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Di Serio, Luiz Carlos; Sampaio, Mauro PROJETO DA CADEIA DE SUPRIMENTO: uma viso dinmica da deciso fazer versus comprar RAE - Revista de Administrao de Empresas, vol. 41, nm. 1, enero-marzo, 2001, pp. 54-66 Fundao Getulio Vargas So Paulo, Brasil
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RAE - Revista de Administrao de Empresas ISSN (Versin impresa): 0034-7590 rae@fgv.br Fundao Getulio Vargas Brasil

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Administrao da Produo e Sistemas de Informao

PROJETO DA CADEIA DE SUPRIMENTO: uma viso dinmica da deciso fazer versus comprar
Luiz Carlos Di Serio Professor do Departamento de Administrao da Produo e de Operaes Industriais da FGV/EAESP . E-mail: ldiserio@fgvsp.br Mauro Sampaio Engenheiro de Produo de Materiais pela UFSCar, Mestre e Doutorando do Departamento de Administrao da Produo e de Operaes Industriais da FGV/EAESP . E-mail: msampaio@gvmail.br

RESUMO Nos ltimos anos, temos observado movimentos cclicos na arquitetura da cadeia de suprimento de alguns setores produtivos. Ora temos o setor integrado verticalmente, composto por grandes empresas dominantes, ora temos o mesmo setor desintegrado horizontalmente, constitudo por uma multido de empresas atuando em nichos de mercado. Nesse ambiente altamente competitivo, o domnio de competncias essenciais, com maior valor agregado, decisivo para a sobrevivncia de qualquer organizao. Este artigo prope facilitar a compreenso do assunto, analisando a evoluo dos modelos tradicionais de deciso fazer versus comprar e avaliando sua adequao em setores da economia com elevada velocidade evolutiva.

ABSTRACT In recent years, we have observed a cyclical pattern in the architecture of the supply chains of individual sectors of the economy. Sometimes we see a vertical integrated sector, composed of large dominating companies, other times we see the same sector horizontally disintegrated, constituted of a great number of companies competing in marketing niches. In this highly competitive environment, the command of core competencies with higher added value is essential to the survival of any organization. This article intends to throw some light on this subject by analyzing the evolution of the classical make-buy models and evaluating their adequacy to economic sectors of high-speed evolution.

PALAVRAS-CHAVE Projeto da cadeia de suprimento, gerenciamento da cadeia de suprimento, deciso fazer versus comprar, estratgia de terceirizao, competncia essencial.

KEY WORDS Supply chain design, supply chain management, make-buy models, strategic outsourcing, core competence.

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Projeto da cadeia de suprimento: uma viso dinmica da deciso fazer versus comprar

INTRODUO Nos ltimos anos, a arquitetura de muitas cadeias de suprimento tem sofrido mudanas importantes. Algumas organizaes esto repensando suas fronteiras, mudando suas competncias e/ou modificando a forma de relacionamento com seus fornecedores e distribuidores, dando a essa evoluo caractersticas e conotaes de uma verdadeira revoluo. A fbrica de caminhes e nibus da Volkswagen em Resende (RJ) um exemplo clssico de um verdadeiro contra-senso empresarial: uma montadora que no executa nenhuma atividade de montagem. Os fornecedores executam todo o trabalho que seria tradicionalmente de responsabilidade exclusiva da montadora. A Volkswagen assume novas competncias, sendo agora responsvel pelo projeto, pela coordenao e pelo controle da qualidade. A montadora americana Ford Motor Company, a segunda maior companhia automobilstica mundial, tambm transferir a produo de veculos aos fornecedores na sua futura fbrica em Camaari (BA). Aparentemente, h uma tendncia de as novas unidades lidarem cada vez menos com a produo de seus automveis. Elas vem-se como futuras organizaes de marketing e vendas, desenvolvendo novos produtos e controlando toda a cadeia de suprimento. Esse movimento de busca de novas competncias no ocorre apenas no mbito local. Grandes empresas globais tambm esto procurando desenvolv-las. Como exemplo, temos: O New York Times relatou a formao de um empreendimento conjunto entre uma subsidiria da Toyota e a Texas Instruments na construo de uma fbrica de semicondutores de US$ 1,5 bilho, para a produo de chips de memria de componentes eletrnicos automotivos. O artigo descreveu os primeiros movimentos de entrada da Toyota no setor de telecomunicaes e de software e utilizou duas vezes a palavra intrigante para expressar sua perplexidade em relao estratgia da Toyota (Pollack citado por Fine, 1998, p. 176). Quais seriam os motivos desse novo posicionamento estratgico? Como explicar essa busca frentica por novas competncias mesmo estando to distantes, a montante ou a jusante, do seu negcio tradicional? Qual ser o impacto de decises de terceirizao sobre a cadeia de suprimento? Muitas pesquisas que tratam do assunto o q u e f a zer, o que comprar, como as de Hamel e Prahalad (1990, 1994), Quinn e Hilmer (1994, 1999) e Venkatesan (1992), entre outras, concentram-se em avaliar prs e contras do processo de terceirizao para uma entidade especfica. So modelos que ori-

entam a organizao a selecionar e desenvolver internamente somente as competncias de maior valor agregado para os clientes, almejando, assim, conquistar uma vantagem competitiva sustentvel. Ser que esses modelos prescritivos ainda so adequados em ambientes altamente competitivos?

NO

ADIANTA UM FABRICANTE

ADOTAR AS MELHORES PRTICAS SE SEUS FORNECEDORES FOREM CAROS E/OU SEUS CANAIS DE DISTRIBUIO FOREM INEFICIENTES NO ATENDIMENTO S EXPECTATIVAS DOS CLIENTES.

Com o aumento da competitividade, a concorrncia vem deixando de acontecer entre empresas para ocorrer entre cadeias de suprimento (Vollmann e Gordon, 1996), como mostra a Figura 1. Uma empresa isolada no mais sobrevive, ela precisa estar integrada com seus clientes e fornecedores. No adianta um fabricante adotar as melhores prticas se seus fornecedores forem caros e/ou seus canais de distribuio forem ineficientes no atendimento s expectativas dos clientes. Nesse novo contexto competitivo, ainda existe pouco entendimento do verdadeiro impacto de uma deciso de terceirizao sobre a cadeia de fornecimento e/ou indstria. Este artigo pretende contribuir para o debate em torno de tal tema, preenchendo essa lacuna da literatura. Resumindo, buscaremos responder seguinte pergunta de pesquisa: at que ponto os modelos clssicos de deciso o que fazer, o que comprar so adequados em ambientes dinmicos e complexos? Para atingir esse objetivo, o artigo est estruturado em nove sees, incluindo esta parte introdutria. A segunda seo revisa os modelos clssicos de terceirizao e alguns problemas encontrados so explicitados na terceira seo. A quarta expe alguns modelos de mudana organizacional e a quinta apresenta um modelo dinmico. A sexta seo faz uma anlise crtica dos modelos apresentados, a stima
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classifica esses modelos e a oitava apresenta as consideraes finais. A ltima seo relata as limitaes do estudo e lacunas. MODELOS DE DECISO FAZER VERSUS COMPRAR A modelagem da deciso fazer versus comprar um tema de grande relevncia entre acadmicos e executivos. Um volume representativo de trabalhos tem tratado do assunto em publicaes como Harvard Business Review, Sloan Management Review, European Journal of Purchasing & Supply Management, entre outras. Segundo Gutwald (1995), os modelos clssicos disponveis de deciso fazer versus comprar podem ser classificados em: a) anlise econmica; b) anlise do custo de transao; c) anlise estratgica; d) anlise multidimensional. A maneira mais simples e talvez a mais antiga de abordar essa questo a anlise econmica. A metodologia consiste em comparar o custo de fabricao de um determinado componente com o custo de aquisio no mercado. Os livros didticos sobre contabilidade apresentam essa anlise no contexto de custeio relevante. No entanto, a deciso final no pode ser to simples assim e deve incluir outras consideraes alm do custo do produto.
Figura 1 Competio entre cadeias de suprimento Fornecedores Fabricantes Distribuidores Varejistas Consumidores

O economista Coase (1937) desenvolveu uma frtil teoria sobre a integrao vertical, a Teoria do Custo de Transao, que leva em conta vrios outros fatores importantes. O custo de transao, aperfeioado mais tarde por Williamson (1991), estuda como os parceiros se protegem dos riscos em suas relaes comerciais. Esses riscos referem-se possibilidade de que os elementos acordados entre as partes no ocorram. A minimizao dos riscos implica a reduo dos custos de transao, representando um elemento de eficincia na concorrncia entre empresas. Nas dcadas de 80 e 90, autores como Porter (1985), Hamel e Prahalad (1990, 1994), Quinn e Hilmer (1994, 1999) e Venkatesan (1992) propuseram outros modelos, considerando os princpios da escola estratgica. Porter (1985) focaliza a seleo de posies estratgicas no negcio visando conquista de vantagens competitivas sustentveis. J os autores Hamel e Prahalad acreditam que a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente enraizadas que esto por trs dos produtos de uma empresa (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 163). Essa abordagem consiste em focalizar os esforos e investimentos da organizao em um pequeno grupo de capacidades, denominadas competncias essenciais. Para identific-las, sugere-se classificar as capacidades da organizao segundo dois critrios: a importncia estratgica e a competncia relativa no mercado, como mostra a Figura 2. Com relao importncia estratgica, feita a anlise das com-

Fonte: Vollmann e Gordon (1996) (adaptado).

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petncias da empresa, questionando se a atividade poder ou no diferenci-la em relao aos concorrentes, aumentando o valor percebido pelo cliente. A anlise da competncia relativa efetuada comparando-se a capacidade da empresa e a dos demais concorrentes no que se refere a custos, qualidade e processos. O conceito de competncia central simples e intuitivo: Um aprendizado coletivo da organizao (...), um conjunto nico de capacidades que permite empresa criar grandes produtos (Hamel e Prahalad, 1990, p. 82). No entanto, selecion-la uma tarefa rdua e polmica. Quinn e Hilmer (1994, p. 45-47) sugerem sete pontos para a identificao das competncias centrais da organizao: a) focalizar conhecimentos e habilidades, no produtos ou funes: produtos so facilmente copiveis ou substituveis. As funes tradicionais, como produo, engenharia, marketing ou finanas, no so mais competncias centrais como foram no passado. As competncias precisam ser habilidades que cruzem essas funes, envolvendo atividades como projetos de servios ou produtos, criao tecnolgica, servios ao cliente ou logstica que so muito mais baseadas em conhecimento; b) desenvolver competncias de longo prazo: o desafio construir e dominar habilidades em reas que os clientes iro valorizar no futuro;
Figura 2 Anlise estratgica da deciso fazer versus comprar Alianas estratgicas 4

c) limitar o nmero de competncias: a empresa deve desenvolver duas ou trs habilidades crticas ao seu negcio. Cada uma exige um intenso investimento de tempo e recursos que no deve ser diludo com o desenvolvimento de capacidades secundrias; d) escolher as melhores fontes: estratgias efetivas devem escolher os espaos disponveis do mercado em que h imperfeies e/ou gaps de conhecimento, nos quais os investimentos nos recursos intelectuais podem ser alavancados; e) dominar a rea de conhecimento: uma empresa s consegue aumentar sua rentabilidade em reas de atividades em que sua performance mais eficiente do que a de qualquer outro concorrente; f) focalizar as necessidades do cliente: ao menos uma competncia central deve estar diretamente relacionada ao atendimento e servio aos clientes. Por meio da anlise regressiva da sua cadeia de valores, uma empresa pode identificar as atividades capazes de proporcionar ao cliente maior eficcia e menor custo; g) alinhar os sistemas organizacionais: a manuteno das competncias no pode depender de algumas estrelas talentosas, cuja sada da empresa possa gerar srios problemas e at destruir o seu sucesso. Quando uma estratgia fortemente dependente de criatividade, dedicao, iniciativa e

Fazer

IMPORTNCIA ESTRATGICA

Desenvolver

Terceirizar

COMPETNCIA RELATIVA Desativar

Fonte: Hamel e Prahalad (1994) (adaptado).

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atrao de excelentes profissionais, as competncias centrais devem estar alinhadas aos sistemas da empresa, o que inclui seus valores, estrutura organizacional e sistema de gerenciamento. H casos em que esse sistema de desenvolvimento de pessoas se torna a competncia central da organizao. Outros autores (Lonsdale, 1999; Anderson e Weitz; Probert, Jones e Gregory citados por Gutwald, 1995) elaboraram outra categoria de modelos de terceirizao, denominada multidimensional, que considera outros fatores, tais como: alocao de despesas, capacidade de inovao, fatores humanos, experincias dos empregados, maturidade tecnolgica, custos, entre outros. Essa breve reviso bibliogrfica demonstra que muito do que se tem escrito sobre o tema, desde modelos financeiros at complexos modelos multidimensionais, so diferentes modelos que tentam persuadir a organizao a desenvolver algumas poucas competncias. Entretanto, tambm se podem associar crticas a cada uma das perspectivas apresentadas, conforme mostra o Quadro 1, gerando os seguintes questionamentos: at que ponto esses modelos clssicos so adequados em diferentes setores produtivos? Ser que muitas empresas que aplicam essas metodologias no estariam correndo o risco de perder capacidades essenciais para o seu futuro? PROBLEMAS APRESENTADOS Seguindo os modelos clssicos, diversos consultores de gesto empresarial recomendaram, no decorrer da ltima dcada, a prtica exaustiva e indiscriminada da terceirizao, comeando por atividades perifricas e migrando gradativamente para as capacidades prximas da competncia central da organizao. Atendendo a pedidos, lderes empresariais distriburam as atividades de fabricao e engenharia, entre outros, por contratados externos, num implacvel esforo para a reduo de seus custos. Passados alguns anos, surgiram na literatura empresarial diversos casos de fracasso. Algumas companhias quase perderam as capacidades essenciais para o futuro de seus negcios, como, por exemplo, a IBM, que praticamente entregou as rdeas da indstria de computadores para a Microsoft e a Intel (Chesbrough e Teece, 1996). Pesquisas inglesas sobre o assunto estratgia de terceirizao (PA Consulting Group, 1996) indicavam que apenas 5% dos administradores entrevistados estavam satisfeitos com os resultados alcanados e a maioria deles considerava o retorno financeiro simplesmente medocre. Venkatesan (1992) relatou, em sua pesquisa acadmica, que no entendia por que as empresas americanas dedicavam seus escassos recursos para desenvolver e produzir commodities que no agregaram valor ao cliente final. Em resumo, algumas organizaes acabam adotando estruturas integradas verticais quando poderiam formar redes de suprimento modulares muito mais eficientes, e outras buscam desenvolver fornecedores em competncias que nunca deveriam ser abandonadas. Isso denota que os executivos no conseguem distinguir claramente as competncias essenciais das competncias perifricas. Os modelos clssicos, especialmente desenvolvidos com esse objetivo, parecem conduzir a decises equivocadas.

Quadro 1 Os modelos clssicos de fazer versus comprar e suas principais crticas Anlise econmica Origem Enfoque Crticas especficas Finanas Custo Ignora a existncia de custos ocultos, como o custo de transao. Ignora a presena de fornecedores oportunistas. Anlise do custo de transao Economia Transao Anlise estratgica Administrao Estratgia Anlise multidimensional Transdisciplinar Plural Os pressupostos so os mesmos dos modelos anteriores. As crticas so diludas, mas permanecem.

Desconsidera os ativos No preserva o intangveis e estratgicos conhecimento de uma nas equaes econmicas. atividade terceirizada. Considera que as cadeias de suprimento so arquitetadas para reduo de custo. Assume que as competncias atuais sero as mesmas que as competncias futuras.

Crtica geral

Viso esttica do mercado: os modelos consideram que as empresas buscam eternas vantagens competitivas sustentveis (uma posio exclusiva e valiosa no mercado).

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ENTENDENDO A MUDANA ORGANIZACIONAL Para ajudar na discusso, interessante, primeiramente, entender o prprio processo de transformao organizacional, tanto na dimenso organizacional quanto na dimenso de cadeia de fornecimento, ou seja, entender: a) por que e como as organizaes mudam e b) por que e como as cadeias de fornecimento se modificam. Em tempos passados, quando no se falava em grandes fuses de empresas e o leque de incertezas era mais controlvel, acreditava-se que a mudana seguia um processo prescritivo de variao ssmica: descongelase, muda-se e congela-se novamente. No novo contexto competitivo, to complexo e dinmico, as organizaes parecem mais em equilbrio pontuado, um estado catico levemente administrvel. Uma metfora satisfatria para entender o processo de mudana a simples queda de um pingo dgua em um lago; quando toca a superfcie se propaga um amplo movimento de ondas circulares. S temos o controle do processo at o momento do pingo, depois pura fsica no linear. Nesse contexto, o importante entender o fenmeno estudado: ser gota promover a mudana, ser onda ser mudado. Todos os fenmenos gostam de pensar que so gotas, mas nem sempre isso possvel (Caldas e Wood Jr., 1999). A deciso fazer versus comprar pode ser compreendida como um pingo dgua do processo de transformao organizacional. Os executivos controlam o processo at o momento da tomada de deciso e depois ocorre uma dinmica complexa de dependncia que se propaga no tempo. As decises sobre o abastecimento determinam, em parte, a localizao da semente e seu posterior cresFigura 3 Tese do equilbrio pontuado

cimento se a competncia se desabrochar em competncia plena. Quando a semente comea a germinar, a empresa que a plantou nem sempre capaz de controlar o seu desenvolvimento (Fine, 1998, p. 163).

O CONCEITO UM

DE COMPETNCIA

CENTRAL SIMPLES E INTUITIVO: APRENDIZADO COLETIVO DA ORGANIZAO

(...),

UM CONJUNTO

NICO DE CAPACIDADES QUE PERMITE EMPRESA CRIAR GRANDES PRODUTOS, MAS SELECION-LA UMA TAREFA RDUA E POLMICA.

Perodo de convergncia PARMETRO

Ponto de reorientao

Fonte: Tushman e Romanelli (1985) (adaptado).

Por que e como as organizaes mudam? Dentre os acadmicos que estudam a transformao organizacional, os autores Tushman e Romanelli (1985) so uma das principais referncias. Eles teorizam que a organizao vive um longo perodo de estabilidade, denominado convergncia, que pontuado por curtos perodos de mudanas radicais, denominados reorientao. Os tipos de mudanas variam conforme o perodo ou contexto em que a organizao se encontra (Figura 3). Convergncia um longo perodo caracterizado por mudanas incrementais e adaptaes. A preocupao vigente com a eficincia (fazer certo as coisas) e o alinhamento com a orientao estratgica. Nesse perodo, os executivos desejam a melhoria contnua de competncias j desenvolvidas. Reorientao um curto perodo caracterizado por mudanas estratgicas radicais, redistribuio de poder, estrutura e sistemas. A preocupao vigente passa a ser a eficcia (fazer as coisas certas) e um novo alinhamento estratgico. Nesse perodo, os executivos desejam desenvolver novas competncias e procurar fazer coisas diferentes. Algumas notcias recentes veiculadas na mdia empresarial exemplificam essas mudanas organizacionais em perodos de reorientao:
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A Xerox brasileira, tradicional fabricante de mquinas copiadoras, depois de quase duas dcadas de acirrada concorrncia japonesa est reorientando seu negcio. Ela quer desvincular sua imagem das mquinas copiadoras e passar a ser reconhecida como uma provedora de solues na rea de servios corporativos. foi responsvel por alguns feitos da indstria petroqumica mundial. Em 1926 lanou o celofane impermevel, em 1931 criou a borracha neoprene, em 1938, o teflon e, nos anos 60, a lycra. Porm, nos ltimos anos deixou de lado a qumica e passou a investir pesadamente na biologia e biotecnologia, buscando o foco no atendimento s grandes carncias mundiais, tanto nutritivas quanto de sade. A empresa decidiu mudar quando estava no auge do sucesso, decidiu investir exclusivamente nas chamadas Cincias da Vida (Nassif, 2000). Por que e como as cadeias de fornecimento se modificam? Em Clockspeed, Charles Fine (1998) fundamentase em uma dcada de pesquisas na Sloan School Management para introduzir o conceito de velocidade evolutiva, essencial para a compreenso da dinmica de uma cadeia de fornecimento. Segundo o autor, cada setor produtivo possui seu prprio ciclo de vida evolutivo (clockspeed), medido pela velocidade com que se introduzem novos produtos, processos e estruturas organizacionais (Quadro 2). O setor de microprocessadores de computadores tem uma velocidade evolutiva alta quando comparado ao setor automobilstico ou aos fabricantes de aeronaves comerciais. Um computador pessoal tem uma vida til menor que seis meses, enquanto um automvel tem vida til de quatro a seis anos. A principal conseqncia da constatao desse fenmeno a marginalizao do conceito da vantagem competitiva sustentvel, proposto por Michael Porter (1996). Quanto mais rpida a velocidade evolutiva de um setor, mais temporria sua vantagem competitiva. Segundo Fine (1998), a empresa precisa aprender a se concentrar diretamente em dois conjuntos de prio-

ALGUMAS ORGANIZAES ACABAM ADOTANDO ESTRUTURAS INTEGRADAS VERTICAIS QUANDO PODERIAM FORMAR REDES DE SUPRIMENTO MODULARES MUITO MAIS EFICIENTES, E OUTRAS BUSCAM DESENVOLVER FORNECEDORES EM COMPETNCIAS QUE NUNCA DEVERIAM SER ABANDONADAS.
O objetivo transformar a Xerox numa empresa totalmente digitalizada nos prximos anos. No uma mudana simples, significa demisses em massa e fechamento de filiais. Para entrar no mundo digital a Xerox tenta se reinventar (Costa,1999). A Dupont, multinacional americana, nasceu em 1802 a partir de uma fbrica de plvora no estado de Delaware, nos Estados Unidos. Ao longo do sculo

Quadro 2 Mensurao da velocidade evolutiva: amostra de setores Velocidade evolutiva Alta Setor Computadores Brinquedos Semicondutores Bicicletas Automveis Produtos farmacuticos Aeronaves comerciais Petroqumica Eletricidade Tecnologia do produto Menos de 6 meses Menos de 1 ano De 1 a 2 anos De 4 a 6 anos De 4 a 6 anos De 7 a 15 anos De 10 a 20 anos De 10 a 20 anos 100 anos Tecnologia do processo De 2 a 4 anos De 5 a 15 anos De 3 a 10 anos De 20 a 25 anos De 10 a 15 anos De 5 a 10 anos De 20 a 30 anos De 20 a 40 anos De 50 a 75 anos Organizao De 2 a 4 anos De 5 a 15 anos De 2 a 3 anos De 5 a 10 anos De 4 a 6 anos De 10 a 20 anos De 5 a 30 anos De 20 a 40 anos De 20 a 30 anos

Mdia

Baixa

Fonte: Fine (1998, p. 238).

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ridades: a) explorar as atuais capacidades e vantagens competitivas e b) construir, de forma consciente e deliberada, novas capacidades para o momento inevitvel em que as antigas no mais se constiturem em fonte de vantagem competitiva. A organizao precisa ter a habilidade de desenvolver uma srie de competncias temporrias. Mediante o exame da evoluo histrica, mutao, sobrevivncia e extino de entidades em diferentes mercados, Fine apresenta o modelo setorial da hlice dupla, um ciclo duplo infinito que explica as mudanas em cadeias de fornecimento. Esse modelo se constitui num movimento cclico entre setores integrados verticalmente, compostos de empresas gigantescas, e setores desintegrados horizontalmente, constitudos de uma multido de inovadores, cada um buscando um nicho prprio no amplo espao resultante da prvia extino dos gigantes (Fine, 1998). Segundo o autor, quando a estrutura do setor vertical e a arquitetura do produto integral, como no caso da IBM nos anos 80, as foras que atuam no sentido da configurao horizontal e modular so: a) a implacvel entrada de competidores de nicho, que esperam conquistar segmentos setoriais distintos; b) o desafio de manter-se frente da concorrncia nas muitas dimenses da tecnologia e dos mercados; c) as inflexibilidades burocrticas e organizacionais que geralmente se instalam nas empresas grandes e acomodadas. Por outro lado, quando o setor tem uma estrutura horizontal, como no caso do mercado de entretenimento no ano 2000, outro conjunto de foras o impele rumo integrao vertical e arquitetura integrada do produto. Essas foras incluem:
Figura 4 Modelo da hlice dupla Produto integrado, setor vertical

a) os avanos tcnicos num subsistema, capazes de transform-lo em mercadoria escassa da cadeia e que conferem poder de mercado ao seu detentor; b) o poder de mercado num subsistema que encoraja o enfardamento1 com outros subsistemas de modo a aumentar o controle e agregar mais valor; c) o poder de mercado num subsistema que estimula a integrao da engenharia com outros subsistemas de modo a desenvolver solues integradas patenteadas. A Figura 4 ilustra o modelo da hlice dupla, uma importante ferramenta para o diagnstico empresarial. Antes de projetar sua cadeia de suprimento, a empresa deveria identificar a tendncia futura do negcio e procurar antecipar os movimentos abruptos do mercado. O segredo do negcio consiste em escolher a competncia central certa, reiteradamente. Viso sistmica da mudana Os modelos apresentados, do equilbrio pontuado de Tushman e Romanelli e da hlice dupla de Charles Fine, possuem perspectivas de anlise diferentes. O primeiro aborda o processo de mudanas em organizaes isoladas, identificando longos perodos de convergncia pontuados por curtos perodos de reorientao. O segundo modelo trata da dinmica da rede de fornecimento, que se movimenta entre setores integrados verticalmente e setores desintegrados horizontalmente. Apesar dessas perspectivas diferentes, este artigo pressupe que os dois modelos retratam o mesmo fenmeno: a dinmica do processo de desenvolvimento de competncias, conforme mostra a Figura 5. Os

Competidores de nicho

Produto modular, setor horizontal

Avanos tcnicos

Alta complexidade dimensional

Poder de mercado dos fornecedores Rentabilidade dos sistemas patenteados

Inflexibilidade organizacional

Presses para desintegrar

Presses para integrar

Fonte: Fine (1998, p. 58) (adaptado).

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perodos de convergncia e reorientao so conseqncias da prpria dinmica da cadeia de fornecimento. Os perodos de reorientao correspondem aos momentos de inverso da curva da hlice dupla, que so: a) momentos em que preciso abandonar as competncias tradicionais, conhecidas e dominadas, e desenvolver novas habilidades (todo o setor est provavelmente se desintegrando) ou; b) momentos em que preciso ampliar o nmero de competncias mantendo as anteriores j desenvolvidas (todo o setor est se integrando verticalmente). Os perodos de convergncia correspondem ao desenvolvimento das competncias j estabelecidas. MERCADO EM EVOLUO CONTNUA Em mercados dinmicos, a melhor estratgia para uma empresa no consiste necessariamente em se esforar por uma condio de estabilidade, conforme a estratgia de posicionamento proposta por Porter (1996), mas em aprender a deslocar-se com fluncia e segurana em tempos de turbulncia mesmo tendo que delegar a um fornecedor externo uma competncia considerada, at aquele momento, essencial. Em vez de perseguir as capacidades essenciais como algo imutvel, preciso encarar sua durao como conseqncia da velocidade evolutiva do setor ou da tecnologia relevante. Fine (1998) apresenta duas importantes ferramentas para auxiliar na tomada de deciso fazer versus comprar em mercados em evoluo contnua. a) Modelo baseado nos conceitos de engenharia O processo de terceirizao pode ocorrer em diferentes fases do processo de desenvolvimento e manufatura (Figura 6). Quando existem fornecedores competentes, dilui-se a importncia de projetar e/ou produzir tais subsistemas internamente. Mesmo assim, Fine (1998) recomenda preservar a arquitetura do conhecimento, ou seja, a memria tcnica da capacidade terceirizada, e controlar seu desempenho permanentemente. A Toyota uma referncia nesse processo de desenvolvimento e utilizao de capaci dades: embora possua diversas capacidades terceirizadas, a empresa preserva a liderana tecnolgica de todas as capacidades que considera crticas na sua cadeia de fornecimento. b) Matriz de anlise decisria fazer versus comprar Retrata a maneira como interagem a arquitetura do produto e a estratgia de terceirizao (Figura 7). Quando um produto tem uma arquitetura modular, ou seja, possui componentes intercambiveis, quase sempre possvel desmembr-lo em subsistemas e mdulos terceirizveis. Entretanto, nem sempre essa a melhor alternativa estratgica. Veja o caso da IBM, que, no incio da dcada de 80, terceirizou os principais componentes de seu computador pessoal o sistema operacional para a Microsoft e o microprocessador para a Intel , deflagrando uma drstica mudana de poder nesse segmento de mercado. Todo o setor se deslocou de uma estrutura vertical integrada para uma estrutura horizontal modular. Quando a arquitetura do produto

Figura 5 Modelo da hlice dupla aliado ao modelo do equilbrio pontuado

Competidores de nicho

Produto integrado, setor vertical

Produto modular, setor horizontal

Avanos tcnicos

Convergncia

Convergncia

Alta complexidade dimensional

Poder de mercado dos fornecedores

Reorientao

Inflexibilidade organizacional Presses para desintegrar Presses para integrar

Rentabilidade dos sistemas patenteados

Fonte: Tushman e Romanelli (1985) e Fine (1998, p. 58) (adaptado).

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integrada, isto , quando um mesmo componente executa mais de uma funo, o desafio da terceirizao maior, pois necessrio manter um intenso processo de comunicao e interao entre as vrias equipes de desenvolvimento dos subsistemas. Essa matriz possibilita classificar todos os componentes dos subsistemas de um determinado produto segundo o grau de importncia estratgica e a possibilidade de terceirizao, considerando a velocidade evolutiva dos seus respectivos componentes. ANLISE CRTICA DOS MODELOS DE DECISO FAZER VERSUS COMPRAR Os modelos clssicos de deciso fazer versus comprar so freqentemente utilizados em diferentes mercados. Os lderes empresariais so estimulados a subcontratar tudo o que for possvel, desde atividades de manufatura e engenharia at atividades administrativas, sob o pressuposto de que a burocracia ruim e a flexibilidade boa (Chesbrough e Teece, 1996). No entanto, essa prtica arbitrria pode ser desastrosa, levando a organizao perda de capacidades essenciais para o seu futuro.

As prprias alternativas sugeridas fazer, desenvolver internamente ou comprar e desenvolver externamente no levam em conta a complexidade d o s relacionamentos observados na prtica e desconsideram a dinmica natural das redes de fornecimento. O conceito de cadeias de fornecimento integradas versus modulares proposto por Fine (1998) parece proporcionar um referencial muito mais frtil e proveitoso para as questes referentes ao projeto da cadeia de fornecimento. Essa no uma simples mudana semntica; antigos paradigmas e antigas prticas administrativas podem no ser mais suficientes para lidar com essa nova configurao: impossvel julgar idias de um novo paradigma analisando sob o prisma de um velho paradigma (Csillag citado por Corbett Neto, 1997, p. 3). Este artigo sugere que os modelos clssicos so inadequados em mercados em elevada velocidade evolutiva por no considerarem a prpria dinmica das cadeias de fornecimento. O problema, entretanto, pode ser maior ainda: a) a velocidade evolutiva de muitos setores deve aumentar progressivamente nos prximos anos; b) em um futuro prximo, as estratgias de redes devem ficar exeqveis; c) a competio est cada

Figura 6 Framework para a deciso fazer versus comprar com base nos conceitos de engenharia

Vrias alternativas de outsourcing

Determine as necessidades dos clientes Converta essas necessidades em especificaes de engenharia Converta as especificaes de engenharia em especificaes de processo Produza Verifique a conformidade com as especificaes Modifique, melhore o item Decida comprar o projeto, MFR, ou ambos Decida comprar a manufatura Decida comprar os equipamentos de manufatura ou sistemas

Opo de fazer em casa

Especifique usando os requisitos do cliente Especifique usando os requisitos de engenharia Especifique usando os requisitos de processo Obtenha itens: projeto, manufatura, equipamento, sistema Decida quem qualificado Obtenha as ofertas Melhore a Escolha a melhor oferta qualificada Negocie a oferta capabilidade dos fornecedores

Fonte: Fine (1996) (adaptado).

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vez mais acirrada. Muitas polticas e prticas gerenciais atualmente vigentes perdem o sentido nesse novo ambiente hipercompetitivo. Esse questionamento talvez seja s a ponta de um verdadeiro iceberg. CLASSIFICAO DOS MODELOS DE DECISO FAZER VERSUS COMPRAR Van de Ven e Poole (1989) consideram que a interao entre diferentes perspectivas leva a melhor entendimento da vida organizacional e que qualquer perspectiva individual invariavelmente acarretar uma viso parcial do fenmeno estudado. Os modelos de deciso fazer versus comprar tambm podem seguir esse princpio, o de que o uso de um nico modelo pode levar tomada de decises errneas e visionrias. Uma classificao proposta para os modelos de deciso fazer versus comprar descritos neste artigo pode ser feita considerando duas dimenses fundamentais (Figura 8): a) velocidade evolutiva do mercado: considera o ciclo evolutivo de um determinado setor, que pode ser medido pela velocidade com que se introduzem novos produtos, processos e estruturas organizacionais. A velocidade evolutiva afeta o processo decisrio e a arquitetura da cadeia de fornecimento, variando desde baixa at alta velocidade. b) critrios envolvidos: os modelos podem abordar ou no aspectos estratgicos do negcio. Alguns modelos enfatizam a reduo exclusiva de custos e outros consideram que a organizao deve desenvolver as competncias de maior valor agregado, independentemente dos investimentos necessrios para tanto. Segundo essa classificao de modelos de deciso fazer versus comprar, somente o modelo de Fine (1998) seria recomendado para setores de alta velocidade evolutiva, como computadores pessoais, semicondutores, brinquedos, calados e cosmticos, porque considera a dinmica do mercado. Os modelos baseados nos conceitos econmicos e financeiros seriam indicados para setores de baixa velocidade evolutiva, como alguns setores agrcolas e de extrao mineral, que competem em custos. Os modelos estratgicos poderiam ser utilizados em setores de baixa velocidade evolutiva e competitivos em diferenciao. A combinao de diferentes perspectivas poderia ser utilizada em setores de mdia velocidade evolutiva. Essa classificao dos modelos de deciso fazer versus comprar tambm traz um alerta aos empresrios: perigoso pensar exclusivamente em custos em setores de elevada velocidade evolutiva. CONSIDERAES FINAIS Este artigo buscou responder seguinte pergunta de pesquisa: at que ponto os modelos clssicos de deciso o que fazer, o que comprar so adequados em ambientes dinmicos e complexos? Para responder a essa indagao, primeiramente, analisamos os modelos clssicos de deciso fazer versus comprar: anlise econmica, anlise do cus-

Figura 7 Matriz de anlise decisria fazer versus comprar: interao entre arquitetura de produto e estratgia de terceirizao

Item de tecnologia modular (pode ser decomposto)

Alto risco/extorso A terceirizao pode ser uma armadilha. Seus parceiros podem superar voc. Eles tm mais conhecimento e capacidade, podendo obter os mesmos elementos. Pior situao para terceirizao Aqui voc no entende o que est comprando e no sabe como integrlo. O resultado poder ser a quebra da empresa, pois qualquer um pode ter acesso sua vantagem competitiva. Depende de conhecimento e capacidade

Melhor situao para terceirizao Sua empresa tem o know-how. Isso significa que voc pode focar ateno em outras reas que lhe tragam vantagem competitiva no mercado. Risco moderado Sua empresa tem o conhecimento de como integrar o item, portanto voc pode reter vantagem competitiva mesmo se outras empresas tiverem o mesmo acesso com o fornecedor. Depende somente de capacidade

Item de tecnologia integral (no pode ser decomposto)

Fonte: Fine (1998, p. 173) (adaptado).

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Projeto da cadeia de suprimento: uma viso dinmica da deciso fazer versus comprar

to de transao, anlise estratgica e anlise multidimensional. Esses modelos consistem aparentemente em perspectivas multifacetadas provenientes de distintas escolas do conhecimento administrao financeira, economia, estratgia empresarial, entre outras , mas parecem no retratar toda a complexidade do fenmeno estudado, e a abordagem no parece ser ampla o suficiente para inferncias sistmicas. Para enriquecer a discusso sob diferentes perspectivas, procuramos compreender o prprio processo de transformao organizacional, tanto na dimenso organizacional quanto na dimenso da cadeia de fornecimento. Revisamos brevemente o modelo de equilbrio pontuado de Tushman e Romanelli e o modelo da hlice dupla de Charles Fine. As dimenses e os ngulos de anlise foram comparados e analisados. Pressupomos que os modelos apresentados abordam o mesmo fenmeno segundo perspectivas diferentes. O primeiro modelo estuda a transformao organizacional sob a ptica da organizao, identificando perodos de convergncia e reorientao. O segundo modelo estuda a dinmica das redes de fornecimento sob a ptica da evoluo histrica do setor, identificando a formao cclica de estruturas verticais integradas e estruturas horizontais modulares. Como nenhum modelo clssico considerava a possibilidade da dinmica de uma rede de fornecimento na dimenso temporal, apresentamos uma nova perspectiva descrevendo o modelo dinmico proposto por Fine (1998). Como contribuio, classificamos os modelos de deciso fazer versus comprar apresentados em duas dimenses: velocidade evolutiva do setor e critrios
Figura 8 Classificao dos modelos fazer versus comprar

envolvidos. Em resumo, as principais concluses do artigo podem ser sintetizadas como se segue. Os modelos clssicos de deciso fazer versus comprar so inadequados em mercados em evoluo contnua. A prpria dicotomia fazer ou comprar parece inadequada quando a competio deixa de ser entre empresas para ocorrer entre cadeias produtivas. O conceito de cadeias de fornecimento integradas versus modulares proposto por Fine (1998) proporciona um referencial muito mais frtil e proveitoso para as questes referentes ao projeto da cadeia de fornecimento. A vantagem competitiva sustentvel um conceito proveniente de mercados de baixa velocidade evolutiva. A vantagem temporria o conceito predominante em mercados de alta velocidade evolutiva. Quanto mais alta a velocidade evolutiva de um setor, mais temporria a sua vantagem competitiva. O segredo do negcio consiste em escolher a competncia central certa, reiteradamente. perigoso pensar exclusivamente em custos em mercados de alta velocidade evolutiva. LIMITAES DO ESTUDO E DIRECIONAMENTOS PARA PESQUISAS FUTURAS Este artigo foi baseado na observao pessoal e especulao acadmica e buscou integrar os conhecimentos das seguintes reas do conhecimento: gesto da rede de suprimento e transformao organizacional. A principal limitao do trabalho a falta de

Diferenciao

Multidimensional Competncia central

Modelos dinmicos

Mercado baixa velocidade evolutiva

Economia organizacional Anlise econmica

Mercado alta velocidade evolutiva

Reduo de custos

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um estudo exploratrio ou quantitativo sobre o fenmeno estudado. Mesmo assim, muitos direcionadores de pesquisa so abertos a partir deste artigo acadmico, envolvendo tanto aspectos tericos como empricos. Se o projeto da cadeia de suprimento for a competncia mais importante de uma organizao, como este artigo defendeu, parece bvio que uma investigao mais profunda e abrangente do assunto torna-se necessria. Assim como cientistas genticos estudam as moscas das frutas para chegarem a novos insights sobre a trilha evolutiva dos animais e seres humanos (Fine, 1998), o estudo da dinmica dos setores de alta velocidade, como setores da Internet, computadores pessoais e entretenimento, pode fornecer novas percepes sobre como opes no projeto da cadeia de suprimento afetam o desempenho da organizao, podendo, assim, fornecer verdadeiras lies para os outros setores, como o automobilstico, o de aviao comercial, entre outros. Dessa forma, as pesquisas futuras recomendadas poderiam ser: a) Elaborar um modelo mais abrangente para projetos da cadeia de fornecimento. Esse modelo poderia ser composto de duas partes: determinar critrios consistentes para a deciso fazer versus comprar e estabelecer o tipo de relacionamento mais adequado entre os componentes de uma rede de suprimento. b) Preparar um modelo mais abrangente para especificar as competncias centrais de uma organizao, mesmo que temporrias, considerando fatores tais como: dinmica da rede de fornecimento, modelo de competitividade, requisitos dos clientes, indutores da velocidade evolutiva dos produtos, processos e organizao. c) Realizar estudo emprico para averiguar, em diferentes setores, como empresas brasileiras decidem quais competncias so centrais e quais so perifricas, tanto as de produto como as de infraestrutura. d) Efetuar estudo do ciclo de vida evolutivo (clockspeed) de setores industriais, buscando validar o modelo de hlice dupla em um pas em desenvolvimento como o Brasil. m

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NOTAS Uma verso preliminar deste artigo foi apresentada no Congresso Sul-Americano de Administrao BALAS 2000. 1. Bundling, no original. Segundo a definio de Michael Porter, enfardar vender produtos ou servios apenas como um pacote ou fardo (Fine, 1998, p. 59).

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