PLANEACIN EDUCATIVA 1

TEMA 1 INTRODUCCION A LA PLANEACION

1.1 CONCEPTO DE PLANEACIN Cul es la definicin de planeacin? Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce. Etapas de la planeacin Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas: Identificacin del problema. Desarrollo de alternativas. Eleccin de la alternativa ms conveniente. Ejecucin del plan.

En los casos de la planeacin reactiva y operativa no se hace un enftico uso en la toma de decisiones, ya que es lineal y slo administra los procesos en curso de alguna organizacin o sistema. El caso de la planeacin tctica, estratgica y normativa, puede requerir los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y amplio.

Con relacin a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por la maana planeamos nuestro da y elegimos qu medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisin que de no haberlo planeado igual hubiramos tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a la organizacin temporal de conductas motoras sino tambin a la planificacin de pensamientos para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna conducta motora y podemos evocar la informacin almacenada tanto en la memoria semntica como en la memoria episdica o la memoria perceptiva. Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe decidir en ese momento, y se hace en un tiempo inmediato, con relacin a la planeacin en el corto plazo, operativo, reactivo y adaptativo. De alguna manera se utiliza la planeacin en la vida cotidiana, en sus diferentes expresiones, pero es muy importante distinguir las caractersticas en el entorno o medio ambiente que se desenvuelven, ya que no es lo mismo decidir por una persona que por miles de personas. Cada escenario es muy diverso; de all la importancia de la planeacin. mbito de aplicacin Dado que el planeamiento puede aplicarse en muy diversos mbitos de la accin del hombre, mencionaremos algunos de los ms populares:

Contabilidad Demografa Educacin Empresa Gobierno Ingeniera civil Ingeniera de software

En general est presente en muchas de las ramas de la sociedad o ciencias, el resultando que se obtiene al planear es mejor y de una forma ms comparativa. Planeacin de las Clases en la Escuela Primaria La Planeacin de clases es una forma de organizar las actividades pedaggicas dentro del saln o aula para saber lo que se debe trabajar sin caer en la improvisacin. La realiza un maestro o docente y requiere que se tomen en cuenta ciertos elementos como los siguientes segn el nivel y grado educativo en que se trabaje. Ejemplo de componentes de una Planeacin de Escuelas Multigrado (Escuela Incompleta Primaria). Propsitos. Contenidos. Componentes. Asignatura(s). Tema Comn. Actividades de Lenguaje. Materiales. Competencias a desarrollar. Temas y Subtemas. Conocimientos y Habilidades. Actividad Inicial. Actividades Diferenciadas por Grados. Actividad Final o Puesta en Comn.

 Recursos de Enciclomedia. Valoracin del Proceso Enseanza Aprendizaje. Para su elaboracin se deben utilizar materiales como libros de textos del alumno, libro del maestro, ficheros, planes y programas de estudio, Enciclomedia, entre otros.

1.2 PLANEACIN ECONOMICA Qu es la planificacin econmica y financiera? Definicin: La planificacin econmica y financiera consiste en la realizacin de previsiones del resultado econmico de la empresa, formado por ingresos menos los gastos y que tiene por resultado la prdida o ganancia en un determinado periodo, y de las previsiones de flujos financieros de la misma, que partiendo del saldo inicial de tesorera y teniendo en cuenta los cobros y pagos nos darn como resultado el saldo final de tesorera , en un periodo determinado. Estas previsiones han de incluir tambin la previsin de inversiones a realizar durante el periodo que se est planificando y cmo est previsto financiar estas inversiones, ya sea con fondos propios o ajenos. Intentemos decirlo en palabras ms sencillas: La planificacin econmica y financiera consiste en, a partir de la situacin inicial, hacer una previsin de los ingresos y gastos de una empresa y de los cobros y pagos de la misma en un determinado periodo para ver en que situacin estar la empresa al final del mismo por lo que respecta tanto a rentabilidad como a liquidez. Es decir, al planificar en este mbito tendremos un objetivo fijado a principio del intervalo que estudiemos, un mes, un trimestre, un semestre, todo el ejercicio o cualquier intervalo de tiempo que nos interese analizar a priori desde del punto de vista econmico y financiero. Como ejemplos de casos en los que sera adecuado realizar una planificacin de este tipo, independientemente de cuando la hacemos para un determinado periodo temporal serian: el lanzamiento de un producto nuevo, la realizacin de una inversin importante, periodos donde se prevean mayor nmero de pagos de los habituales por cualquier motivo, etc.

Vicente Arredondo

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TEMA II. NATURALEZA, CONTENIDO, OBJETO Y METAS DE LA PLANEACIN.

Cul es la naturaleza de la planeacin?

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar sus cuatro aspectos principales:

La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos Cada plan y todos sus planes de apoyo debern contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propsito de grupo mediante la cooperacin deliberada.

Primaca de la planeacin Ya que las operaciones administrativas en la organizacin, integracin de personal, direccin y control estn diseadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeacin lgicamente antecede a la ejecucin de todas las dems funciones administrativas. Aunque en la prctica todas las funciones se combinan como un sistema de accin, la planeacin es nica en el sentido de que implica establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Adems, un gerente debe planear con el fin de saber qu tipo de relaciones de organizacin y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos que los subordinados seguirn y que tipo de control deber aplicarse. Y, por supuesto, todas las dems funciones administrativas deben planearse para que sean eficaces. La planeacin y el control son inseparables, son los gemelos idnticos de la administracin. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a dnde quieren ir (parte de la tarea de planificacin). As, los planes proporcionan los estndares de control. Generalizacin de la planeacin La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos. Si se reconoce la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender por qu algunas personas hacen una distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien, la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en una fbrica planea en un rea limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos. Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor principal del xito de los supervisores en el nivel inferior de la organizacin era el grado de su habilidad para planear. Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores de primera lnea difiere del plan estratgico desarrollado por los gerentes de alta direccin. Roger Smith, el presidente de la General Motors plane la gran estrategia de producir automviles pequeos en Japn y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la

direccin general de una organizacin, los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los propsitos generales de la organizacin.

Cul es la importancia de la planeacin? La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

Cules son las caractersticas de la planeacin?Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el siguiente esquema:

1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeacin es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin. 2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecucin y realizacin. 5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si la

planeacin se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas. 6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. 7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la informacin.

8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: esta estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin. 9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin permite esa coordinacin e integracin. 10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro El tiempo y la planeacin. La planeacin incluye el uso de polticas y procedimientos, puesto que stos ayudan a efectuar el trabajo que se pretende. Aunque en la planeacin interviene en muchas ocasiones la vida afectiva del individuo, es importante mantener en equilibrio los diversos planes de una empresa. El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe hacerse implica decidir cundo y dentro de qu lmites de tiempo deben efectuarse las actividades. El curso completo de accin puede determinarse por la necesidad de llevar a cabo un trabajo en un plazo definido. Al hablar de tiempo en la planeacin, tampoco debemos olvidar que sta se divide en a corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre ellas es la siguiente: La planeacin a corto plazo generalmente es de un ao.

 La planeacin a mediano plazo es de uno a tres aos. La planeacin a largo plazo es de ms de tres aos. La planeacin efectiva a largo plazo no es un trabajo fcil. El desafo est en lograr una relacin factible entre el producto y el plan de mercadeo, y en expresarlo en trminos econmicos, de tal manera que las decisiones puedan ser hechas con una visin hacia el futuro, satisfaciendo los objetivos financieros. Normalmente, en el proceso de planeacin, los objetivos financieros deben transmitirse de arriba hacia abajo. En este proceso podemos distinguir los siguientes pasos fundamentales: La compaa debe definir sus metas y sus objetivos bsicos, debe existir un anlisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la empresa, debe existir, asimismo, un anlisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la competencia, el medio ambiente en el que trabaja la compaa debe ser analizado; es importante, tambin, considerar a la poblacin, la situacin poltica, el potencial econmico, la mano de obra, etc., el plan debe ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de la actividad de la empresa e interrelacionarlas entre s. El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mnimo, para que sirva como patrn de muestra en la toma de decisiones en todas las reas directivas, y por ultimo deben tomarse medidas para permitir revisiones peridicas del plan y ponerlo al da segn la situacin de la empresa frente a cambios y fluctuaciones econmicas. Como se ve, la planeacin es un proceso continuo consistente en muchos pasos individuales que conducen a decisiones saber: que hacer, cundo, quin lo har y la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser dinmico y de acuerdo con el funcionamiento de la compaa y los cambios externos, de tal forma que los planes y decisiones se mantengan constantemente actualizados. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar a alguien que no est de acuerdo con ella, pero es an ms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque es una de las actividades ms arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningn pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien. Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se compone de las siguientes partes segn Rusell L. Ackoff: Cules son los principios de la planeacin? Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin. Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos. El principio de la precisin. "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. El principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin

que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida revisin. El principio de la unidad. "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo. El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. El principio de compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos. Principio de factor limitante. En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin. Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

CUL ES EL PROCESO DE PLANEACIN? Cules son los tipos de planes? Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguir "como se va hacer", posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuando se va a hacer". El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeacin. Es fcil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fbrica, es un plan. Pero otros cursos de accin futura tambin son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de accin futura, puede verse que los planes son variados. Aqu se les clasifica como:

Propsitos o misiones: Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento de carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de un sistema de carreteras estatales. En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de

un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro. La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan. Los propsitos son parte de la accin inicial de un organismo social; las cuatro caractersticas que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:

Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos. Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos; permanentes. Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin. Son semipermanenetes, porque pueden abarcar un periodo determinado La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. Objetivos: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos: (1) Meta, (2) mbito

(3) Carcter definitivo y (4) Direccin.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las actividades deseadas l hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mira. El mbito de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue est en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administracin y sus subordinados para saber cules son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su trabajo administrativo. L o s o b je tiv o s e s t a b le c e n lo s fin e s

EST

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O R G A N IZ A C I N

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S O F A O S

la e s t r a te g ia e s t a b le c e e l c a m in o p a r a lle g a r a e llo s

Tipos y clasificacin de objetivos En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. Proporcionar buenos productos y servicios, 2. Estar adelante de la competencia, 3. Crecer, 4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos, 5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados, 6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria, 7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable, 8. Desarrollar el comercio internacional

Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company identifican ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1. Rentabilidad, 2. Posicin en el mercado, 3. Productividad, 4. Liderazgo del producto, 5. Desarrollo del personal, 6. Actitudes de los empleados, 7. Responsabilidad pblica, 8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos. Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. Objetivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. La meta de la compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a largo plazo se extienden ms all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2000 es un objetivo a largo plazo.

Clasificacin de metas La administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro clasificaciones: 1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado nmero de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual. 2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a anlisis, consejo e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres aos podra ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad.

3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se discutirn despus con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posicin de alto nivel en una compaa a lo larg de muchos aos son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una organizacin. 4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios y contaminaci6n ambiental. Adems se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construccin en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, tambin contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza econmica necesaria, empleos y apoyo financiero.

Cul es la tipologa de la planeacin? Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como de clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la clasificacin de la planeacin, y su terminologa. Cabe mencionar que todava no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la ms idnea, ya que

proporciona una metodologa sistemtica que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan. Requisito previo para entender la tipologa de la planeacin, es estudiar el concepto del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo. Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en: Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. stos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses.] Mediano Plazo: Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos. Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. Algunos autores se refieren a la planeacin como Planeacin integral o como Planeacin Total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en su autoridad, integrando todos los planes de la organizacin. sta, a su vez, puede ser: Estratgica: Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. Tctica o Funcional: Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un rea de actividad especfica. Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que se debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

Cules son las partes del proceso de planeacin? La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal. El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s.

Figura. Partes del proceso de planeacin. Cules son los pasos de la planeacin?

Figura. Pasos en la planeacin.

1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeacin, Se debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos

realista depende de este conocimiento, la planeacin exige un diagnstico realista de la situacin de las oportunidades. Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dnde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver, as como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles. Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empez a incursionar en el medio, exista mucha competencia y la empresa no tena mucha experiencia y la amenaza provena de poderosas compaas, los colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfaccin del cliente se tom como pilar bsico para la compaa, hecho que le gener su posterior xito en el mercado. 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta. Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y as sucesivamente, reflejando la jerarqua organizacional. 3. CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISAS Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa. Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas crticas de planeacin, estas son: pronsticos, polticas aplicables bsicas y planes existentes en la compaa. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan. Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: Cul ser el mercado?, Qu volumen de ventas manejar?, Qu precios?, Qu avances tecnolgicos debo conseguir?, Qu costos?, Cmo financiar la expansin?, Cules son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer. No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas estn limitadas a suposiciones que aparentan ser crticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen ms en su operacin. 4. DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN

Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su nmero para analizar las ms prometedoras. 5. EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las tcnicas matemticas y de computacin tienen su principal aplicacin en la administracin. 6. SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor. 7. FORMACIN DE PLANES DERIVADOS Se aconseja este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisin, la planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8. EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL PRESUPUESTO En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin.

TEMA III. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN Y PLANEACIN DE RECURSOS

Elementos del concepto:

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. * Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. * Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. * Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Estrategias Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el trmino "estrategias" todava tiene usualmente una con notacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa. Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias: 1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales, 2. El programa de objetivos de una organizacin y sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos y

3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas. As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es una compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una lnea completa de automviles, como la General Motors lo decidi hace muchos aos. Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.

Polticas Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son "declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente.

De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no estn destinadas a servir de patrones. Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene la poltica de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisicin sin una referencia continua a la alta direccin, mientras que al mismo tiempo proporciona un estndar de control.

Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos hasta polticas menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de un producto nuevo para afrontar una competencia especfica. Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para contratar solamente a ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estndar elevado de tica en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos. Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas. Con demasiada frecuencia las polticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados slo deja a la discrecin la cuestin de cules postores estn

calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor especfico, independientemente del precio o del servicio, sera una regla. La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene un rea amplia de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica. El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar la competencia. Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa. Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco. Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participacin amplsima en la creacin e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara. Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin. Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organizacin, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto, las ventajas econmicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin o

libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos. Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar de la corporacin", que describe procedimientos para la corporacin en su totalidad; un manual denominado "estndar de divisin", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccin o una unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en una compaa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluir el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepcin de fondos y para la aprobacin del crdito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transaccin), el departamento de produccin (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de trfico (para determinar los medios de embarque y la ruta). Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta poltica se ocuparn de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer mtodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripcin de los medios para aplicarlas. Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una empresa grande, sern necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera especfica. Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento de relaciones pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los empleados; para implantar esta poltica, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener aprobacin con el mnimo de molestias y de retrasos.

Reglas Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos. Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de ms de media onza se cuenten como una onza completa o que la inspeccin de recepcin debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisin administrativa de que cierta accin debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones al definir reas en las cuales los gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas tambin sirven de guas, no permiten discrecin en su aplicacin. Muchas compaas y otras organizaciones creen que tienen polticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusin acerca de cundo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quiz sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos slo cuando no queramos que los empleados de una organizacin apliquen su criterio personal. Programas Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una lnea area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 400 millones de dlares o el programa quinquenal que emprendi la Ford Motor Company hace varios aos para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de partes de una compaa de maquinaria agrcola. Presupuestos Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al

presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre, unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horashombre o de horas-mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser tambin un programa. Una compaa en una situacin financiera difcil instal un complejo programa de control del presupuesto, diseado no slo para controlar los gastos sino tambin para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestacin es que hace a la gente planear; como un presupuesto est expresado en forma de nmeros, obliga a la exactitud en la planeacin. Adems, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compaa, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos varan de acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin; stos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institucin (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeacin muy detallada y completa. Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este mtodo concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero". LA PLANEACIN DE RECURSOS Qu son los recursos? Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo la accin en la planeacin.

Cmo se clasifican los recursos? Planeacin de recursos financieros En la planeacin de recursos se requiere determinar cuales sern las necesidades en cantidad y calidad de cada tipo de recursos, y su distribucin para cada periodo. Por lo tanto, para fines de nuestro estudio clasificamos los recursos en cuatro clases que son: Recursos financieros Recursos humanos Recursos materiales Recursos tcnicos

Se refiere a los recursos de carcter econmico y monetario que la empresa necesita para el desarrollo de sus actividades. En la planeacin de recursos financieros se requiere determinar: las necesidades financieras de la empresa, definir como se originan (o adquieren) y cual ser la asignacin (o aplicacin) de tales recursos. El buen funcionamiento es esencial para el xito de toda empresa. A travs de los presupuestos se puede usar un modelo financiero para hacer las proyecciones de la cantidad de dinero que estar disponible y cuanto requieran los planes formulados. Las estimaciones para este presupuesto se preparan una vez que se han determinado las otras estimaciones, tales como: presupuesto de ventas, presupuesto de produccin, presupuesto de compras, presupuesto de costos de distribucin, etctera.

El principal propsito del presupuesto financiero es la estimacin anticipada de los ingresos y egresos que tendr la empresa en un periodo determinado. Adems, auxilia para determinar la cantidad de capital de trabajo necesario para diversas actividades. Asimismo se podr determinar el grado de apoyo financiero externo, el tiempo y mtodo de pago de obligaciones en que se incurra, las posibilidades de tener fondos disponibles para compra de equipo, el grado hasta el cual se conserve el capital en inversiones productivas y los periodos de disponibilidad de efectivo y tambin de su escasez. Lo anterior se considera entre los principales beneficios que pueden obtenerse de las estimaciones y del presupuesto financiero. Si el efectivo derivado de las operaciones que se anticipan del negocio es insuficiente y no se pudieran conseguir prestamos, es necesario revisar las operaciones, de manera que el financiamiento se adecuado a las circunstancias especificas. Definir como se habrn de adquirir o generar lneas de crdito. Se refiere a la forma en que la empresa obtendr el financiamiento. La planeacin en la administracin abarca, principalmente, la seleccin de los medios de financiamiento, el manejo del crdito y la determinacin del capital de trabajo o circulante. El gerente de un empresa cuenta con varias formas de financiamiento; las mas comunes se pueden clasificar en: financiamiento a corto plazo (por lo general hasta 12 meses) y a largo plazo mayores de 12 meses).

Se puede decir que escoger los medios de financiamiento que convengan a una empresa constituye una importante decisin del proceso de planeacin y deber estar basada en un cuidadoso estudio de las circunstancias y su proyeccin o futuro. No existe una regla rgida

y estricta para seleccin del medio de financiamiento. Los costos relativos al financiamiento se deben tomar muy en cuenta; cuando se pretenden conseguir prstamos sobre bases econmicas sucede que los menos costosos implican restricciones o contienen requisitos indeseables.

Asignacin de los recursos financieros. Una vez que se ha determinado la necesidad de los recursos financieros y la forma de obtenerlos, es pertinente saber que se aplicaran tales recursos. A travs de la asignacin se estiman las cantidades de dinero que se erogarn en compras de maquinaria y equipo, instalaciones, compras, de materia prima, material de empaque, mano de obra directa e indirecta, as como de los distintos costos de distribucin. Esta asignacin se hace por periodos bien definidos en los distintos departamentos de la empresa.

Planeacin de recursos humanos Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el nmero de personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben reclutarse, pueda determinarse tambin el incremento en los ingresos que se obtendrn al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto que este reclutamiento tenga en los costos.

La planeacin de los recursos humanos en trminos de ingresos y costos, requiere del uso de una fusin de respuesta del personal. Una funcin de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad especfica, con las respuestas obtenidas en esa actividad. Por esto, es necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde sea posible su desempeo. Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de presupuesto, para poder coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general. La planeacin de recursos humanos en si, es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado.

Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. Ventajas de la planeacin de los recursos humanos: Mejorar la utilizacin de los recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de personal ms capacitado. La demanda de recursos humanos. La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeacin de polticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene lmites muy precisos. Causas de la demanda: Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas causas son controlables por la organizacin, pero otras no. Desafos externos: 1. Econmicos: si el pas comienza a exportar, tambin la inflacin, el desempleo, las tasas de inters. 2. Desafos sociales, polticos y legales: son de ms sencilla prediccin. 3. Tecnologa: son de ms difcil prediccin. Con frecuencia, la planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa. En algunos casos, puede significar la eliminacin de varios puestos, o puede implicar la creacin de otros nuevos. 4. Competencia.

Decisiones de la organizacin: las principales decisiones de la organizacin inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratgico de la organizacin constituye la decisin ms significativa. Por medio de l, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el nmero de empleados que sern necesarios en el futuro, as como sus caractersticas. A corto plazo, estos planes estratgicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto de plazo de ms alta significacin en las necesidades de recursos humanos. Los pronsticos de ventas y produccin son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes ms rpidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una reorganizacin puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual manera, el diseo de puestos hace que varen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados. Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la accin que debe emprenderse, teniendo en cuenta la aparicin de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prcticas del pasado. Tcnicas para pronosticar. Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia: Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente

sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. Pronsticos basados en tendencias: Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. Otros mtodos: Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos. Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin. Requerimientos de recursos humanos. Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos. Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal

afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia. Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica. Fuentes de reclutamiento de recursos humanos. Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa. El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar. El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organizacin Clculo del suministro interno: Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificacin. Esta informacin permite prever tentativamente qu puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales. La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial humano con que cuenta la organizacin. Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitacin, conocimientos y educacin formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeo, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte. La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinin de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeo y las caractersticas del empleado. La parte IV se aade al final para contar con una garanta ms de que el registro es exacto y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms informacin sobre su desempeo. Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible para llenar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al ao.

Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, nmero de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitacin gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores. Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin se obtiene del formato de promociones potenciales. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin. El desempeo actual se determina por las evaluaciones peridicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir a la evaluacin del desempeo. La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeo actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de evaluacin. Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta informacin adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones ms documentadas. Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades futuras. A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere una contratacin externa. Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles.

Pronsticos sobre la oferta de recursos humanos: No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel bsico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisin Necesidades externas. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organizacin constituye el factor principal en la creacin de puestos de nivel bsico, especialmente en las empresas que alientan la promocin interna de su personal. El nmero de vacantes de niveles diferentes al bsico depende tambin del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Anlisis del mercado de trabajo. El xito en la localizacin de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin a los empleados de otras compaas. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demogrficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales. Factores demogrficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles. Puesta en prctica de los planes de recursos humanos. Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones responde a esta situacin con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se procede a una poltica de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situacin. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos. Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser ms flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan la promocin a travs de capacitacin.

El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin. La informacin contenida en el plan sirve de gua para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cules son las necesidades de la organizacin, todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios que se perciben. Provistos de informacin sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los mismos y mediante su anlisis, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su organizacin en forma eficiente y efectiva. Planeacin de recursos materiales La planeacin de recursos materiales en una empresa es aquella que establece los objetivos y determina un curso de accin a seguir, de los siguientes elementos: 1. Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricacin, etc. 2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte, etc. 3. Materiales de produccin: materia primas, materiales directos e indirectos. El objetivo de la planeacin de los recursos materiales es la utilizacinptima de stos para la obtencin de una eficaz rentabilidad econmica.

Planeacin de las instalaciones. En la planeacin de una fbrica se deben analizar los siguientes factores: Eleccin de la localizacin de la planta, bajo las siguientes consideraciones: Determinacin de la regin: Proximidad del mercado, de los materiales necesarios, medios de comunicacin, servicios y condiciones climticas. o Determinacin de la comunidad. Disponibilidad de mano de obra, escala de salarios, medio industrial instalado, impuestos, leyes, condiciones y nivel de vida. o Distribucin de la planta. La distribucin de la planta: tiene como objetivo establecer una disposicin de equipo y rea de trabajo que sea la ptima para la operacin a que se destina, para lo cual se debe cumplir con los siguientes requerimientos: Integracin global de todos los factores que afecten a la distribucin. Mnimas distancias en el movimiento de materiales. Circulacin del trabajo a travs de la planta. Utilizacin efectiva de todo espacio Satisfaccin y seguridad para todos los trabajadores Disposicin flexible que pueda ser fcilmente reajustada
o

Planeacin del equipo. Para efectuar la seleccin del equipo debe hacerse las siguientes preguntas: o Cul debe ser el proceso lgico de produccin? Para seleccionar un determinado equipo de produccin, es necesario primero conocer cul va a ser el proceso, puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de seleccin de procesos de fabricacin dependiendo del volumen, calidad, costos de productos y medios financieros de la empresa. o Cul va a ser el tipo exacto del equipo de produccin? Para determinar la cantidad de mquinas que se necesitan para la produccin" primero se debe calcular la capacidad de produccin con base en: a) Pronstico de ventas y polticas de inventarios. b) Determinacin del nmero de turnos de trabajo c) Productividad de las mquinas Teniendo los datos anteriores se esta en posibilidad de calcular el nmero de maquinas:

Planeacin de materiales. En la planeacin de materiales se consideran: Compras Transportes externos. Embarque, trfico, recibos o entrega. Transportes internos. Manejo de materiales. Almacenamiento de materiales. Control de inventarios. Compras. En la funcin de compras se deben mantener los cuatro factores siguientes: Calidad. De acuerdo con especificaciones de ingeniera. Cantidad. Segn necesidades de produccin. Tiempo. De acuerdo con programas de produccin. Precio. Conseguir las mejores condiciones segn el mercado.

Transporte externos (embarque, trfico, recibos). El embarque se refiere a la preparacin de mercanca para su envi al exterior; el trafico es el transporte de mercancas y materiales que se reciben y entregan, y el recibo es la aceptacin de los artculos que llegan del exterior. Transporte internos (manejo de materiales). Mediante la adecuada aplicacin de un sistema de manejo de materiales es posible reducir los costos industriales mediante el aumento de la eficiencia de un sistema de manejo de materiales: Disminucin del tiempo improductivo de los procesos de produccin, gracias a un movimiento y manejo ms rpido de los materiales. Reduccin de la fatiga humana Reduccin del tiempo ocioso de la maquina. Incremento de la productividad de los operarios al reducirse la perdida de tiempo por el manejo de materiales. Aumento de la seguridad en el manejo de materiales al disminuirse la intervencin del factor humano Ahorro del espacio de almacenamiento cuando el equipo mecnico apila los productos verticalmente. Se utiliza para el manejo de materiales: carros de manos, tractores, gras, elevadores, transportadores de rodillos, cadena, banda, etc.

Almacenamiento de materiales (control de inventarios). Un efectivo control de inventarios asegura el disponer de cantidades de materiales adecuados para hacer frente a las exigencias de operaciones al costo mas bajo posible, por que se pueden establecer inventarios de:

Materia primas. Son todos los materiales que se usan directa e indirectamente para la fabricacin del producto, sin haber sufrido cambio en su naturaleza. Materiales en proceso. Estos materiales tambin se usan en la produccin, pero con la diferencia de que han sufrido un cambio de forma o de caracterstica fsicas o qumicas. A estos materiales se les ha aadido un valor en la forma, en tiempo y mano de obra gastados en su tratamiento. Productos terminados. Son aquellos que ya estn en condiciones de enviarse al consumidor. Abastecimientos. Son aquellos materiales que ayudan a la produccin pero que son parte constituyente del producto (herramienta, lubricantes, estopas, lija, etc.) Equipo. Se incluye en ste partes de repuestos para maquinaria, instrumentos de medicin etc.

Planeacin de recursos tcnicos A esta clase de recursos actualmente se le esta dando su debida importancia ya que se observa que las dimensiones de la empresa mexicana ha sufrido en los ltimos aos cambios considerables en su estructura, lo cual se debe sobre todo a la realizacin de una mayor diversificacin de productos y servicios nacionales. A fin de llevar a cabo una adecuada planificacin de los recursos tcnicos se debe enfocar en primer lugar el rea en donde se manifiestan fundamentalmente: Adquisicin de tecnologa. Tradicionalmente este tipo de recursos se ha adquirido del extranjero, con la consabida venta de tecnologa, conocimiento y experiencia diferentes al medio empresarial mexicano, con las implicaciones negativas para nuestro pas. Tal situacin se presenta en alto grado a travs de patentes y marcas que al permitir su uso las empresas extranjeras no arriesgan capital en el pas cliente (Mxico), y si controlan la produccin y los mercados internacionales; adems provocan una fuerte sangra de divisas por conceptos de regalas por la concesin de patentes y marcas.

Desarrollo en la empresa de su propia tecnologa. Durante los ltimos 20 aos, las empresas mexicanas han orientado sus esfuerzos para producir su propia tecnologa y como ejemplo de ello se puede citar a Petrleos Mexicanos, adems de otros organismos que desde el punto de vista oficial y privado, fomentan la preparacin de de tcnicos mexicanos en todos sus ordenes, tanto en el pas como en el extranjero, a fin de propiciar el control en cuantas fugas de divisas que tienen por este concepto. Capacitacin y desarrollo de personal. Uno de los medios que mas ha propiciado el desarrollo de estos recursos son los avances alcanzados en esta rea por la psicologa industrial, misma que esta orientada a determinar las capacidades y potencialidades humanas para el encauzamiento hacia los puestos que pueden desempear las personas, aprovechando al mximo las aptitudes y capacidades, propias de cada individuo.

TEMA IV. ENFOQUES DE LA PLANEACIN

PLANEACIN SITUACIONAL Planificacion Estratgica Situacional Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos. La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver las necesidades de la "unidad estratgica de negocios" (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organizacin.

Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos. Posiciones, al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin en cmo la intencin estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser compartida por sus miembros Propsitos y Objetivos Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser, todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Es mejor tener propsitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. . Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin. Fundamentos La Planificacin Estratgica Situacional (PES) es una de las herramientas ms modernas para la planificacin estratgica de polticas pblicas. El modelo est concebido especialmente para los problemas pblicos y es aplicable a cualquier organismo cuyo centro de juego no es el mercado, sino que tiene como objetivo la ciudadana y como corolario el bien comn. En tal sentido el criterio de eficiencia se traslada hacia lo social, lo econmico y lo poltico.

La PES se basa en un anlisis situacional donde intervienen todos los actores del juego social, concentrndose en problemas actuales o potenciales y no en sectores o materias. Por su parte el procedimiento de Marco Lgico, permite hacer una adecuada planificacin, en tanto y en cuanto toma cuenta de los supuestos crticos que desde la realidad condicionan a las polticas pblicas; y plantea estrategias, tcticas y acciones orientadas a objetivos y propsitos delimitados por Indicadores de Gestin, Validacin y Evaluacin mensurables. Ambas visiones resignifican el concepto de Planificacin de Polticas Pblicas, alejndolo de las visiones determinsticas tradicionales y de la inadecuada planificacin corporativa slo aplicable al mbito privado y al mercado. A diferencia de la planificacin tradicional, en la que se parte de un diagnstico que da al planificador la sensacin de poder manejar la realidad; la planificacin estratgica, introduce en su teora la consideracin de la otredad, con las situaciones de cooperacin, conflicto e incertidumbre propias de la intersubjetividad. Asimismo, los otros -oponentes, aliados o competidores- tienen sus propias percepciones y actan y planifican en funcin de sus intereses y perspectivas particulares. En tal sentido, la planificacin estratgica se basa en la previsin y no en la prediccin de las distintas posibilidades, a fin de prepararse a enfrentarlas, manteniendo los propsitos y objetivos de mayor alcance que se han planteado. Por ello la planificacin estratgica utiliza el concepto de reclculo permanente para expresar el proceso continuo de reflexin y accin que implica esta forma de concebir y ejecutar la planificacin. Importancia para lograr una buena Planificacin Es importante al momento de planificar tener objetivos precisos y claramente definidos. El docente debe de plantearse preguntas tal es como: donde quiero? Qu deseo obtener? Cul es el resultado esperado? Durante la planificacin tambin deben tomarse una serie de decisiones para determinar cuales son los objetivos a lograr, las estrategias a aplicar, los medios a utilizar y con respecto a otros asuntos que tienen que ver con el proceso. La planificacin es necesaria en el campo educativo ya que nos va a servir para orientar la accin pedaggica en cualquier escenario educativo, tambin nos va a servir para organizar el trabajo diario en base a un diagnostico y no improvisar, as como tener claro lo que se va hacer, por que y como se va hacer para lograr la mejor utilizacin del tiempo. La planificacin exige de mucho esfuerzo, creatividad, trabajo, mucha reflexin.Para planificar lo que queremos debemos partir de una evaluacin realista descarnada, y saber realmente lo que queremos y revisar a fondo por lo menos tres aspectos fundamentales de la vida escolar, la organizacin, la calidad de la enseanza y la integracin de la escuela con la comunidad. A fin de lograr la incorporacin de la comunidad en la elaboracin y ejecucin de la planificacin, es recomendable realizar reuniones con personas representativas de la comunidad y otros agentes educativos. Las mismas tendrn como finalidad que todos aporten ideas para la planificacin y se comprometan en la realizacin

de actividades o suministro de recursos. Esto nos va a permitir la elaboracin de un plan amplio, flexible y participativo, contribuy II. Enfoques de planeacin educativa Contenido Las tareas de planeacin en las instituciones de educacin superior son tan antiguas como las instituciones mismas (4) Siempre fue necesario planear el uso de los salones, los horarios de clase y de los profesores, etc. En un principio estas tareas resultaban muy sencillas y estaban a cargo de personal no especializado, generalmente los secretarios de las escuelas, que las realizaban al mismo tiempo que otras labores ms importantes. Dos factores hicieron que estas labores elementales de planeacin se fueran complicando cada vez ms: el incremento acelerado en la poblacin estudiantil que produjo un rpido crecimiento en el tamao de las instituciones, y los cambios en los planes de estudio, que fueron cada vez ms flexibles y que ofrecan ms opciones y alternativas a los estudiantes Las labores de programacin de horarios y salones de clase dejaron de ser sencillas y empez a ser necesario contratar a personal especializado para realizar estas tareas. Con el surgimiento de la Investigacin de Operaciones, los planificadores encontraron un arsenal de herramientas muy valiosas para la optimizacin de los recursos humanos, fsicos y econmicos de sus instituciones, y se empezaron a usar ampliamente dichas herramientas. En la siguiente etapa de desarrollo de la planeacin educativa, los planificadores se dieron cuenta de que la labor de programacin de recursos, por s sola, tena poco sentido si no se ligaba a la programacin acadmica. En esta etapa el campo de accin de la planeacin empez a extenderse ampliamente ya que inclua tambin aspectos acadmicos en los que antes no haba incursionado. Se acuaron los trminos "planeacin cualitativa" y "planeacin cuantitativa", el primero para describir cambios de cualquier clase en un sistema educativo que no fuesen solamente cambios de tamao, y el segundo para referirse a cambios simplemente de tamao(5). (Las cifras se emplean tanto en planeacin cualitativa como en cuantitativa, por lo que es un error suponer que desde que aparecen nmeros se est hablando de planeacin cuantitativa). Una vez inmersos en aspectos cualitativos de la educacin, los planificadores empezaron a estudiar y analizar las crticas que se hacan a los sistemas educativos en general y, especialmente, a las universidades. Estas crticas podan clasificarse en cinco grupos: a) la diferencia entre la oferta y la demanda educativa, b) la inadecuacin entre el nmero y perfil de egresados y las necesidades del sistema econmico, c) la incongruencia entre el contenido de los programas de estudio y las necesidades reales de los estudiantes y de la sociedad, d) la falta de previsin para preparar al personal directivo y administrativo de los sistemas educativos, e) la gran diferencia entre los recursos que requeran los sistemas educativos y los recursos disponibles.

La magnitud de estos problemas puede dar una idea de lo extenso que resultaba ya el campo y la dificultad de las tareas. La planeacin educativa no es una disciplina formal con sus principios y mtodos establecidos y comprobados. En ella trabajan profesionales con muy distintas formaciones, y cada grupo de profesionales enfoc los problemas anteriores de acuerdo con las orientaciones propias de su profesin. As, algunos profesionales propusieron el llamado "manpower approach" que podramos traducir como "enfoque de la fuerza de trabajo". Segn esto, es posible predecir la evolucin de la economa de un pas y de all el nmero y perfil de profesionales que se requerirn. Un grupo de pases europeos, miembros de la Organizacin para la Cooperacin Econmica y el Desarrollo (OECD), llev a cabo un proyecto de planeacin de gran envergadura, conocido como el Proyecto Mediterrneo, basado precisamente en este enfoque. Se trataba de orientar la produccin de profesionales en este grupo de pases para satisfacer la demanda que se tendra de los mismos, estimada a partir de indicadores econmicos. Despus de varios aos, se reconoci el fracaso del proyecto completo. Los principales factores que dificultan la aplicacin del "manpower approach" a la planeacin educativa son los siguiente. En primer lugar los cambios y descubrimientos en la ciencia y en los procesos tecnolgicos pueden hacer que cambien radicalmente las proyecciones que se hagan sobre la base de una situacin actual. Un ejemplo podra ser el caso de la industria petroqumica en nuestro pas, que est teniendo un gran desarrollo por el descubrimiento de yacimientos petrolferos. Este desarrollo hubiese sido muy difcil de predecir hace algunos aos, y es necesario tomar en cuenta que el tiempo de reaccin del sistema educativo superior hacia nuevas demandas de profesionales es muy lento. Los cambios en la poltica de un pas tambin pueden transformar completamente las proyecciones que se hagan con el "manpower approach" Por ejemplo, cuando Estados Unidos decidi suspender sus programas de vuelos espaciales qued sin trabajo un gran nmero de especialistas altamente calificados, y los programas universitarios de ingeniera espacial tuvieron que ser revisados y en algunos casos suspendidos. Por ltimo, al "manpower approach" se le ha reprochado su tendencia a perpetuar una situacin actual, la cual, en la mayora de los casos, no es la ms deseable, y a no tomar en cuenta el valor intrnseco de la educacin. Otro grupo de profesionales que trabaja en planeacin educativa se ha preocupado ms por la adecuacin entre el proceso educativo y las necesidades de la sociedad. La calidad de la educacin es el centro de inters de los estudios de planeacin desde este punto de vista. Sin embargo, el concepto de calidad, en la prctica, resulta bastante elusivo y difcil de medir. Se trata de la calidad del producto o de la calidad del proceso? Las dificultades bsicas de este enfoque estriban en que para medir la calidad de un sistema educativo es necesario establecer primero sus metas y stas deben basarse en las metas de la sociedad. Pero quin define cules son las metas de la sociedad? Se ha dicho que la sociedad es un monstruo de cien cabezas y que cada una habla su propia lengua. Otros enfoques de planeacin, tomados de la Ingeniera Econmica, son los de costobeneficio y costo-efectividad. La determinacin del costo en estos enfoques es similar a la

usual en proyectos de ingeniera, aunque a veces se complica por la utilizacin de servicios comunes a varias carreras. Sin embargo, los conceptos de beneficio y efectividad son ms complicados y requieren algunas aclaraciones. Los beneficios de un sistema educativo pueden considerarse como el valor, en cantidad y calidad, de los productos del sistema, utilizando medidas amplias, externas y no acadmicas, de los atributos econmicos, sociales y personales de los egresados. Como ejemplos de los beneficios se han citado los siguientes: salario inicial; ingreso total despus de varios lapsos; participacin en niveles de direccin; nmero de artculos publicados en revistas tcnicas; distinciones cvicas; hbitos de lectura; etc Como se ve, resulta difcil el asignar valores a conceptos como los mencionados con el fin de comparar el beneficio de sistemas de costo semejante, lo cual constituye la base de este enfoque. En cuanto al concepto de efectividad se considera, en el campo de la planeacin educativa, como una medida de un incremento en el material fctico o conceptual que se transfiere a un estudiante, o sea, un incremento de conocimiento por unidad de tiempo(9). La medicin de estos incrementos se realiza por medio de pruebas, que pueden ser internas en la institucin o externas, que abarquen a sectores amplios de la poblacin En este enfoque, la dificultad principal estriba en poder desarrollar pruebas que sean medidas confiables de los incrementos de conocimiento y que tomen en cuenta que a los alumnos se les ensean hechos, conceptos y actitudes. Otra dificultad se presenta al asignar valores relativos a cada uno de estos tres factores, ya que para alguien los conceptos pueden ser de mayor valor, mientras que para otras personas quiz lo sean los hechos o las actitudes. Los profesionales interesados en ciencias de la educacin, o en la enseanza directa de distintas disciplinas, han criticado los enfoques netamente economicistas de la planeacin educativa por no tomar en cuenta los importantes factores propios del campo educativo(10). Por ejemplo al "manpower approach" se le critica el no considerar el principio de sustitucin, o sea, que en realidad no hay una relacin muy estrecha entre educacin y trabajo sino que "cualquier curso riguroso a nivel de educacin superior, por remoto que est del mundo de asuntos prcticos, le dar al individuo el equipamiento mental necesario para desenvolverse adecuadamente en cualquier asunto de este mundo"(10). Aunque este principio no ha sido demostrado fehacientemente, y quiz no sea totalmente vlido, es el elemento central de algunos sistemas educativos, como el britnico, desde la poca de John Stuart Mill, quien expres: "la educacin hace que un hombre sea un zapatero ms inteligente, si sa va a ser su ocupacin, no ensendole cmo hacer zapatos, sino por el ejercicio mental que le da y por los hbitos que le inculca". Ahora bien, tomando el caso extremo hipottico de que el principio sea totalmente vlido, o sea, si cualquier individuo con cualquier clase de educacin puede hacer cualquier trabajo, no hay necesidad en lo absoluto de planear la fuerza de trabajo calificada. El enfoque de planeacin desde el punto de vista netamente educativo se ha centrado en cmo pasar de los objetivos educacionales establecidos en trminos amplios a programas operativos. La pregunta clave resulta ser sta: una vez establecidos los objetivos educacionales, qu decisiones de planeacin pueden derivarse de ellos? Nimmo (10) plantea dos ejemplos de las implicaciones que, para fines de planeacin educativa, tendran objetivos del tipo de

a) promover el aprendizaje por su valor intrnseco, y, b) aprender a aprender. De estos objetivos se pueden obtener decisiones de planeacin tales como: que no debe haber una concentracin de los recursos destinados a educacin superior en programas dirigidos a jvenes entre los 18 y 25 aos; o que no deben apoyarse ms los programas de licenciatura que los de posgrado. Una objecin que se ha hecho a este enfoque es la dificultad de manejar varios objetivos simultneamente debido a impedimentos de orden operacional. Los enfoques y mtodos de la llamada planeacin tradicional han sido criticados y ampliados por los proponentes de la planeacin prospectiva. Las dos principales crticas son las siguientes. Se argumenta primero que la planeacin tradicional es determinista (o en el mejor de los casos probabilista) en el sentido de que el futuro es seguro (o que su incertidumbre puede cuantificarse) y que la forma que alcance depende de una decisin y puede ser controlada por un decididor; que las tcnicas que existen para tomar en cuenta las acciones de varias decisiones, como la simulacin o la teora de juegos, complican tanto el proceso que lo vuelven impracticable. La otra crtica fundamental consiste en sealar que la elaboracin de los planes est separada de la formulacin de problemas y de la determinacin de los medios para la implantacin de la solucin; esto puede conducir a tratar de optimizar la forma de alcanzar objetivos equivocados. Segn los seguidores de la planeacin prospectiva, el concepto tradicional de planeacin comienza por determinar cules futuros son factibles y luego seleccionar el ms deseable, pero la especificacin de los futuros factibles se basa en los estados actuales y pasados de la realidad, por lo que su carcter es esencialmente retrospectivo. Para evitar estas limitaciones de la planeacin tradicional, en la planeacin prospectiva se determina primero el futuro deseado creativamente y libre de restricciones, se disea el futuro deseado, y el pasado y el presente no se toman como restricciones. La planeacin prospectiva empieza a aplicarse al campo de la planeacin educativa. Una de sus principales ventajas, desde un punto de vista conceptual, es la de permitir que las instituciones de educacin superior participen, o por lo menos puedan proponer, un diseo del futuro deseado. Desde este enfoque, la planeacin educativa no se basa slo en la extrapolacin de situaciones actuales, que como ya se dijo pueden no ser las ms deseables, sino que permite a las universidades tomar un papel de conductores de los cambios sociales que crea convenientes. Esto se logra precisamente en la etapa fundamental del diseo del futuro deseado. Es fcil deducir que el campo de aplicacin de la planeacin educativa es sumamente amplio, que no existe una teora comprensiva de la planeacin educativa que abarque y conjugue todos estos enfoques, y que no existen experiencias validadas que indiquen claramente cul es el camino a seguir por las oficinas de planeacin de las instituciones de educacin superior. En otras palabras, no existe todava un marco general que defina las tareas de la planeacin educativa ni un consenso entre los especialistas sobre la amplitud del campo de accin o los procedimientos detallados que deben seguirse en las tareas de planificacin. contribuyendo as al mejoramiento del proceso enseanza- aprendizaje.

9 FASES DE PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL Fase 1: Desarrollo de la misin y objetivos Fase 2: Diagnstico De amenazas y oportunidades Fase 3: Control y diagnstico de resultados Fase 4: Preparacin del plan estratgico Fase 5: Preparacin de planes tcticos Fase 6: Diagnstico de fortalezas y debilidades Fase 7: Desarrollo de estrategias Fase 8: Planeacin continua Fase 9: Fijacin de Objetivos y metas

Por qu fracasan Planificacin Estratgica Situacional? En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser inapropiada debido a:
Recogida inapropiada de informacin No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema Es incapaz de obtener el objetivo deseado No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

Sobreestimacin de los recursos y habilidades Fracaso de coordinacin Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios Fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba la visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo:

La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es una visin compartida por los miembros del equipo La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo de tiempo, La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente. PLANEACIN RACIONAL Luego que se liber a la planeacin de la connotacin ideolgica con que haba sido identificada, surge una corriente que intenta implantar en sta el racionalismo cartesiano del mtodo cientfico, que se encontraba en auge en las ciencias de la economa, sobre todo en lo referente a la toma de decisiones respecto a los procesos productivos y anlisis de inversin. La planeacin basada en el racionalismo se caracteriza por la aplicacin de modelos matemticos para resolver problemas de eleccin de alternativas. Aqu, al igual que en las ciencias exactas, los modelos matemticos intentan ser un instrumento de manipulacin de la realidad y una va para conocer las consecuencias futuras de las acciones emprendidas. Estos modelos, son capaces de procesar slo las variables cuantificables de las situaciones bajo estudio; para ser utilizados se deben "medir" estados de ignorancia y conocimiento para producir el valor ptimo de una funcin objetivo. El resultado de la manipulacin matemtica es una referencia para la toma de decisiones. La tendencia hacia el desarrollo de medios de racionalizacin y coordinacin formal, convierte al planeador en un cientfico aplicado, cuya labor consiste en realizar una exhaustiva coleccin y anlisis de datos que servirn para alimentar los modelos, de cuya solucin numrica o analtica, se obtiene un conocimiento sobre los costos y beneficios de las soluciones factibles, para determinar cual de stas se deber elegir (Fuentes, 1990). Este enfoque est fuertemente relacionado con el pensamiento mecanicista, arraigado en las ciencias fsicas, y cuya intencin es comprobar hiptesis mediante el anlisis de objetos investigables. As, la planeacin se reduce a identificar leyes generales con las cuales se puedan hacer predicciones y prescribir soluciones basadas en "conocimiento". El xito de la planeacin racional depende de introducir en los modelos todos los aspectos relevantes, lo cual es prcticamente imposible dada la existencia de situaciones no cuantificables como las de tipo afectivo, tico, psicolgico, poltico, y cultural, que constituyen una parte importante de las situaciones problemticas. Ms todava, los objetivos perseguidos pueden no ser expresables en cifras numricas, lo que impide la posibilidad de ponderar y menos an comparar entre alternativas. En conclusin, el esquema racional de planeacin exige recursos y conocimientos que ningn decisor podr tener. Esto provoca la evasin de muchas dificultades localizadas en la realidad, bajo el argumento de que no pueden ser cuantificadas, aunque stas sean de igual o mayor importancia que las que s pueden ser modeladas matemticamente. Sin embargo, se reconoce la utilidad de algunos modelos generados por los seguidores de esta

corriente, para la solucin de problemas especficos. Como ejemplos de ellos se tienen: los modelos de simulacin, el anlisis de riesgo, el control de inventarios, la asignacin de recursos y la evaluacin de proyectos. PLANEACIN COMPRENSIVA La planeacin comprensiva puede considerarse como una modalidad de la planeacin racional, en la que sigue vigente la tendencia a acumular informacin exhaustiva como insumo para el trabajo del planeador. Se caracteriza principalmente por su pretensin de abarcar o considerar todo el conocimiento necesario sobre una situacin problemtica, considerar todas las metas organizacionales, plantear todas las alternativas posibles y predecir todas las consecuencias de cada alternativa, de ah su nombre (Elizondo, 1982). A pesar de sus pretensiones, claramente inalcanzables, el enfoque comprensivo transforma la imagen de la planeacin acercndola al concepto que de ella se tiene en la actualidad. Esto es as, dado que el producto del trabajo de un planeador que labora bajo este esquema, es algo ms que slo lineamientos matemticos para la toma de decisiones. Surgen de esta forma los llamados planes maestros, cuyas premisas, van ms all de lo exclusivamente tcnico (Haar, 1955): Deben ser comprensivos, concernientes a la interaccin de los elementos impulsores del desarrollo. Deben ser polticos, comprometidos con las metas del bien pblico. Deben servir para regular las acciones tanto del gobierno, como de los ciudadanos. Deben incorporar los deseos de la comunidad, definiendo programas que conduzcan al incremento de su bienestar, teniendo como criterio la armona y equilibrio de sta. La planeacin comprensiva cuenta ya con un procedimiento formal que puede ser aplicado en cualquier tipo de organizacin que encare un proceso de cambio. Se pueden sintetizar las etapas en las que tal procedimiento se estructura, de la siguiente forma (Banfield, 1961): Anlisis de la situacin: La primera etapa se realiza una vez que se ha localizado en la situacin actual, alguna insatisfaccin, y se han generado algunas ideas vagas sobre lo que sera el bienestar, del que se est careciendo. Se intenta entonces acumular un conocimiento de la situacin, con el cual se puedan reconocer las discrepancias entre lo real y lo deseado, as como los recursos disponibles para disear una solucin. Elaboracin de fines concretos: Los deseos expresados en forma imprecisa, son "aterrizados" en metas operacionalmente realizables. Se establece una jerarqua de stas conforme al valor relativo que tengan entre s, para con ello otorgar prioridades de ejecucin.

Diseo de acciones alternativas: sta es una etapa que absorbe gran cantidad de tiempo y recursos ya que en ella se debern disear el mayor nmero posible de alternativas de accin, procurando que contengan un nivel de generalidad apropiado. Ello significa que debe haber congruencia en las decisiones que habrn de tomarse en los siguientes niveles de la organizacin. Prediccin de las consecuencias de cada accin: Se puede ver a sta como un mecanismo de solucin de ambigedades en el que habr que considerar todas las consecuencias, positivas y negativas de cada alternativa diseada. El xito de esta etapa, y en general de todo el plan, depende de la capacidad del planeador para adelantarse a los efectos de las acciones, una vez que se hayan emprendido. Como se dijo, la planeacin comprensiva tiene la intencin de abarcar coordinadamente todos los aspectos de la situacin en estudio. Obliga a los planeadores a analizar todos los problemas, todas sus posibles causas y tambin a disear todas las posibles acciones correctivas, as como preveer sus consecuencias. Es precisamente esta exigencia la que la coloca en desventaja, ya que an contando con los recursos y tiempo necesarios, los planeadores slo pueden conseguir un conocimiento parcial de la realidad, cosa que los obliga a complementar la informacin exigida con intuiciones creadas por ellos mismos, contradiciendo as la naturaleza racional que da origen a este enfoque. PLANEACIN INCREMENTAL (INCREMENTALISMO DISJUNTO) Existen numerosas dificultades que hacen prcticamente inadaptables a las situaciones problemticas reales a los enfoques racional y comprensivo de planeacin. Los ms visibles de estos obstculos son (Braybrooke y Lindbloom, 1963): La limitada capacidad humana para plantear y resolver problemas. Los enfoques racionales insisten en anlisis exhaustivos que sobrepasan las posibilidades humanas. Lo inadecuado de la informacin existente, as como el elevado costo de la obtencin y anlisis de la que se puede adquirir. No es posible conjuntar toda la informacin necesaria, tampoco es posible utilizar toda la que se tiene. La dificultad de construir parmetros de bienestar que sean utilizados como instrumentos de evaluacin. Ms an, se requieren tales parmetros para que puedan funcionar los enfoques de planeacin basados en la racionalidad, si no se cuenta con ellos, no se pueden atender los problemas. El hecho de que los fines y los medios se influyen mutuamente. En la prctica se observa que los ltimos pueden hacer que se modifiquen los primeros. La naturaleza de las organizaciones, cuya apertura conlleva una influencia inevitable del entorno en el que estn inmersas. Las variables contenidas en el entorno no se conocen suficientemente y son adems, no controlables. La planeacin racional y la comprensiva slo dan descripciones al planeador, no as prescripciones, que son tambin necesarias para orientar su actividad.

La interrelacin de los problemas en las situaciones reales, en las que puede haber criterios en conflicto, cosa no considerada por enfoques reduccionistas. Para superar estas dificultades y alcanzar mayor efectividad en la actividad de planeacin, Braybrooke y Lindbloom desarrollaron la propuesta del incrementalismo disjunto, cuyo fundamento consiste en desterrar la pretensin de solucionar completamente un problema en una sola oportunidad, para en vez de ello, concentrarse en cambios pequeos y sucesivos que de forma incremental puedan acercarse a metas mayores. Las caractersticas ms sobresalientes de este enfoque de planeacin, que la acercan ms a la naturaleza humana del proceso de toma de decisiones, se listan enseguida: Se hace nfasis en los incrementos hacia las metas estipuladas que las alternativas ofrecen en una situacin dada. Con ello, la evaluacin de tales alternativas implica slo la comparacin de lo que se obtendra de aplicar una u otra. La reduccin de las alternativas a analizar. Lo que significa que se revisa slo un pequeo conjunto de acciones en funcin del incremento que puedan proporcionar a la situacin actual. Se eliminan aqullas de las cuales no se posee una adecuada informacin, reducindose as el nmero de consecuencias por analizar. El ajuste de los fines a los medios. Lo que aparenta ser contradictorio al proceso tradicionalmente aceptado para la solucin de problemas. En la realidad, se suelen modificar los fines en funcin de los medios, sobre todo cuando los ltimos son inexistentes o inadecuados para alcanzar a los primeros. El anlisis y evaluacin en serie de las acciones. Cosa que constituye la esencia del pensamiento incrementalista, el cual considera a las decisiones como elementos de un proceso compuesto por una cadena de pequeos cambios. En este proceso, la planeacin se convierte en una labor permanente que se retroalimenta de los efectos de las acciones incrementales. El incrementalismo disjunto, siendo menos riguroso que los enfoques racional y comprensivo, da mayor simplicidad a la planeacin, la hace ms acorde a las posibilidades humanas para su realizacin. El carcter incremental, permite a este enfoque superar los obstculos y deficiencias del modelo racional, y produce un cambio en la concepcin de la planeacin, hacindola ver como un proceso continuo y no como una actividad que se realiza en forma completa en una sola oportunidad. El calificativo de disjunto se le da debido a que se considera como un esquema para la toma de decisiones en organizaciones sociales, donde existen grupos de poder con metas contradictorias entre s, y para las cuales una visin analtica, fragmentaria, es necesaria para atender las necesidades (Elizondo, 1982). PLANEACIN ESTRATGICA Una vez que la planeacin se adopt en las grandes corporaciones de los Estados Unidos, se empezaron a aplicar regularmente los modelos matemticos que los cientficos de la planeacin haban desarrollado. Se encontr una gran diversidad de aplicaciones para stos en prcticamente todas las actividades productivas dentro de organizaciones de distintos giros. Sobre todo, se aplicaron en aspectos operativos como el control de inventarios, la

optimizacin de recursos materiales, la programacin de actividades secuenciales para las lneas de produccin, y la administracin de proyectos. Aunque los enfoques racional y comprensivo de la planeacin eran criticados y rechazados en el sector pblico, estos modelos encontraron cabida en el ambiente empresarial, el cual sin embargo, acusaba una falta de metodologas ms formales de planeacin. Esta carencia, que evidentemente no poda satisfacerse de forma plena con enfoques rgidos como el de la planeacin comprensiva, tampoco poda ser cubierta con la planeacin incremental, ya que sta fue concebida con una orientacin hacia los problemas afrontados por organismos gubernamentales. Como respuesta a ello, surge uno de los clsicos documentos que tratan sobre planeacin en el mbito corporativo, el cual por cierto, no contiene el trmino planeacin en su ttulo, ello quiz debido a la reticencia que todava provocaba el uso del trmino en un sector muy representativo del capitalismo. Igor Ansoff prefiri llamar a su obra "La estrategia de la empresa" (Ansoff, 1965). En sta se propone la metodologa caracterstica del llamado, a partir de entonces, enfoque de planeacin estratgica. Uno de los avances ms importantes de la planeacin estratgica, reside en la importancia que le otorga al medio ambiente o entorno organizacional, que anteriormente apenas si haba sido considerado. La prctica de la planeacin estratgica inicia sometiendo al entorno a un metdico estudio, con el fin de localizar en l aspectos positivos, dignos de capitalizarse, a los que se llama oportunidades, as como aspectos negativos que ser preciso superar o evitar, a los que se conoce como amenazas. Habiendo analizado el entorno, se canaliza la atencin hacia el interior de la organizacin misma. Se practica un anlisis por medio del cual, se buscan algunas cualidades contenidas en ella, mismas que puedan explotarse para el aprovechamiento de las oportunidades y el combate a las amenazas. A tales cualidades se les etiqueta como fortalezas. El anlisis trata tambin de localizar caractersticas negativas que puedan constituirse en un lastre para el enfrentamiento con el medio ambiente, y que por ello ser preciso erradicar. Dichas caractersticas son calificadas como debilidades. Obtenidos estos cuatro elementos, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (presentes en el anlisis mediante el mnemnico FODA), se hace una relacin entre ellos en una especie de entrecruzamiento, por medio del cual se pueden generar estrategias maestras cuyo motor lo constituye un propsito carente de especificidad, al cual se puede aproximar pero no concretar y que se conoce como misin. De la estrategia maestra se derivan programas y proyectos con fines alcanzables y mensurables, que forman una cadena de acciones dirigidas a la aproximacin de la misin. Adems de la importancia que da al entorno, Ansoff, siguiendo las ideas de Abrams (1954), se pronuncia por una nueva imagen de las empresas, imprimiendo en ellas un sentido de responsabilidad social hacia la comunidad en general y respecto a sus participantes en particular (Ansoff, 1965). Al tocar la teora de los "objetivos de los involucrados", que sostiene que los objetivos de una organizacin se deben deducir de los objetivos particulares de sus miembros, Ansoff es uno de los primeros estudiosos en llevar al mbito

empresarial el concepto de "stakeholders", que significa aqullos que tienen algn inters y que se ven afectados por las acciones de la empresa. La planeacin estratgica, por sus caractersticas, constituye una herramienta muy til para el anlisis global de una organizacin productiva, aunque poco aporta para el tratamiento de detalles y problemas especficos (Fuentes, 1990). Ello es motivo de la creacin de recientes adecuaciones de parte de los numerosos especialistas que siguen este enfoque. Al superar sus carencias, la planeacin estratgica logra su permanencia como herramienta para la actividad planeadora en el mbito empresarial. PLANEACIN ADAPTATIVA Russell Ackoff (1970) realiza una sntesis de las filosofas que fundamentan el trabajo de los planeadores, tanto tericos como prcticos. Encuentra que ellos se mueven en cualquiera de tres marcos dominantes, que presenta en su forma "pura", aunque advierte que comnmente se adoptan mezclas de ellos: Planeacin satisfaciente. Es aqulla en la que no se buscan soluciones ptimas sino nicamente cierto nivel de satisfaccin. Satisfacer es hacer algo lo suficientemente bien, pero no necesariamente tan bien como sea posible (Simon, 1956). En la planeacin satisfaciente se identifican aquellos objetivos que son a la vez, factibles y deseables, a travs de un consenso entre planeadores. Planeacin optimizante. Es la contraparte de la anterior, en sta se busca una solucin tan buena como sea posible, y no aqullas que slo demuestren ser "lo suficientemente buenas". La planeacin optimizante se apoya en modelos matemticos de los sistemas para los que se planea. La constituyen realmente los enfoques descritos antes como planeacin racional y planeacin comprensiva. Planeacin adaptativa. Que tambin se identifica como planeacin innovativa, segn Ackoff, es ms una aspiracin que una realizacin, aunque afirma que la adaptacin puede llevarse a cabo en una organizacin de una forma ms completa que la que pudiera imaginarse. La planeacin adaptativa se fundamenta en tres principios (Ackoff, 1970): Est basada en la creencia de que el principal valor de la planeacin no es el plan que sta produce, sino el proceso mismo en el que dicho plan se produce. Los practicantes de la planeacin adaptativa afirman que "el proceso es nuestro ms importante producto". El valor de la planeacin descansa principalmente en la participacin durante el proceso, y no en la consumacin del producto. El objetivo primordial de la planeacin debe ser el diseo de un sistema que elimine la necesidad de aplicar constantemente recursos para reparar los errores producidos anteriormente, lo que da un matiz retrospectivo a la planeacin. La planeacin debe ser ms prospectiva (dirigida hacia el diseo de futuros ideales) que retrospectiva (dirigida a remover deficiencias de pasadas decisiones).

El conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos, cada uno de los cuales, requiere una modalidad de planeacin: Certeza: Es la que se tiene ante sucesos futuros que son virtualmente inevitables, para ello lo nico necesario es descubrir tales aspectos y acordar la manera de enfrentarlos. Esto se consigue mediante una planeacin por compromiso. Incertidumbre: Se presenta ante aspectos del futuro acerca de los cuales no se tiene certeza de su desenvolvimiento, pero se puede razonablemente identificar las posibilidades de ocurrencia. En tales casos una planeacin contingente es lo ms adecuado, ya que con sta, se disean planes para cada una de las posibles ocurrencias. El enfoque contingente ha tenido gran arraigo en el mbito militar. Ignorancia: Se tiene ante aspectos del futuro que no se pueden anticipar o preveer, tal es el caso de las catstrofes naturales. Aunque no se puede estar preparado de forma directa a ellas, s se puede estarlo de forma indirecta, a travs de la planeacin sensible, que se enfoca en el diseo de sistemas capaces de detectar desviaciones tan pronto como sea posible y responder a ellas de forma efectiva. Ackoff, quien es uno de los primeros investigadores que se apoyan en el pensamiento de sistemas para el estudio de las organizaciones, propone un cambio en la visin mecanicista que de ellas se tena, y sugiere que stas pueden ser consideradas como sistemas, contenedores de subsistemas y diferenciados de sus entornos por medio de sus fronteras. La adaptacin, que es la respuesta de los sistemas a los estmulos de sus entornos, se presenta en dos matices en las organizaciones: es pasiva cuando el sistema transforma su comportamiento para mejorar su eficiencia ante un entorno cambiante; y activa cuando el sistema interviene en su entorno para mejorar sus condiciones presentes y futuras. La adaptacin activa constituye la esencia de este enfoque de planeacin, al cual se le puede considerar como un enfoque estratgico mejorado, el mismo autor lo expone en "Un concepto de Planeacin Corporativa" (Ackoff, 1970). Representa un parteaguas en la teora de la planeacin, de tal forma que ha sido utilizado como un punto de referencia para los actuales desarrollos. Tal aseveracin se respalda no slo en el hecho de que con ste, se coloca al hombre en una posicin ms dinmica con respecto a su entorno presente y futuro, sino que adems, surge con dicho enfoque lo que ha llegado a ser una de las premisas fundamentales en planeacin: el producto de la actividad planeadora no es el plan resultante, sino el aprendizaje que se obtiene de la participacin en el proceso de producirlo. La planeacin no debe hacerse para el sistema planeado, sino por el sistema planeado. PLANEACIN NORMATIVA El pensamiento de sistemas llevado al mbito social, crea una serie de conceptos y da un nuevo significado a otros (adaptacin, accin, aprendizaje, y participacin), construyendo as la base conceptual que actualmente sustenta a la teora de la planeacin. Las recientes investigaciones se fundamentan en ese marco conceptual, mediante el que se puede obtener

un conocimiento ms completo sobre el comportamiento real de los sistemas sociales u organizaciones. De esta forma, surgen: Los Sistemas de Inquirir (Churchman, 1971). La Planeacin Transactiva (Friedman, 1973). La Planeacin por Ideales (Ozbekhan, 1973). La Planeacin Ecolgica (Emery y Trist, 1973). La Planeacin Interactiva (Ackoff, 1981). Los esquemas de planeacin generados por estos autores, aunque difieren en aspectos operativos y evidentemente en la etiqueta que les dan cada uno de ellos, comparten principios generales, de tal manera que es posible identificarlos bajo un calificativo comn. Algunos autores utilizan para ello el, ttulo de Planeacin Prospectiva (Sachs,1980). Investigadores que han realizado estudios para identificar isomorfismos entre tales esquemas, han dado a stos la etiqueta general de Planeacin Normativa (Delgado y Serna, 1977, Fuentes y Snchez, 1988). Es comn identificar a la planeacin prospectiva o normativa, tambin bajo la denominacin de Planeacin Estratgica Participativa. Si bien el pensamiento activo-adaptativo descubre en las organizaciones la capacidad para establecer una relacin bidireccional con sus entornos, la planeacin normativa sostiene que el ser humano, elemento principal de las organizaciones, es capaz de disear un futuro para s mismo, y no slo se adapta a su medio ambiente. Esta actitud hacia el futuro, es lo que da importancia y actualidad a la planeacin normativa, cuyas caractersticas principales se listan enseguida (Delgado y Serna, 1977): En la planeacin normativa se reconoce que los problemas que enfrenta una organizacin o sistema no se presentan aisladamente, sino que se interrelacionan con otros, que por lo regular no son percibidos fcilmente, pero que son tanto o ms importantes que aqullos que son visibles. Se enfrenta entonces a situaciones problemticas, o bien, a sistemas de problemas, cuya complejidad hace necesario adoptar una visin sistmica para su atencin. Esto significa que la planeacin normativa debe ser integral, es decir, que ha de considerar todos los componentes de la organizacin planeada, as como sus interrelaciones. En este proceso de planeacin, toman parte sistemas de participantes y no participantes aislados e independientes. Ello significa que se deben tomar en cuenta las opiniones y valores de todos los involucrados o "stakeholders", que son aqullos que resultan afectados por las acciones que se derivan de la planeacin. Por lo tanto, la planeacin normativa es tambin participativa, lo que implica que la toma de decisiones, y en general todo el proceso de planeacin, sea realizado por la organizacin y no para ella. La participacin, extendida a todos los mbitos de la estructura organizacional de un sistema que se planea a s mismo, produce resultados como:

 Facilidad para la implantacin de las decisiones, debido a que quienes deben ejecutarlas, son tambin quienes participan en su diseo. Se fomenta la creatividad de los miembros del sistema, lo que genera tal informacin, que resulta enriquecida la visin global de la situacin bajo estudio. Facilita el aprendizaje y el desarrollo de los participantes, lo que los hace ms aptos como individuos y como grupo, para adaptarse activamente a su medio ambiente. En la planeacin normativa se reconoce la naturaleza dinmica del entorno organizacional, y el nivel de incertidumbre de su comportamiento. El objetivo debe ser convivir con el entorno de manera aceptablemente armnica, consolidando no slo oportunidades de supervivencia sino tambin de desarrollo. Por ello, la actividad planeadora tendr que ser continua. Es decir, debe considerar la permanente modificacin de los planes para adecuarlos a la problemtica del entorno, que est en constante transformacin. En la planeacin normativa se da ms importancia al proceso de planeacin y menos a su "producto", los planes, que requieren una continua revisin. Este enfoque de planeacin abre la posibilidad para disear futuros diferentes, y no slo prepararse para aqul al que las tendencias apuntan. As, los involucrados en el proceso de planeacin tienen la oportunidad de desarrollar su creatividad, para que, mediante la participacin, cooperen en la generacin de una imagen compartida de su futuro deseado. A la imagen de este futuro se le denomina futuro ideal, que en esencia es inalcanzable, pero asintticamente aproximable. El futuro ideal es un reflejo de los valores de los individuos como miembros del sistema, la integracin de stos, conforma el conjunto de valores que posee el sistema. Es precisamente la inclusin de dichos valores, lo que hace que esta forma de planeacin sea normativa. Los valores compartidos, contenidos en el futuro ideal, constituyen una plataforma para afrontar la complejidad y dinamismo de los entornos organizacionales, ya que son preceptos que conducen a la institucionalizacin de la organizacin, por la cual, los miembros se identifican con ella y unen esfuerzos para concretar su desarrollo. La continuidad en el proceso de planeacin, exigida por la naturaleza cambiante de los entornos, entraa en s misma la habilidad del sistema para detectar inadecuaciones derivadas de las decisiones ya acordadas. Esta habilidad depende de la capacidad de aprendizaje y adaptacin de dicho sistema. Ello conduce al hecho de que los planeadores han de "aprender a aprender", a travs del continuo rediseo de decisiones y planes, llevado a cabo de forma activa y con el objetivo de concretar nuevas oportunidades. Por ello, la planeacin normativa tambin es adaptativa y de aprendizaje. La planeacin estratgica participativa, es una propuesta innovadora que ha probado ser efectiva. Su xito depende de su correcta implantacin, lo que exige disponer de instrumentos de apoyo, en particular aqullos que hacen operacional la participacin. Es aqu donde se hace presente la necesidad de mtodos para el trabajo en conjunto que garanticen la voluntad de colaboracin, y que soporten formas ms cercanas a la naturaleza humana respecto a la actividad de planeacin.

Los mtodos matemticos con los que la Investigacin de Operaciones ha contribuido a la planeacin, son aplicados a situaciones especficas bien estructuradas, se realizan comnmente de forma individual, y pueden ser reducidos a algoritmos que pueden ser traducidos a programas de cmputo. Por otro lado, en situaciones problemticas complejas, con alto nivel de incertidumbre, se efecta la toma de decisiones con base en la intuicin y los juicios de valor. A los mtodos desarrollados para sustentar la actividad intelectual conducente a la emisin de juicios basados en informacin compleja y poco estructurada, se les conoce como mtodos para el pensamiento heurstico o simplemente mtodos heursticos, ya que en ellos no es posible la formulacin de algoritmos matemticos de solucin (Simon y Newell, 1958). Es en los mtodos heursticos donde tiene mayor cabida la participacin, de hecho, prcticamente todos los mtodos grupales son de naturaleza heurstica, aunque algunos incluyen en su estructura elementos cuantitativos. La diversidad de mtodos desarrollados como sustento para la planeacin hace necesaria su clasificacin. En seguida se presenta un intento de taxonoma respecto a algunos de los mtodos ms utilizados, basndose en su naturaleza que es por un lado, algortmica o cuantitativa y por otro, heurstica. Con esta clasificacin se pretende proporcionar un acercamiento al inventario tecnolgico de la planeacin. En la bibliografa de este documento se proporciona un apartado de referencias sobre el desarrollo y aplicacin de estos mtodos: GLOSARIO Incrementalismo Disjunto Corriente o enfoque de decisiones y conduccin de acciones gubernamentales surgido en la Universidad de Yale, est muy difundido en los pases en vas de desarrollo como es el caso de Mxico. Investigacin de Operaciones La aplicacin del mtodo cientfico por equipos interdisciplinarios a fin de modelar matemticamente las complejas relaciones funcionales de los sistemas para suministrar una base cuantitativa para la toma de decisiones. Isomorfismos Similitudes encontradas en caractersticas y principios de comportamiento, que se identifican en entidades de cualquier campo del conocimiento. Mtodos heursticos Formas de solucin a problemticas complejas en las que no se puede llegar al diseo de una solucin algortmica computacional dado que se trata de situaciones nicas, no replicables. Modelos

Abstracciones del mundo real en las que se seleccionan y consideran algunas caractersticas necesarias para el estudio y "manipulacin" de ste. Se pretende que lo que suceda al modelo tenga su contraparte en la realidad. Planeacin Comprensiva El calificativo de este enfoque de planeacin le es dado debido a la pretensin de abarcar toda la informacin necesaria para estructurar un plan. Planeacin Transactiva Tambin llamada planeacin transaccional, en la que se hace nfasis en el dilogo entre planeador y cliente para salvar problemas de desinformacin y para involucrar al dueo del sistema en el proceso de planeacin. Sistemas de inquirir Tambin llamados sistemas de indagacin. Son formas de adquisicin y construccin de cuerpos de conocimiento considerados como validos por una comunidad. Churchman comenta en su obra los sistemas de Leibniz, Loke, Hegel, Kant y Singer. Stakeholders Los involucrados en alguna situacin, ya sean quienes toman accin directa o quienes resultan beneficiados o afectados por dicha accin.

TEMA V. TECNICAS DE LA PLANEACIN La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Estadstic a descriptiva -Consiste en recolectar los datos, organizarlos, presentarlos, analizarlos e interpretar los resultados. -Son aquellos mtodos que incluyen la recoleccin, presentacin y caracterizacin de un conjunto de datos con el fin de describir apropiadamente las diversas caractersticas de ese conjunto de datos. -Es cualquier tratamiento de datos que este diseado para resumir o describir algunas de sus caractersticas ms importantes sin intentar deducir nada que escape al alcance de los datos.

El objetivo de la estadstica descriptiva es hacer que los datos se comprendan mas fcilmente, que sea ms sencillo referirse a ellos y analzalos. Trminos y conceptos bsicos Poblacin: Es cualquier grupo completo, ya sea de personas, animales o cosas. Es la totalidad de elementos o cosas bajo consideracin. La poblacin se refiere a un grupo finito de elementos. Elementos de una poblacin: son las unidades individuales que constituyen o conforman una poblacin. Universo: Conjunto de cosas que no tienen limite numrico. Muestra: Porcin de la poblacin que se selecciona para fines de anlisis, siempre debe de ser representativa de la poblacin total. Parmetro: Medida de resumen que se calcula con el propsito de describir alguna caracterstica de la poblacin. Estadstica o estadgrafos: Son medidas de resumen que se calculan con el propsito de describir algunas caractersticas de una sola muestra de la poblacin. Censo Es una investigacin que cubre a todos los miembros o elementos de una poblacin dada; un censo completo es a menudo innecesario, antieconmico y una molestia para el publico y tambin que es menos efectivo que una encuesta, para recoger ciertos tipos de informacin. Peridicamente se levantan diferentes tipos de censos en todo el mundo, entre los ms conocidos estn; el censo de poblacin y vivienda, censos agropecuarios, censos a las empresas mercantiles y manufactureras, etc. Proporcionan datos muy importantes sobre poblacin. Vivienda, empleos poblacin econmicamente activa, uso de la tierra, tamao de las fincas, ganadera, etc. En el pas se han organizado en total siete censos de poblacin, siendo el ultimo de estos el efectuado en 1993, del cual se derivo que la poblacin de la Republica Dominicana era, hasta el momento, de 7,293.390 habitantes.

Encuesta Es una investigacin en la cual la informacin se obtiene de una fraccin de la poblacin llamada muestra; la encuesta por muestreo disfruta de cinco ventajas que la hacen atractiva

frente al censo, aun en los casos donde a este se le considera prcticamente exclusivo, como son los estudios sobre poblacin. -La primera consiste en que su realizacin resulta menos costosa que el censo. -La segunda ventaja es que la encuesta permite mayor rapidez en la recopilacin y anlisis de los datos. Ya que requiere de meses de intenso trabajo para la publicacin de los datos. -La tercera es que l numero de entrevistadores utilizado en la encuesta es mucho menor y por consiguiente es posible ofrecerles una capacitacin mas eficaz y una supervisin mas cuidadosa. -La cuarta ventaja es el resultado de una mejor calificacin y la mayor capacitacin del personal de campo de la encuesta. -La quinta consiste en que la encuesta por muestreo es menos notoria que el censo y no constituye una pesadumbre para l publico. Otra gran ventaja del censo es que proporciona datos hasta un nivel de subdivisiones geogrficas muy pequeas. Etapas de una encuesta por muestreo La planeacin: constituye el establecimiento de los objetos de la investigacin y la creacin de la estrategia general para obtener y analizar los datos, incluye adems, la elaboracin de presupuestos, revisin de literatura, definicin de objetivos especficos, etc. La elaboracin de un diseo de investigacin: El diseo de la muestra esta relacionado estrechamente con la planeacin y por lo regular ocurre en forma simultanea, consiste en una programacin preparada de antemano con el objetivo de recolectar y analizar la informacin necesaria para satisfacer los objetivos del estudio, al costo mas bajo posible. Diseo de la muestra (muestreo): Es el proceso de seleccionar ciertos elementos de la poblacin; En esta etapa, el investigador debe definir con claridad y cuidado la poblacin que se va a estudiar y la generalizacin de los datos de la muestra que dicha poblacin permitir. Consiste en un conjunto de procedimientos para seleccionar los elementos de la poblacin y para convertir las informaciones de la muestra en clculos relativos al total de la poblacin. La muestra debe ser representativa de la poblacin de la cual se extrae. Los procedimientos aleatorios para elegir las unidades son la forma ms confiable de seleccin.

Diseo del cuestionario: Es el proceso de adaptar los diferentes objetivos del estudio a preguntas que permitan obtener la informacin necesaria. Esta etapa incluye la formulacin del tipo de pregunta, numero de estas, secuencia y los medios para mantener motivada a la persona encuestada. Sus principales objetivos son: 1-Obtener informacin aplicable a los propsitos de la encuesta o investigacin. 2-Recopilar las informaciones con el mximo de responsabilidad, validez y con precisin. El trabajo de campo: En esta etapa de la investigacin se incluye el reclutamiento de entrevistadores, supervisores y otro personal de campo. Adems, incluye la capacitacin del personal de campo, preparacin de instrucciones escritas para los entrevistadores sobre el uso del cuestionario, la recopilacin de los datos en el campo y el control de calidad de las entrevistas, etc. La verificacin y la codificacin: La verificacin y la codificacin son procesos afines diseados con el propsito de transcribir la informacin registrada en los cuestionarios a una forma adecuada para el anlisis estadstico. El objetivo bsico de la verificacin el eliminar las respuestas incompletas o inconsistentes, como tambin los errores en el uso del cuestionario. La codificacin es un proceso tcnico que consiste en convertir datos cualitativos en datos numricos que puedan ser almacenados, cantados o tabulados con rapidez y facilidad. La preparacin para el anlisis: Esta etapa incluye un conjunto de actividades, como: digitacin de los datos, chequeos rutinarios para determinar la compatibilidad de las respuestas, plan de tabulacin de los datos. La digitacin es el procedimiento utilizado para el almacenamiento de la informacin y constituye el primer paso despus de la codificacin para registrar los datos, de manera tal que puedan ser fcilmente recuperados y tabulados. Anlisis y preparacin del informe: Consiste en la presentacin e interpretacin de tablas simples y de mltiples entradas de los datos recopilados en la investigacin. El objetivo de esta etapa es proporcionar un resumen de los datos, capaz de satisfacer los propsitos de la investigacin, lo ms breve y comprensible posible. Puede incluir tablas de porcentajes, medidas de tendencia central, medidas de asociacin, pruebas de hiptesis, estimaciones, etc. Es importante tener presente tres aspectos bsicos en su planeacin. Estos son: el estilo en que se va a escribir, la mecnica de presentacin del material y la organizacin de los temas del informe. MUESTREO Es una parte de un conjunto mayor llamado poblacin se selecciona cuidadosamente para representarla. Es la base fundamental de una buena encuesta.

Muestreo: es el proceso de seleccionar una parte del todo. Medicin: es la etapa intermedia que consiste en contar y formular preguntas. Estimacin: es el proceso de hacer deducciones sobre el grupo total partiendo de la informacin de la muestra. El objeto del muestreo es establecer generalizaciones con respecto a una poblacin total de los elemento sin tener que examinarlos uno por uno. Se utiliza a menudo para: -Mantener la adecuada calidad de un producto. -En estudios de tiempo y movimientos, en asuntos relacionados con la determinacin de la fraccin de tiempo, durante la cual una maquina o trabajador no se encuentra en produccin. -Para obtener nuevos productos. -Para evaluar una campaa publicitaria. -En auditorias internas de las operaciones contables de una empresa, etc. Representatividad de las muestras: El objetivo del estudio de una muestra es generalizar sus resultados, obtenidos a travs de los diferentes mtodos de anlisis estadsticos, en toda la poblacin. La muestra debe seleccionarse de una forma deliberada a partir de la poblacin origen, de modo que sea representativa de la poblacin. Una muestra representativa de 200 personas es preferible a una muestra no representativa de 2,000,000 de personas. Mtodos de seleccin de las muestras Existen dos mtodos de seleccin de una muestra, segn la manera de seleccionar sus elementos, que son: hago un muestreo pobabilstico y muestreo no probabilstico. Muestreo probabilstico: Es un proceso de la muestra en el cual los elementos son elegidos por mtodos aleatorios, o sea, la seleccin de los elementos para la muestra se efecta por procedimientos al azar y con probabilidades conocidas de seleccin. Es el preferido por los investigadores porque la seleccin de la muestra es objetiva y el error muestral puede ser medido en trminos de probabilidad bajo la curva normal. Entre los muestreos probabilsticos estn: 1-Muestreo aleatorio simple: Es un mtodo de seleccin de muestras en el cual los elementos o unidades se eligen individual y directamente por medio de un proceso aleatorio, en el que cada elemento no seleccionado tiene la misma oportunidad de ser elegido al igual que todos los otros elementos en cada extraccin de la muestra. De modo que cada elemento en la poblacin debe tener igual probabilidad de ser seleccionado.

La tabla de nmeros aleatorios esta compuesta por los dgitos 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9; o sea, contienen los 10 dgitos. Este conjunto de dgitos puede ser ledo de manera individual o en grupos y en cualquier direccin; hacia abajo, hacia arriba, hacia la derecha, hacia la izquierda y diagonalmente, y siempre se consideran aleatorios. 2-Muestreo sistemtico: Se obtiene cuando los elementos se selecciona en forma ordenada y depende del numero de elementos o unidades incluidos en la poblacin y el tamao de la muestra. Requiere del uso de un listado de todos los elementos de la poblacin. Puede ser modificado ligeramente, evitando el problema de que el intervalo de muestre coincida con un arreglo peridico en la poblacin considerada y facilitando as mismo la evaluacin del error de muestreo. 3-Muestreo estratificado: En este tipo de muestreo, la poblacin se divide en cierto numero de subgrupos o estratos, cada uno de los cuales se muestrea independientemente. El proceso a travs del cual se divide la poblacin en subgrupos o estratos, recibe el nombre de estratificacin. El objeto de la estratificacin es llevar a cabo selecciones separadas en cada uno de los subgrupos o estratos. 4-Muestreo de conglomerados: Es un procedimiento de seleccin en el cual los elementos para la muestra se escogen de una poblacin agrupada en lugar de hacerlo de una poblacin aislada. Consiste en dividir la poblacin en grupos que son convenientes para el muestreo. A seguidas se selecciona una porcin de los grupos al azar o por el mtodo sistemtico. Finalmente, se toman todos los elementos al azar o por el mtodo sistemtico de los grupos seleccionados para as obtener la muestra. Muestreo no probabilstico: Incluye todos los mtodos en que los elementos de la muestra no se seleccionan mediante procedimientos al azar o aleatorios, o con probabilidades de seleccin conocidas. Algunos procedimientos de seleccin del muestreo no probabilstico son: 1-Muestreo de juicio: Es un proceso a travs del cual los elementos se escogen basndose en opiniones informadas que garantizan la representatividad de la poblacin que se estudia. 2-Muestreo por cuotas: Es un proceso de seleccin en el cual los elementos son elegidos en el campo mismo, por los entrevistadores, utilizando categoras prefijadas de elementos de la muestra, para obtener un numero predeterminado de casos en cada categora. 3-Muestreo decisional: En este los elementos de la muestra son seleccionados de una poblacin por los entrevistadores que usan su propio criterio para decidir cuales son los informantes representativos. 4-Muestreo de agrupacin causal: Son muestras formadas por ejemplos que se han reunido ocasionalmente o de acceso fcil, tales como los estudiantes inscritos en una clase que van

pasando por una esquina. Dichas muestras no permiten generalizaciones que vayan mas all de las agrupaciones mismas y por lo general no tienen inters cientfico. LOS DATOS ESTADSTICOS Los datos estadsticos han sido usados durante siglo por los gobiernos organizados como forma de ayudar a la toma de decisiones en la administracin del estado. Los datos estadsticos son concisos, especficos y capaces de ser analizados objetivamente por diferentes procedimientos. En funcin de sus caractersticas los datos se clasifican en cuantitativos y cualitativos; siendo los cuantitativos la base fundamental de estudio de la estadstica. El uso de la computadora ha hecho posible que los gobiernos, las empresas y otras organizaciones almacenen y procesen grandes cantidades de datos. Se obtienen mediante un proceso que incluye la observacin de conceptos, como calificaciones de exmenes, ingresos anuales de una ciudad, temperatura diaria durante todo el ao de una comunidad, velocidad de circulacin de los vehculos por una autopista, etc. En conceptos reciben el nombre de variables, ya que producen una serie de valores que tienden a mostrar cierto grado de variabilidad, al realizarse un conjunto de mediciones de manera sucesiva. Existen varios tipos de datos estadsticos, que se agrupan en dos clasificaciones: datos de caractersticas cuantitativas y cualitativas. Los datos de caractersticas cuantitativas: son aquellos que se pueden expresar numricamente y se obtienen a travs de mediciones y conteos. Un dato cuantitativo se puede encontrar en cualquier disciplina; sicologa, contabilidad, economa, publicidad, etc. Los datos de caractersticas cuantitativas y cualitativas se clasifican a su vez en: 1-Variables continuas: Es cuando los datos estadsticos se generan a travs de un proceso de medicin se dice que estos son datos continuos; son aquellas que aceptan valores en cualquier punto fraccionario de un determinado intervalo, o sea, que aceptan fraccionamiento en un determinado intervalo. 2-Variables discretas: Se generan a travs de un proceso de conteo. Son aquellas que no aceptan valores en puntos fraccionarios dentro de un determinado intervalo, o sea, son aquellas que no aceptan fraccionamiento dentro de un determinado intervalo. Datos de caractersticas cualitativas: Los datos de caractersticas cualitativas son aquellos que no se pueden expresar numricamente. Estos datos se deben convertir a valores numricos antes de que se trabaje con ellos. Los datos de caractersticas cualitativas se clasifican en:

1-Datos nominales: Comprenden categoras, como el sexo, carrera de estudio, material de los pisos, calificaciones, etc. Las caractersticas mencionadas no son numricas por su naturaleza, pero cuando se aplican, ya sea en una poblacin o una muestra, es posible asignar a cada elemento una categora y contar l numero que corresponde a cada elemento. De esta manera estas caractersticas se convierten en numricas. 2-Datos jerarquizados: Es un tipo de datos de caractersticas cualitativas que se refiere a las evaluaciones subjetivas cuando los conceptos se jerarquizan segn la preferencia o logro. Las posiciones de una competencia de atletismo se jerarquizan en primer lugar, segundo lugar, tercer lugar, etc. Tanto los datos nominales como los jerarquizados, que por su naturaleza no son numricas, se convierten en datos discretos. Distribucin de frecuencias: Cuando se dispone se una gran masa o cantidad de datos a veces resulta muy difcil responder a ciertos cuestionarios que sobre una determinada variable se nos hagan. Existe una forma en estadstica de organizar las informaciones que nos permite responder a este y otros cuestionamientos. A esta forma de organizar las informaciones se le llama distribucin de frecuencias y consiste en el ordenamiento de los datos a travs de clases y frecuencias. Cuando los datos se presentan en una distribucin de frecuencias se les denomina datos agrupados. Cuando todos los datos observados de una variable se enumeran en forma desorganizada le vamos a denominar datos no agrupados. Frecuencia simple de clase: Al construir una distribucin de frecuencias, se tienen diferentes intervalos de valores que denominaremos clases. Se define frecuencia simple de clase al numero de veces que se repite cada clase. Se le identifica como fi, donde (f) se lee como frecuencia, e (i) define el orden de las clases. Frecuencia relativa simple: A la suma total de la frecuencia simple de clase le llamamos n; cuando cada valor de la frecuencia simple de clase se divide entre el total de casos u observaciones a este cociente le denominamos frecuencia relativa simple. La suma de la frecuencia relativa simple siempre ser igual a la unidad. Vamos a identificar la frecuencia relativa simple como fr. Frecuencia acumulada: La suma de la frecuencia simple de clase es denominada como frecuencia acumulada. Al calcular la frecuencia acumulada en una distribucin de frecuencia acumulada de la primera clase ser igual a la frecuencia simple de la misma clase. La segunda acumulada es igual a la primera acumulada mas la frecuencia simple de la segunda clase. El valor de la ultima frecuencia acumulada es igual al total de datos. La frecuencia acumulada se identifica como Fi.

Frecuencia relativa acumulada: Es el cociente que se obtiene al dividir cada frecuencia acumulada entre el total de observaciones. O la suma sucesiva de la frecuencia relativa simple. Recorrido o rango: En una distribucin u ordenamiento de datos existe una diversidad de valores que varan de menor a mayor y viceversa. Se denomina recorrido o rango a la diferencia existente entre el valor mximo observado y el mnimo en una distribucin u ordenamiento. Intervalo de clase: Una clase esta definida por un limite inferior y un limite superior. A la diferencia entre l limite superior y l limite inferior de una clase se la llama intervalo de clase; Este indica el recorrido o rango de los valores incluidos en una clase. Punto medio de clase o marca de clase: Para fines de anlisis de datos, los valores de las clases se representan a travs del punto medio de clase o marca de clase. El punto medio de clase se define como la semi-suma de los limites de clase. El punto medio de clase se identifica como Xi, donde Xi = (limite superior + limite inferior). Pasos para construir una distribucin de frecuencias: conocidos ya todos los elementos tericos necesarios para la construccin y comprensin de una distribucin de frecuencias vamos a proceder a mostrar los pasos requeridos para su ejecucin. 1 Determinar el recorrido o rango. R = X mx. X mn. 2 Calcular el intervalo de clase, siempre que se conozca l numero de clases. R= R NC 3 Calcular l numero de clases, siempre que se conozca el intervalo de clase. NC = R Ci Como se puede observar en el segundo y tercer paso resultara muy difcil resolver estas ecuaciones por simples mtodos matemticos ya que cada una de ellas presenta dos incgnitas. Como solucin a este problema surge la formula s Sturgees que se expresa as: Ci = R .

1+3.22 log N Donde R = recorrido y N = numero total de valores.

En lo referente al punto medio de cada clase, este es usado para representar mediante un solo valor el recorrido de cada clase y sirve adems para los fines de anlisis estadsticos de los datos. Es importante sealar con relacin a la construccin de una distribucin de frecuencias que el lector o usuario tenia plena libertad en la pre-escogencia del intervalo de clase, en funcin de la naturaleza de los datos y su conveniencia tcnica. Presentacin de datos La presentacin de datos estadsticos constituye en sus diferentes modalidades uno de los aspectos de mas uso en la estadstica descriptiva. A partir podemos visualizar a travs de los diferentes medios escritos y televisivos de comunicacin masiva la presentacin de los datos estadsticos sobre el comportamiento de las principales variables econmicas y sociales, nacionales e internacionales. Existen tres formas diferentes de presentar los datos estadsticos, que son: 1-Presentacin escrita: Esta forma de presentacin de informaciones se usa cuando una serie de datos incluye pocos valores, por lo cual resulta mas apropiada la palabra escrita como forma de escribir el comportamiento de los datos; mediante la forma escrita, se resalta la importancia de las informaciones principales. 2-Presentacin tabular: Cuando los datos estadsticos se presentan a travs de un conjunto de filas y de columnas que responden a un ordenamiento lgico; es de gran eso e importancia para el uso e importancia para el usuario ya que constituye la forma ms exacta de presentar las informaciones. Una tabla consta de varias partes, las principales son las siguientes: Titulo: Es la parte ms importante del cuadro y sirve para describir todo l contenido de este. Encabezados: Son los diferentes subttulos que se colocan en la parte superior de cada columna. Columna matriz: Es la columna principal del cuadro. Cuerpo: El cuerpo contiene todas las informaciones numricas que aparecen en la tabla. Fuente: La fuente de los datos contenidos en la tabla indica la procedencia de estos. Notas al pie: Son usadas para hacer algunas aclaraciones sobre aspectos que aparecen en la tabla o cuadro y que no han sido explicados en otras partes. 3-Presentacin grafica: Proporciona al lector o usuario mayor rapidez en la comprensin de los datos, una grafica es una expresin artstica usada para representar un conjunto de datos.

De acuerdo al tipo de variable que vamos a representar, las principales graficas son las siguientes: Histograma: Es un conjunto de barras o rectngulos unidos uno de otro, en razn de que lo utilizamos para representar variables continuas. Polgono de frecuencias: Esta grafica se usa para representar los puntos medios de clase en una distribucin de frecuencias Grfica de barras: Es un conjunto de rectngulos o barras separadas una de la otra, en razn de que se usa para representar variables discretas; las barras deben ser de igual base o ancho y separadas a igual distancia. Pueden disponerse en forma vertical y horizontal. Grfica lineal: Son usadas principalmente para representar datos clasificados por cantidad o tiempo; o sea, se usan para representar series de tiempo o cronolgicas. Grfica de barra 100% y grfica circular: se usan especialmente para representar las partes en que se divide una cantidad total. La ojiva: Esta grafica consiste en la representacin de las frecuencias acumuladas de una distribucin de frecuencias. Puede construirse de dos maneras diferentes; sobre la base menor que o sobre la base o ms. Puede determinar el valor de la mediana de la distribucin. TASA DE DEMANDA Y RETORNO Para determinar una decisin de inversin, una empresa utiliza el valor presente neto (VPN) del ingreso futuro proveniente de la inversin. Para calcularlo, la empresa utiliza el valor presente descontado (VPD) del flujo de rendimientos netos (futuros ingresos del proyecto) tomando en cuenta una tasa de inters, y lo compara contra la inversin realizada. Si el valor presente descontado es mayor que la inversin, el valor presente neto ser positivo y la empresa aceptar el proyecto; si el valor presente descontado fuera menor que la inversin la empresa lo rechazara. El procedimiento tcnico para computar el valor actual de una empresa es semejante al que se emplea para computar el valor actual de una inversin en bonos u obligaciones. Los factores que deben emplearse al computar el valor actual de una empresa son : 1.- Importe de las actividades futuras. 2.- Tiempo o fecha de las actividades futuras. 3.- Importe de los desembolsos futuros.

4.- Tiempo o fecha de los desembolsos futuros. 5.- Tasa de descuento. Los administradores computan el valor actual descontado para evaluar los proyectos de operaciones dentro de la empresa y las posibles compras de otras empresas. En ciertos casos, el calculo puede servir para valorar equipos especiales, aunque solamente cuando la ganancia prevista provenga de ellos y pueda determinarse y medirse en dinero. El valor presente neto es el valor actual de los flujos de caja netos menos la inversin inicial. Como ejemplo del calculo del valor presente neto podemos citar: El Sr. Fernando esta tratando de vender una extensin de terreno. El da de ayer se le ofrecieron $ 11.000 por su propiedad. Estaba casi listo para aceptar la oferta cuando otro individuo le ofreci $ 12.500. Sin embargo la segunda se pagara despus de un ao contados a partir del da de hoy. El Sr. Fernando esta convencido de que ambos compradores son honestos y financieramente solventes, y por lo tanto, no teme que el cliente que seleccione no cumpla con su compromiso. Estas dos ofertas se presentan como flujos de efectivo en el siguiente grfico: Precio alternativo de venta

$ 11.000

$ 12.500

Ao

Qu oferta debera seleccionar el Sr. Fernando? Si el Sr. Fernando toma la decisin de aceptar la primera oferta, podra invertir lo $11.000 en el banco a una tasa del 10%, con lo que al final de un ao tendra: 11.000 + (0.10 x 11.000) = 11.000 + 1.100 = $12.100

Reembolso

Inters

Se puede observar que la cantidad que gana el Sr. Fernando con la primera oferta ($12.100), es inferior a la que puede ganar con la segunda oferta, por lo tanto es recomendable que acepte la ltima opcin. Otro mtodo que se puede aplicar es el de valor presente, este se puede realizar hacienda las siguientes preguntas: Que cantidad de dinero deber poner el Sr. Fernando en el banco, el da de hoy para tener $12.500 en el ao siguiente? Cantidad de dinero = X X * 1.10 = $12.500 1.10 X = $11.363,64 X = $12.500

Podemos decir que la formula de valor presente se puede escribir como : X= C1 1+r donde C1 es el flujo de efectivo en la fecha 1 y r es la tasa de inters apropiada. Al analizar el valor presente nos indica que un pago de $12.500 que se vaya a recibir el ao siguiente tiene un valor presente de $11.363,64. Es decir, a una tasa de inters del 10% y una inicial de $11.363,64, el Sr. Fernando ganara lo mismo que si recibiera los $12.500 el ao siguiente. Ya que la segunda oferta tiene un valor presente de $11.363,64, mientras que la primera es tan solo de $11.000, el anlisis de valor presente tambin indica que el Sr. Fernando debera escoger le segunda opcin. En otras palabras, tanto el anlisis de valor futuro como el del valor presente conducen a la misma decisin. Para la tasa interna de retorno, se debe considerar el concepto de esta. La tasa interna de retorno trata de considerar un nmero en particular que resuma los meritos de un proyecto. Dicho nmero no depende de la tasa de inters que rige el mercado de capitales. Por eso es que se llama tasa interna de rentabilidad; el nmero es interno o inherente al proyecto y no depende de nada excepto de los flujos de caja del proyecto. Una inversin es aceptable si su tasa interna de retorno excede al rendimiento requerido. De lo contrario, la inversin no es provechosa.

Cuando se desconoce el valor de la tasa de descuento, se establece que el Valor Presente Neto, es igual a cero, ya que cuando ocurre es indiferente aceptar o no la inversin. La tasa interna de retorno de una inversin es la tasa de rendimiento requerida, que produce como resultado un valor presente neto de cero cuando se le utiliza como tasa de descuento.

Ejemplo para determinar la tasa interna de rendimiento : Un proyecto tiene un costo total inicial de $ 435,44 y que paga $ 530 en un ao. Cual es el rendimiento de esta inversin ? VPN: valor presente neto VPN = 0 r: tasa de descuento C1 = 435,44 C2 = 530 C2: lo que esperas obtener r=?

VPN = - C1 + C2 r

0 = - 435,44 + 530 1+r

r = 21,7160 %

La tasa mnima con la cual se pude aceptar el proyecto planteado es de 21,7160 %. Por el hecho de que la tasa interna de rendimiento sea la tasa de descuento que hace que el valor presente neto sea nulo es importante, ya que muestra como calcular el rendimiento de inversiones mas complejas. En el caso de que una inversin de un solo perodo, la determinacin de la tasa interna de retorno va a ser menos complicada. Sin embargo, al tomar en cuenta una inversin de varios perodos, con flujos de efectivo anuales. Por ejemplo, a partir del ejercicio anterior, pero con flujos de efectivo de $ 100 el primer ao, $200 el segundo ao, $ 300 para el tercer ao. Cual es la tasa interna de retorno ? - $435,44 $100 $200 $300

Para determinar la tasa desconocida de descuento se pueden, probar varias tasas diferentes, hasta que se logre obtener la respuesta esperada.

Tasa de descuento 0% 5% 10% 15% 20%

Valor Presente Neto (VPN) $ 164,56 $ 100,36 $ 46,15 $0 $ - 39,61

Donde el VPN = - C1 +

C2

C3

C4 (1 + TIR)

(1 + TIR )

(1 + TIR)

VPN = 0

TIR : tasa interna de retorno

C1 = $ 435,44 C2 = $ 100 C3 = $ 200 C4 = $ 300

0 = - 435,44 +

100

200

300 (1 + TIR)

(1 + TIR)

(1 + TIR)

El valor presente neto es cero al 15%, por lo que $15 es la TIR. Cuando la tasa sea mayor del 15% realizar la inversin no es favorable, ya que el VPN es negativo.

La mejor manera de dar a conocer la relacin que existe entre el valor presente neto y la tasa interna de retorno es mediante un grafico en el cual se utilicen los datos usados anteriormente. Los valores del VPN se colocan en el eje vertical, mientras que los de la tasa interna de retorno se colocan en el eje horizontal. Si tuviramos un valor muy grande nos dara como resultado una imagen denominada perfil del valor presente neto. Perfil Del Valor Presente Neto VPN

$ 164,56

$ 100,36

$ 46,15

10

15

20

TIR

-$39,61

Como se puede observar en la grafica, cada vez que aumenta la tasa de descuento, el valor presente disminuye. En el punto donde el valor presente neto corta al eje x se encuentra la TIR. Las reglas de la tasa interna de retorno y del valor presente neto conducen a decisiones idnticas , siempre y cuando se cumplan las siguientes condiciones. La primera, los flujos de efectivo de el proyecto deben ser convencionales, por lo que el primer flujo de efectivo (inversin inicial) ser negativo, despus los dems sern positivos. La segunda, el proyecto debe ser independiente, lo que significa que la decisin de aceptar o no este proyecto, no influya en la decisin que se vaya a tomar en cualquier otro proyecto. Cuando no se cumplan estas dos condiciones, o simplemente no se cumpla con una sola de ellas, pueden presentarse problemas a futuro. Hay ciertas ventajas y desventajas de la tasa interna de rendimiento, entre las cuales se entran las siguientes : VENTAJAS 1.- Esta estrechamente relacionada con el VPN, suele dar como resultado decisiones idnticas. 2.- Es fcil de comprender y comunicar. DESVENTAJAS 1.- Quiz d como resultado mltiples respuestas, o no opere con flujos de efectivo no convencionales. 2.-Probablemente conduzca a decisiones incorrectas en las comparaciones de inversiones mutuamente excluyentes. Para las empresas de las distintas ramas de explotacin y reas geogrficas se tienen calculados los rendimientos promedio. Aquellas empresas que reiteradamente logran sobrepasar esos niveles promedio de beneficios, se les considera dotados de una porcin de capital invisible llamado plusvala. Tambin se observa que en concordancia con nuestra legislacin, la plusvala no se debe contabilizar sino se compran o se comprueban los costos de su desarrollo. Al momento de concretarse la venta de una empresa, tanto el vendedor como el comprador, van a necesitar realizar algunos clculos matemticos para fija r el precio de la plusvala. Hay muchas maneras de calcular este valor econmico, pero vamos a mencionar la que fue formulada por el economista y matemtico M. Schmalembh :

U (x a ) X= I N

Donde X, Es le valor calculado por la empresa segn su rendimiento. U, Utilidad real obtenida en los ltimos ejercicios econmicos. a, Activo total de la empresa. I, Tanto unitario de rendimiento medio para este tipo de empresas.

Cabe destacar, que u, N e I, estn expresados en la misma unidad de tiempo. Al observar los componentes de esta formula nos podemos dar cuenta que el valor econmico de una empresa esta reflejado en sus activos y en otros factores que se proyectan de aos anteriores. PRONOSTICO Conceptos Generales Pronosticar. Es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basndose en anlisis y en consideraciones de juicio. Propsito. Hacer un pronstico es obtener conocimiento sobre eventos inciertos que son importantes en la toma de decisiones presentes. Pronosticar: Ciencia y Arte Ciencia. Mtodos con bases estadsticas. Arte. Juicio e intuicin sobre el marco metodolgico que se va a emplear. Implica, conocer el ambiente, la seleccin de la mejor tcnica, el nmero de datos histricos que debe incluirse, etc. Las tcnicas de pronsticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organizacin y permiten tambin tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado.

Pronosticar vs. Planear Pronstico. Estimacin anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. Presupuesto. Valor anticipado de la variable que una compaa est en posibilidad de concretizar, por ejemplo: la cantidad de producto que la compaa decide fabricar en funcin de la demanda y de la capacidad instalada. El conocimiento de las tcnicas de pronsticos es de poco valor a menos que puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeacin de la organizacin. Usos de los pronsticos Mercadotecnia Tamao del mercado Participacin en el mercado Tendencia de precios Desarrollo de nuevos productos Produccin Costo de materia prima Costo de mano de obra Disponibilidad de materia prima Disponibilidad de mano de obra Requerimientos de mantenimiento Capacidad disponible de la planta para la produccin

Finanzas Tasas de inters Cuentas de pagos lentos Recursos Humanos

 Nmero de trabajadores Rotacin de personal Tendencias de ausentismo Tendencia de llegadas tarde Planeacin Estratgica Factores econmicos Cambios de precios Costos Crecimiento de lneas de productos Caractersticas de los Pronsticos Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronstico, tratan con el futuro y el tiempo est directamente involucrado. As, debe pronosticarse para un punto especfico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronstico. Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronsticos es la incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que existirn en un tiempo dado, la preparacin de un pronstico seria trivial. Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones descritas es la confianza de la persona que hace el pronstico sobre la informacin contenida en datos histricos. Seleccin del Mtodo de Pronsticos Factores El contexto del pronstico La relevancia y disponibilidad de datos histricos El grado de exactitud deseado El periodo de tiempo que se va a pronosticar El anlisis de costo-beneficio del pronstico El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.

CLASIFICACIN DE LOS MODELOS DE PRONSTICOS Cualitativos Mtodos de Pronsticos Cuantitativos Anlisis de series de tiempo Modelos causales

Mtodos Cualitativos Usos de estos mtodos. Las tcnicas cualitativas se usan cuando los datos son escasos, por ejemplo cuando se introduce un producto nuevo al mercado. Estas tcnicas usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para transformar informacin cualitativa en estimados cuantitativos. Mtodo Delphi. Se usa para pronsticos a largo plazo, pronsticos de ventas de productos nuevos y pronsticos tecnolgicos. Tiempo estimado, ms de dos meses. Exactitud, de regular a muy buena. Investigacin de Mercados. Se usa para evaluar y probar hiptesis acerca de mercados reales. Tiempo estimado, ms de tres meses. Exactitud, puede ser excelente, dependiendo del cuidado que se haya puesto en el trabajo. Consenso de un Panel. Tiene los mismos usos que el Mtodo Delphi. Tiempo estimado, ms de dos semanas. Exactitud, de baja a regular. Pronsticos Visionarios. Se usa para hacer una profeca del futuro usando la intuicin personal. Tiempo estimado, una semana. Exactitud, mala.

Analoga Histrica. Se usa para productos nuevos, basndose en el anlisis comparativo de la introduccin y crecimiento de productos similares. Tiempo estimado, ms de un mes. Exactitud, de buena a regular. Mtodos Cuantitativos Anlisis de series de tiempo. El anlisis consiste en encontrar el patrn del pasado y proyectarlo al futuro. Patrones de una serie de tiempo: Horizontal o estacionario Tendencia a largo plazo Efecto estacional Efecto cclico Mtodos de proyeccin. Estos mtodos tratan de encontrar el patrn total de los datos para proyectarlos al futuro, y son: Promedios Mviles Suavizacin Exponencial Box-Jenkins Mtodo de separacin. Es aquel que separa la serie en sus componentes para identificar el patrn de cada componente, y se llama, Mtodo de Descomposicin de Series de Tiempo. Modelos Causales Modelos de Regresin Regresin lineal simple Regresin lineal mltiple Modelos Economtricos. Un modelo economtrico es un sistema de ecuaciones de regresin interdependientes que describe algn sector de actividades econmicas, ventas o utilidades. Encuestas de intenciones de compra y anticipaciones. Estas encuestas que se hacen al pblico, determinan:

a. Las intenciones de compra de ciertos productos. b. Derivan un ndice que mide el sentimiento general sobre el consumo presente y futuro y estiman como afectan estos sentimientos a los hbitos de consumo. Este enfoque para hacer pronsticos es ms til que otras tcnicas para seguir el desarrollo de la demanda y para sealar puntos de peligro. Modelo de insumo-producto. Mtodo de anlisis que determina el flujo de bienes y servicios interindustrial o interdepartamental en una economa o en una compaa y su mercado. Muestra flujos de insumos que deben ocurrir para obtener ciertos productos. PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin) El PERT fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado. En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. "Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas" Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin del acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que define explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el fin del proyecto. En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos. "Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)" En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin del nodo siguiente. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca.

"Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin entre dichos acontecimientos" Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT. Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-da, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos cuando se aadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro das no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos das. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en das de calendario para un nmero dado de personas asignadas por tarea. Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su dificultad, de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin. Factores que influyen sobre las estimaciones: Tamao del equipo de proyecto. Experiencia de los miembros del equipo. Numero de usuarios finales y directivos. Actitud de los usuarios finales. Compromiso de la direccin.

Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos. Proyectos en curso. Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico PERT, son necesarios cinco pasos: Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y despus de la terminacin de la tarea en concreto Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se realiza de la siguiente manera: Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que no sucedern ni siquiera las interrupciones o retrasos ms probables Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal ir mal. Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la tarea. Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera: Calcular el tiempo mnimo de finalizacin y el tiempo mximo de finalizacin (TmF y TMF) para cada tarea. Dibujar el grfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT es la planificacin inversa. sta planificacin programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminacin de una tarea o proyecto y yendo hacia atrs hasta programar las tareas que deben ir por delante de sta. El camino crtico en un grfico PERT. El camino crtico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos mximo y mnimo de finalizacin. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crtico. Si una tarea del camino crtico se retrasa en sus plazos, se retrasar tambin todo el proyecto.

Uso de PERT para planificacin y control El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificacin y el control de los mismos. En la planificacin, el grfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios. Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atencin en el camino crtico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea crtica va con retraso, debern plantearse diversas alternativas de accin. Podrn entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribucin de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrn de tareas no crticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no crticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible. Anlisis De Pert El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta ltima tarea podra empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los grficos PERT clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior. TECNICA DELPHI. Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin. Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambin el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la nueva opinin sobre las preguntas. Si la reapuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicacin. Todos los formularios estn codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicin del grupo, para prevenir as posibles conflictos.

Despus del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada. Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos. La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran ms respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas. GRAFICAS DE GANTT. Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos. Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas. Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes. Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin: Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se determinara la duracin de cada tarea a travs de tcnicas y formulas para la estimacin apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habran identificado las tareas y deberan al menos

determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los grficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificacin las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas. Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades ms habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estar ms oscura. El porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuacin, se trazara una lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

PANORAMA GENERAL DE LA PLANEACION EDUCATIVA EN MEXICO

La educacin, por su funcin histrica, ha sido y es un elemento de transmisin y preservacin de los valores y de las normas de conducta que rigen la sociedad, en tanto que como superestructura est condicionada por las caractersticas propias del sistema vigente; sin embargo, si se observa como proceso social, la educacin puede tener su dinmica propia y su papel en la definicin de la nueva sociedad, apoyando los procesos de cambio y vinculndose con los agentes sociales de dicho cambio. La planeacin, como va de previsin futura, representa para la educacin la posibilidad de definir el sentido y la orientacin de la accin educativa y el papel que le tocar jugar en la formacin histrico-social futura. Asimismo, son los elementos potenciales de definicin del ser y quehacer de las instituciones de educacin, los que participan en los procesos educativos. Participan en esta definicin o sern entes pasivos que asumirn las definiciones ajenas.

Este documento pretende sealar algunos aspectos relacionados con la educacin superior y su planeacin, con objeto de promover el anlisis y la discusin que conduzcan a buscar pautas de accin, tanto de carcter individual como social, en el campo de la educacin superior. La poltica educativa del estado mexicano El liberalismo es la ideologa que da sustento al Estado mexicano desde su creacin. De hecho, el liberalismo en Mxico naci con el triunfo de los liberales, lo que le permite dominar buena parte del siglo XIX y conservar su influencia en el Mxico actual. En materia educativa, por lo tanto, es el liberalismo el que le da sentido y fundamento, aboliendo el poder de la iglesia sobre las conciencias, fomentando la filosofa individualista y sentando nuevas bases que configuran una educacin laica, gratuita, obligatoria, no dogmtica, para todo el pueblo, y en manos del Estado, debido al paralelismo que se exige entre los principios educativos y los principios de gobierno.(1) (1) Sobre este punto pueden analizarse, entre otros, a Abraham Talavera, Liberalismo y Educacin, dos tomos. Ediciones SEP (Col. Sep-setentas, Nms. 103 y 104), Mxico, 1973, y Josefina Vzquez, Nacionalismo y Educacin en Mxico, El Colegio de Mxico, Mxico, 1975. Esta caracterstica se reitera durante los debates de la Constitucin de 1917, en los que campea el espritu liberal. Se hace hincapi, fundamentalmente, en el aspecto de conservar la laicidad como un principio bsico de la educacin mexicana, no slo la que imparta el Estado sino toda la educacin impartida en el pas, incluyendo a los particulares. El dictamen de la comisin ad hoc de la Cmara seal que dicha comisin "profesa la teora de que la misin del poder pblico es procurar a cada uno la mayor libertad compatible con el derecho igual de los dems",(2) insistiendo ms adelante en la razn por la cual el Estado deba rechazar la injerencia de la iglesia en las conciencias individuales de los mexicanos, dado que sta se manejaba sobre la base de intereses ajenos y contrarios a la patria. (2) PALAVICINI, FELIX. Historia de la Constitucin de 1917, tomo I, Mxico, 1938, p. 221. Paralelamente, y desde entonces, ha tenido vigencia la corriente del "educacionismo", cuya tesis central sostiene que la educacin juega un papel social de tal trascendencia, que se le atribuyen propiedades casi mgicas, pretendiendo que primero debe educarse y luego vendr todo lo dems.(3) Es una corriente optimista con plena vigencia en el momento actual, aunque adicionada con algunos otros elementos. (3) JOSEFINA VAZQUEZ seala en su libro, op. cit., pp. 51-91, que para Tirso R. Crdoba, la enseanza de la historia era "ensear a los hombres presentes y futuros a practicar el bien, para conseguir la felicidad" (p. 75) y que, para los liberales, la educacin era la panacea para todos los males (p. 82, el subrayado es nuestro).

Otro aspecto que caracteriza a la educacin mexicana, sobre todo a la educacin superior, es el "economicismo", corriente que establece que la educacin tiene, casi como nica misin, la de dar respuesta y atender las necesidades del crecimiento econmico y del desarrollo industrial de un pas. La actual administracin del gobierno federal, en el aspecto educativo, afirm que se incrementara "el impulso hasta ahora dado a la educacin, para que por sus propios caminos se vincule de manera indisoluble con la estructura productiva del pas, para elevar su productividad y servir a los dems sectores de actividad en la ejecucin eficaz de sus programas".(4) (4) JOSE LOPEZ PORTILLO, "Discurso de toma de posesin", Mxico, 1 de diciembre de 1976. En el momento histrico actual, sin embargo, se han sentado las bases de un replanteamiento educativo. No es posible, solamente, dar validez tarda a los principios liberales, al "educacionismo" y al "economicismo"; por ello se establece una lnea modernizadora, con objeto de adecuar la poltica educativa del Estado a las necesidades cambiantes y a las caractersticas propias de esta conformacin social que histricamente se ha ido determinando.(5) (5) Sobre la modernizacin en la educacin superior, es conveniente revisar el trabajo de Vasconi, "Modernizacin y crisis en la universidad latinoamericana", en La educacin burguesa, Ed. Nueva Imagen, Mxico, 1979. Gilberto Guevara seala en "Los mltiples rostros de la crisis universitaria", La crisis de la educacin superior en Mxico, Ed. Nueva Imagen, Mxico, 1981, que una "nocin de la crisis educativa surgi durante el sexenio de Luis Echeverra y su contenido se desprenda del proyecto modernizador que intent poner en marcha", modernizacin que comprenda tambin la economa y la poltica del pas (p. 14). Vctor Bravo Ahja, Secretario de Educacin Pblica en la administracin de Luis Echeverra, 1970-1976, present un documento propositivo para reformar el sistema educativo nacional, en el cual considera que la educacin "es el medio ms importante de que dispone el hombre para objetivar su capacidad creadora y su naturaleza social", pero seala tambin que "en Mxico es evidente el desequilibrio socioeconmico y cultural. Frente a ncleos avanzados de poblacin que satisfacen no slo sus necesidades, sino que alcanzan lujos extremos, y frente a ncleos cada vez mayores que alcanzan una posicin media, hay otros que viven an en situaciones ms que precarias. Estas condiciones podran modificarse mediante un proceso social adecuado. Este proceso necesariamente implica concebir la educacin no como un fin, sino como un medio de integracin que contribuya a nivelar las diferencias sociales y que motive el desarrollo pleno del hombre",(6) conjuntando de esta manera los elementos que han caracterizado el discurso ideolgico educativo del Estado mexicano, que no puede ser ajeno a su desarrollo histrico, aunque en estos momento se estn viviendo condiciones de cambio que pueden ser sustanciales para el replanteamiento de un nueva poltica educativa.(7) (6) BRAVO AHUJA, VICTOR, Proposicin de una Reforma al Sistema Educativo Nacional, Mxico, 1970, pp. 14.

(7) Pueden revisarse diferentes intervenciones de Fernando Solana Secretario de Educacin Pblica de 1978 a la fecha, donde el discurso poltico educativo, toma formas y planteamientos que pudieran desembocar en nuevos caminos. De cualquier manera, la educacin mexicana y, en particular la educacin superior que es objeto de nuestro inters especfico en este momento, debe ser analizada dentro del marco del desarrollo capitalista dependiente de la sociedad mexicana, pero tomando en cuenta su influencia liberal, como sustentacin y rezago, as como sus necesidades actuales de modernizacin y preparacin para una nueva poca, con objeto de estar en posibilidad de comprender su desarrollo histrico, su momento actual y sus perspectivas. La universidad mexicana, como la latinoamericana, con la cual comparte situaciones y caractersticas semejantes, no puede permanecer ajena a su propio desarrollo histrico, como tampoco puede permanecer ajena a los modelos de desarrollo que el Estado defina para el futuro.(8) (8) JAVIER MENDOZA ROSAS ha analizado algunos de estos aspectos. Vase su trabajo "El proyecto ideolgico modernizador de las polticas universitarias en Mxico (19651980)", en Perfiles Educativos, CISE-UNAM, N 12, Mxico, abril-junio de 1981, pp. 321. La heterogeneidad de la educacin superior mexicana Una de las caractersticas de la educacin superior en Mxico es su imparticin en una gran cantidad de instituciones, las cuales, a su vez, componen un mosaico complejo y heterogneo. La Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de Enseanza Superior (ANUIES) registraba 111 instituciones que impartan educacin superior en el pas, en el ao de 1970; para 1980, se registraron 260. (Ver Cuadro N 1.) En el ltimo dato no se consideraron algunas pequeas escuelas por carecer de informacin precisa sobre ellas, pero la poblacin estudiantil que atienden es muy escasa y su omisin no es significativa.(9) (9) Estos datos son tomados, bsicamente, de las cifras que maneja el Plan Nacional de Educacin Superior. Lineamientos genereles para el periodo 1981-1991, Ediciones de la CONPES (Coordinacin Nacional para la Planeacin de la Educacin Superior), Mxico, 1981. Aunque la Ley Federal de Educacin considera a la educacin normal como de tipo superior, para efectos de este trabajo no ha sido considerada ni en el anlisis ni en la informacin que se ofrece. Adems de la multiplicacin de instituciones de educacin superior, el pas registr un crecimiento expansivo de la matrcula, producto de mltiples factores entre los que pueden ser considerados el impacto del crecimiento demogrfico y las polticas educativas de atencin a la demanda, resaltando los efectos del "plan de once aos".

La gran diversidad de instituciones educativas superiores ha hecho necesario, para efectos de anlisis, clasificarlas por subsistemas. Cada subsistema tiene caractersticas semejantes en cuanto a su carcter u origen legal, aspectos organizativos, mecanismos de toma de decisiones, fuentes de financiamiento, etc. El Plan Nacional de Educacin Superior ha establecido cinco subsistemas que son los siguientes: el subsistema tecnolgico, la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, las universidades estatales, otras instituciones pblicas y las instituciones privadas. El subsistema tecnolgico incluye a los institutos tecnolgicos y al Instituto Politcnico Nacional, todos dependientes de la Secretara de Educacin Pblica. El IPN tiene autonoma relativa en lo que se refiere a sus decisiones internas, en tanto que los tecnolgicos dependen directamente de las siguientes direcciones: Direccin General de Institutos Tecnolgicos, Direccin General de Educacin Tecnolgica Agropecuaria, y Direccin General de Ciencia y Tecnologa del Mar, con organizacin centralizada. Los tecnolgicos tienen organizacin centralizada y la toma de decisiones fundamentales corresponde a las direcciones que se han mencionado; por otra parte, estn orientados fundamentalmente hacia las reas tecnolgicas, aunque algunos han iniciado la apertura de estudios en el rea administrativa. CUADRO N 1 SUBSISTEMA EN LA EDUCACION SUPERIOR MEXICANA(*) Y NUMERO DE INSTITUCIONES

Nmero de instituciones Subsistemas Subsistema tecnolgico Subsistema UNAM Subsistema universidades estatales Subsistema otras instituciones pblicas Subsistema instituciones privadas TOTAL:
1970(**) 1980

17 1 32 18 43 111

68 1 34 37 120 260

* Sin incluir el subsistema de educacin normal. FUENTE: Plan Nacional de Educacin Superior. Lineamientos generales para el periodo 1981-1991, SEP-ANUIES, 1981. ** Para el ao de 1970, se utiliz la clasificacin por subsistemas del Plan Nacional de Educacin Superior, pero las cifras corresponden a ANUIES, La enseanza superior en Mxico, 1970, Anuario estadstico Ed. ANUIES, 1973.

El subsistema UNAM ha sido considerado como tal, por la importancia de sus programas de formacin, investigacin y difusin cultural, as como por la cantidad de recursos que maneja en todos los rdenes. El subsistema universidades estatales. Se engloban en este subsistema a todas las universidades pblicas de los estados, sean autnomas o dependientes de los gobiernos de la entidad. Las decisiones son tomadas por cuerpos colegiados con representacin del profesorado y de los alumnos, aunque en algunos casos han sido incorporados los trabajadores a travs de una representacin. En general conservan un rgimen autnomo -legal o de facto- respecto del poder gubernamental, para lo acadmico y lo administrativo. Las universidades estatales normalmente atienden la mayor cantidad de la demanda de educacin superior del Estado. Existe una universidad estatal en cada entidad federativa, excepto en Quintana Roo, y los Estados de Sonora, Chihuahua y Campeche que tienen dos cada uno de ellos. En el Plan Nacional de Educacin Superior, la Universidad Autnoma Metropolitana est considerada dentro de este subsistema, como la universidad correspondiente al Distrito Federal. El subsistema otras instituciones pblicas incorpora a todo tipo de instituciones que ofrecen educacin superior; adems, sin estar en ninguno de los otros tres subsistemas tienen el carcter de pblicas, por depender de alguna Secretara de Estado u organismo estatal. El subsistema de instituciones privadas incluye a todas aquellas creadas por particulares, sin importar las modalidades ni su orientacin hacia carreras tcnicas o de cualquier rea del conocimiento. La mayora de ellas son escuelas especializadas en alguna carrera o disciplina. Es importante sealar que el subsistema de universidades estatales es el que ha tomado un papel de importancia creciente. En el ciclo escolar 1970-1971 atenda a 92 mil estudiantes que representaban el 36.5% de la matrcula nacional, mientras que para el ciclo 1980-81 atendi 429 mil, o sea el 51.2% de la matrcula nacional (ver Cuadro N 2). CUADRO N 2 MATRICULA DE EDUCACION SUPERIOR POR SUBSISTEMAS
1970-71 Subsistemas Subsistema tecnolgico Subsistema UNAM Abs. 50 217 72 952 Rel. 20.0 29.1 1980-81 Abs. 133 515 147 747 Rel. 15.9 17.6

Subsistema universidades estatales Subsistema instituciones privadas TOTAL:

91 697 34 188 251 054

36.5 0.8 13.6 100.0

429 272 17 331 100 160 838 025

51.2 2.1 13.2 100.0

Subsistema otras instituciones pblicas 2 000

FUENTE: Plan Nacional de Educacin Superior. Lineamientos generales para el periodo 1981-1991, SEP-ANUIES, 1981.

Tambin en lo referente al nmero de profesionales egresados de los diferentes subsistemas, las universidades estatales han resultado fuente generadora importante, restndoles en trminos proporcionales a los otros subsistemas (ver Cuadro N 3). CUADRO N 3 EGRESADOS DE EDUCACION SUPERIOR POR SUBSISTEMAS
1970 Subsistemas Subsistema tecnolgico Subsistema UNAM Subsistema universidades estatales Subsistema pblicas TOTAL: otras instituciones Abs. 6 761 6 574 9 369 187 3 316 26 207 Rel. 25.8 25.1 35.7 0.7 12.7 100.0 1980 Abs. 14 313 13 364 34 967 1 209 11 789 75 642 Rel. 18.9 17.7 46.2 1.6 15.6 100.0

Subsistema instituciones privadas

FUENTE: Plan Nacional de Educacin Superior. Lineamientos generales para el periodo 1981-1991, SEP-ANUIES, 1981.

Los primeros intentos por crear un sistema de la educacin superior proceden de la ANUIES y pretendi consolidarse a travs de los acuerdos tomados en las reuniones de su Asamblea. Sin embargo la accin ms significativa en este sentido fue la creacin en diciembre de 1976 de la Coordinacin General de Educacin Superior, Ciencia y Tecnologa, dependiente de la SEP, al inicio de la presente administracin federal. Un ao despus, la Coordinacin se convirti en Subsecretara de Educacin Superior e Investigacin Cientfica, siendo sta la que ha participado conjuntamente con la ANUIES en este esfuerzo. La intencin de coordinar acciones a travs de subsistemas parece ser una va ms realista para la integracin y, sobre todo, para la definicin de polticas y el desarrollo conjunto de programas. La coordinacin, de esta manera, se dar institucin con institucin, en el interior de cada subsistema, en tanto que a nivel general sta se dar entre los subsistemas. No

impide esto, sin embargo, la posibilidad de establecer algunas acciones conjuntas entre instituciones pertenecientes a diferentes subsistemas, sobre todo cuando exista afinidad de intereses por ubicacin geogrfica, programas en la misma disciplina o rea del conocimiento, problemas especficos comunes, etc. 1.3. Los antecedentes de la planeacin educativa superior Con objeto de establecer un marco general de referencia respecto al proceso que ha seguido la planeacin educativa en Mxico, se har una breve descripcin a pesar de que el documento base de la Comisin Temtica sobre planeacin, administracin, regulacin y financiamiento de la educacin del Congreso Nacional de Investigacin Educativa, hace mencin a dichos antecedentes.(10) (10) "Panorama de la planeacin educativa en la dcada de los setenta", en Documentos Base. Congreso Nacional de Investigacin Educativa, Vol. I, Mxico, 1981, pp. 438450. Puede afirmarse que en Mxico los trabajos de planeacin educativa, contemplando todos los niveles de enseanza, se iniciaron en 1959 con el "Plan de Once Aos", realizado por la Secretara de Educacin Pblica para atender lo referente al crecimiento y mejoramiento de la enseanza del nivel elemental. Debe mencionarse tambin la creacin, en el ao 1965, de la Comisin Nacional para el Planeamiento Integral de la Educacin, como primera entidad que realiz de manera sistemtica un trabajo de planeacin educativa en el pas, cubriendo todos los niveles. Otras instituciones y organismos trabajaron sobre este campo, como la oficina de Recursos Humanos del Banco de Mxico, la Comisin Integral de Planeacin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, la Comisin Coordinadora de la Reforma Educativa y la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de Enseanza Superior, por sealar slo algunos. Por lo que se refiere al nivel superior, es la ANUIES quien de manera permanente ha realizado acciones diversas, encaminadas a establecer las bases para una planeacin coordinada de la educacin superior, con la participacin de las instituciones miembros (ver Cuadro N 4). Desde la reunin de Villahermosa, en abril de 1971. se empiezan a tomar acuerdos relativos a la creacin de un sistema nacional de equivalencias y crditos comunes, preparacin de material didctico, sistema nacional de exmenes, salidas laterales, estudios terminales en el nivel medio superior, formacin de profesores, reformas a la Ley Federal de Educacin y diversas disposiciones legales relacionadas con la educacin superior. De estos acuerdos se derivaron acciones diversas en cada una de las instituciones y programas globales coordinados por la Secretara General Ejecutiva de la propia Asociacin.

CUADRO N 4 HECHOS TRASCENDENTALES EN LA HISTORIA DE LA PLANEACIN DE LA EDUCACION SUPERIOR EN MEXICO

1940 a 1943 Un pequeo grupo de rectores y directores de institutos universitarios se reuna informalmente, a fin de analizar problemas comunes en dichas instituciones. 1944 1948 1949 Las reuniones de rectores adquieren el carcter de Asamblea Nacional de Rectores. La Asamblea Nacional de Rectores, antecedente de la ANUIES, reconoce como necesidad apremiante la planeacin nacional de la educacin superior. Se crea la Unin de Universidades de Amrica Latina (UDUAL), durante el Primer Congreso de Universidades Latinoamericanas celebrado en Guatemala. Se declara constituida, como sociedad civil, la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de Enseanza Superior (ANUIES). Entre otras cosas, se declara que: "Responde a un inters nacional la planeacin de la enseanza superior que debe concebirse en su proyeccin como un acto de autoridad de las instituciones educativas, y su ejecucin sefincar en convenios interuniversitarios..." Se celebra la Segunda Reunin Interamericana de Ministros de Educacin, en Lima, Per. En ella surge por primera vez la idea de planear la educacin tomando en cuenta las necesidades regionales. La ANUIES se organiza con base en los criterios y estructura con los que opera en la actualidad. Su estatuto seala como primera finalidad el "estudiar los problemas acadmicos y administrativos del Sistema Nacional de Educacin Superior en la Repblica Mexicana, con miras a su planeacin integral dentro del sistema educativo..." Se crea el Instituto Internacional de Planeacin Educativa de la UNESCO, que imprime fuerte influencia en el carcter de la planeacin de la educacin superior en Mxico. Se celebra en Santiago de Chile la II Reunin de Ministros de Educacin, en donde se inicia la consolidacin de la planeacin como un conjunto de tcnicas que permitan mejorar la eficiencia, en la operacin de los sistemas educativos, con la finalidad de promover el desarrollo individual y social. Se celebra en Mxico, D. F., la "Primera Conferencia Latinoamericana sobre el Planeamiento Universitario." Se crea la Comisin Nacional de Planeamiento Integral de la Educacin que es la primera organizacin sistemtica de la SEP, y cuyo objeto era planear el desarrollo del sistema educativo nacional en todos sus niveles. La UNAM crea la Comisin Tcnica de Planeacin Universitaria. Se crea, por parte de la ANUIES, el Centro de Planeacin Nacional de la Educacin Superior, cuyos propsitos eran los de coadyuvar en la solucin de los problemas del sistema de educacin superior. La ANUIES y la UNAM organizan un Seminario que tiene por objeto coadyuvar al proceso de planeacin, mediante la formacin de los recursos

1950

1957

1961

1963

1964 1965

1966 1968

1969

humanos para la planeacin en las instituciones de educacin superior. 1970 El Centro de Planeacin Nacional de la Educacin Superior de la ANUIES, presenta para su discusin en la XII Asamblea General de dicha Asociacin, una serie de documentos denominados "Diagnstico preliminar de la educacin superior." Este se considera como el trabajo ms serio realizado hasta la fecha, con objeto de planear el desarrollo de ese nivel educativo. Se crea, dentro de la SEP, la Subsecretara de Planeacin y Coordinacin Educativa, con el propsito de apoyar, en lo interno y lo externo, los planes de trabajo para solucionar, a mediano y largo plazo, los requerimientos de la demanda social de educacin en todos sus niveles. La Declaracin de Villahermosa. Se aprueba la Ley Federal de Educacin. Cabe aclarar que en dicho documento no se hace mencin alguna sobre la planeacin nacional de la educacin superior. El gobierno mexicano anuncia su decisin de elaborar un Plan Nacional de Educacin. La ANUIES es invitada a presentar sus consideraciones y propuestas para este plan, respecto a la educacin superior. El Consejo Nacional de la ANUIES entrega al Presidente de la Repblica el documento denominado "Aportaciones de la ANUIES al Plan Nacional de Educacin", el cual fue previamente aprobado por la XVII Asamblea General, realizada en Guadalajara. El Consejo Nacional de la ANUIES presenta a la XVIII Asamblea, para su aprobacin, la ponencia denominada "La Planeacin de la Educacin Superior en Mxico." Se constituye oficialmente el Sistema Nacional de Planeacin Permanente de la Educacin Superior (SNPPES), integrada por una red de coordinacin articulada por los siguientes elementos: Unidades Institucionales de Planeacin (117) Comisiones Estatales para la Planeacin de la Educacin Superior (31) Consejos Regionales para la Planeacin de la Educacin Superior (8) Coordinacin Nacional para la Planeacin de la Educacin Superior (1) Se celebra en Mxico, D. F., la Conferencia Regional de Ministros de Educacin y de planificacin econmica de los Estados miembros de Amrica Latina y del Caribe. Entre otras declaraciones importantes, se seala que los Estados deberan "concebir el crecimiento econmico dentro de un amplio contexto de desarrollo social, vinculando estrechamente la planificacin de la educacin con la planificacin econmica, social y global de cada pas". Por otro lado, tambin se recomend "procurar que la planificacin educativa promueva la participacin e incorporacin de todos los grupos e instituciones comprometidas de alguna manera con las tareas educativas". 1981 El Consejo Nacional de la ANUIES presenta en la XX Reunin Ordinaria de la Asamblea Nacional, para su aprobacin, el documento "Plan Nacional de Educacin Superior. Lineamientos generales para el periodo 1981-1991." - Sin embargo, el hecho de que esos acuerdos tuvieran un carcter indicativo, estando supeditados a la decisin expresa de los rganos de autoridad de ms alta jerarqua en cada una de las instituciones miembros

1971 1973

1977

1978

1978

1979

de la ANUIES, tuvieron una limitada aplicacin y poca trascendencia a nivel general en todo el pas. De la propia ANUIES, y con la colaboracin de la Secretara de Educacin Pblica, surgi el planteamiento para crear un sistema nacional de planeacin permanente de la educacin superior, al haberse aprobado en Puebla, en 1978, durante la celebracin de la XVIII Reunin Ordinaria de la Asamblea General, el documento titulado La Planeacin de la Educacin Superior en Mxico. Este documento es el punto de partida para el establecimiento de los mecanismos de coordinacin y, tambin, de la infraestructura organizativa que ha dado pie a la realizacin de una serie de acciones tendientes a establecer un proceso permanente y sistemtico de planeacin de la educacin superior en todo el pas, con la participacin de las instituciones, del gobierno federal, de los gobiernos estatales y de algunas entidades que tienen relacin directa o indirecta con la educacin superior.(11) (11) Cfr. SEP-ANUIES, La Planeacin de la Educacin Superior en Mxico, Ed. ANUIES, Mxico, 1979.

2. Aspectos de contenido en la planeacin de la educacin superior Contenido En esta parte del trabajo y en las siguientes, se sealan algunas situaciones prevalecientes y se reflexiona sobre ellas, en lo relativo a aspectos importantes de la planeacin educativa, tocndose aspectos de contenido. Se parte de la premisa de que la planeacin educativa debe considerar como consustancial la idea de estar ligada estrechamente -aunque pareciera obvio- al concepto y panorama educativos, tomando en consideracin el contexto social dentro del cual se desarrolla la accin educativa ya sea a nivel institucional o nacional. Con esto se quiere dar nfasis nuevamente al postulado de que la educacin est necesariamente ligada al contexto social en el que se desenvuelve, y por lo tanto, la planeacin de ella debe tomar en consideracin los aspectos sociales, adems de los aspectos intrnsecamente educativos. El carcter y orientacin de la planeacin educativa en Mxico han seguido la lnea de la "corriente planificadora" destinada a la regin latinoamericana, la cual fue impulsada y promovida casi exclusivamente por la ONU, unas veces a travs de reuniones interamericanas sobre educacin, otras por medio de instituciones creadas para tal efecto, como la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), del Instituto de Planeacin Educativa de la UNESCO (IIPE) y, en alguna medida, el Instituto Latinoamericano de Planeacin Econmica y Social (ILPES). 2.1. Polticas de atencin de la demanda En Mxico existe actualmente un alto y permanente crecimiento cuantitativo de las

instituciones de educacin superior (supra 2), producido directamente por el incremento y expansin del sistema educativo nacional que se ha venido observando desde el trmino de la Revolucin, pero que ha alcanzado cifras e incrementos considerables en los ltimos aos. Esto ha determinado que el crecimiento de la matrcula de educacin superior tambin se haya visto fuertemente impulsado. En la dcada que acaba de terminar, la poblacin estudiantil de nivel superior ms que se triplic, al pasar de 251 mil estudiantes en el ciclo escolar 1970-71, a 838 mil en el ciclo 1980-81, estimndose que de continuar la tendencia histrica, para el ciclo 1990-91 -o sea en diez aos ms-, casi se triplicar nuevamente hasta alcanzar una matrcula total de 2'241 mil (ver Cuadro N 5). Esto significa que uno de cada cuatro jvenes en edad de 20 a 24 aos estara cursando estudios superiores. CUADRO N 5 TENDENCIA HISTORICA DEL CRECIMIENTO DE LA MATRICULA DE EDUCACION SUPERIOR
CICLOS 1970 Subsistemas Subsistema tecnolgico Subsistema UNAM Subsistema universidades estatales Subsistema instituciones privadas TOTAL: 1971 50 217 72 952 91 697 216 866 34 188 1980 1981 133 515 147 747 429 272 17 331 727 865 110 160 1990 1991 369 453 160 000 * 1 328 523 43 939 1 901 915 339 000

Subsistema otras instituciones pblicas 2 000

* Ya habr alcanzado el lmite de crecimiento fijado por ella misma. FUENTE: Plan Nacional de Educacin Superior. Lineamientos generales para el periodo 1981-1991, SEPANUIES, 1981.

Algunas de las causas que han originado este crecimiento vertiginoso de la demanda, son las siguientes: - El Estado ha abierto con toda amplitud las oportunidades de educacin. Este aspecto, junto con la distribucin de la tierra, tuvo fuerte impulso al trmino de la Revolucin por tener, durante el movimiento de 1910, un destacado lugar entre los problemas sociales a resolver. Adems, el considerar a la educacin como factor determinante para el desarrollo econmico-social, ha propiciado una corriente gubernamental favorable a promover, ampliar y diversificar los servicios educativos.

- El desarrollo econmico del pas, derivado del proceso de industrializacin, inicia la demanda permanente de mayores niveles de capacitacin de recursos humanos para resolver sus necesidades y exigencias de produccin y crecimiento. - El proceso de urbanizacin, fenmeno creciente, que se traduce en un aumento de demanda, en cuanto que es la poblacin urbana la principal demandante de educacin superior. - El efecto de los programas educativos del Estado, que, como el "Plan de Once Aos", generan una mayor egresin en el nivel elemental, la cual presiona en los niveles subsecuentes, demandando ingreso al trmino de cada nivel, escalonadamente. - El crecimiento demogrfico del pas, que hasta ahora se ha logrado frenar un poco, alcanzando una tasa del 2.7% en 1981. De conseguirse las metas programticas en este campo, al ao 2000 se estara rebasando por escaso margen los 100 millones, en lugar de los 132 millones que seran, de continuar constante la tasa de crecimiento de 3.2%. Abrir las puertas a toda la demanda, establecer numerus clausus o fijar posiciones intermedias, han sido las polticas seguidas respecto a la atencin de la demanda de educacin superior. Las perspectivas de crecimiento de dicha demanda para la prxima dcada exige, de cada una de las instituciones de educacin superior, realizar un anlisis cuidadoso sobre este punto, para llegar a definir internamente cul ser la poltica a adoptar. Deberan buscarse, sin embargo, nuevos criterios que fundamenten las polticas adoptadas. La bsqueda y definicin de la propia identidad institucional deber desembocar en la definicin de las reas que cada institucin atienda prioritariamente, de acuerdo a su naturaleza, fines, polticas y objetivos institucionales, as como el tipo de educacin superior que desea impartir, as como la propia capacidad instalada y sus posibilidades de desarrollo. Al mismo tiempo, cada institucin debe estudiar cuidadosamente cules son las carreras que debe ofrecer, de manera concordante con su identidad institucional definida, evitando la improvisacin en la apertura de nuevas carreras. Cul es la cantidad de jvenes que demanda educacin superior a la institucin? Cuntos deben atenderse? En qu reas? Qu carreras deben abrirse como nuevas oportunidades de estudio?

En qu momento debe ser la apertura? Estas seran algunas de las preguntas que cada institucin debiera responder, y, en funcin de la respuesta, preparar los profesores con anticipacin, atender las necesidades de planta fsica, de laboratorios, de bibliotecas, de materiales didcticos. En ltima instancia, esta definicin institucional permitir tomar la decisin del tipo y carcter de institucin que se desea, y sobre esta base, buscar la congruencia en la previsin de su desarrollo y en la definicin de sus programas. 2.2. La dependencia tecnolgica y la investigacin Durante muchos aos y hasta fines de la dcada de los 60 la actividad cientfica y tecnolgica en Mxico era resultado, prcticamente, de la accin individual de algunos investigadores, ms que de un sistema organizado y coordinado que permitiera articular y regular las acciones que en este campo se realizaban en el pas. Esta situacin trajo como consecuencia una serie de problemas que confluan necesariamente en un retraso histrico del desarrollo de la ciencia y la tecnologa, y de las acciones de investigacin y generacin de tecnologa propia, lo cual favoreca y ahondaba la excesiva dependencia del exterior. La dcada de los 70 abri cauce a una serie de inquietudes que fueron producto de la situacin prevaleciente hasta la dcada anterior, empezando a cristalizar los esfuerzos por organizar sobre bases racionales el desarrollo cientfico y tecnolgico del pas. "Distintos sectores de la sociedad mexicana han comenzado a considerar la investigacin cientfica como una de las prioridades en el contexto del desarrollo nacional. Hoy es muy obvio, y no resulta molesto admitir que una de las causas que contribuyen al proceso acelerado de desnacionalizacin de nuestra cultura y de nuestra economa, es la carencia de una estructura slida, amplia y dinmica de la ciencia y la tecnologa y que su remedio reside en propiciar su desarrollo rpido y planificado, ligando su maduracin mediante la solucin a los diversos paradigmas y problemas que plantea nuestro pas y su crnico rezago histrico.(12) (12) CAPELLO, HECTOR, "Diagnstico de la investigacin en la educacin superior en Mxico", en Polticas de Investigacin en la Educacin Superior, Ediciones de la Coordinacin Nacional para la Planeacin de la Educacin Superior. La investigacin, dentro de las instituciones de educacin superior, ayuda a la generacin de conocimientos, pero tambin forma recursos humanos altamente especializados y presenta opciones innovativas para la solucin de problemas de la sociedad, buscando adems generar tecnologa propia y adecuada a los valores sociales y a las necesidades del desarrollo del pas. Por eso se considera a la investigacin como una tarea fundamental que deben desarrollar las instituciones de educacin superior sobre todo en pases en vas de desarrollo que, como Mxico, necesitan de una slida

cultura cientfica y tecnolgica, que les permita un mbito mayor de independencia y libertad en relacin con los centros industriales hegemnicos. Pese a la importancia y trascendencia del desarrollo de tareas de investigacin dentro de las instituciones educativas, en cuanto que abre las posibilidades de aportacin sustancial a la sociedad, al generar modelos, sistemas o vas de solucin a problemas especficos, esta funcin est escasamente atendida y en algunos casos es slo un enunciado terico. "La funcin de investigacin es un rea problemtica dentro de las universidades: o no existe, o su desarrollo se ha dado con desviaciones que la alejan del sentido social que debiera tener. Segn la ltima, la investigacin cae en una tendencia que puede denominarse `cientificismo', la cual le concede una atencin exagerada a los aspectos formales de la actividad cientfica, tales como la sumisin a temas de moda internacional, criterios forneos en la evaluacin del desempeo de los investigadores, etc. En suma, a travs de esta tendencia se atiende al ejercicio de la investigacin en s, antes que como medio para el mejoramiento de la vida humana y la organizacin social. (13) (13) PALLAN, CARLOS, Poltica, Administracin Pblica y Administracin de la Educacin, Ediciones de la Universidad Autnoma de Quertaro, Mxico, 1981, p. 181. El Plan Nacional de Educacin Superior, en sus lineamientos generales para el periodo 1981-1991, considera que los esfuerzos y recursos de las instituciones de educacin superior destinados a la investigacin debe oscilar entre un 15% y un 20% (ver Grfico 1). Las instituciones educativas debern plantearse el anlisis no slo de los aspectos cuantitativos; esto es, la cantidad de recursos que deban destinarse a la investigacin, el nmero de investigadores que deban incorporarse o el nmero de proyectos a desarrollar, sino, fundamentalmente, establecer la poltica que sustente las acciones de investigacin a realizar en la institucin y la orientacin que deba darse a sta, sealando las reas prioritarias y los criterios para la aprobacin de proyectos, asignacin de recursos y evaluacin de los mismos.

TEMA VII. EXPERIENCIAS DE LA PLANEACIN EN MEXICO ENTRE 1978-1990.

INICIO DEL MXICO INDEPENDIENTE En los primeros aos del Mxico Independiente nuestro pas intenta romper con un sistema de gobierno impuesto por el dominio espaol. Las primeras dcadas se distinguen por el enfrentamiento entre dos grupos polticos que tratan de imponer la forma de gobierno que ellos creen que es la adecuada para el pas. Este no encuentra la forma apropiada de gobernar, se observa al ensayar distintos tipos de gobierno (monarqua, repblica federal, repblica central y nuevamente federal) mientras el pas es presa del imperialismo agresivo del siglo pasado costndole tres invasiones, la perdida de ms de dos millones de kilmetros cuadrados y varios levantamientos armados. Las invasiones de Francia, las prdidas territoriales con Estados Unidos y los constantes enfrentamientos entre liberales y conservadores permitieron que una generacin de mexicanos, que ubicamos en las dos primeras dcadas del siglo XIX, tomara conciencia de lo mexicano, se sintiera orgullosamente nacionalista y se preparara intelectualmente para enfrentar a las instituciones retrgradas del pas con el fin de destruirlas en forma definitiva: el clero y el ejrcito. LA JOVEN REPBLICA Y LAS PRIMERAS INQUIETUDES EDUCATIVAS En los primeros aos de vida independiente se distinguen por sus inquietudes educativas Lorenzo de Zavala, Jos Mara Luis Mora, Valentn Gmez Faras y el conservador Lucas Alamn. Estos pensadores a pesar de sus divergencias ideolgicas y concepcin de la forma de gobierno que debera adoptar nuestro pas, coincidan en que la instruccin era uno de los ms poderosos medios de prosperidad por tanto, la educacin no debera concretarse a ensear a leer y escribir, sino que se haca necesario dotar a las ciudadanos de una formacin moral y poltica acorde al sistema de gobierno que adoptara nuestra nacin. As pues, es inconcluso que el sistema de gobierno debe estar en absoluta conformidad con los principios de la educacin. (Vzquez 1979: 30) Es a partir de 1833, que Valentn Gmez Faras llega interinamente a la presidencia de la repblica, cuando el grupo liberal va a imponer su proyecto educativo concentrado en resolver tres graves problemas para la poca: primero someter al clero y evitar su injerencia en los asuntos de gobierno; segundo, disolver el ejrcito conservador y sustituirlo por una Guardia Nacional, y tercero, implantar una reforma educativa. Podemos considerar que este intento de reforma, an con sus limitaciones en cuanto a sus alcances, signific el primer intento serio, de darle a la educacin la responsabilidad de formar ciudadanos con una ideologa que respondiera al sistema poltico nacional. La Educacin, para su mejor administracin, sera dirigida por una Direccin General de Instruccin Pblica para el Distrito y Territorios Federales y los estados se encargaran de controlar la educacin en sus jurisdicciones respectivas quienes delegaran su responsabilidad a los municipios. Este periodo inmediato a la Independencia, pretende que la educacin forme ciudadanos aptos para el ejercicio de la democracia, la defensa del territorio nacional y se fortalezcan los sentimientos nacionalista. Se descubre que se hace necesario que las escuelas incluyan

el llamado Catecismo Poltico y nociones de historia patria; as mismo, encontramos que en este periodo le dan al pas un smbolo: la Bandera, que nos identifique y en consecuencia nos distinga de las dems naciones y al final se agrega el Himno Nacional como fortalecimiento del sentimiento patrio. La nacin buscaba una identidad, la educacin sera la encargada de acentuarla, transmitirla y perpetuarla. LA ETAPA LIBERAL Al triunfo de la Revolucin de Ayutla, la nueva generacin de dirigentes llevara al pas por una radical reforma para salir del caos en que se encontraba. Parte de esta Reforma comprenda a la escuela, que segn Jurez ejerca una importante influencia en la moral y los ideales sociales. El Art. Tercero de la Constitucin de 1857 es bastante escueto pues solo se concreta a afirmar que la enseanza es libre, la ley determinar que profesiones necesitan ttulo para su ejercicio y con qu requisitos se deben expedir. Para 1867, despus del triunfo de las fuerzas liberales contra el ejrcito expedicionario de Napolen III y el frustrado Imperio de Maximiliano, Jurez encarga al Dr. Gabino Barreda redactar la Ley de Instruccin Pblica en la que se contempla la instruccin primaria gratuita para los pobres y obligatoria en los trminos que expondr el reglamento. (Vzquez, 1979:56), adems Barreda se encarga de organizar la escuela preparatoria de acuerdo a principios positivistas. La obra de Barreda es importante en varios sentidos: primeramente interpreta la historia de Mxico desde el punto de vista positivista, para despus reconocer en los liberales los salvadores de la nacin y por lo tanto las fuerzas positivas que haran posible el triunfo de su filosofa. La escuela segn el positivismo permitira alcanzar libertad, orden y progreso, y de la preparatoria saldra el grupo selecto que llevara los destinos de la nacin. (Barreda, 1978:15) El crecimiento educativo del Mxico independiente hasta 1874 se vio interrumpido por las guerras constantes del pas. De los pocos datos estadsticos que se tienen, revelan que al triunfo de los liberales sobre los conservadores y el imperio de Maximiliano, los esfuerzos educativos se incrementaron. AO 1843 1857 1870 1874 N DE ESCUELAS 1,310 1,424 4,570 1874

8,103

En estos cuatro aos se duplic el nmero de escuelas, an cuando el incremento era mnimo ante lo ingente del problema educativo. Segn datos proporcionados por Barreda solo asistan a la escuela 349,000 nios de un total de 1, 800,000. En el gobierno Porfirista vendran los adelantos educativos mediante los congresos nacionales de educacin y la presencia de importantes pedagogos que sentaron las bases de la educacin moderna de Mxico: Enrique Laubscher, Carlos A. Carrillo, Enrique C. Rebsamen, Don Justo Sierra y otros. Estos educadores determinaran el rumbo de la educacin nacional de fines del siglo XIX y la primera mitad del siglo XX. Se introducen las nuevas corrientes pedaggicas europeas con la llegada de Rbsamen y la influencia de Pestalozzi y Froebel. (Meneses, 1988:566)

Durante el Porfiriato asistimos a una educacin elitista y de alta calidad y en donde la educacin superior generalmente se realizaba en el extranjero, pues sera hasta 1910 cuando Porfirio Daz, para conmemorar el Centenario de la Independencia, y por iniciativa de Don Justo Sierra, se reabre la Universidad Nacional. LA EDUCACIN POSREVOLUCIONARIA En cumplimiento de las exigencias sociales emanadas del movimiento revolucionario de 1910, los constituyentes de 1917 redactaron el artculo 3 inspirado en los principios de justicia social al consagrar la educacin gratuita, obligatoria y laica, para que todo nio mexicano tuviera acceso a ella. Estos principios establecidos en la nueva Constitucin era necesario que los pusieran en prctica y va a ser el gobierno del Gral. lvaro Obregn cuando el pas entra en la etapa constructiva y la educacin recibe el impulso vital del intelectual revolucionario Don Jos Vasconcelos, que desde la Rectora de la Universidad impulsa y fundamenta la idea de la necesidad de establecer una Secretaria de Estado que se encargue de la educacin a fin de disear y administrar todo lo referente a la cultura que la sociedad del Mxico posrevolucionario exiga. La formacin filosfica, religiosa, humanstica y nacionalista de Vasconcelos se va a reflejar durante su gestin al frente de la recin fundada Secretaria de Educacin Pblica. Concibe su obra como una cruzada nacional que llevar al campo el evangelio de la educacin. Inspirado en los religiosos del siglo XVI que realizan la conquista espiritual simultneamente a la conquista militar, el campesino podra recibir la educacin que la poca exiga mediante el novedoso sistema de maestros misioneros itinerantes que se dispersaron y recorrieron miles de comunidades en donde era difcil recibir el influjo de la educacin formal y de conocimientos prcticos para el pueblo campesino. Las Misiones Culturales fueron elemento fundamental en la obra educativa vasconcelista. Una vez comprobado el xito de ellas, se fundaron las Escuelas Normales Regionales y la Casa del Pueblo. Realiza Tambin una importante labor editorial para despus de editar las obras clsicas, fundar bibliotecas para el pueblo. Durante la estancia de Vasconcelos en la secretara, llega a Mxico la influencia de las ideas pedaggicas de John Dewey y su escuela de la accin que se encarg de difundir el Prof. Moiss Sez, esto hace que a partir de esa poca la enseanza tradicional verbalista reciba la influencia de esta nueva escuela que propona ensear al alumno mediante la accin. La escuela del campo va a estar asociada a las actividades productivas. Por lo anterior podemos decir, que la labor de Vasconcelos est an presente y los gobiernos posteriores van a acentuar su radicalismo revolucionario, entendiendo muchas veces por revolucionario ser antirreligioso, lo que al final hizo estallar la Revolucin Cristera. El Callismo va a dejar como herencia un profundo sentimiento antirreligioso y las condiciones apropiadas para la modificacin del artculo 3 con el fin de arrancarle al clero su influencia en la educacin y as apoderarse de las conciencias de la niez, de las conciencias de la juventud, porque son y deben pertenecer a la Revolucin. (Vzquez, 1979:173) esta postura va a llevarnos a la etapa del cardenismo con su educacin socialista. LA EDUCACIN SOCIALISTA El cardenismo recibe como herencia del callismo no nada ms el artculo tercero que contempla la educacin socialista, sino tambin, el sentimiento antirreligioso. As mismo,

el cardenismo hace suyo el problema agrario que los anteriores gobiernos haban soslayado: la entrega de tierras a los campesinos. Junto a este impulso que le da al campesino, tambin se preocupa por sentar las bases de la industrializacin del pas. Estas dos posturas del cardenismo: reparto de tierras e industrializacin, sern los dos grandes rubros que van a determinar el tipo de educacin de esta etapa. Una educacin para el campo a travs de la escuela rural en donde est presente la educacin vasconcelista y una educacin tcnica que culminar con la fundacin del Instituto Politcnico Nacional de donde saldran los tcnicos para promover la industrializacin del pas. Entre los pedagogos que influyeron en este periodo, tenemos al mexicano Rafael Ramrez y los extranjeros Makarenko, Blonski, Pinkevich y Pistrak. (Meneses,1988: 568) Continan las ideas pedaggicas de Dewey en donde la propuesta de la Escuela Activa se ajusta a las condiciones del campesino mexicano como escuela de la accin donde se aprendera a explotar la tierra y sentara las bases para la industrializacin. El profesor Cupertino de la Cruz Lpez, originario de Mazapa de Madero, Chiapas, nos describe que por educacin socialista se entenda ayudar a los campesinos a gestionar obras de carcter social para la comunidad, el luchar por la formacin de cooperativas de consumo, el tramitar ante las autoridades correspondientes el establecimiento de ejidos, la enseanza de varios tipos de actividades pues la educacin normal que se reciba comprenda la enseanza de carpintera, ebanistera, sastrera, panadera, primeros auxilios, conservacin de alimentos, apicultura, porcicultura, horticultura y otras ms. Tambin por educacin socialista muchos maestros entendieron la lucha que habran de dirigir contra los terratenientes y la fundacin de ejidos, este es el caso del profesor Noel Lpez Rico y que en la regin cafetalera del Soconusco organiz y particip en la fundacin de siete ejidos con tierras pertenecientes a cafeticultores alemanes. Entre otros objetivos esta educacin socialista pretenda: 1. Integrar a la mujer a la vida nacional dndole derechos polticos y econmicos. La escuela empez por lograr la igualdad entre hombres y mujeres, implantando la coeducacin, que asust a muchos padres. 2. Extirpar enfermedades y vicios de la sociedad mexicana. Campaa contra la tuberculosis, parsitos, alcoholismo, juegos de azar y fanatismos. 3. Alfabetizar al pueblo. 4. La lucha anticlerical pas a segundo plano y se combate de manera indirecta a travs de las orientaciones sociales y los fundamentos de la ciencia. En el terreno propiamente pedaggico el trabajo dentro del aula se organizaba en torno a tres complejos: la naturaleza, el trabajo y la sociedad. (Lerner, 1989: 89) Las condiciones internacionales de la Segunda Guerra Mundial hicieron que la poltica cambiara de rumbo y a esta etapa socialista le seguir otra que buscar la confraternidad internacional y la unidad nacional a travs del gobierno de vila Camacho. EL NACIONALISMO Durante el gobierno de vila Camacho (1940-1946) est presente la Segunda Guerra Mundial que le imprimir ciertas caractersticas al sexenio y a la educacin. El mismo carcter conciliador del presidente caballero hizo que la SEP iniciara un giro que culminara con la reestructuracin del artculo 3 en donde se suprime el apartado que deca que La educacin ser socialista y contribuir a formar en la conciencia un concepto exacto y racional del universo y de la vida social. Estas supresiones no alteraron el espritu del artculo 3 que en su versin actual se origina en el periodo callista-cardenista.

Se consider que durante la Segunda Guerra Mundial se haca necesaria la unidad del mexicano, y el artculo 3 provocaba la divisin, por lo que sin suprimirlo de momento se iran introduciendo reformas que prepararan el terreno para su modificacin. As tenemos que en 1942 la Ley Orgnica de Educacin Pblica contempla en alguna de sus partes que la educacin: Fomentar el ntegro desarrollo cultural de los educandos dentro de la convivencia social, preferentemente en los aspectos fsico, intelectual, moral, esttico, cvico, militar, econmico, social y de capacitacin para el trabajo til en beneficio colectivo... excluir toda enseanza o propagacin de cualquier credo o doctrina religiosa... contribuir a desarrollar y consolidar la unidad nacional excluyendo toda influencia sectaria, poltica y social, contraria o extraa al pas y afirmando en los educandos el amor patrio y a las tradiciones nacionales, la conviccin democrtica y la confraternidad humana. (Vzquez, 1979: 227) Agrega que tambin tendra como finalidad contribuir al mantenimiento de la paz, la solidaridad y la amistad con los pases de Amrica. El programa de primaria insista en borrar las desigualdades, y formar una nacin fuerte. Durante este gobierno se funda el Consejo Nacional Tcnico de la Educacin, la Escuela Normal Superior, La Escuela Nacional de Especialista, La Escuela Nacional de Bibliotecarios, El Colegio Nacional, El Instituto Tecnolgico de Mxico, el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, se restablecen la Misiones Culturales y se reestructura el Instituto Politcnico Nacional. Cuando se consider que las condiciones estaban dadas (1945) fue que se reinici la propaganda con el fin de preparar psicolgicamente a la poblacin para la modificacin del artculo 3. El mismo dirigente socialista manifest que se impone con urgencia modificar aqullos aspectos equvocos de la redaccin del artculo tercero, que por confusionistas, dan pretexto al ataque reaccionario y a una perpetua agitacin contraria a la unidad nacional. (Vzquez, 1979:231) Si bien se le suprimi la parte que preocupaba a los conservadores, hay que reconocer que el artculo tercero en su versin actual se origina en 1934. Los gobiernos que continan, sin excepcin han contribuido a incrementar la educacin. Los sexenios de Miguel Alemn, Adolfo Ruiz Cortines y Adolfo Lpez Mateos se ubican dentro del desarrollo estabilizador en el que el pas dio muestras de progreso econmico y social. La sociedad mexicana se va haciendo urbana, el desarrollo industrial se incrementa con la llegada de capitales extranjeros, se mantiene la estabilidad social y el peso sostiene su paridad frente al dlar. El pas haba logrado el llamado Milagro Mexicano. El Dr. Jaime Torres Bodet, secretario de educacin por segunda ocasin va a realizar una labor trascendental que hasta el momento hace sentir su influencia. Con el apoyo del presidente Lpez Mateos se aboc al problema de dar educacin a la niez mexicana, para lo cual era necesario construir aulas y preparar maestros. El presidente anunci que su gobierno afrontara el problema educativo a travs del Plan de Once Aos mediante el cual se comprometa a construir 23,284 nuevas aulas y 51,090 plazas de profesor. Para lo primero se cre el Comit Administrativo del Programa Federal de Construccin de Escuelas (CAPFCE) y para lo segundo habilitara el Instituto Federal de Capacitacin del Magisterio y se habran los Centros Regionales de Enseanza Normal (CREN) (Vzquez, 1979: 236. Meneses, 1988: 465). El otro acto trascendental, en plena vigencia actualmente, fue el decreto por el que se creaba la Comisin Nacional de Libros de Texto Gratuitos declarndose como obligatorios para la enseanza primaria.

Esta Comisin la encabezaba el prestigiado escritor Martn Luis Guzmn, quien desde un principio recibi el rechazo de los grupos conservadores representados por la Unin Nacional de Padres de Familia quienes iniciaron una campaa periodstica acusando a los libros de ideologizantes, contrarios a la moral cristiana y hasta de comunistas. Tiempo despus se descubre que en el fondo de todo este rechazo estaban las compaas editoras que vean el fin de un importante negocio. La modernizacin educativa en Mxico ha generado polticas en torno a la formacin docente de profesores de educacin bsica. Tales polticas de formacin se constituyen como posibles acciones que resuelvan los problemas histricos de la profesin docente y los rezagos educativos existentes en el Sistema Educativo Nacional. La revisin analtica de tales propuestas ayudar a caracterizar la formacin docente en los albores del siglo XXI. La poltica es una praxis que se constituye en el plano de lo pblico a travs de las relaciones entre los sujetos, de las negociaciones y acuerdos establecidos entre ellos mediados por intenciones que tienen como finalidad no slo la representacin social. Por lo que la poltica como hacer comn, como hacer de todos, no es nunca privada, es multirrelacional. Por un lado las polticas pblicas o polticas estatales son un conjunto de acciones y omisiones que manifiestan una determinada modalidad de intervencin del Estado con relacin a una cuestin [1] que concita la atencin, inters o movilizacin de otros actores en la sociedad civil (OZLAK, 1976:16), es decir, son directrices que demarcan actividades y posibles soluciones a necesidades y problemticas propias de cada esfera social, por ejemplo, en lo econmico y en lo cultural, pero desde el mbito estatal. Por otro estn las costumbres, dicho en propiedad, el habitus de los sujetos. Con respecto al primer punto, el campo de la educacin tambin ha sido objeto de la implementacin y aplicacin de polticas pblicas. Los sistemas educativos adoptan polticas para impulsar propuestas de cambio. Las polticas educativas configuran las decisiones que deben guiar el ejercicio del Estado desde el Sistema Educativo, por lo que los planteamientos de dichas polticas pretenden concretarse en acciones que coadyuven al logro de los propsitos de la educacin. De esta forma los sistemas educativos tienen como objetivo satisfacer los requerimientos educativos de la sociedad a la que sirven. De igual forma toda poltica educativa conlleva una filosofa, una concepcin de hombre, sociedad, ciudadana y educacin. Dichos referentes son puntos nodales en las acciones educativas, por lo que se requiere tenerlas presentes. Tales aspectos se configuran a partir del espacio y tiempo histrico en las que se concretan. As las polticas educativas se plantean como iniciativas, respuestas explcitas o implcitas a la educacin, pero siempre en un marco histrico y en un contexto determinado. De ah que habra que reconocer qu, cmo y cules son los procesos histricos que demarcan, construyen y posibilitan la implementacin e impacto de las polticas educativas. Particularmente la educacin en Mxico se encuentra desde hace varios aos en un momento de reformulacin. Dicho sentido reformista responde, por un lado, a programas

internacionales, pero tambin, a la singularidad del sistema educativo mexicano, es decir, a las prcticas polticas arraigadas (NORIEGA, 2000). El Nuevo Modelo de Desarrollo Educativo en Mxico, se ha venido formulando desde la dcada de los 70s, pero se concreta en la dcada de los 90s y se le reconoce como el proyecto de modernizacin educativa. En esta perspectiva y para fines de este artculo, importa no slo reconocer las acciones generadas en torno a la formacin de profesores de educacin bsica de fines de siglo XX y principios del siglo XXI en Mxico, sino tambin los elementos econmicos y polticos que las impulsan y dan sustento, con la finalidad de caracterizar a la formacin docente. II. La formacin docente en el proyecto de modernizacin educativa. Cuando escuchamos hablar de modernizacin educativa, imaginamos procesos de reforma, de cambio, renovacin e innovacin. De ah que pensemos que es un proyecto fundamental para el sistema educativo. Sin embargo, es importante reconocer que detrs de todo proceso de modernizacin se encuentran los referentes de la modernidad como metarrelatos. [2] La modernidad propone que toda concepcin, proceso y actividad debe girar en torno a la razn del ser humano, por ello los referentes centrales de sta son la bsqueda del progreso y el desarrollo basados en la actividad cientfica y tecnolgica. De ah que la modernizacin tienda al progreso, a plantear los ejes de desarrollo social y econmico. La Modernidadcomo poca histrica se conforma de una red de modernizaciones. Este es un primer referente fundamental del proyecto de modernizacin educativa en Mxico. Un segundo referente que sustenta a tal proyecto es la postura econmica de principios del siglo XXI: la globalizacin, que tiene como fundamento filosfico al neoliberalismo. [3] La globalizacin tiene un impulso despus de la cada del muro de Berln; pretende unificar al mundo a partir de las relaciones econmicas, polticas y culturales. Con tal movimiento se empiezan a desdibujar las fronteras entre los pases La tendencia que se observa a nivel mundial es la progresiva integracin de bloques de naciones entre los que se encuentran el asitico, la comunidad europea, Norteamrica, el mundo rabe y Amrica Latina (MENDOZA, 1995: 103). Sin embargo, la globalizacin no produce unificacin cultural, social y poltica, sino una nueva lgica de relaciones, dependencias y formas de vida (BECK, 1988). Particularmente en Mxico, el ingreso de las tendencias neoliberales y de globalizacin inici en el sexenio de Miguel de la Madrid, pero se consolida en los tres sexenios posteriores. Se privatiz la banca, se vendieron la mayora de las empresas paraestatales a sectores privados y entre otras cosas, se generaron relaciones econmicas entre pases del primer mundo con nuestro pas a travs de Tratados de Libre Comercio. Este anlisis se ve reflejado en el mbito econmico, social y poltico de Mxico, pero de manera particular en el sistema educativo. A partir de la escolarizacin y formacin de profesores se pretenden consolidar los nuevos valores sociales de eficacia, eficiencia, pertinencia, equidad y calidad. De ah que si se quiere formar a un nuevo ciudadano vinculado a los preceptos anteriores, se requiere por lo tanto de nuevas propuestas de formacin de profesores, sobre todo de educacin bsica pues ellos son los mediadores entre las reformas del Estado y la sociedad representada por padres, nios y jvenes que asisten a las escuelas. En este sentido, el proyecto de modernizacin educativa en Mxico se divide en dos periodos: aparece en 1970 durante el sexenio echeverrista, contina en los dos siguientes

sexenios pero se redefine en 1988 con Carlos Salinas de Gortari. En la actualidad el proyecto sigue vigente. Carlos Ornelas (2000) define a la primera etapa como los albores de la modernizacin mientras que la segunda es la consolidacin y transicin del proyecto modernizador. Se distinguen tres grandes hechos significativos en este proyecto: El impulso a la universalizacin de la enseanza primaria (Educacin para Todos y Primaria para todos los nios) de 1976 a 1982 y los procesos de desconcentracin y descentralizacin que culminan en la federalizacin de 1992; a estas caractersticas habra que aadir el nfasis en la eficiencia y la calidad, observable ya desde la dcada de los ochenta (LATAP, 1998: 32). La profesin docente vivi dos momentos importantes durante el proyecto modernizador de los 70 y 80: por un lado se impuls la formacin inicial y permanente, se estabiliz la matrcula en las escuelas normales, se alcanz un porcentaje considerable de profesores titulados, pero por otro lado, se inici una crisis en la profesin (ARNAUT, 1996). La crisis se gener debido a las condiciones laborales y salariales de los profesores, as como por las confrontaciones entre sectores magisteriales y el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin(SNTE), pero tambin por la desvalorizacin social de la profesin docente. A partir de esta crisis, los docentes iniciaron una serie de movilizaciones al inicio del sexenio de Carlos Salinas de Gortari (1988-1994) que terminara con la destitucin del dirigente del SNTE por ms de 15 aos: Jongitud Barrios. Con estos antecedentes nacionales y con el impulso de la globalizacin en el mbito econmico a nivel internacional, se inici la transicin del proyecto de modernizacin educativa, ya que se plante una reforma del sistema educativo nacional con un nuevo modelo de desarrollo: el neoliberalismo. En 1989 se present a nivel nacional el documento rector de esta reforma: El Programa para la Modernizacin Educativa, que mostraba el diagnstico del sistema educativo desde educacin inicial hasta el desarrollo cientfico y tecnolgico del pas (PODER EJECUTIVO FEDERAL, 1989). Para el caso de la educacin bsica y con el propsito de resolver el conflicto existente con los profesores, el gobierno federal negoci junto con el sindicato una serie de acciones como el aumento al salario y la creacin de carrera magisterial. Los logros alcanzados a partir de esta negociacin se vieron reflejados en el Acuerdo Nacional para la Modernizacin de la Educacin Bsica (ANMEB) de 1992 y en la Ley Generalde Educacin (1993) que fueron el parte aguas para las modificaciones en el subsistema de educacin bsica y normal. El Acuerdo Nacional para la Modernizacin de la Educacin Bsica, consider una serie de propsitos para la reorganizacin del sistema educativo. El primero de ellos remiti a la consolidacin de un Nuevo Federalismo. ste incluy la decisin de transferir a los gobiernos estatales los servicios de educacin bsica y normal en trminos de bienes patrimoniales, recursos presupuestales, infraestructura y equipo, recursos humanos que a partir de la firma del ANMEB quedaron bajo la responsabilidad de las Entidades Federativas. El Gobierno Federal a travs de la SEP se encarg de elaborar planes y programas de estudio, de la formacin de profesores y la elaboracin de libros de texto gratuitos. Se promovi la participacin social a travs de los Consejos de Participacin escolar, municipal, estatal y nacional, con la finalidad de que la sociedad se inmiscuyera en los problemas educativos. Este proyecto Modernizador ha repercutido, como ya se mencion, en la profesin de los docentes de educacin bsica y en los procesos de formacin de estos ltimos. Uno de los

propsitos de la reforma modernizadora fue la revaloracin social de magisterio, as como la definicin de lineamientos para la formacin y actualizacin de los docentes y la generacin de una nueva conciencia profesional del maestro, es decir, se busc El compromiso de un salario profesional para que los educadores de los planteles pblicos alcancen un nivel de vida decoroso para su familia; el establecimiento de mecanismos que propicien la permanencia de los maestros frente a grupo y la posibilidad para stos de ir obteniendo mejores condiciones y mayor reconocimiento social; y, el otorgamiento de distinciones, estmulos y recompensas a los educadores que destaquen en el ejercicio de su profesin (NORIEGA, 2000: 233). As, la revaloracin social del docente implic la formacin y actualizacin de ste, por lo que se cre el Programa Nacional para la Actualizacin Permanente de los Maestros de Educacin Bsica en Servicio (PRONAP) quien coordina los centros de maestros, los cuales son espacios para el estudio individual y grupal de profesores en servicio, donde se imparten cursos que apoyen su prctica docente. A partir de 1992 se crearon 500 Centros que cuentan con una biblioteca bsica de 2000 ttulos, instalaciones para la recepcin, grabacin y reproduccin de audio y video, adems de contar con equipos docentes que asesoran a los profesores considerando ciertos paquetes didcticos (IBARROLA, 1998: 261-262). La hiptesis parece ser que con llenar a la escuela de tecnologa moderna se superara como por arte de magia la formacin docente, cuestin bastante difcil. Para 1997, dentro del marco de la Modernizacin Educativa se modificaron los planes de estudio de las Normales (preescolar, primaria y secundaria). Con estas reformas, se pretendi formar a un maestro que investigue (igual que en el plan de normales de 1984) y que adecue los contenidos nacionales al espacio regional en que trabaja. No obstante estos planes carecen de asignaturas vinculadas a la didctica y a la pedagoga, por lo que al parecer se pretende dar un giro en la formacin docente. En el sexenio foxista, la formacin docente contina en las lgicas de finales de siglo XX, los nuevos planes de estudio de la educacin preescolar y secundaria, han llevado a los profesores en servicio a actualizarse y capacitarse en los modelos de competencia y valores vinculados a la cultura de la legalidad, respectivamente. III. La caracterizacin de la formacin docente, elementos de debate. Con los elementos de anlisis vertidos en prrafos anteriores, en torno a las acciones de formacin docente en el proyecto de modernizacin educativa, se puede reconocer que el desarrollo y configuracin de la formacin de profesores de educacin bsica en los albores del siglo XXI es heterognea. Encontramos que la formacin gira institucionalmente entre las escuelas normales y aquellos espacios destinados a la actualizacin docente, por lo que podemos reconocer dos tipos de formacin institucional: la formacin inicial, prioridad de las escuelas normales y sus distintas modalidades (rurales, urbanas, privadas) y la formacin permanente. Esta ltima presenta diferenciaciones, por un lado, se trata de una formacin para maestros en servicio con estudios o titulo de normal y para aquellos que requieren de la nivelacin pedaggica debido a las reformas de planes de estudio tanto en las normales como en los diferentes niveles educativos. Pero por otro lado, se han habilitado a profesores que no son normalistas para las actividades de enseanza en las escuelas. Asimismo, se puede plantear que la formacin docente es diferenciada de acuerdo a la zona de influencia y a la poblacin a la que se atiende, es decir, no es lo mismo una formacin dirigida a profesores que desarrollan su prctica docente en zonas rurales [4] o urbanas, ni

tampoco para los profesores que atienden a poblaciones indgenas, con necesidades educativas especiales o distribuidos en edades y etapas cronolgicas (nios, adolescentes, adultos). Por otra parte, la diferenciacin por gnero est presente en la formacin docente. Socialmente se manifiesta que la profesin docente est constituida mayoritariamente por mujeres, las normales de educadoras siguen vigentes y en la actualidad, algunas normales rurales que prestan el servicio de internado conservan la separacin entre hombres y mujeres. Otro de los elementos que marcan la diversificacin de la formacin docente, es la especializacin en ciertas reas de conocimiento sobre todo para aquellos que asisten a las normales superiores: ciencias naturales, ciencias sociales, espaol, matemticas, o bien, a normales especializadas en educacin fsica, msica y, educacin especial (audicin y lenguaje, ciegos y dbiles visuales, deficientes mentales, problemas de aprendizaje, menores infractores) Por las condiciones laborales de los profesores, tambin podemos encontrar diferencias en la formacin, la que reciben los instructores comunitarios es diferente de aquella que se otorga a los profesores de la educacin regular, aunque los dos desarrollan una prctica docente, los primeros no tienen prestaciones de ningn tipo pues ofrecen un servicio social; estos son formados por el Consejo Nacional de Fomento Educativo (CONAFE), quien no slo recibe apoyo federal sino tambin, apoyo econmico de organismos internacionales, por lo que sus programas de formacin, capacitacin y actualizacin difieren en cuanto a enfoques pedaggicos y sociales. Los segundos son formados directamente por el Estado y la mayora tiene seguridad social. A partir de los referentes anteriores, se puede reconocer que las acciones de la poltica de formacin docente de educacin bsica, a fines de siglo XX y principios del siglo XXI en Mxico, estn sustentadas e impulsadas por las tendencias neoliberales y de globalizacin presentes a nivel mundial. As, la modernizacin educativa en Mxico pretende, aunque no lo clarifica abiertamente, que la formacin de profesores gire en torno a tales propuestas, lo que hara pensar que la profesin docente tiene la misin de formar a ciudadanos competentes en trminos de saber hacer, pero individualizados, aunque contradictoriamente, vinculados al reconocimiento de derechos humanos y la diversidad. Las acciones de la poltica de formacin de profesores pretenden conformar un tipo de profesional de la educacin vinculado a las nuevas perspectivas mundiales. Sin embargo, a quienes disean y ponen en accin las polticas educativas se les olvida que todo proceso de formacin conlleva un antecedente histrico que no se puede desconocer, de ah la importancia de caracterizar la formacin docente en nuestro pas, situacin que necesariamente remite a procesos de anlisis histrico. A pesar de las mltiples propuestas de la poltica de formacin docente en Mxico y sus intentos de operativizacin, se presenta un abismo entre el discurso de formacin y las prcticas de enseanza. La formacin como discurso de cambio se vuelve un punto de desencuentro entre los profesores y la realidad educativa, pues no siempre satisface sus necesidades, ni se les considera para elaborar las directrices de la poltica educativa, por lo que los profesores de educacin bsica, continan con prcticas y concepciones educativas arraigadas.

La poltica educativa de formacin docente, es un discurso discordante frente a una realidad socialmente construida, frente a prcticas y concepciones de sujetos configuradas en contextos particulares. No obstante, se requiere hacer uso de tales divergencias para resignificar la funcin de la escuela obligatoria y de la profesin docente. Para ello, es fundamental escuchar las voces de los implicados; son los sujetos inmersos en los procesos escolares los que tienen que hacer un ejercicio de reflexin y autocrtica con relacin a la forma en cmo se asumen las polticas estatales, con el propsito de articular lo tradicional y lo nuevo, lo instituido y lo instituyente, los discursos y las prcticas. Referencias ABBAGNANO, Nicola (2004), Diccionario de Filosofa, Mxico: Fondo de Cultura Econmica. ARNAUT, Alberto (1996), Historia de una profesin. Los maestros de educacin primaria en Mxico 1887-1994, Mxico: Centro de Investigacin y Docencia Econmicas. BECK, Ulrich (1988), Qu es la globalizacin. Falacias del globalismo, respuestas a la globalizacin, Mxico: Paids. IBARROLA, Mara de (1998), La formacin de profesores de educacin bsica en el siglo XX en Pablo Latap (2004) (Coord.), Un siglo de educacin en Mxico. Tomo II, Mxico: Fondo de Cultura Econmica/CONACULTA. LATAP, Pablo (1998), Un siglo de educacin nacional: una sistematizacin en Pablo Latap (2003) (Coord.), Un siglo de educacin en Mxico. Tomo I, Mxico: Fondo de Cultura Econmica/CONACULTA. MENDOZA Rojas, Javier (1995), La Universidad frente a las tendencias de la globalizacin enEscenarios para la universidad contempornea, Mxico: CESU-UNAM. NORIEGA, Blanca (2000), Modernizacin educativa mexicana y sus polticas de financiamiento en Las reformas educativas y su financiamiento en el contexto de la globalizacin; el caso de Mxico, 1982-1994, Mxico: UPN-Plaza y Valdez. ORNELAS, Carlos (2000), El sistema educativo mexicano. La transicin de fin de siglo, Mxico: Fondo de Cultura Econmica/CIDE/NAFIN. OZLAK, O y ODonell, G. (1976), Estado y polticas estatales en Amrica Latina, Buenos Aires: CEDES/ CLACSO. PODER EJECUTIVO FEDERAL (1989), Programa Nacional para la Modernizacin Educativa 1989-1994, Mxico: SEP.

[1]

La cuestin o cuestiones son necesidades y demandas sociales que se problematizan por ciertos grupos en el afn de resolverlas de manera estratgica y que estn en condiciones de incluirse en la agenda de problemas socialmente vigentes, o bien, en la agenda de gobierno. [2] El metarrelato es un trmino empleado por J.F. Lyotard para definir las grandes sntesis tericas por medio de las cuales la modernidad ha procurado ofrecer una legitimacin filosfico-poltica del saber Abbagnano, 2004:718) Entre los metarrelatos de la modernidad se encuentran el modelo iluminista y el modelo idealista. El primero plantea que el saber es legtimo en tanto favorece la emancipacin y libertad de los pueblos, y en el segundo, el saber se constituye como un conocimiento desinteresado que el espritu tiene de s mismo, por lo que no busca ningn fin. [3] El neoliberalismo es una doctrina filosfico-econmica que revaloriza al liberalismo del siglo XVIII y XIX. Plantea el libre intercambio comercial, la libre competencia reguladora de la produccin y de los precios, exalta la iniciativa individual movida por el deseo de lucro y propone la no injerencia del Estado en la vida social y econmica. [4] No obstante se tendra que reconocer que el proyecto de normales rurales est, segn el Estado, en decadencia. A partir de 1998, las escuelas normales rurales estn desapareciendo. (Vase el caso de la Normal Rural Luis Villarreal, en Hidalgo)