NZDEK LDER GELTRMEK John C. Maxwell Trkesi: Selim Yenieri " Ktmser rzgardan ikayet eder.

iyimser, deimesini umar. Lider, yelken aar." Beyaz Yaynlar: 43 Kitabn zgn Ad: Developing The Leader Wlthin You (c) 1993 Injoy Inc. Bu kitabn Akal Telif Haklar Ajans araclyla alnm tm Trke yayn haklar Beyaz Yaynlar'na aittir. Yaynevimizden yazl izin alnmadan ksmen veya tamamen alnt yaplamaz, hibir ekilde kopya edilemez, oaltlamaz ve yaynlanamaz. Yaync: Hidayet & Canan Pnarba Genel Yayn Ynetmeni: Sinan Kseolu Editr: brahim ener Kapak Tasarm: Pelin Ece Metin Tasarm: Fatma Mamal Datm: Metehan Karabayraktar Kapak Basks: Volkan Matbaas Selafon: Ayna Selafon Bask: Eren Ofset Cilt: Gven Mcellithanesi Birinci Basm: Aralk 1998/stanbul ISBN: 975-8261-22-3 Yayn ve Datm: BEYAZ YAYINLARI Nuruosmaniye Cad. Kardeler Han, No:3, Kat:2 Caalolu/STANBUL Tel: (212) 522 38 68 - 69 Faks: (212) 522 38 70 Bu kitap, en hayran olduum adama ithaf edilmitir. Dokunular iimi stan bir dost; Bilgisi bana yol gsteren bir danman; Szleriyle beni coturan etkileyici; zlemekten byk zevk aldm lider... Sevgili babam Melvin Maxwell'e... Giri ..................................1 1. Liderliin Tanm:................ . :.......7 ETK 2. Liderliin Anahtar: .......................29 NCELKLER 3. Liderliin En nemli erii:.................49 BTNLK 4. Liderliin Asl Testi:......................65 OLUMLU DEM YARATMAK 5. Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu:........ .99 SORUN ZM 6. Liderlikte Ek Avantaj:................... .125 TUTUM 7. En Deerli Kazancnz:....................147 NSANLAR 8. Liderliin Vazgeilmez Nitelii:..............179 VZYON - vii 9. Liderliin Fiyat Etiketi:....................207 SEL DSPLN 10. Liderliin En nemli Dersi: . ................231 EKP GELM Notlar...........................255 r~Aayatmn asla unutmayacam bir anyd. Liderlik zerine dzenlediim konferansta onbe dakika ara vermitik. Bob adnda bir adam zerime atlarak yle dedi: "Kariyerimi kurtardnz! ok teekkr ederim." Tam geri dnm giderken kolundan yakalayp durdurdum ve sordum; "Kariyerinizi nasl 'kurtardm'?" "Elli yandaym," diye cevap verdi. "Son onyedi yldr liderlie dayanan bir pozisyondaym. Son zamanlarda gerekten zorlanana kadar liderlik konusundaki teknik eksikliimin tam olarak farknda deildim. Geen yl sizin liderlik seminerinize katldm ve rendiim prensipleri hemen kendi iimde uygulamaya baladm. Ve oldu.

nsanlar benim gsterdiim yolu izlemeye baladlar; ilk nce yava ama artk olduka hzl. ok deneyimim vard ama uzmanlm yoktu. Beni bir lider yaptnz iin teekkr ederim!" Bob'unki gibi takdirler beni zamanmn byk blmn, liderler gelitirme ynnde adamaya tevik etti. Birlemi Milletler'de ve baka lkelerde ylda yaklak on liderlik semineri dzenlememin ve bu kitab yazmamm nedeni budur. Okumak zere olduunuz bilgiler, yirmi yl boyunca insanlara liderlik ederken renilen tekniklerin olgunlam halidir. Oniki yl boyunca bu liderlik prensipleri -1inizdeki Lideri Gelitirmek zerinde dnerek, bay ve bayanlar bakalarna baarl biimde liderlik yapabilir hale gelmelerini byk bir memnuniyetle izledim. imdi de tm bunlar sizinle paylama frsatm var. Herhangi bir alanda baarnn anahtar, bakalarna baaryla liderlik edebilmektir Liderlikte herey ini kldr. Bu ifadeyi ne zaman kullansam, dinleyiciler bunu dzeltmeye alrlar: "Liderlikte neredeyse herey ini kldr." Birok kimsede istisnai olmak yerine istisnay aramak istei vardr. u anda belli bir beceri seviyesinde liderlik yapyorsunuz. Bu prensibin hatrna gelin l/den 10'a kadar olan bir tabloda liderlik seviyenizin 6 olduunu varsayalm. Bildiim ey udur: Ortaya koyduunuz iin etkisi asla liderlik yeteneinizin zerine kmaz ve dierlerini etkileyemez. Srekli olarak liderliinizden daha yksek seviyede bir -retim yapamazsnz. Baka bir deyile, liderlik becerileriniz sizin baar seviyenizi belirler... ve dolaysyla etrafnzda alanlarn baarsn. Geenlerde Hyatt Oteller zincirinin bakannn News-week'de yaynlanan u szlerini okudum: "Eer hizmet endstrisinde geirdiim 27 yl boyunca rendiim bir ey varsa, o da udur: Tm alanlarn yzde 99'u iyi i yapmak ister. Performanslarnn derecesi temelde kim iin altklarnn bir yansmasdr."'1' u esprili hikaye, etkili liderliin neminin altn izmektedir: Bir sat toplantsnda, mdr dk satlar Giri yznden pazarlama personelini azarlamaktayd. "Bu dk performanstan ve mazeretlerden skldm artk," dedi. "Eer ii yapamyorsanz, satamadnz bu kaliteli rnleri satma ansna balklama atlayacak baka pazarlamaclar bulunabileceine eminim." Sonra ie yeni balam emekli bir profesyonel futbol oyuncusuna iaret ederek sordu: "Eer bir futbol takm kazanmyorsa, ne olur? Oyuncular deitirilir. Doru mu?" Bu soru birka saniye havada asl kald; sonra eski futbolcu cevap verdi: "Aslnda efendim, eer takmn tamam ayn sorunu yayorsa, genellikle yeni bir ko bulu11(2) ruz. Liderlik retilebilir Liderlik, yalnzca "doutan sahip olanlarn" kabul edildii bir kulp deildir. Yalnzca liderlerin sahip olmas gereken zellikler vardr. Eer onlara istekle tutunursanz, bir lider olmaktan sizi hibir ey alkoyamaz. Bu kitap, liderlik prensiplerini sunmaktadr. stek de sizden gelmeli. "The Last Days Newsletter"da Leonard Ravenhl pitoresk bir ky ziyaret eden turistlerle ilgili bir hikaye anlatmaktadr. Yolun kenarmdaki itlerin dibinde oturan yal bir adamn yanmdan yryerek geerlerken turistlerden biri ona doru yaklaarak tepeden bakan bir tavrla sorar: "Bu kyde hi byk bir adam dodu mu?" Yal adam cevap verir: "Hayr baym, burada yaluzca .bebekler doar." Liderlik yaratlr, kefedilmez. Tabii ki "doutan liderler" daima olacaktr; ama, zirvede kalmak iin doal liderlik zellikleri gelitirilmelidir. Lider olmak isteyen binler-2 inizdeki Lideri Gelitirmek ce insanla alrken, hepsinin drt liderlik kategorisinden ya da seviyesinden

birine uyduunu grdm: Lider Olarak Doanlar: Liderlik nitelikleriyle domutur. Hayat boyunca liderlik rnekleriyle karlamtr. Eitim sayesinde liderlii gelimitir. Byk bir lider olmak iin kiisel disipline sahiptir. Not: Bu drt nitelikten nn bulunmas gerekir. Lider Olmay renenler: Hayatnn byk blmnde liderlik rnekleriyle karlamtr. Eitim sayesinde liderlii renmitir. Byk bir lider olmak iin kiisel disipline sahiptir. Not: Bu niteliin hepsi olmaldr. inde Gizli Liderlik Bulunanlar: Yakn gemite liderlik rnekleri grmtr. Eitim sayesinde lider olmay reniyordur. Byk bir lider olmak iin kiisel disipline sahiptir. Not: Bu niteliin hepsi olmaldr. Snrl Liderlie Sahip Olanlar: ok az liderlik rnei grm ya da hi grmemitir. ok az liderlik eitimi alm ya da hi almamtr. Bir lider olmay ister. Not: nitelik de olabilir. Giri Birka tane liderlik kitab vardr; ou ynetmeyi anlatmaktadr "Liderlik" ile "yneticilik" arasndaki fark zerinde byk bir kavram karmaas bulunmaktadr. Washington D.C.'de bir liderlik alma programn yneten Birlemi Milletler Salk, Eitim ve Refah Blm Sekreteri John VV.Gardner, "lider yneticiler "i "basmakalp yneticiler"den ayran be zellii yle iaretlemektedir: 1. Lider yneticiler, gnlk krizlerin arkasn grebilen, uzun sreli dnen insanlardr. 2. Lider yneticilerin kurulular hakkndaki ilgi alanlar, ynettikleri departmanla snrl kalmaz; kuruluun her bir departmannn bir dierini nasl etkilediini bilmek ister ve srekli olarak kendi etki alanlarnn tesine geerler. 3. Lider yneticiler vizyon, deerler ve motivasyon zerine gl vurgular yaparlar. 4. Lider yneticiler, tartmal zor durumlara kar koyabilecek gl politik becerilere sahiptirler. 5. Lider yneticiler, "durum bu" fikrini kabul etmezler.01 Ynetmek, organizasyonun program ve konularnn tam olarak ilediinden emin olmak demektir. Oysa liderliin, vizyon belirleme ve insanlar motive etmeyle ilgisi vardr. "nsanlar ynetilmek istemezler. Ynlendirilmek ister-- ler. Dnya yneticisi diye bireyi kim duymutur ki? Ama dnya lideri, evet. Eitim lideri, evet. Politik lider? Dini lider? zci lideri? Toplum lideri? Sendika lideri? lideri? E-vet. Ynlendirirler. Ynetmezler. Atnz suya gtrebilir4inizdeki Lideri Gelitirmek siniz ama imesini emredemezsiniz. Eer birini ynetmek isterseniz, kendinizi ynetin. Bunu iyi yaparak ynetmeyi brakmaya ve liderlik yapmaya hazrlann." in nasl yaplacan bilmek, uzmann baarsdr. Bakalarna nasl yapacaklarn gstermek, retmenin baarsdr. Bakalar tarafndan yaplan ilerin tamamlandndan emin olmak, yneticinin baarsdr. Bakalarn daha iyi almak iin esinlendirmek, liderin baarsdr. steim, bir liderin yaptn yapabilmenizdir. Bu kitap, bu hedefe adanmtr. Bu kitab okur ve liderlik prensiplerini uygulamaya balarken, ltfen Bruce Larson' hatrlayn. Wind and Fire (Rzgar ve Ate) adl kitabnda Lar-son, Sandhill turnalar hakknda baz ilgin gereklere iaret etmektedir: "Ktalar aras

mesafeleri uan bu byk kularn . nemli zellikleri var. lki liderlii devretmeleri. Hibir ku srekli olarak en nde kalmyor. kincisi, trblansla baa kabilenlerijider semeleri. Sonrasnda da bir kuun liderlii srasnda geri kalanlarn tmnn onaylarn haykrmalar." Dierlerinin nnde yer almak iin liderlii renmenizi umut ediyorum. Siz bunu yaparken, byk bir gurur ve isel tatminle size onaym haykracam. Her ada, ann ihtiyalarn karlamak zere liderliin ne gemesi gereken bir zaman vardr. Bu yzden kendi zamann bulamayacak hibir potansiyel lider yoktur. Bu kitab okuyun ve annz yakalamaya hazr olun! -John C.Maxwell BLM 1 LDERLN TANIMI: Dunun hakknda herkes konuur; birka anlar. ou ister; birka ular. Benim kiisel noktalarmda bunun elliden fazla tanm ve aklamas vardr. Adna "liderlik" dediimiz bu dzenbaz konunun anlam nedir? Belki biroumuz lider olmay istediimizden, liderlii tanmlamaya altmzda duygusal olarak zorlanrz. Ya da belki byle birini tandmzdan, onun davranlarn kopyalamaya ve liderlii bir kiilik olarak tanmlamaya alrz. Liderliin ne olduunu on ayr kiiye sorduunuzda, muhtemelen on farkl cevap alrsnz. Krk yl boyunca ailem iinde liderlii gzlemledikten ve yllarca kendi liderlik potansiyelimi gelitirmeye altktan sonra, u sonuca ulatm: Liderlik etkidir. Bu kadar. Ne daha faz-4a, ne de az. Liderlikle ilgili en sevdiim atasz udur: "Nereye ynlendiini dnmeyen ve izleyen kimsesi olmayan kii, yalnzca yry yapyordur." ___ -7 ___ inizdeki Lideri Gelitirmek ParTraining irketi'nden James C.Georges, Executive Communications m. kendisiyle yakn zamanda yapt rportajda konuyu olduka etkili biimde aklad. "Liderlik nedir? Manevi konular bir sre iin arka plana atarak dnrsek, bunun tek bir aklamas vardr: Liderlik, izleyecek kiileri ekebilme yeteneidir. "Hitler bir liderdi, Jim Jones da yle. Nasral sa, Martin Luther King ve olu, VVinston Churchill, John F.Ken-nedy; hepsi liderdi. Deer yarglar ve ynetme kabiliyetleri her birinde farkl olmasna ramen, hepsinin izleyenleri vard. "Liderlii izleyecek insanlar ekebilme yetenei olarak dndnzde, nasl lider olunaca konusunun altnda yatan noktalar da grebilirsiniz."01 Sorun burada yatmaktadr. Birok kii liderlii bir pozisyona ulamak olarak grr, izleyecek insanlar bulmak olarak deil. Bu yzden, bir pozisyonun, derecenin, unvann peinden giderler ve oraya vardklarnda lider olduklarna inanrlar. Bu tarz dnce iki nemli sorun yaratr: Bir liderin "stat"sne sahip olanlar, genellikle birka izleyiciyle hsrana urarlar. stedikleri unvana ve pozisyona ulaamayanlar ise kendilerinin lider olmadklarna inanrlar ve bu yzden liderlik tekniklerini gelitirmezler. Bu kitaptaki hedefim, liderlii etki olarak kabul etmenize (bu, izleyenleri ekme yeteneidir) ve bu noktadan hareketle nasl lider olunacan renmenize yardm etmektir. Her blm, liderliinizi gelitirmenize yardmc o-lacak bir prensibi iermektedir. Bu ilk blm ise etki seviyenizi ykseltmek zere tasarlanmtr. Liderliin Tanm: Etki ETKYLE LGL GEREKLER Herkes birini etkiler Sosyologlar, en iednk kiilerin bile hayatlar boyunca onbin insan etkilediklerini sylemektedirler! Bu inanlmaz istatistii bana ulatran kii yardmcm Tim Elmo-re'du. Tim ve ben, her birimizin birbirimizi etkilediimize karar verdik. Bunun anlam hepimizin baz alanlarda liderlik yaptmz, baka alanlarda bakalarn izledii-mizdir. Kimse tam olarak ne bir lider ne de izleyendir. Lider olarak potansiyelinizi anlamak sizin kendi sorumlulu-unuzdur. Her ortam ve grupta, gze arpan bir etkileyici kii vardr. Bu kii farkl insan gruplarnda ya da durumlarda bakalarndan etkilenenlerden biri olabilir. Bunu yle aklayaym. ocuk okula gitmeden nce sabah evdeyken baskn etkileyici anne olabilir. Ne yenip giyileceine anne karar verebilir. Okula gitmeden nce etkilenen

kii olan ocuk, okula baladnda baka ocuklar iin etkileyici olabilir. Anne ve baba bir restoranda le yemei iin buluabilir ve misafir hizmeti konusunda garsondan etkilenebilirler. Akam yemei saati elerin ikisi de alt iin ona gre dzenlenebilir. Bir gruptaki asl lider kolayca farkedilir. Sadece insanlarn yaptklarn gzlemleyin. Bir konuda karar verilecei zaman dncesi en deerli grlen kii kim? Bir konu tartlrken insanlarn en ok izledii kii kim? nsanlarn kolayca fikrini onayladklar kii kim? Daha nemlisi, dierlerinin izledii kii kim? Bu sorularn cevaplar, bir grup iindeki gerek liderin kim olduunu kolayca anlamanz salar. -9inizdeki Lideri Gelitirmek Kimi ne kadar etkilediimizi asla bilemeyiz Etkinin gcn anlamann en iyi yolu, bir olay ya da kiiden etkilendiiniz zamanlar dnmektir. Byk olaylar btn yaammzda ve anlarmzda izler brakrlar. rnein, 1930'dan nce domu kiilere Pearl Harbor'n bombalandn duyduklarnda ne yapyor olduklarn sorun; o korkun haberi duyduklarnda hissettiklerini ve evrelerinde olan bitenleri size detaylaryla anlatacaklardr. 1955'den nce domu birine John F.Kennedy'nin vurulduu haberini aldnda ne yapyor olduunu sorun. Yine kelimelerde hibir eksik bulamazsnz. Daha gen kuaa Challenger'm infilak ettii gnle ilgili sorduunuzda, yine benzer sonular alrsnz. Bunlar herkesi etkileyen byk olaylardr. Ayn ekilde sizi kuvvetle etkileyen kk eyleri ya da insanlar dnn. Bunu kendi hayatm iin yaptmda, genken katldm bir kamp ve meslek seimimde oynad rol, hatrlarm. Yedinci snf retmenim Glen Leat-herwood'u hatrlarm... Her yl bana "Noel duygusu"nu veren ampullerle ssl Noel aacn... Kolejdeyken bir profesrden aldm takdir yazsn... Liste sonsuz biimde uzayp gidiyor. Hayat srekli olarak, bizi etkilerine a-k ekilde yakalayan ve olduumuz kiiler haline gelmemizi salayan insanlar karmza karyor. J.R.Miller bunu ok gzel aklyor: "Hayat boyu, sonsuza kadar izler brakan olaylarn yaand anlar vardr. Kimse adna etki dediimiz o gizemli eyi anlayamaz... Yine de... salk olsun, kretmek olsun, gzelliklerin brakt izler olsun etkileri srekli olarak yaarz; ya da baka hayatlar yara- 10 Liderliin Tanm: Etki layan, inciten, zehirleyen, lekeleyen etkileri.//(2) Bu gerek, bir baba olarak etkimi dndmde beni kendime getirir. Bir dostum bana hala masamm zerinde duran, zerinde bir iir yazl plaket vermiti: Kk Adam Beni zler Yreim dikkatli bir adam olmak ister, nk kk bir dost beni izler; Doru yoldan amaya cret edemem Korkarm, o da ayn yoldan gider. Asla detay karmaz o gzler. Ne yaparsam aynsn dener. Hep syler; BENM gibi olmak ister O kk adam beni izler. Yrrken yolda hep hatrlanan Geerken yaz gneinden ve k karndan Bir rnek ona yllarca hazrlanan; O kk adam beni izler. Gelecek iin en iyi yatrm, bugnden iyi bir etkidir Konu bir bakasn etkileyip etkilemediiniz deildir. Asl nokta nasl bir etkileyici olacamzdr. Liderlik becerinizi gelitirecek misiniz? Leaders (Liderler) adl kitapta Bennis ye Nanus yle diyorlar: "Liderlik frsatlarnn ok fazla olduu ve insanlarn ounun iinde bulunduu bir ger-ektir".(3) 11 inizdeki Lideri Gelitirmek Buna inanmalsnz! Blmn geri kalan, bugnden iyi bir lider haline gelerek, geleceinizde bir fark yaratmanza yardmc olmak zere hazrlanmtr. Etki, gelitirilebilecek bir tekniktir Uluslararas toplum ilikileri ajans Hill and Knovvlton'dan Robert Dilenschneider, ulusun en nemli etki uzmanlarn-dandr. Hkmetlerin ve megairketlerin kar karya geldii kresel alanda ikna edici bysn ustalkla rer. Geenlerde, liderlerin izlemesi gereken "g geni" fikrini paylaan Power and Influence (G ve Etki) adnda bir kitap yazd. "Bu genin kesi," diyor, "iletiim, tannma

ve etkidir. Etkili iletiim kurmaya balarsnz. Bu tannmaya gtrr ve tannma da etkiye dnr."'4' Etki ve liderlik potansiyelimizi ykseltebiliriz. Bu inantan yola karak, bakalarnn kendi liderlik derecelerini anlayarak etki seviyelerini artrmalarn salayacak retim aralar gelitirdim (22. sayfadaki tabloya bakn). LDERLN SEVYELER 1.Seviye: Pozisyon Bu, liderliin temel giri seviyesidir. Sahip olduunuz tek etki, pozisyonunuzla gelendir. Bu seviyede kalan insanlar blgesel haklar, protokol, geleneksel ve organizasyonal imkanlara sahip olurlar. Otorite ve etkinin temeli haline gelmedi ke bunlar olumsuz deildirler; ama liderlik becerileri iin zayf gerelerdir. Liderliin Tanm: Etki Kii bir pozisyona geldii iin "kontrol" sahibi olabilir. Bu pozisyon ona otorite kazandrabilir. Ama gerek liderlik otoriteden fazlasna sahip olmaktr; teknik eitimden gemek ve doru uygulamalar izlemekten fazlasdr. Gerek liderlik, bakalar tarafndan istekle ve inanla izlenmektir. Gerek bir lider, patron olmakla lider olmak arasndaki aada sralanan farklar bilir: Patron iilerini ynetir; lider ise ynlendirir. Patron otoriteye baldr; lider ise gl iradeye. Patron korkutur; lider ise coturur. Patron "Ben" der; lider ise "Biz". Patron ykmlar iin sulamaya ynelir; lider ise ykmlara. Patron nasl yaplacan bilir; lider ise retir. Patron "yapn" der; lider ise "haydi yapalm!" "POZSYON LDER "NN ZELLKLER Gvenlik unvana dayanr, yetenee deil. Hikaye, 1. Dnya Sava'nda yalnzca kaybolan askerlerini bulmak iin cephede "Elinizden geleni yapn!" diye baran General "Black Jack" Pershing'le ilgili. Fazlaca cezalandrlacandan korkan er zrlerini ifade etmeye alrken, General Pershing srtna vurur ve yle der: "Tamam evlat. Sadece binba olmadm iin kret." Buradaki nokta anlalmaldr. Kiinin sonucu etkileme ynndeki yetkisi ykseldike, daha fazla zgven olumaktadr. Seviye genellikle atamayla ykselir. Dier btn seviyeler yetenekle ykselir. Leo Durocher, Giants'in VVest Point'de oynad bir gsteri oyununda, sahada koluk - 13 inizdeki Lideri Gelitirmek yapyordu. Grltc bir subay aday srekli olarak Leo'ya baryor ve moralini bozmak iin elinden geleni yapyordu. "Hey Durocher!" diye seslendi. "Senin gibi aalk biri birinci lige nasl gelebildi?" Leo cevap verdi: "Senatrm beni atad! "<5> nsanlar, kendi unvannn otoritesine dayanan pozisyon liderini izlemezler. Yalnzca zaman geldiinde yaplmas gereken eyi, istendii iin, yapmak zorunda olduklar iin yaparlar. Moraller hep dktr. Liderin gveni zayfsa, izleyenlerin ball da zayf olur. Onlar Billy Graham'm postahaneyi nasl bulacan sorduu kk ocuk gibidirler. ocuk yolu tarif edince Dr.Graham kendisine teekkr eder ve yle der: "Eer bu akam gsteri merkezine gelirsen, herkese nasl cennete gidebileceklerini anlatrken beni dinleyebilirsin." "Geleceimi sanmyorum," diye cevap verir ocuk. "Daha postahaneye giden yolu bile bilmiyorsun." Pozisyon liderleri; gnlllerle, beyaz yakal iilerle ve gen insanlarla almak konusunda glk ekerler. Gnlllerin organizasyonda almak zorunluluklar olmadndan, pozisyon liderlerinin onlar almaya tevik edebilmesi ihtimali dktr. Beyaz yakal iiler karar verme katlmlarna eilimli ve diktatrvari liderlie kardrlar. Gen giriimciler ise otorite sembollerinden hi etkilenmezler. oumuz liderliin bir pozisyon olduunu dnrz. Ama gerek dnyayla karlatmzda ve unvanmz yznden yalnzca birka kiinin bizi izlediini grdmzde hayalkrklna urarz. Bakalarna liderlik

Liderliin Tanm: Etki etmenin zevki ve baars, liderlik seviyelerinde ykselebilmemize baldr. 2. Seviye: zin Fred Smith yle der: "Liderlik, zorunlu olmadklarnda insanlarn sizin iin almalarn salayabilmektir. "(6) Bu, ancak ikinci etki seviyesine ykselebildiinizde olur. nsanlar, sizin onlar ne kadar nemsediinizi anlayana kadar, ne kadar bildiinizi umursamazlar. Liderlik yrekte balar, kafada deil. Anlaml ilikilerle geliir, talimatlarla deil. "Pozisyon" seviyesindeki liderler, genellikle korkutmaya bavururlar. Onlar, psikolog T.Schjelderup-Ebbe'in zerinde alt, bugn her tr sosyal toplanty aklamak iin kullanlan "gagalama yntemi" prensibindeki tavuklar gibidirler. Schjelderup-Ebbe, herhangi bir sr iinde, tavuun genellikle dierlerine baskn geldiini saptamtr. O tavuk, gagalanmadan istedii herhangi birini gagalayabilmektedir. Onun altnda hepsini gagalayabilen ama en te-pedekine bunu yapmayan ikinci bir tavuk vardr ve dierleri de ayn hiyerariyle dizilirler. En altta kalan tavuk, hepsi tarafndan gagalanr, ama hibirini gagalayamaz. Buna zt olarak "izm." seviyesindeki kii, dierlerine ilikileraras bir yntemle liderlik eder. Gndem gagalama yntemi deil, kiisel geliimdir. Bu seviyede zaman, enerji ve dikkat, kiilerin istek ve ihtiyalar zerinde o-daklanr. nsanlarn ve ihtiyalarnn neden ilk plana alnd, Amitai Etzioni'nin kitab "Modern Organizati-ons"daki Henry Ford hikayesinde mthi bir biimde gsterilmektedir. "Dier arabalara olan ihtiyac bitiren, Mo- 15 inizdeki Lideri Gelitirmek del T adnda mkemmel bir araba yapt. Tamamen retim temelliydi. Dnyay Model T arabalarla doldurmak istiyordu. Ama insanlar kendisine gelip, "Bay Ford, farkl renkte bir araba istiyoruz" demeye baladklarnda, "stediiniz her rengi alabilirsiniz, siyah olduu srece," diye cevap verdi ve d balad. Salam, uzun sreli ilikiler kuramayan kiiler, uzun sreli, etkili liderlik yapamayacaklarn ok gemeden anlarlar. (Kitabn 7. Blm; "Deerli Kazancnz: nsanlaf bu konuyla daha detayl ilgilenmenize yardmc olacaktr.) Sylemek gereksiz ki, onlara liderlik etmeden de insanlar sevebilirsiniz ama insanlar sevmeden onlara lider olamazsnz. Dikkat!'Seviye atlamaya almayn. En ok atlanan seviye 2'dir, zin. rnein, bir koca dn gnnde 1. seviye Pozisyon'dan 3. seviyeye, retim'e gelir. Ailesi iin balca retici olur, ama bu sre ierisinde aileyi asl b> arada tutan temel ilikileri atlar. Sonuta kocann iiyle birlikte aile dalr. likiler, ou uzun srecek srekli -retime zemin oluturacak bir yaptrc grevi grr. 3. Seviye: retim Bu seviyede bireyler olmaya balar, iyi eyler. Kazan artar, moral yksektir, geri dn dktr ve ihtiyalar karlanmtr. Hedefler belirginlemeye balamtr. Bu bymeye elik eden ey "Byk Mo"dur-momentum. Dierlerine liderlik etmek ve etkilemek zevklidir. Sorunlar en az abayla zlr. Gncel istatistikler organizasyonun bymesine temel oluturan insanlarla belli bir dzenle paylalr. Herkes sonuca ynelmitir. Aslnda, sonular eylemler iin temel nedenlerdir. Liderliin Tanm: Etki Bu, 2. ve 3. seviyeler arasndaki nemli farktr. "likiler" seviyesinde, insanlar yalnzca biraraya gelmek iin birleirler. Baka bir neden yoktur. "Sonu" seviyesinde ise, insanlar bir amac gerekletirmek iin birleirler. Birlemek iin biraraya gelmeyi severler ama bir ii baarmak iin birlemeyi de severler. Dier bir deyile sonuca ynelmilerdir. Bu, "Five Easy Pieces" filminden o nl restoran sahnesinde Jack Nicholson'n oynad, tavuklu sandvi istedii halde kendisine tavuk salatal sandvii olduu gibi almas gerektii sylenen o karaktere benzer. Yaratc bir zm bulur. nce kzarm ekmekten sandvi iinde tavuk salatas ister. Sonra garsona tembihler; "Mayonez yok, yalnzca ya... ve tavuk kalsn." Benim favori hikayelerimden biri, seyahat acentasnda yeni ie balam, ilk sat raporlarm ev ofise gnderen bir kiiyle ilgili. Bu sat departmannda alanlar aptalla-trd, nk grnen o ki yeni eleman cahildi! Yazd ey uydu: "Bizden

hibi i almam nabu adamlara mal satt-tm. imdi de ikavgo'ya gidiyom." Pazarlama mdr kendisini ikaz edemeden, Chicago'dan u mesaj geldi: "Bura geldim ve yarm milyon daa satm." Olanlar karsnda ne yapacan bilemeyen mdr, durumu bakana gtrd. Ertesi sabah tm pazarlama elemanlar, ilan tahtasnda grdkleri manzara karsnda arp kaldlar. O cahil elemann iki mektubunun zerinde, bakandan gelen bir not aslyd: "Satmah yerine yazmanla m ilgileniyoz hep ne? Hele na u hesaplara bir bakah. Her-kezin Gooch'dan gelen yazlara banmasn istiyom. O i-kavgo'da sat yapyo. Sizin de aynn yapmanz lazm." 16 17 inizdeki Lideri Gelitirmek Tabii ki, her pazarlama mdr hem kltrl hem de becerikli elemanlar ister. Yine de, "kalifiye" olmayan birok kimse de byk sonular yaratabilirler. 4. Seviye: nsan Geliimi Bir lideri nasl farkedersiniz? Robert Tovvnsend'e gre onlar her yata, lde, biimde ve durumda grebilirsiniz. Bazlar ok parlak deilken, bazlar zayf yneticilerdir. Burada bir ipucu vardr: Baz insanlar sradan olduundan, gerek bir lideri gsterdii stn performanstan tanyabilirsiniz. Bir lider yalnzca gl olduundan deil, bakalarn da glendirebildii iin byktr. Baarann olmad bir baar, yenilgidir. Bir iinin sorumluluu, iini yapmaktr. Bir liderin sorumluluu ise, bakalarnn almasn salamaktr (7.Blm'e baknz). zleyenler liderin danmanlyla kiisel olarak gelitiklerinde, lider en yksek performansna ular. Srece dikkat edin: zleyici, 2. seviyede lideri sever; 3. seviyede hayran olur; 4. seviyede ise balanr. Neden mi? nk onlarn kiisel geliimlerine yardmc olarak kalplerini kazanrsnz. Benim grubumdaki anahtar oyunculardan biri Sheryl Fleisher'dr. Takmma ilk katld zamanlarda sosyal biri deildi. Gerekten sosyal hale gelene kadar onunla yakndan ilgilenmeye baladm. Bugn, o bakalarn baaryla gelitiriyor. Sheryl'in liderliime kar byk bir ball var ve ikimiz de nedenini biliyoruz. Ben zamanm onun olumlu ynde deimesine adadm. Onun iin yaptm eyi asla unutmayacaktr. lgin olan, onun da zamann bakalarna adamas bana byk lde yardmc oldu. Liderliin Tanm: Etki I Ben de, onun benim iin yaptn asla unutamam. Liderliin temelinde evrenizdeki insanlarn ruhlarna dokunmak, kiisel geliimlerine yardmc olmak yatar. Bu olduunda, size en yakn olanlarla ve anahtar liderlerinizin yardm ettii insanlarla aranzda sevgi ve ballk orj taya kar. Yine de, burada bir lider olarak etki seviyenizin ykselI mesi ve evrenizde topladnz insanlarla fazla rahat olmak gibi potansiyel bir sorun oluur. Yeni katlan insanlara bir "pozisyon" lideri olarak grnp grnmediinizi bilemezsiniz, nk onlarla hi temas kurmamsnzdr. j Aadaki neriler, bir insan gelitirici olmanza yardmc 1 olacaktr: S Kalabalk arasnda yava yryn. Herkese bir ekilde 1 dokunun. 5,000 kiilik grubumda ben bunu u ekillerde j yapyorum: 1 Resimli kilise kaytlarndan isimlerini renerek. 1 Gruba verilmek zere iletiim kartlar hazrlayp, geri geldiklerinde her birini okuyarak (haftada yaklak 250 tane geliyor). Her yelik formunu dikkatle okuyarak. Bana yollanan mektuplar okuyup cevaplayarak. Her yl, Pazar okulu snflarnn her birindeki sosyal bir olaya katlarak. Anahtar liderler oluturun. Organizasyon iindeki et-Ikileyici kiilerle sistematik olarak grr ve onlara bir-Ieyler retirim. Devamnda kendilerine verdiklerimi on-ilar da bakalarna geirirler.

- 19 inizdeki Lideri Gelitirmek 5. Seviye: Kiilik Biroumuz henz bu seviyeye ulaamadmzdan hakknda sylenebilecek fazla bir ey yok. Ancak yaam boyunca kantlanm bir liderlik bizi bu seviyeye ulatrabilir ve sonsuz derecede tatmin edici olan haat toplayabiliriz. Ama unu biliyorum ki; bir gn bu seviyeye ulamak istiyorum. Ulalmaz deil. LDERLK BASAMAKLARINI TIRMANMAK Burada, liderlik seviyeleri srecindeki detaylarla ilgili ek bilgiler bulacaksnz: Ne kadar ykselirseniz, o kadar uzun srer inizi deitirdiiniz ya da yeni bir arkada grubuna girdiiniz her sefer, en alt seviyeden itibaren yeniden trmanmaya balayacaksnz. Ne kadar ykselirseniz, o kadar yksek seviyede ballk kazanrsnz Balln buradaki ykselii iki ynl bir yol gibidir. Daha gl sadakat yalnzca size deil, dier kiilere de baldr. Lider ya da izleyen yeni taleplerin cevaplanmas konusunda isteksizse, etki dmeye balar. - 20 Liderliin Tanm; Etki Ne kadar ykselirseniz, liderlik yapmak o kadar kolaylar 2 . seviyeden 4. seviyeye kadar olan srece dikkat edin. lgi oda sizi sevmekten, yaptnz ii sevmeye kaymaktadr (yaptklarnz sevmek, onlar iin kiiseldir). Lider ve izleyiciler tarafndan klan her basamak, insanlarn izlemeyi istemeleri iin bir baka neden daha ekler. Ne kadar yksekten giderseniz, o kadar byk gelime elde edersiniz Byme ancak etkili deiim salandnda gerekleebilir. Siz liderlik basamaklarn trmanrken, deiim giderek daha kolaylaacaktr. Siz ykseldike, dierleri gerekli deiimi yapmanza izin verecek, hatta yardm edeceklerdir. Temel seviyeyi asla terketmeyin Her seviye bir ncekine bal olarak ykselir ve eer en alttakini gzden karrsanz, hepsi yklr. rnein; izin (ilikiler) seviyesinden retim (sonular) seviyesine ykseldiinizde sizi izleyen ve retmenize yardm eden insanlar dnmeyi brakrsanz, muhtemelen kullanldklar duygusuna kaplmaya balarlar. Seviyelerde ykselirken, kii ya da insan gruplar nnde daha derin ve salam bir liderlik oluturmalsnz. - 21 2. zin inizdeki Lideri Gelitirmek Liderliin Be Seviyesi 5. Kiilik 3. retim Pozisyon S var ^ot: buras, msan insanla? sizi ve ofSanlzasyonlan kiiliiniz ve gelitirmek iin yllar KISIIIUIMI Ve , .. , ortaya koy_ harcam olan lder-duklarmz 1^'m ayrlmtr, iin izlerler. Birka, bunu baa-rablr. Bunu yapabilenler yaamdan daha byktrler. ^ -s"ri l Bu4. nsan Geliimi oaltma: ymenin saland yerdir. nsanlar, sizi on- Lider gelitirmek konusunlar iin yap- daki abalarnz, organi-I tklarnzdan zasyonun ve insanlarn dolay izlerler devaml bymesini salar. Elinizden geleni yapn ve bu seviyede kaln. Sonular' Buras, insanlarn baar duy-* insanlar, orga- 9USU(tm) hissettikleri yerdir. Sizi ve j yaptklarnz severler. vme donzasyon adna ^ ^ sorun gr en k < abgy a yaptklarnziin z r izlerler.

likiler: Not: Tnsanar sizi ifade eden otoriteden tede izinsanlar iste- lerler- Bu seviye almay elenceli hale getirir. Hiu=ri ir.;n i-7 Dikkat: Bu seviyede ykselmeksizin ok fazla uiKisr iin iz, . . . . lerler kalmak, yksek motvasyonlu insanlar yerinde duramaz hale getirir. Haklar: Not: Etkiniz yaptnz ilerin zerinde geliemez. Burada ne nsanlar zorunlu kadar uzun kalrsanz, gruptan ayrlmalar ve moral dkl olduklar iin iz- o kadar fazla olur. lerler. Liderliin Tanm: Etki Bir gruba liderlik ediyorsanz, herkesle ayn seviyede olamazsnz Her insan liderliinize ayn ekilde cevap vermez. (Daha geni aklama iin sayfa 22'deki "Dikkat" blmne baknz.) Liderliinizin etkili olarak srmesi iin, sizinle daha yksek seviyede olan kiileri grup iine almak gereklidir Dier liderlerinizle birlikte saladnz etki, daha uzun -mrl olacaktr. Eer bu olmazsa, grup iindeki ilgi ve ballk blnecektir. ETKDEK SONULAR Etki ve nasl artrlaca konusunun anlalmasn salamak zere yeterince aklamalar yaptk. Bu aklamalar gstermektedir ki, tepeye doru karken yapmanz gereken iki ey vardr: O ANDA HANG SEVYEDE OLDUUNUZU BLN Farkl kiilerle farkl seviyelerde olacanzdan, kimin hangi seviyede olduunu bilmeniz gerekir. Organizasyo-nunuzdaki en iyi etkileyiciler en yksek seviyede ve sizi - 22 - 23 1 I III! inizdeki Lideri Gelitirmek destekliyorlarsa, bu durumda dierlerine liderlik etmeniz kolaylaacaktr. Eer etkileyicileriniz en yksek seviyede-ler ama desteki deillerse, ksa srede sorunlarla karlaacaksnz demektir. HER SEVYEDE BAARILI OLMAK N GEREKEN NTELKLER BLN VE UYGULAYIN Aadaki listede, bir st seviyeye gemeden nce her basamakta mkemmel biimde uygulanmas gereken zellikler sralanmtr. 1. Seviye: Pozisyon/Haklar inizin gerektirdiklerini tam olarak bilin. Organizasyonun gemii hakknda bilgi sahibi olun. ' Organizasyonun gemiini, iindeki insanlarla badatrn (dier bir deyile, bir takm oyuncusu olun). Sorumluluk aln. inizi srekli bir mkemmellikle yapn. Beklenilenden daha fazlasn yapn. Deiim ve gelime iin yaratc fikirler bulun. 2. Seviye: zin / likiler nsanlara kar samimi bir sevgi duyun. Sizinle alanlar daha baarl hale getirin. Kar tarafn gzlerinden bakmay (empati yapmay) bilin. nsanlar, prosedrlerden daha ok sevin. Kazanmaya tevik edin. Dierlerini de yolculuunuza dahil edin. Zor insanlarla daha fazla ilgilenin.

Liderliin Tanm: Etki 3- Seviye: retim / Sonular Byme iin sorumluluu kabul edin ve balatm. Amalarnz ekillendirin ve izleyin. tarifinizi ve enerjinizi, amalarnzn bir paras haline getirin. Kendinizden balayarak sonular ln. Yksek verim getirecek eyleri bilin ve yapn. Organizasyonun stratejisi ve vizyonu hakknda konuun. Deiim ncs olun ve zamanlamaya dikkat edin. Fark yaratacak zor kararlar verin. 4. Seviye: nsan Geliimi/oaltm nsanlarn, sizin en deerli yatrmnz olduklarn anlayn. nsanlar gelitirmek iin ncelik sras oluturun. Dierlerinin izleyecekleri bir rnek olun. Liderlik abalarnz grubunuzun en tepesinde bulunan yzde 20'lik ksma datn. Frsatlar geniletmek iin anahtar liderler oluturun. Dier kazanan/ retenleri hedefe yneltmeyi baarm. Kendinizi, liderliinizi tamamlayan isel bir temelle donatn. 5. Seviye: Kiilik/Sayg zleyicileriniz sadk ve fedakardrlar. Liderlere danmanlk yaparak ve onlar eiterek yllarnz harcamsnzdr. Dierleri iin bir danman ve idol olmusunuzdur. En byk zevkiniz dierlerinin bymesini ve gelimesini izlemektir. Organizasyonunuzu bytmsnzdr. - 25 inizdeki Lideri Gelitirmek Herkes birini etkilediinden, herkes bir liderdir. Herkes byk bir lider olamaz ama herkes dana *yi bir lider olabilir. imdi, cevaplanacak yalnzca iki soru vardr: "Liderlik potansiyelinizi serbest brakacak msnz?" ve "Liderlik becerilerinizi daha iyi bir insanlk iin kullanacak msnz?" Bu kitap her ikisini de baarmanza yardmc olmas iin yazld. Benim Etkim Hayatm bir dzine hayatla kesiecek Grmeden nce bu geceyi. Unutun saysz iyi ve kt iareti, Hepsi gizler akam gneini. Bu, hep yreimde olan dilek, Ve bir duadr sonsuza dek okunacak: Hayatm, kesitii hayatlar, Tanrm, Senin nla iyiye gtrecekP LDERLK POTANSYELNZ SERBEST BIRAKMAK N EYLEM ADIMLARI 1. Liderlik,____________ 2. Liderliin be seviyesi; (1)__________(2)___________ (3)_____:_____ (4)___________ (5)___________ Doldurma: dr. Liderliin Tanm: Etki 3. u anda insanlarn ouyla hangi seviyedeyim? 4. u anda dier etkileyicilerle hangi seviyedeyim? 26 Cevaplama: 1. Organizasyonunuzda en tepede bulunan be etkileyiciyi yazn. (a) Onlarla hangi etki seviyesindesiniz? (b) Onlar dierleriyle hangi etki seviyesindeler? 2. Zirvedeki be liderinizle ilikinizi glendirmek amacyla, her ay teke tek birer saat geirin. 3. Zirvedeki liderlerinizi grup halinde toplayarak, onlar gelitirmek amacyla her ay birlikte iki saat geirin. Her ay bu kitaptaki bir blm gzden geirmek iin bir-iki saat ayrn. Dier bir saati de organizasyonunuzun gelimesini salayacak projeler retmek amacyla birlikte geirin. 4. Liderlik seviyelerinin her birindeki zelliklerinizi gzden geirin ve zayf

olduunuz, gelitirmeye ihtiya duyduunuz zelliinizi alta yazn. (1) (2) (3) - 27 BOLUM 2 LDERLN ANAHTARI: \jr eenlerde katldm bir konferansta konumacnn yle sylediini duydum; "nsanlar iin yapmas zor gelen iki ey vardr: Eylemleri nem srasna gre dnmek ve yapmak." Konumasnn devamnda da bu iki noktann profesyonellikle amatrlk arasndaki fark olduunu ifade etti. Ben nceliklere gre sorumluluk almann ve dnmenin, liderle izleyen arasndaki fark belirlediine de inanyorum. nk; Pratik insanlar neyi nasl alacaklarn bilirler. Filozoflar neyi istemeleri gerektiini bilirler. Liderler istemeleri gerekeni nasl alacaklarn bilirler. Baar, nceden belirlenmi hedefin sresel alglamas olarak tanmlanabilir. Bu tanmlama, ncelik belirleme disiplininin ve belli bir hedef dorultusunda almann, bir liderin baarsnn temeli olduunu bize gsterir. Aslnda, bence bunlar liderliin anahtardrlar. - 29 inizdeki Lideri Gelitirmek Yllar nce kariyerimle ilgili bir derece iin alrken, Pareto Prensibi'ni rendim. Bunun dier ad 20/80 prensibi olarak bilinir. O zamanlar bu prensiple ilgili ok az bilgi sahibi olabilmeme ramen, bunu hayatma uygulamaya baladm. Yirmi yl sonra, bir kiinin ya da organizasyonun yaamndaki ncelikleri belirleyebilmesi iin en yararl ara olduunu farkettim. nceliklerinizin %20'si, size retiminizin %80'ini verir, EER zamannz, enerjinizi, paranz ve insan gcnz nceliklerinizin ilk %20'lik ksmna harcarsanz. ncelikler retim Liderliin Anahtar-. ncelikler PARETO PRENSB 20/80 PRENSB - 30 Baar, nceden belirlenmi hedefin siiresel alglamasdr. Sayfa 30'daki izelgedeki dz izgiler, zamann, enerjisini, parasn ve insan gcn en nemli nceliklerine harcayan kii ya da organizasyonun durumunu gstermektedir. Sonu, retimin drde katlanmasdr. Kesik izgiler ise zamann, enerjisini, parasn ve insan gcn daha dk nceliklere ayran kii ya da organizasyonun durumunu gsteriyor. Sonu, ok dk bir verimdir. Pareto Prensibiyle lgili rnekler: Zaman Zamann %20'si, %80 verim retir. Danmanlk nsanlarn %20'siyle grmek, zamanmzn %80'ini alr. rn rnlerin %20'si, %80 kazan getirir. Okuma Kitaplarn %20'si, ieriin %80'ini kapsar. almann %20'si, %80'lik bir tatmin salar. Konuma %20'lik bir sunum, %80'lik bir etki yapar. gc nsanlarn %20'si, parann %80'ini verir. Liderlik nsanlarn %20'si, kararlarn %80'ini verir. Piknik nsanlarn %20'si, yemeklerin %80'ini yer! Hereyi gerekletirtnenin nemsizliini gzard edemezsiniz Her lider, grubuyla ve liderliiyle ilgili olarak Pareto Prensibi'ni bilmelidir. rnein, bir organizasyondaki in- 31 inizdeki Lideri Gelitirmek sanlarn %20'si, irketin baarsnn %80'inden sorumlu o-lacaktr. Aadaki strateji, bir lidere organizasyonunun verimini artrabilmesini salayacaktr. 1. alanlarn en iyileri konumunda bulunan ilk %20'yi belirleyin.

2. "nsan zamannz"n %80'ini bu %20'lik kesimle geirin. 3. Kiisel geliim btenizin %80'ini, bu %20'lik kesim iin harcayn. 4. in hangi %20'lik blmnn, verimin %80'ini etkilediini belirleyin ve bir asistan dier %80'lik blmden azat edecek yntemler gelitirin. Bu "rahatlama", o kiinin en iyi biimde alabilmesini salayacaktr. 5. Tepedeki %20'lik grubu, dier bir %20'lik grubu eitmekle grevlendirin. Bildiimizi rettiimizi unutmayn; ayn ekilde biz neysek, kopyalarmz da o olacaktr. Benzerlik, benzerlik yaratr. Liderlik konferanslarnda bu prensip zerinde dururum ve sk sk u soruyla karlarm: "Organizasyonum-daki en iyi %20'lik ksm nasl belirlerim?" irketinizdeki ya da blmnzdeki herkesin bir listesini yapmanz -neririm. Sonra her kii iin kendinize u soruyu sorun: "E-er bu kii bana kar olumsuz bir tutum iine girerse ya da desteini ekerse, ne gibi sonular doar?" Byle bir durumda eer fonksiyonunuz zayflyorsa, o kiinin adnn yanna bir iaret koyun. Eer o kii size yardm edebiLiderliin Anahtar: ncelikler liyor ya da zarar verebiliyor ama iinizi fazla etkileyemi-yorsa, iaret koymayn. Btn isimleri iaretlemeyi bitirdiinizde, zaten yzde 15 ya da 20'lik ksm belirlenmi o-lur. Bunlar, gelitirilmesi gereken hayati ilikiler ve irketin bymesi iin ayrlan kaynaklarn uygun bir miktarnn verilmesi gereken kiilerdir. NE KADAR SIKI ALITIINIZ DEL, NE KADAR AKILLICA ALITIINIZ NEMLDR Bir adama yapabildii en zor ii yaparak alrsa, bir gn zengin olaca sylenmiti. Adamn yapabildii en zor i delikler kazmakt, bu yzden evinin arka bahesinde bir sr koca delikler kazd. Zengin olamad; yalnzca arka bahesiyle ba derde girdi. Sk almt ama bunu nceliklerini belirlemeden yapmt. Organize ya da strap En yksek ya da drt ncelikli konuyla baaryla uramak, her lider iin zorunludur. Hibir eyde sonuca u-lamayan bir hayat, hibir eyin gereklemedii bir hayat olur. Konular tcelk Srasna Dizmek Yksek nem/Yksek Aciliyet: nce bu konularla ilgilenin. Yksek nem/Dk Aciliyet: Tamamlanmalar iin zamanlar belirleyin ve bu konular gnlk programla- 33 inizdeki Lideri Gelitirmek rruz iinde ele alm. Dk nem/Yksek Aciliyet: Bu konular tamamlamak iin fazla aba gerektirmeyen, hzl ve etkili yollar bulun. Eer mmknse, bunlar "yapabilecek" bir yardmcya havale edin. Dk nem/Dk Aciliyet: Bu, youn ve srekli ilerdir. Bunlar biriktirin ve haftada yarm saatlik srelerle ele aln; bunlar yapmas iin bakasn grevlendirin; ya da hi uramayn. Yarna kadar ertelemeden nce bugnden bitirebileceiniz bireyse, temizleyin. nk srekli olarak erteleyebilirsiniz. Birka yl nce 20/80 prensibi konusunda Boston'da bir konferans veriyordum. Birka hafta sonra dostum John Bowen, konferanstaki bilgilerle kat zerinde dzenlenmi bir izelge gnderdi. O zamandan beri o izelgeyi kendi nceliklerimi belirlemede kullanyorum. Belki sizin iinize de yarayabilir (sayfa 35). SE YA DA KAYBET Planlama szkonusu olduunda, herkes hem etkileyen, hem de tepki verendir. Soru "Gndemim dolu olacak m?" deil, "Gndemimi kim dolduracak?"tr. Eer bir grubun nnde lidersek, o zaman da soru; "Bugn kimseyi grecek miyim?" deil, "Bugn kimleri greceim?"dir. Kiisel gzlemime gre liderler etkilemeye, izleyenler de tepki vermeye eilimlidirler. Farka dikkat edin: Liderliin Anahtar: ncelikler PARETO TARH YAPILACAK TELEFON GRMELER 1. ONAY D

2. 3. 4.

D D a

KSEL NOTLAR 1. ONAY D 2. D 3. D 4. a 20/80 ZAMAN 3NCELK AYRILAN AIKLAMA SIRASI ZAMAN 1. imdi yaplacaklarn listesi (Yksek nem; yksek aciliyet) ONAY G 2. G 3. D 4. G 5. G 6. G 7. G 8. G eri G 10. G YAPILACAKLAR (Yksek nem; dk aciliyet) 1. G BAKASINA (Dk nem 1. AKTARILACAKLAR ; yksek aciliyet) G 2. D 2. G 3. a 3. G 4. a 4. 0 5. a iri G 6. a 6. G 7. n 7. G ? 8. 34 ___ 2 ___ inizdeki Lideri Gelitirmek Liderler zleyenler Etkiler Yol gsterir; telefonu alr ve temas kurar Planlama iin zaman harcar; sorunlar zer nsanlarn zerine zaman yatrm yapar Ajandasn gerekenlerle doldurur Tepki verir Dinler; telefonun almasn bekler Gnn yaamak iin zaman harcar; sorunlara tepki verir nsanlarla zaman harcar Ajandasn ncelikleriyle doldurur DEERLENDR YA DA MAT OL Yllarn deneyimini tayan bir planlama uzman, bana u ksa ve basit tavsiyeyi vermiti: Ne yapacana karar ver ve yap; ne yapmayacana karar ver ve yapma. Yine de, nceliklerin deerlendirilmesi bu kadar basit deildir. ou zaman tam olarak siyah ve beyaz deildirler, arada grinin birok tonlar bulunur. Sonuncu olarak dnlenin, en baa konmas gerektiini de rendim. Aadaki sorular, nceliklerinizi belirlemenize yardmc olacaktr: Benden istenen nedir? Bir lider, sonuca ulama sorumluluu dnda hereyden vazgeebilir. Yeni bir ii stlenmeden nce daima cevaplanmas gereken soru, "Benden istenen nedir?"dir. Dier bir deyile, bakasnn yapamayaca ama benim yapabileceim ve yapmak zorunda olduum ey nedir? Bu eyler ne olursa olsun, ncelik listesinde en baa alnmaldrlar. Bunlarda hata yapmak, isizler ordusuna katlmanza neden olabilir. Sizin seviyenizin altnda birok sorumluluklar olacaktr ama birkan yap- 36 Liderliin Anahtar: ncelikler as gereken tek ama tek kii sizsinizdir. Sizin yapmanz ereken ileri ve

bakalarna havale edebileceklerinizi iyi layrmsayn. Bir dakika durun ve yaptnz ite sizden beklenenlerin neler olduunu yazn (mmknse, ncelik srasna g- re). 1.______________ 2.______________ 3.______________ Bana en byk verimi ne salar? abann artrlmas beklenen sonucu tahminen karlamaldr. Kendimize srekli olarak sormamz gereken soru, "Elimden gelenin en iyisini yaparak, organizasyon adna iyi bir verim elde edebiliyor muyum?"dur. Organizasyonlarda en sk karlalan sorun unlardr: Suistimal: ok az sayda alan, ok fazla i yapyordur. Kullanlmama: ok sayda alan, ok az miktarda i yapyordur. Yanl kullanlma: ok sayda alan, yanl iler yapyordur. Bo Jackson, lise futbol takmnn geri savunmasnda oynuyordu. yiydi, ama takmn ampiyonlua gtremi-yordu. Aslnda sezonu galibiyet ve yedi yenilgiyle bitirmilerdi. Auburn niversitesi'ndeyken ileri oyuncu sakatlandnda, Bo'nun kou "asllar iyileene kadar" boluu kendisinin doldurmasn istedi. Bo endieliydi a-ma istenileni yapt. Geri kalan tarih. Bu, "verim" sorula- 37 inizdeki Lideri Gelitirmek rina verilecek cevabn mkemmel bir rneidir. Bir dakika durun ve iinizde size en yksek verimi salayabilecek eyleri dnn. 1._____________ 2._____________ 3._____________ 4._____________ En dllendirici nedir? Hayat elenmemek iin ok ksa. En iyi iimizi, ondan zevk aldmzda ortaya koyabiliriz. Bir sre nce bu prensibi retmeye altm bir liderler konferansnda konumacydm. Konferansmn bal, "Bu i Yapm ve Sevin"di. Dinleyicileri gerekten hibir ey beklemeden zevkle yapabilecekleri bir i bulmaya tevik ettim. Ve arkasndan yapmay iyice rendiklerinde, setikleri i iin insanlarn memnuniyetle kendilerine deme yapacaklarn belirttim. Andy Granatelli, "E-er bireyde baar kazanyorsanz o bir i deil, bir hayat yoludur! Kendinizden memnun olun, nk dnyaya brakacak bir ey yapyorsunuz," der. Buna inanyorum! Bir dakika durun ve iinizde sizi en ok tatmin eden ynleri yazn. 1._____________ 2.. 3.. 4. Eer istenenler, verim ve dl birbirine benzerse, iinizdeki baarnz gerekten ok ykselir. Dier bir deyile, Liderliin Anahtar: ^ncelikler eer iimin gerektirdikleri en yksek verimi verecek gcmle aynysa ve bunlar yapmak bana byk bir zevk veriyorsa, o zaman nceliklerim dorultusunda altm taktirde kesinlikle baarya ularm. NCELK PRENSPLER ncelikler asla "beklemezler" ncelikler srekli dikkat gerektirirler. H.Ross Perot, mkemmel ve vgye deer eylerin anbean bir bak srtnda durduunu ve srekli olarak urunda savalmas gerektiini syler. yi yerlemi ncelikler daima "bak srtnda" bulunurlar. ncelikleri yerinde tutmak iin; Deerlendirin: Her ay gerekenlere, verime ve dle yle bir bakn. Eleyin: Kendinize unu sorun: "Bakas tarafndan yaplabilecek ne yapyorum? Tahmin edin: Bu ay yaptnz en byk projeler nelerdir ve ne kadar srecekler? Prensip: Hereyi gerekletirmenin nemsizliini gzard edemezsiniz Bu prensibi severim. Biraz abartldr ama sylenmelidir. William James, geni gr asma sahip olmak sanatnn "neyin gzden karlabileceini bilmek" olduunu syler. Kk ve nemsiz eyler, zamanmzn byk bl38 3 39 -

inizdeki Lideri Gelitirmek mn almaktadr. ou kimse yanl eyler iin yaamaktadrlar. Dr. Anthony Campolo, doksanbe ya zeri elli kiiyle yaplan sosyolojik bir almadan ve sorulan bir sorudan bahsediyor: "Eer hayatnz batan yaasaydiniz, farkl o-larak ne yapardnz?" Bu ak ulu bir sorudur ve bu yal insanlardan gelebilecek cevaplar sonsuz gibidir. Yine de, almann sonunda srekli ortaya karak baskn duruma gelen cevap unlardr: Eer batan yaasaydm, daha fazla dnrdm. Eer batan yaasaydm, daha fazla risk alrdm. Eer batan yaasaydm, lmmden sonra yaayacak daha fazla ey yapmak isterdim. Gen bir konser kemancsna baarsnn srr sorulduunda, "Planl erteleme," diye cevap verir. Sonra da aklar; "Okuldayken, zamanm harcamam gereken ok fazla ey vard. Kahvaltdan sonra odama dndmde, yatam dzeltiyor, odam topluyor ve dikkatimi eken here-yi yapyordum. Sonra keman almalarmda acele ediyordum. Sonra yapmam gerektiini dndm eyleri hakkyla'yapamadm farkettim, bu yzden bireyleri geciktirdim. Keman almam tamamlanana kadar, dier hereyi erteledim. nanyorum ki, o planl erteleme program baarm oluturdu." yi, en iyinin dmandr Doru ya da yanl konularla karlatnda, ou kimse ncelendirmeyi becerebilir. Asl zorluk, iki iyi seenekle karlatmzda ortaya kar. "imdi ne yapmalym?" - 40 Liderliin Anahtar: ncelikler sorusu gndeme gelir. Ama iki seenek de iimizin gerekenler, verim ve dl kavramlarna tamamen uyuyor mudur? ki yi Seenek Arasndaki Ba Nasl Koparrz? Amirlerinize ya da birlikte altnz kiilere tercihlerini sorun. Seeneklerden biri baka bir kii tarafndan ele alnabilir mi? Eer byle bir alternatif varsa, o seenei es gein ve yalnzca sizin yapabileceinizle ilgilenin. Hangi seenek mteri adna daha yararl olacaktr? ou zaman dkkann tertemiz tutmak iin n kapsn amayan bakkala benzeriz. Bir dkkan iletmenin asl nedeni oraya mterilerin gelmesini salamaktr, temiz tutmak deil! Kararlarnz organizasyonunuzun amacn temel alarak verin. Kayalk bir sahildeki feneri yanar halde tutacak ya stounu ayda bir kez alan fener grevlisinin, sahilden fazla uzak olmadndan sk sk kaps alnrd. Bir gece kyden bir kadn ailesini stmak iin dn ya ister. Baka bir sefer lambasn yakmak isteyen bir peder biraz alr. Baka birinin tekerleini yalamak iin ihtiyac olur. Btn istekler geri evrilemeyecek gibi grndnden, fener grevlisi herkesi memnun etmeye alr ve btn ihtiyalar karlar. Fakat ay sonuna doru ya stounun ok azaldn farkeder. Sonunda ya biter ve fener sner. O gece birok gemi kaza yapar ve ok sayda can kayb o-lur. Yetkililer aratrmaya baladnda, grevli ok pi- 41 inizdeki Lideri Gelitirmek mandr. Mazeretlerine'Ve savunmalarna kar verdikleri cevap udur: "O ya sana tek bir ama iin verildi; feneri yank tutmak!" : Hepsini elde edemezsiniz Olum Joel Porter'la birlikte bir maazaya her giriimizde ona unu sylerim: "Hereyi alamazsn." Birok kii gibi, o da hayatndaki eyleri elemekte zorluk eker. Bireyi baarmann %95'i, ne istediini bilmekten geer. Yllar nce, YVilliam H.Hinson'a ait u iiri okudum: Bireyi, yalnzca bireyi arayan * Ulamay umabilir yaam son bulmadan. Ama gittii her yerde, hereyi isterse Ancak bier ektii her ne ise Verimsiz bir hasat, pimanln kederiyle. Bir grup insan, Fransz Alpleri'ndeki Mont Blanc'a trmanmak iin hazrlk yapyorlard. Trmana balamadan nceki akam, bir Fransz rehber baar iin

nceden gerekli olan bir noktaya dikkat ekerek yle dedi: "Zirveye trmanabilmek iin, yalnzca trmanmak iin gereken e-kipmaru tamal, gereksiz aksesuarlarn hepsini burada brakmalsnz. Zor bir trman olacak." Gen bir ngiliz, onunla ayn fikirde deildi ve ertesi sabah olduka ar, parlak renkli bir battaniye, byk paralar halinde biraz peynir, bir ie arap, birok deiik objektifle birlikte boynuna asl bir ift fotoraf makinesi ve bir sr ikolatayla ortaya kt. "Bu ekilde asla baaramazsn," diye uyard rehber. "Yalnzca trmanmak iin gereken temel aralar alabilirsin." __42__ Liderliin Anahtar: ncelikler Ama inat ngiliz, baarabileceini ispatlamak iin kendini grubun nne att. Kendilerine sylendii gibi yalnzca gerekli aralarn yanna alan grubun dier yeleri ise, rehberin gsterdii yn dorultusunda arkada trmana baladlar. Fakat Mont Blanc'n zirvesine giden yolu izlerken, terkedilmi olan baz eylere rastlamaya baladlar. nce, parlak renkli bir battaniyeyle, sonra peynir paralaryla, bir ie arapla, fotoraf makinesi ekipma-nyla ve ikolatalarla karlatlar. Sonunda zirveye ulatklarnda, ngiliz'i buldular. Gerekten ihtiya duymad hereyi yol boyunca atmt. ok fazla ncelik, bizi paralize eder Hepimiz alma masamza baktmzda notlarla, katlarla dolu olduunu grrken, ayn anda kapnn vurulduunu, telefonun aldn duymuuzdur! O anda hissettiiniz "donma duygusunu" hatrlayn. VVilliam H.Hinson, hayvan terbiyecilerinin aslan kafesine girerken ara kullandklarn anlatr. Ellerinde kamlar ve yanlarnda (elbette) tabancalar vardr. Ama deimez biimde yanlarndan ayrmadklar bir ey daha vardr. Hinson, bunun terbiyecinin en nemli arac olduunu syler. Ellerinde, arkasna saklandklar ve ayaklar hayvann suratna dnk bir tabure tutarlar. Hayvann dikkatini ncelikle o drt bacakta topladn bilirler. Dikkatini younlatrmaya alrken, hayvan bir anlamda paralize olur ve o-noktaya odaklandndan sakinleir, zayflar, savunmasz kalr. (imdi aslanlar iin daha fazla empati duyuyoruz.) En retken yelerimizden biri olan Sheryl, bir gn beni grmeye geldi. Bitkin grnyordu. ok fazla i yklen- 43 inizdeki Lideri Gelitirmek diini rendim. "Yaplacaklar" listesi ok uzundu. Btn konularn liste yapmasn istedim. Ortaya kan listeyi, birlikte ncelik srasma koyduk. zerindeki yk hafiflemeye baladnda yznde beliren rahatlama ifadesi, hl gzmn nndedir. Eer ok fazla ile urayorsanz, patronunuzun yanna gitmeden nce nceliklerinizi ayr kat paralarna listeleyin ve onun hangisine ncelik verdiine bakn. Her aym sonunda, bir sonraki ay iin nceliklerimi belirler ve listelerim. Asistanm Barbara'yla birlikte oturur ve ajandamzdaki iler zerinde onun yerini belirleriz. Aylk bir dnemde, benim adma yzlerce ii stlenir. Yine de, Yksek nem/Yksek Aciliyet tayan bir konu olduunda, nelerin zerinde ele alnabilecei konusunda kendisiyle konuurum. Btn gerek liderler, iyiden nce en iyiye "Evet" demeyi renmelidirler. Kk ncelikler bizden ok fazla ey talep ettiinde, byk sorunlar doar Robert J. McKain yle der; "En nemli hedeflerin baarlamamasnn nedeni, zamanmz ikinci sradaki eylerle har camamzdr." Birka yl nce, yz balinann aniden ldn syleyen bir gazete bal vard. Balinalar bir sardalye srsn izlerken kendilerini bir limanda hapis bulmulard. Frederick Broan Harris'in yorumu yle: "Kk balklar, deniz devlerini lmlerine srklediler... Kk sonular izleyerek, nemsiz hedefler iin glerini boa harcayarak feci sonlarna ulatlar."'2' Hayattaki kk eyler, sk sk bizi oyalarlar. Bunun - 44 Liderliin Anahtar: ncelikler trajik bir rnei, Florida, Everglade'de den Eastern Ha-/ayollar'na ait jet

uadr. imdi 401 sefersayl uak diye hatrlanan olayda, Miami'ye gitmek zere New York'dan havalanan ara, tatil yolcularnn ok fazla ykyle dolmutu. Uak Miami havaalanna inmek iin yaklatnda, ini takmlarnn aldn belli eden k yanmad. Kokpitteki mrettebat "k gerekten yanmad m, yoksa lambadaki ampul bozuk mu" diye anlamaya alrken, uak Everglades zerinde geni, srekli turlar atmaya balad. Uu mhendisi ampul deitirmeye alrken skm olduunu farketti. Bunun zerine dier mrettebat -yeleri kendisine yardm etmeye altlar. Onlar ampulle urarken, uan irtifa kaybettiini kimse farketmedi ve uak direkt batakla doru utu. Kazada onlarca kii ld. Yksek cretli ve deneyimli uu elemanlar yetmi-be sentlik ampulle urarken, uak yolcularyla birlikte yere aklmt. Zaman snrlamalar ve aciliyetier bizi ncelik belirlemeye zorlarlar Eer yazlacak bir mektubunuz varsa, bunu yazmak btn gnnz alr. Eer yazlacak yirmi mektubunuz varsa, hepsinin bir gnde bitmesini salarsnz. teki en etkili zamanmz hangisidir? Tatilden nceki hafta! Neden yaammzn her zamann broyu terketme-den nceki haftamzda olduu gibi kararlar belirleyerek, masamz temizleyerek, geri aramalarmz yaparak geiremeyiz? Normal artlar altmda becerikliyizdir (hereyi doru yapmak). Ama yumurta kapya dayandmda Veya __45__ iinizdeki Lideri Gelitirmek aciliyet belirdiinde, etkili hale geliriz (doru eyleri yapmak). Beceriklilik, hayatta kalmay getirir; etkililik ise baary. 1912'nin 14 Nisan'nda byk okyanus fatihi Titanic, Atlantik'de bir buzdana arparak batt ve byk bir facia yaand. En ilgin hikayelerden biri, kurtarma botlarndan birine binerek kazadan kurtulabilen bir kadndan geldi. Kamarasndan bir ey almak iin geri dnp dnemeyeceini sormutu ve kendisine dakika verilmiti. Koridorlarda koarken, o kargaada ortala salm paralar ve mcevherler ayaklarnn altndayd. Kamarasna vardnda mcevherlerine hi bakmadan masada duran tane portakal kapt gibi abucak bottaki yerine geri dnd. Yalnzca saatler nce kendisine kk bir elmas karl o portakallar teklif edilse, bu fikri kesinlikle gln bulurdu. Ama artlar gemideki btn deerleri deitirmiti. Aciliyet, nceliklerini aka belirlemiti. Gerekte neyin nemli olduunu, genellikle ok ge reniriz ehrin trafiinden ve grltsnden sklarak taraya tanmaya ve orada ak alanlarda yaamay denemeye karar veren aile gibiyizdir. Sr yetitirmeyi amalayarak bir iftlik satn alrlar. Bir ay kadar sonra baz arkadalar ziyarete gelirler ve iftlie ne isim verdiklerini sorarlar. Baba yle cevap verir; "ey, ben Flying-W adn koymay dnyordum, karm ise Suzy-Q demek istiyordu. Ama oullarmzdan biri Bar-J adn severken, dieri de Lazy- 46 Liderliin Anahtar: ncelikler Y' tercih ediyordu. Sonunda hepsini birletirdik ve iftliin adn Flying-VV, Suzy-Q, Bar-J, Lazy-Y koyduk." Arkadalar sormu; "Peki, srlarnz nerede?" "ey," diye cevap vermi adam, "Hi yok. Biz isim koymaya alrken hepsi ld!" Yazarn biri yle demi; "Bir bebek skl bir yumrukla doar; bir adam ak elle lr. Demek ki; hayat, ok nemli olduunu dndmz eyleri elimizden karmakla geer." Gary Redding, Massachusets Senatr Paul Tsongas ile ilgili u hikayeyi anlatyor. Tsongas, Ocak 1984'de Amerikan Senatosu'ndan emekli olacan ve yeniden seimlere katlmayacan ilan ettiinde parlamaya devam eden bir politik yldzd. Yeniden seilmesi ok gl bir ihtimaldi ve Amerika Bakanl ya da Bakan Yardmcl iin a-day gsteriliyordu. Yapt duyurudan birka hafta nce, Tsongas kansere yakalandn, bundan kurtulamayacan ama yavalatabileceim renmiti. En iyi taraf, fiziksel yetenekleri ya da yaamsal beklentileri ok fazla etkilenmeyecekti. Senatodan ayrlmasnn nedeni hastal deildi ama bu hastalk onu bir lml olduu gereiyle yzlemeye zorlamt. Yapmay istedii hereyi yapamayacakt. O halde sahip olduu bu son zaman diliminde gerekten yapmay istedii ey neydi?

Sonunda hayatta en ok istedii eyin hereye sahip o-lamasa bile urunda vazgeemeyecei tek eyin ailesiyle birlikte vakit geirmek, ocuklarnn bymesini izlemek olduuna karar verdi. Bunu, lkenin kanunlarn ekillendirmeye ya da tarih kitaplarna gemeye tercih ediyordu. Kararn akladktan ksa bir sre sonra bir dostu, n- 47 inizdeki Lideri Gelitirmek eliklerini iyi belirledii iin Tsongas' tebrik eden bir telgraf yollad: "lm deindeki hi kimse 'imde biraz daha vakit geirmek isterdim' dememitir." 48 BOLUM LDERLN EN NEML ER: I lStnlk kelimesinin szlk anlam "tamamlanmkk, birlemilik hali"dir. Btnle ulatmda, kelimelerim ive hareketlerim yerine ulayor demektir. Nerede veya ki- minle olduum farketmez, ben neysem oyumdur. zc olan u ki, gnmzde bu zellik yok olmak-Itadr. Kiisel standartlar, kiisel zevklerin ve kolay [baarlarn ardndan komaya zorlayan bir dnyada yerle [bir olmaktadrlar. Bir i bavuru formunda sorulan soru, "Hi tutukland-Inz m?" eklindeydi. Bavuran kii sorunun karsndaki I cevap kutusuna Hayr yazd. kinci soru, ilkinin devamy-Jd: "Neden?" Aday bu soruyu cevaplamas gerekmedii-jrti anlayamayarak "drst" ve olduka da safa bir cevap jverdi: "Sanrm hi yakalanmadm iin." Jeff Dengizer imzal bir karikatrde, personeliyle ko-Snumakta olan bir genel mdr gsterilmektedir: "Baylar, pbu yl iin stratejimiz drstlk." Toplant masasnn evinizdeki Lideri Gelitirmek resinde tarafnda oturan yardmclarndan biri nefesi kesilerek cevap verir: "Parlak bir fikir!" Masann kar tarafnda oturan bir dieri homurdanr: "Ama ok riskli!" New Yorker'da yaynlanan bir karikatrde ise, iki temiz yzl, orta yal adam bir hapishane yatanda yan-yana oturmaktadrlar. Mahkumlardan biri dierine dnerek yle der: "Btn olanlardan sonra, bizim kokuma seviyemizin toplum standartlarna gre ok dk olduunu dnyorum." Beyaz Saray, Pentagon, kilise, spor sahalar, akademi, hatta kre merkezleri bile skandallarla sarslmtr. Her durumda, gven eksiklii kiilerin organizasyonlar ya da kurulular iindeki btnlk seviyesini gzler nne sermitir. Btnln elde etmi bir kiinin, ne yarm bir sadakati vardr (bu riyadr), ne de olduundan farkl grnr (ikiyzllk). Btnln elde etmi kiiler, "tam" insanlardr; grndkleri gibi olmalaryla tannrlar. Bu insanlarn ne gizleyecekleri, ne de korktuklar bireyleri vardr. Hayatlar ak kitaplardr. V.Gilbert Beers yle der; "Btnln elde etmi kii, hayatn belirledii deer yarglarna kar kendine ait bir deer sistemi gelitirmi olan kiidir." Btnlk, kim olduumuz kadar ne yaptmzdr da. Kim olduumuz, sonuta ne yaptmz belirler. Deer sistemimiz, kendimizden ayr dnemeyeceimiz bir paramz ve bizi ynlendiren rehberimizdir. Hayatmzdaki ncelikleri ve neyi kabullenip, neyi iteceimizi belirler. Hepimiz ikilemlerle karlarz. Ne kadar "ruhsal" olduu farketmez, herkes bu savatan uzak durabilir. Btnlk, kimin galip olacan belirleyen etkendir. Gnleri- 50 Liderliin En (temli erii: Btnlk miz, ne yapmay istediimiz ve ne yapmamz gerektii a-rasmda kararlara dayanan mcadelelerle gemektedir. Btnlk, bu gerilimleri silecek kurallar belirler. Kim olduumuzu ve daha belirmeden nce bile ikilemlere nasl cevap vereceimizi belirler. Btnlk sylediklerimizi, dndklerimizi ve yaptklarmz tam bir kiilik iinde birletirir; bylece bunlar, hibiri birbirinden bamsz alamaz hale gelir.

Btnlk yalnzca iki farkl istek arasnda uzlamak deildir. Ayn zamanda paralanm bir ruh ile mutlu bir insan arasndaki izgidir. Btnlmz elde etmek, karmza kan durumlar ne olursa olsun bizi zgrletirir. "Bykln ilk anahatar," der Sokrates, "grndmz gibi olmaktr." oumuz genellikle daha "insan olmadan" nce, "insan gibi hareket etmek" yanlgsna deriz. Lidere duyulacak gvenin gerek olmas gerekir. Bunun olmas iin, kii iyi bir mzikal eser gibi dengelenmelidir; kelimeler ve mzik birbirini tutmaldr. Sylediklerim ve yaptklarm ayruysa, sonular kalcdr. rnein; alanlara "e zamannda gelin!" derim. alanlara "Pozitif olun!" derim. alanlara "nce mteri!" derim. e zamannda gelirim. Pozitif bir tutum izlerim. Mterilere en byk nemi veririm. e zamannda gelirler. Pozitif bir tutum izlerler. Mterilere en byk nemi verirler. 51 inizdeki Lideri Gelitirmek Eer sylediklerim ve yaptklarm ayn deilse, sonular kalc olmaz. rnein; alanlara "e zamannda gelin!" derim. alanlara "Pozitif olun!" derim. alanlara "nce mteri!" derim. e zamannda gelmem. Negatif bir tutum izlerim. Kendime en byk nemi veririm. Bazlar zamannda gelir, bazlar ge kalr. Bazlar pozitif bir tutum izler, dierleri negatif. Bazlar mterilere en byk nemi verir, dierleri vermez. Btnlk, kim olduumuz kadar, ayn zamanda ne yaptttmzdr da. nsanlar bildiklerinin %89'unu grerek, %10'unu duyarak ve %1'ini de dier duyularla renirler. Bu yzden izleyenler, liderlerin eylem ve szlerinde ne kadar istikrar grrlerse, o kadar byk bir ballk ve sreklilik gsterirler. Duyduklarn anlarlar. Grdklerine inanrlar! Genellikle izleyenlerimizi ksa mrl ve s yuttur-macalarla motive etmeye alrz. nsanlarn ihtiya duyduklar ey bir vecize duymak deil, bir rnek grmektir. - 52 Liderliin En nemli erii- Btnlk GVENLRLK TEST maj, insanlarn olduumuzu dndkleri eydir; btnlk ise, gerekte olduumuz ey. Ne kadar gvenilir olursanz, zgveniniz de o kadar gelikin olur ve insanlar hayatlarn etkileme hakkn size verirler. Gvenilirliiniz azaldka, zgveniniz de der ve etki pozisyonunuzu abucak kaybedersiniz. Konferanslarma katlan birok lider bana unu sylemilerdir: "Umarm, irketimde yapmam gerekecek deiiklikler konusunda bana baz fikirler verebilirsiniz." Cevabm her zaman ayndr: "Benim amacm, deimeniz konusunda sizi esinlendirmektir; eer bu olursa, organizasyonunuz da deiecektir." Tekrar tekrar sylediim gibi, liderlikte herey ini kldr. Srekli ykselmenin ve dmemenin srr, btnlktr. Bu konunun neden nemli olduunu, gelin birlikte inceleyelim. 1. Btnlk, gven salar Dvvight Eisenhower yle demi: "Bir lider olabilmesi iin, kiiyi izleyenlerin bulunmas gerekir. zleyenler olmas iin, kii onlarn gvenlerini kazanmaldr. Bu yzden; bir liderin mutlak nitelii, kusursuz btnldr. Mafyada, futbol sahalarnda, orduda ya da bir irkette olsun, bu nitelik yoksa hibir gerek baar salanamaz. Eer izleyenler onu fazla bo konuan, btnln koruyamayan biri olarak gryorlarsa, kii yenilgiye mahkumdur. rettikleri ve eylemleri,

dierlerini kapsamaldr. Bu yzden - 53 inizdeki Lideri Gelitirmek en byk ihtiya, btnlk ve yksek amatr. "(1) Hkmetteki Alman uzman Pieter Bruyn, otoritenin bir patronun alanlar karsndaki gc deil, alanlar bu gc kabullenmek ve sayg duymak ynnde etkileye-bilme gc olarak tanmlar. Buna verdii isim "anlama" dr: alanlar patronu kabullenirler, patron da onlarn kabullenebilecei bir liderlik sunar. Yneten kiinin bir gven duygusu oluturup, bunu korumas gerekir. alanlar, patronlarnn kendileri hakknda yksek bir inanla hareket edeceine gvenirler. Liderlikle sorumlu insanlar, genellikle organizasyona alanlarn izlemekle sorumlu olduklar bir olgu gzyle bakarlar. Yeni bir unvan, bir pozisyon, organizasyon yaps ve alttaki yetkileri ksacak bir politika isterler. Ama ne yazk ki, etkili olmak iin yeterli otorite salayamazlar. Neden mi? nk asl sorunlar ierdeyken, onlar dar bakmaktadrlar. Otorite eksiklikleri vardr, nk aslnda btnlkleri zayftr. Carnegie-Mellon'daki drtyz yneticinin yalnzca %45'inin yksek ynetim kapasitelerine gvenilmektedir; te biri patronlarnn gvenini kaybetmilerdir. nanlr-lk ve gvenilirlie ok bal olarak, her organizasyonda bu saylar artrmakla sorumlu olarak liderlik yapmas gereken bir kii vardr.(2) Cavett Roberts yle der: "Eer insanlarm beni anlarsa, ilgilerini elde ederim. Eer insanlarm bana gvenirse, almalarn elde ederim." Bir liderin otorite kazanabilmesi iin, kapsndaki etiketten daha fazlasna ihtiyac vardr. Kendisini izleyenlerin gvenini kazanmaldr. * Liderliin En (nemli erii: Btnlk 2. Btnln, yksek etki deeri vardr Emerson yle der: "Her byk kurulu, tek bir adamn glgesinde byr. Onun kiilii, kuruluun kiiliini belirler." Bu ifade, Will Rogers'n u szleriyle g kazanmaktadr: "nsanlarn dnceleri, tartmaya gerek kalmadan gzlemle deiir." nsanlar grdklerini yaparlar. Sanayide nemli yer sahibi 1,300 byk giriimciye gre, btnlk bir iin baarsnda en nemli kiisel niteliktir. %75'i, bir iletmenin baarsn artrabilmek iin gerekli on-alt nitelik listesinde btnl en baa koymaktadrlar.0' Ne yazk ki btnln yksek etki deerini kendi evremizde unutma eilimindeyiz. R.C.Sproul, "Objecti-ons Ansvvered (tirazlara Yantlar)" adl kitabnda, yllar nce Almanya'da yaam olan bir Yahudi ocuktan bahsetmektedir. ocukta, ailesinin hayatn dinsel inan ve kavramlar evresinde kurmas gerektiine inanan babasndan kaynaklanan ok byk bir ynetim duygusu vard. Baba, onlar dzenli olarak sinagoga gnderiyordu. Fakat ocuk on yalarndayken, ailesi Almanya'nn baka bir kasabasna tanmaya zorlandlar. Bu kasabada hi sinagog yoktu, yalnzca bir Hristiyan kilisesi vard. Toplum hayat bu kilise evresinde dnyordu; en sekin insanlar bu kiliseye dahildi. Birdenbire baba, btn Yahudi inanlarn ve geleneklerini terkederek, Hristiyan kilisesine katlacaklarn aileye aklad. aran aile yeleri bunun nedenini sorduklarnda, baba ileri asndan by-lesinin daha iyi olacan syledi. ocuun kafas karmt. Byk hayal krkl, ksa srede btn hayatn kaplayan bir fke ve iddetli bir sertlie dnt. - 54 - 55 inizdeki Lideri Gelitirmek Sonra, renimi iin Almanya'dan ayrlarak ngiltere'ye gitti. Kendini her gn British Museum'da fikirlerini ekillendirir ve bir kitap yazarken buldu. Bu kitapt a tamamen yeni bir dnya gr tantyor, btn dnyay deitirecek yeni bir hareketi balatyordu. Dini, bir "kitle uyutucu" olarak aklyordu. Kendisini izleyenleri, Tanr'sz bir dnyaya ekiyordu. Dnceleri, dnyann neredeyse yarsn oluturan hkmetler tarafndan benimseniyordu. Ad m? Kari Marx, Komnist akmn kurucusu. Yirminci yzyln tarihi, ve belki daha fazlas, bir babann deerlerinin yklmasna izin vermesinden nemli boyutta etkileniyordu.

3. Btnlk, yksek standartlar belirler Liderler, izleyenlerinden daha yksek standartlarla yaamaldrlar. Bu kan, ou insann liderlikle ilgili dnce-* lerine ters dmektedir. Sratin ve ayrcaln baaryla birlikte dnld bir dnyada, ykselme macerasn-daki sorumluluklar pek az dnlmektedir. Liderler her-eyden vazgeebilirler ama ne kendilerine, ne de kurulu^ larna kar sorumluluklarndan vazgeemezler. John D. Rockefeller Jr. yle der: "Her hakkn belli bir sorumluluk ifade ettiine inanrm; karlalan her frsat bir bor, elde edilen her imtiyaz bir grevdir." Aadaki diyagram, bu prensibi gstermektedir. Birok kii, hakkn armaya hazrdr, ama sorumluluklarn yklenmek konusunda tavrlar pek ayn deildir. Richard L. Evans, "An pen Road (Ak Bir Yol)" adl kitabnda yle diyor: "Baarl bir biimde neredeyse tamamlanm bir iin sorumluluunu almak zere birini aLiderliin En vtemli erii: Btnlk HAKLAR SORUMLULUKLAR Siz kuruluunuzda ykselirken, haklarnz da giderek azalr. LDER X ALIAN v MTER V V*Siz kuruluunuzda ykselirken sorumluluklarnz da giderek artar. radnzda, bedel demeniz gerekmez. Ama yar yarya tamamlanm, kontrol, deiiklik, yenileme, farkl dnce ve youn dikkat gerektiren bir ii ele almas iin birine verdiinizde, kusursuz biimde sonuca ulamak konusunda muhtemelen baarsz olacaktr." Tom Robbins yle der: "Kendinizi yaadnz aa kurban etmeyin. Bizi alaa eden zaman deil, o zamanda yaayan toplumdur. Bugn insanlarda moral sorumluluunu gzden karma ve onlara sosyal artlarn kurbanlar gibi davranma eilimi vardr. Bunu satm alrsnz ve ruhunuzla dersiniz. nsanlar snrlandran ey, kiilik zayfldr." Liderlerin kiilikleri zayf olduunda, standartlar da zayf olur. 4. Btnlk, yalnzca bir imaj deil, salam bir hret de oluturur aj, insanlarn olduumuzu dndkleri eydir. Btnlk, gerekte ne olduumuzdur. ki yal hanm, bir ngiliz kilisesinin ok kalabalk avlusunda dolarlarken bir mezartana rastladlar. Tata yle yazyordu: "Burada John Smith yatmaktadr, drst bir politikac." __57__ i 1 inizdeki Lideri Gelitirmek "Aman Tanrm!" dedi biri dierine. "ki kiiyi ayn mezara gmmeleri korkun bir ey deil mi sence?" leri ve dlar farkl olan kimseleri hepimiz tanmz-dr. Ne yazk ki, btnlkleri yerine imajlarn oluturup korumaya alanlar, ne zaman aniden "deceklerini" anlamazlar. Onlar tandklarn dnen dostlar bile arrlar. Eski in'de yaayanlar, kuzeyden gelen barbar aknlarna kar korunma istiyorlard ve bu yzden byk duvarlar ina ettiler. Kimsenin trmanamayacam dndkleri kadar yksek, kimsenin ykamayacan dndkleri ka-! dar kaimdi. Kendi gvenli alanlarnn tadn karmak iin, yerletiler. Duvarn yapld ilk yzyl boyunca, in tam] kez istila edildi. Barbarlar o duvarlara trmanmay ya d! onlar ykmay denemediler. Her seferinde bir nbetiye] rvet verdiler ve kapdan ieri tp tp girdiler. inliler duvarlarn ykseltip glendirmekle ylesine meguldler ki, ocuklarna btnl retmeyi unuttular. Aadaki sorulara vereceiniz cevaplar, sizin btnlk m, yoksa imaj m oluturduunuzu ortaya koyacaktr, i Sreklilik: Kiminle olduunuz farketmez, daima ay: insan msnz? Evet veya hayr. Seimler: Bir karar vermeniz gerektiinde seeneklerden biri size daha faydalyken, herkes iin en iyi olduuna inandnz seimi mi yaparsnz? Evet veya hayr. Gven: Bakalarnn baarnza katklarn ve abalarn takdir etmekte hzl m davranrsnz? Evet veya hayr.

- 58 Liderliin En ttemli erii: Btnlk Thomas Macauley yle der: "Kiinin gerek karakter ls, ortaya kmayacan bilse bile nasl hareket ettiidir." Hayat bir mengene gibidir; bazen bizi fazla skar. O bask zamanlarnda, iteki gerek nitelikler ortaya kar. Sahip olmadmz bireyi veremeyiz. maj ok ey vaat eder ama az ey retir. Btnlk ise asla hayalkrklna uratmaz. 5. Btnlk, bakalarna liderlik etmeden nce, onu kendi iinde yaamaktr Bakalarma gstereceimiz liderlik, kendimize gsterdiimizden daha fazla olamaz. ou zaman sreci ksaltacak yollar bulmaya alrz. Btnlk olduunda, hibir ksa-yol yoktur. Sonuta gerek hep ortaya kacaktr. HEY, DURUN! BEN YZME BLMYORUM! - 59 -

inizdeki Lideri Gelitirmek ] Geenlerde, en byk Amerikan irketlerinin kalite kontrolleriyle ilgili olarak biriyle yaplan rportaj okudum. Danman yle diyordu: "Kalite kontrolde, rnn kendisiyle ilgilenmeyiz. Yntemle ilgileniriz. Eer yntem doruysa, rn de garantilidir." Ayn kural, btnlk iin de dorudur; gveni garanti eder. Challenger havaya utuunda, Kalite Kontrol dairesinin geminin uua tamamen hazr olmad konusunda NASA'y uyard renildiinde Amerika sallanmt. A-ma cevap uydu: "ov devam etmeli!" Ve birok liderin bana geldii gibi sonu: Gmm! Basketbol koumuz Don Neff, bize srekli yle derdi: "altnz gibi oynarsnz; altnz gibi oynarsnz." Bu prensibe uymay braktmzda, kiisel potansiyelimizi de brakrz. Liderler bu prensibi izlemeyi braktklarnda, inanlrlklarn da beraberlerinde gtrrler. 6. Btnlk, bir lideri yalnz akll deil, ayn zamanda da gvenilir klar Geenlerde Fred Smith'le birlikte yemek yedim. Bu byk iadam, akll olmakla gvenilir olmak arasndaki fark -zerine benimle konutu. Ona gre yalnzca akll lider u-zun mrl olamazd. Bu ifade bana kilisede rahiplere -nemli konular hakknda konferans veren Peter Drucker'n szlerini hatrlatt: "Etkili liderliin son art, gven kazanmaktr. Aksi taktirde hi izleyeni olmayacaktr... Bir lider ise izleyeni olan kiidir. Bir lidere gvenmek iin, o-nunla ayn fikirde olmanz gerekmez. Gven; liderin, kendi sylediine inandn bilmektir. Bu, 'btnlk' inanc- 60 Liderliin En nemli erii: Btnlk dr. Bir liderin hareketleri ve sze dklm inanlar uygun, en azndan tutarl olmaldr. Etkili liderlik, yalnzca akll olmaya deil, ncelikle tutarl olmaya dayanr. "(3) Samimi olan liderler, gerekleri ilan etmek zorunda deillerdir. Bu, yaptklar hereyde kendini belli eder ve ksa srede herkes tarafndan bilinir. Buna karlk ikiyzllk her ne kadar ynetici bunun aksini baarmaya alsa da, gizlenemez, kamufle veya hasralt edilemez, zeri kapanamaz. Birlikte altnz insanlarn inanlarn ve yksek gvenlerini korumann tek yolu, bunu haketmektir. Kimse herkesi srekli kandramaz. Sonuta her birimiz gerek kiiliimizle tannrz; izmeye altmz grntyle deil. Ann Landers yle syler: "Btnle sahip insanlar inanlmay beklerler. Zamann kendilerini hakl karacan da bilirler ve beklerler." 7. Btnlk, zor kazanlan bir baardr Btnlk, herkesin hayatnda olan bir faktr deildir. Kiisel disiplin, isel gven ve hayatmzn her alannda istisnasz drstle karar vermenin sonucudur. Ne yazk ki, bugnn modern dnyasnda gl bir kiilie sahip olmak, zor

rastlanan bir niteliktir. Sonu olarak, btnle dair az rneimiz bulunmaktadr. Kltrmz birka gl, erdem rnei kahraman ortaya koyabilmitir. Takliti bir ulus ha-ne geldik ama taklit edilmeye deer birka liderimiz var. Btnln anlam silinip gitti. Hollyvvood'daki, Wall Street'deki ve hatta Main Street'deki konumalara yle bir kulak verseniz, bo gzlerle geri dnersiniz. Birok A-i iin bu kelime tutuculuu ya da s kafall akla inizdeki Lideri Gelitirmek getirmektedir. Kelime anlamlarnn dil hokkabazlna kurban gittii bir ada, btnlk gibi bulgusal deerler bir gecede yok olabilir. Btnlk, amz ruhuna ok ters den bir terimdir. Kltrmze yn veren yaam felsefesi, materyalist bir tketim zihniyeti etraf mda dnmektedir. Zamanmzn ihtiyalar, hayati nem tayan deerlerin deimesine neden olmutur. ; Birini bir ey karlnda sattmzda, aslnda kendi- \ mizi satmaktayzdr. Hester H. Cholmondelay, "Judas"* i adl ksa iirinde bu gerein altn izmektedir: Eskiden olduu gibi imdi de, i nsan kendi deerini bimektedir kendinde; Judas'n satt, otuz altn karlnda, sa deil, kendisidir aslnda. Billy Graham yle der: "Btnlk, yaam yolumuzu birletiren bir yaptrcdr. Btnlmz srekli klmak iin mcadele etmeliyiz." "Zenginlik kaybedildiinde, bir ey kaybolmamtr; salk kaybedildiinde, bir ey kaybolmutur; karakter kaybedildiinde, herey kaybolmutur." Hayatnz btnlk zerine kurmak iin, aadaki iiri (Edgar Guest imzal "Am I True to Myself [Kendime Kar Drst mym?"]) nasl hareket ettiinizi anlamak amacyla bir "Ayna Testi" olarak kullann. Belli ki, kendimle yaamak zorundaym Tanmak iin kendimi, kendime uymalym Judas, Hristiyan literatrnde sa'nn yerini dmanlarna syleyerek lmne neden olan havarisidir. (.N.) - 62 Liderliin En nemli erii: Btnlk Hayat akp, gnler devam ederken Bakmak isterim kendime drst gzlerden Ne isterim batan gnein nnde durmak Ne de yaptklarm iin kendime nefret duymak stemem kaplar ardmda, dolap raflarnda Bir sr srlar gizlensin hakkmda Ya da kandrmak kendimi, gidip geldike Benden baka kimse bilmeyecek diye Neysem oyum hamurumdan, Kyafetler giyemem kuma yalandan. stediim daima bam dik yrmek, Saygya layk olduumu bilmek; Ama n ve para iin savarken burada Sevmek isterim grdm aynada. Kendime kaak gzlerle bakamam, Kurusk, yalan, bo bir oyun oynayamam. Asla kendimden gizleyemem kendimi Grrm bakalarnn belki hi grmeyeceklerini; Bilirim belki onlarn bilmeyeceklerini, Yine de asla kandramam kendimi. sterim vicdanm zgr kalsn, Korurum saygmn itenliini. Sonra, "Danman Testi"ni yapn. "Liderime kar drst mym?" Joseph Bailey, otuzdan fazla byk iletmeciyle yapt rportajlar sonucunda, hepsinin nce bir danmandan eitim aldn rendi.15' Ralph Waldo E-oierson yle der: "efimizin hayatta tek istedii, bizi olduumuz kii yapacak biridir." Bu kiiyi bulduumuzda, bymemizi u soruyu sorarak dzenli bir ekilde kontrol meliyiz: "Aldm eitimi kendimde uygulayabiliyor ?" Bu srete kestirmeler bulmaya almak, hem -63-

I inizdeki Lideri Gelitirmek sizi, hem de danmannz zecektir. Son olarak, "Kitle Testi"ni ele aln: "zleyenlerime kar: drst mym?" Liderler olarak, yanl kararlarn yalnzca bizi deil, izleyenlerimizi de olumsuz etkilediini ksa srede anlarz. Yine de, yanl motivasyondan dolay kt bir karar vermek tamamen farkl bir durumdur. Liderlik dizginlerini elimize almadan nce, bildiimizi rettiimizi ve kiiliimizi kopyaladmz anlamalyz. Btnlk, isel iimizdir. James R Kouzes ve Barry Posner "The Leadership Challenge (Liderlik Mcadelesi)" adl kitaplarnda, izleyenlerin liderlerinden drt ey beklediklerini belirtmektedirler: Drstlk, diren, vizyon ve esin.(6) Hayatnzdaki deerleri yazn. Bir deer, temel aldnz ve urunda lebileceiniz bir inan ya da prensiptir. Sizin deerleriniz nelerdir? Sizi iyi tanyan birisinden, hayatnzda tutarl (sylediinizi yaptnz) ve tutarsz (sylediinizi her zaman yapmadnz) grndnz alanlarn neler olduunu sylemesini isteyin. YALNIZCA U ANDA OLMAKTA OLDUUNUZ K OLACAKSINIZ Zamanda geriye dnemesen bile Ve yeni bir balang yapamasan bile Balayabilir herkes imdiden Ve yaratabilir bir son yeniden - 64 BLM 4 LDERLN ASIL TEST: Liderin deimesi, organizasyonun deimesi demektir. Liderlikte herey ini kldr! Yine de, liderleri deitirmenin o kadar kolay olmadn anladm. Aslnda bulgularma gre, liderler de en az izleyenler kadar deiime diren gsterirler. Sonu mu? Deimeyen liderler, deimeyen organizasyonlar anlamna gelir. nsanlar, grdklerini yaparlar. SORUNLU BR LDERN TARF Aada bir liderde karlalabilecek oniki sorunlu nokta Yalanmtr. Bunlardan beinin bulunmas, deiime direnci gsterir. Bu da, organizasyonda bir sorun olduu an- 65 inizdeki Lideri Gelitirmek lamna gelir. nsanlara kar anlay eksiklii Hayalgcnn zayfl Kiisel sorunlar Sorumluluktan kamak Gvenli ve tatmin olmu hissetmek Organize olamamak fkeye esir olmak Risk alamamak Gvensiz olmak ve savunma ihtiyac duymak Uyumsuz olmak Takm ruhu tamamak Deiime kar savamak Nicolo Machiavelli yle der: "Yeni bir dizi eyin yaplmasn reterek liderlik etmekten daha zor, srdrmesi daha tehlikeli ve sonucu daha belirsiz bir ey yoktur." Deitirilecek eylerin ilki benimdir; lider. Kendimi deitirmenin ne kadar zor olduunu dndmde, dierlerini deitirmeye alma mcadelesini anlayabilirim. Bu, liderliin asl testidir. Bir Ortadou mistii yle der: "Genken ok yenilikiydim ve Tanr'ya srekli olarak dua ediyordum: 'Tanrm! Bana dnyay deitirebilecek g ver.' Orta yaa yaklarken, hayatmn yarsnn tek bir ruhu bile deitiremeden gemi olduunu farkettim ve duam deitirdim: 'Tanrm! Benimle yakn olan insanlar, ailemi, dostlarm deitirecek g verirsen tatmin olacam!' imdi artk yal bir adamm ve gnlerim sayl. ncesinde ne kadar aptalca davrandm gryor ve artk yle dua ediyorum: 'Tanrm! Bana kendimi deitirebilecek g ver.' Eer batan beri bu

ekilde dua etseydim, hayatm boa harcamazdm."111 - 66 Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak Howard Hendricks, "Teaching to Change Lives" (Ha-atlar Deitirmeyi retmek) adl kitabnda btn potan-iyel liderlere sesleniyor: "Bu sayfann iaretli yerine, u so-un cevabn yazn: Ne kadar deitiniz.... yakn zaman-.? Geen hafta mesela? Ya da geen ay? Geen yl? ok be-rgin olabilir misiniz? Yoksa inanlmaz derecede belirsiz i? Bydnz syleyebilirsiniz. Gzel... nasl? 'ey,' yebilirsiniz. 'Her anlamda.' Harika! te bu. Gryorsu-uz ya, etkili eitim yalnzca kiinin deimesiyle olur. Siz ne kadar deiirseniz, bakalarnn hayatlarn deitirebil-!mek iin de o kadar etkili bir ara haline gelirsiniz. Bir deiim grevlisi olmak istiyorsanz, siz de deimelisiniz."'2' Hendricks aslnda yle de diyebilirdi: "Eer liderlie devam etmek istiyorsanz, deimeye de devam etmelisiniz. Birok lider artk liderlik yapmyor. Onlar, Robert Lacy'nin "Ford: The Man and the Machine (Ford: nsan ve Makine)" adl nl biyografi kitabndaki Henry Ford'a benziyorlar. Lacy'nin dediine gre, Ford Model T'sini o kadar ok seviyordu ki, tek bir vidasn bile deitirmek istemiyordu. Model T'nin eksik noktalarn grdn syleyen ba retim sorumlusu VVilliam Knudsen' bile kovmutu. Bu 1912'de Model T henz drt yandayken ve poplaritesinin zirvesindeyken gerekleti. Ford, Avrupa gezisinden yeni dnmt; Michigan'daki Highland Park'a gitti ve garajda Knudsen tarafndan hazrlanm yeni tasarmla karlat. Teknisyenler, Ford'un bir anda ldrdn grdler. Kendi tasarm olan eski Model T'sinin berbat bir versiyonu olduunu syledii yepyeni, alak aseli arabann zerine, parldayan krmz sv cilay boaltt. "Ford, elleri ceplerinde, arabarun etrafnda -drt kere dolat," diyor bir grg tan. "Drt kapl bir tasarmd ve tavan alakt. Sonunda sl elini arabann zerine koydu, kap kolunu tuttu ve ka- 67 inizdeki Lideri Gelitirmek pyla birlikte ekti; gm! Kapy yerinden skt!... Bunu nasl yapt, bilmiyorum! Sonra ieri dald ve dier kapy tekmeledi. Sonra rzgarl kopard. Arka koltua atlayp tavan yumruklamaya balad. Ayakkabsnn topuuyla tavan deldi. Arabay elinden geldiince hurdaya evirdi." Knudsen daha sonra General Motors iin almaya balad. Henry Ford, Model T'nin retimine devam etti, fakat rakiplerinin tasarmlar onun arabasn ksa srede eski moda haline getirdi. Rekabet, sonunda hi istememesine ramen onu Model A'y retmeye zorlad. Ford, General Motors'un soluunu ensesinde hissetmesine karn, hayat olduu yerde dondurmak istiyordu. Deere and Co/nun ynetim kurulu yesi YVilliam A. Hevvitt, bu konunun altn izerek yle diyor: "Bir lider o-larak, yeni fikirlere ak tutumunuzu hayatnzn her alanna yanstmalsnz. Vereceiniz liderliin kalitesi, yeni fikirleri deerlendirebilme ve insan hatrna deiiklik yapmakla deiim hatrna deiiklik yapmay ayrabilme yeteneinize dorudan bal olacaktr." D DEM GREVLS OLARAK LDER Lideri deitirirseniz, organizasyonu da deitirmi olursunuz. Bir lider kiisel olarak deitiinde ve sama yenilikler ile gerekli deiimin arasndaki farklar anladnda, lider bir deiim grevlisi haline gelmelidir. Srekli deiimin yaand ve hibir eyin devaml kalamad bu dnyada, lider deiimin, bymenin ncs olmal, bunun iin - 68 Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak gerekli yollar gstermelidir. nce deiim iin gerekli o-lan iki eyi yerine getirmelidir: Deiimin teknik gereklerini bilmek ve buna bal tutumsal ve motivasyonal ihtiyalar anlamak. Deiim, byme demektir. ki nokta da, hayati nem tamaktadr. Yine de, bazen deiimin sonucu hsran

olduunda, bunun nedeni yeterli ya da uygun motivasyon olmamas veya teknik bilgi eksiklii olabilir. Deiim srecinde olduunuzda, doru yoldasntzdr. Bir lider izleyenlerin tutumsal ve motivasyonal ihtiyalarn daha rahat anlamasna ramen, bir ynetici genellikle teknik konularda daha bilgili olacaktr. Farka dikkat edin: Balangta liderlik becerileri esastr. Eer psikolojik ihtiyalar karlanmazsa, hibir deiim gerekletirilemez. Bir kez deiim baladnda ise, gerekli artlar yerine getirmek iin bir yneticinin becerilerine ve bilgisine ihtiya vardr. Bobb Biehl, "Increasing Your Leadership Confidence (Liderlik Gveninizi Ykseltmek)" adl kitabnda bunu yle aklyor: "Bir deiim mantkl grnebilir, ama psikolojik boyutta hala endie vericidir. Herkesin bir aa kovuuna ihtiyac vardr. Eer iinde rahat ediimizde kovuk deimeye balarsa, gerilime ve gvensizlie neden olur. Bu yzden gerekli bir deiiklii ortaya koymadan nce, konunun psikolojik ynn dnmeliyiz."(4) Bir deiimle karlatnzda, bu deiimin sonucu - 69 inizdeki Lideri Gelitirmek ortaya kabilecek avantajlarn ve dezavantajlarn bir listesini yapmak, iyi bir alma olabilir. Bundan sonra, konunun psikolojik etkisini gsteren baka bir liste yapn. Bunu yalnzca bir kat zerinde grmek bile kolayca netlemenizi salayabilir. Kendinize unu syleyebilirsiniz: "Kabul etmekten holanmyorum ama deiim mantkl grnse bile, kendimi u noktada pek iyi hissetmiyorum." Dier bir olaslk da, dndnz deiimin sizi psikolojik olarak zorlamamasma ramen, avantajlarn ve dezavantajlarn ortaya koyduunuzda mantken pek uygun gelmemesi olabilir. Buradaki anahtar, bir deiimin mantksal ve psikolojik ynlerini ayrabilmektir. DEM DRENCNN TARHSEL NCELEMES Bir deiimi ortaya koymay stlenmekten daha zor, ynetmekten daha korkutucu ve baarsnn daha belirsiz olduu baka bir ey yoktur. Neden mi? nk liderin eski artlar altnda gayet iyi iler ortaya koyan dmanlar ve deiimi kolayca gerekletirebilecek gnlsz savunucular vardr. Deiime kar direnmek, evrensel bir olgudur. Btn sosyal gruplar ve kltrleri kapsar. Btn kuaklar boazlarna kadar sarar ve sre ierisinde tm ileri yndeki hareketleri engellemeye alr. Birok yksek eitimli kii bile, holanmadklar bir gerekle karlatklarmda dncelerini deitirmeye isteksizdirler. rnein; Aristo'nun "daha ar ktleli bir cisim, yere daha abuk der" kuramma insanlar yzyllarca inand- 70 Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak lar. Aristo, tm zamanlarn en byk dnr olarak kabul ediliyordu ve yanlyor olamazd. Cesur biri eline biri ar, dieri hafif iki nesne alp da hangisinin nce yere ulaacan grmek iin byk bir ykseklikten atana kadar bu inan devam edecekti. Ama Aristo'nun lmnn -zerinden yaklak 2000 yl geinceye kadar hi kimse byle bir denemeye girimedi. 1589'da Galileo, btn profesrleri Pisa Kulesi'nin dibine toplad. Sonra biri bir kilo, dieri 5 kiloluk iki arlk alarak kulenin tepesine kt ve bu arlklar aa att. ki nesne de yere ayn anda ulatlar. Ama geleneksel bilin ylesine glyd ki, profesrler grdkleri gerei kabul etmediler. Yine Aristo'nun kuramnn doru olduu ynnde srar ettiler. Galileo, teleskobu yardmyla Copernicus'in "dnya evrenin merkezi deildir, dnya ve dier gezegenler Gne'in etrafmda dnmektedirler" kuramn da kantlad. Yine de, insanlarn inanlarn deitirmeye altnda tutukland ve hayatnn geri kalann ev hapsinde geirdi. Deiim direnci kiinin saln ve hayatn da derinden etkileyebilir. Hipokrat, kan zehirlenmesini eski alarda aklamt. Hastalk, zellikle uzun sredir kuatma altndaki ehirleri ve sava alanndaki ordular tehdit ediyordu. Sonra, Amerika'nn kefini izleyen sre ierisinde uzun deniz yolculuklar baladnda, kan zehirlenmesi denizciler arasmda yaygnlat. Bu hastaln nedenleri ve

tedavisi hakknda ok aznn bilgisi vard; yine de birok zm ve teori ortaya atld. Bunlarn hibiri gerekten etkili deildi ve ou deersizdi. 1553'de, Cartier ikinci Newfoundland gezisini gerektidi. Quebec Kzlderilileri "mucizevi tedavi"leriyle yardmlarna kotuklarmda, 103 mrettebatnn 100' bu __72 __ inizdeki Lideri Gelitirmek hastala yakalanm durumdayd. Kzlderililer, aa kabuklar ve am yapraklarndan yaplm ilalarm hasta denizcilere verdiler. 1553'de, Amiral Sir Richard Havvkins, emrindeki onbin denizcinin kan zehirlenmes i yznden kuzey denizlerinde ldn rapor etti. Kendi deneyimlerine gre, bu hastaln tedavisinde en etkili eyin eki portakal ve limon olduunu da kaydetmitir. Yine de, bu gzlemler vebann nlenmesiyle ilgili etkili zmler getirememi, a- < miralin kaytlarna ise kimse kulak asmamtr. Daha sonra ngiltere, Portsmouth Askeri Hastane-si'nde bahekim olan uzman operatr James Lind, 1753'de yazd kitabnda, limon suyu ien denizcilerin kan zehirlenmesi derdinden kurtulabileceklerini anlatmtr. Bir askeri doktor olarak deniz zerinde yaad kendi deneyimlerinden rnekler vermi; hardal ya, portakal, limon gibi eylerin kan zehirlenmesine iyi geldiini kantlamtr. Aslnda; genelde asitli meyvelerde, domateste, biraz daha az derecede ou yeil sebzelerce ve dier meyvelerde bulunan yeterli miktardaki C vitamini, kan zehirlenmesini nleyecektir. Dr. Lind'in kefi nedeniyle dllendirildiini, onurlandn dnebilirsiniz ama gerek bunun tam tersi oldu. Alaylara maruz kald. Hayal krklna urad ve yle dedi: "Baz insanlar ok ciddi ve lmcl hastalklarn byle kolay arelerle nlenebileceine, tedavi edilebileceine inanamyorlar." Aslnda "bir antibilmemne altn ik- sir"e daha ok inanlar var. Dr.Lind'i eletiren "baz insanlar", Kraliyet Meclisi ve dier doktorlard. Aslnda Dr. Lind'in buluunu grmezden geliyorlard. Ancak, birgn Kaptan Hook adndaki denizci, yola kmadan r' ::e gemisinin ambarlarn taze meyvelerle doldurdu. Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak Kaptan Cook 1776'da Kraliyet Meclisi tarafndan baars nedeniyle onurlandrld, ama deniz kuvvetleri subaylar onun raporlarn grmezden geldiler. Dr.Lind'in ld yla, 1794'e kadar hibir ngiliz Deniz Kuvvetleri gemisinde limon suyu depolanmamt. Yirmi hafta sren o yolculukta, bir tek kan zehirlenmesi vakasna rastlanmad; yine de, kan zehirlenmesine kar denizcilerin her gn limon suyu imesini art koyan karar kana kadar bir on yl daha gemesi gerekti. Bu kararnameyle ngiliz Deniz Kuv-vetleri'nde bir daha kan zehirlenmesi olay grlmedi.'5' nsanlarn deiime gsterdikleri diren yznden, bir sr gereksiz can kayb yaanmt. Bu bir rezaletti. Deiim direncinizin veya takntlarnzn, bir lider olarak baarnz glgelemesine izin vermeyin. "Tutum" Kelimesini Nasl Yazyorsunuz? Yaz yazan elinizle yazdDier elinizle yazdnz nz "tutum"kelimesi. "tutum "kelimesi. Ynlendirme: 1. Soldaki stuna, yaz yazan elinizle "tutum"kelimesini yazn. 2. Sadaki stuna, dier elinizle "tutum" kelimesini yazn. Uygulama: Yaz yazmayan elinizle yazdnz tutum kelimesine baktnzda, yeni birey denemeye kalktmz zaman genellikle izlediimiz trden bir tutumun resmini grr- 72 inizdeki Lideri Gelitirmek snz. Sylendii gibi; "Hibir ey, ilk seferinde tam anlamyla yaplamaz." NSANLAR NEDEN DEME DREN G6TERRLER Bir "Peanuts" karikatrnde Charlie Brown, Linus'a yle der: "Belki sen bana bir cevap verebilirsin Linus. Kimsenin seni sevmediini hissettiinde ne yaparsn?"

Linus cevaplar: "Kendime objektif bakarak ne gibi eksiklerim olduunu anlamaya alrdm. Benim cevabm bu, Charlie Brovvn." Charlie: "Bu cevaptan nefret ediyorum!" Tpk Charlie Brovvn gibi biroumuzun da deiime diren gstermemizin bir dizi nedeni vardr. Deiim kendiliinden balamaz insanlarda bir fikri sahiplenme eksiklii olduunda, en fazla ilgilerini eken nokta olsa bile diren gsterirler! Aslnda ynlendiriliyor olmaktan ya da sistem iinde bir piyon gibi hissetmekten holanmazlar. Byk liderler, izleyenlerinin konuya katlmalarna ve deiimin bir paras olmalarna zemin hazrlarlar. Deiim hakkndaki tutumumun anahtar, benim mi balattm (hereyin bana bal olduu durum), yoksa baka birinin mi benim zerimde deiim gerekletirdiidir (beni daha direnli hale getiren durum). - 74 Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak Rutin, engeldir Alkanlklar, bizi dnmeden hareket etmeye ynlendirir ve biroumuzda byk oranda bulunurlar. Alkanlklar, igd deillerdir. Bireye tepkidirler. Yalnzca olmazlar; ayn zamanda bir nedene baldrlar. nce biz a-lkanlklarmz ekillendiririz, ama sonra alkanlklarmz bizi ekillendirmeye balar. Deiim, alkanlk kalplarmz tehdit eder ve bizi dnmeye, yeniden deerlenj dirme yapmaya ve bazen eski davranlarmz unutmaya I zorlar. Onlu yalarm yaarken, golf oyununa ilgi duymutum. Ancak ne yazk ki, ders almak yerine kendim rendim. Birka yl geip birok kt alkanlk kazandktan sonra, mkemmel bir oyuncuya kar oynadm. Etrafmda dolarken, dalga geerek benim asl sorunumun topa vurduktan sonra ona hala ok yakn duruyor grnmem olduunu syledi! Sonra da ciddi bir biimde bana yardm etmeyi nerdi. Zayf olduum konularda baz deiikliklere ihtiya duyduumu ifade etti. Neleri deitirmem gerektiini aklamasn istediimde, yle dedi: "Her-eyi!" Sonraki bir yl boyunca, eski kt alkanlklarm sildim. Hayatmdaki en zor deneyimlerden biriydi bu. Sk almaktan kandm iin ou zaman eski alkanlklarma dnme eilimim vard; hala da kt oynuyorum. Deiim, bilinmezlik korkusu yaratr Deiim, ssz sularda yol almak demektir; bu da gvensizliimizin glenmesine neden olur. Bu yzden, birok insan yeni zmler yerine eski sorunlaryla daha rahattrlar. Yeni bir binann yapmna ciddi biimde ihtiya dul inizdeki Lideri Gelitirmek yan ama bir trl ie giriemeyen kilise mensuplar gibidirler. Bir toplant srasnda, tavandaki bir sva yerinden kp derek krsdeki konumacya arpar. Hemen bir toplant yaplr ve u kararlar verilir: Yeni bir kilise yapacaz. ki: Eskisiyle ayn yerde yeni bir kilise yapacaz. U: Yeni kiliseyi yapmak iin, eskisinin malzemelerini kullanacaz. Drt: Yenisi yaplana kadar, eski kilisede ibadetimize devam edeceiz. Baz insanlar, zahmetli veya bedelsiz olmadka deiime aktrlar. Deiimin amac net deildir alanlar, ikinci elden bilgi edindiklerinde deiime diren gsterirler. Bir karar verildiinde, bunun alanlar tarafndan duyulmas daha fazla zaman alr ve bu da onlarn daha fazla diren gstermelerine neden olur. Kararlarn mmkn olan en dk seviyede alnmas gerekliliinin nedeni budur. Bylelikle karar veren kii zaten konuya en yakn olduundan daha iyi bir karar verecek ve karardan en ok etkilenecek olanlar da bunu abucak kendilerine ve soruna yakn bir kaynaktan duyacaklardr. Deiim, yanlg korkusu dourur Elbert Hubbard, bir insann yapabilecei en byk ha'::-> nn, bir hata yapmaktan korkmak olduunu syler. Ba. r "bama geldiinde" bu trajik bir olaydr. Eer yanlg - 76 -

Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak "bama gelirse", bu daha da trajiktir. Bu olduunda, San Diego Rahipleri'nin temsilcisi Larry Anderson'la hemfikir olurum: "Eer ilk seferinde baarya ulaamazsanz, aldnz ey yanlg olacaktr." Birok insan hata yapmaktan korkarak, kendilerini rahat hissettikleri dzende devam etmekte ve deiime diren gstermekte srar e-derler. Deiimin dl, deiim harcanan abalar karlamaz Deiimin avantajlar dezavantajlarna baskn gelene kadar insanlar diren gsterir ve alk olduklar dzende devam etmek isterler. Liderlerin bazen gzden kardklar ey, izleyenlerin avantaj/dezavantaj deerlendirmesini daima kiisel kr/zarar terazisinde tartmalardr; kuruluun kr/zarar terazisinde deil. nsanlar, iinde bulunduklar dzende fazlasyla tatminkardrlar Aadaki "Parables"hikayesi, birok kurulu ve kiinin, deiimi semekten nce lm setiklerini ortaya koymaktadr. 1940'larda, svire saatleri dnyann en kaliteli ve prestijli saatleriydi. Dnyada satlan saatlerin %80'i svire ya-prmyd. 50'li yllarn sonlarnda svireli saat firmalarna dijital saatler gsterildi. Bu fikri geri evirdiler; nk kendilerinin en iyi saat imalatlar olduklarn ve iyi saatleri zaten rettiklerini dnyorlard. Dijital saat fik- 77 inizdeki Lideri Gelitirmek rini gelitiren kii, bunun zerine buluunu Seiko'ya satt. 1940'larda, svire saat fabrikalarnda 80,000 kii alyordu. Gnmzde bu rakam 18,000'e indi. O yllarda dnya zerinde satlan saatlerin %80'i svire malyd. Bugn saatlerin %80'i dijital. Bu hikaye, birok kuruluun ve insann bana gelenleri aka gstermektedir: Deimek-tense, lmeyi tercih ediyoruz. nsanlar olumsuz dndklerinde, deiim olmayacaktr Sze dkmeye gerek olmayan bir ey var: Olumsuz dnenler gelecekte yalnzca hayalkrklklar grrler. Olumsuz bir kiinin mezar tamda u yazy grebilirsiniz: "Bunu beklemeliydim." Bu tarz dnceyi en iyi biimde a-klamak iin, yllarca nce bir yerde okuduum satrlar size sunmak istiyorum: Bakma-grebilirsin. Dinleme-duyabilirsin. Dnme-renebilirsin. Karar vermeyanlabilirsin. Yrme-tkezleyebilirsin. Koma-debilirsin. Yaama-lebilirsin. Bu depresif listeye bir dnce de ben eklemek istiyorum: Deime-byyebilirsin. - 78 Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak zleyenler, liderlerine sayglarn kaybederler zleyenler deiim taraftar bir lideri sevmediklerinde, duygular deiime kar pek tarafsz olamayacaktr. Dier bir deyile, insanlar deiim grevlisine ne gzle bakyorlarsa, deiime de o gzle bakacaklardr. Liderlik seminerlerimde zerinde durduum ilk prensip udur: "Onlara liderlik etmeden nce, onlar sevmelisiniz." zleyenlerinizi gerekten ve iten bir biimde sevdiinizde, size sayg duyacak ve birok deiimin iinde sizi izleyeceklerdir. Lider, kiisel eletiri duygularna kar hassastr 3azen liderler deiime diren gsterirler. rnein; eer imdi daha iyi bir alternatif yntem sunulan bir program elitirmise, deiimi kiisel bir saldr olarak alglayp avunmaya geebilir. Byme ve srekli etkinlik iin; her kurulu yaratmak, [uygulamak, deerlendirmek ve deimekten oluan s1. Aama ' Yaratma 4. Aama Deitirme r\ 1(tm) 2. A ama jtrme Uygulama 3. AamaJ* Deerlendirme - 79 inizdeki Lideri Gelitirmek rekli bir drt-adm daireyi izlemelidir. 79. sayfadaki ekil, bu daireyi gstermektedir.

1. ve 4. admlar, bir kuruluun saldr eylemleridir. 2. ve 3. admlar ise savunmac eylemlerdir. Yaratclar olumlu deerlendirme yaparak deiime ynelsinler ya da deiimle kucaklaanlarla yer deitirsinler, sonuta yaratm gerekleir. Deiim, kiisel kayp anlamm gelebilir Bir deiimle karlaldnda, herkesin kafasndaki soru udur: "Bu beni nasl etkileyecek?" Kurulularda genellikle grup insan vardr: (1) Kaybedecek olanlar; (2) tarafsz olanlar; (3) yararlanacak olanlar. Her grup farkldr ve dikkatle ama ayn zamanda ilerici bir anlayla ele alnmaldr. Deiim, fazladan alma gerektirebilir Zaman, birok kimse iin en deerli maldr. Deiim gereklemek zere olduunda, hepimiz bunun zamanmz nasl etkileyeceine bakarz. Genellikle eer fazladan almamz gerektirmeyecekse, deiime pek kar kmayz. Sidney Hovvard, ne istediini bilmenin yarsnn, onu almadan nce neden vazgemen gerektiini bilmek olduunu syler. Eer deiimin bedeli zamansa, birok kimse buna kar kacaktr. Konu zaman olduunda, lider o kiinin deiime isteksiz mi, yoksa mazeretli mi olduunu anlamaldr. stek, - 80 Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak tutumla ilgilidir ve bu durumda izleyenleriniz deiime diren gsterdiinde az da olsa yapabilecek bireyiniz vardr. Ama deiimi gerekletirebilmek, bak asyla ilgilidir. Birok insan deiimi ister ama sregelen durumlarna ve sorumluluklarna yatknlklar yznden deiemezler. Bu noktada, lider ok gerekli olmayanlar eleyerek ve deiimin sonusal deerine odaklanarak ileri ncelik srasna koyabilir. Dar-grllk yeni fikirleri kabullenmeyi engeller "Bin altyz kii Amerikan Uluslararas Dnya Aratrma Topluluu yesidir. Bakan Charles K. Johnson tm yaam boyuncu bu kurumun bir savunusucusu olmutur. O-kul yllarnda dnyay tandm zaman onun bu durumunu kabullenmemitim ve imdi de kabullenmiyorum." Bu bana Maine'de yaayan ve yz yana merdiven dayam adam anmsatyor. Verandada otururken sormutu, "ddiaya girerim ki yaamnz boyunca ok sayda deiiklik olmutur." Yal adama yantlad, "Evet, onlarn herbirinde bir ya daha yalandm." Gelenekler, deiimi engeller. u espriyi severim: "Bir ampul deitirmek iin ka kii gerekir?" Cevap: "Drt. Biri ampul deitirir, dier de eski ampuln ne kadar iyi olduundan bahseder." Bu tip insanlar, bana Michigan'daki bir kampta subaylarn nnde bir tutam imene saldran avuu hatrlatr. avu, bir erini her gn saat bete bu imeni sulamakla - 81 inizdeki Lideri Gelitirmek grevlendirmiti. Er bunu derin bir ballkla yerine getirdi. Berbat bir frtnann patlak verdii bir gnde, avu koulara gitti ve eri orada angaryalarla urarken buldu. "Neyin var senin?" diye bard ere. "Saat be ve sen darda imeni suluyor olmalydn!" "Ama avu!" dedi er kafas karm bir halde. "Yamur yayor, frtnaya baksana." "Ne olmu yani!" diye tekrar bard avu. "Yamurluun var, yle deil mi?" Cornfield'in Kanunu yle der: "Artk baka bir ey yapma zaman gelecek kadar uzun sre zerinde konuulduuna herkes hemfikir olana kadar hibir ey yaplLiderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak maz. DEM N BR KONTROL LSTES Aada, bir kurulu ierisinde herhangi bir deiim gerekletirmeden nce gzden geirmeniz gereken sorular bulunmaktadr. Sorular evet cevab alabildiinde, deiim daha kolay olacak demektir. Sorularn cevab ancak hayr (ya da belki) olabildiinde, genellikle deiimin zor gerekleeceine iaret eder. EVET HAYIR Bu deiim izleyenlerin yararna olacak m? Bu deiim kuruluun amacna uygun mu?

Bu deiim ak ve net mi? En tepedeki %20 (etkileyiciler) bu deiimi destekliyor mu? EVET HAYIR Bedelin tamamn demeden bu deiimin denenmesi mmkn m? Fiziksel, finansal ve bedensel kaynaklar bu deiimi karlamaya yeterli mi? Bu deiim istendiinde geri alnabilir mi? Bu deiimin sonraki admlar grnebiliyor mu? Bu deiimin hem ksa, hem de uzun dnem yararlar var m? Liderlik byle bir deiimi gerekletirmeye yeterli mi? Zamanlama yerinde mi? Zaman zaman her lider, Charlie Brovvn'la birlikte bir itin zerinde duran Lucy gibi hissederler. "Dnyay deitirmek istiyorum." "Nereden balayacaksn?" diye sorar Charlie Brovvn. "Senden!" Son soru olan "Zamanlama yerinde mi?", deiimin gereklemesi iin en temel gerektir. Bir liderin deiimi gerekletirme abas, ancak zamanlama doru olduunda yerini bulacaktr. "Winning Attitude (Kazanan Tutum)" adl kitabmda bu konuya ksa biimde deindim: . Yanl zamanda yanl karar: Felaket Doru zamanda yanl karar: Hata Yanl zamanda doru karar: Kabul edilemez Doru zamanda doru karar:Baar insanlar ancak deimek zorunda kalacak kadar incindiklerinde; deimek istediklerini yeterince anladklarnda; deiime yeterli olabilecekleri kadarn aldklarnda - 82 83 inizdeki Lideri Gelitirmek deiirler. Bir lider olarak, insanlarn bu noktadan hangisinde olduklarn anlamalsnz. Aslnda, en iyi liderler bu noktadan birinin olumasna neden olacak bir atmosfer yaratrlar.(6) DEMN GELME SREC Deiimin hem yeniliki (daha ncekinden tamamen farkl), hem de geliimci (daha ncekinin ilenmi hali) olarak alglanabileceini hatrlamak yararl olabilir. Deiimi tamamen farkl, yeni, byk bir ey gibi sunmaktansa, "daha nce yaptmzn" gelitirilmi hali olarak sunmak genellikle daha kolaydr. Kurulu iinde bir deiim ortaya konduunda, insanlar sorumluluklarna gre be gruba ayrlrlar. %2 Yenilikiler I Erken uygulayclar %60 Normal uygulayclar %20 I %8 Ge I Geri uygulayclar kalanlar Yenilikiler hayalperestlerdir Yeni fikirlerin yaratclardrlar ve genellikle liderler ya da politika belirleyiciler olarak tannmazlar. - 84 Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak Hemen uygulayanlar, grdkleri anda iyi bir fikri anlayanlardr Kurulu iinde onlarn fikirlerine deer verilir. Fikri yaratm olmasalar bile, dierlerinin kabullenebilmesi iin uraacaklardr. kinci uygulayclar nemlidir Onlar dierlerinin fikirlerine cevap vereceklerdir. Genellikle yeni bir fikri analiz etmek iin geerli nedenleri vardr ama statlerini korumaya da eilimlidirler. Kurulutaki olumlu ya da olumsuz etkileyiciler tarafndan etkilenebilirler. Son uygulayclar bir fikri en son onaylayan gruptur I Deiim hakknda sk sk olumsuz konuurlar ve asla fiilen bir kabullenme gstermezler. Ancak ounluk destek verdiinde bir fikri onaylarlar. Geri kalanlar deiime daima kardrlar Bu insanlar kendi statleri iin alrlar. Genellikle de kurulu iinde blclk yaratmaya urarlar/7'

Bir kurulu iindeki baarl bir deiimin geliim sre- istenen deiim ve etkilerinin incelenecei sekiz adm-' bir merdivende dnlebilir. - 85 il ' I inizdeki Lideri Gelitirmek 1. Adm: Umursamazlk. zleyenler arasnda hibir ncelik duygusu ya da birleik yn grlmez. Onlar "karanlkladrlar. 2. Adm: Bilgi, nsanlara genel bilgi verilmitir. Deiim fikirleri henz aklanmamtr. 3. Adm: Yaylma. Yeni fikirlerin blmler iinde yaylmas umursamazlk, nyarg ya da alkanlklar yznden engellenebilir. Genel eilim, sorunlar zerine odaklanmaktr. 4. Adm: Bireysel Deiim. "Hemen uygulayanlar" amalanan deiimin faydalarn grr ve hemen uyum salarlar. Kiisel inanlar, kaytszlkla yer deitirir. 5. Adm: Kurumsal Deime. Konu iki ynl dnlr. Daha az savunmac ve daha fazla aklk, deiimin gereklemesini kolaylatracaktr. vme, deiim kartlndan deiim taraftarlna geer. 6. Adm: Acemi Uygulama. Deiim uygulamaya konulduunda baz baarlar ve hatalar ortaya kmaya balar. renme sreci hzldr. 7. Adm: Btnleme. Acemilik azalmaya ve kabullenme oran ykselmeye balar. Byyen bir baar duygusu, ikinci bir sonu ve baar dalgas ortaya kar. 8. Adm: Yenilik. nemli sonular, gven duygusu ve risk alma istei dourur. Sonu, daha hzl ve cesur bir deiim isteidir. 8. adma gelindiinde, organizasyonun btnnde bu j - 86 Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak sreten tekrar gemek iin bir istek vardr. Srecin en byk etkisi olarak, kurulu iinde yeni fikirlerle ilgili srekli yorumlar ykselir. 1. Yorum: "Bu dnceye tepki gsterdim, nk nceki fikirlerime ters dyordu." "ey, anlyorum ama kabul edemiyorum." "Dnceye katlyorum ama uygulandnda sorunlar kacana inanyorum." "Biliyorsunuz, bu dnce konu hakknda hissettiklerimi ok gzel ifade ediyor." "Fikri bugn uyguladm. Muhteem!" "Dn ayn dnceyi baka birine akladm. Kelimenin tam anlamyla, bu fikir artk benim." DEM ATMOSFER YARATMAK 2. Yorum: 3. Yorum: 4. Yorum: 5. Yorum: 6. Yorum: insan davranlar zerine yaplan aratrmalar, insanlarn temelde deiime direnli olmadklarn gstermitir; onlar "deimeye" direnlidirler.(r) Bu ksmda, dierlerini deimeye tevik etmek iin uygun bir atmosfer yaratmak zerinde duracaz. nsanlar deimedike, deiim gerekleemez. Bu blmn ilk cmlesini hatrlayn: "Liderin deimesi, organizasyonun deimesi demektir." imdi xe liderle balayacaz ve sonra organizasyon iin bir strateji gelitireceiz. - 87 K Ki

inizdeki Lideri Gelitirmek Lider, insanlarn gvenini kazanmaldr nsanlar lidere inandklarnda, bu harika bireydir. Lider insanlara inandnda

ise, bu daha da muhteemdir. kisi de gerekletiinde, bunun sonucu gvendir. Lidere ne kadar fazla insan inanrsa, liderin sunduu deiimleri kabul etmek konusunda o kadar istekli olunacaktr. Warren Bennis ve Bert Nanus, yle der: "Gven, izleyenlerle lideri birbirine yaptran duygusal zamktr."(9) Abraham Lincoln'n sz ise yledir: "Eer bir insan kendi nedenleriniz iin kazanmak istiyorsanz, ncelikle onun gerekten dostu olduunuza ikna edin. Sonra da, neyi baarmak istediini anlayn." Organizasyonunda deiim yaratmak isteyen bir lidere ilk sorduum soru udur: "nsanlarla ilikilerin nasl?" E-er ilikiler olumluysa, lider bir sonraki adm atmaya hazr demektir. Lider, dierlerinin deimesini istemeden nce, kendisi deimelidir Ne yazk ki, birok lider benim Yeni Yl kararlar veren arkadama benzerler: nsanlara daha iyi davran; iyi beslen; dostlarna kar daha verici ol; ekeri ve tatllar kes; bakalarna kar daha az yargc ol. Sonra arkadam bana bu listeyi gsterdi. Bu byk hedeflerden olduka etkilenmitim. "Ama," diye sordum, "bunlarn hepsini yapabileceine inanyor musun?" "Neden yapaym ki?" diye cevap verdi. "Bu liste senin iin." Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak Andrew Carnegie, yle der: "Yam ilerledike, insanlarn sylediklerine daha az dikkat etmeye baladm. Yalnzca yaptklarn izliyorum." Byk liderler, yalnzca yaplmas gerekeni sylemezler; gsterirler! yi liderler, organizasyonun tarihini bilirler Bir organizasyon deimeden ne kadar uzun sre devam ederse, deiim fikirlerinin ortaya konmas da o kadar zorlar. Ayn zamanda, deiim gerekleip de sonu olumsuz olduunda, insanlar gelecekteki deiimler konusunda da isteksiz olacaklardr. Bunun tersi de mmkndr. Gemiteki baarl deiimler, insanlar deiime a-k hale getirir. G. K. Chesterton, yle der: "Kurulu nedeni ortadan kalkmadan, iti ykmayn." Gelecekle ilgili deiimler yapmadan nce, gemite neler olduunu iyice renin. liderlik pozisyonlarna etkileyiciler yerletirin Liderlerin iki karakteristik zellikleri vardr. lki, bir yere gidiyorlardr; ikincisi, bakalarnn da kendileriyle birlikte gelmelerini salarlar. Onlar, byk bir irkette toplantya e kalan ynetim kurulu yesine benzerler. Odann iine szlerek, kendisi iin ayrlan koltuk yerine, bulduu en yakn koltua oturur. Gen yardmclarndan biri itiraz e-der: "Ltfen efendim, masann ba kesine oturmals-rJz-" irketteki konumunun gayet iyi farknda olan yne-lci/ cevap verir: "Evlat, nereye oturursam, masann ba kesi orasdr." - 89 iinizdeki Lideri Gelitirmek "Cebinizdeki deiimi" kontrol edin Her lider iin, kurduu bir ilikinin balarnda belli bir miktarda "deiim" (pazarlk giriimleri formundaki duygusal destekler) vardr. Eer iliki zayflarsa, "deiimin" organizasyona sunulabilecei uygun bir zaman gelene kadar lider geri ekilir. Eer iliki glenirse, organi-; zasyon glenene kadar lider "deiim" yapmaya devam eder. Aklnzdan hi karmayn: Deiim yapmak iin "deiim"gerekir. Liderin cebinde ne kadar fazla "deiim" varsa, insanlarn yaamlarnda o kadar fazla deiim gerekletirilebilir. Ne yazk ki, bunun tersi de olabilir. Deiim toplu olarak gereklemeden nce, iyi liderler etkileyicilerin desteini isterler Aadaki on maddelik liste, iyi bir liderin bir deiim i organizasyonundaki etkileyicilerin desteini almak ama cyla atmas gereken admlar gstermektedir. 1. Organizasyon iindeki byk gruplarn byk etkileyicilerini listeleyin. 2. Bunlardan ka bu deiimden direkt etkileneceklerdir? (Bu kiiler, en nemli gruptur.) 3. Ka tanesi bu deiimden dolayl olarak etkilenecektir?; 4. Ka tanesi olumlu olabilir? i

5. Ka tanesi olumsuz olabilir? i 6. Hangi grup ounluktadr? i 7. Hangi grup daha etkilidir? ] 8. Eer olumlu grup daha glyse, etkileyicileri toplafl'i tya arn. j - 90: Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak 9. Eer olumsuz grup daha glyse, etkileyicilerle tek tek grn. Q.Etkileyicilerin her birine ulaan "anahtarlar" tek tek anlayn. Deiime yardmc olacak bir toplant program oluturun er yeni fikir, ekilde devam eder: e yaramaz; ok pahalya mal olur; iyi bir fikirse uzun sre ie yarar. Bir sre ierisinde insanlarn ihtiyalarn iyi anlayan akll bir lider, yntemini glendirmek iin bir toplant program oluturur. Onbe yldr kullandm bir tanesi, etkisini kantlamtr. Bilgi Aralar: Toplantya katlacak kiilerin ilgi alanlarna gre, morali ykselten olumlu a-ralar. (Bu, toplantnn yksek bir seviyede balamasn salar.) alma Aralar: Tartlacak ama oya sunulmayacak konular. (Bunlar, katlmcy belli bir bak as semeye zorlamadan fikir paylamay salayacaktr.) Eylem Aralar: Daha nce alma Aralar seviyesinde tartlm ve imdi oylamaya sunulacak konular. (Bu, daha nce tartlm bir konunun karara balanmasn salar. Eer byk bir deiim szkonusuysa, kabul zaman gelinceye kadar konular alma aralar seviyesinde tutun.) inizdeki Lideri Gelitirmek Bakalarn motive edecek etkileyicileri tevik edin Byk deiimler, insanlar iin srpriz olmamaldr. Uy- i gun olarak yaplm bir "liderlik sznts", insanlar resmi j toplantya hazrlayacaktr. Her yl, anahtar liderlerime yanlarnda iki kova tadklarn sylerim. Bunlardan biri benzin, dieri su doludur. nsanlarn muhtemel bir deiime gsterdikleri yznden organizasyon iinde mnakaalardan kaynaklanan "kk yangnlar" ortaya karsa, bunu ilk duyanlar etkileyicilerdir. Oraya vardklarnda hem benzin dolu kovay dkerek yangn krkleyecek, byk bir soruna neden olacak hem de kk yangnn zerine suyu atarak sorunu sndreceklerdir. Dier bir deyile, anahtar etkileyiciler hem liderir en byk yardmclar hem de en byk sorumluluudur. J nsanlar deiimin resmi olarak aklanaca toplant-J lara hazrlamak iin, liderlik szntlar iyi planlanmal vej olumlu olmaldr. Deiimden nasl yararlanacaklarn insanlara gsterin Varsaym: Amalanan deiim, lider iin deil, insanlar iin en iyi olandr, insanlar nce gelmelidir. Bir otobs durann kapsnda yle yazyordu: "Bakalarnn rahatl iin, ltfen kapy kapayn." Yaz u e-; kilde deitirilene kadar kap genellikle ak kald: "Kendi rahatnz iin, ltfen kapy kapayn." Kap hep kapalyd^ Genellikle liderler, irketin bak asndan bakmaya yillidirler, insanlarn deil. - 92 Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak nsanlarn deiimi sahiplenmesini salayn Liderliin akl, insanlarn sahiplenmesi iin gereken yolu hazrlar. Sahiplenme olmadan, deiim uzun mrl olmayacaktr. nsanlarn alkanlklarn ve dnce yaplarn deitirmek, bir kar frtnas altnda yerdeki karlar zerine yaz yazmaya benzer. Her yirmi dakikada bir yaznn tekrar yazlmas gerekir; bilgiyle birlikte sahiplenme gelmedii srece. BAKALARINA DEMEY NASIL BENMSETEBLRSNZ 1. nsanlar nceden bilgilendirin; bylece deiimin neler getirebileceini ve kendilerinin nasl etkileneceklerini dnmek iin zamanlar olur. 2. Deiimin btn ynlerini aklayn; nedenlerini, nasl ve ne zaman gerekleeceini. 3. Deiimden nasl yararlanacaklarn insanlara gsterin. Deiimden dolay kayba

urayabileceklere kar drst olun. Soru sormaya, yorum yapmaya tevik edin ve destekleyin. 4. Deiimden etkileneceklere, bu deiim srecinin her aamasna katlp katlmadklarn sorun. 5. letiim kanallarn ak tutun. alanlara, deiimi sorgulama frsatlar verin. Sorular tevik edin, yorumlara ak olun ve destekleyin. " Deiim srecinde esnek ve uyumlu olun. Hatalar kabullenin ve gerekli yerlerde uygun dzeltmeleri yapn. - 93 inizdeki, Lideri Gelitirmek i 7. Deiime olan ballnz ve inancnz srekli olarak gsterin. Deiimi gerekletirebilecekleri konusundaki gveninizi ortaya koyun. 8. Deiimi gerekletirmek iin uraan kiilere coku, yardm ve takdirlerinizi vermek konusunda cmert olun.(w) Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak DEM OLACAKTIR Soru "Hi deiecek miyiz?" deil, "Ne zaman ve ne kadar deieceiz?" olmaldr. Deiim dnda hibir ey srekli deildir. Balangta bile cennetten indiklerinde A-dem Havva'ya yle demi: "Hayatm, bir deiim srecinde yayoruz." NCR irketi'nden Charles Exley yle der: "Otuzalt yldr i hayatndaym. Bir sr ey rendim ve birou artk ie yaramyor." Yazar Lincoln Barnett, Princeton Yksek Eitim Ensti-ts'nde verdii bir konferansta karlat bir grup renci ile ilgili heyecann anlatyor. "Nasl gidiyor?" diye sormu birisi. "Harika!" diye cevap vermi Barnett. "Geen hafta bildiimiz hibir ey artk doru deil." Deiimi srekli tutmak ve bunu organizasyona uyarlayabilmek, bir liderin srekli mcadelesidir. Dr. Richard Caldwell tarafndan yazlan bir makalede ortaya konan aadaki listede bulunan bilgiler hakknda liderler uyank olmaldrlar.111' Bu listede, doktor 1950'lere ait baz deerleri 1990'larrn deerleriyle karlatryor. 1950'lerde Saklamak Gecikmi zevk Belirlilik Yatrm Komuluk Orta snf hracat Toplumsal erdemler Baba ve Anne Basn toplants Baar retim Ykmllk "Biz" 1990'larda Harcamak Anlk zevk ifte anlamllk Ykseltim Yaam standard Aa snf thalat Kiisel erdemler Dad ve anaokulu Fotoraf frsat n

Hizmet Boanma " "Ben" Her deiim yarar getirmeyebilir, ama deiim olmadan da yarar salanamaz Deiim = Byme veya Deiim = Felaket Deiim hem olas frsatlar, hem de potansiyel kayplara iaret eder. Benim gzlemime gre bir deiim ancak u durumlarda bir felakete dnr: * Eiim nerisi, kt bir fikirden ortaya kmtr. ' Deiim nerisi, izleyenler tarafndan kabul edilmemitir. Deiim nerisi etkili biimde ortaya konmamtr. 0 - 94 - 95 inizdeki Lideri Gelitirmek Deiim nerisi, liderlerin kendi yararnadr. Deiim nerisi, yalnzca basit biimde gemie dayanmaktadr. Deiim nerileri ok fazladr ve ok hzl olmutur. i 1950'de "Forfa/7e//dergisi, onbir Amerikal'ya 1980'ler- : de yaamm nasl olacan sordu. O gnlerde Birlemi , Milletler ylda 3 milyar dolarlk ticaret yaptndan, kimse otuz yl sonrasnda bir bte a beklemiyordu. RCA y- ; netim yesi David Sarnoff, 1980'lerde gemilerin, uakla- ; rn, lokomotiflerin ve hatta zel arabalarn bile atomik yaktla alacandan emindi. Evlerde atomik jeneratrler olacan, ok uzak mesafelere ulamn ve nakliyatn roketlerle yaplacan sylyordu. "Time" dergisinin genel yayn ynetmeni Henry R.Luce, 1980'lerin sonlarnda j yoksulluun tamamen ortadan kalkacan belirtiyordu. Matematiki John von Nemann ise, otuz yl sonra enerjinin bedava olacan tahmin ediyordu. Deiim iin asla ge deildir Max Depree yle der: "Sonuta, olduumuz gibi kalmaya devam ederek, olmamz gereken noktaya gelemeyece- \ imizi unutmamak nemlidir."(12) Deiim srecinde olduunuzda, doru yolda olduunuz bir gerektir. Alfred Nobel'in adn duyduunuzda ne dnrsnz? Hemen Nobel Bar dl akla gelir. Yine de, bu o-nun hikayesinin ikinci blmdr. Alfred Nobel, hayatm dinamitler ve orduda kullanlan dier patlayclar zerinde aratrmalar yapmakla geirmi sve'li bir kimyacd' Erkek kardei ldnde, bir gazete yanllkla onun yeri' ne Alfred'in biyografisini basmt. l adam, insanlar*1 -96Liderliin Asl Testi: Olumlu Deiim Yaratmak birbirlerini inanlmaz rakamlarla katletmesini salayarak zengin olan biri olarak tantyordu. Bu ifadelerden sonra Nobel, o andan itibaren geleceini insanlk yararna gerekletirilen baarlar iin verilen dllere doru ynlendirdi. Nobel, hayatn deerlendirmek iin nadir rastlanacak bir frsata sahip olmutu ve hala bu sulamadan aklanacak kadar uzun bir yaam vard. Komedyen Jerry Lewis, ald en iyi dn hediyesinin tamam dn treninden oluan bir film olduunu syler. Evliliinde gerekten kt giden bir ey olduunda o-dasna gidip kapy kapadn, filmi geriye sardn ve sonra da kendini iyi hissederek dar ktn anlatr. Filmi geri sarabilir ya da bir gazetede biyografinizi o-kuyabilir misiniz, bilme m. Yine de, bugn deimek iin bir karar verebilirsiniz. Ve deiiminizi baaryla gerekletirdiinizde, geriye bakar ve bunun adna byme dersiniz. - 97 BOLUM

LDERL GLENDRMENN EN HIZLI YOLU: t1, Fournies, "Coaching for Itnproved Work Performance (Dzgn Performans in Eitmenlik)" adl kitabnda insanlarn gstermeleri gereken performansa engel olan drt nedeni yle sralamaktadr: 1. Kendilerinden ne beklendiini bilmiyorlardr. 2. Nasl yapacaklarn bilmiyorlardr. 3. Neden yapmalar gerektiini bilmiyorlardr. 4. Kontrolleri haricinde engeller vardr. nsanlarn tam potansiyellerini ortaya koymalarn engelleyen bu drt nedenin hepsi, liderliin sorumluluundadr. lk neden, doru bir i sistemi balatlarak zlebilir. Bir eitim program, ile ilgili aklamalar, uygun aralar, vizyon ve doru iletiim teknikleriyle hareket et99 inizdeki Lideri Gelitirmek mek ilk konuyla etkili biimde ilgilenmek iin yeterli o-lacaktr. Bu blm, birok kimsenin tam potansiyellerine ulamalarn engelleyen drdnc maddeyle ilgili bilgiler verecektir. te, evde ve hayatmzn genelinde srekli sorunlarla karlarz. Gzlemlerime gre insanlar sorunlardan holanmyorlar, abucak beziyorlar ve bunlardan uzak durmak iin neredeyse hereyi yapyorlar. Bu atmosfer de dierlerinin liderlik dizginlerini sizin ellerinize brakmaya hevesli olmalarn salar; eer hem onlarn sorunlaryla ilgilenmeye, hem de bu konuda onlar eitmeye istekli ve yeterliyseniz. Sorun zme becerisi her zaman gereklidir, nk insanlarn her zaman sorunlar vardr. Ve bir sorun ortaya ktnda, insanlarn bunu zmek konusunda ne ynde hareket etmekte olduklarna dikkat edin (aadaki tabloya bakn). nsanlarn Bir Sorunla lgili En Sk Yardma htiya Duyduklar Alanlar " Aile yeleri Arkadalar 'Kutsal Kitap Dier Kitaplar Vaiz ya da Din Adamlar Liderlerin Kurallar Patron ya da Amir Profesyonel Danman %0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 - 100 Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu: Sorun zm Bu blm, sorun zm iin en gerekli iki konu zerinde duracaktr: Doru tutum ve doru eylem plan. Bu alanlar incelemeye balamadan nce, insanlar ve sorunlaryla ilgili kendi gzlemlerimden biraz bahsetmek istiyorum. Hepimizin sorunlar vardr Bazen sorunlarmz, dostum Joe'nun basma geldii gibi bizi fazlasyla aabilir. Joe ie gitmek iin evden kama-dan nce, drt ehirleraras telefon grmesi yapmt. Herkesin bir sorunu var gibi grnyordu ve hepsi de Joe'nun hemen bir uaa atlayp gelerek kendisine yardm etmesini istiyordu. Sonunda karma o sabah kahvalty u-nutmasn syledi. Kendini en abuk ekilde evden dar att. Sonra, garajda arabasnn almadn far ketti. Bunun zerine bir taksi ard. Taksinin gelmesini beklerken, yeni bir telefonla, yeni bir sorun haberi ald. Sonunda taksi geldi ve Joe dar frlad, arka koltua oturdu ve bard: "Tamam, haydi gidelim hemen!" "Sizi nereye gtrmemi istiyorsunuz?" diye sordu ofr. "Umurumda bile deil," diye barmaya devam etti Joe. "Heryerde sorunum var." Bazen kuamzn, ncekilere oranla en fazla soruna sahip olduunu dnrz. Ben bu fikre glyorum; hele P^ight Bohmbach'n "VVhat's Right in America (Amerika'da Ne Doru)" adl kitabn hatrlaynca; "Amerika'da-ki yallarn birou, 1929 ekonomi krizinde byk ailevi ykmlar; depresyon yllarn; emeklilerin ordu tarafndan Eitildii Washington'daki Prim Yry'n; Pearl - 101 inizdeki Lideri Gelitirmek Harbor'; Filipinler'deki kayplar; 1940'larda uzun gn ve geceler boyu sren

savunma hareketlerini; Avrupa ve Pasifik Savalar'n; Amerika'daki Birlemi Devletler'in u-mut dolu balangcn; Atom bombasn; Berlin'deki zeplin patlamasn; Kore'deki sava; U-2 olayn; Kba roket krizini; Bakan Kennedy'nin, Bobby Kennedy'nin, Martin Luther King ve olunun lmlerini; sivil halkn haklaryla ilgili atmalar; Vietnam Sava'n; Ay'daki Amerikal-lar'; VVatergate skandalini; enerji krizlerini; Mil Ada-s'n; ran rehinelerini; 1981'de vurulan bakan; Lebanon Rhtmlarnda bombalanan konsolosumuz ve yzlercesi-ni; tarihteki en yksek bteyle borlu bir lke haline geliimizi yaadlar. Ne hayat ama!" \ \ Kiinin boyutlar, sorunun j boyutlarndan daha nemlidir. * Byle zamanlarda, daha nce de byle zamanlar olduunu hatrlamamz gerektiini syleyen Paul Harvey'in^ szlerini unutmamalyz. nsanlar iin gerekli olan, bak alarn deitirmektir; sorunlarn deil. Sorunlar hayata anlam verir Bilge bir filozof, bir kartaln stesinden germesi gere-j ken tek sorunun daha hzl umak olduunu, havann dal bunu kolaylatrdn anlatr. Yine de eer hava akm deiir ve kartal bir anaforun iine girerse, aniden uamaz hale gelir ve dmeye balar. Uu artlarn ayn anda et- 102 Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu: Sorun zm dleyen birok faktr vardr. Bir srat teknesinin en byk engeli, pervaneye arpan sudur; yine de ayn diren olmadan hareket edemeyecektir. Baary oluturan engeller eklindeki ayn kural da insan hayatnda geerlidir. Tm engel ve zorluklardan u-zak bir yaam, g ve imkanlar sfra indirecektir. Sorunlarn olmamas, yaratc gerilimi ortadan kaldrr. Cahillik sorunu, eitimi anlaml hale getirir. Salk sorunlar, tbba anlam verir. Sosyal sorunlar, hkmetleri var olmasn gerektirir. Politikalar ok eitlidir; prensipler ise birka tane. Politikalar deiir; prensipler ise asla. Gney'de pamuk "kral" iken, pamuk kurtlar Meksika'dan Amerika'ya geerek pamuk tarlalarn talan ettiler. iftiler soya, yer fst gibi farkl rnler yetitirmek zorunda kaldlar. Sonu olarak, birok ifti eski gnlerde-kinden daha baarl hale geldiler. Alabamal'lar, 1910'da pamuk kurtlarnn yaptklarndan dolay krediyorlar. Tek rnl alma sisteminden eitli tarma yneldiklerinde, daha fazla zengin oldular. Antlarda yle yazyor: "Yaptklar ve bereket mjdecisi olduklar iin pamuk kurtlarnn ansna." Hayatlarmzda hep sorumluluklardan ve sorunlardan kama eilimimiz vardr. Byle bir davranla karlatnzda ya da kendiniz bunun cazibesine kapldnzda, yal bir adama sorular soran genle ilgili u hikayeyi hatrlayn: "Hayattaki en ar ey nedir?" diye sorar gen. ihtiyar zgn bir tavrla cevap verir: "zlecek hibir ey olmamas." - 103 inizdeki Lideri Gelitirmek Her zaman st yolu tercih edin. Byk insanlar hayatlarnda byk sorunlarla karlarlar Tarihe malolmu insanlarn birou, zorluklar iinde bymlerdir. "Yazlarn birou hapishanelerde yazlr. En byk dnrlerin en byk fikirleri, daima atelerin iinden gemek zorunda kalmlardr. Bnyan, "Pilgrim 's Progress (Seyyah'n Gnl)"ini hapishanede yazmtr. Florence Nightingale, yatandan kalkamayacak kadar hastayken, ngiltere hastanelerini batan dzenlemitir. Apopleksi hastas, yar felli Pastr, hastalk nbetlerinden ylmamt. Amerikan tarihisi Francis Parkman, hayatnn byk blmnde bir seferde be dakikadan fazla alamayacak kadar hastayd. Bir dokman zerindeki ancak dev yazlarla yazlm birka kelimeyi grebilecek kadar gzleri bozulmu olduu halde, tarih zerine yirmi muhteem eser yazd."(2) Bir kiiyi Forge Vadisi'nin karlarna gmn, George Washington olsun. Onu uzun yllar boyunca yoksulluk iinde bytn, Abraham Lincoln olsun. ocuk felci geirsin ve Franklin D. Roosevelt olsun. Onu doktorlarn bir daha asla

yryemeyeceini syleyecekleri ekilde defalarca yakn, 1934'de dnya bir mil rekorunu kran Glenn Cunningham olsun. Irk ayrmnn iddetle yaand bir toplumda zenci olarak dourun, bir Booker T. Washing' ton, bir Marian Anderson, bi r George Washington Carver, bir Martin Luther King olsun. Onu geri zekal diye arn, eitilemez damgas vurun; bir Albert Einstein olsun. Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu: Sorun zm Dolly Parton bunu birka kelimeyle yle zetliyor: "E-er gkkuan istiyorsanz, yamura dayanmak zorundasnz." Sorunum, sorunum deildir Byk bir sorunu olanla, sorununu byten bir kii arasnda dnyalar kadar fark vardr. Yllar boyunca haftada yirmi-otuz saat danmanlk yaptm. Beni grmeye gelen insanlarn varolmu en byk sorunlar yaamak zorunda olmadklarn anladm. Sorunlarnn farknda olan ve zorluktan gerilen insanlard. Balangta safa sorunlarn zmeye urayordum ama aslnda Noel'de bir trl o ruhu yakalayamayan Charlie Brown gibiydiler. Sonunda Linus yle der: "Charlie Brown! Sen harika bir Noel geirip de bunu bir sorun haline getiren tandm tek insansn." Linus, sana haberlerim var. unu bil ki, Charlie Brpvvn gibi daha yzlercesini grebilirsin! Onlarn "sorunlar" gerek sorun deildir. Asl sorun, onlarn sanki ortada bir "sorun" varmasna yanl tepkiler vererek "sorunlarn" gerek hale getirmeleridir. Gerek bana ne olduu deil, bende ne olduudur. Franklin Delano Roosevelt, Helen Keller, Winston Churchill, Albert Schvveitzer, Mahatma Gandhi ve Albert Einstein gibi yz baarl insan arasnda yaplan alma, drtte birinin krlk, sarlk ya da benzeri sakatlklar gibi engelleri olduunu gstermitir. Drtte ise yoksulluk, dalm aile ortamlarndan ya da en azndan benzeri ekilde ar hassas evrelerden gelmilerdir. Binlerce kii kendi sorunlarnda boulurlarken, neden bu insanlar baarl olabilmilerdir? nk bilindik yenil- 104 - 105 inizdeki Lideri Gelitirmek gi mazeretlerini benimsemeyi reddetmilerdir. Engel oluturan duvarlar, atlama talarna evirmilerdir. Hayattaki artlarn tamamn deitiremeyeceklerini ama bunlara verdikleri tepkilerle ilgili kendi tutumlarn deitirebileceklerini anlamlardr. Mzik gsterisi dzenlemek isteyen bir kilise korosu, para toplamak amacyla araba ykamaya karar verdiler. Fakat anslarna, youn bir sabahtan sonra le saatlerinde yamur yamaya balad ve mteriler azald. Sonunda kadnlardan biri u posteri bastrd: "BZ YIKARIZ;" (yannda yukary gsteren bir ok) "O PARLATIR!" Los Angeles Times, geenlerde u sz vurgulad: "E-er ters giden bir ey olduunda glmsyorsanz, ya bu-dalasruzdr, ya da tamirci." Ben de unu ekliyorum: "...ya da sahip olduu tek sorunun gsterdii yanl tepkiden dolay bunun sorun olmasna izin vermesi olduunu kiiye gsteren bir lider." Sorunlar sizi geici olarak durdurabilir. Bunu srekli hale getirebilecek tek kii kendinizsiniz. Bir sorun, bir ey hakknda yapabileceim bireydir Dostum ve danmanm Fred Smith, bana bu gerei retti. Eer bir sorun hakknda bir ey yapamyorsam, o sorunum deil, hayatn bir gereidir. 1925 ylnda, tra kremi reten bir Amerikan irketi, yol kenarlarndaki reklam panolaryla ilgili endieliydi. Arabalarn "yksek hzda" seyrettii bir yolda, panolarn o-kumak iin kimsenin vaktinin olmayacam dnyorlard. Sonuta Burma Kozmetik, yksek hzda bile rahatlkla okunabilecek ksa ifadelerden oluan seri panolar fik- 106 Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu.- Sorun zm rini oluturdu. Bu esiz yaklam, irketi krkalt yl boyunca zirvede tuttu. Ohio'da byyen bir ocuk olarak, Burma reklam pano larm okumaya baylrdm. En sevdiim ise uydu: Bir eftali gzel grnr Bir sr tyyle... Ama bir erkek eftali deildir... Ve

hi olmamtr. Burma Kozmetik, deien toplumla birlikte yaratc olmutu. Eer soruna verilecek bir cevap yoksa, o zaman ortada sorun da yoktur; durum hayatn bir gereidir. Kendinizi cevapsz bir sorunla karlatnza inandrmadnzdan emin olun. Baka biri de bir zm getirebilir. Bir liderin testi, aciliyet haline gelmeden nce sorunu farkedebilmektir Mkemmel bir liderlik szkonusu olduunda, bir sorun pek ender olarak byk boyutlara ular, nk henz o-luum srecinin balarndayken farkedilip ortadan kaldrlr. Byk liderler, bir sorunu genellikle u ekilde tanrlar: 1- Grmeden nce hissederler (nsezi). 2. Af atrmaya ve sorgulamaya balarlar (merak). 3. Veri toplarlar (yntem). 4. Hissettiklerini ve bulgularn, en gvendikleri birka yardmclaryla paylarlar (iletiim). - 107 inizdeki Lideri- Gelitirmek 5. Sorunu tanmlarlar (yazmak). 6. Kaynaklarn kontrol ederler (deerlendirme). 7. Kararlar verirler (liderlik). Byk liderler nadiren kr olurlar. Onlar tkezletecek darbenin ok sert olduunu bilirler; geldiini nceden farkedemedikleri ani bir darbe. Bu yzden, srekli olarak kendilerine sorunlarla ilgili saduyu kazandracak ve zmek iin fikir verecek iaretleri izlerler. Sorunlara genellikle Indiana'daki bir iftlie izinsiz giren kaan karlat yaz gibi dnerek yaklarlar: "Eer buradan geeceksen, bunu 9.8 saniyede yapsan iyi olur. Boa 10 saniyede yapyor." Liderleri, zdkleri sorunlarn byklyle lebilirsiniz izgiroman eritlerinden birinde Charlie Brovvn yle der: "Kendisinden kaacam kadar byk bir sorun yoktur." Bizler genellikle kada u yazy yazan aslan terbiyecisi gibi hissederiz: "Aslan terbiyecisi, daha terbiyeli bir aslan ister." Yine de, insanlarla ve sorunlaryla ilgili gzlemlerimde, kiinin llerinin sorunun llerinden daha nemli olduunu grdm. Sorunlar kiinin kklne ya da byklne bal olarak kk veya byk grnr. Geenlerde, iki yl nce kanser tehisi konarak mastek-tomi geiren bir bayanla, Marcia'yla konutum. u anda olduka iyi. Ama bana ayn sorunla kar karya kalp da pek iyi olmayanlardan bahsetti. Marcia ile ayn sorunu yaayan dierleri arasnda byk bir fark gze arpyordu. - 108 Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu: Sorun zm Marcia'run iyileeceini tahmin edebilirdim. Sorununun daha bandan itibaren tamamen olumluydu nk. Lider olarak hedefimiz, byk insanlar ina etmek olmaldr. Byk insanlar, byk sorunlarla etkili biimde baa kacaklardr. Nesnel sorunlar abuk zn; insanlarla ilgili olanlar daha uzun srecektir Sorun zmek, aciliyeti olan bir i olabilir ama zamanmzn ounu harcamamz gerektii anlamna gelmez. Eer amacmz hep bir sonraki sorunu zmek olursa, ksa sre sonra u sz syleyen iftiye benzeriz: "nekleri samann en zor taraf, asla tamamen stsz kalmamalardr." Sorunlar asla bitmez ama insanlar sorunlar bitirebilir. Sorun zcler yetitirmek iin nerilerim yle: 1. nsanlara harcayacanz bir zaman dilimi ayrn. nsan gelitirmek iin zaman harcamayanlar, sorunlarn zm iin uraabilirler. 2. Bakas adna asla sorun zmeyin; sorunu onunla birlikte zn. Sorunun bilincinde olan kiiyi olaya dahil edin. Aslmda, o kiiyle birlikte zaman ayrn ve bu blm birlikte aln. Sorunlar, mmkn olan en dk seviyedeyken zlmelidir. Bakan John F. Kennedy, resmi olarak iine balamadan bir gn nce Bakan Eisenhower'n kendisine y-fe

dediini syler: "Birlemi Milletler Bakanl'nda asla kolay sorunlarla karlaamazsn. Eer kolaysa, sana gel- 109 I inizdeki Lideri Gelitirmek meden bakas tarafndan zlmtr zaten." Bu ifade, her lider iin doru olmaldr. Liderlik basamaklarnda trmanmak, daha az ama daha zor kararlarn verilecei anlamna gelir. Bir liderin sorun zme yetenei iyice keskinlemelidir, nk her karar nemli bir karar haline gelecektir. John E. Hunter yle der: "Bir durum, kii onu karlayacak gce sahip olmadnda bir sorun haline gelir." Bu blmn geri kalan, etkili sorun zm iin neler gerektiini anlatacaktr. Doru Tutum Tutumumuzun temeli, bir sonraki blmde tamamen verilecek bilgilerle ilgili olarak potansiyel liderler iin ok -nemlidir. Bu yzden, bu noktada birka dncenin belirtilmesi gereklidir. Olumlu dnmenin, bir sorun karsnda nasl dndnz olduunu sylediinde Nor-man Vincent Peale haklyd. Coku, bir sorun karsnda ne hissettiinizdir. kisi biraraya geldiinde, sorunlar karsnda ne yaptnz belirler. Eer insanlar iin bireyler yapabilseydirn, bak alarn deitirmelerine yardmc olurdum, sorunlarn deil. Olumlu dnmek artlarmz deil ama bizi daima deitirir. Zor durumlarla ilgili doru dnebildiimizde, hayat yolculuumuz da daha iyi hale gelir. G. W. Target, "The Window (Pencere)" adl deneme yazsnda ayn hastane odasnda yatan iki hastadan bahsetmektedir, ki adam da ciddi ekilde hastayd ve fazla akti-viteye izin olmadndan (televizyon, radyo ya da kitaplar yasakt), aylar boyunca sren sohbetlerle gl bir dostluk kurmulard. Ailelerinden ilerine, tatillerine kadar Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu: Sorun zm kendi ilgi alanlar ya da deneyimleriyle ilgili konuuyor, birbirlerine hayat hikayelerini anlatyorlard ki adam da yataktan kamyordu ama biri ansna pencerenin kenarnda yatyordu. Tedavisinin bir paras olarak da gnde bir saat yatakta oturuyordu. O zamanlarda dardaki dnyay arkadana anlatabiliyordu. Aklayc, tanmlayc formlarla, dardaki dnyay arkadana getiriyor, grd gzel park, gl, orada zamanlarn geiren ilgi ekici insanlar anlatyordu. Arkada bu aklamalarla yaamaya balamt. Etkileyici raporlardan sonra, adamlardan biri arkada hereyi grebiliyorken onun hibireyi grememesinin hakszlk olduunu dnd. Dncelerinden utanmt ama ksa bir an dnmesine ramen bunu kafasndan bir trl atamamt. Sonunda dnceleri saln etkilemeye balad ve hastal arlat. Solunum zorluu eken arkada, bir akam ksrklere boularak uyand. Dmeye basp hemireyi aramayacak kadar kt durumdayd. Asl zc olan ise, aylarca kendisine pencereden grdklerini anlatt duvar tarafndaki arkadann, hibir ey yapmadan tavana bakarak bu yaam savam dinlemesiydi. Ertesi sabah hemire odaya geldiinde, cam kenarnda yatan hastann lm olduunu far ketti. Yeterli bir sre sonra cam kenarnda yatmay hep istemi olan hasta yatam deitirmek istediini syledi ve istei hemen yerine getirildi. Oda boalr boalmaz, ii dardaki dnyann zlemiyle yanan adam pencereden bakmak iin dirsekleri zerinde dorulmaya alt. Ve bunu yaptnda pencerenin dndaki bo duvarla karlat. - 110 111 inizdeki Lideri Gelitirmek Doru eylem plan ou zaman basit cevaplanmz ve basit sorunlar iin ksa zmlerimiz olduu doru deil midir? Zaman zaman hepimiz, izgi romann birinde yle syleyen adam gibi hissederiz: "Bir kerede tek bir gn kazanmaya alyorum ama son zamanlarda birok gn bir kerede zerime hcum ediyor." Kesin olan bir ey var ki, hayat sorunsuz deil!

Apollo serisi uzay aralar tasarlanrken, bilimadamlar ve mhendisler arasnda bir ayrlk yaandndan behsedi-lir. Bilimadamlar aracn kullanlabilir her kesinde bilimsel aratrma ve kayt iin donanmlar yerletirilmesi gerektii grndeydiler. Mhendislerin btn kusurlardan a-rnm bir ara tasarlamalarn istiyorlard. (O zamanlar, "sfr kusur" endstride popler bir ifadeydi.) Bunun anlam bilimsel donanm iin kullanlabilecek bo alan demekti. Mhendisler, bunun imkansz bir hedef olduunu sylyorlard. Garanti olabilecek tek noktann, daima tersi gidebilecek bireyin kabilecei dncesi olduunu vurguluyor, ama bunun nerede ortaya kacan nceden tahmin edemeyeceklerini sylyorlard. Bu yzden de mmkn olabilecek her aletin ve mekanizmann yedeini de koymaya alyorlard. Bu da bilimsel donanm iin daha az bo alan anlamna geliyordu. Bu sorun, eitimdeki astronotlara hangi gr destekledikleri sorularak, szde zmlenmiti. ounun oyu yedek sistemlerden yanayd! Bu hikaye, varsaymlarn nemini gstermektedir. Baz insanlar, hayatlarnda kusursuz bir dzen kurabileceklerini varsayarlar. ou zaman bir sorun ortaya ktnda, bir bakasn sulamay ve kendimizi temize karmay seeriz. Geenlerde, sorunlardan kama isteimizin altn izen esprili bir sorun zme - 112 Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu: Sortin zm Sorun zme Yntemi Birisi ii bozdu Hayr Kimin sorumlu olduunu biliyormusunuz? Evet I Hayr Hayr Bu kii gnll m? Evet Bu kii bu grevi stlenebilecek nitelie sahip mi? Evet Evet Evet Hay iin doru aletleri var m? Hayr Bu hata tamir edilebilir mi? Hayr Bu hatay hi olmadan nleyebilir miydik? Evet Bakan yardmcs bu olumsuz durumu engelleyebilir miydi? Bu bakan yardmcsnn bir hatasdr. David B. McGinnis tarafndan oluturulmutur. . - 113 inizdeki Lideri Gelitirmek tablosu zerinde altm, (sayfa 113) SORUN ZME YNTEM imdi, sorumluluktan kamak istemiyor, doru tutumu izliyor ve salam bir eylem plan belirliyorsak bile, zm ararken bir yntem izlemek nemlidir. Sorun zmnde u admlar izlemenizi neriyorum. Sorunu tanmlayn ou zaman belirtilere saldrrz, nedenlere deil. k zamanna kadar mrettebatnza yerlerinde kalmalarn sylemek, "Neden erkenden gittiler?" sorusuna cevap vermeyen bir Takm Yardmlamas'dr. Asl greviniz, belirtiler altnda yatan gerek konular tanmlamaktr. Bunu yaparken yanlmanz, paratle atlamay yeni renen gen askerin durumuna dmenize neden olur. Ona u talimatlar verilmiti: 1. Sana sylendiinde atla; 2. Ona kadar say ve ipi ek;

3. Olur da paratn almazsa, dier ipi ek ve yedei a; 4. Aa indiinde, seni bekleyen kamyona binip sse geri dn. Uak, adamlarn atlayabilecekleri uygun bir ykseklie kt; sras gelince de asker bolua atlad. Ona kadar sayd, ipi ekti fakat parat almad. Bunun zerine yedei amak iin dier ipi ekti. Ama o da almad. "Korkarm," diye sylendi kendi kendine, "aa indiimde kamyon da orada olmayacak." - 114 Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu: Sorun zm Sorunlar nceliklendirin Richard Sloma, sorunlarm hepsini bir kerede zmeye almamak gerektiini syler; ncelik srasna dizip tek tek ele alnmaldrlar. , otuz ya da yz sorunla kar kar-yaysanz "hepsini nem srasna dizin ve her seferinde birini ele aln." Sorunlara yaklarken altnda bulmay umduunuz eyleri deil, grlmesi ve kabullenilmesi gereken gerekleri arayn. Bulduunuz eyden holanmayabilirsiniz. Bu durumda, durumu deitirmeye alabilirsiniz. Ama kendinizi aldatmayn. Bulduunuz gerek sorun olabilir de, olmayabilir de. Sorunu tanmlayn Basit bir ekilde u soruya cevap verin: "Sorun nedir?" Bobb Biehl, bize sorun zmekle karar vermek arasndaki fark u-nutmamamz tlyor. "Karar vermek, iki ya da daha fazla alternatif arasnda seim yapmak demektir; Thoenbc'e mi, yoksa Chicago'ya m umalym?' gibi. Sorun ise, sizin beklentilerinize ters den bir durumda kalmaktr; 'Chicago'ya gitmek istiyordum ama Detroif e indim.' ya da 'Bankada 50,000$ biriktirmek istiyordum ama 50,000$ borca girdim.' gibi."(4) Sor unu tanmlamak, bir drt adm yntemidir. 1. DORU SORULARI SORUN Belirsiz bir fikriniz varsa, "Burada neler oluyor?" gibi genel sorular sormayn ve tarafl dnmeyin. Bunun yerine, ynteme dayal sorular sorun. Benim sorularm daima yantlayan iki kelime, yn ve zamanlamadr. Birok sorun, eer bu iki alanda belirli sorular sorulursa rahatlkla belirlenebilir. __ i -i =: __ inizdeki Lideri Gelitirmek 2. DORU NSANLAEIA KONUUN "Biz daha iyi biliriz." tutumunu izleyen otoritelerden kann. Bu insanlar kr noktadrlar ve deiime diren gsterirler. Yaratclk sorun zmnde temeldir. Liderlik konferanslarnda, bu prensibi dokuz nokta sorusunu kullanarak sk sk gsteririm. Aadaki dokuz noktay kaleminizi kattan kaldrmadan drt dz izgiyle birletirin. Eer daha nce bu soruyla karlamadysaruz, deneyin. Eer soruna cevaplarnz snrlayan belli varsaymlarla yaklarsanz, sonuca ulaamazsnz. Noktalardan oluan hayali karenin dna kamayacanz kimse syledi mi? Varsaymlar geniletin ve bulmacay kolayca zn. Bu yaratc zme genellikle rastlarz. Varsaymlar genilettiinizde, astronom Tom Wujec'den gelen cevap gibi daha az sayda rastlanan alternatifleri de grebilirsiniz: Varsaym: izgiler noktalarn ortasndan gemelidir. Fakat noktalara yalnzca dokunan izgiler izerseniz, bul116 Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu: Sorun zm maay izgiyle bile zebilirsiniz. Varsaym: izgiler ince olmaldr. izgileri kaim bir doruyla birletirin ve bulmacay zn. Varsaym: Kad kramazsnz. Kad iki kez katlayn, bylelikle noktalar stste geleceinden, tek bir izgiyle ii bitirebilirsiniz. - 117 inizdeki Lideri Gelitirmek Varsaym: Kat dz olmaldr. Kad silindir eklinde kvrn. Noktalar tek bir spiralle birletirmek mmkndr. Varsaym: Kad yrtamazsnz. Her birinde tek bir nokta kalacak ekilde kad dokuz paraya bln ve dz bir sraya dizip kaleminizle tek bir izgiyle birletiriri.

Bu alternatif zmler, varsaymlar genilettiimiz taktirde sorunlar zmek iin daha etkili yollar bulacamz aka gstermektedir. 3. KATI GEREKLER KABULLENN Peter Drucker'n szlerini hatrlayn: "Gerekler net olarak alglandnda, kararlar beyninize hcum eder." rnein, birinin size "O adam iyi bir ii." demesine izin vermeyin. 0 kiinin performansyla ilgili somut rnekler bulun. Sze dklmeyen ifadeleri dinleyin ve nemli verileri toplayn. Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu.- Sorun zm 4. SRECE KATILIN ou sorun, grnd gibi deildir. Yalnzca doru sorular sormakla kalmayn, gerekleri de biraraya getirin. nsanlarn endielendii gerek ilerin yaplnda srece katln ve ortaya kan sorunlar grn. Sorunlar mmkn olan en dk seviyede zlmelidir, nk grndkleri noktalar oralardr. Bu ayn zamanda onlarn en iyi biimde tanmlanacaklar yerlerdir de. Sorun zme srecinde size yardm edecek insanlar sein "Sokrates bu yntemi 2,400 yl nce gelitirdi: Sorunu tanmladktan sonra, dierlerini etrafma toplayarak onlarn fikirlerini alr, dncelerini destekleyen mantksal zeminleri aklamalarn isterdi. Sokrates hayatnn byk blmn sorun zmek zere tutucu Atinallar'm arasnda geirmiti. Tartarak, kandrarak, drtkleyerek A-tinallar' inanlarn sorgulamaya zorlad." "Bu sonunda ban belaya soktu. Atina halk tarafndan Tanr'ya dil uzatmak ve genleri kt etkilemekle suland. Zindana atld, kle olarak kullanld ve lme mahkum edildi. Bir ay sonra, dostlarnn kama yardmlarn geri evirerek bir ie zehir iti ve ld." "Kimse sizin bu kadar ileri gitmenizi beklemiyor. Fakat Sokratik yntemi uygulamak , daha iyi bir lider olmanz salayacaktr."'6" nsanlar bir sorun zme toplantsna davet etmeden nce onlara u sorulan sorun: - 118 - 119 inizdeki Lideri Gelitirmek Bu gerek bir sorun mu? Acil mi? Sorunun asl doas biliniyor mu? Belirli mi? (Eer insanlar herey hakknda konuuyor larsa, hibir ey hakknda konumuyorlar demektir.) Grup sorunun zm iin en etkili kiilerden oluuyor mu ve her katlmc sorunun zmyle gerekten ilgileniyor mu? Sorunun nedenlerini bulun Soruna neyin neden olduunu ve gelecekte ayn sorundan nasl uzak kalnabileceini sorarak btn muhtemel nedenleri listeleyin. Sorun zme yntemlerini belirleyin Sorun iin mmkn olduunca ok zm listeleyin. Ne kadar ok olursa, o kadar iyidir. Bir sorunun zm iin nadiren tek bir yol vardr. Opsiyonlar temeldir, nk sorunlar srekli olarak deiir. Opsiyonlar temeldir, nk sorunlar srekli olarak deiir. Yedek plan olmayan bir lider, ksa srede daha byk sorunlarla karlar. ncelik srasna dizin ve "en iyi" zm sein Karar vermeden nce btn muhtemel zmleri tartn. Aadaki sorular lider tarafndan daima sorulmaldr: Liderlii Glendiririmin En Hzl Yolu: Sorun zm Hangi zm doru olmak konusunda en byk potansiyele sahip? Hangi zm organizasyonun yapsyla en yakndan il-gili? Hangi zmn iinde ivme ve zamanlama var? Hangi zmn baar ans en yksek? En iyi zm tamamlayn Atari'nin kurucusu Norman Bushnell, yle der: "Bir du alan kiinin bir fikri vardr. Dutan kar, kurur ve bununla ilgili fark yaratacak bir ey yapar." zm deerlendirin Brakn dierleri zm test etsin ve boluk noktalarm bulsunlar. Eer entelektel boluklar buluyorlarsa ("Bunun ie yarayacan sanmyorum, nk..."

gibi), kulak asmayn. Eer sizin de grebileceiniz gerek sorunlar yakalyorlarsa, o noktada yeni bir dzenleme yapmanz gerekiyor demektir. Cevaplar deerlendirmek iin u sorulan sorun: Sorunlarn gerek nedenlerini tanmlayabildik mi? Doru kararlar verdik mi? Sorun zld m? Anahtar kiiler bu zm kabul ettiler mi? Gelecekteki karklklarla baa kmak zere insanlarn sorun zme becerilerini gelitirmelerine yardmc olabildim mi? 120 121 inizdeki Lideri Gelitirmek Sorunlarn yeniden gndeme gelmesini nleyecek prensipler ya da politikalar oluturun Belli bir alanda zel bir fonksiyonu gerekletirmek zere politikalar oluturulduunda, prensipler herkes iin rehberdir ve geneldirler. Politikalar, artk ilevleri kalmadnda deiirler. Prensipler ise deimez. Politikalar biroktur, Prensipler birka, ,j Politikalar deiir, ] Prensipler asla. w Politikalar, dk seviye ynetim ve iletim konularnda iyi ie yararlar. Politikalar programn akn engellediinde ve yntem iin gerekli deiimleri geciktirdiinde \ asla korunmaya ya da savunmaya allmamaldrlar. Bir j politikanm amac net bir yn vermek ve organizasyonun i verimini artrmaktr. Salam bir politika uygulandnda, j birok iletim sorunu zlm olarak kalacaktr. ) Benim organizasyonumdaki prensiplerden biri udur: j "Daima st yolu tercih edin." Bu prensibin anlam; insanlar arasnda tartma, sorgulama, gerilim, yzletirme olduunda, alanlarmn daima phenin faydalarn kar tarafa vermelerini beklerim. Bu prensip, organizasyonumdaki herkes iin her zaman geerlidir. Bir iletim srecinin makinelerle ve katlarla ilgisi olmayabilir ama herey insanlarla ilgilidir. Prensiplerimi alanlarma retmek ve benimsetmek iin; - 122 Liderlii Glendirmenin En Hzl Yolu: Sorun zm rnek olmalym. "Bunu hayatmda nasl uygulayabilirim?" sorusunu sorarak ilevsellik kazandrmalym. Prensipleri kendi hayatlarnda kullanmaya baladklarn grdmde alklamalym. Bu kitabn ilerleyen sayfalarnda, etrafnzda doru insanlar toplamakla ilgili btn bir blm ayrdm. Sorun zmek uruna, eer daima siz konular ele alr ve insanlara kendileri adma dnmeyi, karar vermeyi retmezseniz, yalnzca size baml bir izleyenler topluluu elde edersiniz. Yllar nce, insanlarn sorunlarnn zmlerine yardmc olmak yerine, insanlara sorunlarn zmeleri iin yardmc olmaya karar verdim. Aada bu konuda etkili bulabileceiniz baz neriler bulunmaktadr: Bakalarnn, sizin daima en iyi cevaplara sahip olduunuzu dnmelerine izin vermeyin. Bu yalnzca onlar size baml klar. Sorular sorun. nsanlarn, sorunlarnn zm sresince aktif olarak dnmelerini salayn. Bir ko olun, kral deil. Bir ko bakalarnn kendi derinliklerine inerek potansiyellerini kefetmelerini salayarak, onlar iin en iyi olanlar ortaya karr. Bir kral ise yalnzca emreder. Bulduklar zmleri kat zerine listeleyin. Kendi a-yaklar zerinde durabilinceye kadar, fikirlerinizi nlarnkiyle birletirin. Sorunlar zerinde en iyi zme karar vermelerini isteyin. "ir oyun plan gelitirin. u oyun plannda kendi alanlarn ve sorumluluklarn

- 123 i inizdeki Lideri Gelitirmek stlenmelerini isteyin. Bir zamanlama ve hesaplama yntemi oluturmalarn salayn. Hedefiniz, toplant bittiinde kar tarafm sorunu tanmlam, zm belirlemi, bir oyun plan gelitirmi ve sorumluluunu stlenmi olmasn salamaktr. Sizinle cilan ilikisi bamllk deil, derinlik olacaktr. BLM 6 LDERLKTE EK AVANTAJ: - 124 Dir liderlik konferansnda konutuumda, sk sk herkesten u altrmay yapmalarn isterim: Gerekten hayranlk duyduunuz bir arkadanzn a-dn yaznz:___________________________* O arkadanzn, en ok hayranlk duyduunuz ynn yaznz:___________________________________ Okumaya devam etmeden nce, bir an iin durup bu a-htrma zerinde iyice dnmenizi istiyorum. inizde, nemli bir bak as ve byk bir ilgi oluacan sanyorum. Arkadanzn en hayran olduunuz yn genellikle tutumla ilgilidir. Btn konferans katlmclar bu altrmay tamamladktan sonra kendilerinden, verdikleri ce-vaplar okumalarn isterim. lk yirmibe cevab, herkesin grebilecei bir liste eklinde projeksiyon makinesinden - 125 inizdeki Lideri Gelitirmek gsteririm. Tutumu aklayan zelliklerin yanlarna "T", beceriyi aklayan zelliklerin yanlarna "B", zellikler grnle ilgili olduunda ise "G" harfi koyarm. Bu altrmay her yaptmda, arkadalarn en hayranlk duyulan zelliklerinin ortalama %95'i tutumla ilgilidir. Chuck Swindoll yle der: "Yam ilerledike, tutumun hayatmdaki nemini daha iyi kavryorum. Bence; tutum, gereklerden daha nemlidir. Gemiten, eitimden, paradan, artlardan, hatalardan, baarlardan ve bakalarnn size sylediklerinden ok daha nemlidir. Grnten, yetenekten, beceriden daha nemlidir. Bir irketi, bir kiliseyi, bir evi ayakta tutabilir ya da ykabilir. Gzden kar-lamayacak bir ey var ki; o da, her sabah kalktmzda, o gn nasl bir tutumla geirmek istediimizi kendimiz belir ley ebilmemizdir. Gemiimizi deitiremeyiz. nsanlarn belli ekillerde davranacaklar gereini deitiremeyiz. Kanlmaz olan eyleri deitiremeyiz. Yapabileceimiz tek ey, sahip olduumuz notay almaktr ve o da bizim kiisel tutumumuzdur. Hayatmn %10'unun bama gelenlerden, %90'rnn da benim verdiim tepkilerden o-lutuunu dnyorum. Ayn ey sizin iin de geerli; hepimiz tutumumuzla yaammz olutururuz."(1) Tutumlar hayatmzdaki fazladan ilaveler olduklar gibi, ayn zamanda bakalarna liderlik ederken de fark yaratr. Liderlik, pozisyondan ok eilimlerle ilgilidir. Bir liderin eilimi nemlidir, nk izleyenlerin dnce ve duygularn etkileyecektir. Byk liderler, doru tutumun dierlerinin doru cevaplar verebilecekleri bir atmosfere zemin hazrladn bilirler. 1 Liderlikte Ek Avantaj: Tutum Tutumumuz, en nemli getirimizdir Tutumumuz bizi byk liderler yapmayabilir ama o olmadan asla tam potansiyelimize ulaamayz. Tutumumuz, yanl olduunu dnenlerden biraz daha geni bir adan bakmamz salayan "peki o zaman"lardr. Walt E-merson yle der: "Arkamzda ve nmzde yatanlarn neler olduklar, iimizde yatanla karlatrldklarnda ok nemsizdirler." Cos Report on American Business'in 1983'de Fortune 500 (en byk 500 irket) arasmda yapt aratrmada, bu irketlerin %94'nn baarlarn temel nitelikler yerine tutuma baladklar ortaya kmtr. Geenlerde, San Fransisco'daki bir danmanlk firmas olan Robert Half International, yksek kademe yneticilerinden ve personel amirlerinden, Amerika'nn

en byk yz irketinin bir adam hangi sebeplerle kovduklarn a-rahrmalarn istedi. Birbirinden ilgin cevaplar, i dnyasnda tutumun nemini ortaya koyuyordu: Yetersizlik: %30 Bakalaryla alamamak: %17 Sahtekarlk ve yalan sylemek: %12 Olumsuz tutum: %10 Motivasyon eksiklii: %7 Kurallara uymamak ya da hata yapmak: %7 Dier nedenler: %8 Yetersizlik listenin banda yer almasna ramen, dier e nedenin tamamen tutumla ilgili olduuna dikkat edin. Ksa bir sre nce Carnegie'nin onbin kii zerinde yapt aratrma ise, baarlarn %15'inin teknik eitime - 127 inizdeki Lideri Gelitirmek bal olduunu ortaya koydu. Dier %85'lik ksm ise, kiilie ve ncelikle de aratrmann "tutum" diye adlandrd kiisel zellie balanyordu. Tutumumuz, neyi grdmz ve duygularmza nasl yaklatmz belirler. Bu iki faktr, baarmz byk lde etkiler. Neyi gryoruz: Psychology 101, grdmz eyin grmeye hazrlandmz ey olduunu bana retti. En iyi testeresini bir trl bulamayan bir adam, komusunun srekli tahta ileriyle uraan olunun onu aldndan pheleniyordu. Sonraki bir hafta boyunca ocuun yapt herey, onu zanl gsteriyordu; yry ekli, konuurken ses tonu, mimikleri... Ama ksa bir sre sonra, a-dam yanllkla arka bahesine atp orada unuttuu testeresini bulduunda, olann ayn ekilde devam eden hareketleri artk ona pheli grnmyordu. "Beliefs Can Influence Attitudes (nanlar Tutumlar Etkileyebilir)" adl kitabnda Nell Mohney, bu geree dikkat ekiyor. Mohney, San Fransisco Bay yaknlarnda geen bir olaydan bahsediyor: Bir okulun mdr, konumak istedii profesr ard; "Siz sistemimizdeki en iyi ve deneyimli retmen olduunuz iin, size stn zekal doksan ocuu teslim etmek istiyoruz. nmzdeki bir yl boyunca kendi hzlaryla ilerlemelerini salamanz ve ne kadar rendiklerini grmek istiyoruz." Herkes memnundu; faklte ve renciler de yle. Sonraki bir yl boyunca profesrler ve renciler byk bir zevkle altlar. Profesrler en parlak rencileri al' tryorlard; renciler de yksek eitimli retmenleri*1 bilgilerinden ve yakn ilgilerinden ok yararlanyorlardBu deneyimin sonunda, btn yredeki rencilerde*1 - 128 Liderlikte Ek Avantaj: Tutum %20-30 daha fazla ilerleme kaydettiler. Mdr, retmenleri ard ve yle dedi: "Bir itirafta bulunmak zorundaym. Aslmda doksan tane stn zekal, ok baarl ocuk yoktu karnzda. Hepsi sradan ocuklard. Onlar sistem iinden rasgele setik ve size teslim ettik." Bunun zerine retmenler cevap verdiler: "O halde, biz srad retmenleriz." Mdr devam etti: "Bir itirafm daha var. Siz en parlak retmenlerimiz deilsiniz. Yalnzca isimleriniz listenin bandaki ilk yd." retmenler ardlar: "Peki, bu fark yaratan ne? O doksan renci, umulan baary bir yl boyunca nasl ser-gediler?"<2> Elbette ki; fark, retmenlerin beklentileriydi. Beklentilerimizin, tutumlarmzla ok yakndan ilgisi vardr. Bu beklentiler tamamen yanl da olabilirler ama yine tutumumuzu belirleyeceklerdir. Duygularmza nasl yaklayoruz: Tutumumuzun duygularmz belirlediini sylemediime dikkat edin. Herkesin kendisini kt hissettii zamanlar vardr. Tutumumuz duygularmz durduramaz ama duygularmzn bizi durdurmasn salayabilirler. Ne yazk ki, bir ok kimse karikatr bantlarmdaki zavall Ziggy gibi tkenene kadar duygularnn kendilerini kontrol etmesine izin vermektedirler. Hayatn %10'u bama gelenler, %90't da onlara verdiim tepkilerdir Bir aacn altnda oturmu, aya bakarken yle der: Buradaydm ve oradaydm. Yukardaydm ve aaday-

- 129 inizdeki Lideri Gelitirmek \ dm. erideydim ve dardaydm. Ortalardaydm ve yoklardaydm. Ama bir kez bile, yalnzca bir kez bile 'o-nun olduu yerde' olmadm!" Liderlik, pozisyondan ok eilimlerle ilgilidir Her gn duygular tarafndan kontrol edilen insanlar gryorum. Yaknlarda yaplan bir aratrma, duygusal sorunu olan insanlarn bu tr sorunu olmayanlara oranla % 144 daha fazla olarak otomobil kazalarna yol atn gsteriyor. Bu alma tarafndan salanan bir alarm sistemi, lmcl kazalardaki her be kurbandan birinin, kazadan nceki son alt saat iinde bir mnakaa ya da kavgaya girdiini ortaya koyuyor. Kt bir tutumla hareket eden kiinin, srekli baarl olmas mmkn deildir "Power ofthe Plus Factor (lave Faktrn Gc)" adl kitabnda Norman Vincent Peale, u hikayeyi anlatyor: "Bir defasmda Hong Kong'da Kovvloon caddelerinde yrrken, bir dvme stdyosuna rastladm. Vitrinde dvme rnekleri vard. Gsnze ya da kolunuza bir apa, bayrak veya denizkz gibi desenler iletebiliyordunuz. Ama birinin tenine ilenmi olarak grdm kelime, beni ok artt: 'Kaybetmek in Do!'" "Afallam bir halde dkkana girdim ve o kelimeleri gstererek inli dvme sanatsna sordum; 'Gerekten bu berbat kelimeyi tenine iletmek isteyen oluyor mu? Kaybetmek in Do!"' i; - 130 Liderlikte Ek Avantaj: Tutum "'Evet,' diye cevap verdi, 'Bazen oluyor.'" "'Ama/ dedim, 'bunu isteyen birinin akl dengesinin yerinde olduuna inanamam.'" "inli elini hafife basma vurarak bozuk bir ngilizce'yle cevap verdi: 'Dvme tenden nce kafada'"(3> Kendimize tamamen inanmadmz bir zihniyetle devam edemeyiz Olumsuz dnce motiflerinden "dvme" bir kez kafamza kazndnda, uzun mrl baar ansmz yokolur. Kendimize tamamen inanmadmz bir zihniyetle devam edemeyiz. Sk sk insanlarn olumsuz dnceler yznden kendilerini sabote ettiklerine ahit olurum. Bir liderin tutumu, izleyenleri tarafndan eylemlerinden nce alglanr Spor dnyas, Arnold Palmer'dan her zaman memnun olmutur. "Arnie'nin ordusu" yeleri, hala genler ve yallar arasnda sayg grmektedirler. Bu byk golf ustas, asla baarsyla marmad. Yzlerce turnuva ve dl kazanmasna ramen, brosunda sergiledii tek kk kupa, profesyonel ligde ilk kazand kupa olan 1955 Kanada Ak Golf Turnuvas birinciliine aittir. Kupann yanndaki duvarda bir plaket asldr. Bu plaketi okuduunuzda, neden hem golf sporunda hem de tm yaamnda baarl olduunu anlarsnz: Eer yenildiinizi dnrseniz, yenilirsiniz. Eer cesur olmadnz dnrseniz, olmazsnz. Kazanmak ister ama buna inanmazsanz, - 131 I inizdeki Lideri. Gelitirmek Kazanmamay garantilersiniz. Yaam sava daima yalnzca Daha gl ve daha hzl insanlar lehine gitmez, Kazandn dnen insan Er ya da ge kazanan insan olur. Turnuva kazanan bir golfyle Arnold Palmer arasndaki fark nedir? Yetenek mi? eytann bacan krmak m? Kesinlikle deil! Turnuva bana iki vuru, dnya apndaki en iyi yirmibe golfy belirliyorsa, fark yetenekten daha fazlas olmak zorundadr. Fark yaratan ey, tutumdur. Olumsuz dnceyle balayan insanlar iyi bir balang yapabilir, birka gzel gn geirebilir ve bir ma kazanabilirler. Ama er ya da ge (genellikle de ksa srede), tutumlar onlar yere alar. Tutumumuzdan sorumluyuz

Yaammzn ak asla ikayet eden ruhlarmz ya da yksek beklentilerimizle belirlenmeyecektir. Yaam srprizlerle doludur ve tutumumuzu ekillendirmek, hayatboyu srecek bir itir. j Ktmser, rzgardan ikayet eder. i yimser, deimesini umar. Lider, yelken aar. ] Babam Melvin Maxwell, her zaman iin benim kahramanm olmutur. O liderlerin lideriydi. En nemli glerinden biri, olumlu tutumuydu. Geenlerde babam ve annem, bizim evimiz^ geldiler. Evrak antasn atnda, motivasyonal tuturr la ilgili bir ift kitap grdm. Liderlikte Ek Avantaj: Tutum "Baba, sen yetmi yandasn." dedim, "Her zaman muhteem bir tutumun vard. Hala bunlar okuyor mu-sun? Gzlerime bakarak cevap verdi: "Evlat, dnce yapm zerinde almaya devam etmek zorundaym. yi bir tutum gelitirmek ve onu korumakla sorumluyum. Bu zelliim otomatik olarak devam etmez." Vay! Bu, hepimiz iin bir ders. u anda edineceimiz tutumu seebiliriz. Bu srekli bir seimdir. Tutumlaryla ilgili sorumluluklarndan kaan yetikinlerin saysn grdmde, inanamyorum. Yzleri ask olduunda ve biri bunun nedenini sorduunda, basite kaamak cevaplar veriyorlar: "Yatan ters tarafndan kalktm." Yenilgi yaamlarn sarmaya baladnda yle diyorlar: "Yolun yanl tarafnda domuum, ne yapaym!" Ailedeki dierleri trmanmaya devam ederken, kendi hayatlar anlamszlatmda: "Ailede doumu istenmeyen ocuum ben." Evlilikleri sarpa sardnda, yanl insanla evlendiklerini dnyorlar. stedikleri terfiyi bakas aldnda, bunun nedeni yanl zamanda yanl yerde olmalardr. Bireye dikkat ettiniz mi? Kendi sorunlar iin hep bakalarn suluyorlar. Sizin ve benim hayatlarmzdaki en byk gn, tutumlarmzla ilgili kendi sorumluluklarmz tamamen stlendiimiz gn olacaktr. Bu, gerekten bydmz gndr. Bakan Lincoln'n danmanlarndan biri, kabine iin kendisine kesin bir aday nermiti. Ama Lincoln onu geri evirerek yle dedi: "Adamn yzn beenmedim." "Ama efendim, hi kimse yznden sorumlu tutulamaz," diye srar etti danman. - 132 - 133 inizdeki Lideri Gelitirmek "Herkes, yznn %40'rndan sorumludur/' diye cevaplad Lincoln ve konu kapand. Tutumunuzla ilgili ne dndnz farketmez, bu yznzden belli olur! Geen gn bir arabann arkasndaki kartmada yle bir yaz grdm: "Ac, bir seimdir." Buna inanyorum! Bu konuyu dndmde, bir kadnla kznn hikayesi gelir aklma. kisi birlikte Noel alverii iin arya gitmilerdi. zdiham korkuntu. Kadn le yemeini atlamak zorunda kalmt, nk zaman kstlyd. Yoruldu, ackt ve ayaklar armaya balad. Btn bunlardan dolay olduka sinirliydi. Son maazadan ktklarnda, kzna dnerek sordu: "Tezgahtarn bana ne kadar kt baktn grdn m?" Kz cevap verdi: "Sana kt bakmad, anne. Sen ieri girdiinde onu o gzle grdn." Ne kadar yaayacamz kendimiz belirleyemeyiz ama o sre iindeki hayatmz nasl yaayacamz, bize baldr. Yzmzn izgilerini kontrol edemeyiz ama ifademiz bizim irademizdedir. Yaarken zorluklarla karlamamak elimizde deildir ama onlar daha az zor hale getirebiliriz. evremizdeki olumsuz atmosferi kontrol edemeyiz a-ma zihnimizdeki atmosfere kendimiz hkmederiz. Sk sk, olamayacak eyleri semeye ve kontrol etmeye alrz. Nadiren, irademizde olan bireyi kontrol etmeyi seeriz... tutumumuzu/4' - 134 Liderlikte Ek Avantaj: Tutum nemli olan bana ne olduu deil, bende ne olduudur Hugh Dovvns, mutlu bir insann belli yaam artlarna sahip biri deil, belli tutum

artlarna sahip kii olduunu syler. Birok kimse, mutluluun artlara bal olduuna inanr. ler yolunda gittiinde, mutlu olurlar. Tersliklerle karlatklarnda ise, zgndrler. Baz insanlarda, benim "son durak hastal" dediim ey vardr. Mutluluun belli bir pozisyonda ya da yerde olduunu dnrler. Dier bir grupta, yine kiisel olarak "birisi hastal"-diye adlandrdm taknt vardr. Mutlu olmay, belli bir insan tanmak ya da onunla birlikte olmak eklinde yorumlarlar. u ifadenin altndaki felsefe, beni derinden etkiler: "Yaayacamz eyleri Tanr seer. Onlar nasl yaayacamz ise kendimiz." Bu ifade, bir Nazi toplama kampnda geirdii gnler hakknda Viktor Frankl'n tutumunu ok gzel aklyor. Balarndaki sadistlere syledii szler, milyonlarca insana esin vermitir: "Benden asla alamayacanz tek ey, bana yaptklarnza karlk verme eklim konusundaki seim gcmdr. Kiinin zgrlnn boyutlar, herhangi bir durumda izledii tutumla llr."(5> Amerikan Kzl Ha'inin kurucusu Clara Barton, yanl ortamlarda bile doru tutumu izlemenin nemini biliyordu. Kimseye kin duyduu grlmemitir. Bir defasnda; ir arkada, yllar nce Clara'ya yaplan bir zalimlii hatrlattnda, kendisi bunu hatrlamam grnyordu. "Sana yaplan yanl hatrlamyor musun?" diye sordu arkada. "Hayr," diye sakince cevaplad Clara. "Yalnzca onu u- 135 inizdeki Lideri Gelitirmek nutmay hatrlayabiliyorum." artlardan dolay ac ekmi insanlar, genellikle hrn, ve fkeli olurlar. Zaman iinde, yaamlar olumsuzlar ve evresindeki insanlar da zorlamaya balar. Genel eilimleri, gemiteki zor bir zamana bakp yle demektir: "0 olay beni bu hale getirdi." Ama olay dedikleri eyin aslnda yaadklar eye verdikleri cevap olduunu anlayamazlar; tutum. artlar deil, yanl tutum seimleri onlar bu hale getirmitir. C. S. Lewis yle der: "Bir karar verdiiniz her sefer, seim yapan kontrol paranz ncekinden farkl bir hale getiriyorsunuz. Ve hayatnz bir btn olarak ele alp saysz seimlerinizi dndnzde, bu kontrol yetiniz ya cennetten bir varlk olacaktr ya da bir cehennem yarat."16' liderin tutumu, izleyenlerin tutumunu belirler Liderlik, etkidir. nsanlar bunu, nezlemizi kaptklar gibi kaparlar; bize.yakn olarak. u ana kadar zihnime giren en gl dncelerden biri, bir lider olarak etkimin merke- i zinde durmaktadr. Olumlu bir tutum izlemem, yalnzca kendi baarm iin deil, ayn zamanda dierlerinin kar iin de nemlidir. Bir lider olarak sorumluluklarm, her zaman ounluun gzleri nnde olmaldr, yalnzca bej nim deil. Dr. Frank Crane, duvara atlan bir topun, ayn hzla geri sektiini hatrlatr. Etkinin tepkiye eit olduu da bir fizik kuraldr. Ayn kural, etki lkesinde de geerlidir. Aslnda, burada etki katlanarak geri gelmektedir. Bir liderin eylemi/ tepkide katlanr; nk, birden fazla izleyen vardr. Bir g' - 136 Liderlikte Ek Avantaj: Tutum lmsemeye, birok glen yz cevap verir. Dierlerinin zerine salnan fke, bunun onlarca katnn size dnmesiyle sonulanr. Kaderin gerek anlamda birka kurban vardr. Cmertlere yardm edilir, cimrilerden uzak durulur. Drt dakika kousunu hatrlyor musunuz? O antik Yunan gnlerinden beri, insanlar buna ulamaya alyorlar. Aslnda, bunun kkeni eski Yunan kltrndeki atlet yetitirme yntemlerine dayanmaktadr. Atletlerin arkalarndan, koularn hzlandraca dncesiyle onlar izleyen aslanlar salyorlard. Bunun yannda kaplan st imeye alyorlard; sizin salk maazalarndan aldklarnzdan deil, gerekten dii bir kaplann st. Denedikleri yntemlerin hibiri ie yaramad. Sonunda, hi kimsenin bir millik mesafeyi drt dakikann altnda koamayacana karar verdiler. Ondan sonra da, binlerce yl boyunca bu inan devam etti. Kemik yapmz tamamen yanltr. Rzgar direnci ok fazladr. Cierlerimiz yeterince gl deildir. Milyonlarca neden vard. Sonra bir gn, adamn biri, tek bir kii; tm doktorlara, eitimcilere, atletlere,

kendisinden nce deneyen ve baarsz olan tm kouculara bunun baarlabileceini, hepsinin yanl dndn kantlad. Ve mucizeler mucizesi Roger Bannister drt dakika rekorunu krdktan bir yl sonra, baka otuzyedi atlet daha bir millik mesafeyi bu srede komay baard. Bir sonraki yl bunu baaranlarn says yze ulat. Ve birka yl nce New York'da yaplan yarta, on atletin on de bu mesafeyi drt dakikann altnda tamamladlar. Dier bir deyile, birka onyl nce New York'taki yar lerek bitiren atlet, imkansz baarmakla dllendirilebilirdi. Ne oldu? Eitimde inanlmaz yntemler yoktu. Kimse rzgar direncini kontrol etme yolunu bulmad, insan bede- 137 inizdeki Lideri Gelitirmek ni ve kemik yaps aniden deimedi. Ama tutum deiti. Hedeflerinize ulaabilirsiniz, eer onlar belirlerseniz. Sizin dierlerinden daha sert, daha akll, daha iyi, daha alkan veya daha yetenekli olmadnz kim syleyebilir? Yapamayacanz sylemeleri farketmez. Yalnzca, a-ma yalnzca, siz bunu sylerseniz farkeder. Roger Bannister gelene kadar, hepimiz uzmanlarn sylediklerine inandk. Ve "uzmanlar" bakalarnn kendi potansiyellerine ulamalarn engellemeye devam ettiler. Neden mi? nk uzmanlarn etki gleri vard. Benim inancma gre; bir liderin tutumu, izleyenleri tarafndan eylemlerinden nce alglanr. Eylemi izlemediklerinde bile, bir tutum dierleri tarafndan yanstlr. Bir tutum, sylenmemi bir kelimeyle de ifade edilebilir. Liderin dierleri zerindeki etkisi, ynetici ie alnaca zaman adayn tutumunun gznnde bulundurulmasnn en nemli nedenidir. Psikologlarn yapt bir ara- , trmaya gre, alann terfisi szkonusu olduunda, be nemli noktada ihtiyalar ortaya kmaktadr: Hrs, politik davranlar, meslektalara ynelik davranlar, idare becerileri ve ar zaman ve enerji harcamalar. Bu alanlardan biri ya da birka zerinde dengesi bozulan bir kii, bir projeye olumsuz yaklama ve bu yzden de zayf bir liderlik tama eiliminde olacaktr. Bir an iin durun ve u dnemde bakalarn etkileyen olumsuz tutumlarnz listeleyin. 1.. 2.. 3.. 4. - 138 Liderlikte Ek Avantaj: Tutum TUTUMUNUZU NASIL DETREBLRSNZ Birok kimse, byk Rutgers antropologu Ashley Monta-gu tarafndan psychosclerosis eklinde tanmlanan hastalk yznden ac ekmektedirler. Psychosclerosis, atardamarlarn sertlemesi olan arteriosclerosis hastalna benzer. Psychosclerosis, tutumlarn sertlemesidir. Menninger Aratrma Enstits'nden David Neisvvan-ger, yle soruyor: "Eer bilim sayesinde bir asr yaatla-bilseydik, korkularmz, nefretimiz, acmaszlmz izin vermedikten sonra, kendi yalnzlmz iinde bunun bize ne yarar olurdu?" Aadaki ksmlar, tutumunuzu deitirmeniz iin si-, ze yardmc olacaktr. Eletiri Yllar nce, eim Margaret ile birlikte bir ev satn aldk. Snrl parasal kaynaklarmz, bizi mmkn olduunca az para harcayarak istediimizi elde etmeye zorlad. Bakalarna para demeden nbahemiz zerinde kendimiz alabileceimizi ve gzel bir dzenleme yapabileceimizi dndk. Harika grnyordu. Bir gn arka bahede otururken, evin bu blmn gzel gstermek iin hi zaman ve emek harcamadmz farkettim. Neden? nk evimizin yanndan, nnden geenler buray grmeyeceklerdi. Gizli olan ksmla ilgilenmemitik. nsanlarn zel yaamlarnda yaptklar da genellikle budur. D grnmleri iin hibir emek ya da para esirgenmemitir. Ama tutumlar ihmal edilmi ve gelime- 139 inizdeki Lideri Gelitirmek mistir. Bu blmn al ksmn hatrlyor musunuz? 0-raya dnn ve tekrar okuyun ltfen. Sonra da hayatnz i blmlerini deitirmek iin enerji ve abay gsterin.

Tutumu Deitirmenin Alt Aamas 1. SORUN DUYUMLARINI TANIMLAYIN Bu, uyanmann ilk adm ve stesinden gelinmesi en kolay : blmdr. 2. SORUNLU DAVRANII TANIMLAYIN imdi yzeyin altna iniyoruz. Yanl duygular ne ateler? Olumsuz duygulardan kaynaklanan eylemleri yazm. 3. SORUNLU DNCEY TANIMLAYIN VVilliam James, yle der: "Dikkatimizi eken eyler, eylemlerimizi belirler." 4. DORU DNCEY TANIMLAYIN Doru olduuna inandnz ve benimsemeyi istediiniz dnceyi bir kada yazm. Duygularnz dncelerinizden kaynaklandndan, bireyi deitirerek duygularnz deitirebilirsiniz: dnceleriniz! 5. DORU DNCE N TOPLU KARAR VERN Toplum karar, gl karardr. Liderlikte Ek Avantaj: Tutum 6. DORU DNCE N BR PLAN OLUTURUN Bu planda unlar bulunmaldr: stenen doru dncenin yazl bir tanm. Sreci lmek iin bir yntem. Srecin gnlk lm. Sorumlu olabileceiniz bir kimse. Bireysel geliim malzemelerinden oluan gnlk bir diyet. Doru dnen insanlarla balant kurmak. Bu, kiisel dzenleme iin genel bir plandr. Aadaki admlar, baar olaslnz artracaktr. Karar Bir lider dierlerine bir karar vermek zaman gelip gelmediini sorma ihtiyac duyduunda, kesinlikle cevaplanmas gereken iki soru vardr: "Yapabilirler mi?" (bu yeterlilikle ilgilidir) ve "Yapacaklar m?" (bu da tutumla ilgilidir). Bu sorular iinde asl nemli olan "Yapacaklar rru?"dr. Dier iki soru, "Yapacaklar m?" sorusuna verilen cevaba baldr. Bunlardan ilki, "Zamanlama doru mu?"dur. Dier bir deyile, artlar doru tutumu ortaya koymak iin uygun mu? kinci soru ise, "Ateleri gl m?" artlar, ihtiya duyulan deiimi gerekletirmek 1(sin gerekli bedeli demek ynnde gl bir istekle badayor mu? Bu iki soru da, srarl "Evet" kelimeleriyle cevaplanyorsa, o halde karar salam ve baar mmkndr. - 140 - 141 inizdeki Lideri Gelitirmek erevelemek Dennis VVaitley, kazanan insann hayatta daima yapabilirim, yapacam ve ben buyum formlarnda dndn syler. te yandan kaybedenler, ne yaplmas gerektii ve ne yapmadklar dnceleri zerine konsantre olurlar. E-er performansmzdan holanmyorsak, nce resmi deitirmeliyiz. Londra'daki King's College'de yaplan kanser aratrmalar, mastektomi geirmi elliyedi akcier kanseri hastas zerinde uzun zamandr srmektedir. Tehis srasnda "umutsuz hisseden" be kadmdan drdnn lm -zerinden on yl gemi olmasna ramen, "mcadeleci ruh" tayan on kadndan yedisinin hala hayatta olduunu rapor ettiler. Umut almas, gsterili bir isim altnda sal etkilemektedir: Psychoneuroimmunology. Seattle'daki Harborvi-ew Tbbi Aratrmalar Enstits'nde bu alanda aratrma yaplmaktadr ve bulgular King's College'deki aratrmalar desteklemektedir. Yank kurbanlar zerinde iki yl boyunca yaplan aratrmalar sonucunda, Harborview aratrmaclar olumlu tutum izleyen hastalarn, olumsuz tutum izleyenlerden daha abuk iyiletiklerini rapor etmilerdir.0 Tutumunuzu erevelemenin anlam udur: : evremde grdm dnyay deitiremem, ama iimdeki dnyay gr eklimi deitirebilirimYeniden Balamak Dnce tarznz deitirmeye baladnzda, hemen davranlarnz da

deitirmeye balayn. Olmak istedii' - 142 Liderlikte Ek Avantaj: Tutum niz kii gibi davranmaya balayn. Hayran olduunuz davran biimlerini kendinizde yerletirin. Birok kimse nce hissetmek, sonra eyleme gemek isterler. Bu asla ie yaramaz. Bir doktoru ziyaret ettiim bir gn, oradaki dergilerden birinde u yazy okudum: "Bunu her gn duyarz... 'h... h... h... Kendimi kilo vermeye motive edemiyorum, kan ekerimi ln ltfen, vs../ Ayn miktarda hkr, hastalarn kilo vermek konusunda bir trl motive edemeyen beslenme uzmanlarndan da dinleriz." "Size haberlerimiz var. Motivasyon, bir yldrm gibi -zerinize gelmeyecektir. Ayrca, motivasyon bir bakasnn (hemire, doktor, aileden biri gibi) size verebilecei bir armaan ya da yapmaya zorlayaca bir ey de deildir. Btn bir motivasyon fikri, bir tuzaktr. Motivasyonu unutun. Sadece yapm. Antrenman yapmak, kilo vermek, kan ekerinizi lmek ya da herneyse. Bunu motivasyon olmadan yapn. Sonra ne olacan tahmin edin! Bireyi yapmaya baladktan sonra motivasyon ortaya kar ve devam etmenizi daha kolay hale getirir." "Motivasyon," der John Bruner, "sevgi ve mutluluk gibidir. Zincirleme bir rndr. Bireyi yapmaya aktif olarak baladnzda, onu yapmaya devam ederken motivasyon sinsice szlr ve en azn beklediinizde sizi yakalar." Harvard psikologlarndan Jerome Bruner, kendinizi eylemde hissetmekten ok hissetme davranna eilimli olduumuzu syler. O halde harekete gein! Ne yapmanz gerektiini biliyorsanz, yapn. ocuklarmz Elizabeth ve Joel Porter'n davranlarn [gelitirmek, eim Margaret ve benim iin ok nemlidir. U- 143 inizdeki Lideri Gelitirmek zun bir sre nce, ocuklarmzn tutumlarn deitirmek iin en iyi yolun, onlarn davranlarn deitirmek olduunu anladk. Ama ocuklarmzdan birine "Tutumunu deitir!" dediimizde, mesaj ok genel ve istediimiz deiim belirli deildir. Daha etkili bir yol, kt tutuma iaret eden davranlar tanmlamaktr. Eer davranlarn deitirmelerine yardm edersek, tutumlar kendiliinden deiecektir. ocuklarmza "yi bir tutum gelitirin!" demek yerine, her gn onlardan aile yelerine bir kompliman yapmalarn istiyoruz. Bu, yaamlarnda bir alkanlk haline geldiinde, kran duygular da kendiliinden oluur. Tekrar Paul Meier, yle der: "Tutumlar, dnce alkanlklarndan baka bir ey deildir ve alkanlklar kazanlrlar. Tekrarlanan bir hareket, anlalan bir tutum haline gelir." Bir konferans srasnda, birinin olumsuz tutumlarn deitirebilmek iin yardmc olacak temel bir planm olup olmad soruldu. Soruyu soran kiiye iki ey tavsiye ettim. lki; Doru kelimeleri syle, Doru kitaplar oku, Doru kasetleri dinle, I Doru insanlarla birarada ol, \ Doru eyleri yap, ! Doru duay et. kincisi ise, ilkini her gn yapmak. Sadece bir kez deil/ her hissettiinizde... Sonuta hayatnzn iyiye doru nasl deitiini seyredin. -i - 144 Liderlikte Ek Avantaj: Tutum Yenileme Neyse ki, belli bir srenin sonunda olumlu bir tutum o-lumsuzuyla yer deitirebilir. Yine, savan asla bitmediini ama tm abalarnza deeceini hatrlatmama izin verin. Ne kadar ok olumsuz dnce ortaya kar ve olumlularyla deitirilmesi gerekirse, o kadar ok kiisel yenilenme yaanr. Dostum Lena VValker, bykbabasn anan ve ondan kendisine geen bir altrmay anlatan bir yaz yazd bana. Bu szckler, srekli tutum geliimi srecini ve

olumsuz dnceyi yenmenin nemini etkili ekilde aklyor. Her yl bahar yaklarken, dncelerim beyaz sal bir adama dnr ve yln bu zamannda savamak iin ileri kar. Dman et ve kandan deildi; adna "hardal" denen kk sar bir iekti. Kii baklarn tarlalara ve krlara evirdiinde/bu sar dokunu zararsz gibi grnr. Ama yllar geerken o yryne devam eder ve sonunda btn tarlalar kaplayabilir. Her bahar, bykbabam kendi tarlasnda yrye kar ve bu sar iekleri kkleriyle birlikte skp atard. Zaman iinde, evlendim ve Ohio'da bir iftlikte yaamaya baladm. Her bahar, ben de dar bakyorum ve ayn sar iekleri gryorum. iftlikteki ilk birka ylmda onlarla hi ilgilenmedim ama olgunlamaya baladka, bykbabamm abalarmdaki mant grebilmeye baladm. Ben de, onun yapt gibi ne ] kmaya ve dmanla savamaya karar verdim. imdilerde, her yl sradan hardal ieklerini skerek tarlada yrrken, bunu bykbabamn ans- 145 inizdeki Lideri Gelitirmek na yaptm hissediyorum. Bunun benim iin anlam, kt alkanlklarn ve olumsuz dncelerin ortaya kmasyla ayn. Eer srekli olarak bu eyleri budarsak, mutlu ve verimli bir yaamda taze ve yeil tarlalar yaratabiliriz. 146 BLM 7 EN DEERL KAZANCINIZ: NSANLAR Bakalarn yalnzca izlemeleri iin etkileyen kii, belirli snrlar olan bir liderdir. Bakalarn liderlik etmeleri iin etkileyen kii ise, snrlar olmayan bir liderdir. Andrevv Carnegie'in syledii gibi; hereyi kendisi yapmak ve btn vgy toplamak isteyen insan, byk bir lider olamaz. Guy Ferguson ise, bunu u ekilde aklyor: Bir iin nasl yaplacan bilmek, uzmann baarsdr; Bakalarna retebilmek, retmenin baarsdr; Bakalarn daha iyi almalar iin motive etmek, yneticinin baarsdr; Bu ii de yapabilmek, gerek bir liderin baarsdr. Bu blmde, bir lider olarak hayallerinizi gerekletir-ttenize yardmc olacak ve sizinle birlikte konular paylaacak insanlar gelitirmenin nemi zerinde duracaz. Teori udur: evrenize ne kadar ok insan toplar ve onlar - 147 inizdeki Lideri Gelitirmek gelitirirseniz, hayallerinizin gereklemesi ihtimali o kadar glenir. Liderlik pozisyonunda bulunarak hereyi tek balarna yapmaya alanlar, eyrek tonluk tulay tek bana binann tepesinden aa indirmek iin uraan duvarc ustasnn akbetine urarlar. Onun sorunu, bunun altndan tek bana kalkmaya almasyd. Sigorta bavurusu formunu doldururken, yle anlatyordu: "Hepsini elle tamak ok uzun sreceinden, tulalar bir fya doldurarak, binann tepesine yerletirdiim makarayla aa sarkttm. pi yere skca baladktan sonra binann tepesine ktm ve dier ucunu tula ykl fya sararak binann yan tarafndan sarkttm." "Sonra, kaldrma inerek ipi zdm ve yavaa aa inmesi iin skca tuttum. Ama eyrek tonluk f, benim 75 kiloluk bedenimi o kadar hzl yukar ekti ki, ipi brakmay dnecek vakit bile bulamadm. kinci ve nc kat arasndan geerken, aa doru gelen fyla kucak-latm. Bu da bedenimin st tarafnn yaralanp rmesine neden oldu." "Tepeye ulap, ellerim makarann iinde reel olana kadar ipi tutmaya devam ettim. Bu da baparmamn krlmasyla sonuland. Ayn anda f yere byk bir hzla dt ve dibi paraland. indeki arlklar ortala salnca, fnn arl yaklak yirmi kiloya dt. Bylece daha ar olan bedenim yine aa inmeye balad ve bu kez yukar gelen bo fyla kucaklatm. Bunun sonucu o-larak ayak bileim kt." "Biraz daha yava olarak aa inmeye devam ettim ve tula ynnn arasna dtm. Bu, incinmi bir omurilie ve krk kprck kemiine mal oldu."

- 148 En Deerli Kazancnz: nsanlar "Bu noktada, dnce kabiliyetimi tamamen kaybettim ve ipi braktm. Bo f, hzla geri dnerek kafama indi ve bamda yaralara, berelere neden oldu!" Formda son bir soru vard: "Bu durum tekrarlanrsa ne yaparsnz?" Duvarc ustasnn verdii cevap uydu: "leri tek bama yapmak fikrinden tamamen vazgetiimden emin olabilirsiniz." nsanlar iin alma seviyesi olduunu gzlemledim: Seviye 1: Bakalaryla birlikteyken daha iyi alan kii, izleyendir. Seviye 2: Bakalarnn daha iyi almasna yardmc olan kii, yneticidir. Seviye 3: alacak daha iyi insanlar oluturan kii, liderdir. NSAN GELM N PRENSPLER Bakalarn gelitirmekteki baarm, aadaki u noktalar ne kadar iyi yerine getirdiime baldr: nsan deeri. Bu, tutumumla ilgili bir konudur. nsanlarn ball. Bu, zamanmla ilgili bir konudur, insanlarla btnlemek. Bu, kiiliimle ilgili bir konudur. insanlar iin standartlar. Bu, grmle ilgili bir konudur. insanlar zerindeki etki. Bu, liderliimle ilgili bir konudur. 149 I inizdeki Lideri Gelitirmek Gerek kendi deneyimlerimden, gerekse bu konu zerinde alan dier liderlerden gzlemlediklerimden yola karak, insanlar gelitirmek konusunda baarl olanlar ve olmayanlar arasnda nemli alanda fark olduunu grdm. Baarl olanlar; 1. nsanlar hakknda doru tahminlerde bulunurlar. 2. nsanlara doru sorular sorarlar. 3. nsanlara doru yardm verirler. BAARILI OLANLAR.... NSANLAR HAKKINDA DORU TAHMNLERDE BULUNURLAR Bakalarn motive etmek, benim iin daima olduka kolay olmutur. Yllarca bana u soruldu: "John! nsanlar nasl motive ediyorsun?" Ksa cevaplarm genellikle yledir: "Cokulu ol!"; "Dierlerini cesaretlendir!"; "Yol gster!"; "nsanlara inan!". nsanlarn tavsiyelerimi izlediklerini ve yalnzca ksa sre iin baarl olduklarn grdm; nk, eski alkanlklarna hemen geri dnyorlard ve bunun sonucunda moralleri dyordu. Bakalarm liderlik etmek ynnde motive eden kii, snrlar olmayan liderdir. Bu dnmleri gzlemleyerek, tavsiyelerimi izleyen insanlarn neden bakalarn srekli olarak motive edemediklerini sordum kendime. Bir gn bu kafama dank etti! - 150 En Deerli Kazancnz: manlar Ben onlara motivasyonal kazanlarmn meyvelerini veriyordum, tohumlarn deil. Benim insanlarla ilgili tahminlerimi hesaba katmadan, yalnzca onlara sylediklerimi yazyorlard. Bakalar hakkmdaki tahminlerim, srekli o-larak motivasyonlu kalmam ve dierlerini gelitirmemi salyordu. Aslnda, insanlar hakknda doru tahminlerde bulunabilen bir lider, onlarn srekli geliimi iin anahtar faktr elinde tutuyordur. Bir tahmin, bireyin doru olduunu dnmektir. nsanlar hakkndaki tahminlerim, onlara kar nasl davranacam geni lde belirler. Neden mi? Biri hakkndaki tahminim, aradm eydir. Aradm ey, bulduum eydir. Bulduum ey, cevabm etkiler. Bu yzden, bakalar hakknda olumsuz tahminlerde bulunmak, olumsuz liderlik zellikleri gelitirmelerine neden olur. Olumlu tahminler, olumlu liderlik zellikleri gelitirmelerini salar. Aada, insanlar hakknda deerli olduklarna inandm ok sayda tahmin bulunmaktadr. nsanlar, hayatlarndaki en nemli insanlarn onlar hakknda dndkleri gibi olmaya meyillidirler. Tahmin: Herkes, kendini deerli hissetmek ister insanlarla doal olarak uraan birok retmen, yazar, politikac, felsefeci ve lider, u gerei bilir: Dnyadaki her insan, atr. Evet! Bu dnya zerindeki her birey, bir-eyin aln ekmektedir; tannmak, birliktelik, ortaklk, anlay, sevgi... bu liste sonsuzdur. Ancak, daima insanlarn listelerinde bulduum ey,

kendini deerli hissetmek - 151 inizdeki Lideri Gelitirmek isteidir. nsanlar kendilerini nemli hissetmek isterler! Donald Laird, insanlara yaplacak en iyi yardmn kiisel gvenlerini glendirmelerini salamak olduunu syler. nsanlarn kendilerini nemli hissetmelerini salamak iin kendinizi gelitirin. Bir kiinin kendisini yararl, doyumlu ve nemli hissetmesine yardmc olmakla elde edebileceiniz ballktan daha gls ok zor bulunur. Ben buna inanyorum! nsanlar, sizin onlar ne kadar umursadnz anlayana kadar, sizin-ne bildiinize nem vermezler. Seyahat programm olduka ykldr ve ayakkablarm boyatmak iin sk sk San Diego terminalinde dururum. Ayakkab boyacm Melvin'le zaman iinde artk arkada olduk. Konutuumuz zamanlarda, iki konuyu gndeme getirmeye alrm. Koluk yapt amatr lig hakknda sorular sorarm, nk bu onun en byk akdr. Sonra, gerek kendisine, gerekse bizi dinleyebilecek birisinin duyabilecei ekilde, Melvin'in ayakkablarm tandm herkesten daha iyi parlattn sylerim. Liderlerin lideri Napoleon Bonaparte, ordusundaki btn subaylar isimleriyle tanrd. Klada dolaarak subaylarla grmeyi, onlar adlaryla selamlamay ve katldklarn bildii bir sava ya da manevra hakknda konumay severdi. Bir askerin evi, kars ve ailesi hakknda konuma frsatlarn asla karmazd; imparatorun btn askerleri hakknda hafzasnda tutabildii detayl bilgiler karsnda btn adamlar hayrete derlerdi. Her subay, Napoleon'un kendisine ynelik kiisel ilgi- 152 En Deerli Kazancnz: nsanlar sini hissettiinden (ifadeler ve sorular bunu kantlard), hepsinin ona kar ballnn gcn anlamak kolaydr. Yenilgi, daha akll bir ekilde batan balamak iin bir frsattr. Tahmin: Cesaretlendirmeye herkesin ihtiyac vardr ve buna cevap verir Yirmi yl boyunca, insanlar gelitirmekten sorumluydum. Bu sre boyunca, eletirel bir yaklamdan ziyade, yapc bir yaklam altnda alan insanlarn daha verimli olduklarn ve daha byk gayretle abaladklarn rendim. Tevik, ruhun oksijenidir. nsanlar, grdklerini yaparlar Aratrmalar, teviin insanlar en iyi ekilde motive ettii ynndeki eski inancn doruluunu tekrardan ortaya koymaktadr. Bir deneyde, yetikinlere zmeleri iin on adet bulmaca verilir. Hepsi de, btn yetikinler iin ayndr. zerlerinde alrlar, dei toku yaparlar ve sonular aklanr. Ancak, sonular uydurmadr. Katlmcla-rn yarsna, onda yedi doru yaparak baarl olduklar; dier yarsna ise, onda yedi yanl yaparak baarsz olduklar sylenir. Sonra, on bulmaca daha verilir. Yine, bul-^calar herkes iin ayndr. lk yarda baarl olduklar sylenenler, ikinci sette ncekine oranla daha baarldrr-ar. Dier katlmclar ise daha kt sonular verirler.(> E- 153 inizdeki Lideri Gelitirmek letiri, hayali olarak verilmi olsa bile, onlar etkilemitir. Viktor Frankl, yle der: "Eer insanlar kendileriyle ilgili bir vizyona ynlendirirseniz, gzle grlr bir biimde yceltirseniz, olabilecekleri kii haline gelmelerini salarsnz. Biliyorsunuz, insanlar olduklar gibi ele alrsak, yalnzca onlarn daha kt olmalarn salarz. Eer olmalar gerektii ekilde ele alrsak, olabilecekleri olmalarna yardm ederiz... Eer bunun gereklikten uzak bir idealizm olduunu sylyorsanz (abartl), sze u ekilde cevap vermeliyim: 'dealizm, gerek realizmdir. nk insanlarn kendilerini gerekletirmelerine yardm ediyor-sunuz/"<2) Bir an durun ve liderliin tanmyla (etki) liderliin sorumluluunu (insan geliimi) birletirin. Biz dierlerini etkileyenler, bakalarn gerekte nasl

motive ediyor ve gelitiriyoruz? Bunu onlar tevik ederek ve onlara inanarak yapyoruz. nsanlar, hayatlarndaki en nemli kiilerin kendileri hakkndaki dnceleri ynnde gelimeye meyillidirler. Bir rnek oluturmaya ve grubumdakileri bir sohbetin ilk altm saniyesinde yceltecek bir ey sylemeleri iin tevik etmeye alyorum. Bu, herkes iin o-lumlu bir hava yaratr. Reggie Jackson byk beyzbol idarecisini tanmlarken, bu kiinin oyuncular dndklerinden daha iyi olduklarna inandrma hnerine sahip olmas gerektiini syl-yor. Bu, sizi kendiniz hakknda iyi bir fikir edinmeye zorlar. Kendinizden daha fazlasn almanz salar. Ve bir kez gerekte ne kadar iyi olduunuzu rendiinizde, en ty1 performansnzn altna kolay kolay dmezsiniz. Henry Ford yle der: "En iyi dostum, bendeki en iyi)" ortaya karan kiidir." Ne kadar doru. Her lider, ina11' En Deerli Kazancnz: nsanlar lardaki en iyileri ortaya karmak iin urar ve her baarl lider, bunun en iyi yolunun tevik olduunu bilir. Tahmin: nsanlar, liderliini "buyur" etmeden nce, lideri "buyur" ederler Genellikle, insanlarn liderlik pozisyonda bulunan kiiye deil, pozisyona bal kalmalarn bekleriz. Ama insanlar organizasyonal tablolarla motive edilemezler, insana cevap verirler. Bir liderin elde etmesi gereken ilk ey, haklardan ortaya kan otorite deil, ilikilerden doan otoritedir. Sizin onlar ne kadar nemsediinizi bilmeden, insanlar sizin ne kadar bildiinizi nemsemezler. Onlarn sadakatini beklemeden nce, siz sadk olmalsnz. Eer insanlar liderlerine inanmazlarsa, en kk bir prz bile onlar izlemekten alkoyar. Ama liderlerine inanrlarsa, onlar hibir ey durduramaz. Biroumuz, Christopher Columbus'u byk bir kaif olarak biliriz ama ayn zamanda byk bir lider ve tccard da. Dnyay deitirecek kefini yapt yolculua kmadan nce, adalarna gre tamamen gln olan bir fikri grmek zorundayd! Ve bu "bir kerede" yaplan bir sat deildi! Btn artlarn aleyhine olduunu dnn bir kez. lki, okyanus ar bir yolculuk iin yeterli pazar yoktu. Yzyllardr sregelen bir gelenek ve batl inan karmaa-si/ bunun asla yaplamayacan garantiliyordu. kincisi, Columbus bir yolcu olarak deniz yolculuu yapmasna karn, hi bir gemide kaptan olmamt. ncs, Columbus nce Portekiz'de, sonra da s-Panya'da yaayan bir yabancyd (talyan). - 154 - 155 inizdeki Lideri Gelitirmek I Drdncs, byle bir yolculuu karlamak iin C lumbus'un kesinlikle yeterli paras yoktu. Aslnda, bu yol-culuun masraflarn yasal olarak karlayabilecek tek kij bir kral ya da kralieydi. Dolaysyla yardm isteyebilecei kiiler listesi olduka ksayd. Beincisi, fiyat hi ucuz deildi. Yolculuk ihtiyalarna ve masraflarna ek olarak, Columbus uzun bir kiisel talep listesi hazrlamt: (a) Kefettii lkeler ve bu yolculuu destekleyen lke arasndaki ticaret ilikisinde kazan zerinden %10 komisyon alacakt; (b) Okyanus Amirallii unvann istiyordu; (c) tm yeni blgelerin srekli valisi olacakt; (d) tm bu unvan ve haklar, miraslarna geecekti. Bilindii gibi, Columbus bu sat kendi artlaryla yapt! Modern pazarlamaclarn Columbus'tan renecekleri ok ey var. Tek tarafl bir tutkuyla hareket etmiti. Atlantik sularn aarak Asya'ya ulaabileceine derinden inanyordu. nanc yanl olsa da, bu ona bakalarn ikna e-debilmesini salayacak dayankll, kararll ve gveni verdi. Ve asla sattan vazgemedi. Srekli olarak talebini tekrarlamaktan ekinmedi. Tekrar, tekrar... ve tekrar! Portekiz Kral John'dan gerekli fi-nans alabilmek iin yedi yl boyunca saray kapsn almaya devam etti. Sonra spanya'ya giderek, "Evet" cevabn almadan nce bir yedi yl da Ferdinand ve Isabella zerinde alt. Columbus, yolculua kmadan nce grmek zorundayd. Her baarl lider bunu bilir. nsanlar, hayallerinizi "buyur" etmeden nce, sizi "buyur" etmelidirler. Bir orga'

nizasyondaki yksek moral, en tepedeki kiinin inanl ol' masyla salanabilir. - 156 I En Deerli Kazancnz: nsanlar Tahmin: Birok kimse, nasl baard olunacan bilmez Birok kimse, baarnn ans olduunu dnr ve hayat piyangosunu oynamaya alr. Ama gerekte baar, planlamann sonucudur. O, ancak hazrln ve frsatn grnd yerde ortaya kar. Birok kimse, baarrm anlk olduunu dnr; baarya bir an, bir olay ya da zamanda bir yer olarak bakar. Hayr! Baar, gerekte bir sretir. Byme ve gelimedir. Bireyi tamamlamak ve bunu baka bireye ulamak iin basamak olarak kullanmaktr. Bu bir maceradr. Birok kimse, baarnn asla hata yapmamay renmek olduunu dnr. Ama bu doru deildir. Baar, hatalardan renilenlerdir. Hata, daha akll, daha bilinli biimde batan balamaktr. Yenilgi, ancak hatalarmzdan ders almadmz zaman yaayacamz eydir. insanlar, sizin bir lider olarak kendilerinin baarl olmalarna yardm edebileceinize inandklarnda sizi benimserler! Bir deyi vardr: "Baar, balantldr. Bir kez ulatnzda, hepsi stste gelir." Bu, bir organizasyon iin de dorudur. Lider baarl olunacan bir kez kantladnda ve irket iindeki dierlerinin de baarl olmasn istediini gsterdiinde, o lider bymek ve gelimek isteyen sadk izleyenler kazanacaktr. tahmin: Birok kimse, doal olarak motivasyonludur ^rmac ruhunu yanstan bir yandaki ocua bakn e evin iinde neler yaptn inceleyin. Bu, doal moti- 157 inizdeki Lideri Gelitirmek vasyondur. Gzlemime gre, insanlar katlm isteiyle bi almaya balarlar ama genellikle motivasyonlar bozulur ve katlm iin yeniden tevik edilmeleri gerekir. Kk ocuklar okula gitmek isterler. -drt yandaki ocuklar, okulu "oynar"lar. Balamak iin bekleyemezler. Birinci snfa parlak, yeni beslenme antalaryla ve yksek bir motivasyonla balarlar. Yine de, okulda iki- yl geirdikten sonra baz ocuklar oradan nefret ederler. Gitmemek iin bahaneler uydururlar; "Karnm aryor!" diye ikayet ederler. Ne olur peki? Okullar, yksek seviyedeki doal coku ve heyecan yoketmitir. Motivasyonun asl srr, kiinin motivasyonu bozuc etkilerden uzak kaldklar bir evre yaratmaktr. NSANLARI NE MOTVE EDER? hemli iler. nsanlar, uzun mrl bir etki brakacak bir gruba ya da almaya katlmak isterler; boa gitmeyen, ie yarayan eyler ortaya koyduklarn, abalarnn boa gitmediini grmek ihtiyac duyarlar. nsanlar, ya~-tklar eyin deerini grmelidirler. Motivasyon yalnz aktiviteyle gelmez, sonuca ulama istei de nemlidir. Hedef paylam. nsanlar, yarattklar eyi desteklerler. Hedef belirleme srecinin paras olmak, motive edicidir ve kiilere kendilerine ihtiya duyulduunu hissettirir. Bir fark yarattklarn hissetmekten holanrlar. nsanlara deer verildiinde, konuya derinden balanrlar. Sahiplenil1 ve desteklerler. Hedefleri grmek, geree dnr; ge" cei ekillendirmeye yardm etmek ise verime... H~ " paylam, takm ruhunu yaratr, morali ykseltir ve kese nemli olduklar duygusunu verir. - 158 yafjJ En Deerli Kazancnz: nsanlar Olumlu doyumsuzluk. Doyumsuzluk, motivasyonun tek kelimelik tanmdr. Doyumsuz insanlar, yksek moti-vasyonlu insanlardr ve srekli deiim ihtiyacndadrlar. Bir ey yanl olduunda, nedenini ve ne yaplmas gerektiini bilirler. Doyumsuzluk, deiime isteklendirir veya eletirel bir ruh oluturabilir. Birini harekete gemek iin itahlandrabilir ya da kkrtabilir. Anahtar nokta, bu e-

nerjiyi etkili deiime yneltmektir. Tannmak. nsanlar farkedilmek isterler. Kiisel baarlar ve ortaya koyduklar eyler iin takdir beklerler. Onlar tandnz belli etmek, teekkr etmenin baka bir yoludur. Kiisel baar, motive edicidir ama kii bu baarsndan dolay tanndnda ve takdir grdnde, bundan da fazlasdr. Tanma, bir kimsenin varln anlamlandrmann bir yoludur. Net beklentiler. nsanlar ne yapacaklarn bildiklerinde motivasyonlu olurlar ve baarabileceklerine inanrlar. Belirsiz veya tanmsz bir ie kimse atlamaya heves etmez. Hedefler, beklentiler ve sorumluluklar aka anlaldnda motivasyon ykselir. Sorumluluk verdiinizde, ii tamamlamak iin gereken yetkileri de vermeye dikkat edin. Asanlar, ileri ve zamanlar zerinde kontrol sahibi olduklarnda daha iyi performans sergilerler. YA MOTVASYONU BOZUK OLANLAR? "elli davran kalplar, motivasyon bozucu olabilir. Bazen bakalarrun zerinde braktmz olumsuz etkileri far-*etmeden bu ekillerde hareket ederiz. te size motivasy-n bozucu davranlardan uzak durmak iin baz fikirler: - 159 inizdeki Lideri Gelitirmek Kimseyi aalamayn. Toplu eletiri ve konuma blme, hatta bir mimik bile yaralayc olabilir. Uyank ve duyarl olmalyz. stisnalar hari; aalama, kiinin zsaygsn ve zgvenini zedeleyebilir. Eer eletiri yapmakj zorundaysanz, bir olumsuz yargy dokuz olumlusuyla dengelemeyi unutmayn. Kimseyi suistimal etmeyin. Kimse kullanlmaktan ya da kandrlmaktan holanmaz. Suistimal, ekli ve miktar farketmez, herhangi bir ilikideki gven duvarn alaa eder.. Drstlk ve aklkla, kurnazlk ve hilelerle olacandan daha fazla byrz. nsanlar onaylama ve vgyle yceltirseniz, ballklar daha fazla, motivasyonlar daha yksek olacaktr. Unutmayn, verdiiniz ey size dnecektir. Duyarsz olmayn. nsanlar nceliiniz haline getirin. nsanlar bizim en byk kaynaklarmzdrlar; bu yzden, onlar} tanmak ve deer verdiinizi gstermek iin zaman ayrn. Bunun anlam sohbetlerde megul veya aceleci grnmeden saygl ve ilgili olmaktr. Konumay brakn ve gerekten dinleme sanatnda ustalan. Bir sonra ne syleyeceinizi dnmeyi brakn ve duymaya balayn; yalnzca ne sylediklerini deil, ne hissettiklerini de. En -nemsiz grnen noktalara bile gsterdiiniz ilgi, sizin duyarllnz belli eder. Kiisel geliimi engellemeyin. Byme motive edicidir; bu yzden ekibinizdekileri bymeye tevik edin. Yeni teknikler edinmeleri, yeni eyler denemeleri iin frsat' lar verin. Bakalarnn baarlaryla tehdit edildiimizi dnmemeliyiz; tam aksine onlar baarya tevik etinel1' - 160 En Deerli Kazancnz: nsanlar yiz. Ekibinizdekilerin denemelerine ve hata yapmalarna izin verin. "Eer byrsen, bu hepimizin yararna olur." seklindeki takm ruhu yaklamn aklnzdan karmayn. BAARILI OLANLAR... NSANLAR HAKKINDA DORU SORULARI SORARLAR Baarl bir insan geliimcisi olarak; insanlar hakknda doru tahminlerde bulunmann, izlenmesi gereken en -nemli ve birinci prensip olduunu rendik. imdi, insanlara doru sorular sormak konusunda ustalamalyz. Bunlar alt tanedir. NSANLARI GELTRYOR MUYUM, YOKSA HAYALLERM GEREKLETRMEK N ONLARI KULLANIYOR MUYUM? insanlar ilk srada gelmelidirler. Fred Smith, Federal Exp-ress'in balangtan beri insanlarn nem listesinde en bata geldiini; nk bunun doru olduunu ve iin baarsnn da buradan kaynaklandn syler. "irket felsefemiz son derece kesindir: nsan=Hizmet=Kazan" Bu soru, liderin motivasyonuyla ilgilidir. Suistimal ve motivasyon arasnda ok ince bir izgi vardr:

Suiistimal, benim karm iin birlikte hareket etmektir. Motivasyon, herkesin kar iin birlikte hareket etmekir. tir. - 161 inizdeki Lideri Gelitirmek i BR FARK YARATACAK OLDUUNDA, NSANLARLA YZLEECEK KADAR ONLARI NEMSYOR MUYUM? Yzleme, birok insan iin ok zordur. Eer yzleme kelimesini okurken zorlanyorsanz, onun yerine size aklama kelimesini kullanmanz nerebilirim. Kiiyle yzlemek yerine, ona aklama yapabilir ya da ondan bunu bekleyebilirsiniz. Sonra da aadaki u on talimat izleyin. Yzleme in On Kural 1. Bunu yalnzken yapn, toplum iinde deil. 2. Bunu en ksa srede yapn. Uzun sre beklemekten daha doaldr. 3. Bir kerede tek bir konu hakknda konuun. Karnzdakine uzun bir listeyle fazla yklenmeyin. 4. Bir noktay aa kavuturduunuzda ayn konuyu-tekrarlamayn. 5. Kiinin yalnzca deitirebilecei davranlarla uran. Karnzdakinden yapamayaca bir ey isterseniz, ilikinizde hayalkrklklar bagsterir. 6. Tehdit mimiklerinden kann. Bu mimikler, o insann yaptklarna deil, kendisine kzgn olduunuzu gsterir ve aranzda uurum almasna neden olabilir. 7. Daima ve asla gibi kelimeler kullanmaktan kann. 8. Genellikle aklklarnn azalmasna ve savunmac olmalarna neden olur. 9. Eletirileri, mmkn olduunca neri ya da soru eklinde sunun. 10. Yzleme grmeleri iin zr dilemeyin. Bunu yapmak karnzdakini size kapatr ve sylediklerinizi - 162 En Deerli Kazancnz: nsanlar sylemeye hakknz olduu konusunda pheli grnmenize yol aabilir. ltifatlar unutmayn. Bu tr grmelerde "sandvi" \ diye adlandrdm formu kullann: ltifat-Yzleme-ltifat NSANLARI KULAKLARIMDAN FAZLASIYLA DNLYOR MUYUM; KELMLERDEN FAZLASINI DUYUYOR MUYUM? Aadaki testi bu konuda ok yararl bulurum ve kendi ekibime de vermiimdir. yi Bir Dinleyici Miyim? Eer aadaki sorulara cevabnz Daima ise kendinize 4 puan; Genellikle ise 3 puan; Nadiren ise 2 puan; Asla ise 1 puan verin. __ Konuan kiinin szlerini kesmeden bitirmesini bekliyor muyum? -_ "Satr aralarn" dinliyor muyum; kulakla duyulmayan kelimeleri yani? - Bir mesaj yazarken, sylenenleri dinliyor ve konunun anahtar noktalarn, erevesini not ediyor muyum? - Sadece anlamn netletirmek iin, karmdakinin sylediklerini tekrar ediyor muyum? - Konuan kiiyle ayn fikirde olmadmda, saldrgan ve/veya tahrik edilmi gibi grnmekten kanyor muyum? "- Dinlerken dikkatimi younlatryor muyum? '- Karmdakinin syledikleriyle ilgilendiimi belli etmek iin aba gsteriyor muyum? - 163 inizdeki Lideri Gelitirmek Puanlama: 26 ve st: Mkemmel bir dinleyicisiniz. 22-25: Ortalamann stnde. 18-21: Potansiyel var. 17 ve alt: abuk gidin ve dinleme becerinizi gelitirin.0 Pennsylvania niversitesi'nde psikiyatri profesr Dr. David Burns, yle der: "kna edici ekilde konumaya alrken yapabileceiniz en byk hata, ncelikle kendi fikir ve duygularnz ifade etmeye younlamaktr. ou insann en ok istedii ey; dinlenmek, sayg duyulmak ve anlalmaktr. nsanlar anlaldklarn grdklerinde, sizin bak anz anlamaya daha hevesli olurlar."

BU KNN EN BYK GLER NELERDR? Gl olduu alanlar yerine zayf olduu alanlarda srekli almak zorunda kalan kii, motivasyonunu devaml tutamaz. Eer ncesinde zayf olduklar konularda almak zorunda kalm kiileri, gl olduklar alanlara tarsanz, doal motivasyonlarnn nasl arttn etkili bir biimde grrsnz. TE NEML BR YERDE MYM? Kendilerinden yaplmas istenen eylerin nemini anla' dklarnda, insanlar motivasyonlu kalmaya daha eilimli" dirler. Bir organizasyondaki en cesaret verici be kelime unlardr: "Yaptn i, bir fark yaratacak." Bir organizasyondaki en cesaret krc be kelime ise: "Yaptn iin hi nemi yok." - 164 En Deerli Kazancnz: nsanlar Linda'run brodaki bilgisayarlarmzn bakm iin ie alnd gn hatrlyorum. Acil bir grme iin hemen odama geldi. Benim amacm, iinin bilgisayarlardan fazlas olduunu grmesine yardmc olmakt. ini mkemmel biimde yaparsa, insanlarn kendi ilerinde daha iyi almaya tevik edilmi olacan syledim. almasnn herkesin baarsn olumlu ynde etkileyeceini anladnda gzlerinde beliren hala grebiliyorum. KARIMDAKNE BU LKDEN ALACAI DEER GSTERDM M? nsanlar, yaptklar iin nemini kavradklarnda motivasyonlu kalmaya meyillidirler. Temel gerek udur ki; bir bildiri aldmzda, bir alverie girdiimizde" ya da bir i yapmamz istendiinde zihnimizde kk bir soru duyarz: "Bunun bana yarar ne?" nsanlarn uzun sre planlamaya altnz bir grmeyi atlamalarnn nedeni budur: Orada olmakla elde edecekleri deerleri (kazan ve dlleri) anlayamamlardr. Bir iinizle ya da patronunuzla kurduunuz nemli bir ilikiyi dnn. Bir kadn sol tarafna, bu ilikiye verdiklerinizden oluan bir liste yapn. inizle olan ilikinizde, bu listede yazlanlar deme, i gvencesi, zaman ve kiisel geliim olabilir. Listenin bal "Verdiklerim "dir. Kadn sa tarafna ise "Aldklarm" balkl ikinci bir liste yapm. Elde ettiiniz btn kazanlar yazn. Sonra arkaruza yaslanp oturun ve iki listeyi karlatrn. Her birindeki maddeleri saymayn. (Bazlar dierlerinden daha nemlidir ve muhtemelen baz maddeleri liste d brak olabilirsiniz.) Bunun yerine, u soruya cevap verin: #" ilikiden kazandklarnza karlk tm verdiklerinizi - 165 inizdeki Lideri Gelitirmek dndnzde, kim daha kazanl grnyor?"'Cevabnz, aadaki u madde iinden sein: 1. Ben daha kazanlym. Bu, kendini beenmilik ve nankrlk yaratabilir. 2. Kar taraf daha kazanl. Bu, ksknlk yaratabilir. 3. ikimiz de eit derecede kazanlyz. Bu, genellikle karlkl sayg ve motivasyon yaratr. Eitlik Faktr'nn aadaki bak asna bakarak, cevabnz analiz edin (Huseman ve Hatfield'n Eitlik Faktr'n Ynetmek adl eserinde bulunmutur): 1. nsanlar, ilikilerini verdiklerini ve aldklarn karlatrarak deerlendirirler. 2. nsanlarn aldklar, verdiklerini karlamadnda, ac duyarlar. 3. Daha fazla verdikleri iin ac duyan insanlar, adalet arayna girerler. Bu olumsuz bir sonuca gtrr. Siz ne dersiniz?(4) BAARILI OLANLAR... NSANLARA DORU YARDIMI VERRLER Gl olduklar alanlara ve zayf olduklan alanlar zerinde almaya ihtiyacm var. Bir lider olarak srekli sormam gereken soru, "Bu kii ne kadar sk alm yor?" (Ya da gvenilir mi?) deil, "Bu kii ne kadar i baaryor?" (Verimli mi?) olmaldr. - 166 En Deerli Kazancnz-. nsanlar Bir organizasyonun iindeki en yetenekli insanlarn bazlar, asla gl olduklan alanlarda kullanlmazlar. Yneticilerin nemli iler olarak deerlendirdikleri ilere mahkum olmu olabilirler ve kendilerinden iyi almalar beklenebilir. Ama

en iyi olduklan konuda kendilerini gstermek iin asla frsat bulamazlar. Ve bu olduunda, herkes kaybeder. O kii, frsat eksikliinden ve i tatminsizliinden kaybeder; organizasyon ise en deerli kaynaklarn boa harcad iin kaybeder. Btn giriim, kapasitesinin altnda sonu verir. Onlara kendimi vermeliyim. Belli bir mesafede olduunuzda, insanlar etkileyebilirsiniz ama ancak yakn olduunuzda onlar vurabilirsiniz. Bu hafta iinde birlikte yarm saat geirdiiniz kiilerin listesini yapn, Sreci siz mi balattnz, yoksa onlar m? Grmelerden nce plan yaptnz m? Grmenin amac iliki mi, danma m, iletiim mi yoksa geliim miydi? Bir kazan-kazan grmesi miydi? Grme tepedeki %20 etkileyiciyle mi, yoksa alttaki %80'lik ksmla myd? Herkesi sevin ama kendinizi organizasyon iindeki /<>20'lik tepeye verin. ounluu tevik edin; birka kiiye danmanlk yapn. Onlara kar ak ve net olun. Geliimleri iin birlikte plan yapn. Bir takm olun. nlara kendilerini vermeliyim. Sidney J.Harris'in [yledii gibi; - 167 inizdeki Lideri Gelitirmek nsanlar deerli olmak isterler, etkilenmek deil. nsan olarak sayg grmek isterler, Dierlerinin egosunu besleyen akaklar deil. sel deerleri iin sayg grmek isterler, Bakalarnn geici heveslerini tatmin etmek iin deil. Onlara baar iin her ans vermeliyim. Bir lider olarak sorumluluum, birlikte altm kiilere unlar ve- rerek yardmc olmaktr: alacak mkemmel bir ortam. Olumlu, scak, ak, yaratc ve tevik edici olmaldr. alacak doru aralar. Ortalama aralarla mkemmel iler yapmalar iin mkemmel insanlar bulamazsnz. Srekli bir eitim program. Gelien alanlar, gelien irketler yaratrlar. Adna alacak mkemmel insanlar. Bir takm gelitirmek. Biraraya gelmek, sadece balangtr; birlikte almak ise baar... almaya, ilerlemeye zorlayacak bir vizyon. nsanlar, kendilerinden daha byk bir ey iin almaya ynlendirmek. Byk liderler, kendi topluluklarna ortalama liderlerle alanlarn zerinde bir balang noktas verirler. Mkemmel liderler, topluluklarndaki insanlara fazladan deer kazandrrlar ve yalnz alrken ortaya koyabileceklerinin zerinde verim almalarn salarlar. Bir liderin sormas gereken ilk soru udur: "Etrafmdakilerin daha baa* rl olmalarn nasl salayabilirim?" Bu soru cevaplandnda, herkes kazanr! - 168 I En Deerli Kazancnz: nsanlar NSANLARI GELTRMENN PRENSPLER nsanlar gelitirmek zaman alr Andrew Carnegie, bir zamanlar Amerika'nn en zengin a-damyd. Anavatan skoya'y terkedip Amerika'ya geldiinde henz kk bir ocuktu. Bir dizi deiik iler yapt ve sonunda Birlemi Milletler'in en byk elik reticisi haline geldi. Bir zamanlar onun iin alan krk milyoneri vard. O gnlerde, milyonerler nadir rastlanan insanlard; ortalama konumak gerekirse, o gnn bir milyon dolan, bugnn yaklak yirmi milyon dolarna denk geliyordu. Bir muhabir, Carnegie'ye o kadar milyoneri nasl ie a-labildiini sordu. Carnegie, onlarn ie baladklarnda milyoner olmadklarn, kendisiyle birlikte alrken zaman iinde bulunduklar yerlere geldiklerini anlatt. Bunun zerine muhabir, o adamlar kendilerine bu kadar ok paray deyebilecei kadar deerli hale nasl getirdiini sordu. Carnegie, adamlarn tpk altnn ilenmesi gibi ilendiini syledi. Altn madenden karldnda, zerinden a-tmas, temizlenmesi gereken tonlarca pislik

vardr; ama kimse madene pislik aramak iin gitmez. Giden kii, altm aryordur. Robert Hali yle der: "Yetenekten daha nadir bulunan, daha seyrek rastlanan bir ey vardr. Yetenei tanma yetenei." Liderin madenindeki altn karmak iin, yetenek dnda atlmas gereken bir adm daha vardr hala. Bu da gelitirilmelidir. Bir ii yapmalar iin on kiiyi yetitirmek, on kiilik bir ii tek kiinin yapmasndan daha - 169 inizdeki Lideri Gelitirmek iyidir; ama daha zordur. "Yalnz yol alan bir adam, gne balayabilir. Ama yannda bir bakasyla yolculuk eden, yamndakinin hazr olmasn beklemek zorundadr. "(5> nsan becerileri, baar iin temeldir Baaryla devam eden irketlerin, insanlarla devam eden liderleri vardr. Da ve E. Smalley "Floorcraft" adl kitabnda, Andrevv Carnegie'nin insanlarla iyi ilgilendii iin bir defasnda Charles Schvvab'a yllk bir milyon dolar dediini anlatr. Carnegie iin alan ok daha becerikli, ok daha bilgili ve deneyimli baka adamlar da vardr ama onlar dierlerinin kendilerine yardm etmesini salayacak temel insan niteliinden yoksundurlar; iilerin en verimli biimde almalarn salayamamaktadrlar. Liderlik pozisyonunda bulunan kiide en ok aranmas gereken zelliin ne olduu sorulduunda, byk irketlerin yneticilerinin ou u cevab vermektedirler: "nsanlarla birlikte alabilme yetenei." Teddy Roosevelt yle der: "Baarya giden formln en nemli ierii, insanlara nasl davranlacan bilmektir." Dev irketler kurmu olan John Rockefeller, insanlarla baa kabilme yetenei iin, gnein altndaki dier yeteneklerden daha fazlasn deyebileceini sylemitir. Kuzey Carolina Greensboro'daki Yaratc Liderlik Mer-kezi'nde 105 baarl iletmeci zerinde yaplan aratrmann sonular unlardr: Bakalarn sulamaya almak yerine, hatalarnn sorumluluunu alm, sonular kabul etmilerdir. Geni bir insan topluluuyla birlikte alabilmeyi baarmlardr. - 170 En Deerli Kazancnz: manlar Gl toplumsal becerileri vardr, bakalarna kar duyarl ve naziktirler. ni kl ve fevri olmak yerine, sakin ve gvenlidirler. Baarsz iletmeciler, ok sert, kaba, alayc, terbiyesiz veya dengesiz olma eilimindedirler. En byk hatalar, bakalarna kar duyarsz olmalardr. Sosyal becerilerin eksik insanlar, Denver Bronco'nun kou Jahn Ralston'm takmndan ayrlrken yaadklarna benzer durumlarda kalabilirler. "Rahatszlk ve yorgunluk nedeniyle ayrldm; dalgalanmalar beni yormu ve hasta etmiti." Dierlerinin izleyebilecei bir rnek olun Dnyadaki bir numaral motive edici prensip udur: insanlar, grdklerini yaparlar. Liderin hz, izleyenlerin hzn belirler. zleyenler, liderlerinden bir adm ileri gitmezler. Yllar boyunca bakalarn gelitirirken, u yntemi rettim ve izledim: Eylem Sonu Yaparm: rneim. Yaparm ve sen izlersin: Danmanm. Sen yaparsn ve ben izlerim: Monitrm. Sen yaparsn: lerlersin. Sen yaparsn ve biri izler: kiye katlanrz. nsanlarn dnceleri tartmalarla deil, gzlemlerle deiir. Benjamin Franklin, tarlaya ekilen gbrenin bireyeri __171 __ inizdeki Lideri Gelitirmek bytebildiim renmiti. Bunu komularna syledi a-ma kendisine inanmadlar. Onunla tarttlar; gbrenin imen ya da tohumlarn bymesinde hibir faydas olamayacan kantlamaya altlar. Ksa bir sre sonra olay a-kna brakt ve bir daha gbre hakknda konumad. Bir sonraki baharn banda, Franklin tarlaya giderek biraz imen ekti. nsanlarn yrd yola yakn olan yere parmayla bireyler yazd ve iine gbre koydu;

sonra da gbrenin iine imen ekti. Bir-iki hafta sonra, imenler kendilerini gsterdiler. Oradan geerken komular byk bir srprizle karlatlar. Tarlann dier ksmlarndan daha parlak, daha yeil renkte imenlerle yazlm bir yaz grmlerdi: "Bunlar gbrelidir." Gbrenin faydalar konusunda artk Benjamin Franklin'in komularyla tartmasna gerek yoktu. Bakalarna, onlarn gzlerine bakarak liderlik edin Henry Wadsworth Longfellow yle der: "Kendimizi, yapabileceimizi hissettiimiz eylerle deerlendiririz; bakalar ise bizi yapm olduumuz eylerle deerlendirirler." Bir grup insanla tam anlamyla ilgilenen bir lider, her birinin kendine ait bir program ve ilerin yryyle ilgili farkl bir bak as olduunu anlar. Uzun sre nce insanlarn unlar dndklerini rendim: Kendi sorunlar en byk olandr. Kendi ocuklar en akll olanlardr. - 172 En Deerli Kazancnz-. nsanlar Kendi esprileri en komik olanlardr. Kendi hatalar en gze batmayacak olanlardr. Sevimli bir hikaye, her birimizin hayata nasl baktmz ok gzel aklamaktadr. 2. Dnya Sava sonrasnda, bir general ve gen yzbas, ngiltere'de bir trene binmilerdi. Bo olan tek koltuklar, gen bir kz ve bykannesinin karsndayd. General ve yzbas, yzleri hanmlara dnk ekilde oturdular. Tren hareket ettikten ksa bir sre sonra, uzun bir tnele girdiler. Yaklak on saniye iinde her yer zifiri karanlk olmutu. O karanlk anda trendekiler iki ey duydular: Bir pck ve arkasndan bir tokat. Trendeki herkesin, olanlarla ilgili kendine gre bir bak as vard. Gen kz kendi kendine yle diyordu: "Beni penin yzba olduunu sanyorum ama bykannemin ona vurmasndan ok mahcup oldum!" Bykannenin dnceleri: "Gen adam torunumu pt iin kzgnm ama karln verecek cesareti gsterdii iin onunla gurur duyuyorum." General orada oturmu dnyordu: "Yzba kz -perken byk bir cesaret gsterdi ama neden yanllkla ben tokatlandm?" Yzba, trende neler olduunu gerekten bilen tek kiiydi. O ksa karanlk annda, hem kz pmek iin hem de generali tokatlamak iin frsat olmutu.(6) Aadaki sorular, deiik ortamlarda baka bir kiinin kafasnda neler olduunu anlamanza yardmc olacaktr: Gemi sorusu: Kiinin bu organizasyonla ya da daha nce bir bakasyla gemii nedir? Yap sorusu: Kiinin birincil ve ikincil derecedeki - 173 m fM\ inizdeki Lideri Gelitirmek yapsal zellikleri nelerdir? Gvenlik sorusu: Bu, bir ekilde o kiinin iini etkiliyor mu? liki sorusu: Organizasyon yaps itibariyle, o kii bana veya bir bakasna nasl bal? Motivasyon sorusu: Bunun onun asndan asl nedeni nedir? Potansiyel sorusu: Bu kii ya da konu, liderin zamanna ve enerjisine deer mi? unlar yaptmda, insanlar gelitirme konusunda daha byk baar elde ettiimi grdm: Karmdakinin gzlerinden yol gstermeye yetecek kadar iyi dinlemek. Yrekleriyle iletiim kurabilecek kadar yaknlamak. Aletleri ellerine teslim edecek kadar almak. Onlarn zihinlerini zorlayacak ve geniletecek kadar iyi dnmek. liderler, insanlar kendilerini gelitirebilir hale gelmeden nce,

onlara ilgi gstermelidirler Genellikle, liderlerin gruplarndaki insanlara yeterli ilgi gstermeden ballk beklediklerini grrm. Onlar, -lrken kendisine peder tarafndan dmanlarn affedip affetmedii sorulan spanyol vatansever Narvaez'e benzerler. Narvaez arm grnmektedir ve yle der: "Peder, hi dmanm yok. Hepsini ldrdm." Narvaez, en iyi sonularn altmdakilerden alnabilece-! - 174 En Deerli Kazancnz: nsanlar ini bilmiyordu. Teleometrics International, yksek baarl kurulularla, dk performansl kurulular arasnda bir aratrma yapt. Bu aratrmann sonular, Wall Street Journal'da yaynland. 16,000 iletmeci zerinde yaplan aratrma, "yksek baarl" olarak tanmlanan %13'lk kesimin krlar kadar insanlarla da ilgilendiini ortaya koydu. Ortalama baarllar rnle ilgilenirken, dk performansllar ncelikle kendi gvencelerini dnyorlard. Baarl olanlar alanlarna iyimser gzlerle bakarken, vasat iletmeciler astlarnn yeteneklerine temelde bir gvensizlik gsteriyorlard. Baarl olanlar, alanlarn fikirlerini alyorlarken, vasat olanlar bunu yapmyorlard. Baarl olanlar, dinlemeyi bilirken, vasat iletmeciler iletiimden kanyor ve politik esaslara bal kalyorlard. nsan gelitiriciler, insanlar ina etmek iin frsat kollarlar Liderlik pozisyonundaki ou kimse, gn iinde birilerinin ego gdasn alarlar; kendi gven tatminleri iin. Aslnda bunu yaparlar ama asla farknda da olmazlar. rnein, biri yle der: "Gerekten de youn bir gnd." Lider cevaplar: "Youn muydu? Sen asl benim masamn zerindeki ynlar grmeliydin, le yemeine bile kamadm." Ya da biri yle der: "zerinde sekiz aydr altm projeyi nihayet bitirdim." Liderin cevab: "Evet, Jim de sonunda zerinde alt byk projeyi nihayet bitirdi." Liderin yapt nedir? Aslnda, insanlarn egolar iin ihtiya duyduklar gday almaktadr. Etkisel olarak unu sylemektedir: "Olduka iyi olduunu dnebilirsin a- 175 inizdeki Lideri Gelitirmek ma muhtemelen senden daha iyi olan birinden szetme-me izin ver." Sadece elence iin, yarn btn bir gn boyunca kendinizi izleyin ve bakasnn ego gdasn alarak kendi gveninizi nasl tatmin ettiinize bir bakn. Bakalm bunu ka kez yapacaksnz? J. C. Staehle, uzun sre yapt aratrmalardan sonra, liderlerin alanlar arasnda zellikle kanabilecekleri birka prensip davran belirlemi. Bunlar, nem srasna gre yledir: 1. neriler iin gvence vermemek. 2. Doru ikayeti bildirmemek. 3. Tevik etmemek. 4. alanlar bakalarnn nnde eletirmek. 5. alanlara dncelerini sormamak. 6. alanlar, ileri ile ilgili tam olarak bilgilendirmemek. 7. Taraf tutmak. Not: Her konu, liderin alanlarn ego gdasn almas ynnde bir rnektir. Bir irketin bymesinin en byk potansiyeli, iindeki insanlarn geliimidir Birlemi Milletler'de iiler arasnda yaplan bir aratrmada, yaklak %85'lik bir kesim ilerinde daha yksek bir performansla alabileceklerini sylemilerdir. Yardan fazlas, verimlerini iki katna karabileceklerini iddia etmilerdir; "eer (kendileri) isterlerse". - 176 En Deerli Kazancnz: nsanlar Konu, satlacak birey yapmak, bakalar tarafndan yaplm rnleri satmak ya da bir hizmet vermek olsun, insanlar bir irketin temel gcdrler. nsanlarnz altrmadan, hibir ey almaz. Amerikan sanayinde yaplan aratrmalara gre, ortalama bir ynetici zamannn %75'ini insanlarla uraarak geirmektedir. Birok

iteki en byk ve tek maliyet, insanlardr. Bir irketin en byk ve en nemli yz, insanlardr. Btn iletme planlar insanlar tarafndan baarya ya da hataya gtrlr. VVilliam J. H. Boetcker'a gre, insanlar kendilerini drt gruba blmektedirler: 1. Daima kendilerinden istenenden daha azn yapanlar. 2. Kendilerinden isteneni yapanlar ve daha fazlasn vermeyenler. 3. Kendilerine sylenmeden ileri yapanlar. 4. almalar iin bakalarn esinlendirenler. Herey size bal. Ralph Waldo Emerson'n syledii gibi; "nsanlara gvenirseniz, onlar da size gvenirler; onlar yceltin, yce gnll davranrlar." yi bir lider olmak konusunda alabileceiniz en iyi tav-liye, u in iirinde bulunmaktadr: nsanlarn yanna git Onlarla yaa. Onlardan ren. Onlar sev. Bildikleri eyle bala, Sahip olduklar eyleri gelitir. Ama en iyi liderlerin insanlar, - 177 inizdeki Lideri Gelitirmek Grevlen bittiinde, leri tamamlandnda, yle diyenlerdir: "Kendimiz yaptk." - 178 BLM 8 LDERLN VAZGELMEZ NTEL: IVobert K.Greenlaf, "The Servant as Leader (Lider Olarak Hizmetkarlk)" adl kitabnda yle der: "ngr, liderin 'yol gstermesini' salayan zelliidir. Bu zellii kaybettiinde ve olaylar kapsna gelip dayandnda, o kiinin yalnzca ad lider olur. Yol gstermiyordur; yalnzca o anki olaylara tepki veriyordur ve muhtemelen bu yzden de fazla uzun sre liderlik yapamayacaktr. nceden grlebilecek eyleri grmedikleri ve eylem zgrlkleri varken harekete gemedikleri iin liderlik pozisyonlarm kaybeden birok rnek vardr. "(1) Yllarca sren gzlemlerime gre, btn byk liderlerin nelerin yaplmas gerektii ynnde bir vizyonlar bulunmaktadr. Bu vizyon, her abann ardnda enerji ve sorunlar zme gc haline gelir. Vizyon, bir topluluun iinde dierleri de onun seviyesine ykselene dek lidere bir misyon ve bulac bir ruh yaps kazandrr. Hayalle- 179 inizdeki Lideri Gelitirmek rin gereklemesi iin, birlik arttr. Uzun alma saatleri, baar iin itenlikle harcanr. Btn paralardan daha -nemli olduundan, kiisel haklar bir yana braklr. Zaman uar, moraller ykselir, kahramanlk hikayeleri anlatlr ve ballk gzle grlr haldedir. Neden mi? nk liderin bir vizyonu vardr! nceki paragraftaki heyecan aklayan tek bir szck vardr: Vizyon! O olmadan, enerji sfra der, nemli noktalar atlanr, kiisel fikirler yzeyselleir, retim der ve insanlar dalr. Helen Keller'a sormular: "Kr domaktan daha kt ne olabilir?" yle cevap vermi: "Vizyon sahibi olmamak." Ancak, ne yazk ki lider pozisyonunda oturan birok kimse, organizasyonlarn gtrmeleri gereken yn konusunda bir vizyon sahibi deillerdir. Btn byk liderlerde bulunan iki ey vardr: Nereye gittiklerini bilirler ve dierlerinin kendilerini izlemelerini salayabilirler. Bu, optometristin brosundaki yazya benzer: "Ne istediinizi gremiyorsanz, doru yere geldiniz." Bu blm, liderlerin nsezileri ve dierlerini etraflarnda toplayabilmeleri konusunu ileyecektir. Vizyon kelimesi, son birka ylda belki de gereinden fazla kullanlr. Birok ynetimin ilk hedefi, organizasyonun amac iin bir ifade belirlemektir. Eer organizasyonun amacn ezberletemez ya da zerinde ama ifadesi yazl bir kart

haline getiremezseniz, dierleri size pheyle bakarlar. Organizasyonunuz iin bir ama belirlemek neden bu kadar zordur? Bunun iki nedeni vardr. lki; vizyon organizasyonu zorlayarak zel hale gelmektedir. Btn seslerin mteriler lehine ykseldii rekabeti bir pazar iin bu olduka ak bir ifadedir. Sizin varlnzn asl nedeni bu- 180 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon dur. kincisi; vizyon, insiyatifi elinde tutan 1,000 sayfalk bir kullanc bilgileri kitabnn yerini alarak yeni bir kontrol arac haline gelir. Kiiyi merkeziletirme hayatta kalmak iin tek kar yol olarak grndnde, vizyon herkesin ayn amaca odaklanmasn salayan gtr. VZYON FADELER Grdnz ey, olabileceiniz eydir. Bu, sizin potansiyelinizle ilgilidir. Kendime sk sk sorarm: Vizyon mu lideri, yoksa lider mi vizyonu yaratr? Bence vizyon nce gelir. Vizyonlarn kaybederek, liderlik glerini yitiren birok lider biliyorum. nsanlar grdklerini yaparlar. Bu, dnyadaki en byk motivasyonal prensiptir. Stanford Aratrmalar'na gre, %89 grerek, %10 duyarak ve %1 oranda da dier rnekleri gz-nne alarak reniyoruz. Dier bir deyile, insanlar bymek iin grsel rneklere ihtiya duymaktadrlar. Vizyon ve lider ifti, insanlarda o ryay gerekletirme istei dourur ve bir hareket balatr. nsanlar ryann kendisini izlemezler. O ryay yaratan ve etkili iletiim kurmay becerebilen bir lideri izlerler. Bu yzden, vizyon balangta bir lider yaratr ama bu vizyonun gelimesi ve izlenmesi iin, lider gerekli sorumluluu almaldr. Drt Vizyon-nsanlarn Seviyeleri 1. Baz insanlar bunu asla grmezler. (Gezgindirler.) 2. Baz insanlar bunu grrler ama kendi balarma pein- 181 inizdeki Lideri Gelitirmek den gitmezler. (zleyendirler.) 3. Baz insanlar bunu grr ve peinden giderler. (Kazanandrlar.) 4. Baz insanlar bunu grrler ve bakalarnn da grmelerini salarlar. (Liderdirler.) "Grdnz ey, olabileceiniz eydir." ifadesi iin, Hubert H. Humprey iyi bir rnektir. 1935'deki bir Washington gezisinde, karsna yazd mektupta bundan bahsetmitir: "Tatlm, eer bir gn kendimizi yaamaya ve daha byk, daha iyi eyler baarmak iin almaya karar verirsek, bir gn Washington'da belki hkmette, belki politika ortamnda, belki hizmet sektrnde yaayabiliriz... Tanrm, ryalarmn gerek olmasn umuyorum; bunu baarmak iin hereyi deneyeceim." i Grmeye hazrlandnz eyi grrsnz Btn byk liderlerde bulunan iki ey vardr: lki; nereye gittiklerini bilirler ve ikincisi: dierlerinin izlemesini salayabilirler. Bu, sezgiyle ilgilidir. Konrad Adenauer, u sz sylediinde haklyd: "Hepimiz ayn gkyznn altnda yayoruz ama hepimiz ayn ufuk izgisini grmyoruz." Otomobil dehas Henry Ford, bir defasnda yeni bir motor fikriyle ortaya kmt. Biz bugn, o motoru V-8 o-larak tanyoruz. Ford, o yeni fikrini retime koymaya hevesliydi. Planlar izecek ve mhendislere verecek adamlar vard. - 182 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon izimleri yaparken, her defasnda ayn sonula karlatlar. Vizyon sahibi patronlar, mhendislik prensipleri hakknda fazla bilgi sahibi deildi. Hayalinin imkansz olduu, nazik bir biimde sylenmeliydi. Ford yle dedi: "Bir ekilde onu ortaya karn." Cevap verdiler: "Ama bu imkansz." "Devam edin," diye emir verdi Ford, "ne kadar zaman ald nemli deil, baarana kadar uran." Alt ay boyunca plan stne plan izdiler, tasarm stne tasarm yaptlar. Sonu alamadlar. Bir alt ay daha. Yine bir sonu yok. Yln sonunda Ford,

mhendisleriyle birlikte topland ve bir kez daha kendisine istedii eyin imkansz olduu sylendi. Ford, yine onlara devam etmelerini syledi. Devam ettiler. Ve sonunda muhteem V-8'i yarattlar. Henry Ford ve mhendisleri, ayn gkyznn altnda yayorlard ama ayn ufuk izgisini grmyorlard. Liderler, asla izleyenlerinin kendilerinden ileri alayamazlar. Lideri sev, insanlar sev. William Barker, "A Saviour for AHSeasons (Btn Dnemler in Bir Kurtarc)" adl hikayesinde, Dou Sahi-li'ndeki bir dini okulu ziyaret eden piskopostan bahsetmektedir. Adam, ayn zamanda fizik ve kimya profesr olarak alan okul mdrnn evinde kalmt. Akam yemeinden sonra, piskopos dnyann daha fazla gelie-rrreyeceinden szetti. nk doadaki her ey kefedilmi ve icatlar yaplmt. - 183 inizdeki Lideri Gelitirmek Potansiyelim, Tann'ntn bana bir armaandr. O potansiyeli deerlendirme eklim, benim Tanr'ya armaanmdr. Gen okul mdr, onun bu dncesine katlmadn, daha birok yeni keif yaplabileceine inandn nazike ifade etti. Kzan piskopos, nasl bir bulu olabileceini dndn mdre sorduunda, gen adam elli yl iinde insanlarn uabileceinden emin olduunu syledi. "Sama!" diye bard piskopos fkeyle. "Yalnzca melekler uabilirler." Piskopos'un ad VVright'd ve evdeki iki olu, babalarndan daha byk bir vizyona sahip olduklarn kantlayacaklard. Adlar Orville ve VVilbur idi. Baba ve oullar ayn gkyznn altnda yayorlard ama ayn ufuk izgisini grmyorlard. Bu nasl olabilir? ki insan ayn anda, ayn yerde bulunup da tamamen farkl eyleri nasl grebilirler? Basit. 0-laru deil, grmeye hazrlandmz eyi grrz. Her byk lider, insanlar hakkndaki bu gerei anlar ve u soruyu sorarlar: Bakalar ne gryor? Neden bu ekilde gryorlar? Bak alarn nasl deitirebilirim? Grdnz ey, aldnz eydir Aadaki ifadeler, Luis Palau'nun "Dream GreatDreams (Byk Hayaller Kurun)" adl kitabndan alnmtr (1984, Multnomah Yaynevi). Souk bir kola imenin ne kadar gzel ve ferahlatc olduunu bir dnn. Dnya zerindeki yzmilyonlarca - 184 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon insan, bu zevki tadyor; Robert VVoodruff'n vizyonuna krler olsun. Coca Cola'nn yneticiliini yapt dnemlerde (1923-1955), VVoodruff yle demiti: "niformal herkesin, dnyann neresinde olursa olsun, neye mal olursa olsun, be sente Coca Cola itiini greceiz." 2. Dnya sava bittiinde; VVoodruff, lmeden nce dnya zerindeki herkesin Coca Cola'y tatm olmalarn istediini syledi. Robert VVoodruff, vizyon sahibi bir adamd! Dikkatli planlama ve fazlasyla azim, VVoodruff ve rencilerinin Coca Cola'y tm dnyaya yaymalarn salad. Disney VVorld ilk ald zaman, VValt Disney lm olduundan, byk alta einin konumas istendi. Tantrld bir adam ona yle dedi: "Bayan Disney, VValt'un bunu grebilmesini isterdim." Ayaa kalkt: "Grd." Ve tekrar oturdu. VValt Disney biliyordu. Robert VVoodruff biliyordu. Flip VVilson da biliyordu! Grdnz ey, aldnz eydir. Bu noktada, bir vizyona sahip olmak konusunda devam etmeden nce, bir soru sormak gerektiini hissediyorum: "Hayalim, yaadm dnyada bir fark yaratacak m?" Bobb Biehl, "Increasing Your Leadership Confidence (Liderlik Gveninizi Ykseltmek)" adl kitabnda yle der: "Kazanan ve kaybeden kiilerin zihniyetleri arasndaki fark unutmayn. Kazananlar, byk kazanmaya odaklanrlar; yalnzca nasl kazanlacana deil, ne kadar byk kazanlacana da. Kaybedenler ise, kaybetmeye de-, yalnzca amaya odaklanrlar! "(2) Kendinize srekli unu sorun: "Hayatta kalmak m? Baar m? nemlilik mi?" Yalnzca hayatta kalmaya m alyorsunuz; baar hayalleri mi kuruyorsunuz; yoksa, geekten nemli bir fark yaratmak peinde misiniz?

- 185 inizdeki Lideri Gelitirmek I Moishe Rosen, tek bir cmleyle hayal kurmak konusunda olduka etkili bir zihinsel altrma arac sunuyor. yle: Eer u olsayd;______ Ben de unu yapardm; Eer istediiniz tm kaynaklara sahip olsaydnz (snrsz zaman, snrsz para, snrsz bilgi, snrsz ekipman vs.), ne yapardnz? Bu soruya vereceiniz cevap, sizin ha-yalinizdir. Deerli olmasn salayn. Lucy ve Linus, bir gn bir lades kemiini ellerine alm, dilek dilemek zereydiler. Lucy, Linus'a, eer kemiin byk paras elinde kalrsa, dileinin gerek olacan syledi. Linus sordu: "Dileimi yksek sesle sylemek zorunda mym?" Lucy cevap verdi: "Elbette. Eer yksek sesle sylemezsen, gereklemez." Lucy devam etti ve bir dilek diledi: "Drt yeni kazak, yeni bir bisiklet, yeni bir ift paten, yeni bir elbise ve yz dolar diliyorum." Sonra, dilek dileme sras Linus'a geldi: "Btn arkadalarm iin uzun bir yaam, dnya iin bar ve tp alannda byk ilerlemeler diliyorum." O anda, Lucy kemii alp bir tarafa frlatt. yle dedi: "Linus, ite senin sorunun bu. Daima, hereyi bozuyorsun." VZYON SAHB OLMAK Sevgili dostum Rick Warren yle der: "Eer organizasyonunuzun ateini renmek istiyorsanz, liderin azna bir termometre koyun." Liderler asla izleyenlerini kendilerinden daha ileri gtremezler. Bu yzden, vizyonun oda lider zerinde olmaldr; lideri sev, insanlar sev. zleye11' - 186 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon ler nce lideri, sonra vizyonu; liderler ise nce vizyonu, sonra insanlar bulurlar. lkenin drt bir yannda verdiim liderlik konferanslarnda, bir sr soruyla karlarm. Liderlik pozisyonunda bulunan kiiler tarafndan en sk sorulan soru udur: "Organizasyonum iin gerekli vizyonu nasl bulacam?" Bu soru, ok nemlidir. Cevaplanan kadar, kii yalnzca szde lider olacaktr. Size bir vizyon veremememe ramen, kendiniz ve etrafnzdakiler iin vizyon gelitirmenize yardmc olabilirim. KEND NZE BAKMAK: NE HSSEDYORSUNUZ? Theodore Hesburgh yle der: "Liderliin en nemli temeli, bir vizonunuz olmasdr. Bu, her durumda net bir biimde ifade edilebilen gl bir vizyon olmaldr. Belli belirsiz bir trampedi alamazsnz." "Belirsiz trampet", vizyon eksiklii olan veya baka birinin hayalini izlemeye alan kiinin genellikle yaayaca sonutur. Belirgin trampet sesi, iinde vizyonla doan bir liderden gelir. Vizyon sahibi kii ve hayalci kii arasnda byk bir fark vardr. Vizyon sahibi kii az konuur, ok i yapar. Hayalci kii ok konuur, az i yapar. Vizyon sahibi kii, isel inanlarndan g alr. Hayalci kii, d artlardan g alr. Vizyon sahibi kii, sorunlarla karlatnda devam eder. Hayalci kii, yol zorlamaya baladnda brakr. Birok byk insan, en yoksul ve en harabe evlerde, az bir eitim ve hi avantajsz hayata balamlardr. Thomas Edison, trenlerde gazete satard. Andrew Carnegie, ayda - 187 inizdeki Lideri Gelitirmek 4$; John D.Rockefeller ise haftada 6$ kazanyorlard. Ab-raham Lincoln hakkndaki nemli nokta, aa ktklerinden yaplm bir kulbede domu olmas deil, o kulbenin dna kabilmi olmasdr. Eski alarn en byk oratoryocusu Demosthenes, kekemeydi! lk kez toplum nnde konumay denediinde, krsde alay konusu olmutu. Julius Caesar, epilepsi hastas olmutu. Napoleon, yoksul bir aileden geliyordu ve bir deha olmaktan ok uzak grnyordu (Askeri Akade-mi'nin altmbe kiilik snfnda krkaltnc sradayd). Beethoven sard; Thomas Edison da yle. Charles Dic-kens ve Handel,

sakattlar. Homeros krd; Eflatun kamburdu; Sir Walter Scott felliydi. Bu insanlara bir sr zorluu amak ve byk baarlar kazanmak iin gerekli gc veren neydi? Her birinin iinde sndrlemez bir atele yanan gl hayaller vard. Byk vizyonlar, "isel bir i" olarak balarlar. Napoleon Hill yle der: "Vizyonlarnz ve hayallerinizi, ruhunuzun ocuklar gibi, en byk baarlarnzn alametleri gibi aziz tutun." ARKANIZA BAKIN: NE RENDNZ? I Deneyimsiz kii, bir vizyona idealist gzle bakar. O ki iin, vizyon tek bana yeterlidir. Hayalinin gereklemesini umarak ve bir vizyonun desteklenmesi gerektiini anlamayarak, safa bakalarna hayallerinden bahseder. Deneyimli kii ise, insanlarn vizyon sahibi olmadan nce, bir lider bulduklarn renir. Deneyimli liderler, insanlarn gel ge yapl, hayallerin ise krlgan olduklarn bilir* ler. Deneyim, bana vizyon hakknda unlar retti: - 188 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon Bir vizyonun gvenilirlii, lidere baldr. . Bir vizyonun kabul edilebilirlii, sunumundaki zamanlamaya baldr. Bir vizyonun deeri, verdii enerji ve yne baldr. Bir vizyonun deerlendirmesi, insanlarn ballk seviyesine baldr. Bir vizyonun baars, hem liderin hem de insanlarn sorumluluk anlaylarna baldr. Estee Lauder'n bakan Leonard Lauder, yle der: "Deneyimli bir kii paral biriyle karlatnda, deneyimli kii paray alr. Paral kii ise deneyim kazanmtr." EVRENZE BAKIN: DERLERNE NE OLUYOR? Kk bir ocuk, ilk senfoni konserine gitmiti. Muhteem salondan, gzel giyimli insanlardan ve byk, cokulu orkestradan ok etkilenmiti. Yine de, orkestradaki tm enstrmanlar arasmda en beendii, simbaldi. Daha ilk vuru, bakr nefeslilerin o ilk muhteem k, kendisini hemen yakalamt. Yine de, dier mzisyenler alarken, simbalcinin gecenin ounda hareketsiz durmas gznden kamamt. Yalnzca ara ara mzie elik ediyor ve o zamanlarda da mzisyenin zafer zaman olduka ksa o-luyordu. Konserden sonra, ailesi ocuu baz mzisyenlerle taktrmak iin sahne arkasna gtrd. Kk adam he-tften "simbalciye yaklat ve "Baym," dedi, "Simbal almayj renmek iin ne kadar bilmeniz gerekiyor?" Mzisyen glerek cevap verdi: "ok fazla deil, sadece zamann bilmen gerekiyor." - 189 inizdeki Lideri Gelitirmek yi bir fikir, insanlar hazr olduunda harika grnr. nsanlarla alrken sabrsz olan bir kii, liderlikte etkili olamayacaktr. G kant ileri atlmakta deil, ileri atlrken dierlerinin de size uyabilecei kadar yavalamay bilmekte yatar. Eer ok hzl koarsak, etki gcmz kaybederiz. NNZE BAKIN: BYK RESMDE NELER VAR? Bu soru, genellikle liderleri yneticilerden ayrr. Liderler, organizasyonun temel amacyla ilgilenirler; neden ortaya kmtr ve baarlmas gereken nedir? "Nasl"larla ve o-perasyonun ufak detaylaryla balangta ok fazla ilgilenmezler. STNZE BAKIN: TANRI SZDEN NELER BEKLYOR? Richard E. Day, yle der: "nsanlk tarihindeki her altn a, baz kiilerin kendilerini adamalarndan ve doru tutkulara balanmalarndan kaynaklanr. Dzensiz bir hareket yoktur; sadece byle grnr. Daima, Tanr'sini ve nereye gittiini bilen biri vardr." Potansiyelim, Tanr'nrn bana armaandr. O potansiyelle yaptm eyler ise, benim ona verdiklerimdir. Byk liderlerin, kendilerini bulunduklar yerden yukar eken bir "yksek bilince" sahip olduklarna inanrm. Baar basamaklarn trmanrken belki de en kt ey, tepeye ulatktan sonra aa baktnzda yanl binaya trmanm olduunuzu anlamaktr. Byk vizyonlar, kiirn kendisinden daha byktr. Benim baar tanmm udur: - 190 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon

Tanr'y ve benim iin isteklerini bilmek; Potansiyelimin zirvesine ulamak; Bakalarnn faydalanaca tohumlar ekmek. YANINIZA BAKIN: NE GB KAYNAKLARINIZ VAR? Bir vizyon, ona sahip olan kiiden daha byk olmaldr. Baars, birok insann kendi kaynaklarn o i iin seferber etmesinin sonucu olmaldr. Bakan John F. Ken-nedy'nin, Amerika'nn '6O'l yllarda Ay'a insan karmas vizyonu konusunda yapt konumay hatrlyorum. O hayal, insanlar yakalad ve lkenin tm kaynaklarnn kullanlmas sonucu geree dnt. Deneyimli lider, srekli olarak bir hayali gerekletirecek insanlar arar. nclk ettiim grubun yirmibe milyon dolarlk hedefiyle ilgili vizyonum hakknda en byk nceliim, bu vizyonu geree dntrebilecek kazanan insanlar bulmak ve biraraya getirmektir. Bu ama dorultusunda yaplan almann srecini, insanlarn katlmn dnerek srekli deerlendiriyorum. Liderler, genellikle evrelerindeki ballk seviyesini denemek konusunda tereddt ederler. Sonu nedir? Kendi projelerinin veya insanlarn tam olarak nerede durduklarn asla bilemezler. Hk drt milyon dolarlk fon ykseltme projemizi tamamladmzda hissettiklerimi ok iyi hatrlyorum. ok a-hmtk ve insanlarn nerede olduklarn biliyordum. Lider, doru sunulduklar taktirde hayallerin bulac lduklarru bilir ve srekli olarak vizyonunu evresindekilere geirir. 191 inizdeki Lideri Gelitirmek "Tucker: The Man and His Dream (Bir Adam ve Hayali)" adl filmde, yeni ve srad bir arabann tasarmn yapan (yakt enjektrl, ucuz fiyatl, disk frenli, emniyet kemerli ve aerodinamik biimli) Preston Tucker adna alan u noktalarda dolaan bir iadam ve muhasebeci olan Abe, Tucker'm hayalini yakalar. Annesinin uyarsna ramen, Tucker'm idealizmini paylar. Abe, annesinin yle dediini dnmektedir: "nsanlara ok yaklama, hayallerini kaparsn." Yllar sonra annesinin aslnda "mikrop" dediini anlar, "hayal" deil. BR VZYONU PAYLAIN Bir vizyon, liderin grubunun oluumu ya da yaptklar hakknda grd net bir resimdir. Leadership dergisinin rportaj yapt bir subaya gre, bir vizyon hakknda konumak, bir organizasyonu ynlendirmedeki en hayalk-rc alanlarndan biridir. Geenlerde, bir radyo programna konuk oldum. Ara verdiimizde, program yapmcs bu konuyla ilgili sorununu bana at: "Birlikte altm insanlar iin bir vizyonum var ama bu vizyonu onlarla paylamakta zorlanyorum." Gerek olan nokta u: Etkili iletiim kuran liderler/ izleyenleri iin bunu beceremeyen liderlere oranla daha byk hedefler belirlerler. Baarl liderler, seviyede grrler: - 192 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon Seviye 1. Saduyu: u anda neler olduunu gerein gzleriyle grmek. Seviye 2. Muhtemellik: Neler olacan sezgisel gzlerle grmek. Seviye 3. Mmknlk: Neler olabileceini vizyonun gzleriyle grmek. Bir istikbalci, yalnzca Seviye 3'te yaar. Bir mneccim, yalnzca Seviye 2'de yaar. Bir izleyen, yalnzca Seviye l'de yaar. Bir lider, Seviye 3'de yaar, Seviye 2'de liderlik yapar, Seviye l'de dinler. rnein; bir organizasyon, hedef olarak adn deitirmeyi seiyor. Vizyonun gzleriyle bakan byk bir lider, irket iin uygun bir ad oktan grmtr bile (Seviye 3). Bu lider, sezgisel gzlerle bakarak, organizasyonun gittii yolu grr (Seviye 2). Ayn lider, gerein gzlerinden bakarak irketin ynn bilir (Seviye 1). artc olan, vizyon grmenin Seviye 3'de bajilama-masdr (byk resim). Seviye l'de balar (kk resim) ve ancak lider Seviye 2'de etkileyebilirse baarl olabilir (sonraki resim). Bir Vizyonu Neyin Engelleyebileceini AnlamakSeviye 1 Konular olduklar gibi deil, olduumuz gibi grrz. Bu yzden, bir vizyon

engellendiinde, bu genellikle insanlardan kaynaklanan bir sorundur. Bir organizasyonda vizyonu genellikle engelleyen on tip insan vardr. - 193 inizdeki Lideri- Gelitirmek 1. SINIRLI LDERLER Liderlikte, herey inili kldr. Ayn ifade, vizyon konusunda da ayndr. Snrl bir liderde, hem vizyon hem de bir vizyonu baaryla izleyebilme eksiklii vardr. Bir defasnda Fransz Cumhurbakan yle demiti: "Eer byk eyler yapyorsanz, byk insanlar ekersiniz. Eer kk eylerle urayorsanz, kk insanlar ekersiniz. Kk insanlar genellikle sorun yaratrlar." Sonra ksa bir sre sustu, ban zntyle sallad ve ekledi: "Korkun miktarda sorunumuz var." 2. SOMUT DNENLER George Bernard Shaw, yle der: "Baz insanlar bireyleri olduklar gibi grrler ve sorarlar: 'Neden?' (Somut dnen). Bense asla orada bulunmayan eyleri hayal ederim ve sorarm: 'Neden olmasn? (Yaratc dnen)." Charlie Brown, arkada Lucy'den nce elini kaldrarak yle der: "Bunlar, bir gn gerekten byk eyler baarabilecek eller. Bunlar, bir gn gerekten harika iler yapabilecek eller! Gl kprler ina edebilirler, hastalklar iyiletirebilirler, saylk atlar yapabilirler ya da ruhlar titreten romanlar yazabilirler! Bunlar, bir gn kaderi deitirebilecek eller!" Daima hereyi olduu gibi gren Lucy, cevap verir: "-zerlerinde marmelat var." 3. DOGMATK KONUANLAR Birok vizyon, gl ve dogmatik insanlar yznden anlalamazlar. Bir ey hakknda kesinlikle emin olmak iin/ kii onun hakknda ok ey bilmeli, ya da hibir ey bilme- 194 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon melidir. ou zaman, dogmatik insanlar bir konu zerinde hibir ey bilmezler ama geleneksel olarak bireyler sylerler. rnein; "cat edilebilecek herey, icat edilmitir." Bu, Birlemi Milletler Patent Dairesi Bakan Charles H. Duell'in 1899'da syledii bir szdr! Duell elbette ki yalnz deildi. Bakan Grover Cleveland, 1905'de yle bir yorum yapt: "Hassas ve sorumluluk sahibi kadnlar, oy vermek istemezler." Fizik dalnda Nobel dl sahibi Ro-bert Miliken de, 1923'de yle demiti: "nsann, atomun gcne sahip olabilmesi mmkn deildir." ngiltere Kraliyet Dernei (bilimsel bir organizasyon) Lord Kelvin'den, 1885'de kaydedilen bir vecize: "Havadan daha ar bir nesnenin uabilmesi mmkn deildir." En sevdiim ifade ise, beyzbol devi Tris Speaker'a aittir. 1921'de yle sylediinden bahsedilir: "(Babe) Ruth, top atclndan vazgetiinde ok byk bir hata yapt." 4. SREKL KAYBEDENLER nsanlarn ou, gemiteki hatalarna bakarak yeni bir vizyonu izlemek konusunda riske giremezler. Prensipleri udur: "Eer ilkinde baarl olamadysan, denediine dair btn kantlar yoket." Ayn zamanda bakalarnn denemesini de engellemeye alrlar. 5. TATMNKAR OTURANLAR insanlar, hayatlarnda rahatlk, gven ve garanti iin urarlar. Rahatlk admlar, kaytszlk getirir; garantinin getirii, can skntsdr; gvenlik aray ise, vizyonsuzluk demektir. Henz bir yumurtayken, yuvas bir ku iin iyidir. Ama kanatlar olduunda artk ktdr. Domak iin - 195 inizdeki Lideri Gelitirmek I iyi bir yerdir ama yuvann iinde uamaz. nsanlarn ha-yatlarndaki kuyuvalarn terketmek istememeleri, daima znt getirir. Leadership dergisinde kan bir makalede Lynn An-derson, insanlarn vizyonlarn kaybettiinde neler olabileceini aklyor. Bir grup gezgin, 370 yl nce Amerika sahillerine yanamlard. Byk bir vizyon ve cesaret sayesinde, hi bilinmeyen yeni bir yere gelmilerdi. lk yl, bir kasaba ina ettiler. kinci ylda, bir kasaba konseyi o-luturdular. ncde, hkmet batdaki bakir topraklara uzanan

be millik bir yol yapmaya karar verdi. Ama drdnc ylda, ormanlk alanlara giden bir yol yapmann, kasabann maddi kaynaklarn boa harcamak olacan dndler. Bu ileri grl insanlar, bir ekilde vizyonlarn kaybetmilerdi. Btn bir okyanusu getikten sonra, bakir topraklara doru be mil gidememilerdi. 6. GELENEK AIKLARI ngilizler, himayeci bir sisteme her zaman scak bakmlardr. Roll Call'dan John F.Parker, yirmi yldan uzun bir sre nce Gelenekler Evi'ne uzanan merdivenlerde, grnrde hibir neden bulunmadan dikilen birinden bahseden bir hikaye anlatmt. Sonunda biri, merdivenlerde durma iinin, o kiinin ailesi tarafndan kuaktr devam ettirildiini rendi. Anlaldna gre, merdivenler yeni boyandnda kimse slak boyaya yaklamasn diye o kiinin dedesi grevlendirilmiti. Bir ngiliz gazeteci, olay anlatarak yle bir yorumda bulundu: "Boya kurudu ama i asla." - 196 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon 7. SAYIM GREVLLER Bazlar, toplumdan uzaklatklarnda kendilerini asla rahat hissetmezler. Gruptan ayr deil, grubun bir paras olmak isterler. Bu insanlar, ancak ounluk istediinde bir vizyonu benimserler. Asla nde olmazlar. Gerek liderler daima aznlktadrlar, nk o anki ounluun ilerisinde dnrler. ounluk o dnceyi yakalayabilse bile, bu liderler yine bir adm ileride, baka dncelerin peinde olacaklardr. 8. SORUN BULUCULAR Baz insanlar, her ortamda bir sorun bulabilirler. Grdnz engeller, genellikle gznz hedeften ayrdnzda ortaya karlar. lgin olan; baz insanlar, sorunlar grebilmeyi bir olgunluk iareti olarak kabul ederler. Ama deildir. Bu, vizyon sahibi olmayan bir insann iaretidir. Bu insanlar, zmsz sorunlar ortaya koyarak byk vizyonlar engellerler. Kardinal John Henry Nevvman, eer kii bir ii yapmak iin, kimsenin kusur bulamayaca kadar iyi yapabilecek duruma gelene kadar beklerse, sonuta hibir ey yaplamayacan syler. 9. NE KOKAR, NE BULAIRLAR Kendileri iin yaayanlar, kk bir ite alrlar. Asla byk bir ey baaramazlar. Byk hedeflere, ancak ok insanin abalarnn biraraya gelmesiyle ulalabilir. Bencil insanlar, vizyon avclardr. - 197 !'! inizdeki Lideri Gelitirmek 10. HATALARI NCEDEN GRENLER Baz insanlar, yanl eylere dokunmak konusunda faklte mezunudurlar. En iyi enstrmandan bile, yalnzca bozuk sesler karrlar. Btn arklar minr tondadr. Her yere ktmserlik notalar yayarlar. Btn resimlerini karanlklar glgeler. Grnleri daima kasvetli, ou zaman kt durumda ve maddi adan dardadrlar. Herey onlarn a-leyhine grnmektedir; hayatlarndaki hibir ey by-mez ve gelimez. Bu insanlar, ilk buharl geminin suya indiriliini grmek iin bir sr insanla birlikte Hudson Nehri kysna gelen adama benzerler. Srekli yle sylemektedir: "Yz-dremeyecekler. Onu yzdremeyecekler." Ama yzdrdler. Gemi buharn pskrtt ve hzla hareket etti. O anda adam yle demeye balad: "Durduramayacaklar. O-nu durduramayacaklar." u in zdeyiini severim: "'Bu yaplamaz' diyen kii, 'bunu yapan' kiiyi engellememelidir." Uygun evreyi Salamak-Seviye 2 nsanlar ve yaamlarn tanmak, lideri 2. Seviye'deki "dier resim "e tayacaktr. Liderin, insanlar tarafmdan grlen eyi etkilemeye balamas temel esastr. Unutmayn; e-er lider ve dier birka 3. Seviye'yi grebilirlerse, 2. Seviye'deki resmin bakalar tarafmdan alglanabileceinden ancak o zaman emin olabilirler. Aadaki admlar, 2. Seviye'yi doru olarak oluturmanz salayacaktr. - 198 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon ONLARLA BRLKTE LERLEMEK

Umut ettiinizi grmeden nce, yreinizi grmelerine izin verin. nsanlar, sizin onlar ne kadar nemsediinizi grmeden nce, ne kadar grdnz nemsemezler. Tekrar vurguluyorum: nsanlar, liderin vizyonunu "buyur" etmeden nce, lideri "buyur" ederler. Gveni pekitirin. effaf ve sabrl olun. Bulunduklar yerden, onlarn gzyle bakarak balaym. Umutlarn ve hayallerini anlayn. Organizasyonun vizyonu ve kiisel hedefleri arasmda bir kpr ina edin. Eer doru hareket ederseniz, ikisi de gerekleir. Kazanmak iin oynaym. Unutmayn; insanlarn istediklerini almalarma yardmc olursanz, sizin istediinizi almanza yardm ederler. Bu, ancak insanlarla gl ilikiler kurduunuzda gerekleebilir. RESM ONLAR N BOYAY1N Bir defasnda, byk bir liderin asla vizyonunu aklamaya almadn okumutum; basit bir biimde sizi yannda durmaya ve kendi gzlerinizle grmeye davet eder. Bu ifadenin bir blmne katlyorum ama byk liderlerin insanlar iin bir resmi boyayarak vizyonlarn akladklarna inanyorum. Ulusal Para Dairesi'nin kurucusu John W. Patterson, yle der: "Hayatm boyunca nce kendim grmeye, sonra da bakalarnn grmelerini salamaya uratm. te baarl olmak iin, karnzdaki insann o-laylar sizin gibi grmesini salamak arttr. Grmek... nesneldir. Daha geni bir deyile, ben hayalciyim." Her byk vizyonun belli ierikleri vardr ve byk bir lider insanlarn anlamalarn, deerlendirmelerini ve "grmelerini" salar: - 199 inizdeki Lideri Gelitirmek UFUK: Bir liderin ufuk vizyonu, insanlar olaslklarn yksekliini grmelerini salar. Her birey, ne kadar yksee gitmek istediini kendisi belirler. Sizin sorumluluunuz, resimde olabildiince byk bir alan gkyz yapmaktr. Paul Harvey, kr bir adamn dnyasnn dokunduu yerler a-rasnda skm olduunu syler; cahil bir adamn dnyas bilgisiyle snrldr; byk bir adamn dnyas, vizyonuyla snrldr. GNE: Bu eleman, scaklk ve umut salar. Ik, insanlara iyimserlik verir. Bir liderin birincil grevi, umudu canl tutmaktr. Napoleon, yle der: "Liderler, umut tccardrlar." DALAR: Her vizyonun kendine gre zorluklar vardr. Polaroid'in mucidi Edwin Land, yle der: "Yapmanz gereken ilk ey, karnzdaki kiiye vizyonun ok nemli ve neredeyse imkansz olduunu retmektir. Bu, kazanann ynn izer." KULAR: Bu eleman, zgrlk duygusu ve insan ruhu verir. Bir kartaln ykseliini izlemek, kendi ruhunuzun ykseldiini hissettirir. "Savalar silahlarla kazanlabilir ama zaferi byten savaan insanlarn ve nderlik eden adamn ruhlardr." - 200 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon EKLER: Bir vizyonu kavrama yolculuu zaman alr. izdiiniz sahnede iekleri koklamak, zihinsel ve fiziksel olarak rahatlamak iin dinlenme yerleri bulunduundan emin olun. Baar, nceden belirlenmi deerli bir hedefin anlalma srecidir. YOLLAR: nsanlarn balayacak bir yere, yne ve izlenecek bir yola ihtiyalar vardr. Kayalk blgelerden gemekte olan bir gezgin, Hintli rehbere sormu: "Bu yalm kayalklar arasnda, belirsiz patikalardan geerek ynnz kaybetmeden yolunuzu bulmay nasl beceriyorsunuz?" Rehber cevaplam: "Ksa mesafeli bir grm ve u-zun mesafeli bir vizyonum var. lkiyle direkt olarak karma kanlar gryorum; dieriyle de yldzlar yardmyla yolumu buluyorum." KENDNZ: Kendinizi de dahil etmeden resmi bitirmeyin. Bu, sizin vizyona ballnz ve sre boyunca insanlarla birlikte yrme isteinizi gsterir. Onlarn, izleyecek bir rnee ihtiyalar vardr. VVarren R.Austin'in B.M.'de syledii gibi: "Eer beni yukar kaldracaksaruz, daha yksek bir yerde olmanz gerekir." ... Neden lider bir resim izmeli ve iine bunlar koymaldr? Roger Von Occh, "A Kick in the Seat of the Pants (Pantolonun Arkasndaki Tekme)" adl kitabnda buna

mkemmel bir cevap vermektedir: "Oturduunuz yerin evresine bir bakn ve iinde mavi renk bulunan be ey bu- 201 inizdeki Lideri Gelitirmek lun. Gidin ve bunu hemen yapn." "Kafanza 'mavi' fikrini yerletirdiinizde, btn mavilerin zerinize atladn grrsnz: Masann zerinde mavi bir kitap, kanepenin zerinde mavi bir minder, duvardaki resimde bir mavi vs." "Modada olduu gibi, yeni bir araba aldnzda, her yerde o arabann elerini grmeye balarsnz. Bunun nedeni, insanlarn aradklar eyi bulmalardr."0 Lider, insanlarn bu hassasiyeti ve aradklar eyi tanmalarn salayacak bir gz gelitirmelerine yardmc o-lur. Eer resim net bir biimde izilir ve srekli gsterilirse, ksa sre sonra herkes hereyin nasl yerine oturduunu grmeye balar. Vizyona odaklanm bir bilin gelitirirler. Bundan sonra da, vizyonu dierlerinin nne canl biimde getirmek iin tek bir ey kalacaktr geriye. RESME SEVDKLER EYLER KOYUN nsanlar sevdikleri kiilerin ve eyalarn resimlerini tarlar. Vizyon sahnesine insanlar iin nemli olan eyleri koyarsanz, vizyonu onlara bulatrm olursunuz. 2. Dnya Sava srasnda, parat yapmyla uraan binlerce kii vard. ilerin asndan bakldnda, i son derece skcyd. Gnde sekiz ila on saat sresince diki makinesinin zerine kapanmay ve sonsuz uzunlukta renksiz kumalar dikmeyi gerektiriyordu. Sonu, ekilsiz bir kuma ynyd. Ama her sabah iilere, diktikleri her dikiin, ilenen her bir ine darbesinin hayat kurtarma operasyonunda bir para olduu syleniyordu. Diktikleri her paratn kocalar, erkek kardeleri ya da oullar taraf ndan giyilebilecei syleniyordu. zor ve uzun saatler boyunca srmesine ramen, ora- 202 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon da emeklerini ortaya koyan kadn ve erkekler, byk resimdeki yerlerini arlyorlard. Gzlerinizi Olaslklara Amak- Seviye 3 Bu seviyede, vizyonun llerini belirlemeleri iin insanlar nasl gelitirebileceimizi kendimize sormalyz. Bu, liderin srekli olarak yapmas gereken bireyi ortaya koyar: nsanlar vizyonu grebilene kadar, onlar gelitirmeye devam et. 3. Seviye'de, liderin atmas gereken birok adm vardr. lki, lider takma katmak iin kazanan insanlar bulmak zorundadr. Bu kazanan nitelikler, unlardr: Kazananlar, onaylamalar ve reddetmeler karsnda fazla duyarl deildirler; umursamazlar. Kazananlar, "u noktada" dnrler. Kazananlar, eldeki ie odaklanrlar. Kazananlarn batl inanlar yoktur; yle derler: "Hayat budur ite!" Kazananlar, yenilgileri zdeerle kartrmazlar. Kazananlar, dncelerini belli kalplar iinde snrlamazlar. Kazananlar, byk resmi grrler. Kazananlar, mcadelelere iyimser bir biimde "hogel-din" derler. ' Kazananlar, retken olmayan fikirlerle zaman kaybetmezler. Kazananlar takma bir kez katldklarnda, temel etkileyiciler olarak organizasyon iindeki dierlerinin arasna - 203 inizdeki Lideri Gelitirmek karrlar. Bu noktada, yaamlarndaki "anahtarlar" bulmak iin liderin etkileyicilerle zaman geirmesi ok byk nem kazanr. Bu kiiler iin en nemli deerlerin neler olduklar anlalmaldr. Liderin etkileyicileri gelitirmek iin hazrlam olduu oyun plan, hayatlarnn zor ksmlarnda onlara yardmc olmal, bymeleri iin zaman ve ortam salamal, ilerine ve ailelerine ek deer kazandrmal, gl noktalarn bulabilmeleri iin yardmc olmal ve onlar organizasyona kenetlemelidir. Ayrca, bu kazananlara liderin danmanlk yapmas da ok nemlidir. nemli kitaplarda, nemli yerlerde, nemli olaylarda, nemli insanlarla boy gstermi

olmaldrlar (gemite ya da imdiki durumda). Lider olarak sizde byk fikirler grmeli ve eit yararlar salayan bir iliki iinde sizin ilgilerinizi ve vizyonlarnz izleme istei duymaldrlar. Bu gerekletiinde, organizasyonunuz ve onlar iin aziz tuttuunuz vizyonlar, kazananlar tarafndan sahiplenilecektir. Baarl bir 3. Seviye lideri, aamada hareket eder: 1. Sezilebilir Seviye: imdiki zamanda ne olduu, gereki gzlerle grlr. Bir lider, bu seviyede dinler. 2. Muhtemel Seviye: Gelecekte ne olaca, sezgisel gzlerle grlr. Bir lider, bu seviyede liderlik yapar. 3Olanakllk Seviyesi: Ne olabilecei, vizyonun gzleriyle grlr. Bir lider, bu seviyede yaar. Vizyon, lideri lider yapan gtr. Vizyon sahibi bir lider, sadece ne yaplabileceine deil, ne yaplmas gerektiine de inanr. Toplama kampnda sa kalan "vazgemezler" zerinde yaplan bir aratrmada, onlarn genel - 204 Liderliin Vazgeilmez Nitelii: Vizyon karakteristik zellikleri incelendi. Viktor Frankl, bu sorunun yaayan bir cevabdr. Naziler kendisini byle bir kampa atmadan nce, Viyana'da baarl bir psikiyatristti. Yllar sonra verdii bir konferansta, yle syleyecekti: "Bugn burada olmamn yalnzca bir nedeni var. Bana yaam gc veren, sizdiniz. Dierleri umut etmekten vazgetiler. Bense, birgn byle bir yerde sizlere benim, Viktor Frankl'n bir Nazi toplama kampndan nasl kurtulduunu anlatacam hayal ettim. Daha nce buraya hi gelmedim, daha nce hibirinizi grmedim, bu konumay dala nce hi yapmadm. Ama hayallerimde, burada binlerce kez durup, size binlerce kez bu szleri syledim." Fark yaratan ey, vizyondu. Aadaki iiri, henz gen bir delikanlyken rendim. Bence bu blm iin iyi bir final. Ah, hayallere inanmak ne gzel, Yldzl akntlar arasnda duran bir genken. Ama en gzeli bir hayat yaamak hakkyla, Hayaller gerek oldu diyebilmek, sonuna vardmzda. Liderler, bunu hem kendileri hem de bakalar iin yaparlar. - 205 BOLUM LDERLN FYAT ETKET: Dyk insanlarn hayat yklerini okurken, en byk zaferlerini kendilerine kar kazanm olduklarn grrm... Hepsinde en nde gelen ey, isel disiplindir. "(1) sel kontrol iin kullanlan Yunanca kelime temelde, "kavramak", "elinde tutmak" anlamna gelmektedir. Bu kelime, yaamlarnn akn ve kendilerine baar ya da ykm getirecek alanlarda kontrol eline almak isteyen insanlar tanmlamaktadr. Aristo, ayn kelimeyi u ekilde aklar: "Doal acy ve sznty bitirmeye hazrlanmak ve azimli olmak nedenleriyle istekleri test edebilme yetenei." Kontrolsz insanlarn, kendilerini yaam amalarndan uzaklatracak kadar gl istekleri olduunu sylemiti; ama baarya ulamak iin bu istekleri kontrol altnda tutmaldrlar. Seminerlerimden birinde, yaamn balangcndaki disiplini, istemediiniz eyleri yaparak gerekten istediiniz - 207 inizdeki Lideri Gelitirmek bir eye ulama seimi olarak tanmlamtm. Bunu zaman zaman baarl biimde yapabildikten sonra, artk disiplin gerekten istediiniz eyleri yaparak istediiniz bireye u-lama haline dnr! zerinde yllarca altrma yaptktan sonra, gerekten disiplinli olabileceimize ve bundan zevk alacamza inanyorum. Btn byk liderler, en nemli sorumluluklarnn kendi disiplinleri ve kiisel geliimleriyle ilgili olduunu anlamlardr. Eer kendilerine liderlik edemezlerse, kimseye liderlik edemezler. Kendisi belli bir yolu amadan bakalarna gsteremeyecei iin, lider bir bakasnn kendisinden daha ileri gitmesini salayamaz. Byk bir insan, byk bir organizasyona liderlik edecektir ama byme, ancak lider onun iin gerekli "bedeli" demeye istekli olduunda gelecektir. Birok

geni potansiyelli lider, az miktarda demelerde kalm ve bir maratonda kestirmelerin ie yaramayacan anlamtr. Edwin Markham, insan deeri hakknda yle der: Kr zdr grene dek nsan plannda Hibir eyin yapmaya demediini Eer bir insan yaratmyorsa. Bunca byk ehri ina etmenin anlam ne ki nsanlar temeli atlm duruyorsa? Dnyay ina etmek anlamsz Mimar kendini bytm yorsaP' Liderliin Fiyat Etiketi: sel Disiplin SEL DSPLN GELTRME SREC Prusyal Byk Frederick, Berlin civarlarnda yrrken, kar taraftan gelmekte olan yal bir adamla karlar ve ona; "Kimsin sen?" diye sorar. "Ben bir kralm." diye cevap verir ihtiyar. "Bir kral m?!" diye gler Frederick. "Saltanatn hangi lke zerinde?" "Kendim zerinde," der yal adam gururlu bir sesle. Kendi zerinde "saltanat" kurmak, isel disiplini gerektirir. Kendinizle balayn Bir yolu biriyle amadan Ida yalntz devam edemeyiz. 208 Bir muhabir, D.L.Moody'ye kendisini en zorda brakan kiinin kim olduunu sormutu. Cevap hemen geldi: "nsanlar iinde en byk sorunum, D.L.Moody ile oldu." Sa-muel Hoffenstein, yle der: "Nereye gidersem, ben de giderim ve hereyi rez ederim." Jack Paar'dan bir klasik ise yle: "Geriye dnp baktmda, hayatm engellerle dolu bir yol olarak gryorum; en byk engel kendimdim." Aptalsak, dnyay fethetmek isteriz; bilgeysek, kendimizi fethetmek. - 209 - inizdeki Lideri Gelitirmek Kiisel gzlemime gre, birok potansiyel lider d etkenlerden ok kendi ilerindeki konulardan dolay yanlgya dmektedirler. Kendi ekibime her ay, canl olarak kaydedilen ve Birlemi Milletler zerindeki dier liderlere gnderilen liderlik dersleri veririm. Geenlerde zerinde konutuum bir konu, "Kendi Yolunuzdan Nasl Uzaklarsnz" idi. "Bu ders bana gerekliydi. En byk sorunum, kendimirn!" diyen birok dinleyiciden inanlmaz miktarda ilgi geldi. Biroumuz, bir ofis duvarnda grdm yazya uyabiliriz: "Sorunlarnzn oundan sorumlu bir kiinin kn tekmeleyebilseydiniz, bir hafta boyunca oturamazdnz." Rakibiniz Bir dmanm, yzn grmek iin ok uratm, Grnmeden admlarm izlediinden, geldi her yere gittiim. Bozdu planlarm, ykt hedeflerimi, kesti nm ileri uzanan yolumda. Yksek bir hedefim iin alarken ben, bir "Hayr" verdi bana en zaliminden. Bir gece uzandm hzla, yakaladm kolundan, ektim peeyi yznden, Grdm sonunda haini, irendim yznden... Karmda duran kii ben. Aptal olduumuzda, dnyay fethetmek isteriz; bilge olduumuzda, kendimizi. Erken balayn Sk alma, ertelediini ve zamannda yapmanz gereken kk ilerin birikimidir - 210 Liderliin Fiyat Etiketi: sel Disiplin Btn eitimin belki de en deerli sonucu, kendinizi yapmanz gereken ileri, yaplmas gerektii zamanda ve holansanz da, holanmasanz da yapar hale getirmektir. Bu, kiinin eitiminin balarnda renilmesi gereken ilk ders olmasna ramen, genellikle en son renilendir. Thomas Huxley'in yukardaki szlerini ailemin okuyup okumadm bilmiyorum ama kesinlikle uyguluyorlard! Disipline bir rnek oluturdular ve ocuklarnn bunu yaam tarz haline getirmelerini saladlar. artlar ne olursa olsun, zaman

ynetimi, sk alma, azim, drstlk, sorumluluk ve olumlu bak as, bizden daima beklenirdi. Yine de, niversiteye gidene kadar bu eitimin deerini anlayamadm. Orada, ne yaamlarnda ne de renimlerinde kontrol sahibi olamayan ok sayda renciyle karlatm. "Kemerimin altnda" oktan beridir duran disiplin sayesinde, dierlerine oranla avantajl olduumu anlamaya balamtm. Bu doru; yapmanz gereken ileri yaplmas gerektii zamanlarda yaparsanz, yapmay istediiniz eyleri yapmay istediiniz zamanlarda yapacanz gnler gelecektir. Sk alma, ertelediiniz ve zamannda yapmanz gereken kk ilerin birikimidir. Ufaktan balayn Yarn olacanz ey. bugn olmaya baladnz eydir. Yarn olacanz ey, bugn olmaya baladnz eydir. Yarn gl bir disipline sahip olabilmek iin, bugn azar azar balamak nemlidir. 211 inizdeki Lideri Gelitirmek Kk Bir Plan, Byk Bir Fark Yaratacaktr. 1. Hayatnzn disiplin eksiklii yaadnz be alann yazn. 2. stesinden gelmek iin, onlar ncelik srasna dizin. 3. Her seferinde birini ele aln. 4. Her konunun stesinden gelmeniz iin size bilgi ve motivasyon salayacak kaset ve kitap gibi kaynaklar toplayn. 5. Bir l belirleyebilmek iin, zmlemek istediiniz sorun hakknda size rnek oluturabilecek birinden sizi sorumlu tutmasn isteyin. 6. Her sabah, hayatnzn bu zayf ynnde kontrol sahibi olabilmek iin bir onbe dakika o konuya odaklann. 7. Gn iinde be dakikada bir kendinizi kontrol edin. 8. Akamlar sreci deerlendirmek iin bir be dakika a-yrn. 9. Bir sonrakine gemeden nce, altnz konu zerinde altm gn devam edin. lO.Srekli bir baar gsterdiinizde, sizi sorumlu tutan kiiyle birlikte kutlayn. Unutmayn; hepsini zmek, hepsini bir seferde zmek demek deildir. Zaman alacaktr. Ufaktan balayn ve bugne konsantre olun. Disiplinin kk birikimleri, bir gn byk bir fark yaratacaktr. Ben Franklin, yle der: "lk istei bastrmak, onu izleyen dierlerini tatmin etmekten daha kolaydr." - 212 Liderliin Fiyat Etiketi: sel Disiplin Hemen balayn Byk liderler, sorumluluklarm almak dtnda kendilerini dierlerinden stn tutmazlar. John Hancock Field'n dedii gibi; "Btn deerli insanlarn iyi dnceleri, iyi fikirleri ve iyi amalar vardr ama i eyleme geldiinde en nemli birka deiebilir." 1976'da, Indiana niversitesi basketbol takm, btn sezon boyunca durdurulamad ve sonunda NCAA Ulusal ampiyonluk kupasn kazand. Mcadeleci ve renkli bir kiilii olan ko Bobby Knight, onlar bu ampiyonlua tamt. Ksa bir sre sonra, ko Knight "60 Minutes (60 Dakika)" adl televizyon programna konuk oldu. Yorumcu, kendisine sordu: "Bobby, Indiana'daki takmnzn btn malarda kazanmasnn nedeni nedir? Kazanma istei ve hrs m?" "Kazanma istei elbette ki nemlidir." diye cevaplad Knight. "Ama size daha nemli bir ey syleyeyim: Hazrlanma istei. Bu, her gn antrenmana kma, o kaslar gelitirme ve o teknikleri keskinletirme isteidir!" Abraham Lincoln, yle der: "Hazrlanacam; o zaman ans da gelecektir." Genellikle disiplin gelitirilmez ve bir frsat kaar. "Peanuts (atlaklar)" adl izgiroman bandnn kahraman Charlie Brovvn, hayatnn tamamen kartn, nk btn provalar karm olduunu syler. Bir "yldz" olmadan nce, balamak zorundasmz. imdi en iyi zamandr. Baar, tamamen severek yaptnz ilere balt deildir; sevmediiniz eyleri nasl yaptnzn bilincinde olmak da ok nemlidir. - 213 inizdeki Lideri Gelitirmek

Hayatnz dzenleyin "Dzensiz olmann bir avantaj, srekli keifler yapma heyecann yaamaktr." A. A. Milne'in bu ifadesi dorudur ama keifler genellikle ge yaplr ve srekli olarak bir frsat kaar. O zaman da, bir lider olarak "kontrolsz" sfatyla anlrsnz. Bu, izleyenler arasnda belirsizlik ve gvensizlik yaratr. Dzenli olduunuzda, zel bir gce sahip olursunuz. Belli bir ama duygusuyla yrrsnz. ncelikleriniz kafanzda belirlidir. Usta dokunularla, karmak olaylarn stesinden gelirsiniz. Planlarnz akladnzda, herey yerine oturur. Bir projeden dierine, boa harcanmayan hareketlerle sorunsuzca ilerlersiniz. Baarlarnz artarken, gnden gne byyen bir g ve ivme kazanrsnz. Her zaman sadk kaldnzdan, insanlar szlerinize gvenirler. Bir toplantya katldnzda, size atacaklar toplara kar hazrlklsnzdr. Sonunda elinizi atnzda, kazanan sizsinizdir. "VVinrde the Pooh (Aksi Winnie)"deki Christopher Ro-bin, dzenleme iin en beendiim tanm kullanmt: "Dzenleme, bireyi yapmadan nce yaptnz eydir, bylece bunu yaptnzda hibir ey karmaz." KSEL DZEN N "TOP TEN" LSTEM 1. NCELKLERNZ BELRLEYN ki eyi yapmak, insanlara zor gelir. lki, konular nem srasna gre ele almak; ikincisi de, konular nem srasna - 214 Liderliin Fiyat Etiketi: sel Disiplin gre almaya devam etmektir. VVilliam Gladstone, yle der: "Akll kii, yerini bulmayacak amalar iin boa e-nerji harcamaz; daha akll kii ise, iyi yapabildii eyler a-rasnda en iyilerini seer ve sebatla izler." Seminer konumalarm gibi byk olaylar, bir-iki yl nceden programlanr. Her aym son haftasnda, bir sonraki otuz gn iinde yapacam eyleri programlarm. nemlerine ve gerektirdikleri zamana gre balca sorumluluklarm bir kat zerinde listelerim. Bu, benim "yolda kalmam" ve devam etmemi salayan bir gsterge haline gelir. Bir dzenleme verilen zamanda tamamlandnda, onu aylk listemden karrm. 2. NCELKLERNZ TAKVMNZE YERLETRN Bu liste kada dkldkten sonra, yardmcm Barbara'ya takvimime yerletirilmek zere teslim ederim. Bu, zerimde bask yaratabilecek gnlk tantanalardan beni korur. Ayn zamanda, benim yolda kalmam salayan birine kar da sorumluluk duygusu salar. 3. BEKLENMEYENLER N KK ZAMAN DLMLER AYIRIN Beklenmedik ziyaretler iin ayracanz zamann miktarn, yaptnz iin tr belirleyecektir. rnein; insanlarla ne kadar birarada oluyorsanz, o kadar zaman bir kenara -koymalsnz. Ben, her hafta birbuuk gnm byle durumlar iin bo brakrm. - 215 inizdeki Lideri Gelitirmek 4. PROJELER TEK TEK ELE ALIN yi bir general, dmanlaryla tek tek karlar. Ayn gerek, iyi bir lider iin de geerlidir. Fazla yklenmi hissetmek, dikkatinizi eken birden fazla projeyle ayn anda uramann sonucudur. Yllar boyunca, u temel yntemi izledim: Yaplmas gereken tm ileri adlandr. Konular nem srasna diz. Her projeyi, ayr bir dosyada dzenle. Projeleri tek tek ele al. 5. ALANINIZI DZENLEYN alma yerim iki blmden oluur: Ynetimle ilgili olan ve yaratclk blm. Ynetim bromda kk grup toplantlar iin bir oda, alma masam ve zel yardmcm iin bir masa bulunur. Bu, olaylar geliirken grubumdaki anahtar kiilerle srekli ve hzl bir biimde iletiim kurabilmemi salar. Takvimimin, bilgisayarlarn ve dosyalarn da bulunduu bu bro, ynetim konusundaki ihtiyalarma kolay ulamama da yardmc olur. Yaratclk brom, herkesten uzaktadr. Orada kitaplarm, fotokopi makinem ve yazl dosyalarm bulunur. Bana dnmek, okumak ve yazmak iin uygun bir ortam oluturan bu izole yer, ekibime kapaldr.

6. YAPINIZA GRE ALIIN Eer sabah insanysanz, en nemli ilerinizi sabaha programlayn. Tabii ki, eer beyniniz gnn daha ge saatlerinde uyanyorsa, bunun tersini yapacaksmz. Yine de, ya- 216 Liderliin Fiyat Etiketi: sel Disiplin pnzn zayf ynlerinin verimli biimde yapmanz gerektiini bildiiniz eyleri olumsuz etkilemesine izin vermemeye dikkat edin. 7. ARABADA OLDUUNUZ SAATLER HAFF LER VE BYME N KULLANIN Onalt yama gelip ehliyetimi aldmda, babam bana baz nemli tler verdi. Arabamn yolcu tarafma otururken, torpido gzne bir kitap koydu ve yle dedi: "Evlat, asla arabaya kitapsz binme. Trafik sktnda bu kitab ap okuyabilirsin." Arabamda ayrca dinlemem iin birok kaset ve parlak fikirlerimi hemen yazabileceim bir not defteri de bulunur. Bunun yannda iten eve dnerken insanlar arayabileceim bir ara telefonum da vardr. Geenlerde arabayla giderken tam yirmibir tane telefon grmesi yaptm ve brodaki zamanmdan tasarruf ettim. ou zaman yanma ekibimden birini alrm; bylece hem iimiz hakknda konuur hem de ilikimizi glendiririz. Arabada geirilen zaman iyi kullanan bir kii, bireysel geliim ve alma iin bir haftada fazladan ortalama sekiz saat elde edebilir. 8. SZN N E YARAYAN SSTEMLER GELTRN Bobb Biehl, yle der: "Yaplacaklar listesinden takvimlere, ktphanelerden bilgisayarlara kadar btn sistemler, sizin, hizmetkarnzdrlar. Konular daha verimli ve hzl biimde tamamlamanz salarlar; onlar deerlendirerek zaman kazanabilir, veriminizi artrabilirsiniz." Sistemlerle savamayn; onlar deerlendirin. - 217 . inizdeki Lideri Gelitirmek 9. TOPLANTILAR ARASINDAK DAKKALAR N DAMA PLANINIZ OLSUN Dakikalar en iyi ekilde kullanarak, saatler kazanlabilir. Her zaman iin, heryerde ksa zaman iinde yaplabilecek bir yaplacaklar listem vardr. Telefon grmeleri, cevaplanacak ya da gnderilecek mesajlar, incelenecek raporlar, yazlacak teekkr mesajlar ve iletiim. Ksa zaman iinde yapabileceiniz iler iin bir liste bulundurun. * 10. EYLEMLERE DEL, SONULARA KONSANTRE OLUN Peter Drucker'n yeterlilie (ileri doru yapmak) kar etkililik (doru ileri yapmak) tanmn hatrlyor musunuz? Kiisel dzeniniz iin zaman harcarken, gerekten nemli olan doru ileri yapmaya dikkat edin. alma stratejinizi belirlerken, u ba kurala uyun: Gn iinde %80 en gl olduunuz saatlerde aln. Gn iinde %15 en iyi rendiiniz saatlerde aln. Gn iinde %5 zayf olduunuz saatlerde aln. Sorumluluu "Buyur" edin VVinston Churchill, yle der: "Bykln bedeli, sorumluluktur." * SORUMLULUA DORU ADIMLAR I Kimliinizden sorumlu olun. O.J.Simpson, yle der: "Kendiniz iin tam sorumluluu kabul ettiiniz, bahane' ler uydurmay braktnz gn, ykselmeye balarsnz. - 218 Liderliin Fiyat Etiketi: sel Disiplin Bu ifadeye inanyorum. Aslmda, dipteki insanlar zerinde almalar yapan bir psikologun aratrmalarn bir dnn. Psikolog, bir hapishaneyi ziyaret eder ve mahkumlara sorar: "Neden buradasn?" Cevaplar beklenenden daha a-kt. Bazlar yleydi: "Oyuna geldim", "Bana saldrdlar", "Yanl tehis sorunuydu", "Ben deildim, bir baka-syd". Psikolog, baka yerlerde mi, yoksa hapishanede mi daha fazla "masum" insan olduunu merak etti! Bu, bana Abraham Lincoln'n annesini ve babasn ldrp, sonra da hakim karsma ktnda ksz olduu iin kendisine merhamet edilmesini dileyen adamla ilgili

favori hikayesini hatrlatt! Politikacnn hakime syledii gibi; "Benim hatam deildi efendim, insanlar beni seme-seydi bunlarn hibirini yapmak zorunda kalmazdm." Yapabilecekleriniz iin sorumluluk aln. Sorumluluk duyacak, ii takip edecek ve sonulandracak birini bulmak ok zordur. Ama yarm kaldklarnda, iler kontrol edilmek, dzeltilmek, deitirilmek ve gelitirilmek zere masanza geri dnerler. Bunun nedeni birinin sorumluluunu kabul etmeye yanamamasdr. Tek bamaym Ama hala birim. Her eyi yapamam ama hala bir ey yapabilirim. Hereyi yapamayacam iin Yapmayd geri evirmeyeceim Yapabileceim eyleri!3' 219 inizdeki Lideri Gelitirmek Pontius'un Batakl Aldnz eyler iin sorumluluk aln. John D. Rocke-feller, yle der: "Her hakkn bir sorumluluk, her frsatn bir ykmllk, her iyeliin bir grev getirdiine inanrm." Winston Churchill, yle der: "Elimizden geleni yapmamz yeterli deildir; bazen gerekeni yapmalyz-dr." Ve sa: "Her kime bir ey verilirse, ondan bunun karl beklenecektir" (Luka 12:48). Liderlik ettiklerinizin sorumluluunu aln. Byk liderler, asla kendilerini izleyenlerinin zerinde tutmazlar, bunun yerine sorumluluklarn alrlar. Ko Bo Schembler, 1970 sezonundaki nc oyundan bahseder. Michigan VVolverines takm Texas A&M'e kar oynuyorlard ve topa hakim olamyorlard. Aniden, savunmadaki gzde adamlar (o zamanlar belki de lkenin en iyisiydi) Dan Dierdorf, etrafn sprerek ortaya dald. Takmn performansn beslerken btn seyircilerin nnde Schembechler'e seslendi: "Hey ko! Beni dinle! Btn oyunlar benim zerime kur! Benim zerime! Btn oyunlar!" Bunu yaptlar. Michigan birleerek sahada ilerlemeye baladlar ve oyunu kazandlar. - 220 Liderliin Fiyat Etiketi: sel Disiplin Gerek duyulduunda, byk liderler takmlarn zafere ulatrmak iin gerekli sorumluluu zerlerine alrlar. "Sorumluluk al" hikayeleri iinde en sevdiim udur: Kpek mamas reten bir irketin pazarlama mdr, pazarlama elemanlarna irketin yeni reklam programn nasl bulduklarn sorar. Adamlar cevap verirler: "Harika! Bu iteki en iyisi!" "Yeni etiket ve ambalajmz nasl buldunuz?" "Harika! teki en iyisi!" diye cevap verirler yine. "Sat gcmz nasl buldunuz?" Sat gc kendileriydi, iyi olduklarn sylemek zorundaydlar. "Peki o zaman," dedi mdr. " alammzda-ki en iyi etiket, en iyi ambalaj, en iyi reklam programyla en iyi pazarlamaclarmz sat yapyorlar. Peki, o halde neden kpek mamas iinde onyedinci srada olduumuzu aklar msnz?" Ortala ken sessizlii sonunda biri bozdu: "O aptal kpekler yznden; mamalarmz yemiyorlar." Sorumluluu kabul edin Eflatun, yle der: "Sorgulanmayan yaam, yaamaya demez." Bir liderin hayatndaki g ve baar, ancak bakalarna kar sorumlu olma istei bulunduunda ortaya kar. Hayatn tm alanlarndaki liderler, bu sorun yznden toplum nnde dmektedirler. Bu neden olur? NSAN DOASI, KONTROLSZ GLE BAA IKAMAZ Abraham Lincoln, yle der: "Hemen hemen herkes zorluklarla baa kabilir; eer bir adamn kiiliini lmek - 221 inizdeki Lideri Gelitirmek

istiyorsanz, ona g verin." G, byk bir nehirle kyaslanabilir; ikisi de gzel ve yararldr. Ama aknt glendiinde ve tatnda, ykc olur. Gcn tehlikesi, sahip olann onu kendi kar iin kullanma eiliminde olmasdr. Bu yzden, kendilerine g veren ey zerindeki herhangi bir deiime doal olarak kar kacaklardr. Tarih bize, gce sahip olmann onu ktye kullanmaya, gc ktye kullanmann da gc kaybetmeye gittiini syler. George Bush, 1989'daki e Balama Konumas'nda unlar syledi: "G, dnya zerinde byk bir gsteri yapmak ya da isim peinde komak ve onu kendi karmza kullanmamz iin bize verilmedi. Gc kullanmann bir tek yolu vardr; o da insanlara hizmet etmektir." LDERLER NSANLARINDAN KOLAYCA AYRILABLRLER I Herry Truman FDR'nin bakanlna atandnda, Sam Rayburn, kendisine babacan bir tavsiye verdi: "Buradan sonra, etrafnda bir sr insan bulacaksn. evrende bir duvar oluturmaya ve kendilerininkiler dnda tm fikirlerden seni uzak tutmaya alacaklar. Sana ne kadar byk bir adam olduunu syleyecekler, Harry. Ama sen ve ben bunun gerek olmadn biliyoruz." Hubert H.Humphrey, yle der: "Hi bir lkede, srekli talanmalardan uzak kalmay baarabilecek kadar akll hibir parti, hibir bakan, hibir kabine, hibir yasama kurulu yoktur." Bu, liderlik pozisyonundaki herkes iin geerlidir. - 222 Liderliin Fiyat Etiketi: sel Disiplin BTNLK SALAYIN "Profiles of Leadership (Liderlerin Profilleri)" adl kitap, Amerika'nn en byk iadamlarna ve hkmet liderlerine lider olarak baarlarn borlu olduklar en nemli -zelliin ne olduu sorusuna cevap vermektedir. Deimeyen tek cevaplar vardr: Btnlk. Btnlk, yakn gemite yaplan bir aratrmaya cevap veren 1,300 byk iletmeci iin mesleki baar konusunda gereken en nemli insan niteliidir. Bunlarn %71'i, bir iletmecinin etkisini artrmak iin gereken niteliklerin yer ald altm maddelik bir listede ilk sraya koymaktadrlar. Szlkler, btnl "tamamlanm, birlemi olma hali" eklinde tanmlamaktadrlar. nsanlar kendi ilerinde bir btn olduklarnda, szleri ve yaptklar birbirini tutar. Onlar, nerede ya da kiminle olduklar farketmez, kendileridirler. Btnlk sahibi kiiler, blnmemilerdir (ikiyzllk) ve yapar gibi grnmezler (riyakarlk). Onlar "btndrler" ve yaamlar "baaba gider". Btnlk sahibi insanlarn gizleyecek ya da korkacak bireyleri yoktur. Hayatlar, ak bir kitaptr. Bir liderin btnl, gn iinde birok deiik yolla gsterilmelidir. u be tanesi, benim liderlik ettiim kiilere gstermeye altklarm dr. 1. rettiim gibi yaarm. Ne olacana karar vermek, ne yapacana karar vermekten daha nemlidir. Kk ocuklara sk sk sorarz: "Byynce ne i yapacaksn?" Ama daha nemli olan soru udur: "Byynce ne olacaksn?" Kiilik, seilecek meslekten nce gelmelidir. Liderliimin ilk yllarnda, Hovvard A.VValter'n yazd u iiri okudum ve prensipleri hayatma geirdim: - 223 inizdeki Lideri Gelitirmek , Kiilik Doru olacam, bana gvenenler olduu iin; Temiz olacam, beni nemseyenler olduu iin; Gl olacam, bana ac verenler olduu iin; Cesur olacam, cretkarlar olduu iin; Herkese kar dost olacam, dmana, yalnza; I Verici olacam, ve bir ey beklemeyi unutan; Mtevazi olacam, zayflklarm bildiim iin; s Yukar bakacam ve gleceim...ve seveceim... ve ykseleceim. 2. Dediimi yaparm. Bir alana, renciye ya da amire sz verirsem, szm tutmak isterim. Kuzey Carolina'daki Greensboro Yaratc Liderlik Merkezi'nde, irketlerinden atlan ya da erken emekli olmaya zorlanan yirmibir yksek potansiyelli iletmeci zerinde bir aratrma yapld. Hepsini dren evrensel kiilik sznts ya da affedilmez hata, gvene ihanet etmekti; sz verilen bireyi yapmamak. 3. Bakalarna kar drst olurum. Eer birlikte altm kiilerden biri benim gerekleri gizlemeye ya da sorunlarn stn kapamaya altm grrlerse,

gvenilirliimi kaybederim. Bunun tamiri de hi kolay deildir. Procter and Gamble ve NASA iin ynetimde gven stratejileri zerinde alan Dr.VVilliam Schultz, retkenliin anahtarnn "insanlarn birlikte ne kadar iyi altklar" olduuna ve hibireyin "karlkl drstlk ve gven kadar ilikiyi glendirici" olamayacana inanr. yle der: "Eer bir iteki insanlara doru sylenirse, sorunlarnn %80-90' ortadan kalkar." Gven ve drstlk, insanlarn birlikte almasn salayan eydir. - 224 Liderliin Fiyat Etiketi: sel Disiplin 4. Dierlerinin karlarn, kendi karlarmn zerinde tutarm. Liderlik ettiim organizasyon ve altm insanlar, daima ilk srada gelirler. Organizasyonun karlarn kendiminkilerden stn tuttuumda, birlikte altm insanlarla btnlk kurmu olurum. Birlikte altm insanlarn karlarn kendiminkilerden stn tuttuumda ise, dostluk ve sadakat elde ederim. Aadaki izimde, hep izlemeye altm liderlik piramidi grnmektedir. Organizasyonda bir kii ne kadar fazla ykselirse, onlar o kadar az opsiyon ve hakka sahip olurlar. alan effaf ve ulalr olurum. nsanlarla birlikte alrken, iki seeneim olduunu uzun sre nce anladm. Kollarm kapayabilir ya da aabilirdim. Her ikisinin de gl ve zayf olduklar ynler vardr. Eer kollarm kaparsam, incinmez ama fazla yardm da alamazdm. Kollarm aacak olursam, incinebilir ama srekli yardm da alabilirdim. O halde kararm ne olacakt? Kollarm sonuna kadar atm ve dierlerinin benimle birlikte yaptklar yolculuktan zevk almalarn saladm. Dierlerine en byk armaanm bir i deildi, kendimdim. Bu, her lider iin geerlidir. 225 inizdeki Lideri Gelitirmek imdi de, sonra de nsanlarn izleyebilecei iki yol vardr. Ya imdi oynar, sonra derler ya da imdi der, sonra oynarlar. Seim ne olursa olsun, bir ey kesindir. Hayat bir bedel isteyecektir. Babam bana bu nemli disiplini retti. Her hafta, yedi gn boyunca zevksiz ileri sralardk. Birou hafta iinde herhangi bir zamanda yaplabilirlerdi. Hedefimiz, hepsini Cumartesi lende bitirmi olmakt. Eer bitmi olursa, ailemizle birlikte elenebilirdik. Eer bitmemise, elence hakk kaybolacak ve o kii ileri bitirmek iin evde kalacakt. lerimi zamannda bitirmek ve "bedeli demeyi" renmek iin iki haftam vermem gerekti. Bu ders benim iin ok deerliydi ve imdi ben de ayn dersi ocuklarma, Elizabeth ve Joel Porter'a retiyorum. Hayatta hibir eyin bir armaan olmadn, "bedava yemek" diye bireyin bulunmadn, hepsinin bir yatrm olduunu anlamalarn istiyorum. Hayatlarndaki isteklerini ne kadar abuk kontrol altna alr ve yaamn talepleriyle baa kabilirlerse, o kadar abuk baarl olurlar. John Foster, yle der: "Karakter seimi olmayan bir kii, kendine ait olduunu syleyemez. O, yalnzca kendisini esir edene aittir." Dostum Bili Klassen, sk sk bana "daha sonra denilen bedellerin daha byk" olduunu hatrlatr. "Uzun koudaki terini, kalbinin derinliklerinde disipline deer bulmayan bir adam tanmyorum." der Vince Lombardi. "Bir adamm en iyi zamannn, sava meydannda iyi bir nedenle, kutsal sayd tm deerler adna yreini ortaya koyduu an olduuna kesinlikle inanyorum; o an da o artk muzafferdir!" 226 Liderliin Fiyat Etiketi: sel Disiplin Duygularnz yerine kiiliinizle hareket edin Dnya zerinde yaplm nemli ilerin ou, ya ok megul ya da ok hasta insanlar tarafndan yaplmtr! "Byme disiplini iin birka ideal ve acelesiz yaplacak i vardr." der Robert Thornton. Teddy Roosevelt ise, yle der: "Bu lke zerindeki ilerin %90', kendisini iyi hissetmeyen insanlar tarafndan yapld." Bu, istediimiz eyleri deil, bymemize ve baarl olmamza neden olacak zorunlu olduumuz eyleri yapmakla ilgilidir. John Luther, yle der: "Mkemmel bir i gibisi yoktur. Her pozisyonda, acilen yaplmas gerekmese bile zaman iinde gerekli

olan iler bulacaksnz." Baar, tamamyla sevdiiniz ileri ne kadar severek yaptnza deil, sevmediiniz ileri nasl bir bilinle .yaptnza baldr. Tenor Luciano Pavarotti, byle bir kazanandr. Hayranlar tarafndan genellikle "yeni Caruso" olarak tanmlanr. Bir gazete rportajnda iki metrelik, yzelli kiloluk tenor yle der: "Bir arkc olmann en zor ynnn ne olduunu bilmek ister misiniz? Hi istisnasz, hayatnzn her alannda bir kurban olmak. rnein, eer yamur yayorsa, dar kma; bunu ye, bunu yap, gnde on saat uyu. Pek zgr bir yaam deil. Ata binemezsiniz. Yzemezsiniz." Baarl insanlar, baarsz olanlarn yapmak istemeyecekleri ileri yaparlar. Benim gzlemime gre, bunlardan en nemlisi, duygular yerine kiilik deerleriyle hareket etmektir. Bu, unlarn farkdr: - 227 yi hisseder, sonra doruyu yapar. Rahatlk gdmldr. Karar temelli favoriler edinir. Tutumuyla eylemlerini kontrol eder. Grr, sonra inanr. vmeyi bekler. Sorar: "Haklarm nelerdir?" inizdeki Lideri Gelitirmek Kiilik Gdml nsan Duygu Gdml nsan Doruyu yapar, sonra iyi J ~~~ hisseder. Vaat gdmldr. Karar temelli prensipler edinir. Tutumu eylemleriyle kontrol eder. nanr, sonra grr. vme yaratr. Sorar: "Sorumluluklarm nelerdir?" uecuu. Sorunlar ktnda devam Sorunlar ktnda eder. vazgeer. Salamdr. Deikendir. Liderdir. zleyendir. Louis L'amour, son yllarda btn zamanlarn en ok satan yazarlar arasna girdi. Dnya apnda yaklak 230 milyon kitab basld ve bunlarn dnda 100 milyon kitab da hala baskda. Yazmnn anahtar sorulduunda, yle cevap veriyor: "Ne olduu farketmez, yazmaya bala. Musluk alana kadar su akmaz." Bu, yaam iin iyi bir sz. Bazen, tek ihtiyacmz olan ey, bir ey yapmaktr. Birine yardm edin. Bazen, eyleme gemek hayat gcmz serbest brakr. Hayatmz boyunca, u ilkeye bal olmak zorundayz: "Musluk alana kadar su akmaz." yi karakter, doutan gelen yeteneklerden daha ok -dl kazanr. Birok yetenek, belli llerde armaandrlar. Buna karn, iyi karakter bize verilmez. Onu para para - 228 Liderliin Fiyat Etiketi: sel Disiplin kendimiz oluturmak zorundayzdr; dnceyle, seimle, cesaretle ve belirlemeyle. Bu, yaam tarz olacak bir disiplini gelitirmenin tek yoludur. Stephen Covey, yle der: "Eer insanlara istediimi yaptrmaya, onlar daha iyi almaya, daha fazla motive olmaya, beni ve birbirlerini sevmeye zorlamak iin, kendi kiiliimi dzeltmeden ikiyzllk ve riyakarlkla insan etkileme stratejilerini kullansam, uzun sreli bir baar salayamam. kiyzllm ortaya kar ve iyi insan ilikileri kurma teknikleri kullansam bile her yaptm bir dalavere olarak alglanr." "Ne kadar iyi konumac olunduu veya ne kadar iyi amalar tand farketmez; eer gven yok ya da ok az varsa, uzun sreli baar salanamaz. Yalnzca gerek iyilik, teknie hayat verir." - 229 BOLUM 10 LDERLN EN NEML DERS: nsanlarn bymesi ve gelimesi, liderliin en nemli gereidir. 7.Blm'de, insanlarn genel geliimi zerinde durduk. Bu blmde ise, bir ekibi gelitirmek zerine odaklanacaz; ama tek bir blmde bu kadar nemli bir konuyu derinlemesine

inceleyebilmek mmkn deildir. Bu kitabn amac, bir liderlik oluturmak konusunda yardmc olmaktr. Bu yzden, iinizdeki lideri gelitirirken size izleyeceiniz yol konusunda bir k tutabileceini umduum temeller zerinde durdum. evrenizde liderler gelitirebilmeniz iin size fikirler verecek baka bir kitap yazacam. Birka yl nce krkm devirdiimde, hayatm gzden geirmeye baladm. O dnemlerde yaptm btn iler iin hazrladm listede unlar vard: 3,500 katlmcs bulunan bir topluluun liderlii; On liderin gzetmenlii ve danmanl; Binlerce insan iin kaynak materyaller oluturan Injoy irketinin bakanl; - 231 inizdeki Lideri Gelitirmek Ylda drtyzden fazla ulusal ve uluslararas organizasyonda konumaclk program; Injoy Yaam Klb yeleri iin aylk liderlik kasetleri oluturmak; Her onalt ayda bir, bir kitap yazmak; Baka bir eitim seviyesi iin almak; . Ve en nemlisi; eim Margaret, ocuklarm Elizabeth ve Joel Porter ile birlikte yeterince zaman geirmek. Listemi yazmay bitirdiimde aldm sonu iki kademeliydi: Daha fazla saatim yoktu ve bu yzden daha fazla alamazdm; gelecekteki bymem ise baka insanlarla alabilme yeteneimle belirlenebilirdi. Bu iki gerek, beni aratrma yapmaya yneltti ve imdiye kadar rendiim en nemli liderlik dersini bulmam salad: Niccolo Machiavelli, yle der: "Bir idarecinin zekasn lmenin ilk yolu, evresindeki adamlara bakmaktr." Bunun bir IQ sorunu olduundan emin deilim ama bir liderlik testi olduunu biliyorum. Bireysel geliimlerine srekli olarak devam eden ve organizasyonlarnda gelime salayan bir lider, evresinde gl bir takm oluturacaktr. Daha iyi oyuncular, daha iyi bir lider demektir. Birok insan istemedike, sadece birka kii baarldr. Andrew Carnegie, yle der: "Baka insanlar yardm ettiinde yalnz yapabileceinizden daha iyi iler baarabileceinizi anlamak, geliiminizde byk bir adm olacaktr." Aada, birlikte alan anahtar oyuncular potansiyel- 232 Liderliin En vemli Dersi: Ekip Geliimi lerini birazck ykselttiinde ortaya kan fark gsterilmitir. 3x3x3x3x3 = 243 + %25 bireysel geliim 4x4x4x4x4= 1024 + %400 birlikte geliim Byk bir lider, retimi artran insanlardan oluan bir takm kurar. Sonu mu? Liderin etkisi ve verimi artmak (kendi bana alarak) yerine, katlanmaya (bakalaryla alarak) balar. Ralph VValdo Emerson'a gre, bir insann kendisine yardm etmeden bir bakasna edememesi, hayatn en gzel bedellerinden biridir. Altos Bilgisayar Sistemleri'nin kurucusu ve yneticisi David Jackson, yle der: "Deneyimlerime gre, bir irketin asl dnm noktas, bir kiiyken iki kii olmanzdr. KAZANAN BR TAKIMIN RESM Bylelikle, siz le yemeinizi yerken telefonlara bakacak birisi olacaktr." Btn liderlerin, liderlik ve ekip hazrlama konusundaki kt deneyimlerinden oluan "sava ykleri" var^ dr. Belki u mizahi hikaye, gemi deneyimlerimize glmemizi ve evremizde tekrar bir kazanan takm yaratmaya balamamz salayabilir. Hemen hemen herkesin bildii gibi, bir liderin ne yaplacana karar vermekten baka yapacak bir ii yoktur; birine bireyi yapmasn sylemek; iin neden yaplmad ' ya da baka bir ekilde yapldna ilikin mazeretleri dinlemek; ilerin yaplp yaplmadn kontrol etmek; yaplmam olduunu anlamak; nedenini aratrmak; yapmas gereken kiinin bahanelerini dinlemek; ilerin yanl ya- 233 inizdeki Lideri Gelitirmek pldn anlamak iin yine kontrol etmek ve izlemek; nasl yaplmas gerektiini gstermek; yapld srece, olduu yerde brakmaya karar vermek; ii doru yapmayan birinden kurtulma zamannn gelip gelmediini dnmek; o kiinin bir ei, byk bir ailesi olabileceini ve baarl hale gelebilecek birini kt duruma drebileceini dnmek; bunu nce kendisi yaparsa ne kadar basit ve iyi

olacan dnmek; kendisinin bu ii yirmi dakikada yaptn, arkasn dndkten sonra kendisi yerine bu ii iki gnde yapann neden yanl yaptn bulmann haftaya malolduunu zntyle sylemek. Ekip geliimindeki tm bu sorunlara ramen, iki ey kesindir. lki; ancak bir takm oluturursak baarya ulaabiliriz. Bir in atasznn dedii gibi: "Bir yl iin dnyorsan, pirin yetitir. Eer yirmi yllk dnyorsan, a-a yetitir. Eer asrlk dnyorsan, insan yetitir." kincisi; ancak bir takm oluturursak katlanarak ykseliriz. Kazanan takmlar... Byk liderlere sahiptirler. yi insanlar toplarlar. Kazanmak iin oynarlar. Takmdaki dier oyuncular daha baarl hale getirirler. Deerlendirmeye devam ederler. Kazanan takmlarn byk liderleri vardr Liderlikte herey iner ve kar. Dierlerine istediinizi yaptrmann iki yolu vardr: Ya onlar zorlarsnz ya da ikna ederek yaptrrsnz. Zorlama, klecilik yntemidir; ik- 234 Liderliin Eri (nemli Dersi: Ekip Geliir m na etmek ise zgr adamn stilidir. kna etmek, insanlar neyin harekete geirdiini ve motive ettiini anlamaktr; bu, bir insan doas bilgisidir. Geenlerde yetmi psikolog zerinde yaplan bir aratrmada soru uydu: "Bir idarecinin insan doas hakknda bilmesi gereken en nemli ey nedir?" lerinden yirmi , en nemli eyin motivasyon (insanlar dndren, hissetmeye ynelten ve olduklar gibi davranmalarn salayan eyi anlamak) olduunu sylediler. Eer insanlar neyin motive ettiini anlarsanz, onlar idare etmek iin en gl araca sahip olmu olursunuz. People Management, 1961'den bu yana onbinlerce insann yaamn, gemiini inceledi. nsanlarn iyi yaptklar bir ii baardklarn dndklerinde ve derin tatmin hissettiklerinde, istisnasz hep ayn davran kalbnda hareket ettiklerini bulguladlar. Ayrca, byk liderlerin bu davrann altn aadaki ekillerde izdiklerini de rendiler. MKEMMEL LDERLER, DORU ORTAMI YARATIRLAR Takmlarna inanrlar. Bu, baar iin bir ortam yaratr. Bymek ve personelinizin balln korumak, sz ve hareketlerinizle onlara deer verdiinizi ve ilgi gsterdiinizi kantlamaktan geer. Sam VValton, yle der: "Sivri liderler, personellerinin zgvenlerini olabildiince desteklerler. Eer insanlar kendilerine gvenirlerse, baarabilecekleri eyler inanlmazdr." - 235 inizdeki Lideri Gelitirmek MKEMMEL LDERLER TEMEL NSAN HTYALARINI BLRLER Alabama niversitesi futbol takmnn efsanevi kou Paul "Bear" Bryant, kazanan bir takmn yelerinin bilmesi gereken be nemli ey olduunu syler: 1. Her birinden ne beklendiini. 2. Her birine bir performans frsat verileceini. 3. Her birinin neyle kar karya olduunu. 4. htiya duyulan noktada rehberlik verileceini. 5. Her birinin baars sonucunda dllendirileceini. MKEMMEL LDERLER, "BYK 3"N KONTROLN ELDE TUTARLAR Organizasyonun her alannda aktif rol oynamak isteyen bir lider, ok fazla sorumluluk almak zorunda kalabilir. Yine de, bir liderin otoritesi ve baarsnda alan hayati nem tamaktadr: 1. Finans: Finans, herhangi bir organizasyonda iletme kontroln salayabilmek iin balca esastr. 2. Personel: nsan seimi, organizasyonu belirleyecektir. 3. Planlama: Bu alan, organizasyonun geleceini belirleyecektir. MKEMMEL LDERLER "YED BYK GNAHTAN UZAK DURURLAR

1. Sayg duyulmaktan ok sevilmeye almak. 2. Takm yelerinin yardm ve tlerini istememek. 3. Becerilerden ziyade kurallar vurgulayarak kiisel - 236 Liderliin En vemli Dersi: Ekip Geliimi yetenei bastrmak. 4. Yapc eletiriler kullanmamak. 5. Takm yelerine kar sorumluluk duygusu gelitirmemek. 6. Herkese ayn ekilde davranmak. 7. nsanlar bilgilendirmemek. T. Boone Pickens, yle der: "Hatalardan uzak durmann birok yolu vardr ama felaketten kanmann en iyi yolu, ulalr olmaktr. Her karar siz vermek zorunda deilsiniz ama daima ulalr olmalsnz. Eer grubunuz-daki insanlar akllysa, sizi bilgilendirecekler ve eer siz bilgilendirilirseniz, kararn bir paras olacaksnzdr. Bu olduunda, takmnzdaki insanlara srtnz yaslayabilirsiniz ve bir konu hakknda ikinci kez dnlmez." Kazanan takmlar, iyi adamlar seerler Kuraca bilgisayar irketi iin bir personel oluturan H. Ross Perot, bulabildii en iyi adamlar ie almt. Felsefesi uydu: "Kartallar sr olmazlar. Her seferinde birini kendiniz burmak zorundasnzdr." Anlatmak istedii, zayf bireyleri biraraya getirerek salam bir takm kuramayaca-nzdr. Adlai E.Stevenson, gl yneticiler iin kural olduundan bahseder: yi adamlar topla, onlara kestirme yoldan gitmemeleri gerektiini syle ve onlar snrla. yi adamlar toplamak, en nemlisidir. Bobb Biehl, bir irket ya da organizasyonun baarsnn %60 ila %80'inin etkene bal olduunu syler: - 237 inizdeki Lideri Gelitirmek Net bir yn. Doru oyunculardan oluan bir takm. Gl finans. Doru insanlar doru yerlere koymak kadar nemli olan birka eyin bulunmasnn nedeni budur. Geenlerde, "Who Not to Hire (e Alnmayacak A-damlar)" adl mizahi bir makale okudum. Bu gruptaki insanlar unlarm: Yanndan (a) klesini, (b) kaset kayt cihazl avukatm, (c) korumasn, (d) oyuncak aysn, (e) polis eskortunu, (f) annesini ayrmayanlar. Daha nce birlikte alt sersemlerin herhangi nden daha akll olmakla vnenler. htiyalar krk sayfadan fazla tutanlar. htiyalar mum boyayla yazlanlar. Federal Express (Hkmet Gazetesinde alanlardan pk daha hzl konuanlar. Sorularnza tslayarak cevap verenler. Kiisel referans iin isim istendiinde hkrklara boulanlar. Sa ve gz rengine karar veremeyenler. Sizi souk espri repertuarlaryla etkilemeye alanlar. Maa artlar hanesine "Hepsini imdi istiyorum!" diye karalayanlar. Bu esprilere glerken, pozisyon dolduktan bir gn sonra ideal seimin yukar dneceini syleyen Murphy Kanunu unutmayn! Hala, doru insan doru yere koymak, organizasyonunuzun baars iin hayati nem tayan noktadr. Takmnzdaki en iyi adaylar oluturacak doru - 238 Liderliin En (nemli Dersi: Ekip Geliimi adamlar toplamak iin be nemli prensip bulunmaktadr. 1. ORGANZASYON KLDKE, E ALINAN NSANLAR DAHA BYK NEM KAZANIR Kk organizasyonlar genellikle, kk olduklar iin bnyelerindeki insanlarn yetersizlikleriyle baa kabileceklerini dnme hatasn yaparlar. Bunun tersi

dorudur. Yz kiilik bir firmada yetersiz olan bir kii iin, firmann kayb %1 olacaktr. Ama bir firma iki kiiye deme yapyor ve bunlardan biri yetersiz kalyorsa, kayp %50'dir. Yine de gzel olan u ki, tek bir mkemmel alan bulmak, yz tanesini bulmaktan daha kolaydr. 2. NE TP BR NSANA HTYA DUYDUUNUZU BLN (KSEL ZELLKLER) Aadaki listede, potansiyel bir alanda arayacam en nemli 20 zellik bulunmaktadr: 1. Olumlu Tutum-nsanlar ve durumlar olumlu bir bak asyla grmek. *2. Yksek Enerji Seviyesi-ok almak, dmemek iin g ve azim. 3. Scaklk-nsanlar kendine eken bir kiilik. 4. Btnlk-Gvenilirlik, salam karakterlilik ve doru szllk gereklidir. 5. Sorumluluk-Bahane bulmadan daima ilere aslmak; i verilir-i yaplr. - 239 * *7 inizdeki Lideri Gelitirmek 6. yi Bir Kiisel maj- Kendiyle, bakalaryla ve hayatla bark olmak. '. Zihinsel G- gelitike, renmeye devam edebilmek. 8. Liderlik Yetenei-Bakalar zerinde iyi etkiler brakmak. 9. zleyebilirlik-Gerektiinde yumuak bal olabilmek, takm oyunu oynayabilmek ve lideri izleyebilmek. *10. Kiisel Sorunlarn Olmamas-Kiisel, ailevi ve mesleki hayatn dzenli olmas. 11. nsan Becerileri-nsanlar ekebilmek ve gelitirebilmek. 12. Mizah Yetenei-Hayattan zevk almak, kendini fazla ciddiye almamak. *13. Esneklik-Bir sorunla karlaldnda, "geri zplayabilmek", j *14. Sicil-Gemite en azndan iki ya da daha fazla du- I rumda deneyim ve baar. \ 15. Byk stek-Bymek ve kiisel olarak gelimek iin itahl olmak. 16. zdisiplin-"Bedeli demek" ve olaylar ele almak konusunda hevesli olmak. 17. Yaratclk-zmleri grebilmek ve sorunlarla baa kabilmek. 18. Uyumluluk-Deiimden korkmamak; akc olmak; organizasyon byrken akntya uyabilmek. 19. "Byk Resmi" Grebilmek-Kiisel karlarn ze- 240 Liderliin En nemli Dersi: Ekip Geliimi rinde bakarak byk resmin tamamn grebilmek. *20. Sezgi-Somut veriler olmadan bir durumu sezebilmek. *Bu noktalar, muhtemelen retilemezler. Dierleri; uygun bir eitmen, evre ve renmeye hevesli bir alan szkonusu olduunda retilebilirler. Bu listede yer alan niteliklerin ou bir-iki grme ve testle deerlendirilebilirler. 3. N GEREKTRDKLERN BLN Bir iin, belli beceri ve kiilik niteliklerini gerektiren kesin zellikleri vardr. u on genel soru, doru insan seme konusunda bir lidere yardmc olacaktr: 1. , ne kan m, yoksa perde arkasnda kalan bir insan m gerektiriyor? 2. , herhangi birini mi, yoksa bir uzman m gerektiriyor? 3. , bir reticiyi mi, yoksa olan devam ettireni mi gerektiriyor? 4. , sosyal birini mi, yoksa kat zerinde alan birini mi gerektiriyor? 5. , bir lideri mi, yoksa izleyeni mi gerektiriyor? 6. , deneyimli birini mi, yoksa bir acemiyi mi gerektiriyor? 7. , yaratc dnen birini mi, yoksa kuramsal dnen birini mi gerektiriyor? 8. , srekli bir gzetimi mi, yoksa az bir gzetimi mi gerektiriyor? 9. , bir takm oyuncusunu mu, yoksa bireyselci birini mi gerektiriyor? 10. , uzun sreli bir ball m, yoksa ksa sreli bir ball m gerektiriyor? - 241 -.

inizdeki Lideri Gelitirmek in gerektirdikleri ve ie almak istediiniz kiide aranlan zellikler hakknda ne kadar ok bilgi sahibi olursanz, doru kiiyi seme ihtimaliniz de o kadar yksek olur. Kurt Einstren, yle der: "Yanl kiileri ie almak, irketinizin iki yllk gelirine mal olur. ou zaman, nakit deil ama zedelenen gven, bozulan ilikilerle denen daha yksek bedeller szkonusudur." Liderlik konferanslarnda sk sk u soruyla karlarm: "e alacanz insan nasl tanyorsunuz?" Hep glerim ve yle cevap veririm: "Asla emin olamazsnz!" Sicilim bu yorumun altn izer! altrmak iin birini ararken, genellikle u izgileri izlerim: Birini aramaya balamadan nce, neye ihtiyacnz olduunu bilin. Alan taramak iin zaman ayrn. Referanslar arayn. ok sayda grme yapn. Grmelerin bazlarna en yakn yardmclarnz da dahil edin ve onlarn da fikirlerini ahn. Adaylarn eleriyle grn. Adaylarn sicillerini kontrol edin. Eer mmknse, potansiyel kiinin ii yapp yapamadn anlamak iin deneyin. "Neden ayrldn?"; "Ne verebilirsin?"; "Bedeli demeye hevesli misin?" gibi zor sorular sorun. gdlerinize gvenin. Olabildiince ok eyi kat zerine serin. Eer kat -zerinde iyi grnyor ama nileriniz bunu desteklemiyorsa, yava hareket edin. Aslnda, arkanza yaslann ve ii bir yardmcnza brakn; sonra ktlar karlatrn. ah- 242 Liderliin En nemli Dersi: Ekip Geliimi sen; ancak hem iyi grndnde hem de kendisiyle ilgili iyi hissettiimde onu ie alrm. 4. POTANSYEL KNN NE STEDN BLN nsanlar istediklerini alabildiklerinde, daha ok, daha u-zun ve daha iyi alrlar. Bu gerein farkmda olarak, potansiyel takm oyuncusunun beni bir lider olarak grmek, takmdaki dier oyuncularla iletiim kurmak ve takmn gerektirdikleri, vizyonu konularnda kendisini iyi hissettiinden emin olmak isterim. Onlara hep unu sylerim: "Eer doru gelmiyorsa, yapma." Takmda olmay gerekten istemeyen bir oyuncuyu ne parann, ne ilginin, ne imtiyazlarn ve ne de szlerin motive edemeyeceini ok iyi bilirim. Ayrca, elerin de ile ilgili "olumlu" dnmeleri nemlidir. Eer e mutlu deilse, kiinin ile ilgili o-lumlu duygular yava yava yokolacaktr. 5. EN YY E ALMAK N YETERL KAYNAINIZ YOKSA, EN Y OLABLECEK BR GENC E ALIN Sonra; Onlara inann; risk almaya tevik eder. Onlara gsterin; saygy artrr. Onlar sevin; ilikileri glendirir. Onlar tanyn; kiisel geliimi salar. Onlara retin; bymeyi glendirir. Onlara gvenin; sadakati gelitirir. Onlar glendirin; mcadele duygusu salar. Onlar yceltin; sonular garantiler. - 243 inizdeki Lideri Gelitirmek Kazanan takmlar, kazanmak iin oynar Kazanmak iin oynamakla kaybetmemek iin oynamak a-rasndaki fark, baar ile vasatlk arasndaki farktr. Ben, Ohio'da bydm ve Big Ten (Byk On) futbolunun ateli bir hayran oldum. Yllarca, Big Ten takmlarnn her yl Rose Bovvl'da oynanan "byk oyunlar" kaybedilerini izledim. Neden mi? Dier takmlardan srekli olarak daha m ktydler? Hayr, zaferin ls bir yetenek sorunu deildi. Bu, takmlarn oyuna yaklam ekillerinin sonucuydu. Big Ten takmlar, srekli olarak kaybetmemek iin oynuyorlard. Karlarndaki takmlar ise olduka ak ve kazanmaya alarak oynuyorlard. Takmmza yeni bir yenin katld her sefer, o kiiye brosunun duvarna asmas

iin bir plaket veririm. Plaketin zerinde yazan yaz udur: "Hayatta kalmak zorunda deilim." Sunum srasnda, onlar hayatta kalmamaya tevik ederim. Onlara risk almay, zor kararlar vermeyi, uta yaamay ve bir fark yaratmay hatrlatrm. Gvenli olmaya alan insanlar, srekli olarak frsatlar karrlar ve nadiren ataa kalkarlar. u, benim favori iirimdir. O yumuak, gvenliki insanlar anlatr. Bir adam vard, ok dikkatliydi Hi oynamaz, asla glmezdi. Ne riske girer, ne de denerdi Asla ark sylemedi, dua etmedi. Ve bir son gelip attnda, Sigortas boa kt. Hi gerekten yaamamt ya, lmesi de bir ey ifade etmedi. - 244 Liderliin En nemli Dersi: Ekip Geliimi Birlemi Milletler zerindeki iiler zerinde yakn zamanda yaplan bir aratrmada, grlen kiilerin %85'i ilerinde daha sk alabileceklerini akladlar. Yardan fazlas, "eer isterlerse" verimlerini iki katna karabileceklerini iddia ettiler.(1) Kazanan takmlar, kaybeden takmlara oranla nadiren daha yeteneklidirler. Ama daima baldrlar. Kazanmak isterler. Bedeli der ve zaferin peinden giderler. Kalabaln arasndaki iyimserler, onlarn ne kadar ansl olduklarn dnrler; ama takm yeleri gerekte kazanmak iin oynadklarn bilirler. Kazanan takmlar, takm yelerini daha baarl hale getirmek iin urarlar Dier bir deyile, takmdaki dier oyuncular nedeniyle her oyuncu tek basma oynayabileceinden daha iyi oynar. Btn zamanlarn en baarl ba kolarndan Vince Lom-bardi, yle der: "Esaslar retmekle balayn. Bir oyuncu oyunun temellerini ve pozisyonunda nasl oynayacan bilmelidir. Sonra, onu izgide tutun. Bu, disiplindir. A-damlar, bir takm gibi oynamaldr; bireyler yn deil... Bir bakasna dikkat etmeyi, onunla ilgilenmeyi, birbirlerini sevmeyi renmelidirler... Birok insan, buna takm ruhu der."(2) Robert VV.Keidel, tanmlama yapmadan bireysel ya da grup olarak davranlar deitirmeye almann, hayal-krklyla sonulanacan syler. Er ya da ge, brokratik kurallar en gl beraberlikleri bile tketecektir. Wo-ody Allen'm dedii gibi: "Aslanla kuzu yanyana yatabilirler ama kuzu pek uyuyamaz." - 245 inizdeki Lideri Gelitirmek Ne yaplmal? Organizasyon iinde takm almasn ekillendirerek, hem kuzu hem de aslan zerinde aln. Boston Celtics takm onalt kez ampiyon olmasna karn, ligde en ok say yapan ya da bireysel istatistiklerde gze batan yldz oyuncular yoktu. Celtics takm yeleri, basketboln her ynnn birbirine ok yakn bir ibirlii iinde olduunu anlyorlard. Daha iyi bir takm elde etmek iin baz nemli yntemler vardr. HER OYUNCUYA GDEN ANAHTARI BLN Her bireyin, o takmda olmak istemesinin "gerek bir nedeni" vardr. Bu kiisel neden, her oyuncuya giden anahtardr. TAKIM MSYONUNU ORTAYA DKN Vizyonu aklayn. Organizasyona ait zdeyiler, isimler, semboller ve sloganlar yaratn. Bu, o takma dahil olmann bir ayrcalk olduu hissini oluturacaktr. HER OYUNCUNUN ROLN AIKLAYIN Her oyuncunun grup iindeki roln net olarak aklarsanz, gereksiz rekabetler ortadan kalkacaktr. Ayrca, alanlar arasnda "yzeysellik" olmamasn da salayacaktr. Her oyuncu, takma verdiklerinden memnunluk duyacaktr. BR GRUP KML YARATIN Gemiini ve deerlerini inceleyip gelitirerek, grubu deerli hale getirin. Bir grup olarak anlar yaratm. - 246 Liderliin En nemli Dersi: Ekip Geliimi BELL MKTARLARDA "BZ" VE "BZM' KELMELERN KULLANIN Takm oluturmak, takm yelerinin bir grup olarak yaptklar eyi sahiplenmelerini gerektirir. Grup iyi bir i kardnda, bireyselletirme yapmadan btn grubu vmek nemlidir.

HERKESLE LETM KURUN Gerek oburu olmayn. Sadece anahtar oyuncularla deil, etkilenecek herkesle bilgileri paylan. nsanlar "ykselmediklerinde", genellikle "dyorlar"dr. Oyuncular takm karlarn kendi karlarndan stn tuttuklarnda, bir lider olarak baardnz bileceksiniz. Edmund Hillary ve yerli rehberi Tenzing'in, Everest Da'na birlikte yaptklar efsanevi trman hatrlyor musunuz? Bir tepeden aa inerlerken, Hillary birden dengesini kaybetti. Tenzing hemen halat tuttu ve baltasn buza saplayarak ikisini de dmekten kurtard. Daha sonra Tenzing, Hillary'nin hayatn kurtarmak konusunda zel bir teekkr kabul etmedi; bunun yaptklar iin sradan bir paras olarak gryordu. Onun syledii uydu: "Daclar, daima birbirlerine yardm ederler." Kazanan takmlar, gelimeye devam ederler ' Bir organizasyon geliiyorsa, doru yoldadr! Neden profesyonel bir futbol, basketbol ya da beyzbol takm stste yllarda dnya ampiyonu olmaya devam edemez? Bunun temel nedeni, btn oyuncular, almalar ve strate- 247 inizdeki Lideri Gelitirmek jileri nceki yldakiyle ayn tutmaya almaktr. Birou, ayn eyi yaparlarsa, tepede kalacaklarn dnrler. Bu doru deildir. Hem eski oyuncular gelimeye ve bymeye devam etmeli hem de potansiyel olarak daha iyi yeni oyuncular takma alnmaldr. Srekli baar, srekli geliimin sonucudur. Liderin ilk grevi, insanlar biraraya getirmektir; uzaklatrmak deil. almalar gstermitir ki; yllk bir planlama yerine gnbegn verilen koluk, geliim performans asndan en yararlsdr. Bu koluk ynteminin iki nemli yn vardr: Belli konular belirlemek ve srekli olarak yntem sorgulamas yapmak. Konular sonular, yneticinin bekledii asl baar miktarn belirlemeli ve zamana bal olmaldr. alanlara ne kadar konu verilmelidir? Bizim deneyimlerimize gre, ok sayda olmasndansa birka tane olmas daha iyidir. Eer alanlar fazla yklenirlerse, btn konularn sonuca ulamasn beklemek imkansz olur. Unutmaym, verilen iler en nemli lm aralardr. Sonulardan kastmz, alanlarm iteki performanslarnn sonu olarak bir fark yaratmasdr. Birok alan, ne baardklarndan ziyade, ne kadar ok altklaryla deerlendirilmeyi beklerler. Bu, zellikle zayf performans sergileyenler iin gerektir. Yneticinin beklenen ktlar ve alanlarn bunlardan sorumlu tutulacaklarn aka belirtmesi nemlidir. Ynetici, btn abalar karlkl kabul edilmi hedeflere yneltmelidir. Eer bir fikir ayrl varsa, ynetici tereddtsz konular belirlemek ynnde srar etmelidir. Unutmayn: Konular sonuca ulatrmak i-in aba deil, performans bir kstastr. - 248 Liderliin En nemli Dersi: Ekip Geliimi Srekli yntem sorgulamas, eyi salar. lki; konulara ulamann, kiinin kariyerinde nemli olduunu srekli hatrlatan bir aratr. kincisi; yneticiye, konulara doru olumlu hareketi grebilme imkan verir. ncs; eer yntem ie yaramyorsa, menajer performans dkl iin ortaya konan mazeretleri dinleyebilir ve alanlar izgide tutmaya alabilir. Bu durumda, gzden geirme bir sorun zme sreci haline gelir. alanlar ynteme uysun ya da uymasmlar, sorgulamaya devam etmek menajere ya da patrona yntemi kontrol altnda tutma imkan verir.<3) Size hemen rapor veren ten fazla alannz varsa, en azndan birinden memnuniyetsiz olma ansnz vardr. Ortamda, genellikle u elerden biri ya da daha fazlas bulunur: Kii, muhteem bir i yapmyordur ama kt de deildir; bu yzden ie devam etmesine izin verirsiniz. i i yapacak yeni birini bulmak, grme yapmay, ie almay (risk) ve sonra o kiiyi eitmeyi gerektiriyor. Si-zinse bunlar iin vaktiniz yoktur. Kii, tam anlamyla ii yerine getirmiyordur ama kendisini seviyorsunuzdur (ya da daha ziyade onunla ilgili zlyorsunuzdur). O kiiyi kovmak iin neden olacak kadar dokmannz yoktur. Son grmeniz olduka ho bir havadayd ve siz o kiinin almalarndan ne kadar honutsuz olduunuzu syleyemediniz. Sonu? Hibir ey olmaz. Ama kendinizin ve kovmanz gereken kiinin eit durumda

olmadnz unutmaym. ou liderin yanlgya dt noktalar, unlardr: - 249 inizdeki Lideri Gelitirmek Durum, iyerindeki dier alanlar tarafndan bilinmektedir. Kimse dk performans gizleyemez. Yanl bir iten karma yapmanz, kariyerinizi etkileye ektir. Bir lider olarak, en byk sorumluluunuz organizasyona kardr ve en yksek karlarn salamaktr. Kiinin liderlik konumunda zel karlar organizasyonun karlar zerine ktnda, o lider bundan sorumludur. Dk performans sergileyen kiiye deme yapmaya devam ettiiniz iin, tam anlamyla alan dierlerinin moralleri decektir. Hayatnza ac getirenin, kovduunuz insanlar deil, kovmadklarnz olduunu unutmayn. Eer alanlardan biriyle ilgili ciddi pheleriniz varsa ve onunla yaptnz alma verimli deilse, o kiinin baka bir yerde almas daha iyi olur. Birini kovmak konusu, doru olarak nasl ele alnabilir? Bobb Biehl, bu ii doru yapmann, u bak asn korumakta yattn syler: "Bir kiiyi, yerine getiremedii bir iten attnzda, aslnda onu o hatadan uzaklatryor-sunuzdur; bu da ona baarl olabilecei bir pozisyon bulma ans verir. Doru bir uzaklatrmayla, kiiyi yeni bir macera arayndan kaynaklanan heyecana yneltmek de mmkndr." Grne gre iyimser senaryomuz, iyi grme yapmak, doru kiiyi ie almak ve sonra da en yksek potansiyellerine (ve sizin) ulamalar iin insanlar gelitirmek. Potansiyelin aamas vardr: 1. Potansiyelimi ykseltirim (enerjimi kendim iin harcarm). - 250 Liderliin En (nemli Dersi: Ekip Geliimi 2. Bakalarnn potansiyellerini ykseltirim (enerjimi anahtar kiilere harcarm). 3. Potansiyelimi ykseltirler (enerjilerini bana harcarlar). retkenler, yalnzca 1. aamadadrlar. Liderler, 1. ve 2. aamadadrlar. Mutlu liderler 1. ve 2. aamadan getikten sonra 3, aamay deneyimlerler. Gelin ksa bir ara verelim ve bir lider olarak glerinizi dnelim. Bu deerlendirme, bu kitabn sayfalarnda bir lider iin nemli olarak gsterdiimiz alanlarda kendinizi grmenizi ve hangi ynlerinizi gelitirmeniz gerektiini anlamanz salayacaktr. Sorulan konularda u anki yeterlilik seviyenizin ne kadar olduun dnyorsanz, o-na gre iaret koyun. I234 Usta Gl Tatminkar Gelimesi gerek 5 Ba dertte Baarl Liderlerde Bulunan Genel fcellikler HAYAL GC 12 3 4 5 Uyanana ve olmasn salayana kadar hayalinizin peini brakmyorsunuz. Liderlerle alrken, kendime sk sk yle sorarm: "nsan m hayali yaratr, yoksa hayal mi insan?" Benim dnceme gre, ikisi de eit derecede dorudur. HEDEF BELRLEME 12 3 4 5 Hedef, hayati noktas olan bir hayaldir. Ne istediinizi ve nereye gittiinizi bilmiyorsanz, eli- 251 inizdeki Lideri Gelitirmek niz bo kalr, izlediiniz yol da hibir yere kmaz. ETKLEME 12 3 4 5 Etkileme gc, dier kiinin katlmasn salayabilmekte yatar. nsanlar, sizin onlarla ne kadar ilgilendiinizi renene kadar, ne kadar bildiinizle ilgilenmezler. KSEL PLANLAMA 12 34 5 "Planlama, bireyi yapmadan nce yaptnz eydir; bylece hibir ey karmaz." VVinnie the Pooh'daki Cris-topher Robin. NCELKLENDRME 12 3 4 5 "Kendisine yarar salamayacak eyi izlemeyen ve enerji

harcamayan kii, aklldr; iyi yapabildii eyler arasndan en iyileri seip izleyen kii, daha aklldr." VVilliam Gladstone. SORUN ZME 12 3 4 5 "ou kimse, engelleri grr; birka kii hedefleri grr; unutulmak, ilkinin dlyken, tarih ikincisinin baarlaryla doludur." Alfred Armand Montapert. RSK ALMA 12 3 4 5 Riskler, baar olaslklaryla deil, hedefin deeriyle llrler. KARAR VERME 12 3 4 5 Kendiniz iin deil de, organizasyon iin doru olan yapyorsanz, kararlarnz daima daha iyi olacaktr. - 252 Liderliin En nemli Dersi: Ekip Geliimi YARATICILIK 12 3 4 5 Her zaman daha iyi bir yol vardr... Sizin mcadeleniz, onu bulmaktr. "nsann kafas yeni bir fikirle genilediinde, bir daha asla eski llerine dnmez." Oliver VVendell Holmes. E ALMA/KOVMA 12 3 4 5 "Gl yneticiler iin kural vardr: yi adamlar topla, onlara kestirme yoldan gitmemelerini syle ve onlar snrla. yi adamlar toplamak, en nemlisidir." Adlai E.Stevenson. "Bir kiiyi, yerine getiremedii bir iten attnzda, aslnda onu o hatadan uzaklatryorsunuzdur; bu da ona baarl olabilecei bir pozisyon bulma ans verir." Bobb Biehl. DEERLENDRME 12 3 4 5 Potansiyellerine ulamay baaran insanlar, "Neyi yanl yapyorum?" sorusundan ok, "Neyi doru yapyorum?" sorusunu kendilerine sorarlar. Nasln bilen kiinin daima bir ii olur; nedenini bilen kiinin ise daima bir patronu olur. Drt konuda gl ya da ustaysanz, LSeviye'desiniz. Eer sekiz konuda gl ya da ustaysanz, 2. Seviye'desi-niz. Btn konularda gl ya da ustaysanz, 3. Seviye'de-siniz ve bu da arkanzda bymenizi salayacak gl bir takm kuracaksnz demektir. Hayatmn bu noktasnda, 3. Seviye'de olmaktan mutluluk duyuyorum. Kendi kaynaklarmla bydm ve en yaknmda olanlar sayesinde eklenmek yerine katlandm. Buna sonsuza dek kranlk duyacam. Onlarla birlikte - 253 inizdeki Lideri Gelitirmek lider olmaya, onlar sayesinde de bymeye devam edeceim. Bu deerli insanlardan bazlar unlar: Margaret Maxwell-eim ve en iyi dostum. Onunla evlenmek, imdiye dek verdiim en doru karard. Stephen F.Babby-rencim ve tandm en akll insan. Dick Peterson-hayattaki hedefi bana yardmc olan en yakn arkadam. Dan Reiland-ball ve enerjisi esiz olan iletme liderim. Barbara Brumagin-bir hizmetkarn yreine ve bir ustann becerilerine sahip zel yardmcm. Melvin Maxwell-hayattaki kahramanm ve liderlikte ki retmenim olan sevgili babam. - 254 Giri 1. David Hartley-Leonard, "Perspectives," Ne\vsweek, 24 Augustl9S7,ll. 2. Contributed by Doug Lysen, Reader's Digest, February 1989. 3. John W. Gardner, "The Nature of Leadership, "Leadership Papers #1, Indepen dent Sector, January 1986. 4. Richard Kerr for United Technologies Corp. Bits andPieces, March 1990. Blm 1 1. James C. Georges, ParTraining Corp., Tucker, GA, inter-viewed in Executive Communications, January 1987.

2. J. R. Miller, The Building of Character (New Jersey: AMG Publishers 1975). 3. VVarren Bertnis and Burt Nanus, Leaders (New York: Harper & Row, 1985), 22 2. 4. Robert Dilenschncider, Power and Influence: Mastering the Art of Persuasio n (New York: Prentice Hail, 1990). 5. E. C. McKenzie, Qups and Quotes(Gr and Rapids: Baker, 1980). 6. FredSmith, Leamingto Lead (Waco: Word, 1986), 117. 7. John C. Maxwell, Be a People Person (Wheaton: Victor, 1989). Blm 2 1. R. Earl Ailen, Let it Begin in Me (Nashville: Broadman Press, 1985). - 255 inizdeki Lideri Gelitirmek 2. VVilliam H. Cook, Success, Motivation and the Scriptures (Nashville: Broadman , 1974). Blm 3 1. Dvvight D. Eisenhovver, Great Quotes From Great Leaders, ed. Peggy Anderson (Lombard: Great Quotations, 1989). 2. CCM Communicator, nevvsletter of the Council of Comu-nication, Spring 1988. 3. Peter Drucker, Management, Tasks, Responsibilities and Practices (Nevv York : Harper & Row, 1974). 4. A/ewsweek Magazine, 24 August 1987,11. 5. Joseph Bailey, "Clues for Success in the President's Job," Harvard Business Review, 1983. 6. James Kouzes and Barry Posner, 777e Leadership Challenge (San Francisco: Jossey-Bass, 1987). Blm 4 1. Quoted in Paul VVharton, Stories and Parables for Preachers and Teachers (Mahvvah: Paulist, 1986). 2. Hovvard Hendricks, Teaching to Change Lives (Portland: Multnomah, 1987), 32 . 3. Robert Lacy, Ford; The Man and Machine (New York: Little Brovvn, 1986). 4. Bobb biehl, Jncreasing Your Leadership Condence (Sisters: Questar Publishers, 1989 5. Melvin E. Page and H. Leon Abrams, Jr., YourBodyls Your Doctor (New Canaan: Keats, 1972). 6. John Maxwell, The VVinning Attitude (San Bernardino: Here's Life, 1984). 7. VVinifield Arn, Growth Report No. 5., Ten Steps for Church Grovvth (New Yor k: Harper & Row, 1977). 8. George F. Trusell, Helping Employees Cope with Change: A - 256 Notlar Manager's Guidebook (Buffalo: PAT Publishers, 1988). 9. Bennis and Nanus, Leader s. 10. Trusell, Helping Employees Cope vith Change: A Manager's Guidebook, 11. R. F. Caldvvell, "The Face of Corporate Culture," Santa Cla-ra Today, Novemb er 1984,12. 12. Max Depree, Leadership Ls an Art (Nevv York: Doubleday, 1989), 87. 13. Ron Jenson, ed., Higher Ground. Blm 5 1. F. F Fournies, Coaching for Improved Work Performance (Nevv York: Van Nostran d Reiiihold, 1978). 2. Taken from a quotation by MacDonald in Leaves ofGold, A. C. Remley (VVilliamsport: Coslett Publishing, 1948). 3. Adapted from G. W, Target, "The VVindovv," in The Win-dow and Other Essays

(Mountain View: Pacific Press Publishing Association, 1973), 5-7. 4. Biehl, Increasing Your Leadership Confidence. 5. Tom VVujec, Pumping lons: Games and Exercises to Flex Your Mind{New York: Doubleday, 1988). 6. John K. Clemens, Hartwick Humanities in Management Report (Oneonta: Hartvvick Institute, 1989). Blm 6 1. Chuck Svvindoll, Lmproving YourServe(Waco: VVord, 1981). 2. Nell Mohney, "Beliefs Can Influence Attitudes," Kingsport Times News, 25 Ju ly 1986,4B. "3. Norman Vincent Peale, PovverofthePlusFactor(New York: Fawcett, 1988). 4. Anonymous, "Attitude," Bartlett's Familiar uotations, ed. Emily Morison Beck (Boston: Little Brovvn, 1980) - 257 , ,,!<**' *-7Sg fil inizdeki Lideri Gelitirmek 5. Viktor Frankl, "Youth in Search of Meaning," Moral Deve-lopment Foundation s, Donald M. Joy, ed. (Nashville: Abingdon, 1983) 6. C. S. Levvis, Mere Christianity(Nevv York: Macmillan, 1952), 86. 7. Donald Robinson, "Mind ver Disease, "Reader's Digest, March 1990. Blm 7 1. Thomas Peters and Robert VVaterman, in Search of Excellence (Nevv York: VVarner, 1984) 58. 2. Frankl, "Youth in Search of Meaning." 3. Stephen Ash, "The Career Doctor," cited in Michigan Department of Social Services, No-Name Nevssletter, Fail 1986. 4. From Richard Huseman and John Hatfield, Managing the EquityFactor(New York : Houghton Miftlin, 1989). 5. Henry David Thoreau, Bartlett's Familiar Quotations. 6. Ron VVatts, La Croix United Methodist Church, Cape Girardeau, Missouri, personal communication. 7. Huseman and Hatfield, Managing the Equity Factor. Blm 8 1. Robert K. Greenleaf, The Servant as Leader (Mahvvah: Paulist, 1977). 2. Biehl, Increasing Your Leadership Condence. 3. Quoted in "VVeekend," Newsday, 8,1990. 4. Harry C. McKovvn, A Boy Grovvs Up (Nevv York: McGravvHill, 1985). 5. George S, Patton, Great Quotes From Great Leaders, Peggy Anderson, ed. (Lombard: Great Quotations, 1989). " " Ralph VValdo Emerson, Bartlett's Familiar uotations. Notlar 7. Roger von Oech, A Kick in the Seat of the Pants (San Francisco: HarperColli ns, 1986). 8. Deni VVaitley and Reni L. Witt, The Joy of Working (Nevv York: Dodd, Mead & Co., 1985). Blm 9 1- Harry S. Truman, Great hotes From Great Leaders. 2. Edvvin Markham, Great Qotes From Great Leaders. 3. Edvvard Everett Hale, Bartlett's Familiar Quotations.

4. Stephen Covey, The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring t he Character Ethic (Nevv York: Simon and Schuster. 1989). Blm 10 1. Huseman and Hatfield, Managing th Equity Factor. 2. Vince Lombardi, Great hotes From Great Leaders. 3. VVilliam J. Morin and Lyle Yorks, Dismissal (San Diego: Harcourt Brace Jovanovich, 1990). - 258 - 259 "Bu dnyadaki en nemli ey, nerede bulunduumuz Kariyer yaamnda "baary" ok byk bir aba harcamadan, hatta rastlant eseri elde etmi insanlar vardr. Gelin, siz bu insanlardan olmayn... Elde ettiiniz baarlar sizin iin kolay kazanmlar olmaktan ksn; erimek istediiniz baarlar ise sizin iin olaslk olmann tesine gesin. Gerek baary tadn. Baarl olmay hak edin. Baarl olmay tercih edin. Spor dnyasnda geerli olan bireysel ve takn leindeki baar taktik ve stratejilerini i dnyasna baaryla uygulayan Rick Pitino baarl olmak iin izleyeceiniz yolu zetle yle tarif ediyor: "Basketbol sahasnda geerli olan ite ve hayatta da geerlidir. Baarl olmak istiyor musunuz? yi, baarn yleyse. Hak edin. Nasl m? evrenizdeki herkesten fazla alarak. Kk eyler iin ter dkn. Byk eyler iin ter dkn. Daha fazla yol aln. Ama ne olursa olsun kalbinizi ve ruhunuzu yaptnz eye verin. Her eyinizi sahada ortaya koyun. Ama siz bunu gerekletirmek isteyene kadar bu gereklemeyecektir. Baar ne bir ans, ne ilahi bir hak,, ne de bir doum kazasdr." Bearl olmak bir tercihtir. "Kendinizi tan olarak tanmadan, kendinize eksiksiz bir gven duymanz mmkn deildir." BEYAZ YAYMLARJ Amerika'nn en byk radyo kanallarndan birinde program yapmcs ve sunucu olarak alan Bob Hathaway, i yaamnda bir kariyer bunalmnn eiindedir. Despotluuyla bilinen patronu, ondan hazrlad radyo programnda ciddi deiiklikler yapmasn ister. Hathavvay'den hosohbet ve empatik bir yapmc deil, programa katlan insanlara aznn payn veren hazrcevap bir tolk-ovcu' olmas beklenmektedir. Tam bu sralarda bilge bir yabanc, Doktor Crater, Bob Hathavvay'in yaamna girer. Dr. Crater'in ona bir guru edasyla verdii dersler Hathavvay'in i yaamndaki bunalmdan syrlmasn ve baarya doru ilerlemesini salar. Amerika'da klasikleri arasnda rahatlkla n sralara yerleen bu kitapta, evrenizdeki insanlarla, ve daha nemlisi kendinizle nasl balant kuracanz reneceksiniz. Unutmayn baarya ulamanz dier insanlarla ve kendinizle kurduunuz balantnn kalitesine baldr. gideceini syleyip duruyorsanz, bir kahin olmak iin iyi bir frsat yakalamsnz demektir," . isme Singer yimser insanlar iyimser olmayanlardan yalnzca daha salkl olmakla, daha iyi evlilikler yapmakla, daha olumlu ocuklar yetitirmekle, daha baarl olmakla kalmaz, onlardan daha uzun yaarlar. Kitaplar Amerika'da en ok satanlar arasnda yer alan Alan Loy McGinnis, iyimser insanlarn yaamsal deneyimlerinden rnekler vererek iyimserliin gcne k tutuyor. McGinnis'e gre iyimserliin en belirgin oniki zellii unlar: iyimserler sorunlar karsnda bocalamaz. iyimserler ksmi zm arar. yimserler geleceklerini kontrol ettiklerine inanr.

iyimserler srekli kendilerini yenilerler. iyimserler dncenin olumsuzlua kayn engeller. yimserler deer yarglarn glendirirler. yimserler baary hayallerinde canlandrr. iyimserler mutlu olmasalar bile neelidirler. yimserler hemen hemen snrsz bir esneme kapasitesine sahip olduuna inanr. iyimserler iyi haber alveriinden holanr. iyimserler baz eylerin deitirilemeyeceini kabul eder. iyimserler yaamlarna ok sayda sevgi sdrr. TimKImmer eviren: Gzde Belendir "Gl aile fertleriyle gszler arasndaki atmann galibi yoktur." likiler, gl ve gsz arasndaki mitsiz atmaya indirgendii zaman, sonuta herkes kaybeder. Maniplasyon, iktidar oyunlar ve hakimiyet insanlarn birbirlerine olan gven ve ballklarn yok eder. ster kurban ister cellat olun sonu ayndr. Ortaya kan harap olmu iliki ve aile manzaralardr. Tim Kimmel'e gre aile kurumunun bandaki en byk belalardan biri "kontrol" dr. Ailede dier fertlerin sorumluluunu tayan fert yada fertler onlar "kontrol altnda tutmal" ama "kontrol etmerneli"dirler. Gl kiilikler: zgr ve salkl ilikiler kurmanza; korku ve giderilmemi gereksinimlerin insan nasl bakalarn ynetmeye ittiini anlamanza; farkl kiilik tiplerinin nasl etkiletiini remenize; yardmc olacak. "Baary tayin eden yaammzn koullan deil, bizim bunlara verdiimiz yanttr." ' -.Beyaz vamnur yi gnler - ve tutkuyla yaayn, ite Peter'in telesekreterindeki mesaj bu ekilde sona eriyor. Ben Peter'e sk sk telefon ederim, kendisi genellikle eitim ve workshop/serniner nedenleri ile seyahatta olduu iin bu mesaj dinlemek zorundaym. ou zaman bu konuyu asla dnmezdim. Ancak bugn, dndm. "...ve Tutkuyla Yaayn." Bu acaba nasl bir ey - gerekten? Eer gerekten tutkuyla yaarsanz hayatnzn nasl olacan gznzde yle bir canlandrabilir misiniz? Hepimizin tutkuyla yaad birer an olmutur. Benimki genellikle, heyecanlandm, veya kzgn olduum, veya ok gl yeni bir fikri kefettiimde meydana kmaktadr. Sizinkiler ne zaman? Ve eer onu, yaamnzdaki veya iinizdeki tutkudan daha te - hatta yzde 10 biie olsa - vurgulayabilir veya bir deneyim olarak grrseniz nasl bir ey olabilir? Olanaklar gznzn nne getirin... Tutkuyla yaamak size bunun nasl olacan gsterecektir. Bu sizi 10 Basit Sr'ra gtrecek ve yaptnz her eyde tutkunuzu daha fazla oaltmak iin nasl kullanacanz tam olarak gsterecektir. -John Milton Fogg Arka kapak yazs: NZDEK LDER GELTRMEK Hayatmn asla unutmayacam bir anyd. Liderlik zerine dzenlediim konferansta onbe dakika ara vermitik. Bob adnda bir adam zerime atlarak yle dedi: "Kariyerimi kurtardnz! ok teekkr ederim." Tam geri dnm giderken kolundan yakalayp durdurdum ve sordum; "Kariyerinizi nasl kurtardm?" "Elli yandaym," diye cevap verdi. "Son onyedi yldr liderlie dayanan bir pozisyondaym. Son zamanlarda gerekten zorlanana kadar liderlik konusundaki teknik eksikliimin tam olarak farknda deildim. Geen yl sizin liderlik seminerinize katldm ve rendiim

prensipleri hemen kendi iimde uygulamaya baladm. Ve oldu. nsanlar benim gsterdiim yolu izlemeye baladlar; ilk nce yava ama artk olduka hzl. ok deneyimim vard ama uzmanlm yoktu. Beni bir lider yaptnz iin teekkr ederim!" Bob'unki gibi taktirler beni zamanmn byk blmn, liderler gelitirme ynnde adamaya tevik etti. Birlemi Milletler'de ve baka lkelerde ylda yaklak on liderlik semineri dzenlememin ve bu kitab yazmamn nedeni budur. Okumak zere olduunuz bilgiler, yirmi yl boyunca insanlara liderlik ederken renilen tekniklerin olgunlam halidir. Oniki yl boyunca bu liderlik prensipleri zerinde dnerek, bay ve bayanlarn bakalarna baarl biimde liderlik yapabilir hale gelmelerini byk bir memnuniyetle izledim. imdi de tm bunlar sizinle paylama frsatm var. - John C. Maxwell DENZYILDIZI YKS Bir adam okyanus sahilinde yry yaparken, denize telala bireyler atan birine rastlar. Biraz daha yaklanca b kiinin, sahile vurmu denizyldzlarn denize attm farkeder ve "Niin bu denizyldzlarn denize atyorsunuz? " diye sorar. Topladklarn hzla denize atmaya devam eden kii, "Yaamalar iin"yantm verince, adama aknlkla "iyi ama burada binlerce denizyldz var. Hepsini atmanza imkan yok. Sizin bunlar denize atmanz neyi deitirecek ki? " der. Yerden bir denizyldz daha alp denize atan kii, "Bak onun iin ok ey deiti, " karln verir. BEYAZ YAYINLARI "Kyya Vurmu Her eyi" yaatmaya alr. BEYAZ YAYINLARI Tel : 0(212) 522 38 68-69 Faks: 0(212) 522 38 70 ISBN 975-8261-22-3