LA AUDITORA DE PROCESO

MICHAEL HAMMER

Creador de los conceptos de reingeniera y gestin de procesos. Es considerado uno de los pensadores de gestin empresarial ms importantes e influyentes de Amrica. Presidente y fundador de Hammer & Co., cuya labor es

administrativa y de consultora.
Autor de varias obras y artculos: Trabajo de Reingeniera: No automatice, arrase Harvard Bussines Review (1990) Reingeniera de la Corporacin (1993) Mas rpido, mas barato, Mejor (2010)

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I. RESUMEN Pocos ejecutivos cuestionan la idea de que al redisear procesos de negocios, trabajo que involucra a la organizacin completa pueden lograr mejoras extraordinarias de desempeo permitiendo a las organizaciones mejoras en costos, calidad, rapidez, rentabilidad, y otras reas clave.

Sin embargo, a pesar de sus intenciones e inversiones, muchos ejecutivos titubean, se percataban de que deba cambiar muchas cosas para aprovechar los recursos pero estaban inseguros acerca de qu necesita ser

modificado, en qu medida y cundo.

Comenzamos haciendo lo que haba que hacer?

Cmo sabemos que estamos progresando? Cmo va a quedar la organizacin cuando finalicemos?
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I. RESUMEN Adems cada uno tiene idea favorita basada en su experticia. Como resultado, muchas organizaciones avanzan poco o nada en absoluto en sus intentos por transformar sus procesos de negocios.

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I. RESUMEN Pueden sus procesos ofrecer alto desempeo?

De acuerdo a la experiencia con procesos de negocios y el trabajo con un

grupo de empresas Michael Hammer desarrollo un modelo de Madurez de Proceso y Empresa (MMPE) que ayuda a los ejecutivos a comprender, formular

y evaluar las iniciativas de transformacin basada en procesos.

Identific dos tipos distintos de caractersticas que son necesarias para que

los procesos de negocios se desempeen excepcionalmente bien por largo tiempo.

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I. RESUMEN

Los facilitadores de proceso, que afectan procesos individuales y determinan cun bien son capaces de funcionar. Son mutuamente interdependientes: si falta alguno, los dems no sern efectivos. Sin embargo, no basta con los facilitadores para desarrollar procesos de alto desempeo; slo brindan el potencial para lograr un alto desempeo. Capacidades de empresa, una empresa debe tener o poseer capacidades que les permitan contar con un entorno favorable. Juntos, los facilitadores y las capacidades ofrecen una ruta efectiva para que las empresas planifiquen y evalen las transformaciones basadas en procesos.

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I. RESUMEN Capacidades organizacionales mas fuertes resultan en facilitadores mas fuertes, lo que permite un mejor desempeo del proceso.

Si la empresa no esta preparada para lanzarse a un programa de rendimiento de proceso, pero algunas de sus unidades si pueden estarlo

debe efectuarse la evaluacin no a nivel corporativo sino a nivel de

negocios.

Las experiencias pionera de una unidad pueden energizar a toda la organizacin. Ejemplo: El autor describe el caso de TETRA PACK

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MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS DE HAMER Todos estos facilitadores estn presentes en cualquier tipo de institucin, pero en diferente intensidad y grado de apoyo a los procesos, y de acuerdo a esto, se clasifica el proceso en su grado de madurez que pueden ser:

Nivel P-1 los procesos son estables, confiables y predictibles. Nivel P-2 los procesos alcanzan resultados superiores y en base a toda la

organizacin.

Nivel P-3 los procesos entregan un resultado ptimo ya que los ejecutivos pueden fcilmente integrarlo con otros para obtener el mejor resultado para la institucin.

Nivel P-4 los procesos son los mejores de su clase trascendiendo las fronteras de la internas y externas.

Nivel P-0 corresponde al nivel inferior a P-1, en que se reconoce la

importancia de los procesos.

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MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS DE HAMMER Los Facilitadores de Procesos son

Diseo: cun entendible es la especificacin de cmo un proceso debe ser ejecutado. Ejecutores: las personas que ejecutan un proceso base a sus habilidades y conocimiento.

Responsable: una persona en la cual recae la responsabilidad del proceso y su resultado.

Infraestructura: sistemas de informacin y gestin que apoyan los procesos. Indicadores: las medidas que una institucin utiliza para monitorear el desempeo de sus procesos.

Todos estos facilitadores estn presentes en cualquier tipo de institucin, pero en diferente intensidad y grado de apoyo a los procesos, y de acuerdo a esto, se clasifica el proceso en su grado de madurez que pueden ser P

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I. RESUMEN Beneficios del Marco MMPE

El MMPE es distinto de otros marcos, como el de Integracin del Modelo de

Madurez de capacidad (CMMI), porque se aplica a todos los procesos de todas las industrias.

Asimismo, la naturalidad del modelo hacen que los altos ejecutivos y

personal de primera lnea se sientas mas cmodos con el cambio basados en procesos.

Ayuda a las empresas a abordar el difcil problema de sustentar los procesos

de alto desempeo (Clorox)

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I. RESUMEN Cuando los procesos del alto desempeo fallan, las empresas pueden utilizar el MMPE para descubrir que es lo que los esta daando. (Schneider National)

El marco de la MMPE no hace que el camino hacia la transformacin de procesos

sea fcil de transitar, los ejecutivos deben realizar una gran cantidad de trabajo difcil e incuso doloroso para disear procesos de alto desempeo y crear un ambiente donde estos florezcan.

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II IDEAS PRINCIPALES

Si una organizacin efecta mediciones de desempeo enfocndose en estrechas metas funcionales para recompensar a las personas, no puede aprovechar todo el potencial del proceso

Capacidades de empresas mas fuertes resultan en facilitadores mas fuertes, lo que permite un mejor desempeo del proceso

Las experiencias pioneras de una unidad pueden energizar a una organizacin completa

Hay una ruta para convertirse en una empresa de procesos

Cuando los procesos del alto desempeo fallan, las empresas pueden utilizar el MMPE para descubrir que es lo que los esta daando.

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III EJEMPLO

PROGRAMA DE POSTGRADO DE UNIVERSIDAD

La Subdirectora de Postgrado plante que su deseo de hacer un modelo de procesos, busca guiar a los alumnos del programa, mantenerlos informados de los requerimientos que ste exige durante todo el periodo que permanezcan en el l, evitando la realizacin trmites fuera de plazo, y a la vez eliminando por completo posibles inconsistencias por desconocimiento de los procesos, manteniendo as, una comunicacin fluida entre el departamento y sus alumnos.

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III EJEMPLO
P-1 P-2
30% Durante los ltimos 5 aos de gestin se han hecho mejoras significativas, y se sigue trabajando en este mbito.

P-3
0% Se identifica la necesidad de rediseo y sintona con otros procesos, y existe la voluntad de hacerlo a corto plazo.

P-4

Propsito

79% Est estructurado completamente. Durante los ltimos 5 aos de gestin se han hecho mejoras significativas. Falta diseo para comunicarlo de mejor manera

90%

50% Existe un compromiso claro con el cliente y se est haciendo

Diseo

Contexto

8% Se ha realizado el esfuerzo, y se ha luchado por establecer interacciones con otros procesos, pero la voluntad no es en ambos sentidos.

0%

Documentacin

65% Existe documentacin muy completa a travs de sitio de postgrado

15% no existe excepciones

documentacin

de

las

0%

Conocimiento

95% Se da nombre al proceso, pero existe una medicin subjetiva del desempeo.

70%

70% Realizan su trabajo eficazmente.

70% de acuerdo a capacidad de iniciativa de los distintos actores ,se lleg a ste porcentaje correspondiente a un promedio. Falta promover esta necesidad para que exista mayor voluntad a proponer mejoras.

Ejecutores

Destrezas

19% las destrezas son optimas ante la realizacin de tareas mecnicas. Se ve una carencia de iniciativa en la proposicin de soluciones. El problema radica en la definicin de roles que a veces resulta una limitacin. 70% Existe un responsable del proceso, y roles a quienes realizan tareas operacionales. (secretaria de doctorado y secretaria de magister)

0%

Conducta

70%

70% es un factor inherente a la contratacin del personal y es exigido en todo momento

70% durante los ltimos 10 aos de gestin se han logrado cambios y mejoras significativas en el proceso

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III EJEMPLO

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III EJEMPLO

Para el estudio se calific los distintos facilitadores con porcentajes entre 0 y 100, donde los valores entre:

0 y 20 presentas obstculos a los cuales se ve

enfrentada el departamento.

19 y 80 corresponden a aquellas tareas que pueden ser mejoradas.

81 y 100 a los facilitadores que estn siendo favorables para alcanzar el nivel de madurez correspondiente.

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III EJEMPLO Entre las soluciones para enfrentar obstculos estn: i) Evitar roles que impiden eficiencia y eficacia del proceso, creando nuevas responsabilidades, informadas integralmente, que conozcan todo el proceso. ii) Comunicar a altos cargos la necesidad de autoridad del responsable del proceso iii) Creacin de indicadores. Finalmente las tareas que aun se pueden mejorar son:

i) ii)

Hacer visible el proceso para comunicarlo de forma correcta. Documentacin completa pero se debe mejorar la forma en que esta presentada y acceso a sta.

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IV RELACIN CON EL PROYECTO

Aplicar este modelo de madurez para establecer el nivel de maduracin de nuestra empresa dedicada a la fabricacin de acumuladores elctricos, nos permitir identificar el nivel de desarrollo de los procesos de negocio y conocer las deficiencias y mejoras que podemos efectuar a nuestros procesos a fin de planificar acciones de mejora.

- Proceso de Montaje de Acumuladores - Proceso de Ventas de Producto - Proceso de Adquisicin de Materiales

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V. CONCLUSIONES

Las deficiencias de una empresa provocadas por una baja maduracin, producen prdidas significativas a la empresa. De ah la importancia de establecer el nivel de maduracin de una empresa y planear e impulsar su proceso El modelo de madurez Hammer, facilita a los ejecutivos a comprender, planear y orientar esfuerzos para transformacin basada en procesos, Se identifican las caractersticas pertenecientes a la empresa y sus procesos necesarias para obtener un buen desempeo, denominados Facilitadores de procesos, cuyo objetivo es permitirnos evaluar el nivel de madurez de los procesos de negocios de la institucin. Este modelo nos permite determinar cual es el estado de desarrollo de los Procesos de Negocios de una organizacin, por consiguiente la base es determinar un conjunto de reglas con las cuales se evaluar un determinado proceso. En otras palabras se trata de convenir una escala de medida y despus aplicarla.

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VI. RECOMENDACIONES Aplicar este modelo para diagnosticar el estado de desarrollo de los procesos de negocios de una organizacin, permitir contar con una hoja de ruta a partir de la cual se puede generar mejoras significativas en las gestin de procesos.

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