y un mejor control de las piezas. 3. Tomar. El "tomar" es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar. Las piezas a tomar o coger deben estar dispuestas de manera que puedan emplearse el menor tiempo posible. Esto se logra haciendo que el objeto este solo en una localizacin fija, y quede en posicin de modo que no haya interferencia alguna con la mesa de trabajo, la caja o los alrededores. 4. Alcanzar. El "alcanzar" corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencia, hacia un objeto o retirndola de el. Es natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo depende tambin, en cierto grado, del tipo de alcance. Este elemento generalmente, no puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicacin fija a los objetos

5. Mover. Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la mano con carga. El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento.

Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecucin acortando las distancias, aligerando las cargas o mejorando el tipo de movimiento por medio de canaletas de gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a un sitio especifico. La experiencia a comprobado que las operaciones de mover o trasladar a una localizacin general se efectan mas rpidamente que las de mover a un sitio exacto. 6. Sostener. Es cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras que la otra mano ejecuta trabajo til. La mano no es un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de mtodos debe estar siempre alerta para evitar que el "sostener " sea parte de una asignacin de trabajo. Un ejemplo tpico de sostener ocurrir cuando la mano izquierda sostiene un perno o un esprrago mientras que la otra pone o enrosca una tuerca. Mientras esto ocurre, la mano izquierda estar utilizando el Therblig "sostener. 7. Soltar. Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. "Soltar " es el therblig que se ejecuta en el mas breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therblig efectivo. 8. Colocar en Posicin. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado correctamente en un sitio especfico. El therblig "colocar en posicin "se presenta como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con mas facilidad.

9. Pre-colocar en Posicin. Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite. La pre-colocacin ocurre frecuentemente junto con otros therblig, uno de los cuales suele ser mover. Es la divisin bsica que dispone una pieza de manera que queda en posicin conveniente a su llegada. Es difcil medir el tiempo necesario para este elemento, ya que es un therblig que difcilmente puede ser aislado. La pre-colocacin se efecta al alinear un destornillador que se mueve hasta el tornillo que se va a accionar. 10. Inspeccionar. Este therblig es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable, mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin. El tiempo necesario para la inspeccin depende primariamente de la comparacin con el estndar, y de lo que la pieza en cuestin se aparte del mismo. Si un operario tuviera que sacar todas las canicas azules que hay en una caja, perdera muy poco tiempo en decidir lo que tendra que hacer con una canica roja. Sin embargo, si se hubiese hallado una canica prpura habra una vacilacin mas larga en decidir si aceptarla o rechazarla. 11. Ensamblar. El elemento " ensamblar "es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser mas fcil mejorarlo que eliminarlo. 12-Desensamblar. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. El desensamble es de naturaleza objetiva y la posibilidad de mejoramiento son mas probables que la de eliminacin del therblig.

13- Usar. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando las dos manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo." Usar "ser el therblig que indique la accin de ambas manos. La duracin de este therblig depende de la operacin, as como de la destreza del operario. El usar se detecta fcilmente, ya que este therblig hace progresar la operacin hasta su objetivo final. 14- Demora [ o retraso ] Inevitable. La demora inevitable es una demora que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operario aplica un taladro con su mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para la mano izquierda se presentara un retraso inevitable. Puesto que el operario no puede controlar las demoras inevitables, su eliminacin del ciclo requiere que el proceso se cambie de alguna forma. 15- Demora [o retraso ] Evitable. Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un ataque de tos durante el ciclo de trabajo, esta suspensin se clasifica evitable porque normalmente no aparecera en el ciclo. La mayor parte de los retrasos evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el proceso el mtodo de hacer el trabajo. 16- Planear. El therblig "planear" es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la accin a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele descubrirse fcilmente en forma de una vacilacin o duda, despus de haber localizado todos los componentes. Este therblig es caracterstico de la actuacin de los operarios novatos y

generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal. 17- Descansar para reponerse de la fatiga. Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como la necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga. La duracin del descanso para reponerse de la fatiga variara, como es natural, segn la clase de trabajo y segn las caractersticas del operario que lo ejecuta.

4.7.1 Clasificacin de los therblig A. Eficientes o efectivo. Son aquellos que contribuyen directamente al avance o desarrollo del trabajo. 1. Divisiones bsicas de naturaleza fsica o muscular. a. Alcanzar. b. Mover. c. Tomar. d. Soltar. e. Pre-colocar en posicin. 2. Divisiones bsicas de naturaleza objetiva o concreta. a. Usar. b. Ensamblar. c. Desensamblar.

B. Ineficientes o inefectivos. No hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados aplicando los principios del anlisis de la operacin y del estudio de movimientos. 1. Elementos mentales o semi-mentales. a. Buscar. b. Seleccionar. c. Colocar en posicin. d. Inspeccionar. e. Planear. 2. Demora o dilaciones. a. Retraso inevitable. b. Retraso evitable. c. Descansar para reponerse de la fatiga. d. Sostener

4.8 Herramientas para el registro de informacin Para el registro de informacin relativa de los mtodos de trabajo, se utilizan una serie de diagramas definidos a continuacin y que facilitan la recoleccin de datos durante el estudio: Diagrama de recorrido: nos conocido tambin datos como diagrama de

desplazamientos,

permite

consignar

cuantitativos

sobre

movimientos de trabajadoras, materiales o equipos entre cualquier nmero de puestos y durante cualquier periodo dado de tiempo.

 Diagrama de flujo o de proceso: El diagrama de proceso es una representacin grfica de la secuencia de actividades que se presentan en el proceso de produccin, con fines analticos y para ayudar a encontrar y eliminar diferencias entre mtodos. Estos diagramas de procesos nos dicen que cualquier proceso industrial o de elaboracin de un producto se puede representar por medio de cinco tipos de actividades, cuya denominacin smbolo o resultado inmediato se resumen en la siguiente tabla.

Diagrama de actividad hombre-mquina: es una representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas. Este diagrama se emplea para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin de trabajo cada vez. Indica la relacin exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operacin de su maquina. En la elaboracin de este diagrama, el analista deber primeramente titularlo en

la manera usual, escribiendo en la parte superior de la hoja Diagrama de Proceso de Hombre y Maquina. Inmediatamente debajo de este encabezado, se expresara la siguiente informacin: numero de la pieza, numero de dibujo, descripcin de la operacin que se grafica, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. El analista elaborara un diagrama de esta clase cuando su investigacin preliminar revele que el ciclo de trabajo del operador es mas corto que el ciclo de operacin de la maquina.

5. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

A continuacin se har una

breve descripcin sobre el restaurante

Almuerzos Caseros con la finalidad de dar a conocer cmo es la organizacin, los elementos que la conforman, los productos y servicios que ofrece y proporcionar una imagen clara de las actividades que se realizan internamente.

5.1 PRESENTACIN Nombre de la empresa: Restaurante Almuerzos Caseros Tipo de empresa: Elaboracin, Venta y Distribucin de almuerzos. Ubicacin: Barranquilla Atlntico Direccin: Calle 76 B No 71-20 Telfono: 3021560 Nmero de empleados: 11 Personas. Sector al que pertenece: Alimentos.

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5.2 RESEA HISTRICA

El restaurante Almuerzos Caseros tiene 5 aos de tener presencia en la ciudad de Barranquilla, esta organizacin inici como una empresa familiar dedicada a la elaboracin de almuerzos, que se vendan de forma directa en la casa, la cual contaba con una capacidad para 20 personas. Con el transcurrir de los aos, se ha implementado la distribucin a domicilio, llevando pedidos directamente a las empresas de la localidad. Se puede considerar que el restaurante tiene una gran aceptacin en el mercado por la calidad, servicio y variedad de producto que se ofrece, al igual que una experiencia ms de 5 aos sirviendo deliciosos almuerzos caseros. Actualmente se cuentan con una capacidad para 75 personas, una gran variedad de platos que incluyen carnes como cerdo, pescado, pollo y carne de res, distintos tipos de arroces y sopas que le brindan al clientes diferentes opciones para elegir, acorde a sus preferencias. Debido al aumento de la demanda se est considerando ampliar las instalaciones ya que cada vez ms personas llegan al lugar sobrepasando la capacidad del lugar, se puede decir que el restaurante Almuerzos Caseros sigue en va de crecimiento y desarrollo para brindarles a sus clientes el mejor servicio y atencin.

5.3 MISIN

Servir almuerzos de calidad, a un buen precio y con una atencin personalizada dentro de un ambiente familiar para hacer sentir a cada persona como si estuviera en casa. Nuestro principal concepto es comer bien a un precio razonable recibiendo un excelente servicio.

5.4 VISIN

Ser reconocidos como uno de los mejores restaurantes de Barranquilla con alto reconocimiento a travs del sabor y calidad de sus recetas, sus mens y su excelente servicio, generando as un incremento en ventas y en la preferencia de nuestros clientes. 5.5 VALORES Desarrollaos una estructura integral en nuestro equipo de colaboradores, actitud de servicio, convivencia y armona en un ambiente de amabilidad, honestidad, entusiasmo, confianza y respeto hacia el cliente.

5.6 POLTICAS BSICAS  El horario de trabajo en el rea de elaboracin es de 8:00 a.m. a 1:30 p.m. Se trabaja de lunes a viernes.  El horario de servicio es de 11:30 a.m. a 1:30 p.m. de lunes a viernes.  En cuanto a los pedidos, se deber pagar el 50% por anticipado y el resto a la entrega del mismo.  Se tiene prohibido fumar en cualquier rea del restaurante.  Se tiene prohibido a los clientes ingresar al rea de cocina.  Es necesario tener la mxima higiene dentro del restaurante.

6. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN

La empresa analizada, desarrolla actividades productivas y comerciales de productos alimenticios, especficamente de almuerzos caseros dentro de un ambiente agradable y familiar para todos sus clientes. De acuerdo a su volumen de operaciones, se la puede considerar como una mipymes que posee caractersticas de una organizacin funcional.

6.1 DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN Conforme avanzan los tiempos y la industria se vuelve ms competitiva es importante estar preparado para enfrentar los diversos cambios que ocurren. Las empresas parten desde su misin y visin, propsitos y objetivos para disear las estrategias que desean implementar en el futuro para asegurar su supervivencia. Es en este punto donde juega un papel importante el diagnostico organizacional, es decir, el diseo de estrategias para un compaa una vez conocidos tanto la cultura interna, fuerzas y debilidades as como el entorno que la rodea, sus amenazas y oportunidades. A continuacin, se analizaran detalladamente cada uno de estos temas. Partiendo desde la matriz DOFA la cual nos permite un claro entendimiento de la real situacin de la organizacin desde el punto de vista interno y externo. Luego se explicaran factores de la cultura y resistencia al cambio de la organizacin que afectaron en forma positiva y/o negativa la implantacin de los mtodos propuestos.

6.11

MATRIZ DOFA

6.111 ESTRATEGIAS DOFA Estrategias D.O. Aprovechar la ubicacin del negocio para conseguir ms clientela, lo cual provocara un aumento en los ingresos del restaurante, ampliando la capacidad de inversin, ya sea en capacitacin del personal, mejoramiento de equipos, etc. La estabilidad en los precios de los alimentos se puede utilizar para adquirir materia prima que permita una mayor diversificacin en el men ofrecido.

Estrategias F.O

Aprovechar la ubicacin estratgica de la empresa, y atraer un mayor nmero de clientes, teniendo en cuenta que la calidad del producto es superior a la de la competencia.

Una vez que se complete la capacitacin del cocinero, se ofrecer una mayor variedad de platillos, lo cual se puede utilizar para atraer mayor clientela, especialmente trabajadores de aquellas empresas que no cuentan con restaurante. La estabilidad en los precios de los alimentos ayudara a la hora de adquirir materia prima de calidad para este propsito.

Estrategias D.A

Mejorar las estrategias de mercadeo y buscar nuevos mercados, para no depender de aquellas empresas que se han visto afectadas por la crisis econmica.

Capacitar a los empleados para mejorar el servicio ofrecido, lo cual puede atraer nueva clientela, y de esta forma disminuir el dao ocasionado por la prdida de algunos clientes.

Estrategias F.A

Abrir nuevos mercados, con el fin de disminuir la dependencia de una empresa en especfico.

El hecho de que la empresa cuente con instalaciones y vehculo propios, significa una disminucin considerable en gastos, como serian arrendamientos y transporte, lo cual se puede ver reflejado en una disminucin en el precio de venta, lo que representa un buen atractivo para los clientes, sobre todo considerando que con la crisis econmica los posibles clientes prefieren optar por un producto de calidad y bajo costo. 6.12 CULTURA ORGANIZACIONAL

Siendo la organizacin a estudiar una mipyme realmente joven, no se han establecido normas por escrito, sin embargo, se busca fomentar algunos valores y principios dentro de la organizacin descritos a continuacin:

Respeto y Reconocimiento El gerente tratar al empleado como le gustara que lo trataran. Todo el personal al igual que los clientes sern respetado y tratados con amabilidad.

Actitud de Servicio: Siempre deber tenerse la mejor actitud en cada uno de los puestos de trabajo y al ejercer cada uno sus respectivas funciones.

Capacidad de Dilogo: Amplia comunicacin, escuchar para entender y respetar diversas opiniones.

Crecimiento: El personal de trabajo debe adquirir experiencia laboral que ayudar su crecimiento personal.

Importancia del cliente: El restaurante debe estar siempre adecuado para la comodidad y confortabilidad del cliente, ofreciendo medios de entretenimiento audiovisuales e informativos. 6.13 ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN

Gerente Administracin Supervisor de Zona Jefe de Cocina Meseros Cajero Auxiliar de Compras rea Contable

Auxiliar de Cocina

Personal de Limpieza

Oficios Varios

En la figura se muestra el organigrama del restaurante Almuerzos Caseros en el cual se muestran los distingos cargos de forma organizada. El restaurante se encuentra dirigido por los administradores y propietarios encargados de coordinar y controlar a todo el equipo de trabajo y a su vez a todas las actividades del proceso.

6.14

FACTORES DE PRODUCCIN

Se entiende por factores de produccin el conjunto de elementos bsicos que intervienen en la produccin de bienes y servicios, En el caso de un restaurante se producen bienes para ofrecer un servicio, su actividad fundamental es preparar y servir alimentos a sus clientes, aunque no lo parezca sta es una tarea muy compleja y para llevarla a cabo se requieren algunos elementos y herramientas necesarios para el proceso.

Cada restaurante debe tener un modelo de produccin, en concordancia con las caractersticas de sus recursos. Para llevar a cabo la preparacin de alimentos se debe contar con un conjunto mnimo de medios de trabajo (mquinas), de elementos (materias primas) y de mano de obra para que lleve efecte la operacin.

Se debe tener en cuenta que las caractersticas de todos estos elementos deben estar acorde con el propsito del restaurante, en nuestro caso elaborar almuerzos y ofrecerlos al pblico. A continuacin se muestra una lista de todos los elementos necesarios para llevar a cabo dicho propsito.  Capital Fsico: Este factor hace referencia a las instalaciones del lugar, el restaurante Almuerzos Caseros se encuentra ubicado en una amplia casa que comprende cerca de los 162 m2 ubicada en el barrio La Concepcin. En el siguiente grfico se muestra la divisin del restaurante especificando sus instalaciones.

MESAS DE TRABAJO ESTANTES ESTUFAS REFRIGERADORES LAVAPLATOS MESAS

12

11

13

10

Bao
20 21

9 14 8 17 16 18 19 1 15

 Capital Financiero: Corresponde a la suma de dinero, que no ha sido consumido por su propietario, sino que ha sido ahorrada y trasladada a un mercado financiero con el fin de obtener una renta posteriormente. El restaurante almuerzos caseros inici operaciones sustentados en ahorros familiares y con el transcurrir del tiempo ha logrado auto sostenerse con lo ingresos diarios resultado de la venta de almuerzos.

 Capital Humano: Este factor hace referencia al conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institucin econmica. El restaurante Almuerzos Caseros esta conformado por un grupo de 15 personas que realizan diferentes actividades dentro de la organizacin de forma coordinada, siguiendo el ritmo de trabajo. En el siguiente grfico se muestra la distribucin de personal en la organizacin.

Cocina 3 personas Vigilancia y Control 1 persona Finanzas 2 personas

Oficios varios 2 personas

Talento Humano
Administracin 2 personas Servicio 3 personas

Limpieza 2 personas

6.15

RESISTENCIA AL CAMBIO

Es usual que en las industria se presenten problemas al tomar decisiones de tipo cambiar, no cambiar. Se debe cambiar la estructura de los recursos, o no?, debemos redistribuir la planta, o no?. Aunque muchas de estas propuestas de mejoramiento puedan traer consigo un gran progreso para la eficiencia de los procesos, muchas de estas encuentran respuestas negativas en cuanto a su implementacin.

Es por esta razn que no solo es cuestin de tener las herramientas y aplicarlas, sino que es necesario tener la formacin y la situacin propicia, para convencer a los responsables de los procesos de que el cambio es necesario. La resistencia al cambio es un tema de gran importancia a tratar cuando esta puede afectar o mermar el buen desempeo de la organizacin que est en busca de una mejora continua eficiente, asimismo la resistencia al cambio puede condicionar en gran manera la prevalencia organizacin en el actual y futuro mundo industrial. Como ya se explico en el marco terico, la resistencia al cambio suele presentarse por las costumbres adquiridas a lo largo de la vida productiva en la empresa, por causas de inseguridad o bien, por comodidad al actual estado (status quo). En el restaurante Almuerzos Caseros encontramos que, como en toda organizacin, la mano de obra estaba tan acostumbrada a la antigua forma de realizar su trabajo que cuando intentamos por primera vez implantar los mtodos propuestos encontramos que, en medio del afn, volvan a su antigua costumbre, crendose un caos operacional que daba por resultados clientes insatisfechos y, por supuesto, perdidas en ventas. Al final del da se generaba un desorden en el estado de resultados, estado de prdidas y ganancias, y, como si fuera poco, insatisfaccin organizacional. Es apenas lgico que en un entorno altamente dinmico las costumbres no puedan ser eliminadas de un da para otro, se requiere tiempo para el desarrollo de nuevos hbitos. Otro problema al implantar los nuevos procesos productivos fue la inercia de la alta direccin en cuanto a la reubicacin de los recursos fsicos, como el reordenamiento infraestructural de las cocinas, la creacin de una nueva entrada para la salida de los alimentos, etc. todos estos en busca de la optimizacin del espacio recorrido dentro de la organizacin. de la

ESTUDIO DE MTODOS

El estudio del trabajo es el examen sistemtico de los mtodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos disponibles y de establecer ciertas normas de rendimiento con respecto a las actividades que se realizan dentro de una empresa.

El estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qu manera se est realizando una actividad, simplificar o modificar el mtodo operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo, as mismo como el uso inadecuado de recursos, y fijar el tiempo normal para la realizacin de esa actividad. 7.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO  Mejorar los procesos, procedimientos y la forma como se realizan las distintas actividades dentro del restaurante.  Crear una reestructuracin en el diseo de equipos e instalaciones.  Economizar el esfuerzo humano para reducir fatiga.  Crear mejores condiciones de trabajo.  Ahorrar el uso de materiales, mquinas y mano de obra.  Eliminar tiempos improductivos.

7.2 EXPECTATIVAS SOBRE EL ESTUDIO Con el desarrollo de este estudio se pretende:  Aplicar los conocimientos adquiridos durante el curso Ingeniera de Mtodos y Tiempos.  Contribuir al mejoramiento del servicio presentando una propuesta de mejora.  Aumentar la participacin en el mercado frente a la competencia local.  Aprovechar al mximo esta experiencia.

7.3 SELECCIN DEL PROCESO El proceso fundamental a evaluar es el de servir los alimentos, teniendo en cuenta que paralelamente se efecta otro proceso importante que consiste en la elaboracin de los almuerzos a cargo de los cocineros, en nuestro estudio analizamos desde el momento en el que el cliente hace el pedido hasta que el almuerzo llega a su mesa, siendo este el proceso critico del restaurante ya que ah se encuentran debilidades y oportunidades para mejorar.

7.4 DESCRIPCIN DEL PROCESO Diagrama de proceso de la operacin.

El diagrama de proceso de la operacin nos permite analizar de forma cronolgica actividades u operaciones que se llevan a cabo de manera simultnea. En el restaurante Almuerzos Caseros se realizan las siguientes actividades:  Tomar pedido  Transmitir pedido  Servir sopa  Leer pedido  Clasificar pedido  Cocinar      

Servir el almuerzo Ordenar los platos Ensamblar Servir jugos Entregar pedido Limpieza

En nuestro estudio del restaurante notamos que las operaciones no se llevaban a cabo de modo simultneo. Sino que una actividad comenzaba al trmino de la otra, por lo cual el flujo de la operacin se extenda sobremanera. En la siguiente figura se muestra una comparacin entre los diagrama de proceso de la operacin del sistema actual de la organizacin contra el del sistema propuesto.

A simple vista no parece mucho el cambio, pero, si nos fijamos, en el sistema antiguo vemos que la carne es el elemento que consume ms tiempo, por lo cual se realiza ahora de manera simultnea con la preparacin del plato.

7.5 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO  Seleccin de la tarea o trabajo a mejorar.  Registrar los detalles de las actividades.  Recoleccin de datos.  Realizar un anlisis crtico y aportar ideas para un nuevo mtodo.  Aplicacin del nuevo mtodo  Anlisis de los resultados obtenidos.

7.6 HERRAMIENTAS NECESARIAS  Cronmetros  Tablero de observaciones  Formularios para el estudio de tiempos. 7.7 TAMAO DE LA MUESTRA

Durante un estudio de mtodos es importante realizar un diseo de muestreo ya que en la mayora de los casos puede ser imprctico un censo completo debido al costo y el esfuerzo involucrados. Adems el intentar analizar toda la poblacin requiere mucho ms tiempo que simplemente analizar una muestra representativa. Algunos estudios han demostrado que las muestras pueden ser ms exactas que los censos completos. Los tamaos de las muestras se estiman siguiendo los criterios que ofrece la estadstica, a continuacin se muestra la ecuacin que nos permitir calcula el tamao de la muestra representativa:

Ecuacin para el clculo de la muestra para una poblacin finita:

Donde: n = Tamao de la muestra. Z = Nivel de confianza (75%). p = Probabilidad de que el evento ocurra (50%). q = Probabilidad de que el evento no ocurra (50%). e = Error permitido (20%). N = Poblacin.

Los niveles de confianza Z ms utilizados y sus valores son: Nivel de confianza Z 75% 1.15 80% 1.28 85% 1.44 90% 1.65 95% 1.96 99% 2.58

Bajo los parmetros establecidos y resolviendo la anterior ecuacin tenemos:

9

El nmero de mesas a ensayar es 9.

ESTUDIO DE TIEMPOS

Es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin preestablecida. Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio.

8.1 PROCEDIMIENTO  Estudiar la tarea a fin de conocer lo mejor posible el ritmo tipo  Dividir la tarea en elementos  Valorar  Cronometrar  Efectuar los clculos  Desechar los valores absurdos  Calcular el tiempo promedio 8.2 Mediciones de tiempo a la muestra escogida

El total de la poblacin es de 21 mesas con base al diseo de muestreo de la seccin 7.7 se tomaron los tiempos de servicio a nueve mesas escogidas aleatoriamente, estudiando las diferentes actividades realizadas por las empleadas al ofrecer el servicio. Los resultados se muestran a continuacin:

8.3 Cursograma Analtico

El cursograma analtico se establece en forma anloga al sinptico, pero utilizando, adems de los smbolos de operacin e inspeccin, los de transporte, espera y almacenamiento. Sea cual sea la base del cursograma que se establezca, siempre se utilizan los mismos smbolos y se aplican procedimientos similares. Como es mucho ms detallado, el cursograma analtico no abarca, por lo general tantas operaciones por hoja, de modo que se acostumbra establecer un cursograma aparte para cada pieza importante, a fin de poder estudiar por separado las manipulaciones, esperas y almacenamientos de que es objeto cada una.

8.4 Diagrama hombre-hombre Por medio de este diagrama se hace una comparacin de las actividades que realizan los operarios analizados en un intervalo de tiempo predefinido. Para este caso se estudiaran las actividades que realizan 3 trabajadoras del restaurante en un intervalo de 15 minutos.

Tiempo(min) 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00 8,50 9,00 9,50 10,00 10,50 11,00 11,50 12,00 12,50 13,00 13,50 14,00 14,50 15,00

Trabajadora 1 tomar pedido leer pedido servir sopas

Trabajadora 2

Trabajadora 3

tiempo inactivo

servir sopas

Llevar sopas

llevar almuerzos Recoger platos

Llevar sopas

tiempo inactivo tomar pedido leer pedido llevar almuerzos tiempo inactivo tomar pedido leer pedido Recoger platos

tiempo inactivo tomar pedido tiempo inactivo tomar pedido leer pedido tiempo inactivo tomar pedido leer pedido llevar almuerzos

servir sopas Llevar sopas tiempo inactivo Recoger platos tiempo inactivo llevar almuerzos tiempo inactivo tomar pedido

tiempo inactivo

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su utilizacin juiciosa y correctamente. Existe una estrecha asociacin entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de mtodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su preparacin tiene a la ingeniera de mtodos como componente bsico. Para cerciorarse de que el mtodo que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de mtodos. En industrias pequeas estas dos actividades suelen ser desempeadas por la misma persona. Obsrvese que el establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemtico de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los mtodos existentes en centros de trabajo.  Diagrama de recorrido

10 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

Como propuesta de mejoramiento hemos identificado que muchas de las mejoras en este estudio surgieron al evidenciar una mala organizacin de los recursos en el rea operativa. As tambin, se notaron unas fallas en el flujo del proceso de la operacin para el cual se hizo necesaria una nueva ruta de este flujo. Aplicar ingeniera concurrente de manera que se realicen procesos simultneos sin afectar el servicio al cliente.  El sistema antiguo de recepcin de pedidos tomados propona que solo una persona (la encargada de servir el arroz, granos y ensalada) recibiera el documento, mientras que el encargado de frer la carne esperaba la orden de produccin. Esto se resuma en un retraso que poda evitarse. Para lo cual se cambio el sistema de manera que la encargada del arroz y el encargado de la carne recibieran la orden de produccin al mismo tiempo, de manera que, una vez el plato de arroz est listo, la carne este casi lista. Al final se abreviaba el tiempo de ensamble carne-arroz.

Antes del estudio el cajero se encontraba dentro de la cocina, lo cual presentaba demoras a la hora de recibir el dinero y en ocasiones molestia de los clientes por tener que esperar la cuenta. Esto se cambio ubicando la cerca de las mesas de los clientes y se observo un ahorro de tiempo, ya que en ocasiones el mismo cajero cobraba el dinero y no las meseras como antiguamente suceda.

Se proponen algunos cambios en la estructura de la cocina como podemos observar en el diagrama de recorrido, ahorrando movimientos y tiempos, especficamente se quiere ubicar una mesa donde se coloquen los platos de comida ya terminados, para que estn al alcance de las meseras y evitarles recorrer mas trayecto, esto de igual forma ocasiona un descongestionamiento del rea de la cocina.

Otra

medida

importante

es

implantar

el

mtodo

de

atencin

personalizada, para esto cada mesera utilizara un bolgrafo de color diferente a sus compaeras, para diferenciar sus pedidos, ellas mismas llevaran los platos identificados con su color y se encargar de servir ese pedido, esta medida logra evitar algunos desordenes y confuciones en la entrega de los almuerzos.


Por ltimo se sugiere que una persona se encargue de servir los jugos con anticipacin y as mismo de abastecer el rea con los elementos y alimentos necesarios (hielo, limones, cubiertos, servilletas, etc) para que todo este al alcance de las meseras, disminuyendo considerablemente los tiempos de espera.

BIBLIOGRAFIA

1. Niebel B. y Freivalds A.; Ingeniera Industrial, 11. Ed., Alfaomega, 2005. 2. Organizacin Internacional del Trabajo 3. Cuatrecasas Ll.; Diseo Avanzado de Procesos y Plantas de Produccion Flexibles, Profit editorial, 2009 4. Wikipedia