Audit Interne du Cycle Achat-Fournisseur pour lIdentification et la Maitrise du Risque

4me Anne 2010-2011

Sommaire
Introduction Chapitre I : Prsentation de lAudit Interne
Section I : Evolution et essais de dfinitions de lAI ; Section II : Les Normes Internationales de LAudit Interne et Le Code de Dontologie ; Section III : Mthodologie dune mission daudit interne telle quelle est trace par lIFACI ; Section IV : Outils de lAudit Interne : selon lIFACI ;

Chapitre II : Gnralits sur le cycle Achat-Fournisseur

Section I : La Fonction Achat ; Section II: Description du Cycle Achat-Fournisseur ; Section III: Les Principes Comptables Relatifs au Cycle Achat Fournisseur Section IV: Slection et Evaluation des Fournisseurs

Chapitre III : Identification et maitrise des risques du cycle

Achats-Fournisseur
Section I : Evolution et essais de dfinitions de lAI ; Section II : Section III : Section IV : Section V :

Conclusion Table des matires Annexes Bibliographie- Webographie

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Introduction :

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Chapitre I : Prsentation de lAudit Interne :

Avant de chercher vrifier la pertinence de laudit interne dans lidentification et la maitrise du cycle achat-fournisseurs, il convient de se pencher sur lvolution et caractristiques des notions et concepts composants le titre de notre problmatique.

SECTION I : Evolution et essais de dfinitions de lAI :

I. Lvolution de lAudit :
1) Aspect Historique :
Etymologiquement, le terme Audit a pour origine latin le mot Auditus signifiant laudition ou lacte dcouter. En effet, durant lempire Grec, Aristote observa que 1 dix magistrats et dix redresseurs taient choisis au sort. Chaque responsable public devait leur rendre des comptes. Ils prsentaient leurs rsultats la cour do la notion daudition de la part de la cour. Le mot audit, nest apparu effectivement, que sous lempire romain et prcisment au 3me sicle AVJC. Les magistrats romains chargs de grer les fonds public devaient tenir un compte rendu de leurs activits et la prsenter oralement devant la cour de justice compose dauditeurs pour approuver les comptes. A partir du moyen ge, les sumriens situ au Sud de lIrak avaient besoin de contrle de la comptabilit des agents. Et ce travers un systme consistant comparer une information parvenue de deux sources denregistrement indpendantes pour vrifier la pertinence de celle-ci.

2) Progrs de lAudit :
LAudit ne concernaient que le commissariat aux comptes qui se charger de vrifier les comptes pour ainsi certifier les tats financiers. Le besoin de maitrise de la direction gnrale confronte la taille de lentreprise, laugmentation du volume de linformation et de limportance de linformation financire et comptable, la pression de lenvironnement et une dlocalisation croissante des centres dexploitation se fit sentir de plus en plus. Cest partir du 19me sicle que ces pratiques se sont dveloppes de manire systmatique en parallle avec lmergence de lentreprise moderne. Ainsi, la notion daudit sest largi horizontalement, touchant les diffrents domaines jusquaux stades dcisionnels des entreprises. Aussi bien verticalement, pour sadapter aux besoins des entreprises publiques, des associations, de PME et filiales. Cette gnralisation de laudit a renforc son image de rigueur, valoris lidentification des risques et sa contribution raliser des conomies travers la maitrise des paramtres de gestion et de contrle de lentreprise. Laudit peut tre apprhend par des critres spcifiques, notamment : Le volet Statutaire : on distingue alors : - Un Audit lgal : selon un cadre prdfini et obligatoire correspondant des dispositions lgales nationales. - Un Audit Contractuel : Sollicit par un tiers ou membre de lentreprise et dfini par le client.

CARASSUS David, Principes daudit et de contrle interne, Maitre de confrences en science de gestion, http://www.needocs.com/document/academique-cours-finance-compta-histoire-de-l-audit-et-du-controleinterne,10383

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Les objectifs de lAudit : - Un Audit Financier : celui-ci est le plus ancien et le plus connu, il vise certifier le bilan et le compte des rsultats en vrifiant la rgularit et la sincrit des comptes. - Un Audit Oprationnel : recherche de lefficacit et de lefficience pour amliorer la performance. On parle galement dun Audit valuation globale, qui en plus, des deux objectifs prcdents, celui-ci vrifie galement si les objectifs sont atteints ou non. Position de lAuditeur : - Un Audit Interne : fait par un ou plusieurs salaris internes de lentreprise ; - Un Audit Externe : connu sous la dnomination dAudit Comptable et Financier, il est fait par des experts indpendants de lentit.

Le contexte conomique actuel est en pleine mutation. En effet : - On assiste une globalisation privilgiant la rduction des cots, la dlocalisation des entreprises pour une meilleure proximit des marchs mergents ; - Une nouvelle rpartition de la croissance des pays ; - Et une modification de la cartographie des risques et du contrle interne ; Il en dcoule un harmonisation internationale des normes comptables et daudit travers lIAS, IFRS,FASB et un Contrle Interne vocation globale renforant une implantation des principes universels et une position globale du contrle interne par la loi SARBANE OXLEY SOA en 2002 et la loi sur la scurit financire en 2003. De plus, de nouveaux outils ont vu le jour pour un travail en rseaux entre les diffrents sites des entreprises Le principe de bonne gouvernance connait un trs grand essor obligeant les agents agir conformment aux intrts des partenaires de lorganisation dlimitant le pouvoir des dirigeants. LAudit et le Contrle Interne adoptent le principe de dveloppement durable de lONU (1999). Une initiative volontaire de la part des entreprises. Enfin, lAudit et le Contrle Interne ont rvl lexistence de pratiques inappropries dans la plupart des pays du monde. Do la cration de nombreux contre-feux institutionnels pour lutter contre la corruption: GAFI (Groupe dAction Financire sur le Blanchissement des Capitaux.et ladoption par les instances internationales daudit des normes spcifiques la prvention et la dtection de Fraude : SAS99 & ISA240

3) Situation Actuelle du Mtier dAudit :

II.

Essai de dfinitions :

LAudit Interne est une activit indpendante et obligatoire qui donne une organisation lassurance sur le degr de maitrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer et contribuer crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management de risque et de contrle et le gouvernement de lentreprise et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit IFACI : Institut Franais des Auditeurs et Contrleurs Internes LAudit Interne est une activit indpendante, objective et impartiale, exerce dans une organisation par des personnes formes, le plus souvent de lorganisation ou en quipe, mene pour produire de la valeur ajoute pour cette organisation en lui apportant assurances sur son fonctionnement et conseil pour lamliorer Olivier LEMANT - LAudit Interne, Edition E-Theque 2002, Page

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Analyse des dfinitions : Dans ces dfinitions, on peut recenser les spcificits suivantes de lAudit Interne : - On parle dactivit plutt que de fonction : Cest une faon de signifier que lAudit Interne peut sans dommage et sans altration ne plus tre limite linterne de lorganisation. Quoique, minimiser lAI des dmarches simples, rptitives et individuelles va lencontre de la complexit de cette discipline. Cest plutt une fonction qui comporte plusieurs activits. - Notion dindpendance : les auditeurs internes doivent avoir une conduite, une moralit, un professionnalisme et une thique toute preuve. Il faut donc un code de dontologie interne chaque entreprise pour astreindre ses salaris respecter les valeurs prcites et aussi dfinir les interventions de ses auditeurs. - Notion dassurance : la pratique de lAudit interne ne permet pas de garantir elle seule, la maitrise des oprations par lentreprise, en raison notamment des techniques qui sont mises en uvre dans le cadre des missions dAudit Interne, exemple : lchantillonnage. - Notion de Conseil et cration de valeur ajoute : Laudit Interne offre des propositions pour le management oprationnel de lentreprise. Il participe ainsi une meilleure maitrise des activits par les oprationnels et par consquent la cration de valeur pour lentreprise. - Notion dobjectivit : Laudit Interne ne doit pas prendre part des activits ou tablir des relations qui compromettent limpartialit du jugement. Egalement il ne faut pas accepter ce qui pourrait compromettre leur travail et rvler tous les faits. - Approche systmatique et mthodique : Une mthodologie rigoureuse est mise en place afin dassurer que les objectifs de lentreprise puissent tre atteints par le management et lensemble du personnel. - Management du risque : Laudit interne empche le risque de se matrialiser et compromettre latteinte dun objectif, sapercevoir que malgr cela, il est advenu et limiter ses consquences par la maitrise du risque. - Comptences : les auditeurs utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et exprience requises pour la ralisation de leurs travaux. Dfinition : LAudit Interne est une activit indpendante et objective visant une maitrise des oprations de lentreprise par une prvention des risques et en limiter les retombes en ca de survenue pour atteindre les objectifs de lorganisation. Et ce, travers, une mthodologie rigoureuse, laudit interne donne des recommandations amliorant ainsi la qualit et le volume de la valeur ajoute cre par les membres de lentit.

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SECTION II : Les Normes Internationales de LAudit Interne et Le Code de Dontologie :

I. Les Normes Internationales pour la pratique professionnelle de lAudit Interne :

Les activits dAudit Interne sont conduites dans diffrents domaines, par diverses entreprises taille, structure te vision divergentes et par une varit de professionnels. Quoique ces lments influence certaines spcificits de lAudit, les Normes dictes par lAII sont essentielles pour que les auditeurs sacquittent de leurs responsabilits. Cependant, il faut que celles-ci soient compatibles avec la lgislation et la rglementation en vigueur. Do le besoin de respecter ces dispositions et communiquer les informations appropries. Ces normes ont pour objet : 1. Dfinir les principes de base que la pratique dAudit Interne doit suivre ; 2. Fournir un cadre de rfrence pour la ralisation et la promotion dun large ventail dactivit dAI apportant une Valeur Ajoute ; 3. Etablir les critres dapprciation du fonctionnement de lAI ; 4. Favoriser lamlioration des processus organisationnels et des oprations. On distingue les Normes de Qualification (srie 1000). Elles noncent les caractristiques que doivent prsenter les organisations et les personnes accomplissant lactivit dAI. Pour la srie 2000, Normes de Fonctionnement, elles dcrivent la nature des activits dAI et dfinissent les critres de qualit permettant dvaluer les services fournis. Enfin, les normes de Mise en uvre, dterminent les lments appliquer des types de missions spcifiques. Les principales dispositions sont comme suit : La mission, les pouvoirs et la responsabilit de lauditeur doivent tre dfinis de manire formelle dans une charte, tre cohrents avec les Normes et dment approuvs par le comit daudit de lorganisation. La fonction doit tre indpendante. Les auditeurs doivent tre objectifs dans laccomplissement de leur mission, ayant les comptences requises et une conscience professionnelle. Le directeur daudit doit laborer et maintenir un programme dassurance et damlioration de la qualit. Il sassure de la valeur ajoute apporte par lactivit dAudit Interne lorganisation selon une approche de management du risque. Laudit interne doit valuer et contribuer lamlioration des processus de gestion du risque, de contrle et de gouvernement dentreprise en utilisant une approche systmatique et discipline. Au dbut de toute mission dAI, il y a lieu dlaborer un plan dterminant ltendue, les objectifs, le moment opportun et les ressources. Durant la mission, les auditeurs doivent identifier, analyser, valuer et enregistrer suffisamment dinformations pour atteindre les objectifs du projet daudit interne. lissue de laudit, les rsultats doivent tre communiqus de manire exacte, objective, claire, concise, constructive, complte et en temps opportun. La direction doit consentir des actions damlioration des contrles travers la mise en place dun processus de suivi pour surveiller et sassurer que ces mesures prise par la direction ont t efficacement mises en uvre.

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II.

Le Code de Dontologie de la profession dAuditeur Interne:

Le but du Code de Dontologie est de promouvoir une culture morale au sein de la profession daudit interne. Il peut tre rsum comme suit : Les auditeurs internes tablissent la confiance et offrent la base de cette confiance en leur jugement. Les auditeurs internes accomplissent honntement leur mission, dans le respect de la loi, tout en apportant leur contribution aux objectifs lgitimes et moraux de lorganisation. Les auditeurs internes font preuve du plus haut niveau dobjectivit professionnelle en recueillant, en valuant et en communiquant linformation. Ils tirent une valuation quilibre de toutes les circonstances appropries et ne sont pas influencs lexcs par leurs propres intrts ou par dautres. Ils vitent les activits et les relations qui pourraient tre pressenties comme des lments fragilisant leur objectivit. Les auditeurs internes respectent la valeur et la proprit de linformation quils reoivent et ne divulguent cette information quavec lautorisation du pouvoir appropri, moins quil nexiste une obligation lgale ou professionnelle de la divulguer. Ils doivent utiliser linformation avec prudence et non pas leur avantage personnel. Les auditeurs internes appliquent la connaissance, les comptences et lexprience ncessaires leur rle. Ils ralisent leur mission conformment aux Normes et sengagent poursuivre leur formation continue. www.theiia.org/Guidance.

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SECTION III : Mthodologie dune mission daudit interne telle quelle est trace par lIFACI :
Une mission daudit rsulte dun besoin exprim soit par la DG, soit par la direction dAudit ou toute autre fonction de lentreprise. Elle est initie par la publication dun ordre de mission. Il sagit dun document dfinissant le mandat donn par la direction lauditeur interne et donnant ces derniers des facilits daccs aux informations dont ils ont besoin et ou ils en ont.

I.

Phase dtude :

La phase dtude consiste de limiter le sujet audit travers une meilleur connaissance de lentit auditer. Elle se dcomposer en 4 temps qui se droule de faon squentielle savoir :

1. Etape de reconnaissance
L'lment principal de cette tape est llaboration dun plan dapproche suivant le modle existant dans le manuel de procdures de lorganisation. Il sagit dune prise de connaissance du domaine auditer et la dcomposition du sujet de la mission en objet auditable. Les Modalits dapplication du plan dapproche se prsentent comme suit: a) Prise de connaissance de domaine audit : Le plan dapproche clture une premire phase de la collecte dinformation pour bien cerner les proccupations majeures.et ce travers : - La Mise en avant les points marquants lhistoire de lentit auditer et qui influence encore la situation prsente des chiffre saillants et donnes importantes de lenvironnement. Ce travail de collecte comprend : la recherche de toute lment de dfinition de connaissance, danalyse de lactivit, la consultation des bases documentaires de lentreprise (information financire, contrle de gestion, directives et procdures). - Lidentification des mthodes de gestion et des systmes dinformation proposs lentit audite. - La mise en place des pratiques dinterview prliminaires, lorganigramme de lentit lauditer, lanalyse des fiches de fonction et des postes de travail. b) Dcomposition en objets auditables. Ladoption une dmarche structure en allant du plus globale sujet de la mission vers le plus dtaille objets auditables . Les mthodes qui sont adopts : - Dcomposer chaque activit tudier en oprations successives retraant tout le processus - Pour chaque opration dfinir des conditions quelle doit remplir, souvent appele objectif spcifique en rfrence ce du contrle interne et les risques viter. - Dterminer quelles modalits de fonctionnement sont ncessaires la fonction ou lentit pour atteindre ses objectifs et viter les risques : quelle sont les pratiques de lorganisation communment adoptes. c) Prise conscience des risques et opportunits damlioration. Le rfrentiel doit prendre en compte les spcificits de la mission demande : lauditeur commence par couter les proccupations du demandeur de la mission et des responsables du domaine audit qui rsulte de problmes rels : Dysfonctionnement constat, rsultat non atteint Ou potentiels doutes sur la capacit de la fonction ou de lentit audit accrotre sa performance

2. Etape danalyse des risques.

Lanalyse des risques est faite dsormais sur le terrain en identifiant les forces et faiblesses apparentes des domaines cits dans le rfrentiel prcdemment dfini. Ces lments sont retracs dans un tableau dit : tableau des forces et faiblesses apparentes. (Voir Outil de laudit interne pour plus dexplication).

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3. Etape choix des objectifs

Le produit livrable durant cette tape est le rapport dorientation il dfinit et formalise les axes dinvestigation de la mission et ses limites, ils les expriment en objectifs atteindre par laudit pour le demandeur et les audits Pour tre pertinent, le rapport dorientation reprendra les conclusions retenues dans le TFFA, les priorits dactualit, les proccupations et objectifs du management, il est discut avec les audits et le demandeur de la mission. En effet, Il constitue un contrat auditeur audit qui aprs accord sera adress par les responsables de laudit. Aussi, il doit tre formul en termes dobjectifs atteindre pour laudit et donc rdiger, abstraction faite, des futures travaux daudit qui limplique.

4. Etape choix de la dmarche de vrification

Cest un processus ordonn mis en uvre pour atteindre les objectifs du rapport dorientation. Cest un document interne labor par laudite destin dfinir, rpartir, planifier et suivre les travaux des auditeurs. Le programme de vrification reprend le rapport dorientation, comme ossature et liste pour chaque objectif, les travaux qui doivent permettre dachever le contrat ; les travaux seront dcomposs en tches distinctes afin de les attribuer aux auditeurs affects la mission. Pour grer efficacement la mission, il est souhaitable de dcomposer ou regrouper les travaux en sections et les affecter aux auditeurs. On peut ventuellement lister les documents ou papiers de travail consulter avant de raliser les travaux ainsi que les modalits de mise en uvre interview, test, interrogation des fichiers . Le programme de vrification reprsente le contrat entre lquipe charge de la mission et le responsable de laudit.

II.

Excution dune mission dAudit :

1. Etape planification
Durant cette tape, le responsable de mission tablit un planning qui tient compte du budget allou la mission, de la rpartition des tches entre auditeurs ainsi que le droulement prvisionnel et rel de la mission. Budget, Allocation, Planning et suivi BAPS :Cest un document qui organise la mission dans le temps dure, dates.. et lespace site, auditeurs de la fin de la phase dtude la diffusion du rapport et les reflter par ltat davancement de la mission rgulirement mise jour.

2. Etape section travail terrain

Cette tape consiste tablir la feuille de couverture qui se dfinit comme tant un document dcrivant les modalits de mise en uvre dune tche dfinie dans le programme de vrification et met en vidence les conclusions dgages. La feuille de couverture doit spcifier le but, les modalits dexcution du travail et la conclusion, elle est gnralement tablie en deux temps : Avant laction : pour dcrire le but de laction et les modalits de mise en uvre Aprs laction : pour prsenter les principaux rsultats et conclusions, voir les modifications effectues aprs justification. La feuille de couverture tablie par lauditeur en charge de la section du programme de vrification et approuv par le chef de mission avant excution.

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III.

Etape conclusion dune section travail terrain :

Durant cette tape, lauditeur va dgager les dysfonctionnements pour lesquels il laborera des FRAP. La Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problme est le papier de travail, synthtique par lequel lauditeur documente chaque dysfonctionnement et communique avec laudit concern. La FRAP formule le raisonnement de lauditeur et laide mettre en vidence les dysfonctionnements et les solutions qui leur proposent.

IV.

Achvement dune mission daudit

1. Etape synthse
Laudit est tenu dans cette tape rorganiser leurs constats et conclusions pour les prsenter oralement aux responsables de lentit audite. Ossature du rapport : Est labor partir des problmes figurant sur les FRAP et les conclusions figurant sur les feuilles de couverture : F C. Il reprend lensemble des noncs des problmes classs par thmes dans lordre et avec les titres de regroupement sur lesquels ils apparatront dans le rapport. Elle sera utilise comme : - Guide de montage et de rdaction du rapport et de relecture le responsable de laudit - Guide pour la rdaction dun rsum - Support de prsentation aux sites, aux demandeurs ou au directeur gnral Compte rendu final au site : CRF est la prsentation orale effectue la fin de la mission par le chef de mission aux principaux responsables de lentit audite. Il doit tre programm dans le cadre du travail terrain. Lquipe de laudit devra rpondre de faon prcise aux explications demandes, le discours doit tre conforme ce qui a dj t dit, constat et admis avec ses subordonns. Projet de rapport : Le rapport daudit est communiqu aux principaux responsables concerns pour action et la direction pour prise de dcision. Les conclusions de laudit concernent la capacit de lorganisation audite accomplir sa mission et faire dvelopper les actions de progrs. Le rapport daudit connatra trois tapes : projet, validation et dfinitif. En gnral, le projet de rapport comprend : - Une introduction qui dcrit : les circonstances et les objectifs de la mission ltendue des travaux ; notamment leurs dates et leurs limites. une prsentation de lentit ou la fonction audit (description, caractristiques, chiffres cls, organisation.) Le corps du rapport : Il donne en dtail les lments de rflexion que laudit veut partager avec les audits et leur hirarchie, il sera organis par thme ou fonction aborde selon un ordre logique rflchi, dcid (ossature du rapport). Pour tre objectif, lauditeur ne devra pas oublier de citer les points forts ou satisfaisants et les mentionner brivement dans lintroduction.

2. Etape validation
Elle Constitue un moment critique de la mission car cest la dernire chance de convaincre et damorcer le suivi des recommandations. Il faudra que les constats, raisonnements et conclusions soient compris et formuls dune manire acceptable. Il sagit aussi de convaincre et dentendre les objectifs et modifier le rapport si laudit est convaincu. Il sagit finalement dapprcier le ralisme de recommandations et de dterminer les destinataires.

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3. Etape parachvement et diffusion

La synthse du rapport dfinitif cette tape a deux objectifs : rsumer la partie dtaille faire ressortir les points saillants, conclure en donnant lopinion de laudit et dterminant les points mritant une attention particulire de la direction gnrale

Le rapport aura une dernire partie destine rcapituler les recommandations pour les lecteurs appels : cahiers de recommandations. Les recommandations sont formules dune manire autonome et rfrences aux paragraphes qui les justifie. Il est diffus ses principaux destinataires : directeur gnral, directeur, chef de division, chef de service et diffrentes entits la liste des destinataires est dcide par le responsable de laudit et jointe au rapport afin que chacun en connaisse la diffusion, il faut limiter la liste aux besoins de savoir pour agir

4. Etape suivi des recommandations

Elle se manifeste par la diffusion priodique dun tat des actions de progrs qui communique la direction les suites rserves aux recommandations formules par laudit et ventuellement les rsultats obtenus par les actions correctives des audites : le suivi des recommandations commence avec la formulation des recommandations. Il se dessine par la dterminer du ou des responsables de chaque recommandation lors de la validation du projet de rapport sur des plans. Il se concrtise par la mise en place des actions de progrs entre auditeur et audits lors de la revue des rponses. Il se manifeste par la diffusion priodique dun tat des actions de progrs

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SECTION IV : Outils de lAudit Interne : selon lIFACI :

I.

Guide daudit interne :

Le manuel d'audit constitue une documentation pratique. Il est destin servir de guide aux auditeurs internes, dans le cadre des missions qu'ils sont amens effectuer. Il est constitu de deux volets : Lvaluation du contrle interne Les contrles et vrifications a ralis afin dassurer de la bonne application des procdures et la conformit des pratiques. Les guides d'audit ne peuvent relater tous les cas possibles. Il revient l'auditeur d'avoir l'initiative de le complter en fonction des spcificits de sa mission. Ceci bien entendu aprs accord du chef de mission et, le cas chant du responsable de la structure daudit interne. Ces guides d'audit sont, par consquent, susceptibles d'tre modifis, mis jour, complts et amliors au fur et mesure des interventions et aussi suite aux divers changements et/ou volutions des structures audites- qui pourraient tre releves lors des missions.

1. Guide dvaluation du contrle interne

Le guide dvaluation de contrle interne est un questionnaire sous forme dune grille danalyse dont la finalit est de permettre lauditeur dapprcier le niveau de fiabilit du dispositif de contrle interne mis en place. Le QCI est conu de manire ce que les rponses ngatives dsignent systmatiquement les dfaillances et les points faibles du dispositif de contrle interne mis en place et donc des recommandations donner, et que les rponses positives indiquent implicitement les points forts.

Lorsquune opration nest pas traite par lentit audite, on note la rponse N/A (non applicable).
Lutilisation concrte des questionnaires consiste en lvaluation de limpact des points faibles sur lorganisation en place et en la vrification de la ralit et lexhaustivit des points forts.

2. Guide dexcution des tests de contrle programme de travail

Le programme de travail est l'outil principal de lauditeur interne. Il dfinit lensemble des tches et oprations que doit raliser lauditeur, pour une procdure, opration ou contrle donns. Il permet l'auditeur interne d'effectuer un certain nombre de vrifications quant la conformit des pratiques courantes par rapport aux rglementations et lois en vigueur. Ces vrifications s'appuient sur des tests de dtails partir dchantillons slectionns cet effet. Une fois les travaux effectus et devant chaque tape du guide, lauditeur devra indiquer la rfrence aux feuilles de travail et apposer son visa ou ses initiales.

II.

Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes

Le TFFA prsente de manire synthtique et argument les prsomptions ou lavis de lauditeur sur chacun des thmes analyss, il constitue ltat des lieux, des forces et faiblesses relles ou potentielles, il permet dhirarchiser les risques dont le but de pr parer le rapport dorientation. Les Modalits dapplication de TFFA sont comme suit : Toutes les donnes et informations (procdures, description du systme) collectes au cours de ltape reconnaissance seront analyses dans ltape analyse des risques pour remplir le TFFA.

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Pour chaque domaine audit, il faut effectuer la synthse des informations recueilles tous les niveaux de son excution (les diffrentes oprations, les moyens utiliss, les procdures existantes, les contrles effectus) Les techniques appliques sont principalement : linterview, questionnaire du contrle interne (sont trs utiliss pour prparer le TFFA), lanalyse des indicateurs conomique et

financier.
1. Linterview : Cest une technique danalyse privilgie pour tout diagnostic rapide dune situation. Il permet lauditeur de percevoir des nuances dans lexpression de laudit et donc de comprendre les situations et enrichir les analyses et laudit de bien comprendre la dmarche et les objectifs de lauditeur. Il seffectue : Aux niveaux de direction pour rechercher les orientations, les objectifs et les moyens retenus. Au niveau de lencadrement pour tudier la coordination densemble entre les structures, les activits, les moyens, les instructions donnes, les informations et les contrles cls. Au niveau de lexcution pour dtecter les problmes de fonctionnement de qualit et dapplication des procdures.

2. Questionnaire de contrle interne : La finalit est de permettre dapprcier le niveau et de porter un diagnostic sur le dispositif de
contrle interne de lentit ou la fonction audite. Lapplication du QCI consiste en suite pour lauditeur valuer les points faibles du contrle interne et vrifier la ralit des points forts en thorie.

3. Analyse des indicateurs de performances conomiques et financires :

Cest lensemble de travaux prliminaires sur les donnes chiffres de lentit ou la fonction audite qui permet de : situer lentreprise et comprendre son volution et son contexte. Situer limportance du thme demand laudit en mesurant les enjeux pour lentit ou lentreprise. Situer les ordres de grandeurs, connatre les chiffres significatifs. Elle peut permettre de dtecter certains risques globaux (ratios financiers dangereux, volution inquitante .). La validation du TFFA par les responsables de laudit clture lanalyse des risques et permet de passer ltape choix des objectifs

Domaine /Opration

Objectifs de contrle

Risq ues

Indicateu rs/Indices Forces/Fa iblesses

Opinion Consque nce Degr de confiance

Commentaire ou Rfrence

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Issu de plan dapproche Produits par lanalyse des risques Domaine/Opration : Thme, lment de la Force/Faiblesse : par rapport un objectif de structure control interne ou une rfrence (manuel de procdures) ou une caractristique assurant le bon fonctionnement ainsi que latteinte dun rsultat escompt. Objectifs de contrle : situation thorique, Consquence : degr de gravit, probabilit caractristiques du bon fonctionnement doccurrence (par rapport au rfrentiel) Risques : Consquences ou vnements Degr de confiance : de lauditeur ce stade ; le redouts en cas de dysfonctionnement, TFFA est suivi dun programme de vrification proccupations. prpar par lauditeur.

III.

B.A.P.S (Budget Allocation Planning Suivi) :

Le B.A.P.S organise lintervention de lauditeur dans le temps et lespace partir de la runion douverture et de la phase dtude jusqu lachvement de lintervention sur le terrain, llaboration du rapport et sa diffusion aux concerns. Il permet de reflter, au jour le jour, ltat davancement de la mission (devant tre quotidiennement mis jour par le chef de la mission). A cet effet, la charge en temps que ncessite chaque tche du programme de travail devrait tre estime et value pour maitriser le droulement de la mission au-del de la phase dtude (prise de connaissance, identification des risques, .). Ce document a pour objectifs de : contrler le droulement de la mission, ventuellement de modifier son parcours ou de ladapter selon le contexte de la mission en question. assurer le suivi des missions en matire de : - Budget temps : il sagit du nombre dheures ou de journes consacres chaque tache du programme de vrification ainsi que du nombre total dheures charges par mission, - Allocation : elle consiste en laffectation des tches aux auditeurs Qui fait Quoi , - Planning : quand effectue-t-on ces taches ? Quand prvoit-on nos rendez-vous et nos rsultats? - Suivi : cest la manire la plus sure pour un auditeur de sassurer de ltat davancement des travaux en prvisionnel et en rel. De mme, lensemble des tches et actions devraient tre clairement alloues aux collaborateurs pour que chaque membre de lquipe sache ce quil faire. Cette allocation des tches devrait tre formalise pour viter les doublons, les lacunes et permettre de responsabiliser chaque collaborateur

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AUDITEUR : Rfrence Code Mission Phase L M M J V Total Heures

Semaine du : ../../.. Initiales : . Codes Phases et Produits PdA TFFA FdeC Pde BAP O.R P.RAP

Formation Externe Formation Interne Runions Dplacements Jours Fris Maladie Maternit/Mariage/ Dcs Congs Total global

IV.

Feuille de couverture (FDC) :

Rfrences papier de travail Rfrences FRAP

Objectifs des travaux

Modalits dexcution

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Conclusion

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V.

Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problmes (FRAP)

La FRAP attire lattention sur les consquences des dysfonctionnements et les recommandations de lauditeur, plus que les faiblesses elles-mmes. Elle permet de faire ressortir les risques dus au non-respect des rgles et les cots engendrs par les dysfonctionnements. Tout dysfonctionnement digne dtre signal sera formul sous forme de FRAP, en synthtisant dans lordre suivant : le problme, les faits, les causes, les consquences, et la solution ou la recommandation. La FRAP sert ainsi de repre, et lobjectif du travail sur le terrain devient de produire des FRAP. Toute FRAP produite par lauditeur, doit tre approuve par le chef de mission puis
valider avec les audits concernes au fur et mesure des sections travail terrain. En ce qui concerne les solutions proposes, lauditeur doit les passer aux bons dessai, la discussion avec les audits sera dautant plus fructueuse que lauditeur aura fait leffort de se mettre un instant leur place et aura pes les consquences pratiques de ses exigences. Ci prsent la structure de la FRAP : PROBLEME : Formulation synthtique, autonome et percutante du dysfonctionnement (ou anomalie) constat Cest un dysfonctionnement important qui compromet le ou les rsultats attendus FAITS : L'vnement symptomatique constat (cet vnement se voit et se constate) Ce sont les dysfonctionnements qui se manifestent par tels incidents ou telles anomalies et qui ont t constates CAUSES : La condition non remplie ou facteur de risque : observe ou dduite, elle explique la survenance du fait (dysfonctionnement ou anomalie) Les causes dont la ou (les) origine(s) sont les mauvaises conditions de fonctionnement CONSEQUENCE : Elle est constate par lauditeur et/ ou laudit ou supput (risque) Les consquences ont pour impact certains ou probables une sous performance ou une perte de valeurs suffisamment importantes

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SOLUTION/ RECOMMANDATION : La recommandation propose pour remdier au problme (dysfonctionnement ou anomalie) La recommandation ncessite une action prcise visant liminer les consquences engendres par les causes. Etablie par : Approuv par : Valid avec : Le. . / . . / . . Le. . / . . / . . Le. . / . . / . .

VI.

Fiche de suivi dune recommandation :

Fiche remplir et retourner lUCA au plus tard pour le.. /../..

Recommandation N
Rponse Etablie par : Nom(s) Fonction(s) : Ralise Retenue ltude Refuse

Dates Prvues

Date : Plan daction (dtail concernant la recommandation) Raisons pour lesquelles la recommandation est mise ltude (date de prise de dcision dfinitive) Raisons pour lesquelles la recommandation a t refuse

Rponse du responsable de la recommandation

VII.

Fiches danalyse :

Les fiches danalyse sont galement des outils que lauditeur utilise lors des missions daudit interne. Elles permettent de dtailler et dillustrer les principaux types danalyse envisageables que lauditeur peut utiliser dans sa dmarche daudit. Pour chacun des items, la fiche danalyse dcrit : les objectifs, la dmarche, et donner un exemple pour lutilisation pratique de la fiche.

1. Fiche danalyse de la chane de valeur

OBJECTIFS Lanalyse de la chane de valeur a pour finalit de reprer les sources et points potentiels damlioration des performances de lorganisation audite, travers lidentification des mcanismes de cration de la valeur ajoute propre cette organisation, ses activits, et son environnement. DMARCHE Lanalyse de la chane de valeurs consiste : Btir le systme de chane de valeur et situer lorganisation audite entre ses fournisseurs et ses clients /usagers Dcomposer la valeur ajoute selon les diffrentes activits, de manire distinguer : - Les activits oprationnelles de base, - Les activits support et leur contribution la ralisation des activits oprationnelles Identifier les lments et facteurs gnrateurs de contre-performance ainsi que les potentiels damlioration

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Lanalyse de la chane de valeur ajoute peut de ce fait tre suivie dautres travaux plus circonscrits tel que lanalyse du systme dinformation en vigueur.

2.

Fiche danalyse matricielle et par filire dune structure

OBJECTIFS Lanalyse matricielle et par filire dune structure permet dapprcier : la pertinence dune structure et son adquation par rapport aux orientations stratgiques et objectives escompts, les modalits et qualit de fonctionnement de la structure (processus de prise dcision, rpartition des responsabilits, . DMARCHE Une structure est un agencement particulier de responsabilits visant un certain quilibre entre lentit, la spcialisation des tches, la circulation des informations dont dpendent la qualit des dcisions des dirigeants et lefficacit de lorganisation. Une filire est la succession des activits assures ventuellement par diffrents services au sein de la structure, contribuant un mme produit ou un mme service final offert par lorganisation. Lanalyse matricielle et par filire dune structure consiste : laborer une matrice deux axes et indiquant dune part, les principales activits (fonctions et oprations) de lorganisation audite et dautre part, les diffrentes entits de la structure Identifier les filires Prciser la contribution de chaque entit chaque filire Apprcier la qualit des interfaces entre les diffrentes structures (en vue dapprcier la lenteur des circuits administratifs Identifier les dfaillances et linexistence de points de contrle Lanalyse matricielle et par filire met en vidence deux types de dysfonctionnement : Le dcoupage des attributions accentuant le cloisonnement et la parcellisation dun processus La mauvaise communication entre les diffrentes structures.

3. Fiche danalyse dun service :

OBJECTIFS Lanalyse dun service permet didentifier : ses missions et ses responsabilits et dfinir le rle qui lui est imparti au sein de lorganisation ses activits et tches, ralises laide des moyens qui sont mis sa disposition pour raliser ses missions ses moyens tant en ce qui concerne ses ressources humaines que ses ressources matrielles et logistiques. DMARCHE Le service est dcrit sous forme de texte narratif, de tableaux et/ou encore de grille danalyse des tches qui sont renseigns soit par les auditeurs lors des entretiens de prise de connaissance, soit directement par les audits. Le descriptif permet de : schmatiser lorganigramme de la structure audite, dfinir les caractristiques gnrales du service, - fonctions, attributions et tches et leurs descriptifs, - Effectifs - Moyens matriels Identifier les agents du service : - Nom, - Grade, - Anciennet dans lemploi, - Diplmes

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Dcrire les principaux indicateurs dactivits, Dcrire les principales informations et procdures relatives au service : - Liste des procdures - Types de d'informations et supports dinformation, - Frquence de consultation et de mise jour de ces postes, - Rpartition de la charge de travail par poste.

4. Fiche danalyse de poste de travail

OBJECTIFS Lanalyse dun poste de travail a pour finalit de vrifier que le poste examin fournit un cot minimum des prestations de qualit dans des dlais acceptables. DMARCHE Lanalyse du poste de travail repose sur lidentification des lments caractristiques des postes dans les fiches de fonction et les fiches de poste. Lobjectif tant de mettre en vidence des anomalies telles que : les variations dactivit selon les saisons, les sous et/ou sureffectifs, les turnovers levs, la parcellisation des travaux, la non automatisation des tches. La lenteur des circuits dinformation

5. Fiche danalyse de flux dinformation

OBJECTIFS Le diagramme de circulation de linformation (ou diagramme de flux) permet de reprsenter la circulation de linformation au sein dune structure en identifiant : les points dmission de linformation, les points denrichissement et/ou de validation de linformation, les points dutilisation de linformation (dcision, traitement spcifique, ). DMARCHE La circulation de linformation pertinente et dans les dlais requis, au sein dune organisation, permet et contribue disposer dun processus efficace de prise de dcision. Les diagrammes de circulation de linformation permettent didentifier trs aisment le transit des principales donnes au sein des entits objet de laudit. Lobjectif tant de pouvoir analyser : La nature de lutilisation pour chaque entit de linformation, La qualit des interfaces entre les entits : - Informations circulant sans difficults, - Circuits dinformations simples - Dlais de circulation de linformation dune entit vers une autre rapide

6. Fiche danalyse du schma de procdure

OBJECTIFS La reprsentation schmatique dune procdure permet de modliser le droulement des oprations ncessaires lexcution dun traitement administratif ou oprationnel en vue den analyser la pertinence et lefficacit de son fonctionnement. DMARCHE La schmatisation dun processus ou dune procdure laide de symboles permet de reprsenter de manire claire les oprations administratives ou oprationnelles et den faire plus facilement le diagnostic. La modlisation dune procdure consiste : Identifier tous les intervenants et acteurs dans cette procdure,

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Identifier toutes les entres (input) et sorties (output) concernant la procdure (documents, informations, fichiers, ), Dcomposer lensemble des traitements en oprations lmentaires (manuelles ou informatiques), Identifier les conditions et tests qui dterminent la nature des oprations, et les expliquer, Identifier les oprations rptitives et les expliquer,

Le schma fait ensuite lobjet dune analyse diagnostique qui rvle : des tches redondantes, telles que les contrles en vigueur, les tches non automatises les dlais dexcution plus ou moins longs, le nombre dintervenants.

La schmatisation dune procdure doit permettre sa lecture rapide et facile. Les flches prsentent les flux dinformation doivent dans la mesure du possible : Etre orientes de la gauche vers la droite ou de haut en bas, Ne pas se croiser pour ne pas rendre la lecture difficile et ne pas induire lerreur.

7. Fiche dAnalyse dun systme dinformation

OBJECTIFS Les performances dune organisation sont trs dpendantes de la qualit et de la pertinence de son systme dinformation. Lobjectif tant de faire la synthse des caractristiques de ce systme et dvaluer sa contribution et/ou son dfaut de contribution la performance de lorganisation.

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DMARCHE Lanalyse du systme dinformation consiste schmatiser larchitecture fonctionnelle du systme dinformation, domaine par domaine de lentreprise dans lobjectif de mettre en vidence : les fonctions automatises et les fonctions manuelles, les cycles de traitements les fonctions critiques les principaux fichiers et bases de donnes, les principaux volumes de transactions, larchitecture technique du systme : matriels, logiciels de base, tlcommunications La seconde tape vise valuer le systme selon diffrents aspects, et tout particulirement : degr dautomatisation du systme dinformation, disponibilit des fonctions essentielles compte tenu de la stratgie de lentreprise et du degr de satisfaction des utilisateurs, intgration et cohrence du systme dinformation, rapidit et scurit du systme dinformation cohrence et qualit techniques, gestion prvisionnelle du systme dinformation : existence dun schma directeur informatique, de projets damlioration.

8. Fiche danalyse dune application informatique

OBJECTIFS Une application informatique est un ensemble de traitements informatiss dune fonction donne. Son analyse permet didentifier les caractristiques fonctionnelles et techniques essentielles et de vrifier par ailleurs quelle : rpond aux besoins des utilisateurs, leur facilite le traitement des oprations permet de rduire les temps de traitements et donc les temps de cycle (meilleure performance) DMARCHE Lanalyse dune application informatique permet de mettre en vidence ses dfauts ainsi que ses lacunes rpondre aux besoins de ses utilisateurs. Lobjectif tant de rvler : les manques de fiabilit qui peuvent en rsulter, les dfauts ou insuffisance dintgration, lobsolescence fonctionnelle : lapplication ne correspond plus aux besoins des utilisateurs qui ont volu depuis la conception initiale, lobsolescence technique qui ne permet plus un accroissement des capacits de services rendus.

9. Fiche danalyse des emplois et des ressources humaines

OBJECTIFS Lanalyse des emplois et des ressources humaines permet de : Faire la synthse des caractristiques du personnel de lorganisation sur la base dune analyse qualitative et quantitative du personnel, Faire la synthse des emplois existants au sein de lorganisation, Confronter les ressources humaines et emplois et en tirer les consquences quant leur adquation et aux mesures mettre en uvre pour pallier aux ventuels carts et incohrences. DMARCHE Lanalyse des emplois et ressources humaines consiste mettre en vidence les caractristiques du personnel de lorganisation en question. Pour cela, on se base sur les informations disponibles au niveau de la base de donnes du personnel. A dfaut, on sattachera faire reconstituer cette base de donnes aux fins dune analyse fiable.

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Les informations requises concernent : des informations sur les individus telles que les comptences, la qualit du travail, la capacit dencadrement et danimation, les souhaits dvolution, des informations de synthse sur le personnel telles que : - la pyramide des ges, - la rpartition Homme/Femme, - la structure par catgorie, - la structure par qualification, - lanciennet dans lorganisation par catgorie, par structure, - labsentisme, - la rotation en interne, - le turnover, - la structure des rmunrations, - le nombre de congs de maladies par structure, par tranche dge et par sexe, De mme, cette analyse consistera mettre en vidence les principales particularits qui caractrisent les emplois types de lorganisation, savoir : les sous et/ou surqualifications du personnel pour chaque poste, la mobilit du personnel en interne, la politique de rmunration.

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Chapitre II : Gnralits sur le cycle AchatFournisseur :

A travers ce deuxime chapitre, on tentera de clarifier et expliquer les lments composants notre sujet daudit Interne, notamment, le Cycle Achat-Fournisseur.

SECTION I : La Fonction Achat :

I. Distinction entre Achats et Approvisionnement :

La fonction achat est la fonction responsable de lacquisition des biens et services ncessaires au bon fonctionnement de toute lentreprise. On constate quil y a une grande confusion entre Achat et Approvisionnement ce qui pnalise lvolution de la dite fonction en centre de profit. Celle-ci peut tre dcline en trois sous fonction complmentaire :

Rle

Relation avec le Fournisseur

Court Terme

Missions
Calcul des besoins ; Traitement des commandes ; Passation des commandes ; Suivi des contrats ; Relance des fournisseurs ; Suivi des litiges ; Elaboration de la Politique achat ; Elaboration du Budget dAchat ; Dtermination des objectifs ; Evaluation des fournisseurs ; Ngociation des marchs ; Rdaction des accords Alimenter lOutil de production en termes de Quantit et Qualit ncessaires ; Suivi des marchs en amont : Etude des fournisseurs Faciliter llaboration des propositions aux fournisseurs. .

Approvisionnement

Une Fonction dexcution tourne lintrieur de lorganisation

Achat

Une Fonction dacquisition des Ressources matrielles ou immatrielles, tourne vers lextrieur de lentreprise Une fonction de Gestion des ressources matrielles, tourne vers lintrieur de lorganisation ;

Moyen Terme

Marketing des Achats

Long Terme

II.

Missions et responsabilits de la Fonction Achat:

Au cours de ces 30 ans, on a transit progressivement dune conomie de production une conomie de march. Avant, le prix de vente dun produit tait constitu de la somme des cots de production, augment dune marge de bnfice arbitrairement fixe. Actuellement, dans le contexte dconomie de march, le prix est la rsultante de la loi du march. Le prix de revient le plus faible est lobjectif permettant une meilleure marge.

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Lachat est devenu un processus complexe. Une cascade de prescription et de contraintes est impose par lensemble des stakeholders aux diffrentes fonctions concernes par lacte dachat. Il revient au responsable achat den assurer la bonne coordination. La fonction achat nintervient pas uniquement en amont du processus, mais elle constitue une fonction carrefour entre les divers intervenants, internes et externes, du cycle achat satisfaire. Sa politique dachat doit tre cohrente avec la stratgie de lorganisation en termes de cot, scurit et souplesse. Elle doit agir de faon assurer aux utilisateurs une disponibilit en matires, marchandises, services et fournitures qui soient : Conformes aux spcifications des utilisateurs et contrlables par les rceptionnistes ; Obtenus dans les conditions comptitives du cot net, compte tenu des oprations qui affecteront ces achats dans lentit et donc les charges en dcoulant ; Et disponible dans la forme et les conditions ncessaires et souhaites, sans rupture de continuit de lapprovisionnement. Les missions peuvent tre modifies selon lactivit de lentreprise et la nature des biens et/ou services acheter et lchelle de temps. La fonction dachat doit prendre en compte un ensemble de considrations complexes, parmi lesquelles : Dfinition des spcifications acceptables ; Nombre des fournisseurs par produit ; Qualit du service attendu : rgularit, prennit, souplesse et extensivit ; Le prix dans toutes ses composantes ; Conditions permettant de simplifier la tche de lentreprise ; Lattitude du Fournisseur pour entretenir un relation profitable

III.

Organisation et liens organisationnels de la Fonction Achat:

1. Organisation :
Certaines entreprises optent pour la dcentralisation du service achat. Il sagit dans la plupart des cas dentreprise industrielle. En effet, les achats reprsentent en moyenne 50% de leur chiffre daffaires. Cest la raison pour laquelle, on la trouve rattach directement la direction gnrale comme tant une division autonome vue son importance. Dautres disposent de plusieurs services dachat selon les procds de fabrication, par rgion, par produit ou autres distinctions. Cette rpartition permet la direction dachat dlargir ses connaissances quant aux activits des diffrents ateliers et ainsi pouvoir agir pro activement et assurer une proximit des utilisateurs. Entre ces deux cas extrmes, il y en a des entreprises mi-chemin dans une perspective dune recherche plus active des solutions novatrices et une meilleure gestion de la coopration avec les fournisseurs. La pertinence du positionnement choisi dpend de lactivit de lentreprise et de la structure du march en amont. A ce niveau, lAudit doit examiner les raisons qui ont conduit lentreprise au choix finalement retenu et vrifier que les dirigeants sont conscients des consquences de leur choix et en oprant un suivi rgulier.

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2. Relation avec les autres fonctions :

Comme cit auparavant, la fonction achat entretient des liens multiples que se soit linterne comme lextrieur. a) Relations transversales : La fonction achat est sans doute, lune des fonctions pour lesquelles la qualit des relations transversales est cruciale. Sa finalit tant de servir dintermdiaire entre lentreprise et ses marchs amont. Elle est un vecteur de communication entrante et sortante. Leur retard, dformation, incompltude sont porteurs de risque multiples : Rupture dactivit, retards et pnalits .mais sur le long terme, des pertes de comptitivit, une dpendance vis--vis des fournisseurs. Lachat et approvisionnement sont 2 fonctions diffrentes : si lacheteur ngocie le contrat, lapprovisionneur en est le gestionnaire et le pilote. Il nen reste pas moins quune conception dune organisation qui ngligerait les interactions ncessaires entre les 2 fonctions conduirait des risques inacceptables pour lentreprise. LAudit doit sattacher vrifier que les autres dpartements peroivent les rles effectifs qui encombrent la fonction dachat. b) Relations verticales : A lintrieur de la fonction achat elle-mme : Il est plus simple pour une entreprise ayant centralis la fonction dachat de limiter le champ dintervention des acheteurs. Ce pendant, ces relations verticales linterne deviennent plus complexes cerner si lentreprise a dconcentr les achats atour de plusieurs sites. Il sagira alors de dterminer les zones de comptences de la hirarchie oprationnelle laquelle appartient lacheteur local et celle du service achat. A cet gard, laudit doit valuer la cohrence des solutions choisies sassurer quelles ne laissent ni lacunes ni incertitudes et en particulier : - LOccasion pour les fournisseurs pour profiter de conflits de comptences ; - Perte des conomies dus au moins grand pouvoir de ngociation ; - Des Acheteurs locales tant des approvisionneurs et non pas de ngociateurs. A lextrieur : Si la fonction est rattache la direction gnrale, celle-ci ne garantit pas en elle-mme un comportement actif et innovateur des achats. Dans les autres situations ou elle est dpendante dune autre fonction, alors il ny a pas un gage dindpendance ni doptimisation des cots. Lenjeu de la structure est de runir les conditions les plus aptes orienter les comportements dans le sens de la stratgie de lentreprise. Cest la qualit des choix structurels que lauditeur doit valuer. Ainsi, si la fonction achat est lie la DG, le souci majeur doit tre de vrifier que lloignement des utilisateurs est compens par des liaisons efficaces et que les achats nabusent pas de leur position structurelle privilgie. Si les achats sont dpendant dautres fonctions, il sagit plutt dassurer que cela ne conduit pas perdre son intrt global dans lentreprise. Un aspect habituel est de vrifier que la fonction achat ellemme et celle dont elle dpend, ne constituent pas un contre pouvoir et ne peuvent elles de constituer un risque de manipulation des deniers de lentreprise.

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SECTION II: Description du Cycle Achat-Fournisseur :

Au cours du Cycle Achat Fournisseur (A/F), plusieurs services interviennent. Cependant, lnumration des services reste dpendante de lorganisation et la structure de la socit en question. Les principaux services ont comme suit : Services initiateurs de la commande: Ils mettent des demandes dachats dans les limites dfinies, sans contact direct avec le fournisseur ; Service Achat : Il tablit un Bon de Commande BC sur la base, soit des demandes des autres dpartements, soit des besoins spcifiques recenss. Il se charge de ngocier le prix, choisir le fournisseur, et surveiller les dlais de livraison ; Service Rception : Il sassure de la conformit de la livraison avec la commande ; Service Stock : Celui-ci reoit la marchandise et fait les enregistrements correspondant ; Service Comptabilit : Enregistre les factures une fois approuves ; Service Trsorerie : Il met la facture en paiement en sassurant de son approbation par les personnes responsables Lobjectif de dtermination des services intervenants dans le cycle A/F est de pouvoir vrifier la sparation des fonctions qui est lun des principes du contrle interne. Le cycle A/F peut tre schmatis en tapes comme suit :

Recption des commandes

Recption des factures

Comptabili sation

Rglement

Traitement des Recours

Il est noter que chacune des ces phases, implique un ensemble dobjectifs atteindre, entrainant des risques potentiels. Certes, lentreprise doit oprer par des mesures usuelles de contrle interne et sen servir des assertions daudit pour mettre une attention particulire sur certains lments risque.

I.

Commande :

Toute commande doit tre autorise par la responsable eu gard des tarifs et conditions de rglement et puis fait lobjet dun bon de commande. Lmission de ce dernier est issue soit dun service de lentreprise soit dans le cadre des besoins spcifiques. Chaque commande doit tre suivie quant aux dlais dexcution pour une relance systmatique de fournisseur si le dlai est dpass.

II.

Rception de la commande :

Les achats rceptionns sont contrls avec le bon de commande et le bon de livraison du fournisseur par le magasinier qui contrle les caractristiques principales des articles rceptionns et met un bon de rception comportant les spcificits du produit livr : Nom, rfrence, quantit et date de rception.

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III.

Rception de la Facture :

Dans un premier temps, les factures originales sont rapproches du Bon de commande et du bon de rception pour le contrle des quantits facturs et les prix pratiqus. Le classement des factures peut tre fait soit : Par ordre numrique des factures originales ; Par nom du fournisseur Ou autres critres choisis par lentreprise en fonction des spcificits du domaine dactivit : par chantier sagissant des entreprises de travaux public et de btiment.

IV.

Comptabilisation :

Les factures doivent tre comptabilises ds leur rception par le service comptable aprs vrification des conditions de prix et de rglement. Le service comptable tient un journal dachat qui permet denregistrer dans lordre chronologique les factures classes par numro ou par fournisseur. Chaque criture indique :
Date de la facture : Numro de la pice justificative ; Numro du compte fournisseur mouvement ; Identification du fournisseur ; Montant TTC ; Ventilation de la charge par destination ; TVA rcuprable ;

V.

Rglement :

Aprs vrification de la facture originale avec le Bon de rception en termes de quantit reues et le BC (prix unitaires, conditions de rglement et des remises accordes), le comptable donne son visa : un Bon payer (BP) Aprs dlivrance du BP, les prvisions de rglement sont enregistres sur un chancier avec lindication de la date dchance, des rfrences de la facture et du mode de rglement. Loriginal est class immdiatement. Le rglement de la facture, qui peut tre effectu par chque postal ou bancaire, ou par acceptation dun effet, est prpar par le comptable et sign par le directeur.

VI.

Traitement des retours de marchandises:

Un bon de retour pr-numrot est tabli par le magasinier qui annote les rfrences de la facture. Un exemplaire est class dans un dossier exemple sous le nom d attente davoirs . Les avoirs reus son rapprochs des dossiers dattentes davoirs : Le comptable veille ce que la note de crdit correspondant au retour soit bien tabli par le fournisseur. Le bon de retour class est ensuite joint lavoir correspondant et transmit au comptable.

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SECTION III: Les Principes Comptables Relatifs au Cycle Achat-Fournisseur :

I. Dates denregistrement des dettes en comptabilits:

Lenregistrement des dettes seffectue en gnral lors de lexcution du contrat. En principe, lachat dun bien ou dun service est juridiquement ralis ds que les parties sont daccord sur les choses et sur les prix. Toutefois, lacheteur ne devient redevable du prix et la dette ne devient certaine que lors du transfert de proprit du bien ou de la fourniture de la prestation. En pratique, lexcution de lobligation livrer ou de fournir dtermine le moment de la comptabilisation de lachat ou du service. Lenregistrement peut tre fait : Soit lors de la rception des marchandises ou la constatation du service rendu par une criture dbitant le compte de charge concern et crditant un compte de rgularisation ; Soit par simplification, la rception de la facture tablie par le fournisseur. Lorsquun dlai existe entre la date de livraison et celle de rception de la facture, la situation est rgularise la clture de lexercice.

II.

Comptes utiliss pour lenregistrement des oprations affrentes au cycle A/F :

1. Les Comptes de Charges dexploitation : Dans la rubrique 61 des charges dexploitation, les comptes utiliss pour lenregistrement des oprations du cycle A/F peuvent tre rsum comme suit :

Compte
6121 6122

Dnomination

Opration

6123

6124

Achat de matires premires Sont dbits du prix dachat net des taxes rcuprables par le crdit dun compte de tiers ou Achat Non stocks de de trsorerie. matires et fournitures La TVA dductible correspondants est comptabilise au dbit du compte Etat-TVA rcuprable (34552) Achat demballage Ce compte enregistre les achats demballage qui peuvent soit tre gards par lentreprise, soit restitus leur fournisseur ou encore avoir un usage la convenance du client. Variation des stocks de Ces comptes enregistrent leur dbit les entrs en matires et fournitures stock & leur crdit les sorties. Les soldes de ces comptes reprsentent la variation de la valeur dinventaire entre le dbut et la fin de lexercice et sont utiliss comme des comptes correcteurs des comptes dachat pour dterminer la valeur des achats consommes qui reprsentent les charges relles de lentreprise.

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6125

Achats Non stocks de matires et fournitures

6126

Achats de travaux, tudes et prestations de services

6128

6129

Achats de matires et fournitures des exercices antrieurs RRRO sur achats consomms de matires et fournitures

Ce compte regroupe tous les achats non stockables (eau, lectricit) ou ne transitant pas par une unit de stockage de lentreprise tel que ceux affrents des fournisseurs dont les existants en fin dexercice sont inscrits en tant que charges constates davance au dbit du compte 3491 Il regroupe les achats HT des travaux, tudes et prestations sous traits pour le compte de lentreprise par des tiers. Il est subdivis par nature de prestation Enregistre les achats de matires et fournitures des exercices passs Les RRR dont bnficie lentreprise auprs des ses fournisseurs sont comptabiliss au cours de lexercice au crdit du compte avec le dbit du compte de tiers concern.

2. Fournisseurs et comptes rattachs :

Compte
4411

Dnomination
Fournisseurs

Opration
Ce compte est crdit du montant des factures dachats de biens ou services par le dbit de :
Classe 6 : compte concern pour le montant HT rcuprables dans le cadre des charges fonctionnement ; 3455 : Pour le montant des taxes dductibles. 6119/6129/6149 : pour les montants des rductions obtenues Compte de trsorerie : lors des rglements des factures aux fournisseurs.

4413

4415

Fournisseur retenues de garantie Fournisseur effets payer Fournisseur factures non parvenues

4417

Reoit son crdit, par le dbit du compte fournisseur intress, le montant des retenues effectues sur le prix convenu jusqu' lchance du terme de garantie En cas dacceptation dune lettre de change ou lmission dun billet ordre, ce compte est crdit par le dbit du compte fournisseur. Il sagit dun compte transitoire de rgularisation rattach au compte fournisseur concern. Il convient alors pour ne pas fausser les rsultats de dbiter le compte de charge concern par le crdit du compte 4417. Ce compte est crdit du montant de la dette TTC par le dbit des comptes de la classe 3 ou 6 concerns et du compte des TVA rcuprables. Lentreprise peut aussi opter pour la comptabilisation HT de cette opration. A louverture de lexercice suivant, cette criture est contrepasse. Les entreprises qui le jugent opportun, peuvent faire jouer le compte 4417 la fin de chaque priode comptables et non pas uniquement la clture de

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4418

Autres fournisseurs et comptes rattachs

lexercice comptable. Celui-ci est destin enregistrer les autres oprations avec les fournisseurs non spcifiques.

III.

Rattachement lexercice des charges dexploitation consommes :

Pour la dtermination du rsultat, les charges doivent tre rattaches lexercice auquel elles correspondent, cest--dire au cours duquel elles sont utilises ou consommes pour dgager un revenu et non pas celui au cours duquel elles se matrialisent par une facturation ou paiement. Il en rsulta les consquences suivantes la clture de chaque exercice :
1. Les charges ne correspondants pas des consommations de lexercice, notamment les charges payes ou comptabiliss davance, elles doivent tre soustraite des charges de lexercice par lintermdiaire du compte de rgularisation-actif 349 ; 2. Les consommations ou les rceptions de marchandises de lexercice qui nont pas t comptabilis au cours de lexercice en question pour diverses raisons, dans la plupart des cas, des factures non parvenues, constituent des charges payer quil convient dinclure dans les charges de lexercice par lintermdiaire dun compte de rgularisation passif 449 ; 3. Les charges reportes ne sont pas comprises dans les charges de lexercice. En effet, elles concernent des services dj rendus, mais dont les effets doivent se faire sentir que sur des exercices ultrieurs. Ces charges reportes sont normalement comptabilises dans les frais dtablissement et rattachs aux charges dexploitation par le processus damortissement. Le rattachement des charges dexploitation un exercice sauf dans le cas ou il seffectue par le processus damortissement, peut se faire par linscription au compte du crancier, soit par linscription dans un compte de rgularisation, ou encore par linscription dun compte de provision.

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4me Anne 2010-2011

SECTION IV: Slection et Evaluation des Fournisseurs :

La slection et valuation des fournisseurs est la tche fondamentales des acheteurs pour loptimisation du cycle Achat-Fournisseur. Lentreprise doit disposer dun bassin dinformation lui fournissant les donnes dont elle a besoin pour mener bien son processus de slection.

I.

Les sources dinformation:

Les principaux supports dinformation utiliss sont :

1. Systme dinformation Interne :

Le suivi des dlais de livraison et le taux de qualit la rception permet de classifier ceux qui en respecte le plus ces exigences.

2. Catalogue :
Ils doivent fournir des descriptifs dtaills des produits : codes, spcificits, pices de rechange, prix, conditions de paiement

3. Publicit :
Elle permet de sinformer sur les nouveauts. Cependant, il faut se mfier au cas o il sagirait de publicit mensongre.

4. Annuaire Professionnel :
Il regroupe, les entreprises appartenant un secteur spcifique fournissant des renseignements gnraux sur celles-ci.

5. Reprsentants :
Un moyen privilgi de contact avec les fournisseurs potentiels

6. Echantillons :
Le fournisseur peut offrir ces clients des chantillons de produit sollicit par ces derniers pour en apprcier la qualit.

7. Avis :
Lorsquil sagit dun fournisseur avec lequel on na jamais trait, on peut demander un confrre condition quil ne soit pas un de nos concurrents

8. Fichiers Fournisseurs :
Une source trs riche, comportant lensemble des fournisseurs ayant dj travaills avec lentreprise fournissant le degr de performance de chacun en termes : dlai, qualit, prix, dynamisme

II.

Les Critres de slection:

Le problme de slection des fournisseurs a fait couler beaucoup dencre en littrature. En effet, WEBER & AL. 1991 ont analys 74 articles publis entre 1966 et 1990 traitant ce thme et ont montrs que les critres voqus par DICKSON sont encore tudis dans la plupart des articles. Bien que limportance relative chacun des critres ait chang suite lapparition du concept Juste Temps et le changement du contexte industriel. DICKSON sest bas sur une tude empirique ralise auprs des entreprises canadiennes et amricaines, membres de National Association Of Purshasing Manager .

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Le tableau suivant prsente les classifications de DICKSON et WEBER en affectant des degrs dimportance aux critres de choix :

Critres Prix Livraison Qualit Capacit de production Localisation gographique Capacit technique Gestion et organisation Rputation et position dans lindustrie Situation financire Performance passe Attitude Habilit demballage Contrle des oprations Formation et support Conformit des processus Relation sociales Systme de communication Rciprocit de la relation Impression Dsir de faire des affaires Volume des achats passs Politique de garantie

DICKSON 6 2 1 5 20 7 13 11 8 3 16 18 14 22 9 19 10 23 17 12 21 4

WEBER 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 12 12 13 13 14

Classification thorique base sur lanalyse des travaux publis entre 1966 et 1990

Avec le concept de JAT, le critre de localisation gographique a pass de la 20me place pour se positionner la 5me place. De plus, dans le cadre du partenariat, la rciprocit des relations daffaires est devenue aussi importante pour instaurer un climat de coopration. Certainement, lordre dimportance des critres dpend des exigences de lentreprise acheteuses et ses spcificits. WEBER & Al. Ont montr cet gard que :
Parmi les 23 critres prsents par DICKSON, 64% des articles considrent plus quun seul critre la fois. Ceci confirme bien le nature multicritre du problme. 57% des articles dmontre lintrt croissant au problme de slection des fournisseurs ; Les critres de prix (80%), livraison (59%) et qualits (54%) sont les plus discuts.

La slection des fournisseurs est un processus trs complexe dpendant des spcificits du donneur doffre : secteur, taille, relation client-fournisseurles travaux engags dans ce domaine montre que le triptyque : qualit, cot, dlai demeure le plus utilis.

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III.

Les Critres de slection:

1. Les modles linaires de pondration : En attribuant un poids chaque critre dfini de manire subjective, un score est calcul pour chaque fournisseur en effectuant la somme des performances des fournisseurs relative chaque critre multipli par un coefficient de pondration associ : Exemple :
AHP : Analytic Hierarchy Process FST : Fuzzy Sets Theory

2. Les modles de programmation mathmatique : Ils reprsentent une fonction objective optimiser (minimiser ou maximiser) se peuvent inclure des contraintes sur les fournisseurs, demandeur doffres.
Programmation linaire/ non linaire entier ; Programmation linaire /non linaire mixtes ;

3. Mthodes bases sur le cot total: Ce sont des techniques assez complexes qui ncessitent lidentification et le calcul des cots gnrs par les diffrentes activits intervenant dans le cycle dachat telles que le contrle de la qualit des produits, transports, frais administratif
ABC TCO : Total Cost of Owerneship

4. Mthodes de catgories : Elles permettent de regrouper les fournisseurs en fonction de leur positionnement stratgique et de la criticit du produit en des catgories homognes afin de mieux grer le rseau des fournisseurs. 5. Intelligence artificielle : Contrairement aux approches quantitatives prsentes auparavant, les outils de lIntelligence artificielle intgrer les facteurs de slection des fournisseurs.

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Chapitre III : Identification et maitrise des risques du cycle Achats-fournisseurs:

Au cours de ce dernier chapitre, on va se focaliser sur le rle de lAudit Interne dans lidentification des risques du cycle Achat Fournisseur et comment et par quels moyens on arrive les maitriser grce lAudit.

SECTION I : Audit Interne du cycle Achats-Fournisseurs :

I. Pourquoi ? :

LAudit Interne est lune des pierres angulaires pour le gouvernement des entreprises au mme titre que le conseil dadministration, la direction gnrale et lAudit externe. En raison de la position unique des auditeurs internes au sein des organisations, ceux-ci offrent une aide prcieuse en procurant une assurance objective sur le gouvernement dentreprise, la gestion du risque et les processus de contrle.

Une activit daudit interne efficace tient le rle dune assurance indpendante et objective et dun conseil pour une valeur ajoute. Il sagit dune chographie des processus consistant en un examen critique des opportunits et menaces pour que par la suite guider lexcution ; La fonction Achat doit assurer la disponibilit des marchandises, matires et fournitures, matriels et services qui soient :
Conformes aux spcifications des utilisateurs et contrlables par les rceptionnistes ; Obtenus dans les conditions comptitives de cot net ; Disponibilit dans la forme et conditions exigs sans rupture de lapprovisionnement

Laudit a pour mission de savoir quel niveau le contrle Interne est capable de satisfaire ces conditions pour que la fonction achat soit rpute ayant un contrle interne efficace.

II.

Quand ? :

LAudit Interne peut tre ralis dans le cas dune crise pour faire face aux difficults de fonctionnement et aux conflits internes qui peuvent survenir. Aussi dans la situation ou la valeur ajoute se dtriore suite , soit, une stagnation du cot de revient contre une augmentation de la productivit soit une baisse du chiffre daffaire par

leffet de baisse de la marge bnficiaire. Si les volumes traits augmentent, laudit interne peut intervenir pour saisir lopportunit damliorer le service achat. Ou encore, si il y a une concurrence en aval acharne en termes de matires premires, lentreprise a besoin dune optimisation des moyens ce que daudit interne permet de vrifier.

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