Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Direccin Universitaria de Educacin a Distancia Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras Ao de la Investigacin Cientfica UAP

TRABAJO ACADMICO CICLO ACADMICO 2011- I- I MDULO

DATOS DEL CURSO Escuela Profesional Asignatura Docente Ciclo DATOS DEL ALUMNO UDED : AYACUCHO CISNEROS BAUTISTA WALTER YONY Cdigo: 2010121657 : Ciencias Contables y Financieras : RACIONALIZACION : : IV
ORGANIZACIONAL

Lic. JANNY ELSA DURAND PEA

Periodo Acadmico: 2012- I

Apellidos : Nombres :

AYACUCHO-PERU

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

DEDICATORIA
Quiero dedicarle este trabajo A Dios que me ha dado la vida y fortaleza para desarrollar el trabajo monogrfico, A mis Padres por estar ah cuando ms los necesit; en especial a mi madre por su ayuda y constante cooperacin y A mi esposa Kelly por apoyarme y ayudarme en los momentos ms difciles.

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

TRABAJO ACADEMICO

1. En base a lo avanzado y estudiado en la I unidad, acerca de la Racionalizacin hemos comprendido que no existen recetas mgicas, lo que se busca es una mejora y un cambio en la organizacin, los cuales muchas veces nos llevaran a percibir una RESISTENCIA AL CAMBIO, ya sea por una mala comunicacin o por malas interpretaciones. Considere Ud. que se encuentra a cargo de conducir este cambio en una Empresa pero se enfrenta con estos obstculos antes mencionados cual seria las soluciones que abordara para un mejor trabajo de Racionalizacin con eficiencia y eficacia. (2 ptos) La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desean alcanzar, esto significa EFICIENCIA, lo que lleva a concluir que una organizacin va a ser racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. Sin embargo, que una organizacin sea racional no implica necesariamente que sus miembros acten de forma racional en las que se refiere a sus aspiraciones y objetivos personales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la EFICIENCIA. La Racionalidad la podemos emplear en diversas situaciones como: a. Establecer sensacin de urgencia .- es necesario establecer

estndares altos, solicitando retroalimentacin externa, reconociendo la conversacin honesta en las reuniones donde la gente est dispuesta a confrontar los problemas. b. Crear una coalicin gua .- es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estn compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestin que compartan objetivos comunes y altos niveles de conanza.

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

c.

Desarrollar visin y estrategia La visin reere a la imagen del futuro de la organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs de determinadas estrategias.

d. e. f.

Comunicar la visin de cambio La visin debe comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple Empoderar una accin con base amplia Los empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto plazo son visibles, no son ambiguas y estn claramente relacionadas con el esfuerzo para el cambio.

g.

Consolidar los logros y producir ms cambios Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos cambios.

h.

Anclar los nuevos enfoques en la cultura La cultura corporativa reere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las personas.

2. Segn la Unidad III, donde estudiamos Diagramas de Flujo, comprendemos que para analizar la informacin requerida en un Flujograma, podemos recurrir a determinadas preguntas como Qu trabajo se hace?, Quin y Como lo hace?, Cuando y Por que se hace?. Se le solicita a Ud. dar respuestas a estas preguntas en base a la empresa que se encuentra laborando actualmente (3 ptos) Qu trabajo se hace? Los trabajos que se hace en la seccin de Bienes Muebles son: 1. Verificar y organizar la documentacin de gestin de Altas, Bajas y CREB. 2. Generar en el SISCOBAM y firmar las Fichas de Registro de Bajas y CREB. 3. Formular un Informe, para las Altas y Bajas por causales atpicas. 4. Generar en el SISCOBAM y firmar con el Logstico de la UGL, el CREB que autoriza la reasignacin de los bienes.

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

5. Encargado ante la JUBE de la UGL- 2da BI, en Analizar y validar la documentacin sustentatoria para la Baja de Bienes. 6. Mantener actualizado el catalogo de bienes de la 2da BI y UU elaborado a partir del catalogo nacional de Bienes emitidos por la SBN. 7. Participar en los Estados de Relevos como elemento de control Quin y Como lo hace? Lo realizamos el trabajo todo el personal que laboramos en la seccin Control de Bienes de la 2 Brigada de Infantera de Ayacucho., especficamente del negociado de seccin de Bienes muebles. Como lo hace se hace de acuerdo a las funciones generales y especificas que norman en el MOF propias de la seccin de Bienes muebles. Cuando y Por que se hace? Los trabajos se realizan de acuerdo al calendario de remisin de documentos y los programas de actividades a desarrollar durante el ao de trabajo Por que se hace son nuestras funciones, responsabilidades, derechos al desempear nuestro centro de labor.

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

3. Mediante un cuadro comparativo sealar la diferencia entre Economa, Eficiencia y Eficacia, cada uno con su respectivo ejemplo. (2 ptos)

ECONOMIA EFICIENCIA 1. Relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo Se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo, o al contrario cuando se logran mas objetivos con los mismos o menos recursos. Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus reas respectivas dentro de los lmites acordados. El control presupuestario de gastos consiste en una comparacin simple de los costes resultantes con los previstos. Un control flexible calcula de antemano el coste previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro del proceso productivo. Al final de cada periodo o fase, los costes finales son comparados con los presupuestos y se analizan las variaciones o desviaciones que se hayan producido. Si las operaciones de fabricacin han sido realizadas por encima de los costes previstos, debido a una baja productividad o por el aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce como variaciones desfavorables de eficiencia.

hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos) ECONOMIA EFICACIA

2.

1.
2.

Nivel de consecucin de metas y objetivos hace referencia capacidad para lograr proponemos a nuestra lo que nos

3.

3.

4.

Las cuestiones bsicas que propugnan la eficacia son: Qu productos o mercados son capaces de alcanzar resultados satisfactorios? Cmo obtener los recursos econmicos para producir estos resultados? 4. El principio de Pareto es utilizado frecuentemente para contestar a estas preguntas. De acuerdo a este principio el 20% del mercado debe producir el 80% de los resultados comerciales de una empresa. Se denomina la regla 20/80 e implica una gestin eficaz, enfocada para que el 20% de las actividades productivas de la empresa se obtenga el 80% de los resultados. 5. Los empresarios, por tanto, deben evitar que el 80% de las transacciones solo sean capaces de aportar el 20% de los resultados, lo que significara una implicacin de costes desproporcionados. Por ejemplo: en la Banca las cuentas corrientes pequeas contabilizan muchos movimientos o apuntes: cheques, efectos, recibos, etc., Sin embargo en el Sector Pblico se trabaja en niveles mucho ms bajos de actuacin. En los Hospitales, Crceles, Organismos del Estado, Autonomas, Ayuntamientos, etc. la orientacin de los costes en inters de la eficacia es un factor fundamental, evitando sus gestores que se les pregunte sobre la eficacia del servicio.

5.

6.

EJEMPLO Cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en slo 10 horas O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos que se

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

si nos hemos propuesto contribuir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.

EJEMPLO

4. Menciona por medio de un cuadro sinptico o mapa conceptual cuales son los requisitos fundamentales para confeccionar organigramas, luego grafique el organigrama de la empresa en que se encuentre laborando actualmente, sea del sector publico o privado, con todas las ubicaciones (incluir control interno, staff, apoyo y lneas si fuera necesario) (3 ptos)

Deben ser muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero excesivo de cuadros y de puestos, puede producir confusiones. Los cuadros deben quedar separados entre s por espacios separados.

No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Los ms frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel.

Deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona.

dicho. -

Pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente Un elemento (figuras). La estructura de la organizacin (relacin o subordinacin existentes entre las unidades organizativas). Los aspectos ms importantes de la organizacin. Las funciones. Las relaciones entre las unidades estructurales. Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. Las comunicaciones y sus vas (forma en cmo establecen las comunicaciones). Las vas de supervisin. Los niveles y los estratos jerrquicos.

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

organizacin. -

Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la Las unidades de categora especial.

ORGANIZACIN DE LA 2 BRIGADA DE INFANTERIA DE AYACUCHO INSTITUCION EN LA QUE LABORO

COMANDANTE GENERAL DE LA 2 BRIUG INF

SECRETARIA DEPARTAMENTO DE INSPECTORIA

JEFE DE ESTADO MAYOR ADMINISTRATIVO

JEFE DE ESTADO MAYOR OPERATIVO

JEFE DE PERSONAL

JEFE LOGISTICO

JEFE DE CONTROL DE BIENES

OFICINA CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES

SECCION DE INTELIGENCIA

JEFE DE INSTRUCCIN Y OPERACIONES

JEFE DE ASUNTOS CIVILES

SECCION

OFICIALES TECNICOS

COMBUSTIBL EY MUNICION

MUEBLES

TROPA

VESTIMEN TA

INMUEBLE S

5. Seguramente recordaras la fabula de la gallina de los huevos de oro en la que un granjero sorpresivamente se encuentra un huevo de oro en su gallinero, creyndose victima de una broma y desconfiado, confirma que efectivamente es de oro puro, mayor aun es su sorpresa cuando da con da su gallina repite el milagro; pensando que dentro de ella estn muchos mas, impaciente, decide sacrificarla, y su gran decepcin es que no encuentra absolutamente nada. Como dice el refrn: La ambicin rompe el saco, y este pobre granjero quiso

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

toda la riqueza en un instante, en lugar de cuidar a su gallina, le dio muerte intil. En forma similar suele suceder en algunas empresas, las cuales son muy productivas, pero sus Lderes no les dan el mantenimiento adecuado, ni reinvierten en innovacin tecnolgica, ni en capacitacin, y finalmente se quedan sin los huevos de oro, pues en similitud a la fabula citada, sacrifican a la gallina. En referencia a lo mencionado anteriormente diga ud Cul sera la forma ideal de comportarse y modelar un verdadero liderazgo? (3 ptos) Los lderes efectivos tienen las metas claras de la direccin de su organizacin, y trabajan enfocados en alcanzar su visin. El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeo es fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeacin, organizacin, direccin y control. Los lderes de equipo estn enfocados en el desarrollo continuo de las capacidades de su equipo, tanto es as, que muchas de las responsabilidades asociadas con la administracin y supervisin del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. Como el grupo asimila ms de estas responsabilidades de "supervisin", el lder del equipo est en una posicin para trabajar en la expansin de su propio rol. Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo de rol para otros, tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio), despejar interferencias y remover barreras (rompe barreras), facilitar reuniones efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en negociacin con clientes (defensor del cliente), y crear una visin inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (lder). Es importante que cuando un lder vence su resistencia al cambio y toma conciencia de dicho proceso, la organizacin y sus trabajadores se remodelen en paralelo, de manera tal que ambos efectos se produzcan de forma unsona y creen la sinergia necesaria que conduzca a la organizacin a la obtencin de las metas preestablecidas. Es por ello que se hace necesario entender que la gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que est bien y lo que est mal; y se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo. Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras,

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovacin, impulsores del movimiento que impiden la paralizacin y la muerte. Es primordial tambin destacar que el lder impregna a la organizacin de sus valores y su estilo. Es la persona que se encarga no slo de guiar, sino tambin de establecer los valores que deben ser compartidos por los miembros de una organizacin, as como hacer prevalecer aquellos valores que son afines con la misin y los objetivos de la organizacin, los cuales la conducirn hacia la obtencin de mayores niveles de eficiencia y eficacia. El comportamiento del lder es fundamental para modelar la cultura. Toda cultura es creada por los miembros de una organizacin conducidos por un liderazgo efectivo. Las acciones de la alta gerencia tienen un gran impacto en la cultura de la organizacin. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas a travs de las cuales se establecen los procedimientos y comportamientos entre los miembros de una organizacin. 6. Consideras tu que es necesario aplicar REINGENIERIA en todas las empresas, Por qu?, y cules seran las principales razones para que se aplique. (2pts)

La reingeniera puede ser muy til para las empresas, pero puede ser peligrosa y destructiva si se le disea y aplica con superficialidad y personal inexperto en ste tipo de cambios, se trata de reinventar la forma en que se diseo un proceso, utilizando conceptos diferentes a los tradicionales LAS RAZONES es para aplicar un reingeniera son porque busca avances decisivos, no mejorar los procesos existentes si no descartarlos por completo y cambiarlos por otros enteramente nuevos. La reingeniera aplica igualmente un enfoque de gestin del cambio diferente, el error fundamental que muchas instituciones cometen a pensar en tecnologa, estn centrados en usar las nuevas capacidades tecnolgicas para realzar, dinamizar, mejorar los flujos existentes el enfoque correcto debe ser para aprovechar la tecnologa para llevar a cabo procesos que no se estn efectuando, la reingeniera a diferencia de la automatizacin es innovacin. Es explorar ms las nuevas capacidades de tecnologa para alcanzar metas totalmente nuevas, redisear esto desde el

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

inicio hasta el final, empleando cualquier tecnologa innovadora ayuda a obtener: Reduccin de costos en el proceso Reduccin de tiempo en los procesos. Mejora de la calidad Flexibilidad. Optimizar niveles de servicio y lograr cualquier objetivo de la empresa

Los principales principios para su aplicacin se pueden englobar de la siguiente forma: 1. Los procesos y sistemas de trabajo deben estar orientados para servir y satisfacer al cliente, las actividades que no estn orientadas a la satisfaccin del cliente deben reducirse al mnimo necesario. 2. 3. 4. 5. 6. Las actividades del proceso productivo deben realizarse de manera simultnea, usando y compartiendo base de datos y herramientas de comunicacin. Todos los participantes en la reingeniera debern enfocar su atencin a varios asuntos, aunque no sean de su rea o competencia. Crear "funciones-posibles", sin importar la ubicacin geogrfica en que se encuentre el prestador de servicios en donde a travs del uso de la tecnologa. Ampliar las actividades del proceso para alcanzar los objetivos empresariales Eliminar los niveles jerrquico, el objetivo es formar equipos autodirigidos y evitar en lo posible, los niveles administrativos, redefiniendo los mtodos, las aplicaciones y el uso de la tecnologa. 7. Evitar la comunicacin deficiente compartiendo bases de datos y estableciendo, en la medida de lo posible, comunicacin electrnica en sustitucin de la telefnica o personal. 8. Definir las funciones con claridad. Identificando cargas de trabajo y duplicidades, cambios a los procedimientos y a las formas de hacer las cosas, las expectativas de cada actividad, entre otras. 9. Evaluar y capacitar al trabajador, para determinar con exactitud el nivel de conocimientos de individuo y asignar las funciones adecuadas segn los objetivos de la empresa en su conjunto.

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

10.

Definir continuamente las estructuras organizacionales cliente consumidor, para capacitar a los individuos y a los equipos para administrar sus interrelaciones en un proceso de mejoramiento continuo.

11.

Eliminar los cargos de responsabilidad, para fomentar en cada individuo la comprensin del proceso en su totalidad, motivar el entendimiento de la visin, y reducir tanto la friccin como la dependencia.

12.

Establecer la disponibilidad de la informacin en cualquier momento, a travs de la utilizacin de tecnologa adecuada para racionalizar el procesamiento interno y los sistemas de recuperacin de la informacin y hacerla accesible a los trabajadores que se relacionan con el cliente.

13.

Administrar el tiempo y delegar funciones, se pueden alcanzar mayores ahorros de tiempo eliminando actividades innecesarias o duplicidades y delegando tareas a los Individuos involucrados.

14. 15. 16.

Conservar los viejos esquemas hasta encontrar nuevas alternativas viables. La funcin de la administracin es apoyar a las reas sustantivas y responsables del servicio a los clientes. Fortalecer el perfil gerencial del empresario, utilizando los mtodos ms modernos de tecnologa educativa y de fomento empresarial. La implantacin de la reingeniera, por ser un cambio radical de las estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera resistencia, temor y dudas entre ejecutivos y empleados.

7. En esta oportunidad le invito a leer el Libro: Administracin; Escrito por Stephen P. Robbins, Pearson Educacin, 2005 - 614 pginas. (Este libro lo puedes ubicar en el siguiente Link que se le ofrece, en la pgina 269, donde nos hace referencia el poder Entender la Tecnologa de la Informacin y como afecta esta misma en la comunicacin Gerencial. http://books.google.com.pe/books? id=YP1lnmORdgC&lpg=PA266&dq=comunicacion%20CON%20LOS %20EMPLEADOS&hl=es&pg=PA269#v=onepage&q=comunicacion%20CON %20LOS%20EMPLEADOS&f=false

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

Trabajo: Se le solicita, de lectura al link mencionado, lo analice, y en base a tu propio criterio mencione y sustente 5 principales necesidades o motivos por las cuales un Gerente debe hacer uso de las nuevas tecnologas Informticas. (3ptos) 1. La tecnologa de la Informacin, est cambiando la forma

tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en Instituciones, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crdito, el pago electrnico de la nmina, entre otras funciones. 2. Los Gerentes tiene el reto de mantener sus Empresas funcionando sin problemas, mejorar continuamente el mtodo del trabajo, seguir siendo competitivo en el mercado, aunque la tecnologa de la informacin cambia de manera paulatinamente y as adecuarse a los avances y adelantos tecnolgicos en lo que vivimos. 3. Es as que los Gerentes se esfuerzan cada da, para la utilizacin de las ultimas tecnologas asociados al uso cotidiano (Internet, Telefona, Mvil, WI-FI, etc) y todos los beneficios que traen asociados, as mismo el uso de sistemas administrativos contables o los denominados Back Office (Liquidacin de sueldos, manejo de documentacin) 4. El servicios de Internet, lo cual es una manera transparente, justa, rpida y econmica de darle servicios a todos los ciudadanos, reduciendo de este modo al mnimo la corrupcin y que realzando al la poblacin aportando eficiencia y eficacia. Mediante servicios interconectados mediante diferentes tecnologas como banda ancha, celulares y puestos de auto consulta en lugares de fcil acceso del pblico, lograron darle al ciudadano los servicios de consultas, informacin y trmites que necesita realizar con los diferentes instituciones sin necesidad de dirigirse fsicamente a una oficina gubernamental. 5. Las Tecnologas de Informacin reducen tiempo y por ende sus costos; esto hace que los administradores y empleados mejoren su productividad, al desperdiciar menos el tiempo en la bsqueda de

13

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

soluciones a sus problemas. Las Tecnologas de Informacin son especialmente tiles en los sistemas de tele-conferencia, los sistemas de transferencia y recuperacin de informacin, as como los sistemas de procesamiento personal de informacin.

13