Trebol Fidelizacion

ndice
PREMISA: Los diez mandamientos del marketing del siglo XXI de Kotler son los diez mandamientos del marketing de Lealtad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 1. Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin . . . . . . . . . 1. El trbol de la fidelizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. La estrategia relacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. El pecado original de las empresas de servicios . . . . . . . . . . . . . 2.2. La relacin debe convertirse en el corazn de la gestin . . . . . . . 2.3. Diferenciacin del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Desarrollo de la estrategia relacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. El propsito central: crear valor para el cliente . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Proceso de elaboracin de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Relacin a largo plazo y rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Compromiso o engagement del cliente y con el cliente . . . . . . . . . . . . 6. Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA DE HERRAMIENTAS 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ANEXO: La cadena de supermercados Krogers (EE.UU.) . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 2. Informacin del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Recordatorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informacin y fidelizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fuentes de informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El mtodo NPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informacin sobre la relacin en accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El pecado original del CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CRM y fidelizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Carterizacin de clientes: conceptualizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cmo se realiza la carterizacin de clientes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aplicaciones estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La carterizacin y la fidelizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestin relacional de clientes clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11 15 17 24 24 25 28 31 32 34 40 42 45 48 82 91 93 97 97 99 100 101 104 109 110 112 113 114
Fidelizacin de clientes
13. El modelo MSMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14. La senda del abandono: alertas y alarmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA DE HERRAMIENTAS 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
118 119 124 125
Captulo 3. Marketing interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. El enemigo pblico nmero 1 de la fidelizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Calidad interna y calidad externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. La calidad interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La calidad externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Importancia de la calidad externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Incidencia decisiva del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Empleados fijos y contentos, dan lugar a clientes contentos y fijos . . 5. El marketing interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Las tres funciones bsicas del marketing interno . . . . . . . . . . . . 5.2. Por qu en los servicios es necesario recurrir al marketing interno? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Por qu es necesario vender al personal esos valores, creencias y actitudes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Por qu el nombre de marketing interno? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. El enfoque tridimensional del marketing de fidelizacin . . . . . . . . . . 7. Los servicios son procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Compromiso de los clientes y rentabilidad: un estudio revelador . . . . 9. Marketing interno y Emp0werment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. El Plan de Marketing Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA DE HERRAMIENTAS 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
167 169 170 171 171 172 174 177 178 179 180 181 182 182 185 187 189 190 194
Captulo 4. Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Recordatorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Comunicacin es dilogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Un dilogo continuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. La proposicin de valor para el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Los factores generadores de lealtad (loyalty drivers) . . . . . . . . . . . . . 6. Objetivos y caractersticas de la comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. La comunicacin multicanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. La comunicacin boca-a-boca, buzz marketing o marketing viral . . . 9. Los mensajes SMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Los blogs o bitcoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Las redes sociales o social network . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA DE HERRAMIENTAS 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
215 217 217 221 221 224 226 227 230 235 235 239 243
ndice
Captulo 5. Gestin de la experiencia del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Ms all de los momentos de la verdad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Qu entendemos por Gestin de la Experiencia del Cliente o Customer Experience Management: CEM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Por qu es tan importante la experiencia que vive el cliente? . . . . . . . 5. La emocin es lo que hace que una experiencia sea memorable! . . . 6. El marketing experiencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. El modelo de Schmitt para la implantacin del marketing experiencial . 8. Cmo crear las experiencias para fidelizar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. El caso Starbucks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Transformar las experiencias y las ofertas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. El Modelo GEX del MdS para lograr la fidelizacin . . . . . . . . . . . . . . . CAJA DE HERRAMIENTAS 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 6. Incentivos y privilegios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Los programas de fidelizacin: por qu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Qu es un cliente leal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Cul es la reaccin del mercado a los programas de fidelizacin? . . . . 4. El diseo de un programa de fidelizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Diseo - Fase 1: Plataforma inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Diseo - Fase 2: Decisiones clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Diseo - Fase 3: Infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Diseo - Fase 4: Aspectos operativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Diseo - Fase 5: Lanzamiento y seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Fidelizacin: un esfuerzo integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAJA DE HERRAMIENTAS 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 recetas para la lealtad del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 grandes ideas para fidelizar a sus clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 lneas estratgicas para trabajar la fidelizacin . . . . . . . . . . . . . . . . BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
255 257 258 263 266 268 270 275 283 284 286 289 294 311 314 317 324 326 330 332 337 343 348 350 353 401 403 406 411
Premisa
Los diez mandamientos del marketing del siglo XXI de Kotler son los diez mandamientos del marketing de Lealtad
orrigiendo el libro que usted lee, nos dimos cuenta, al dar por casi finalizado el trabajo, de que, en realidad, toda la obra es un reflejo, consciente o inconsciente, de los denominados Diez Mandamientos del Nuevo Marketing de Philip Kotler. A saber, para lograr la Fidelizacin de los Clientes se hace necesario:
1. Reconocer el creciente poder del cliente. Las polticas de fidelizacin son consecuencia del creciente poder del cliente y consumidor que por primera vez en la historia es destinatario y editor de los mensajes comerciales (a travs de internet) y tiene la potestad de destruir una marca a travs de un boca a boca negativo. Es conocido el caso del web timofnica.com, ya desaparecido: se rumorea en el sector del marketing espaol que su promotor logr una importante cantidad de dinero para que retirase su sitio web, dedicado a criticar la imagen de Telefnica, consecuencia de una mala experiencia que haba tenido con la postventa de un ADSL. Narran Burgos y Corts, en su libro Inciate en el marketing 2.0 (1), como un cliente insatisfecho con su trato en IKEA se dedic a hacer publicidad negativa, apareciendo las crticas entre las cinco primeras entradas de Google, con una relevancia superior, incluso, a los mensajes relacionales y del Club de Fidelidad de la empresa. Es llamativo y muy conocido en el marketing espaol el caso de (con perdn de la palabra) www.miminimierda.com, exposicin pblica de un cliente disgustado con su automvil Mini. Y en USA, fue objeto de un artculo de la revista Time el site http://www.myvwlemon.com creado por un cliente descontento con su Volkswagen. El cliente tiene ms capacidad de seleccin, combinando criterios racionales y emocionales y muchas opciones satisfactorias. Tiene ms informacin (de hecho, se habla de infoxicacin para aludir al exceso de informacin existente en el momento actual que, claro est, afecta a los procesos de decisin de compra). Para asimilar mentalmente la enorme cantidad de informacin, es necesario discriminar: el cliente se hace fiel a
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algunas fuentes de informacin y vara poco. Aqu hay una clave del nuevo marketing: conocer esas fuentes de informacin consideradas fidedignas y gestionarlas. 2. Desarrollar una oferta orientada al mercado objetivo. La fidelizacin necesita del foco y la personalizacin, la adaptacin a los mercados objetivo. Acab el tiempo del caf para todos y la segmentacin y la diferenciacin son las reglas sine qua non para lograr el engagement con nuestro consumidor y su razonable lealtad. 3. Disear las estrategias de marketing desde la perspectiva del cliente. No hay fidelidad sin orientacin cliente, sin obsesin por el cliente, sin la mana de superar las expectativas del cliente, de sorprenderlo gratamente. 4. Centrarse en aportar soluciones y resultados, no productos. Los productos se pueden copiar fcilmente, las emociones no. Hay que centrarse en solucionar problemas y en llenar espacios y carencias emocionales en el cliente para lograr una vinculacin afectiva y emocional. Y todo ello en un entorno en el que el tiempo es muy importante y el minuto dedicado a un proveedor es considerado parte del precio que se paga por el producto o servicio. 5. Apoyarse en el cliente para colaborar en la creacin de valor. Es el momento de coeditar nuestra oferta comercial, de dar cabida al cliente. Es el momento del marketing 2.0. Es el momento del croad-sourcing y la co-creation, que permiten que el cliente participe activamente en la creacin y modificacin de procesos, productos y servicios. 6. Usar nuevas vas para hacer llegar el mensaje al cliente. Ya no vale la publicidad a secas, como indicaron Al y Laura Ries hace unos aos (2). Es necesario democratizar el marketing, dar cabida al cliente en la edicin del mismo (online) y crear estrategias multicanal. La comunicacin ser multidireccional o no ser. Las empresas tienen que acostumbrarse necesariamente a un modelo relacional cada vez menos controlado y controlable por el departamento de marketing. 7. Desarrollar mtricas y rigurosas mediciones del ROI. El marketing actual ser medible o no ser. Nos van a pedir demostrar que somos eficaces. Por eso es preciso, es indispensable, saber cmo vamos a cuantificar y medir los resultados (tambin lo cualitativo!) de nuestra actividad en marketing y fidelizacin. 8. Apostar por un marketing cientfico. Y cientfico es: objetivo, medible, usando la estadstica y la matemtica, la psicologa clnica y la mtrica sociolgica, que nos permitan demostrar nuestras teoras y cuantificar, como ya se ha dicho, nuestro trabajo. El directivo de marketing que no demuestre sus xitos y logros cumplidos ser pronto un ex directivo de marketing. 9. Desarrollar activos de largo recorrido en la compaa. El directivo de marketing sabe que la poltica de fidelizacin es una aventura de largo plazo y que dura aos. A veces, se tarda un lustro en consolidar una relacin con la clientela y poder verificar y demostrar el xito de una poltica de fidelizacin a travs de la satisfaccin del cliente, del compromiso mutuo, del boca a boca, etctera.
Premisa
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10. Implantar en la empresa una visin holstica del marketing. Y es que el marketing ser experiencial o no ser, ser emocional o no ser. Ya no valen las cuatro ps: producto, precio, plaza y promocin; hay que sumar unos procesos cmodos y fidelizadores, una prestacin exigente y experiencialmente digna de ser contada y unas pruebas fsicas creadoras de ambiente y ambientacin experiencialmente sobresalientes. Y, muy especialmente, un personal adecuado, que es pieza substancial del marketing del siglo XXI. La calidad ya no se limita a cumplir con unos atributos o beneficios bsicos de un producto o servicio (que se consideran naturales: hasta ah podramos llegar, piensa el cliente). No es slo el qu se cede a cambio de un precio, sino el cmo se entrega, lo que influye en la percepcin de valor. Esta PREMISA est inspirada en los apuntes tomados, enriquecidos por los autores, de la intervencin de Philip Kotler, en su conferencia en el Foro Mundial de Marketing y Ventas, celebrado en Barcelona en el 2005.
Captulo 1 Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

1. El trbol de la fidelizacin. 2. La estrategia relacional. 3. Desarrollo de la estrategia relacional. 4. Relacin a largo plazo y rentabilidad. 5. Compromiso o engagement del cliente. 6. Conclusin. CAJA DE HERRAMIENTAS 1. ANEXO: La cadena de supermercados Krogers (EE.UU.
1. El trbol de la fidelizacin
Las experiencias vividas, los trabajos de anlisis realizados y las implantaciones que hemos hecho en estos ltimos aos de planes y programas de fidelizacin, nos han llevado a concebir los esfuerzos de fidelizacin de los clientes de una empresa como un trbol formado, necesariamente, por cinco ptalos y un corazn: vase la Figura 1.1. Pero, antes de pasar a la explicacin de esta conceptualizacin de la fidelizacin, es necesario aclarar algunas cosas muy importantes: Ese trbol usted no lo encontrar en ningn prado. Ese trbol no se integra al azar. Ese trbol debe ser hecho, paciente y esforzadamente. En la fidelizacin de clientes nada est sujeto al azar. Todo responde a una estricta secuencia de causas y efectos. En consecuencia:
Si usted no est dispuesto a trabajar seria y arduamente para lograr la fidelizacin de los clientes de su empresa, es preferible que se busque un trbol (de verdad) de cuatro hojas y encomiende a la buena suerte la posibilidad de que sus clientes se fidelicen por s solos.
Como es lgico, las posibilidades de que tal evento ocurra son en extremo escasas.
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FIGURA 1.1 EL TRBOL DE LA FIDELIZACIN
El corazn
El centro del trbol, el ncleo o el meollo, est formado por tres conceptos que son imprescindibles en todo esfuerzo eficaz de fidelizacin y que constituyen la plataforma o base que necesariamente deben sustentar toda accin orientada a la fidelizacin:
FIGURA 1.2 LAS CARACTERSTICAS CLAVE DE UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE (2002)
1 2 3 En la empresa se genera continuamente informacin sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los clientes (la empresa escucha en todo momento la voz del cliente). La informacin recopilada sobre los clientes se comunica, distribuye y disemina en todas las reas de la organizacin (la voz del cliente se inyecta en toda la estructura). La empresa demuestra poseer una alta capacidad de respuesta a la informacin que se recopila sobre los clientes (todo el personal de la organizacin, sin excepciones, escucha con atencin la voz del cliente y reacciona positivamente a la misma; todos en la empresa trabajan cerca del cliente). La empresa se esfuerza por crear un valor superior para el cliente (toda la organizacin trabaja para satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes). En la empresa existe un alto grado de coordinacin interfuncional, de tal manera que todas las reas de la estructura, sin excepcin, estn orientadas hacia un objetivo comn: el cliente. Uno de los fallos ms frecuentes de la Fidelizacin de Clientes es poner en marcha una estrategia de marketing relacional sin tener suficientemente en cuenta los cambios que deben introducir en la organizacin.
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Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin
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Primero: la existencia en la empresa de una cultura orientada al cliente u OC, que coloque al cliente como el punto cardinal y el objetivo de todas las reas de la organizacin. Este asunto fue ampliamente tratado en el libro anterior (ALTA FIDELIDAD, 2002, Capitulo 3), razn por la cual nos limitaremos a reproducir, como recordatorio bsico, en la Figura 1.2, las cinco caractersticas que configuran una empresa en la que existe una cultura orientada al cliente (client oriented o customer centric). Segundo: como resultado de lo anterior, una estrategia de gestin que coloque la calidad del servicio al cliente como la prioridad nmero uno de la organizacin. La realidad nos dice que sin un alto nivel de calidad del servicio a los clientes, la fidelizacin se convierte en una misin imposible. Tambin este aspecto fue ampliamente tratado en varios captulos del libro anterior. Estrategia relacional: este asunto lo trataremos con todo detalle, ms adelante, en este mismo Captulo 1. Por su importancia, y como informacin ms reciente, vase en la Figura 1.3 un resumen de la investigacin realizada por TouchTone (3), sobre las prcticas que caracterizan las empresas con una fuerte orientacin al cliente. En el Anexo que aparece al final de este captulo analizamos el caso de la cadena de supermercados Krogers de EE.UU., la tercera del pas, que muestra de qu forma se aplican en la prctica los conceptos bsicos de la orientacin al cliente y los resultados reales y comprobados que se obtienen cuando se hace de forma eficaz y eficiente.
FIGURA 1.3 PRCTICAS QUE CARACTERIZAN LAS EMPRESAS ORIENTADAS AL CLIENTE

1 Incentivos vinculados a la satisfaccin de los clientes Las empresas orientadas al cliente muestran una fuerte tendencia a establecer las recompensas en funcin de los niveles de satisfaccin de los clientes, lo que aplican desde los miembros del consejo de administracin hasta los niveles operativos ms bajos. Las empresas orientadas al cliente insisten en que todos los miembros el personal, no slo los que establecen contacto directo con los clientes, son responsables de la satisfaccin de los clientes. Las empresas orientadas al cliente miden la satisfaccin de sus clientes de forma ms amplia, y profunda, con mayor frecuencia y con base en un mayor nmero de dimensiones, que el resto de las empresas. Las empresas orientadas al cliente analizan con mayor rigurosidad y profundidad el impacto que tiene la satisfaccin de los clientes en el desarrollo de productos, la rentabilidad, y otros factores generadores de xito para la organizacin.
La responsabilidad de la satisfaccin de los clientes es de todos Mediciones integrales de la satisfaccin de los clientes
Impacto de la satisfaccin de los clientes en los resultados
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FIGURA 1.3 (Continuacin)

5 Foco continuo en los clientes Las empresas orientadas al cliente trabajan ms arduamente en las estrategias centradas en los clientes, las que se discuten ampliamente en todos los niveles de la organizacin. Las empresas orientadas al cliente dedican un alto nivel de esfuerzo a prestar servicios de apoyo a todo lo largo del ciclo de vida de la relacin y no slo en el momento de la compra o inmediatamente despus de ella. Las empresas orientadas al cliente hablan con sus clientes ms a menudo: los grupos focales, los sitios web, las encuestas y estudios, los encuentros informales, son algunas de las formas a las que recurren con regular frecuencia.
Servicio despus del servicio 6
Interaccin regular con los clientes
Con los tres elementos antes sealados (cultura, calidad del servicio y estrategia relacional) constituyendo la base insustituible de sustentacin, el primer paso en los esfuerzos de fidelizacin consiste en:
Informacin
Como es lgico, nos estamos refiriendo a informacin sobre el cliente. Pero no slo la que se refiere a las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o usuarios de los productos y servicios de la empresa, sino, adems, al establecimiento de sistemas y procesos que permitan conocer, recopilar y sistematizar todos los aspectos, matices y detalles, de la relacin que mantiene el cliente con la empresa. Esto incluye herramientas como los sistemas informticos centrados en la gestin de la relacin con los clientes (Customer Relationship Management o CRM), la gestin de bases de datos (data warehouse, data mining, y similares), la carterizacin de clientes, la gestin de los clientes clave (key account management), la creacin y establecimiento de alertas y alarmas que permitan actuar pro-activamente cuando un cliente est dando seales de que es proclive a abandonar la empresa como cliente (churn). Por ejemplo, una entidad financiera espaola considera alertas en su relacin con los clientes particulares: Paso de cliente activo a inactivo. Dejar de pagar algunos recibos considerados importantes. Cancelacin de tarjetas de dbito. Abandono de nmina, pensin o desempleo. Disminucin sin explicacin del patrimonio financiero en ms de 2.500 euros. La suma de transferencias a otras entidades y pagos a otras entidades a travs de cheques por valor de mil quinientos euros en un mes.
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Dejar de usar las tarjetas de crdito para disposiciones en efectivo. Cancelacin de tarjetas de crdito. Y similares. A estos asuntos le dedicaremos el Captulo 2.
Marketing interno
Como es bien sabido, una de las caractersticas de los servicios radica en la alta intervencin del factor humano en los proceso de elaboracin y entrega de los servicios. No existe sector de servicios en el que el personal de las empresas proveedoras no desempee un papel preponderante y crucial en la calidad de la prestacin (con excepcin del negocio de las mquinas auto-expendedoras). Lo anterior quiere decir que todo esfuerzo que se realice para mejorar la calidad del servicio y la fidelizacin de los clientes ser intil si no se sustenta en la participacin decidida y voluntaria de todo el personal de la empresa. Ahora bien, la nica manera de lograr esa participacin activa, decidida y voluntaria de todo el personal es mediante la implantacin y eficaz gestin del marketing interno. A esta tcnica de gestin le dedicaremos el Captulo 3 de este texto.
Comunicacin
La fidelizacin se sustenta en una muy eficaz gestin de las comunicaciones empresa-clientes. Como es sabido y ha sido innumerables veces demostrado y comprobado, la fidelizacin implica crear una fuerte connotacin emocional con los clientes. La fidelizacin requiere ir ms all de la funcionalidad del producto o del servicio bsico y ms all de la calidad interna y externa de los servicios que presta la empresa. Es necesario, imprescindible, establecer vnculos emocionales con los clientes; es decir, los llamados costes de cambio emocionales. As, por ejemplo, podemos tomar como ilustrativas las notas de la empresa Atos Origin (extradas de una presentacin comercial pblica de sus servicios) sobre como trat de crear la fidelizacin en el Real Madrid: Intentamos crear una respuesta emotiva por parte del Club al sentimiento madridista, que no puede medirse con un sistema de puntos, y que se materializa en la posesin de un carnet personalizado, no gratuito y la suscripcin a la revista exclusiva Halamadrid. Adems, se produjo el lanzamiento en el 2001 del Carnet Madridista, que otorga a sus titulares ventajas ligadas al Club: Identidad (posesin del carnet); Comunicacin (revista peridica de alta calidad); otras (compra preferente de entradas; descuentos en la compra de merchandising; asistencia a entrenamientos), as cmo ventajas en empresas colaboradoras de diferentes sectores. El peso de lo emocional es evidente.
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Para lograr la vinculacin emocional, la gestin de la comunicacin en sus diferentes variables y vertientes adquiere una importancia determinante. No se puede crear una relacional emocional con los clientes si no existe la correcta y adecuada comunicacin. Esta realidad contrasta con una caracterstica muy bien estudiada en la sociedad moderna: la escasa influencia que tienden a tener los medios de comunicacin masivos en los comportamientos de los consumidores y usuarios, adems de que dichos medios no son eficaces cuando se trata de crear un vnculo emocional duradero. Esto ltimo slo se logra mediante la comunicacin directa y personalizada, unoa-uno, entre la organizacin y sus clientes. Al tema de la Comunicacin le dedicaremos el Captulo 4.
Experiencia del cliente

De nada vale todo lo anterior si en el momento en que se produce el encuentro cliente-empresa, la experiencia que vive el primero es ms frustrante que emocionalmente enriquecedora. Ese punto de encuentro es vital para la fidelizacin. No se trata de que el servicio sea entregado al cliente de forma correcta, sin errores, tcnicamente perfecto. Se trata de que la experiencia del cliente en todos sus tratos, contactos e interrelaciones con la empresa sea memorable, digna de ser recordada con agrado y de ser contada con alegra a parientes, amigos, relacionados y colegas. De eso trata el marketing experiencial y sus herramientas: el blueprint o planos del servicio, el mapping o mapeo de la experiencia, la gestin de los encuentros, los momentos de la verdad. A veces, enriquecer la experiencia del cliente en el momento de la verdad es ms fcil de lo que podra parecer. La siguiente situacin describe como una importante cadena hotelera lo hizo: La direccin intentaba encontrar una frmula de coste razonable para identificar a los huspedes repetitivos. El personal dio con una sencillsima solucin. Cuando se les recoga en el aeropuerto o reciban el saludo del portero, una conversacin aparentemente casual demostraba si el husped en cuestin ya haba visitado el hotel con anterioridad. Luego, cuando el conductor o portero acompaaban al cliente hasta el mostrador de recepcin con un sta es la Sra. Cliente, un gesto indicaba primera vez o repeticin. Imagnese cul fue la sorpresa de la direccin al enterarse de que, sin ningn coste aadido, el personal de recepcin daba la bienvenida a los huspedes con un Nos complace verle de nuevo, Sra. Cliente. (4) Sern estos los asuntos a los que dedicaremos el Captulo 5.
Incentivos y privilegios
Finalmente, al cliente fiel debe reconocrsele su valor, recompensarle por su dedicacin a la empresa e, incluso, compartir con l parte de los beneficios que generan
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los negocios que hace con la organizacin. Los clientes fieles son una fuente importante de rentabilidad y beneficios para las empresas que logran consolidar una base de clientes debidamente fidelizados. Del libro anterior (ALTA FIDELIDAD, 2002, Captulo 2), nos limitamos a resumir y reproducir, en la Figura 1.4, los beneficios directos que generan la estrategias eficaces de satisfaccin y fidelizacin de clientes y que han sido comprobados y ratificados en innumerables estudios empricos.
FIGURA 1.4 LOS BENEFICIOS DIRECTOS DE LA SATISFACCIN Y FIDELIZACIN DE LOS CLIENTES
1 Ahorro en la gestin comercial: vender a un nuevo cliente puede llegar a ser, segn el sector de negocio, hasta 17 veces ms caro que vender a un cliente actual. 2 Los clientes leales generan menos costes operativos ya que conocen a fondo los productos o servicios de la empresa y requieren menos ayuda en el proceso de compra. 3 Los clientes leales traen (gratis) otros clientes a la empresa a travs de la comunicacin bocaa-boca positiva, las referencias de los clientes satisfechos, etctera. 4 Los clientes leales tienden a aceptar ms fcilmente precios ms altos. 5 Ventas ms frecuentes, mayor repeticin de negocios con los mismos clientes. 6 Un ms alto nivel de ventas individuales a cada cliente, (los clientes satisfechos compran ms de los mismos servicios y productos). 7 Ms ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran ms dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa. 8 Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promocin de ventas y similares): las empresas que no son capaces de crear clientes leales se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para reponer los clientes que pierden continuamente. 9 Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestin. 10 11 12 13 14 15 Mejor imagen y reputacin de la empresa (mayor capacidad para atraer nuevos clientes). Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no estn presionados por las continuas quejas de los clientes disgustados. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados, hacia un mismo fin. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (ms alta productividad). Menor rotacin del personal (menores costes de formacin de los nuevos empleados). Una mayor participacin de mercado.
Como parte de una estrategia de fidelizacin, uno de los recursos ms utilizados son los programas de fidelizacin, programas de fidelidad (fidelity plans), programas de puntos, programas de millas, como tambin se les llama. Al anlisis de estos programas le dedicaremos el Captulo 6.
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2. La estrategia relacional
Van Nispen, en el prlogo del libro Estimado Lector (5), nos explica que: En el modelo anglosajn, antes vendemos y despus fidelizamos. As de simple. Y es la confianza en la marca la que lo hace posible. En Espaa, no es as. La relacin viene antes de la compra, no despus. No compramos a no ser que exista una relacin de confianza con el proveedor o conozcamos a alguien que ya ha tenido una buena experiencia con l. Antes sealamos que uno de los elementos que integran el corazn del trbol es la estrategia relacional. A qu nos referimos? Para entender de qu estamos hablando debemos, primero, referirnos a lo que llamamos:
2.1. El pecado original de las empresas de servicios

Es decir: La adopcin pura y simple en el sector servicios de las tcnicas, enfoques, conceptos y herramientas desarrollados, originalmente, en el marketing de tangibles y, en especial, en el marketing de productos de consumo masivo. Esta asimilacin tal cual, implic, adems, que se adoptaran, sin adaptacin alguna, las famosas 4P del marketing: producto, precio, plaza o distribucin y promocin o comunicacin. En ese momento, las empresas de servicios de avanzada comenzaron a elaborar sofisticadas estrategias del producto, de precios, de la distribucin y de la comunicacin, pero (aparentemente) olvidaron una caracterstica que es muy propia y consustancial de las empresas de servicios y que no existe en las empresas que operan con productos tangibles de consumo masivo: El estrecho, continuado y prolongado vnculo relacional directo que se establece entre clientes y empresas.
En otras palabras, tal y como se ha dicho tantas veces: en el sector de los tangibles se puede mantener a los consumidores fuera de la empresa, en los servicios esto es imposible. En las empresas de tangibles, el rea de marketing acta como un filtro o barrera entre los consumidores y la empresa y condiciona la percepcin que se hacen los consumidores de los productos que ofrecen. En los servicios, gran parte del marketing que realizan las empresas depende directamente del personal que establece contacto directo y continuado con los clientes. En los tangibles, la calidad tcnico-funcional de los productos (el producto hace bien lo que est llamado a hacer) es fundamental para lograr la aceptacin y fideli-
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zacin de los consumidores. En los servicios, la calidad-tcnico funcional o interna, por s sola, no es suficiente. El hecho de que el servicio haga a la perfeccin lo que promete, no garantiza su aceptacin y, mucho menos, la fidelizacin de los clientes. En los servicios, la calidad externa, la forma como es entregado el servicio a los clientes, tiene tanta o ms importancia (a los ojos de los clientes) que la calidad interna. Ejemplos: La lnea area utilizada lleg puntual a su destino, sin problemas tcnicos y haciendo un vuelo sereno y sin sobresaltos (alta calidad interna); pero, el checkin en el aeropuerto fue un caos, la comida y el servicio a bordo deficientes y perdieron una de las maletas. Ante una experiencia as, la evaluacin final del servicio es que fue un desastre. La transferencia bancaria lleg correctamente a su destino, por la cantidad ordenada, en perfecto orden (alta calidad interna); pero, el empleado que recibi la autorizacin dej esperando durante media hora al cliente, lo trat de forma descorts, por un error del sistema, lleg una semana tarde. Evaluacin final?: el servicio fue malo, deficiente, insatisfactorio. La calidad interna, la calidad tcnica-funcional (repetimos) en los servicios no basta. Ahora bien, cuando hablamos de fidelizar a los clientes, es decir, prolongar en el tiempo, al mximo posible, la relacin con los clientes, el vnculo relacional directo que se establece entre clientes y empresas adquiere una importancia an ms decisiva. Si ese vnculo no se gestiona correctamente, la posibilidad de que la relacin se extienda a lo largo del tiempo corre un serio peligro. La fidelizacin puede implementarse de forma directa, mediante programas de puntos y similares (a veces, sin sustentarse en una autntica relacin con el cliente), o bien de forma implcita, mediante la excelente prestacin del servicio, que supera las expectativas y evidencia una relacin sana con el cliente, ganar-ganar, basada en la ptima prestacin con ptima relacin. De ah que, para nosotros:
2.2 La relacin debe convertirse en el corazn de la gestin empresarial

En nuestro concepto:
Entre todos los conceptos, enfoques, estrategias e instrumentos que puede gestionar una empresa de servicios, no existe ningn otro elemento que tenga una repercusin mayor en los niveles de negocios y en la rentabilidad que la gestin de las relaciones con los clientes.
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Dice Thompson (6): Si sus competidores estn haciendo las mismas cosas que usted hace (y usualmente es as), el producto y el precio no le darn a su empresa una ventaja competitiva sostenible perdurable. Pero si usted logra una ventaja en la forma en que los clientes sienten respecto a su empresa y desarrolla una relacin ms slida con sus clientes, alcanzar una ventaja sostenible en el largo plazo. Si usted analiza el xito de HSBC en bancos, IBM en tecnologa informtica, Nordstrom en ropa al detalle, Ritz Carlton en hoteles y Singapore Airlines entre las lneas areas, encontrar que todas estas empresas convirtieron las relaciones con sus clientes en un factor central de sus estrategias. McKean, por su parte revela que: El setenta por ciento de las decisiones que toman los clientes estn basadas en la forma como son tratados. Sin embargo, paradjicamente, ms del 80% de las iniciativas que toman las empresas van dirigidas a cmo vender mejor a sus clientes, en vez de invertir en ms recursos para tratarlos mejor. Barquero (8) nos dice varias cosas de inters: La mayora de los modelos de gestin de clientes para empresas pequeas y medianas, se podran resolver con un buen Access y Excel vinculados. El CRM es un buen modelo, pero ha sido prostituido por las empresas proveedoras de paquetes informticos con el nimo de colocar su producto a cualquier precio. Siendo as, muchas empresas han puesto CRM sin estar orientadas a la relacin. Y menciona un ejemplo de lo contrario, del xito de obsesionarse con la relacin: La poltica comercial de principios de los aos 90 que siguieron Banesto y BCH era radicalmente distinta a la del Banco Popular. As, los dos primeros mantuvieron una fuerte inversin promocional basada en un marketing de producto con un coste anual de 35 millones de euros promedio. Por el contrario, el Banco Popular, cuya estrategia se basaba en la gestin del cliente actual, slo necesit gastarse 120.000 euros (!). Se trata, pues, de:
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1. Convertir la gestin de las relaciones con los clientes en una de las prioridades de primer orden de la empresa. 2. Centrar las estrategias de la empresa, en primer lugar, en el desarrollo, fortalecimiento y consolidacin de relaciones a largo plazo con la base de clientes. 3. La empresa debe evolucionar hacia una perspectiva integral de la relacin con el cliente, en la bsqueda la fidelidad, trabajando la experiencia del cliente desde su perspectiva, haciendo del conocimiento obsesivo del cliente y la relacin con l el centro de gravedad.
Estos planteamientos encuentran confirmacin en una investigacin realizada por los profesores de marketing canadienses Vandenbosch y Dawar (9), quienes le preguntaron a ms de 2000 directivos del ms alto nivel de empresas lderes en su sector en todo el mundo: por qu los clientes escogen su empresa en vez de a los competidores? En un 98,3%, directivos de todos los sectores de negocios se refirieron a: La forma como realizamos la interaccin y al tipo de relaciones que mantenemos con nuestros clientes. Incluso Philip Kotler (10), el gur por excelencia del marketing de tangibles, se expresa ahora en los siguientes trminos: De forma progresiva, el marketing est pasando de minimizar el beneficio de cada transaccin individual a maximizar el beneficio de las relaciones con otras partes. El principio en que se basa es: Construye buenas relaciones y a ello le seguirn transacciones rentables. Definimos la gestin de marketing (marketing management) como el arte y la ciencia de seleccionar mercados objetivo y construir relaciones rentables con sus integrantes. Esto implica captar, retener y crecer en los clientes, como resultado de crear, entregar y comunicar niveles superiores de valor para los clientes. En consecuencia, la gestin de marketing implica gestionar la demanda, lo que, a su vez, implica gestionar las relaciones con los clientes. Podemos ahora ver la importancia de no slo limitarse a encontrar nuevos clientes, sino de retenerlos y crecer con ellos. La gestin de las relaciones con los clientes se orienta al largo plazo. En la actualidad, las empresas ms inteligentes no slo desean crear nuevos clientes, si no que desean poseer los que tienen por toda la vida, beneficiarse de su valor de vida y construir un mayor customer equity total. La construccin de relaciones con los clientes, basadas en la entrega de un valor superior y un ms alto nivel de satisfaccin, se encuentra en el verdadero corazn del marketing moderno.
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Como podemos ver, la gestin de las relaciones a largo plazo (fidelizacin) se ha convertido en el verdadero centro neurlgico de la gestin del marketing actual. Para redimirse de su pecado original, las empresas de servicios debern reorientar su gestin y centrarse en las relaciones con los clientes. No se trata de que la relacin con los clientes es el resultado de la eficaz gestin de las 4P. Se trata de que la relacin debe situarse en el centro de las estrategias y las 4P ampliadas (producto, precio, plaza y promocin + personas, procesos, prestacin y phisycal evidences = las 8P del marketing de servicios) deben gestionarse y planificarse en funcin de la relacin. Respecto al concepto de marketing mix ampliado del marketing de servicios, vase el Captulo 7 del libro anterior: ALTA FIDELIDAD, 2002. Tal y como se ha sealado tantas veces: es necesario desarrollar una relacin personalizada con el cliente a imagen y semejanza de lo que ocurra en la tienda tradicional del siglo XX.
2.3. Diferenciacin del servicio

FIGURA 1.5 LA NECESARIA REORIENTACIN DE LA GESTIN ESTRATGICA: RESUMEN
1 2 En el sector servicios se produce un contacto directo y vinculante que se prolonga en el tiempo entre las empresas y sus clientes (usuarios finales). La funcin de vnculo empresa-mercado no la cumple el rea de Marketing de la organizacin (vicepresidencia, direccin general, departamento o como se denomine), si no que la realizan todos los empleados y directivos que establecen contacto directo, aunque sea espordico, con los clientes. El marketing tradicional, gestado en el sector de los tangibles, no ofrece instrumento, enfoque o herramienta alguna que permita gestionar las relaciones tan estrechas y vinculantes que se producen entre las empresas del sector servicios y sus clientes (la relacin directa con el consumidor final no es una preocupacin prioritaria de las empresas de tangibles). Las empresas del sector servicios deben revisar a fondo sus enfoques de marketing con el fin de reorientarlo de tal modo que la relacin con el cliente se convierta en el foco central de todas sus estrategias.
En la actualidad, los servicios que ofrecen las empresas que operan en el mismo sector tienden a parecerse cada vez ms los unos a los otros. Las lneas areas utilizan los mismos equipos y aparatos, una operacin en un banco es exactamente igual a la que se realiza en cualquier otro banco, las empresas de paquetera urgente parecen clonadas entre s, los servicios de los gestores de carteras de inversin por igual, el servicio que nos da la lavandera o tintorera que utilizamos usualmente es prcticamen-
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te igual al que nos da la que est dos esquinas ms all, una pliza de seguros es una fotocopia de la que ofrecen los competidores... Por eso es tan fcil cambiar de un proveedor de servicios a otro: un banco, una lnea area, una empresa de entregas urgentes, un gestor de inversiones, una lavandera, una compaa de seguros. Al cliente cualquiera de ellas le resulta lo mismo. El servicio bsico no es un factor determinante. Bajo estas condiciones: La nica manera que tiene una empresa para lograr una diferenciacin perdurable en el tiempo es mediante la clase diferente de relaciones que logre establecer con sus clientes.
FIGURA 1.6 BENEFICIOS Y VENTAJAS DE LA DIFERENCIACIN COMPETITIVA

1 2 Impide que la empresa se vea obligada a competir slo con base en el precio, lo que afecta severamente su rentabilidad. Evita que los servicios de la empresa se conviertan en cuasi-genricos; cuando eso sucede, para los clientes y usuarios sus servicios y los de los competidores son similares, comprar uno u otro les da igual. Cuando un servicio est debidamente diferenciado, para los clientes y usuarios, se convierte en nico en el mercado, no tiene sustitutos perfectos, lo que dificulta el cambio de proveedor. Aporta a los clientes y usuarios razones vlidas y convincentes para preferir y comprar los servicios de su empresa una y otra y otra vez, incrementando as las posibilidades de la fidelizacin de por vida de su base de clientes. Permite a la empresa lograr un verdadero control sobre sus servicios; en caso contrario, el futuro de sus servicios depender de fuerzas externas que usted no controla ni domina. Le da a la empresa armas vlidas y eficientes para defender las posiciones de mercado alcanzadas; de no hacerlo, sus servicios pueden ser barridos fcilmente por la competencia de la noche a la maana. Es posible dar a los servicios de la empresa el posicionamiento correcto en la mente de los clientes y usuarios; los servicios no diferenciados, simplemente, pasan desapercibidos para la mayora de ellos.
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Son muchos los beneficios y ventajas que aporta la diferenciacin. Jack Trout (11), sin dudas uno de los analistas del marketing de mayor renombre y prestigio de las ltimas dcadas, seala, de manera directa y desnuda: Diferenciarse o morir. Si usted no est posicionado como diferente en la mente de sus clientes y usuarios, simplemente no existe. Su negocio morir. Tal es la razn por la que la palabra ms importante en los negocios de hoy es: diferente. Esto no es nada nuevo para las empresas de mayor xito a nivel mundial. Si no hubiesen comprendido la importancia de diferenciarse, su competencia se hubiese adueado del mercado mucho tiempo atrs.
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En trminos concretos, los principales beneficios y ventajas de la diferenciacin competitiva son los que mostramos en la Figura 1.6. Como podemos ver, en el fondo, con la diferenciacin del servicio lo que se procura es evitar que el mismo sea percibido por los clientes y usuarios como un cuasigenrico o commodity. Cuando esto sucede, los usuarios afirman, por ejemplo, que todos los bancos son iguales (una cuenta corriente, una cuenta de ahorro, una transferencia, en un banco u otro es igual); las tarjetas de crdito de la misma categora son todas iguales; las lneas areas de precio alto son todas iguales; el servicio de las empresas de courrier es prcticamente el mismo; los hoteles de playa, en Repblica Dominicana, Mxico o Egipto, son similares; etctera.
FIGURA 1.7 ENFOQUES DE GESTIN EN FUNCIN DEL GRADO DE DIFERENCIACIN
Cuasi-genricos Commodities Control sobre los precios Margen sobre ventas Volumen de ventas necesario Barreras de entrada Estrategia genrica Factores de xito Ninguno Bajo Alto Bajas Liderazgo en costes Economas de escala Productividad Racionalizacin Innovacin tecnolgica Eficiencia logstica Eficiencia financiera Administracin de riesgos Diferenciados Relativamente autnomo Alto Bajo Altas Diferenciacin Promocin Marcas Posicionamiento Innovacin de los servicios Calidad Denominacin de origen
Cuando esto sucede, en realidad, los clientes y usuarios no tienen razones vlidas para elegir un proveedor u otro o para permanecer fieles a uno de ellos.
Pero, adems, la gestin de la empresa debe ser sustentada en enfoques y estrategias muy diferentes, segn se tenga una oferta diferenciada o no. Un peligroso error que cometen muchas empresas es el de pretender gestionar un cuasi-genrico con los enfoques y estrategias que son vlidos para un servicio diferenciado o viceversa. En estos casos:
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Se pierden de vista cules son los factores de xito que se deben tomar en consideracin en cada caso y, en consecuencia, el fracaso est prcticamente garantizado. Para convertir la gestin de las relaciones con los clientes en una fuente inagotable (y difcilmente copiable por los competidores) es necesario transformar el enfoque estratgico global de la organizacin con el fin de colocar la gestin en el centro de las estrategias. Y para que ese enfoque resulte eficaz y eficiente, es necesario que toda empresa de servicios, no importa en el sector en que opere, se centre en:
3. Desarrollo de la estrategia relacional

Para comenzar, debemos sealar que cuando hablamos de estrategia relacional no nos referimos a gestionar el contacto o encuentro o momentos de la verdad con los clientes, para lo cual se ha desarrollado un conjunto de tcnicas y mtodos suficientemente eficaces. Nos referimos a una visin ms amplia del vnculo empresacliente, con un significado que fue muy bien captado y resumido por Tzokas y Saren (12) quienes indican que: La gestin de las relaciones constituye el proceso de planificar, implantar y desarrollar, de forma creciente, un clima de relaciones que promueva el dilogo entre la organizacin y sus clientes y que tenga como propsito imbuir la comprensin, la confianza y el respeto hacia las capacidades y preocupaciones de la otra parte, mientras desempean su rol en el mercado y en la sociedad. Para Kotler y Armstrong (10): En su sentido ms amplio, la gestin de las relaciones con los clientes es el proceso integral de construir y mantener relaciones rentables con los clientes, al ser capaces de entregarles un valor superior y un ms alto nivel de satisfaccin. As, las empresas de hoy da estn actuando ms all del diseo de estrategias para atraer nuevos clientes y generar transacciones con ellos. Estn utilizando la gestin de las relaciones con los clientes para retener los clientes actuales y construir relaciones rentables y a largo plazo con ellos. La nueva visin es que el marketing es la ciencia y el arte de captar, retener y crecer con clientes rentables. En otras palabras, la estrategia relacional implica una visin global e integral que debe caracterizar todas las relaciones, contactos, interacciones, comunicaciones, que establece una empresa con su base de clientes. El enfoque que se decida seguir en esa estrategia, debe condicionar y determinar los contactos e interacciones individuales.
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3.1. El propsito central: crear valor para el cliente

Tal y como hemos visto, el propsito de toda relacin con los clientes debe ser el de entregarles un valor superior. Surge, pues, la pregunta: Qu es valor para el cliente? Para explicarlo, retomemos, de forma muy resumida, algunos conceptos de nuestro libro MARKETING BANCARIO RELACIONAL (13). Veamos: Valor es el resultado de la diferencia percibida por el cliente entre las ventajas (beneficios) recibidos y los sacrificios (costes) que implica el uso, posesin o consumo de un producto o servicio. El valor para el cliente puede ser expresado con la siguiente ecuacin: valor = beneficios menos costes. El valor superior para el cliente se crea incrementando los beneficios y/o disminuyendo los costes. Los clientes reciben beneficios de cuatro fuentes principales: del producto o servicio bsico, de los servicios conexos o de apoyo, de la relacin en s y los derivados de la imagen de la empresa proveedora. Por su parte, los clientes se enfrentan a cinco posibles clases de costes: monetarios, psicolgicos, de tiempo, de esfuerzos y de la propia relacin. Ahora bien, cuando decimos que el objetivo de la relacin es el de crear valor para el cliente, no nos referimos al hecho de que a travs de la relacin el cliente reciba los beneficios del producto o servicio bsico, de los servicios de apoyo, etctera. Si no (y el siguiente es el concepto clave) que: Los clientes perciban que la propia relacin en si es un elemento que constituye un valor aadido para ellos.
Hasta tanto esta idea no sea debidamente asimilada e interiorizada, ser muy difcil elaborar una estrategia relacin realmente eficaz. Ntese que los tan populares programas de fidelizacin (planes de puntos o millas) en esto es que se basan: aportarles un elemento adicional de valor a los clientes (regalos, viajes, descuentos, etctera). La limitacin es que estos programas de fidelizacin, concebidos de esa manera, descansan nica y exclusivamente en el beneficio econmico, va la reduccin de los costes econmicos de los clientes. En un tono casi humorstico, la Figura 1.8, recoge la esencia de cmo poner al cliente en el centro.
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FIGURA 1.8 LOS DIEZ MANDAMIENTOS PARA LA GESTIN DE CLIENTES

1. GNESE MI CONFIANZA... Tiene que ver con el respeto, la integridad, la defensa y la calidad. Olvide el resto si no puede llegar a dominar este mandamiento. 2. INSPREME... Trabaje las conexiones emocionales significativas con sus consumidores a travs de experiencias de inmersin o mediante mensajes alentadores y una filantropa relevante. Las marcas inspiradoras que trascienden sus productos y servicios se hacen mayores que la suma de sus partes. 3. SIMPLIFQUELO... La sencillez, la velocidad y la utilidad son las claves para la facilidad del consumidor. No confunda la complejidad con el progreso. Las mejores cosas de la vida son con frecuencia las ms fciles. 4. DJEME A CARGO... Los consumidores esperan poder elegir y disponer de un control, especialmente de las organizaciones de servicios que pueden permitirse un autoservicio que vaya a su propio ritmo. Ponga al consumidor en el asiento del conductor o se marchar de su aparcamiento sin pensrselo dos veces. 5. GUEME... Mucho ruido y pocas nueces, ese es el problema. Por este motivo, debe tratar de filtrar el caos con un consejo experto, con la educacin y la informacin. Y permanezca hombro con hombro con su consumidor a medida que se desplaza a travs del proceso que conlleva la toma de decisiones, e incluso ms all. 6. 24/7... Acceso a cualquier hora y desde cualquier lugar... Esta es la clave en este mundo de veinticuatro horas. El horario de nueve a cinco no limitar a los clientes que esperan que las empresas estn a su disposicin a todas horas, sin importar el canal. 7. CONZCAME... Usted no puede ganarse la lealtad de los consumidores sin saber qu es lo que ellos desean. Escuche, aprenda y estudie su vida real, y no se sumerja exclusivamente en esa baera de datos. 8. EXCEDA MIS EXPECTATIVAS... Incluso los consumidores ms exigentes pueden sorprenderse, as que sorprndalos con una delicadez poco comn, con unos servicios sorprendentes y con unos esfuerzos sobrehumanos que le demuestren que su empresa se preocupa verdaderamente. 9. COMPNSEME... Trate a los consumidores como las personas importantes que son para usted. Agradezca y cree lealtad recompensndolos con programas de puntos, un acceso privilegiado o de cualquier otra manera. 10. QUDESE CONMIGO... Las relaciones no se construyen en un da, sino a lo largo de toda una vida; por esta razn debe permanecer al lado de sus consumidores si desea que ellos se mantengan a su lado. Distribuir promesas de posventa, mantenerse en contacto de forma significativa y renovar la marca para satisfacer las necesidades evolutivas de los consumidores lleva bastante tiempo.
Fuente: Kelly Mooney y Laura Bergheim, Los diez mandamientos para la gestin de clientes, Editorial Deusto, 2003.
Una eficaz estrategia de relacin debe ir ms all y actuar en todas las dimensiones del valor y en un nmero ms amplio de los tipos de beneficios y costes. Insistimos, para evitar malos entendidos porque no seamos capaces de explicarnos, que cuando planteamos la necesidad de implantar una estrategia para la gestin de las relaciones
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no nos referimos a la gestin del encuentro (personal, telefnico, electrnico, etctera) entre cliente y empresa; es decir, los ya bien conocidos protocolos y mtodos para tratar bien a los clientes (sonrer, saludar, utilizar el nombre del cliente, identificarse, agradecer la visita, no discutir, cmo enfriarlo si est enojado, y similares). No. Queremos referirnos a: El desarrollo de una poltica y estrategia de la organizacin que convierta la relacin empresa-cliente en un producto ms y que, como tal, sea planificada, estructurada, implantada, seguida y cuidada.
Este enfoque, como es obvio, implica una eficaz gestin del contacto empresa-cliente, pero va mucho ms all. Se trata de lo siguiente: as como la empresa se preocupa de elaborar e implantar estrategias formales para el producto, el precio, la distribucin y la comunicacin, es necesario que, como parte de sus actividades de marketing, disee e implante una estrategia para la creacin, desarrollo y consolidacin de una relacin debidamente estructurada y formalizada, en todas sus vertientes, con los clientes.
3.2. Proceso de elaboracin de la estrategia

Segn Renart (14), uno de los fallos ms reiterados del Marketing Relacional es intentar poner en marcha una estrategia de marketing relacional antes de haber diseado una estrategia de actuacin con sus consumidores. En la Figura 1.9 mostramos el proceso de cinco fases recomendado para la elaboracin de la estrategia relacional. A este respeto, una advertencia inicial: el hecho de que presentemos el proceso de elaboracin de la estrategia relacional dividido en fases, no quiere decir que las mismas deban necesariamente desarrollarse de forma secuencial. La nica fase que constituye un prerrequisito para las dems es la 1. Nada impide que al mismo tiempo que se desarrolla la Fase 2, concomitantemente se trabaje en las Fase 3 y 4. La divisin en fases es slo un recurso para facilitar la presentacin y explicacin. Hecha esta aclaracin, veamos las diferentes fases.
FIGURA 1.9 PROCESO DE ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA RELACIONAL
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 En cul o cules tipos de vnculos vamos a sustentar la relacin con los clientes? Qu diferentes niveles de relaciones deseamos tener con los diversos grupos de clientes? Cmo vamos a llenar la relacin de contenidos de valor? Cmo vamos a vender la relacin a los prospectos y clientes? Implantacin y seguimiento.
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Fase 1: En cul o cules tipos de vnculos vamos a sustentar la relacin estructurada con los clientes? Para los fines del marketing relacional, vnculo es todo elemento, racional o emocional, que hace que los clientes, de forma espontnea y voluntaria, se sientan unidos a la empresa, lo que les induce a preferirla como proveedor. Para Gordon (15) existen siete posibles tipos de vnculos: vase la Figura 1.10. Para este autor: Es necesario que la organizacin identifique y evale las dimensiones clave mediante las cuales puede crear un vnculo slido con sus clientes con el fin de incrementar los factores o fuerzas motrices que potencian y consolidan el vnculo. Esto quiere decir que las preguntas permanentes que debern plantearse los responsables de la estrategia relacional, considerando la situacin real y las capacidades y puntos fuertes de la empresa, son las siguientes: Qu tipo de vnculo debemos fomentar y consolidar con nuestros clientes? Debemos centrarnos en varios tipos o recurrir a una combinacin de ellos en funcin de la situacin de cada uno de los clientes? Recurriremos a diferentes vnculos en funcin del grupo de clientes de que se trate?
FIGURA 1.10 LOS SIETE TIPOS DE VNCULOS EMPRESA-CLIENTE

Estructural Los clientes estn vinculados muy estrechamente a la empresa en trminos operativos y estructurales o, incluso, integrados funcionalmente recurriendo a tecnologas que facilitan la interaccin entre ellos. Por ejemplo, sistemas de gestin logstica en que los clientes estn interconectados con los proveedores para la gestin de los inventarios. La clave para la potenciacin de este tipo de vnculo radica en que la empresa sea capaz de alinear con la mayor precisin posible sus tecnologas, personas y procesos de negocios con los de los clientes. El vnculo basado en la marca se sustenta en el valor que los clientes obtienen al relacionarse directamente con empresa, tanto por los atributos funcionales de sus productos y servicios como por los atributos emocionales (u otros factores no funcionales) que la marca encierra. (Gordon) Por ejemplo, Hoteles Ritz, primera clase de las lneas areas, Restaurante Maxim, Mediterrane, etctera. Se relaciona con la profesionalidad, habilidades, orientacin al cliente, valores, cultura, capacidad de respuesta y actitudes similares por parte de la organizacin; es decir, la empresa satisface mejor que los competidores las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.
Basado en la marca
Actitudinal
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FIGURA 1.10 Continuacin)

Personal Se produce cuando los clientes prefieren trabajar con personas especficas y lo hacen al margen de la empresa que estas representen. Aunque este vnculo es siempre importante desarrollarlo y potenciarlo como resultado de una eficaz gestin de las relaciones interpersonales con los clientes, es fundamental transmitir en todo momento la idea de que detrs de la relacin personal existe toda una organizacin que es la que permite y facilita la calidad de los servicios prestados. El vnculo basado en la informacin se produce cuando los clientes se benefician de los informes y el sistema de informacin [implantados por el proveedor] ya que les ayuda en la gestin operativa o financiera de sus propias actividades. (Gordon) Por ejemplo, informes tcnicos y econmicos, estudios de coyunturas y tendencias, manuales operativos detallados, sistemas de alarmas, etctera. Se genera cuando los clientes obtienen de la empresa, de forma continua y repetida, el valor que procuran y esta les da todas las razones para creer que continuarn recibiendo ese valor durante un prolongado perodo de tiempo. Existe cuando los clientes no disponen de otra opcin que recurrir a la empresa para obtener los servicios requeridos. En estos casos, en realidad no existe fidelizacin, sino aceptacin, quiz a regaadientes, de los clientes. El caso clsico son los servicios pblicos monopolizados. Tambin se produce con frecuencia en zonas perifricas, alejadas de los grandes centros urbanos, en las que existe una nica empresa proveedora de un servicio.
Informacin
Valor
Cero opcin
Los propios clientes, con sus necesidades, deseos y expectativas, constituyen los primeros indicadores de cul debe ser la orientacin a seguir por la empresa en la decisin respecto a qu tipo de vnculo atribuirle mayor importancia. En cualquier caso, la empresa debe evitar abrumar, acechar y acorralar a los clientes, en lugar de informarlos, atraerlos, convencerlos y enamorarlos, como menciona Renart (14) (Marketing Relacional, caf para todos?). Como ejemplo de lo anterior, proteccin de los clientes clave, anlisis de los niveles de satisfaccin, creacin de barreras al cambio, fortalecimiento de los vnculos, necesidades insatisfechas, evolucin de nuevas tecnologas, etctera.
Fase 2: Qu diferentes niveles de relaciones estructuradas deseamos tener con los diversos grupos de clientes? Esta fase se corresponde con los ya conocidos enfoques de carterizacin que realizan tantas empresas en la actualidad. El tema de la carterizacin es ampliamente conocido. En consecuencia, por el momento, nos limitaremos a hacer algunos sealamientos bsicos al respecto.
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En su conceptualizacin ms simple, carterizacin es una alternativa estratgica para gestionar las relaciones con la base de clientes y prospectos que consiste en agrupar a los clientes atendiendo a variables y criterios diversos, formando, en consecuencia, diferentes carteras o grupos de clientes. De forma muy resumida, la secuencia lgica para la implantacin de la carterizacin es la que mostramos en la Figura 1.11.
FIGURA 1.11 EL PROCESO DE CARTERIZACIN

Paso 1 Identificar los segmentos clave para la empresa Por ejemplo, por volmenes, aporte a la rentabilidad, potencial, clientes estratgicos, niveles de vinculacin, nmero de productos comprados, y otros. Por ejemplo, por grupos de clientes con un valor similar para la empresa o con comportamientos similares. Por ejemplo, quines son los ms importantes, cul es el comportamiento atendiendo a los distintos grados de vinculacin y otros criterios. Por ejemplo, potencial de crecimiento de los clientes. Por ejemplo, proteccin de los clientes clave, anlisis de los niveles de satisfaccin, creacin de barreras al cambio, fortalecimiento de los vnculos, necesidades insatisfechas, evolucin de nuevas tecnologas, etc.
Paso 2
Disear carteras y tcticas para los segmentos clave, con objetivos concretos Identificar por carteras
Paso 3
Paso 4
Identificar factores importantes
Paso 5
Detectar oportunidades de crecimiento: desarrollo estratgico
A partir de los criterios utilizados, como resultado de la carterizacin se formarn diferentes grupos de clientes. Ahora bien, es lgico asumir que no se tendrn relaciones de la misma intensidad, profundidad y costes para la empresa con todos los grupos de clientes. Se aplica el principio de los clientes ms valiosos (CMV) para la empresa, lo que se definir en funcin de los criterios que se apliquen para la creacin de carteras. Lo importante es, en consecuencia, responder a la pregunta: qu tipos o niveles diferentes de relacin deseamos establecer con los diversos grupos de clientes y prospectos generados va la implantacin de la carterizacin? Lo importante es llenar cada uno de los niveles de relaciones que se determinen con suficientes contenidos de valor para los clientes (unos ms, otros menos, en funcin de la importancia que le asigne la organizacin).
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Se debe evitar el error de dar por supuesto que los clientes estn deseando mantener una relacin y suponer que los clientes estn dispuestos a dedicarnos su tiempo. Es crucial investigar en qu medida esto es as. Tambin es estratgico equilibrar corto plazo con medio y largo plazos. Tal y como muy bien sealan Peepers & Rogers: Los clientes pueden crear valor para una empresa aumentando los flujos de ingresos del perodo actual o aumentando los del futuro. Sin embargo, a menudo, es necesario hacer concesiones (no exprimiendo al cliente, cita nuestra). Slo puede conseguirse un aumento de los flujos de fondos futuros a expensas de unos flujos de fondos actuales reducidos o viceversa, y esto crea un problema serio cuando una empresa est muy orientada a las ventas a corto plazo. Un enfoque a corto plazo impide tomar una decisin ptima y acertada. Por ejemplo, aun cuando un esfuerzo por reducir costes podra no perjudicar los ingresos del perodo actual, podra afectar al ingreso futuro. As un directivo frustrado del sector editorial comentaba que, cuando su empresa se enfrenta a un mal trimestre en ventas, reduce costes que afectan, pues se ven interrumpidas, a las campaas de reactivacin de suscriptores. (16) Abundando en la idea, desde que comenz la crisis del 2008, hemos visto situaciones similares abundantemente: Hemos decidido cancelar el plan de fidelizacin al comprobar que no tenemos recursos debido a que tenemos una tasa de abandono creciente, hemos odo, impertrritos, en una compaa de seguros mdicos espaola.
Fase 3: Cmo vamos a llenar la relacin de contenidos de valor? Una vez definido el o los tipos de vnculos a desarrollar y definidos los grupos de clientes que son de inters para la empresa como objetivo de mercado, el siguiente paso para la creacin de una estrategia relacional radica en considerar la relacin en s como un elemento capaz de generar beneficios y de reducir costes para el cliente. Tal y como se expresa Kotler (antes citado): El principio en que se basa es: construye buenas relaciones y a ello le seguirn transacciones rentables. Pero, insistimos, para construir buenas relaciones con los clientes es necesario incorporar elementos de valor en dicha relacin. Es necesario convertir la relacin en s en algo que sea estructuralmente atractivo y apetecible para los clientes.
Cmo hacerlo? Las posibilidades son infinitas: todo depende de la creatividad de los responsables de la empresa. Como es lgico, las vas a seguir dependern de las caractersticas y condiciones de cada mercado: qu consideran de valor los clientes?
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No existen frmulas mgicas de aplicacin universal. Cada empresa deber encontrar su propio camino. Un sector de negocios que ha sabido interpretar claramente este tipo de planteamiento es el de las tarjetas de crdito, en especial las del nivel ms alto (por ejemplo, Infinite, Universe y similares). Los poseedores de estas tarjetas reciben una amplia variedad de servicios adicionales especiales, por el simple hecho de poseer la tarjeta: servicio de consierge personal, reservas privilegiadas de todo tipo a nivel internacional, acceso a las salas VIP de los aeropuertos, descuentos, programas fidelity especiales, y un amplio etctera de otros servicios. Es lgico asumir que la inclusin de elementos que incrementen el valor para los clientes muy posiblemente tendr un coste en dinero para la organizacin. Pero, se trata de una reorientacin de la inversin de marketing de la institucin. De la misma forma que la empresa invierte en publicidad masiva (televisin, prensa, radio, medios exteriores, etctera), invierte en marketing directo (folletos, cartas, carteles, etctera) e invierte en gestiones de venta, usualmente con el fin de captar nuevos clientes o de estimular la venta cruzada, de la misma forma debe invertir en los clientes que ya tiene. Esa inversin est ms que justificada. Nos hemos referido antes a ello: un cliente fidelizado es un cliente mucho ms rentable que un cliente nuevo. El error de muchas empresas es creer que todo cliente, por el simple hecho de serlo ya est atado de por vida a la organizacin,
Y esto, como sabemos, no es cierto. Salvo casos excepcionales, los clientes son libres de optar por un proveedor u otro. Nadie les puede obligar ni a elegir un proveedor, en vez de otro, o a quedarse en el proveedor elegido inicialmente si consideran que no reciben suficiente valor en la relacin. La seleccin de una empresa especfica y la decisin de mantenerse fiel a ella son privilegios que deben ganarse con el trabajo diario y con las inversiones necesarias. Nada es gratis en este mundo.
Fase 4: Cmo convencer a los prospectos y clientes? El hecho de que insistamos tanto en la necesaria atencin que es imprescindible prestar a los clientes actuales no quiere decir que recomendemos a la empresa que se desentienda de la bsqueda de nuevos clientes. Muy por el contrario. Pero, piense usted en una situacin en la que los clientes, antes de decidir incluso qu producto o servicio comprar en su organizacin, estn deseosos de, antes que nada, iniciar una relacin con su empresa. Plantese las siguientes preguntas: Se puede usted imaginar cunto facilitara el trabajo posterior de venta que los prospectos iniciasen el encuentro con su empresa con una actitud francamente positiva?
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No ser mucho ms fcil iniciar campaas de ventas cruzadas y ventas complementarias eficaces y productivas entre los clientes actuales si estos estn altamente satisfechos con la relacin que mantienen con su empresa? (Se tratara de sembrar en un campo debidamente arado y fertilizado.) Un cliente altamente satisfecho con la relacin que mantiene con su empresa, no estar definitivamente menos expuesto a ser conquistado por las campaas publicitarias, promocionales y de ventas de los competidores? (Recuerde que sus clientes actuales son los nuevos clientes que estn tratando de conquistar sus competidores.) Por ejemplo, tal y como seala Porter (17), en el sector de las Telecomunicaciones, tener un cliente satisfecho equivale a tener una ventaja de costes de un 10% lo que significa que un competidor necesita un descuento superior a un 10% para hacerse con l. Para lograr lo anterior, una vez que se haya decidido que vnculos utilizar (Fase 1) y de qu forma va a llenar de contenidos de valor la relacin (Fase 2), la estrategia relacional debe prever de qu forma va a vender los beneficios de la relacin a los prospectos y clientes. Para Marketing Advocate (18), el problema radica en que: Las empresas simplemente no ofrecen una razn suficientemente poderosa, una promesa de la relacin, como para motivar a los no-clientes, por lo menos, a considerar invertir en la relacin. Para esta organizacin, la clave radica en: 1. Comprender cules son los problemas y necesidades de los clientes y prospectos (conocimiento del mercado). 2. Elaborar una promesa de la relacin que responda a los problemas y necesidades de los clientes y prospectos, al igual que se elabora una promesa nica de venta de los productos o servicios que sustente las campaas de comunicacin con que sern promocionados. 3. Comunicar la promesa de la relacin con el fin de motivar a los clientes y prospectos a invertir en un dilogo con la empresa: ofrecer un incentivo suficientemente poderoso que induzca a iniciar y mantener la relacin. 4. Cumplir la promesa de la relacin.
4. Relacin a largo plazo y rentabilidad

La creacin y desarrollo de una relacin a largo plazo es lo que permite a las empresas generar los niveles ms altos de rentabilidad de su base de clientes. Cuanto ms prolongada es la relacin, mayor rentabilidad se genera para la empresa. Y esto sucede no slo causa de la repeticin de compra a lo largo del tiempo por parte de los
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clientes, si no, adems, a travs de otros factores generadores de rentabilidad como son: Amortizacin ms prolongada de los costes de captacin del cliente. Aumento del volumen de las ventas del mismo servicio a lo largo del tiempo (up selling). Aumento de las ventas como resultado de incorporar nuevos servicios de la empresa a las compras del cliente (cross selling).
FIGURA 1.12 DURACIN DE LA RELACIN Y CONTRIBUCIN DEL CLIENTE A LA RENTABILIDAD

Nuevo cliente
Contribucin total
Precios ms altos Incremento de las ventas (up selling y cross selling) Volumen de venta inicial
Costes de desarrollo y retencin
Costes de adquisicin del cliente
Cero contribucin Duracin de la relacin
Posibilidad de vender servicios de ms alto precio (los clientes satisfechos tienden a aceptar mejor los incrementos de precio). Incorporacin de nuevos clientes como resultado de la comunicacin boca-aboca positiva que hacen los clientes satisfechos (los estudios indican que un cliente satisfecho atrae a la empresa, por lo menos, un cliente nuevo). En la Figura 1.12 representamos la evolucin en el tiempo de la relacin, los costes que implica y la contribucin que genera.
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5. Compromiso o engagement del cliente y con el cliente

Set Pamis (19) seala que:
El compromiso ha sido definido como un deseo duradero de mantener una relacin apreciada y tiene tres componentes: 1) Instrumental; donde una parte realiza alguna accin que demuestra compromiso. 2) Actitudinal; que podra ser descrito como un compromiso afectivo o un apego psicolgico, el cual implica una intencin de continuar la relacin. 3) Temporal; indicando que la relacin existe durante el tiempo.
El objetivo final que se procura con el proceso de fidelizacin es lo que se define como engagement o compromiso del cliente. Utilizamos la palabra en ingls porque la misma tiene connotaciones que, aunque parecidas, van ms all de la definicin de la palabra compromiso en castellano. En nuestro idioma, la palabra compromiso, ahondando, puede referirse a una obligacin estrictamente racional por parte del cliente; por ejemplo, el compromiso de pagar el producto en un determinado nmero de cuotas o abonos. As, la Real Academia Espaola de la Lengua ofrece las siguientes acepciones para la palabra compromiso: Obligacin contrada.//Palabra dada./ /Dificultad, embarazo, empeo.//Delegacin que para proveer ciertos cargos eclesisticos o civiles hacen los electores en uno o ms de ellos a fin de que designen el que haya de ser nombrado.//Promesa de matrimonio.//Convenio entre litigantes. Ntese que todas estas acepciones tienen una fuerte connotacin racional. Ms que nada, la palabra compromiso se entiende como obligacin formal de hacer algo. En ingls, por el contrario, una de las acepciones de la palabra engagement es, segn el diccionario Merriam-Webster, la siguiente: implicacin emocional. Y este ltimo es el enfoque a seguir: no se trata tan slo de que el cliente cumpla determinadas condiciones, incluso la de seguir comprando en la empresa, sino de que se sienta implicado emocionalmente con la organizacin, sus productos, sus servicios y la relacin que mantiene con ella. As, en Allegiance Inc., una organizacin consultora especializada en engagement, lo definen de la siguiente manera: Engagement es el vnculo o pegamento emocional que un cliente desarrolla durante sus repetidas y continuas interacciones acumuladas actuando como un cliente satisfecho, leal e influyente. Cuando los clientes estn comprometidos (engaged) con una organizacin, estn emocionalmente conectados, apasionados con sus productos y servicios, as como alineados con los propsitos y directrices de la organizacin.
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Engagement es una organizacin jerrquica de las percepciones y emociones sentidas respecto a una empresa y sus productos y servicios por parte de sus empleados y clientes, que se sustenta en una plataforma formada por la confianza. (20) A partir de esta ltima conceptualizacin, en Allegiance desarrollaron lo que denominan Jerarqua del Engagement, que mostramos en la Figura 1.13. Para esta misma organizacin, el engagement tiene cuatro conceptos generadores o conductores (drivers):
FIGURA 1.13 JERARQUA DEL ENGAGEMENT (SEGN ALLEGIANCE INC.)
Excitacin Mejores productos y servicios Recomendaciones Lealtad Satisfaccin Confianza
Hacer que los clientes se sientan protegidos. Hacer que los clientes se sientan valorados. Hacer que los clientes se sientan confiados e informados. Aportar servicios que sean de real ayuda a los clientes. En palabras de Smith y Wheeler (21): No se trata de que los clientes le sean leales, sino de que usted sea leal a sus clientes. As es cmo se gana la lealtad. En su libro Fideliting (edicin personal), Manuel Torres Olivares dedica mltiples pginas a demostrar que la fidelizacin de clientes es como un matrimonio, se basa en la confianza mutua y en el compromiso. La lealtad es mucho ms que un hbito de afecto; est fundamentada en el reconocimiento de un deber. Y as, el compromiso es mutuo y simultneo entre proveedor y cliente, es decir, nace en el mismo momento y con las responsabilidades y obligaciones para ambos. Esta reciprocidad es esencial para buscar la vinculacin y afectividad con la clientela. Esta nueva visin de la relacin empresa-clientes ha entrado ya en las agendas de los niveles ms altos de las empresas de avanzada, como lo demuestra la encuesta que realiz la Economist Intelligence Unit (EIU) (http://www.eiu.com) en el 2007, con el auspicio de Adobe entre directivos de alto nivel y cuyos resultados mostramos en la Figura 1.14.
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FIGURA 1.14 OPININ DE LOS DIRECTIVOS CONSULTADOS EN LA ENCUESTA REALIZADA POR EIU PARA ADOBE SOBRE EL CONCEPTO DE ENGAGEMENT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Consideran que sus empresas pierden ventas porque son incapaces de comprometer a los clientes. Estiman que el insuficiente compromiso de los clientes es causa del 50-75% de sus prdidas de venta. Consideran que el compromiso o engagement de los clientes es en extremo importante para sus empresas. Creen que un ms alto nivel de compromiso comportara un ms alto nivel de lealtad. Creen que un ms alto nivel de compromiso comportara un ms alto nivel de ingresos. Creen que un ms alto nivel de compromiso comportara un ms alto nivel de rentabilidad de sus empresas. Consideran que el compromiso de los clientes es importante debido a que esto les induce a recomendar los productos y servicios de la empresa. Consideran que los clientes comprometidos son compradores recurrentes. Estiman que los clientes fuertemente comprometidos son todava una excepcin. 80% 10% 90% 80% 76% 75% 79% 64% 44%
Fuente: Economist Intelligence Unit (EIU), http://www.eiu.com.
FIGURA 1.15 CONSTRUCTORES Y DESTRUCTORES DE LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES

1 Mantener las promesas 2 Servicio al cliente 3 Consistencia en la alta calidad 4 Gestionar eficazmente las quejas 5 Entregar valor por el dinero del cliente 6 Admisin honesta de los errores 7 Seguridad de los productos 8 Satisfacer las necesidades individuales 9 Escuchar a los clientes 10 Sistema de precios claro y transparente 76% 70% 64% 64% 64% 59% 59% 52% 51% 49% No corregir sus propios errores No proteger adecuadamente la privacidad No hacer lo que dicen Facturacin con errores Demasiadas llamadas de venta Calidad inconsistente Ingredientes que pueden dainos para la salud No informar sobre los cambios de precios lo de los productos Externalizar el call center o algunas operaciones Precios poco claros 80% 77% 74% 70% 65% 63% 60% 60% 55% 52%
Fuente: Culture Trust Index 2007, Corporate Culture, http://www.corporateculture.co.uk.
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Ahora bien, tal y como sealamos antes, lograr el engagement o compromiso de los clientes descansa en un pre-requisito fundamental: la confianza que los clientes depositan en la empresa. De ah que, para concluir, sea importante analizar los resultados del ltimo Culture Trust Index 2007, respecto a los que denominan factores constructores y destructores de la confianza de los clientes: vase la Figura 1.15.
6. Conclusin
Como hemos visto en este captulo introductorio, todos esfuerzo de fidelizacin de clientes debe sustentarse en tres pilares fundamentales e imprescindibles: Cultura de empresa: la existencia en la organizacin de una cultura de empresa orientada al cliente (OC); es decir, en la empresa, el cliente es la prioridad No. 1 de la gestin de todas sus reas. Calidad del servicio: altos niveles de calidad en el servicio ofrecido a los clientes; si los servicios prestados no son de calidad excelente, todo esfuerzo de fidelizacin ser intil (ningn cliente se sentir vinculado a un servicio deficiente). Estrategia relacional: el desarrollo de una estrategia relacional, definida con total claridad, que coloque a la gestin debidamente estructurada de la relacin en el centro de las estrategias de la empresa y condicione y caracterice todos los encuentros e interacciones que se produzcan entre la empresa y sus clientes. A partir de esta plataforma, para lograr la fidelizacin se deber trabajar en cinco grandes reas estratgicas y tcticas: Informacin sobre los clientes. Marketing interno. Comunicacin con los clientes. Gestin de la experiencia del cliente. Planes de incentivos y privilegios a los clientes.
En los prximos captulos de este libro analizaremos en detalle cada una de esas grandes reas, lo que pretendemos hacer de manera prctica y esquemtica, huyendo, de manera consciente, de los planteamientos tericos, para centrarnos en los aspectos prcticos y operativos de cada una de ellas. Pero, antes, veamos la CAJA DE HERRAMIENTAS de este Captulo 1, que tiene como propsito dotarle de los instrumentos, sealamientos y guas de trabajo bsicas para convertir en realidad en su empresa cuanto hemos expuesto en el captulo.
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SNTESIS DE LAS IDEAS CLAVE DEL CAPTULO 1

1 Las experiencias vividas, los trabajos de anlisis realizados y las implantaciones que hemos hecho en estos ltimos aos de planes y programas de fidelizacin, nos han llevado a concebir los esfuerzos de fidelizacin de los clientes de una empresa como un trbol formado, necesariamente, por cinco ptalos y un corazn. El corazn ncleo est integrado por tres conceptos: cultura de empresa orientada al cliente, calidad del servicio y la estrategia relacional. Alrededor del ncleo se integran los cinco elementos o ptalos del trbol, cuya eficaz gestin permite la fidelizacin de los clientes: Informacin: no slo referida a conocer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, sino, adems, todos los aspectos, matices y detalles, de la relacin que mantiene el cliente con la empresa. Marketing interno: ya que todo esfuerzo que se realice para mejorar la calidad del servicio y la fidelizacin de los clientes ser intil si no se sustenta en la participacin decidida y voluntaria de todo el personal de la empresa. Comunicacin: ya que, para alcanzar la fidelizacin, es necesario, imprescindible, establecer vnculos emocionales con los clientes. Experiencia del cliente: el objetivo es lograr que cada una de las experiencias que tienen los clientes en todos sus tratos, contactos e interrelaciones con la empresa se convierta en un evento memorable, digno de ser recordado con agrado y de ser contado con alegra a parientes, amigos, relacionados y colegas. Incentivos y privilegios: al cliente fiel debe reconocrsele su valor, recompensarle por su dedicacin a la empresa e, incluso, compartir con l parte de los beneficios que generan los negocios que hace con la organizacin. 4 En los servicios, la calidad-tcnico funcional o interna, por s sola, no es suficiente. El hecho de que el servicio haga a la perfeccin lo que promete, no garantiza su aceptacin y, mucho menos, la fidelizacin de los clientes. En los servicios, la calidad externa, la forma como es entregado el servicio a los clientes, tiene tanta o ms importancia (a los ojos de los clientes) que la calidad interna. De todos los conceptos, enfoques, estrategias e instrumentos que puede gestionar una empresa de servicios, no existe ningn otro elemento que tenga una repercusin mayor en los niveles de negocios y rentabilidad que la gestin de las relaciones con los clientes. Para lograr la fidelizacin es necesario: (a) Convertir la gestin de las relaciones con los clientes en una de las prioridades de primer orden de la empresa. (b) Centrar las estrategias de la empresa, en primer lugar, en el desarrollo, fortalecimiento y consolidacin de relaciones a largo plazo con la base de clientes. Diferenciarse o morir. Si usted no est posicionado como diferente en la mente de sus clientes y usuarios, simplemente no existe. Su negocio morir. Tal es la razn por la que la palabra ms importante en los negocios de hoy es: diferente. Esto no es nada nuevo para las empresas de mayor xito a nivel mundial. Si no hubiesen comprendido la importancia de diferenciarse, su competencia se hubiese adueado del mercado mucho tiempo atrs. (Jack Trout). La estrategia relacional implica una visin global e integral que debe caracterizar todas las relaciones, contactos, interacciones, comunicaciones, que establece una empresa con su base de clientes, con el propsito central de crear valor para el cliente.
2 3
47
SNTESIS DE LAS IDEAS CLAVE DEL CAPTULO 1 (Continuacin)

9 El proceso de elaboracin de la estrategia relacional consiste en responder a las siguientes preguntas: 10 En cul o cules tipos de vnculos vamos a sustentar la relacin con los clientes? Cules diferentes niveles de relaciones deseamos tener con los diversos grupos de clientes? Cmo vamos a llenar la relacin de contenidos de valor? Cmo vamos a vender la relacin a los prospectos y clientes? Cmo vamos implantar todo lo anterior para luego darle seguimiento?
Relacin a largo plazo y rentabilidad: el objetivo ltimo de los esfuerzos de fidelizacin es la creacin y desarrollo de una relacin a largo plazo con los clientes sustentada en el engagement o compromiso, entendido este trmino no como obligacin sino como la implicacin emocional profunda, basada en la confianza, de los clientes con la empresa, con sus productos y servicios, con la relacin que mantiene y su alineacin con los propsitos y directrices de la organizacin, que es lo que permite a las empresas generar los niveles ms altos de rentabilidad de su base de clientes (cuanto ms prolongada es la relacin con los clientes, mayor es la rentabilidad que estos generan para la empresa). A modo de colofn del captulo, las siguientes ideas constituyen una buena sntesis: 1. Gestionar la seleccin del cliente antes de gestionar la retencin del cliente. Es necesario profundizar en el conocimiento de los buenos clientes para buscar buenos clientes y ser disuasorio con los gemelos de los malos. 2. Tener paciencia. La fidelidad del cliente requiere tiempo. Nunca se obtienen resultados antes de dos aos (medibles y demostrables). Desde el primer da, el cliente paga con sonrisas y referencias positivas. 3. Centrarse en la reparticin de las aportaciones del cliente. La poligamia en el consumidor es la norma hoy en da lo vemos en cualquier sector de actividad. Nadie se casa con nadie. Quiz ha llegado el momento de mayor agresividad comercial en la competencia por el cliente individual. 4. Asegrese de que su inversin en fidelizacin sea beneficiosa para ambas partes y que no est demasiado inclinada a su favor. La fidelizacin se basa en algo mutuo. 5. El camino hacia la fidelidad es tortuoso. Es necesario entender la industria y los perfiles de respuesta especficos de los clientes. 6. Los empleados satisfechos y fieles son fundamentales. Proveedores fijos y contentos, empleados fijos y contentos nos dan clientes contentos y fijos. 7. La fidelizacin del cliente y la imagen de marca se deben gestionar mano a mano, en el marco de una estrategia relacional.
11
Extradas de http://www.marketingdeservicios.com/articulos/los-siete-pilares-de-la-fidelidad-de-los-clientes/
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CAJA DE HERRAMIENTAS 1
La ecuacin de la calidad. Las 10 expectativas clave de los clientes. El modelo Prima: Priorizacin del Marketing. Ocho enfoques tecnolgicos para sustentar la orientacin al cliente. Fidelizacin del cliente a travs de compromisos de servicios y garantas.
Calidad del servicio 1.1. HERRAMIENTAS DE FIDELIZACIN: 1.1. LA ECUACIN DE LA CALIDAD.
En los servicios, y en general en la aplicacin prctica de la fidelizacin en cualquier sector de actividad, se ha impuesto un punto de vista sobre la calidad que afirma que: CALIDAD ES IGUAL A LA SATISFACCIN TOTAL DE LOS CLIENTES. Un servicio excelente, de alta calidad, es aquel que es capaz de satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Lo anterior quiere decir que la calidad depende de las percepciones de los clientes. Esta visin de la calidad ha llevado a la conceptualizacin de la que se conoce como la ecuacin de la calidad, que se representa y expresa de la siguiente forma:
C=P E C = Calidad P = Prestacin E = Expectativas
49
Es decir: El nivel de calidad de un servicio es el resultado de la diferencia (positiva, neutra o negativa) que se produce entre la prestacin del servicio y las expectativas de los clientes. La ecuacin se basa en los siguientes principios: 1. Los clientes llegan al momento de la prestacin con una serie de expectativas, que constituyen lo que los clientes esperan recibir con la prestacin del servicio. 2. Esas expectativas constituyen el baremo o parmetro con el que los clientes miden la calidad de un servicio. 3. La calidad de un servicio se juzga no en trminos de los criterios internos de la empresa, sino en funcin de cmo la perciben los clientes en el momento de la prestacin. La diferencia entre prestacin y expectativas puede ser una de las que mostramos en el siguiente esquema:
La prestacin supera las expectativas.
Positiva
El servicio es calificado como excelente; hace las delicias de los clientes; los clientes quedan ms que satisfechos con el servicio. LOS CLIENTES RECIBEN MS DE LO QUE ESPERABAN. La prestacin iguala las expectativas.
Neutra
El servicio es calificado como bueno, aceptable, correcto, satisfactorio, adecuado; los clientes quedan satisfechos con el servicio. LOS CLIENTES RECIBEN LO QUE ESPERABAN (NI MS NI MENOS). La prestacin no satisface las expectativas.
Negativa
El servicio es calificado como malo, pobre, deficiente, insatisfactorio; los clientes quedan definitivamente insatisfechos con el servicio. LOS CLIENTES NO RECIBEN LO QUE ESPERABAN: HAY FRUSTRACIN.
50
En otras palabras, para alcanzar la calidad, lo fundamental es conocer y satisfacer las expectativas de los clientes y, luego, organizarse y trabajar para satisfacerlas: darle a los clientes lo que esperan. Y para lograr la excelencia, es necesario superar esas expectativas. APLICACIONES PRCTICAS DE LA HERRAMIENTA: La aplicacin de la herramienta Ecuacin de la Calidad, resulta imprescindible para: Poder emprender acciones de mejora de la calidad, reduciendo los gaps o brechas existentes entre lo que los clientes esperan y lo que creen recibir. Del mismo modo, se hace, como veremos ms adelante, imprescindible para poder aplicar otras herramientas que la incluyen, como el PRIMA y diversas matrices de segmentacin de clientes que parten del estudio de la satisfaccin del cliente. El anlisis de la Satisfaccin del Cliente es imprescindible para emprender cualquier poltica de fidelizacin que, como es debido, parta de la base del anlisis del cumplimiento de expectativas del cliente y las especificaciones del producto o servicio. CAJA DE HERRAMIENTAS 1 Calidad del servicio 1.2. HERRAMIENTAS DE FIDELIZACIN: 1.1. LAS 10 EXPECTATIVAS CLAVE DE LOS CLIENTES
Como vimos, los clientes, para evaluar los servicios (y decidir si vuelven o no a utilizarlos) recurren a las expectativas, que utilizan como baremos o parmetros de evaluacin. Ahora bien, es lgico que nos preguntemos: Cules son las expectativas clave que utilizan los clientes? Esta fue la pregunta que se hicieron Zeithaml, Parasuraman y Berry (22). Luego de una amplia investigacin que realizaron con los auspicios del Marketing Science Institute, obtuvieron respuestas ms concretas a una pregunta tan importante. Dicho estudio emprico incluy miles de entrevistas no slo a clientes sino tambin a directivos y empleados de empresas de servicios de diferentes sectores y condujo a la identificacin de las 10 dimensiones que utilizan los clientes para evaluar la calidad de los servicios. Son las siguientes:

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Captulo 1 Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

FIGURA 1.1 EL TRBOL DE LA FIDELIZACIN

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

FIGURA 1.3 PRCTICAS QUE CARACTERIZAN LAS EMPRESAS ORIENTADAS AL CLIENTE

Impacto de la satisfaccin de los clientes en los resultados

FIGURA 1.3 (Continuacin)

Servicio despus del servicio 6

Interaccin regular con los clientes

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

Experiencia del cliente

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

2.1. El pecado original de las empresas de servicios

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

2.2 La relacin debe convertirse en el corazn de la gestin empresarial

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

2.3. Diferenciacin del servicio

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

FIGURA 1.6 BENEFICIOS Y VENTAJAS DE LA DIFERENCIACIN COMPETITIVA

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

3. Desarrollo de la estrategia relacional

3.1. El propsito central: crear valor para el cliente

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

FIGURA 1.8 LOS DIEZ MANDAMIENTOS PARA LA GESTIN DE CLIENTES

3.2. Proceso de elaboracin de la estrategia

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

FIGURA 1.10 LOS SIETE TIPOS DE VNCULOS EMPRESA-CLIENTE

FIGURA 1.10 Continuacin)

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

FIGURA 1.11 EL PROCESO DE CARTERIZACIN

Identificar factores importantes

Detectar oportunidades de crecimiento: desarrollo estratgico

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

4. Relacin a largo plazo y rentabilidad

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

FIGURA 1.12 DURACIN DE LA RELACIN Y CONTRIBUCIN DEL CLIENTE A LA RENTABILIDAD

Costes de desarrollo y retencin

Costes de adquisicin del cliente

Cero contribucin Duracin de la relacin

5. Compromiso o engagement del cliente y con el cliente

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

FIGURA 1.13 JERARQUA DEL ENGAGEMENT (SEGN ALLEGIANCE INC.)

Excitacin Mejores productos y servicios Recomendaciones Lealtad Satisfaccin Confianza

Fuente: Economist Intelligence Unit (EIU), http://www.eiu.com.

FIGURA 1.15 CONSTRUCTORES Y DESTRUCTORES DE LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES

Fuente: Culture Trust Index 2007, Corporate Culture, http://www.corporateculture.co.uk.

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SNTESIS DE LAS IDEAS CLAVE DEL CAPTULO 1

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

SNTESIS DE LAS IDEAS CLAVE DEL CAPTULO 1 (Continuacin)

Calidad del servicio 1.1. HERRAMIENTAS DE FIDELIZACIN: 1.1. LA ECUACIN DE LA CALIDAD.

C=P E C = Calidad P = Prestacin E = Expectativas

Planteamientos bsicos: el trbol de la fidelizacin

La prestacin supera las expectativas.

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