MANUAL DE FORMACIN SOCIOCULTURAL IV

ELABORO: LIC. FRANCISCA VALLE MONTALVO

CONTENIDO. UNIDAD I INTRODUCCIN I. PROCESO DEL PENSAMIENTO CREATIVO

I.1. La inteligencia I.2. Pensamiento vertical y lateral I.3. Proceso de Pensamiento Creativo

UNIDAD II II. DESARROLLO DE IDEAS

II.1. Generacin de ideas II.2. Depuracin de ideas II.3. Desarrollo de concepto II.4. Prueba de concepto

UNIDAD III

III.1.tica y Valores III.2.Comunin y Comunicacin III.3.Administracin por valores

UNIDAD I PROCESO DE PENSAMINETO CREATIVO I.1 LA INTELIGENCIA

LA INTELIGENCIA Los modelos forman una mezcla, como en Qumica, en la que los elementos constitutivos de la misma no deben tener necesariamente una proporcin especfica para funcionar, como la cantidad de limn y azcar en una limonada. De igual manera, en cuanto a la inteligencia, las capacidades que conforman la misma se encuentran en distintas proporciones e intensidades en cada individuo, y sin embargo sigue siendo inteligencia. De acuerdo con Linn, Humphreys (1962) es un buen representante de este modelo con su teora. l consideraba que la inteligencia era un repertorio entero de habilidades adquiridas, conocimiento y tendencias de generalizacin que estn disponibles en cualquier perodo de tiempo (Linn, op.cit., p30). Otro concepto interesante sobre la inteligencia es el de Bergson, a finales del S. XIX. Este pensador consideraba que la inteligencia era la facultad de fabricar ciertos objetos artificiales para hacer instrumentos, y variar indefinidamente en su fabricacin. La inteligencia es la facultad de fabricar y emplear instrumentos organizados (Sarton, 1989, p 14). MODELOS ESENCIALES DE LA INTELIGENCIA La inteligencia de una persona est formada por un conjunto de variables como la atencin, la capacidad de observacin, la memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le permiten enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento que obtenemos de nuestras actividades diarias depende en gran medida de la atencin que les prestemos, as como de la capacidad de concentracin que

manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en cuenta que, para tener un rendimiento adecuado intervienen muchas otras funciones como, por ejemplo, un estado emocional estable, una buena salud psico-fsica o un nivel de activacin normal. La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar informacin y utilizarla para resolver problemas, cosa que tambin son capaces de hacer los animales e incluso los ordenadores. Pero el ser humano va ms all, desarrollando una capacidad de iniciar, dirigir y controlar nuestras operaciones mentales y todas las actividades que manejan informacin. Aprendemos, reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas ms sin saber cmo lo hacemos. Pero tenemos adems la capacidad de integrar estas actividades mentales y de hacerlas voluntarias, en definitiva de controlarlas, como ocurre con nuestra atencin o con el aprendizaje, que deja de ser automtico como en los animales para focalizarlo hacia determinados objetivos deseados. Para Goleman (Inteligencia Emocional, en Editorial Kairos), la IE se basa en: 1.- Autoconocimiento emocional (conciencia de uno mismo): hasta qu punto conocemos nuestras propias emociones y cmo afectan nuestro comportamiento. 2.- Autocontrol emocional, que nos permite nos dejarnos llevar por una crisis momentnea y distinguir lo que, de ella, podemos extraer para el futuro. 3. Automotivacin: cmo dirigir nuestras emociones hacia un objetivo, y que nuestra atencin se fije en las metas en lugar de en los obstculos. 4.- Reconocimiento de emociones ajenas (empata): saber colocarnos en el lugar del otro, nos ayuda en nuestras relaciones sociales, laborales y en desenvolvernos con naturalidad en nuestro entorno. 5.- Habilidades sociales: hay que saber relacionarse no slo con nuestros iguales, tambin con los que tenemos en una escala superior y en una escala inferior. Es, si se quiere, el resultado de una buena empata.

TIPOS DE INTELIGENCIAS. La inteligencia lingstica-verbal: es la capacidad de emplear de manera eficaz las palabras, manipulando la estructura o sintaxis del lenguaje, la fontica, la semntica, y sus dimensiones prcticas. Est en los nios a los que les encanta redactar historias, leer, jugar con rimas, trabalenguas y en los que aprenden con facilidad otros idiomas. La inteligencia fsica-cinestsica: es la habilidad para usar el propio cuerpo para expresar ideas y sentimientos, y sus particularidades de coordinacin, equilibrio, destreza, fuerza, flexibilidad y velocidad, as como propioceptivas y tctiles. Se la aprecia en los nios que se destacan en actividades deportivas, danza, expresin corporal y/o en trabajos de construcciones utilizando diversos materiales concretos. Tambin en aquellos que son hbiles en la ejecucin de instrumentos. La inteligencia lgica-matemtica: es la capacidad de manejar nmeros, relaciones y patrones lgicos de manera eficaz, as como otras funciones y abstracciones de este tipo. Los nios que la han desarrollado analizan con facilidad planteamientos y problemas. Se acercan a los clculos numricos, estadsticas y presupuestos con entusiasmo. La inteligencia espacial: es la habilidad de apreciar con certeza la imagen visual y espacial, de representarse grficamente las ideas, y de sensibilizar el color, la lnea, la forma, la figura, el espacio y sus interrelaciones. Est en los nios que estudian mejor con grficos, esquemas, cuadros. Les gusta hacer mapas conceptuales y mentales. Entienden muy bien planos y croquis. La inteligencia musical: es la capacidad de percibir, distinguir, transformar y expresar el ritmo, timbre y tono de los sonidos musicales.

Los nios que la evidencian se sienten atrados por los sonidos de la naturaleza y por todo tipo de melodas. Disfrutan siguiendo el comps con el pie, golpeando o sacudiendo algn objeto rtmicamente. La inteligencia interpersonal: es la posibilidad de distinguir y percibir los estados emocionales y signos interpersonales de los dems, y responder de manera efectiva a dichas acciones de forma prctica. La tienen los nios que disfrutan trabajando en grupo, que son convincentes en sus negociaciones con pares y mayores, que entienden al compaero. La inteligencia intrapersonal: es la habilidad de la autoinstrospeccin, y de actuar consecuentemente sobre la base de este conocimiento, de tener una autoimagen acertada, y capacidad de autodisciplina, comprensin y amor propio. La evidencian los nios que son reflexivos, de razonamiento acertado y suelen ser consejeros de sus pares. La inteligencia naturalista: es la capacidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del medio ambiente, objetos, animales o plantas. Tanto del ambiente urbano como suburbano o rural. Incluye las habilidades de observacin, experimentacin, reflexin y cuestionamiento de nuestro entorno.

LOS 6 SOMBREROS DEL PENSAMIENTO

A comienzo de los aos 80's, Edward De Bono, impulsor del pensamiento creativo, escribi el libro de los Seis Sombreros para Pensar (Granica, 1986), en el cual propone usar diferentes sombreros para resolver los problemas. Lo primero que debes hacer es ordenar la situacin. Elabora un mapa del conflicto y elige la ruta para resolverlo. Cada sombrero propone un punto de vista diferente. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. Adems, se evita que predomine una sola idea, como a veces ocurre en los

equipos de trabajo, la idea de una sola persona, es la que se impone...aunque no sea la mejor. El mtodo promueve mayor intercambio de ideas entre ms personas. En el mundo de Bono se; separa el ego del desempeo;. Cualquiera es capaz de contribuir a la exploracin sin afectar el ego de los dems puesto que todos estn utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeo ms bien que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto. La clave es que cada sombrero es una direccin de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento. La justificacin terica para utilizar los Seis Sombreros del Pensamiento es que: Fomenta el pensamiento paralelo Fomenta el pensamiento en toda amplitud Separa el ego del desempeo SOMBRERO BLANCO Excluye elementos valiosos como presentimientos, intuiciones, juicios basados en la experiencia, sentimientos, impresiones y opiniones. Este es, por cierto, el propsito de ponerse, el sombrero blanco: disponer de un modo de solicitar solamente informacin. ...Me pide usted mis ideas de sombrero blanco sobre la razn por la que estoy cambiando de trabajo. El sueldo no es mejor. Las remuneraciones adicionales tampoco. La distancia de casa no es diferente. Las perspectivas profesionales son las mismas. El tipo de trabajo es idntico. Es todo lo que puedo decir con el sombrero blanco. SOMBRERO ROJO. Emite las emociones, sentimientos, presentimientos, intuicin, sensaciones y preferencias. Un modo conveniente para entrar y salir del modo emocional, y de explorar los

sentimientos de los dems. Nunca se debe intentar justificar los sentimientos o basarlos en la lgica v no me pregunte por qu. Simplemente no me gusta este asunto. Huele mal. v No me gusta y no quiero hacer negocios con l. Eso es todo. v Tengo el presentimiento de que este terrenito detrs de la iglesia va a valer mucho dentro de pocos aos. v Ese diseo es horrible. Nunca ser popular. Es un verdadero despilfarro. v Estoy seguro de que este trato no va a resultar nunca. Est destinado a terminar en un pleito costoso. SOMBRERO NEGRO: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos. Emite juicios negativos, seala lo que est mal y los motivos por lo que algo no puede funcionar. o Intento objetivo de poner en el mapa mental los elementos negativos. o Confronta una idea con la experiencia pasada y tambin la proyecta en el futuro. o Puede hacer preguntas negativas. o Si de alguna manera indicas que te has puesto el sombrero negro indicas que eres capaz de ponerte el amarillo tambin. v Puede que el nmero de desempleados sea menor que el de las cifras, porque es posible que muchas personas de una familia no se molesten en anotarse. v Los 600 millones de pasajes areos que se venden por ao no dan una idea exacta de cunta gente viaja en realidad, porque algunas personas pueden realizar muchos viajes. Adems esta cifra incluye breves viajes internos. v Que yo sepa, eso es una suposicin. v No veo la conexin entre esto y lo que dijo antes. v Las cifras que conozco son diferentes de las que ha dado usted. v La experiencia me indica que si a la gente se le da una bonificacin monetaria, rpidamente empieza a considerarla una parte normal del salario. v Sus cifras tienen cuatro aos de antigedad. La muestra es muy pequea. Y las cifras son solo las del sur del pas.

v Por qu cree que este consultor va a ser mejor que el anterior? v Qu sucede si los japoneses entran en el mercado de la aviacin civil? SOMBRERO AMARILLO: El sombrero amarillo es optimista y cubre la esperanza y el pensamiento positivo. Es la lgica positiva de por qu algo debera funcionar y ofrecer beneficios, pero tambin para encontrar algo de valor en algn acontecimiento que haya sucedido. o Es Positivo, con sentido de la oportunidad a lograr el objetivo. o Intento objetivo de poner en el mapa los elementos positivos de una idea. o Va desde el aspecto lgico prctico hasta los sueos, visiones y esperanzas. o Es constructivo y generativo y se ocupa de hacer que las cosas ocurran. o No se ocupa de la euforia positiva (sombrero rojo) ni tampoco directamente de la creacin de ideas nuevas (sombrero verde). v Existe una posibilidad remota de que haya sobrevivido alguien al aterrizaje de emergencia sobre el glaciar. Debemos ir y buscar. v Existe la posibilidad de que este nuevo partido divida el voto de la oposicin. v Si invertimos mucho en promover esta pelcula, tendremos un xito en las manos. v Reprobar ese examen fue lo mejor que pudo haberle ocurrido. No habra sido feliz como maestra. v ve alguna ventaja en hacer este accesorio de plstico en lugar de hacerlo de metal? El costo sera ms o menos el mismo. v Se me ocurri la idea de vender papas fritas en envase doble. Parece que no le gusta a nadie. Podra darme su opinin positiva? v En este momento no quiero un punto de vista equilibrado o uno objetivo. Necesito un preciso punto de vista segn el sombrero amarillo. SOMBRERO VERDE: Sombrero de la creatividad, de la generacin de ideas nuevas y alternativas. Pntelo para provocar a la realidad, para buscar lo que realmente interesa, para

hacer pblicamente una oferta de mejora y para proponer los cambios que consideres necesarios o Busca la creatividad, el movimiento y la provocacin o La bsqueda de alternativas es un aspecto fundamental; hace falta ir ms all de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio o El lenguaje del movimiento reemplaza al juicio: Se procura avanzar desde una idea para alcanzar a base de explorar nuevas alternativas en las que la provocacin es lo que importa. de reducir las o Idealmente tanto el pensador como el oyente deberan usar sombreros verdes o La creatividad implica provocacin, exploracin y riesgo. Implica experimentos de pensamiento. No se puede predecir el resultado del experimento. Pero uno quiere poder llevarlo a cabo. v Nada nos ha resultado hasta ahora, necesitamos pensar des otro punto de vista. v Las cosas se pueden hacer de un modo ms sencillo o mejor. Necesitamos creatividad. v Sugerir que se paguen a quienes pasan mucho tiempo en prisin una suma de dinero razonable en el momento de dejarlos en libertad. Esto podra ayudarlos a insertarse nuevamente en la sociedad, darles algo que perder e impedir que tengan que volver al crimen. Si quieren consideren esto como una provocacin v Qu nos parece realmente esta proposicin horas extras? SOMBRERO AZUL: El azul es fro, y es tambin el color del cielo, que est por encima de todo. El sombrero azul se ocupa del control y la organizacin del proceso del pensamiento, tambin del uso de los otros sombreros. o Organiza el pensamiento mismo. o Propone o llama al uso a los otros sombreros o Define los temas a los que debe dirigirse el pensamiento y determina las tareas de pensamiento que se van a desarrollar o Es responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones.

o An cuando se asigne a una persona el rol de sombrero azul, este est abierto a cualquier persona que desee ponrselo Busquemos alternativas en este punto. No contamos con mucho tiempo para tratar este asunto; aprovechemos bien cada minuto, por lo tanto. Alguien quiere proponer una estructura de pensamiento

EJEMPLO DE UN CASO EN DONDE SE APLICA LOS 6 SOMBREROS DEL PENSAMIENTO. Aplicacin de Seis Sombreros para Pensar El presidente del consejo directivo de Tera S.A. asume el papel de lder del ejercicio y va guiando al resto hacindoles asumir cada uno de los roles de la tcnica. El presidente indica al resto que aunque oficialmente l tendr que usar el sombrero azul cada vez que se haga necesario, cualquiera puede ponerse el

sombrero azul si percibe que la discusin y anlisis est tomando un rumbo distinto al indicado por el sombrero de turno. La tcnica permite ejercicios de mltiples sombreros, en los que en un mismo grupo varios participantes pueden usar sombreros diferentes, pero en este caso todos usarn el mismo sombrero al mismo tiempo. Si la situacin ha generado tensin, animadversin, discusiones acaloradas, etc., es mejor empezar con el sombrero rojo, de forma que se liberen las tensiones y cada persona se sienta libre de expresar sus percepciones instintivas lo ms pronto posible y as evitar que se bloquee el anlisis debido a las restricciones que los otros sombreros ponen sobre estas formas de expresin. En cambio, si la situacin ha generado entusiasmo y optimismo entre los interesados puede ser recomendable empezar por el sombrero amarillo, de forma que se expresen todas las percepciones favorables y aspectos positivos del proyecto y se pueda pasar a un anlisis de otros aspectos sin la carga emotiva almacenada. En general debe analizarse cul es la actitud prevaleciente en relacin al tema para que el sombrero correspondiente sea el primero en usarse de forma que la carga y polarizacin en una direccin de las capacidades de anlisis de los participantes se libere y puedan enfocarse de otra forma. En este caso hay opiniones de diverso tipo pero no demasiado cargadas por lo que es posible proceder en orden, retomando roles si se ve conveniente. Sombrero blanco anlisis de datos, objetividad Al invitar a todos los participantes a expresar sus comentarios usando el sombrero blanco se establecen diversos hechos. La industria de software de Costa Rica es de mayor volumen de produccin que la de Guatemala, exporta ms y lo ha hecho por ms tiempo, tiene ms personal trabajando en ella, pero todas estas diferencias no son, en cifras, abismalmente diferentes. Poco a poco la industria costarricense ha ido especializndose y con ello dejando

oportunidades abiertas que simplemente no alcanza a atender. Al mismo tiempo, el establecimiento de empresas importantes como Intel, en suelo costarricense, aunque han ayudado a consolidar al pas como destino de inversin en tecnologa, han contribuido a hacer ms escaso el recurso ms importante para el desarrollo tecnolgico: las personas con entrenamiento tcnico. Aunque todos estos hechos son de dominio pblico, no se conocen cifras especficas, as que una misin a ese pas sera beneficiosa en trminos de identificar las reas en las que la industria se ha especializado y el nivel al que la escasez de personal con formacin tcnica est afectando a las empresas concretas. Hay cifras importantes que es necesario establecer, como por ejemplo el nmero y tipo de especializacin de profesionales que anualmente se gradan de las universidades costarricenses y los que lo hacen de las escuelas tcnicas. El costo de la participacin en la misin es de casi US$2,500.00 tomando en cuenta boletos de avin, hospedaje y comidas en el pas destino. Este costo sera el que habra que pagar por disponer de la informacin de primera mano, ya que tambin podra obtenerse por el informe que la AGRESOFT emitir para todos los agremiados y por lo que se consiga saber proveniente de otras personas. El hecho es que si se participa en la misin cubriendo los costos respectivos la informacin estar disponible antes y de primera mano, lo que en realidad hay que decidir es si esa informacin vale lo que cuesta participar. Sombrero rojo pensamiento intuitivo Al cambiar la perspectiva a sombrero rojo se escuchan opiniones en contra del proyecto. Por una parte algunos de los directivos expresan lo humillante que resulta el tener que establecer comparaciones contra un pas centroamericano que tradicionalmente nos ha superado en diferentes aspectos, como cultura democrtica, cobertura educativa y de servicios, inversin en tecnologa,

promocin del turismo, etc. Esta misin no puede considerarse sino el reflejo de nuestro sentimiento de inferioridad en relacin a ese pas. Tambin hay que reconocer que este tipo de misiones son una prdida de tiempo, vacaciones disfrazadas en las que los participantes aprovechan para dilapidar los recursos pblicos y de las empresas que los financian. Habiendo tantos proyectos reales, con clientes esperando y contratos firmados no se debera perder el tiempo en este tipo de comparaciones intiles que supuestamente buscan revelar datos que todos de toda forma ya conocemos. Sombrero negro puntos negativos Participar en la misin no traer ningn beneficio, al contrario, nos veremos obligados a exponer los puntos en los que queremos competir y nuestros intereses particulares, lo que puede ser aprovechado por la competencia y por los mismos costarricenses que seguro no estarn dispuestos a dar su informacin a cambio de nada. Adems todos sabemos que las agencias de gobierno que participan son un nido de corrupcin y este tipo de viajes son la oportunidad perfecta para agenciarse de fondos de forma subrepticia que quien sabe a dnde van a ir a parar. Puede ser que incluso despus si se descubren actos ilcitos o corrupcin relacionada con este viaje hasta salgamos afectados por la publicidad negativa. Sombrero amarillo optimismo Por primera vez tendremos la oportunidad de despejar tantas dudas que existen sobre la industria costarricense de software, si los datos valen lo que cuestan o no, el solo hecho de poder estar claros respecto a nuestra posicin competitiva es suficientemente valioso para apoyar el viaje. La participacin en la misin tiene adems otro beneficio: la consolidacin de Tera S.A. como empresa con presencia en el gremio, capaz de tomar parte en retos

importantes y que debe ser tomada en cuenta cuando vengan oportunidades, que todos sabemos que suelen venir despus de una misin de este tipo. Sombrero verde pensamiento creativo Al llegar el turno del pensamiento creativo el presidente del Consejo Directivo, usando el sombrero azul, invita a todos a considerar las opciones y beneficios adicionales que no se han planteado en relacin a la participacin en la misin a Costa Rica. Los participantes plantean la posibilidad de, si las condiciones son buenas, abrir una oficina de representacin en ese pas o por lo menos contactar a una empresa con actividades similares o complementarias a las de Tera S.A., de forma que se encargue de la comercializacin en Costa Rica, haciendo lo mismo por ellos con sus productos en Guatemala, lo que generara una relacin de mutuo beneficio para ambos (ganar-ganar). Sombrero azul control El rol de sombrero azul se ejerce durante todo el ejercicio para conducir al equipo portodos los roles de los diferentes sombreros. Segn se vea conveniente se puede regresar a roles ya asumidos para profundizar en aspectos que puedan haber quedado pendientes o que surjan de nuevo. Conclusiones Aunque la tcnica de los seis sombreros para pensar no proporciona una opcin de eleccin directamente, su aplicacin ayuda a considerar todos los factores involucrados, an aquellos que se derivan solo de consideraciones puramente intuitivas, del pesimismo o del optimismo. En este caso concreto el Consejo Directivo tiene todos los elementos a mano para tomar una decisin luego de aplicar la tcnica.

PENSAMIENTO LATERAL Y EL PENSAMIENTO VERTICAL El pensamiento vertical es selectivo; En el pensamiento vertical importa ante todo la correccin lgica del encadenamiento de las ideas. El pensamiento vertical selecciona un camino mediante la exclusin de otros caminos y bifurcaciones En el pensamiento vertical se selecciona el enfoque ms prometedor para la solucin de un problema; El pensamiento vertical se mueve slo si hay una direccin en que moverse; El pensamiento vertical se mueve en una direccin claramente definida en la cual se entrev una solucin. Se emplea para ello un enfoque y una tcnica concreto. El pensamiento lateral es creador En cambio, en el pensamiento lateral lo esencial es la efectividad en s de las conclusiones. . El pensamiento lateral no selecciona caminos, sino que trata de seguir todos los caminos y de encontrar nuevos derroteros. . En el pensamiento lateral se aspira al cambio y al movimiento como medios para una reestructuracin de los modelos de conceptos. En el pensamiento lateral se buscan nuevos enfoques y se exploran las posibilidades de todos ellos. El pensamiento lateral se mueve para crear una direccin Con el pensamiento lateral no se sigue una direccin concreta, sino que se genera una direccin. Con el pensamiento vertical se designa un experimento para poner de manifiesto algn efecto. Con el pensamiento lateral se designa un experimento para propiciar un cambio de las propias ideas. Con el pensamiento vertical uno tiene que moverse siempre en alguna direccin. Con el pensamiento lateral se

puede deambular sin direccin, es decir, divagar en torno a experimentos, modelos, ideas, etctera. El movimiento, en el pensamiento lateral. No es un fin en s mismo, sino una forma de orientar un replanteamiento de la cuestin de que se trate. Una vez se tiene movimiento y cambio, entonces se comprobar la utilidad de la lgica lateral. El pensador vertical afirma: S lo que estoy buscando. El pensamiento lateral considera que: Busco. pero no sabr lo que estoy buscando hasta que lo encuentre. En el pensamiento vertical se usa la negacin para bloquear bifurcaciones y desviaciones laterales; en el pensamiento lateral no se rechaza ningn camino. Hay ocasiones en que es necesario pasar por una idea errnea para llegar a una idea correcta. Esto ocurre cuando la idea es errnea slo en el contexto tradicional de una situacin; cuando dicho contexto se reestructura, la idea aparece como correcta. Aun cuando el contexto de la situacin no se cambia, el uso de una idea errnea puede determinar la consecucin de una solucin correcta. Esto se ilustra en el diagrama correspondiente. En el cual se sigue un tramo de itinerario errneo para descubrir luego el camino correcto, que en un principio pasaba desapercibido; cuando el camino correcto se ha descubierto- puede prescindirse del tramo equivocado. En el pensamiento vertical se excluye lo que no parece relacionado con el tema; en el pensamiento lateral se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema El pensamiento vertical es selectivo por naturaleza. Se prescinde de lo que parece ajeno al contexto de la situacin que se estudia. En cambio, al problema estudiado por el pensamiento lateral se asocian factores externos a fin de provocar una

disgregacin de los modelos en sus partes componentes ya que no es posible reestructurarlos desde dentro: cuanto menor es la relacin de una idea con un tema dado, mayor es la posibilidad de que altere su configuracin establecida. Al explorar slo ideas relacionadas con un modelo se tiende a perpetuar el mismo en su configuracin original. En el pensamiento vertical las categoras, clasificaciones y etiquetas son fijas; en el pensamiento lateral no lo son El pensamiento vertical se basa en la rigidez de las definiciones, de la misma manera que en la ciencia matemtica las operaciones se basan en el carcter inalterable de los smbolos. En cambio, el pensamiento lateral utiliza la fluidez de los significados, de manera anloga a como el ingenio emplea un repentino cambio de significado para producir su efecto. El pensamiento vertical sigue los caminos ms evidentes; el pensamiento lateral los menos evidentes El pensamiento lateral busca deliberadamente los enfoques menos obvios. Este proceder constituye un principio bsico y a menudo la fidelidad al mismo es la nica razn de explorar un camino que por otra parte carecera de inters y que. Sin embargo, eventualmente puede conducir a una solucin valiosa. A veces, en la entrada de dicho camino nada indica que valga la pena explorarlo y, no obstante, puede conducir a algo til. En el pensamiento vertical se tiende a seguir el camino ms espacioso y sealizado como la direccin correcta. El pensamiento vertical es un proceso finito: el pensamiento lateral, un proceso probabilstica. PROCESO DE PENSAMIENTO CREATIVO

Fases

que

componen

el

proceso

creativo

1. Preparacin

Percepcin de un problema y reunin de informaciones. Inmersin (consciente o no) en un conjunto de cuestiones problemticas que son interesantes y suscitan la creatividad. Es un momento estimulante porque es cuando uno reconoce una inquietud que le mueve, instiga y empieza a investigar buscando posibilidades y alternativas. Mucha gente piensa que ese momento caracteriza la creatividad en s misma y no logra transformar la problematizacin y la recogida de informacin en algo nuevo. O sencillamente se contenta con copiar lo que fue investigado suponiendo haber llegado al resultado final.

2. Incubacin Tiempo de espera, de busca inconsciente de la solucin. Se realizan conexiones inusitadas: las ideas se agitan por debajo del umbral de la conciencia. Es un perodo en el que pueden surgir angustias y la sensacin de que no se conseguir lo que se ha propuesto. Generalmente, en ese momento surgen ansiedades, miedo a quedarse en blanco, al vaco y a la incapacidad de encontrar las respuestas creativas deseadas. Pero una persona creativa acostumbrada a pasar por esos procesos, sabe que es necesario un tiempo interior para que los distintos elementos puedan amalgamarse. Es como si fuese una fase de coccin cuya duracin no siempre podr ser controlada por la persona que crea. Mucha gente abandona sus procesos creativos en este momento por no soportar esa espera en la oscuridad. Nunca se sabe cunto tiempo durar una incubacin, pueden ser horas o aos.

3. Iluminacin

La solucin irrumpe de golpe. Es cuando llega la luz a la oscuridad del proceso de incubacin y las partes antes dispersas se unen presentando un todo ordenado. Ese es el momento ms agradecido del proceso creativo, porque es cuando uno ve todo claro y conectado. Es un tipo de xtasis placentero que da energa a todo y justifica todo el esfuerzo anterior. Sera maravilloso poder decir que aqu se acaba el proceso creativo. Como si fuera un cuento de hadas, como un feliz para siempre eternizado en el placer de la iluminacin. Pero, no es as. El proceso creativo sigue su ritmo y as se entra en la prxima fase. 4. Verificacin Examen de la solucin encontrada. Es el momento de evaluar si merece la pena dedicar a tensin a lo que se ha intuido. Muchas personas piensan que lo mejor es no entregarse a la primera ocurrencia tras la situacin en suspenso propia del momento de incubacin emocionalmente es uno de los momentos ms difciles porque engendra incertidumbre e inseguridad frente a las decisiones necesarias. Y en general conlleva como consecuencia o bien abandonar todo el trabajo, o reemplazarlo o comunicarlo y ningunas de esas opciones son fciles de asumir.

UNIDAD II DESARROLLO DE IDEAS

II.1 GENERACIN DE IDEAS

El mtodo de las "Palabras Aleatorias", es la ms simple de todas las tcnicas de creatividad y es ampliamente utilizada por la gente que necesita crear nuevas ideas (por ejemplo, para nuevos productos). Los eventos "iluminadores" nos permiten penetrar en nuestros patrones de pensamiento en un punto diferente. La asociacin de una palabra aplicada a una situacin "fuera de contexto" genera nuevas conexiones en nuestra mente, produciendo con frecuencia un efecto "Eureka" instantneo, una idea o intuicin. Se dice que Newton tuvo la idea de la gravedad cuando fue golpeado en la cabeza por una manzana mientras estaba sentado debajo de un rbol. No es necesario sentarse debajo de los rboles y esperar que una manzana caiga; podemos levantarnos y sacudir el rbol. Podemos producir nuestros propios eventos "iluminadores". Las entradas aleatorias pueden ser palabras o imgenes. Algunas tcnicas para obtener palabras aleatorias (deben ser sustantivos) son:
y

Tenga una bolsa llena de miles de palabras escritas en pequeas tarjetas de papel. Cierre los ojos, y saque una palabra. Abra un diccionario o un peridico en una pgina al azar y escoja una palabra. Haga su propia lista de 60 palabras. Mire su reloj y tome nota de los segundos, Use ese nmero para escoger la palabra.

Es importante utilizar la primera palabra encontrada.

Una vez haya escogido una palabra, haga una lista de sus atributos o asociaciones con la palabra. Luego revise cada uno de esos puntos y vea cmo aplica al problema que est resolviendo. Cmo funciona? El cerebro es un sistema que se auto-organiza y es muy bueno para hacer conexiones. Casi cualquier palabra aleatoria estimular ideas sobre el asunto. Siga las asociaciones y funciones de la palabra escogida, utilice tambin aspectos de la palabra como metforas. Posiblemente usted querr hacer un mapa mental con la palabra aleatoria.

Haz Preguntas! Las Seis Preguntas Universales Los generadores de ideas deben estar conscientes de una sencilla verdad universal. Hay solamente seis preguntas que un humano puede contestarle a otro: Qu? Dnde? Cundo? Cmo? Por qu? Quin? Otro mtodo de creacin, es la Imitacin. Cuntas ideas son realmente originales? Es vlido imitar ideas de otros como un paso preparatorio para el pensamiento original. Lo que los "grandes" creadores han hecho ha sido: imitar, imitar, imitar. Despus de haber imitado lo suficiente, encontraremos nuestras propias preferencias y nuestro propio estilo. La originalidad es el resultado natural de la bsqueda sincera de la creatividad. Isaac Newton dijo: "Si he visto ms lejos es porque me he parado en los hombros de gigantes"

Tal como los Beatles comenzaron interpretando melodas de otros, J.S. Bach termin ciego en su vejez copiando partituras de otros msicos (para su estudio personal), Beethoven compuso basados en temas de su tiempo, y los msicos de Jazz insertan melodas populares en medio de sus interpretaciones improvisadas. Las ideas estn en constante movimiento aun a pesar de las patentes y los derechos de autor.

Ciertamente, las ideas pueden ser explotadas con mentalidad comercial, tal como ocurre con cualquier otro recurso. Pero si realmente se comprende una idea, esta es tuya.

QUE ES LA TICA?. La tica es la ciencia que estudia la accin del hombre en orden a su propia realizacin.

tica Etimolgicamente, la tica viene de la palabra griega Ethos. Aristteles define el ethos como temperamento, carcter, hbito, modo de ser (Escobar, 1992). Entonces la tica es el conjunto de hbitos que el hombre posee y la forma como lo pone en prctica en la sociedad. La tica es la disciplina filosfica que estudia el comportamiento moral del hombre en la sociedad (Escobar, 1992). Qu ES LA MORAL?. Ciencia normativa de la conducta humana a la luz de la razn.

OBJETIVOS DE LA ETICA PROFESIONAL DE NEGOCIOS. Adquirir sensibilidad tica en el manejo de la profesin. Interiorizar los principales postulados ticos que rigen a la persona en su profesin. Fundamentar la calidad profesional en la tica. Poner las bases conceptuales y afectivas para un compromiso tico humano y profesional. tica Personal; es toda aquella que tenemos nosotros mismo nuestros valores, la honestidad en si en como la usamos y del como actuamos, esa es nuestra tica personal . La tica profesional puede definirse como la ciencia normativa que estudia los deberes y los derechos profesionales de cada profesin. Tambin se le llama Deontologa. La tica profesional tiene como objeto crear conciencia de responsabilidad, en todos y cada uno de los que ejercen una profesin u oficio, esta, parte del postulado de que todo valor est ntimamente relacionado con la idea de un bien. La tica empresarial conjunto de medidas, valores y decisiones que en conjunto participan para lograr el fin de mantener la reputacin de la empresa, su giro y su tiempo de vida y tambin la ejecucin planeada y organizada entre fundamentos ticos especialmente aplicados a la empresa, ya sea esta misma lucrativa o no lucrativa as como de cualquier giro que esta tenga. La tica social se ocupa de la conducta moral de los individuos as como de las realidades colectivas y super- individuales. Se puede centrarse como un comportamiento apropiado de las personas de un todo, ms que un comportamiento individual.

Qu sera algo tico? Algo tico dentro de una la empresa (respecto al empleador), seria: 1. Pagar un salario justo a los trabajadores, es decir, pagar lo que les

corresponde por el trabajo y desempeo realizado en la empresa. 2. Tratar a sus empleados con respeto, desde el ms insignificante, hasta el del

puesto mayor o mejor pagado, porque todos somos personas y por ende, con defectos y virtudes distintos. 3. 4. Reconocer los mritos del trabajador Motivar a sus trabajadores para que se sientan "agusto" en su trabajo y lo

desarrollen de la mejor manera. 5. 6. 7. En cuanto al costo de sus productos, venderlos a un precio adquirible. En cuanto a la publicidad del producto, que no sea engaosa o confusa. Tener conciencia y sensibilidad ecolgica

Bueno esos serian algunos de los ejemplos donde se demuestran los valores positivos en el actuar de los que dan empleo (empleadores). Algo tico dentro de la empresa, con respecto a los trabajadores seria: 1. Trabajar lo que es debido: porque en muchas ocasiones trabajan menos y se

les paga bien.

2. 3.

Respeto, tanto para sus compaeros de trabajo, como para sus superiores. Honradez en las personas: tanto para los empleados como para los dueos

o encargados de la empresa. Es un tanto difcil de cumplir con dicho valor, porque no siempre son llevados a cabo nuestros principios ticos en el trabajo. Qu sera algo no tico o anti-tico? Es la falta de tica, es decir, las acciones humanas contrarias a la tica. Entre las que se encuentran: 1. 2. 3. 4. 5. El robar Chantajear tanto dueos a empleados, como empleado a empleado o El mentir Salarios injustos Despido de personal sin motivos suficientes: si su trabajo es eficaz y es

viceversa.

eficiente, porque los despiden sin motivo o razn alguna y contratan a otros de menos experiencia para ocupar tu lugar? 6. Cuando por alguna enfermedad despiden o bajan el salario del trabajador: primero hay que ver las causas de la enfermedad, porque las enfermedades estn a la orden del da y nadie estamos exentos de alguna contaminacin que probablemente estamos adquiriendo del mismo lugar de trabajo. 7. Produccin y venta de productos defectuosos: esto tambin es una falta de tica, el vender productos en mal estado nos afecta a todos, tanto al que los compra, el que lo consume, los que lo producen; pero claro, menos a los que estn recibiendo grandes beneficios a costa de ello verdad? 8. 9. Falta de motivacin, tanto de trabajadores como de los dueos. Discriminacin en el trabajo

10. Acoso sexual, tanto de compaeros de trabajo, como de superiores a sus subordinados en el caso de la mujer

11. Incumplimiento de sus deberes y obligaciones por parte de los empleados: como empleados sabemos que tenemos el derecho al trabajo, pero se nos olvida que tambin tenemos obligaciones. 12. Incumplimiento con lo pactado en los contratos: al momento de firmar un contrato te marca algunos requisitos que debers cumplir al momento de aceptar el trabajo y otros a los que ellos se comprometen, pero no siempre los cumplen, ese es el detalle. Esta manera de saber diferenciar si una accin humana es buena o mala la tenemos todos. Sabemos lo que debemos hacer y lo que no, pero a lo largo de nuestra vida y para beneficio de todos, vale la pena seguir dichos comportamientos ticos.

"El corrupto no slo daa por lo que roba a la sociedad, sino por el mensaje que transmite: todo para m, no me importan los dems, no tengo problemas de conciencia, lo nico importante es enriquecerse". (Bernardo Kliksberg) El valor es, entonces, una propiedad de las cosas o de las personas. Todo lo que es, por el simple hecho de existir, vale. Un mismo objeto (persona o cosa) puede poseer varios tipos de valores, por ejemplo, un coche puede ser til adems de bello. El valor es pues captado como un bien, ya que se le identifica con lo bueno, con lo perfecto o con lo valioso. El mal es, entonces, la carencia o la ausencia de bien. Se llama mal al vaco, es decir, a lo que no existe. Por ejemplo, el agujero en el pantaln, es la falta o ausencia de tela. Existen dos tipos de bienes; los tiles y los no tiles: disciplina

Un bien til se busca porque proporciona otro bien, es el medio para llegar a un fin. Por ejemplo, si voy a comprar un coche para poder ir al trabajo (utilidad) busco un coche de buena marca, de buen precio, que me sirva para mi fin, ir al trabajo. Un bien no til, por el contrario, es el que se busca por s mismo. Por ejemplo, las personas son bienes no tiles, porque valen por s mismas, por el hecho de existir como seres humanos, tienen dignidad y no pueden ser usadas por los dems. Los valores valen por s mismos, se les conozca o no. Van ms all de las personas, es decir, trascienden, por lo que son y no por lo que se opine de ellos. Todos los valores se refieren a las necesidades o aspiraciones humanas. Las personas buscamos satisfacer dichas necesidades. stas se pueden clasificar de la siguiente manera: Necesidades primarias: Son las necesidades fisiolgicas que todo ser humano tiene que satisfacer, por ejemplo, el alimento, el vestido, la vivienda. Necesidades de seguridad: Se refieren al temor a ser relegados por los dems. Los valores fsicos, como el afecto y la salud, as como los valores econmicos, el poseer una existencia con un mnimo de confort, satisfacen en gran medida estas necesidades bsicas. Necesidades sociales: Es cuando un ncleo familiar ya no es suficiente para el desarrollo de la persona por lo que tendemos a formar nuevos grupos de pertenencia. Se busca ser digno ante uno mismo y ser alguien ante los dems. Aqu encontramos valores como la fama, el poder, el prestigio, el amor y el afecto.

Necesidades de autorrealizacin: Se refieren a encontrar un sentido a la vida, trascender en una obra creativa, luchar por un ideal, como la verdad, la belleza o la bondad. Estas necesidades se satisfacen por medio del cultivo de la ciencia, el arte, la moral y la religin. Las caractersticas de los valores son: Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo: la justicia, la belleza, el amor. Absolutos: son los que no estn condicionados o atados a ningn hecho social, histrico, biolgico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como la verdad o la bondad. Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la sinceridad, la bondad, el amor. Por ejemplo, un atleta siempre se preocupa por mejorar su marca. Objetivos y verdaderos: los valores se dan en las personas o en las cosas, independientemente que se les conozca o no. Un valor objetivo siempre ser obligatorio por ser universal (para todo ser humano) y necesario para todo hombre, por ejemplo, la sobre vivencia de la propia vida. Las valores tienen que ser descubiertos por el hombre y slo as es como puede hacerlos parte de su personalidad.

Definicin de Valores Los valores son aquellas caractersticas morales en los seres humanos, tales como la humildad, la piedad y el respeto, como todo lo referente al gnero humano, el concepto de valores se trata, principalmente en la antigua Grecia, como algo general y sin divisiones, pero la especializacin de los estudios en general han creado diferentes tipos de valores, y han relacionado

estos con diferentes disciplinas y ciencias. Se denomina tener valores al respetar a los dems; asimismo los valores son un conjunto de pautas que la sociedad establece para las personas en las relaciones sociales.

Ejemplos de clasificacin de valores Los valores segn Scheler (1941) Valores de lo agradable y lo desagradable. Valores vitales. Valores espirituales: lo bello y lo feo, lo justo y lo injusto, valores del conocimiento puro de la verdad. Valores religiosos: lo santo y lo profano. La clasificacin ms comn discrimina valores lgicos, ticos y estticos. Los valores segn Frondizi (1972) Objetivos y subjetivos.. Valores inferiores: econmicos y afectivos. Valores intermedios: intelectuales y estticos. Valores superiores: morales y espirituales Los valores segn Rokeach (1973) Valores instrumentales o relacionados con modos de conducta: valores morales. Valores terminales, referidos o de existencia: paz, libertad, felicidad o bien comn. Las mentalidades colectivas Los valores sociales son aquellos que permiten establecer si una accin est bien obrada o no. Se clasifican, segn Frondizi, en cuatro grupos: Objetivos y subjetivos, valores inferiores, donde est el aspecto econmico y sentimental, los valores intermedios que maneja el campo intelectual y esttico y por ltimo, los valores superiores, donde se centrar este proyecto. Dentro de este, encontramos a los valores morales y espirituales, que abarcan a su vez, a la tica, que establece las reglas sociales para generar una armona en la convivencia de una comunidad. Se sabe que la sociedad es compleja y voluble, por esta razn, es importante reconocer las acciones de las personas para poder entender mejor su

comportamiento, haciendo un trabajo crecimiento, ubicando las falencias y as poder corregirlas. VALORES UNIVERSALES: Son el conjunto de normas de convivencia validas en un tiempo y poca determinada. Se consideran como valores universales, los siguientes: LIBERTAD: Es obrar con libre albedro. Es hacer lo que uno desea, pero sin daar a nadie. La libertad fsica es limitada. Slo el pensamiento es infinitamente libre. JUSTICIA: Es dar a cada quien lo que se merece, segn sus obras. RESPETO: Es una consideracin especial hacia las personas en razn de reconocer sus cualidades, superioridad, mritos o valor personal. TOLERANCIA: Actitud abierta hacia posturas u opiniones diferentes de la propia. RESPONSABILIDAD: Es la obligacin de responder por los actos que uno ejecuta, sin que nadie te obligue. AMOR: Es un principio de unin entre los elementos que forman el Universo. Manifestacin de los hombres hacia el bien y la belleza absoluta. BONDAD: Es una cualidad considerada por la voluntad como un fin deseable tendiente a lo bueno. HONRADEZ: Es la cualidad que nos hace proceder con rectitud e integridad. CONFIANZA: Actitud de esperanza hacia una persona o cosa. Sentimiento de seguridad en uno mismo. Acto de fe. SOLIDARIDAD: Es una responsabilidad mutua contrada por varias personas, que nos permite comprometernos de manera circunstancial a la causa de otros. VERDAD: Es la conformidad o acuerdo de lo que se dice con lo que se siente , se piensa y se hace. VALENTA: Es la cualidad que nos permite enfrentar con valor todos los actos de nuestra vida. PAZ: Es el acto de unin o concordia que permite la convivencia armoniosa entre los miembros de una sociedad o familia.

AMISTAD: Es el afecto o estimacin entre las personas que les permite establecer vnculos de convivencia ms estrechos. FRATERNIDAD: Es la unin y buena correspondencia entre los hombres. HONOR: Es el sentimiento profundo de la propia dignidad moral del hombre.

LA MORAL se trata de aquel conjunto de creencias y valores, que dictan normas y costumbres que guan el actuar de las personas hacia el bien, ya se trata del conjunto de creencias que permiten distinguir entre el bien y el mal al realizar un determinado acto. la moral se constituye como aquel conjunto de valores esperables en toda persona, en el que incluyen el respeto a la dignidad humana y la igualdad de las personas, en torno a su gnero y ante la ley. Conciencia Ser consciente implica adquirir un conocimiento de algo a travs de la reflexin, la observacin o la interpretacin de lo que uno ve, oye, siente, etc. Si bien la conciencia incluye ver y or, en el ambiente laboral y en la vida personal, abarca mucho ms que eso. Implica la percepcin y comprensin clara de la informacin y los hechos relevantes, y la capacidad para determinar lo que es importante (valores). Esta aptitud incluye comprender los sistemas, las dinmicas y las relaciones entre las cosas y las personas. La conciencia tambin implica el conocimiento de uno mismo: en particular, reconocer cundo y cmo las emociones o deseos distorsionan la propia percepcin

Para tomar el control de nuestra vida y nuestras carreras profesionales tenemos que ser conscientes de quienes somos, con qu recursos contamos y qu queremos conseguir. La conciencia es la parte fundamental. Muchas veces parece que es necesario pasar por una situacin traumtica (un infarto, un despido, una separacin, etc.) para plantearse estas cuestiones. No sera ms inteligente estar preparados? Para llegar a ser conscientes de quienes somos tenemos que hacer un trabajo de autoanlisis importante y contrastarlo con la visin que los dems tienen de nosotros. No es lo mismo que hacen los expertos en Investigacin de Mercados con un producto?

La responsabilidad es un valor que est en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano tico (puesta en prctica), se establece la magnitud de dichas acciones y de cmo afrontarlas de la manera ms positiva e integral, siempre en pro del mejoramiento laboral, social, cultural y natural. Principios de la responsabilidad El cumplimiento responsable en nuestra labor humana, sea cual fuere, se regira por principios como: 1. Reconocer y responder a las propias inquietudes y las de los dems. 2. Mejorar sin lmites los rendimientos en el tiempo y los recursos propios del cargo que se tiene. 3. Reporte oportuno de las anomalas que se generan de manera voluntaria o involuntaria. 4. Planear en tiempo y forma las diferentes acciones que conforman una actividad general.

5. Asumir con prestancia las consecuencias que las omisiones, obras, expresiones y sentimientos generan en la persona, el entorno, la vida de los dems y los recursos asignados al cargo conferido. 6. Promover principios y prcticas saludables para producir, manejar y usar las herramientas y materiales que al cargo se le confiere. 7. Difundir RESPONSABILIDAD SOCIAL. El compromiso de la empresa para contribuir en el desarrollo econmico sostenido trabajando con, empleados, sus familias, la comunidad local y toda la sociedad para mejorar la calidad de vida (Holliday, Schmidheiny and Watts 2002:103) COMPROMISO: En 1977, Steers lo defini como La fuerza relativa de identificacin y de involucramiento de un individuo con una organizacin. Propuso un modelo, el cual fue confirmado en una investigacin entre cientficos, ingenieros y empleados de un hospital, que plantea tres fuentes del compromiso: Meyer Y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado psicolgico que caracteriza la relacin entre una persona y una organizacin, la cual presenta consecuencias respecto a la decisin para continuar en la organizacin o dejarla. Caractersticas personales (necesidad de logro, edad, escolaridad, tensiones entre los roles, intereses centrales en la vida, etc.). y Caractersticas del trabajo (sentir el trabajo como un reto, identidad con la tarea interaccin con otros a discrecin, retroinformacin, etc.). y Experiencias en el trabajo (actitudes del grupo, percepcin de la propia importancia en la organizacin, as como las inversiones de tiempo,

esfuerzo y otras efectuadas en la organizacin, expectativas de recompensa, confianza en la organizacin, capacitacin, etc.)

LOS TRES COMPONENTES DEL COMPROMISO PERSONAL.

El componente afectivo (deseo se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organizacin al percibir la satisfaccin de sus necesidades (especialmente las psicolgicas) y expectativas; por ende, disfrutan de su permanencia en la organizacin. En el segundo componente, el compromiso de continuacin (necesidad), es muy posible encontrar una conciencia de la persona respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo que se perdera en caso de dejar la organizacin, o sea, de los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) en los cuales se incurrira al retirarse, o de las pocas posibilidades para encontrar otro empleo. En el tercer componente, o sea el compromiso normativo (deber), se encuentra la creencia en la lealtad a la organizacin (sentido moral), quiz por recibir ciertas prestaciones (por ejemplo, capacitacin o pagos de colegiaturas) conducente a un sentido del deber proporcionar una correspondencia. Este aspecto va en concordancia con la teora de la reciprocidad: quien recibe algn beneficio adquiere el precepto moral interno de retribuir al donante (Gouldner, 1960).

COMUNIN Y COMUNICACIN
Qu es "comunicacin"? "Comunicacin" es un dilogo entre dos personas que sienten entre ellas una profunda simpata, entre dos personas que estn intentando comprender qu es la otra, qu significa la otra. Pero si observas a los amantes, a los maridos, a las esposas, los encontrars continuamente pelendose; nunca comunicndose. Afirmarn estar enamorados, pero son incapaces de entender nada; todo lo que sucede entre ellos lo tergiversan. El

marido dice algo; de inmediato, la esposa entiende otra cosa y entonces el marido le dice que lo que l quiere decir no es eso. Pero ella no escucha, porque afirma que lo que ella entiende es lo que t quieres decir; intentar demostrar que eso es lo que quieres decir. Lo mismo sucede con el marido; todo lo que dice su esposa lo interpreta inmediatamente de una cierta manera. Y luego dice algo ms... Y esto sigue y sigue...y le llamas "comunicacin"!

Eso no es "comunicacin". Eso es evitar la comunicacin; es un conflicto. La comunicacin es cuando dos personas real y autnticamente intentan entenderse. No es necesario que sea verbalmente; si es verbal ser superficial. A veces dos personas se sientan en silencio, tomndose de las manos, sin hacer nada, simplemente estando juntos y unidos en silencio. Entonces la comunicacin se convierte en comunin. Entonces es de ser a ser. De modo que sta es la situacin: discutir, debatir, pelear, se da entre cabeza y cabeza; la comunicacin surge entre corazn y corazn; la comunin, entre ser y ser. La comunin es silenciosa; la comunicacin es potica; la discusin es lgica. La lgica es la cosa ms superflua y superficial del mundo. A medida que profundizas, ms poesa, ms simpata, ms sentimientos entre corazones hallas; te esfuerzas por entender al otro. Con la cabeza todos son esfuerzos por malinterpretar al otro; toda tu energa se vuelca hacia el tergiversar. Con el ser, todas las palabras cesan; slo el silencio fluye entre dos seres".