P. 1
Durumsallık Yaklaşımı

Durumsallık Yaklaşımı

|Views: 638|Likes:
Yayınlayan: Alican Beköz

More info:

Published by: Alican Beköz on Dec 02, 2011
Telif Hakkı:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/18/2013

pdf

text

original

Yönetimde Durumsallık Yaklaşımı Sistem yaklaşımı, 1970 yılından itibaren yapılan bir takım araştırmalarla yerini durumsallık yaklaşımı

adı verilen bir teoriye terk etti. Organizasyonun içinde bulunduğu duruma ve çevresel koşulların özelliklerine göre yönetim biçimi ve sistemini etkileyen faktörlerin sayı, nitelik ve etkilerinin değiştiğini ortaya koymaya çalışan bu yaklaşıma göre her örgütün durumu, faaliyet konusu ve çevresi diğer örgütlerden farklıdır. Örgütler üzerine etki yapan koşullar ve örgütün iç durumu da farklı olduğuna göre her örgütün yönetim ve organizasyon biçimi ile sistemi de farklı ve kendine özgü olacaktır. Sistem yaklaşımındaki gibi bir genelleme yapma imkansız olduğu gibi şu sistem yanlış, şu liderlik ve yöneticilik biçimi doğru ve her yerde geçerlidir diyemeyiz. Her örgütsel ortam ve ona uyan karar ve davranış modelleri farklı olduğuna göre ,her yönetici kendi örgütünü bir örnek olay olarak ele alıp ,bu örgüte özgü bir modeli,bu güne kadar ortaya atılmış olan genel ve evrensel modellerden de kullanabileceği hususları alarak oluşturmak zorundadır. (Eren,2010 s.56) Durumsallık yaklaşımına göre; 1. İşletmenin iç koşulları

Lawrence ve Lorsch. 1.İngiliz Aston Grubu ve Khandwalla v.Farmer ve Richman.Burns ve Stalker.James Thompson. 2. yetki ve sorumluluklarını belirleyen tanımlar vardır. Mekanist örgüt yapılarında: Daha çok mekanik örgüt yapıları olarak kabul edilen itfaiye. Otorite. Uzmanlaşmaya önem verilmiştir. sayılabilir. Kullandığı teknolojinin özellikleri 4. Personelin sosyo-kültürel özellikleriyle birlikte ele almak ve sorunlara çözüm aramak gerekir. diğer tip kuruluşların başlangıç veya kuruluş aşamalarına uygun düşse bile değişmekte ve gelişmekte olan yapılarda etkili bir biçimde kullanılamaz.Negandhi ve Prasad. polis ve ordu kuruluşlarının haberleşme tarzlarına uygunluk gösteren bu model(merkezi model). Fonksiyonel role ilişkin teknik yöntemleri anlatan.b. 3. Durumsallık yaklaşımı ile ilgili araştırma yapan başlıca düşünürler. Çevresel koşulları ve çevreyle ilişkisi 3. Örgüt üyeleri arasında astlar ile üstler arasında haberleşme .2. kontrol ve haberleşme hiyerarşik bir yapıya sahiptir. 4. Burns ve Stalker’ın Araştırmaları Çevresel faktörlerin işletme yönetimini nasıl etkilediği araştırılmış ve farklı çevresel koşullara sahip bu örgütlerden elde edilen bilgiler ışığında yönetim sistemleri iki temel grupta toplanmıştır.

c. sorunlara sahip çıkma ve üstlere bağımlılık önem kazanmıştır. Yönetim karmaşık bir hiyerarşi olarak algılanır: Haberler belirli kanallaraadan süzülerek üst kanalara: emir ve talimatlar aynı kademelerden geçerek en alt basamaklara kadar iner. Haberleşmenin kapsamını emir. 8. Dikey haberleşmeden çok yatay haberleşmeye önem verilir. d. Örgüt ve hedefleri hakkında tek ve gerçek bilgi sahibi olan tepe yönetimidir. 7. Üstlerin talimatları ve onlar tarfından alınan kararlarla yönetilir. Bireyler işlerini kendileirine sunulan kurallar çerçevesinde değil: tüm örgüt gerçeği ve hedeflerinin göz önünde tutlması bilinciyle yaparlar. e. Organik sistem: bireylerin özel bilgi ve deneyimlerinin işlerine katkıda bulunabileceğini kabul eden sistemdir. yeniden işler tanımlanır. b. 6. Örgüte üyelik koşulu olarak. Organik örgüt sistemi değişen koşullara uygun sistemdir ve bir takım özellikleri vardır: a. Bireyleri genel olarak sahip oldukları ticarii teknik ve endüstriyel konulardaki bilgi ve uzmalıkları da önemlidir. f.dikey yönde cereyan etmektedir 5. rapor verme ve almadan ziyade: bilgi alışverişi oluşturur. Yönetim merkeziyetçi bir nitelik arz etmektedir. Bireyler aarsı haberleşme ile bireysel işlerde sürekli ayarlamalar yapılır: sık sık. .

mutlaka her şeyi en iyi bilen ve bütün karaları almaya tam yetkili kişiler olarak düşünülemezler. Lawrence ve Lorsch. Burns ve Stalker ani Pazar ve teknolojik değişikle karşılaşılan işletmelerde bu tür yönetime karşı bir eğilim olduğunu görmüşlerdir.g. Tamlaşma. 2. teknolojik çevredeki değişim hızı üzerinde durular ve iki kavram ortaya atarlar: 1. 1. Tepe yönetimin oluşturan yöneticiler. 1. Tamlaşma: Uyum sağlamak amacıyla farklı işlevsel departmanlar arasında gerçekleştirmek zorunda oldukları bir işbirliğidir. Bu araştırmaların bulgularına göre örgütlerin yapı biçimleri pazardaki talebin niteliğiyle teknolojik çevredeki değişim hızına göre değişmektedir. Sürekli olarak yeni sorunları doğduğu: istikrarın mevcut olmadığı bir sistemde bu tür örgüt yapısı(organik) en olumlu sonuç veren yapıdır. Farklılaşma:Farkılı fonksiyonel departmanlardaki yöneticilerin bilgisel ve duygusal farklılıklarını kastetmektedir. Farklılaşma ne kadar artarsa tamlaşma o kadar azalır. Aynı organizasyondaki değişik birimler arasında da bu olabilir. Farklılaşma. talebin niteliği 2. 10 işletmede araştırmalar yapmışlardır. . James Thompson’un yaklaşımı 0rganizasyonda ya belirsiz ya da belirli çevre koşulları vardır. Lawrence ve Lorsch’un Araştırmaları Harward Üniversitesinde 1966 yılında. 2.

a) Meydana getirici ve kimlik(kişilik) kazandırıcı süreçler . Tek tip üretim tarzıyla belirli bir çevreye hitap eder. değişken örgüt yapısının da bağımlı değişken olduğunu varsayarak modellerini kurmaktadırlar. Çevresel faktörlerin. Negandhi-Prasad Yaklaşımı Düşünürler yaptıkları araştırmalarda yönetim fonksiyon ve süreçleri üzerine çevresel faktörlerin ve yönetim felsefesinin yakın çevre etkilerini incelemişlerdir. yönetsel ve örgütsel etkinliğe dolaylı etkileri yanında doğrudan etkileri olduğunu da saptamışlardır. Aston Grubu Yaklaşımı Aston grubu modeli:52 işletme üzerinde yapılan bir anket çalışmasıdır. Belirsizlik varsa sınırlı rasyonellik kullanılmalıdır. Heterojende ise farklı ürünler üreten ve bunları çeşitli pazarlarda satanlar kastedilir. Aston grubu örgütsel süreçlerin sağlanması ile ilgili olan örgütsel süreçleri de sınıflandırmışlardır. Müşteriler ve ürün tipleri homojendir. Bunlar tek tip ürün yapan ve belirli çevrede satan işletmelerdir. bir süper marketin çevresi istikrarlı ama heterojendir. Düşünürler örgüt çevresi etkenleri bağımsız değişken. Bir bakkalın çevresi istikrarlı ve homojendir.Belirsizlik önceden tahmin edilirse alınan kararlar daha rasyonel olur. Anket cevaplarının değerlemesinde korelasyon yöntemi uygulanmıştır. Thompson homojen çevre ile farklılaşmaya gitmeyen çevreyi kasteder.

haberleşme ve kontrol sistemlerini kapsar. teknolojik yapıdan ayrı olduğu gibi. e) Faaliyetlerin biçimlendirilmesi f) Otorite yapısı g) İş akımını denetimi ile ilgili küme h) Kurmay birimlerin büyüklüğü Yakın ve genel çevre elemanlarının örgütsel çevrenin değişkenleri üzerindeki(irilik. Halbuki Aston grubunda gördüğümüz üzere. Ayrıca . yetki devri. ürüne göre bölümlendirme. Bu çevresel değişkenlerin örgütsel yapıyı etkilemeleri ile ilgili 4 faktör kümesi tespit etmişlerdir. Ayrıca teknolojide yapının içindedir. Yapısının içinde değil.b) Varlığı sürekli sürdüren süreçler c) İş akımı süreci d) Denge kurma ve koruma süreci Çevresel değişkenlerin. Khandwalla Yaklaşımı Khandwalla’ya göre örgüt yapısı. amaçlar. örgütsel yapı değişkenleri üzerinde büyük etkileri olduğunu belirlemişlerdir. teknoloji. onu etkileyen bir elemandır. çevresel değişkenlerin bir alt elemanıdır. yetki ve sorumlulukların dağıtımı.) etkilerine değinilmemiş. vb. saptanan değişkenler arasındaki ilişkiler ise neden sonuç ilişkilerini açıklayacak bir yoruma imkan verecek düzeyde olmamıştır.

3.Yönetsel davranış modelinin zaman içinde değişebileceği göz önünde bulundurulmalıdır.teknoloji ile. Yakın Çevre: örgütün bütünüyle denetim altında olmayan ama kuvvetle etkileme olanağı olan. Durumsallık konusunda yapılan araştırma sonucunda.İyi bir model olmak için iyi bir analiz gerekmektedir. Örneğin materyal mi? Fonksiyonel mi? Araç-gereç mi? Belli değildir. Genel Çevre: örgüt tarafından etkilenmesi son derece zor olan ama örgütü. 2.Yöneticiler örgüt içindeki ve dışındaki başarıyı etkileyen kural ve nedenleri ortaya çıkarmakla yükümlüdürler. diğer örgütsel ve yakın çevre elemanlarını etkileyen hususlardan oluşan ortamdır. Yapılan araştırmalar olasılık özelliği olduğunu gösterir.Çünkü örgüt içindeki ve çevredeki koşullar zaman içinde değişime uğramaktadır. örgütün faaliyet ve sonuçlarından etkilenebilen çevresidir.Yöneticiler değişimin farkında olmalı ilk eve kurallarını esnek tutarak yeri geldikçe değiştirebilmelidirler . ne tür teknolojinin söz konusu edildiği de açık değildir. örgüt çevresi etkileşimleri 3 kısımda inceleyebiliriz: 1. Örgütün çalışması değişkenlerin karşılıklı etkileşimleriyle meydana gelmektedir. Örgüt İçi Çevre: örgütün %100 kendi denetimi altında olan ve her an değişiklik yapılabileceği iç çevre unsurlarıdır.

.(2010) Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi...İstanbul:Beta. İstanbul:Beta. (1996).S. Çelik. Yönetim ve Organizasyon.Şimşek. Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütsel Davranış.M. 2.T.E.Kaynakça 1. Eren . Eren.Akgemci.(1998).Ankara:Nobel. 3.E.A.

You're Reading a Free Preview

İndirme
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->