Capitulo 4 ups, w TRANSNACIONAL: 0 MODELO ORGANIZACIONAL EMERGENTE Empresas no Exterior Ce ire Sn 3 ins mais . companhias mundiais reconhecem a necessidade de alcancar simulta- A Ss ‘0 fu ¢ § 0 Tra nsnaciona ih pee eficiéncia global, receptividade nacional e wepactlads, de de- senvolver e explorar 0 conhecimento em termos mundiais. Alguns, no entanto, consideram o objetivo inatingivel. Ao perccber contradigses incompativeis entre os trés objetivos, eles optam por enfocar um deles, pelo menos temporariamente. A companhia transnacional é aquela que supera estas contradigoes.! ana aS fo pats de origem, fundamental a segunda descreve companhias yrdo com o pais em que ela se encontea, « abtrdagem tonal, Valorize sua tormacio prot Seu futuro, sua consciéncia 7 : = i82 Gorenciando Empresas no Exterior ~A Solugdo Tronsnasional Iniciamos este capitulo com uma breve discusséo do porqué dos modos tradicionais de administragao nao conseguirem responder de forma efetiva as demandas multidimensionais e dinamicas das industrias transnacionais de hoje. A seguir, destacamos alguns atri- butos-chave que permitem as organizagdes transnacionais superar as contradigdes entre as varias demandas estratégicas. O capitulo termi- na com uma breve discusso sobre as principais tarefas administrativas envolvidas na eriagao e administragio de uma organizagéo transnacio- nal. Os capitulos subseqiientes detalharfo este esboco em profundi- dade. Nosso objetivo bésico aqui 6 forneeer um resumo conceitual ¢ uum roteiro para as segunda e tereeira partes deste livro. Nosso relato sobre a transnacional descreve um tipo ideal de ‘onganizagdo, sem ater-se a nenhuma companhia especifica. Esta forma organizacional nao é ficil de desenvolver, nem de administrar. Mesmo enquanto estavames conduzindo nosso levantamento, duas das nove companhias que estudamos em detalhe encerraram suas atividades na nossa rea de enfoque. Em ambos 0s casos, a decisao deveu-se em parte ~ diriamos que em grande parte ~ & dificuldade de evoluir em diregao a0 tipo de organizagdo transnacional que poderia prosperar no novo ambi: ente, Todas as outras companhias do nosso estudo compartilhavam uma caracteristiea comum: a alta cipula administrativa reconhecia a neces- sidade de criar ¢ administrar um tipo muito diferente de organizagao mundial. Eram feitos esforgos 4rduos e consistentes para que as em- presas obtivessem os recursos orgazacionais caracteristicos da compa- hia transnacional. al: O modelo organizacional emerggnte 5 83 Tabela 4.1 Caracteristicas Organizacionais das Companhias Multinacionais, Glo- bis e Internacionais. Caracteristica Organizacional Multinacional Global izadae Centralizada Fontes de Configuragtio de ativos Descente e recursos, autorsuficiente eemescala _competéneias em nivel nacional global Ddasicas centralizadas, outras descentralizadas Papel das subsidiérias Sentireexploraras ‘Implementar —Adaptar e np exterior oportunidades locais _estratégins da _alavancar companhiamée competéncias dda companhia- Desenvolvimento & difasao do conheci- Conhecimenta Conhecimento Conheeimento desenvolvido e mantido desenvolvidoe desenvolvido ‘mento em cada unidade mantidono no eentroe centro transferide para as unidades no exterior Dilemas e Compensagées ‘Todas as nove companhias que estudamos reconheceram implieitamente a necessidade de gerenciar simultaneamente eficiéncia, receptividade e conhecimento. No entanto, conforme mostramos, para todas elas 0 de- safio foi dificil ~ para algumas mais do que outras. O modo como tradi- cionalmente abordavam diferentes tarefas estrategicas levou a dilemas que as impediam de atingir qualquer um dos objetivos sem sacrificar, oua ndo Empresas no Exterior ~A Sol pelo menos comprometer seriamente, os outros.” Estes dilemas resulta- ram da maneira como as companhias configuravam seus bens e recursos, atribuiam papéis as suas unidades no exterior e difundiam 0 co- nhecimento dentro da companhia (veja Tabela 4.1) Com seus recursos e aptides centralizados no centro, a compa- nhia global obtém eficiéneia basicamente através da exploragio das economias de escala em potencial em todas as suas atividades, Esta configurago, no entanto, também implica que as subsidiérias nacionais sejam gerenciadas sem nenhum recurso excedente (slack resource) e, portanto, ficam sem motivacao e sem capacidade de responder as neves- sidades dos mercados locais. Similarmente, a centralizagao do co- nhecimento e das técnicas permite & companhia global ser altamente eficiente no gerenciamento das inovagdes. Ela consegue criar novos produtos e processos em tempo relativamente curto e a custos relativa- mente baixos. Ainda assim, os grupos centrais responsaveis pelas inova- des em geral carecem de conhecimento adequado sobre as necessidades do mereado e sobre as realidades de produgdo fora do mercado domésti- co. Mesmo quando existe conhecimento de diversas necessidades locais, as respostas centrais podem ser impréprias por causa do excesso de especificagdes para tentar satisfazer todas as demandas, ou yor causa de grandes concessdes que nao conseguem satisfazer nenhuma delas. Re- cursos limitados e estreito papel de implementagao das unidades no exterior impedem que a companhia encontre oportunidades de aprendi- zado fora do seu ambiente doméstico. Estes so problemas que uma organizagao global ndo consegue superar sem colocar em risco a sua oficiéneia, Com recursos dispersos ¢ tomada de decisdo descentralizada, as subsidirias da companhia multinacional conseguem responder &s ne- cessidades locais, mas a fragmentagao de atividades inevitavelmente penaliza a eficiéncia. O aprendizado também sofre, porque 0 co- nhecimento no ¢ consolidado e nao flui entre as varias partes da companhia. As inovagdes locais em geral representam pouco mais do que os esforos que a diregao das subsididrias faz para proteger seu campo de Pars deters evens ere estes demas, ea Ghana (1886) agdo e sua autonomia, ou reinvengdes da roda eausadas por comunica- caes bloqueadas ou pela sindrome do nao-inventado-aqui. Em contraste, a companhia internacional tem melhores condi- gies de alavancar o conhecimento ¢ as aptiddes da companhia-mae. Mas a configuragao de seus recursos e seu sistema operacional tornam-na menos eficiente do que a companhia global, e menos receptiva do que & companhia multinacional. Atributos da Transnacional A companbia transnacional redefine o problema em termos bastante diferentes, Ela busca eficiéncia, nao pela eficiéncia em si, mas eomo meio de aleangar competitividade global. Ela reconhece a importancia da receptividade local, mas como ferramenta para obter flexibilidade nas operagées internacionais. As inovagoes so vistas como resultado de um proceso maior de aprendizado organizacional que engloba todos os membros da companhia, Hsta redefinieao do problema permite que os gerentes da companhia transnacional adguiram uma perspectiva mais ampla e leva a critérios muito diferentes de tomada de decisao. A Configuragdo de Rede Integrada Debaixo de cada um dos modelos tradicionais de gerenciamento mundial encontram-se algumas suposigdes implicitas sobre qual é a melhor ma- neira de aleangar posicdes globais competitivas. A companhia global sume que a escala e a resultante lideranea de custo sao as principais mntes de vantagem competitiva; a companhia multinacional vé a dife- renciagao como a principal maneira de aprimorar o desempenho; ¢ a mpanhia internacional espera usar as inovagdes, criadas na matriz, para reduzir custos, aumentar a receita ou ambos, A transnacional reconhece que cada uma dessas abordagens pareialmente verdadeira e tem seus préprios méritos, mas nenhuma representa toda a verdade. Para obter vantagem competitiva global, 5