P. 1
z kuramı

z kuramı

|Views: 98|Likes:
Yayınlayan: mulasyilmaz

More info:

Published by: mulasyilmaz on Dec 28, 2011
Telif Hakkı:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/28/2011

pdf

text

original

Mart 2007 Cilt:15 No:1 Kastamonu Eğitim Dergisi 63-72

Z KURAMI VE OKUL YÖNETİMİNE UYGULANABİLİRLİĞİ AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ
Kadir BEYCİOĞLU İnönü Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Öğrencisi, Malatya. Özet
Sürekli olarak değişimlerin yaşandığı dünyamızda, disiplinlerin değişimlerle başa çıkabilmek ve bu süreci sağlıklı yönetebilmek için, kendilerini geliştirerek yenilemeleri ve geliştirdikleri kuramlarla farklı alanları etkilemeleri beklenen bir durumdur. Diğer alanlarda geliştirilmiş yönetim kuram ve süreçlerinden etkilenen eğitim yönetiminin de, yalıtılmış bir yörüngede kalmasını ummak çok gerçekçi görünmemektedir. Bu çalışmanın amacı, eğitim yönetimini de etkileyen değişim süreçlerinde, yakın dönem kuramlar arasında yer alan ve William Ouchi tarafından geliştirilen Z Kuramını incelemek ve Türkiye’deki okulların yönetiminde olası uygulanabilirliğini tartışarak, önerilerde bulunmaktır. Anahtar Sözcükler: Yönetim, Z Kuramı, Okul yönetimi

THEORY Z AND THE EVALUATION OF ITS PRACTICALITY IN SCHOOL MANAGEMENT
Abstract
In a world of change and communication, it is natural for any discipline to innovate their stagnating structures through development, and to have effects on other disciplines by developing their theories in order to pace with and manage change processes effectively. It does not seem realistic to hope that educational administration, a field that has been affected by management theories formed in other disciplines, can stand on an isolated space. This study aims to examine Theory Z, a recent theory of management mainly constructed by William Ouchi, and to make suggestions by debating its applicability in management of schools in Turkey. Keywords: Management, Theory Z, School management

Giriş Günümüz dünyası hızlı bir değişim ve dönüşüm yaşamaktadır. Doğal olarak bu süreç, tüm toplumsal unsurları etkilemektedir. Toplumlar ve toplumsal sistemler, sürekli bir değişim dinamiği etkisinde kalmaktadırlar. Kullanılan bilgi ve teknolojik süreçler, içinde bulunulan ekonomik koşullar, toplumların gelenek ve göreneklerinde ortaya çıkan farklılaşmalar, küresel etkileşim araçları ve benzeri olgular, bireyleri ve toplumları değişime iterken; onları bu süreç içinde yaşayabilecekleri yeni yollar aramaya yöneltmektedir.
March 2007 Vol:15 No:1 Kastamonu Education Journal

2001:465). çıktıları ve gelecek için oluşturacağı amaçları üzerinde kesin bir etki yaratmaktadır (OECD.64 Kadir BEYCİOĞLU Değişen dünyadan ve yaşanan değişim olgusundan tüm toplumsal yapılar gibi örgütler de etkilenmektedir. bu sürece hazırlıklı bir örgüt ortamı oluşturmalıdır. Bunun sonucu olarak. 2005:2). Uline. doğal olarak onları oluşturan kuramsal temellere kadar uzanmaktadır. 2001b:17) giderek sistemli. ağırlık verdiği bir boyut ya da boyutlar söz konusudur”. Toole ve Hargreaves. yönetim bilime yeni bir yaklaşımı ortaya koyan ve felsefesi William Ouchi tarafından şekillendiren Z Kuramı ya da Japon Yönetim Modelini incelemek ve okul örgütüne ve yönetimine yansıması. “okuduğunu anlayabilen ve temel matematik becerilerine sahip eğitimli iş gücü olarak insan ilkesiyle örtüşen yirminci yüzyılın ilk dönemlerinden. 2001. değişim süreçlerinden sağlıklı çıkabilmek için tüm unsurlarını yenilemek gereği duyabilmektedirler. Hargreaves. devrimci bir duruşla insanı anlamaya odaklı öğrenen örgüt ve iş görenler noktasına kadar uzanan eğitim yönetimi” (OECD. Mok’un da belirttiği gibi (2005:219). 2001a:13). İşte bu yüzden. alt kültür. ortak kültür. işbirlikçi çalışma. katılım. eşitsizlik. yeni kuramsal deneyimleri de yaşamaktadır. Louis. Örgütlerin bu yenileşme çabalarının etkileri. kuramsal temelleri olan bir disipline dönüşmeye başlamıştır. adaletsizlik. sadakat (Celep. özellikle son yarım yüz yıl içinde sürekli değişme ve yenileşme baskısı ile yaşamaktadır (Fullan.” Bir toplumun vazgeçilmez örgütleri arasında yer alan eğitim örgütü de. 2004). örgüt iklimi. adanma. Cunningham ve Eagle. Son yıllarda örgüt araştırmaları farklı entelektüel kaynaklardan beslenmekte ve kültürel ezilmişlik. örgüt gerçeğinde öne çıkardığı. 2001b:18). Öyleyse. Bu araştırmada. diğer örgütler gibi eğitim örgütü de. sosyal sorumluluk (Turan. 1991. Wallace. Eğitim ve “diğer bilim alanlarından kavram ve kuram almak konusunda açık olan” eğitimciler (Akbaba. Mart 2007 Cilt:15 No:1 Kastamonu Eğitim Dergisi . Balcı’ya göre (2003:59). Eğitim kavramı kapsamına. 1993. Her yaklaşımın. “yoğun küreselleşme baskısı ve ulusal rekabet gücünün sürdürülebilmesi için. 1970’li yıllardan başlayarak. Bu durum eğitimin doğası. 2004). örgütsel sembolizm. özelde ülkemiz okullarına ve okullarımızın yönetimine getirebileceği farklı yaklaşımları incelemek amaçlanmıştır. değişime direnip yok olma tehlikesi yaşamak yerine. örgüt kişiliği (Şişman. bu devinimli süreci kendi lehine dönüştürebilmek için değişmek durumundadır. Örgütler. güven. Değişim ve yönetici ilişkisine değinen Dönmez de (1998:510) “yaşanan hızlı değişim ortamında yöneticilerin artık değişmeyi bir olgu olarak kabul etmelerinin yetmediğini” vurgulamaktadır. örgüt kültürü. yeni yönetim biçimleri ve yeni yönetim felsefeleri ortaya çıkmaktadır. yöneticiler sadece değişimi anlamakla kalmamalı. örgüt imajı. okulun nasıl daha iyi ve etkili yönetileceği ana temasına yoğunlaşmıştır. Eğitim yönetimi. yönetim bilimini etkileyen yeni bakış açılarının ortaya çıktığı görülmüş ve gittikçe artan biçimde örgüt ve yönetim kuramcıları pozitivist bakış açısını eleştiren yaklaşımlar geliştirmeye başlamışlardır (Şimşek. bu dönüşüm diriliğinde ve yapılan araştırmalar sonucunda. 1996). örgüt gerçeğine farklı bakış açıları demektir.1997: 102). yirminci yüzyılda dahil olan eğitim yönetimi (OECD. Değişen kuramsal temellerden örgüt yönetimleri de etkilenmektedir. bir zamanlar bulunduğu “eğitmek ve okulun bulunduğu yerleşim yerinin diğer işleriyle de uğraşmak” noktasından çok uzaklaşmış. “örgüte farklı kuram ve yaklaşımlar. Drue’nun da vurguladığı gibi (Goodwin. Taylorizm’den uyarlanan. bu değişikliklere öncelikle kuramsal açıdan hazırlıklı olabilmeyi başarabilmelidir. 2004:158) gibi kavramları da ele almaktadır.1999. 2002.

“Z Kuramı ile yönetim ve örgüt kuramlarında yeni bir döneme girilmiştir”. işten kaçmak için her şeyi yapabilecekleri ve iş yapmaları için zorlanmaları gerektiği görüşüne dayandıran geleneksel X Kuramı ile daha insani bir yaklaşım ortaya koyan.1998:52) olan McGregor’un X ve Y kuramlarının bütünleşmesi olarak da algılanan bu kuram. 4. uzun süreli istihdam edilmelidirler. 2. 1992. Japon ve Amerikan yönetim biçemlerini harmanlayan Z Kuramı. Z Kuramından önce. Daft. bu kuramın öngörülerini şu maddeler altında toplamıştır (Başaran. İşgörenler. Bu durum. İşgörenler işlerinde orta düzeyde uzmanlaşmalıdır. İşgörenler. 7. 6. her ikisinin sentezinden bir üçüncü yönetim biçimi ortaya koymuştur. doğrudan ya da dolaylı kendilerini ilgilendiren kararlara katılmalıdır. 2004). Hoy ve Miskel. Çelik’e göre (2000:32). Japonların Amerikalılardan farklı bir kültürleri ve bu kültürden beslenen yönetim biçimleri olduğunu söyleyerek (Colon. Elton Mayo ve Philip Selznick tarafından örgütlerde ele alınmaya başlanan örgüt kültürü kavramının da yönetim bilime girmesi konusunda belirleyici yaklaşımlardan biri olmuştur (Clayton. Z Kuramını oluştururken Japon ve Amerikan yönetim biçimlerini karşılaştırıp. Bu isimlerden biri olan William Ouchi. Çelik. İşgörenler seyrek değerlendirilmeli ve yavaş yükseltilmelidir. Ouchi. bu sonucu yaratmıştır. yönetici ve iş görenlerin sorumluluğu paylaşabilecekleri ve çalışanların örgütle ilgili her türlü karar sürecine katılımı ana unsurları oluşturmaktadır. dinamik. 1981 yılında Amerikan ve Japon yönetim tarzlarını bir araya getiren yeni bir yönetim yaklaşımını tanıtmıştır. örgüt dışında ise ailece kesintili sürdürülmelidir. sorumlu ve olgun davranmaya yatkın varlık olarak tanımlandığı Y Kuramı yaygın yönetim yaklaşımlarıydı. 5. biçimsel ölçme açık olmalıdır.Z Kuramı ve Okul Yönetimine Uygulanabilirliği Açısından Değerlendirilmesi 65 Z Kuramı İkinci Dünya Savaşı’ndan ağır yaralar alarak çıkan Japonya’da. 2000. bireysel sorumluluk almalıdır. Chester Barnard. 1987). bireysellik yerine grup ya da aile olma olgusunu vurgulayarak yaklaşımındaki özgün yanını ortaya koymuştur. Japon ekonomisinin hızla kendine gelişi ve bir dev güce dönüşmesi. İşgörenlerle ilişkiler örgüt içinde kesintisiz. March 2007 Vol:15 No:1 Kastamonu Education Journal . 3. Bu kuramın yönetim felsefesini ise. İşgörenler. ülke ekonomisinin küresel düzeyde mücadele edebilir bir ekonomiye dönüşmesi çok zaman almamıştır. 1999:52– 53): 1. yönetim anlayışını iş görenlerin çalışmayı sevmedikleri. bireyin aktif. Doğal denetim kapalı. doğal olarak yönetim bilimcilerin ilgisini çekmiştir. “Akla kara gibi iki ayrı yaklaşım” (Başaran. tüm örgütün kültürünü yönetim merkezine alıp. hatta kalite ve üretkenlikte Japon şirketlerinin Amerikan şirketlerinden daha iyi durumda olması.

çalışanların farklı görevlerde değişik işler üstlenmeleri kariyer aşamalarında çeşitliliği ve deneyimliliği sağlamakta. hem örgüt hem de iş görenler açısından özsaygıyı artırıcı bir durumdur. katılımcı ve görüş birliğine dayalı karar verme süreci ise. mesleki ilerleme uzun vadeye yayılmakta ve iş görenlere yeni ufuklar açmaktadır. Z Kuramının okula uygulanabilecek özellikleri olarak güven. Ayrıca yeni kuşağın artık aynı değerleri paylaşmadığı. iş dışı yaşamı ve ailesiyle birlikte informal olarak bütüncül yaklaşımla ele alma. bireyler arası beceri ve örgütsel süreçlerde ve planlamalarda (hizmet içi vb. kuramın temel söylemlerini ve okulların şartlarını karşılaştırarak değerlendirmiş ve bu kuramın uygulanabilmesi için birçok değişikliğin yapılması gerektiğini ortaya koymuştur. yavaş ilerleme gibi kavramların günümüz örgütlerinden buharlaşarak uzaklaştığını ifade etmektedir.) eğitim. örgüte bağlılık. Mart 2007 Cilt:15 No:1 Kastamonu Eğitim Dergisi . kendini önemseyerek motivasyonu. Kurama göre. Çalışanı sadece iş unsuru olarak değil. 2000:31-34). Çalışanın toplumsal yanına da değer veren kuram. bu hedefler doğrultusunda gerekli eğitim ve planlama çalışmalarını yaratmaktadır. nezaket ve samimiyeti. katılımcı karar süreci. Z Kuramının Okul Yöneticileri Tarafından Uygulanabilirliğine İlişkin Tartışmalar Lunenberg ve Ornstein (2000:70-71). Kuram. Bu da örgütte yarışmaya değil yardımlaşmaya dayanan işbirlikçi çalışmayı artırmaktadır. Z Kuramının Amerikan okullarına uygulanabilirliğini (Tablo 1). kısa süreli istihdamlarını. hala örgüte bağlı olmalarına rağmen bazı kurbanlar vermeleri gerektiğinin de farkında olduklarını ileri sürmektedir. insanca çalışma koşullarının oluşturulması. okullarda eğitim açısından özellikle öğretmenler arasında bir bütünselliğin eksikliğini.66 Kadir BEYCİOĞLU Örgüt ihtiyaçlarıyla. O’Hanlon (1983). yaşam boyu istihdam. 1981 yılında ortaya atılan Z Kuramının. yoğun çalışma. uzun vadeli kariyer veya ödül ve eğitimde yüksek kalitenin önemini vurgulamaktadırlar. çalışanlar için grup kararlarına yönelik bireysel sorumluluk ve örgüt ve birey arasında karşılıklı güven yaratmaktadır. çalışanın bu yanına yönelik koruyucu bir yaklaşım sergilemektedir. günümüz şartları içinde yönetim anlayışına uygulanabilirliği sorusunun yanıtını da Bryce (2005) vermektedir. Karşılıklı güven ve takım çalışması gerektiren. Bunlar arasında öğretmenlerin kısa dönemlerde değerlendirilmelerini. bireylerin ihtiyaçlarını bütünleyen Z Kuramı. örgütte sadece formal hiyerarşiye dayanmayan güçlü bir işbirlikçi eşitlik kültürü yaratmaktadır (Hoy ve Miskel. Yavaş değerleme ve terfi ile çalışanların sabırlı ve hoşgörülü olması öngörülürken. 1987:250). iş görenler ve örgüt arasında karşılıklı bir bağlılığı ve sözleşmeyi sağlamaktadır. Z Kuramının uygulanabilirliği açısından aksaklıklar olarak açıklamış ve bu durumları okul yönetimi açısından güçlükler olarak ele almıştır. öğretmenlerin mesleklerinde terfi olasılıklarının olmayışını. Etkin çalışmayı sağlayarak örgütte verimliliği artırmaktadır. Kuramın Japonya’da bile erozyona uğrama sinyalleri verdiğini belirten Bryce. Ayrıca. paylaşılan hedefler ve informal değerleri önemseyerek iş gören yabancılaşmasını da ortadan kaldırmaktadır (Çelik. Batı yönetim anlayışının etkisinde kaldıkları. Japon yöneticilerin belki günlerce sürecek grupla karar alma süreçlerini bekleyecek lüksleri olmadığını. ortak değerler. paylaşılan denetim ve karar verme sürecini. örgütte uzun dönemli istihdam ile.

öğretmen ve okul toplumunun (aile. Z Kuramını uygulamak için ihtiyaç duyulan işgörenler arası becerileri geliştirmek için birlikte çalışmaya başlarlar. 3. Okul üyeleri. 2. kuramın uygulamaya karar verilen özelliklerini belirler. Bütüncül ilişkilerin gelişmesine izin verilir. 13.) belirlerler. March 2007 Vol:15 No:1 Kastamonu Education Journal Amerikan Okullarındaki Mevcut Durum Kısa dönem istihdam Yavaş veya hiç olmayan terfi Yarı-uzmanlaşmayla gelen kariyer basamakları Açık ve belirgin bir denetim mekanizması. Yönetim. günümüz okullarında gerek duyulan bir durumdur denilebilir. katılımcı. öğrenci. Yöneticiler için verilen bu önerilerin sonunda uygulanacak kuram örgüte. Z Kuramı Yönetim Biçemleri ve Amerikan Okullarındaki Durum Z Kuramı Uzun dönem istihdam Yavaş değerleme ve terfi Orta vadede gelen kariyer basamakları Örtülü bir denetim mekanizması ve açık ve tam bir değerlendirme Görüş birliğine dayalı karar verme süreci Bireysel sorumluluk Çalışana bütüncül yaklaşım (Kaynak: O’Hanlon . . Yöneticiler. Okul yönetimi. Z Kuramını uygulayacak yöneticiler için şu uygulama basamaklarını önermektedir: Önce yöneticiler Z Kuramını inceler ve tartışırlar. Yöneticiler ve öğretmenler. Yönetim. okulun mevcut yönetsel yapısını (karar verme süreci vb. 8. en üst kademeden başlayan Z Kuramı uygulamasına geçerler. Yöneticiler. Yöneticiler ve öğretmenler. 12. çevre vb.1983:16) O’Hanlon. 10. 9. açık bir değerlendirme Bireysel karar verme süreci Bireysel sorumluluk Çalışanı sadece iş ortamı içinde görme 1. Yönetim. güvene dayalı bir felsefe getirebilecektir. bu kültürün gelişmesi için birlikte çalışır. belirlenen bu özellikleri uygulamaya yönelik süreçleri geliştirmek için. yeni yönetim süreciyle ilgili kısa sürecek bir uygulama yapar ve işeyip işlemediği konusunda geribildirim elde eder.) okulla ilgili karar alma süreçlerine katılımının uygulanabileceği alanlar yaratmaya çabalar. Yöneticiler. 4. Okul müdürü. Bu da. uzun dönemli işgören geliştirmeyi sağlayacak bir sitem oluştururlar. 5. 7. öğretmenlerle çalışmaya başlarlar. 6. okulda uzun dönem istihdam imkanı yaratacak politikalar oluşturur. yavaş değerleme ve terfi için bir sistem oluştururlar. bu sürece okul yönetim kurulunu ve öğretmen birliklerini de dahil eder. 11. (1983:17). Yönetim kurulu. işbirlikçi.Z Kuramı ve Okul Yönetimine Uygulanabilirliği Açısından Değerlendirilmesi 67 Tablo 1.

açık bir değerlendirme Çoğunlukla merkezi kararlar Bireysel sorumluluk Çalışanı sadece iş ortamı içinde görme Mart 2007 Cilt:15 No:1 Kastamonu Eğitim Dergisi . Ancak. Z Kuramı Yönetim Biçemleri ve Okullarımızdaki Durum Z Kuramı Uzun dönem istihdam Yavaş değerleme ve terfi Orta vadede gelen kariyer basamakları Örtülü bir denetim mekanizması ve açık ve tam bir değerlendirme Görüş birliğine dayalı karar verme süreci Bireysel sorumluluk Çalışana bütüncül yaklaşım Okullarımızdaki Mevcut Durum Uzun dönem istihdam. emekliliğe kadar süren bir iş sözleşmesinin güvencesi altındadırlar. okul yöneticileri için alternatif bir güdüleme yöntemi olabilir. Uzun dönem istihdam. Açık ve belirgin bir denetim mekanizması. özünde bir doğu yönetim tarzı olarak anılabilecek olan kuramın uygulanmasının. Terfi bulunmamaktadır. Tablo 2. Yavaş değerleme ve terfi. Okullarımızda çalışan tüm işgörenler birer devlet memuru olarak. okul yöneticilerini öğretmenlerin iş güvencesi sıkıntılarıyla baş etme durumundan kurtarmaktadır. bu durumda değişiklik yaratabilir. Bu olumsuzluğu gidermek için O’Hanlon’un önerdiği gibi. bir süre önce başlatılan ve henüz tam olarak uygulanmasına ilişkin değerlendirme yapılmayan olan sözleşmeli öğretmen istihdamı. çalışanların kararlara katılmalarının sağlanması. Bu karşılaştırma (O’Hanlon. Böylelikle kuramın öngördüğü daha etkili bir okulun koşullarından biri sağlanmış olmaktadır. Kuramda öngörülen yavaş değerleme ve terfi sisteminin de okullarımızda bulunmuyor olması. 1983: 17). Sözleşmeli öğretmen uygulaması. Uzman ve başöğretmen uygulamaları Uzmanlaşmadan gelen kariyer basamaklarının olmayışı. çalışan kendini örgütle bütünleştirebilecektir. bu kültüre yakın Türkiye deki okullarda ne ölçüde mümkün olduğunu görebilmemize katkı sağlayabilir (Tablo 2).68 Kadir BEYCİOĞLU Z Kuramının Türkiye Okul Yöneticileri Tarafından Uygulanabilirliği Ülkemiz okul yönetimi açısından Z Kuramının bir yönetim tarzı olarak uygulanmasının mümkün olup olmadığını görebilmek için benzer bir karşılaştırma yapılabilir. çalışanların bu yolla deneyim kazanma şansını ortadan kaldırmaktadır. Uzun dönem istihdam bakımından ülkemiz okullarındaki durum. Böylelikle. Motivasyon açısından bakıldığında terfinin olmayışının olumlu bir durum olduğunu söyleyemeyiz.

çalışandan kendi eylemleriyle ilgili süreçte sorumluluğu üstlenmeleri beklenmektedir.Z Kuramı ve Okul Yönetimine Uygulanabilirliği Açısından Değerlendirilmesi 69 Orta vadede gelen kariyer basamakları. öğretmenleri yasaların el verdiği ölçüde yönetsel görevlere yönlendirerek ya da öğretmenlerin farklı hizmet içi eğitim kurslarına katılmaları konularında ve günümüz Avrupa Birliği programları çerçevesinde çalışma ziyaretleri vb. birbirleriyle sağlıklı iletişim mekanizmaları kuramamaktadırlar. Ülkemiz eğitim yöneticileri de. farklı konularda deneyim kazanmalarını ve grup olgusunu görebilmelerini sağlayacaktır. Z Kuramına göre. kendilerini daha profesyonel olarak algılamalarını sağlayabilir. özellikle branş öğretmenlerini farklı düzeyde sınıflarda görevlendirerek. Z Kuramı orta vadeye yayılan kariyer basamaklarını önerirken. üretken ve iş doyumunu sağlayıcı bir koşul olarak görmektedir. öğrencilerin ve velilerin okulla bütünleşmelerine katkı sağlayabilir ve öğretmenler arasında koordinasyonun. öğretmenlerin. Çünkü bu durum çalışanların yeni deneyimlere açık olmalarını. Ülkemiz okullarında merkezi olan denetim sisteminin varlığı Z Kuramının bu yanının uygulanabilirliğini ortadan kaldırmaktadır. okulla ilgili en yaşamsal kararları. Çalışana bütüncül yaklaşım. Eğitim yöneticilerimiz okul örgütünde en azından okul içi etkinliklerle ilgili katılımcı ve yaratıcı bir karar alma mekanizmaları oluşturarak. yıl sonu genel değerlendirme toplantıları gibi küçük ölçekli karalarla sınırlıdır. Öğretmenler March 2007 Vol:15 No:1 Kastamonu Education Journal . zümre öğretmenleri toplantıları. Ouchi bu durumu oldukça yaşamsal. bazı yönetsel görevler verilerek deneyim zenginliği elde edilebilir ve örgütün tümüne ilgi sağlanabilir. ekip ruhunun ve işbirlikçi çalışmanın oluşmasına katkıda bulunabilirler. Ayrıca. merkezi örgütü alır. Bursalıoğlu’nun (2000:80) “yönetimin kalbi ve diğer süreçlerin ekseni” olarak gördüğü karar alma süreci. yakın bir süre önce gündeme gelen eğitim işgörenleri için kariyer basamağı sistemi uygulamaları da bu süreçte katkı sağlayıcı olabilir. etkinliklere katılmaları konusunda öncülük ederek. Bir işgörenden kaynaklanan aksaklıklardan örgütün tamamı sorumlu olmamaktadır. Bir çalışan. Kuramın bir diğer önerisi ise görüş birliğine dayalı ortak kararlar ve bireysel sorumluluktur. kendi hatasıyla ilgili ile diğer üyelerin sorumluluk üstlenmesini beklememektedir. Örtülü bir denetim mekanizması ve açık ve tam bir değerlendirme. Oysa çağdaş yönetimde çalışanların kararlara katılması önerilen bir durumdur. Ülkemiz okullarında da işgörenler kendi davranışlarının sorumluluğunu almaktadırlar. öğretmenleri örgüt içindeki uzak ve sığ duruşlarından kurtarıp. uzmanlaşmayla orta vadede gelen kariyer basamaklarının olmayışının olası olumsuz etkilerini daha etkin yönetebilir ve öğretmenleri güdüleyebilirler. Okulda işleyen karar süreçleri ise daha çok okul-aile birliği. Örtülü denetim. Görüş birliğine dayalı karar verme süreci. ülkemiz okullarında çoğunlukla üst yönetim basamaklarında gerçekleşmektedir. Çalışana bütüncül yaklaşım veya çalışanı ailesi ve bağlı olduğu sosyal çevre içinde görme ise. kararlar ortak alınmış olsa bile. Bireysel sorumluluk. Okullarda ise öğretmenlerin görevlendirilmeleri her yıl farklı sınıf düzeylerinde yapılarak. Okul bu kararların sorgulamadan uygulayıcısıdır. okul yönetimi ve öğretmenler arasında karşılıklı anlayışı geliştirebilir ve bu mekanizmanın kullanılması. Ülkemizde. O’Hanlon’un da belirttiği gibi okullarda öğretmenler. Bu durum okul üyelerinin birbirine karşı ilgisiz kalmaları sonucunu doğurabilmektedir. okullarımızda yöneticilerin oluşturduğu bir yönetim tarzı olarak gözlenmemektedir.

uzun dönem istihdam ve bireysel sorumluluk alınması söylenebilir. mevcut okul örgütümüzle benzerlikler gösterirken. kararlara katılımın okullarımızda henüz yaygın ve etkin biçimde uygulanmakta olduğu söylenemez. Açık ve doğrudan denetim konusunda da yeni bir yaklaşım sergilenebilir. sadece okul yaşamı içinde değil okul dışında da ele alarak. Ama. (2001). Fakat. (1982). Böylelikle daha sağlıklı ve dirik bir işgören evreni yaratılabilir. (2003). S.70 Kadir BEYCİOĞLU arasında. Eğitim Örgütlerine Yeni Bakış Açıları: Kuram-Araştırma İlişkisi II. Akbaba. Bu doğrultuda. Çalışanlara. ve Anderson. Ankara: Aydan Web Tesisleri Mart 2007 Cilt:15 No:1 Kastamonu Eğitim Dergisi . O halde hem bu kuramla ilgili tartışmalar hem de diğer çağdaş yönetim eğilimleri düşünülerek. işbirlikçi ve eşitlikçi okul kültürü yaratabilir. Örgüt içi örtülü denetim mekanizmaları geliştirmek mümkündür. R. istihdamla ilgili bu benzerlikte ortadan kalkacaktır.26-61. Cilt: 25. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi. Cilt: 7. Bu da çağdaş örgütlerde. Okulun görev ve amaçları gibi temel konularda kararlar merkezi örgüt tarafından alınmaktadır. Sayı:33. ss. Kuramın okullarımızdaki mevcut yönetim yapısıyla örtüşen yanları olarak. Balcı.27-45. Cilt: 36. (1999). (1992). Sonuç ve Öneriler Z Kuramının bazı öngörüleri. A. okulda formal dengeler üzerine kurulu ilişkiler yerine. bazı öngörüleri. bugünkü yapı içinde uygulanabilir görünmemektedir. bu tür bir katılımla ortaya çıkabileceği vurgulanmakta olan vizyonun ve işbirlikçi ve güvene dayalı örgüt kültürünün oluşması gibi beklentileri engelleyebilmektedir. ortak ve bütüncül bir kültür oluşmamıştır. Kaos ve Yönetim. bir çok kuram tarafından da önemsenmektedir. İ. son dönemlerde ortaya atılan sözleşmeli personel tartışmalarının gerçekleşmesi durumunda. Yönetimde İnsan İlişkieri. Okul yönetimi bütüncül yaklaşımı uygulayıp öğretmenleri.Baskı). Benzer durum ülkemiz okulları için de geçerlidir.E.14-23 3. Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi. MLO okullarındaki performans değerlendirmesi süreci bir pilot çalışma olarak algılanıp. Sayı:3. Eğitim Örgütlerine Yeni Bakış Açıları: Kuram-Araştırma İlişkisi. Yani. Okul üyeleri ise okul içinde düzenli toplantılara katılıp önceden yönü belli olan kararlar sürecine katılmaktadırlar. 4. (2. ss. Balcı. okullarımızda kararlara işgörenlerin katılımının sağlanacağı bir yapı oluşturulmalıdır. A. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi. eğitsel yöntemler ya da öğrenci gelişimi konusunda yoğun bir bilgi paylaşımı olduğu söylenemez. Başaran. güçlü bir katılımcı.451-469. ss. Anderson. 5. K. Kaynaklar 1. Sayı:28. ss. Z Kuramının temel söylevi olan katılımcı karar süreci. Sayı:1. 2. Japanese HRD in Z Type Companies Training and Development Journal. Öte yanda. çıkarsamalarda bulunulabilir. mesleki gelişimleri süresi içinde çeşitli terfi olanakları yaratılmalıdır. Cilt: 9.

R. Celep. (1999). ss.497-498 9. San Fransisco: Jossey-Bass Inc. E. (2000).. ss.G. 19. The Changing Role of Secondary Principal in The United States: An Historical Perspective.503-512. Dönmez. Education. T. (2. Toole. C. 189-214. Dönüşümsel Liderlik. M. 16. How Do We Manage? http://projectmanagement.Baskı).htm 23.05’ de alındı.. 14. Hoy. Louis. Rethinking School Improvement. (2005).C. A. (1992). (2000). Okul Kültürü ve Yönetimi. New York: Teacher College Press.Belmont: Wadsworth/Thomson Learning. Cilt: 37. Eren. Cilt: 4. Bursalıoğlu. ve diğerleri. 20. Bryce. Colon.asp?i=6606 28. (1992).S. Fullan. Ankara: Anı Yayıncılık. http://arapaho. S. Kowalski. & Hargreaves A. Okul Yönetimde Yeni Yapı ve Davranış. (2002).H. 7. Ankara: Pegem Yayıncılık. ss. ss.K. Çelik. Cangemi. 13. Cilt: 3. Cunningham. (11. ve Louis K. Sustainability of Educational Change: The Role of Social Geographies.05’de alındı 12.nsuok. 8. 15.T. Sayı:5.Baskı). R. (1997). March 2007 Vol:15 No:1 Kastamonu Education Journal . (1993).1-17. Handbook Of Research On Educational Administration. ve Eagle.). Cilt: 112. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi. Change Forces. V. 21.com/blogs/featuredentry. Research and Practice. ve Miskel.New York: Random House.11. ss. Çelik. C. Clayton.K. J. Hargreaves. Sayı:4. B.edu/~hancockl/Supervision/Ouchi%20Z. Sayı:1. Educational Administration: Concepts and Practices. Eğitim Yönetimi. (1998). (1998).298-301 11. 22.). Journal of Educational Administration and History. V. ss. (2004). (3rd ed.. Ankara: Pegem A Yayıncılık. ss.). Sosyo-Teknik Sistem Açısından Türkiye’nin Eğitim Yönetiminde Değişme Çabaları ve Yöneticinin Konumu. (2005). Cilt: 18. Journal of Educational Change Cilt: 3.Z Kuramı ve Okul Yönetimine Uygulanabilirliği Açısından Değerlendirilmesi 71 6. (2000). Fullan.. Sayı:16. Lunenberg. (1987). 10. (Eds: Murphy. Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. (2004). Z. Organization Type Z. The Journal of Academic Librarianship. W.). J. 18. Sayı:1. F.31-43.ittoolbox. (3rd ed. Exploring Values of Japanese and American Management Systems. Sayı: 3-4. (1991). Japanese Management Theory and Library Administration. C. Eğitim Yönetiminde Kuramsal Gelişmeler. İstanbul: Beta Yayıncılık.251-257. M. London: The Falmer Press. Goodwin. A. P. ve Ornstein. J. M.10. 17.c. Educational Administration: Theory. The New Meaning of Educational Change (2nd ed.L.

Mart 2007 Cilt:15 No:1 Kastamonu Eğitim Dergisi . (2004). Modernite ve Postmodernite Arasında Bir İnsan Bilimi Olarak Eğitim Yönetimi. Cilt: 2. 57-78. ss. 28.217-242. Sayı:1. ss. (2005). New Publications.451-464. International Journal of Leadership in Education. (1983) Theory Z in School Administration. 29. Orchestrating the Complex Educational Change: Local Reorganization of Schools in England. Eğitim Yönetimi. ss. OECD. Sayı:1. Şişman. ss. What Schools for the Future?.13-28. Uline C. 24. School Management Approaches. 16-18. 31. M. Cilt: 41. K. Postmodernizm Tartışmaları ve Örgüt Kuramındaki Yansımaları.H. Paris: OECD 26. Sayı:2. 25. (1996). Comparative Education. Cilt: 40.. Sayı:1. 27. ss. M. J. (2001a). (2001b).97-109. Şimşek. Sayı:3. S. Sayı: 5. Akdeniz Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi. Riding Over Socialism and Global Capitalism: Changing Educational Governance and Social Policy Paradigms in Post-Mao China. Cilt: 3.L.72 Kadir BEYCİOĞLU 23. Eğitim Yönetimi. ss. The Imperative to Change. 30. Paris: OECD Publications. Sayı:1. Wallace. (2004). Pozitivizm Ötesi Paradigmatik Dönüşüm ve Eğitim Yönetiminde Kuram ve Uygulamada Yeni Yaklaşımlar. (1997). Mok. Turan. OECD. ss. Cilt: 1. Journal of Educational Change. O'Hanlon. Educational Leadership. (2001). Cilt: 4. Cilt: 5.1-8. H.

You're Reading a Free Preview

İndirme
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->