Management Stratgique

Vanessa Warnier Matre de Confrences IAE de Lille

Le concept de stratgie

Strategia : grec gouvernement militaire Vme sicle av. JC : Lart de la guerre de Sun Tzu 1965 : 1er ouvrage de business policy Business Policy, texts and cases de Learned E.P, Christensen C.R, Andrews R. et Guth W.Q Modle LCAG Ansoff I. (1965) identifie 3 types de dcisions (stratgique, administrative et oprationnelle)

Les dfinitions de la stratgie

Larousse: lart de coordonner des actions et de manuvrer pour atteindre un but Marmuse (1992): La stratgie est lart de combiner conomiquement les forces de lentreprise pour lui permettre datteindre les buts fixs dans le cadre de la politique gnrale. Morin (1999): La stratgie correspond la formulation de la finalit, de la mission et des buts de lentreprise mais aussi la manire datteindre ces buts.

Qualifier la stratgie

Orientations long terme dune organisation Dcisions ou orientations sur : la fixation d objectifs (croissance, rentabilit) le choix des activits et des rgions dvelopper les investissements majeurs raliser les positions prendre vis--vis des autres acteurs (clients, concurrents) Ensemble de choix cohrents pour sadapter et faonner son environnement afin dacqurir et de maintenir un avantage concurrentiel

Stratgie et niveaux dobjectifs

Lun des lments centraux de la stratgie relve de la dfinition dobjectifs diffrents niveaux

Mission: le mtier de lentreprise et les clients servis Buts: ils sont qualitatifs et gnraux Objectifs: ils sont quantitatifs et prcis

Les buts de lentreprise

Trois grands buts pour le dirigeant:

Comptitivit : grer lefficience (conomiser sur les moyens employs pour obtenir un rsultat donn) et lefficacit (rpondre de faon adquate des attentes). Scurit : assurer la survie de lentreprise. Lgitimit : assurer une image auprs des nombreux acteurs (internes et externes) qui valuent les comportements de lentreprise

Les buts de lentreprise (2)

Trois manires de faire face aux trois grands buts :

Lquilibrage : le dirigeant fait des choix qui nengagent pas lentreprise de manire trop radicale dans une direction Lalternance : le dirigeant choisi datteindre un but puis un autre travers ses dcisions stratgiques Les choix intgrateurs : le dirigeant tente de mettre en uvre des stratgies qui permettent datteindre simultanment plusieurs objectifs

Lvolution du concept de stratgie

Planification stratgique

Management stratgique

Approche industrie

Approche ressources

Le management stratgique

Environnement

Structure

Stratgie

Les paradoxes de la stratgie

La stratgie doit fdrer mais aussi garantir lentreprise une dynamique dinnovation (ncessitant des dviants), cest dire mler contrle et apprentissage mais aussi stabilit et changement. La stratgie est la fois un plan daction pour lavenir et un modle dactions issu du pass. La stratgie est un exercice la fois conceptuel et appliqu, analytique et synthtique La stratgie est la coordination: - de plans et dajustements - de pense et daction

Les courants en stratgie

Mintzberg dnombre une dizaine de courants qui sont autant de points de vue de la stratgie On peut cependant identifier plusieurs points daccords entre ces perspectives

Les points daccord entre courants

Lentreprise et son environnement sont indissociables La stratgie est de nature complexe La stratgie a des rpercussions sur la prosprit gnrale de lentreprise La stratgie concerne la fois des problmes de fond et de forme Les stratgies ne sont pas entirement dlibres Les stratgies se situent diffrents niveaux: - stratgie globale (quel est notre mtier ?) - stratgies particulires (comment nous y prendre dans chaque activit ?)

Les 3 niveaux de stratgie

La stratgie d entreprise (corporate)

Choix des DAS et allocation des ressources entre DAS

La stratgie par domaine dactivit (business)

Choix pour obtenir un AC sur une activit en particulier

Les stratgies oprationnelles ou fonctionnelles

Choix fonctionnels pour mettre en uvre la stratgie

Les 3 phases du processus stratgique

Diagnostic de la situation Formulation de la stratgie Mise en uvre de la stratgie

Le processus stratgique nest pas linaire. Ces phases sont imbriques

Lanalyse stratgique

Rflexion formalise mene par un dirigeant ou un cabinet de conseil Des outils permettent de structurer le diagnostic et dorienter la prise de dcision (cycles de vie, matrices) Les premiers modles danalyse stratgique vers 1960: modle LCAG/SWOT modle des 5 forces de Porter

La dmarche stratgique
Segmentation

Analyse interne

Analyse des DAS

Analyse externe

Analyse de portefeuille Choix corporate Choix business Mise en oeuvre

La dcision stratgique

Lvaluation de la pertinence des choix stratgiques est lie une certaine vision des sources dAC et de moyens de prserver ceux-ci A la base de tout modle stratgique il y a une dfinition des sources de performance.

La segmentation stratgique

La dtermination des DAS

Elle ncessite une opration spcifique appele segmentation stratgique La segmentation stratgique consiste partitionner une organisation en sous-ensembles homognes partir de plusieurs critres Le niveau du DAS est un niveau danalyse intermdiaire entre lentreprise dans son ensemble et le produit pris individuellement. Pour cette raison, le DAS peut vritablement tre considr comme lunit danalyse de base de la stratgie

Les alternatives la segmentation stratgique

Mener des analyses englobant systmatiquement toute lentreprise.

Manque de finesse et choix pour lensemble de lentreprise alors que plusieurs technologies cohabitent (avec leurs avantages et leurs inconvnients) et que les clients servis sont varis.

Mener un diagnostic stratgique en considrant un par un les produits et en tudiant pour chacun dentre eux, les tendances de consommation, les concurrents etc.
Plusieurs annes danalyse avant de pouvoir disposer de milliers de pages supposes servir de base des dcisions stratgiques.

Les dimensions de la segmentation stratgique

Client servi

Besoin satisfait

Technologie

Les DAS du groupe Bouygues en 2006

Technologie Clients servis Besoins satisfaits BTP Bton, lectricit Etats, collectivits, entreprises Construi re de , grands difices vhiculer une image Immobilier Promotion/Vente Individus, entreprises, institutions Construction et entretien de routes Agrgats, enrobs, mulsions Entreprises, collectivits Se loge amnager Disp oser dinfrastructures de qualit Mdias Technologies de production, ddition et de diffusion de programmes Tlcommunications Technologies de communication mo bile Particuliers, entreprises Communiquer Individus, producteurs, distributeurs Sinformer, se distraire, produit , tre distribu tre r , trouver un ,

local professionnel

Segmentation stratgique VS marketing

Segmentation stratgique Niveau concern Principe de la segmentation Type de segments identifis Objectif de la segmentation Lorganisation dans sa globalit Constituer des sous-ensembles homognes dactivits stratgiques Domaines dactivit stratgique ou segment stratgique Favoriser le diagnostic et la dcision stratgique Identifier les opportunits de dveloppement ou les ncessits de suppression dactivit Lensemble des activits qui sappuient sur le mme ensemble de ressources et comptences Segmentation marketing Un domaine dactivit stratgique de lorganisation Constituer des sous-ensembles homognes de consommateurs Segments de march

Choisir une ou plusieurs cibles Proposer des produits adapts aux segments Etablir le marketing mix de ces produits Lensemble des consommateurs qui prsentent des comportements similaires par rapport aux produits et services que propose lorganisation

Dfinition dun segment

Intrt de la segmentation en stratgie

La segmentation stratgique facilite lanalyse et la prise de dcision stratgique, et ce pour au moins cinq raisons :

Chaque DAS mis en vidence se trouve confront des concurrents spcifiques. Chaque DAS mis en vidence se trouve confront des volutions technologiques spcifiques. Chaque DAS mis en vidence se trouve confront des volutions spcifiques des modes de consommation des clients concerns. Sur chaque DAS, lentreprise doit rechercher obtenir la combinaison spcifique de Facteurs Cls de Succs, c'est--dire les lments quil convient de matriser pour gnrer un avantage concurrentiel durable dans ltat actuel du march concern. Chaque DAS peut (et devrait) faire lobjet dune stratgie spcifique compte tenu des caractristiques prcdentes.

Le caractre arbitraire des DAS

Un DAS nest jamais entirement homogne et il revt un caractre partiellement arbitraire Il faut trouver le niveau de finesse idal pour lanalyse et la prise de dcision :

Ni trop large (lentreprise considre comme un seul DAS ), Ni trop fin (chaque produit considr comme un seul DAS).

Une segmentation stratgique trop fine nglige les synergies possibles entre ressources et comptences sur lesquelles sappuient les DAS, tandis quune segmentation trop globale savre inoprante pour la dcision stratgique.

Les synergies entre DAS

Lune des principales problmatiques stratgiques dune organisation est lexistence ou non de synergies entre DAS Il y a synergie entre deux DAS lorsquils sont complmentaires, de telle sorte que leurs performances combines est suprieure la somme de la performance de chacun La synergie est soit lie une rduction des cots, soit lie un accroissement de la valeur cre pour le client

Certaines ressources ou comptences communes sont utilises dans le cadre de DAS distincts. Les produits et services proposs par lorganisation et relevant de deux DAS distincts sont complmentaires de telle sorte que le client valorise plus le produit issu du DAS A sil peut galement disposer des produits du DAS B.

Des DAS au(x) mtier(s)

En thorie, si la segmentation a t labore partir des trois critres traditionnels (client servi, besoin satisfait, technologie), alors il ne devrait y avoir aucune synergie entre les DAS identifis. Cependant, une telle configuration est hypothtique. La plupart du temps, les DAS se distinguent sur un ou deux des trois critres et non systmatiquement sur les trois. Dans de nombreux cas, des effets de synergie entre DAS peuvent donc tre identifis. Lexistence de telles synergies permet de distinguer le ou les mtiers dune organisation. Un mtier (ou base stratgique ) se compose dun ensemble de DAS entre lesquels existent des partages de ressources, ou des partages de savoir-faire, ou des effets dimage, ou des complmentarits de gamme

Les mtiers dune entreprise

Une organisation a plusieurs mtiers lorsquil nexiste pas dinterdpendance significative entre certains DAS, alors quil en existe entre certains autres. Dans la ralit certaines ressources et comptences servent tous les DAS (comme par exemple un sige social ou un centre de service partag pour la comptabilit) mais elles ne peuvent tre considres comme gnratrices de vritables synergies entre les DAS. Une entreprise peut compter deux ou trois mtiers (voire plus) composs chacun de plusieurs DAS.

Du mtier aux segments de march

Mtier

Segmentation stratgique

DAS 1

DAS 2

Segmentation marketing

Segment March 1

Segment March 2

Segment March 3

Segment March 1

Segment March 2

Segment March 3

Le diagnostic stratgique
Diagnostic externe

Les 5 forces de lindustrie (Porter)

Lhexagone sectoriel: les 5(+1) forces de la concurrence

Pour chaque force, le niveau de concurrence pour lentreprise analyse est valu : 0 reprsente un niveau faible et 5 est le niveau le plus lev. ltat nest pas une force ou une concurrence en tant que telle. Laxe influence de ltat reprsente plutt le rle jou par ltat et les organismes de rgulation dans le secteur : 0 marque un tat qui ne prend aucune mesure rduisant les profits dans le secteur et 5 rvle un tat qui limite les profits par des rglementations ou des taxes diverses. Le fait de relier entre eux les diffrents axes reprsentant les forces concurrentielles permet dobtenir lhexagone sectoriel. Plus la surface de cet hexagone est grande, plus les forces concurrentielles dans le secteur sont importantes et moins une firme est susceptible dy faire des profits importants. linverse, une faible surface de lhexagone sectoriel indique un secteur attractif pour les entreprises.

Lhexagone sectoriel

Lintensit concurrentielle

Le modle PESTEL
Politique Stabilit gouvernementale Politique fiscale Rgulation du commerce extrieur Protection sociale

Socioculturel Dmographie Distribution des revenus Mobilit sociale Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumrisme Niveau dducation

Economique Cycles conomiques volution du PNB Taux dintrt Politique montaire Inflation Chmage

Technologique Dpenses publiques de R&D Investissements privs et publics sur la technologie Nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements Vitesse de transferts technologiques Taux dobsolescence

Ecologique Lois sur la protection de lenvironnement Retraitement des dchets Consommation dnergie

Lgal

Lois sur les monopoles Droit du travail Lgislation sur la sant Normes de scurit

Le modle PESTEL

Le diagnostic stratgique
Diagnostic interne

Avantage concurrentiel

Facteurs ou comptences permettant une firme dtre plus profitable que ses concurrents (ex: efficience des usines, qualit des brevets, qualit du leadership, bonnes conditions financires)

Le processus de cration de lAC

Ressources et comptences : -Acquises -Dveloppes dans lentreprise - Valeur (dont redployabilit) - Raret - Imitabilit imparfaite: . Dpendance historique . Ambigut causale . Complexit sociale - Non-substituabilit Avantage Concurrentiel Durable Caractristiques de ressources et comptences:

Les diffrents types de ressources

Financires Humaines Physiques Organisationnelles Technologiques Rputation

La nature des ressources (exemples cits concernant un domaine viticole)

Ressources tangibles Ressources intangibles

Ressources sparables de lorganisation Ressources dpendantes de lorganisation

Matriel Personnel Cpage Capital Procdures Terrains

Savoir-faire du personnel Contacts commerciaux Rputation Savoir-faire du producteur Rseau relationnel Nom de domaine

Les outils de lanalyse interne

Analyse fonctionnelle

Analyse par fonction des forces et faiblesses

Chane de valeur

Analyse par maillon

Sources de domination par les cots Sources de diffrenciation Dans quelle mesure lentreprise est-elle intgre? Evaluer le potentiel de cration de valeur de chaque activit ou la valeur quelle gnre ou non.

Analyse systmique

Cet outil permet danalyser les sources de lAC

La chane de valeur (Porter)

Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Approvisionnement

Logistique amont Production Logistique aval Commercia -lisation et ventes Services

La chane de valeur.

Activits principales : Logistique interne : rception, stockage, manutention Production : processus de transformation, planification des moyens de production, ordonnancement, emballage Logistique externe : collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients Commercialisation et vente : marketing, force de vente, publicit Services : fourniture de services visant accrotre la valeur du produit (installation, formation, SAV). Activits de soutien : Approvisionnements : achats des actifs notamment Dveloppement technologique : recherche et dveloppement Gestion des ressources humaines : recrutement, intgration, formation, rmunration Infrastructure de la firme : direction gnrale, comptabilit, contrle de gestion, gestion de trsorerie

Les comportements stratgiques

Le comportement stratgique est la manire dagir dune entreprise dans la dure en termes de relations avec le march et dorganisation Le prospecteur Lanalyste Le dfenseur Le racteur (comportement inefficient)

Le modle SWOT
Facteur stratgique Interne Externe

Bon

Force

Opportunit

Mauvais

Faiblesse

Menace

Le modle SWOT

Les facteurs cls de succs

Lanalyse des menaces et opportunits permet de dterminer les FCS lments stratgiques quune organisation doit matriser pour surpasser la concurrence

Ils constituent une rponse aux 5 (+1) forces Ils sont la source de la cration de valeur sur chaque segment

Les types de FCS selon les 5 forces

Les choix stratgiques

Les choix stratgiques

Corporate: Spcialisation (DAS actuels) Diversification (nouveaux DAS) Recentrage (suppression de DAS) Intgration

Business: Dsinvestissement (si recentrage) Stratgies gnriques Internationalisation Business model et stratgies de droits de proprit

Diversification VS Spcialisation
Diversification : La diversification est une option stratgique qui conduit les firmes largir leur domaine dactivit et leur impose lutilisation dun nouvel ensemble de savoir-faire. La diversification stratgique est souvent oppose la spcialisation qui consiste rester dans un domaine dactivit. On trouve plusieurs types de diversification : - diversification concentrique (diversification en lien avec les activits actuelles) - diversification conglomrale (sans lien avec les activits actuelles)

Choix stratgique dintgration

Intgration : Lintgration verticale consiste prendre le contrle dactivits, en amont ou en aval. Lintgration horizontale consiste prendre le contrle dactivits similaires dtenues par les concurrents. Diffrenciation : La stratgie de diffrenciation est lune des trois stratgies gnriques de Porter. Elle consiste rechercher un avantage comptitif autre que le prix en insistant plutt sur la qualit des produits, les services associs aux produits

La diffrenciation: une des stratgie gnriques

Diffrenciation : La stratgie de diffrenciation est lune des trois stratgies gnriques de Porter. Elle consiste rechercher un avantage comptitif autre que le prix en insistant plutt sur la qualit des produits, les services associs aux produits

Les systmes concurrentiels et les stratgies gnriques

La matrice BCG 2
FRAGMENTATION SPECIALISATION Prix, Cot

O ui

Prix, Cot

P C

P IM D P IX R E E R

Importance de lavantage IMPASSE Prix, Cot

Importance de lavantage VOLUME Prix, Cot

P
N on

P C

Importance de lavantage

Importance de lavantage

AVANTAGE DE COUT Non Oui

Systme concurrentiel et stratgie

SYSTEME CONCURRENTIEL
VOLUME Nbre de concurrents faible Leader trs rentable Concurrents marginaux bnficiaires uniquement en conjoncture haute SPECIALISATION Plusieurs entreprises trs rentables Suiveurs non rentables Partie centrale de chaque niche abrite

STRATEGIE
Crotre plus vite que ses concurrents pour amliorer sa position en termes de cot

Focaliser leffort sur les niches dfendables Maximiser lavantage sur les cots en tant leader sur sa niche

FRAGMENTATION Pour une gde Beaucoup de petits concurrents entreprise entrant et sortant continuellement transformer lactivit en une activit de Marges diverses et instables volume ou de Une grosse entreprise est spcialisation dsavantage par rapport aux petites IMPASSE Dvelopper les Aucun concurrent na de parts de ententes sous lgide march significative des pouvoirs publics Si personne ne rduit sa production, Contrler des tt le monde perd de largent marchs locaux Les plus rcentes entreprises sont les plus endettes, les plus anciennes les plus solides financirement

Les matrices danalyse de portefeuille

Lanalyse du portefeuille dactivits

Les analyses individuelles de chaque DAS (le niveau business de la stratgie) doivent ensuite faire lobjet dune synthse pour articuler les diffrents DAS au niveau global de lentreprise (le niveau corporate de la stratgie). Les DAS peuvent tre placs dans une matrice afin d'avoir une vue de l'ensemble du portefeuille d'activits de l'entreprise. Lvaluation de la performance de chaque DAS et de ses perspectives dvolution permet de rationaliser la prise de dcision des dirigeants concernant lallocation des ressources entre les diffrentes activits de lentreprise et les choix dinvestissement.

Lquilibre entre DAS

A court terme

Cohrence du portefeuille dactivits

Les DAS squilibrent-ils en termes financiers ? Les DAS gnrant le plus de ressources financires doivent fournir des ressources pour investir dans les DAS en besoin de financement. Un portefeuille est quilibr si les DAS se financent de manire satisfaisante tout en fournissant un excdent de ressources lentreprise sous forme de bnfices.

Lquilibre entre DAS

A moyen et long terme

Prennit de lentreprise

Les DAS squilibrent-ils en termes stratgiques. De nouvelles activits doivent prendre le relais des plus anciennes (ou des plus matures dans le vocabulaire de la stratgie), assurant ainsi la prennit de lentreprise moyen ou long terme Les matrices danalyse de portefeuille peuvent rvler le dsquilibre du portefeuille dactivits et la ncessit dinvestir dans des secteurs en croissance afin de renouveler les DAS dans les annes venir.

De manire plus dynamique, valuation les tendances dvolution des activits en termes de production de cash-flow.

Le cycle de vie de lindustrie

Ventes de lindustrie
Intro. croissance maturit dclin

temps

Les stratgies fonctionnelles suivant le cycle de vie (Thitart, 1990)

Phases Priorit fonctionnelle R&D Introduction Technique (dveloppement de produit) Amlioration technique Croissance Production Maturit Marketing distribution du et Dclin Finance Dmarrage produit suivant Dveloppement de variantes mineures Introduction de changements majeurs Rduction des cots Fabrication de petites sries Dcentralisation Mise au point de procdure de routines Rduction des cots, amlioration du service la clientle, contrle du stock de produits finis Amlioration de la productivit Mise au point dun systme dincitation pour plus defficacit Profits en baisse Ralisation des ressources financires Arrt de toute recherche pour le produit initial

Production

Sous-traitance et mise au point des procds Dveloppement de standards

Centralisation de la production Suppression ventuelle de la sous-traitance Fabrication de plus longues sries Intgration systme livraison du de

Sous-traitance Simplification de la production Contrle prcis de stock

Distribution physique

Mise au point dune logistique approprie

Rduction de stock de produits finis Rduction du service la clientle

Personnel

Formation de lencadrement Intressement des cadres suprieurs

Amlioration de lencadrement de production Utilisation des heures supplmentaires Profits importants, financement de la croissance

Transfert de personnel, incitation la retraite anticipe

Finance

Perte importante Financement des investissements

Liquidation actifs inutiles

des

La matrice ADL
tapes du cycle de vie de lindustrie

mergence

Croissance

Maturit

Dclin

Position concurrentielle

Investir Crotre rapidement Dominante

Crotre rapidement Dominer par les cots Renouveler Dfendre sa position

Dfendre sa position Dominer par les cots Renouveler Crotre rapidement

Dfendre sa position Concentrer ses efforts Renouveler Crotre avec lindustrie

La matrice ADL (suite)

mergence Croissance Maturit Dclin

Forte

Investir Se diffrencier Crotre rapidement

Crotre rapidement Rattraper le retard Dominer par les cots Se diffrencier

Dominer par les cots Renouveler Concentrer les efforts Se diffrencier Crotre avec lindustrie Recueillir les bnfices Rattraper le retard Trouver une niche Renouveler Renverser la situation Concentrer ses efforts Crotre avec lindustrie Recueillir les bnfices Renverser la situation Trouver une niche Rduire les investissements Se retirer Dsinvestir

Trouver une niche Tenir la niche Crotre avec lindustrie Recueillir les bnfices Rduire les investissements Renverser la situation

Favorable

Investir Se diffrencier Concentrer ses efforts Crotre rapidement

Se diffrencier Concentrer ses efforts Rattraper le retard Crotre avec lindustrie

Tenable

Investir Crotre avec lindustrie Concentrer ses efforts

Recueillir les bnfices Rattraper le retard Renverser la situation Concentrer ses efforts Crotre avec lindustrie Renverser la situation Rduire les investissements

Rduire les investissements Dsinvestir

Position concurre ntielle

Faible

Trouver une niche Rattraper le retard Crotre avec lindustrie

Se retirer

La matrice McKinsey
Investissement et croissance Croissance slective Slectivit

Eleve

Position concurrentielle de lentreprise

Modre

Croissance slective

Slectivit

Moisson / Dsinvestissement

Slectivit Faible

Moisson/ Dsinvestissement

Moisson / Dsinvestissement

Eleve

Modre

Faible

Attractivit du march

La matrice BCG 1
VEDETTES
TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE
MAINTIEN RENFORCEMENT

DILEMMES
SEGMENTATION RENFORCEMENT ABANDON

10 % VACHE A LAIT
MAINTIEN

POIDS MORTS
ABANDON MAINTIEN SANS EFFORT SEGMENTATION

1
PART DE MARCHE RELATIVE

0,5

Surplus de ressources

Besoin de ressources

Avantages et limites de la matrice BCG

Simplicit dutilisation et caractre quantitatif Simplification de la ralit stratgique: le choix des deux dimensions suppose que seule la capacit raliser des conomies dchelle est source dAC La matrice BCG nest pas adapte aux industries structures autour de la diffrenciation des produits

Limites des matrices classiques danalyse de portefeuille dactivits

Les matrices ADL, BCG et Mac Kinsey ne prennent pas en compte les effets de synergies entre DAS Elles prsentent un caractre statique Elles postulent quun quilibre en termes de financement doit tre trouv entre DAS or de nombreux moyens de financement externes permettent le dveloppement de lentreprise

La matrice cubique de Faulkner (1998)

Forte

Attractivit du march

Faibles Faible

Fortes Forts

Atouts de lentreprise

Faibles

Relations avec les comptences stratgiques

La matrice de positionnement stratgique

Forte Fort

Matrise des cots de lentreprise

Faible Faible Diffrenciation de lentreprise Forte Forte

La matrice de positionnement stratgique (1)

Lobjectif de cette matrice:

Bnficier dun outil aussi simple utiliser que la matrice BCG 1 tre capable de prendre en compte dans lanalyse les synergies entre DAS (comme dans la matrice de Faulkner) et les sources de lavantage concurrentiel

La matrice de positionnement stratgique (2)

Deux postulats ont t retenus pour dvelopper cet outil:

Contrairement ce que suppose la matrice BCG 2, tous les secteurs permettent la diffrenciation et la domination par les cots Contrairement ce que suppose les stratgies gnriques de Porter, on peut la fois se diffrencier et dominer par les cots. Les entreprises qui tentent les deux ne sont pas forcment peu profitables.

La matrice de positionnement stratgique (3)

Identifier les sources dAC des DAS considrs individuellement (et ainsi valuer leur performance) avant danalyser les relations entre les stratgies poursuivies dans chacun deux (et ainsi valuer la rentabilit du portefeuille dactivits). Remise en cause du postulat dexclusivit des stratgies gnriques de Porter

Analyse de la MPS

Le CPS permet davertir lentreprise quand il y a un risque de perte dimage ou de perte de position de domination par les cots, lorsquun DAS volue vers la case grise. Une trop grande dynamique dans le CPS peut brouiller lidentit de lentreprise et perturber le client.

Lapproche Stakeholders

Les stakeholders: Dfinition

Traduction par parties prenantes ou intervenants Une personne ayant un intrt ou qui est concern par quelque chose (Bisset, 1998) Any group or individual who can affect, or is affected by, the achievement of a corporations purpose (Freeman, 1984) The stakeholders in a corporation are the individuals and constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating capacity and activities, and that are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers (Post, Preston, Sachs, 2002)

Les stakeholders: Dfinition (2)

Selon la dfinition de Freeman (1984), les concurrents sont des stakeholders Selon Post, Preston et Sachs, (2002), les concurrents ne sont pas des stakeholders

Les stakeholders selon Freeman (1984)

Consommateurs Concurrents Systme juridique Employs Institutions financires Grand public

Gouvernement Groupements dintrts Propritaires Communaut scientifique Fournisseurs Mdias

Les approches des stakeholders

Approches normatives (obligations morales) Approches descriptives Approches instrumentales (management des stakeholders)

Donaldson et Preston (1991)

Selon Donaldson et Preston, il faut trouver un quilibre entre les stakeholders lorsquon mne dune stratgie. Mme importance tous les stakeholders

Le modle de Mendelow (1991)

Niveau dintrt Faible Faible Pouvoir Elev Effort Minimal Reste Satisfait Elev Reste Inform Joueurs cls

Le modle de Mendelow (2)

Il faut diffrencier les stakeholders et lattention quon leur porte On peut avoir une vision politique en faisant changer de catgorie certains stakeholders Toute dcision stratgique peut faire changer de catgorie certains stakeholders.

Le modle dArcher (1995)

Raccordements

Ncessaire

Contingent

Compatible Intrts NonCompatible

Protectionniste Dfensif Concessionnaire Compromis

Opportuniste Opportuniste Comptition Elimination

Polonski (1995)

Les stakeholders nont pas seulement un intrt dans lorganisation, ils sont lis les uns aux autres. 4 tapes dans le management des stakeholders:

Identifier les groupes pertinents Dterminer limportance et lintrt de chaque groupe Dterminer comment les attentes de chaque groupe se rencontrent Ajuster la stratgie pour satisfaire les stakeholders

Les attentes et la satisfaction des stakeholders

Les audits sociaux Les tudes de march Les compte-rendus dassemble gnrale et de conseil dadministration
Sont des moyens de connatre les attentes et la satisfaction des stakeholders

LE BUSINESS MODEL
AU CUR DE LA CROISSANCE DE LA FIRME

Dfinition du business model

Le business model est lensemble des choix quune entreprise effectue pour gnrer des revenus. Ces choix dterminent la structure des revenus et des charges de lentreprise. La marge indiquant si le BM retenu est profitable et donc soutenable. Ces choix portent sur 3 dimensions: Les ressources et comptences mobilises Loffre faite aux clients Lorganisation interne de lentreprise (chane de valeur) et de ses transactions avec ses partenaires externes (rseau de valeur)

Lintrt de lapproche BM en stratgie (1)

Concept pertinent pour les dirigeants: il sagit de chercher comment on gnre des revenus concrtement et non plus comment on obtient un avantage concurrentiel Source de crativit (le business model est une innovation stratgique)

Lintrt de lapproche BM en stratgie (2)

Le BM est une approche thique de la performance: au lieu de privilgier la mode de la rduction des cots, lapproche BM est axe sur la croissance et la recherche de nouvelles sources de revenus Lapproche BM convient particulirement aux PME qui les manuvres du type diversification ou recentrage parlent peu Tous les secteurs sont concerns par lapproche BM

Lintrt de lapproche BM en stratgie (3)

Le BM est un concept unificateur et transversal

Unificateur car il intgre des concepts comme le yield management ou le bundling Transversal car il fait le lien entre la stratgie (comment gnrer plus de revenus?), le marketing (qui paye?), la gestion financire (comment assurer des revenus rguliers et renouvelables?) et lorganisation (comment sorganiser pour gnrer ces revenus?)

Choisir un busines model

Une entreprise choisit un BM pour:

Gnrer (et augmenter) ses revenus (son chiffre daffaires) Et/ou stabiliser son activit Et/ou pour se diffrencier (effet dimage)

Le yield management (1)

Il sagit de loptimisation des revenus De plus en plus dentreprises dans de nombreux secteurs recrutent des yield managers. Certaines entreprises ont mme des revenue department Lide du yield management est de proposer des prix variables selon les priodes et les types de clients Lobjectif est daccrotre le chiffre daffaires tout en grant mieux les ventes (stabilisation du chiffre daffaires) et en proposant des prix plus bas au client.

Le yield management (2)

Il touche notamment les secteurs comme le transport arien, lhtellerie et plus gnralement le tourisme. Par exemple, les htels Ibis (groupe Accor) sont moins cher le week-end garantir un certain taux de remplissage lorsque la clientle daffaires est absente.

Le yield management (3)

Le yield management permet dafficher des prix plus bas tout en augmentant le chiffre daffaires ralis Par exemple, Transpole a annonc en sept. 2004 une baisse moyenne de ses tarifs de 4,10%. Cependant, cette baisse des tarifs dans lensemble a conduit une hausse du chiffre daffaires puisque le prix des principales prestations a augment (notamment ticket lunit de 1,15 1,20).

Le bundling (1)

Le bundling est une stratgie marketing qui consiste offrir plusieurs produits ou services sous une seule offre. Par exemple la Suite Office de Microsoft relve du bundling car elle contient plusieurs produits: Word, Excel, PowerPoint

Le bundling (2)

Pour proposer des offres spcifiques aux clients tout en augmentant leurs revenus les entreprises jouent avec le bundling ou lunbundling Par exemple, les banques facturaient il y a quelques annes chaque prestation alors quelles proposent dsormais des forfaits comprenant de nombreux produits et services (mme inutiles). Elles augmentent ainsi les dpenses pour le client.

Lunbundling

Pour se diffrencier et ventuellement augmenter leurs revenus, certaines entreprises ont recours des BM innovants par lintermdiaire de lunbundling (dcoupage de loffre en plusieurs produits ou services) Par exemple, dans la presse la vente sur Internet se fait au Pay-per-view, cest--dire larticle et non au journal complet). Pouvoir acheter et lire un seul article et non tout le journal est un BM qui passe par lunbundling.

Le BM comme moyen de stabiliser une activit (1)

Un BM original peut permettre de stabiliser une activit ou dviter la saisonnalit Dans le secteur de la cration de sites Internet, I-Puzzle a survcu aux difficults des start-up en comprenant que faire des sites uniquement suppose une activit one shot

Le BM comme moyen de stabiliser une activit (2)

I-Puzzle fait donc des sites mais travaille galement dans la dure avec ses clients en assurant des oprations et des animations pour crer du passage sur les sites Dans des secteurs plus traditionnels, un BM original peut galement permettre de gnrer un chiffre daffaires rgulier.

Le BM comme moyen de stabiliser une activit (3)

Dans un secteur trs banal le site Flysocks.com propose depuis quelques annes de livrer des chaussettes (uniquement noires pour viter de chercher les paires) intervalle rgulier par abonnement. Les clients sont donc fidliss sur un march o traditionnellement ils ne le sont pas.

La dclinaison dun business model dans des secteurs diffrents

La dclinaison dun BM nest pas toujours vidente Compte tenu du succs dEasyjet (transport arien low-cost), Easygroup a tent de lanc Easycar (location de voitures), Easycinma (complexe cin) ou encore Easyhotel mais sans succs.

Le BM et le cycle de vie de lindustrie

Dans les industries mergentes, les BM sont trs nombreux et cohabitent (Cf. Internet en 19981999). Peu peu, une slection sopre et seuls subsistent quelques BM. Cependant, en phase de maturit ou de dclin, de nouveaux BM peuvent apparatre pour tenter de relancer lactivit ou parce que des nouveaux entrants tentent de contourner les barrires lentre dun secteur (Cf. compagnies ariennes low-cost qui navaient pas accs aux grands aroports)

Les choix dterminant le BM dune entreprise

Avec quelles ressources et comptences lentreprise cherche-t-elle gnrer des revenus ? Qui exploite les ressources et comptences ? Qui paye pour lacquisition ou lexploitation des ressources ? Quelle est la structure des revenus ? Comment est rmunre la vente ou lutilisation des ressources ? Quels sont les cots et la structure organisationnelle quimpliquent le BM ?