ANALISIS DE LOS STAKEHOLDERS

Los stakeholders son todos aquellos individuos cuyos objetivos dependen de lo que haga la
organización y de los que a su vez depende la organización.

Michael, Agle y Wood (1997) reúnen las siguientes definiciones de stakeholder en relación a las
reclamaciones de sus intereses particulares en las actuaciones de la organización:

- “Aquellos que tienen un interés o reclamación sobre la organización” (Evans y Freeman,

1988).
- “Aquellos grupos a los que la organización es responsable” (Alkhafaji, 1989).
- “Aquellos que defienden que tienen una o más clases de intereses”… “alcanzando un
interés debido a la posesión de un derecho (legal o moral) o un título legal originado por la
propiedad o demanda sobre la organización” (Carrol, 1989).
- “Constituyentes que tienen una reclamación legítima en la organización… establecida por
la existencia de una relación de intercambio, los cuales suministran a la organización
recursos críticos (aportaciones) y en los intercambios cada uno desea sus expectativas
para estar satisfecho (como un incentivo)” (Hill y Jones, 1992).
- “Aquellos para los que la organización es significativamente responsable sobre su
bienestar, o mantienen una reclamación legal o moral en la organización” (Langtry, 1994).
- “Aquellos que tienen, reclaman, o poseen, derechos o intereses en una organización y en
sus actividades” (Clarkson, 1995).

El poder de los stakeholders

Debido a la creciente influencia que están ejerciendo hoy en día los stakeholders, al controlar
recursos críticos para la organización, es de interés para ésta, identificar las estrategias más
adecuadas a adoptar con cada uno de ellos para aproximarse a sus expectativas. De este modo,
se intenta por todos los medios encontrar una actitud por parte de la organización que sea
adecuada a cada grupo de stakeholders y que, además, sea coherente con el propósito de la
organización, para intentar lograr un compromiso de los stakeholders con la organización para un
periodo considerable de tiempo.

En concreto, es necesario diferenciar por una parte, el poder de las personas o grupos, que se
deriva de su posición en la organización y a través de los mecanismos formales de gobierno
corporativo y, por otra, el poder que poseen por otros medios. En lo que respecta al análisis
estratégico, el poder define el grado en el que los individuos o grupos son capaces de
persuadir, inducir o ejercer una presión coercitiva sobre otros, para que estos emprendan
determinadas acciones. Es el mecanismo mediante el cual un conjunto de expectativas
dominará el desarrollo estratégico o intentará lograr el compromiso de otros.

La figura siguiente muestra diferentes fuentes de poder, tanto de los stakeholders internos como
externos, y puede utilizarse como una lista de comprobación para verificar la valoración del poder
de cada stakeholder y su capacidad para influir en el desarrollo estratégico de una organización.
Asimismo, es de utilidad tener en cuenta una serie de indicadores de poder que demuestran
cómo los stakeholders han explotado alguna de las fuentes de poder.
 Fuentes e indicadores de poder
Dentro de la organización Stakeholders externos
Fuentes de - Jerarquía - Control de recursos
poder - Influencia estratégicos
- Control de recursos estratégicos - Implicación en la
- Posesión de conocimientos y implantación de la estrategia
habilidades - Posesión de conocimientos
- Control del entorno - Vínculos externos
- Implicación en la implantación de
la estrategia
Indicadores - Estatus - Estatus
de poder - Derecho a los recursos - Dependencia de los
- Representación recursos
- Símbolos - Negociación de acuerdos
- Símbolos
Fuente: Johnson y Scholes (2001)

De este modo, se refleja la necesidad de conocer, entender y encontrar las necesidades de los
stakeholders clave en el flujo de la estrategia, los valores y la estructura de la organización. Aún
así, hemos de tener en cuenta que, la valoración del poder de cada uno de los stakeholders debe
hacerse en relación con la estrategia particular que se esté considerando.

A continuación presentamos un ejemplo de la matriz interés/poder en la que se clasifican distintos

stakeholders en función de su poder y el grado de interés que pueden mostrar en las estrategias
de una organización cooperativa. La matriz nos ayuda a establecer la relación que la
organización debe tener con cada grupo de stakeholders, convirtiéndose así en una herramienta
analítica, tanto para valorar la facilidad o dificultad política de aplicar determinadas estrategias,
como para planificar la dimensión política de un cambio estratégico.

Ejemplo de mapa de stakeholders: matriz interés/poder

Nivel de interés
Bajo Alto
Poder Bajo A B
Gobierno Comunidad
Asociac. Empresariales
Alto C D
Trabajadores Socios
Proveedores Clientes
Fuente: Adaptación de Johnson y Scholes (2001)

Según la matriz es evidente que la aceptabilidad de las estrategias para cada grupo del
segmento D, debe ser una de las principales cuestiones a tener en cuenta cuando se formulan y
valoran nuevas estrategias. Hay que resaltar el hecho de que al ser tomadas las decisiones en
asamblea general favorece la aceptabilidad de las mismas, debido a que todos los miembros de
la organización, es decir los socios, han participado en su elaboración, suponiendo esto la
defensa de los intereses de este stakeholder.

Por otra parte, una de las relaciones más difíciles de planificar es con los stakeholders del
segmento C, aunque estos suelen ser relativamente pasivos, se puede llegar a una situación
crítica si se subestima su grado de interés, dando lugar al paso de éstos al segmento D y
obstaculizando la adopción de nuevas estrategias. De este modo, se puede considerar que es
parte de la responsabilidad de los directivos de la organización establecer cuál es el nivel exacto
de interés que muestran los stakeholders más poderosos dentro del segmento C.
Del mismo modo, las necesidades de los stakeholders del segmento B han de valorarse
correctamente, a través de la recopilación de información sobre los mismos, debido a que éstos
pueden resultar unos aliados de importancia en el momento de influir sobre la actitud de otros
stakeholders más poderosos.

Por último, con relación a los stakeholders del segmento A, hemos de afirmar que estos no
suponen una amenaza real para las estrategias a emprender.

Una variación del mapa de interés/poder o mapa de los stakeholders se muestra a continuación:

Construir una coalición

A favor
(B) IDEAL (D)
A Ganar
C construyendo
sobre una coalición
T
I
T
Neutral
U
D Dejarlo solo
(interés)
Sacarlo del “juego”
(A) (C)
Crear distracción o
fragmentar la opinión
En Contra
BAJA MEDIA ALTA

INFLUENCIA (poder)