ANÁLISIS DE CASOS

PLANEACION ESTRATEGICA

LIC. ROBERTO BENAVIDES

MONTERREY – MEXICO
OTOÑO, 2005
PRESENTACIÓN

ESTE ES UN ANÁLISIS DE 30 CASOS

PARA ILUSTRAR DIFERENTES ESTRATEGIAS
QUE PROMUEVEN EL CAMBIO Y MEJORA
EN LAS ORGANIZACIONES DE TRABAJO.

ESTE TRABAJO TIENEN EL PROPÓSITO DE:

• ENSEÑAR A IDENTIFICAR PROBLEMAS

• ANALIZAR ESTRATEGIAS APLICADAS

• REVISAR RESULTADOS ALCANZADOS

• FORMAR OPINIÓN Y APORTACIÓN

• FACILITAR LA COMPRENSIÓN DEL TEMA

• PONDERAR LOS ALCANCES Y CAMBIOS

• MOTIVAR AL ESTUDIO DE LA MATERIA

MATERIA DE PLANEACION ESTRATEGICA TOPICO I

TEXTO: ADMINISTRACION ESTRATEGICA
UN ENFOQUE INTEGRADO 6ª EDICIÓN, 2005
FORMATO I ejemplo

ABSTRACTO

EMPRESA Xerox Corporation

PROBLEMA

Pérdida de participación en el mercado por la

presencia de Canon, principalmente.

CRITERIOS EMPLEADOS

Xerox vió al interior y se dirigió a combatir el índice de

rechazo de piezas, como oportunidad de mejora.

ESTRATEGIA APLICADA (DESCRIPCIÓN 5 RENGLONES)

1. Consolidó a sus proveedores, para reducir costos

de compra y manejar economía de escala
2. Contrató expertos e instauró un programa de
calidad total a todos los niveles
3. Estandarizó piezas

RESULTADOS (CONCLUSIÓN EN 10 RENGLONES)

Redujo a sus proveedores de 5,000 a 325
Simplificó sus procesos de compra ; Su índice de
rechazo de piezas bajo de 25,000 a 300/pxm Recuperó
el 10% del mercado y mejores utilidades
EMPRESA Texas Instruments

PROBLEMA

Texas Instruments, se benefició con la curva de

experiencia, minimizando sus costos y ganando
mercado. Lamentablemente, se dejó de preocupar por
las constantes necesidades de los consumidores, y
esto le perjudicó.

CRITERIOS EMPLEADOS

A) Curva de la Experiencia
B) La minimización de sus Costos

ESTRATEGIA APLICADA
Texas Instruments obviamente sabia lo que hacia.
Al reducir sus costos ocasionaba que tuviera un mayor
volumen de produccion, es decir “stock”, lo cual la llevo
a bajar sus precios considerablemente. Esto provocó
que sus competidores se vieran aventajados por TI
durante mucho tiempo.

RESULTADOS
Con esta estrategia aplicada, Texas Instruments
cuadruplicó sus ventas por casi 2 décadas hasta 1982.
Esta empresa redujo sus costos hasta un 73% .
 Pero no fue sino hasta 1982 que se vio afectada.
Esto fue debido a su gran dependencia de la curva de
experiencia. No comprendió a tiempo las necesidades
de los clientes potenciales, mientras que otros
competidores como Casio y Hewlett - Packard hacían lo
contrario.
Con el paso del tiempo TI fue perdiendo
participación en el mercado, ya que comenzaron a salir
nuevas innovaciones como los microprocesadores, que
fueron dejando rezagada a TI.
EMPRESA Intermountain Health Care

PROBLEMA

Intermountain Heath Care es una cadena de

hospitales que opera en Estados Unidos. Su problema
principal era el eliminar las infecciones posoperatorias.
Todo esto dentro de practicas y tratamientos deficientes
que no podían ser controlados.

CRITERIOS EMPLEADOS

A) Programas de ACT
B) Sistemas de Información en los hospitales
C) Seguimiento al tratamiento de los pacientes.

ESTRATEGIA APLICADA

Intermountain Health Care observó que sus cifras

en cuanto a errores o bien en cuanto a tratamientos
deficientes iba en aumento. Una vez que detecto estos
problemas, los hospitales implementaron en sus
sistemas los programas ACT, lo cual le beneficio
notablemente en los siguientes periodos.

RESULTADOS
Intermountain Health Care tuvo resultados
realmente sorprendentes. La tasa de infecciones
posoperatorias era del 1.8% tasa que bajo hasta el 0.9%
gracias a los programas de ACT.
 Tiempo después, esta misma tasa se redujo hasta
el 0.4% provocando un ahorro muy representativo.

Tambien, Intermountain Health Care planea

concentrarse en problemas que incluyen dosis o
medicamento erróneos a pacientes, igual que
tratamientos médicos no apropiados.

Con estos programas planea reducir este tipo de

situaciones hasta un 60% lo cual representaría un
ahorro de hasta 2 millones de dollares anuales.
EMPRESA Apollo Computer

PROBLEMA

Apollo Computer se benefició con un producto el

cual no tenia competencia; pero dejo de presentar
innovaciones tecnológicas, lo cual le costo su
desaparición.

CRITERIOS EMPLEADOS

A) El Ciclo Lento de Apollo Computer

B) Las constantes innovaciones tecnológicas por
parte de sus competidores.
C) Rezago tecnológico por parte de Apollo Computer.

ESTRATEGIA APLICADA

Apollo Computer creó el mercado para las

estaciones de trabajo, o terminales de ingeniería.

Apollo se vio beneficiado ya que su producto no

tuvo competencia sino hasta 48 meses después. Esto
genero un sentimiento de invulnerable a Apollo y la
sensación de convertirse casi en monopolio.

RESULTADOS

Apollo Computer fue líder de mercado para las

terminales de ingenieria. Su competidor mas cercano,
Sun Microsystems, no contaba aún con un producto
que le pudiera hacer competencia.
 Apollo rápidamente creció pero se rezagó
tecnológicamente. Mientras que Sun empezó a sacar al
mercado otros productos muy avanzados que contaban
con las nuevas necesidades de los consumidores.

Apollo no contaba con innovaciones tecnológicas,

y en lo que se decidia a su próximo paso, perdia
notablemente fuerza en el mercado y dinero.

A la larga, Sun fue ganando todo el mercado y

ocasionó después que Apollo Computer fuera
comprado por Hewlett-Packard.
EMPRESA DELL COMPUTER

PROBLEMA

La demanda decreciente de los clientes se

tradujo en una capacidad productiva excesiva
y a una importante competencia en precios

CRITERIOS EMPLEADOS

A) Vender directamente a los consumidores

B) Minimizar la estructura de costos
C) Sacar todos los inventarios de la cadena de
suministros

ESTRATEGIA APLICADA

Dell descubrió que al vender directamente a los

consumidores el obtendría mayor utilidad, por esta
razón hizo sus ventas por correo, contactos telefónicos
o por Internet.
Para hacer que su elevado desempeño disminuyera
Dell:
* minimizó su estructura de costos
* así como los costos de mantener el inventario
*y conservar su capacidad de construir computadoras
que se ajusten a lo que el cliente quiera.

RESULTADOS
Dell tiene aproximadamente cinco días de inventario
disponible. Los proveedores utilizan información para
ajustar sus propios programas de producción y así
fabricar solamente los componentes suficientes para
las necesidades de esta empresa.
Los costos de sus componentes representan el
setenta y cinco por ciento de los ingresos y típicamente
caen en un uno por ciento a la semana debido a la
rápida obsolescencia.
Así, al bajar su estructura de costos simplificando
sus sistemas de manejo de inventarios, Dell encontró
un camino crítico para elevar sus utilidades
EMPRESA BJ’s Wholesale

PROBLEMA

MANTENER SU CONCEPTO DE BAJOS PRECIOS Y

ATENCIÓN SUBURBANA

CRITERIOS EMPLEADOS
• REDUCIR COSTOS DE OPERACIÓN
• COMPRAR POR VOLÚMENES
• INSTALACIONES TIPO BODEGA

ESTRATEGIA APLICADA
A) Estrategia de agrupamiento y coloca sus tiendas
cerca una de otra para que se compitan
B) Se centra solamente en pueblos pequeños y en
localidades suburbanas
C) Se orienta a atender las necesidades de los
clientes individuales

RESULTADOS

Vender productos de marca propia puede utilizar

esto como un arma de negociación a la baja de los
precios que paga por mercancía de otras marcas.
Combina las compras para clubes cercanos y las
embarca el mismo día, con lo cual obtiene mayores
descuentos por volúmenes, menores desembolsos en
embarques y menores costos.
Introducir dispositivos de escaneo que funcionan
junto con las terminales de punto de venta electrónico,
lo cual le ha permitido simplificar sus sistemas de orden
y pagos.
EMPRESA CSX: lograr que los trenes operen a tiempo

PROBLEMA

Se intentó unir dos redes anteriormente

independientes y aumentaron sus costos

CRITERIOS EMPLEADOS

A) Mejorar sus operaciones

B) Centró recursos en la reparación de vías defectuosas
C) Impulso a un modesto incremento en precios

ESTRATEGIA APLICADA
Se centró en las terminales congestionadas
usó recursos en la reparación de vías defectuosas
con lo cual redujo los descarrilamientos
el tiempo improductivo de las locomotoras
y de las tripulaciones
y mejoro su puntualidad

RESULTADOS
CSX encontró que como consecuencia de sus
iniciativas, su reputación con los clientes estaba
mejorando.
La mayor confiabilidad del servicio no solamente
impulsó la productividad y redujo costos sino que
también creo más valor para los clientes.
 También encontró que sus clientes estaban
dispuestos a pagar más por sus servicios y la empresa
impulsó un modesto incremento.
EMPRESA La meta de Toyota

PROBLEMA

Toyota creo un automóvil dirigido para usuarios de

veintitantos años, pero no les agrado, y los que
compraron el carro fueron personas de alrededor de
cuarenta años

CRITERIOS EMPLEADOS

A) Encontrar el diseño y características que ofrecerían

un automóvil de buena apariencia, divertido de manejar
B) Buscar necesidades de los clientes
C) Tecnología

ESTRATEGIA APLICADA

La estrategia y el modelo de negocios de Toyota en

el aspecto de la demanda es producir la variedad de
vehículos que optimice la cantidad de valor que puede
crear para diferentes grupos de clientes.
Del lado de la oferta, la cantidad de modelos que
fabrica tiene como limitante la necesidad de conservar
precios de automóviles que le permitan generar los
ingresos por ventas que resulten en los mejores
rendimientos sobre el capital invertido.

RESULTADOS

Toyota esta utilizando un buen método por que sabe

que es lo que sus clientes quieren y así les ofrece mejor
servicio y mejores modelos de automóviles.
Cuando se hace un producto se debe tener en
cuenta el tipo de mercado al que se va a dirigir, y Toyota
quiere vender autos a jóvenes adultos, por lo tanto
necesita saber sus necesidades.
Toyota necesita anticipar las acciones de sus
rivales cada uno de ellos espera, haber tomado las
decisiones correctas para obtener una gran cantidad de
clientes en este importante segmento del mercado.
FORMATO II ejemplo
ABSTRACTO

EMPRESA COCA COLA vs PEPSICO

PROBLEMA
CÓMO GANAR MERCADO
COCA COLA DOMINABA EL MERCADO Y PEPSICO BUSCABA
MAYOR PARTICIPACIÓN

CRITERIOS

DURANTE 30 AÑOS AMBAS COMPAÑIAS HABIN COMPETIDO,

IDENTIFICANDO SUS PRODUCTOS CON ESTILOS DE VIDA:
COCA COLA CON FORMAS DE VIDA ORDINARIA,
CONVENCIONAL; Y PEPSI COMO PRODUCTO ALTERNO,
NUEVO Y SPORT
AHORA PEPSI CAMBIO EL CRITERIO; DIRIGIRSE AL
CONSUMIDOR ESTABLECIENDO UNA COMPARACIÓN DE SU
PRODUCTO EN BASE A UNA CARACTERÍSTICA REAL DEL
MISMO: SU SABOR

ESTRATEGIA

LANZO EL RETO PEPSI POR TODO ESTADOS UNIDOS

VENDABAN AL CONSUMIDOR Y SE LE PEDIA QUE MOSTRARA
SU PREFERENCIAS AL PROBAR AMBOS PRODUCTOS; EL 55%
PREFIRIÓ PEPSI
 RESULTADOS

MODIFICO LA ESTRATEGIA DE COMPETENCIA; DE

DIFERENCIACIONES ASOCIADAS A ESTILO DE VIDA; A
COMPARACIONES DIRECTAS DE ATRIBUTOS DEL PRODUCTO.
( EL SABOR)
COCA COLA NO SUPO QUE HACER Y DESENCADENO UNA
GUERRA DE PRECIOS QUE FINALMENTE AFECTO A AMBAS
COMPAÑIAS; PROVOCANDO UNA SITUACIÓN DE PERDER-
PERDER.
ACTUALMENTE AMBOS, REGRESARON A LA ESTRATEGIA
ANTERIOR ASOCIADA A ESTILOS DE VIDA BUSCANDO
IDENTIDAD Y LEALTAD DEL CLIENTE; HACIENDOLO PERDER
SU SENSIBILIDAD AL PRECIO.

COMENTARIO

LA FALTA DE IMAGINACIÓN DE COCA COLA ANTE EL RETO

PEPSI, LA VOLVIO AGRESIVA Y RECURRIO AL PRECIO,
SACRIFICANDO UTILIDADES Y PROVOCANDO SITUACIONES
DE ALTO RIESGO PARA AMBAS COMPAÑIAS, OBLIGANDO A
RETOMAR LAS ESTRATEGIAS ANTERIORES.

OTRA CAMPAÑA SIMILAR AL RETO PEPSI QUE DESTACARA

ATRIBUTOS PROPIOS DE COCA COLA , HUBIERA OBLIGADO A
MEJORAR E IDENTIFICAR MAS ALPRODUCTO CON EL GUSTO
DEL CONSUMIDOR; EVITADO GUERRA SUCIA Y HUBIERA
HECHO PROGRESAR LAS ESTRATEGIAS CREATIVAS DE
MERCADO.

COCA COLA, LO VIO MAS COMO AMENAZA QUE COMO

OPORTUNIDAD DE REFORZAR SU LIDERAZGO; SE ASUSTO Y
AGREDIO; CONCLUYO EN UNA COMPETENCIA DE FUERZAS,
NO DE ESTRATEGIA.
EMPRESA: EL GRAN RETO DE LEVI STRAUSS

PROBLEMA

Levi Strauss perdió mercado en la venta de pantalones

de mezclilla por modificaciones en los modelos de
negocios de los demás fabricantes de pantalones de
mezclilla y compañías de ropa. Causando que las
ventas de Levi´s se desplomaran.

CRITERIOS

A principios de los noventa, otros fabricantes de

pantalones de mezclilla movieron la mayor parte de su
capacidad de producción al extranjero, a países en los
que los costos de mano de obra son los más bajos. Con
sus estructuras de costos bajos, estas compañías
comenzaron a cargar precios menores por sus
productos, también empresas de ropa decidieron hacer
su propia marca y venderla a menores precios.
La gente comenzó a comprar por precio, sin importar
características diferenciadas del producto.

ESTRATEGIA

Conseguir el liderazgo en costos que es la estrategia

indicada para empresas de cambios rápidos de moda.

RESULTADOS

Sus instalaciones las utilizará para experimentar con

nuevos tipos de pantalones de mezclilla antes de
contratar a fabricantes extranjeros para que los
produzcan en volumen en el extranjero.
 “Al contratar la producción por fuera apoyamos
una estructura de costos variables, esto nos ayudara a
mantener márgenes fuertes y nos permite invertir más
recursos en iniciativas de ventas al menudeo,
comercialización y productos”.

Levi al ver que no podía competir , tuvo que seguir

los pasos de la competencia para poder volver al
mercado y competir de nuevo.
Pero para esto tuvo que cerrar sus maquiladoras
americanas e irse a otros países a hacer sus pantalones
mas baratos.
Aprendió a manejar la estrategia de bajos costos y
a no confiar solo en la marca de su producto.
EMPRESA: AMERICAN EXPRESS

PROBLEMA

American Express no respondió a los desarrollos de

tarjetas de crédito a tiempo

CRITERIO

Las tarjetas de A.Ex eran para un cierto status de

personas las cuáles podían tener ingresos altos.
Era un producto único que permitía cargarle todo lo
que quería a los clientes y a los comerciantes porque
ofrecía un producto de calidad.
Pero al entrar empresas rivales como Mastercard y
Visa comenzaron a emitir tarjetas de crédito cuyo saldo
no tenía que pagarse cada mes. Sus tarjetas se podían
utilizar en los lugares en los que no se aceptaba la
tarjeta A.Ex.
Las líneas de aviación emitieron tarjetas de crédito
a través de Mastercard o Visa que permitían acumular
millas hacia la compra de boletos de una línea de
aviación.

ESTRATEGIA

AmEx luchó por recuperar terreno y por desarrollar

un nuevo modelo de negocios para restaurar su
rentabilidad.
Al darse cuenta de sus errores, comenzó su propio
programa de millas de viajes áereos.
Decidió emitir una tarjeta de crédito verdadera,
pero fracasó.
 También bajó las tarifas que cobraba a los
comerciantes para procesar los pagos de tarjetas e
intentó aumentar el número de puntos de venta que
aceptaban la tarjeta.
Mastercard y Visa anticiparon el movimiento de
A.Ex y crearon un sistema electrónico propietario para
procesar los pagos de las tarjetas de créditos, pero no
dejaron a A.Ex participar en esto.

RESULTADOS

AmEx recibió ayuda de la Comisión de monopolios

and Exchange Commission para que utilizara este
sistema electrónico permitiéndole entrar a lugares
donde no había podido entrar por la competencia.
Esto hizo que A.Ex lanzara nuevas tarjetas al
mercado para competir con Mastercard y Visa, se
asoció con líneas de aviación y hoteles. Esto le permitió
entrar de nuevo a la competencia de tarjetas de crédito
y débito.

A.Ex pasó de ser el monopolio de las tarjetas a ser

un competidor más y levantarse para luchar contra sus
rivales Mastercard y Visa.
A.Ex necesitó poner una nueva administración para
que cambiara los pensamientos y los puntos de vista
acerca del mercado de las tarjetas. Este cambio le
produjo muchos beneficios a
A.Ex pues en poco tiempo se posicionó otra vez en
el mercado en el que Mastercard y Visa dominaban.
EMPRESA Holiday Inns y Six Continents

PROBLEMA

Holiday Inn no hizo cambios cuando el mercado lo

requirió y fracasaron al competir

CRITERIO

Holiday Inn fue una de los líderes en hacer cadenas

de moteles pero al tener competencia y el mercado
querer mas servicios, Holiday Inn se quedó atrás.
La posición de Holiday Inn fue atacada desde
muchas perspectivas. Algunos viajeros deseaban lujos
y estaban dispuestos a pagar precios más altos por un
mejor alojamiento y un mejor servicio, otros buscaron
precios bajos y aceptaron la calidad y el servicio
mínimo a cambio.

ESTRATEGIA

La cadena original se mejoró para agradar a los

viajeros orientados a la calidad.
La empresa creó nuevas cadenas de hoteles y
moteles. Intentaron satisfacer las demandas de muchos
nichos o segmentos del mercado hotelero que han
surgido con las necesidades del viajero.
Ofrecieron habitaciones a una tarifa promedio
según el mercado de hotel; y modificarse según su
demanda de clientes con exigencia de lujo dispuestos a
pagar.
RESULTADOS

Estos movimientos tuvieron éxito a principios de

los noventa, y la empresa creció para convertirse en
una de las proveedoras más grandes de habitaciones
de hotel en la industria.
También, la empresa entro al proceso de
globalización y se está posicionando en todo el
mundo.
Holiday Inn aprendió de la competencia para
mejorar su cadena de hoteles y moteles entrando otra
vez a la competencia de hoteles y moteles en varios
mercados.
Al funcionar su estrategia, se involucraron en la
competencia global teniendo presencia internacional.
El ser el líder muchas veces ayuda a los demás a
tener un lugar de comienzo, pero también hay que
aprender de la competencia para seguir en la batalla del
mercado, como lo ha hecho Holiday Inn.
Supo interpretar la demanda de sus clientes y
ofrecer opciones alternas, según exigencias y niveles
de pago.
FORMATO III ejemplo

ABSTRACTO

EMPRESA

INDUSTRIA DEL ALUMINIO

PROBLEMA

COSTOS DISCREPANTES EN MATERIA PRIMA PARA

PRODUCCIÓN DE ALUMINIO

DATOS RELEVANTES

EL MINERAL BAUXITA SE UTILIZA EN LA PRODUCCIÓN DE

ALUMINIO; Y REQUIERE UNA REFINACIÓN ESPECIAL SEGÚN
SU TIPO; CUANDO LA REFINERÍA NO ES ESPECIALIZADA AL
TIPO DE BAUXITA, SUS COSTOS AUMENTAN HASTA 100%.

SI LA EMPRESA DE ALUMNIO INVIRTIERA EN UNA REFINERIA

ESPECIALIZADA PARA UN TIPO ESPECIFICO DE BAUXITA, SE
CONVERTIRIA EN REHEN DE LA MINA QUE LO GENERA;
TENDRÍA QUE ACEPTAR SUS AUMENTOS, NO PUEDE REFINAR
OTRO TIPO DE MINERAL.

PROPUESTA (20 RENGLONES MÁXIMO)

INTEGRACIÓN VERTICAL
EL CONCEPTO CONSISTE EN INCORPORAR LOS INTERESES
DE TODOS LOS AGENTES INVOLUCRADOS EN LA
OPERACIÓN DE UN NEGOCIO; ADEMÁS, LA INTEG. VERTICAL
FACILITA LA PROGRAMCION Y COORDINACIÓN DE PROCESOS
PARA RESPONDER A CAMBIOS IMPREVISTOS DE DEMANDA;
LA PARTICIPACIÓN ACCIONARIA EN LA MINA DE BAUXITA; ES
UNA OPCION; ESTA INVERSIÓN ELIMINARIA LA POSIBILIDAD
DE “ SECUESTRO”.
OTRA OPCION ES UN CONVENIO DE COOPERACIÓN A LARGO
PLAZO; PERO SON VULNERABLES, MANTIENEN LA
INCERTIDUMBRE E INHIBEN INVERSIONES IMPORTANTES.
ACTUALMENTE, EL 90% DE LA PRODUCCIÓN DE BAUXITA SE
TRANSFIERE DENTRO DE EMPRESAS FABRCANTES DE
ALUMINIO QUE SE HAN INTEGRADO VERTICALMENTE.

EMPRESA
Organizaciones para la conservación de la salud

PROBLEMA

Quejas de empleados acerca del aumento en las primas

para coberturas médicas que inició una investigación
respecto al poder del mercado y al comportamiento
anticompetitivo de los proveedores de servicios de
salud.

DATOS RELEVANTES

Las HMO tenían gran poder sobre los proveedores

de atención de la salud, pues estas les proveen de
clientes a estas.
Pero las proveedoras de salud no estaban de
acuerdo pues tenían que rebajar sus precios.
En 2000, Partners comenzó a ejercer su reforzado
poder de negociación exigiendo que las HMO aceptaran
un aumento en la cuota por los servicios que ofrecían
los hospitales Partners.
Hubo un aumento en tarifas de Partners que Tufts
aceptó, afectando las primas de los diferentes
empleados; y los clientes comenzaron a cambiar.

PROPUESTA

Una opción es fusionarse y crear solamente una

compañía que pueda hacer las cosas que están
haciendo Tufos y Partners, esto es, ofreciendo el
servicio a los trabajadores de darles seguro médico y
en sus mismos hospitales darles el servicio, en lugar
de que tenga que existir un intermediario entre el
cliente y el hospital. Esto hace que los costos no
 suban y que la gente no se vea obligada a ser
atendida por dos empresas.
Lo anterior, previene guerras de mercado
Aumenta poder de negociación
Concentra una mejor oferta

EMPRESA
Daimer Chrysler

PROBLEMA

El manejo de sus proveedores ha sido malo

Y ha generado desconfianza, sospecha y renuencia

DATOS RELEVANTES

Chrysler seleccionaba a los proveedores con base en

su capacidad para suministrar componentes al menor
costo posible.
Se renegociaban contratos cada dos años, con poco o
ningún compromiso de Chrysler para continuar
haciendo negocio.
Había una desconfianza mutua.

PROPUESTA

Dar un nuevo enfoque a la relación entre Chrysler y

sus proveedores para que exista un mejor proceso de
desarrollar productos nuevos y mejorar procesos de
producción.
Se ha aumentado la duración del contrato
promedio de 2 a más de 4 años y medio, o por tiempo
mayor.
Chrysler se comprometió a compartir beneficios de
cualquier mejora de procesos.
También se hicieron mejoras en la ingeniería a
través de recomendaciones de proveedores.
Se hizo el sistema SCORE para identificar
oportunidades de mejora de procesos.

EMPRESA
Cisco Systems, empresa de hardware

PROBLEMA

La cadena de suminIstro falló ya que no estaba

recibiendo información veraz acerca de que proveer a
Cisco causando grandes inventarios.

DATOS RELEVANTES

El sistema piramidal de Cisco Systems falló en un

momento en el que el boom del Internet paró de crecer
causando que estos tuvieran lo que no querían tener,
grandes inventarios de cosas que los clientes ya no
querían tener, pero Cisco no vio estos cambios a
tiempo.
Este incremento en inventario fue porque los pedidos
se movieron a lo largo de la cadena de suministro
causando que los proveedores produjeran más de lo
que Cisco podía vender.

PROPUESTA

Cisco está reconfigurando la manera en que administra

su cadena de suministro.
Ha creado un depósito de información central en
Internet, en el cuál pueden entrar todos los
participantes de la cadena de suministro.

FORMATO IV ejemplo
 REPORTE DE CASO

EMPRESA

CASAS DE SUBASTA SOTHEBY¨S Y CHRISTIE´S

ESQUEMA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL BASADA EN LA TEORIA DE LA

AGENCIA
(DELEGACIÓN DE DECISIONES SUPERIORES EN TERCEROS)

AREAS DE OPORTUNIDAD

LA OFERTA DE OBRAS DE ARTE ESTABA DEPRIMIDA EN LOS

AÑOS NOVENTA; AMBAS CASAS INICIALMENTE
RESPONDIERON BAJANDO SUS COMISIONES DE VENTA,
AFECTANDO LOS INGRESOS DE AMBOS.

ESTRATEGIA APLICADA

LOS PRESIDENTES DE AMBAS CASAS ACORDARON BUSCAR

UNA SOLUCION EN COMUN; Y DELEGARON ESTA TAREA A
SUS DIRECTORES RESPECTIVOS;
Y AMBOS EJECUTIVOS ACORDARON EN SECRETO
ESTABLECER RANGOS DE COMISION QUE AMBAS
COMPAÑIAS RESPETARIAN Y SEGUIRÍAN.
 RESULTADOS

EL ACUERDO FUNCIONO 6 AÑOS, DESPUES FUE

DESCUBIERTO Y AMBAS CASAS SUFRIERON DEMANDAS,
MULTAS Y CARCEL POR ESTA PRACTICA; 100,000
VENDEDORES FUERON DEFRAUDADOS, POR INHIBIR ESTAS
CASAS LA LIBRE COMPETENCIA.

ESTRATEGIA RECOMENDADA

(JUSTIFIQUE LA ESTRATEGIA Y DESCRÍBALA A DETALLE; NO MAS DE 20

RENGLONES)

EN ESTA SITUACIÓN, LOS PRESIDENTES BUSCABAN UNA

SOLUCION ENTRE AMBOS; ESTE PRINCIPIO ES CORRECTO;
EL PROBLEMA ES LA CONFIGURACIÓN DE ACCION QUE
CONCLUYERON LOS DIRECTORES; QUE EXPUSIERON A LAS
EMPRESAS A REALES Y GRAVES CONSECUENCIAS.
ESTO ES LO QUE SE LLAMA TÉCNICAMENTE: “EL PROBLEMA
DE LA TEORIA DE LA AGENCIA”

ESTRATEGIA RECOMENDADA:

1. ELEGIR “TERCEROS” CONFIABLES, QUE ACTUEN A FAVOR

DE LA EMPRESA; NO SOLO PARA JUSTIFICAR POSICIONES.

2. REDUCIR LA ASIMETRÍA DE INFORMACIÓN, ES DECIR; QUE

TODAS LAS PARTES BUSQUEN LO MISMO.

3. APLICAR MECANISMOS DE CONTROL (DE

GOBERNABILIDAD) PARA CORREGIR DISONANCIAS Y
PREVENIR CONSECUENCIASNINGUNO DE ESTOS ASPECTOS
SE CUIDO EN ESTA OPERACIÓN.

EMPRESA ENRON
ESQUEMA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
LA DELEGACION DE DECISIONES ERA DESCENDENTE, ES
DECIR, IBA DEL MAS ALTO NIVEL A LOS EMPLEADOS. Y NO SE
HACIA LO QUE LOS ALTOS DIRECTIVOS NO APROBARAN.

AREAS DE OPORTUNIDAD

ENRON LLEGO A SER LIDER EN EL MERCADO ENERGETICO,

SUPO APROVECHAR LA TECNOLOGIA PARA BRINDAR
SERVICIOS DE BANDA ANCHA, AGUA Y DE GAS NATURAL.
TAMBIEN CONSIDERO EXPLOTAR INTERNET PARA
DESARROLLAR MERCADOS PARA TODOS SUS SERVICIOS.

ESTRATEGIA APLICADA

ENRON, TENIA UNA ESTRATEGIA MUY ARRIESGADA.

EN LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA NO
APARECIAN SUS DEUDAS, YA QUE LA EMPRESA, TENIA
SOCIEDADES OCULTAS, EN LAS CUALES ENRON
DEPOSITABA LAS DEUDAS Y LAS PAGABA CON RECURSOS
DE ESAS SOCIEDADES, ES POR ESO QUE AUNQUE EN LAS
SOCIEDADES OCULTAS TUVIERA DEUDA, ENRON LAS
GARANTIZABA CON EL PRECIO DE LAS ACCIONES Y SU
CAPITAL.

RESULTADOS

FUNCIONO.
AUNQUE NO POR SIEMPRE. ENRON VENDIO MILLONES DE
ACCIONES GRACIAS A SU “BUENA SITUACION FINANCIERA”.
LLEGO A TENER UNA CAPITALIZACION EN EL MERCADO DE
VALORES DE 63 MILLONES DE DOLARES, Y SE JACTABA DE
OBTENER INGRESOS POR 101 MILLONES DE DOLARES.

ESTRATEGIA RECOMENDADA
ES EVIDENTE QUE LOS GERENTES DE ENRON SE
COMPORTARON DE MANERA MUY POCO ETICA, DE IGUAL
FORMA QUE SU FORMA DE AUDITORIA, AL OCULTARLE A LOS
INVERSIONISTAS Y EMPLEADOS LA VERDADERA DEUDA DE
LA EMPRESA. LA ALTA DIRECCION MANTENIA SUS METAS
FINANCIERAS FIJAS, ES DECIR, SEGUIA SATISFACIENDO SUS
DEUDAS PENSANDO QUE EL PRECIO DE LAS ACCIONES IBA A
SUBIR, Y CON ESTO GARANTIZAR LA DEUDA. LO CUAL NO
PASO.

ESTRATEGIA RECOMENDADA:

1. ETICA: TODOS LOS EMPLEADOS DE ENRON, TANTO DEL

NIVEL MAS BAJO COMO DEL MAS ALTO, DEBIERON
ACTUAR CON ETICA Y PROFESIONALISMO, ESTO
HUBIERA PREVENIDO CAER EN CORRUPCION LO CUAL
A SU VEZ LOS LLEVO A LA QUIEBRA POR SU ALTA
DEUDA.

2. TRANSPARENCIA: EN TODOS LOS NIVELES DE LA

CORPORACION, LA EMPRESA DEBIO DE LLEVAR
TRANSPARENCIA, PARA COMUNICAR SU VERDADERA
SITUACION A TIEMPO A LAS PARTES INTERESADAS.

3. CONTROL: SE DEBIO DE LLEVAR CONTROL SOBRE EL

BALANCE GENERAL Y TODOS LOS DEMAS ESTADOS
FINANCIEROS, Y NO CAMUFLAGEAR SU SITUACION.

EMPRESA MORRISON KNUDSEN

ESQUEMA ORGANIZACIONAL

TODAS LAS DECISIONES DE LA EMPRESA, SIN IMPORTAR LO

QUE OPINARA EL CONSEJO EJECUTIVO, LAS TOMABA BILL
AGEE.

AREAS DE OPORTUNIDAD

SE INVIRTIO EN LA MANUFACTURA DE CARROS

FERROVIARIOS Y DE TRASPORTE MASIVO.

ESTRATEGIA APLICADA

AGEE OPINABA QUE LA FIRMA ERA VULNERABLE AL NO

APROVECHAR TODO SU POTENCIAL. ES POR ESO QUE AGGE
OPTÓ POR VENDER VARIOS DE SUS ACTIVOS E INVERTIR EN
VALORES EN OTRAS EMPRESAS.
SE INVIRTIO EN LA MANUFACTURA DE CARROS
FERROVIARIOS Y DE TRANSPORTE MASIVO. ADEMAS, AGEE
SUGIRIO BUSCAR CON MAYOR AGRESIVIDAD PROYECTOS
MAS GRANDES.

RESULTADOS

POR FUERA, TODO PARECIA ESTAR PROSPERANDO, MK

GANO 35.8 MILLONES DE DOLARES Y LA EMPRESA SE
COLOCO EN UNA EXCELENTE SITUACION FINANCIERA Y EN
UN PERIODO DE ABUNDANCIA.

ESTRATEGIA RECOMENDADA

TODO SE FUE HACIA ABAJO. DEBIDO AL MAL MANEJO

DE LOS RECURSOS FINANCIEROS DE LA FIRMA.
ESTA CAYÓ EN DEUDA QUE NO PUDO GARANTIZAR.
AGEE, USABA EL DINERO DEL PRESUPUESTO DE LA
EMPRESA, PARA SATISFACER SUS NECESIDADES
PERSONALES (COMO LA REMODELACION DE SU PROPIEDAD)
MIENTRAS QUE MANTENIA SU SUELDO INTACTO. NO
COMUNICO SU VERDADERA SITUACION A LA EMPRESA Y LA
ENGANO INSISTIENDO QUE TODO ESTABA BIEN. ESTO LLEVO
A MK A LA RUINA.

ESTRATEGIA RECOMENDADA:

1. CONSEJO DIRECTIVO:
EL GRUPO DE MIEMBROS QUE INTEGRABAN EL
CONSEJO, ERAN EN SU MAYORIA AMIGO DE AGGE.
ACTUARON DE MANERA MUY LENTA. LO QUE SE DEBIO
DE HACER, ERA LOGRAR UN CONSEJO QUE FUERA
EFECTIVO Y QUE TODAS LAS DECISIONES FUERAN
TOMADAS EN COLABORACION CON EL PRESIDENTE.

2. TAMBIEN DEBIERON ESTAR INFORMADOS DEL MANEJO

DE LOS RECURSOS Y DE ESTA MANERA ACTUAR
RAPIDAMENTE AL MOMENTO QUE SOSPECHARAN
ALGO. DE IGUAL MANERA, POR VOTACION, SE DEBIO DE
DESPEDIR A AGEE CON TIEMPO.

3. CONTROL: LA FIRMA DEBIO DE INVERTIR TIEMPO EN

VERIFICAR EL VERDADERO USO DE LOS ACTIVOS.
ADEMAS DE PREVENIR QUE ESTE SE USARA EN COSAS
PERSONALES DE SU PRESIDENTE. TAMBIEN, EL LLEVAR
UNA CORRECTA ASIGNACION DE LOS RECURSOS Y NO
CONFIANDO TODO A SU PRESIDENTE PRODIGIO,
HUBIERA PREVENIDO LA DEUDA DE MK.

EMPRESA BARINGS BANK

ESQUEMA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIÓN BANCARIA, CON COSTOS DE AGENCIA QUE

NO SUPERVISABA.

AREAS DE OPORTUNIDAD

NICK LEESON, VIO EN EL MERCADO DEL NIKKEI JAPONES,

OPORTUNIDAD DE EXPLOTARLO Y ASI DE OBTENER
GRANDES GANANCIAS PARA EL BANCO.

ESTRATEGIA APLICADA

LEESON ESPECULÓ CON GRAN VOLATILIDAD EL INDICE

ACCIONARIO DEL NIKKEI JAPONES. QUERIA MAXIMIZAR SU
BONO Y SOLIDIFICAR SU POSICION COMO CORREDOR
EXITOSO. EMPEZO A NEGOCIAR SIMULTANEMENTE
OPCIONES NO DESCUBIERTAS DE COLOCACION Y RETIRO.

RESULTADOS

AL PRINCIPIO DIO RESULTADO SU ESTRATEGIA. ES DECIR,

SIEMPRE Y CUANDO QUE EL NIKKEI SE COTIZARA ENTRE
18,500 Y 19,000, LEESON OBTENDRIA GRANDES CANTIDADES
DE DINERO. PERO TODO SE VINO ABAJO DEBIDO A LA CAIDA
BRUSCA DEL NIKKEI, Y LA NECEDAD DE LEESON EN SEGUIR
INVIRTIENDO, SUPONIENDO QUE SE IBA A COTIZAR MAS ALTO
EN UN FUTURO.

ESTRATEGIA RECOMENDADA

EL BARINGS BANK, NO SOSPECHABA NADA ACERCA DE

LOS MALOS MOVIMIENTOS DE SU CORREDOR ESTRELLA EN
SIGNAPUR. ES POR ESO QUE LEESON SEGUIA PIDIENDO
PRESTADO PARA SEGUIR COMPRANDO NIKKEI FUTUROS,
PARA CUANDO ESTE SE RECUPERARA, OBTENER
GANANCIAS.
Y NO PARO AHÍ, CUANDO LEESON SE DIO CUENTA QUE
YA NO TENIA NADA PARA SEGUIR COMPRANDO NIKKEI, PIDIO
QUE SE TRANSFIRIERAN FONDOS PARA SEGUIR EN EL
JUEGO. EL BARINGS BANGS, LO HIZO SIN SOSPECHA
ALGUNA.

ESTRATEGIA RECOMENDADA:

1. CONTROL: LESSON DEBIO DE CONTAR CON MAS

PERSONAL PARA ANALIZAR LA SITUACION Y ASI TOMAR
LAS DECISIONES CORRECTAS. CUANDO EL ERA EL UNICO
QUE TOMABA ESTAS DECISIONES, SE VOLVIO UN CIRCULO
VICIOSO Y SIGUIO ALIMENTANDO DEUDA.

2. PROBLEMAS DE AGENCIA: EL BARINGS BANKS, CON

SEDE EN LONDRES, DEBIO DE SUPERVISAR LOS COSTOS
DE AGENCIA, DE ESTA MANERA SE HUBIERA DADO
CUENTA DE LOS MOVIMIENTOS QUE REALIZABA LEESON
EN SIGNAPUR.

3. ADEMAS, LA MALA DECISION DEL CONSEJO DEL BANCO,

EN SOLTARLE CON FACILIDAD UNA GRAN CANTIDAD DE
DINERO SIN HACER NINGUN CUESTIONAMIENTO,
OCASIONO QUE LA DEUDA SE VOLVIERA AUN MAYOR
FORMATO V ejemplo

IMPLEMENTACION DE ACCIONES

EMPRESA

LEXMARK

PROBLEMA

PÉRDIDAS, POR ALTOS COSTOS DE OPERACIÓN

E INCOMPETENCIA PARA PRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS
COMPETITIVOS

ESTRATEGIA

ENFOCARSE A UN TIPO DE PRODUCTO EN PARTICULAR

(IMPRESORAS PARA OFICINA DE TINTA Y LASER) PARA
REDUCIR COSTOS Y MEJORAR TECNOLOGÍA;
Y TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA DE LA
EMPRESA QUE HACIA LENTAS LAS DECISIONES.

IMPLEMENTACION

1. DESPIDIO AL 50% DE LOS GERENTES

2. SUPRIMIO 3 NIVELES DE JERARQUIA ORGANIZACIONAL
3. PIDIO QUE CADA DEPTO. DESARROLLARA SUS PROPIOS
PLANES Y METAS DE TRABAJO; QUE INCLUYERA A TODOS
LOS EMPLEADOS Y ENCONTRARAN FORMAS DE
REORGANIZAR LAS TAREAS Y REDUCIR COSTOS,
COMPARADOS CON INDICES DE LA COMPETENCIA;
EMPRESA DELL COMPUTER

PROBLEMA

MODIFICAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA, LOS SISTEMAS DE CONTROL Y LA CULTURA, A
MEDIDA QUE ESTA VA CRECIENDO, PARA SATISFACER LA
DEMANDA.

ESTRATEGIA

MICHAEL DELL SE DIO CUENTA QUE SATISFACÍA A CLIENTES

CON DIVERSAS NECESIDADES (HOGAR, NEGOCIOS, ETC) Y
ES POR ESO QUE DIVIDIO A LA EMPRESA EN DISTINTAS
AREAS, CADA UNA ESPECIALIZADA EN LAS NECESIDADES
DE LOS CLIENTES.

IMPLEMENTACION

1. CONTRATÓ A GERENTES ESTRATÉGICOS CON

EXPERIENCIA EN DISTINTAS ESPECIALIDADES.
2. UTILIZO SU RED INTERNA CORPORATIVA Y SU TECNOLOGÍA
DE INFORMACIÓN
3. CONTRATO PROVEEDORES EXTERNOS QUE SE
ENCARGUEN DE SERVICIO A CLIENTES.

RESULTADOS

COMO RESULTADO, LA FUERZA LABORAL DE DELL SE

COMPROMETIO AUN MAS CON MANTENER SU VENTAJA DE
COSTOS BAJOS.
ESTE CAMBIO EN LA ESTRUCTURA LE GENERO
INGRESOS QUE SUPERABAN LOS 30 MIL MILLONES DE
DOLARES CON UTILIDADES DE 2.5 MIL MILLONES DE
DOLARES.
 Y HA GENERADO UNA NUEVA CULTURA
ORGANIZACIONAL; EL EMPLEADO APORTA IDEAS Y AYUDA
RESOLVER LOS PROBLEMAS CON LOS CLIENTES;
LA NUEVA TECNOLOGÍA LE HA PERMITIDO
ESTANDARIZAR ACTIVIDADES E INTEGRAR MAS FUNCIONES.
EMPRESA Mc DONALDS

PROBLEMA

MANTENER LA CALIDAD EN LOS ALIMENTOS, EL SERVICIO Y

LAS INSTALACIONES DEL RESTAURANTE A MEDIDA QUE
ESTA CADENA EMPEZO A CRECER.

ESTRATEGIA

RAY CROK DESARROLLO UN SISTEMA DE CONTROL EN EL

QUE SE ESPECIFICABAN TODOS LOS PROCEDIMIENTOS Y
DETALLES DE LAS OPERACIONES DE MCDONALDS, PARA
CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

IMPLEMENTACION

1. TODOS LOS EMPLEADIS TENIAN QUE ASISTIR A UN

CENTRO DE CAPACITACION PARA QUE CONOCIERAN TODOS
LOS ASPECTOS DE LAS OPERACIONES.

2. CROK DESARROLLO UN SISTEMA DE FRANQUICIAS PARA

CONTROLAR LA ESTRUCTURA A MEDIDA QUE LA CADENA
ESTABA CRECIENDO.

3. IMPLEMENTO UN SISTEMA DE INCENTIVOS PARA QUE LOS

PROPIETARIOS DE FRANQUICIAS SE MOTIVARAN MAS A
CUMPLIR CON LA META ESTABLECIDA.;

4. INCUYO EN SU PLAN ESTRATÉGICO AREAS PARA QUE LOS

NIÑOS PUDIERAN JUGAR.

RESULTADOS

UNA VEZ IMPLEMENTADO EL PLAN, LOS CLIENTES

TAMBIÉN SE VIERON FAMILIARIZADOS CON LA CULTURA DEL
RESTAURANTE, YA QUE ELLOS TAMBIÉN LIMPIABAN LAS
MESAS AL IRSE DEL LUGAR.
NO SOLO ESO, LOS NIÑOS SATISFECHOS DE AHORA
SERAN LOS CLIENTES FUTUROS; ESO HA GENERADO LA
CULTURA FAMILIAR; LEALTAD FUTURA.
COMO RESULTADO, MCDONALDS ES UNA DE LAS
CADENAS MAS GRANDES A NIVEL MUDIAL, CON INGRESOS
QUE SIGUEN SUPERANDO SUS METAS Y MAS AUN,
MANTIENE LA MISMA CALIDAD EN EL SERVICIO EN
CUALQUIER PAÍS EN QUE LA FRANQUICIA SE ENCUENTRE.
TAMBIÉN, LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTABAN
ANTES DE ESTE SISTEMA, SE SOLUCIONABAN CON
ANTICIPACIÓN GRACIAS A LOS MANUALES DE
PROCEDIMIENTO
EMPRESA GATEWAY COMPUTER

PROBLEMA

LA REPENTINA CAIDA EN SUS VENTAS DEBIDO A LA

INSATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES.

ESTRATEGIA

SE IDENTIFICO QUE EN PARTICULAR 2 DE LAS 15 REGLAS DE

LA EMPRESA, QUE SEGUIAN SUS REPRESENTANTES DE
SERVICIO ERAN LAS CAUSANTES DEL PROBLEMA, ES POR
ESO QUE LOS DIRECTIVOS DE GATEWAY ABOLIERON
INMEDIATAMENTE DICHAS REGLAS.

IMPLEMENTACION

1. ABOLIERON LAS REGLAS DE SERVICIO AL CALIFICARLAS

DE “MAL ORIENTADAS Y ESTUPIDAS”

2. IMPLEMENTO NUEVAMENTE LA CULTURA DE SERVICIO AL

CLIENTE, SIN QUE LOS EMPLEADOS SE SINTIERAN
PRESIONADOS POR ACABAR LA LLAMADA.

RESULTADOS

GATEWAY COMPUTERS, EMPEZO A INCREMENTAR SUS

VENTAS, ESTO SE REFLEJABA EN LAS ENCUESTAS HECHAS
30 DIAS A PARTIR DE LA COMPRA.
TAMBIÉN EMPEZO A SATISFACER A LOS CLIENTES, AL
CUMPLIRLES SUS EXPECTATIVAS EN CUANTO AL SERVICIO.
SIN EMBARGO, CERRO OPERACIONES, YA QUE DELL
TENIA EL 25% DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO, EN
CONTRASTE CON EL MENOS DEL 10% QUE GATEWAY TENIA.
IDENTIFICARON EL PROBLEMA DEMASIADO TARDE.
EMPRESA EASTMAN KODAK COMPANY

PROBLEMA

SE VIO EN DESVENTAJA ANTE LA COMPETENCIA, QUE

COMENZARON A QUITARLE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.

ESTRATEGIA

SE LLEGO A LA CONCLUSIÓN QUE LA COMPAÑÍA DEBIA DE

IMPLEMENTAR Y DESARROLLAR PRODUCTOS NUEVOS Y
MEJORADOS, PERO A BAJO COSTO, YA QUE ERA EN ESTE
CAMPO LO QUE LO TENIA EN DESVENTAJA ANTE SUS
COMPETIDORES.

IMPLEMENTACION

1. KODAK SE CAMBIO A UNA ESTRUCTURA DE PRODUCTO

2. DIVIDIO A SUS PRODUCTOS EN DISTINTAS CATEGORIAS
3. LOS SERVICIOS DE DESARROLLO E INVESTIGACIÓN,
COMERCIALIZACION, VENTAS, CONTABILIDAD SIGUIERON
CENTRALIZADOS.
4. LOS GERENTES ERAN RESPONSABLES DE CADA LINEA DE
PRODUCTOS QUE TUVIERAN A SU CARGO.

RESULTADOS

EL MANTENER SUS VENTAS CENTRALIZADAS, LE

PERMITE QUE LA FUERZA NACIONAL DE VENTAS PUEDA
VENDER TODA LA LINEA DE PRODUCTOS.
ESTA NUEVA ESTRUCTURA LE AYUDO A KODAK A
REDUCIR SUS COSTOS Y SUPERAR MUCHOS DE SUS
ANTIGUOS PROBLEMAS EN EL MANEJO DE TRANSFERENCIA
DE SUS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES A TRAVÉS DE
LINEAS DE PRODUCTOS DIFERENTES.
FORMATO VI ejemplo

RECURSOS ESTRATEGICOS

EMPRESA ORACLE; UN NUEVO ENFOQUE

PROBLEMA

ORACLE, NO ESTABA UTILIZANDO EL SOFTWARE MAS

RECIENTE PARA INTERNET(QUE ELLOS MISMOS HABIAN
DESARROLLADO Y QUE SUS CLIENTES UTILIZABAN)ESTO IMPEDIA
AHORRO DE COSTOS INTERNAMENTE Y NO AYUDABA A LA
COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES TÉCNICAS DE SUS
CLIENTES.

DATOS RELEVANTES

EL SOFTWARE DE CONTROL FINANCIERO PERMITE LA

ADMINISTRACION Y CONTROL TOTAL DE OPERACIONES DE
UNA EMPRESA EN TIEMPO REAL PARA TOMAR MEDIDAS
INMEDIATAS; ORACLE TENIA HASTA 60 SISTEMAS
DIFERENTES DE INFORMACIÓN QUE REPRESENTABA TIEMPO
Y PERDIDA IMPORTANTE DE OPORTUNIDADES.

RESULTADOS

LA IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE SOFTWARE DE

CONTROL; REPRESENTO PARA ORACLE UN AHORRO DE MAS
DE 1000 MILLONES DE DOLARES ANUALES; POR LA
APLICACIÓN DE ACTIVIDADES DE CONTROL EN LUGAR DE
PERSONAS DEDICADAS A SUPERVISAR
MEJORO SUS COSTOS EN TIEMPOS DE OPORTUNIDAD Y DE
RELACION CON CLIENTES POR EL FACIL RASTREO DE
PEDIDOS Y SERVICIO; Y COMPRENSIÓN DE PROBLEMAS
TÉCNICOS.

APORTACIÓN

A TRAVES DE ESTA EXPERIENCIA, ORACLE DESCUBRIO QUE

LAS EMPRESAS DEBEN REALIZAR CON RECURSO HUMANO,
SOLO ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 3 TAREAS:
1. DESARROLLAR SUS PRODUCTOS
2. DARLES SERVICIO A ESTOS
3. Y VENDERLOS
EL RESTO DE LAS ACTIVIDADES DEBEN SER
AUTOMATIZADAS; Y LA FUNCION DEL EJECUTIVO DEBE SER
UTILIZAR ESOS CONTROLES PARA FACILITAR LA OPERACIÓN
DE ESAS TAREAS.
EMPRESA HP Fusión entre Hewlett Packard y Compaq

PROBLEMA

Cómo Posicionarse del mercado para competir contra IBM

DATOS RELEVANTES

• Se deshizo de la estructura matricial descentralizada y se

sustituyo con la multidivisional basada en líneas de
producto
• Se creo una “cultura de Internet” por los problemas que se
tenia con la lentitud para desarrollar una estrategia de
Internet
• Se tomó en cuenta todas la ventajas competitivas que
tenia Dell sobre Compaq y se tomaron decisiones sobre
las actividades de la cadena de suministros de Compaq
en línea

RESULTADOS

Le quitó la ventaja a Dell de un 10 al 15% de mercado.

En la actualidad atiende a más de mil millones de clientes en
162 países con 150,000 empleados y generó casi 90 millones de
dólares en el 2001

APORTACIÓN

Con esta experiencia HP se dio cuenta que una estructura

matricial descentralizada no le había funcionado y se preocupó
por cambiarla a una estrategia multidivisional
Realizó una cultura de Internet que se había estado
estancada por cierto tiempo debido a que esta no se realizó en
forma adecuada y estudió las ventajas competitivas que sus
enemigos tenían y aprovecho estas ventajas para realizar
cambios dentro de su empresa
Todo esto, simplificó operaciones, aceleró decisiones y
disminuyó costos que eran las partes estratégicas de cambio.
EMPRESA Nestlé

PROBLEMA

Presentó una problemática debido a la expansión global que

esta realizó adquiriendo compañías famosas; la toma de
decisiones no respondía con rapidez a un ambiente cambiante
entre las empresas y regiones del mundo para integrar estas
actividades alrededor del mundo

DATOS RELEVANTES

• Se reestructuró cambiando de estrategia, al retirarle el

poder a una administración corporativa centralizada

• Agrupo a todas las compañías operadoras dentro de un

país o una región en una subsidiaria nacional o regional y
con esta medida logro importantes ahorros, reduciendo la
cantidad de funcionarios de ventas de 115 a22 y el de
proveedores de empaques de 43 a 3.

• Decidió implementar una estructura matricial pero se dio

cuenta que se necesitarían mas controles de producción y
comportamiento para la interpretación de resultados entre
una los diferentes grupos de productos y distintas
regiones

• Implementó un sistema ERP (sistema de recursos

empresariales estandarizados) para integrar todas sus
operaciones globales.

RESULTADOS

Al ver que los resultados por la implementación del

sistema TI eran demasiados trataron de estandarizar el sistema
para garantizar una compatibilidad global e invirtieron en una
infraestructura de TI de la siguiente generación y licitarla.
 Dos empresas, IBM y HP presentaron propuestas para
proporcionar, instalar, programar y dar servicio.
Con la nueva infraestructura se espera que Nestlé logre
ahorros en costos y ventajas de diferenciación para integrar sus
operaciones globales

APORTACIÓN

Esta implementación resulta una gran oportunidad de sustituir

las estructuras tanto como la matricial y la multidivisional y
genera un gran ahorro en los costos de administración y de
producción.
EMPRESA Hughes Aircraft

PROBLEMA

Cómo competir en un ambiente nuevo en el que escaseaban los

recursos gubernamentales

DATOS RELEVANTES

Hughes contaba con una estrategia diferenciada y una

estructura de divisiones
Cambiaron su estrategia hacia sus clientes y mercados y no
respecto a su tecnología y sus productos
Modificó su estructura divisional basada en la tecnología a otra
basada en las necesidades de los clientes
Redujo el número de niveles de la jerarquía administrativa
Modificó los sistemas de control de la organización

RESULTADOS

Tuvo éxito en el lanzamiento de un sistema de televisión por

satélite de minidisco RCA y el desarrollo de uno de los mayores
sistemas privados de satélites basados en el espacio de todo el
mundo
El precio de sus acciones se elevó demasiado

APORTACIÓN

Descubrió que la estructura y estrategia que tenían no le

resultaba para competir en el mercado y al cambiar estas tuvo
un resultado que ayudo a que la empresa realizara grandes
lanzamientos y así puedo tener mejores utilidades y al
momento que el gobierno requiera de sus servicios podrá
hacerlo de una manera satisfactoria la cual no resultará en
pérdidas para esta compañía.