Rapport Pfe Enit Gi Abs 2007

Universit de Tunis El Manar
Dpartement Gnie Industriel
P r o j e t d e F i n d E t u d e s
Prsent par
Ali BEN SAD

Pour obtenir le
Diplme National dIngnieur

en
Gnie Industriel
Conception et mise en place dun systme dinformation doptimisation de gestion des offres de prix
Sujet propos par : Soutenu le : Devant le Jury :

Prsident Rapporteur Encadreur ENIT Encadreur entreprise
COELEC TUNISIA 19 Juin 2007
: Ridha BENCHIKH : Ramzi HAMMAMI : Thouraya GUIZANI : Mohamed KARRA
Ddicaces
A mes chers parents, pour leur patience et leur soutien. A ma chre tante Hadia. A mon frre et mes soeurs. A toute ma famille. A tous mes fidles amis, tous ceux que jaime, et tous ceux qui me sont chers.
Je ddie ce travail
REMERCIEMENTS
Je ne pourrai commencer ce rapport sans prsenter mes remerciements les plus sincres M. Mohamed KARRA, le grant de COELEC TUNISIA, qui ma accueilli au sein de son entreprise pour la ralisation de ce travail. Je tiens aussi assurer ma profonde gratitude Mme. Thouraya GUIZANI pour lencadrement de mes travaux, pour sa disponibilit, son soutien, sa patience et ses recommandations constructives. Avec beaucoup dgard et de diffrence, je ne manquerai pas de remercier M. BEN NASR Mahmoud, responsable bureau de mthode COELEC, pour son soutien sans cesse et ces conseils qui me furent utile tout au long du projet. Finalement, jexprime ma profonde reconnaissance envers toute lquipe de COELEC TUNISIA, pour leurs sympathie et soutiens aussi bien technique que moral.
RESUME
Ce projet : Conception et mise en place dun systme dinformation doptimisation de gestion des offres de prix a t ralis au sein de lentreprise COELEC TUNISIA. Il sagit dun projet de fin dtudes dingnieur en gnie industriel lEcole National dIngnieurs de Tunis (ENIT) qui a pour objectif loptimisation de la dure de traitement dune offre de prix et le calcul des cots de revient des produits par la mise en place dun systme dinformation informatis. Pour ce faire, notre tude portera en premire partie sur une tude de lexistant dans le but de dtecter les insuffisances du systme actuel et tablir un plan dactions concernant la procdure de traitement des offres de prix et le calcul des cot de revient. La deuxime tape sintresse une tude comparative entre les mthodes de comptabilit analytique et le choix de la mthode appliquer qui est la mthode de comptabilit base dactivit la mthode ABC . Dans une troisime tape on a appliqu les principes de la mthode choisie notre cas dtude, et on a tablie la procdure de calcul des cots. Pour la conception de lapplication informatique, on a utilis la mthode MERISE pour laborer le modle conceptuel de donnes. Enfin, on a utilis la plate forme du logiciel Visual Basic 6.0 pour dvelopper cette application.
ABSTRACT
This project: The conception and the set up of an information system to optimize the price quotations management is done within COLEC TUNISIA Company. It is about the end of study project in industrial engineering at the National Engineering School of Tunis (NEST) whose target the optimization of the price quotation treating duration and evaluation of the products costs through the setting up of this information system. In a first stage, our project focus on a study of the existing system in order to detect the inadequacy of the actual system and to carry out a plan of action relating to the price quotation treating and products cost evaluation . The second step focus on a comparative study between the methods of analytic accounting and the justification of our choice for the activity based costing ABC method. Third, we have applied the assumptions of the chosen method for our study and we have set up costs calculating procedure. For the conception of the computing application we have used MERISE method to elaborate the conceptual model. Finally, we have used the platform of the Visual Basic 6.0 software to develop that application.

. . . .ABC MERISE . 0.6 Visual Basic .
MOTS CLES
Gestion offres de prix Mthode ABC Cot de revient Optimisation Systme dinformation
FICHE SIGNALETIQUE DE COELEC TUNISIA
Raison sociale : Statut juridique : Capital social : Effectif : Domaine dactivit : Date de cration : Adresse : Tlphone : Fax : E-mail : Site web:
COELEC TUNISIA SARL 450 000 TND 80 Faisceaux lectriques pour automobile 2004 4, impasse N1, rue 8603 Z.I Charguia I 2035 Tunis (+216) 71206554 (+216) 71206556 coelec.tunisia@topnet.tn www.coelec.com
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ...................................................................................................... 1 PREMIERE PARTIE : ETUDE ET CRITIQUE DE LEXISTANT CHAPITRE I : PRESENTATION DE LENTREPRISE ET CADRE DU PROJET I. II. PRESENTATION GENERALE .......................................................................................... 3 ORGANIGRAMME DE LENTREPRISE ......................................................................... 4
III. OBJECTIF DU PROJET ..................................................................................................... 5 CHAPITRE II : DIAGNOSTIQUE ET CRITIQUES I. II. INTRODUCTION ............................................................................................................... 6 ETUDE ET PRESENTATION DE LEXISTANT ............................................................. 6
III. DYSFONCTIONNEMENTS ET VOIES DAMELIORATIONS .................................... 24 IV. CONCLUSION .................................................................................................................. 34 CHAPITRE III : PLAN DACTIONS I. II. III. INTRODUCTION ............................................................................................................. 35 PRESENTATION ET OBJECTIFS DES MODULES DACTIONS ............................... 35 CONCLUSION ................................................................................................................. 36
DEUXIEME PARTIE : ANALYSES DES METHODOLOGIES DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE I. II. INTRODUCTION ............................................................................................................. 37 LES OBJECTIFS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ......................................... 37
III. LA COMPTABILITE ANALYTIQUE AU SEIN DU SYSTEME DINFORMATION DE LENTREPRISE .................................................................................................................. 37 IV. V. I. II. COMPARAISON ENTRE LES DEUX SYSTEMES DE COMPTABILITE CONCLUSION .................................................................................................................. 39 LES DIFFERENTS TYPES DE COUTS .......................................................................... 40 ELEMENTS DE BASE DU CALCUL DES COUTS ....................................................... 40 (GENERALE ET ANALYTIQUE) ........................................................................................... 38
CHAPITRE II : LEXIQUE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
III. TYPOLOGIE DES CHARGES ......................................................................................... 41 IV. LES CENTRES DANALYSE .......................................................................................... 42
V.
LES UNITES DUVRE.................................................................................................. 43
VI. CONCLUSION .................................................................................................................. 43 CHAPITRE III : PRESENTATION DES METHODES DE COMPTABILITE ANALYTIQUE I. II. LA METHODE DES COUTS COPMLETS FULL COSTING .................................. 44 LA METHODE DES COUTS VARIABLES DIRECT COSTING ........................... 45
III. LA METHODE DES COUTS STANDARDS .................................................................. 46 IV. LA METHODE ABC ACTIVITY BASED COSTING .............................................. 47 TROISIEME PARTIE : CHOIX ET APPLICATION DE LA METHODE DE CALCUL DES COUTS CHAPITRE I : CHOIX DE LA METHODE DE CALCUL I. II. INTRODUCTION ............................................................................................................. 51 TABLEAU RECAPITULATIF DES AVANTAGES ET DES INCONVENIENTS DES
DIFFERENTES METHODE ..................................................................................................... 51 III. COMPARAISON ENTRE LES DIFFERENTES METHODES ...................................... 54 IV. JUSTIFICATION DU RECOURS A LA METHODE ABC ............................................ 56 V. I. II. CONCLUSION .................................................................................................................. 57 INTRODUCTION ............................................................................................................. 58 DEMARCHE A SUIVRE POUR LAPPLICATION DE LABC .................................... 58
CHAPITRE II : APPLICATION DE LA METHODE ABC A NOTRE CAS DETUDE
III. MISE EN PLACE DE LA PROCEDURE DE CALCUL ................................................. 59 IV. CONCLUSION .................................................................................................................. 72 QUATRIEME PARTIE : CONCEPTION ET REALISATION DU SYSTEME DINFORMATION CHAPITRE I : ELABORATION DUN CDCF I. II. INTRODUCTION ............................................................................................................. 73 PROBLEMATIQUE .......................................................................................................... 73
III. CAHIER DES CHARGES FONCTIONEL ...................................................................... 73 CHAPITRE II : I. II. III. CONCEPTION DU SYSTEME DINFORMATION INTRODUCTION ............................................................................................................. 81 SYSTEME DINFORMATION ........................................................................................ 81 PRESENTATION DE MERISE ....................................................................................... 83
IV. CONCEPTION DU SYSTEME DINFORMATION ...................................................... 84 CHAPITRE III : ENVIRONNEMENT DE DEVELOPPEMENT ET REALISATION I. II. ENVIRONNEMENT MATERIEL .................................................................................... 88 ENVIRONNEMENT LOGICIEL...................................................................................... 88
III. DEVELOPPEMENT ......................................................................................................... 89 IV. AVANCEMENT DE LA REALISATION........................................................................ 90 CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................... 91
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Chiffre daffaire de COELEC pour 2005 et 2006 ............................................................ 3 Tableau 2 : Critiques de lexistant et voies damlioration .............................................................. 33 Tableau 3 : Comparaison entre comptabilit analytique et comptabilit financire ......................... 39 Tableau 4 : Exemples de charges comptables................................................................................... 42 Tableau 5 : Nature de centre danalyse ............................................................................................. 42 Tableau 6 : Tableau rcapitulatif des avantages et des inconvnients des diffrentes mthodes .... 53 Tableau 7 : Critres dvaluation ...................................................................................................... 54 Tableau 8 : Pondration des critres ................................................................................................. 54 Tableau 9 : Evaluations des diffrentes mthodes ............................................................................ 55 Tableau 10 : Liste des activits ......................................................................................................... 65 Tableau 11 : Evaluation du cot des activits principales ................................................................ 70 Tableau 12 : Evaluation du cot des activits supports .................................................................... 70 Tableau 13 : Calcul du cot de revient ............................................................................................. 72 Tableau 14 : Les niveaux de MERISE .............................................................................................. 83 Tableau 15 : Avancement du projet .................................................................................................. 90
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Organigramme de lentreprise ............................................................................................ 4 Figure 2 : Le flux dinformation au sein de COELEC ...................................................................... 10 Figure 3 : Chronogramme de la procdure dtablissement dune offre de prix .............................. 11 Figure 4 : Chronogramme de la procdure ....................................................................................... 15 Figure 5 : Opration de sertissage ..................................................................................................... 16 Figure 6 : Opration dpissure ......................................................................................................... 17 Figure 7 : Opration dencliquetage .................................................................................................. 17 Figure 8 : Habillage continue ............................................................................................................ 18 Figure 9 : Habillage discontinue ....................................................................................................... 18 Figure 10 : Schma dune agrafe ...................................................................................................... 19 Figure 11 : Soudure ultrason ............................................................................................................. 19 Figure 12 : Table de contrle lectrique ........................................................................................... 20 Figure 13 : Diagramme de flux de production .................................................................................. 21 Figure 14 : Diffrents cycles de production ...................................................................................... 23 Figure 15: Le principe du direct costing ........................................................................................... 45 Figure 16 : Le principe de rpartition des charges entre ABC et les approches traditionnelles ....... 47 Figure 17 : Traitement des charges indirectes suivant la mthode ABC .......................................... 48 Figure 18 : Boite mre de la modlisation IDEF3 du processus ....................................................... 59 Figure 19 : Modlisation IDEF3 du processus de production........................................................... 61 Figure 20 : Diagramme fonctionnel .................................................................................................. 74 Figure 21 : Environnement dun systme dinformation .................................................................. 81 Figure 22 : Exemple dun MCD........................................................................................................ 84 Figure 23 : Le Modle Conceptuel des Donnes (MCD) ................................................................. 86 Figure 24 : Le Modle Physique des Donnes (MPD) ..................................................................... 87
INTRODUCTION GENERALE
Projet de Fin dEtude
INTRODUCTION GENERALE
essentiellement par les dlais, par les prix ou par les services rendus. Elle est dautant plus svre que dans un march domin par la demande, les comportements de la clientle voluent vers une plus grande versatilit et des exigences accrues. Laptitude grer et, idalement anticiper les changements survenant au sein de lenvironnement de lorganisation et en contrler les effets au quotidien est devenue un facteur cl dans la russite de toute entreprise et un lment essentiel de sa gestion stratgique court, moyen et long terme. Mais cette aptitude ne peut sexercer valablement que si lentreprise met en place un systme dinformation cohrent, orient la fois vers le suivi et le contrle des oprations quotidiennes et vers lanticipation du changement survenant au sein de lenvironnement de lentreprise. Pour pouvoir sexercer efficacement, cette aptitude ncessite ds lors des outils et des techniques spcifiques, notamment : des outils de veille stratgiques et des outils de contrle de gestion, dont la comptabilit analytique en fait partie. Afin dinformatiser la procdure de traitement des offres de prix et le calcul des cots de revient de ses produit COELEC TUNISIA a dcid de mettre en place une application informatique qui rpond ses besoins. Dans ce cadre sinsre ce projet de fin dtude qui a pour objectif de dvelopper un logiciel capable de traiter les offres de prix et calculer les cots. Pour ce faire, on va commencer par une tude du systme existant afin daboutir un plan dactions et un cahier des charges de notre systme dinformation. Ensuite, on va entamer par la conception de ce systme dinformation et le dveloppement de lapplication informatique.
e contexte conomique actuel est caractris par une concurrence accrue, due autant une faible augmentation des consommations qu une dmultiplication de loffre, seffectue
De ce fait ce rapport est divis en quatre parties. La premire partie contient deux chapitres, le premier est une prsentation de lentreprise et du cadre de projet. Le deuxime est une tude et critique de lexistant. La deuxime partie est une tude bibliographique des mthodes de la comptabilit analytique. Elle contient trois chapitres, le premier est une introduction la comptabilit analytique, le deuxime est une prsentation du lexique de la comptabilit analytique et le troisime prsente les diffrentes mthodes de calcul des cots. La troisime partie portera sur le choix et lapplication de la mthode de calcul des cots. Elle comporte deux chapitres, le premier est une tude comparative entre les diffrentes mthodes de comptabilit analytique afin de choisir la mthode la plus adquate. Le deuxime portera sur lapplication de la mthode choisie et ltablissement de la procdure de calcul des cots. La quatrime partie est consacre la conception et la ralisation du nouveau systme dinformation. Elle contient trois chapitres, le premier est llaboration dun cahier des charges fonctionnel, le deuxime portera sur la conception des donnes et le troisime prsentera la ralisation du systme dinformation et lenvironnement de dveloppement.
PREMIERE PARTIE : ETUDE ET CRITIQUE DE LEXISTANT
ETUDE ET CRITIQUE DE LEXISTANT
CHAPITRE I :
PRESENTATION DE LENTREPRISE ET CADRE DU PROJET
PRESENTATION DE LENTREPRISE ET CADRE DU PROJET
I. PRESENTATION GENERALE
COELEC TUNISIA a t cre en avril 2004. Cest une socit responsabilit limite (SARL) au capital de 450 000 Dinars avec un effectif de 80 personnes, le sige social est situ dans la zone industrielle Charguia I avec une superficie de 1000 m. Cette entreprise est spcialise dans le domaine de production des faisceaux lectriques pour automobile et elle est totalement exportatrice. Partenaire de lentreprise espagnole COELEC SPAIN, fond en 1994 en Barcelone, COELEC TUNISIA a commenc par le transfert de certaines activits de cblage automobile de lEspagne, et sest lance dans une dmarche commerciale et industrielle autonome. Certifie ISO 9001 en juillet 2006, cette entreprise vise une satisfaction totale de ses clients en terme de qualit, service et dlais. Le chiffre daffaire de cette entreprise pour 2005 et 2006 est prsent par le tableau suivant :
Anne 2005 2006
Chiffre daffaire () 600 000 1000 000
Tableau 1 : Chiffre daffaire de COELEC pour 2005 et 2006
Les principaux clients de cette entreprise sont essentiellement : Fico miroir France. Intier automotive. Eaton. DB technique.
II. ORGANIGRAMME DE LENTREPRISE
Le Grant Secrtaire
Service Personnel
Logistique
Service Qualit
Service Maintenance
Bureau Etude, mthode
Service Financier
Service Production Section Coupe/prparation Section Assemblage
Magasin
Gestion Qualit
Qualit Rception Auditeur Produit
Figure 1 : Organigramme de lentreprise
III.
OBJECTIF DU PROJET
Le nombre dentreprises oprantes dans le secteur de lindustrie lectrique, lectronique et de
llectromnager en Tunisie est de 305 entreprises (en 2006), le cblage automobile fait partie de ce secteur qui est caractris par une concurrence acharne vu le grand nombre des concurrents. Dautre part plusieurs entreprises tunisiennes spcialises dans le cblage automobile sont des sous traitants pour des entreprises europennes, donc ils cherchent obtenir leur autonomie et arracher leurs propres marchs. Pour avoir de la place dans ce secteur, lentreprise doit tre capable davoir des nouveaux marchs qui garantissent sa survie. Pour ce domaine dactivit, il est difficile davoir la confiance des clients qui sont trs exigeants en terme de prix, qualit et dlai de livraison. La premire tape pour avoir un nouveau march, cest darriver tablir une offre de prix comptente en terme de prix du cblage et essentiellement en terme de la dure de remise de loffre. Pour COELEC TUNISIA la dure de remise de loffre nest pas toujours garantie et lestimation du cot de revient des cblages manque de fiabilit. Lobjectif essentiel de ce projet est doptimiser au maximum la dure de traitement dune offre de prix par la mise en place dun systme dinformation informatis qui facilite la recherche de linformation et assure un calcul fiable des cots de revients des produits. Compte tenu des objectifs, la dmarche suivre durant ce projet comporte les phases suivantes : Ltude du systme existant et la proposition des solutions. La mise en place dun plan daction et dun cahier des charges. La conception et la ralisation des solutions proposes.
CHAPITRE II :
DIAGNOSTIQUE ET CRITIQUES
DIAGNOSTIQUE ET CRITIQUES
I. INTRODUCTION
Dans le but dune exploitation optimale de ses ressources lentreprise doit mettre les mains sur les diffrents dysfonctionnements du systme et agir directement sur les causes afin de garantir une meilleure exploitation et un rendement plus favorable. Le diagnostic permet alors de dgager les voies damliorations et dapporter des solutions en tenant compte des contraintes du champ dtude. Ce chapitre prsente en premier lieu une tude et prsentation de lexistant et en deuxime lieu les anomalies constates et les voies damliorations. Pour faire ce travail il a t ncessaire de visiter touts les services et faire des interviews avec un nombre de responsables et demploys.
II. ETUDE ET PRESENTATION DE LEXISTANT

II.1.Prsentation des diffrents services au sein de COELEC Service production : Ce service est dirig par un gestionnaire qui assure la planification et lordonnancement des commandes clients de tel sorte assurer la fabrication des quantits demandes dans les dlais. Le suivi de la production dans latelier est la responsabilit de deux cheftaines qui organisent les postes de travails ainsi que le nombre dopratrice par projet et par poste afin dassurer la commande. Service contrle qualit : Le service qualit assure un contrle du produit fini ainsi quun contrle la rception de la matire premire. Il est constitu de 5 opratrices de contrle diriger par un technicien suprieur. Les paramtres contrler pour un produit fini diffrent dun cblage un autre. Service maintenance : Ce service comporte un oprateur de maintenance et un technicien suprieur qui le dirige et veille tablir le planning de maintenance prventif et curative ainsi que la gestion des pices de rechange. Le nombre dagent de maintenance est relativement faible vu que les machines ne sont pas trs nombreuses. Bureau dtude et engineering : Ce service soccupe essentiellement du traitement des offres de prix, le planning et le suivi des actions damlioration continue. Le responsable de ce service est un ingnieur en gnie lectrique qui a aussi comme tche lindustrialisation des nouveaux produits.
Service financier et comptabilit : Diriger par une gestionnaire, qui a comme occupation le rglement et la comptabilisation des factures fournisseurs, ltablissement du bilan comptable ainsi que le payement du personnel. Service achats et approvisionnement : Ce service assure lvaluation des besoins en composants ncessaire la production, la ngociation avec les fournisseurs et la gestion des stocks. Cest un gestionnaire qui occupe le poste de responsable achats et approvisionnement.
II.2.Description du flux informationnel entre ces services II.2.1. Sous systme production Aprs accord commercial, un planning dindustrialisation doit tre labor par le chef du projet avec une quipe pluridisciplinaire (responsable logistique, responsable qualit, responsable engineering, responsable commercial, responsable maintenance et le responsable production). La planification de lindustrialisation du produit doit prendre en considration les tapes suivantes : La dfinition et la mise disposition des composants ncessaires La dfinition et la mise disposition des moyens de fabrication ncessaires en fonction des exigences du client et en fonction de la capacit de production mettre en place La dfinition de la documentation ncessaire la matrise de la qualit du produit : modes opratoires, instructions, formulaires, etc. La dfinition et la mise disposition des moyens de contrle ncessaires pour surveiller la conformit du produit Lidentification, la mise disposition et la qualification des ressources humaines ncessaires la ralisation de la commande du client La validation du produit et du processus en fonction des exigences du client Le responsable engineering assure le suivi de la ralisation des taches identifies avec les responsables concerns et reporte la direction toutes les difficults pouvant mettre en cause la satisfaction des exigences client en terme de qualit ou de dlais. Suite la mise en place du processus de fabrication le responsable qualit assure la validation des moyens de fabrication en fonction des procdures en vigueur et des exigences client. A la suite de la mise en uvre du processus le responsable qualit procde la validation du produit en fonction des exigences du client et tablie les rapports de validation du produit et le communique au client si celui-ci lexige.
Une fois le processus est valid, un programme de production est transmis vers latelier de production. Les chefs datelier organisent les postes de travails ainsi que le nombre dopratrices par projet et par poste afin dassurer la commande. Le responsable production sera inform de ltat de la fabrication grce la fiche de production remplie par les chefs. La sortie des matires premire ncessaires est assure par les chefs datelier suite au remplissage dun bon de sortie donn au magasinier. II.2.2. Sous systme dapprovisionnement Le responsable achat et le responsable production sont toujours informs de ltat du stock. La commande des composants est tablie en fonction des paramtres introduits dans le systme de gestion du stock savoir : Dlai de livraison du composant. Unit de conditionnement standard. Minimum de commande chez le fournisseur. Besoin du client en produit fini (commande prvisionnelle du client). Le magasinier est le responsable de la rception des composants commands. Il doit vrifier sur le bon de livraison fournisseurs la conformit des rfrences et des quantits de matire commande. Un contrle qualit est ralis afin dautoriser lentre de la matire en magasin ou non. Suite cette opration, le bon de livraison et le bon de rception seront transfrs vers le service comptabilit qui doit vrifier la conformit des prix du fournisseur. Une fois vrifis, tous ces documents passent au service financier pour rglementation. II.2.3. Sous systmes contrle qualit Une copie du programme de production sera transmise au service qualit pour quil puisse prendre les mesures ncessaires afin de garantir une bonne qualit lors de la production et pour planifier ses ressources. Les problmes de non qualit rencontrs seront enregistrs dans un registre des produits non conformes. Suite la rception de la matire premire, le service qualit doit assurer le contrle la rception de celle-ci. 8
Une fois tablie, un bon de commande est transmis vers le fournisseur.
II.2.4. Sous systmes maintenance Lors de lapparition dune panne, un formulaire nomm demande dintervention sera adress au service maintenance de la part du responsable production. Suite lintervention, le mme formulaire sera complt par lagent de maintenance qui indique une description de la panne et la dure dintervention. Lorsque il y a un besoin dachat des pices de rechanges, une demande dachat sera communique au service achat. II.2.5. Sous systme comptabilit II.2.5.1. Flux dinformation
Le fournisseur dpose sa facture chez le responsable financier, celui-ci aprs vrification des documents qui contiennent le bon de livraison, le bon de commande et le bon de rception relatifs cette facture, attend lchance et informe la direction pour le rglement de la facture une fois quelle est comptabilise. II.2.5.2. Procdure calcul des cots
La dmarche utilise chez COELEC pour dterminer les cots est la suivante : Le produit est dcortiqu en un ensemble de tche lmentaire. On attribue chaque tche sa dure dexcution. On multiplie la dure dexcution dune tche par le cot horaire de la main douvre. Ce cot est calcul par le grant de lentreprise et qui intgre toute les charges. Cot de lheure = [(la somme de toute les charges de lentreprise pour une anne dexercice)/ total dheures vendue] + taux annuel damortissement des machines.
Lorsque un cblage ncessite un investissement spcifique, on intgre le cot dacquisition de ce dernier ou bien cest le client qui prend en charge cet investissement. On dgage aussi partir du document client disponible, le besoin en matire premire et on intgre le prix dachat MP dans le calcul. Enfin, on ajoute un pourcentage qui prsente le frais de transport et aussi le frais de gestion.
NB : La figure 2 reprsente une schmatisation de ce flux informationnel sous forme dun diagramme flux.
Demande doffre de prix
Service logistique
Autorisation dachat
BC : Bon de commande. BL : Bon de livraison. BR : Bon de rception.
Figure 2 : Le flux dinformation au sein de COELEC
10
II.3.Description des procdures administratives II.3.1. Procdure dtablissement dune offre de prix La figure suivante (Figure 3) est un chronogramme qui reprsente les diffrentes tapes de la procdure dtablissement dune offre de prix chez COELEC TUNISIA suite une consultation client.
Consultation
Non
Class Accord de la direction gnrale
Oui
Identification des exigences du client
Proposer les solutions au client
Non
Alternative Faisabilit
Oui
Non
Class Achat Direction Commerciale Bureau dtudes
Emission de loffre
Figure 3 : Chronogramme de la procdure dtablissement dune offre de prix
11
II.3.1.1.
Accord de la direction gnrale
Suite la rception dune consultation client, la direction gnrale peut soit accepter cette consultation, soit la class. Cette dcision est indpendante de la faisabilit du produit, mais elle concerne principalement les jugements accords aux clients de la part de la direction (client litigieux, client trop exigent de point de vue qualit ou prix, client pas stable de point de vue quantit de la commande tout au long de la priode du contrat, problmes au niveau de la livraison (frais de transport trs lev)). II.3.1.2. Identification des exigences client
Aprs lobtention de laccord de la direction gnrale concernant une consultation, le responsable engineering se charge de dgager les diffrentes exigences du client. Pour ce faire il doit tout dabord, vrifier la disponibilit des documents de dfinition du produit tel que : plans, cahiers des charges, spcifications ou chantillon. Dans le cas ou les documents fournis manquent dinformation le responsable engineering communique avec le client (e-mail, fax, tlphone) pour dterminer les informations ncessaires. Il faut noter ce niveau dtude quil y a diffrents problmes qui gnent lavancement de la procdure savoir : Le plan du cblage nest pas clair au niveau schma et aussi au niveau des spcifications lies au produit. La dsignation des composants et de la matire utiliss au niveau du cblage (cbles, contacts, tiquettes de vrification, gaines, botiers), les spcifications techniques des composants et de la matire, ainsi que les rfrences fournisseurs ne sont pas indiques par le client. Les rfrences des composants sont souvent des rfrences internes au client. Les spcifications lies au conditionnement du produit, demandes par le client sont souvent inconnues. Certains types de contacts ou de botiers ncessitent un certain type de technologie pour raliser lopration de sertissage ou len fichage, mais le plan ou le cahier des charges donn par le client nindique pas ces dtails. En effet, la majorit de ces problmes rsulte de labsence dune base de donne qui englobe les rfrences fournisseurs des diffrents composants qui peuvent tre spcifi par le client.
12
II.3.1.3.
Faisabilit
Les exigences du client sont revues par le responsable engineering, en collaboration avec la direction et les responsables concerns, en vue de sassurer de la faisabilit du produit. Cette revue dbouche sur ltablissement des documents suivants : Liste des composants. Le temps de fabrication. Liste des quipements spcifiques. Description du processus de fabrication.
Dans le cas o la revue de faisabilit identifie des difficults raliser les exigences du client, le responsable engineering recherche des alternatives et communique avec le client pour les faire valider. II.3.1.4. Etablissement de loffre
Le responsable commercial reoit de la part du bureau dtude le dossier matire, le calcul temps et linvestissement. Il reoit du service achats les prix des diffrent composants. De la direction gnrale, il reoit une formule de calcul (accord) relative ce client et cette consultation. Avec tous ces lments il prpare son offre de prix, la prsente la direction pour accord dfinitif avant de lenvoyer au client. II.3.2. Procdure dachat et approvisionnement II.3.2.1. Slection des fournisseurs
La slection des fournisseurs se base sur les critres suivants : Conformit du composant aux exigences du client final (homologation client). Existence dun systme de management de la qualit permettant dassurer la qualit du produit. La proximit du fournisseur directement ou travers un reprsentant. Les conditions de livraison. Le prix du composant par rapport au march.
Chacun des critres de slection est not de 1 4 en fonction dune instruction de slection des fournisseurs. Seuls les fournisseurs ayant satisfait les critres dacceptation sont retenus.
13
Dans certains cas le fournisseur est impos par le client. II.3.2.2. Dfinition des besoins en composants
Les besoins en composants sont dfinis en fonction du programme de fabrication et en fonction du stock disponible. En fonction du besoin, un bon de commande est tabli, valid par la direction et transmis au fournisseur. II.3.2.3. Rception des composants
La rception des composants se fait en vrifiant : La conformit du composant par rapport aux documents de livraison La conformit du composant et de la quantit par rapport au bon de commande La conformit du conditionnement et de lidentification II.3.2.4. Evaluation des performances des fournisseurs
Les fournisseurs sont soumis une valuation annuelle de leurs performances en attribuant, pour chaque livraison, une note de 1 4 aux critres suivants : Conformit du produit du point de vue de la qualit. Conformit la commande. Respect du dlai de livraison. Services et communication. Ractivit en cas de rclamation. II.3.2.5. Inventaire des composants
Un inventaire des composants existants est ralis une fois par trimestre, une analyse des carts dinventaire est ralise afin den dterminer les causes et dfinir les actions damlioration.
14
Slection des fournisseurs
Dfinition du besoin en composant
Commande
Rception des composants
Evaluation et suivi des performances des fournisseurs
Figure 4 : Chronogramme de la procdure
II.3.3. Procdure de vente Les ventes chez COELEC dpendent des consultations clients. Donc cest ltape dtablissement doffre de prix qui est dterminante pour acqurir des nouveaux marchs ainsi que les mesures prises par lentreprise afin dassurer une bonne qualit de ses produits. COELEC doit assurer la satisfaction des commandes en terme de qualit, de prix et de dlais. Les commandes sont locales et destines lexport, mais ce sont les commandes destines lexport qui dominent vue que la majorit des clients sont des constructeurs dautomobiles. II.3.3.1. Commandes locales
Ces commandes parviennent COELEC par voie verbale (tlphone ou en prsence du client) ou bien par voie crite (fax, email). Les clients locaux sont en fait des clients intermdiaires qui utilisent les cblages pour fabriquer dautres produits qui seront vendu des constructeurs automobiles.
15
II.3.3.2.
Commandes destines lexport
Les commandes sont envoyes par fax ou par email. Aprs vrifications de toutes les donnes ces commandes seront introduites dans la production de telles faons respecter les dlais de livraison, en fait lexport ce fait pratiquement chaque semaine. La sortie des quantits destines lexport ce fait la prsence dun douanier. Les commandes clients sont caractrises par une grande fluctuation, cet aspect est trs gnant pour la production qui do le recours frquent lutilisation des heures supplmentaires afin de respecter les dlais de livraison.
II.4. Processus de fabrication II.4.1. Prsentation des diffrentes oprations de production
II.4.1.1.
Le sertissage
Le sertissage est la liaison entre un fil lectrique et un contact sur la partie isolante et la partie conductrice .Cette opration est ralise par un outil de sertissage. Trois types de sertissage existent : - Sertissage simple - Sertissage double - Sertissage avec seal. Contact Fil lectrique
Sertissage cuivre
Figure 5 : Opration de sertissage
II.4.1.2.
Lpissure
L'pissure est le fait dassembler deux ou plusieurs fils, ayant la mme fonction lectrique dans le vhicule, par un contact appel clip dpissure qui assure le serrage sur la partie spcialement dnude des fils l'aide dun outil de sertissage.
16
Clip dpissure
Fils lectrique
Figure 6 : Opration dpissure
II.4.1.3.
Lencliquetage
Lencliquetage est le fait dintroduire le contact dans le botier et viter la rparation sauf par les moyens adquats. On doit entendre un bruit de Clic.
Contact
Botier
Figure 7 : Opration dencliquetage
II.4.1.4.
Lhabillage
L habillage est le fait de couvrir les fils lectriques dun cblage par les rubans , les tubes et les goulottes suivant des exigences et spcifications clients bien dtermines.
17
Habillage continue : Cest le fait de couvrir totalement les fils du cblage par les rubans.
Ruban
Planche dassemblage
Figure 8 : Habillage continue
Habillage discontinue : Cest le fait de couvrir partiellement les fils dun cblage par les rubans.
La distance entre les spires peut tre gale la largeur du ruban (pas court) ou deux fois la largeur du ruban (pas long) suivant les exigences clients.
Ruban Pas dhabillage
Figure 9 : Habillage discontinue
18
II.4.1.5.
Le Montage des agrafes :
Il sagit de la fixation dun composant en plastique qui assure la fixation et facilite le montage du cblage suivant un chemin exig dans le chssis de la voiture. Le montage des agrafes sur le cblage est une opration qui se fait suivant les exigences clients.
Ceinture attache Partie active
Figure 10 : Schma dune agrafe
Pour ce type dagrafe la partie active sert monter le cblage sur le chssis de la voiture. Le moyen de fixer lagrafe sur le cblage est la ceinture attache pour cet exemple. II.4.1.6. La soudure ultrason :
Pour certains types de produits, les contacts sont souds contre des botiers spciaux qui portent des circuits lectriques. La soudure est assure par une machine appele "machine ultrason" qui gnre des vibrations ultrasoniques capables de souder le contact.
Soudure ultrason Contact
Botier
Figure 11 : Soudure ultrason
19
II.4.1.7.
Le contrle lectrique :
Cette opration est considre comme tant une opration de production, car lorsque le client exige un contrle lectrique, cette opration sera intgrer dans le processus de production du cblage. Le contrle lectrique est le faite de tester lectriquement un cblage tout en sassurant des caractristiques suivantes : La continuit lectrique. Pas de court circuit. Lexistence des composants du cblage : agrafes, verrouillages La conformit des composants. Autres options : test dtanchit, test djection automatique, test de branchement, test de verrouillage
Figure 12 : Table de contrle lectrique
II.4.2. Dcoupage de latelier de production par zones Les oprations de productions sont regroupes par zone : une zone de coupe, une zone de prparation et une zone dassemblage. Cette classification par zone est lie la nature de lopration. II.4.2.1. Zone de coupe :
Dans cette zone on trouve quatre machines quipes dautomate programmable, et qui assurent lopration de coupe avec possibilit de raliser dautres oprations savoir le sertissage, le dnudage et ltamage. Selon les spcifications indiques dans le plan de coupe mis par le
20
bureau de mthodes, loprateur de coupe est charg de bien saisir essais pour contrler la qualit du produit, on se lance dans la production. II.4.2.2. Zone de prparation :
ces spcifications (les
diffrentes tches raliser par la machine ainsi que le paramtrage de chaque tche) et suite des
Cest une zone qui regroupe des oprations intermdiaires entre coupe et assemblage. Ce sont des oprations manuelles que les machines de coupe ne peuvent pas les ralises savoir lpissure, sertissage sur Seal, protection des pissures et des contacts Il sagit dune prparation pour la phase dassemblage. II.4.2.3. Zone dassemblage :
La majorit des oprations sont manuelles. Lopratrice utilise une planche dassemblage pour regrouper les diffrentes parties dun cblage et surtout pour raliser lhabillage des cbles. Ces planches permettent dassurer le respect des dimensions spcifies dans le plan du cblage. Pour certains cblages on a besoin dinsrer les contacts dans des botier cette opration est dite encliquetage.
Zone de coupe
Fils semis fini
Zone de prparation
Fils finis Zone de stockage
Sous ensemble finis
Sous ensembles et fils finis
Assemblage
Figure 13 : Diagramme de flux de production
21
Vue que la production chez COELEC est une production sur commande, les produits diffrent par leurs cycles de production. Les diffrentes oprations lmentaires qui constituent le cycle de fabrication dun cblage bien dtermin sont dgages partir du cahier des charges du client. La figure 14 illustre les diffrents cas possibles dun cycle de fabrication.
22
Figure 14 : Diffrents cycles de production
23
II.4.3. Description des tapes en amants et en avals de la production II.4.3.1. Stockage
Le stockage des matires premires et emballages se fait selon des instructions internes qui tiennent compte des instructions des fournisseurs et des normes en vigueurs. La valorisation du stock est effectue selon la mthode FIFO (First In First Out). Le stockage des composants est arrang par projet. II.4.3.2. Conditionnement
Le mode de conditionnement est souvent exig par le client afin de garantir la protection du cblage lors du transport. Lorsque le mode demballage nest pas spcifi dans le cahier des charges client, COELEC utilise des simples caisses de cartons pour emballer le produit et lorsque ncessaire on prend des mesures de scurit en terme de conditionnement pour assurer la protection contre lendommagement. II.4.3.3. Contrle qualit
Cette tape est la fois en amont de la production (Contrle la rception) et en aval (Contrle produit fini). Le contrle la rception ce fait par chantillonnage, tant disque le contrle des produits finis est un contrle 100%. Toutes les rfrences produites sont contrles pice par pice avant de les emballes. Ce contrle peut tre visuel (contrle de laspect) ou bien un contrle dimensionnel. II.4.3.4. Livraison
Gnralement la livraison est la charge de COELEC, dans la majorit des cas il sagit dun transport lexport car la plupart des clients sont des trangers.
III.
DYSFONCTIONNEMENTS ET VOIES DAMELIORATIONS

Suite la phase de ltude et lobservation, on arrive mieux comprendre le fonctionnement
des diffrents sous systme et analyser la situation courante de lentreprise. Donc il devient plus ais de dgager les diffrents dysfonctionnements du systme et dtudier les actions damliorations possibles. 24
Ce travail est prsent sous forme dun tableau (Tableau 2) form de trois colonnes : la premire contient une description de lexistant dune manire objective, la deuxime prsente les anomalies dgages suite ltude de lexistant et la troisime contient les actions damliorations proposes. Certaines actions feront lobjectif de ce projet. A part le traitement des offres de prix et le calcul cot, ce tableau tient compte de touts les sous systmes existants chez COELEC.
25
Le service contrle qualit

Description de lexistant La prsence dune zone de contrle 100% au niveau de latelier c'est--dire que toute la quantit produite pour chaque rfrence du cblage est contrle pice par pice. Cette action est en contradiction avec lun des principes de management de Deming savoir :"Cesser dobtenir la qualit au travers des contrles, liminer le besoin dinspection systmatique par une intgration de la qualit au produit ou au service". Le contrle 100% nest pas une solution efficace puisque COELEC continu recevoir des rclamations qualit de la part de ses clients. Les charges relatives au contrle qualit constituent une charge indirecte quon a tendance la rduire. A part les cblages qui subissent un contrle lectrique sur table de contrle lectrique, le reste des produits est contrls 100 % visuellement. Installer des dispositifs Poka-Yok afin de rduire les erreurs humaines au niveau contrle et pousser les actions de qualit en amont et non en aval des processus. Anomalies constates Le contrle qualit sur chane tout au long des diffrentes tapes du processus de production nest pas systmatique. Le contrle se fait sur le produit finis ce qui peut engendre des actions de retouche trs coteuses lors de la dtections dune nonconformit. Actions correctives Sensibiliser les opratrices de production ainsi que celles du contrle qualit la notion de TQM "Total Quality Management" en faisant des formations afin de garantir la qualit au niveau production et par la suite rduire les cots de non-conformit.
26
Le taux de non-conformit interne est lev pour certains produits cause des problmes lis aux machines.
Absence de suivi de la capabilit des machines ce qui engendre des nonconformits.
Appliquer la MSP "Matrise statistique des processus" qui permet de dtecter le drglage du processus avant lapparition de la non-conformit et par la suite donner la possibilit dagir pour rgler le processus au bon moment.
Absence dun suivi de la maintenance des machines.
Le service maintenance
Description de lexistant La disponibilit des machines est faible et les temps darrt sont levs. Anomalies constates Absence de suivi du programme de maintenance. Pas danalyse des causes de panne. Les actions dintervention sont plutt curative. Les opratrices de productions ne sont pas qualifies en terme de rglage de certaines machines. Les interventions ne sont pas systmatiquement enregistres. Actions correctives Appliquer la mthode AMDEC afin dagir directement sur la cause, viter la rapparition des dfauts, rduire les temps darrt machine et par la suite garantir la qualit et les dlais. Les fiches de suivi des pannes machines doivent tre remplit avec rigueur. Assurer efficacement la formation technique du personnel, pour quil matrise les tches quil est en train daccomplir et pour assurer une polyvalence des oprateurs.
27
Les interventions ne sont pas planifis et gnent la production dans la plupart des cas.
Utiliser des indicateurs de performance au niveau maintenance qui indiquent la disponibilit des machines, et qui donnent une ide sur leurs tats de fonctionnement, ainsi que sur la consommation des pices de rechanges.
Les fiches techniques de certaines machines ne sont pas disponibles.
Les charges induites par le service maintenance ne sont pas bien chiffres.
Absence de suivi des cots relatifs la maintenance. Les cots engendrs par larrt de la production (Le manque gagner) ne sont pas valoriss.
Consigner les dpenses et bien estimer les cots des travaux dentretien et de maintenance afin de tenter de les rduire, car il sagit dune charge indirecte relative un service non productif au sein de lentreprise.
Contrler les cots dentretien afin de tenir une comptabilit en vue de ltablissement des budgets futurs.
28
Le magasin pices de rechanges est mal gr.
Absence de gestion des pices de rechanges.
Affecter le magasin pices de rechange ainsi que sa gestion au responsable magasin matire premire afin de bien grer les entres et sorties des PDR.
Il ny a pas un moyen de suivre la consommation des machines en pices de rechanges.
Utiliser des fiches suiveuses de consommation de chaque machine en pices de rechanges pour pouvoir calculer les charges lies chaque machine et pour faire des approvisionnements en terme des quantits de pices de rechanges commander.
Le service achats
Description de lexistant Anomalies constates Actions correctives Assurer une coordination entre les deux services par la mise en place dun systme performant de traitement des achats informatis.
La circulation dinformation entre le service achats et le service financier nest pas systmatique.
Certains bons de commande ne sont pas transmis la direction financire pour prparer les prvisions de trsorerie.
29
Magasin matire premire

Description de lexistant Le magasin de matire premire est accessible tous les oprateurs. Anomalies constates Il ny a pas un guichet auquel sadresse les cheftaines pour prendre leurs besoin en matire premire, donc il y a un risque de prendre de la matire premire sans enregistr la sortie de ces composants. Les demandes de sortie matire sont verbales, il y a un risque que le magasinier oublie denregistrer ces sorties. Actions correctives Rendre le magasin inaccessible que pour le magasinier afin dviter les erreurs au niveau de la valorisation de la quantit disponible en stock. Prparer des baguis de besoin quotidien de chaque ligne de production afin deffectuer une seule opration de livraison par jour vers la zone de production. Le logiciel de gestion du stock disponible chez COELEC donne des rsultats errons concernant certaines fonctionnalits. Lutilisation de ce logiciel prsente un risque au niveau calcul et peut induire en erreur. Il ny a pas un logiciel fiable qui aide faire lapprovisionnement et il y a risque derreurs humaines lorsque on travaille sans logiciel cause du grand nombre des rfrences matire premire. Assurer le suivi du logiciel avec le fournisseur afin de ladopter aux besoins de COELEC.
30
Le service production
Description de lexistant On ne peut pas avoir une ide sur la consommation dnergie de chaque machine. Anomalies constates Absence de compteurs divisionnaires indiquant la consommation de chaque machine en lectricit et air comprim. Actions correctives Commencer par mettre en place des compteurs par zone et un systme de reporting de cet indicateur de consommation dnergie.
La planification de la production se fait par des calculs manuels ou laide dExcel.
Absence dun logiciel de gestion de la production.
Acqurir un logiciel de gestion de la production qui aide la prise de dcision. (comme tant une action damlioration).
Les postes de travail ne sont pas ergonomiques.
Insuffisance des actions damliorations continues.
Hausser le nombre dactions damlioration et dtailler davantage les gestes et les postures des opratrices dans leur poste de travail afin didentifier les gestes fatigants et inutiles.
31
Certains postes de travail sont mal organiss.
Les temps dexcution de certaines tches sont suprieurs aux temps standards relatives au domaine du cblage.
Utiliser la mthode des 5 S ou la mthode KAISEN (make it better) comme aide bien organiser les postes de travail et par la suite augmenter le rendement et rduire le cot de revient dun produit.
Le service financier
Description de lexistant Il n y a pas une analyse financire suite chaque exercice comptable afin dvaluer la performance de lentreprise. Absence des tableaux de bords qui nous renseignent sur la ralisation des budgets et le taux davancement. Il n y a pas dindicateurs qui permettent de suivre lvolution des cots. Pas de tableaux de bords de contrle de gestion vue que la composante comptabilit analytique fait dfaut au niveau du systme dinformation comptable. Mise en place dun systme comptable dans lequel linformation reste toujours pertinente et fiable. Anomalies constates Absence dun contrle budgtaire. Actions correctives Mise en place des procdures informatises qui permettent dassurer le suivi budgtaire. Dgager et analyser les carts entre les prvisions budgtaires et les ralisations.
32
Traitement des offres de prix et Calcul cot

Description de lexistant La recherche des prix de la matire premire concernant un cblage donn prend beaucoup de temps. Anomalies constates Absence dune base de donnes dans laquelle on trouve ces informations, ce qui entrane que le temps de rponse une consultation client est un peu long. Absence dun logiciel qui assure la gestion des offres de prix et qui permet dtablir des offres plus fiables au niveau calcul. Absence dun systme de comptabilit analytique. Mauvaise rpartition des charges indirectes et par la suite des erreurs au niveau de lestimation des cots de revient de certains produits.
Tableau 2 : Critiques de lexistant et voies damlioration
Voies damliorations Construire une base de donnes qui contient le maximum des rfrences composantes et assurer la mise jour de cette base chaque fois quon obtient des nouvelles informations.
Le traitement dune offre de prix ce fait sur Excel. Il y a un risque des erreurs humaines au niveau des calculs.
Concevoir un logiciel qui permet dassurer cette fonction et qui aide rduire le temps dtablissement dune offre de prix.
Le calcul de cot du cblage manque de fiabilit.
Mettre en place un systme comptable qui aide bien estimer les cots de revient des diffrents produits.
Les charges indirectes sont imputes touts les produits de la mme faon malgr que certains produits nutilisent pas toutes ces charges.
Lapplication de la comptabilit par activit est envisageable afin de garantir la fiabilit des cots.
33
IV.
CONCLUSION
Dans cette partie du projet on a essay de mettre la main sur les diffrentes interactions qui
existe entre les diffrents sous systmes ainsi que les procdures adoptes par lentreprise. Dgager les diffrents dysfonctionnements et proposer des actions damliorations. On remarque que la circulation et la recherche de linformation chez COELEC fait dfaut. Notre projet va faire partie dune dmarche adopte par la direction gnrale pour restructurer la circulation et la recherche de linformation. Linformatisation du traitement des offres de prix est un besoin vital, afin de garantir la comptitivit de lentreprise. Le chapitre suivant prend en charge les diffrentes actions quon va adoptes pour restructurer la procdure de traitement des offres de prix.
34
CHAPITRE III :
PLAN DACTIONS
PLAN DACTIONS
I. INTRODUCTION
Suite ltape du diagnostic, et partir des dysfonctionnements dgags concernant le traitement des offres de prix et le calcul des cots qui sont essentiellement : Manque dinformations concernant les rfrences fournisseurs des diffrents composants qui peuvent tre spcifis par le client. La dure dtablissement dune offre de prix est un peu longue. Manque de performance dans les pratiques actuelles de dtermination des cots de revient des produits. Absence dun systme dinformation comptable, qui peut nous indiquer les variations des charges comptables dune priode une autre et nous donne une ide sur la correspondance origine source des cots. On a propos de raliser deux modules dactions au cours de ce projet afin de remdier ces insuffisances.
II. PRESENTATION ET OBJECTIFS DES MODULES DACTIONS

II.1. Choix et implantation dune mthode de comptabilit analytique Ce premier module daction concerne une tude comparative entre les diffrentes mthodes de comptabilit analytique afin de choisir la mthode la plus adquate, une tude plus approfondie de la mthode choisie et les diffrentes mesures prises pour limplanter. Donc on a en rsum : Etude comparative et choix de la mthode. Prsentation de la mthode choisie. Application de cette mthode notre cas dtude.
Les objectifs de ce plan dactions sont les suivant : Avoir une ide gnrale sur les diffrentes mthodes de comptabilit analytique et faire un choix judicieux de la mthode appliquer. Matriser les diffrents concepts de la mthode choisie. Imputation rationnelle des charges indirectes par la mise en place de la mthode choisie.
35
II.2.Conception et ralisation du systme dinformation Dans ce module dactions, a part linformatisation de la procdure de calcul des cots de revient, on doit sintresser optimiser la dure dtablissement dune offre de prix par la conception dune base de donne et dinterfaces utilisateurs pratiques qui facilitent laccs aux donnes. Donc les objectifs de ce module sont : Lapplication informatique doit tre capable de faire le calcul des cots de revient suivant les principes de la mthode choisie dans le premier module. Les interfaces utilisateur doivent tre facile manipuler et ne prsentent aucune ambigut. Lapplication doit tre paramtre et adapte lentreprise en question. Lapplication doit veiller respecter les exigences de la norme ISO 9001 et ISO TS en terme dtablissement dune offre de prix. Lapplication doit intgrs un cot statistique illustr par des indicateurs pertinents tant donn quil sagit dun systme dinformation et daide la dcision.
III.
CONCLUSION
La mise en place dun plan daction nous aide tablir une liste dactions et des objectifs
atteindre. Ce plan daction reprsente un rfrentiel pour le reste de notre travail. Il est tabli en fonction de la dure de notre mission dans lentreprise.
36
DEUXIEME PARTIE : ANALYSES DES METHODOLOGIES DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
ANALYSES DES METHODOLOGIES DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
CHAPITRE I :
INTRODUCTION A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
INTRODUCTION A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
I. INTRODUCTION
La comptabilit analytique, est un instrument usage interne tourn vers la gestion de sousensembles distingus dans l'activit de l'entreprise. Corrlativement, il s'agit aussi trs souvent du contrle a posteriori des responsables chargs de cette gestion. La comptabilit analytique a quatre grands usages distincts : justifier des prix de vente, donner des lments permettant de dcider, fournir des paramtres de contrle, valuer des biens et des services.[4]
II. LES OBJECTIFS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE [3]

Les objectifs de la comptabilit analytique peuvent tre cits, selon leur description dans le plan comptable gnrale franais de 1986, comme suit : Calculer les cots des diffrentes fonctions de lentreprise et des diffrents biens produits. Fournir une base dvaluation pour certains postes du bilan. Expliquer les rsultats, en comparant les cots et les prix de vente. Faire une prvision des charges et des produits. Donner une base au contrle de gestion. Eclairer les prises de dcisions de gestion : la comptabilit analytique fournit des informations
sur lesquelles peuvent sappuyer les tudes et les raisonnements permettant de prendre des dcisions engageant lavenir de lentreprise.
III.
LA COMPTABILITE ANALYTIQUE AU SEIN DU SYSTEME
DINFORMATION DE LENTREPRISE [3]

III.1. Le systme analytique La comptabilit analytique est un systme dinformation permettant chaque responsable dune entreprise, grande ou petite, de connatre la valeur des flux et des faits, et de pouvoir analyser les consquences de ses dcisions ou de ses engagements dans le cadre dun contrat budgtaire. Ce systme est fond sur la rapidit dinformation plus que sur sa prcision. La comptabilit analytique apporte des informations conomiques sur le pass et sur le prsent. Elle est intgre au systme de
37
gestion globale et elle est trs lie au contrle budgtaire. La comptabilit analytique doit rpondre aux besoins de ceux qui ont des dcisions prendre quel que soit leur niveau de responsabilit.
III.2. Relation entre la comptabilit analytique et le contrle de gestion La comptabilit analytique joue une place centrale dans le processus de gestion de lentreprise au niveau de la phase contrle de ce processus. Grer une entit conomique, cest utiliser au mieux les ressources rares disponibles afin datteindre les objectifs de cette entit. Dans une entreprise, lobjectif de rentabilit, bien que ntant pas le seul, est souvent privilgi. Pour atteindre ces objectifs, il faut prendre des dcisions, et veiller ce que la mise en uvre de ces dcisions donne les rsultats escompts.
IV.
COMPARAISON ENTRE LES DEUX SYSTEMES DE
COMPTABILITE (GENERALE ET ANALYTIQUE) [3]

Bien que les deux systmes constituent des outils de gestion indispensables lentreprise et quils sont complmentaires, il nen demeure pas moins quun certain nombre de points les diffrencie en loccurrence les suivants :
Comptabilit analytique La comptabilit analytique classe les documents et les informations par destination : Il sagit des salaires de la section commerciale, de lamortissement des appareils de mesure de la section des essais techniques, etc. Les documents de base utiliss par la comptabilit analytique ont souvent un caractre interne tel que les bons de sortie matires, les fiches de contrle, les bons de travail, les ordres dusinage, les bons de rception, etc.
Comptabilit financire Le classements des documents et des informations se fait par nature : les salaires, les achats, les immobilisations, etc.
Les documents de base utiliss par la comptabilit gnrale sont des documents externes : les factures des clients, les factures des fournisseurs, les tats de paie.
38
La comptabilit analytique donne une vue dtaille de chacune des activits, do son terme analytique.
La comptabilit gnrale donne une vu globale et synthtique des comptes de lentreprise.
Les objectifs de la comptabilit analytique sont Les objectifs de la comptabilit gnrale sont essentiellement conomiques. La comptabilit analytique est un outil de gestion au niveau de tous les responsables. La comptabilit analytique sintresse la rpartition des flux dentres dans lentreprise, aux origines des flux sortants et aux mouvements internes de lentreprise. Au regard de la loi la comptabilit analytique est facultative. La comptabilit analytique concerne le prsent et le futur.
Tableau 3 : Comparaison entre comptabilit analytique et comptabilit financire
essentiellement financiers. La comptabilit gnrale est un outil de gestion au niveau des directions. La comptabilit gnrale tend principalement analyser les flux existant entre lentreprise et lextrieur. Au regard de la loi la comptabilit financire est obligatoire. La comptabilit financire concerne le pass.
En comptabilit gnrale, la frquence de calcul des rsultats n'est gnralement qu'annuelle. Or, l'utilisation d'une comptabilit analytique comme outil de contrle implique une priodicit qui ne peut gure tre suprieure au mois. Il en rsulte que pour toutes les charges constates en comptabilit gnrale et qui concernent une priode suprieure au mois, il est ncessaire de rpartir la charge par la mthode dite de l'abonnement1.
V. CONCLUSION
A travers cet aperu sur le rle de la comptabilit analytique, nous pouvons conclure, que la bonne gestion et la prparation de lentreprise conomique affronter lavenir, particulirement dans un systme dconomie de march bas principalement sur la concurrence, ne peuvent tre assures que par la mise en place dun systme de comptabilit analytique. Son rle doutil de gestion permettra aux gestionnaires, sil est utilis efficacement de prendre les dcisions rationnelles et de se prmunir ainsi dun moyen de prvention contre toute forme de menace pouvant affecter la prennit de lentreprise. Un amortissement annuel de 1 200 sera par exemple rparti par cette procdure en une charge d'abonnement mensuel de 100. 39
1
CHAPITRE II :
LEXIQUE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
LEXIQUE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
I. LES DIFFERENTS TYPES DE COUTS [8]

On distingue en comptabilit analytique deux types de cot en ce qui concerne les cots des produits d'entreprises de production ou de transformation : Les cots de production : ils reprsentant tout ce qu'ont cot les produits semi-ouvrs ou finis, ou les services crs par l'entreprise, c'est--dire le cot des matires, fournitures et services consomms et des autres cots engags par l'entreprise au cours des oprations de production, jusqu'au stade qui prcde immdiatement leur stockage ventuel et/ou leur vente. Les cots de revient : (terme qui a remplac le terme traditionnel de prix de revient) des produits vendus qui, outre le cot des produits pris en stocks, incluent une quote-part approprie de charges "hors production", soit gnralement des charges financires et des charges de recherche et dveloppement, d'administration et de distribution.
Cot de revient = Cot de production + Cot hors distribution
II. ELEMENTS DE BASE DU CALCUL DES COUTS

Eprincipe ce sont lesharg de classe 6 de la comptabilit gnrale, c'est--dire relatives l'exploitation de l'exercice, qui sont reprises et ventiles par la comptabilit analytique pour le calcul des cots. Mais, ces charges ne sont pas totalement utilises par la comptabilit analytique on distingue en fait trois types de charges :
II.1.Les charges non incorporables Il s'agit essentiellement des amortissements de frais d'tablissement et de charges qui ne prsentent pas un caractre habituel dans la profession et doivent tre considres comme un risque (prime d'assurance-vie, provision pour dprciation ...).
II.2.Les charges incorporables Seules les charges courantes doivent tre incorpores aux cots : charges dexploitation et charges financires.
40
II.3.Les charges suppltives On dsigne sous ce vocable les charges fictives correspondant la rmunration des capitaux propres de l'entreprise2, et le cas chant la rmunration du travail de l'entrepreneur individuel non salari, qui n'est pas fiscalement dductible ni inscrite en charge de la comptabilit gnrale. Les diffrences entre charges enregistres par la comptabilit gnrale et charges introduites dans le systme d'analyse constituent ce que le PCG appelle des diffrences d'incorporation.
Rsultat de la comptabilit gnrale = rsultats analytiques par produit + diffrences d'incorporation (dont charges suppltives - charges non incorporables)
III.
TYPOLOGIE DES CHARGES [8]
Les charges incorpores aux cots peuvent tre directes ou indirectes. Charges directes : Une charge est dite directe par rapport au cot du produit considr si son affectation est possible sans calcul conventionnel, grce un moyen de mesure effectivement disponible (compteur, chronomtre, pointage, ...). Charges indirectes : Elles concernent plusieurs cots donc il nest pas possible de les affecter un cot particulier. Elles doivent faire lobjet dun calcul intermdiaire.
La rmunration des capitaux propres rsulte de l'affectation du rsultat et ne figure pas parmi les charges du compte de rsultat. Dans l'usage li la fixation de prix de vente, on inclut dans les cots de revient une rmunration conventionnelle des capitaux propres, fonction par exemple du cot moyen des capitaux employs ("cot du capital"), dans le cas d'une socit, ou encore de la rmunration que l'exploitant individuel souhaite obtenir de son investissement et de son travail.
41
Charges directes Exemples : - Consommation de matires premires. - Main duvre directe : Charges variables salaire des ouvriers de fabrication. - Transport sur ventes en cas de livraison dun seul produit. Exemples : - Amortissement dune machine spcifique utilise Charges fixes pour un seul produit. - Budget publi-promotionnel concernant un produit prcis.
Tableau 4 : Exemples de charges comptables
Charges indirectes Exemples : - Energie pour faire fonctionner une machine utilise pour fabriquer plusieurs produits. - Frais postaux de livraison dans une socit de vente par correspondance. Exemples : - Charges du personnel (matrise, cadres). - Loyers et amortissements. - Taxe professionnelle.
IV.
LES CENTRES DANALYSE

La liste des centres danalyse dpend de lorganisation et du secteur dactivit de lentreprise.
Cette activit est divise en diffrents centres autonomes (Approvisionnement, production, distribution). Le centre danalyse est une unit comptable permettant de ventiler les charges indirectes avant leur imputation aux diffrents cots. Les centres danalyse sont de deux nature : Centres auxiliaires Aident les centres principaux fonctionner correctement en leur fournissant des prestations (ex : planification, ). Centres principaux Activits directement lies lav fabrication et la commercialisation des produits (ex: production, approvisionnement,).
Tableau 5 : Nature de centre danalyse
42
V. LES UNITES DUVRE [4]

Lactivit des centres danalyse est mesure en unit duvre. On doit donc effectuer le choix dune unit duvre pour chaque centre danalyse. La meilleure unit d'uvre est celle dont la quantit varie, au cours de plusieurs priodes successives, en corrlation la plus troite avec le total des frais du centre, ce qui en principe suggre des tudes statistiques. Mais trs souvent, dans la pratique, c'est l'une des quatre units d'uvre suivantes qui est utilise: - Lheure de main duvre. - L'heure machine. - L'unit de fourniture travaille (nombre, poids, volume, surface, longueur,..). - L'unit de produit labor (nombre, poids, volume, surface, longueur, ...).
VI.
CONCLUSION
Dans ce chapitre, on a prsent les diffrents concepts de la comptabilit analytique qon va
utiliss ultrieurement. Il y a plusieurs mthodes de comptabilit analytique que lentreprise peut adopter afin dassurer une bonne gestion interne de ses ressources. Donc il est ncessaire de faire une tude des diffrentes mthodes qui sera lobjet des chapitres qui suivent, afin de faire un choix judicieux de la mthode de calcul des cots quon va appliquer dans le cadre de ce projet.
43
CHAPITRE III :
PRESENTATION DES METHODES DE COMPTABILITE ANALYTIQUE
PRESENTATION DES METHODES DE COMPTABILITE ANALYTIQUE
I. LA METHODE DES COUTS COPMLETS FULL COSTING
I.1. Principe de la mthode La mthode des cots complets permet de dterminer le cot de revient dun produit fabriqu ou commercialis par lentreprise. Ce cot est gal toutes les charges supportes par lentreprise durant le processus de production ou de commercialisation. Cette mthode implique diverses ventilations de charges variables et charges fixes : soit entre les cots (charges directes), soit entre les centres danalyse (charges indirectes). [2]
I.2. Avantages de la mthode La mthode des cots complets permet de connatre le rsultat dgag par produit, et ainsi de mesurer la rentabilit de chacun des produits fabriqus par l'entreprise. On peut ainsi suivre l'volution des cots de revient et rsultats par famille de produit, condition que le niveau d'activit demeure sensiblement constant.
I.3. Inconvnients La mthode des cots complets est cependant lourde et complexe mettre en uvre. Les cots complets n'ont pas les qualits requises pour exercer un contrle des responsabilits (qualits de "sensibilit" et de "fidlit"). Cela est d au caractre invitablement conventionnel de certaines ventilations de charges indirectes et l'existence de charges qui, ne variant pas proportionnellement avec l'activit du centre concern par le contrle, sont qualifies de charges fixes. Les cots complets n'ont pas non plus la qualit de "justesse" requise pour orienter les choix industriels ou commerciaux, tels que ceux de sous-traiter, d'arrter une fabrication, ou de consentir une ristourne par rapport un barme officiel. [4]
NB : Les diffrentes mthodes de comptabilit analytique sont prsentes en dtails dans lannexe A.
44
II. LA METHODE DES COUTS VARIABLES DIRECT COSTING

II.1.Principe de la mthode [4] La mthode consiste carter systmatiquement les cots fixes du calcul des cots des produits et les transfrer globalement la charge du rsultat de la priode, selon le schma du Schma 1 ci-dessous. Cette mthode se traduit, par rapport celle des cots complets, par une simplification du systme d'analyse. Les sous rpartitions n'tant plus ncessaires et l'attention n'tant porte que sur les cots de production des produits finis, il n'y a plus de centres "auxiliaires" et le nombre de regroupements comptables est plus faible. L'utilisation du direct costing aboutit en particulier une prsentation des rsultats qui fait apparatre par produit une marge sur cot variable, appele aussi en raccourci "marge variable", qui contribue la couverture des frais fixes.
Figure 15: Le principe du direct costing
II.2.Avantages de la mthode des cots variables [1] Les cots variables sont fiables et prcis : En excluant les charges fixes indirectes, la mthode
des cots variables amliore la fiabilit et la prcision des cots, par rapport la mthode des cots complets. Les cots unitaires ne sont pas affects par les variations du niveau dactivit. Mieux mesurer lefficacit des centres de responsabilit : en isolant les charges fixes de celles
dont lvolution doit tre matrise par les diffrents responsables de lentreprise.
45
Le contrle des charges fixes : les charges fixes seront isoles et elles pourront tre surveilles
bien plus efficacement que si elles sont rparties entre les cots de chaque produit ou activit de faon souvent artificielle. Evaluation dun rsultat prvisionnel : on pourra partir de la marge sur cot variable unitaire actualise de chacun des produits et dduire le montant global des frais de structure prvus.
II.3.Inconvnients de la mthode des cots variables [1] La distinction entre charges fixes et charges variable nest pas toujours facile. Les cots variables moyens ne sont pas une bonne rfrence pour la fixation des prix de
vente : il sagit l dun problme important surtout sil sagit de fixer un prix de vente de longue priode qui devra bien couvrir aussi les charges fixes. Il faut constater que par suite des volutions conomiques et sociales, les charges variables sont de moins en moins nombreuses.
III.
LA METHODE DES COUTS STANDARDS
III.1. Principe de la mthode Pour le plan comptable gnral cette mthode "consiste comptabiliser les mouvements de valeurs l'aide de cots calculs l'avance et enregistrer les carts rsultant de la diffrence entre les valeurs ainsi dgages et les valeurs relles donnes par la comptabilit". Le cots standards constituent un type de cots prtablis, parmi d'autres types (cots budgtiss, cots prvisionnels); ils sont valus partir d'une analyse technique du processus productif et d'une analyse conomique des marchs. La mthode des cots prtablis permet, par diffrence entre les cots rels et les cots prtablis, de dfinir des carts, qui sont dcomposs, de manire analyser leurs causes. Lorsqu'il n'existe pas de charges fixes dans les cots, l'analyse est simplifie.
III.2. Avantages de la mthode [8] La mthode des cots standard est une mthode qui a pour but : De permettre une valuation rapide de la production un stade donn du processus de fabrication. De contrler les conditions internes dexploitation grce lanalyse des carts. 46
III.3. Inconvnients [8] Les cots standard admettent les limites suivantes : Trop rigides, ils sont inadapts, car les conditions dexploitation et la conjoncture se modifient trs rapidement. Trop souvent modifis pour suivre les mutations conjoncturelles ils ne peuvent plus juger des performances relles. Les carts deviennent inoprants et dmotivent.
IV.
LA METHODE ABC ACTIVITY BASED COSTING
IV.1. Principes de base de la mthode ABC [7]
IV.1.1. Les concepts La notion dactivit est au coeur de la dmarche ABC. Une activit est dfinie comme une combinaison de personnes, de technologies, de matires premires, de mthodes et denvironnements qui permet de produire un produit ou un service donn . Le principe de base est de pratiquer une affectation des charges indirectes plus fine que dans les mthodes traditionnelles.
Figure 16 : Le principe de rpartition des charges entre ABC et les approches traditionnelles
Dans lapproche traditionnelle, laffectation des charges indirectes aux produits se fait sur des choix arbitraires, ce qui engendre des distorsions sur les marges et donne donc de mauvaises indications sur les facteurs lorigine des consommations des ressources. La mthode ABC a pour
47
ambition dobtenir une affectation plus pertinente base sur ltude des relations entre les produits, les activits et les ressources. Cela doit permettre de mieux grer les ressources, dobtenir des cots plus pertinents et damliorer les performances. Le postulat de base de cette mthode est : Les produits consomment les activits et les activits consomment les ressources.
Figure 17 : Traitement des charges indirectes suivant la mthode ABC
On a dj donn la dfinition dactivit; pour mieux expliquer le droulement de la mthode ABC, il convient dexpliquer quelques notions de vocabulaire :
Inducteur de cot (Cost driver) : facteur influenant le niveau de performance dune activit et sa
consommation de ressources (qualit des matires premires reues par un atelier de fabrication, formation et exprience dune quipe de consultants). Le cot dune activit peut tre influenc par plusieurs inducteurs de cot. Ce type dinducteur est utilis pour le management de la performance.
Inducteur de ressource (Ressource driver) : cl de rpartition utilise pour ventiler les ressources
entre les activits (ex : nombre dheures consacres chaque activit pour la rpartition des salaires). Ce type dinducteur est donc utilis pour le management des cots.
48
Objet de cot (Cost object) : catgorie type utilise dans lanalyse des cots des productions dune
entreprise (ex : type de produits, de services, de commandes, de projets).
IV.2. Les avantages de la mthode ABC [7] La notion dactivit favorise une approche dynamique de la prise de dcision : Les
systmes de cot traditionnels relvent dune analyse statique et partielle focalise sur le produit. Or, les activits sont ce que lorganisation fait. Si lon veut introduire des changements, il convient de changer le mode de fonctionnement des activits identifies. Elle conduit une meilleure apprhension de la cration de la valeur et une matrise plus grande des cots : Beaucoup de charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux activits. Elle permet un meilleur diagnostic des causes lorigine des cots et des performances lintrieur dune entreprise : Elle a pour but didentifier les inducteurs, cest dire les facteurs expliquant les cots et les performances : rationaliser lorganisation de lentreprise et mieux utiliser les ressources disponibles. La notion dactivit est compatible avec la dmarche de qualit totale : Dans un processus permanent damlioration, lapproche par les activits facilite lvaluation des cots de non qualit et des cots dobtention de la qualit. Elle permet dtablir un lien immdiat entre le calcul des cots et lanalyse stratgique : La notion dactivit est essentielle dans la position concurrentielle dune organisation, puisque lavantage peut se construire au niveau dune ou de plusieurs activits qui constituent la chane de valeur soit en matrisant davantage la coopration et la coordination des activits. Elle ne cherche pas uniquement valuer le cot des produits finis : La dmarche consiste valuer le cot de tous les lments susceptibles de prsenter un intrt pour les responsables afin de les clairer dans leur prise de dcision. Le terme dactivit est plus fin que celui de centre danalyse. La mthode ABC peut dboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le calcul des Elle met en vidence ce que chaque activit entrane comme consommation de ressources, elle
cots et des marges sur la dure du cycle de vie du produit. permet aussi de penser le management des activits en ce qui concerne laffectation des ressources.
49
IV.3. Les inconvnients de la mthode ABC [8] La mise en uvre de la mthode ABC cote cher en temps et en argent : il faut sonder le personnel, dpouiller des masses de documents et tester de nombreuses hypothses. Il est prfrable deffectuer des essais sur un site pilote dans des domaines o les valuations de cots ne semblent pas satisfaisantes (si les exprimentaux diffrent peu des rsultats de la comptabilit traditionnelle il vaut mieux renoncer la mthode).
50
TROISIEME PARTIE : CHOIX ET APPLICATION DE LA METHODE DE CALCUL DES COUTS
CHOIX ET APPLICATION DE LA METHODE DE CALCUL DES COUTS
CHAPITRE I :
CHOIX DE LA METHODE DE CALCUL
CHOIX DE LA METHODE DE CALCUL
I. INTRODUCTION
La comptabilit analytique est un outil performant de contrle des cots utilisant une varit de mthodes. Le choix dune mthode utiliser pour le calcul des cots dpend essentiellement des objectifs atteindre. Ce choix doit tre adapt la situation de lentreprise. Dans ce chapitre on va procder une comparaison entre ces diffrentes mthodes suivant des critres relatifs nos objectifs pour ce projet.
II. TABLEAU RECAPITULATIF DES AVANTAGES ET DES INCONVENIENTS DES DIFFERENTES METHODE
Ce tableau va nous servir comme support pour valuer chaque mthode en fonctions de nos besoins.
51
Mthode La mthode des cots complets Full costing .
Avantages Connatre le rsultat dgag par produit. Suivre l'volution des cots de revient et des rsultats par famille de produit. Intgrer toutes les charges comptables dans le calcul des cots. en uvre.
Inconvnients Cette mthode est lourde et complexe mettre Les cots complets n'ont pas les qualits requises pour exercer un contrle des responsabilits (qualits de "sensibilit" et de "fidlit"). Les cots complets n'ont pas non plus la qualit de "justesse" requise pour orienter les choix industriels ou commerciaux.
En excluant les charges indirectes, la mthode des cots variables amliore la fiabilit et la prcision des cots, par rapport la mthode des cots complets.
La distinction entre charges fixes et charges variable nest pas toujours facile. Les cots variables moyens ne sont pas une bonne rfrence pour la fixation des prix de vente. Suite aux volutions conomiques et sociales, les charges variables sont de moins en moins nombreuses.
La mthode des cots variables Direct costing .
La recherche de linfluence des facteurs qui sont lorigine de lvolution des cots est plus facile. Mieux mesurer lefficacit des centres de responsabilit.
52
Permettre une valuation rapide de la production un stade donn du processus de fabrication. Contrler les conditions internes dexploitation grce lanalyse des carts.
Les cots standard sont trop rigides, ils sont inadapts, car les conditions dexploitation et la conjoncture se modifient trs rapidement.
La mthode des cots standard.
Les cots standard sont trop souvent modifis pour suivre les mutations conjoncturelles ils ne peuvent plus juger des performances relles. Les carts deviennent inoprants et dmotivent.
La notion dactivit favorise une approche dynamique de la prise de dcision.
La mise en uvre de la mthode ABC cote cher en temps et en argent. La difficult de tracer les liens entre les produits et les activits de support.
Une matrise plus grande des cots : Beaucoup de charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux activits.
La mthode ABC Activity based costing
Permettre un meilleur diagnostic des causes lorigine des cots et des performances lintrieur dune entreprise.
Evaluer le cot de tous les lments susceptibles de prsenter un intrt pour les responsables afin de les clairer dans leur prise de dcision.
Dans la mthode ABC, il ny a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux.
Tableau 6 : Tableau rcapitulatif des avantages et des inconvnients des diffrentes mthodes
53
III.
COMPARAISON ENTRE LES DIFFERENTES METHODES
III.1. Critres dvaluation Le choix dune mthode nest pas aussi simple. Pour cela une analyse des besoins est ncessaire. Ces besoins sont traduits par un ensemble de critres qui sont choisies en fonction de nos objectifs dans ce projet. Le tableau suivant prsente la liste des critres quon a jug indispensables pour faire le choix. Critre Evaluation fiable des cots de revients. Efficacit de dcoupage analytique. Rpartition fine des charges indirectes. Connaissance de lorigine des cots. Description Il sagit de valoriser le cot de revient dun produit avec le maximum de prcision de point de vue consommation des charges. Permettre un dcoupage significatif en centre de cot favorisant lapproche processus. La pertinence de la mthode de point de vue imputation des charges indirectes aux produits. Fournir une aide dcisionnel concernant les causes des cots, afin dagir efficacement sur les centres des cots.
Tableau 7 : Critres dvaluation
Pondration des critres : Cette tape consiste affecter chaque critre un pourcentage qui indique son importance relativement notre cas dtude. Comme on a dit dj dans la partie tude et critique de lexistant, la production chez COELEC est sur commande et chaque produit diffre par son cycle de production. Donc il est trs important dassurer un dcoupage analytique qui prend en considration la nature de la production chez cette entreprise. Pour mettre en valeur cette contrainte, on a choisie de contribuer aux critres les pourcentages suivants : Critre Efficacit de dcoupage analytique. Evaluation fiable des cots de revients. Rpartition fine des charges indirectes. Connaissance de lorigine des cots.
Tableau 8 : Pondration des critres
Pondration 40 % 20 % 20 % 20 %
54
III.2. Evaluation des diffrentes mthodes On arrive maintenant valoriser la pertinence de chaque mthode suivant les critres choisis. On va donner une note allant de 0 2 pour chaque mthode en fonction du critre dvaluation. Barme : 0 : La mthode de calcul des cots nest pas adapte ce contexte. 1 : La mthode de calcul des cots nest pas la plus adapte ce contexte. 2 : La mthode de calcul des cots rpond bien ce contexte.
Critre d'valuation Efficacit de dcoupage analytique 1 0 2 0 Evaluation Rpartition fine fiable des cots des charges de revients indirectes 1 2 2 1 0 0 2 0 Connaissance de l'origine des cots 0 1 2 2 Indice de performance
Mthode
Cots Complets Cots Variables ABC Cots standard
0,6 0,6 2 0,6
Tableau 9 : Evaluations des diffrentes mthodes
NB : Indice de performance = 0.4 x N1 + 0.2 * N2 + 0.2* N3 +0.2*N4 Avec : Ni la note associ la mthode en fonction du critre i.
Interprtation : On voie bien que lindice de performance associ la mthode ABC est le plus lev, donc on peut dire que cette mthode est la plus adapt notre contexte dtude et elle rpond parfaitement aux diffrents critre choisis en fonction de notre besoin.
55
IV.
JUSTIFICATION DU RECOURS A LA METHODE ABC

Le besoin d'une vision nouvelle du pilotage de l'entreprise [7]
IV.1.
Le besoin d'une vision nouvelle du pilotage de l'entreprise, prenant en compte des indicateurs plus nombreux et plus varis, est principalement induit par : Un contexte concurrentiel svre et une baisse des marges. Les schmas classiques des systmes de dcision hirarchiss ne suffisent plus, face au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activits de l'entreprise et de disposer rapidement des informations ncessaires pour ragir efficacement aux perturbations de toute nature qui peuvent affecter la vie de l'organisation. Absence dun suivi analytique dtaill des cots des oprations. Les systmes d'aide la gestion doivent tre capables de conserver leur pertinence lorsque des volutions importantes du systme oprant ou du systme de dcision apparaissent. Les indicateurs classiques tels que marge sur cots variables et marge sur cots totaux suffisent de moins en moins pour se positionner par rapports la concurrence. Ainsi, des besoins nouveaux apparaissent, qui militent pour le dveloppement de nouvelles approches de la gestion, dpassant les approches classiques.
IV.2. L'inadaptation des mthodes et des outils classiques d'valuation des cots au contexte actuel [7] La mthode de base la plus connue est celle des cots complets. On constate une inadquation grandissante de cette mthode par rapport la ralit modlise : Le dcoupage de l'entreprise en centres d'analyse a un caractre trs arbitraire. L'arbitraire des cls de rpartition des centres auxiliaires sur les centres principaux de la comptabilit analytique. Une stabilit du dcoupage de l'entreprise en centres, ainsi que de la dtermination des cls de rpartition entre ces derniers. On se trouve donc confront au besoin de nouvelles techniques de calcul permettant de raliser des valuations par rapport un rfrentiel stable qui ne peut pas tre issu des approches traditionnelles de la comptabilit analytique. 56
Des dviances dans l'utilisation des mthodes classiques de comptabilit analytique et de contrle des cots sont souligner, savoir : Le phnomne de sous optimisation : le dcoupage de l'entreprise en centres d'analyse, alli la mise en oeuvre de systmes de contrle de gestion labors, peut encourager, de la part des responsables des divers centres de dcision, la tentation de rechercher chacun l'optimisation de son budget particulier sans se soucier de l'optimum global pour l'entreprise. L'utilisation abusive des mthodes classiques de comptabilit analytique. Parmi ceux-ci, le plus notoire concerne la mauvaise gestion des postes de travail critiques. Les mthodes classiques de comptabilit analytique ne permettent videmment pas de mesurer l'efficience de l'entreprise sur les nouveaux impratifs de la performance industrielle savoir la qualit, la flexibilit et la ractivit. Il rsulte de tout cela la ncessit de mettre au point de nouvelles approches mthodologiques plus conformes l'volution du contexte industriel actuel.
V. CONCLUSION
En rsum, on peut dire que la mthode de la comptabilit base dactivits (ABC) est un excellent outil de matrise des cots. Elle permet non seulement davoir les tats des cots, mais elle donne aussi loccasion de grer et de suggrer les plans dactions adquats selon les objectifs prconiss. Mais, pour y parvenir, il faut suivre une mthodologie stricte et rigoureuse base sur les principes de la comptabilit analytique qui ncessite avant tout une structure claire et cohrente de lentreprise.
57
CHAPITRE II :
APPLICATION DE LA METHODE ABC A NOTRE CAS DETUDE
APPLICATION DE LA METHODE ABC A NOTRE CAS DETUDE
I. INTRODUCTION
Suite au choix de la mthode ABC pour calculer les cots de revient des produits et partir de ltude de cette mthode faite dans le sixime chapitre de la deuxime partie de ce rapport, on passe la mise en place de lABC en suivant la dmarche de calcul des cots y relatives. Dans ce chapitre, on va commencer par un petit rappel de cette dmarche et ensuite lapplication des ses diffrentes tapes.
II. DEMARCHE A SUIVRE POUR LAPPLICATION DE LABC [7]

Les diffrentes tapes suivre sont les suivantes : Identification des activits : Il sagit de trouver une cartographie pertinente des activits sans tomber dans une trop grande simplification ou dans une description trop dtaille. La prcision dpendra quant elle du cot dobtention de linformation. Dautre part, plus le nombre dactivits augmente et plus les relations entre activits et objet de cot sont coteuses mesurer. Lattribution des ressources aux activits : Cette deuxime tape consiste rpartir entre elles les charges indirectes reprsentant le cot des ressources mobilises : salaires, fournitures, loyers, amortissements. Lidentification des objets de cot : Il sagit maintenant didentifier les diffrentes catgories types faisant lobjet du calcul des cots. Selon le secteur dactivit, une ou plusieurs catgories peuvent tre retenues : par produit, par commande, par contrat, par service offert, par client, par projet Lattribution des cots des activits aux objets de cot : Cette tape a pour objectif le calcul des cots proprement dit partir de donnes passes ou prvisionnelles. Trois possibilits daffectation sont envisageables : - lattribution directe - lestimation - limputation arbitraire Il sagit de trouver des inducteurs dactivit permettant daffecter aux objets de cot leur consommation dactivits. On distingue principalement deux types dinducteurs dactivits : - Ceux concernant des oprations rptitives. - Ceux concernant des oprations spcifiques o le temps pass est fonction de lobjet de cot concern.
58
III.
MISE EN PLACE DE LA PROCEDURE DE CALCUL
III.1.
Application de la dmarche ABC
III.1.1. Identification des activits Lidentification des activits consiste dcouper le processus global en un ensemble dunits appeles activits . Le niveau de dcoupage doit tenir compte du cot dobtention de linformation, c'est--dire il ne faut pas dtailler sans prendre en compte les difficults qui peuvent nous rencontrs lors de la manipulation des activits (affectation des charges, choix de linducteur, estimation du volume de linducteur). Dans notre cas, le dcoupage en activits doit tenir compte de tous les objectifs de ce projet et essentiellement loptimisation de la dure de traitement dune offre de prix. Donc le niveau de dcoupage doit tre modr afin de garantir la fiabilit des cots de revient (sans trop de simplification) et au mme temps respecter les contraintes du projet (sans trop de dtails). Pour tracer la cartographie des activits, on a utilis la mthode IDEF3 comme outil de modlisation des processus (cette mthode est prsente en annexe A). On sest arrt au premier niveau de dcoupage qui est le niveau A0. La fonction globale du systme qui constitue la boite mre et qui reprsente lactivit principale de lentreprise est prsente par le diagramme suivant : Exigences clients Matire premire
Energie lectrique & pneumatique Produire cblage
Exigences ISO 9001 Cblages emballs Dchets
A0
Ressources matrielles
Ressources humaines
Figure 18 : Boite mre de la modlisation IDEF3 du processus
59
On peut voire partir de ce diagramme que pour produire du cblage on a besoin lentre de la matire premire et de lnergie pour faire fonctionner les machines, qui reprsentes les ressources matrielles. Les oprateurs et les opratrices reprsentent les ressources humaines dont on a besoin pour assurer le fonctionnement du systme, tout en respectant les diffrentes contraintes internes et externes, tels que les exigences clients et les exigences de la norme ISO 9001. Si toutes ces conditions sont runies on obtient la sortie du systme des cblages emballs et du dchet. On va voire maintenant de plus prs la composition de cette boite mre, en fait les sous boites qui la constitue reprsentent les activits quon va dgager afin de poursuivre notre dmarche pour la mise en place de la mthode ABC. Ce diagramme est le sujet de la figure 19.
60
Figure 19 : Modlisation IDEF3 du processus de production
61
On a essay travers ce diagramme de visualiser les activits qui constituent le processus de production de telle faon ne pas alourdir la procdure de calcul cot (sans trop de dtails). Ce dcoupage est bas sur lanalyse des diffrentes configurations possibles du processus de production dun produit. Donc on peut voire que les produits diffrent par leurs cycles de production et de ce fait, par les activits quils consomment.
III.1.2. Classification des activits A partir de cette modlisation du processus et partir de lanalyse des flux, on peut voire que part lactivit Coupe fils il y a trois activits qui sont commune tous les produits savoir : - Recevoir et stocker matire premire. - Contrler cblages 100 %. - Emballer cblages. Ces activits ne sont pas lies directement au processus de production dun cblage, mais qui sont des activits annexes qui occupent elles aussi une place dans la chane de valeur du produit. Ce sont des activits qui soutiennent les activits principales. La classification est faite selon la nature de lactivit : Activits principales : lies directement la production. Activits supports : jouent un rle plutt organisationnel que productif. Elles apportent de la valeur au produit de point de vue qualit, dlais de livraison Les activits administratives sont aussi classes comme tant des activits supports. La liste de toutes les activits est donne en annexe A. III.1.3. Lattribution des ressources aux activits Cette tape consiste rpartir les diffrentes charges indirectes entre les activits. Ces charges proviennent des comptes des charges de la comptabilit gnrale (Comptes du classe 6). On distingue deux types des charges : Les charges directes : directement imputables aux produits. Pour notre cas il sagit des cots dachats des matires premires et demballages ainsi que les investissements spcifiques un produit tels que les outils de sertissage.
62
Les charges indirectes : prsentent une difficult au niveau de leurs rpartition entre les produits, et ncessitent lemploi dune mthode de comptabilit analytique pour les imputes. Pour la mthode ABC il sagit de les rpartir entre les activits. On a commenc tout dabord analyser les diffrents comptes de la classe 6 de la balance
comptable 2006 avec laide du responsable financier. Ces comptes de charges peuvent tre classs en familles de charge qui sont essentiellement : Matire premire : regroupe les montants dachats matire premire et les diffrentes charges relatives lachats. Les amortissements des quipements, des installations et des moyens de transport. La charge du personnel, que se soit le personnel li directement la production ou bien le personnel support. La charge du loyer, elle sera rpartie en fonction de la surface occupe par lactivit. Les consommables sur stock savoir les pices de rechanges, fournitures de bureau Les frais divers : facture tlphone, les assurances Lattribution des ressources aux activits est faite laide de la modlisation IDEF3 du processus de production, les charges communes sont rparties suivant une procdure de calcul qui sera prsent ultrieurement. III.1.4. Lidentification des objets de cot La catgorie type qui sera utilise dans lanalyse des cots de production est par type de produit, vue la nature dactivit de lentreprise.
III.1.5. Lattribution des cots des activits aux objets de cot Une fois que le calcul des cots des activits est termin, on passe ltape daffectation de ces cots aux produits. La rpartition se fait en utilisant des inducteurs de cot qui dfinissent un lien de causalit entre le produit et lactivit. Le choix de linducteur doit tre significatif et assure la fiabilit des cots. Pour ne pas alourdir la procdure de calcul notre choix est fait selon la disponibilit de linformation et le temps mis pour lestimation du volume dinducteur consommer par le produit.
63
Comme vous pouvez voire partir de lexemple prsent par le tableau 10 ou partir de la liste complte des activits donne en annexe A, que linducteur le plus utilis est lheure afin de facilit le calcul et pour ne pas trop scarter de la procdure actuelle de calcul des cot chez COELEC.
64
Projet de Fin dEtude Activit Inducteur de cot Personnel Equipements 1 Machine de coupe avec 2 presses (Komax gamma 255) 2 Machines de coupe avec 2 presses (Komax 40T AEG) 1 Machine de coupe avec 2 presses (Komax 40S AEG) 8 Outils de sertissage Coupe fils Heure coupe 4 2 Collecteurs de dchet 1 Unit centrale pour Komax 2 Armoires 250 Crochets pour fils+ 4 Supports fil GF (1/3 de l'amortissement) 1 Citerne 4 Compresseurs 130 surface (m)
Coupe gaine
Heure coupe gaine
1 Machine de coupe de tubes (Komax 206 S)
Sertissage manuel
Heure sertissage
4 Presses 4 Outils de sertissage 1 Machine dnuder (Cosmic) (1/2 de l'amortissement) 250 Crochets pour fils+ 4 Supports fil GF (1/3 de l'amortissement) 2 Chaises roulant 5 Supports Fil PF (1/2 de l'amortissement) 2 Presses 2 Outils de sertissage 1 Machine dnuder (Cosmic) (1/2 de l'amortissement) 250 Crochets pour fils+ 4 Supports fil GF (1/3 de l'amortissement) 2 Chaises roulant 5 Supports Fil PF (1/2 de l'amortissement)
30
Epissure manuelle
Heure d'pissure
25
Tableau 10 : Liste des activits
65
III.2. Mthodologie de calcul Le calcul des cots se fait par priode analytique. La priode des calculs peut tre mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle. Il est prfrable de choisir une priodicit mensuelle afin de suivre de plus prs lvolution des cots et prendre des actions damlioration tout au long de lexercice comptable.
III.2.1. Attribution des charges directes aux produits Les charges directes imputer au cot de revient de produit son les cots dachats de matires premires et demballage ainsi que les investissements spcifiques au cblage.
Evaluation des cots dachats matires premires, emballages et investissements spcifiques Afin dtablir les formules de calcul de ces cots, on a dgag les diffrentes charges relatives lachat savoir : Les frais de transport. Les frais dapprovisionnement.
Donc le cot dachat est valu par la formule suivante :
Cot dachat = (prix dachat + frais de transport + frais dapprovisionnement)
Pour imputer les cots dachats matires premires et emballages, il suffit de multiplier le cot unitaire par la quantit consomme par le produit. Lorsque on a besoin de faire des investissements spcifiques afin de produire un cblage surtout au niveau des outils de sertissages le cot dachat de ces investissements sera amorti sur la quantit produire et attribu directement au produit. III.2.2. Attribution des charges indirectes aux activits On calcule tout dabord les cots unitaires de chaque ressource, puis on dtermine la consommation de chaque activit.
66
III.2.2.1.
Evaluation des cots horaire du personnel
Personnel li directement la production (personnel direct) Le cot horaire est obtenu en divisant le salaire brut par le nombre dheures travailles par mois.
Cot horaire personnel direct =
Salaire brut nbre d' heures travailles/mois
Avec : Salaire brut = salaire de base + indemnit de transport + indemnit de prsence + charge CNSS + indemnit de panier + IRPP3.
Personnel support Juste on ajoute la formule prcdente les charges supplmentaires.
Cot horaire personnel support =
Salaire brut + Charges supplmentaires nbre d' heures travailles/mois
Laffectation de ces cots aux activits se fait par la multiplication du nombre dheures consommes par le cot horaire du personnel.
III.2.2.2. Evaluation du cot total des quipements Les quipements regroupent les machines, le matriel bureautique et le matriel informatique. Lvaluation de lamortissement annuel des quipement est comme suit : Montant amortissement annuel = Valeur dorigine x taux damortissement. Le taux damortissement est fix selon la nature de lquipement. La comptabilit analytique diffre de la comptabilit gnrale en terme damortissement des quipements. Pour la comptabilit analytique un quipement est toujours amortissable tant quil est fonctionnel. Donc on doit estimer la dure de vie de chaque quipement pour calculer son taux damortissement. Pour ce projet on a choisi de procder comme en comptabilit gnrale, vue que lestimation des dures de vie des quipements ncessitent lintervention dexperts.
3
Impt sur le revenu des personnes physiques
67
Donc on a : Pour les machines : le taux damortissement est 10 %. Pour le matriel de bureau : le taux damortissement est 20 %. Pour le matriel informatique : le taux damortissement est 15 %.
Le cot total comptabiliser des quipements est alors valu comme suit : Pour les machines :
Cot total comptabiliser/an = Montant amortissement/an + consommation PDR/an
Le montant comptabiliser par priode analytique est alors : Cot total comptabiliser/priode analytique = Avec N le nombre de priode analytique par an. Pour le matriel informatique et le matriel de bureau : Il ny a pas dautres charges comptabiliser part lamortissement de lquipement.
Cot _ total _ annuel N
Cot total comptabiliser/an = Montant amortissement/an
Lattribution de ces cot aux activits ce fait en multipliant le cot total comptabilis/priode analytique par le nombre dquipement consomm par lactivit. III.2.2.3. Evaluation du cot du loyer
Le cot du loyer est la somme du montant annuel vers au propritaire du local et toutes les charges relatives au loyer. Cot annuel loyer = montant loyer + assurance loyer + maintenance loyer
Le cot du loyer par priode est dtermin de la mme manire. La rpartition de ce cot entre les activits ce fait selon le pourcentage de consommation du loyer par chaque activit.
68
Pour calculer ce pourcentage, on a procd comme suit : Il faut noter tout dabord quil ny a pas des compteurs divisionnaires dlectricit donc la quantit dlectricit consomme par les activits est une valeur estime. Vue que la consommation dlectricit est incluse dans le montant du loyer, on a procd une estimation de la quantit annuelle dlectricit consomme par lentreprise, et on a pu dgager un pourcentage qui indique la valeur dlectricit consomme par an et qui est incluse dans le montant vers au propritaire du local.
Consommation annuel d' lectricit = 0.12 Montant du loyer
Le pourcentage de consommation du loyer pour chaque activit est donn par la formule suivante :
%Cons loyer= 0.12
Qt elect Cons par l'activi Surface occupe par l'activit + (1 0.12) Surface totale Qt totale
La quantit dlectricit consomme par chaque activit est une valeur estime. III.2.3. Calcul de cot des activits A part ces cots quon a dj calcul, on ajoute les frais divers et les charges communes aux activits. Le cot de chaque activit est calcul laide du tableau suivant :
69
Pour les activits principales : Charges indirectes Cot unitaire Cu1 Quantit/priode Qt1 Montant Mont1 = Cu1 x Qt1 Montn = Cot total de lactivit
Machines
Machine 1 . .
Personnels
Personnel 1 . .
Fais divers et charges communes
Charge 1 . . Loyer
Mont
i =1
Tableau 11 : Evaluation du cot des activits principales
Pour les activits supports : Charges indirectes Cot unitaire Cu1 Quantit/priode Qt1 Montant Mont1 = Cu1 x Qt1 Montn = Cot total de lactivit
Equipements
Equipement 1 . .
Personnels
Personnel 1 . .
Fais divers et charges communes
Frais 1 . . Loyer
Mont
i =1
Tableau 12 : Evaluation du cot des activits supports
70
On a besoin ensuite de calculer le cot unitaire de linducteur relatif chaque activit. Ce cot est obtenu en divisant le cot total de lactivit calcul pour une priode analytique par le volume dinducteur pour la priode analytique.
Cot unitaire de l ' inducteur =
Cot total de l ' activit / priode analytique Volume de l ' inducteur / priode analytique
Pour les activits administratives il sagit destimer le volume de linducteur qui est le nombre dheure vendue par priode analytique. Le volume de cet inducteur est calculer comme suit : Soit X : nombre dheures vendues par priode.
X =
qi ti
i =1
Avec : qi = la quantit produite par priode de la rfrence produit i. ti = le temps ncessaire pour fabriquer une unit de produit i. n = le nombre total des rfrences produites par priode.
III.2.4. Calcul de cot des produits Une fois on a calcul les diffrents cots des activits, on a besoin alors dvaluer le volume dinducteur consomm par le produit de chaque activit par priode analytique. Pour les activits lies directement la production linducteur de cot est lheure, il sagit donc de calculer pour un cblage donn le temps quil passe dans chaque activit. Donc on dcortique le cblage en un ensemble de tches lmentaire. Ces tches sont regroupes par activit. La dure de lactivit pour un produit est la somme des dures de tches relatives cette activit.
71
Le tableau suivant permet de calculer le cot de revient dun produit.
Charges directes Matires premires Emballages Investissements spcifiques MP1 Emb1 Inv1
Quantit Qt1
Cot unitaire Cu1
Montant Mont1 = Cu1 x Qt1 Montn = CD = Mont

i =1 n i
Total charges directes Charges indirectes Activit 1 Activit n Nature de linducteur Inducteur 1 Inducteur 2 Volume inducteur V1 Cot unitaire de linducteur Cu1
Montant Mont1 = V1 x Cu1 CI = Mont

i =1 n i
Total charges indirectes Cot de revient produit

Tableau 13 : Calcul du cot de revient
= CI + CD
Les activits comptabiliser sont uniquement les activits consommes par le produit et non pas la totalit de la liste.
IV.
CONCLUSION
Lapplication de la mthode ABC est une tape trs importante dans notre projet, vu que le
nouveau systme dinformation est bas sur les principes de cette mthode dun point de vue calcul cot. Donc cette tape est une prparation linformatisation. Elle nous aide concevoir et raliser la solution informatique qui sera le sujet de la partie suivante de ce projet.
72
QUATRIEME PARTIE : CONCEPTION ET REALISATION DU SYSTEME DINFORMATION
CONCEPTION ET REALISATION DU SYSTEME DINFORMATION
CHAPITRE I :
ELABORATION DUN CDCF
ELABORATION DUN CDCF
I. INTRODUCTION
Daprs la norme AFNOR X50-151, le cahier des charges est dfinie comme suit :
Document par lequel un demandeur exprime un besoin en termes de fonctions de services et de contraintes. Pour chacune delles sont dfinis les critres dapprciation et leur niveau, chacun de ces critres tant assorti dune flexibilit . Donc pour la mise en place des actions proposes, il est ncessaire dtablir un cahier des charges comme tant une conception pratique qui prsente les diffrents objectifs attendus par ces actions.
II. PROBLEMATIQUE
Vu le grand nombre des entreprises spcialises dans le domaine du cblage automobile en Tunisie. Et vu que le niveau dactivit de lentreprise du cblage dpend du nombre de marchs que lentreprise arrive arracher dans ce milieu concurrentiel trs dur. COELEC dcide de mettre en place un systme informatis qui permet le traitement des offres de prix ainsi que le calcul des cot de revient tant donn que loffre de prix est la premire action de lentreprise pour acqurir un nouveau march.
III.
CAHIER DES CHARGES FONCTIONEL

Afin de rdiger le cahier des charges de notre nouveau systme dinformation, il est
ncessaire de savoir les diffrentes fonctions que le systme doit satisfaire ainsi que les contrainte relatif son environnement.
73
III.1. Diagramme fonctionnel

Ordinateurs (Environnement informatique) Offre de prix ISO 9001 C1 S.I informatis pour le traitement des offres de prix et le calcul des cots F5 Matires premires C2 F1
Esthtique
C3
Activits
F2
F3 F4 Cot de revient produit Ergonomie
Utilisateur
Figure 20 : Diagramme fonctionnel
Les fonctions que le systme dinformation doit satisfaire F1 : Structurer et optimiser le traitement dune offre de prix. F2 : Suivre les cots des activits et fournir de laide la dcision. F3 : Assurer la plus grande facilit dexploitation du systme dinformation par lutilisateur. F4 : Dterminer avec fiabilit le cot de revient de chaque produit. F5 : Grer la grande varit des composants et fournir une aide la dcision au niveau prix dachat et choix des fournisseurs. C1 : Satisfaire les exigences de la norme ISO 9001 concernant le traitement des offres de prix. C2 : Etre compatible avec lenvironnement informatique existant. C3 : Avoir un niveau esthtique acceptable.
74
III.2. Les modules du systme dinformation
III.2.1. Gestion des charges Ce module permet de grer les diffrentes charges directes et indirectes consommes par lentreprise. Gestions des machines Ce menu permet lutilisateur de dclarer les diffrentes machines qui existent dans lentreprise, par la saisie de son code, sa dsignation et les autres informations relatives la machine tels que le numro de srie, le fournisseur, la capacit, date dacquisition Lutilisateur est inform de la charge totale comptabiliser pour une machine donne, suite un simple saisi de la valeur de la machine, le taux damortissement et les diffrentes charges relatives. Cette interface donne la possibilit dajouter, modifier ou supprimer un enregistrement et de consulter la liste de toutes les machines.
Gestion des quipements Les quipements bureautiques et informatiques sont dclars au niveau de ce menu. Cette interface doit permettre lutilisateur lajout, la modification et la suppression dun enregistrement ainsi que dafficher la liste des quipements. De mme que pour les machines, le systme doit calculer le montant comptabiliser pour la priode de calcul en cours suite la dclaration de la valeur de lquipement et son taux damortissement.
Gestion des frais divers Cette interface permet lutilisateur de donner un code et une description de chaque frais divers et les autres charges comptables ainsi que dajouter, modifier et supprimer un enregistrement. Le montant du frais nest pas saisissable travers cette interface, car il est relatif chaque activit.
75
Gestion des matires premires et emballages Cette interface donne lutilisateur sous forme de case remplir et de liste de choix, toutes les informations saisir pour ajouter un article la base des donnes. Il faut permettre lutilisateur de rfrencier un article par son code et le code du fournisseur afin de diffrencier entre les articles de point de vue cot dachat. Le systme doit tre capable de calculer le cot dachat de chaque article, suite la saisie du prix dachat, transport sur achat et les frais dapprovisionnement. Lutilisateur a la possibilit dattribuer chaque article la liste des rfrences clients qui lui sont associes. Ajouter ou supprimer une rfrence client est toujours possible. Lorsque lutilisateur ne trouve pas un nom de fournisseur ou de client dans la liste de choix intgrer dans cette interface, il peut faire appel linterface gestion des fournisseurs ou gestion des clients pour saisir un nouveau client ou un nouveau fournisseur. Lutilisateur peut consulter la liste de tous les articles ou bien par slection dune famille darticle. Lutilisateur peut rechercher un article partir de la rfrence fournisseur ou bien la rfrence client. Il peut voire travers cette option la correspondance entre les rfrences clients et les rfrences fournisseurs.
Gestion du personnel Cette interface offre lutilisateur la possibilit de saisir le matricule et toutes les autres informations relatives au personnel tels que le nom, prnom, tat civil, date de recrutement, salaire Le calcul du cot horaire est ralis par le systme suite la saisie des diffrentes charges relatives une matricule donne. Lajout, la modification ou la suppression dun enregistrement est toujours possible, ainsi que laffichage de la liste du personnel.
Gestion du loyer Cette interface permet lutilisateur de modifier les charges relatives au loyer. Le systme doit calculer le montant du loyer suite la saisie de ces charges.
76
III.2.2. Paramtrage Gestion des activits Ce menu comporte trois sous menu savoir gestion des activits principales, gestion des activits supports et gestion des inducteurs.
Gestion des activits principales Cette interface permet lutilisateur de : Saisir toutes les informations relatives une activit principale savoir le code activit, le code de la priode analytique, la dsignation de lactivit, la surface occupe par lactivit Ajouter, modifier ou supprimer une activit principale et afficher la liste de toutes les activits principale. Affecter les diffrentes charges indirectes relatives une activit principale savoir les machines utilises, le personnel, le loyer et les frais divers. Laffectation des charges doit se faire par une simple saisie de la quantit des ressources consommes par lactivit. Donc le systme doit tre capable de fournir une liste de choix des ressources et dafficher toutes les informations relatives une ressource choisie par lutilisateur. Le systme doit calculer le cot total de lactivit et le cot unitaire de linducteur des cot suite la saisie des diffrentes charges comptable et le volume de linducteur pour une priode analytique donne. Le calcul ce fait suivant la procdure de calcul prsente dans le chapitre II de la troisime partie. Le systme affiche par dfaut le code de la priode analytique relative la date du jour. Le changement de priode doit tre possible, ainsi que la mise jour de la table des priodes analytiques.
Gestion des activits supports Il est de mme que pour linterface gestion des activits principales.
77
Gestion des inducteurs des cots Cette interface doit permettre la dclaration des inducteurs des cots par la saisie du code inducteur et sa dsignation. Lajout, la modification et la suppression dun enregistrement est toujours possible, ainsi que laffichage de la liste des inducteurs.
Gestion des fournisseurs Cette interface doit permettre lutilisateur de grer la liste des fournisseurs par lajout, la modification ou la suppression dun enregistrement. Elle permet lutilisateur de saisir les diffrentes informations relatives un fournisseur ainsi que les coordonnes de la personne contacter.
Gestion des clients Il est de mme que pour linterface gestion des fournisseurs.
Gestion des familles darticle Cette interface doit permettre lutilisateur de grer la liste des familles darticles par lajout, la modification ou la suppression dun enregistrement. Elle permet lutilisateur de saisir le code de la famille darticles et sa dsignation.
Gestion des modes demballage Cette interface doit permettre lutilisateur de grer la liste des modes demballage par lajout, la modification ou la suppression dun enregistrement. Elle permet lutilisateur de saisir le code du mode demballage et sa dsignation.
78
Gestion des paramtres dopration de production Cette interface doit permettre lutilisateur de grer la liste des paramtres des oprations de production par lajout, la modification ou la suppression dun enregistrement. Elle permet lutilisateur de saisir le code du paramtre, la dsignation et lunit de mesure.
Gestion de la liste des pays Cette interface doit permettre lutilisateur de grer la liste des pays par lajout, la modification ou la suppression dun enregistrement. Elle permet lutilisateur de saisir le code du pays et son nom.
Gestion de la liste des priodes analytiques Cette interface doit permettre lutilisateur de grer la liste des priodes analytiques par lajout, la modification ou la suppression dun enregistrement. Elle permet lutilisateur de saisir le code de la priode, sa date de dbut et sa date de fin.
Gestion des oprations de productions Cette interface doit permettre lutilisateur de grer la liste des priodes analytiques par lajout, la modification ou la suppression dun enregistrement. Elle permet lutilisateur de saisir le code de lopration, sa dsignation, le paramtre de lopration, sa valeur et la dure de lopration qui dpend du paramtre et sa valeur. Elle permet aussi daffecter les oprations aux activits principales.
III.2.3. Gestion des offres de prix Ce module contient deux interfaces, linterface gestion des produits et linterface gestion des conditions de loffre.
79
Gestion des produits Cette interface doit permettre lutilisateur la saisie dun nouveau produit en introduisant son code, sa dsignation, la quantit annuelle produire, permettre le choix dun mode demballage travers une liste droulante La saisie des diffrentes charges relatives un produit se fait partir dun ensemble de grilles de donnes (consommation matire premire, consommation des activits et les investissements spcifiques sils existent). Le systme doit calculer le cot de revient du produit en question partir des charges introduites et afficher le rsultat lutilisateur. Lajout, la suppression et la modification des charges est toujours possible. Le systme doit prendre en compte ces modifications au niveau calcul cot. Gestion des conditions de loffre Une foie le calcul cot est termine, lutilisateur peut saisir les conditions de loffre travers cette interface. Lajout, la suppression et la modification dun enregistrement est toujours possible.
80
CHAPITRE II :
CONCEPTION DU SYSTEME DINFORMATION
I. INTRODUCTION
La conception d'un systme d'information n'est pas vidente car il faut rflchir l'ensemble de l'organisation que l'on doit mettre en place. La phase de conception ncessite des mthodes permettant de mettre en place un modle sur lequel on va s'appuyer. La modlisation consiste crer une reprsentation virtuelle d'une ralit de telle faon faire ressortir les points auxquels on s'intresse. On a choisie la mthode Merise pour faire la conception vue quon est dans le cadre dune base de donne rationnelle (Access 2000). Loutil informatique utilis pour la conception de la base de donne est le AMC*Designer4, qui permet de mettre en oeuvre la mthode Merise en facilitant les tapes de cration de bases de donnes et de dveloppement dapplications.
II. SYSTEME DINFORMATION [6]

II.1.Dfinition Le systme dinformation est un dispositif de matrise des flux au sein dune entreprise, ce systme est destin collecter, mmoriser, traiter et distribuer linformation (avec un temps de rponse suffisamment bref). II.2.Environnement dun systme dinformation Un systme dinformation assure le lien entre deux autres systmes de lentreprise : le systme oprant et le systme de pilotage.
Figure 21 : Environnement dun systme dinformation

4
AMC*Designer (diteur : Sybase) cr par la socit SDP en 1989, est un outil graphique (sous Windows) de conception de systmes dinformation.
81
Le systme de pilotage dcide des actions conduire sur le systme oprant en fonction des objectifs et des politiques de lentreprise. Le systme oprant englobe toutes les fonctions lies lactivit propre de lentreprise : facturer les clients, rgler les salaris, grer les stocks,
Une telle dcomposition prend bien en compte : La diffrence de besoin en matire dinformation des modules oprants et pilotes, La ncessit pour le systme dinformation de ne pas se contenter de transmettre les informations mais den changer le niveau de synthse. II.3.Les fonctions dun systme dinformation [5] II.3.1. La collecte dinformations
Collecter les informations provenant des autres systmes et de lenvironnement extrieur est une fonction dynamique qui ncessite une dtermination pralable des sources de collecte, de types dinformation recueillir et de la mthode utilise cet effet (expos, questionnaires, etc.). Cette collecte doit tre enregistre, les informations collectes doivent prsenter un intrt et rpondre aux besoins de lentreprise.
II.3.2. La mmorisation dinformations Le stockage des informations sur des supports de stockage doit tre effectu dune faon organise. Les donnes doivent tre classes et mmorises le plus efficacement possible. On doit viter toute forme de duplication qui ne ferait qualourdir le systme dinformation, en plus de menacer son intgrit.
II.3.3. Le traitement dinformations stockes Le systme dinformation doit assurer le traitement des informations collectes en se basant sur des outils informatiques tels que les langages de programmation les outils graphiques de dveloppement et les systmes de gestion de base de donnes (SGBD). Cette fonction du systme doit permettre son intelligibilit, sa mise jour rgulire, la facilit de son interrogation
82
II.3.3. La diffusion dinformations Transmettre linformation vers les autres composants du systme ainsi que vers lenvironnement extrieur est une fonction dynamique, elle assure la communication entre les diffrentes parties de lentreprise. Le canal utilis lors de cette transmission quil soit compos de moyens techniques ou humains ne doit pas altrer linformation dorigine en la dformant ou en la transmettant partiellement.
III.
PRESENTATION DE MERISE [6]

MERISE : Mthode dtude et de Ralisation Informatique pour les Systmes dEntreprise,
est ne en 1979. Dvelopper par CTI (Centre Technique dInformation) CETE (Centre dEtudes Techniques de lEquipement). Cette mthode est une approche globale permettant : Une analyse par niveau de proccupation. Un dialogue entre les diffrents acteurs de lvolution du systme dinformation. La validation des modles obtenus. MERISE est une dmarche de cration de systmes dinformations. Elle est aussi adapte la cration des bases de donnes. Cette dmarche est dcrite par le tableau suivant :
Donnes Niveau Conceptuel Modle conceptuel des donnes (MCD) Niveau logique et organisationnel Niveau physique et oprationnel Modle logique des donnes (MLD) Modle physique des donnes (MPD)
Traitements Modle conceptuel des traitements (MCT) Modle Organisationnel des traitements (MOT) Modle oprationnel des traitements (MOPT)
Tableau 14 : Les niveaux de MERISE
83
IV.
IV.1. Les rgles de gestion Cest partir des rgles de gestions quon construit le modle conceptuel de donnes. Ces rgles sont prsentes dans lannexe B. IV.2. Dictionnaire de donnes Le dictionnaire de donnes permet de dterminer et dfinir les proprits et les objets du modle conu. Ce dictionnaire figure en annexe B de mme pour la liste des entits et des associations.
IV.3. Modle conceptuel de donnes MCD [9] Le MCD a pour but dcrire de faon formelle les donnes qui seront utilises par le systme dinformation. Il sagit donc dune reprsentation des donnes, facilement comprhensible, permettant dcrire le systme dinformation laide dentits.
Cardinalit
Relation
Figure 22 : Exemple dun MCD
Entit
Les lments dun MCD sont les suivants : Entits : Une entit est la reprsentation d'un lment matriel ou immatriel ayant un rle dans le systme que l'on dsire dcrire. Relations : Une relation (appele aussi parfois association) reprsente les liens smantiques qui peuvent exister entre plusieurs entits. Proprit : Dfinition dune caractristique dun objet ou dune association. La cardinalit : Les cardinalits permettent de caractriser le lien qui existe entre une entit et la relation laquelle elle est relie. La cardinalit d'une relation est compose d'un couple comportant une borne maximale et une borne minimale. Les identifiants : L'identifiant est une proprit particulire d'un objet telle qu'il n'existe pas deux occurrences de cet objet pour lesquelles cette proprit pourrait prendre une mme valeur. 84
NB : Le graphique du MCD relatif notre projet est reprsent par la figure 23.
IV.4. Modle logique de donnes MLD [8] Le modle physique est n de la transformation du modle Entit / Association en modle rel sous forme de tables contenant des attributs, ces tables sont appeles aussi relations, le modle physique reprsente la structure des donnes tels quelles vont tre stockes rellement sur un support physique do son nom. Notre modle physique est reprsent par la figure 24.
85
Figure 23 : Le Modle Conceptuel des Donnes (MCD)
86
Figure 24 : Le Modle Physique des Donnes (MPD)
87
CHAPITRE III :
ENVIRONNEMENT DE DEVELOPPEMENT ET REALISATION
ENVIRONNEMENT DE DEVELOPPEMENT ET REALISATION
I. ENVIRONNEMENT MATERIEL
Le dveloppement du projet sest droul sur un ordinateur qui possde les configurations suivantes : Microprocesseur : Pentium(R) 4 CPU 3.00 GHz Mmoire vive : 256 Mo. Capacit du disque dur : 80 Go.
II. ENVIRONNEMENT LOGICIEL

Le systme dexploitation : Microsoft Windows Xp familial. Le langage de dveloppement : Visual Basic 6.0 version entreprise. Le systme de gestion de bases de donnes : Microsoft Access 2000. Le logiciel de modlisation : Power AMC Designor version 6.0.
II.1.Prsentation de Power AMC Designor 6.0 PowerAMC Donnes est un puissant outil de conception de base de donnes. Il nous offre tous les avantages dune approche de conception deux niveaux. Avec PowerAMC Donnes on peut : Concevoir un systme dinformation en utilisant un diagramme Entit Association appel Modle Conceptuel de Donnes (MCD). Gnrer le Modle Physique de Donnes (MPD) correspondant, pour un systme de gestion de base de donnes (SGBD) cible, en tenant compte des spcificits du SGBD choisi. Personnaliser le MPD afin de respecter les contraintes physiques et les performances du produit Gnrer un script de cration de base de donnes pour le SGBD cible. Personnaliser et imprimer les rapports de modles. Assurer le reverse engineering des bases de donnes et applications existantes. Dfinir les attributs tendus pour les objets du MPD.
88
II.2.Access 2000 Access est un Systme de Gestion de Bases de Donnes (SGBD) relationnelles qui convient le mieux pour une utilisation sous Windows. Dautre part Access est facilement utilisable vu son interface conviviale et sa programmation aise (sans lobligation de passer par le langage SQL).
II.3.Visual Basic 6.0 Visual Basic est un langage de programmation orient objet de Microsoft qui permet de programmer des applications indpendantes sous lenvironnement Windows. Il est intgr dans tous les logiciels de Bureautique de MicroSoft (Word, Excel, Access) sous le nom de : VBA (Visual Basic Application). Visual Basic est un langage interprt. Pour comprendre le processus de dveloppement dune application, il est utile dassimiler certains concepts sur lesquels est fond Visual Basic. Comme il sagit dun langage de dveloppement Windows, il convient galement de stre familiaris avec lenvironnement Windows. La version 6 de Visual Basic poursuit dans cette mme ide de dveloppement visuel mais elle est considrablement plus volue.
III.
DEVELOPPEMENT
Suite la conception de la base de donne, il nous faut un moyen pour que lutilisateur
puisse manipuler les donnes qui existent dedans, il sagit de linterface graphique. Cette interface est ralise laide de loutil graphique de dveloppement Visual Basic, en se basant sur les besoins de lentreprise en terme de calcul cot et la facilit daccs aux donnes. La connexion la base de donnes est faite laide de la technologie ADO par le biais de lobjet ActiveX Microsoft ADO Data Control 6.0 . Ce contrle nous offre la possibilit de se connecter quasi nimporte quel type de donnes et une meilleure efficacit par rapport aux autres technologies utilises pour se connecter aux bases de donnes.
89
IV.
AVANCEMENT DE LA REALISATION
Etape Avancement 100 % 100 % 100 % En cours En cours En cours
Application de la mthode ABC et laboration de la procdure de calcul Conception des donnes Conception de la base de donnes Dveloppement de lapplication Elaboration dun manuel utilisateur Simulation du logiciel sur un exemple
Tableau 15 : Avancement du projet
90
CONCLUSION GENERALE
CONCLUSION GENERALE
CONCLUSION GENERALE
Les entreprises de cblage en Tunisie sont affrontes une concurrence forte et leur survie dpend essentiellement de leur capacit de sduire les clients que se soit par le niveau des prix, la qualit de production et lorganisation de lentreprise en gnral. Ce projet de fin dtude a t propos par COELEC TUNISIA afin de pousser la procdure de traitement des offres de prix et installer un systme dinformation capable de fournir une aide dcisionnel concernant la structure des cots au sein de lentreprise. Ce projet ma beaucoup aider dvelopper mes comptences dingnieur et mettre en valeur la polyvalence du gnie industriel. Ltude et la critique de lexistant mont permis de voire de plus prs la structure de lentreprise tunisienne et de recenser les problmes majeurs dont souffre cette organisation, en exerant mes acquis acadmique en terme de la gestion industrielle, la maintenance, la qualit, la comptabilit analytique Ltude bibliographique des diffrentes mthodes de comptabilit analytique, le choix de la mthode de comptabilit base dactivit ABC afin de concevoir une structure analytique de lentreprise, et lapplication de cette mthode notre cas dtude (dcoupage du processus en activit, choix des inducteurs des cots et limputation des charges aux activits), mon permis denrichir le ct gestionnaire de ma formation. A partir de ces rsultats, jai pu concevoir le nouveau systme dinformation qui tient compte de toutes les composantes de la procdure de traitement des offres de prix savoir la gestion des informations relatives la matire premire et le calcul du cot de revient des produits. Suite la conception, jai eu loccasion de dvelopper lapplication informatique en utilisant Visual Basic 6.0 comme tant un outil graphique de dveloppement. Cette partie de projet ma permis dlargir mes connaissances informatiques.
91
Ce projet vise en avenir intgrer ltude capacitaire du processus de production et qui reprsente une autre composante de la procdure de traitement des offres de prix. Cette vision a t prise en considration lors de la conception des donnes par lintgration de la capacit des machines. En conclusion, il est intressant de signaler que cette exprience ma t instructive plus dun titre. Elle ma permis de toucher de plus prs la ralit de lentreprise et dappliquer des thories et des disciplines acquises en gnie industriel mais aussi de mettre lpreuve mes capacits de dialogue et de persuasion pour aboutir des rsultats concrets et pratiques.
92
BIBLIOGRAPHIE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGES [1] Louis DUBRUELLE, Didier JOURDAIN, Comptabilit analytique de gestion , 4e Edition. [2] Jacques MARGERIN, Grard AUSSET, Comptabilit analytique , Editions SEDIFOR, Paris 1990.
ARTICLES [3] DERAHMOUNE Hilal, AMOURA Djamel : La place de la comptabilit analytique de gestion au sein du systme dinformation de lentreprise conomique , Universit de Blida.
SUPPORT DE COURS ET RAPPORTS [4] F. ENGEL, F. KLETZ : Cours de comptabilit analytique , Ecole des mines de Paris Mars 2005. [5] Mme. GUIZANI Thouraya : Support de cours systme dinformation et daide la dcision, ENIT 2007. [6] A. Lassus, A. Mundubeltz, B. Chaulet : Mthodologie des systmes d'information MERISE , Conservatoire national des arts et des mtiers CNAM ANGOULEME 2000-2001. [7] Rapport DEA, LActivity Based Costing (ABC) en France, quinze ans aprs, mythe ou ralit ? HERTERICH Pierre-Alexandre, MAROUANI Laetitia, TUAL Lucie, Universit de Marne la Valle/ ENPC, Anne 2001-2002. [8] Rapport de projet de fin dtude, Conception et ralisation dun systme dinformation de comptabilit analytique interfac avec LERP MFG /PRO, CHERIF Brahim, Dept. Gnie Industriel, ENIT 2004.
SITES INTERNET [9] www. commentcamarche.net/merise/mcd.php3 www.vbfrance.fr
ANNEXE
ANNEXE A
Les mthodes de comptabilit analytique en dtails. Prsentation de la mthode IDEF3. La liste des activits
LES METHODES DE COMPTABILITE ANALYTIQUE EN DETAILS
LA METHODE DES COUTS COMPLETS FULL COSTING
Limputation des charges indirectes aux cots Chaque type de produit va consommer, chaque tape de calcul de cot, une partie de
l'activit de chaque centre. Une partie de l'activit du centre Approvisionnement sera utilise pour acheter la matire 1" du produit A. Une partie de l'activit du centre Production sera utilise pour produire le produit A. Une partie de l'activit du centre Distribution sera utilise pour distribuer le produit A.
Pour pouvoir valuer cette consommation, il suffit de dterminer pour chaque centre une unit de mesure de son activit: l'unit d'uvre. Remarque: si cette unit de mesure est une unit montaire, on l'appelle taux de frais. Ensuite, les charges indirectes seront affectes au cot de chaque produit proportionnellement au nombre d'units d'uvre consommes.
Les tapes de calcul des cots
ETAPE 1
Distinguer les charges directes des charges indirectes (un tableau de rpartition est parfois ncessaire).
ETAPE 2
Calculer le cot dachat des matires premires et fournitures achetes Prix dachat + Charges directes dapprovisionnement + Charges indirectes dapprovisionnement
ETAPE 3
Procder linventaire permanent des stocks de matires premires et fournitures Stock initial de matires premires Sorties de matires (cot d'achat des matires premires utilises) values selon les mthodes apprises en classe (CUMP, FIFO) = Matires premires consommes. Entres values au cot dachat des matires premires achetes. Remarque : CUMP = Stock initial en valeur + entres en valeur Stock initial en quantit + entres en quantit Stock final de matires premires
Cest gnralement la mthode prconise par le plan comptable.
ETAPE 4 5
Procder cot de production des des produits fabriqus Calculer le linventaire permanent produits fabriqus Stock initial de consommes Matires premires produits finis + Charges directesSorties de produits finis (cot de production des de production + Charges indirectes de production produits vendus) values selon les mthodes apprises en classe (CUMP, FIFO) = cot de production des produits vendus. Entres de produits finis values au cot de production des produits fabriqus. Stock final de produits finis.
ETAPE 6
Calculer le cot de distribution et ventuellement les autres cots hors production. Cot de distribution = Charges directes de distribution + charges indirectes de distribution Ce cot ne se cumule pas avec les prcdents.
ETAPE 7
Calculer le cot de revient des produits vendus Cot de production des produits vendus + cot de distribution et autres cots hors production
ETAPE 8
Calculer le rsultat Chiffre daffaires - Cot de revient des produits vendus
LA METHODE DES COUTS VARIABLES DIRECT COSTING Le domaine dapplication des cots Les cots successifs (cots d'achat, de production, hors production) sont calculs partir des seules charges variables, les charges fixes n'tant pas dissocies et tant considres de manire globale comme des charges lies l'existence mme de l'entreprise. On calcule en dtail, produit par produit, la marge sur cot variable, qui est la diffrence entre montant des ventes et charges variables totales (ou cot variable). Le rsultat analytique est obtenu en retranchant les charges fixes globales de la somme des diffrentes marges sur cot variable. Dans cette mthode, la marge sur cot variable est un indicateur essentiel: elle apparat comme la contribution du produit la couverture des charges fixes.
Les tapes de la dtermination de rsultat

Produit 1 Produit 2 V2 C2 M2 Produit 3 V3 C3 M3 TOTAL V1+V2+V3 C1+C2+C3 M1+M2+M3 -CF (en totalit) = Rsultat
Montant des ventes - Charges variables = Marge sur cot variable - Charges fixes = Rsultat (dans la mthode des cots variables)
V1 C1 M1
1. Distinction des charges fixes et des charges variables. 2. Rpartition des charges variables entre les diffrents produits, en utilisant un tableau de rpartition pour les charges variables indirectes. 3. Calcul des diffrentes marges sur cot variable par produit. 4. Dtermination du rsultat dans la mthode du cot variable.
Rsultat = somme des marges - charges fixes globales
LA METHODE DES COUTS STANDARDS L'estimation des cots prtablis
Cot prtabli = cot unitaire prtabli x quantit prtablie.
LMENTS Matires
Cots unitaires prtablis tude des cots d'achat par le service des achats, en liaison avec le service de la comptabilit.
Quantits prtablies tude technique par le bureau des mthodes. On ajoute aux quantits thoriques un certain pourcentage pour les pertes, gaspillage, rebuts. Estimation des temps par le bureau des mthodes, en ajoutant aux temps productifs, les temps de rglage, d'entretien et les temps d'inactivit, pour obtenir le temps de prsence
Main-d'oeuvre directe
Estimation par le service du personnel des salaires horaires, compte tenu des charges sociales.
Autres charges
Calcul des cots prtablis des units d'oeuvre gnralement partir d'un budget correspondant l'activit normale
Calcul des quantits d'units d'oeuvre sur la base de l'activit normale ou activit en plein emploi.
Le calcul des carts La mthode des cots prtablis permet, par diffrence entre les cots rels et les cots
prtablis, de dfinir des carts, qui sont dcomposs, de manire analyser leurs causes. Lorsqu'il n'existe pas de charges fixes dans les cots, l'analyse est simplifie. carts sur cots directs variables 5
I.1. POUR CHAQUE ELEMENT DE COUT, L'ECART TOTAL EST LA DIFFERENCE ENTRE LE COUT REEL ET LE COUT PREETABLI DE LA CONSOMMATION PREVUE. cart total = cot rel - cot prtabli de la consommation prvue Puisque le cot rel concerne la production relle, il est ncessaire d'introduire le cot prtabli de la consommation prvue, adapt la production relle:
L'cart E1 peut provenir d'une diffrence entre quantit relle et quantit prtablie (Qr-Qp) et d'une diffrence entre cot unitaire rel et cot unitaire prtabli (Cr-Cp). On met en vidence ces diffrences en introduisant, dans l'galit prcdente, une nouvelle valeur : Quantit relle x Cot unitaire prtabli = Qr x CP. On en dduit :
Cette galit est assez facile illustrer graphiquement. Rel Ecart sur cot unitaire Prtabli
Cot unitaire
Ecart sur quantit
Prtabli Quantit
Rel 6
Application de l'analyse prcdente aux matires et la main d'oeuvre directe
Matires : E1 comprend : l'cart sur cot d'achat de matires et l'cart sur quantit de matire consomme. Main-d'oeuvre directe : E1 comprend : l'cart sur salaire horaire (cot du travail) et l'cart sur temps (quantit de travail).
II. CARTS SUR COUTS INDIRECTS

Dans les cots des centres d'analyse apparaissent des charges fixes. Pour chaque centre d'analyse, l'cart total est la diffrence entre cot rel et cot prtabli de la production prvue. On reprend la dfinition de l'cart total , en remplaant "consommation prvue" par "production prvue". L'cart E1 devient : cart relatif la production constate. II.1. L'ECART RELATIF A LA PRODUCTION CONSTATEE EST DECOMPOSE EN 3 ECARTS.
cart sur cot variable (ou cart sur budget)
cart sur cot variable = cot rel constat - cot prtabli des heures consacres la production constate.
cart sur imputation du cot fixe
cart sur activit = cot prtabli des heures consacres la production constate - cot prtabli des heures consacrs la fabrication.
cart sur rendement
cart sur rendement = cot prtabli des heures consacrs la fabrication - Cot prtabli de la production relle. II.2. L'ECART SUR VOLUME D'ACTIVITE C'est la diffrence entre le cot prtabli de la production relle et celui de la production prvue.
LA METHODE DE COMPTABILITE A BASE DACTIVITE ABC
Le calcul des cots avec la mthode ABC
Les diffrentes tapes suivre pour calculer les cots sont les suivantes : Identification des activits : Il sagit de trouver une cartographie pertinente des activits sans tomber dans une trop grande simplification ou dans une description trop dtaille. La prcision dpendra quant elle du cot dobtention de linformation. Dautre part, plus le nombre dactivits augmente et plus les relations entre activits et objet de cot sont coteuses mesurer. Lattribution des ressources aux activits : Cette deuxime tape consiste rpartir entre elles les charges indirectes reprsentant le cot des ressources mobilises : salaires, fournitures, loyers, amortissements. Lidentification des objets de cot : Il sagit maintenant didentifier les diffrentes catgories types faisant lobjet du calcul des cots. Selon le secteur dactivit, une ou plusieurs catgories peuvent tre retenues : par produit, par commande, par contrat, par service offert, par client, par projet Lattribution des cots des activits aux objets de cot : Cette tape a pour objectif le calcul des cots proprement dit partir de donnes passes ou prvisionnelles. Trois possibilits daffectation sont envisageables : - lattribution directe - lestimation - limputation arbitraire Il sagit de trouver des inducteurs dactivit permettant daffecter aux objets de cot leur consommation dactivits. On distingue principalement deux types dinducteurs dactivits : - Ceux concernant des oprations rptitives. - Ceux concernant des oprations spcifiques o le temps pass est fonction de lobjet de cot concern. 8
Lanalyse des informations obtenues : Le dcoupage en activits dune entreprise en fonction des objectifs recherchs dtermine lorganisation de la saisie des informations et, les possibilits danalyses ultrieures pour amliorer le management des cots. Le regroupement des activits se fait principalement selon : - Les processus : Toutes les activits concernes par un mme processus seront regroupes en centres dactivit. Lintrt de ce regroupement est de donner une vision transversale de lentreprise. - Les hirarchies : Il existe des activits qui interviennent diffrents niveaux dans les processus de production. Dautres hirarchies peuvent tre retenues pour regrouper les activits. Il est possible de regrouper les activits spcifiques une mme ligne de produit, une usine, une zone gographique. Lintrt est de mieux choisir les inducteurs dactivit et danalyser la composition du cot des diffrentes productions. - La chane de valeur : Dans loptique dun management des cots est opre une classification selon la valeur apporte par lactivit : lapport de la valeur pour le consommateur, lefficacit (quelles sont les activits performantes ?), le mtier de lentreprise (quelles sont les activits indispensables ?). Ces divers regroupements ou classifications peuvent se combiner ou tre adapts selon les besoins des entreprises ; ceci dmontre la richesse des concepts de la mthode ABC.
PRESENTATION DE LA METHODE DE MODELISATION DU PROCESSUS IDEF3

La mthode IDEF3 a t propose en 1992 pour remdier aux limites dIDEF05 en matire de modlisation du comportement de lentreprise. IDEF3 modlise les processus sous forme dun enchanement dtapes, appeles units de comportement. Ces dernires sont connectes entre elles par des botes de jonction (asynchrones ou synchrones). Les liens peuvent tre de prcdence, relationnels ou de flux dobjets. Une unit de comportement est une activit dans le processus, elle est reprsente par une bote rectangulaire qui contient le nom de l'unit et un numro qui situe l'unit dans la dcomposition hirarchique du processus (Figure 1).
Description de lactivit Entres
Contrles
Verbe
1 A0
Sortie
Numro de lactivit
Ressources Ressources matrielles humaines
Niveau de dcomposition
Figure 25 : Lunit de comportement dans le modle IDEF3
Les botes de jonction sont des connecteurs logiques entre les units de comportement servant modliser les processus. Elles peuvent tre convergentes ou divergentes pour
IDEF0 (Icam [Integrated Computer-Aided Manufacturing] DEFinition) est une mthode conue pour modliser les dcisions, les actions et les activits dune organisation ou dun systme. La mthode IDEF0 est drive d'un langage graphique bien tabli : SADT (Structured Analysis and Design Technique).
10
reprsenter deux flux qui se rencontrent ou qui se sparent. Elles peuvent tre utilises en mode synchrone ou asynchrone selon que les flux dmarrent ou finissent au mme moment ou non. Il existe trois types de botes de jonction dans IDEF3 : les connecteurs AND, OR et XOR. Le Tableau 1 prsente les botes de jonction avec leurs symboles et leurs descriptions.
Type
Type de synchronisation
Symbole
Type de jonction
Description
Asynchrone AND Synchrone
Asynchrone OR Synchrone
XOR
Convergente Toutes les tches en amont sachvent. Divergente Toutes les tches en aval commencent. Convergente Toutes les tches en amont sachvent simultanment. Divergente Toutes les tches en aval commencent simultanment. Convergente Une ou plusieurs tches en amont sachvent. Divergente Une ou plusieurs tches en aval commencent. Convergente Une ou plusieurs tches en amont sachvent simultanment. Divergente Une ou plusieurs tches en aval commencent simultanment. Convergente Une seule tche en amont va sachever. Divergente Une seule tche en aval va commencer.
Tableau 16 : Les botes de jonction IDEF3
11
LA LISTE DES ACTIVITES

LES ACTIVITES PRINCIPALES
Activit
Inducteur de cot
Personnel
Equipements 1 Machine de coupe avec 2 presses (komax gamma 255) 2 Machines de coupe avec 2 presses (komax 40T AEG) 1 Machine de coupe avec 2 presses (komax 40S AEG) 8 Outils de sertissage 2 Collecteurs de dchet 1 Unit centrale pour Komax 2 Armoires 250 Crochets pour fils+ 4 Supports fil GF (1/3 de l'amortissement) 1 Citerne 4 Compresseurs
surface (m)
Coupe fils
Heure coupe
130
Coupe gaine
Heure coupe gaine
1 Machine de coupe de tubes (Komax 206 S)
4 Presses 4 Outils de sertissage Sertissage manuel Heure sertissage 2 1 Machine dnuder (Cosmic) (1/2 de l'amortissement) 250 Crochets pour fils+ 4 Supports fil GF (1/3 de l'amortissement) 2 Chaises roulant 5 Supports Fil PF (1/2 de l'amortissement) 30
12
Activit
Inducteur de cot
Personnel 2 Presses 2 Outils de sertissage
Equipements
surface (m)
Epissure manuelle
Heure d'pissure
1 Machine dnuder (Cosmic) (1/2 de l'amortissement) 250 Crochets pour fils+ 4 Supports fil GF (1/3 de l'amortissement) 2 Chaises roulant 5 Supports Fil PF (1/2 de l'amortissement) 30 Postes de travail manuel 12 Postes avec planches d'assemblage 3 Enrubaneuses + 3 tables 19 Chaises pour opratrice
25
Assemblage
Heure d'assemblage
30
3 Chariots 4 Tabourets 1 Refroidisseur 1 Machine pour fermeture de botier 14 Schoirs 6 tables de contrle lectrique 4 Onduleurs 3 Machines Ultrason
298
Contrle lectrique
Heure de contrle
18
Sertissage ultrason
Heure de sertissage ultrason
3 Tables 3 Chaises pour opratrice 3 Onduleurs
25
13
LES ACTIVITES SUPPORTS

Activit Inducteur de cot Personnel 1 Chariot lvateur 1 Onduleur Heure vendue 1 1 Bureau 1 Chaise 1 Case poxy 1 PC 211 Equipements surface (m)
Gestion magasin MP et Emballages / Rception MP et mise en place
Grer le service financier
Heure vendue
1 Bureau 1 Imprimante (1/2 de l'amortissement) 1 Chaise 1 PC
23
Grer le service personnel
Heure vendue
1 Onduleur 1 Bureau 1 Chaise 1 PC 1 Etau
23
Grer le service maintenance et maintenir les quipements de production
1 Meuleuse 1 Scie sauteuse Heure vendue 1 1 Armoire aluminium 1 Perceuse percussion 1 Bureau 2 Cases poxy 1 Chaise 30
14
Activit
Inducteur de cot
Personnel 1 PC
Equipements
surface (m)
Grer le service production et Achat
Heure vendue
1 Imprimante (1/2 de l'amortissement) 1 Bureau 1 Chaise 1 PC
23
Grer le service qualit
Heure vendue
1 Bureau 1 Chaise 2 Tables GF
23
Contrle MP et PF Emballer PF et diriger latelier dassemblage Traiter les offres de prix et industrialisation des nouveaux projets Expdition
Heure vendue
2 Tables PF 1 Machine de contrle de charge
56
2 Postes de chef Heure d'emballage 2 1 Balance lectrique
1 PC Heure vendue 1 1 Bureau 1 Chaise 23
Palette
15
Activit
Inducteur de cot
Personnel 1 PC 1 Chaise Gama pompe 2 Chaises Gama smili 1 Bureau 1 Retour 1 Elment rang 1 Table basse 1 Moyen de transport
Equipements
surface (m)
Grer COELEC + Grer marketing
Heure vendue
39
16
ANNEXE B
Rgles de gestions Dictionnaire de donnes Script SQL
REGLES DE GESTION
Un fournisseur est prsent par au maximum une seule personne contacter. Un client est prsent par au maximum une seule personne contacter. Une personne contacter est relative au maximum un seul fournisseur. Une personne contacter est relative au maximum un seul client. Un fournisseur appartient un seul pays. Un client appartient un seul pays. Un pays peut tre habit par 0 ou plusieurs fournisseurs. Un pays peut tre habit par 0 ou plusieurs clients. Un article (MP ou emballage) fait partie dune seule famille darticle. Une famille darticle peut contenir un ou plusieurs articles. Un article peut tre fourni par un ou plusieurs fournisseurs. Un fournisseur peut fournir 0 ou plusieurs articles. Un article est rfrenci par un ou plusieurs clients. Un client peut rfrencier un ou plusieurs articles. Un article peut avoir un seul mode demballage. Un mode demballage peut tre attribu un ou plusieurs articles. Un client peut demander une ou plusieurs offres de prix. Une offre de prix est relative un seul client. Une offre de prix concerne un seul produit. Un produit peut tre spcifi dans une ou plusieurs offres de prix. Un produit ncessite un seul mode demballage. Un mode demballage est relatif un ou plusieurs produits. Un produit consomme un ou plusieurs articles (MP et emballage) Un article peut tre consomm par 0 ou plusieurs produits. Un produit consomme 0 ou plusieurs investissements spcifiques. Un investissement spcifique peut tre consomm par un seul produit. Un produit consomme une ou plusieurs activits principales. Une activit principale est consomme par un ou plusieurs produits. Un produit consomme une ou plusieurs activits supports. Une activit supports est consomme par un ou plusieurs produits.
17
Un produit est dcompos de une ou plusieurs tches. Une tche peut tre attribue 0 ou plusieurs produits. Une tche appartient une seule activit principale. Une activit principale peut regrouper une ou plusieurs tches. Une activit principale peut consommer 0 ou plusieurs machines. Une machine est consomme par une ou plusieurs activits principales. Une activit principale ou support peut tre excute par un ou plusieurs personnels. Un personnel peut excut une ou plusieurs activit principales ou supports. Une activit principale ou support ne concerne qune seul priode analytique. Une priode analytique est lie une ou plusieurs activit principale ou supports. Une activit principale ou support peut avoir un seul inducteur de cot. Un inducteur de cot est attribu une ou plusieurs activits principales ou supports. Une activit principale ou support peut consommer un ou plusieurs charges loyer. Une charge loyer est consomme par une ou plusieurs activits principales ou supports. Une activit principale ou support peut consommer 0 ou plusieurs frais divers. Un frais divers est consomm par une ou plusieurs activits principales ou supports. Une activit support peut consommer 0 ou plusieurs quipements supports. Un quipement support est consomm par une ou plusieurs activits supports. Une tche lmentaire possde 0 ou un paramtre. Un paramtre peut tre associ une ou plusieurs tches lmentaires.
18
DICTIONNAIRE DES DONNEES

MODELE CONCEPTUEL DES DONNEES Liste des informations
Code ADRESS_CLI ADRESS_FOURNI AMORT_ES AMORT_MAC ASSURANCE_LOYER CAPACITE_INV CAPACITE_MAC CHARGES_P CIN_P CLIENT_FINAL CODE_AP CODE_ART CODE_AS CODE_CLI CODE_ES CODE_FAMI CODE_FD CODE_FOURNI CODE_IND CODE_INV CODE_LOYER CODE_MAC CODE_MEMB CODE_PAC CODE_PARAMT CODE_PAYS CODE_PD CODE_TACH CODEPF CONSPDR_MAC COURS_CUIV COUT_HORAIRE_P COUT_L COUT_LOYER COUT_PER_AP COUT_PER_AS COUT_REVPF COUT_TOT_LOYER COUT_TOT_MAC COUT_UNIT_ACH COUT_UNIT_IND_AP COUT_UNIT_IND_AS DATE_AQUI_ES DATE_AQUI_MAC DATE_CONSULT DATE_DEB_PD Type VA30 VA30 N4,4 N5,4 N3,4 N5 N5 N1,4 N8 VA20 N3 VA10 N3 N4 N3 N4 N3 N4 N2 N3 N2 N3 N3 VA5 N3 N3 N3 N3 N3 N10 N2,2 N1,3 N5,3 N5,3 N6 N6 N3,5 N2,4 N2,3 N3,5 N3,5 N3,5 D D D D
Nom adress_cli adress_fourni amort_ES amort_mac assurance_loyer capacit_inv capacit_mac charges_P CIN_P client_final code_AP code_art code_AS code_cli code_ES code_fami code_FD code_fourni code_ind code_inv code_loyer code_mac code_Memb code_PAC code_paramt code_pays code_pd code_tach codePF consPDR_mac cours_cuiv cout_horaire_P cout_L cout_loyer cout_per_AP cout_per_AS cout_revPF cout_tot_loyer cout_tot_mac cout_unit_ach cout_unit_ind_AP cout_unit_ind_AS date_aqui_ES date_aqui_mac date_consult date_deb_pd
19
Nom date_fin_pd date_remise daterecrut_P delai_liv_art demarg_proj design_AP design_art design_AS design_ES design_FD design_ind design_inv design_loyer design_mac design_Memb design_paramt design_pays design_tach designPF duree_prod_PF duree_proj dure_tach email_PAC enga_qualt_1anne enga_qualt_2anne etatciv_P fax_PAC fourni_ES fourni_inv fourni_mac frais_appro_ach grade_P image_PF indem_P inv_spcifique main_loyer main_mac marge_bnifi marque_mac matricule_P min_comand_art mont_cons_AP mont_cons_art mont_cons_AS mont_FD_AP mont_FD_AS nature_cont_Qualit nature_livraison_prod nbr_heure_con nbr_hr_cons nbr_hr_trav_par_mois_P nbre_ES nbre_inv nbre_mac nbre_tach nom_cli
Code DATE_FIN_PD DATE_REMISE DATERECRUT_P DELAI_LIV_ART DEMARG_PROJ DESIGN_AP DESIGN_ART DESIGN_AS DESIGN_ES DESIGN_FD DESIGN_IND DESIGN_INV DESIGN_LOYER DESIGN_MAC DESIGN_MEMB DESIGN_PARAMT DESIGN_PAYS DESIGN_TACH DESIGNPF DUREE_PROD_PF DUREE_PROJ DUREE_TACH EMAIL_PAC ENGA_QUALT_1ANNEE ENGA_QUALT_2ANNEE ETATCIV_P FAX_PAC FOURNI_ES FOURNI_INV FOURNI_MAC FRAIS_APPRO_ACH GRADE_P IMAGE_PF INDEM_P INV_SPECIFIQUE MAIN_LOYER MAIN_MAC MARGE_BENIFI MARQUE_MAC MATRICULE_P MIN_COMAND_ART MONT_CONS_AP MONT_CONS_ART MONT_CONS_AS MONT_FD_AP MONT_FD_AS NATURE_CONT_QUALITE NATURE_LIVRAISON_PROD NBR_HEURE_CON NBR_HR_CONS NBR_HR_TRAV_PAR_MOIS_P NBRE_ES NBRE_INV NBRE_MAC NBRE_TACH NOM_CLI
Type D D D N3 N2 VA45 VA20 VA75 VA30 VA50 VA20 VA30 VA20 VA35 VA30 VA30 VA20 VA50 VA25 N4,5 N2 N4 VA25 N3 N3 VA1 N10 VA30 VA25 VA25 N3 VA10 VA30 N1,4 VA3 N3,4 N5,4 N1,3 VA20 N4 N7 N3,5 N3,5 N3,5 N5,4 N5,4 VA2 VA2 N3 N3 N3 N3 N3 N3 N2 VA20
20
Nom nom_fami nom_fourni nom_P nom_PAC Nserie_mac num_RFQ paiement poid_cuiv_art poid_cuiv_prod pre_PAC prenom_P prix_achat_art prix_vente_PF quant_cons_art quantAN ref_CL ref_FR referencePL remise_ann revision_cuiv RFQ_retenu sal_base_P surface_AP surface_AS surface_loyer taux_amort_ES taux_amort_mac Taux_cons_L Taux_cons_loyer taux_dechet tel_PAC transport_ach transport_prod type__paramtrer type_energie_mac unit_mesu_art unit_paramt val_ES val_loyer val_mac val_para val_paramt valeur_inv validite_Offre vol_indu_per_AP vol_indu_per_AS vol_induct_AP vol_induct_AS
Code NOM_FAMI NOM_FOURNI NOM_P NOM_PAC NSERIE_MAC NUM_RFQ PAIEMENT POID_CUIV_ART POID_CUIV_PROD PRE_PAC PRENOM_P PRIX_ACHAT_ART PRIX_VENTE_PF QUANT_CONS_ART QUANTAN REF_CL REF_FR REFERENCEPL REMISE_ANN REVISION_CUIV RFQ_RETENU SAL_BASE_P SURFACE_AP SURFACE_AS SURFACE_LOYER TAUX_AMORT_ES TAUX_AMORT_MAC TAUX_CONS_L TAUX_CONS_LOYER TAUX_DECHET TEL_PAC TRANSPORT_ACH TRANSPORT_PROD TYPE_A_PARAMETRER TYPE_ENERGIE_MAC UNITE_MESU_ART UNITE_PARAMT VAL_ES VAL_LOYER VAL_MAC VAL_PARA VAL_PARAMT VALEUR_INV VALIDITE_OFFRE VOL_INDU_PER_AP VOL_INDU_PER_AS VOL_INDUCT_AP VOL_INDUCT_AS
Type VA40 VA20 VA25 VA20 VA20 N5 N3 N1,4 N2,5 VA20 VA15 N3,5 N3,5 N3 N7 VA15 VA15 VA20 N2 VA2 VA3 N1,3 N3 N3 N6 N1,2 N2 N1,3 N1,3 N3 N10 N3 VA2 VA2 VA3 VA2 VA5 N5,4 N5 N7,4 N15 N15 N7,4 N3 N5,3 N5,3 N3,5 N3,5
21
Liste des entits

Nom Code ACTIVITE_PRINCIPALE ACTIVITE_SUPPORT CLIENT EQUIPEMENTS_SUPPORT FAMILLE_ARTICLE FOURNISSEUR FRAIS_DIVERS INDUCTEUR_COUT INVESTI_SPECIFIQUE LOYER MACHINE MODE_EMB MP_ET_EMBALLAGE OFFRE_DE_PRIX PARAMETRES PAYS PERIODE_ANALYTIQUE PERS_ACONTACT PERSONNEL PLAN_PRODUIT TACHE_ELT
Activite_principale Activite_support Client Equipements_support Famille_article Fournisseur frais divers Inducteur_cout Investi_spcifique Loyer Machine Mode_Emb MP et Emballage Offre_de_prix Parametres Pays Periode_analytique Pers_Acontact Personnel Plan_produit Tche_elt
Liste des associations

Code APPARTENIR APPARTENIR_C APPARTENIR_F AVOIR AVOIR1 AVOIR2 CONCERNANT CONS_FD CONS_L CONS_MAC CONS_PER CONSOMMER CONSOMMER_AP CONSOMMER_AS CONSOMMER_ES CONSOMMER_FD CONSOMMER_INV CONSOMMER_L CONSOMMER_P DECOMPOSER DEMANDER DEPENDRE ETRE_LIEE Nombre 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nom Appartenir Appartenir_C Appartenir_F Avoir Avoir1 Avoir2 Concernant Cons_FD Cons_L Cons_Mac Cons_Per Consommer Consommer_AP Consommer_AS Consommer_ES Consommer_FD consommer_inv CONSOMMER_L Consommer_P Decomposer Demander Dpendre Etre_liee
22
Nom Faire_partie Fournir Necessiter1 Posseder3 Presenter_C Presenter_F Rfrencier FAIRE_PARTIE FOURNIR NECESSITER1 POSSEDER3 PRESENTER_C PRESENTER_F REFERENCIER
Code 0 0 0 0 0 0 0
Nombre
23
MODELE PHYSIQUE DES DONNEES Liste des tables

Nom Activite_principale Activite_support Client Cons_FD Cons_L Cons_Mac Cons_Per Consommer Consommer_AP Consommer_AS Consommer_ES Consommer_FD CONSOMMER_L Consommer_P Decomposer Equipements_support Famille_article Fournisseur frais divers Inducteur_cout Investi_spcifique Loyer Machine Mode_Emb MP et Emballage Offre_de_prix Parametres Pays Periode_analytique Pers_Acontact Personnel Plan_produit Rfrencier Tche_elt Code ACTIVITE_PRINCIPALE ACTIVITE_SUPPORT CLIENT CONS_FD CONS_L CONS_MAC CONS_PER CONSOMMER CONSOMMER_AP CONSOMMER_AS CONSOMMER_ES CONSOMMER_FD CONSOMMER_L CONSOMMER_P DECOMPOSER EQUIPEMENTS_SUPPORT FAMILLE_ARTICLE FOURNISSEUR FRAIS_DIVERS INDUCTEUR_COUT INVESTI_SPECIFIQUE LOYER MACHINE MODE_EMB MP_ET_EMBALLAGE OFFRE_DE_PRIX PARAMETRES PAYS PERIODE_ANALYTIQUE PERS_ACONTACT PERSONNEL PLAN_PRODUIT REFERENCIER TACHE_ELT Nombre 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Liste des colonnes

Type Text (30) Text (30) Single Single Single Integer Integer Single Integer Text (20)
Code de colonne ADRESS_CLI ADRESS_FOURNI AMORT_ES AMORT_MAC ASSURANCE_LOYER CAPACITE_INV CAPACITE_MAC CHARGES_P CIN_P CLIENT_FINAL
24
Code de colonne CODE_AP CODE_AP CODE_AP CODE_AP CODE_AP CODE_AP CODE_AP CODE_ART CODE_ART CODE_ART CODE_AS CODE_AS CODE_AS CODE_AS CODE_AS CODE_AS CODE_CLI CODE_CLI CODE_CLI CODE_CLI CODE_ES CODE_ES CODE_FAMI CODE_FAMI CODE_FD CODE_FD CODE_FD CODE_FOURNI CODE_FOURNI CODE_FOURNI CODE_FOURNI CODE_FOURNI CODE_IND CODE_IND CODE_IND CODE_INV CODE_LOYER CODE_LOYER CODE_LOYER CODE_MAC CODE_MAC CODE_MEMB CODE_MEMB CODE_MEMB CODE_PAC CODE_PAC CODE_PAC CODE_PARAMT CODE_PARAMT CODE_PAYS CODE_PAYS CODE_PAYS CODE_PD CODE_PD CODE_PD CODE_PD
Type Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Text (10) Text (10) Text (10) Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Text (5) Text (5) Text (5) Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer
25
Code de colonne CODE_PD CODE_PD CODE_PD CODE_PD CODE_PD CODE_PD CODE_PD CODE_PD CODE_PD CODE_PD CODE_TACH CODE_TACH CODEPF CODEPF CODEPF CODEPF CODEPF CODEPF CODEPF CONSPDR_MAC COURS_CUIV COUT_HORAIRE_P COUT_L COUT_LOYER COUT_PER_AP COUT_PER_AS COUT_REVPF COUT_TOT_LOYER COUT_TOT_MAC COUT_UNIT_ACH COUT_UNIT_IND_AP COUT_UNIT_IND_AS DATE_AQUI_ES DATE_AQUI_MAC DATE_CONSULT DATE_DEB_PD DATE_FIN_PD DATE_REMISE DATERECRUT_P DELAI_LIV_ART DEMARG_PROJ DESIGN_AP DESIGN_ART DESIGN_AS DESIGN_ES DESIGN_FD DESIGN_IND DESIGN_INV DESIGN_LOYER DESIGN_MAC DESIGN_MEMB DESIGN_PARAMT DESIGN_PAYS DESIGN_TACH DESIGNPF DUREE_PROD_PF
Type Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Single Single Single Single Integer Integer Single Single Single Single Single Single DateTime DateTime DateTime DateTime DateTime DateTime DateTime Integer Integer Text (45) Text (20) Text (75) Text (30) Text (50) Text (20) Text (30) Text (20) Text (35) Text (30) Text (30) Text (20) Text (50) Text (25) Single
26
Code de colonne DUREE_PROJ DUREE_TACH EMAIL_PAC ENGA_QUALT_1ANNEE ENGA_QUALT_2ANNEE ETATCIV_P FAX_PAC FOURNI_ES FOURNI_INV FOURNI_MAC FRAIS_APPRO_ACH GRADE_P IMAGE_PF INDEM_P INV_SPECIFIQUE MAIN_LOYER MAIN_MAC MARGE_BENIFI MARQUE_MAC MATRICULE_P MATRICULE_P MATRICULE_P MIN_COMAND_ART MONT_CONS_AP MONT_CONS_ART MONT_CONS_AS MONT_FD_AP MONT_FD_AS NATURE_CONT_QUALITE NATURE_LIVRAISON_PROD NBR_HEURE_CON NBR_HR_CONS NBR_HR_TRAV_PAR_MOIS_P NBRE_ES NBRE_INV NBRE_MAC NBRE_TACH NOM_CLI NOM_FAMI NOM_FOURNI NOM_P NOM_PAC NSERIE_MAC NUM_RFQ PAIEMENT POID_CUIV_ART POID_CUIV_PROD PRE_PAC PRENOM_P PRIX_ACHAT_ART PRIX_VENTE_PF QUANT_CONS_ART QUANTAN REF_CL REF_FR REFERENCEPL
Type Integer Integer Text (25) Integer Integer Text (1) Integer Text (30) Text (25) Text (25) Integer Text (10) Text (30) Single Text (3) Single Single Single Text (20) Integer Integer Integer Integer Single Single Single Single Single Text (2) Text (2) Integer Integer Integer Integer Integer Integer Integer Text (20) Text (40) Text (20) Text (25) Text (20) Text (20) Integer Integer Single Single Text (20) Text (15) Single Single Integer Integer Text (15) Text (15) Text (20)
27
Code de colonne REMISE_ANN REVISION_CUIV RFQ_RETENU SAL_BASE_P SURFACE_AP SURFACE_AS SURFACE_LOYER TAUX_AMORT_ES TAUX_AMORT_MAC TAUX_CONS_L TAUX_CONS_LOYER TAUX_DECHET TEL_PAC TRANSPORT_ACH TRANSPORT_PROD TYPE_ENERGIE_MAC UNITE_MESU_ART UNITE_PARAMT VAL_ES VAL_LOYER VAL_MAC VAL_PARA VALEUR_INV VALIDITE_OFFRE VOL_INDU_PER_AP VOL_INDU_PER_AS VOL_INDUCT_AP VOL_INDUCT_AS
Type Integer Text (2) Text (3) Single Integer Integer Integer Single Integer Single Single Integer Integer Integer Text (2) Text (3) Text (2) Text (5) Single Integer Single Integer Single Integer Single Single Single Single
Liste des index

Code de l'index ACTIVITE_PRINCIPALE_PK ETRE_LIEE_FK AVOIR1_FK ACTIVITE_SUPPORT_PK DEPENDRE_FK AVOIR2_FK CLIENT_PK PRESENTER_C_FK APPARTENIR_C_FK CONS_FD_PK LIEN_183_FK LIEN_220_FK CONS_L_PK LIEN_201_FK LIEN_223_FK CONS_MAC_PK LIEN_216_FK P E U C Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non
Code de table ACTIVITE_PRINCIPALE
ACTIVITE_SUPPORT
CLIENT
CONS_FD
CONS_L
CONS_MAC
28
Code de table
Code de l'index LIEN_217_FK CONS_PER_PK LIEN_218_FK LIEN_219_FK CONSOMMER_PK LIEN_194_FK LIEN_230_FK CONSOMMER_AP_PK LIEN_213_FK LIEN_214_FK CONSOMMER_AS_PK LIEN_189_FK LIEN_224_FK CONSOMMER_ES_PK LIEN_221_FK LIEN_222_FK CONSOMMER_FD_PK LIEN_182_FK LIEN_185_FK CONSOMMER_L_PK LIEN_184_FK LIEN_215_FK CONSOMMER_P_PK LIEN_195_FK LIEN_198_FK DECOMPOSER_PK LIEN_225_FK LIEN_227_FK EQUIPEMENTS_SUPPORT_PK FAMILLE_ARTICLE_PK FOURNISSEUR_PK PRESENTER_F_FK APPARTENIR_F_FK FRAIS_DIVERS_PK INDUCTEUR_COUT_PK INVESTI_SPECIFIQUE_PK CONSOMMER_INV_FK LOYER_PK MACHINE_PK MODE_EMB_PK
P E Non Oui
U C Non Non
CONS_PER
Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Oui Non Oui Non Oui Non Non
CONSOMMER
CONSOMMER_AP
CONSOMMER_AS
CONSOMMER_ES
CONSOMMER_FD
CONSOMMER_L
CONSOMMER_P
DECOMPOSER
EQUIPEMENTS_SUPPORT FAMILLE_ARTICLE FOURNISSEUR
Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Oui Non Oui Non Oui Non Non
FRAIS_DIVERS INDUCTEUR_COUT INVESTI_SPECIFIQUE
Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Oui Oui Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Non Non
LOYER MACHINE MODE_EMB
29
Code de table MP_ET_EMBALLAGE
Code de l'index MP_ET_EMBALLAGE_PK FAIRE_PARTIE_FK FOURNIR_FK AVOIR_FK OFFRE_DE_PRIX_PK DEMANDER_FK CONCERNANT_FK PARAMETRES_PK PAYS_PK PERIODE_ANALYTIQUE_PK PERS_ACONTACT_PK PRESENTER_F_FK PRESENTER_C_FK PERSONNEL_PK PLAN_PRODUIT_PK NECESSITER1_FK REFERENCIER_PK LIEN_192_FK LIEN_193_FK TACHE_ELT_PK POSSEDER3_FK APPARTENIR_FK
P Oui Non Non Non
E Non Oui Oui Oui
U Oui Non Non Non
C Non Non Non Non
OFFRE_DE_PRIX
Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Oui Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Non Non
PARAMETRES PAYS PERIODE_ANALYTIQUE PERS_ACONTACT
Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non
PERSONNEL PLAN_PRODUIT
Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non Oui Non Oui Non Non Oui Non Non Non Oui Non Non
REFERENCIER
TACHE_ELT
30
SCRIPT SQL
Le script SQL a t excut avec succs. 158 ordres ont t excuts. Voici quelques ordres Excuter l'ordre No.1 (lignes 1-6)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------create table FAMILLE_ARTICLE ( CODE_FAMI Integer , NOM_FAMI Text(40) , constraint PK_FAMILLE_ARTICLE primary key (CODE_FAMI) ) Excuter l'ordre No.2 (lignes 7-8)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------create unique index FAMILLE_ARTICLE_PK on FAMILLE_ARTICLE (CODE_FAMI asc) Excuter l'ordre No.3 (lignes 9-16)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------create table PARAMETRES ( CODE_PARAMT Integer , DESIGN_PARAMT Text(30) , UNITE_PARAMT Text(5) , constraint PK_PARAMETRES primary key (CODE_PARAMT) ) Excuter l'ordre No.4 (lignes 17-18)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------create unique index PARAMETRES_PK on PARAMETRES (CODE_PARAMT asc) Excuter l'ordre No.5 (lignes 19-25)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------create table PAYS ( CODE_PAYS Integer , DESIGN_PAYS Text(20) , constraint PK_PAYS primary key (CODE_PAYS) ) Excuter l'ordre No.6 (lignes 26-27)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------create unique index PAYS_PK on PAYS (CODE_PAYS asc) Excuter l'ordre No.7 (lignes 28-34)... ----------------------------------------------------------------------------------------------------
31
alter table FOURNISSEUR add constraint FK_FOURNISS_PRESENTER_PERS_ACO foreign key (CODE_PAC) references PERS_ACONTACT (CODE_PAC) Excuter l'ordre No.115 (lignes 538-541)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------alter table FOURNISSEUR add constraint FK_FOURNISS_APPARTENI_PAYS foreign key (CODE_PAYS) references PAYS (CODE_PAYS) Excuter l'ordre No.116 (lignes 542-545)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------alter table MP_ET_EMBALLAGE add constraint FK_MP_ET_EM_FAIRE_PAR_FAMILLE_ foreign key (CODE_FAMI) references FAMILLE_ARTICLE (CODE_FAMI) Excuter l'ordre No.117 (lignes 546-549)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------alter table MP_ET_EMBALLAGE add constraint FK_MP_ET_EM_FOURNIR_FOURNISS foreign key (CODE_FOURNI) references FOURNISSEUR (CODE_FOURNI) Excuter l'ordre No.118 (lignes 550-553)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------alter table MP_ET_EMBALLAGE add constraint FK_MP_ET_EM_AVOIR_MODE_EMB foreign key (CODE_MEMB) references MODE_EMB (CODE_MEMB) Excuter l'ordre No.119 (lignes 554-557)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------alter table PERS_ACONTACT add constraint FK_PERS_ACO_PRESENTER_FOURNISS foreign key (CODE_FOURNI) references FOURNISSEUR (CODE_FOURNI) Excuter l'ordre No.120 (lignes 558-561)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------alter table PERS_ACONTACT add constraint FK_PERS_ACO_PRESENTER_CLIENT foreign key (CODE_CLI) references CLIENT (CODE_CLI) Excuter l'ordre No.121 (lignes 562-565)... ---------------------------------------------------------------------------------------------------alter table CLIENT add constraint FK_CLIENT_PRESENTER_PERS_ACO foreign key (CODE_PAC) references PERS_ACONTACT (CODE_PAC) Excuter l'ordre No.122 (lignes 566-569)... ----------------------------------------------------------------------------------------------------
32

Rapport Pfe Enit Gi Abs 2007

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Rapport Pfe Enit Gi Abs 2007

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universit de Tunis El Manar

Dpartement Gnie Industriel

Ali BEN SAD

Diplme National dIngnieur

Sujet propos par : Soutenu le : Devant le Jury :

COELEC TUNISIA 19 Juin 2007

: Ridha BENCHIKH : Ramzi HAMMAMI : Thouraya GUIZANI : Mohamed KARRA

FICHE SIGNALETIQUE DE COELEC TUNISIA

CHAPITRE II : LEXIQUE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

LES UNITES DUVRE.................................................................................................. 43

CHAPITRE II : APPLICATION DE LA METHODE ABC A NOTRE CAS DETUDE

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

Projet de Fin dEtude

Projet de Fin dEtude

PREMIERE PARTIE : ETUDE ET CRITIQUE DE LEXISTANT

ETUDE ET CRITIQUE DE LEXISTANT

PRESENTATION DE LENTREPRISE ET CADRE DU PROJET

PRESENTATION DE LENTREPRISE ET CADRE DU PROJET

Projet de Fin dEtude

Anne 2005 2006

Chiffre daffaire () 600 000 1000 000

Tableau 1 : Chiffre daffaire de COELEC pour 2005 et 2006

Projet de Fin dEtude

II. ORGANIGRAMME DE LENTREPRISE

Bureau Etude, mthode

Service Production Section Coupe/prparation Section Assemblage

Qualit Rception Auditeur Produit

Figure 1 : Organigramme de lentreprise

Projet de Fin dEtude

Projet de Fin dEtude

II. ETUDE ET PRESENTATION DE LEXISTANT

Projet de Fin dEtude

Projet de Fin dEtude

Une fois tablie, un bon de commande est transmis vers le fournisseur.

Projet de Fin dEtude

Projet de Fin dEtude

Demande doffre de prix

BC : Bon de commande. BL : Bon de livraison. BR : Bon de rception.

Figure 2 : Le flux dinformation au sein de COELEC

Projet de Fin dEtude

Proposer les solutions au client

Figure 3 : Chronogramme de la procdure dtablissement dune offre de prix

Projet de Fin dEtude

Accord de la direction gnrale

Projet de Fin dEtude

Projet de Fin dEtude

Projet de Fin dEtude

Slection des fournisseurs

Dfinition du besoin en composant

Rception des composants

Evaluation et suivi des performances des fournisseurs

Figure 4 : Chronogramme de la procdure

Projet de Fin dEtude

Commandes destines lexport

II.4. Processus de fabrication II.4.1. Prsentation des diffrentes oprations de production

Figure 5 : Opration de sertissage

Projet de Fin dEtude

Figure 6 : Opration dpissure

Figure 7 : Opration dencliquetage

Projet de Fin dEtude

Figure 8 : Habillage continue

Ruban Pas dhabillage

Figure 9 : Habillage discontinue