1

GR XXI. yzylda her alanda hzl bir deime ve gelime yaanmaktadr. Bilgi, teknolojide, kullanlan yntem ve sistemleri devaml eskiten bir deiim szkonusudur. Bu deiime hzl uyum salayabilmek iin rgtler yeni zellikler ve yetenekler kazanmak zorunda kalmaktadrlar. Hzl deiebilir; esnek ve srekli renen yaplar, gnmzde rgtlerin kazanmalar gereken en nemli zellikler olarak sralanr. rgtlerin srekli deiebilir zellikler kazanmas ve bunlar srdrlebilir hale getirmesi nemli bir liderlik sorunu olarak grlmektedir. Bu nedenle rgtlerin, deiimi ve dnmn salayacak, onu harekete geirecek ve yeniden yaplanmasn salayacak vizyon sahibi gl dntrc liderlere ihtiyalar bulunmaktadr. Bu liderlerin baarl olabilmeleri evresel deiimi iyi analiz etmelerine, potansiyel tehdit yada frsatlar iyi deerlendirebilmelerine, vizyon oluturma ve bu vizyonu alanlaryla paylaabilmelerine, deiim srecini yeni projeler, temalar ve deiim aralaryla glendirebilmelerine ve yeni yaklamlarn srekliliini salayabilmelerine bal olmaktadr. rgtsel deiimin gerekletirilmesinde liderlerin deitirme ve dntrme zellik ve yeteneklerinin ne kadar nemli olduu da ortaya kmaktadr. Bu almann amac, rgtlerde deiim ve liderlik arasndaki ilikileri ve dntrc liderliin rgtsel deiimdeki roln incelemektir. alma drt blmden olumaktadr. Birinci blmde; rgtsel deiimin kavramsal deerlendirilmesi yaplarak, rgtn tanm ve kapsam ile deiim ve rgtsel deiimin tanm, kavram, zellikleri, yntemleri, sreci, rgtsel deiimin gerekletirilmesinde kullanlan yntemler ve rgtsel deiimde diren konular incelenmitir. kinci blmde ncelikle liderliin tanm yaplarak, zellikleri, yneticilik ve liderlik kavramlarnn karlatrlmas ve liderlik teorileri zerinde durulmutur. Daha

2 sonra dntrc liderlie giri yaplarak, dntrc liderliin zellikleri, dntrc liderlik tarzlar ile baz liderlik tarzlarnn karlatrlmas yaplmtr. nc blmde, dntrc liderliin rgtlerin deiiminde neden gerekli olduu, deiim srecinde dntrc liderlerde bulunmas gereken davransal zellikler, rgtsel deiimi salamada dntrc liderin izlemesi gereken yollar, alanlarn rgtsel deiim srecine katlmalarnda dntrc liderin rol, direncin ynetilmesinde dntrc liderin rol ve rgtsel deiim uygulamalarnn sonucunda dntrc liderin nemi zerinde durulmutur. Drdnc blmde, rgtsel deiimin gerekletirilmesinde dntrc liderliin rol ile ilgili bir kamu niversitesinde, yz yze anket yntemine dayal uygulamal bir aratrma yaplm, aratrmada kurumun alt ve orta kademedeki yneticilerinin st yneticilerin dntrc liderlik zellikleri hakkndaki dnceleri llmeye allmtr. Ayrca deiim sreci ve bu deiim srecinde dntrc liderlerde bulunmas gereken davransal zelliklerinin tespitine allmtr. alma sonu ve neriler ile tamamlanmtr.

3 BRNC BLM RGT VE RGTSEL DEMN KAVRAMSAL DEERLENDRMES 1. RGTN TANIMI VE KAVRAMI rgt, retim iin gerekli olan maddi ve maddi olmayan aralar, belli bir dzen iinde bir araya getirme faaliyetinin sonucu olarak ortaya kan yap olarak tanmlanabilir (Asunakutlu ve Cokun, 2000: 21). rgtler, amalar gerekletirmek iin meydana getirilen bir sosyal gruplar olarak ok nemli grevleri yerine getirmektedirler. Koel, rgtn sosyal bir varlk ve sosyal bir sistem olduunu belirterek rgt kiilerin tek balarna gerekletiremeyecekleri amalar, bakalar ile bir araya gelerek, bir grup halinde gayret, bilgi ve yeteneklerini birletirerek gerekletirmelerini salayan bir i birlii ve koordinasyan sistemi olarak tanmlamtr (Koel, 1998: 86). Rabins rgt; ou kez kendi balarna, ama zaman zaman da gruplar halinde alarak bir takm rolleri stlenen kimselerin birbirleriyle balantl bir mozayii olarak tanmlar (Erturgut, 2000: 3). rgtler sosyal ve ekonomik birok amac yerine getirmek zere meydana gelen oluumlar olduklarndan, rgt kavram ile, zellikle iletme rgt kastedilmekle beraber, kamu hizmeti sunan rgtler ile, kar amac gtmeyen organizasyonlar da bu kavram ierisinde yer almaktadr. rgt kavram, ok sayda yeden meydana gelen sosyal bir sistem iindeki amaca dnk ynetim faaliyetlerini ve ayn zamanda faaliyeti gerekletiren sosyal kurumun kendisini ifade eder (Asunakutlu ve Cokun, 2000: 21). rgt kavram denilince ou kez kurallar, yntemler, standart alma yntemleri, otorite tarafndan doldurulan mevkiler akla gelmektedir. Ancak bunlar

4 rgtn asl niteliklerini yeterince aklamaya yetmeyecektir. rgt, sosyal bir sistemdir; ona sosyal bir sistem zelliini kazandran ise insandr (Erturgut, 2000: 4). 2. DEM VE RGTSEL DEMN TANIMI VE KAVRAMI inde yaadmz a hzl bir deime a olarak nitelendirilebilir. Deime; toplumsal, siyasal ve ekonomik sistemlerin en belirgin nitelii olarak grnmekte olup her hangi bir sistemin, bir sre veya ortamn belirli koullar altnda bir durumdan baka bir duruma dnmesine verilen isimdir (Kozak ve Gl,2003: 1). Baka bir ifade ile deime, bir btnn elerinde, elerin birbirleriyle ilikilerinde ncekine gre nicelik ve nitelike gzlenebilir bir ayrln olumasdr veya belli bir durum esas alnmak suretiyle szkonusu durumda meydana gelecek farkllama biiminde de tanmlanmaktadr (Tezcan, 1980: 28). Btn bu tanmlamalarn yannda deime kavramna olduka farkl anlamlarda verilebilmektedir. Bunlar arasnda; hareket, yer deitirme veya bir durumdan dier bir duruma gei, gelime, byme, kalknma, kalplam eski dnce sistemlerinin ve atalardan kalma yaant ekillerinin terk edilmesi, daha yksek bir verimlilik ve etkenlik derecesinin gerekletirilmesi saylabilir. Bu nedenle de rgtsel deiim son yllarda en sk sz edilen kavramlardan birisi olmutur. Gnmzde iletmeler srekli deien bir ortamda faaliyet gstermektedir. Karmaklk, hz, deikenlik ve belirsizlik, gnmz alma hayatnn srekli kar karya kald olgulardr. Deien bu olgularla sadece iletmeler deil, toplumun btn kesimleri yzlemektedir. 1950lerde balayan deiim dalgas, 1970lerin ikinci yarsnda toplum zerinde etkisini iyice hissettirmeye balamtr. nl ynetim aratrmaclar, geen yzylda yaanan deiimin insanlk tarihi boyunca yaanan en byk deiim olduunu sylemektedirler (Ceylan vd., 2001: 13,14). Avc toplumundan tarm toplumuna, tarm toplumundan sanayi toplumuna, sanayi toplumundan bilgi toplumuna dnen insanln, daha sonraki dnemlerde de deiim yaayaca muhakkaktr.

5 XX. yzyln balarnda bilim adamlar tarafndan incelenmeye balanlan, daha sonra gelitirilen ve her geen gn geerliliini arttrarak nemli duruma gelen konu, hi phesiz rgt ve onun deiimi konusudur. Deiim, en basit tanmyla bir eyi farkl klmak eklinde ifade edilebildiine gre, buradan yola karak eitli aratrmaclar kendi grleri dorultusunda rgtsel deiime deiik tanmlar getirmilerdir. G.W. Dalton rgtsel deiimi; Teebbsn beeri ynn meydana getiren btn rgt yelerinin (bata yneticiler olmak zere) davran ve eylem kalplarnda ortaya kan olumlu deimeler eklinde tanmlamtr (imek ve Akn, 2003: 50). Dier bir tanmlamaya gre rgtsel deiim; rgtn planl veya plansz olarak bir ortamdan baka bir ortama gemesi, kltr, teknoloji, donanm, yap gibi her alanlarda deiimin gereklemesi olarak tanmlanr (Sayl, 2002: 81). Daft ise rgtsel deimeyi, bir rgtn yeni bir dnce veya davran semesi olarak grmektedir. Deiimi meydana getirmek, rgt mevcut bir durumdan istenen bir duruma doru deitirmektir. Bu balamda rgtsel deime bir gei sreci olarak dnlebilir (Marap, 1995: 42). Daftn bu tanmndan hareket edecek olursak, modern ynetim anlay, rgtleri evreyle srekli iliki iinde olan ak birer sistem olarak grr. rgt d evreden bir takm girdiler alr. Dnm srecinden geirir ve sonuta bunlar ktlar biiminde yine evreye verir. Elde edilen kt, bir sonraki dnmn girdisi olarak yine sisteme dner ve bu sre byle devam eder. Ak sistem yaklam, bu balamda rgtlerin evreye uyum salama gereini daha iyi vurgulamaktadr. Deien artlara uyan iletme yaayacak, uymayan ise yok olacaktr (Marap, 1995: 48). Sonu olarak rgtsel deiimi evre ve insan faktrlerini de iine alarak yle tanmlamak mmkndr. Bir rgtn, kendi evresiyle btnlemesinde ve evresinde meydana gelen deimelere hzl bir ekilde uyum gsterebilecei bir esnekliin kazandrlmasnda rol oynayan btn ynetsel ve rgtsel tutumlarn gelitirilmesi

6 abalar srasnda her dzeydeki insann yeteneinden, bilgisinden ve kiilik zelliklerinden yararlanma srelerinin tamamdr (zkan, 2005: 4). Deiim olgusunun toplumsal, ekonomik ve siyasal boyutlarn inceleyen deney ve kuramlar deiiminin aklanmasnda iki temel ve ayr k noktasndan hareket etmektedirler (zkara, 1999: 13). Bunlardan birinci gruptakiler deer yarglar ve eitim den yola karlar. Yani deiim olabilmesi iin her eyden nce insanlarn davranlarna yn veren kltrel deerlerin deimesi gerektiini iddia ederler. Kltrel deerlerde deime olduu zaman buna bal olarak davranlarda deiecektir. kinci gruptakiler ise, eitli toplumsal boyutlardaki deime ve gelimeyi ekonomik yap, retim ilikileri ve sermaye birikimine kavumaya ve gelimi lkelerin denetiminden syrlmaya balamaktadrlar. Bu gr benimseyenler gelime, ilerleme ya da kalknma fikrini merkez almlardr. 3. RGTSEL DEMN ZELLKLER Bugn artk rgtlerin deimesi veya deimemesinden ok, rgtlerin deiimi nasl yapaca, deiimi nasl yrtecei ve ynetecei tartlmaktadr. Druckerin ifadesiyle bu, her rgtn yaps iinde deiebilme yeteneinin yerletirilmesi. olaydr. Burada bahsedilen sadece rgt yelerinin deiimin nemini kavramalarndan baka, rgtte yapsal deiiklikler yaparak, ilerin yeniden tarifi ve dizaynndan, iletiim ve bilgi teknolojilerindeki deiiklie ve sanal organizasyona kadar btn dzenlemeleri kapsamaktadr (Sayl, 2002: 81). rgtler d evredeki hzl deiime ayak uydurmak, yeni teknolojileri takip edebilmek iin kendi iindeki geleneksel yapy terk edip deiime ayak uydurmalar ve bunu da baarl bir ekilde yrtmeleri gerekmektedir. rgtsel deiimin baarl bir ekilde ynetilmesi ve yrtlmesinde baz zelliklerin bilinmesi ve uygulamalarda buna dikkat edilmesinde fayda vardr. Bu zellikler (Erdil ve Keskin, 2004: 5):

rgtlerde deiim dorusal deildir. Aka tanmlanan bir balangc ve sonu yoktur. Onun iin de karmak ve sonsuz olarak dnlebilir. Etkin deiim; ok ynl gelimeyi, iyilemeyi ifade eder.

rgtsel iyileme; mteri odakl olmay, i srelerini gelitirme ve ynetme, alann katlmn artrma almalarn iermektedir. Bu alandaki deiim abas, dier alanlarda da deiimi balatr.

Deiim, rgt iinde ya yukardan aaya ya da aadan yukarya gerekleir. Deiim yaplanma iin yukardan aaya, katlm ve destek salamak iin aadan yukarya olmaldr.

rgtsel deiimin kiisel boyutu nemlidir. Bireyler deiimle kiisel boyutta birlemedike, rgtsel anlamda deiim gereklemez. Baarl ve deiimin srdrlebilir olmas iin, hedefler somut olarak belirlenmeli ve bu hedefe kiiler artlandrlmaldr. rgtsel deiimde, alanlar motive eden, koordine eden, vizyon oluturan ve takmlar tarafndan yaplan ilere odaklanan liderlere ihtiya vardr. Belirsizlik ve deien evre koullarna kar rgtn uyum gcn ve gelimesini salama amac tayan rgtsel deiim, srekli bir sretir. rgtsel deiim, genellikle zaman iinde ok sayda kk deiimlerden olumasna karn, bu deiimler kkl ve dntrc de olabilir. Yneticiler sadece deiimi planlayp uygulayan olmamal, ayn zamanda risk alabilen iyi bir rgt yaps meydana getirmek ve alanlarn sorumluluk alarak uygulamaya katlmalarn salamak olmaldr.

rgtsel deiimde; iletiim, bilgi ve renmeye nem verilerek, hzla deien evre olaylarna ve belirsizlie cevap verme ve uyum salama yetenei kazandrlmaldr.

Bilginin nemini ve kullanmn ne karmak, alanlar harekete geirmek ve deiimi uygulamak renme ortam ve liderlik gerektirmektedir. ok boyutlu olan rgtsel deiimin gerekletirilmesi bir ok rgtsel ilerin

bir arada baaryla yrtlmesine bal olmaktadr.

8 4. RGTSEL DEMN YNTEMLER Rensisi Likertin belirtildii gibi Btn rgtler srekli bir deiim durumundadr. Bu deiimler, bazen byk bazen kk olurlar, ama ne var ki, deiim her zaman vardr (elebiolu, 1990: 104). rgtlerde her zaman var olan bu deiimi salama abalar yakn zamana kadar hep geleneksel deiim programlar erevesinde yrtlmtr. Fakat davran bilimlerinin toplumda deiim salama eklinde ortaya kan yeni rol rgtler iin deiim konusunu geleneksel yaklamlarn etkisinden kurtarp planl (modern) rgtsel deiim erevesinde ele alnmasn gerekli klmtr (zkan, 2004: 6). Bu nedenle rgtlerin deiimi salama abalarn, geleneksel ve planl deiim olmak zere iki blmde toplamak mmkndr (elebiolu, 1990: 105). 4.1. Geleneksel Deiim Geleneksel deiim bilimin gcn n planda tutan bir deiim yntemidir. Bu yntem; genel dnce ve bilimsel ilkelerin yaylmasn salamak, ynetimi glendirmek iin bilimsel adan stn kiilerle desteklemek, bilimsel danma politikasn geerli klmak gibi amalara ynelmitir. Bilimsel danma politikalarna yer vermenin amac, rgt ynetiminin dnda bulunan bilim evreleri ile ibirlii kurmaktr. Ancak uygulamada bu yntemde ibirliine pek deer verilmemektedir. rnek olarak danman, sosyal bilimci zel amal aratrmalara girmektedir. Kendisine getirilen sorunu, bilimsel metodu uygulamak yerine, sorunlar yneticilerin anlayaca ekilde, bilimsel terminoloji ile ifade etmeye almaktadr. Bylece her iletme iin geerliliine gvenilir sosyo-psikolojik nitelikte nceden ulalm formllerin olaylara uygulanmas tavsiye edilmektedir (Hotaml, 1996: 53). Uygulamada bilimin ve kuramn oynad rol byktr. Kuramsal dzeyde ele alnan bilgilerin, uygulamada yaym ve kullanm gereklemez ise, o bilgilerin geerlilii tehlikeye girebilir. Bu durumda anlan bilgilerin uygulama alannda denenmesi zorunlu bir koul olmaktadr. Kuramsal dzeyden uygulamaya gei, byle bir srecin balangc olarak ortaya kmaktadr.

9 Geleneksel deiim programlar sahip olduklar deer, hedef ve etki vastalar ynnden baz farkllklar gstermektedirler. Buna karlk hemen hepsinin birletikleri nokta; bilime duyulan gven ile bunun iletme rgtnn icraatnn gelitirilmesi ve rgtsel deiimin gereklemesinde baar ile uygulanabilecei konusudur. Szkonusu programlar, nce bilimin gcne arlk verip, onun kendiliinden deiim yarataca varsaymndan hareket etmektedirler. Burada eletiri, bilimin gcne deil, onun kendiliinden eylem yarataca ve bu ekilde deiimi salayaca kuramna ynelmi bulunmaktadr (Hotaml, 1996: 54). Burada, bilimin ve kuramn uygulamada oynad rol byktr. Bununla birlikte kuramsal bilgilerin uygulama alannda snanmas zorunludur. Btn bunlara karn bilimsel ve kuramsal bilgilerin kendiliinden bir deiimi ksa dnemde salayacan beklemek gereki olmayacaktr. Uzun dnemde byle bir deiim gerekleebilir, ancak birden bire yaplmas zorunlu olan deiimlerde ii oluruna brakan bir davran gtmek sakncal olabilmektedir. Ayrca geleneksel deiimde bilgileri aktaran kurmay ilikisi de baz srtmelere yol aacandan verimli olmaktan uzak olarak deerledirilmektedir. 4.2. Planl Deiim Planl deiim ilk kez Kurt Lewince tarafndan incelenmitir. Planl deiim, hem kuramsal hem de uygulamac bir nitelik gstermektedir. Baz toplumsal gruplarda, psikoloji ve davran bilimleriyle paralel olarak insan davranlarnn gzlenerek buna bal deimelerin gerekletirilmesi planl deiimin konusu ierisine girer. Bylece planl deiimin; ele alnan toplumsal gurupta veya bu grubun bir blmnden gelen bilinli bir deiim istemine dayal bir deime olduu sylenebilir (Eren, 2000: 565). Planl deiim, rgtsel deiimi amalayan ve geleneksel deiimi tamamlayan ibirliki bir yntemdir. Nitekim Bennis bunu yle aklamtr.: Planl deiim; deiim grevlisi ile bavurmac sistemlerini iine alan serbest ve ibirliki bir yntemdir (elebiolu, 1990: 107).

10 Planl deiim zellikle beeri ilikiler zerinde younlamaktadr. Kiinin bakna ve dnce boluuna cevap veren bir deiimdir. Planl deiim genellikle deiime direnmeyi azaltc faaliyetleri kapsamaktadr. Ayrca, planl deiim ynteminin tam olarak etkin olabilmesi iin deiim zamannn iyi belirlenmesi, alanlarla deiim konusunda iyi iletiim kurulmas, deiime kar direnii azaltc yollarn belirlenmesi ve deiimin maliyetinin hesaplanmas gerekmektedir. Buradan da grlecei gibi planl deiim, rgtlerin evreyi ve kendi yapsn gzlemleyerek ve gerekli admlar atarak bilinli bir ekilde deimelerini ifade etmektedir. (zkan, 2004: 6) Planl deiim, sanayi rgtlerini ilk kez gznne alr. Bu rgtleri belirleyen drt deiken vardr. Bunlar; grev, yap ve iletiim, teknoloji ve insan deikenleridir (elebiolu, 1999: 108). Grev : Sanayi rgtlerinin varolu nedeni olan, mal ve hizmet retimidir. Yap ve iletiim : Yetki ve i ak sistemleri anlamna gelmektedir. Teknolojik deikenler : Sz gelimi i lm teknikleri, bilgisayarla ilgili sorunlarn zmleriyle dorudan ilikili deikenlerdir. nsan : Ayn zamanda halktr. Deikenler arasnda edilgen durumdadr. Bu deikenlerin ilikisi ekil 1de belirlenmitir. (elebiolu, 1990: 108) YAPI

GREV

TEKNOLOJ

NSAN ekil. 1. Planl Deiimde Deiken likiler ekil 1de grld zere planl deiimdeki drt deiken arasnda karlkl birbirleriyle bir iliki sz konusudur. rnein iletmede insanda yaplacak bir deiim, rgtsel yapnn baarl olma dzeyini, hatta bunlarn seimini bile etkilemektedir.

11 yle ki yapdaki bir deiiklik teknolojiyi ve rgt iinde alanlarn saysn, yapsn ve tutumunu deitirmekte ve teknolojik aralarn, bilgisayarn iletme srelerinde yer almas btn deikenlerde deiiklie yol aabilmektedir. TEAMSda rgt, yukardaki yapya benzer ekilde ksa vadeli kar amacndan daha verimli, ileriye bakan, rekabeti bir yapya dntrecek deiik bir model gelitirmitir. Bu modelin merkezine bir ok teoriyi ve metodlar sentez eden srekli deiimi koymutur. Bununla iliki iinde bulunan ve salkl deiimin salanmasnda nemli rol oynayan liderlik, insan (alanlar), metod ve strateji dier faktrlerdir. Srekli geliim ve deiimin meydana gelmesi iin st ynetimin mdahalesinin gerekmesinden dolay TEAMS modelinde rgt deiim srecinde liderliin rolne vurgu yapmtr. Yine sadece ilhaml bir lidere sahip olmak deiim iin yeterli olmayaca ve insanlarn (alanlarn) bu srece dahil edilmesi gerektii iin insan da dahil etmitir. nk rgtteki herkes srekli deiim srecine dahil olmaldrlar. Bu srekli deiim, uzun vadeli metot ve i stratejisi gerektirdii iin TEAMS modele metot ve stratejiyi de ilave etmitir. TEAMSn modeli ekil 2de gsterilmitir (Sparks ve Dorris, 1990: 14).
Liderlik yi ynetim Katlm Vizyon

nsan Katlm letiim Takm almas Eitim

Srekli Deiim

Metot Pazarlama Aratrmas Kalite Gelitirme Aralarn Problem zm Teams statistikleri Sre Kontrolleri

Strateji Yenilik-cat Sre Kalitesi Mteri Hizmeti

ekil. 2. rgtsel Deiim Takm (TEAMS) Modeli

12 Sonu olarak planl deiimin zellikleri u ekilde belirlenebilir (Hotaml, 1999: 55): rgt bir etkinlik aamasndan, daha st bir etkinlik aamasna ykseltmek ve bu aamada tutmak amacyla dzenlenmi uzun sreli bir deime programdr. Sorun zme ve gelime programlar iin bilinli, amal ak bir karar ierir. Alc sistem ister kii, ister grup, isterse bir rgt ya da toplum olsun deiiklik yapmak iin hepsine uygulanabilir. Genel olarak deime sorunlaryla ilgili bilgileri kullanma ve zel teknikleri uygulama yeteneine sahip deime uzman ya da profesyonel danman kullanmay gerektirir. Deime uzman ile alc sistem arasnda g paylama ve ibirliini gerektirir. Deiiklii yrtebilmek iin geerli bilgi ve verilerden yararlanmaya alr. 5. RGTSEL DEM SREC rgtsel deime srecini ilk ele alan ve inceleyenlerden biri Kurt Lewin olmutur. Lewine gre iletmede deiim aamadan geerek olumaktadr. Bu aamalar; davran zmlenmesi (buzlarn zlmesi), gei aamas (deitirme veya eyleme geme), yeniden dondurma (istenen durum) aamalardr (Kozak ve Gl, 2003: 3). Deiim sreci bir akkan kavramnda gsterilebilir.

imdiki Durum

Gei Aamas

stenen Durum Yeniden Denge (Donma ncesi Durum) Yeniden Donma Durumu

Buz Paras

Denge Bozuldu

Buzlar Erimeye Balad

Donmu Durumda (Buzlar zld) ekil. 3. Deiim Sreci

13

Kurt Lewin tarafndan ortaya konulan modelde, deiimde dikkate alnmas gereken genel aamalar ve sonrasnda izlenecek sreleri belirlenmitir. Ancak, daha sonra dier bilim adamlar tarafndan gelitirilen modellerde deiim yntemi devaml bir sre olarak ele alnmakta ve Lewinin modelinin uygulama olanaklarnn snrl olduu ileri srlerek deiim srecini be aamada incelemilerdir. Bu aamalar; tanmlama ve tehis, danma, inceleme, planlama, uygulama ve kontroldr. Tanmlama ve tehis aamasnda; deiime esas olmak zere deiimin belirlenmesi, iinde bulunulan durumun tespit edilmesi ve varlmak istenen hedefin belirlenmesini iermektedir. Danma ve inceleme aamasnda; deiimin katlmclarla tartlmas onlarn grlerinin toplanmas ve konu ile ilgili uzman kiilerle muzakere edilerek konunun daha geni olarak ele alnmasn kapsamaktadr. Planlama aamasnda; iletmede varolan kaynaklarn kltrn, ihtiya duyulan sorumluluk dzeyinin ve ynetimin ikinci aamada belirlenen konular erevesinde yeteneklerinin belirlenmesini gerektirmektedir. Bu aamada, ulalmak istenen hedefler ve amalarn zamana gre planlanmas ve buna gre uygulanmasn iermektedir. Uygulama aamasnda; deiimin artk fiilen uygulanmas yaplr. Kontrol aamasnda; uygulanan deiimin sonular kontrol edilmektedir. Deiimin istenen (Kozak ve Gl, 2003: 3). Deiim sreciyle ilgili deiik bilim adamlar tarafndan gelitirilen farkl yaklamlar olmakla birlikte burada Kurt Lewin tarafndan gelitirilen aamal deiim sreci ele alnarak incelenecektir. 5.1. Davran zmlenmesi (Buzlarn zlmesi) (Unfreezing) inde bulunan durumdan baka bir duruma gei iin, yeni durum hakknda bilgilerin topland, yeni bilgilerden, yeni tutumlardan, yeni alkanlklardan haberdar olunduu durumdur. Bu aamada, deitirilmek istenen durum hakknda alanlarn bilgilendirilmeleri, onlarn ikna edilmeleri ve deiim sonucu imdiki durumlarnn daha da iyi olacann gsterilmesine ynelik almalar yaplmaktadr. Yine bu hedefleri uygun mu kontrol edilmekte. Eksiklikleri ve dzeltmeleri yaplacaksa bu aamada bunlar yaplmaktadr

14 aamada deiime kar koyan, mevcut durumlarn deimesini istemeyen kiilerin deiime ikna edilmeleri de gerekmektedir. Deiimin olumas iin varolan duraan dengenin, yine varolan davran ve tutumlarn desteiyle deiimden nce bakalamas zorunludur (Kozak ve Gl, 2003: 3). Bu kavram, toplumsal yaamdaki grlen koullarn deiimine karn toplumsal olaylarn dzenliliini aklamaya alr. Denge durumundan kmann yolu vardr: lki, deiime ynlendirilen gler artrlabilir. kincisi, direnen gler azaltlabilir. ncs, bu iki yolu birletiren bir yaklamdr. zlme bir kez baarldnda, deiim uygulanabilir. (zkara, 1999: 21) zlmenin baarlabilmesi iin ise, kiilerin kukularnn giderilmesi ve onlarn ikna edilmesi gerekir. nki kiiler veya rgtler kendi durumuna ilikin kukular, tedirginlikler duymaya balarlar. Bu nedenle kii deiimin, istemedii veya tamakta zorluk ekecei sonular yaratacan dnr. Bu endieleri giderecek olan da deiim uzmanlardr. 5.2. Gei Aamas (Deitirme veya Eyleme Geme) (Changing) Deitirme denilince, aratrma, yeni alglara, tutumlara ve davranlara ulamak amacyla bilgiyi kullanma sreleri anlalmaktadr. Ama, yeni bilgilere dayanan yeni karlklar gelitirmektir. Bunun temeli bilgileri yeniden tanmlamada yatmaktadr. Burada kii, baz eylerin yanl olduunu ve bir tr deiimin kendisinden istendiini bilmektedir. Ne var ki, kendiliinden hangisinin yanl olduunu ve durumu nasl dzeltileceini bilmeyebilir. Bunlar saptamak iin, ilk kez kendisine, bakalarna ve duruma verdii tanma ilikin varsaymlar ve inanlar yeniden gzden geirmek zorundadr. inde bulunulan duruma ilikin kuku ve tedirginlikleri gidermek iin eyleme geme aamasdr. Bu aamada birey ya da rgt yeni bir durum zlemini duyarak kendinde bir takm deiiklikler yapmaya balamaktadr.

15 Deiiklikler srekli, ksmen, kk apta veya belirli bir alanda yaplrsa deiikliklerde pek sorun yaanmamaktadr. Hatta bazen avantajlarda salamaktadr. Sat personelinin yeni bir rnn satyla grevlendirilmesi ona heyecan vermektedir. Ancak kkl, byk apta yaplan deiiklikler daha ok kiiyi kapsayacandan baz sorunlarla karlalmas kanlmazdr (zkara, 1999: 22). rnein; rgtn durumundaki baz etkenler belirli bir zaman diliminde deiir. Yeni duruma uyan ve iyi ileyen rgtsel ynler ayrlr. rgtsel sorunlar yzeye kmaya balar. Yneticiler sorunlarn farkna varmaya balarlar ve baz dzeltici nlemler almaya alrlar. Ynetimin insiyatifi dirence ynelir. Yneticiler direnle baa karlar, ancak bu rgte ve kendilerine pahalya malolur. Deiimi zorunlu klan etmenlerin basks yksek olduunda ve deiimden kanmann veya zamana yaymann mmkn olmad durumlarda, ynetim kendisini zorunlu grmesiyle birlikte ani deiiklie gidebilmektedir. Bunun yannda deiime zorlayan bask yksek olmadnda ve deiim zorunlu hissedilmediinde ynetim deiimi zorunlu grmeyip daha uzun sreye yayabilmektedir. 5.3. Yeniden Dondurma (stenen Durum) (Kalc Klma) nc aama deiim sonucu ulalan yeni durumun devamlln salamak ve bu deiimi srekli klmak iin yeniden dondurulmas aamasdr. Literatrde bu konudaki evirilerde yeniden dondurma yerine kalc klma da kullanlmaktadr. rgt bu aamada gerekletirdii deiimi zmsemektedir. Deiimin kalcln salamak iin ilke, kural, kalp ve politikalar benimsemektedir. Artk rgtn tm ilikileri, prosedrleri ve sistemleri yeni duruma gre ilemektedir (Kozak ve Gl, 2003: 3). rgt bir daha eski duruma dnmemek iin, onu engelleyecek abalar gstermektedir. Bu aama olmad zaman rgtn deiimi kalc olmayaca gibi tekrar eskiye dn

16 yaanabilecektir. Onun iin bu aama rgtn deiiminin kalc olabilmesi noktasnda ok nemlidir. Birey iin olduu kadar, rgt iin de etkin bir deiimin gerekleebilmesi iin deiim srecindeki bu aamann tam ve doru olarak yaanmas gerekmektedir. Bunlardan biri yaanlmazsa ondan sonra gelen srece hi geilmeyecek ve rgt statkocu bir tutumda direnebilecektir. Eer birinci aama salkla bir ekilde yaanr ve uygulanrsa, ikinci aama yani eyleme geilip yeni durumun hazrlklar yaplmaz ise, sonu deime yerine zlme olacaktr ki bu da rgt iin hi istenmeyen bir durumdur. rgt birinci ve ikinci aamay salkl geirse bile bunu rgtn teknik yap ve davransal alanlarna rgt apnda yayamaz, uygulayamaz ve donduramaz ise, deiim havada kalacak ve olumlu sonularn vermeyecektir. Baka bir anlatmla, deiim salkl balam ancak yerlememi, salkl sonulanmam olacaktr. 6. RGTSEL DEMN GEREKLEMESNDE KULLANILAN YNTEMLER rgtsel deiimin baarl bir ekilde gereklemesinde kullanlan ve bu alanda gelitirilen bir ok yntem bulunmaktadr. Bunlardan belli ballar; eylem aratrmas, duyarllk eitimi, t- gurubu almalar, ynetim tarz gelitirme lei, terapi yntemi ve dier yntemlerdir (zkalp ve Krel, 1996: 462). 6.1. Eylem Aratrmas Kurt Lewin tarafndan gelitirilmi olan eylem aratrmas, bazen planl rgtsel deiimin salanmasnda baaryla kullanlabilecek bir ara, bazen de rgtsel deiimin en belli bal yntemlerinden biri olarak kabul edilmektedir. zn toplumsal sistemlerin, rgt dndan getirilecek olan bir deiim uzmannn yardm ile bilimsel verilere dayanarak, kendi sorunlarn yine kendilerinin kefetmeleri, analize tabi

17 tutmalar ve zmlemeleri oluturmaktadr. Sorunlar ve zm yollar bu yntemde sistemin kendisi tarafndan saptanmaktadr. Sorunlarla ilgili zm yollar sistemin kendi iinde zme kavutuu iin de yaplan deiiklik hi bir direnle karlamadan benimsenmekte ve baar ans da ok yksek olmaktadr. Uygulama alannda da eylem aratrmasnn rgtlerde gerekli deiiklikleri gerekletirmekte baar ile kullanlabilecek bir yntem olduu grlmtr (zkalp ve Krel, 1996: 427-428). 6.2. Duyarllk Eitimi rgtsel deiimin gereklemesinde ok kullanlan yntemlerden biri de duyarllk eitimidir. Duyarllk eitimi, eitim laboratuarlarnda bireylerin kendileri tarafndan gelitirilen toplumsal kuvvetlerin etkisinde, kendileri, bakalar ve aralarndaki ilikiler sistemi hakkndaki bilgilerini artracak, tutum ve davranlarn geni lde etkileyecek ve deitirecek bir eitim stratejisidir. Duyarllk eitiminde insanlar ilerini iyi yapabilmeleri iin gerekli

yetkinliklerini gelitirmeleri gerekmektedir. Dier bir ifade ile iinin gerektirdii bilgi, beceri ve davranlarn gelitirilmesi demektir. Okullarda verilen bilgiler, bir meslein yaplabilmesi iin temel nitelikteki bilgilerdir. Bu bilgiler teorik dzeyde olup, uygulamaya ynelik almalarn anlalmasna temel tekil etmektedir. Bunun iin ncelikle teorik bilgilere ek olarak meslein geliimi iin uygulamaya dnk daha ok bilgiye ihtiya vardr ve bu bilgiler sabit deildir. Srekli deitiinden bilgiler ok ve sratli bir ekilde demode olmaktadr. Bu nedenle mesleki yenilikleri takip etmek de zorunlu olmaktadr (zelik, 1998: 18). Duyarllk eitimi, ayn zamanda insanlarn duygu ve tutumlarn analiz ederek, kiiler aras davranlar gelitirmeye alan bir eitim tekniidir. Bu eitimin ilk amac, zellikle eitli ilikiler iinde bulunan insanlarn kendilerini fark etmelerini salamak ve dolaysyla bakas ile daha verimli bir ekilde almalarn salayacak yeteneklerini gelitirmektir. kinci olarak grup srelerini ve insanlarn etkili bir grup, yesi olmalarn salayabilmektir. Son olarak da baarl ve etkili bir rgte ulamaktr.

18 6.3. T- Grubu almas Duyarllk eitimi renmeyle ilgili amalarn gerekletirmek iin t-gruplarn kullanr. Bu nedenle literatrde duyarllk eitimi ile t-grubu almas kavramlar e anlaml, olarak da kullanlabilmektedir. T-grubu, genel anlamda, belli bir konu ve kurala bal olmayan, kk ve yz yze gelen bir insan grubu olarak tanmlanabilir (zkalp ve Krel, 1996: 464) T kavram ngilizce Training den gelmektedir. Ancak buradaki eitim bir eyler renmek deil, grup ii davran ve etkileimleri renmektir. Gruba katlanlarn says 15-20 kii arasnda deimektedir. T-grubunda bir konu ele alnp bir eyler retilmez, ancak bireylerin bir arada bulunmalar, sorunlar kendileri bulup karmalar ve bunlarn zm iin aba sarfetmeleri sz konusudur. Yani t-grubu ile grup iinde meydana gelen grme, tartma ve fikir al verileri sayesinde kii hem kendi davran ve tutumlarna kar hem de bakalarnn davranlarna kar duyarllk kazanacaktr. Grupta reticinin rol sadece deer yarglarnn ve varsaymlarnn tartld bir ortam hazrlamak olup, eitenleri kendi i dinamiklerini daha rahat ortaya koyabilecek bir ortam yaratmaktr. Grn T- grubunun zelliklerini aadaki gibi belirlemektedir (Grn, 1998: 22): Bu yntemde statler ortadan kalkmtr ve grup nderinin rol snrlanmtr. Tartlacak konuyu grup kendisi semekte, nceden belirlenmi bir konu bulunmamaktadr. Burada temel ama, bireylerin tutum ve davranlarn, dier grup yeleri ile karlkl paylamak ve birbirleri ile olan ilikileri hakknda bilgi vermektir.

19 6.4. Ynetim Tarzn Gelitirme lei Robert Blake ve Jane Mauton tarafndan gelitirilen modelde, rgtsel deiim srecinde hedefe ulamak iin Erenin belirledii alt aamal bir deiim sreci ngrlmektedir (Eren, 2001: 579). lk aamay duyarllk veya laboratuar eitimi oluturmaktadr. Burada ama kiiler arasndaki iletiimi salamaktr. kinci aamann amac; gurup ii iletiim ve takm oluturmadr. Gruplar en stn basamaklardan balayarak aaya doru oluturulur. Bu tr bir gruplama, oturumlara katlanlara birinci aamadakinden daha gereki bir tecrbe kazandrmaktadr. nc aamada; eitli uzmanlk guruplar ile yatay birimler arasndaki sorunlar ele alnp zmlenmeye allr. Ama rgtteki eitli ilevler gruplar ve eitli dzeylerdeki rgtsel birimler arasnda daha iyi bir dzenleme ve btnleme salamaktr. Bu aamada gruplar, nce ayr ayr alp kendi sorun ve grlerini dier guruplarn bak asndan incelemeye tabi tutarlar. Daha sonra gruplar saptanan sorunlar ile aralarndaki uyumazlklar zerinde durur ve zm yolu bulmaya almaktadrlar. Drdnc aama; rgt hedeflerinin tanmlanmasdr. Beinci aamada; saptanan amalarn nasl gerekletirebilecei planlanr, planlar deiim uzmannn yardm ile uygulama alanna konmaya ve planlanan deiiklikler gerekletirilmeye allmaktadr. Altnc ve son aamada; gerekletirilen deiiklik ve gelimelerin daha dzenli bir duruma getirilmesi ve dengeli bir ekilde devam ettirilmesi sz konusu olmaktadr.

20 6.5. Terapi Yntemi rgtsel deiimin salanmasnda, ok sk kullanlan ve yararlanlan bir yntemdir. Terapi, alanlarn altklar i yerlerinden alnarak terapistler tarafndan etkilenmeye ve deitirilmeye allmasdr. alanlar, bulunduklar evreden uzak yerlerde evrenin etkisinin olmad yerlerde daha kolaylkla etki altnda kalabilirler ve tekrar bulunduu ortama dndnde evresini de etkileyebilecek kadar tutum ve davranlarn deitirebilmektedirler (zkalp ve Krel, 1996: 465). Bu yntemle rgtsel deiimin gereklemesinde iki aamal bir deiim szkonusudur. lk aamada deitirilmesi istenen rgt yesine yeni dnce ve grler kazandrlmaya, iinde yaad evrenin tehdit edici niteliklerinin ve gvensizlik kaynaklarnn azaltlmasna ve evresi ile daha etkin ilikiler kurabilme yeteneklerinin gelitirilmesine allr. kinci aamada ise, tutum ve davranlar deitirilen yenin rgtteki roln ve dier rgt yeleri ile olan ilikilerinin yeniden ekillendirilmesi szkonusudur. 6.6. Dier Yntemler Bennis rgtsel deiimin salanmasnda kullanlan deiik yntemlerden sz etmektedir. Bunlar; aklama ve yayma, sekin hayat, insancl ilikiler eitim program, kurmay, bilimsel danma, fikirlerin sekinlere iletilmesi ve gelitirme aratrmas yntemleri olarak saylabilir (Davis, 1982: 248). 7. RGTSEL DEMDE DREN Bir rgtte alan insanlar bulunduklar durumdan memnun olmasalar dahi deime olgusundan korkmaktadrlar. Bundan dolay her rgtte deiime kar rgt iinde bir direnme olabilir. Deiime kar koyma eiliminin insann doasnda olduunu sylemekte mmkndr. Kukusuz, insanlar alageldikleri dzeni kolaylkla brakmamaktadrlar. Bunun iin de yeni dzene kar koymakta, hem de etken ve edilgen bir biimde direnmektedirler.

21

Deiime diren gstermek deiimin mevcut staty bozmas bilinenden uzaklatrmay gerektirmesi, alkanlklardan vazgemeyi ngrmesi nedeniyle rahatsz edici bir olaydr. Bir cismi hareket ettirmek iin nasl kuvvet uygulamak gerekiyor ise, rgtteki alanlar iin de deiimi gerekletirmek iin zihni, maddi, manevi vs. kuvvet tatbik etmek gerekmektedir (Koel, 1998: 485). rgt iindeki insanlarn davranlar analiz edildiinde genellikle alanlarn byk bir ksmnn aktif olarak deiime kar direndikleri grlebilmektedir. Bunun nedeni, alanlar iten atlacaklar ve yeni ilerini sevip sevemeyecekleri konularnda belirsizlik yaarlar. Yine alanlarn birbirleriyle kurduklar i ilikisi ve alma biimleri sarsnt geirir. Neticede deiim belirsizlik getireceinden, mevcut durumlardan ikayeti olmayan hibir alan kalmayacandan, rgtte gvensizlik ortam doacaktr (Can, 1997: 215). rgtteki ou kiiler ak ve gizli olarak deiikliklere engel olmak eilimi tarlar (Sabuncuolu ve Tz, 1999: 217). alanlarn ak direnleri; grevler, ii yavalatma, sendikalama biiminde olurken, gizli tepkiler ise; rgte balln ve gdlenmenin azalmas, yanllarn artmas, devamszlklarn artmas, isteksizliin meydana gelmesi gibi biimlerde olabilir. zellikle gizli diren zamannda fark edilemezse deiim sekteye urar ve geriye dnk telafisi de ok g olmaktadr (zkara, 2004: 6). Sonu olarak denilebilir ki, her rgtte yaplacak deiim bir direnile kar karya kalabilir. Bu hem rgtn iinden, hem de rgtn dndan olabilir. Bunun iin, deiime kar oluabilecek direncin nedenlerini iyi tespit edip, zmne ynelik, yeni yntem ve aralarn gelitirilmesi gerekmektedir. 6.1. Deiime Kar Oluturulan Direncin Nedenleri rgtn deiim srecine girmesi ile bireyin inancndaki, yaantsndaki, duygu ve dnce ile tutumlarndaki elikili ve tutarszlk nem kazanmaktadr. Birey daha nce haberi olmad iin grmezlikten geldii veya yle kabul ettii gereklerle yz yze gelir. Bundan dolay endieyle birlikte rahatszlk duyar. lk nce kaytsz kalsa da

22 deiimden haberi olur. Daha sonra her ne kadar kabul etmese de zamanla ilgi duymaya balar. Kimseden habersiz aratrmaya ve bilgilenmeye balar. Deiimle ilgili bilgiler edindike kendi statsn ve alkanlklarn kaybedecei endiesiyle kararszlk ve kukuya kaplr. Bir mddet sonra kaybedecekleri ve kazanacaklarn en ince ayrntsna kadar hesap eder. Eer kazanaca ok ey olacana inanrsa hemen kabul eder ve deiimi denemeye balar. Aksi halde direnmeye devam edecektir. Yine aratrmalar sonucu deiimden kamann mmkn olmadn grrse denemeye karar verecektir. Deneme sonucu olumlu olursa artk kimsenin deiimi anlatmasna gerek kalmadan deiimin en byk savunucusu durumuna gelmektedir. Bu durumda artk deiimin rgt ierisinde fazla direnle karlamadan uygulanmas mmkn olacaktr. Fulmer, insanlarn deiime direnmelerinde iki etken olduunu ileri srmektedir. Birincisi, deiimin teknik kapsam insanlar korkutmasndan dolay teknik deiimin insani sonulardr. kincisi insanlarn deiim sonucu ortaya kan insana zg rahatszlklardan endie duymasdr (elebiolu, 1990: 169). nsana zg rahatszlklar genelde duygusal nedenlerden ortaya kmaktadr. Bireyler karlarn korumak iin mantk d direni gsterirler bu tr direniler iletme ii, mantk d direnilerdir. Deiime kar oluturulan direncin, farkl nedenleri vardr. Bunlar aada detayl olarak incelenecei gibi; rasyonel nedenler, rgtsel nedenler, psikolojik nedenler, ekonomik nedenler, sosyolojik nedenler ve dier nedenler olarak sralanr (zkan, 2004: 7). 7.1.1. Rasyonel Nedenler Deiime tepkide, deiimin zaman, sresi, tr, maliyeti ve nitelii gibi etmenler tepkinin kmasnda ve deiime tepki gsterilmesinde nemli belirleyicilerdendir (zkan, 2004: 7). Her deiimin rgt ierisinde kabul grmesi ve benimsenmesi iin belli bir srece ihtiya vardr. Deiim kar kmaz, kabul edilir edilmez uygulanmaya kalklrsa direnile karlalr. Yine ayn ekilde deiimin uygun zamanda ortaya

23 atlmas gerekmektedir. Yneticiler bunu yaparken evre olaylarna, rgt ii durumlara ve zamanlamaya dikkat etmelidirler. Ayrca deiimin maliyeti de dikkate alnmaldr. Yksek maliyetli deiimlerde ok srarl olmamak gerekir. Kazandracandan maliyetli olan deiim programlar direnle karlaabilir. Deiimin yerlemesi ve kabul gmesi iin, fiziksel ve zihinsel ek aba gerekir. Bu da rgt bireylerinin altklar dzenin deimesi ve yeni bir kargaa demek olur ki, bu durum rgtte rahatszlk yaratr. Burada rgtteki bireylerin yeni deiiklikleri renmeleri, adapte olmalar iin onlara yeni imkanlar ve frsatlar vermek gerekmektedir. Ayrca deiimin teknik adan iletmeye uygun olmas gerekir. Aksi halde iletmede sorun, rahatszlk meydana getirecek ve doal olarak tepkilere neden olacaktr (Hotaml, 1996: 109). Deiimin tr, maliyeti, sresi, zaman gibi etmenler deiime balamadan nce iyice tartlp olgunlatrldktan sonra harekete geilmelidir. Bu ayn zamanda rgt iinde tepkilerin azaltlmas asndan son derece nemlidir. 7.1.2. rgtsel Nedenler Deiim, rgt ierisindeki birbirine alm, birbirine uyumlu i gruplarn datp yeni i gruplar oluturur. Bu, mevcut ilikileri bozacandan tepki ekebilir. rgt bu yapy devaml srdrebilmek iin deiime diren gsterir. Yine deiim nedeniyle baz blmler kapatlacak veya yeni blmler, servisler meydana gelecektir. Bu durumda baz alanlar eski mevkisini yitirecek veya yeni statler kazananlar olacaktr. te rgt iindeki allagelmi yap ve denge bozulacandan rgt bu deiiklie tepkili olacaktr (Erturgut, 2000: 77). Deiime kar rgt dinamizm kazanmamsa, her trl deiime esnek deilse ve kendisini deiikliklere uydurabilme yetenei yoksa, rgtte bir durgunluk meydana gelir. Bu nedenle yaplacak btn yenilik ve deiikliklere rgt diren gsterecektir.

24

Bilindii gibi her rgt kendisine bal alt sistemlerden olumaktadr. rgtn alt sistemlerini etkileyen bir deiim dolaysyla rgt de etkiler. zellikle rgtteki bireylerin ekonomik ve sosyal etkilenmeleri silsile yoluyla byyerek rgt harekete geirir. Dolaysyla deiime kar direncin bireysel deil rgt baznda yaplmas sonucunu dourur. rgt youn deiim ortamnda rekabet edebilmesi iin, sreleri, yaplar ve sistemlerini iyi ynetebilmeyi ve d evredeki deiimlere uyum salamay renmesi gerekmektedir (Krm, 1998: 78). Eer rgt bunu yapacak yapya kavumamsa yine her trl isel ve dsal deiikliklere tepki gsterecektir. 7.1.3. Psikolojik Nedenler rgtsel deiime diren gstermelerin ou, alanlarn deiim konusundaki bilgi eksikliinden kaynaklanmaktadr (Gndz, 1998: 28). Her eyden nce artk gnmzde rgtler bymektedir. rgtn yaps bydke bilgi ak da azalacak ve departmanlar arasnda bile bilgi ak yavalayacaktr. Hatta alanlar arasnda diyalog azalacak ve bunun uzants olarak bireyler arasndaki etkileim kaybolacaktr. rgt ierisindeki iletiim eksiklii ve bilgilendirme mekanizmasnn iyi almamas belirsizliklere yol aacak ve belirsizlik sonucunda alanlar eksik veya yanl bilgilerle deiime diren gstereceklerdir. rgt yeleri devaml yaptklar ve zdeletikleri ileri brakp yeni ilere uyum salamada 1992: 300). Psikolojik direncin bir baka sebebi, alanlarn yeni teknolojilerin zorluk ekeceklerdir. inde uzman olan bir alann iinin bir anda deitirilmesi, acemilik ekecei korkusu onu diren gstermeye itecektir (Baaran,

getirilmesiyle meydana gelecek deiimin sonucu kazanlarnn azalaca veya bireysel yaamdaki ve alma ortamndaki nceki denge hali bozulabilecei gibi pheleri artacaktr. Bu durumda alanlar da ie isteksizlik, ii kabullenmeme ve

25 benimseyememe gibi durumlar ortaya kacaktr ki, bu da deiime diren meydana getirecektir. Bazen de alanlarn alglama zorluu, dikkatsizlii gibi psikolojik nedenlerden dolay deiimi fark etmemeleri de bir dier diren rneidir. rgt yelerinin, deiim szkonusu olmad zamanlarda retken, zeki, yaratc, deneyimli, iini seven, yeniliki kiilie sahipken deiim szkonusu olduunda aniden iini sevmeyen, pasif, kaytsz, ilgisiz, yenilie kapal, hata yapan alanlar haline gelebilmektedirler. Burada alanlar deiime deil, eksik bilgilerden veya bilgilendirmeden kaynaklanan, yanl alglamalarn sonucu deiime diren gstermektedirler (Hotaml, 1996: 111). 7.1.4. Ekonomik Nedenler rgt ierisinde ekonomik anlamda srekli fayda salayan, mevcut durumdan maddi anlamda statleri gerei menfaat salayan kiiler olabilir. Bunlar, deiim sonucunda faydalarnn yok olaca dncesi ile diren gstereceklerdir. Gsterilen diren bu kiilerin sahip olduklar yetki ve gce gre deiiklik gsterir. Deiim sonucu yine alanlar eski i alkanlklarn deitirmek zorunda kalacaklar, bunun iin belki kendilerini gelitirmeleri, yetitirmeleri veya bu konuda kursa gitmeleri, eitim grmeleri gerekecektir. te alanlar uzun vadede bunun ekonomik fayda iin daha ok getirisi olacan ve yeni i imkanlar douracan dnemedikleri iin ksa vadede ekonomik anlamda zorluklara katlanacaklarndan deiime diren gstereceklerdir (zkan, 2004: 8). Deiim sonucu meydana gelen hzl teknolojik yenilikler sonucunda kas gcyle yaplan baz meslekler ortadan kalkacak ve yeni meslekler, i kollar ortaya kacaktr. Bundan dolay kendisini yenileyemeyen alanlar belki de isiz kalacaklardr. Bunun iin alanlar teknolojik deiikliklerin getirecei yeniliklerin uygulanmasna kar kacaklardr. Teknolojik yenilikler ayn zamanda alanlar

26 arasnda cret dalmn da etkileyecektir. Eskiden bedenen ok iyi performans gsteren kiiler ok cret alrken, imdilerde daha farkl bilgi ve yetenee sahip alanlar daha ok cret alacaklardr. Bunun sonucu da cret dalmndaki bozulan bu denge rgt yeleri arasnda huzursuzluk ve atma meydana getirecektir. 7.1.5. Sosyolojik Nedenler rgtlerde deiim, yalnzca alanlar etkilemez, alanlarn bir araya gelerek meydana getirdikleri gruplar da etkilerler. zellikle gruplarda var olan biimsel olmayan ilikileri tehdit eder. alanlar grubun yok olmasndan, zarar grmesinden endie duyarlar. alanlarn eski i guruplarndan ayrlma endieleri hatta gruptaki baz kiilerin ilerini kaybetmeleri sonucu diren gsterirler (zkan, 2004: 9). Deiim sonucu gruba yeni katlan kiilerle ilikiler veya alann baka bir gruba katlarak buradaki ilikileri deiime urar. Bu tr sosyal ilikilerin kurulmas uzun sre alacandan, rgtteki sosyal denge de bozulacaktr. Bu da deiime bir baka diren nedeni olacaktr. alanlar ilk etapta dier rgt yelerinin tepkilerinden ekindiklerinden dolay deiimin iinde yer almay, hazrlk dneminde fiilen bulunmay istemeyeceklerdir. Bunun sebebi, deiimin rgt iindeki meydana getirecei olumsuz sonularnn, ortaya kmasnda rol oynam gibi bir duruma dleceinden endie duyulmasndandr (Hotaml, 1996: 113). alanlar belirli yneticiler ile birlikte almaya alm olabilirler. Bu yneticilerin deimesi alanlarda korkuya ve tepkiye neden olabilir. Otokratik / baskc bir yneticinin iten ayrlmas ve yerine yine ayn zellikte birisinin gelmesi alanlar asndan ok farkllk oluturmayabilir. Ne var ki liderlik zelliklerine sahip bir yneticinin ayrlmas durumunda alanlar bundan ok etkilenebilirler.

27 7.1.6. Dier Nedenler rgtsel deiim beraberinde belirsizlikte getirir. Deiim srasnda, gerek birey gerekse rgt asndan gelecekle ilgili artlarn neler getirecei ak deildir. Deiim sonucu elde edilecek kazan ve kayplar nceden bilinemez. Bu durum hem birey hem de rgt baznda dirence neden olabilir. rgt iinde veya rgt dnda deiim uzmanlar tarafndan hazrlanan deiim program rgt yneticilerine sunulaca iin onlarn anlayaca bir teknik dille hazrlanr. Bunu alanlara veya sendika yneticilerine anlatmaya kalkarsak tabi ki anlalmayacaktr. Bu da alanlar iin bir belirsizlik getirecektir. alanlar deiime bir de gvensizlik ile bakyorlarsa, deiim tepkiyle karlanacaktr. rgtsel deiimin getirdii yeni kurallara uyumsuzluk sonucu oluan diren, teknolojik yenilikler zellikle biliim teknolojilerinin her alana girmesiyle alma hayatnda insan faktrnn azalmasndan dolay oluan diren, yine sendikalarn deiim karsndaki tutum ve davranlaryla oluan direnleri dier diren nedenleri olarak sayabiliriz. 7.2. Deiime Kar Direncin Ortadan Kaldrlmas rgtlerde deiimin baars alanlarn deiimi destekleme oranna baldr. alanlarn deiime kar gsterdikleri direnleri ortadan kaldrmak veya en aza indirmek iin eitli yntemler kullanlmaktadr. Bunlar; etkin vizyon ve misyon, katlm, iletiim, eitim, pazarlk ve anlama, bask ve zor kullanma olarak saylabilir (Gndz, 1998: 30). 7.2.1. Etkin Vizyon ve Misyon Oluturma rgtteki deiimi gerekletirmek iin oluan direncin ortadan kaldrlmasnn belki de ilk yolu rgtn etkin bir vizyonu ve misyonunun olmasdr. rgtn varolan

28 etkin vizyon ve misyonu dorultusunda kararl olursa rgt yelerinin deiime kar direnci de azaltlm olur. Vizyon; rgtn gelecekteki fotoraf bugnden oluturma anlamna gelir. rgtn geleceine ait resmi demektir. Misyon ise, bu vizyonu gerekletirmek iin aratr. Misyon, rgt yelerine bir istikamet ve hedef kazandrmak amacyla belirlenmi ve rgt benzer rgtlerden ayrt etmeye yarayacak uzun dnemli bir grev ve ortak bir deer eklinde tanmlanabilir (Diner, 1998: 10). 7.2.2. Katlm Katlm, rgt yelerinin deiimin planlanmas ve uygulanmasnda etkin bir rol oynamalar demektir. alanlarn deiime katlmalar, direnci en az seviyeye indirmek iin ok etkili bir yntemdir. rgtteki deiim uzmanlarnn veya yneticilerinin alanlarn deiime katlmn salamak en byk hedefidir. Deiime katlm sayesinde alanlar deiimi sahiplenirler. yle ki, alanlarn deiim konusundaki kararlara katlmalar sonucu yaplacak yeniliin hem rgtn hem de alanlarn amalarnn badamasna; ynetimle astlar arasnda olmas muhtemel elikilerin giderilmesine de hizmet edecektir (zkan, 2004: 9). Hussey katlm konusunda gz nne alnacak noktalar yle sralar (D.E. Hussey, 1997: 39-40): inde bulunan koullarda katlm salanmal mdr? Niin evet? Niin hayr? Katlm engelleyen koullar var mdr? Varsa bunlar ortadan kaldrlabilir mi? Kim katlmaldr: kilit kiiler; dorudan size rapor verenler; ilgili herkes mi? Katlmn boyutu nedir: karar vermemi, alnan karlarn uygulanmas m? Katlm ne ekilde olmaldr: alanlar ve yneticiler ile bire bir grme; grup toplantlar; alma guruplar m?

29 7.2.3. letiim rgtlerde deiime kar oluan direncin azaltlmasnda iletiim olmazsa olmazlardan biridir. rgtlerdeki bir ok temel sorunlarn altnda iletiim eksiklii yatmaktadr. Deiimin alanlara neler salayaca, onlarn ilerini nasl kolaylatraca iyi iletiim kurularak anlatlrsa dirente o oranda azaltlm olur. zellikle rgt ii iletiim kanallar deiimin salkl bir ekilde yrtlmesi iin nemlidir. alanlarn deiime ortak olmalar, bunun savunucular haline gelebilmeleri ancak planl bir iletiimle mmkndr. Hussey iletiimi planlarken gz nne alnacak noktalar yle sralar (D.E. Hussey, 1997: 40); letiim kurulmas gereken hedef gruplar kimlerdir? Ne iletilmelidir? Tek ynl ift ynl iletiim planlamas ne ekilde olmaldr? Ne tarz iletiim kullanlmaldr? Tm gruplarda ayn tarz m kullanlmaldr? letilen mesaj deiimden etkilenenlerin endie duyaca konulara deinmekte midir? Hangi iletiim arac kullanlmaldr? 7.2.4. Eitim alanlarn rgtsel deiim aamasnda deiimin amac, ynetimi ve zellikle teknolojik yenilikler konusunda eitilmeleri nem kazanmaktadr. Teknoloji hakknda bilgileri olmazsa ve neyi nasl yapacaklarn bilmezlerse ondan uzaklama sz konusu olaca iin diren geliecektir. rgtsel deiime herkesin katksnn bulunmas varsaymndan hareketle her deiim yeni tehlike ve frsatlar getireceinden deiik alanlarda herkes iin srekli eitim rgtn standart alma sreci haline gelmelidir (Sparks ve Dorris, 1990: 17).

30 Eer eitim deiimden nce yaplrsa alanlarn deiime nceden hazr olmalar salanm olur. Deiim baladktan sonra yanl anlaylar ortadan kaldrmak ve yanl bilgileri gidermek amacyla eitim almalarna devam edilmelidir. zellikle teknolojik deiiklik konusunda hem teorik hem de uygulamal olarak eitim verilmelidir. Bazen verilen bu eitimin yeterli olmamas durumunda i dndaki eitici kurumlara gndererek veya zel dershane, atlyelerde eitime devam edilmelidir. Ksacas rgtlerde deiime kar oluan direnci azaltmak iin planl bir eitim programlar hazrlanmal ve uygulanmaldr. Hussey eitimi planlarken gz nne alnmas gereken noktalar yle sralar (D.E. Hussey, 1997: 42); Deiimden sonra kapsam ve tarz asndan her alann ii ne kadar farkl olacaktr? Kiilerin becerileri, bilgileri ve yetenekleri bu koullar iin uygun mudur? lgili kiiler yeni artlar anladklarndan ve gerekli olan yeterlilie sahip olduklarndan ne kadar emin olabilirler? Eitim giriimi deiim srecine daha geni katlm salayacak bir ilerlie sahip midir, ya da en azndan endielerin dile getirilmesine ve giderilmesine yardmc olabilecek midir? 7.2.5. Pazarlk ve Anlama rgtsel deiim asndan pazarlk; nerilen deiim program zerinde alann veya yelerinin desteini salamak zere, ynetimin grup yeleri ile karlkl grp bir uzlamaya varma konusunda her iki tarafn aba gstermesidir. Pazarlkta ynetimin getirdii her teklif rgt yelerince direk kabul edilemeyecei gibi, rgt yelerinin program zerinde yaptklar teklifte ynetimce kabul edilmesi mmkn deildir (Hotaml, 1996: 122). Bu yntemle rgt ierisindeki bir ok sorun giderilebilir. nki deiimde btn rgt ve alanlar etkilenecektir. Hemen tepki gstermeleri yerine sorunlar

31 gidermek iin pazarlk yaplp anlama salanabilir. Bu sayede deiime diren gsterenlerle dllendirme yoluyla anlamaya varlm olur. Yine artan retimden alanlara pirim verilmesi gibi dller direnci azaltabilir. 7.2.6. Bask ve Zor Kullanma Bu yntem, rgtsel deiimdeki dirence kar gelitirilen btn yntemler denendikten sonra bir netice alnamazsa en son tercih edilmelidir. Yntem direnci ortadan kaldrmaktan ziyade bunlar nleyecek tehdit, antaj, zor kullanmay iermektedir. Burada alanlara deiimi kabul edip uygulamadklar zaman ilerini kaybedecekleri veya bir daha maalarna zam yaplamayaca gibi bask ve zorlama yaplabilir. Fakat bu tr davranlar alanlar tarafndan kabul edilmeyen bir durumdur. O nedenle iten ie yneticilere kar, i yerine kar bir isteksizlik ve nefret meydana gelecektir. Dolaysyla bu durum ksa vadede zm gibi grlse de, uzun vadede rgt iin son derece sakncal durumlar ortaya karabilir (Gndz, 1998: 32).

32 KNC BLM LDERLK VE DNTRC LDERLN KAVRAMSAL DEERLENDRLMES 1. LDERLN TANIMI Lider kelimesinin szlk anlam yneten, srkleyen, nde giden demektir. Lider kelimesi Anglo sakson kkenli olmakla birlikte, ngilizcede lead, Almancada da leiten, lietter yada fhrer olarak kullanlmaktadr (Karamercan, 2001: 113). Bizde de baz yazarlar liderlik kelimesi yerine nderlik kelimesini kullanmaktadrlar. Liderlik zerine yaplan aratrmalar gstermitir ki, liderliin farkl kiiler tarafndan ortaya atlan bir ok tanm vardr. Liderlik, insanlar ikna etme sanat ya da tekniidir diye yaplan tanmlamalar yannda liderlik, ortak bir gayeye ulamak iin ibirlii ortam yaratmak ve ikna etmek faaliyetidir diyerek yaplan tanmlamalar da vardr (Tmer, 1975: 322). Koel, liderlii belirli artlar altnda belirli kiisel veya grup amalarn gerekletirmek zere, bir kimsenin bakalarnn faaliyetlerini etkilemesi ve ynlendirmesi sreci olarak tanmlamtr (Koel, 1999: 423). Yaygn dier bir tanma gre ise liderlik; bir grup insan belirli amalar etrafnda toplayabilme ve bu amalar gerekletirebilmek iin onlar harekete geirme bilgi ve yeteneklerinin toplamdr (Diner ve Fidan, 1996: 335). L.F. Carter Liderliin Tanmlanmas adl eserinde liderlikle ilgili

tanmlamalar be yaklamla ele almaktadr (Tmer, 1975: 323). Grubu oluturan kiilerin belirli bir kii evresinde kenetlenmesidir. Grubu amalara doru ynetebilen kiidir.

33

Grubun bizzat kendisi tarafndan kendisine bakanlk etmek iin setii kiidir. Grubu belirli zgl ller iinde yneltmeye muktedir olan kiidir. Belirli ve zgl davranlar olan kiidir. Yukardaki tanmlamalarn ortak noktas liderin bir grubu yada kitleyi ama ve

hedeflere etkin bir ekilde ynlendiren, onlar etkileyen ve harekete geiren kii olmasdr. 2. LDERLN ZELLKLER Gnmzde iyi yneticiliin yolu, ayn zamanda iyi bir lider olmaktan gemektedir. Lider olabilmek iin ise, baz zelliklere sahip olmak gerekmektedir. Aratrmaclar iyi bir liderin sahip olmas gereken zellikleri yle aklamlardr (Doan, 2001: 10). Eorleye gre, liderin nemli zellii vardr. Bunlar; drstlk ve saygnlk, dinlemek ve alglamak, sorumluluk almak ve karar vermektir. Liderin alanlar motive edebilmesi, ancak onlarn gvenini ve saygsn kazanmakla gerekleir. Byrd, bir liderin sahip olmas gereken zellikleri be ana kategoride incelemitir. Bunlar; nsezili olma, vizyon yetenei, deerlerle uyumlu olma, bakalarna yetki verme ve kendi kendini anlama. Depreeye gre de, bir liderin sahip olmas gereken zellikler u ekilde belirlenmitir. Bunlar; drstlk, bakalarna deer verme, anlay, insan ruhunu tanmak, ilikilerde cesaret, mizah duygusu, entelektel enerji ve merak, tutarllk, belirsizlikten rahatsz olmamak, her an hazrda bulunmak, gelecee sayg duymak, bugne bakmak, gemii anlamak ve geni dnmek olarak saylmtr. Mordene gre ise, bir liderin sahip olmas gereken zellikler unlardr; vizyon kullanmak, deer ve kltrler yaratarak bunlar dierlerine alamak, rnek davranlarda bulunarak insanlar gayretlendirmek, davranlarnda gzlenebilir ve tutarl olmak, gvenli ve haysiyetli bir atmosfer yaratmak, iyi performans gsterenleri dllendirmek ve bu konuda adeta bir efsane yaratmak.

34 Yukardaki aratrmaclarn baarl bir liderin sahip olmas gereken zelliklerine ilave olarak aadaki zellikler sralanabilir. Vizyona sahip olma: Lider, imdiki durumdan daha iyi bir gelecei ngrebilme yeteneine sahiptir (Akdemir, 1998: 71). Gvenli davran: Lider, zorlamadan zorlanmadan istediini elde eder. Bunu yaparken bakalarnn hak ve duygularn dikkate alr, ak ve drst davranr, ilerde daima ak olmaktan yanadr (Balta, 2002: 115). Olgunluk: yi liderler stresli ve ykntl durumlarda ortam tolere eden kiilerdir. Olaylara bir btn olarak bakan, dzenleyici roln stlenen, karlatklar zorluklara kar duygusal olgunluk ve soukkanllkla yaklaan kiilerdir. Tutarllk: hayatnn baarl liderleri, birlikte altklar kiilerle ve astlaryla, uygun bilgiyi, doru ve ak olarak paylarlar. Bir liderin astlarndan bekledii davranlar, kendisinin gstermesi esastr (Balta, 2002: 115). zgven: Yaptklar ilerden utan veya sululuk duymazlar. Bakalarnn deer yarglarna kaplp kendilerine kar olumsuz duygu gelitirmezler. nki liderler eyleme gemeden yaptklar ilerin getirilerini ve gtrlerini nceden hesaplayarak i yaparlar (Gney, 2001: 480). Yksek enerji: Uzun alma saatleri ve baz alma saatleri liderlik pozisyonunun gereidir. Liderler gemiin rahatln dnmezler, onlar iin nemli olan ey gelecein getirecei baar ve ekibinin yznde grecekleri baarma sevincidir. Basknlk: Liderler ounlukla zaman kontrol eden, zamana kar etkin karar alan ve zorluklar yenmeyi seven kiilerdir. Esneklik (Fleksibilite): Organizasyondaki deien artlara lider kolayca uyum gsterebilme yeteneine sahiptir.

35 Sosyal ballk: Liderlik kendiliinden risk alma eilimlerine katk sunar. Sosyal olarak giriken bir yapdadrlar. Bakalarnn sorumluluunun zerlerinde olduunun bilinciyle hareket ederler. Dnce grrler. Kendini yenileme: Hzl deien dnya, liderlerin srekli olarak yeni bilgilerle donatlmasn ve kendisini srekli amasn zorunlu klmtr. Fakat bir liderden her eyi bilmesi beklenemez. Liderler kendilerinden daha bilgili kiilerin bilgilerini ortak ama dorultusunda kullanmas iin tevik eden, onlar ekibi iinde tutan kiilerdir. Grup almas: Lider organizasyon ierisinde grup almasnn gelimesi iin aba gsterir. Gl liderler grubundaki bireyleri grup ruhu iinde yaratc klan liderlerdir. nan ve gven: Liderler srece gvenirler, kendilerine bal elemanlarn zekasna ve yeteneklerine byk inan beslerler (Akdemir, 1998: 68). Empati: Liderler kendilerini alanlarn yerine koyma ve onlar asndan alma koullarnn nasl grndn ya da kurulu iinde meydana gelen deiikliklerin onlara nasl yansdn kafalarnda canlandrma becerisine sahiptirler (Gney, 2001: 481). Yukardaki liderleri gl ve dierlerinden farkl yapan zelliklerin yan sra liderliin srrn zgren aadaki gibi aklar (zgren, 2001: 216). Liderliin en nemli srr; takmda alt her bireyin insan olduunun bilincinde hareket etmek ve insanla katk sunduunu dnerek i yapabilmektir. Liderlik bu yzden bir dn tarz, geleneksellikten paradigmatik bir koputur. O gll: yi liderler pratiktirler, mantkldrlar ve hedefe

yneliktirler. zgvenleri olduka yksektir. Eletiriyi geliimlerinin paralar olarak

36 yzden liderler her nerede olursa olsunlar, her ne i yaparsa yapsnlar insan odakl bir alma ve ynetim tarz sergileyen kiilerdir. 3. YNETCLK VE LDERLK KAVRAMLARININ

KARILATIRILMASI ki kavramn ortak zelliklerinden dolay yneticilik ve liderlik ou kez ayn anlamda kullanlr. Buna karlk sahip olduklar farkl zellikler nedeniyle ayn anlamda kullanlmamalar gerekmektedir. Ynetici ve liderin ortak zellii, her ikisinin de bakalarn ynlendirme abasnda bulunmasdr. Hem ynetici hem de lider banda bulunduu kii ya da gruplar belli amalara ulamak zere ynetme sorumluluunu stlenmilerdir. Her ikisi de ne yaplacana karar verir, ilerini yapabilmek iin gerekli insan ilikilerini kurar ve bu insanlarn ilerini yapmalarn salarlar. Ynetici ve lider kavramlarnn temelde birbirinden ayrld nokta kullandklar aralardr. Yneticinin bakalarn amalara ynlendirmek iin kullandklar aralar ile liderin izleyicilerini ynlendirmek zere kulland ara farkldr. Bunlar yle sralanabilir (zalp vd., 2002: 122); Ynetici, yetki sahibidir. Lider, g sahibidir. Astlarn yneticinin yetkisini kabullenmek ve onun emirlerine uymak zorundadr. Buna karlk lider gcn izleyicilerinden ald iin onlarn destei ile yetkisini kullanabilir. Ynetici, bu pozisyonda kalabilmek iin astlarnn amalarn dikkate almayabilir. Lider ise, liderliini srdrebilmek iin izleyicilerin amalarna hizmet etmek zorundadr. Her yneticinin astlarn amalarna ynlendirmek iin, yasal hakknn yan sra yeteneinin de olmas aranan bir zelliktir. Lider kavramn tek bana ve gerek anlam ile kullandmzda ortada yasal bir yetki yoktur. Lider yetenei ve gc ile ortaya kar.

37 Yneticilik ve liderlik ayrmnda en byk farkllk olarak yneticinin vaziyeti idare etmesi yani varolan kalplar ierisinde faaliyet gstermesi, kurallar takip etmesi, yani mevcudu muhafaza etmesi, liderin ise bunun tam tersi olarak yenilie ak olmas, yenilii takip etmesi ve bunu rgtte uygulamasdr diyebiliriz. Liderlik ve yneticiliin karlatrlmas Tablo 1deki gibi zetlenebilir. Tablo. 1. Liderin ve Yneticilerin Karlatrlmas (Bennis, 1994: 102-110 ; Zalesnik, 1977: 67-68). YNETCLER
Ynetmek, insanlara yaplmas gerekeni yapmaktr. Yneticiler iter. Yneticiler emir verir. Yneticiler ileri doru yapanlardr. Ynetici idare eder. Ynetici bir kopyadr. Ynetici srdrr. Ynetici sistemlere ve yapya odaklanr. Ynetici kontrole bel balar. Ynetici ksa vadeli bir bak asna sahiptir. Ynetici nasl ve ne zaman diye sorar. Yneticinin gz sonutadr. Ynetici taklit eder. Ynetici statkoyu kabul eder. Ynetici klasik anlamda bir askerdir. Ynetici ilerin nasl yapldyla ilgilenir. Ynetici risk almay sevmez. Ynetici ksa vadeli hesaplar peindedir.

LDERLER
Liderlik, insanlarn yaplmas gerekeni yapmak istemelerini salamaktr. Liderler eker. Liderler iletiim kurar. Liderler doru ii yapan kiilerdir. Lider yenilik yapar. Lider orijinaldir. Lider gelitirir. Lider insanlara odaklanr. Lider gven ilham eder. Lider uzun vadeli perspektife sahiptir. Lider neden ve niin diye sorar. Liderin gz ufuktadr. Lider icat eder. Lider ona meydan okur. Lider kendine zg bir ahsiyettir. Lider ilerin insana ne ifade ettiiyle ilgilenir. Lider risk almadan yaayamaz. Lider uzun vadeli hesaplar peindedir.

38 4. LDERLK TEORLER Liderlii davran ve zellikler ve sahip olduklar yetenekler asndan inceleyen bir ok teori gelitirilmitir. Bunlar: zellikler Yaklam, Liderlik Davran Yaklam, Fiedlerin Durumsallk Yaklam ve R. Housein Yol-Ama Yaklamdr. 4.1. zellikler Teorisi Bu teori, liderin sahip olduklar zellikler zerinde durmutur. Bu zellikler de fiziksel, sosyal ve kiisel olmak zere gruba ayrlmtr. Aada sralanan bu zelliklerin lideri lider olmayanlardan ayrd zerinde durulmutur (Ataman, 2001: 456). Fiziksel zellikler; gen ya da orta yal, enerjik, mkemmel grnl, uzun boylu ve ince. Sosyal zellikler; iyi eitim alm, gze arpan sosyal adan nemli, ykselme gsteren. Kiilik zellikleri; uyumlu, artlara uyan, duygusal adan dengeli, kendine gvenen, giriken. Liderlik srecini, sadece lider deikeni ele alarak inceleyen bu teori eletirilere uramtr. Yaplan aratrmalarda bazen etkin liderin ayn zellikleri tamadklar belirlenmi, bazen grup yeleri arasnda liderin zelliklerinden daha fazlasna sahip olanlar bulunduu halde bunlarn lider olarak ortaya kmadklar gzlenmitir. Bu ise zellikler teorisine ters bir durum olarak grlmektedir. zellikler teorisinin liderlik srecini aklamakta yetersiz kalmas zerine, aratrmaclar dikkatlerini liderlie konu olan gruplarn yapsna ve ileyiine evirmilerdir.

39 4.2. Davransal Liderlik Teorisi Davransal liderlik teorisine gre, liderleri baarl ve etkili yapan hususun, liderin zelliklerinden ok liderin liderlik yaparken gsterdii davranlardr (Ataman, 2001: 457). Yani; liderlerin, astlarna nasl yetki verdikleri, haberleme ekilleri, planlama ve kontrol ekli, amalar belirleme ekli gibi davranlar liderin etkinliini belirleyen nemli faktrler olarak ele alnmtr. Davransal liderlik teorisinin gelimesinde eitli uygulamal aratrma ve teorik almalarn katklar olmutur. Aada bu almalar ve liderlik davranlar ele alnacaktr. 4.2.1.Ohio State niversitesi Liderlik almalar Davransal liderlik teorisinin gelimesinde byk katkda bulunan

aratrmalardan birisidir. Bu aratrmada, alanlardan liderlerin davranlarn tanmlamalar istenmitir. Verilen cevaplara dayanarak; liderlik davranlarn belirleyen iki tane deiken tanmlamlardr. Bunlar; kiiyi dikkate alma (consideration) ve inisiyatif (initiating structure) dir (Koel, 2003: 590). Kiiyi dikkate alma faktr; lider, izleyicilerin (grup yelerinin) ihtiya ve arzularna, iyiliine, rahatna yakndan ilgi gsterirler. Bu faktr, liderin davranlarnda izleyicilerine nem verdiini gstermektedir. Bu tr liderlerin davranlar aadaki gibi sralanr : (Ataman, 2001: 458) alanlar iyi bir i yaptklarnda, takdirini ifade eder, alanlardan yapabileceklerinden fazlasn talep etmez, alanlarn kiisel problemleriyle ilgilenir, Lider kolayca ulalabilir, alanlarn dllendirir.

40 nisiyatif-e arlk verme; liderin alanlarnn faaliyetlerini planlama, organize etme, denetleme, haberleme sistemini belirleme, amalar belirleme, ile ilgi sreleri belirleme ve bu dorultuda talimatlar veren davranlarn ifade eder. Ksaca, bu faktr, liderin davranlarnda ie ve iin tanmlamasna verdii arl ifade eder. Bu tr liderin davranlar ise; alanlar belirli grevlere atar, le ilgili standartlar saptar, alanlara iin gerekleri konusunda bilgi verir, alanlar tarafndan yaplacak ileri planlar, lerin yaplma usullerinin kullanlmas konusunda cesaretlendirir.

Etkin lider bu iki gruptaki davran da gstermelidir. Ohio State almalarnn esas bulgular unlardr: (Koel, 2003: 591) Liderin kiiyi dikkate alan davranlar arttka, personel devir hz ve devamszl azalmaktadr. Liderin inisiyatifi esas alan davranlar arttka, grup yelerinin performans artmaktadr. 4.2.2. University of Michigan Liderlik almalar Michigan niversitesinde de Ohio State niversitesindekine benzer bir aratrma yaplmtr. Bu almalarn amac; grup yelerinin tatminine ve grubun verimliliine katkda bulunan faktrleri belirlemektir (Keeciolu, 1998: 121). Liderin davranlarn ie ynelik (job-centered style) ve kiiye (alana) ynelik (employee-centered style) olarak ikiye ayrmlardr (Dereli, 1976: 235). e ynelik lider; izleyicilerin-grup yelerini nceden belirlenen ilke ve yntemlere gre alp almadklarn yakndan kontrol eden, byk lde

41 cezalandrma ve mevkiye dayanan resmi otoritesini kullanan bir davran gsterir (Koel, 2003: 592). Kiiye ynelik lider; yetki devrini esas alan, grup yelerinin tatminini arttracak alma koullarnn gelitirilmesine alan ve izleyicilerin kiisel gelime ve ilerlemeleri ile yakndan ilgilenen bir davran gsterir. Bu almalarn sonucunda, kiiye ynelik liderlik davrannn daha etkin olduu belirlenmitir. Liderlik davran ile cinsiyet arasndaki ilikiyi inceleyen pek ok sayda aratrma sonucunda erkeklerin genellikle ie ynelik, kadnlarn ise, kiiye ynelik liderlik davrann gsterdikleri grlmtr (Adaman, 2001: 459). 4.2.3. Blake ve Moutonun Ynetim Tarz Matriksi Modeli Daha nce szn ettiimiz aratrmalarn sonular, Blake ve Mouton tarafndan ynetim tarz matriksi haline getirilmitir. Be tip liderlik tarz tanmlanm ve liderlerin davranlarn ekil 4de grld gibi kiileraras ve retime ynelik olarak ikiye ayrmlardr (Koel, 2003: 593). ok Kiileraras likilere Ynelik Olma 9 .(1,9) .(9,9)

(5,5)

1 Az

.(1,1) 1 Az retime Ynelik Olma

.(9,1) 9 ok

ekil.4. Ynetim Tarz Matriksi Matrikste belirlenen ynetici tipleri davranlar yle gruplanabilir:

42
(1.1) Kuvvetli Kesilmi: Burada hem retimde hem de kiileraras ilikiye ynelik ilgi en

azdr.
(1.9) ehir Kulb Tipi: retime az ilgi, alanlara ok ilgi, gsteren tiptir. nem

verdii ve duyarl olduu konu, astlarnn hissettikleri ve memnun olmalardr. Arkada tipi liderdir, ie en az, kiiye en ok ilgi gsterir. Bu tr kullanan yneticiler, gvene dayal bir ortamda arkadalk ortam ierisinde almay salarlar (Erdoan, 1991: 339).
(9.1) Greve Ynelik: retime ilgi ok, kiiye ilgi azdr. Bu tr kullanan liderler,

zorlayc ve yasal glerini alanlarn bask altna almak iin kullanrlar. Etkin liderlik bunun ksa dnemli bir zm olduunu dnmektedir.
(5.5) Yolun Ortas: Her ikisine de ortalama lde arlk veren ynetici tipidir. Kurnaz

liderdir.
(9.9) Takm Tipi: Her ikisine de en st dzeyde ilgi gsterir. Bunu kullanan liderler,

alanlar arasnda ball ve dostluu kurmaya alrlar. likilerinin, gvence ve saygya dayanmasna zen gsterirler. 4.2.4. McGregorun X ve Y Teorileri Douglas McGregora gre, yneticilerin davranlarn belirleyen en nemli faktrlerden birisi, onlarn insan davran hakkndaki varsaymlardr. Dolaysyla yneticilerin varsaymlarnn onlarn davranlarn da etkileyecei varsaylr. X ve Y teorisinin temel varsaymlar aada bir tablo zerinde gsterilmektedir (Ataman, 2001: 457).

43

Tablo. 2. X ve Y Teorisinin Temel Varsaymlar X TEORS

Vasat bir insan alay sevmez ve iten mmkn olduu kadar kamaya doaldr. Kii doutan tembel deildir, onu bu hale getiren tecrbelerdir. Kii belirledii ama dorultusunda, kendi kendisini kontrol ederek alr. Uygun artlar altnda bulunan kii sahip olduu potansiyeli gelitirir ve daha fazla sorumluluk yklenmeyi renir. Yneticinin yapmas gereken uygun bir ortam yaratarak kiinin kendini gelitirmesine ve sahip olduu

Y TEORS
Kii iin i, oyun ve dinlenme kadar

alr.
Vasat bir insan sorumluluk yklemeyi istemez, hrs sahibi deildir, gvenlii birinci planda tutar. Vasat bir insan ynetilmeyi tercih eder. rgtsel amalara kar kaytszdr. Bu zellikler nedeniyle onlar altrmak iin zorlamal, yakndan kontrol etmeli ve amalar

X teorisinde; lider astlarna onlardan ne beklediklerini sylerler, grevlerini nasl yerine getireceklerini retirler, yol gsterirler ve herkesin patronun kim olduunu bilmesini isterler. Y teorisinde; liderler astlarna danr, onlarn fikirlerini alr, planlarn iinde yer almalar ve kararlara katlmalar konusunda cesaretlendirirler. X teorisini benimseyen lider; otoriter, Y teorisini benimseyenler katlmc demokratik davran gstermektedir.

44 4.2.5. Likertin Sistem 4 Modeli Likertin University of Michigan almalarnn devam olarak gelitirdii bu modelde, yneticilerin davranlar drt grupta toplanmtr. Bu drt grup ve zellikleri aadaki Tablo.3de zetlenmitir (Koel, 2003: 596). Tablo.3. Likertin Sistem 4 Modeli zellikleri
nderlik Deikeni
1- Astlara olan gven

Sistem I (istismarc otokratik) Astlara gvenmez

Sistem II (Yardmsever otokratik)

Hizmetli efendisi arasndaki gibi bir gven anlayna sahiptir. Astlar kendilerini fazla serbest hissetmez.

Sistem III (Katlmc)

Ksmen gvenir fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister Astlar kendilerini olduka serbest hisseder.

Sistem IV (Demokratik)
Btn konularda tam olarak gvenir.

2- Astlarn alglad serbesti

Astlar ile ilgili konular tartmak konusunda kendilerini hi serbest hissetmezler. le ilgili sorularn zmnde astlarn fikrini nadiren alr.

Astlar kendilerini tamamen serbest hisseder.

3- stn astlarla olan ilikisi

Bazen astlarn fikrini sorar.

Genel olarak astlarn fikrini alr ve onlar kullanmaya alr.

Daima astlarn fikrini alr, onlar kullanr.

Likertin aratrmalar, verimlilii yksek gruplarn sistem 3 ve 4 tipi bir ynetim altnda olduklar; verimlilii dk gruplarn ise sistem 1 ve 2 tipi bir ynetim altnda olduklarn gstermitir. Bu modelin sistem 4 uygulamasn her yerde daima geerli en etkin ynetim tarz saymas da eletiri konusu olmutur. 4.2.6. Glendirme Modeli Glendirme; yardmlama, paylama, yetitirme ve ekip almas yoluyla kiilerin karar verme haklarn yani yetkilerini arttrma ve kiilerin gelitirilme srecidir. Glendirme yalnzca bir yetki devri deildir. Glendirmede ii fiilen yapan kiinin

45 uzmanlk bilgisini, frsatlar grmesini, gerekli kararlar vermesini ve ie kar tutumunu deitirmek, ksaca iin sahibi haline getirmektir (Eraslan, 2002: 19). 4.2.7. Liderlik Tarzlar ile lgili Dier Snflamalar Liderlerin gsterdikleri davranlarn snflamas ile ilgili sz edilenlerden baka pek ok yaklam bulunmaktadr. Bunlardan en ok bilinenleri Otokratik Katlmc ve Tam Serbesti liderler olarak snflayan ayrmdr. Bir dieri ise Otokratik Lider, Brokratik Lider, Diplomatik Lider, Katlmc Lider eklindeki snflamadr. Bir dier snflama da Tannenbaum-Schmidt tarafndan gelitirilen nderlik Tarzlar Seimi leidir (Koel, 2003: 596). 4.3 Durumsallk Modelleri Durumsallk teorileri, liderlik olaynn olutuu koullara arlk veren

teorilerdir. Bu teorilerin genel varsaym deiik koullarn deiik liderlik tarzlar gerektirdiidir (Eren, 1991: 65). Liderlik olaynn kiileri de dikkate alarak aklayan bu teoriye gre, liderlik davrann etkileyen faktrleri; gerekletirilmek istenen amacn nitelii, izleyicilerin yetenekleri ve bekleyileri, liderliin cereyan ettii organizasyonun zellikleri, liderin ve izleyicilerin gemi tecrbeleri olarak sayabiliriz. Durumsallk modeli ile ilgili, aratrmaclardan Fiedlerin durumsallk modeli ile Hersey ve Blanchardn durumsallk modellerinin her ikisinde de iki tr davran biimi belirlenmitir. 4.3.1. Fiedlerin Durumsallk Modeli Bu modelin ne srd gr; baarl liderlik, uygun liderlik tarzn uygun durumda eletirilmesine baldr. Dier bir ifadeyle, doru durumda kullanld zaman tm liderlik tarzlar etkilidir. Bu modele gre; lider kendi liderlik tarzn zmeli, belirli artlar-durumlar tespit etmeli ve daha sonra bunlar arasnda bir eletirme yapmaldr.

46 Ya lidere uymas iin durum deitirilir ya da liderlik rolu durumuna uygun lidere verilir. Fiedlere gre iki tarz tanmlanmtr (Keeciolu, 1998: 132): likiye ynelik lider; lider izleyicileriyle gl, olumlu, duygusal balar gelitirmenin nemini kabul eden liderdir. Bu lider, inisiyatif tarzn ya da kiiye ynelik tarz kullanr. e ynelik lider; lider, ilikiye deer vermeyen bunun yerine ii, grev odakl haline getiren liderdir. Astlarndan sadece grevlerini yerine getirmelerini ister ve davranlaryla ilgilenmez. Fiedler tane durumsallk boyut tanmlamtr (Gney, 2001: 294): Lider ve izleyiciler arasndaki ilikiler; bu deiken, liderin izleyiciler tarafndan, sevilip tutulduunu, lidere olan gven ve ballklarn ifade etmektedir. alanlar tarafndan, seviliyorsa, gven ve sayg duyuluyorsa liderlik iin olumlu bir ortam var demektir. Baarlacak iin nitelii; yaplacak ile ilgili nceden belirlenmi belirli yol ve yntemlerin bulunup bulunmadyla ilgilidir. Eer varsa, liderlik iin olumlu bir durum var demektir. Yoksa bu durum liderlik iin olumsuzdur. Liderlik mevkii gc; liderin, dllendirme, cezalandrma, ie son verme, terfi ettirme gibi yetkilerinin derecesini ifade eder. Yetki derecesinin fazla olmas halinde liderlik iin olumlu durumu az olmas halinde ise olumsuz durumu ifade etmektedir. Bu modelin baz zayflklar vardr. Durumsallk deikenleri karmaktr ve deerlendirilmesi zordur. Model astlarn zelliklerine ok az ilgi gstermektedir. Liderin ya da astlarn deien teknik becerilerine hi dikkat edilmemitir.

47

4.3.2. Hersey ve Blanchardn Durumsallk Modeli Bu modelde, liderin otoriter ve destekleyici davranlarnn seviyesinin, izleyicilerinin hazr olmalarna, kendilerini hazr hissetmeleri durumlarna dayand ne srlmtr. Fiedler liderlerin deien durumlara gre deiebileceklerinin ve esnek olduklarnn zerinde durmutur (Gney, 2001: 295). ki tr davran biimi belirlemilerdir (Eretin, 1998: 44): Otoriter davranlar; lider tek ynl iletiim kullanr. Astlarna grev hakknda bilgi verir, neyi, ne zaman, nasl ve nerede yapacaklarn syler. Otoriter lider, astlarn kontrol eder ve denetler. Destekleyici davranlar; iki ynl iletiim kullanr. Lider, astlar dinler, destek olur ve kararlarn alnma srecinde onlarnda katlmn salar. 4.4. Yol-Ama Teorisi Bu modele gre, etkin lider, grevleri kesin olarak aklar, baarya ulama yolundaki engelleri ortadan kaldrr, ile ilgili frsatlar yaratr ve i tatminine-yksek performansa ulamak iin yollar tanmlar (Keeciolu, 1998: 140). Liderin grevi astlarn harekete geirmek ve en yksek deere ulamalar iin yardm etmektir. zleyiciler iin nemli amalar belirler ve bu amalara ulaacak yollar bulmalarna yardm eder. Bu modelde drt tane liderlik tarz tanmlanmtr (Gney, 2001: 294-295): Baarya ynelik lider; amalara ulamada mcadele etmeyi, izleyicilerden en yksek performansta almalarn beklemeyi ve bunu yerine getirmeleri

48 durumunda dllendirme gcn kullanarak, bu dllendirmeye nasl

ulaacaklarn aklamay ierir. Otoriter liderlik; izleyenlere onlardan ne beklediini ve grevleri iin nasl alacaklarn belirtir. Katlmc liderlik; karar almadan nce izleyenlere danan, onlarn fikirlerini alan ve srecin iinde onlarnda olmasn salayan tarzdr. Destekleyici liderlik; astlarn arkadaa ve canayakn davranarak, onlarn psikolojik adan iyi olmalarn nemseyen tarzdr. Bu modelde tanmlanan durumsallk deikenler; alanlarn zellikleri; astlar liderlerinin davranlarnn hemen bir tatmin kayna olacan ya da gelecekteki tatminin salanmasnda ara olacan grdkleri mddete liderlerin bu davranlar kabullenilir ve tatmin edicidir. in zellikleri; iler rutin ve basitse, alanlar emirleri gereksiz greceklerdir. Otoriter liderlik, iten kamay nleyerek, performans artracaktr. Ancak; tatmini de azaltacaktr. Katlmc destekleyici lider ise, i tatminini en nemli ncelik olarak kabul eder. 5. LDERLK YAKLAIMLARINDAN DNTRC LDERLK Deiimin her alanda kanlmaz bir zorunluluk olduu amzda, zellikle evresel deiiklikleri zamannda hissedip deerlendirerek, buna gre rgtn mevcut yap ve ileyiini deiime uyarlamak gerekmektedir. Bu balamda etkili bir liderin deiiklikleri zamannda alglayp gerekli stratejileri ve politikalar gelitirerek bunlar uygulama kabiliyetine sahip olmas gerekir. te bunu gerekletirecek lidere dntrc liderlik denir (Gney, 2001: 297). Dntrc liderlik kavram ilk olarak siyaset bilimci James MacGrepor Burns tarafndan kullanlmtr. Burns 1978 ylnda yazd liderlik isimli kitabnda, politik liderlii ie ynelik ve dntrc olmak zere ikiye ayrmtr (zalp ve cal, 2000: 209).

49

Burnsa gre dntrc liderler, rgtn ama ve vizyonunu gerekletirmek iin, izleyicilerin ihtiya ve deerlerinin deiimi ve beklentilerinin karlanmas zerinde younlarlar. Dntrc liderlik, izleyicilerin ortak beklentilerini karlamann tesinde onlara ilham kayna olmaktadr. Hem Bass hem de Burns dntrc liderin adalet ve mkemmellik gibi deerleri ieren kiisel deer sistemine sahip olduklarn belirtir. Burns bu deerleri ama deerler olarak kabul eder ve bunlarn hibir zaman hibir biimde bireyler arasnda deitirilemeyeceini belirtir. Kiisel standartlarn tanmlanmasyla birlikte dntrc liderler, kendilerini takip edenleri birletirmeye ve hatta alt alanlarn ama ve inanlarn kendi vizyonu dorultusunda deitirmeye alrlar. Onlar, zorunlu olarak evresel olaylara tepkide bulunan insanlar deil, ayn zamanda yeni bir evre oluturan kiilerdir. Dntrc liderin baarsnn altnda bir karizmaya sahip olmak yatmaktadr. Bu tr bir lider, ortak bir vizyon oluturmaktadr ve yksek bir performans beklentisine sahiptirler. Bu liderler, igrenlerin kalite, mkemmellik ve yksek performans beklentilerini karlayacak davranlar gstermektedirler (Kuhnert ve Lewis, 1987: 650). Gory Yukl, dntrc liderlii rgtn amalarna ballk oluturma ve bu amalara ulamada izleyicileri glendirme sreci biiminde tanmlamtr (zalp, 2000: 346). Bu tanm, liderin alanlarna yetki vermesini onlarla rgtn geleceine ilikin amalarn paylamasn ve onlarn deiimin iinde yer almalarn salamak iin glendirilmeleri ya da yetkilendirilmelerini amalamaktadr. Dntrc liderler, astlarn ve izleyicilerini, onlarn tm yetenek ve becerilerini ortaya kararak ve kendilerine olan gvenlerini arttrarak, onlardan normal olarak beklenenden daha fazla sonu almay hedefleyerek motive ederler. Bylece rgt yeleri rgtsel grevleri uruna, kendi bireysel karlarnn stne kmalarna yardmc olunarak deitirilmi olmaktadrlar. Bu havay ve deiimi salayan ve bylece rgtte reform ve yenilik balatan kiilere dntrc lider ad verilmektedir (Erturgut, 2000: 48). rgtleri iinde bulunduklar halden gelecekteki hale gtrr,

50 erimek istedikleri hayaller yaratr, alanlarn iinde deiime istekle ballk dourur, enerji kaynaklarn harekete geirerek yeni kltr ve stratejiler oluturur. 6. DNTRC LDERLN ZELLKLER Dntrc lider, d evresiyle btnleir, uzmandr, insan sarrafdr, deneyimlerine dayanan nsezisini kullanr. rgtn nnden bayra alarak koan ve kitleleri arkasndan srkleyen, daima rgt iin kendisini feda edebilecek zellie sahiptir. Dntrc lider, astlarna, gelime ve bymesini tevik iin anlaml iler verir. Astlarn ok iyi tanr, onlara gerektiinde nasihatta bulunur, rehberlik eder ve astlarnn performansn arttrmak iin ykc deil yapc eletirilerde bulunur. Bass, dntrc liderlik tarzn dier liderlik tarzndan ayran baz zelliklerinin olduunu 5li soru form kullanarak deerlendirmi ve deerlendirmesi sonucunda bu zelliklerin karizma, bireysel saygnlk, ilham olma ve entellektel destek olduunu aratrmalarnda vurgulamtr (Deluga, 1988: 460). Tichy ve Devannada dntrc liderlerin zelliklerini aadaki ekilde sralamtr (Tichy ve Devanna, 1990: 271-280). Vizyonerdirler. Kendilerini deiim unsuru olarak grrler. Bireyleri cesaretlendirirler. nsanlara inanrlar. Hayat boyu renen, kendilerini yetitiren kiilerdir. Belirsizlik, phe ve karmaklklarn zerinden gelebilme yeteneine sahiptir. Dntrc liderliin zellikleri ile ilgili ok geni almlar yaplmtr. Tichy ve Devannann dntrc liderliin zelliklerine benzer de olsa ilave grler bulunmaktadr (Akdemir, 1998: 71-72). Bunlar;

51

Ortak vizyon belirleme ve yn izme: rgtte vizyonun belirlenmesi ve onun rgte anlatlmasndan lider sorumludur. Yine lider bu vizyonunu ok ak bir ekilde rgtyle paylar, onlar vizyonu dorultusunda motive eder ve vizyonun gereklemesini salar. Sheltonn byk liderlerin zelliklerini inceledii aratrmasnda : Byk liderler vizyon sahibidirler ve o vizyonu gerekletirebilmek iin kendilerine son derece inanmlardr. Byk liderler, ne elde etmek istediklerini bilmi, sonular gzlerinde canlandrabilmi kiilerdir. Btn enerji ve duygularn o vizyonu gerekletirmeye adamlardr diyerek lider ile vizyonun ilikisini ak bir ekilde vurgulamtr (Eraslan, 2002: 11). Ekip ile alabilme, yetkin ekipler oluturabilme: Lider kendisi ne kadar gl, karizmatik olursa olsun, her zaman fikir alveriinde bulunabilecei gl bir ekibe ihtiyac vardr. leride yapaca ileri gerekletirmek iin glendirilmi ekip oluturmak zorundadr. Derinliine bilgi sahibi olmak ve polimatik kiilik: Dntrc lider eletirmeye ak olmal, kendi eksikliklerini grp zm retmelidir. Bir ok konuda bilgi sahibi olmal ve olaylara ok ynl bakabilmeli ve o ekilde deerlendirebilmelidir. Bu deerleme srasnda dierlerinin de yardmn alabilmelidir. Buna da ak olmaldr. Yetki ve sorumluluk devretmek: Yetkiyi devretmekle alanlar gl klnrken, yannda sorumlulukta devredilerek alanlarn etkilerini uygun bir ekilde kullanmalar salanmaldr. Uygulamada sorumluluk devredilip yetki verilemeyecei gibi veya yetki devredilip sorumluluun devredilemeyecei gibi deiik anlaylar vardr. Her iki yaklamda da insanlar ilerine gerekli nemi vermemekte bu iin yetkisi bakasnndr diyerek ileri gerektii gibi yapmamaktadr. Bunun iin yetki devrinin mutlaka sorumluluk devriyle btnlemesi gerekmektedir (Aksu, 2003: 83).

52 Yaratclk: Dntrc liderler yaratcln gcne inanrlar. Yaptklar ilerde, daha nceden yapld gibi yapmann bir erdem olmadn kabul ederler ve ona gre hareket ederler. Farkl bak asyla olaylara bakarlar ve yeni fikirler elde etmek iin izleyenleri ile birlikte hareket ederler. Dntrc liderler izleyenlerini problemlerin zmnde yeni yntemler bulmaya iter ve onlar motive ederek ie yneltirler. Sorun zme yetenei: Dntrc lider alanlarn sorunlaryla yakndan ilgilenir. Onlarn sorunlarnn zmnde stn gayret gsterir. nki onlarn ilerinde motive olmalar iin sorunlarnn zlmesi gerektiine inanr. Sorun zme de bir ok alternatifler retir. Her sorunun zm noktasnda farkl yollar deneyebilir. Hayal gc yetenei: Dntrc liderliin aamalarndan biri de yeni kendine zg vizyon belirlemesidir. Gerekte vizyon liderin kafasnda oluturduu bir hayaldir. Dntrc liderde de birikimi sezebilme, herhangi bir eyi gz nne getirebilme, gzle grlmeyen herhangi bir eyi beyinde yaratabilme yetisinin yani hayal gcnn var olmas gerekmektedir. Lider bu hayalini ak seik bir ekilde alanlar ile paylaabilmeli, bunlar alanlara kabul ettirebilmeli ve onlarn ayn ynde bakmalarn salayarak hayaline bir gereklik kazandrmaya almaldr. Paradigma erozyonuna ak olma (Deiime ak olma): Dntrc liderin varolu nedeni deiimdir. Kendilerini deiimin temsilcisi olarak grrler. Tichy ve Devanna dntrc liderleri ; Ulusal ampiyonlara dntrme amacyla problemli takmlarn idaresini stlenen atletizm kolar gibi, nceliklerini yeniden belirleyip takmlar harekete geirecek bir yol bulurlar, bunlar dnme ak profesyonel kiilerdir olarak nitelendirmektedirler (Eraslan, 2002: 16). Bu balamda, liderlerin dnm salayabilmeleri; nyargdan uzak

saplantlarnn olmamas, yerleik dnme ve i yapma biimlerini dnm yaratmak iin terk etmelerine sk skya baldr.

53 Pozitif bak as: Psikolojik adan insanlarn bak as pozitif, negatif ve notralize olmak zere grupta incelenebilir. Negatif bak as insanlar her eye eletirel yaklarlar. Fakat ortaya bir zm koymazlar. Bu kiiler her yaplana muhaliftirler. Ntralize bak as pein ve garanticidir. Verilen her eyi yaparlar, bunun yanl ve doru olduuna bakmazlar. Kendilerinin farknda deildirler, her eyi kabul ederler, tamam efendimcilerdir. Pozitif bak as ise, her ie eletirel yaklar ama kafasnda birden fazla zm nerisi vardr. Yaptklar ii sorgularlar bununla ilgili bir ok alternatif retirler ve gr bildirerek direk zme giderler. Dntrc liderler kin tutmazlar, eletirel bir gzle alternatif zm nerileri ile sonuca giderler. Cesaret ve korkuyla yzlemek: Dntrc liderler dayankl ve glklere gs gerebilecek yapdadrlar. Olumsuzluklar bertaraf etmek, yaplar deitirerek, rgt iinde veya dndan gelecek her trl olumsuzluklara dayanmak ve ayn zamanda byk bir kararllkla rgtn deitirmek byk bir cesaret iidir. te dntrc lider, btn bunlarla yzleebilen, akll bir ekilde bu riskleri ve olumsuzluklar rgtn menfaatlar dorultusunda bir frsata dntren kiidir. Duygusal zeka sahibi olmak: Duygusal zeka dntrc lider iin ok nemli bir niteliktir. yi bir eitim, analitik bir beyin, mthi fikirler retme yetenei, dntrc liderlerin sahip olmas gereken zelliklerdir. Duygusal zekann be bileeni vardr. Bunlar; kendini bilme, kendini ynetme, birletiricilik, empati ve sosyal beceridir (Aksu, 2003: 87-88). lk bileen, kendini ynetme becerisi ile ilgili iken, son iki bileen, kiinin bakasyla ve alanlaryla sosyal iliki kurabilme becerisi ile ilgilidir. Gvenilirlik ve z-gven: Gven insan motive eden en nemli gtr. alanlar gvendikleri kiiye tabi olurlar. Onun fikirlerine sayg duyarlar, deerlerini kabul ederler. Dntrc liderin gven problemi olmad zaman rgtn arkasndan srkleyebilir ve deiimi de gerekletirebilir.

54 Drucker, gelecek iin ynetim adl eserinde liderlere yle seslenmektedir (Eraslan, 2002: 22).
Etkin liderin son art gven kazanmaktr. Aksi takdirde kimse liderin peinden gitmez. Lidere gvenmek iin, mutlaka onu beenmek gerekmez. Liderle ayn fikirde olmak da art deildir. Gven, liderin sylediini gerekten kastettiine duyulan inantr. Liderin davranlar ile liderin aklad inanlar birbirleriyle tutarl ya da en azndan uyumlu olmak zorundadr. Etkin liderliin temelinde yatan-bu da eski bir anlaytr-zeka deildir; asl olan tutarl, gvenilir olmaktr.

Dntrc liderler ayn zamanda zgvenleri gelimi kiilerdir. Kendilerine gvenirler. Kendilerinin farkndadrlar. Bakalarnn takdirini beklemezler ve z disiplin ve irade sahibidirler. alanlarna gvenir ve onlar glendirirler. Dolaysyla karlkl gven meydana getirirler. Dntrc liderliin zellikleri elbette ki bu kadarla snrl tutulmamaldr. Deien ve gelien bir ortamda bu zellikler deiebilir. nki dntrc liderliin z mkemmelliyetiliktir. Yukarda belirtilen zellikler bir lideri dntrc lider olarak tanmlayabilmemizi salayan zellikler olarak belirtilebilir. 7. DNTRC LDERLK TARZI LE DER LDERLKLERN KARILATIRMASI 7.1. Dntrc Liderlik - Otokratik Liderlik Otokratik liderlik, otokratik toplumlarda yetiip, bu eitimi ve nosyonu alan insanlar iin uygun bir tarzdr. Liderler, izleyicilerin veya astlarn duygularn ve dncelerini ok fazla dikkate almadklar iin, i tatminsizlii maksimum, rgte olan ballk minimum dzeydedir. Lider davran biiminde yetki, merkeze toplanmtr. Liderler daha ok ellerinde bulundurduklar pozisyonel glerine gvenirler fakat rgtn dier yeleri, bu sk otoriteye kar dmanlk besleyebilirler. Ayrca, bu tip liderlik anlay, liderin davranlarna daha fazla arlk verdii iin patron davranl liderlik tipi olarak da adlandrlmaktadr (Doan, 2001: 29).

55

Otokratik lider, McGregorun X kuramna ynelik bir liderdir. Uzun dnemde gerek moral gerekse de retimle ilgili sorun karma konusunda potansiyeli vardr. Otokratik lider tarafndan ynetilen rgtte, kiisel ve rgtsel byme ve gelimenin salanmas kolay deildir. Otokratik liderlik, Blake ve Mountonun ynetsel diyagram modelindeki (9.1), yani grev liderlii tanmna ve Likertin yaklamndaki sistem 1 ve 2ye, yani duruma gre smrc veya babacan otokratik lider tipine uyduu dnlebilir. Dntrc liderlik ise, otokratik liderlikten ok ynl olarak ayrlmaktadr. Bir kere dntrc lider astlarn ve izleyicilerini, onlarn tm yetenek ve becerilerini ortaya kararak kendilerine olan gvenlerini artrr. Onlarn ilere tam katlmn salar ve yaptklar ilerde hem yetkili hem de sz sahibidirler. Dntrc liderlikte yetki datm ve alanlar glendirilerek kendi iinin patronuymu gibi almaktadrlar. Ayrca dntrc liderlikte patron davranl lider tipi deil, rgtsel davranl liderlik tipi bulunmaktadr. 7.2. Dntrc Liderlik - Demokratik Liderlik Demokratik liderlik, sahip olduklar otoritelerini izleyicileri ile paylama eilimi tamaktadrlar. Dolaysyla, daha etkin karar alabilme imkan ortaya kmaktadr. zleyiciler, kendilerini altklar rgtn bir paras olarak grdkleri iin motivasyonlar en st seviyededir (Goleman vd., 2002: 80). Demokratik anlayta, karar mekanizmasnn yava ilenmesinden kaynaklanan kayplar olabilir. ok acil karar alnmas gereken durumlarda bu liderlik anlay aksayabilir. Tannenbaum ve Schmidt, almalar sonucunda bir liderin, durumunun gerektirdii ekilde hem demokratik hem de otokratik anlaya brnebileceini savunmutur. Karar aamasnda zamann az olduu durumlarda; lider, astlarn karar vermede geciktiklerini veya zorlandklarn fark ettii anda, otokratik tarza brnerek, olas riskleri stlenir ve gerekli karar vermektedir. Ayrca, astlarn yetenekleri

56 dtke, liderlerin otokratik tarz benimsemeleri doaldr. Demokratik liderler, yetki datmn, paylam ve grev dalmn tevik ederler. Daha ok kiisel grler (uzmanlk gc, karizmatik g) n plandadr. zleyiciler, kendilerini rgte kar sorumlu grrler ve rgte kar pozitif duygular beslerler. Lider balarnda olmasa da sistem alr ve dzenli bir ekilde iler. Demokratik liderlik, McGregorun Y kuramnn varsaymlar ile uyumludur. Bu liderlik tipi, Blake ve Moutonun modelindeki (9.9) noktasndaki ekip liderliine ve Likertin sistem 4ne, katlmal ynetim sistemine, uygundur denilebilir. Dntrc liderlikte ise, karar mekanizmas yava ilemez. nk karar alan ayn zamanda ii uygulayan kiidir. Bask bir rgt yaps olduu iin karar almak ve uygulamak ok abuk olmaktadr. Yine dntrc liderler rgt bazl olduklar iin ve rgtteki her alann belli bir yetki ve sorumluluu bulunduu iin, yerine gre baka liderlik anlayna brnmeleri mmkn deildir. Bu sebeplerden dolay dntrc liderlik anlay demokratik liderlik anlayndan ayrlmaktadr. 7.3. Dntrc Liderlik Ynetsel Liderlik Burns ve Bass tarafndan gelitirilen ynetsel ve dntrc liderlii, Burns ynetsel ve dntrc liderlii iki siyasi liderlik tipi olarak belirtmi; Bassda dntrc liderlik zelliklerinin ynetsel liderlik zelliklerinden ayrlabileceini belirtmitir (Kuhnert ve Lewis, 1987: 648-650). Bassa gre ynetsel liderler en fazla performansn nitelik ve niceliinin nasl ykselmesi gerektiini, bir amacn dierinin yerini nasl alacan, belli eylemleri nasl yceltileceini ve kararlarn nasl uygulanacan dnmektedir. Halbuki dntrc liderler, alanlar, alt yneticiler, efler ve hatta mteriler nasl daha fazla tatmin elde ederler, nasl ok kazanrlar ve nasl altklar ortamda gl olurlar bunu dnrler (Kuhnert ve Lewis, 1987: 648).

57 Ynetsel lider alanlarn ihtiya ve beklentilerini dk dzeyde tutar ve kendi amalarn belirler. Bu, alanlarn temel ihtiyalarnn karlanmas, dier ihtiya ve beklentilerinin karlanmas ve rgtn mevcut durumunun devam ettirilmesi anlamna gelmektedir. Halbuki dntrc liderlikte alanlarn amalara doru abas, i tatmini ve rgtsel amac gerekletirmeye ynelik etkinlikleri artrlr. Bass 1986 ylndaki bir makalesinde; ynetsel liderlik rgtn yaam devam ettii srece kabul edilebilir, ancak her an iin bir sknt kabilir demitir (Deluga, 1998: 458). Ynetsel liderlik, belirlenmi ilkeler ve snrlar erevesinde iyi birer uygulayc ve gelitiricidir. Buna karlk dntrc liderler hibir zaman belli kalplar ierisinde kalmay kabul etmezler. Dntrc liderlerin amac kalplam ilke ve snrlar ykarak yeni ilkeler getirmek zerine kuruludur. Dntrc liderler yeni kurum kimlii balatrken, ynetsel liderler durumu olduu gibi kabul ederler. Dntrc liderler ile alanlar arasnda duygusal ba vardr, ynetsel liderler ile alanlar arasnda ise zihinsel kapasite nemlidir. Ynetsel lider davranlar, yetkinin alanlarn dllendirilmesi ve daha ok aba gstermeleri iin aba ve stat verme ynnde younlarken, dntrc liderlikte astlarn bir grevin farkna varmas ve oluturulan vizyonun bir d ve hayal zlemi ile alglayarak yksek motivasyonun salanmas esastr. Ynetsel lider gemiteki olumlu ve yararl gelenekleri srdrmek ve onu gelecek nesillere aktarmada ok yararl hizmetler grrler. Dntrc liderler ise riskleri gze alan, farkllk isteyen, alanlar etkisi altna alarak onlar srkleyen, davranlarnda reformun gerekliliini hissettirerek deiimi gerekletiren kiilerdir. Dntrc ve ynetsel liderlik arasndaki farkl davransal boyutlar Tablo 4de yer almaktadr (Erturgut, 2000: 60).

58

Tablo. 4. Dntrc Liderlik Ynetsel Liderlik Arasndaki Farkl Davran Boyutlar Dntrc Lider Karizma : Vizyon ve misyon duygusu oluturma, vn duyma, gven ve sayg kazanma. Ynetsel Lider Koullu dllendirme : Yksek performansa dayal dl verme.

Beklentilere Gre Ynetim (Aktif) : lt Telkin Etme : Yksek beklentileri karlama, ve kurallardan sapmalar aratrma, abalar ynlendiren sembollerden kusursuz eylemde bulunma. yararlanma. Beklentilere Gre ynetim (Pasif) : Entelektel Uyarm : Zekay gelitirme, ltlere karmama ve lt gelitirmeme. aklclk, sorun zmede dikkatli olma. Mdahale Etmeme : Sorumluluklar 7.4. Dntrc :Liderlik Karizmatik Liderlik Bireysel Destek Personele hakkaniyetle brakma, karar vermekten kanma. uygun dl verme.

7.4. Dntrc Liderlik Karizmatik Liderlik Dntrc liderlik zaman zaman karizmatik liderlikle ayn anlamda kullanlsa da farkl kavramlardr. En belirgin ayrlk, karizmatik liderlikte liderin kiiliinin ne kt gzlenir, dntrc liderlik ise, hem rgtn hem de rgt elemanlarnn rgtsel amalar dorultusunda deimesinin neminin vurguland kabul edilir (Erturgut, 2000: 60). Karizmatik liderlikte kiilik ne kt iin birisi iin karizmatik bulunan bir lider baka birisi iin karizmatik bulunmayabilir. rnein film yldzlar kiilikleri n plana kt iin karizmatiktirler. Taraftarlar sadece onlar gibi giyinir, onlar gibi davranr ve bir neden aramazlar. Karizmatik lider izleyenleri zayf klarak kendine baml olmalarn salarlar, izleyenler iin karizmatik lider vazgeilmez hale gelir. Dntrc liderler ise, izleyenlerin gllk duygularn tetikleyerek onlar ynlendirir ve harekete geirir. Onlar gl klar, gvenlerini kazanmalarn salarlar (Sevin, 2003: 48).

59 Karizma dntrc liderliin bileenlerinden biridir. Ancak karizma tek bana bir lideri dntrc lider veya karizmatik lider yapan bir unsur deildir. 7.5. Dntrc Liderlik Etkileimci Liderlik Dntrc lider etkileimci lidere gre daha etkin, verimli, yeniliki ve alanlar tatmin edicidir. zleyicilerin ihtiyalarna duyarl olmas, davranlaryla model olmas, onlarn katlmcln salamas, izleyicilerin rgte balln, tatminlerini ve tm performanslarn sergileyecek motivasyonu salamaktadr. Dntrc liderliin alt boyutlar karizma, telkin edici motivasyon, bireysel dzeyde ilgi ve zihinsel-entelektel tevik olurken, etkileimci liderliin alt boyutlar koulsuz dl, istisnalarla ynetim ve braknz yapsnlar tarzndaki liderlik sz konusudur (Deluga, 1988: 457; Eraslan, 2002: 8). Etkileimci liderlikte izleyenleri ile bir dei toku vardr. zleyicilerin dl alabilmeleri iin neleri baarmalar gerektii aka ortaya konur. Ceza ve disiplin etkileimci liderlikte istisnalarla ynetimin bir aracdr (Brestrich, 1999: 114). Dntrc liderlikte ise, koluk ve danmanlk yoluyla izleyicilerine zel ilgi gsterilir. Onlarn geliimi iin srekli destek verilir. zleyicilerini dinler onlarn her zaman fikir ve dncelerini alr. Takm ruhunu harekete geirir. evk ve iyimserlik sergiler. zleyicileriyle riski paylar ve keyfi olmaktan uzaktr. Lidere her zaman doruyu yapacana ilikin gven duyulur. Lider net bir misyon ve vizyon sahibidir. Dntrc ve etkileimci liderlik tarzlar arasnda farkllklar ayrca Tablo 5de gsterilmektedir.

60

Tablo. 5. Dntrc Liderlik ve Etkileimci Liderlik Davranlar Arasndaki Farkllklar (Serinkan, 2002: 80)
Dntrc Liderlik
Deiimle urar. Yetki devreder. dealleri ve rgt dnerek vizyonu vardr ve insan odakldr. Uzun dneme odakldr. ve evi birletirir. Baar azmi yksektir. Bireysel dl ve bilgi verir. Heyecanl ve cokuludur. leri basitletirir. nsanlara rehberlik yapar. Motive eder ve cesaretlendirir. Personelin ilerini can- gnlden yapmalarn salar. Btn deerleri gznnde bulundurur. Farkllklar sever.

Etkileimci Liderlik
Statkoyu korur. Pazarlk yapar. Grevi ve grevi yapan insan dnr. Grev odakldr. Ksa veya orta dneme odakldr. Sadece ii dnr. Baar azmi pek yksek deildir. Formel dl verir. Rahat ve emredicidir. leri karmaklatrr. Organize eder ve kadrolama yapar. Kontrol eder ve cesaret zer. Personelden grevin yaplmasn zorlayarak ve korkutarak ister. Deerlere pek nem vermez. Farkllklarn sorun olacan dnr.

Astlarnn hislerine nem verir.

Astlarndan przsz iliki ister.

61 NC BLM BAARILI BR RGTSEL DEMDE DNTRC LDERLN ROL 1. DNTRC LDERLN GEREKLL rgtlerde her trl deiikliin ncln yapmak, deiimin uygulamasn salamak iin tepe ynetimin bu deiimin gerekliliini bilmesi ve bunu istemesi sonucu ortaya kacak dntrc liderlere ihtiya vardr. Bunun iin rgtsel deiim gereksinmesinin hissedilmesi ve deiimin balatlmas iin iki temel liderlik zellii vardr (zkara, 1999: 46). Birincisi st ynetimin (liderin) deiime ak ve tam destek vermesidir. st ynetimin kabul etmedii ve benimsemedii hibir deiiklii uygulamak mmkn deildir. (Buna st ynetimce yaynlanmas ilkesi denmektedir. rgtn st ynetimce yaynlanmad srece deiim hayata geirilemez.) Deiimi gerekletirmede dntrc liderler devrimci bir yol izlerler. Deiimi baarmak iin yaratc zmler bulmak ve yeni fikirler elde etmek iin izleyenlerle birlikte hareket ederler. Dntrc lider, izleyenlerini cesaretlendirir ve mevcut yapya, deiim kart anlaya kar koymaya artlandrr. zleyenlerin problemlerinin zmnde yeni yntemler bulmaya iter ve onlar motive ederek ie yneltir. Onlara negatif dnceleri reddetmeyi retir. Dntrc liderler, yeni fikirlerin uygulanmas iin izleyenlerine izin verir. Bilgiyi paylar ve hemde etkin bir ekilde paylar. zgr bir dnce platformu hazrlayarak izleyenlerini dnmeye tevik eder. kincisi, ynetim deiimin kt ltlerini (kar, verimlilik, kalite gibi) nasl gelitireceini gstermelidir. Dntrc liderlerin deiimi kabul etmesi veya etmemesi diye bir ey dnlemez. Onlarn varolularnn nedeni deiim dir. Dntrc liderler kendilerini deiimin temsilcileri olarak tanmlarlar. Onlarn profesyonel ve kiisel

62 imajlar bir farkllk yaratmak ve sorumlu olduklar kurumlar deiim ekseninde dzenlemektir (Eraslan, 2002: 16). Dntrc liderler deiim eksenini dzenlerken veya deiimi gerekletirirken farkl tutumlar gsterir. Bunlar drt grupta toplamak mmkndr (Marap, 1995: 15). birliki tutum: birliki tutumda alanlar rgtn geleceine ilikin nemli kararlara ve rgtsel deiimin ortaya kmasna geni lde katlrlar. Demokratik rgt yapsna en uygun tutum budur. Yaratc fikirlerin ortaya kmasna frsat tannm olur. Bu da deiim sreci yaayan bir rgt iin ok deerli bir girdi salar. Danmac tutum: Dntrc lider zellikle rgtsel deimeyle ilgili konularda alanlara danr. alanlar motive etmek iin yaratc fikirlere deer verir. Ynlendirici tutum: rgtn geleceine ilikin kararlarn alnmas ve rgtsel deiim konusunda ynetsel otorite kullanlr. Yaratc fikirlere imkan tannmamas ve demokratik olmamas nedeniyle deiimin alanlar tarafndan kabul edilmesi kolay olmayabilir. Bu da deiimin baarl olma ansn olumsuz olarak etkileyecektir. Kabul edilse bile, deiimin uygulanmas, demokratik ynetimdeki kadar abuk gereklemeyecektir. Zorlayc tutum: Deiimi uygulama konusunda, rgt iindeki gruplar zorlama yoluna gidilir. Bu da doal olarak gruplarda bir diren yaratabilir ve deiimin benimsenmesi ok zor olabilir. Ancak baz durumlarda zorlayc tutum taknmak gerekse bile bunu kalc olarak srdrmek rgte zarar verebilir. Dntrc liderler, saylan bu tutumlardan daha stne karak, alanlara lider olma yolunda gelimeleri iin etkilemeye, onlara bu konuda ilham vermeye alrlar. Dntrc liderler, davranlarnn ahlaki olmasna byk zen gsterir ve bulunduklar rgtte standard yksek bir ahlak modeli oluturmaya alrlar. zleyenlerini yeniliki ve yaratc olmaya tevik ederler. Sorunlara yeni bir bak as ile bakmalar ve yeni zmler bulmalar iin tevik ederler. alanlar srekli bir biimde gelitirmeye alrlar (Bingl vd., 2003: 493).

63

Dntrc liderlerin rgt iindeki temel sorumluluu, rgtsel hedefleri aka ortaya koyarak alanlar rgtn misyonu, vizyonu, stratejisi ve amalar dorultusunda ynlendirmesidir. Ayrca liderlerin deiimin her aamasnda yaplan btn deiimleri, rgtsel amalara ulamay kolaylatrmak iin alanlarna ak ve doru bir ekilde aklama yapmak gibi sorumluluklar bulunmaktadr. Dntrc liderlerin alanlar ile oluturduu ilikiler, onlarn rgtsel amalar anlamalarn ve gerekletirmelerini daha da kolaylatracaktr. Stratejik ama uygulamasnn etkinlii; iyi bir dntrc liderlerin her eyden nce kendisinin rgtn amalarn iyi alglamasna ve bunu alanlarna aka anlatmasna, her bir alana bunun kabul ettirilmesine ve sonra bu amalarn uygulanmasn kolaylatrmak iin onlarn cesaretlendirilmesine, moral ve motivasyonlarnn arttrlmasna baldr. Aratrmaclar deiik zamanlarda bunu tartmlar ve btn bunlar gerekletirecek liderin dntrc lider olduuna karar vermilerdir. Onlara gre dntrc liderler, alanlar varsaymlarna, metotlarna ve amalarna ulamada daha iyi yollar bulur ve bunu zel eylemlere dntrmeyi salama yolunda cesaretlendirirler. Aadaki ekil, dntrc liderin dnm srecinde izleyecei sreci ematize etmektedir (Yair ve Bruce, 2004: 626).

64

Karizmatik / sel / Ruhsal

Liderin Strateiik rgtsel Amalar Alglamalar

Zihinsel Cesaretlendirme

Dntrc Liderlik

rgtsel Amalarda Lider-Yneltme Anlama Raporlar

Bireyselletirilmi Sayg / nem

grenlerin rgtsel Amalar Farkndal letiim Tarzlar

Ak Dikkatli Dinleyici Dikkatli letici

ekil. 5. Dntrc Liderlik Sreci Dntrc Liderler alanlar daha yksek baar elde etmedeki motivasyonu ynyle daha aktif ve kesinlikle daha etkilidirler. Dntrc liderler evrelerini alglamada ve sonra onu oluturmada, stratejik amalar yaymakta, alanlarn dikkatlerini ve ilgilerini ekmekte daha yeteneklidirler. alanlarn misyona yksek dzeydeki ball, ok almaya isteklilii, liderine kar gven ve yksek dzeydeki ball bunu gstermektedir. Bunun iin dntrc liderlerden, rgtte daha iyi koullarn oluturulmas, stratejik vizyonlarn, misyonlarn, amalarn ve onlarn alanlar tarafndan benimsenmesi beklenecektir (Yair ve Bruce, 2004: 627). Dntrc liderler, alanlar ile yakn ilikiler kurarak ve her bir alann kiisel ihtiyalarn dikkate alarak alanlara kar kiisel ilgi gsterirler. alanlara yeni mcadele alanlar ve renme frsatlar sunarlar ve alanlarn kendilerine olan gvenlerini artrmak iin onlara yetki devrederler. Bu sre ierisinde dntrc

65 liderler tm alanlara sayg, gven ve ortaya kabilecek hatalara kar hogr duygular gsterirler. Sonuta dntrc liderin bu tutumu sebebiyle alanlar, kendilerini zel tevik edilmi, deiime her ynyle hazr ve motive olmu hissederler. Bu da alanlarn rgtn deitirilmesinde deiimi aktif uygulayan, deiimi gerekletiren ve rgt iinde deiimi savunan kiiler olarak grev almalarn salayacaktr. Bu sayede rgtte deiimin uygulanmas da kolay olacaktr. 2. DEM SRECNDE DNTRC LDERDE BULUNAN DAVRANISAL ZELLKLER Liderin deimesi demek rgtn deimesi demektir. Bazen liderlerde deiime diren gsterebilirler. Onun iin dntrc liderler kendini deitirmenin ne kadar zor olduunu dnerek, alanlar deitirmeye alma mcadelesini anlayabilirler. Liderler iin yeni bir dizi eyin yaplmasn retmek ve onu kabul ettirmek zordur, fakat bunun srdrlmesi daha tehlikeli ve sonucu daha da belirsizdir(Maxwell, 1998: 65,66). Dntrc liderin ortaya k amac, rgtte sistematik deiim ve dnm srecini balatmak ve bunu srdrebilir hale getirmektir. Amac gerekletirebilmek iin dntrc lider, bir vizyon gelitirir ve bu vizyonu alanlarna, rgt yelerine anlatr. te bu noktada etkin bir iletiim ve ikna etme becerisi n plana kmaktadr. Bundan sonra alanlarn harekete geirmede, deiimi balatmada ve inandrmada yksek motivasyon becerisi kendini gstermektedir. Dntrc lider alanlarla hareket eder, onlarn duygu, dnce, ilgi ve isteklerini dikkate alr. Bu davranlaryla ulalabilir bir lider profiline sahiptirler. Buda rgtsel deiimin srdrlebilir olmasn ve kalclnn pekitirilmesini kolaylatran en byk faktrlerden biridir. Deiim srecinde yapt ve baard faaliyetlerde izleyenlerine ilham veren, karizmaya sahip ve alanlarn kkl deiimler gerekletirmelerini salayan dntrc liderlerin drt temel davransal zellikleri vardr. Bunlar; karizma, telkin

66 yetenei, zihinsel tevik ve bireysel dzeyde ilgidir (Matey, 1991: 604; Deluga, 1988: 457). 2.1. Karizma Karizma; doutan, ilhama dayal, olduka yksek kabul gren ve benimsenen, bakalar tarafndan sayg gren ve yksek inan ve gven duyulan bir davran eklidir (Matey, 1991: 601). Karizmatik dntrc lider, kendini gl bir ekilde ifade eder. alanlarn nnde heyecan yaratan konumalar yapar. rgtn iinde bulunduu artlar gereki olarak deerlendirir ona gre areler belirler. Kalplam davranlarn dna karak allmam davranlar gsterir. Bunu da kendine zg davranlar biiminde sergiler. alanlarn yararna olacak her alanda risk almaktan ekinmez ve onlarn ihtiyalarna ar duyarllk gsterir. lerin kendilerinden ncekiler gibi yapmak yerine farkl bir yoldan yapmay veya kkten deitirmeyi tercih eder ve statkoyu deitirmek iin elinden geleni yapar (Balta, 2002: 136,137). Karizmaya sahip bir dntrc liderlik, rgt amalarnn n plana karlmas ve yksek performans salanmas, liderin alanlar arasnda sz dinlenir ve alanlar tarafndan peinden srklenmeye deer grlmesiyle ilgilidir (zalp ve cal, 2000: 215). Yani alanlarn gvenini ve saygsn kazanp onlarn davranlarn etkilemesi ve bylelikle rgtn dntrlmesindeki hedefe ulalmasn salar. Bu gibi zelliklere sahip olan liderler alanlarnn baarl olmas iin g kullanmaktan kanrlar. Bunun yerine onlara yn gsterirler ve rehberlik yaparlar. Sonuta alanlar tm bu zelliklerinden dolay dntrc liderlere gven, sayg ve takdir duygular beslerler. Onlara benzemeye alr ya da onlar rnek alrlar. Bunun sonucu olarak da alanlarn deiime ayak uydurmalar ve onu kabul etmeleri kolaylar.

67 2.2. Telkin Yetenei Dntrc liderler, alanlarn deiime uyum salama amac ile telkin ve motive ederler. Takm ruhunu harekete geirirler. lerin yaplmasnda daha nce dnlmeyen ihtimallerin dnlmesini tevik ederler (Serinkan, 2002: 78). alanlarnn gelecekteki cazip vizyonla iliki kurmalarn, paylamalarn salarlar. Gelecek iin harekete geirici, gruba ivme kazandran bir vizyon oluturarak bu vizyonu gerekletirmede azim ve kararlln srekli olarak ifade ederler. rgtn ama ve misyonunun ne kadar nemli olduunu ve bunlara ulamak iin alanlarn neler yapmas gerektiini vurgulayarak, onlara ilham verirler (Deluga, 1988: 457). alanlarn paylalan vizyon ve amalara ballklarn ispat etmeye ve vizyon dorultusunda harekete gemelerine destek olurlar. Dntrc liderler motivasyon iin duygular harekete geirmek adna imajlardan, sembollerden ve hikayelerden yararlanrlar. nsan ilikileri konusunda kendisini yetitirmi olan dntrc liderler einsel motivasyonda glk ekmezler. 2.3. Zihinsel Tevik Dntrc liderin ayrt edilen ve tanmlanan davran zelliklerinden biri de zihinsel teviktir. Liderler alanlarn problemlerinin farkndalklarnn olumasna yardm ederler. Tichy ve Devanna tarafndan oluturulan farkndalk yollar; uzun dnemli renme, anlaml sz syleme yetenei, belirsizlii ve karmakl ele alma yetenei ve zihinsel tevik olarak belirtilmitir (Matey, 1991:601). Zihinsel tevik salama zellii bireylerin katksn, bilin dzeylerini, yaratclklarn sergilemelerine destek olan dinamik bir sretir. alanlardan problemlerin zmnde yaratc ve yeniliki fikirler getirmelerini isteyerek, bu ynde cesaretlendirir ve alanlarn fikirleri kendininkiyle rtmese de kritie bavurmaz. Esas olan alanlarn dnmede ve hayal etmede zgr olmasdr. rgt iindeki almalarn zihinsel olarak tevik eden dntrc liderler, herkesin sorularna cevap vermek yerine, onlara kendi sorularn kendilerinin

68 zmlemelerine yardmc olurlar. Bu durumda rgtn problemlerinin daha abuk halledilmesi deiim ve yenilik srecinde ilerin daha kolay yrmesini salayacaktr. Gnlk hayatmzda da buna benzer olaylar srekli yaanmaktadr. Dntrc lider rgtte bunu salayan liderdir (Serinkan, 2002: 79). 2.4. Bireysel Dzeyde lgi Dntrc liderlerin davran zelliklerinden sonuncusu bireysel dzeyde ilgidir. Dntrc lider alanlar ile ok yakn iliki ierisinde onlarn zel ihtiyalarn dikkate alarak yakn kiisel ilgi gsterir. Lider her bireye zel kiisel ilgi gstermekle birlikte bu davranlarnda adil olur. Bu davran tarz da alanlarn baarsn, moral ve motivasyonunu artrc etki ortaya karr (Bingl vd., 2003: 493). Dntrc lider, alanlarna koluk ve danmanlk yoluyla zel ilgi gsterir. Bireysellie nem vererek onlar etkin bir ekilde dinler. alanlarn gl taraflarndan en iyi ekilde yararlanr, onlarn szlerini dikkate alr, zayf ynlerini de glendirmeye alr. alanlar rgtn deiimine ve geliimine katar, onlara yn verir ve rehberlik eder (Deluga, 1988: 457). 3. BAARILI BR RGTSEL DEM SALAMADA

DNTRC LDERN ZLED YOLLAR Deimeyen tek eyin deiim olduu, artk tartlmaz bir gerektir. Dn srdrmek her zaman zor ve pahaldr. nk gemiten gelen fakat bugn rgte katk salamayan alkanlklar, tutumlar ve teknolojinin idamesi, rgtn en deerli kaynaklarn erozyona uratan bir akarsu gibidir. Bunun yannda alanlarn dk dzeyde gveni, ilemeyen brokrasi, snrl politikalar, takmn eksiklii, kibirli alanlar ve bilinmeyen insan davranlar da eklersek rgt deitirmede bir ok engelle karlamak mmkndr. Engelleri aacak, rgtn deitirecek ve yeni stratejiler yaratacak olan dntrc liderin bunu yaparken srasyla izleyecei nceden planlad bir yol haritasnn olmas gerekmektedir. John P.Kotter rgt deitirmede dntrc liderlerin uymas gereken sekiz admn olduunu

69 vurgulamaktadr. Kottere gre sekiz adm yle gerekleir (Kotter, 1999: 17; zgren, 2001: 213, 214). vedilik Duygusu Oluturmak. Piyasa ve rekabet gereklerini incelemek. Krizleri, potansiyel krizleri ya da byk frsatlar tanmlamak ve tartmak. Gl Bir Rehberlik Koalisyonunu Biimlendirmek. Deiim abasn ynetebilecek gte bir grup oluturmak. Grubu takm halinde birlikte almak iin yreklendirmek. Bir Vizyon Belirlemek Deiim abasna ynlendirmeye yardmc olmak iin bir vizyon belirlemek. Bu vizyonu gerekletirmek iin stratejiler gelitirmek. Vizyonu letmek. Yeni vizyonu ve stratejileri iletmek iin her trl amac kullanmak. Rehber koalisyon rneinde yeni davranlar retmek. alanlara Vizyona Gre Hareket Etme Yetkisi Vermek. Deiimin nndeki engellerden kurtulmak. Vizyona nemli lde zarar veren sistem ve yaplar deitirmek. Risk stlenmeyi, geleneksel olmayan fikir, giriim ve eylemleri cesaretlendirmek. Ksa Vadeli Kazanmlar Planlamak ve Oluturmak. Kayda deer performans artlar planlamak. Bu artlar salamak. Bu artlarda katks olan igrenleri takdir etmek ve dllendirmek. yiletirmeleri Pekitirmek ve Daha Fazla Deiim Meydana Getirmek.

70 Vizyona uymayan sistem, yap ve politikalar deitirmek iin, artan saygnl kullanmak. Vizyonu gerekletirebilecek kiileri ie almak, terfi ettirmek ve gelitirmek. Sreci yeni projeler, temalar ve deiim aralaryla yeniden glendirmek. Yeni Yaklamlar Kurumsallatrmak. Yeni davranlarn irketin baarsyla balantsn dile getirmek. Liderliin geliimini ve srekliliini salayan aralar gelitirmek. 3.1. vedilik Duygusu Oluturmak vedilik duygusu; deiim abasn ynetebilecek gl bir platform oluturmak demektir. Bireyler, kendi abalarn ve fikirlerini grup/takmlar eklinde rgtlenerek daha verimli deerlendirilebilirler. Bunlar toplumun eitli kademelerinde kendi alanlarnda veya verdikleri uralarda deiimin gerekliliini gren ve bunun iin de rgtlenme bilincinde olan bireylerdir. Bu bireyler deiim ampiyonlardr. Statkocu yaklamlar yoktur, kendilerine olan z gvenleri yksektir ve bir ivedilik duygusu iinde alrlar. Ama bireylerin bu ortak fikir ve abalarn st ynetimden (dntrc liderler) birinin bir araya getirmesi, rgtn sorunlar ve frsatlar konusunda ortak bir deerlendirme yapmalarna yardmc olmas, asgari dzeyde bir gven ve iletiim ortam oluturmas gerekir. Yine deiimi gerekletirirken ortak akl oluturmak ve asgari mterekler zerinde mutabakat salamak konularnda youn abalar gsterilmelidir. rgtte oluturulacak ivedilik duygusu, deiime kar ciddi direniler gsterilmeden deiimin gereklemesini salayacaktr. Ayn zamanda rgtteki birlii, birlikte hareket etmeyi ve dayanmay artrarak rgt ruhunu meydana getirecektir. vedilik duygusu rgtn btn zerinde oluturulmaya allmaldr. nk rgtn alanlarndan az bile ivedilik duygusuna sahip deilse ilerde ok ciddi sorunlar yaratabilirler. Onun iin baarl bir deiim abasnn ilk aamasnda dntrc liderler ivedilik duygusu oluturulurken bunlara dikkat ederek hareket ederler.

71 rgtlerde baarl bir deiim abalar, liderlerin irketin rekabet durumunu, piyasa konumunu, teknolojik yaklam ve finassal durumu zerine dikkatle eilmeye baladnda, eer nemli bir patentin sresi dolduunda sz konusu olacak gelir d ve kar marjndaki yllk dme eilimi gibi durumlarda liderler bir aray iine gireceklerdir. te bu durumda yani iletmelerin d seyri gsterdiinde liderler deiimi zellikle krizlerle, potansiyel krizlerle ya da zamanlamas son derece uygun byk frsatlarla balant kurarak geni ve arpc bir biimde yaymann yollarn bulurlar. Gl ve baarl bir deiim programn balatmak, ok sayda alann gl bir ibirliini gerektirecektir. Burada eer alanlar iyi motive edilmezlerse deiime yardmc olmayacaklar ve gsterilen aba da karlksz kalacaktr (Kotter, 1999: 13). vedilik duygusu rgtn deiim hareketinin balang noktas olacaktr. Krizlerle beraber gelen frsatlar tanmlamak ve tartmak gerekecek. nk deiim abasn ynetebilecek gl bir platform oluturmak gerekmektedir. alanlar, kendi abalarn ve fikirlerini grup eklinde rgtlenerek daha verimli deerlendirebileceklerdir. Bu platformda ortak akl oluturmak ve asgari mterekler zerinde mutabakat salamak konularnda dntrc liderler tarafndan youn abalar gsterilmeye allmaldr. Eer rgtte ivedilik duygusu yeterince arttrlmazsa dnm sreci baarya ulamaz ve rgtn uzun vadeli gelecei tehlikeye atlm olur. 3.2. Gl Bir Rehberlik Koalisyonunu Biimlendirmek Ynetim kademelerinde bir ivedilik duygusunun var olmas, rehberlik koalisyonu oluturma konusunda son derece yardmc olur. rgtte deiim abalar ilk nce birka kiiyle balar. Bu kiilerin iinde rgtn bandaki sorumlu kiinin bulunmas gerekir. nk rgtn bandaki lider deiimin etkin bir ekilde destekleyicisi olmad srece deiim baarsndan sz etmek ok zor olacaktr. Deiimde esas olan, birinin deiime istekli olan kiileri bir araya getirerek bir grup oluturmasdr. Burada dntrc liderler rgtteki deiime istekli kiileri biraraya getirerek, rgtn sorunlar ve frsatlar konusunda ortak deerlendirme yapmalarna yardmc olurlar. Asgari dzeyde bir gven ve iletiim ortam yaratrlar. Meydana

72 getirdikleri grubu takm halinde almak iin yreklendirirler. nk yeterince gl bir rehberlik koalisyona sahip olmayan abalar deiimi salamakta zorlanacaktr (Kotter, 1999: 16, 17). rgtte deiim hemen ani bir ekilde yaplrsa alanlar tarafndan benimsenmez. Deiim srecinde alanlarn bilgilendirilmeleri, daha sonra deiimin nasl gerekletirilmesi ynnde ynlendirmeleri ve onlarn motive edilmeleri gerekmektedir. Deiimin nasl gerekletirecei, alanlara neler kazandraca ve yaamlarn nasl deitirecei ak ve inandrc bir ekilde aklanmaldr. Bylece insanlarn ihtiyalarna ve beklentilerine dnk yenilikler yaplabilir. Bu da alanlarn moral ve motivasyonunu artracaktr. Her deiim kademesinde iyileme ve buna bal olarak karllk orannn artmas devamndaki deiimlerin daha kolay yaplmasn salayacaktr. Zamanla da kkl deiim meydana gelecektir 3.3. Bir Vizyon Belirlemek letmelerde deien koullara uygun bir yaplanma gerekletirebilmek iin, genellikle rgtn yaplarn, stratejilerini yeniden deerlendirerek, temel faaliyetlerini yeniledikler, bunun yannda i srelerini radikal bir biimde yeniden tasarladklar gzlenmektedir. Bu deiim baars, rgtn dnmn salayabilecek yeni bir vizyonun oluturulmas ve bunun tm rgt yeleri tarafndan paylalmasn gerektirmektedir. Ayrca deiimi destekleyecek bir rgt ikliminin oluturulmas ve yeni kltrel deerlerin rgte benimsetilmesi byk nem tamaktadr. letmeler asndan byle bir deiimi gerekletirmek, rgtn gelecei iin yeni bir yn tayin etmede ve rgtsel dnm destekleyebilecek bir iklim yaratmada, gerekli bilgi ve yeteneklere sahip yneticilerin varlna baldr. Btn bu zellikleri kendisinde toplayan dntrc liderler yalnzca deien koullara uyum salamakla yetinmeyerek, rgt iinde ve dnda deiime nclk eden ve deiim vizyonunu oluturan yneticilerdir (zalp, 2000: 332). Vizyon belirleme yetenei dntrc liderliin nemli karakteristik zelliklerinden birisidir. Onun gelecei grebilmesi, bugnk eilimlerden gelecein ne

73 ekilde olacan nceden bilebilmesi, yani gelecein fotorafn imdiden ekebilmesi, bulunduu rgte, lkeye, dnyaya yenilikler sunmas ve bunu kabul ettirmesi en byk vizyoner ncelikleri olarak sayabiliriz (Akdemir, 1998: 71). Dntrc liderlerin, karizmalaryla, alanndaki bilgi, beceri ve

uzmanlklaryla, alanlarn moral ve motivasyonunu artrmalaryla, insanlar altrma onlara yn vermeleriyle yada dllendirmeleri ve cezalandrmalaryla lider olarak farkllklarn ortaya koymaktadrlar. Bu zelliklerine ilave olarak vizyon ile de dntrc liderlie dntrmeleri gerekmektedir. Bunun iin de dntrc liderler gelecei imdiden grp, buna ilikin yn izip bunu alanlarna kabul ettirmesi en byk zelliidir. Dntrc liderler srekli olarak byk fotoraf grrler. Onlar duygularnn esiri olmazlar. Ayrca ayrntlara taklp, neyin nemli olduunu gzden karma yanlgsna dmezler. Yazar Alfred Armond Montapert ounluk engelleri grr; az kii objektifleri grr; tarih ikincisini kaydeder demitir (Maxwell, 1999: 113). Dntrc liderler, deiim vizyonunu olutururken, srekli deiiklikler peinde koan, gzleri gelecekte, daima daha iyi ve daha mkemmelin araynda olan, asla mevcutla yetinmeyen insanlardr. Bu insanlar, daha nce kimsenin dalmad alanlara belirli bir model ve yol haritas olmakszn, farkl bir yntem deneme tutkular ve gl vizyonlar ile dalabilen liderlerdir. Gzleri gelecekte demek, rgtn gelecei ile ilgili olarak, srekli yeni fikirler gelitirmesi, rgtn amalar ve stratejik geliimiyle ilgili olarak grler sunmas, gelecekte doacak imkanlar konusunda ngr sahibi olmas demektir (Balta, 2002: 136). Dntrc lider tarafndan salam ve doru bir vizyonun oluturulamamas, dnm abasn boa karacak ve rgt kolaylkla yanl yne gtrebilecek ya da hibir yere gtremeyecek bir dizi karklklar ortaya karacaktr. Onun iin dntrc liderler ne elde etmek istediklerini nceden bilmeli ve sonular gzlerinde canlandrarak gelecee dnk bir vizyon oluturan kiiler olmaldrlar.

74 3.4. Vizyonu letmek Dntrc liderin yeteneklerinden bir tanesi de sahip olduu vizyonu net bir ekilde aklayabilmesidir. nk vizyon rgtte kltrel bir deiimin motivasyonunu tayabilir. Vizyonunu bakalar iin net bir eyler ifade edecek kadar ak bir ekilde ifade edemeyen bir lider, herkesin ie ayn kararllkta aslmasn salamakta zorlanacaktr. Thompson, byk deiimler arasnda en ok baarya ulaan liderlerin, etrafta dolaarak, kiisel temaslar salayarak, vizyonlarn ve rgt bnyesinde duyduklar heyecan alanlarna aklayabilen liderler olduunu belirtmitir (Erturgut, 2000: 53). alanlar ile iyi bir iletiim kuran dntrc liderler, iletiimlerine btn abalarn katarlar. Rutin grmelerde nerilen zmlerin vizyona ne kadar uygun olduundan sz ederler. Bir performans deerlendirilmesinde, ilgili alann davranlarnn vizyona ne kadar yardmc olduundan bahsederler. Okunmayan, skc rgt yazmalarn vizyon hakknda canl makalelere dntrrler. Trensel ve bktrc ynetim toplantlarn heyecan verici dnm tartmalar haline getirirler. rgtn eitiminin byk bir blmn i sorunlar ve yeni vizyon zerinde younlaarak ilerler. Deiimin baarl olabilmesi amacyla var olan btn iletiim kanallarn kullanrlar (Kotter, 1999: 21). Dntrc liderler ayn zamanda vizyonu kendi kiiliklerinde cisimletirmeyi bilmi kiilerdir. rgt kltrnn simgesi olmaya alrlar. nk hibir ey deiime, dntrc liderlerin kendi szleriyle elien davranlarndan daha ok zarar veremez. Onun iin dntrc liderler kurum kltr meydana getirirler ve onu yaayarak alanlarna empoze ederler. Bunu yaparken kendi baarlar olarak deil de, kurumun baars olarak anlatrlar. Kendi rgtne zg kurum felsefesi oluturarak, bir inan sistemi meydana getirirler (zgren, 2001: 215).

75 3.5. alanlara Vizyona Gre Hareket Etme Yetkisi Vermek rgtn geleceine yn vermek iin dntrc liderlerin vizyonu dier rgt yeleriyle paylamas, onlarn vizyona gre hareket etmelerini salamas en az yeni bir vizyon meydana getirmek kadar nem tamaktadr. alanlarn yeni yaklamlar denemesi, buna gre yeni dnceler gelitirmesi ve vizyona gre hareketlerinin olumas salanr. Bu ne kadar ok alanda gerekletirilirse, sonu da o kadar iyi olacaktr (Demirci, 2000: 113). nk alanlarna hizmet etmeyen bir vizyon, byk olaslkla ok kk bir vizyondur. Dntrc liderler alanlarn cesaretlendirir ve onlar mevcut yapya, deiimin nndeki engelleri kaldrmaya ve bu gibi anlaylara kar koymaya yneltirler. alanlarn problemlerinin zmnde yeni yntemler bulmaya iterler ve onlar motive ederek ie yneltirler. alanlarna negatif dnceleri ve deiimin nndeki vizyona zarar verebilecek btn olumsuz sistem, yap ve yaklamlar da reddetmeyi retirler. Dntrc liderler alanlarnn, geleneksel olmayan fikir, giriim ve eylemlerini aa karmalarn salarlar. alanlar, bu zelliklerinin ortaya karlmas deiimin daha kolay yaplacann bilincindedirler. Bu srecin oluumunda dntrc liderler belirli bir risk ile kar karya kalrlar. Fakat risk dntrc liderliin doasnda olan bir zelliktir. Risksiz yaanmayacan bilirler ve kendilerini buna gre hazrlarlar. 3.6. Ksa Vadeli Kazanmlar Planlamak ve Oluturmak rgtsel deiimde motive edecek ksa vadeli amalar yoksa, deiimin abas hz kaybeder ve ok sayda alan ya deiimden vazgeer ya da deiime direnenler arasna katlrlar. alanlar deiimin kendilerine ynelik ksa ve uzun devrede bir takm faydalar salayaca inancna sahip olmaldrlar. Bu inanc oluturma liderlerin en nemli grevlerindendir.

76 Bu durumu yaamamak iin dntrc liderler etkin bir ekilde, net performans iyiletirmelerini salamann, yllk planlarda amalar belirlemenin, amalar gerekletirmenin ve ilgili insanlar tantm, destekleme, hatta para araclyla dllendirmenin yollarn ararlar (Kotter, 1999: 24). Ksa vadeli kazanmlara katlmn, ivedilik dzeyini yksekte tutmaya yardmc olacan ve vizyonlar aydnlatan ya da yenileyen ayrntl analitik dnmeyi zorlayacan bilirler ve buna gre hareket ederler. Ksa vadeli kazanmlar kutlamak salanan ilerlemeyi gznne sermek ve deiim konusundaki kararll srdrmek iin gzel bir yaklam olduunu bilirler, fakat sonuca ulamak iin ne kadar ok allacan ve gayret gsterileceini de unutmazlar. 3.7. yiletirmeyi Pekitirmek ve Daha Fazla Deiim Meydana Getirmek rgtsel deiimde, dntrc liderler tarafndan yaplan deiimin rgtn btn alanlarna yaygnlatrlp iyilemenin rgtte kalc olmas, pekitirilmesi salanamazsa ve deiimin kkl bir deiime dnme sreci tamamlanamazsa daha fazla deiimden sz etmek mmkn olmayacaktr. Bu nedenle, dntrc liderler deiimin sonularn saptarlar ve meydana gelen deiikliklerin tanmlanmasn yaparlar. Vizyona uygun olmayan sistem, yap ve politikalar deitirirler. Deiim programnn sonularn srekli izlerler ve istenen deiikliklerin gelitirilmesi ve rgt ortamnda kullanmn devamllnn salanmasna alrlar. Bunu yaparken vizyona gerekletirebilecek kiileri ie alrlar, onlardan baarl olanlarn terfi etmelerini salarlar ve kendilerine iin sahibiymi gibi g verirler. Deiim srecini yeni projeler, temalar ve deiim aralaryla yeniden glendirirler. Bu sayede daha fazla deiimin salanacana inanrlar. rgtsel deiimin iyiletirilmesi ve daha fazla deiimi salama adna aadaki sorular sorarlar. Yaplan deiim uygun ve yerinde mi? alma programnn ortaya koyduu sonular, istediimiz, beklediimiz sonular mdr? Deilse niin farkl sonular alnmtr?

77

Kiilerin veya rgtn deiim programna olan ilgisi devam etmeli midir? Programn rgtn dier blm, grup ve kiilerine nasl bir etkisi olmutur? Bu etkiler bekleniyor muydu? Bu etkiler istenmeyen etkiler midir? Eer yleyse bu etkiler nasl giderilebilir?

Sorun etkili bir ekilde zlebildi mi? Dntrc liderler bu sorular sonucunda deiime ynelik faaliyetini srdrp

srdrmeyeceine karar verirler. Bu deerlendirmelerin sonucu olumlu akrsa iyiletirmeleri pekitirmek ve daha fazla deiim meydana getirmek gerekir. Aksi halde istenmeyen durum ortaya kar ki rgtsel deiimde baa dnlmesine ve btn abalarn boa kmasna neden olur. 3.8. Yeni Yaklamlar Kurumsallatrmak Artk bu son aamaya kadar geen srede rgtte yeni davranlar, toplumsal normlarda ve ortak deerlerde kk salmtr. rgt ocukluk, genlik ve byme devrelerini bitirmi artk yetikinlik devresine gelmitir. Bu aamada yeni gerekler, uygulamalar ve deneyimler paylalmaldr ki deiiklikler kurumsal hale gelebilsin. rgt bu dnemde disiplini ve kontrol elden brakmayacak, uzmanl, kararll, birlii yeniden kurmay, vizyonu gerekletirme ynnde ilerlemeyi salayacaktr. Deiimi rgt kltrnde kurumsallatrmak asndan zellikle iki etken nemlidir. lk etken, alanlara yeni yaklam, tavr ve davranlarn performans artna nasl yardmc olduunu gstermek eklindeki bilinli giriimdir. kinci etken, st ynetimi devralacak liderin yeni yaklamn temsilcisi olacak kiiler olmalarna nem verilmelidir. nk lider deiimi kurumsallatrmak iin, kendi dncesine uygun, deiimi savunan, yetenekli ve sorumluluk sahibi kiileri kilit noktalara getirerek ekibini kuvvetlendirecektir (Kotter, 1999: 27). rgtn nemli yerlerinde grev alan kiilerin deiimi ok iyi anlayp bunu zmsemi olmalar kurumsallama srecinde dntrc lidere byk kolaylklar salayacaktr. Ayrca dntrc liderler deiimi kurumsallatrmak iin zel alma gruplar, planlama toplantlar, dl ve terfi mekanizmalarnda deiiklikler gibi teknikler kullanacaklardr.

78

Deiimin kurumsallamas aamasnda btn bu saylanlarn yaplmamas halinde rgt yetikinlik dneminden bir anda yalanma dnemine geecektir. te o zaman rgtte durgunluk, brokrasi ve sulama olacaktr. rgtte kaos dnemi baladnda alanlar enerjisini ve heyecanlarn yitireceklerdir. Sonuta lm kanlmazdr. Btn bunlar yaamamak iin yukarda da deinildii gibi bu aamada rgt disiplinli, kararl ve kontroll olmak zorundadr. Dntrc liderin rgtn baarl bir ekilde deitirmedeki izledii aamalar perdelik bir oyuna benzetecek olursak. Birinci perdede yeniden canlanma szkonusudur. Krizler, potansiyel krizler ya da byk frsatlar tanmlanr ve tartlarak ivedilik duygusu oluturulur ve grubu takm halinde birlikte almak iin yreklendirilir. kinci perdede dntrc lider bir vizyon meydana getirerek gelecek iin plan oluturur. rgt iinde haberlemeye ve iletiime nem verilerek alanlarn fikirleri dikkate alnr. nc perdede ise kurumsallamaya nem verilir. Burada nemli olan deiimin sabit deil sreklilik kazanmas nemlidir. Onun iin disiplinli ve kararl bir ekilde tm alanlarn inanaca ve benimseyecei deerler ortaya konulur. 4. ALIANLARIN RGTSEL DEM SRECNE

KATILMALARINDA DNTRC LDERN ROL rgtlerde byk deiikliklerin yaand zamanlarda yeni duruma baar ile geii salayacak olanlar dntrc liderlik zelliklerine sahip olan yneticilerdir. Byk deiimlere paralel olarak yeni deerlerin ykseldii, ne yaplmas gerektii konusunda bir tr kaosun yaand, gelecein kestirilemedii dnemlerde yeni bir yn izecek liderlere ihtiya vardr. Deiim ile dengeler bozulduunda, nceki konumlar ne olursa olsun yeni durum herkeste bir belirsizlik duygusu douracaktr. Bozulan dengelerin yaratt yeni durum, belirsizlik ve tehlikeler yannda bir takm yeni frsatlar da iinde barndrr. Lider, byk deiimlerin getirdii belirsizlik ve riskleri gsleyip, ortaya kan frsatlar tm olumsuzluklara ramen deerlendirerek kararn verip rgtne yeni bir alm getirebilmelidir.

79

Dntrc liderlikte karar verme; tek bana karar verici deil, karara rgtteki btn alanlarn katlm esas alnmaktadr. Dntrc liderlikte ilere tam katlm ve g paylam szkonusudur. Bu anlayn temel zelliklerinden birisi de alanlarn karara katlmas, yetkilendirmesi ve glendirilmesidir (zgren, 2001: 215). Dntrc lider otoritesini paylar. Otoritelerini paylamas, alanlar ynetim srecine katmas, katlmc bir ynetim sergilediini gstermektedir. Ayn zamanda dntrc lider liderlii takmlarla paylar. alanlarna g verir. Onu alt ortamn tam yetkilisi klar. Bu nedenle de rgt piramidi bask ve ekip bazldr (Koel, 2003: 418). Bilgiyi btn alanlarla paylar. Deiimin srdrlmesinde rgtyle hareket eder. alanlar bu konuda motive eder ve onlara yn verir. Dntrc liderler, alanlarna gvenirler, onlarn kendi kapasitelerini gelitirmek iin karara katlmalarn salar ve yetki devrederler. Gc paylamann, amalar gerekletirmede bir itici g olduu varsaymndan hareket ederler. rgtsel deiim srecinin srdrlebilmesi iin alanlarn karara katlmlarn tevik ederler. Dntrc liderlerin bu zellikleri, i yerindeki alanlarn i verimi, i bar sayesinde daha iyi almalarna, alanlarn yetki ve sorumluluu kullanmas neticesinde i yerini kendi i yeri gibi grmelerine ve sonu olarak; deiimin srdrlmesi alanlar tarafndan gerekletirilerek neticesinde de rgtn performansnn artmasna sebep olacaktr (Seymen, 2000: 74). 5. DRENCN YNETLMESNDE DNTRC LDERN ROL Deiim srecinde diren beklenen bir durumdur. Deiime kar koyma eiliminin insann doasnda olduunu sylemekte mmkndr. Kukusuz, insanlar

80 alageldikleri dzeni kolaylkla brakmazlar. Bunun iin de yeni dzene kar koymakta, hem de etkin ve edilgen bir biimde direnmektedirler. nsanlar deiime eitli ekillerde ve younlukta direni gstermektedir. Srekli ve ksmen gerekletirilen deiimle, kkl deiime gsterecekleri direni farkldr. Srekli ve ksmen deiimin ou ar direnile karlanmaz, bazen avantajlarda salar. Sat personelinin yeni bir rnn satyla grevlendirilmesi ona heyecan verir. Ancak kkl deiiklikler temelden gerekletirilen byk bir deiikliktir. nsanlarn kafasnda iini kaybetmesi, alkanlklarn terk etmesi, yeniden ilk ie balyormu gibi bunun zorluklarn hissetmesi gibi sorunlar oluacaktr. Fulmer insanlar neden deiime kar direnirler diye sormakta ve bu soruyu cevaplandrmada iki etken olduunu ileri srmektedir. Birincisi, deiimin teknik kapsam insanlar korkutmasndan dolay teknik deiimin insani sorunlardr. kincisi insanlarn deiim sonucu ortaya kan insana zg rahatszlklardan endie duymalardr (elebiolu, 1990: 169). Direniin azaltlmas veya krlmasna gelince; deiimin kimin tarafndan yapld veya getirildii nem kazanr. Yneticiler, eiticiler, kurul yeleri ve liderler, deiim nerisinin dtakilere deil, ancak kendilerine ait olduuna inandklar takdirde direni azalacaktr. Ayn ekilde, bu neri, sistemin tepe yneticileri, liderleri tarafndan yrekten desteklenirse direni hafifletilebilir. Liderlerin deiimi yrekten desteklemeleri ve direnii azaltmak iin alanlarn deiime katmalar, deiimle ilgili alanlaryla iletiim kurmalar ve alanlarn bu konuda eitmeleri gerekmektedir (Gndz, 1998: 30). Bu faktr ksaca aklayalm. Katlm: Deiim karar alan ve yrtme srasnda alanlarn katlmn salama onlarn deiimi sahiplenmelerini salar. Bu sahiplenme, direncin azalmasn ve ynetilebilir olmasn salar. Deiimin ve deiimi neden ihtiya duyulduunun daha iyi anlalmasn salad iin, belirsizlikleri ortadan kaldrarak deiimin iinde

81 olanlara ne gibi yararlar salayacaklarn grmelerine neden olur. Bununla birlikte alanlarn uygulama safhasna katlmalar ve deiimin srdrlmesi aamasnda da kararlara katlmnn salanmas gerekmektedir. Bu sayede alanlarn tepkisi azaltlm olacaktr. Katlmc ynetimin uygulanmasnn en nemli gstergelerinden birisi yetki devri ve alanlarn kararlara katlmdr. Dntrc liderler, alanlarn kendi ileriyle ilgili konularda karar vermelerini salayarak onlarn kendilerini gelitirmelerini ve bunun sonucu olarak iletmenin rekabet gcnn de artacan bilirler. alanlarn baz eyleri sormadan yapma zevkini tatmak istemeleri mant katlmcl, katlmal ynetimi gerektirmektedir. letiim: Deiimin balangcnda ve yrtlmesi srasnda srekli bilgilendirme ve yanl alglar nleme iletiimle mmkndr. Tm deiikliklerde, sebeplerin aklanmas, aciliyet derecesinin anlatlmas alanlarn deiimin ne demek olduunu renmeleri iin iyi bir iletiim salanarak direncin azaltlmasna yardmc olunabilir. Eer alanlar irketin bir kriz iinde olduunu bilirlerse diren daha az olacaktr. Deiimin iletiiminde nelerin yaplmas gerektii de son derece nemlidir. Tm deiikliklerin bir defada anlatlmamas, yazl iletiimin mutlaka szl iletiimle desteklenmesi ve iletiimde hiyerarik dzene uyulmas gerekmektedir. rgtlerde dntrc liderlerin deiimin iletiiminde karlatklar be kiisel davran biimi bulunmaktadr. Bunlardan ilki reddetmektir. Her ne ekilde olursa olsun allmn dnda olmas nedeniyle nerilen deiiklik reddedilir. kinci aama direnitir. Bu aamada deiim zerinde fazlaca srar edilirse iimizin aksayaca veya nceden konulmu olan hedeflerimize ulalamayaca hususlarnda tavr alnr. nc aama uyumdur. Bu aamada neyin deitiini ve bunun beni nasl etkileyeceini anlyorum; ancak gene de ikna edilmem gerek eklinde davran biimi kendisini gsterir. Drdnc aama kabuldr. Bu aamada, yeni sistemin nasl ilemeye balayacan grebilmek mmkn olmaktadr. Beinci aama destektir. Bu son

82 aamada nerilen deiikliin gelitirilmesi iin yollarn aranmas eklinde kendisini gsterir. Eitim: Direniin bir nedeninin de yeni duruma uyum salayamamak ya da deiim konusunda alanlarn yeterince bilgisinin olmayndan kaynaklanmaktadr. Deiime hazrlk eitimleri, yeni duruma adaptasyon eitimleri, teknik ve sosyal ierikli eitimler direncin azalmasna katk salar. zellikle deiimin uygulanmasna yardmc olacak ekilde tasarlanm bir eitim yaklam, hem iyi bir iletiim kurmak, hem de katlm salamak iin iyi bir ara olabilir. Btn bunlarn yannda deiim trnn de etkisini unutmamak gerekir. Nitekim, yeler deiimin hali hazrdaki konumlarn ycelteceini grdkleri ve bu nerinin nceden bilinen deer ve lklerle badatn anladklar takdirde direni az olacaktr. Deiim trnn yansra, deiim srecinin de direni zerindeki rol olduka nemlidir. Sre ierisinde neriyi yapan st ynetici ve liderlerin kar kanlar ikna etmeleri ve inandrmalar, haklya kar kmalar doru bulmalar ve gereksiz korkular gidermeleri lsnde direni azalacaktr. Bu inandrmann neminin yansra, baz yeniliklerin yanl anlaldklar ve yanl yorumladklarn kabul etmenin de nemi aktr. Direniin ortadan kalkmas veya hi olmamas rgtteki liderlerin, yelerin dayanma, karlkl gven iinde bulunmalarn, deiimin her zaman olaan yaplmas gereken bir zorunluluk gibi alglamalarn ve bunu bu ekilde kabul etmelerini salamalar lsnde baarya ulaacaktr. 6. RGTSEL DEM UYGULAMALARININ SONUCUNDA

DNTRC LDER rgtsel deiim uygulamalarnn sonucu bazen olumsuz da olabilir. Olumsuz sonucun ortaya kmas geri bildirim sisteminin olmamas, rgt vizyonunun

83 paylalmamas, iletiim eksiklii, yeni ynetim paradigmasnn yeler ve evre tarafndan yeterince alglanamamas gibi faktrlere baldr (Demirci, 2000: 114). Burada nemli olan deiimi glendirmek, srekli klmak ve bu srete ilerlemeyi ve sonuca ulamay engelleyen etkenleri ortadan kaldrmak olmaldr. Yani deiimi kurumsallatrmak veya sistemin kurulmas olmaldr. Deiimin kurumsallamas iin, dntrc liderler tarafndan rgtn amac, politikas ve stratejileri, karar alma ve yetki dalm ile insan kaynaklar sistemlerinin uyum ierisinde olmasyla salanr. Deiimi kurumsallatracak yeni kadrolar n plana kararak onlar desteklenir. Btn bunlar gerekletirmek iin, dntrc liderler tarafndan rgtsel deiim zerinde etkin bir denetim salanr. Deiim uygulamalar sonucunun olumsuz olmamas iin denetim arttr. rgt iin zararl ve ykc faktrler yada entropik unsurlar ve bunlarn olumsuz etkileri denetim sisteminin varl ile giderilebilir. Ancak denetim sistemi, rgt evresine kapal bir duruma getirmek veya rgtte deiim srecini ve uygulamalarn sonucunu olumsuz etkilemek olmamaldr. Tam tersine rgtsel deiimin srdrlmesi ve uygulamalarnn sonucuna olumlu etki yapmasn salamak olmaldr. rgtsel deiim uygulamalarnn srdrlebilir olmas iin, deiim

sonularnn saptanmas ve meydana gelen deiikliklerin tanmlanmas gerekir. Dntrc liderler tarafndan deiim programlar rgt ortamnda kullanmnn devamllnn salanmasna allr. Yeni yntem ve tekniklerin uygulanabilir hale getirilmesi iin llmesi ve varsa eksikliklerinin giderilmesi gerekir. Kullanlan tekniin uygunluunu lmek ve tm sistemden geri bildirim salayarak beklenen ve beklenmeyen sonular belirlemek evrenin sunduu i ve d frsatlardan ve rgt sorunlarn zebilme yeteneini gelitirecek yntemleri bulmak, rgt yelerinin deiiklii benimsemelerini salamak, rgtn kendi kendini deerleme ve yeniliki eilimlerini arttracak bir model hazrlamak dntrc liderlerin grevi olmaldr. Dier taraftan dntrc liderler tarafndan alanlarn renen rgtler haline getirilmeleri, onlarn evredeki deiime uymalar ve srekli kendilerini yenileme istekleri deiim uygulamalar sonucunda da kendini gsterecektir (zalp ve

84 cal, 2000: 220). Uygulama sonucuyla yetinmeyecekler daha iyisinin aray iinde olacaklardr. Burada dntrc liderler, yine devreye girerek alanlarn motivasyonunu arttrc faaliyetler yrtmelidirler. alanlara bu baarlarndan dolay Teekkr ederiz demesi bile onlarn motivasyonunu arttracaktr. Deiim sonucuna katks olan kiiler terfi ettirilirler veya para ile dllendirilmeleri onlar daha ok deiime ynlendirecektir. Deiim uygulamalar sonucunda dntrc lider u hususlara dikkat etmelidir (Gndz, 1998: 87). Deiim uygulamalar sonucunda alanlarn baardklar ilerle ilgili olarak onlar srekli onurlandrmak. Yaptklar eylerin ok nemli olduunu ve dikkat ektiini hissettirmek. Deiim uygulamalar sonucunda baar gsteren alanlar herkesin iinde takdir etme frsatlarn deerlendirmek. Ortaya konan baarnn ben deil biz duygusuyla ele alnarak rgtn baars olarak deerlendirmek ve alanlarn bu ekilde dnmelerini salamak. Uygulama sonucuna dnk yersiz duygu ve samimi olmayan eletirilere yer vermemek.

85 DRDNC BLM BAARILI BR RGTSEL DEMN GEREKLETRLMESNDE DNTRC LDERLN ROL ZERNE BR ARATIRMA 1. ARATIRMANIN AMACI Baarl bir rgtsel deiimin gereklemesinde dntrc liderliin roln lmeye ynelik, dntrc liderin davransal zelliklerini ve rgtsel deiim srecine katksnn belirlenmesine allmaktr. Aratrma liderlerin ne lde dntrc liderlik modeline uygun tutum ve davran sergilediklerini ortaya koymak amacyla bir kamu niversitesinde orta ve alt kademe yneticileri arasnda yaplmtr. Bu genel ama ile birlikte dier amalar aadaki ekilde sralanmaktadr. 1- Dntrc liderlerin sahip olduklar karizma, telkin yetenei, zihinsel tevik ve bireysel dzeyde ilgi zelliklerinin deiimin gereklemesine etkisinin incelenmesi, 2- Dntrc liderlerin rgtsel deiimi balatmada, srdrmede ve

kurumsallamasn salamada etkisinin incelenmesi, 3- Dntrc liderlerin deiim zerine etkisinin incelenmesi amalanmtr. 2. ARATIRMANIN YNTEM VE KAPSAMI Aratrmada anket yntemi kullanlmtr. Bir kamu niversitesindeki grevli toplam 58 alt ve 79 orta derecedeki yneticilerden, kiilere ulalabilirlik kolaylna gre ve ankete katlmak isteyen istekliler dikkate alnarak 49 alt ve 31 orta derecedeki toplam 80 ayr yneticiyle yz yze grerek anket uygulanmtr. Aratrmada, liderlik davranlarna ilikin Ekvall ve Arvonen (1991: 17-26) tarafndan gelitirilen liderlik davran leinden yararlanlmtr. lek toplam 37 sorudan olumaktadr. lk 5 soru bireysel bilgilerin yer ald sorular iermektedir. lein iindeki sorulardan 11

86 tanesi dntrc liderliin karizma zellii, 5 tanesi telkin yetenei zellii, 4 tanesi zihinsel tevik zellii ve 5 tanesi de bireysel dzeyde ilgi zellii ile ilgilidir. Ayrca lekte rgtsel deiim srecinin balatlmasyla ilgili 2 soru, srdrlmesiyle ilgili 3 soru ve dondurulmasyla ilgili de 2 soru yer almaktadr. EK-1de rnei bulunan lek maddelerinin puanlamas Likert tipi 5li derecelendirme ile yaplm olup, toplanan veriler SPSS 13.0 istatistik paket programnda deerlendirilmitir. Deikenler arasndaki ilikileri (hipotezleri) test etmek iin faktr, anova, korelasyon ve apraz deerlendirme analizleri yaplmtr. Deikenlerle ilgili ortalamalar ve standart sapmalar hesaplanmtr. Deikenlerin Alpha gvenirlik katsaylar belirlenmitir. 3. ARATIRMANIN HPOTEZLER 1H1 Dntrc liderlerin karizma zelliinin rgtsel deiimin

gereklemesinde pozitif etkisi vardr. 2- H1 Dntrc liderlerin telkin yetenei zelliinin rgtsel deiimin gereklemesinde pozitif etkisi vardr. 3- H1 Dntrc liderlerin zihinsel tevik zelliinin rgtsel deiimin gereklemesinde pozitif etkisi vardr. 4- H1 Dntrc liderlerin bireysel dzeyde ilgi zelliinin rgtsel deiimin gereklemesinde pozitif etkisi vardr. 5- H1 Dntrc liderlerin rgtsel deiimi balatmada pozitif etkisi vardr. 6- H1 Dntrc liderlerin rgtsel deiimi srdrmede pozitif etkisi vardr. 7- H1 Dntrc liderlerin rgtsel deiimi dondurmada pozitif etkisi vardr.

87 8- H1 Dntrc liderlerin deiim zerinde etkileri vardr. 4. ARATIRMANIN BULGULARI Aratrma hakknda yaplan faktr analizi sonucunda lek byklnn yeterliliini len KMO=0.842, Bartlett test deeri=1300.491 ve P=0.000 anlamllk deerleri ile rnein lme uygun olduu tespit edilmitir. Elde edilen boyutlar ve maddeler Tablo 6da, faktr analizi sonular ise Tablo 8de verilmitir. Verilenin gvenirlii bilimsel almann ilk art ve veri toplama aracnn gvenilirliinin gstergesi olduu iin anket gvenirlilik testine tabi tutulmutur. Anketin tm iin Alpha=0.948, karizma boyutu iin 0.82, telkin yetenei boyutu iin 0.75, zihinsel tevik boyutu iin 0.74, bireysel dzeyde ilgi boyutu iin 0.82, dntrc liderlerin rgtsel deiimi balatma boyutu iin 0.70, srdrme boyutu iin 0.75, ve dondurma boyutu iin 0.75 olarak bulunmutur. Alpha katsays 0.00 ile 1.00 arasnda bir deer almtr. Deer 1e yaklatka verilerin gvenilirlii artar. Bu hesaplamalardan sonra lein gvenilirliinin yeterli ve kabul dzeyinin stnde ve gvenilir olduu sonucuna varlmtr.

88 Tablo. 6. Dntrc Liderlik Boyutlar ile Dntrc Liderlik Sreleri

Dntrc Liderlik Boyutlar ANKET BOYUTLAR FADELER SIRA NO

alanlarn bir lider olarak kendisini kabul etmesini ister. alanlarn nceden belirlenmi olan hareket etmelerini salar. Yetkilerini astlar ile paylar. alanlarn kabul edebilecei misyon ve vizyon belirler ve bunu ak bir ekilde paylar. Her trl yeniliklere ve yeni fikirlere aktr. kurallar dorultusunda

6 9 15 16 18 19 21 22 23 24

KARZMA

Karar alrken risk almay sever. ortamnda almalaryla, davranlaryla ve konumalaryla alanlarn zerinde etkili olur. alanlar zerinde hiyerarik yaptrm gcnden daha ziyade kiisel zellikleriyle etkili olur. Yenilikten ve deiimden korkmaz, onlara abuk adapte olur. Gerektiinde (alanlarn baars iin) mevcut normlar ve kurallar dnda hareket eder. Yneticilik grevlerinde, zel hayat ve ii arasnda dengeyi kurabilir. alanlarn ilerini sahiplenmesini nemser. alanlarn ileri ile gurur duymalarn salar. alanlarn, allm davran ve dnce kalplarndan ziyade yeni

25 11 12 13 17 20

TELKN YETENE

bak alar kazanmalarn salar. alanlarn, deiimin doal bir yaam tarz olduuna inandrr. Sorumluluundaki ileri daha nceden ayrntlaryla planlar ve her eyin planlad ekilde gereklemesini salar.

89 BOYUTLAR FADELER ANKET SIRA NO

alanlarn alma koullarna dikkat eder, onlarn moral ve motivasyonunu artrmaya alr alanlarn yaptklar ilerle ilgili fikirlerini aka ortaya

7 10 14 29 8 26 27 28 30 ANKET

ZHNSEL TEVK

koymalarn ister. Astlarn yenilik yapma onlar destekler. Deiim ve yenilii tevik etmek amac ile alanlarn dllendirir. alanlarn zel hayatlar ile ilgili ihtiyalarn nemser. Yapaca deiiklikler ile ilgili alanlarn dncelerini alr. konusunda yetkilerini kullanmalar iin

BREYSEL DZEYDE LG

Yenilikler ile ilgili yaplan planlar alanlar ile paylar. Yaplacak yeniliklerin amac ve hedefi konusunda alanlarn bilgilendirir. alanlar ile ak iletiim kurar.

Dntrc Liderlik Sreleri SRELER FADELER SIRA NO

Yaplacak yenilikler konusunda, alanlar ile ibirliine aktr.

31 33 32 34 35 36 37

BALATMA SRDRME DONDURMA

Karar verme ve sorunlar zmede yeterli beceriye sahiptir. Karlalan sorunlar zamannda zer. alanlarn kendilerini gelitirmelerine destek verir. Alnan kararlarn uygulanmasn salar. Yaplan yeniliklerin kalc olmas iin aba gsterir. Kurumda yeniliki bir kltr oluturmaya alr.

Aratrmaya katlanlarn 58i erkek ve 22si kadnlardan olumaktadr. 3nn ya 30 ve altnda, 57sinin ya 31-40 aras, 16snn ya 41-50 aras ve 4nn ya ise 51 ve zerindedir. Yine aratrmaya katlanlarn 14 (%17.5) nlisans mezunu, 53 (%41.3) lisans mezunu, 7si (%8.8) yksek lisans mezunu ve 26s (%32.5) doktora

90 mezunudur. Yneticilik grevlerindeki alma sreleri 58inin (%72.5) 5 yl ve altnda, 14nn (%17.5) 6-10 yl arasnda, 6snn (%7.5) 11-20 yl arasnda ve 2sinin (%2.5) ise 21yl ve zerinde olduu grlmtr. Tablo.7. Katlmclara Ait Genel Bilgiler. Ya Say 30 ve alt 31-40 41-50 51 ve zeri Toplam 3 57 16 4 80 Cinsiyet Say Erkek Kadn Toplam 58 22 80 Say nlisans Lisans Yksek Lisans Doktora Toplam 14 33 7 26 80 alma Sresi Say 5 yl ve altnda 6-10 yl 11-20 yl 21 yl ve zeri Toplam 58 14 6 2 80 Yzde 72,5 17,5 7,5 2,5 100,0 Yzde 72,5 27,5 100,0 renim Durumu Yzde 17,5 41,3 8,8 32,5 100,0 Yzde 3,8 71,3 20,0 5,0 100,0

91 Tablo. 8. Faktrlerin Tanmlayc Analizi Sonular Soru No. 6 9 15 16 18 19 21 22 23 24 25 Ortalama 11 12 13 17 20 Ortalama 7 10 14 29 Ortalama 8 26 27 28 30 Ortalama 31 33 Ortalama 32 34 35 Ortalama 36 37 Ortalama Aritmetik Ortalama 3,65 3,65 3,33 3,56 4,11 3,51 4,00 3,89 4,19 3,50 4,05 3,77 4,41 3,73 3,75 3,64 3,93 3,89 3,97 3,91 3,80 3,31 3,75 3,60 3,85 3,95 3,97 3,90 3,85 4,05 4,15 4,1 3,99 4,10 4,28 4,12 4,15 4,03 4,09 Mod Medyan zdeer Aklanan Varyans (%) Toplam Varyans (%)

3,7

3,5

5,636

17,611

17,611

4,0

4,0

4,261

13,315

30,927

4,0

4,0

4,205

13,141

44,068

4,0

4,0

3,605

11,267

55,334

4,0

4,0

2,075

6,486

61,820

4,0

4,0

1,771

5,534

67,354

4,0

4,0

1,635

5,109

72,464

92 4.1. H1 Dntrc Liderlerin Karizma zelliinin rgtsel Deiimin Gereklemesinde Pozitif Etkisi Vardr Dntrc liderlerin ilhama dayal, yksek kabul gren ve benimsenen, bakalar tarafndan sayg gren ve gven duyulan zelliklerini lmek iin 11adet soru hazrlanarak yneticilere sorulmutur. Tablo 8de izlenecei gibi alanlarn bir lider olarak kendisini kabul etmesini ister ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.65dir. Bu ifadeye olumlu cevap veren yneticilerin oran %62.5 iken, olumsuz cevap veren yneticilerin oran %23.8dir. Buradan da karizma boyutuna ilikin liderlerin gstermi olduu bu davrann baarl olduu sonucu karlabilir. alanlarn nceden belirlenmi olan kurallar dorultusunda hareket etmelerini salar ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.65dir. Bu ifadeye olumlu cevap veren yneticilerin oran %62.3 iken, olumsuz cevap veren yneticilerin oran %12.6dr. Bu da karizma boyutuna ilikin liderlerin bu davran konusunda baarl olduklarn gstermektedir. Yetkilerini astlar ile paylar ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.33tr. Bu ifade en dk aritmetik ortalamaya sahip ikinci ifadedir. Ayrca bu ifade yneticiler tarafndan %10luk en fazla kesinlikle katlmyorum ifadesi olmas asndan da ilgintir. Yneticilerin %53.8i bu ifadeyi olumlu bulmakla birlikte, %31.3 ifadeyi olumlu bulmamaktadrlar. Tm bu bulgular sonucunda diyebiliriz ki, liderler yetkilerini astlar ile yeterli oranda paylamamaktadrlar. nk ifadenin sonucu kararszma daha yakn kmaktadr. alanlarn kabul edebilecei misyon ve vizyon belirler ve bunu ak bir ekilde paylar ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.56dr. Bu ifadeye olumlu cevap veren yneticilerin oran %62.6 iken, olumsuz cevap veren yneticilerin oran %16.3tr. Bu ifadeden de liderin alanlarnn kabul edecei misyon ve vizyon

93 belirledii ve bunu az da olsa alanlarna kabul ettirdii sonucunu karmak mmkndr. Her trl yeniliklere ve yeni fikirlere aktr ifadesinin aritmetik ortalamas x=4.11dir. Bu ifadeye olumlu cevap veren yneticilerin oran %80 gibi olduka yksek iken, olumsuz cevap verenlerin oran %6.3tr. Bu sonu liderlerin yeniliklere ve yeni fikirlere ok ak olduklarn gstermektedir. Karar alrken risk almay sever ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.51dir. Yneticilerin %48.8i bu ifadeye olumlu cevap verirken, %20.1i olumsuz cevap vermilerdir. fadelerin iinde %31.5lik oranla en ok kararsz kalnan ifadelerden biridir. Dolaysyla u sonucu karmak mmkndr; liderler karar alrken risk almay yeterince sevmezler. Bu sonucun kma nedeni anketin yapld yerin bir kamu kurumu olmasndan kaynakland da dnlebilir. ortamnda almalaryla, davranlaryla ve konumalaryla alanlarn zerinde etkili olur ifadesinin aritmetik ortalamas x=4.00tr. Bu ifadeye olumlu cevap verenlerin oran %77.6 iken, olumsuz cevap verenlerin oran %8.8dir. Bu da liderlerin karizmasyla alanlar zerinde etkili olduunu gstermektedir. alanlarn zerinde hiyerarik yaptrm gcnden daha ziyade kiisel zellikleriyle etkili olur ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.89dur. Bu ifadeye yneticilerin %73.8i olumlu cevap vermiler, %13.8i ise olumsuz cevap vermilerdir. Bu bulguya gre, bir nceki ifade gibi bu ifadeden de liderlerin karizmasyla alanlarn zerinde etkili olduu yargs karlabilir. Yenilikten ve deiimden korkmaz, onlara abuk adapte olur ifadesinin aritmetik ortalamas x=4.19dur. Yneticilerin %82.6s bu ifadeye olumlu cevap verirken, %5.0 bu ifadeye olumsuz cevap vermilerdir. Bu ifade Her trl yeniliklere ve yeni fikirlere aktr ifadesiyle hemen hemen ayn oranlar iermektedir. Bu da yneticilerin ifadelere cevap verirken gereki ve objektif davrandklarn gstermektedir. Bu ifade de aritmetik ortalamas en yksek olan 3nc ifadedir.

94 Buradan liderlerin deiimden korkmad (ekinmedii) ve abuk adapte olabildii sonucu karlabilir. Gerektiinde (alanlarn baars iin) mevcut normlar ve kurallar dnda hareket eder ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.50dir. Aritmetik ifadesi en dk olan 3nc ifadedir. Ayrca %25lik oranla en ok katlmyorum ifadesi yer almaktadr. fadeyi olumlu bulanlarn oran %55.0 iken, olumsuz bulanlarn oran %25.0dir. Bu ifade kararszm ve katlyorum arasnda bir ifade iermektedir. fade Karar alrken risk almay sever ifadesiyle benzerlik gsterdii iin birbirine yakn sonular kmtr. Dolaysyla liderler gerektiinde normlar ve kurallar dnda yeterli oranda hareket etmezler ve risk almay da sevmezler sonucu karlabilir. Yneticilik grevlerinde, zel hayat ile ii arasnda dengeyi kurabilir ifadesinin aritmetik ortalamas x=4.05tir. Yneticilerin %78.8i olumlu yant verirken, %7.3 de olumsuz yant vermilerdir. Bu ifadelerden de liderlerin zel hayat ile ii arasnda dengeyi kurabildii, birbiriyle ilikilendirmedii ve birbirini etkilemedii ortaya kmaktadr. Karizmatik boyuta ilikin bu ifadelerin toplam, aritmetik ortalamas x=3.77 olarak bulunmutur. Bu da bize dntrc liderlerin karizmatik zellie sahip olduklarn, yenilik ve deiimle ilgili sorularn ok yksek kmas da sahip olunan karizmann rgtsel deiimin gerekletirilmesinde pozitif etkisinin olduunu gstermektedir. Sonu olarak ifadelerin btn deerlendirildiinde H1 hipotezimizin kabul edildiini syleyebiliriz. 4.2. H1 Dntrc Liderlerin Telkin Yetenei zelliinin rgtsel Deiimin Gereklemesinde Pozitif Etkisi Vardr Dntrc liderlerin alanlarn, gelecekteki cazip vizyonla iliki kurmalar, vizyonu paylamalar ve deiime uyum salamalar iin onlar motive ettiklerini lmek amac ile 5 adet soru hazrlanarak yneticilere ynlendirilmi ve aadaki sonular elde edilmitir.

95 Tablo 8de grlecei gibi alanlarn ilerini sahiplenmesini nemser ifadesinin aritmetik ortalamas x=4.41dir. Bu ifade aritmetik ortalamas en yksek olan ifadedir. fadeye yneticilerin %91.3 olumlu cevap verirken %6.3 olumsuz cevap vermitir. Yine bu ifade %57.5 (46 kii)lik oranla en ok kesinlikle katlyorum ifadesinin yer ald ifadedir. Tm bu bulgular liderlerin alanlarn ilerini sahiplenmesini ve kendi ii gibi zen ve itina gstermesini ok yksek bir oranda desteklediini ortaya karmaktadr. alanlarn ileri ile gurur duymalarn salar ifadesinin aritmetik ortalamas x= 3.73tr. Bu ifadeye olumlu cevap veren yneticilerin oran %70 olurken, olumsuz cevap verenlerin oran %12.5 olmutur. fadeden liderin alanlarn ileriyle gurur duymalarn salad ortaya kmaktadr. alanlarn allm davran ve dnce kalplarndan ziyade yeni bak alar kazanmalarn salar ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.75tir. Yneticilerin %66.3 bu ifadeye olumlu cevap verirken, %15i olumsuz cevap vermilerdir. Buradan da liderlerin alanlarn ilerinde yeni fikirlere ak olmalar ve onlarn yeni bak alar gelitirmelerini salamaya ynelik ok yksek olmasa da alma yaptklar sonucuna ulaabiliriz. alanlarn, deiimin doal bir yaam tarz olduuna inandrr ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.64dr. Yneticilerin %64.3 bu ifadeye olumlu cevap verirken, %20si olumsuz cevap vermilerdir. Bu da lider alanlarnn az da olsa ortalamann stnde deiimin doal bir yaam tarz olduuna inandrd sonucunu gstermektedir. Sorumluluundaki ileri daha nceden ayrntlaryla planlar ve her eyin planlad ekilde gereklemesini salar ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.93tr. fadeye olumlu cevap veren yneticilerin oran %75.1 olurken, olumsuz cevap verenlerin oran %8.8 olmutur. Bu ifade sonucunda, liderlerin ilerini nceden planladn, gelecei imdiden dndn ve yapt plann da gereklemesi ynnde takibini yaptn syleyebiliriz.

96 Telkin yetenei boyutuna ilikin bu ifadeleri birletirecek olursak, aritmetik ortalamay x=3.89 olarak bulmaktayz. Telkin yeteneine olumlu cevap verenlerin oran %71.3 olurken, olumsuz cevap verenlerin oran %3.8 olmutur. Bu sonuta bize telkin yetenei zelliinin rgtsel deiimin gerekletirilmesinde etkisinin olduunu gstermektedir. Buradan da H1 hipotezimizin kabul edildiini syleyebiliriz. 4.3. H1 Dntrc Liderlerin Zihinsel Tevik zelliinin rgtsel Deiimin Gereklemesinde Pozitif Etkisi Vardr Dntrc liderlerin, alanlarn problemlerinin farkndalklarnn olumasna yardm etmelerini, anlaml sz syleme yeteneini, belirsizlik ve karmaklklar ele alma yeteneini lmek iin 4 adet soru hazrlanarak yneticilere sorulmutur. Bunlardan 7ci sorudaki alanlarn alma koullarna dikkat eder, onlarn moral ve motivasyonunu artrmaya alr ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.97 olarak bulunmutur. Bu ifadeye olumlu cevap veren yneticilerin oran %77.6 olurken, olumsuz cevap veren yneticilerin oran %11.3 olarak bulunmutur. Buradan sonu olarak, liderlerin alanlarn alma koullarna dikkat ettikleri ve onlarn bu anlamda moral ve motivasyonunu artrc tedbirler aldklarn sylemek mmkndr. 10uncu sorudaki alanlarn yaptklar ilerle ilgili fikirlerini aka ortaya koymalarn ister ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.91 olarak bulunmutur. fadeye olumlu cevap veren yneticilerin oran %71.3 olurken, olumsuz cevap verenlerin oran %11.3 olarak bulunmustur. Bir nceki ifadeyle bu ifadenin ayn oranlara yakn kmas, liderin alanlara yakn iliki ierisinde onlarn problemlerinin zmne ynelik fikirlerini dinledii ve deer verdii sonucu karlabilir. 14nc sorudaki Astlarn yenilik yapma konusunda yetkilerini kullanmalar iin onlar destekler ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.80 olarak bulunmutur. Bu ifadeyi olumlu bulanlarn oran %71.3 olurken, olumsuz bulanlarn oran %16.3 olarak bulunmutur. Bu ifadenin dierlerine nazaran biraz dk kmasnn sebebini, liderlerin yetki kullanma konusundaki tutumlarnda aramak mmkndr. Yine de

97 liderlerin alanlarn yenilik yapmalar konusunda yetkilerini kullanmalarn

destekledikleri sylenebilir. Zihinsel tevik boyutuna ilikin son sorudaki Deiim ve yenilii tevik etmek amac ile alanlarn dllendirir ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.31 olarak bulunmutur. Aritmetik ortalamas en dk olan ifadedir. %31.3lk oranla kararszm ifadesi en yksek kan ikinci ifadedir. Ayrca bu ifadeye olumlu cevap verenlerin oran %47.6 olurken, olumsuz cevap verenlerin oran %21.3 olarak bulunmutur. Bu da liderlerin yenilii ve deiimi tevik etmek iin yeterince dllendirme yapamadklarn gstermektedir. Bu drt soru sonucunda zihinsel tevik boyutunu deerlendirecek olursak, drt sorunun aritmetik ortalamas x=3.75 olarak bulunmaktadr. alanlarn dllendirilmesi hari, problemlerinin zmnde, yenilik yapmalar konusunda, moral ve motivasyonlarn arttrlmasnda liderin kendilerine yardmc olduu ve bu nedenle de zihinsel tevik boyutunun rgtsel deimenin gerekletirilmesinde pozitif etkisinin olduunu syleyebiliriz. Buradan da H1 hipotezimizin kabul edildii sonucu karlabilir. 4.4. H1 Dntrc Liderlerin Bireysel Dzeyde lgi zelliinin rgtsel Deiimin Gereklemesinde Pozitif Etkisi Vardr Dntrc liderlerin davransal zelliklerinden sonuncusu bireysel dzeyde ilgi boyutudur. Bu boyutta da liderin alanlarn deiimin unsuru haline getirmek ve deiime katmak iin zel ihtiyalarn dikkate almas ve alanlarna yakn ilgi gstermesini lmek amac ile 5 adet soru hazrlanarak yneticilere sorulmutur. Yneticilere alanlarn zel hayatlar ile ilgili ihtiyalarn nemser sorusu sorulmu, deerlendirme sonucu ifadeye olumlu cevap verenlerin oran %51.3 olurken, olumsuz cevap verenlerin oran %17.6 olmutur. Ayrca ifadenin aritmetik ortalamas x=3.60 olarak bulunmutur. Sonu olarak liderler alanlarn zel hayatlarna snrl da olsa dikkat ettiklerini ve onu nemsediklerini syleyebiliriz.

98 Dier bir sorudaki Yapaca deiiklikler ile ilgili alanlarn dncelerini alr ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.85 olarak bulunmutur. Bu ifadeyi olumlu bulanlarn oran %78.8 olurken, olumsuz bulanlarn oran %11.3 olarak bulunmutur. Bu da gstermektedir ki, lider deiiklik yaparken alanlarn dncesini almaktadr. Baka bir sorudaki Yenilikler ile ilgili yaplan planlar alanlar ile paylar ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.95 olarak bulunmutur. fade %78.1 oranda olumlu bulunurken, %8.8 orannda olumsuz bulunmutur. Bir nceki ifade gibi bu ifade de yksek bir oranda olumlu bulunmutur. Yine baka bir sorudaki Yaplacak yeniliklerin amac ve hedefi konusunda alanlarn bilgilendirir ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.97 olarak bulunmutur. Yneticilerden ifadeyi olumlu bulanlarn oran %83.8 olurken, olumsuz bulanlarn oran %5 olmutur. %65lik oranla en ok katlyorum ifadesinin yer ald ifadedir. Bu nedenle yneticilerin, zellikle yenilik ve deiim konularnda liderlerin kendilerini yksek bir ekilde bilgilendirdiklerini syleyebiliriz. Bu boyutla ilgili son sorudaki alanlar ile ak iletiim kurar ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.90 olarak bulunmutur. fadeyi olumlu bulanlarn oran %77.5 olurken, olumsuz bulanlarn oran %12.5 olmutur. Buradan lider alanlar ile ak iletiim kurmaktadr sonucunu karabiliriz. Dntrc liderliin boyutlarndan sonuncusu olan bireysel dzeyde ilgi boyutunun aritmetik ortalamas x=3.85 olarak bulunmutur. Ayrca bu boyutu olumlu bulanlarn oran % 77.5 olurken, olumsuz bulanlarn oran %6.3 olmutur. Bu da liderlerin alanlarna koluk ve danmanlk yoluyla zel ilgi gsterdiklerini, bireysellie nem vererek zel hayatlaryla ilgili ihtiyalarn nemsediklerini gstermektedir. Buradan da rgtsel deiimi gerekletirmede bireysel dzeyde ilgi boyutunun pozitif etkisinin olduu ve H1 hipotezimizin kabul edildii sonucuna ulaabiliriz.

99 4.5. H1 Dntrc Liderlerin rgtsel Deiimi Balatmada Pozitif Etkisi Vardr Dntrc liderlik srelerinden balatma boyutuyla ilgili 2 adet soru hazrlanmtr. Bu sorulardan ilkindeki Yaplacak yenilikler konusunda, alanlar ile ibirliine aktr ifadesinin aritmetik ortalamas x=4.05 olarak bulunmutur. fadeyi olumlu bulanlarn oran %83.8 olurken, olumsuz bulanlarn oran %8.8 olmutur. Bu da liderlerin yenilii ve deiimi balatma konusunda her trl i birliine ok ak olduklarn gstermektedir. kinci sorudaki Karar verme ve sorunlar zmede yeterli beceriye sahiptir ifadesinin aritmetik ortalamas x=4.15 olarak bulunmutur. Bu ifadeyi olumlu bulanlarn oran % 83.8 olurken, olumsuz bulanlarn oran % 5 olmutur. Her iki ifadeyi olumlu bulanlarn oran ayn karken, ikinci ifadeyi olumsuz bulanlarn oran daha dk kmtr. Bu iki ifadeden liderin rgtsel deiimi balatmada ok yksek dzeyde pozitif etkisinin olmas nedeniyle H1 hipotezimizin kabul edildii sonucunu karabiliriz. nki balatma boyutunun aritmetik ortalamas x=4.1 olmu. Boyutu olumlu bulanlarn oran %90 olurken, olumsuz bulanlarn oran %3.8 olmutur. 4.6. H1 Dntrc Liderlerin rgtsel Deiimi Srdrmede Pozitif Etkisi Vardr Dntrc liderlik srelerinden bir bakas olan srdrme boyutuyla ilgili 3 adet soru hazrlanmtr. Bu sorulardan ilkindeki Karlalan sorunlar zamannda zer ifadesinin aritmetik ortalamas x=3.99 olarak bulunmutur. Bu ifadeye olumlu cevap veren yneticilerin oran % 75.1 olurken, olumsuz cevap verenlerin oran %6.3 olmutur. Bu da liderlerin sorunlar zamannda zme eilimlerinin yksek olduunu gstermektedir.

100 Dier bir sorudaki alanlarn kendilerini gelitirmelerine destek verir ifadesinin aritmetik ortalamas x=4.10 olarak bulunmutur. fadeyi olumlu bulanlarn oran %81.3 olurken, olumsuz bulanlarn oran %6.3 olmutur. Yneticiler bu ifadeyi bir nceki ifadeden daha olumlu bulmaktadrlar. Buradan da lider sorunlar zamannda zer, fakat alanlarn kendilerini yenilemelerine ve gelitirmelerine daha ok destek verir sonucu kmaktadr. Srdrme boyutu ile ilgili son sorudaki Alnan kararlarn uygulanmasn salar ifadesinin aritmetik ortalamas x=4.28 olarak bulunmutur. Bu ifade en yksek ikinci aritmetik ortalamaya sahip olan ifadedir. Dolaysyla bu ifadeyi olumlu bulanlarn oran %92.6lk oranla ok yksek, olumsuz bulanlarn oran %1.3lk oranl ok dk olduu grlmtr. Demek ki bu ifadeden lider, alnan kararlarn uygulanmasn ok ister sonucunu karmak mmkndr. Bu sorunun deerlendirmesi bize H1 hipotezimizin kabul edildiini gstermektedir. 4.7. H1 Dntrc Liderlerin rgtsel Deiimi Dondurmada Pozitif Etkisi Vardr Dntrc liderlik srelerinden sonuncusu olan dondurma boyutuyla ilgili 2 adet soru hazrlanmtr. Bunlardan ilk sorudaki Yaplan yeniliklerin kalc olmas iin aba gsterir ifadesinin aritmetik ortalamas x=4.15 olarak bulunmutur. fadeye olumlu cevap veren yneticilerin oran % 85 olurken, olumsuz cevap veren yneticilerin oran %5 olmutur. Bu durum liderin yeniliklere kaytsz kalmadn onun kalc olmas iin stn aba gsterdiini gstermektedir. kinci sorudaki Kurumda yeniliki bir kltr oluturmaya alr ifadesinin aritmetik ortalamas x=4.03 olarak bulunmutur. Bir nceki ifade de olduu gibi bu ifadeye de olumlu cevap verenlerin oran %80lik oranla yksek km, olumsuz cevap verenlerin oran ise %6.3lk oranla yine dk kmtr. Yine bu durum liderin kurumda yeniliki bir kltr oluturmaya alr ifadesini dorulamaktadr.

101 Dntrc liderlik srecine ilikin dondurma boyutunun aritmetik ortalamas x=4.09 olarak bulunmutur. Bu boyuta olumlu cevap verenlerin oran %86.3 olurken, olumsuz cevap verenlerin oran %3.8 olmutur. Bu sonu dntrc liderin, gerek yenilik ve deiimin kalcln salamak iin aba gstermesiyle, gerekse yeniliin ve deiimin srekliliini salamak iin yeniliki bir kltr oluturmaya almasyla rgtsel deiimi dondurmada pozitif etkisi vardr ve H1 hipotezimiz kabul edilmitir diyebiliriz. 4.8. H1 Dntrc Liderlerin Deiim zerinde Etkileri Vardr Dntrc liderlerin deiim zerinde etkilerini incelemek iin anketi bir btn olarak deerlendirdiimizde, ankete katlan 80 alt ve orta dzeydeki yneticilerin 32 soruya verdikleri toplam 2560 cevabn, ekil 6da da grlecei gibi %73.01i olumlu, %12.07si olumsuzdur. Tercihlerin %14.92si ise kararszdr. Bu sonular ankete katlan alt ve orta dzeydeki yneticiler asndan st dzeydeki yneticilerin dntrc liderlik vasflarna sahip olduklarn gstermektedir.

Kesinlikle Katlmyorum Katlmyorum Kararszm Katlyorum Kesinlikle Katlyorum

ekil.6.Tm Ankete Katlanlara likin Seeneklerin Dalm.

102 Dntrc liderliin davransal zelliklerine ilikin ifadelerin aritmetik ortalamas x=3.83 olmas ve rgtsel deiim srecine ilikin ifadelerin aritmetik ortalamas x=4.06 olarak bulunmas hipotezimizin doruluunu kantlamaktadr. Tablo 8de de grlebilecei gibi dntrc liderliin davransal zellikleri arasnda zihinsel tevik boyutu en az ortalamaya sahip boyuttur. En yksek ortalamaya sahip boyut ise telkin yetenei boyutudur. Boyutlar arasnda zellikle yeniliklerle ve deiimle ilgili ifadelerin ok yksek oranda kmas liderlerin deiim zerindeki etkilerini aka ortaya koymaktadr. rgtsel deiim srecine ilikin btn boyutlarn ortalamas ok yksek kmtr. Srdrme boyutunun en yksek ortalamaya sahip olmas, liderlerin deiimi srdrmede en ok baarl olduklarn gstermektedir. Ayrca dntrc liderliin davransal zellikleri ile rgtsel deiim sreci arasnda anlaml iliki bulunmaktadr (p < 0.05). Btn faktrler arasnda da pozitif ynde nemli bir iliki bulunmaktadr. Bu durum tablo 9de gsterilmitir.

103 Tablo.9. Faktrler Arasndaki Korelasyon Matriksi

bireysel dzeyde ilgi

DLD Dntrc Korelasyon Liderin P (Anlamllk Davransal dzeyi) zellikleri rgtsel Deiim Sreci karizma Korelasyon P (Anlamllk dzeyi) Korelasyon P (Anlamllk dzeyi) Korelasyon P (Anlamllk dzeyi) Korelasyon P (Anlamllk dzeyi) Korelasyon P (Anlamllk dzeyi) Korelasyon P (Anlamllk dzeyi) Korelasyon P (Anlamllk dzeyi) Korelasyon P (Anlamllk dzeyi) ,826 ,000 ,949 ,000 ,886 ,000 ,893 ,000 ,863 ,000 ,710 ,000 ,770 ,000 ,772 ,000

DS

karizma

telkin yetenei

zihinsel tevik

balatma

srdrme

dondurma

,734 ,000 ,741 ,000 ,710 ,000 ,822 ,000 ,900 ,000 ,934 ,000 ,891 ,000 ,811 ,000 ,760 ,000 ,730 ,000 ,609 ,000 ,680 ,000 ,715 ,000 ,755 ,000 ,648 ,000 ,655 ,000 ,725 ,000 ,630 ,000 ,798 ,000 ,585 ,000 ,679 ,000 ,668 ,000 ,753 ,000 ,729 ,000 ,770 ,000 ,758 ,000 ,709 ,000 ,750 ,000

telkin yetenei

zihinsel tevik

bireysel dzeyde ilgi

balatma

srdrme

dondurma

Tablo 9da faktrler arasndaki korelasyon deerleri karlatrlmtr. Korelasyon analizi iki deiken arasndaki iliki ve nem derecesini ler. Bu analiz deikenler arasndaki dorusal ilikinin derecesini veya kuvvetini belirler. ki deiken arasnda hibir iliki yoksa, korelasyon katsays sfr, ayn ynde tam bir iliki varsa (+1), aksi ynde tam bir iliki varsa (-1) deerlerini alr. Bu incelemede faktrlerin korelasyon deerleri aadaki oranlar dikkate alnarak deerlendirilmitir. (Akgl, 2003: 384)

104 r (Korelasyon deerleri) ok zayf Zayf Orta Yksek ok yksek

0.00-0.25 0.26-0.49 0.50-0.69 0.70-0.89 0.90-1.00

Dntrc liderliin davransal zellikleri ile rgtsel deiim sreci arasnda 0.826 (p<0.05) orannda ayn ynde (pozitif) yksek bir iliki vardr. Birisinde bir artma yada azalma olduunda dieri de bundan etkilenmektedir. Ayn ekilde karizma boyutu ile; telkin yetenei boyutu arasnda 0.811 (p<0.05) orannda, zihinsel tevik boyutu arasnda 0.760 (p<0.05) orannda, bireysel dzeyde ilgi boyutu arasnda 0.730 (p<0.05) orannda, balatma boyutu arasnda 0.609 (p<0.05) orannda, srdrme boyutu arasnda 0.680 (p<0.05) orannda, dondurma boyutu arasnda 0.715 (p<0.05) orannda, ayn ynde anlaml bir iliki bulunmaktadr. Telkin yetenei boyutu ile; zihinsel tevik boyutu arasnda 0.755 (p<0.05) orannda, bireysel dzeyde ilgi boyutu arasnda 0.648 (p<0.05) orannda, balatma boyutu arasnda 0.655 (p<0.05) orannda, srdrme boyutu arasnda 0.725 (p<0.05) orannda, dondurma boyutu arasnda 0.630 (p<0.05) orannda, doru ynde anlaml bir iliki bulunmaktadr. Zihinsel tevik boyutu ile; bireysel dzeyde ilgi boyutu arasnda 0.798 (p<0.05) orannda, balatma boyutu arasnda 0.585 (p<0.05) orannda, srdrme boyutu arasnda 0.679 (p<0.05) orannda, dondurma boyutu arasnda 0.668 (p<0.05) orannda, pozitif bir iliki bulunmaktadr. Bireysel dzeyde ilgi boyutu ile; balatma boyutu arasnda 0.753 (p<0.05) orannda, srdrme boyutu arasnda 0.729 (p<0.05) orannda, dondurma boyutu arasnda 0.770 orannda, birebir ayn ynde ilikinin yksek olduu gzlenmektedir.

105 Balatma boyutu ile; srdrme boyutu arasnda 0.758 (p<0.05) orannda ve dondurma boyutu arasnda 0.709 (p<0.05) orannda, birebir ayn ynde anlaml bir iliki bulunmaktadr. Son olarak srdrme boyutu ile dondurma boyutu arasnda 0.750 (p<0.05) orannda birebir ayn ynde anlaml bir iliki bulunmaktadr. Bu bulgular deerlendirildiinde, dntrc liderlik davransal zelliklerinin btn ile her bir boyutlar arasnda yksek bir ilikinin olduu gzlenmekte, ayn ekilde rgtsel deiim sreci btn ile boyutlar arasnda ok sk bir ilikinin olduu bu nedenle birindeki bir deiikliin dierini de etkileyeceini syleyebiliriz. Boyutlar arasndaki en gl ilikinin karizma ile telkin yetenei boyutlar arasnda olduu sylenebilir. Bunu zihinsel tevik ile bireysel dzeyde ilgi ve bireysel dzeyde ilgi ile dondurma boyutlar izlemektedir. Boyutlar arasndaki bu pozitif ilikinin ve bulunan korelasyon deerlerinin anlaml ve nemli kmas, dntrc liderin deiim zerinde etkisinin var olduunu ve H1 hipotezinin kabul edildiini gstermektedir. 5. RENM DURUMLARINA GRE DNTRC LDERLK ZELLKLER LKS Tablo 10dan da izlenebilecei gibi karizma (x=4.18), zihinsel tevik (x=4.09) ve bireysel dzeyde ilgi (x=4.21) boyutlarna gre nlisans mezunlar en yksek aritmetik ortalamaya sahiptir. Telkin yetenei (x=4.27, x=4.13), balatma (x=4.39, x=4.14), srdrme (x=4.55, x=4.18) ve dondurma (x=4.57, x=4.14) boyutlarna gre ise nlisans ve lisans mezunlar en yksek aritmetik ortalamaya sahiptirler. Bu sonu bize renim seviyesi ykseldike dntrc liderlikle ilgili deerlendirmelerin olumlu olarak daha objektif yapldn gstermektedir.

106
Tablo.10. renim Durumuna Gre Faktrlerin Ortalama ve Standart Sapma Deerleri

N karizma nlisans Lisans Yksek Lisans Doktora Toplam nlisans Lisans Yksek Lisans Doktora Toplam nlisans Lisans Yksek Lisans Doktora Toplam nlisans Lisans Yksek Lisans Doktora Toplam nlisans Lisans Yksek Lisans Doktora Toplam nlisans Lisans Yksek Lisans Doktora Toplam nlisans Lisans Yksek Lisans Doktora Toplam 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80 14 33 7 26 80

telkin yetenei

zihinsel tevik

bireysel dzeyde ileri

balatma

srdrme

dondurma

Ortalama 4,18 3,90 3,45 3,46 3,77 4,27 4,13 3,69 3,43 3,89 4,09 3,96 3,39 3,39 3,75 4,21 3,91 3,34 3,73 3,85 4,39 4,14 3,79 3,98 4,10 4,55 4,18 3,95 3,86 4,12 4,57 4,14 3,71 3,87 4,09

S.sapma ,49 ,54 ,77 ,48 ,60 ,54 ,48 ,81 ,58 ,65 ,59 ,70 1,08 ,58 ,74 ,58 ,59 1,12 ,63 ,69 ,66 ,70 1,07 ,85 ,79 ,41 ,61 ,87 ,66 ,66 ,55 ,69 1,04 ,71 ,75

107

Konuyla ilgili tablo 11de gruplar aras fark olup olmadn test etmek iin yaplan anova testinde renim durumuna gre balatma boyutu hari btn boyutlar p<0.05 nem seviyesine gre nemli ve anlaml kmtr. Yani balatma boyutu dndaki dier boyutlarn birbirleri arasnda anlaml ve nemli iliki bulunmaktadr. Balatma boyutuna nlisans, lisans, yksek lisans ve doktora mezunlar benzer cevaplar verdiklerinden renim durumlar arasnda farkllk anlaml kmamtr (p=0.295). Tablo.11. renim Durumuna Gre Boyutlarn Anova Testi
ANOVA Kareler Toplam 6,165 21,997 28,163 9,766 23,506 33,272 7,280 35,720 43,000 4,141 33,057 37,198 2,305 46,395 48,700 4,654 29,400 34,054 5,615 38,272 43,887 Kareler Ortalamas 2,055 ,289 3,255 ,309 2,427 ,470 1,380 ,435 ,768 ,610 1,551 ,387 1,872 ,504 nem Dzeyi (P) ,000

sd 3 76 79 3 76 79 3 76 79 3 76 79 3 76 79 3 76 79 3 76 79

karizma

telkin yetenei

zihinsel tevik

bireysel dzeyde ileri

balatma

srdrme

dondurma

Gruplar aras Gruplar ii Toplam Gruplar aras Gruplar ii Toplam Gruplar aras Gruplar ii Toplam Gruplar aras Gruplar ii Toplam Gruplar aras Gruplar ii Toplam Gruplar aras Gruplar ii Toplam Gruplar aras Gruplar ii Toplam

F 7,100

10,525

,000

5,163

,003

3,174

,029

1,259

,295

4,010

,010

3,717

,015

108

Varyans analizi ile karlatrlan gruplar arasndaki farkll yaratan grup ya da gruplarn belirlenmesi iin ikili karlatrma testlerinden LSD (Least Significant Difference) testi, renim durumlar arasnda boyutlara gre farklln kaynan tespit etmek zere yaplm ve sonucunda; karizma boyutunda nlisans ve lisans mezunlar ile yksek lisans ve doktora mezunlar arasnda farkllklar elde edilmitir. Telkin yetenei boyutunda nlisans mezunlarnn yksek lisans ve doktora mezunlar ile lisans mezunlarnn doktora mezunlar ile farkllklar elde edilmi. Zihinsel tevik boyutunda nlisans ve lisans mezunlar ile yksek lisans ve doktora mezunlar arasnda farkllklar elde edilmi. Bireysel dzeyde ilgi boyutunda nlisans mezunlarnn yksek lisans ve lisans mezunlar ile lisans mezunlarnn yksek lisans mezunlar ile farkllklar elde edilmi. Balatma boyutunda biraz nce de deindiimiz gibi renim seviyeleri arasnda hibir farkllk elde edilmemi. Srdrme boyutunda sadece nlisans mezunlar ile yksek lisans ve doktora mezunlar arasnda farkllk elde edilmi. Son olarak dondurma boyutunda yine nlisans mezunlar ile yksek lisans ve doktora mezunlar arasnda farkllklar elde edilmitir. Bu da bize renim seviyeleri arttka deerlendirmelerin daha anlaml ve gereki yapldn gstermektedir. 6. YNETCLERN YA DAILIMLARINA GRE DNTRC LDERLK ZELLKLER LKS Yneticilerin ya dalmlarna gre boyutlarn deerlendirilmesinde karizma, telkin yetenei, zihinsel tevik, bireysel dzeyde ilgi ve dondurma boyutlarnda 51ve zeri yaa sahip yneticilerin ortalamas en yksek km, balatma ve srdrme boyutlarna gre ise 41-50 yaa sahip yneticilerin aritmetik ortalamas en yksek kmtr. Bu sonu da bize yneticilerin yalar arttka dntrc liderlik deerlendirmeleri de olumlu ynde artmakta olduunu gstermekle birlikte, yaa gre her bir boyut (p>0.05) anlamsz kmtr. Yani bu analiz bize yalara gre yneticilerin grlerinde bir fark olmadn ortaya koymutur. Ya dalmlarna gre boyutlarn deerlendirilmesi anlamsz kmas nedeniyle konu ile ilgili toblolara yer verilmemitir.

109

SONU VE NERLER rgt ve rgtsel deiim konusu XX. yzyln bandan itibaren bilim adamlar tarafndan incelenmeye balanlan, daha sonra gelitirilen ve her geen gn geerliliini arttrarak nemli duruma gelen konulardan biridir. Deiim, iletmelerin canlanmalarn, yenilenmelerini ve yeni frsatlar yakalamalarn salayan rgtsel bir sretir. rgtsel deiimde en nemli konu, rgtn deiime hazr hale getirilmesi ve deiimin ynetilmesidir. Bu adan liderlik ve liderler, deiim srecinde yaamsal roller stlenirler. Dntrc liderler rgt deitirme abasnda ilk nce yeni durum hakknda farkndalk oluturmaya alrlar. rgt yeni bilgiler, yeni tutumlar, yeni alkanlklar konusunda bilgilendirirler ve bu bilgileri kullanarak deiime hazrlarlar. Mevcut durumlarn deimesini istemeyen kiileri ikna ederler. Dntrc liderler tarafndan ikna edilen rgt alanlar baz eylerin yanl olduunu, deiimden kalmayacan ve kendisinden deiimin istendiini bilirler. Bu srete artk alanlar deiime ikna olmulardr. Deiimin ilk etapta ksmen, kk apta veya belirli bir alanda yaplmas, kalc ve srdrlebilir olmas iin nemlidir. Bunu saladktan sonra, deiim sonucu yeni durumun devamlln salamak ve bu deiimi srekli klmak iin dntrc liderler, yeni ilke, kural, kalp ve politikalar gelitirirler. Bir daha eski duruma dnmemek iin, kalc tedbirler alrlar. Btn bunlar salayacak olan dntrc liderde de iyi bir karizma, alanlarn deiime uyum salamalar ynnde gsterecei telkin yetenei, alanlarn problemlerinin farkndalklarnn olumasn salayacak zihinsel tevik ve alanlarn zel ihtiyalarn dikkate alarak yakn kiisel ilgi gstermesini salayacak bireysel dzeyde ilgi zelliklerinin bulunmas gerekmektedir. Aratrma sonucunda elde edilen bilgilerin sonular ve bu sonularn nda aadaki nerileri sunmak deiimin liderlii ve deiimin baars asndan nemlidir.

110 1- Aratrma sonucunda dntrc liderin davransal zellikleri karizma, telkin yetenei, zihinsel tevik ve bireysel dzeyde ilgi boyutlar arasnda anlaml bir iliki bulunmaktadr. Bu durum st yneticilerin dntrc liderliin boyutlarna ilikin zellikleri byk lde tadklar anlamna gelmektedir. 2- Dntrc liderlik sreleri balatma, srdrme ve dondurma boyutlar arasnda da anlaml bir iliki bulunmaktadr. Dntrc liderlerin davransal zellikleri boyutlarna gre dntrc liderlik sreleri ortalamas yksek kmtr. Bu da st yneticilerin rgtsel deiimi balatma, srdrme ve dondurma boyutlarnda daha baarl olduklarn gstermektedir. 3- Dntrc liderlerin davransal zellikleri ile dntrc liderlik sreleri arasndaki iliki nemli kmtr. (p < 0.05) 4- Eitim ve hizmet sresi arttka alt ve orta derecedeki yneticilerin st dzey yneticiler hakkndaki dnceleri daha objektif ve olumlu olmaktadr. Kadnlar erkeklere gre karizma, telkin yetenei ve srdrme boyutlarnda daha olumlu dnmekte, dier boyutlarda kadnlarda erkeklerde ayn gr paylamaktadr. 5- Aratrmay bir btn olarak ele alacak olursak, %73.1 olumlu cevapla alt ve orta dzeydeki yneticilere gre, st dzey yneticiler dntrc lider zellikleri tamaktadr ve rgtn deitirmede stne den grev ve sorumluluklar yapmaktadrlar diyebiliriz. Bu aratrmaya benzer CANn (2002: 200) almasnda ankete katlan 363 st dzey yneticinin 23 ifadeye verdikleri yantn %68.7si olumlu, %9.1i olumsuz ve %22.6s kararszm sonucu kmtr. Bu almada da iletme liderlerinin dntrc lider vasflarna sahip olarak alglandklar sonucunu karabiliriz. Aratrma sonularnn nda aadaki neriler oluturulabilir.

111 1. st yneticiler alanlarn iyi iler yaptklarnda dllendirmelidirler. Anketimizde ortalamas en dk olan ifadedir. Bu ifadenin Deiim ve yenilii tevik etmek amac ile alanlarn dllendirir cmlesi olmas st yneticilerin dllendirme konusunda eksikliklerini ortaya koymaktadr. almann bir kamu kurumunda yaplm olmas bu bakmdan bir kst saylsa bile, liderler ok eitli olan dl aralarn kullanarak tevik orann arttrabilirler. alanlarn kendi abalarnn boa gitmediini, karln aldn hissettiinde, gsterecei gayret de o derece yksek olacaktr. 2. st yneticiler yetkilerini astlar ile paylamaldrlar. Anketimizde ortalamas en dk ikinci ifadenin bu konuya ilikin Yetkilerini astlar ile paylar cmlesi olmas st yneticilerin bu alandaki eksikliklerini ortaya koymaktadr. Katlm, deiimin baars asndan en nemli olgulardan birisidir. Yneticiler, deiim uygulamalarnda bireyin deil takmn baarl olabileceini kabullenmelidirler. 3. st yneticiler gerektii zaman alanlarnn baarsn dnerek mevcut normlar ve kurallar dnda hareket etmelidir. Yine anketimizde bu ifade ortalamas dk olan nc ifadedir. alanlarn baars iin st yneticilerce risk alnmas, kendilerini zel, tevik edilmi ve motive olmu hissetmelerine neden olur. Bu da alanlarn baarsn artrc bir etki ortaya karr. 4. Aratrmaclara ynelik olarak ise, aratrmada kullanlan anket sorular, dntrc liderliin herhangi bir davran boyutunu arlkl olarak lmek iin veya boyutlar karlatrmal lmek iin geniletilebilir. 5. Dntrc liderlik konusunun alanlarn performansna, rgtsel vatandalk davran gstermelerine etkisi gibi deiik rgtsel alanlarda ilikilendirilebilir. 6. rgtsel deiim anketinin farkl kurumlarda yaplarak karlatrmas yaplabilir.

112 rgtsel deiim konusu, 1990da ve 2000li yllarda bilim evresinde de ok popler olmasna ramen liderlik ile ilikilendirilerek yeterince allmamtr. Bu nedenle, deiimde liderliin rolnn nemi ve etkileri asndan konunun amprik olarak allmasna ihtiya vardr. Bu almann bilim literatrne ve uygulamalarna katkda bulunaca mit edilmektedir.

113 KAYNAKA Akdemir, Ali. 1998, Vizyon Ynetimi, Avrupa nsan Kaynaklar Merkezi Yaynlar, stanbul. Akgl, Aziz. 2003, Tbbi Aratrmalarda statistiksel Analiz Teknikleri, Emek Ofset Ltd. ti., Ankara Aksu, Mge. 2003, Liderlik Yaklamlar ve Dntrc Liderlik zerine Bir Aratrma, Yksek Lisans Tezi, Kadir Has niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, stanbul. Asunakutlu, Tuncer ve Cokun, Bayram. 2000, Stratejk Ynetimde rgtn Rolne likin Bir Deerlendirme, Dokuz Eyll niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits Dergisi, Cilt:2, Say:4, zmir. Ataman, Gksel. 2001, letme Ynetimi, Trkmen Kitabevi, stanbul. Balta Acar, 2002, Deiimin inde Gelecee Doru Ekip almas ve Liderlik, Remzi Kitabevi, stanbul. Baaran, E. brahim. 1992, Ynetimde nsan likileri Ynetsel Davran, Gl Yaynclk ve Bilim Kitabevi, Ankara. Bennis, Warren G., 1994,Leading Change: The Leader as the Chief Transformation Officer., J.Renesch(ed), Leadership in a New Era: Visionary Approches to the Biggest Crisis of Our Time (s. 102-110), San Fransisco: New Leaders Press, Bingl, Dursun, Naktiyok, Atlhan ve an, mer Faruk. 2003, Dntc Liderliin rgtsel Vatandalk Davran zerine Etkisi, 11. Ulusal Ynetim ve Organizasyon Kongresi Kitab, On nc oturum, Afyon

114 Bresctick, Emel Topu. 1999, Ynetim Dncesinin Evriminde Liderliin Geliimi ve Dnmc Liderlik ve Bir Uygulama rnei, Doktora Tezi, Gazi niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, Ankara. Can, Halil. 1997, Organizasyon ve Ynetim, 4. Bask, Siyasal Kitabevi, Ankara. elebiolu, Fuat. 1990, Davran Asndan rgtsel Deiim, stanbul niversitesi, letme Fakltesi Yayn: 238, stanbul. Davis, Keith. 1982, letmede nsan Davran (rgtsel Davran), eviren: Tosun Kemal, letme ktisat Enstits. Deluga, Ronald J., 1988, Relationship of Transformational and Transactional Leardership with Employee Influencing Strategies, Group & Organization Management; Dec; 13, 14; ABI/INFORM Global P. 456. Demirci, M. Kemal. 2000, Dntrc Liderlik, Azerbaycan ktisat niversitesi Dergisi S:6, Azerbaycan. Dereli, Toker. 1976, Organizasyonlarda Davran, stanbul Yayn Datm, stanbul. Diner, mer. 1998, Stratejik Ynetim ve letme Politikas, 5. Bask, Beta Yaynlar, stanbul. Diner, mer ve Fidan, Yahya. 1996, letme Ynetimi, 1. Bask, Beta Yaynlar, stanbul. Doan, Selen. 2001, Vizyona Dayal Liderlik, Seil Ofset, stanbul, Ekvall, Gran ve Arvonen, Jouko. 1991, Change- Centered Leadership: on extension of the Two-Dimensional model, Scead. J. Mgmt. Vol. 7.no.1. p.17-26. Printed in Great Britain

115

Eraslan, Levent. 2002, Liderlikte Post-Modern Bir Paradigma: Dnmc Liderlik, Uluslararas nsan Bilimleri Dergisi, Cilt:1, Say:1. Eretin, ule. 1998, Lider Sarmalnda Vizyon, nder Matbaaclk Ltd. ti, Ankara. Erdil, Oya ve Keskin, Halit. 2004, rgtsel Deiim Srecinin zellikleri, Enformasyon Sisteminin Etkinlii, Deiimlerine Uygulama Etkinlii, Rekabet Stratejileri ve letme Performans Arasndaki likiler, Ynetim Dergisi, Yl: 15, Say: 47, stanbul. Erdoan, lhan. 1991, letmelerde Davran, stanbul niversitesi ..E Yayn, stanbul. Eren, Erol. 1991, Ynetim ve Organizasyon, stanbul niversitesi letme Fakltesi Yayn No: 236, stanbul, Eren, Erol. 2000, rgtsel Davran ve Ynetim Psikolojisi, Beta Basm Yayn Datm A.., stanbul. Eren, Erol. 2001, rgtsel Davran ve Ynetim Psikolojisi, Beta Basm Yayn Datm A.., stanbul. Erturgut, Ramazan. 2000, rgtsel Deiimde Dntrc Liderlik Davranlar zerine Bir Uygulama, Yksek Lisans Tezi, Osman Gazi niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, Eskiehir. Goleman, Daniel. 2002, Yeni Liderler, (eviren: Nayir Filiz ve Deniztekin Osman), Varlk Yaynlar, stanbul. Gndz, Rukiye Gkkaya. 1998, Deiimde Liderlik, Yksek Lisans Tezi, Dokuz Eyll niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, zmir.

116

Gney, Salih. 2001, Editr, Ynetim ve Organizasyon, Nobel Yayn Datm, Ankara. Grn, Mustafa. 1998, Trk Belediyeciliinde Hizmet i Eitim ve Bir Uygulama, Yksek Lisans Tezi, Sosyal Bilimler Enstits, anakkale. Hotaml, Mustafa. 1996, rgtsel Deiim ve Afyon Mermer Sanayi, letmelerinde rgtsel Deiim Uygulamas le lgili Bir Alan Aratrmas,Yaynlanmam Yksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, Afyon. Hussey, DE. , 1997, Kurumsal Deiimi Baarmak, (eviren: Tlay Savaer), 1. Bask, Etkin Ynetim Dizisi, Rota Yaynlar, stanbul. can, mer Faruk. 2002, Kresel etmecilikte Dntrc Liderlik Anlay-Byk lekli letmelerde Bir Uygulama, Doktora Tezi, Atatrk niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, letme Anabilim Dal, Erzurum. zgren, Ahmet erif. 2001, Gelecein Organizasyonunu Yaratmak, Academyplus Yaynevi, Ankara. Karamercan, Erdal. 2001, Deiimin Liderleri, Mavi Kitaplar, stanbul. Keeciolu, Tamer. 1998, Liderlik ve Liderler (Deiim Yolunda yi Bir renci ve yi Bir retmen), Kal Der Yaynlar, stanbul. Krm, Arman. 1998, Yeni Dnya Strateji ve Ynetimi, irket Kltr Dizisi, 1. Bask, Sistem Yaynclk, stanbul. Koel, Tamer. 1998, letme Yneticilii, Beta Basn Yayn Datm, stanbul. Koel, Tamer. 1999, letme Yneticilii, 7. Bask, Beta Yaynlar, stanbul.

117 Koel, Tamer. 2003, letme Yneticilii, Beta Basm Yaym Datm A.., stanbul. Kotter, John P. , 1999, Deiim, (eviren: Meral Tzel), Trkiye Metal Sanayicileri Sendikas Yayn, stanbul. Kozak, Meryem Akolan ve Gl, Hatice. 2003, Turizm letmelerinde Deiim Ynetimi zerine Kavramsal Bir nceleme, Endstri likileri ve nsan Kaynaklar Dergisi, Cilt: 5, Say: 1, Kocaeli. Kuhnert, Karl W. ve Lewis, Philip. 1987, Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis, Academy of Management. The Academy of Management Review; Oct;12, 4; ABI/INFORM Global P. 648. Maxwell, John C., 1998, inizdeki Lideri Gelitirmek (eviren: Selim Yenieri) Beyaz Yaynlar, stanbul. Maxwell, John C.,1999, Liderlik Nitelikleri (eviren: brahim Sener) Beyaz Yaynlar, stanbul. Marap, Akn. 1995, Ynetim Kontrol Sistemleri, KHO Basm, Ankara. Matey, Douglas B. , 1991, Significance of Winter. zalp, nan. 2000, letme Ynetimi, Anadolu niversitesi Yaynlar, Eskiehir. zalp, nan ve cal, Hlya. 2000, rgtlerde Dntrc (Transformational) Liderlik Yaklam, Balkesir niversitesi Sosyal Bilimler Enstits Dergisi Cilt:3 Say:4, Balkesir. Transactional and Transformational

Leadership Theory on the Hospital Manager, Journal of Healty Care Management;

118 zalp, nan. , Koparal, Celil ve Berberolu, Gne. 2002, Ynetim ve Organizasyon, Anadolu niversitesi Akretim Fakltesi Yaynlar: 521, Eskiehir. zelik, A. Oya. 1998, Duyarllk Eitimi, stanbul niversitesi, letme ktisadi Enstits Dergisi, S: 18, stanbul. zkalp, Enver ve Krel, idem. 1996, rgtsel Davran, Anadolu niversitesi Eitim Salk ve Bilimsel Aratrma almalar Vakf Yaynlar: 111, Eskiehir. zkan, Yelda. 2004, letmelerde Deiime Direnme ve zm Yntemlerinin ncelenmesi, Endstri likileri ve nsan Kaynaklar Dergisi, Cilt: 6, Say: 1, Kocaeli. zkara, Belks. 1999, Evrimci ve Devrimci rgtsel Deiim, leri Ofset, Afyon. Sabuncuolu, Zeyyat ve Tz, Melek. 1999, rgtsel Psikoloji, Alfa Yaynlar, Bursa. Sayl, Halil. 2002, rgtsel Deiimde Psikolojik Szleme hlalleri ve Bir Uygulama rnei, Doktora Tezi, Afyon Kocatepe niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, Afyon. Serincan, Celaleddin. 2002, Dnmc ve Etkileimci Liderlik Tarzlar ve Tepe Yneticileri in nemi, Maltepe niversitesi, ktisadi ve dari Bilimler Fakltesi Ekonomik, Toplumsal ve Siyasal Analiz Derisi, Yl 2002, Say 1-2, stanbul. Seymen, Oya Aytemiz. 2000, letmelerde Yeniden Yaplanma, Beta Basm Yayn A..:957, stanbul. Sevin, Erdener. 2003, Dntrc Liderliin letmenin Baarsndaki Rol, Yksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, Afyon. Skogstad, Anders ve Einarsen, Stale. 1999, The Importance of a Change- Centred Leadership Style in Four Organizational Cultures, Scend. J. Mgmt. 15. 289-306.

119 Sparks, Richard ve Dorris, James M., 1990, Organizational Transformation, S.A.M. Advanced Management Journal; Summer; 55, 3; ABI/INFORM Global P. 13 imek, M. erif ve Akn, H.Bahadr. 2003, Teknoloji Ynetimi ve rgtsel Deiim, izgi Kitabevi, Konya. Tengilimolu, Dilaver. 2005, Kamu ve zel Sektr rgtlerinde Liderlik Davran zelliklerinin Belirlenmesine Ynelik Bir Alan almas, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi ISSN: 1304-0278, C.4.S.4 (1-16). Tezan, Mahmut. 1980, Toplumsal Deimelerin lkemiz Eitimine Etkileri, Eitim ve Bilim Dergisi, Cilt:5, Say:25, stanbul. Tichy, Noel M. ve Devana, Mary Anne. 1990, Transformational Leader, John Wiley & Sons, New York. Tmer, Melih. 1975, Ynetim ve Ynetici, ler Matbaas, stanbul. Yair, Berson ve Bruce, J. Avolio. 2004, Transformational Leadership and the Dissemination of Organizational Goals: A Case Study of Atelecommunnication Firm, Lincoln, NE 68588, United states. Zalesnik, Abraham, 1977, Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review, 55,

120 EK. 1 Sayn Ynetici: Bu anket almas, baarl bir rgtsel deiimin gerekletirilmesinde dntrc liderliin roln inceleme amac ile yaplmaktadr. Ltfen bu anketi doldururken, sizin bal olduunuz st amiriniz veya yneticinizin zelliklerini kendinize en yakn bulduunuz seenee (x) koyarak yanstmaya alnz. ok ksa zamannz alacak olan bu almay nemsemeniz bu aratrmaya katk salayacaktr. Vereceiniz bilgiler tamamyla bilimsel amal (yksek lisans tezinde) kullanlmakla birlikte, gizlilik ilkesine de sadk kalnacaktr. Sayglarmla Ahmet TFEKC Anketi dolduran kiinin bilgileri
1- Yanz a 30 ve altnda 2- Cinsiyetiniz a Erkek b Kadn b 31-40 c 41-50 d 51 ve zeri

3- Ynetici olarak ne kadar sredir almaktasnz? a 5 yl ve altnda 4- renim durumunuz a lk veya Ortaretim 5- altnz sektr a zel b Kamu b nlisans c Lisans d Yksek Lisans e Doktora b 6- 10 yl c 11-20 yl d 21 ve zeri

121

6- alanlarn bir lider olarak kendisini kabul etmesini ister.

7- alanlarn alma koullarna dikkat eder, onlarn moral ve motivasyonunu artrmaya alr. 8- alanlarn zel hayatlar ile ilgili ihtiyalarn nemser. 9- alanlarn nceden belirlenmi olan kurallar dorultusunda hareket etmelerini salar. 10- alanlarn yaptklar ilerle ilgili fikirlerini aka ortaya koymalarn ister. 11- alanlarn ilerini sahiplenmesini nemser.

12- alanlarn ileri ile gurur duymalarn salar.

13- alanlarn, allm davran ve dnce kalplarndan ziyade yeni bak alar kazanmalarn salar. 14 Astlarn yenilik yapma konusunda yetkilerini kullanmalar iin onlar destekler. 15 Yetkilerini astlar ile paylar. 16 alanlarn kabul edebilecei misyon ve vizyon belirler ve bunu ak bir ekilde paylar. 17 alanlarn, deiimin doal bir yaam tarz olduuna inandrr 18 Her trl yeniliklere ve yeni fikirlere aktr. 19- Karar alrken risk almay sever. 20-Sorumluluundaki ileri daha nceden ayrntlaryla planlar ve her eyin planlad ekilde gereklemesini salar. 21 ortamnda almalaryla, davranlaryla ve konumalaryla alanlarn zerinde etkili olur. 22 alanlar zerinde hiyerarik yaptrm gcnden daha ziyade kiisel zellikleriyle etkili olur. 23 Yenilikten ve deiimden korkmaz, onlara abuk adapte olur. 24 Gerektiinde (almalarn baars iin) mevcut normlar ve kurallar dnda hareket eder. 25 Yneticilik grevlerinde, zel hayat ve ii arasnda dengeyi kurabilir. 26- Yapaca deiiklikler ile ilgili alanlarn dncelerini alr.

Kesinlikle Katlyorum

Katlmyorum

Katlyorum

Bal olduunuz biriminizin st amiri veya yneticisi, bir lider olarak aadaki durumlarda nasl davranr? Size gre en uygun olan seenei iaretleyiniz.

Kesinlikle Katlmyorum

Kararszm

122

Kesinlikle Katlmyorum

27-Yenilikler ile ilgili yaplan planlar alanlar ile paylar. 28-Yaplacak yeniliklerin amac ve hedefi konusunda alanlarn bilgilendirir. 29- Deiim ve yenilii tevik etmek amac ile alanlarn dllendirir. 30- alanlar ile ak iletiim kurar. 31- Yaplacak yenilikler konusunda, alanlar ile ibirliine aktr. 32-Karlalan sorunlar zamannda zer. 33-Karar verme ve sorunlar zmede yeterli beceriye sahiptir. 34- alanlarn kendilerini gelitirmelerine destek verir. 35-Alnan kararlarn uygulanmasn salar. 36-Yaplan yeniliklerin kalc olmas iin aba gsterir. 37-Kurumda yeniliki bir kltr oluturmaya alr.

Kesinlikle Katlyorum

Katlmyorum

Katlyorum

Kararszm

123