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Captulo 2

l.

El poder como fundamento de la accin organizada

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EL PODER COMO FUNDAMENTO DE LA ACCIN ORGANIZADA

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l. El poder desde el punto de vista de los actores El fenmeno del poder es simple y universal, pero el concepto de poder es vago y multiforme. Nosotros partiremos de una formulacin sencilla de lo que constituye, de alguna manera, el denominador comn de todas las manifestaciones del poder: cualquiera que sea su "tipo", es decir, sus fuentes, su legitimacin, sus objetivos o sus mtodos de ejercerlo, el poder, en el plano ms general, implica siempre(ai\ pos.i~ilidad, para a~nos individuos o grupos, de actuar sobre otfos C,' mdlVlduos o grupo~ \ :i!: Por vaga que parezca, esta formulacin tiene la ventaja de que no )( est prejuiciada por una teora sobre la esencia del poder, de que puede ~ aplicarse a cualquier forma de poder, y sobre todo porque dirige la atencin hacia 10 que constituye, a nuestro modo de ver, lo esencial: ~ el carcter de relacin del poder. En efecto, ~!Ir sobre_elprjimo e~ entrar e_n...relagncQI!..~I;~y'eLt; esta I:-e!acjn donde se desarrolla el 1RfdfOe una_.E~!:.s!!.a. ~sobre una. persona B. ---fEi7ioaer.es,pues, una relacin y no un atributo de los actor;) " u1m-emamfestarse -yen consecuencia hacerse restrictivo para una e las partes presentes- ms que mediante el inicio de una relacin' r .. ue enfrenta a dos o ms actores, dependientes unos de otros,6 en el V ,cumplimiento de un objetivo comn que condiciona sus objetivos per- 4( fonales. Para ser ms precisos, no se puede desarrollar ms que a par-

Un contexto y un constructo, ya 10 hemos dicho, son ante todo relaciones. Con nuestra propia perspectiva estratgica, estas relaciones son relaciones de poder. Si bien es cierto que la reflexin sobre la estrate gia del actor constituye el punto de partida de nuestro planteaiiefitb, -puesto -que el actor es el nico portador y testigo del constructo organizativo, 10 que nos va a permitir analizar ese constructo es la reflexin . sobre el poder, pues en tanto mecanismo fundamental de estabilizacin del comportamiento humano, el poder es la base del conjunto de relacin que l conforma.l Lo abordaremos sin dejar de seguir el planteamiento estratgico, es decir, comenzando por una reflexin sobre la relacin de poder desde el punto de vista de los actores.2

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lNo podemos dejar de pasar por la vivencia del actor si queremos comprender un conjunto de relaciones que no tienen sentido fuera de esa vivencia~ Por contraste, son precisamente Jos aspectos de poder, inseparables de la perspectiva de organizacin. los que darn sentido a esa vivencia. 2Las tesis que se exponen en este capitulo son el fruto de estudios ms profundos y sucesivos a partir de las primeras proposiciones de Michel Crozier. La primera exposicin se encuentra en el artculo "Pouvoir ,et organisation", Archives europenns de sociologie, vol. 5(1). 1964, pp. 52-&1 Y en La socit bloque, Parls, Seuil, 1970. Hemos aprovechado adems, algunas reflexiones que expuso Jean-Pierre Worms en una serie de seminarios que se llevaron a cabo en el Centro de Sociologa de las Organizaciones.

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3Es lo que quiso decir el politlogo estadounidense Robert A. Dahl cuando defini el poder como la "capacidad de una persona A para obtener que otra persona B haga alguna , '4 1,' cosa que no hubiera hecho sin la intervencin de N. Cf. RA. Dahl, "1be Concept U of Power", Behaviora/ Seiences, nm_ 2, 1957, pp. 201-215; Y "Power", Encyc/opedia o/ ~.I the SoclJ/ Sciences, vol. 12, Nueva York, 1968, pp_ 405-415. La seductora simplicidad L_., de esta definicin no debe ocultar, sin embargo, las lagunas evidentes que contiene; r-~ ll' especialmente, la imposibilidad de esta de.finicin para distinguir entre poder intencional (~ e influencia a espaldas de uno de los protagonistas, el desconocimiento de la especificidad -:~ :~ .1 del poder de A segn la accin demandada y el evidente desvanecimiento en cuanto ir! al sentido de una perspectiva de "detencin" del poder considerado todava como un;,;;~~ atributo de los actores. ;,~~~ 41ambin se podra invertir la proposicin y decir que entrar en relacin con alguien es, de manera ms o menos explcita, segn sea el caso, crear una relacin de poder. '....2.. 5Volveremos al tema ms adelante. Destaquemos simplemente que no se trata, por supuesto, de una rela~in abstracta, sino de una relacin ~e situaci~n y po~ tanto ;4~ cont!!!g~te en cuanto a los actores y a la estructura en Tacuarah~&n... .' -. -r -:~-'6Este aspecio.(:fe-'RQpedecia'~'ClUso'-a-e-iterde'pe(ie'ni~,consustancial a toda relacin de poder ha sido destacado en fonna muy precisa por R.E. Emerson, "PowerDependence Relations",American Sociologica/ Review, vol. 27, 1962, pp. 31-41.
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tir del intercambio de los actores comprometidos en una determinada relacin, pues e_nE_me<liQ!L~n,qll~-!()~_aJeJ~ci~!1 entregQS-:2ill:tcs-su'! pone i_ll~ercmbiQ ~~ap~~d<>n_en X tr~_aJ11~.as, el.p~<Ier_t:s~. ill~eEarablemente hgado_a la negoclaci~Il-=-@""una relacin de intercambio, por lo . .tanto de negociaci{n;~Illa que estn comprometidas por lo m'enos-as person~ .. - .. ...-... "--...-."--'--De aqu surgen varias consideraciones que nos permitirn precisar ms la naturaleza de esta relacin. 2;;-,. Por una parte es una r!!(lciqll.!~!!}lrn~ntal. Al decir esto no negamos que su existencia acarrea siempre toda-lia-secuencia de fenmenos afectivos, muy poderosos, que condicionan profundamente su desarrollo.? Esto no significa tampoco que todas las consecuencias de una relacin de poder sean siempre conscientes o intencionales. Retomando el ejemplo de D. Wrong,8 es evidente que ninguna madre pretende imprimir feminidad al carcter de su hijo cuando adopta una actitud sobreprotectora y dominante. En este caso como en otros, la accin motivada de losi!ldividuos trae ~<?nsigo caudade consecuencias imprevisibles, su -inesperadas y "disfucionl(;)s~'~]'oiUm:o; excliiimos-del alisis-r-=no 'das las formas de dominacin y de control social que -perfectamente interiorizadas por los diferentes actores- generan los fenmenos bien conocidos con los trminos de "ajuste diferencial" o de "ajuste con anticipacin"9 y que por eso no necesitan un ajuste consciente de recursos por parte de cualquiera de los actores. 10 Decir que toda relacin de po7La capacidad de vivir relaciones de poder es uno de los aspectos centrales de la capacidad de relacin de los individuos. Volveremos a esto en el cap. 6 que trata sobre las relaciones entre la organizacin y la cultura. 8Cf. D. Wrong, "Sorne Problems in Defining Social Power", American Journal of Sociology, vol. 73, 1968, pp. 673-681. 9Es decir, que uno de los actores ajusta de antemano su comportamiento a los deseos
percibidos o simplemente anticipados del otro.

der es instrumental es tratar simplemente de subrayar que, como toda relacin de negociacin, el poder no se concibe ms que con la perspectiva de un fin que, en la lgica instrumental, motiva el ajuste de recursos de los actores. Por otra parte, es una relaci6n no transitiva: si una persona A puede obtener con facilidad de una persona B una accin X, y B puede obtener esta misma accin de una persona C, es posible, sin embargo, que A pueda obtenerla de C; pero si el poder es aqu inseparable de los actores comprometidos en una relacin, tambin lo es de las acciones demandadas, es decir, cada accin constituye un envite especfico alrededor del cual se injerta una relacin de poder particular. As pues, A obtendr fcilmente de B una accin X, pero con ms dificultad una accin Y, y no podr obtener una accin Z, que en contraste, otra persona C s obtendr con facili~ad. ._ " Por ltimo, es una relacin reczproca pero deseqUllzbrada. Es recIproca porque quien dice negociacin, dice intercambio. AlIora bien, SI una de las dos partes presentes ya no tiene recursos que comprometer en una relacin, no tiene nada que intercambiar y por lo tanto no puede entrar en una relacin de poder propiamente dicha; en otros trmmos, si B no puede negociar su voluntad de hacer lo que A:le pide? n.opuede existir una relacin de poqer entre ambos, pues B'deja de eXIstiren eSl~ mOmento como actor autnomo frente a A y se convierte en una cosa. Pero tambin es una relacin desequilibrada. Si A Y B tienen las mismas bazas en el juego y por consiguiente su intercambio est en igualdad, no hay razn para considerar que una de las dos personas se encuentra en situacin de poder respecto a la otra; pero si el intercambio se desequilibra a favor de una de las dos y esta desigualdad corresponde a la
Review, vol. 57, 1963, pp. 632-M2. Por interesante que parezca esta distincin, el aporte
de esta contribucin

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lOBachrach y Baratz tambin observan estos efectos de dominacin mediante su concepto de I'no decisiones", Insertndose en la Community power debate, controversia que se desarroll en Estados Unidos a principios de los sesenta, en especial a partir de los libros de R. Dahl, Who Governs?, New Haven, Yale University Press, 1961 y de c.w. Milis, TIte Power Elite, Nueva .York, Oxford University Press, 1956, arguyen que la estructura

para comprender

de una nueva manera el fenmeno

de poder nos

parece limitado por el sensible deslizamiento ya me~cionado -por otra parte subyacente al conjunto de la controversia respecto al communuy power- hacl.a una perspectIva de
"detentacin" del poder considerado ms o menos como un atnbuto de los actores.

'~~lgunos temas o en algunos campos de la accin pblica. Cf. P. Bachrach y M.S. Baratz ::1Wo.Faces of Power", A~erican Political Scienee Review, vol. 56,~?~2; pp. 947-952, Y Declslons and Non-Declslons: An Analytlcal Framework", Amelican Poli/kal Science

de poder de una ColeCtIVIdad no puede estudiarse con seriedad nada ms mediante el anlisis de las decisiones tomadas efectivamente. Es menester tomar en cuenta tambin -!~~~'I!9 __ ~~~~i~.n~", la medida en que se manifiesta el poder de algunos grupos, y no en I en cuanto a lo que s?n capaces de cumplir sino, pero sobre todo, en lo que son capaces de bloquear, es deCir, en su cap~cidad de producir o de obtener -uno decisiones" en
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~rel!Jci_n::.-,sobredetenninaci6n

Paradjicamente, esta perspectiva impide plantearse verdaderamente el problema de la sobrede/erminacin es/mcrurol del ejercicio del poder -y por ende dell!'!1er en tan/,?_,)\
que los autores pretenden precisamente destacar a travs del concepto de "no decisiones". . . llExistir equivale, pues, a entrar en un campo de poder, puesto que no puedo eXIstir ms que regateando con otros mi voluntad de hacer lo que me piden o no respondiendo a las "expectativas" que tienen respecto a m. El acceso a las fuentes de' poder, es

decir, a las posibilidades alternativas de comportamiento y la utilizacin efectiva de esas posibilidades, son tambin una precondicin no slo de cualqUIer relactn haCIa el otro, sino de cualquier proceso de personalizacin, y de acceso a la ldenlldad.

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situacin respectiva de las dos partes, entonces estaremos en posicin de hablar de una relacin de poder. 12 Asf, el poder puede precisarse como una relacin de intercambio, y por lo tanto recfproca, pero en la que los trminos del intercambio favorecen ms a una de las partes involucradas.~ una relacin defuelZa de la cual uno puede sacar ms ventaja que el otro, pero en la que, del mismo modo, el uno no est totalmente desvalido frente al ot~o bien, parafraseando la definicin ya citada' de R. Dahl, podemos decIr que el poder de A sobre B corresponde a la capacidad de A de conseguir que en su negociacin con B los trminos del intercambio le favorezcan.13 Cul es la fuente y cules son los fundamentos del poder? La respuesta es clara: son, naturalmente, los triunfos, los recursos y las fuerzas de cada una de las partes involucradas; en resumen, su respectiva potencia, los que determinarn el resultado de una relacin de poder; pero todavfa es conveniente precisar un poco ms lo que entendemos por "potencia". De hecho, qu es lo que se intercambia en una relacin de poder? No son tanto las fuerzas o la potencia de las diferentes partes en cuestin como sus posibilidades de accin, pues A no se compromete en una relacin de poilcrcon-BCQ-nermico fin de medir sus fuerzas con l; existe un objetivo ms preciso que es obtener de B un compor. tamiento del cual dependa su propia capacidad de accin. En otras palabras, B, nicamente con su comportamiento, controla de alguna manera la posibilidad de A de conseguir sus objetivos. Y cuanto ms capaz sea B de negociar su voluntad de cumplir el acto que le pide A, es decir, cuantos ms recursos tenga B a su disposicin que le permitan conservar su comportamiento futuro imprevisible para A, ms favorable le ser la relacin de fuerza .E.!r.valeciente, y mayor ser su poder sobre A en esta relacin precisa.W poder reside,pues, el! el margen de libenad de que disponga cada uno de los panicipantes comprometidos el! , una relacin depOde!Jesto es, en su mayor o menor posibilidad de rehu12Precisa~ente el estudio del poder en tanto relacin nos obliga a remontar las de situacin y estructurales que por s mismas pueden explicar el desenvolvimiento de las relaciones de poder observadas. El poder conceptuado como
sobredeterminaciones

sar lo que el otro le pida. Y la fuerza, la riqueza, el prestigio ~ la aut?ridad, es decir, los recursos que poseen. unos y otr?s no mtervl~n.en silla en la medida en que stos les proporcIOnen una libertad de accin ms . \ gran~. Puede ser til aqu abrir un parnteSIS y ~onfrontar .este razonamiento con el aparentemente opuesto que sostiene Schell~ng en un ~~table libro que ya hemos citado.14 El autor h~c~ una se~le de anliSIS ricos, estimulante~ y a v~ces divertidos, y multiplica los eJI~mplosde SItuaciones o-ms bIen de juegos y de estructuras de juegos, en los que el que "gana" ~o es el que consigue conservar imprevisible. su comportamiento futuro y se condiciona un margen de mamobra, silla aquel que, por lo contrario, la reduce a la nadaatnd~se de manos, con lo que su comportamiento futuro esperfectamente p';evls~ble.Es el poder d~1pObr;, que no tiene alternativa, el de aquel que habIendo quemado .susnaves se encuentra "entre la espada y la pared", o, para tomar un ejemplO del autor, es el poder de esos ferrocarrileros hu~lguistas que logran parar un tren "rompehuelgas" amarrndose a las vlas. . En nuestro parecer, Schelling sobrestim~ un POC?la gen.eralidad y la universalidad de las situaciones que estudIa. Esos juegos tienen condiciones estructurales y una dinmica particulares.16 Si profundizamos un poco, se percibe 9ue ~e trata de jue~os en los. que cada uno de los agremiados/adversa nos tIene una necesIdad ms o menos urgente, pero siempre imperativa, de coordinarse y entenderse co~ el otro y, el que ms, con otro que no puede escoger pero q~e le ha SIdo dado desde el principio. La lgica fundamental de esto~ j':legos es la del ~onopolLO ilateral, es decir, de una estructura que limita desde un pnncllJlo, en arma muy singular, el margen de maniobra de cada uno de los agrem~as/adversarios. Volviendo al ejemplo del autor, amarrarse a las Vlas el tren en el ltimo de los casos, nicamente tiene sentido porque hay . as, es decir, porque hay una estructura que restringe drsticamente la ibertad de accin --en este caso el conductor del tren- al no dejarle , s eleccin que la capitulacin o la matanza.
14Cf. T.e. Schelling, The Strategy o/ COllflict, op. cit. . . "." 15Se trata de una tentativa de extensin de la teora de los Juegos a Juegos miXtos

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al anexo melodolgico al final de este libro. 13T.e. Schelling destaca y discute enrgicamente esle punto y alega que se debe abandonar el postulado de simetrla en la teorla de los juegos. O. T.e. Schelling, The Strategy o/ COllflict, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1960, en especial el apndice n, pp. 267-290 (ed. 1973, Oxford University Press Paperback).

relacin, se convierte as en un instrumento de investigacin que hace posible explorar y analizar las situaciones respectivas de los actores as como las reglas estructurales que rigen sus transacciones. Volveremos a retomar el tema de la contingencia estructural de las relaciones de poder; para los aspectos metodolgicos de este planteamiento remitimos

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(confliclo/negociacin) cuya suma s cuenla.

16Al reintroducir en sus anlisis estrategias estrategias en que las promesas hechas o las carcter condicional, Schelling matiza su propio lugar central a la manipulacin de cada uno de

margen de libertad y del margen del aIro. Cf. T.e. Schelling, op. parte, "Strategywith a Random Ingredient'., pp. 173--203. .

que incluyen y utIIlZan el azar, es declf, amenazas proferida~ se atenan por su razonamiento adjudlcn~ole de nuevo l~n los agremiados/a~versanos, e su propiO ~
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en especial la tercera

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Estas condiciones estructurales, aunque en raras ocasiones s se dan en la realidad.17 Pero es necesario no perder de vista que incl~so en los cas~s concretos que nosotros conocemos, el hecho de hacer su comportamiento futuro perfectamente previsible tiene un significado y conlleva consecuencIas que sobrepasan el juego en s. Esto da siempre como resultado, un ~amblO en la naturaleza del Juego o un desplazamiento de lo que esta.enJuego y de las zonas de incertidumbre, y un aprovechamiento de las cIrcunstancias para forzar al otro a colocarse sobre un terreno menos favorable o a ced~r. Volviendo al ejemplO de antes, ante los huelgUl~ta~ atados a las v.las,.ya no es la detencin o el paso del tren lo que esta en juego, nI sIqUIera el fin o la continuacin de la huelga; es la muerte de hombres. Y ante este nuevo envite, los huelguistas en tanto gmpo (y por tanto, aunque indirectamente, los huelguistas amarrados)~ controlan una zona de incertidumbre ms amplia: la del comportamIento futuro de su grupo -y de otros grupos solidarios- en caso de que los huelguistas amarrados fueran aplastados por el tren. En resumen: al amarrarse a las vas, los huelguistas ponen al conductor del ,~ren -y s?bre todo a la compaa que flet ese tren "rompehuelgas - en posIcIn de desventaja para escoger entre las consecuencias relat.iv.amen~eprevisibles, de pasar el tren y las consecuencias ms im~ prevls~ble~, Incluso propiamente incalculables (motines, movimientos de sohdandad, etc.), que acarreara la muerte de los huelguistas. Por eso l? ms prob~ble es que el tren se detenga. Pero si cambiaran las C?ndlclOnes del jU~go ampliado introducido por los huelguistas; si por ejemplO, la s?hdandad e~tre los ferrocarrileros fuese nula o que la vida humana, o sImple y senCillamente la vida de los huelguistas careciera de valor en una determinada sociedad, la "solucin" del conflicto sera otra: como las consecuencias de un accidente mortal seran despreciables, loa z?na de lllcertldumbre controlada por los huelguistas amarrados dej3na simplemente de ser pertinente. El tren continuara su camino y el dbil seguira siendo el dbil. ' . El poder~? un individuo. o de un grupo, o de un actor social, tambin [ est .e~ funclOn de la. amplitud de l~ zona de incertidumbre que lo imI preVISIble de su propIO comportamIento le permita controlar ante sus I agremlado~; pero, como ya lo hemos explicado, no importa cul sea la zona de "IncertIdumbre: todava falta ,Wlf:-sJ:a..sea.peniRelltecon relacln al problema que se va a tratar ya los intereses de los partidos que
S en verdad predominanles en los problemas en los que trabaja particularmente on Schellmg. El autor se mteresa, en efecto, en la dinmica de las relaciones internacionales
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ilParticipen, Oque, en suma, sea una zona de incertid~mbre cuya existenlcia y cuyo control condicionen la capacidad de acc.ln de unos y otros. Entonces, la estrategia de cada uno de los agremIados/adversa nos se orientar en forma natural hacia la manipulacin de la previdencia de su propio comportamiento y del ?~l prjimo, directa o ind~;ecta~,~nte, modificando en su favor las condICIOnesestructurales y las reglas que rigen sus interacciones con el prjimo.IB En otros trminos, para l se tratar de ampliar lo ms posible su propio margen de libertad y de arbitrio para conservar lo ms abierto posible el abanico de sus comportamientos en potencia, al tiempo que tratar de restnnglr el de su agremiado/adversario y encerrarlo en limItaCIOnestales que hag~n que su comportamiento sea, por el contrario, perfectamente conOCIdode antemano. Resumamos e ilustremos este razonamiento con un ejemplO cuya estructura economista voluntariamente simple, si no simplista, nos permitir determinar las ideas que pod~e~os ir enriqueciendo a medida que vayamos estudiando nuestros anliSISultenores. _ El seor Dupont, hombre rico, notable, que Vive en una pequena ciudad de provincia, le pide al seor Durand, modesto artesano, q~e vaya a hacerle una reparacin a su casa. Aqu se establece una relaClon de poder, por el hecho de haber realizado la demanda, y el precIO que el seor Dupont aceptar pagar a cambio de esta reparacin estar. en funcin de la relacin de fuerza que prevalezca entre ellos.19 SI el seor Durand es el nico en la ciudad que puede realizar la reparacin solicitada, si tiene bastantes pedidos y si, por diversas razones, el seor Dupont no puede solicitar el servicio fuera de la ciudad, la zona de incertidumbre que maneja el seor Durand, SImplemente por su comportamiento, es mxima: y es que su cliente no tiene de dnde escoger. La relacin de fuerza est, pues, claramente deseqUlhbrada a su favor. Pero el seor Dupont no est totalmente desprotegldo. Puede rehusar que le hagan la reparacin si las condiciones del seor Durand
18He ah! el verdadero objeto de los anlisis de Schelling. Su libro se interesa en. los medios y las estrategias (promesas, amenazas, chantajes) que per~iten a un actor utll~zar las limitaciones estructurales de una situacin para desplazar el Juego/regateo/conflIcto que lo opone al otro, en un terreno f~vorab.lepara el primero, y ~emuestr~ que atarse las
manos es efectivamente una estrategIa poSible, aunque no espeCifica condiciones estructurales que circunscriben la validez y la eficacia de 19Es evidente que tales transacciones se establecen dentro de un mercado de estos servicios cuya existencia no queremos poner
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razonamiento emprico se basa en el margen de libertad que deja el mercado y conduce

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sufiCientemente las esta estrategia. las limitaciones de en duda. Nuestro

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le parecen exorbitantes. Incluso puede invertir la relacin a su favor si se da el caso de que pueda acudir a otros artesanos, y hacer que el seor Durand tenga que competir, a menos que esos artesanos a su vez se pongan de acuerdo entre ellos y eliminen de nuevo la posibilidad de eleccin del seor Dupont, lo que mutatis mutandis, nos lleva a la situacin inicial. \ As pues, analizar una relacin de poder exige siempre la respuesta ados series de preguntas. En primer lugar, cules son los recursos de que dispone cada parte?, es decir, cules son los Inunfos que, en l \ determinada situacin, le permiten ampliar su margen de libertad? En 1 segundo lugar, c~011-los-<:rjterios.,que-definen.la.prninencia de i esos ~S;\l.t$Osy su carcter mS_D._menosmovible?, es decir, cul es , el evite de la j-fildn y' cules son las limitadi:mes estructurales en las \ . cuales se inscribe? . La primera pregunta nos remite a los recursos de todas clases (indivi; duales, culturales, econmicos, sociales, etc.) de los que puede disponer un actor por su situacin social globql y que definen el marco tempora~ ~) ; espacialy social en el cual deber circunscribirse en todo momento su es:\ trategia. Este inventario har posible precisar e introducir en el anlisis ; las desigualdades entre actores, mistlias que dependen de su insercin \ comn y de su posicin respectiva en un campo social estructurado. El conocimiento de la situacin social de un actor permite, ante todo, vislumbrar las posibilidades que tiene de diversificar sus dominios de inversin, es decir, de jugar con varias relaciones de poder a la vez,20 pues la multiplicidad de los compromisos de un actor es para l un trjunfo considerable desde un doble punto de vista. Por un lado, le proporciona una proteccin contra los riesgos de prdida inherentes a las relaciones de poder, en la medida en que le permite repartir sus posturas en el juego y evitar as "poner todos los huevos en la misma canasta". Por otra parte, ofrece mejores posibilidades de realizar juegos ofensivos. Si un actor juega con varias relaciones de poder, podr acumular los recursos que provengan de otros compromisos e invertirlos masivamente en una relacin especfica para reforzar su situacin dentro de sta. Ilustremos esto abundando en nuestro ejemplo anterior. El seor Dupont, por ser importante, lleva muy buenas relaciones con el recaudador de contribuciones de la localidad. Por ello, mediante una intervencin juiciosa, podr agilizar en gran medida las negociaciones que
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el seor Durand tiene que llevar peridicamente con la administracin fiscal para establecer el monto de sus impuestos. Aadamos a esto que el oficio del seor Dupont es administrar bienes, y por tanto tIene entre sus manos un volumen importante ge solicitudes que pueden interesar al seor Durand, siempre y cuando ninguna de ellas represente una competencia individual tan indispensable como la de la reparacin de la casa del seor Dupont. En esta situacin, este ltimo cuenta co.n todos los ases que le permiten "abrir" el j~ego y enderezar la s.lt~aclOnen la relacin especfica analizada ms arnba, aun cuando a pnon la relaCin de fuerza no est a su favor. La situacin social de los actores permite enseguida comprender la forma en que cada uno de ellos puede percibir y utilizarelfaetor tiempo en las relaciones de poder. Es evidente que toda relaCIn de poder se desarrolla en el tiempo. Se puede pensar incluso que la dimensin de tiempo es una condicin esencial para que se pueda. d~sarrollar una relacin de poder, puesto que es una, y a veces la Ulllca, fuente de diversificacin de las posturas. En efecto, un actor slo acepta perder en el corto plazo si esta prdida le parece momentnea y piensa que a la postre ganar; pero sobre todo, el tiempo es tambin una dimensin del margen de maniobra de un actor. La capaCIdad de fijarse un hOrIzonte temporal ms lejano en una .relacin de poder s.e convierte por ese hecho en un triunfo muy serlO.21 En otros trrnmos, SI por razones materiales, el seor Durand tiene una necesidad urgente e inmediata de lo que pudiera ganar con la reparacin solicitada por el seor Dupont y que esta reparacin no es tan urgente para ste -porque se trala de un problema menor o porque posee otros lugares donde VIVlr-, el margen de negociacin del seor Durand, "sin salida" en el corto plazo, se debilitar frente al seor Dupont que podr, por el contrario, "dejar que pase el tiempo". ., lbmar en cuenta los recursos respectivos de que dIsponen los diferentes actores comprometidos en una relacin de poder complica, pues, considerablemente el esquema inicial. Nos hacer ver que, ante una misma relacin de poder, los diferentes actores no tienen las mismas posibilidades alternativas ni los mismos horizontes temporales, en resumen, las mismas posibilidades de medir su compromiso, ajustar sus posturas y por tanto limitar el riesgo de perder que comporta toda re21Puede llegar a ser incluso el princ~pal triunfo de un actor. En efecto, en una situacin

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de despojo no hay nada que perder: el tiempo en si lo deja indikrente. Fr?nte a un actor "presionado" esta indiferencia hacia el tiempo puede convertirse en eltnunfo que le permita encontrar el poder a partir de una situacin de debilidad.

20El ejemplo extensamente discutido de Schelling es especialmente claro en este aspecto. "

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lacin de poder. 22Dada su situacin social, los actores no cuentan con las mismas "capacidades estratgicas".23 Si situamos a los actores en un campo social estructurado y mostramos en qu forma estn delimitadas las capacidades estratgicas por la posicin que conserva este campo, mediante este anlisis podremos reformular de una manera mucho ms operante, nociones tales como "poder social", "potencia" o "influencia social". stas se definen ahora , como la mayor capacidad24 de un jugador de extender el campo de ejerI cicio de una relacin de poder y llevarla a un terreno donde la relacin le favorecer. Esto permite, pues, integrar a la reflexin las desigual daI des sociales entre actores que propician que desde un principio, algunos tengan ms oportunidades que otros de colocarse e,n una situacin de : dominio. En otras palabras, y volviendo a retomar el ejemplO anterior, , a pesar de su debilidad en una relacin particular, la probabilidad de que a fin de cuentas gane el seor Dupont es grande: sus compro mi\, sos, ms numerosos, le permitirn a!Jl.PJiare!..j.m:gode tal manera que la relacin de fuerza final ser favorable para l. Sin embargo, aunque esprobable que esto suceda, no necesariamente siempre es as, pues aunque las desigualdades econmicas y sociales "- ,entre actores son un elemento fundamental para comprender el desarrollo de una relacin de poder determinada, rara vez se reflejan en ; sta, tal cual, y en forma mecnica. Existen limitaciones estructurales \ particulares a una determinada situacin, quepuederrateuarlas e In~ cluso anularlas. Y es que no basta con ver los recursos de que disponen los actores; e:u.!~~~ue-&t{)s..s!<,a~,mo]:'!li?_ables en la relacin especfica y que Se'!!lPel1i~nt;~ en relacin con los objetivos del otro. En otras palabras, si no hay po I llidad de intervenir en el establecimiento de .Jos impuestos concertados de los artesanos y si los pedidos que maneJa el seor Dupont como administrador de bienes, no estn dentro de la especialidad del seor Durand, los recursos particulares del seor Dupont pierden una gran parte de su pertinencia: ya no son movilizamenos se puedan med~r sus compromis?s, menos estarn dispuestos a com~rometerse; de ah las estrategIas protectoras biefl conocidas, que se expresan mediante comportamientos de "retraimiento" o de l'apata". '" 2JComo,.po~.otra parte, un mismo recurso no aumenta de igual manera las "capacidades estratgiCas de los actores. Ah, como en otras partes, existen procesos acumulativos
que permiten a algunos utilizar como recurso lo que a otros no les reportar nada. Aqu, como en otras partes, "a los ricos se les presta ms fcilmente". Es ms un mismo recurso "objetivo" que puede ser percibido y movilizado efectivamente por algunos actores no
22Cuanto

bIes en la relacin. Y entonces, gracias a esas limitaciones estructurales especficas que, por lo men?s ~or el momento, ~,eimp,?ne.? a los dos, 12~ relacin de poder se puede I.nclinaren favo.rdel dbil senor Durand. Despus de haber estudtado una relaCin de poder des~e e~punt? de vista de los actores comprometidos en ella, es precIso invertir la perspectiva y preguntarse sobre las limi.!.~!..f!If!:.LUrl}les que caracterizan una situacin determinada de negociacin. Solo podremos responder a la segunda pregunta plantead m~ arriba a travs del anlisis estructural de estas limitaciones qte se Imponen a todos los actores comprometidos en una relacin: 9ules sO,nlos recursos qU,e U un actor puede efectivamente movilizar en pna relaCin de poder y cual I\~rado de pertinenc~?

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11.Poder y organizacin

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En este nivel es cuando intervienen las caractersticas estructurales de una orga~n. ]jstas delimitan el campo de. eJe.relei dejas reaiones de poder entre los miembros de una o.rgamzacl~ y definen las condiciones en las que stos pueden negociar entre Sl._ Son las rel!.ricci9neLqllf:JieimP'll.1~tilll~S4Jarilijpan~. . En principio, la orgamzacln permite el desarrollo de relaclOn~s de poder y les da un carcter permanente. ~I poder, como ya ~emos diCho, no existe por s mismo; slo se puede ejercer en una relaCin en la que estn de acuerdo dos actores, o en la que ya estn involucrados, por medio' del cumplimiento de una tarea determinad~,. mediante la cual, en otros trminos, se integran, por lo menos provIsionalmente, en un conjunto organizado. Es as como poder y organizacin estn ligados entre s de ~a~nera indisoluble. Los actores sociales no pueden alcanzar sus proPiOS ObjetivOS s que por el ejercicio de relaciones de poder, pero al ~ismo m tiempo,no pueden ejercer poder entre ~~s que cu~n?o se peI"Slguen Iobjetivoscolectiv.os .cuyas propias restncclOnes condiCionan en forma \directa sus negoclaclOnes.26 250bservemos el mercadototalmenteigualitario que sobre el .cualse basanlos razonamientos la cienciaeconmica es msque un casolmitey tencoen el de no quelatransaccin influye nicamenteobreelintercambioebienes s d mensurables, smque
los recursos y las posibilidades de accin desiguales de los ac~o~es puedan utllizars.e para "falsear el mercado". Para que un juego as se pueda conStItUir y mantenerse, debern ejerc~rse restricciones muy complejas. El mercado es un cons~cto. 26Esto no quiere decir que un actor no pueda hacer relaCIOnes de poder ms que en

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24Capacidad susceptible, esta vez, de un anlisis emprico.

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El poder como fundamento de la accinorganizada

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Posteriormente,~ estructuras y las reglas que rigen el funcionaoficial de una organizacin, son las que determinan los lugares 11 donde podrn desarrollarse esas relaciones de poder. Al tiempo que definen los sectores en que la accin es ms previsible y que organizan :procedimientos ms o menos fciles de controlar, crean y circunscriben zonas organizativas de incertidumbre que los individuos o los grupos tratarn simplemente de controlar para utilizarlas en la consecucin de sus ,!propias estrategias y alrededor de las cuales se crearn, por ende, rela 1 ciones .de p',lder. El poder, a su vez, junto con las capacidades de accin ; de los mdlvlduos o de los grupos dentro de una organizacin dependen : \a fin de cuentas del control que puedan ejercer sobre una fuente de in, !certidumbre que afecte la capacidad de la organizacin para alcanzar ! ~us propios objetivos y de la importancia y la pertinencia de esta fuente \.~e incertidumbre con relacin a las dems que condicionan igualmente ~esta capacidad. As, cuanto ms crucial sea la zona de incertidumbre \Ifontrolada por un indi'illWo o un grupo para el xito de la organizacin, \c~s poder contar~ l .~ ltimo, la organizacin...re;JJJlm:i.PLfJ..e.gl1volvimientode las relafu!neSJ!:efoder. Dado s.uorgamg~am.a.y sus reglamentos internos, res:----' Itnnge la Itbertad de accIn de los mdlvlduos y de los grupos que rene, ~ton lo cual condiciona profundamente la orientacin y el contenido de !'susestrategias. Por ese resquicio, introduce de dos maneras, un mnimo d~ I'~~vi~9E_ e_T1u~I __ ~?~p,()r!_~~!~~!.()_~~_~i:1irUl1tJ.-P6~ao: la orgamzacln afecta la capacldaade Jugar de sus miembros pues determina

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una organizacin;

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\amplitud. Significa sencillamente que cualquiera que sea el grado de formalizacin de un \"conjunto organizado", la existencia de relaciones de poder es sinnimo de la existencia de un mfnimo "de organizacin" de las relaciones entre los hombres. . 27Esto .10 .quisieron formalizar Hickso~ el al. en su stralegic contingency modelo/ mtraorgamzatlOnal power, en el que se dice que el poder de una subunidad en una d~terminada organizacin est en funcin: 1) de su capacidad de controlar (cope wl/h) una fuente de incertidumbre para la organizacin; 2) de la mayor o menor posibilidad de suslitucin de esta capacidad; 3) de la mayor o menor centralidad en la organizacin de que se trala. a. 0.1. Hickson, CR. Hinings, CA Lee, R.E. Schneck y 1.11:I . Pen?ings,. '~ Strategic Contingency Theory of Intra-Organizational Power", AdmmlSlratl~e SClen~e Qttarterly, vol. 16, 1971, pp. 216-229. Esta formulacin es, por supuesto, ~til, .especlalmente para describir y medir la distribucin del poder dentro de una orgamzacl~n en :un momento l. Pero ah reside tambin el limite, pues al tratar es~ fuentes de mcerudumbre como circunstancias o recursos "objetivos" esta deduccin olVIda preguntarse sobre las condiciones de negociacin que definen las posibilidades de las subunidades! para utilizar verdaderamente el poder que les confiere el control de una fuente de mcertldumbre y apenas permite explicar el funcionamiento de una organizacin a travs de la dinmica del sistema de poder que la sustenta.
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los triunfos qUUJ!l~JJ1i~u:ad~_u~o.....9.!L~Ust<nJasxelaciones de p~r. ~o, condiciona..slWJ~~[..te--lllm~nte"us.o<:l~:t;ii9S triunfos para conseguir sus estrateg13.u?.ue~.fi.J!i".~~~~n~~~~s, d~clr, lo es que cada uno tie_n_e~~J'.~~~~_gt,\.~a!ll\L9.~t<.!mesga ap~E~~r, _~!-~2mp~~g;.~!JH~fJ"I~-ii>~IJ-J.m..J~laC1~n;.!:l.l':c.PQQ~D . . Ninguno de los recursos a dIspoSICInde un actor es Ig~almente pe~'nente ni igualmente movilizable dentro de una determmada orgamci6n. sta descarta algunos y valora otros, segn sean los o?jetivos y ~ la naturaleza de las actividades que deriven de ellos. De nada sIrve saber tocar el violn en un taller mecnico. Por lo contrario, si usted es uno. de esos raros especmenes que conoce todos los misterios ~e una mquma complicadsima y fundamental para el buen desempeno del taller, su osibilidad de negociacin y su poder sern enormes. Ms tarde, la or' anizacin establece los canales de comunicacin entr~ sus mie~bros y define las posibilidades de acceso de unos y otr~s ~ la mformacl?n que necesitan para sus res.p. ctivas estrategias. Po.r ult1m~,.Ia orgamzaCln) e ~.concede a algunos de sus miembros una autondad legltlma sobre otros, es decir, les otorga poderes especficos de sancin? de ~ecompensa; en otras palabras, pone en manos de algunos sus propIos tnunf~s que pueden reforzarlos en las negociaciones. Retomando nuestro eJemplO, no es igual que la persona que conoce los misterios.de la mquina d~ que hablamos sea tambin el jefe oficial del taller, a que lo sea un slll~ple obrero sin prerrogativas formales. En este ltimo caso, la estr~teg13, y por ende el comportamiento de esta persona, y de los dems miembros del taller, se veran profundamente afectado~. . Pero tener en la mano los triunfos necesanos no es sufiCIente; es pre. Iciso tambin que los miembros de la organizaci.n acepten c~mprome. ~erlOS relaciones de poder especficas. Pu~s bien, en la medida en que en la organizacin nunca constituye para su:' miembros slo un campo ms de inversin estratgica, en el compromiso de stos, como ya lo hem.~s destacado, no existe ningn automatismo; estarn dispuestos a ~ovlltzar sus recursos o a enfrentar los riesgos inherentes a toda relaCIn de poder, ero slo con la c?ndicin de q~e puedan encontrar en .Ia orp ganizacin envites lo suficle~temente p~rtznentes respecto a sus. tn~.nfos o y a sus objetivos, y lo sufiCIentemente Importantes .com.opar~ Justificar una movilizacin de su parte.28 Thmbin en ese mvelmtervlene la organizacin. Por la f~~~~ ~_qtle,l'r..eJ~iPlq-;::otgaiZ'iqa_pt~11ci6n interna; por ~Jn:ero_yJ_!!TIpor:.~~I.1~!~_~~!~~zonasde mcer~~durrt~re ~ .

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28En otros trminos, su "participacin" en la organizacin variar en funcin de los envites que adviertan.

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El poder como fundamento de la accinorganizada

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datos objetivos y unvocos.32 Anclados, por supuesto, en las exigencias de al?unas tecnologas o de ciertos procesos de produccin, anclados tambin en las caracterstkas y las particularidades de la estructura form~1 de una detenni~ada orga~ci~, ~n resumen, en todo lo que podn~mos llamar as CircunstanCIaS"objetivas" de una situacin, stas son simultneamente una parte integrante del sistema humano que sustenta a la organizacin, y una respuesta a los problemas propios que ste comporta y como tal, tambin de los constructos humanos. Deben analizars~ tat;nbi,? como a~!efactos, como tantos apoyos como los actores orgamzatlvos Inventen -aprovechando las circunstancias "objetivas" de ~na situacin en funcin de sus recursos materiales y culturales proPiOS-- para poder construir y vivir. sus intercambios en un conjunto acabado. Es pues preciso precaverse de cualquier razonamiento de este tipo: tal fuente de incertidumbre "objetiva", estructural en manos de tal grupo, y J:>ortanto tal poder, tal comportamiento o tal estrategia de ~arte de es~e grupo. En esta materia no existe ningn determinismo ~Impl~. Am, como en cualquier otra parte, no "existe" una fuente de Inc~rtldumbre y no adquiere significado para y en los procesos organizatlvos ms que a travs de su inversin, por parte de los actores que s~ ~~er~all;a ;lla para conseguir ,sus estrategias.33 As pues, la existen. cla ObjetIva de una fuente de Incertidumbre no nos dice nada sobre la voluntad o la c~pacidad de los actores de tomar y utilizar verdaderamente la op0:turudad que sta constituye. As es, y ya lo hemos mostrado ms ~rnba. en el caso del Monopolio industrial, cmo una misma fuente de Incertidumbre de t,taturaleza aparentemente tcnica puede volvers.e una ~uente de poder Imp0rl;ante y condicionar profundamente el fu!?'clonamlento de u~a orgamzacln o, por lo contrario, permanecer relativamente menor e Inexplotada en otra que utilice tambin la misma tecnologa. . Para empezar, digamos unas palabras sob!e la primera ygrn fuel}te de ..R9dc;:!", en la que ya hemos abundado, ellnClid en que es la ms apar~nt~. ~ la q~<:stie~e ~aposicin de una competencia o de una .esp~f!J!!Z!;!.11 fU1!!'<>_1!a.!~1l~~!!~.~_~e,~.Elazab1e:-Erexperto 'es el . 32Por upuesto, s,ta s e distincin otienemsqueunvaloranalftico. nlarealidadlos n E tIPOSe poderylostiposde zonasde incertidumbreuelenestarmezcladosa v~ de d s
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s~ es la razn por la que el anlisiscualitativo siempreir adelanteen esta perspec~vaobrelacuantificacin. s Estambin loquehacecriticable lplanteamientoe e d DaVId lckson.r uscolegas.a. D.J.Hickson, 'R. Hinings, 'A. Lee,R.E.Schneck H s c c y
1.M. Pennmgs, ~ Strategic Contin.eencvTheOlv
ofTntr;t-Ora~ni?::It;nn'.:ll1>nm .. . _ :~ " _

nico que sabe cmo hacer las cosas, que dispone ~e los conocimientos y de la experiencia del contexto, ,lo c,ual le pe~l~e resolver algu~os problemas cruciales para la orgaruzacln. Su posIcIn es, pues, mejor en la negociacin yen la organizacin que frente a sus colegas. Desde el momento en que el buen funcionamiento de una ,acti~idad, de un sector y de una funcin muy importante para la orgamza~ln dep~nd~ de su intervencin, ste podr negociarla contra beneficIOSo pnvileglos, El mecanismo, bien conocido, no tiene excepciones: ya sea que se trate de la situacin privilegiada de los servicios de mantenimiento en la mayora de los talleres o de los beneficios de que gozan las castas de expertos en Francia; o que se piense en la evolucin de la estructur~ de po?er en las grandes empresas, o ms bien en los grandes grupos Industnales, que ha dado como resultado la transferencia del poder de las manos de las familias burguesas a las de los gerentes aptos para controlar las grandes incertidumbres en esos conjuntos que an no estn bien integrados. La "pericia" propiamente dicha est relativamente limitada. En una sociedad compleja como la nuestra, pocas son las personas verdaderamente aptas para resolver un problema en un determinado conjunto, pero existen muchsimas que tienen un monopolio de hecho porque es muy difcil o muy costoso remplazarlas, dado que,.,:n general, han I~grado, mediante una organi~~in de grupo, vol.ver? mant~ner esotncos o inaccesibles los conocimientos y las expenenclas particulares que poseen. . En el caso extremo, toda persona dentro de una organizacin posee un mnimo de "pericia", de la cual se sirve para negociar, para lo cual basta con que aproveche la dificultad que representara remplazarla (costo de investigacin, y de poner al corriente, etc.). . La segunda g!:.,allU~Il~..de poder qu~ ~ncontramos en una orgamf zaci'esnt1tgad!! l!.. ()_<!,!sJa~':'Urcei1:jQjjtnbres..,~e:gesarrollan alret que de<IOfOe-IasriJqCiml~sentre la organizaciny su medIO. Esta fuente es bastate'cercra a la primera, pesto que"elcntrol del medio se puede considerar simplemente como una forma_de "p_ericia". No puede existir una organizacin si no establece relaciones con el o los medios que la rodean34 pues depende de ellos por partida doble: por un lado, para obtener los recursos materiales y humanos necesarios para su funcionamiento (muebles, personal, etc.), y por otro, para colocar o "vender" su producto, ya sea que se trate de un bien material o de una prestacin inmaterial. Por ello, "los ambientes pertinentes" de una organizacin, es decir, los segmentos de la sociedad con los que lleva esta relacin,
34prnfllnrli7~rf'.mos m~s snh;e el tema f13. Darte. caos. 4 v 5).

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El poder como fundamento

de la accin organizada

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H. Jamous propuso este concepto en su estudio del proceso de decisin que des~mb?caba en l~ ~eforma de los estudios mdicos. er. H. Jamous, Contributin tl une soclO/ogze de /a dclSlOn: la Tfonne des tudes mdica/es et des structureshospitalim:s Pars Co~dith, 19?8'. c;r. infra, cap. XII, pp. 344-370. ' , . Esta obJ~l1V1dad hecho no es ms que aparente, pues todas las tareas y todas las de tcrucas tambIn son constructos humanos. 370 cill t '. sen amen e transmitiendo pasivamente y ~in ninguna elaboracin propia de su p~e, todos lo~ datos que. pose,en. El destmatano de esa informacin, incapaz de ~aneJar por ~ mismo la ~lasificaCl6n, entre lo que es importante y lo que no lo es, e mcapaz tambin de pembrr el verdadero significado de esas informaciones que le llegan de aqu ~ de all, se encontrar finalmente tan paralizado como si las hubiera retenido voluntanamente.

con~tituyen p~ra ella, siemJ?re y n~cesariamente, una fuente de perturbac~n ~tencIal de su funCIOnamIento interno, y por lo tanto, una zona de Incertidumbre mayor e ineluctable. Entonces los individuos y los grupos que, por sus mltiples dependencias o por su capital de relaciones en talo cual segmento del medio, puedan controlar, por lo menos en parte, esta zona de incertidumbre y amoldarla en beneficio de la organizacin, dispondrn en forma natural de' un considerable poder dentro de sta. Es el poder llamado del "marginal-secante ",35es decir, el poder de un actor que participa en varios sistemas de accin relaciona~os entre ~~ qU~P}ft;<It;, ello,representar el papel.inc.U~pensable ,por de mtermedIano y de Intrprete entre lgicas de accin diferentes,ejn-c~u~ocontradict~ras. Uno de tantos ejemplos de esto es el del agente vIaJero, con su cumulo de relaciones extranjeras, pero tambin obrero responsable sindkalista, cuyo comportamiento puede ser determinairte en el estallido de una huelga. Pero el poder no proviene nicamente de las circunstancias "objetivas", de !a tcnica, de la t~rea y de los mltiples problemas que crean las relaCIones con el extenor;36 nace tambin de la utilizacin activa por parte de los actores, de las plazas y las posiciones que ocupan en lo~ procesos del funcionamiento en s. . La orgal1izpi~crea poder;simpl~lI).em~P9r.IaJ(JgrIa eE-que or~3!mza ,!com.umcacln Y.l0s fl~Jo~~e m/onnacln",t;!Hre s!JS~J1.giil~des y entre. sus.J..ll.lembros. s, un IndlVlduo, para poder cumplir converiienA teme.nte'con la ~ara o la funcin asignadas a su puesto, necesitar informa.cln provemen~e de otros puestos que desempean otros individuos, y SI por razones dlv~rsas no puede saltrselas o no puede pasarse sin ellas, stos, por el SImple puesto que ocupan en una determinada red de comunicaci?~ ejerce~n poder sobre esta persona, pues la manera en que transmmrn sus Informaciones (con mayor o menor retraso, o ms o menos filtrada o "maquillada", etc.37), afectar profundamente ~ .

la capacidad de accin del destinatario, y~wg!Eme.ntac.iQ!1~e pueda c0ll-eso. Este ltimo no podr reparar en esta sItuacIn ms que si a su vez posee informacin o controla otra t~ente de IncertIdumbre, que afecte la capacidad de jugar de su~ homologos, en <:uyocaso se desarrollar el mismo proceso de chantaje y contrachan~aJe, de negociacin y de regate038 en torno al control en la t~ansmlsln de las informaciones pertinentes para ambos. Michel Crozler nos ofrece una buena ilustracin al describimos la situacin y la estrategIa de los cuadros subalternos de la agencia contable analizad~ po~ J.39Para to~ar sus decisiones, el cuadro superior de esta orga~lZacln precIsa de IDformacin sobre situaciones concretas de trabaJO, la cual estn encargados de transmitirle los cuadros subalternos. ~~tos ltim~s, p~r tanto, disponen de un poder sobre l, mismo q.ue.utIIlZa~ para ID~Ulrsobre el espritu de las tomas de decisin: desvlrtuan las IDformaclOnes p~ra obtener decisiones que favorezcan s~s interes.es; y lo hacen tan fCIly sistemticamente que, dada su situaCIn orgamzatIva,. entran en.competencia unos con otros. Esto constituye su nico medIO de IDfi~lre.n las decisiones del superior, cuyo contenido condiciona, po~ conslgUl~nte, su propia capacidad de mantener una atmsfer~ de trabaJO convemente en sus respectivas secciones. Pero nopueden.lr muy leJOSpor ese camino pues quien toma las decisiones de las que ellos dependen es el cuad:o superior, y cuando las informaciones so~ eVIdentemente f~lsas y desvirtuadas, pueden tener como consecuenCIa que ste vaya dIrectamente. a la base a ver qu pasa y destruya as la fuente mIsma de su poder. Y sin pretender que tales consideraciones est~ siempre y necesariamente presentes en los cuadros subal~ernos, fCllmen~e se pu~de concebir que su estrategia real ser ms sutil cuanto ms alea~a este de las imgenes de Epinal, que desearan <juela informaCIn subIera o bajara segn los criterios racionales defimdos por la estructura y las reglas de la organizacin. La utilizacin de las reglas o~a~~~!!.v3..s_~~.I~,St;~.t~fu~~t~~epoder qu~~\!lSltQ~_Hc..:Hlo.----uitratamos al final, en la medIda en que se puede con~gerauns.como.un-constructo:-que)}}~_ otrs, y se puede ncomprerider como una respuesta de la dlreCClon al problem~ que Uplantea la existencia de las otras tres fuentes de poder. Ya nos hablamos
38nicamentecon esta perspectiva se puede comprender la estrategia de las direcci~-

nes O de los superiores en general quienes, medi8nte una mezcla d,: secreto y de publl. cidad ms o menos conscientemeo.te dosificada, utI1~an la mformacIn de que dIsponen para conseguir un margen de mamobra suplem~ntano. . \ . 39a. M. Crozier, Le phnomene bureaucratlqlle, op. CI/., pp. 23-78.

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El poder como fundamento de la accinorganizada

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da?o cuent~, cuando discutamos el poder proveniente del control de la mfor.macln, 9ue la autoridad directiva poda hacer uso de los circuitos de IllfOrmaCln necesarios para ia cooperacin, en su propio provecho: ~q~ nos encontramos otra vez con una problemtica anloga. En ~nnclplO, las reglas estn destinadas a suprimir las fuentes de incertidumbre, per? la paradoja reside en que no slo no las eliminan completamente SIllOque crean otras que pueden ser inmediatamente aprovecha?as por aquellos a los que stas tienden a constreir y que estn co~slde.radas como reguladoras del comportamiento. El mejor ejemplo nos lo ofrecen las negociaciones y los regateos que se generan alrededor de la aplicacin de la regla. Gener~lmente se admite que la regla es un medio que est en manos del su~enor para obtener un comportamiento de conformidad de sus subordmados. Dado que prescribe en forma muy precisa lo que stos debe~ hacer, reduce su margen de libertad, y aumenta el poder del supenor. \ ~ero ~e puede hacer otro anlisis, segn el cual se ve que el efecto raclOnahzado: de la regla no va en un solo sentido: restringe la libertad Je l.oss~bordmados, p~ro acta de la misma manera con el margen de ~:bJtranedad del supe~or que no podr ejercer su poder de sancin, por ejemplo, ms que en cIrcunstanCIaS muy precisas. Al mismo tiempo la regla, se..convierte e~ U1UJl.J<diQ....9!lJ?,!".Q,teccin.para.los..subordiQados, que se p~drn :efuglar en ella, contra el arbitrio del superior. Si la saben aphcar bIen, el superior estar desvalido frente a ellos. Como gellerall11fnte su(;:de,_ para.q.ueun. s.~rvici~fu~cione bien, es preciSO ha~e.:.m~ .~e, lo cue.p~escnbe Jreg1a, y como jJQCotra ::P"]rt~,":el~ supeno~s juzgado por los resultados que obtiene en su servicio ste se encuentra, pu~s, en una posicin de debilidad~yiLque:rio,puede:~b.t~!ier de ~us subordmaqosms de lo que la regla impone. . Qu puede hacer el superior pra restblecer la situacin? Casi sIempre te!1dr no una, sino varias reglas a su disposicin y lo que har ser sImplemente tolerar que sus subordinados infrinjan algunas de ellas, con lo cual tendr un medio de chantajearlos. Si los amenaza co~ volverse estric~o ~ con aplicar otra vez con todo rigor las reglas eXlste~tes, puede mcJt~r a sus subordinados a realizar un esfuerzo espeCIal donde l conSIdere necesario; pero sabe que no se puede propasar, pues entonces los subordinados le tomarn la palabra es deCIr, .tomarn las reglas al pie de la letra y las volcarn contr~ l protegIndose en ellas.40

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As como reduce la incertidumbre en cuanto al comportamiento de los subordinados, la regla tambin crea otra que cuest~ona hasta qu punto est~ ltimGs t:~cugern utilizarla como pro~eccln contra el arbitrio del superior; el poder que sta. co.~fiere reSIde, pues, ms en las posibilidades de chantaje y de negocIaclon creados por ell~, que en las prescripciones que emalian de ella .. El poder del supen?r es a fin de cuentas el poder de crear reglas con las ~uales pued,a jugar para obtener de sus subordinados los comportamIentos que el juzga convenientes. De tal suerte, estudiar una organizacin desde el punto de ~ist~ de las relaciones de poder a travs de las cuales los actores orgaruzatl,:os manipulan las zonas de incertidumbre con que ~uentan para negoc.lar continuamente su propia buena voluntad y para Imponer, en la medIda de lo posible sus propias orientaciones a otros actores, nos revela una segunda est~ctura de poder, p~ralela a !a que.el.organigram~ oficial codifica y legitima. Esta revelaCIn permIte dehml.tar la magrutud y el alcance reales de la autoridad oficial que el orgamgrama le confiere y apreciar el margen de maniobra real del que disponen los .dif.e:entes actores en sus respectivas negociaciones; en resumen, permIte sItuar y comprender las "anomalas" y el "distanciamient~", q~e continuamente se observan entre la fachada oficial de una orgamzacln y los procesos reales que. caracterizan su funcionamiento. Esta estructura. de pode~ \ constituye, de hecho, el verdadero organigrama de ~a~rgamzacln, SI , se completa, se corrige e incluso se anulan las pres~npclOnes formales . y de hecho las estrategias de unos y otros se onentan y se forman partiendo de ella.

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Bureoucracy, op. cit

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