MOTİVASYON EL KİTABI

Yazar :Gisela Hegemann

Yayınevi :Rota

Baskı : İstanbul / 1995 / 215 shf.

ISBN : 975-7805-48-6-3

Bilim Grubu : Yönetim

Türü : Tercüme

Hitap Ettiği Okuyucu Kitlesi: Özel İlgi

Genel Değerlendirme:
Yükselen verim, esnek uygulamalar, azalan devamsızlık,
artan kalite, daha iyi bir müşteri sevgisi; iyi motive olmuş bir
işgücünün getirecekleridir. Yazar kitabında, modern
motivasyon kuramını ele alarak, personelin karar alma
sürecine katılması, karşılıklı güvenin geliştirilmesi ve ortak
bir görüş oluşturulması konularına nasıl uygulanabileceğini
anlatıyor.
 Özel Not:

GİRİŞ
'Her sorunun üç çözümü vardır: Benim çözümüm, sizin
çözümünüz ve gerçek çözüm.' Çin Atasözü
Birisini birşey yapmaya zorlayabilirsiniz, ama o kişiyi bu
şeyi yapmak istemeye kesinlikle zorlayamazsınız. İstemek
için gereken arzu içimizden gelir ve motivasyon da içten
zevk almamızı sağlayan içten gelen en büyük güçtür.
Bu kitap modern yönetim üzerine bir denemedir. Bir
işletmenin en iyi verim elde edebilmesi, ücretli işçilerinin
de işi kendisininmiş gibi kabul etmesine bağlıdır.
Bir organizasyon oluşturabilmek için öncelikle bireyleri
geliştirmeliyiz. Peter M. Senge,'Besinci Disiplin' adlı
kitabında: "Organizasyonlar ancak beceri kazanan bireyler
aracılığıyla beceri kazanabilirler. Bireysel öğrenme
organizasyonun öğrenmesini garanti etmez; ama bu
gerçekleşmeden de örgütsel öğrenimden bahsedilemez…
Şayet işçiler yeterince motive edilemezlerse ne büyüme
olacaktır, ne verimlilik artışı, ne de teknolojik gelişme."
der.
Bu kitap bir kurumu yeniden organize etmeyi
planlayanlar veya zaten yeniden yapılanma sürecinde
bulunan yöneticiler; uzman ve danışmanlar; personel
müdürleri; hizmet içi eğitimde sorumlu olan kişiler;
işletmeyle ilgilenen öğretmen ve öğrenciler; ister toplantı
başkanı olarak, isterse bir projenin lideri olarak, mesleki
temelde insanlarla ilişkide bulunanlar ve işi ikna etmek
olanlar için elzem…

MOTİVASYON VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

"Diyalog; 'Onların konuşması, bizim cevap vermemizdir.'
Veya cevap vermeyip bir gülümsemeyle -ama bildiğimizi
ifade eden bir gülümsemeyle başımızı sallayarak
sorunlarını anladığımızı ve karşılıklı konuştuğumuz takdirde
meseleleri çözebileceğimizi anlamalarını sağlamamızdır.
Çünkü birisiyle konuşmak, yani diyalog, güven oluşturur ve
güvende bizim herşeyden çok ihtiyacımız olan şeydir."
Stefan Haym
Zaman değişti. Küreselleşen dünyada herşey çok çabuk
değişiyor. İnsanlar ya tüm enerjisini değişime karşı
direnmeyi denemek için kullanacaklardır, ya da karşı
karşıya olduğu değişimin kaçınılmazlığını kabullenmek ve
bundan yararlanmaya hazırlanmak. İkinci şık çok daha
kolaydır.
Görüşlerimiz vardır. Görüşler, önümüzdeki yolu gösterir;
ama onları eyleme koymak isteyen bir yönetici
elemanlarını harekete geçirmek ve kendilerini işlerine
vermelerini sağlamakla yükümlüdür. İşte bu konuda
yönetici başkalarının yardımına ihtiyaç duyar. Birlikte
çalışma kültürü (istişare) bizim iş görme yolumuzdur; bu,
makineye yağ koymakla kum koymak arasındaki farka
benzetilebilir.
Ortak Görüş+Açık Hedefler+Pozitif
Kültür=BAŞARI
İş görenler kendi sorumlu oldukları alanlarda karar
vermeye yetkili olmalıdır. Elbette, yeni bir yol
tutturulduğunda bazı engellere takılma tehlikesi vardır.
Eğer küçük bir hata otomatik olarak gelecekteki
umutlarının sona ermesi anlamına gelirse, hiç kimse risk
alma cesareti gösteremeyecektir. Dolayısıyla çok geç
olmadan, her iş görenin soru sormasına, hata yapmasına
ve yararlı gelişmelere dikkat çekmesine izin verilmelidir.
Herkes, belirsizlik karşısında karar verebilmeyi ve en
çalkantılı değişim dönemlerinde bile olumlu bir tavır
gösterebilmeyi öğrenebilmelidir. Başkalarının duygularını
anlayabilme, önsezi, düzeltme yeteneği gibi karakteristik
özellikler ve insan doğası hakkında bilgi, başarı sürecinde
fevkalade gereklidir. Karşılıklı saygı, güvenirlik ve başkasını
düşünme gibi değerler başarıya giden yolda önemli yapı
taşları olarak karşımıza çıkıyor. (Kitabın bu değerlerden
"eski moda değerler" diye bahsetmesi ilginç.)
Yönetici ve personelin gelecek için görüşlerini
birleştirmesi çok olumlu bir başlangıç noktasıdır. En önemli
motivasyon faktörlerinden biri, insanın kendisini bir gruba
ait hissetmesidir. Bir görüş etrafında toplanmış bir
topluluktan, hiç beklenmeyecek bir güç doğar.
Hedefler açıkça tanımlanmış olmalıdır. Neyi istediğinizi
bilmelisiniz. Enerjiniz, bilginiz ve azminiz bir amaca
yönelmeli ve bu amaç açık, somut ve kesin olmalıdır. Hem
iyimser hem de gerçekçi olmalıdır.
Görüşler, karanlıkta kalmış bir yolu aydınlatan ışıkla
karşılaştırılabilecek bir tür hedeftir. Hedefinizi
somutlaştırmayı ve onu olmasını istediğiniz bir sonuç
olarak ifade etmeyi başardığınızda, bu ışık yoğun bir lazer
ışınına dönüşecek ve bir duvarı delip geçecek kadar güçlü
olacaktır.
Olumlu bir hedef belirleyip, uygulanabilir bir strateji
ortaya koyduktan sonra eylemlerin o amaç üzerinde
yoğunlaşmış olması gerekir. Yani tüm dikkat buna verilmiş
olur. Bunu başka birşey yaparken bile zihnin köşesinde
tutmak gerekir. Bu sayede, uyanık kalır ve karşınıza çıkan
fırsatları değerlendirebilirsiniz.
Şayet bir öncelik sıralamanız yoksa, herhangi bir seferde
yapmaya çalışıp sonrada hiçbir şey yapamama tehlikesiyle
karşı karşıyasınız demektir. Dolayısıyla enerji ve kaynaklar,
hedeflere birer birer ulaşmak doğrultusunda
kullanılmalıdır.
Bütün bunlardan bir netice elde edebilmek için irade
gücü ve azim gereklidir. Zira başta, bütün dünya bize karşı
elbirliği etmiş gibi görünür. Halbuki engeller ve direnç sizi
güçlendirir ve kendi yeteneklerinize güvenmenizi sağlar.
"Ey benim düşmanım sen benim ifadem ve hızımsın.
Gündüz geceye muhtaç, bana da sen lazımsın…"
Motivasyon ve Değişme:
Bilgi, güç demektir. Eğer kendinizi şartların kurbanı gibi
hissetmek yerine, geleceğe doğru ağır ama emin adımlarla
ilerleyenlerden olmak istiyorsanız, onlardan geri
kalmamalısınız. Artık bir kadın için çocukları veya bir erkek
için iş yoğunluğu bahane değildir. Bilginizi zamana
uydurmak zorundasınız; yeni bir şeyler öğrenmek için ise
hiçbir zaman çok geç değildir.
Motivasyon katılımın sonucudur. Ne var ki, birlikte
çalışmak kolay değildir. Ama başka türlü de insanlar arası
ilişki kuralları öğrenilemez. Bu yüzden tek başına gelişme
yeterli değil; sosyal yeterliliği güçlendirmek de aynı
derecede önemlidir.
Bütün bu noktalarda alınan sonuçların sürekli olması,
uygulamanın sürekli olmasına bağlıdır. Deneyimler
göstermiştir ki; bir bireyin önderlik yapması ve grubun onu
izlemesi şeklindeki iç düzen, kurumları mümkün olan en iyi
sonuçlara ulaştırmaktadır.
Yöneticiler, çalışanlarının hareketli kalmasını sağlamalı
ve bir şekilde ilgi gösterip kısa da olsa konuşması lazımdır.
Böylece herkes istediği bir şeyden bahsetme imkanı bulur
ve dedikodular önlenir.
Hiyerarşik yapılar hantal olma eğiliminde olup,
üreticiliğin gelişmesine izin vermez. Bu yüzden gelecekte
bütün kurumlar daha esnek yapılı düzenlemelere ihtiyaç
duyacaklardır.
Yöneticinin tavrı, kurumun personeline yansır. Eğer
yönetici bir şeyler elde etmek istiyorsa, önce kendisi iyi bir
örnek olmalıdır; ancak vaad ettiklerini gerçekleştirirse
kendisine saygı duyulur.
Motivasyon ve Yenilik:
Çalışanlar kalpsiz bir makine topluluğu değildir. İnsanlar
ne kadar nitelikliyse, beklentileri de kadar yüksektir ve
sadece ücretleriyle değil, çalışma ortamının duygusal
havasıyla da ilgilenirler. İnsanlar üstleri tarafından takdir
edilmezlerse, kendilerini fark ettirmeye karar verebilirler.
Deneyimli insanlar çekip gittiğinde, kurumun onlardan
alacağı semereler uçar gider.
İşinin ilk günlerinde çoğu insan motive olmuştur. Zaman
geçtikçe işyerindeki şartlar onların coşkularını yitirmelerine
sebep olur. İyi liderlik, personelin motivasyonunu
kaybetmemesini sağlamaktır. Bu da yeniden
düzenlemelerle sağlanabilir. Bu yeniden düzenleme
esnasında İş görenler hep hoşnutsuzluğa boğulurlar. Bunun
sebeplerinden birkaçı: Ne olacağını ve niye olacağını
kestirememe; bundan ne kadar etkileneceğini bilememe,
yeni haliyle işin üstesinden gelip gelemeyeceğinden emin
olamama.

MADDİ TEŞVİKLER
Maddi teşvikler tabii ki bir insanın işindeki verimi
artırmakta önemli olabilir. Ama maddi teşviklerin rolü,
motive edici faktörlerin bütünlüğü içinde ele alınmalıdır.
Mesela: Az ücret ödenen işçiler, fazladan alacakları her
kuruşa bağımlıdırlar. Daha çok kazanan insanlar ise
yaptıkları işle daha çok özdeşleşir ve paraya daha az önem
verir. Burada paranın yerini, başarısının onaylanması ve
hareket serbestisi alır.
ABD, Almanya, Japonya gibi ülkelerde düzenlenen bir
anketteki "İnsanları gerçekten ne motive eder ?"
sorusunun cevabı meseleyi daha iyi izah edici
mahiyettedir. Yapılan sıralamada yüksek maaş dibe
vurmuştur.

DERECE MOTİVASYON FAKTÖRLERİ

ABD JAPONYA
1 ---------- 1------------- Daha çok stratejik direktifler
2 ---------- 3------------- Daha çok enformasyon
3 ---------- 2------------- Proje planlamasına daha fazla
katılım
4 ---------- 6------------- Daha az örgütsel bürokrasi
5 ---------- 4------------- Dışarıdan gelen fikirlere açıklık
6 ---------- 5------------- Daha az rutin iş
7 ---------- 8------------- Daha fazla hizmet içi eğitim
8 ---------- 7------------- Terfi için daha çok umut
9 ---------- 9------------- Daha yüksek ücretler
 Bunların yanında verilen ücretlerin de birkaç noktadan
önemi vardır:
• Maaş, yaşamak için gereken geçimi sağlar ve
böylece çalışmak için bir teşvik olur.
• Maaş ölçüsü çalışanın konumunu gösterir.
• Maaştaki artış, işinizdeki başarınızın onaylanmasıdır.
• Bir para artışı, diğer insanlarla temastan ve daha
derin duygusal birliktelikten mahrum bir yaşamı telafi
edebilir.
Bu noktada aklımıza bir soru gelebilir. "Eğer maaşlar
sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar
daha yüksek ücret için grev yaparlar?" Bu sorunun
cevabını, yüksek statü ve daha fazla saygı görme isteğinde
aramak gerekir. Yani grevdeki insanlar dikkat çekmek
isterler: "Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz.
Eğer işi bırakırsak her şeyin nasıl aksayacağına bir bakın.
Bize hakkettiğimiz ilgiyi gösterin. Eğer siz bunu yapmak
istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda bırakacağız."
İnsanlar böylece, tatminsizliklerini, yetersiz bir ücret ile
açıklamaya çalışırlar.
Maaşın ölçüsü, aynı zamanda bir kurumun iç
hiyerarşisindeki statüyü de gösterir. Eğer kendilerine adil
davranılmadığını düşünen elemanların enerjilerini
kendilerine acımakla ve sabotajla harcamaları
istenmiyorsa, ücret artışı kriterlerinin herkes tarafından
bilinmesi ve kabul edilmesi gerekir. Dolayısıyla benzer
görevleri olan ve aynı süre çalışan personelin aşağı yukarı
aynı maaşı alması gerekir.
Netice olarak meseleyi iki noktada toplayabiliriz:
1- Yönetim yalnızca maddi teşviklere güvenmemeli,
şirkette çalışan personeli neyin motive ettiğini ve neyin
olumsuz olarak etkilediğini ortaya çıkarmak üzere kendi
içinde anketler yapmalıdır. Sorular isimsiz olarak
cevaplandırılmalıdır.
2- İşgücünün çıkarlarını temsil ettiği kabul edilen
sendikaları üyelerinin maddi olmayan ihtiyaçları için de
etkili bir biçimde mücadele etmelidir.

MOTİVE EDİCİ BİR UNSUR OLARAK İLETİŞİM

Açık iletişim, haberlerin bir örgütsel yapı içinde zirveden
dibe, dipten zirveye serbestçe ve sağlıklı bir biçimde
akışıdır.
İş görenler, kendilerinden ne yapılmasının beklendiğini
ve bunu neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan
ne beklediğini, diğer bölümlerde ve işletme dışında kendi
işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek ister.
Bu haber akışının sağlanması yöneticinin
sorumluluğudur. Yönetici bir örnek teşkil eder. Yöneticinin
söz ve hareketlerinin kişiden kişiye değişmemesi gerekir.
Yeterli iletişim sağlanamadığı takdirde belirsizlik durumu
ortaya çıkar. Bu da söylenti, dedikodu vs. zemini hazırlar
ve belirsizlik ne kadar artarsa, verim de o kadar düşer.
Mümkün olan birçok iletişim (enformasyon) kanalı
vardır:
**Kişisel İlişki ve Bilgi: Bilgi aktarımı için en iyi yoldur.
**Yazılı Bilgiler: İnsani ilişkileri kısıtlar ve en çok
yöneticinin kendisi zarar görür.
**Video Yayınları: Haberleşme tek yönlü olarak
gerçekleşir.
**Kurum İçi Radyo Yayını: Eğlendirici olsa da; tipik bir tek
yönlü iletişim sistemidir.
**Elektronik Veri Ağı: Bilgisayar yoluyla haberleşme, en
çok olayları ve haberleri duyurmak için uygundur. Avantajı;
çok sayıda insana çok çabuk ulaşabilmesidir.
Bunlara bir de gayr-ı resmi iletişim ağını katabiliriz.
Genelde serbest toplantılarda, çay meclislerinde olur ve
karar verme aşamasında etkilidir.
Açık iletişim kalite sağlar. Şayet yönetim olayların
kökünde yatanları biliyorsa, yeniden düzenlemeden doğan
birçok sıkıntı verici durumdan sakınılabilir. Çoğu kaza ve
felaketler, yönetimin önce ve zamanında uyarılması
halinde engellenebilir.
Bir İngiliz madeni sık sık tekrarlanan kazalarıyla ün
yapmıştı. Kazaya yol açan sebepler araştırılınca,
madencilerin üstleriyle hiç teması olmadığı ortaya çıktı.
Bilgi akışı sadece yukarıdan aşağıya doğru idi. Yönetimin iş
görenlerle düzenli toplantılar yapma kararından sonra,
kazaların sayısı birden düştü.
Kendi yeteneğinden için için şüphe duyan zayıf bir
yönetici, övgü ve onaylama konusunda da pintidir; daha
açıkçası bunu beceremez. Bunlar yani güvensiz insanlar,
başkasının başarılarını kişisel bir tehdit olarak görür;
sadece kendi bulunduğu konuma yönelik değil, aynı
zamanda kendi saygısına da. Başkalarının iyi olması onun
için, kendi düşük pozisyonunun onaylanmasıdır.
Hiçbir şeye tepki vermemek de bir cezalandırma
biçimidir. İlgisizlik bazen, dolaysız bir saldırıdan daha yıkıcı
olabilir. Bir kurban, kendisini, adil olmayan eleştirilere karşı
savunabilir; sessizlik ise onu umursanmama duygusuyla
baş başa bırakır.

ÖVGÜ:
Övgünün memnuniyet verici ve teşvik edici olabilmesi
için şu özellikleri taşıması gerekir.

Gerçekçi ve dürüst:
Övgü olgulara dayanmalı ve sizin gerçek düşüncelerinizi
yansıtmalıdır. Eğer insanlar ortalıkta birbirlerine asıl
söylemek istediklerini söylemeden yağ çekerek dolaşırsa,
övgü zamanla dejenere olarak boş bir gevezeliğe dönüşür.
Belli bir konuda:
Övgü somut ve özgül bir konuya yönelik olmalıdır yani
genel ve abartılı olmamalıdır. "Daima" ve "Hiçbir zaman"
gibi genellemeler kaçınılmaz olarak yanlıştır. "Herşey
mükemmel" gibi özele inmeyen iltifatlar, neyin gerçekte iyi
olduğu ve neyin daha iyi olabileceği hususunda hiçbir fikir
vermez.
 Övgünün miktarı, sunulan hizmetle veya yerine getirilen
görevle orantılı olmalıdır. Çok küçük bir işe gösterilen
abartılı bir onaylama, kişide güvensizliğe yol açar.

Yüz yüze:
İlke olarak, övgü insanların yüzüne karşı yapılmalıdır. Bir
yönetici elemanlarıyla yüzyüze konuşmak zahmetine
katlanmalı, bunu bir üçüncü kişiye bırakmayı
düşünmemelidir.

İçten:
Onaylama içten gelmelidir. Kendinizin yapmış olmayı
istediğiniz bir işi yapan bir başkasını tebrik etmek çok zor
olduğundan, bazı insanlar, övgülerini sözde
alçakgönüllülük gösterileriyle, alaycı ve küçümseyici
sözlerle karıştırırlar. Gözlerinde, kıskançlık ve haset alevi
parlarken, dudaklarından olumlu sözler dökülür, sonunda
tüm haz duyguları yok olur gider.
Bazen güzel bir söz, bir küçümseme duygusunu örtecek
şekilde kullanılabilir. Bu, oldukça can sıkıcıdır. Çünkü çok az
insan buna hazır cevap bir karşılık verebilir. Mesela; bir
dergide makaleniz yayınlanıyor ve arkadaşınız size
övgüde(!) bulunuyor: "Makalen muhteşem olmuş. Kendin
mi yazdın?"

OLUMLU TEPKİLER:
Olumlu tepkileri gerektiği gibi kabul edebilmek de bir
sanattır. Bu konuda da birkaç noktanın üzerinde durmakta
fayda var.
Hiçbir iltifat geri çevrilmemeli, gereksiz alçakgönüllülük,
çoğu insanı iltifatları geri çevirmeye iter.
Olaylara olumsuz gözle bakmamalı. Yetenekli insanlar,
kendi kendilerinden hep daha fazlasını beklerler ve
çoğunlukla, mükemmel olmadıkları için eleştirilmek
yönünde mazoşist (kendine eziyet edilmesinden zevk
duyan anlayış) bir ısrarcılık içindedirler. Topluluk içerisinde
eleştirilmeyi bu yönde değerlendirip, olumsuz bir şeyler
aramamak gerekir.
 Duygular aynen yansıtılabilmeli: Özellikle beklenmedik
bir anda geldiğinde, olumlu tepki, insanı bütünüyle etkisi
altına alabilir. Bu anda duygularınızı göstermekte kibarlıkla
bağdaşmayan hiçbir şey yoktur. Gözyaşı bir misal olarak
ele alınabilir.

OLUMSUZ TEPKİLER (ELEŞTİRİ):

Yapıcı bir eleştirinin en az övgü kadar önemli olduğu
konusunda hemfikiriz. Ama genelde bunlar dile
getirilemez. Bu; kişinin kendini dezavantajlı bir duruma
düşüreceği kaygısı, ceza veya popülerliğini kaybetme
korkusundan doğar. Halbuki bazı kelimeleri dikkatli seçerek
tepkinizi teşvik edici bir şekilde ifade edebilirsiniz. "Sizin
bu işi çok daha iyi yapabileceğinizi biliyorum." gibi.
Olumsuz düşünceler bulaşıcıdır. Eğer bir insan sürekli
homurdanıyorsa etraftakilerin de iş ve diğer insanlar
hakkında olumsuz düşünceler geliştirmesi yakın demektir.
Bu sebeple; çözüm meclisi haricinde böyle konuşmaların
sık sık olmasına müsaade etmemek daha akıllıca olacaktır.
O zaman, eleştiri yapılacaksa yapıcı olmalı, yıkıcı
olmamalıdır. Eleştirinin yapıcı olabilmesi için bazı öneriler
ilginizi çekecektir.
1- Çoğu insan yanlış şeyleri kasıtlı olarak yapmaz. Bir işi
ellerine yüzlerine bulaştırdıklarında bile, aslında iyi
niyetlidirler. Bu iyi niyeti takdir edin. Bir başarısızlıklarını
söylerken, bir önceki başarısıyla mukayese ederek
söylersek şahsın kendine güveni artabilir.
2- Ağzınızı açıp, öfkenizi dışa vurmadan önce,
yapacağınız eleştirinin nedenlerinden emin olun. Çünkü,
kontrolsüz bir duygusal patlama, karşınızdaki insanla
ilişkilerinizi tamamen bitirebilir.
3- Psikoloji dilinde, "transfer" kelimesi, insanın daha
önceden yaşadığı deneyimlerden kaynaklanan duygu ve
düşüncelerini buraya ve şimdiye taşımasını ifade eder.
Eğer, daha önceki yönetici otoriter idiyse, personel, yeni
yöneticiye bir süre içinde olsa, sanki elinde kamçı
başlarında dikiliyormuş gibi bakacaktır. Bir Türk, bir Japon
ile karşılaştığında, onun on yıl önce arkadaşlık yaptığı bir
başka Japon gibi olduğunu düşünme eğiliminde olacaktır.
Bu transfer tuzağından kurtulmak için, herhangi bir
insan topluluğu içerisinde belirgin bireysel farklılıklar
olacağını hiç unutmamanız gerekir. Acele sonuçlara
varmayın ve insanları tanıma zahmetine katlanın.
4- Dolaysız ve adil olarak; ne söylemek istiyorsanız tam
olarak onu söyleyin. Sizi rahatsız eden bir durum
karşısında; kılı kırk yarmak, genellemelere başvurmak,
saldırmak, karşınızdakini gülünç duruma düşürmek gibi
davranış biçimlerine başvurmak size oldukça çekici
gelebilir. Ama, bunlar her zaman düşman kazandırırlar.
Dolayısıyla bunlardan kaçının.
5- Tepkinizi çabuk verin, küçük bir mesele büyük bir
felakete dönüşünceye kadar beklemeyin. Somut konuşun;
sizi tam olarak neyin rahatsız ettiğini söyleyin. O noktada
kalın ve kişinin davranışını eleştirirken genellemeden ve
kişisel saldırılardan kaçının. Olumsuz tepkiyi teke tek bir
görüşmede vermek en iyisidir.
Eğer tüm bir bölüm meseleden etkileniyorsa, neyin ters
gittiğini açıkça tartışmak yararlıdır. Ama bunun için
gereken ön şart, tartışmalı konuların tamamen ortaya
konduğu bir ortam oluşturulması ve genel kabul
görmesidir. Kaçınılması gereken şey ise, tek bir kişinin,
tüm diğer insanlar arasında bir günah keçisi haline
getirilmesidir. Eleştirdiğiniz insana, vurguladığınız
noktalara cevap verme fırsatını tanıyın. Dedikoduculuk ve
skandal tüccarlığı, güvensizlik oluşturmaktan başka sonuç
vermez.
6- Tepkinizi vermek için doğru zamanı seçin. Eğer kuşku
duyuyorsanız, "Seninle bu konuyu konuşmamız gerekiyor.
Hemen şimdi konuşmak ister misin, yoksa yarına kadar
bekleyeyim mi?" diye sorun.
7- Eğer personeli ya da içlerinden birisini
azarlayacaksanız, onların başarısızlarına sizin de hangi
davranışlarınızla katkıda bulunduğunuza dair karşı çıkışlara
kendinizi hazırlayın.
 8- Sadece hataları sıralamakla yetinmeyin, eleştiriyi
yapmakla ne elde etmeyi umduğunuzu da söyleyin.
9- Eğer personelden biri sizin eleştirileriniz sonucunda
davranışlarını değiştirir ya da daha iyi sonuçlar elde
ederse, o kişiye olup bitenin gayet iyi farkında olduğunuzu
hissettirin. Onaylama konusunda cimri olmayın.
10- Personelden biri eleştirilerinize hiç kulak asmıyor ve
davranışını değiştirmek için herhangi bir girişimde
bulunmuyorsa, olumsuz davranışının sonucunun ne
olacağını ona söyleyin. Tehdidiniz durumun ağırlığıyla
orantılı olmalıdır. Kızgınlık eseri, uygulamaya cesaret
edemeyeceğiniz aşırı cezalarla tehdit ederseniz,
otoritenizin altını oymuş olursunuz. Tehditleriniz boşa
çıkarsa inanırlığınızı kaybedersiniz.

"İki kulağımızın ve tek bir ağzımızın olması, daha az

konuşup daha çok
dinleyebilelim diyedir."

Dinle(yebil)me sanatı:
Açık iletişim, mesajı veren kişinin kendisini açıklıkla ve
tam olarak ifade edebilmesini ve mesajı alan kişinin de
dinlemeye hazır olmasını gerektirir. Dinlemek, saygı
göstergesidir.
Ancak çoğu insan kötü bir dinleyicidir. İletişimi
zorlaştıran bazı tipik engeller vardır. Kısaca bunlara da
değinelim.
1- Bir insanın özümseyebileceği bilgi miktarı oldukça
kısıtlıdır. Eğer bir seferde çok fazla bilgiyle karşı karşıya
kalırsak şalterlerimiz atıverir. Coşku içinde, karşısındakini
aşırı derecede bilgiye boğmaya çalışan kişi, enerjisini ve
zamanını boşa harcıyordur. Çünkü, dinlediklerinin çok az
bir kısmını özümseyebilecektir. Eğer heyecanlı ve sinirli, bir
konudan diğerine atlayarak konuşursanız, anlattığınız şeyin
etkisi azalacaktır. Birilerini bir şeye ikna etmek istiyorsanız,
derin bir nefes alarak, engin fikirlerinizi küçük parçalara
bölmeniz iyi olacaktır.
2- Kendilerini güvensiz hisseden insanlar genellikle kötü
dinleyici olurlar. Çünkü böyle insanlar, sürekli diken
üzerinde duruyor gibi, rahat hareket edemezler.
Amerikalı iletişim uzmanı Albert Mehrabian tarafından
gerçekleştirilen bir araştırma, birisiyle ilk defa
karşılaştığımızda %55 oranında onun beden diline, % 38
oranında sesine ve sadece %7 oranında da söylediğine
konsantre olduğumuzu ortaya çıkarmıştır. (Büyüklerimizin
"İnsan kıyafetiyle ağırlanır, bilgisiyle uğurlanır." sözüyle
çakışan bir sonuç.) Birisiyle bir daha karşılaşmaktan
çekindiğimizde, söylediklerimizin beden dilimizle
yaydığınız işaretlerin yanında çok önemsiz kaldığını
unutmayın. Gülümseyin, soru sorun ve dinleyin. Bu, uzun
uzadıya nutuk çekmenizden daha fazla sempatisini
kazandırır.
3- İnsanlar birbirleriyle görüş ayrılıkları üzerinde
tartışırlarken, sürekli anlaşmazlığa düşerler. Çünkü biri
konuşurken diğeri dinleyeceği yerde, ne söyleyeceğini
düşünüyor ve hazırlıyordur. Yanlış anlamalardan kaçınmak
için, karşınızdaki insan konuşurken, kendi hedeflerinize
doğru yol almadan önce onu dinlemeniz gerekir. Muhalif
partilere mensup politikacıların televizyonlarda yaptıkları
tartışmalar, anlatılanların dehşet verici bir örneğidir.
4- Dinleme yeteneği aynı zamanda kişinin
beklentileriyle de ilgilidir. Kişi, söylenen şeyin ilginç, önemli
ve yararlı olduğunu düşündüğü zaman dinler. Çoğunlukla
neyin söyleneceğini bildiğini düşünür ve tamamını dinleme
zahmetine katlanmaz.
"Cevapların tümünü bilmektense, soruların bazılarını
sormak daha iyidir.". James Thurber

Soru sorma sanatı:

İnsanlarla nasıl konuşulacağını bilmek, doğru soruları
nasıl sorulacağını bilmek demektir. Soru sormak, konuya
katıldığınızı ve diğer insanlarla ilgilendiğinizi gösterir. Bir
konuşmaya: "-Ne?, -Kim?, -Nasıl?, -Ne zaman?, -Hangi?"
sorularını sorarak başlayabilirsiniz. "-Niye?" sorusundan
mümkün olduğunca kaçınmak lazımdır. Zira bu kelime gizli
bir suçlama içerir.

KATILIM
Liderlik tarzı:
Bir yöneticinin liderlik tarzı, personelinin motivasyonunu
belirler. Otoriter bir yönetici, astlarına, ne yapmaları
gerektiğini açık bir biçimde anlatır ve bunu nasıl
yapacaklarını da tam olarak açıklar. Modern yönetim
teorisi ise, bize, kurumun hedeflerinin personel tarafından
bilinmesi gerektiğini öğretir. Bu kitapta ise bir adım daha
ileri gidiliyor ve yöneticilerin hedeflerini personelleriyle
birlikte tespit etmelerini ve görevlerini nasıl yapacaklarına
elemanların "kendi kendine" karar verebilmesi için onlara
-verilen talimatlar dahilinde- olabildiğine serbestlik
tanımaları öneriliyor. Hedefin zihinlerde açık olması,
onların kendi başlarına inisiyatif alabilmelerini mümkün
kılar. (Tabii ki burada onların sorumluluk alacak cesarete
sahip olduklarını farz ediyoruz.) İnsanlara yumuşak
davranmak onlara özgüven kazandırır.
Otoriter liderlik tarzı artık çağımıza uygun değildir. Hiç
kimse sürekli emir almaktan hoşlanmaz. Ama bu,
dizginlerin tamamen salınacağı anlamına da gelmez.
Duygular sadece bastırılmaları gerektiği zaman
tehlikelidirler. Ama eğer hiç karşılık görme korkusu
duymadan serbestçe ortaya konulurlarsa, o zaman ilgili
kişiler bir diyalog başlatabilirler ve bu da karşılıklı anlayışa
giden yolda ilk basamak olabilir.
Açıklık:
Anlaşmazlık konularının tartışmaya açılabilmesi
anlamına gelir. Açıklık, sizin farklı bir görüş savunabilmeniz
ve duygularınızı gösterebilmenizdir.
Personelin kurumun hedefleriyle özdeşleşmesi
bekleniyorsa, kurumdaki günlük hayatta olan herşeye karşı
açık olmak, lüzumlu bir önkoşuldur. Ama bu tür bir açıklık,
eğer yönetici kendisini açmaya, diğerleri için ulaşabilir
kılmaya hazırlamamışsa ve personeli ile arasındaki
mesafenin otoritesinin kaynağı olduğu inancından
kurtulamamışsa, pek mümkün değildir.
Şayet personel tam olarak ikna edilmediği birşeyi
yapmaya zorlanıyor ise, ilişkilerin arasına duygusal bir
gerginlik girer.
Vicdan sahibi bir insan, şefine herşeye rağmen sadık
kalmaya çalışır. Ama gizliden gizliye isteksizlik,
gönülsüzlük duyar. İsyancı düşünceleri itaat duygusuyla
çatışmaya girer. Gizli öfkesini, unutulmuş bir duygu gibi
yaşar. Bastırılan bu duygu, suçluluk duygusu olarak kendini
gösterir. Rahatsız bir vicdanı vardır artık. Bu kararsız,
karışık ve şaşkına çeviren duygularla hareket etmek,
zamanın ve enerjinin boşa harcanmasına sebep olarak,
yapılan işin kalitesini düşürür.
Sahte demokrasi; yöneticinin zaten vermiş olduğu bir
kararın konusu olan mesele üzerine personelini görüşmeye
çağırmasıdır. Daha da kötü olanı, uzun bir görüşmeden
sonra ekibin karara varması ama sonradan yöneticinin
kimseye açıklama yapmadan bu kararı değiştirmesidir.
Tabii ki yöneticinin en iyi olduğunu düşündüğü yönde karar
alma hakkı vardır. Her kararı almadan önce toplantı
yapmak zorunda değildir ama, eğer personele görüşlerini
sorar ve sonra da bunları dikkate almazsa, en azından
bunu niye yaptığını açıklamalıdır.
Katılım yoluyla kendini geliştirme:
Olup bitenlere personelinin de aktif olarak katılımına
fırsat veren yönetici önemli bilgilere ulaşma imkanını
yakalamakla kalmaz, aynı zamanda personelinin de
sadakatinden de emin olur. Katılım insanların
sorumluluğununu artırır ve çekişme isteğini azaltır. Zeki bir
yönetici personelini bir kaynaklar kümesi olarak
düşünecektir. Elemanlar kendi özel alanlarında bir
başkasından çok daha bilgilidirler ve neyin geliştirilmesi,
yenilenmesi gerektiğini ilk fark edecek olanlar da onlardır.
Katılım, kendini geliştirme imkanı demektir. Bu insani
ihtiyacın doyurulması oldukça motive edicidir. Yöneticinin
bu konudaki ideal listesi şu noktaları içerir:
• "Personelinize daha fazla sorumluluk vererek çalışma
isteklerini yükseltin."
• "Yenilikler üzerinde siz bir karara varmadan önce
personelinizi görüşmeye çağırın ve bir şeyleri değiştirmek
için çok geç olana dek beklemeyin."
• "Personelin söylediklerini dinleyin ve isteklerini
dikkate alın. Onlara karşı kayıtsız olduğunuz hissini
vermekten kaçının."
• "Personelinize, kendi iş tanımlanmalarının
hazırlanmasına katılmaları için bir şans verin."
Bir yöneticinin seçtiği çalışma metotları, ulaşabileceği
sonuçları belirler. Eğer personel karar alma sürecine en
baştan dahil edilmişlerse, bu kararlar sonradan
uygulamaya konulduğunda, ortaya çıkabilecek olan
sürtüşmeler en aza indirilmiş olur. Katılım, bir ait olma
duygusunu doğurur.

GÖREVLENDIRME
Yönetim, başka insanlar aracılığıyla sonuç elde edilmesi
anlamına gelir. Personeli motive edebilme yeteneği, iyi bir
yöneticinin sahip olması gereken en önemli niteliktir.
Görevlendirme sorumluluğu da başarının anahtarıdır.
Görevlendirme, somut olarak tanımlanmış görevlerin üst
düzeyden alt bir düzeye taşınması olarak ifade edilebilir.
Görevlendirmede başarısızlık, yöneticinin, işin
ayrıntılarına boğularak bütün üzerindeki genel görüşünü
kaybetme tehlikesi içinde olduğu anlamına gelir. Bu
durumda rutin bir çalışma hakim olur. Yönetici personelini
yönetmek yerine, tek tek görevleri bizzat yerine getirir.
"Nasıl?" sorusu "Ne?" sorusundan daha önemli hale gelir,
yani prosedür gereği olan düzenleme ve kuralların
kendileri amaç olurlar. Hiç kimse "Bu kuralın başlangıçta
varolma sebebi aslında neydi?" gibi bir soru sormaz.
Personel her zaman rölantide çalışır. Esneklik yok olmaya
başlar ve şirket cansızlaşır.
 Görevlendirme gönüllü yapılmalıdır. Bir diktatöre
yapmak istemediği bir şeyi yaptırmaya çalışmanın anlamı
yoktur. Bunun avantajlarını yöneticinin kendisi fark etmeli
ve personellerine karşı tutumundaki değişikliğin azap dolu
bir sürece dönüşebileceğini düşünmelidir. Eski fikirlerden
kurtulmak hiçbir zaman kolay değildir ama her zaman
bunun için harcanan çabaya değer. Personelin iyi sonuçlar
elde etmesi, yöneticiye yapılmış bir iltifattır.
Görevlendirmeden kaçınmak için ileri sürülen
yedi mazeret:
1-Personelin zaten yapacak çok işi var:
Personelin iş yüküne gösterilen ilgi, görevlendirmeye
karşı çıkmak için en çok kullanılan mazerettir.
Görevlendirmeye karşı isteksizlik en saygıdeğer dürtüden,
personelin mutluluğuna gösterilen ilgiden doğabilir. Ama
çok az yönetici personelinin niye iş yükü altında
boğulduğunu ve bu ilgiden gerçekten hoşnut olup
olmadığını öğrenme zahmetine katlanır.
Sürekli baskı altında olan bir kurum, çoğunlukla yetersiz
planlama ve düzensiz iş rutinlerinin kurbanıdır. Böylesi
durumlarda düzenlemeler için oldukça geç kalınmış olur.
2-Personel bu işi beceremez:
Birçok yönetici, elemanlarının kendilerine verilen görevi
yerine getiremeyeceklerinden korktuğu için
görevlendirmeye karşı isteksizdir. Bu tavır bir kısır döngü
ortaya çıkarır: Yönetici görev vermez, çünkü personel
yeterli bilgiye sahip değildir; daha fazla bilgi için daha fazla
öğrenmeleri gerekir; oysa yöneticinin onlara birşeyler
öğretmek için zamanı yoktur, çünkü aşırı derecede
çalışmaktadır, -bunun sebebi ise elemanlarına görev
vermemesidir.-
Aşağıdaki sorular, yöneticiye, personelinin eğitim
ihtiyaçlarını tesbit etmesine yardım edebilir:
• Hangi alanlarda bilginizi artırmak isterdiniz?
• Sizce beklentileriniz fazla mı yüksek/düşük?
 • Eğitim ihtiyaçlarınızın neler olduğunu
düşünüyorsunuz?
• Görevlerinizden herhangi biri bir daha üst/alt bir
personele aktarılmalı mı? Evetse hangisi? Niçin?
3-Personel bunu yapmak istemez:
Eğer bir eleman fazladan görevlere veya farklı olan
görevlere hiç ilgi göstermezse bu elemanın sorumluluk
almaktan korktuğu düşünülebilir. Bağımsız bir şekilde
hareket etmek ve inisiyatif almak, her zaman yanlış bir
şeyler yapma riskini de beraberinde taşır. Elemanlarınıza
kendilerine daha fazla güvenmeleri için yardımcı olun.
Küçük bir hata kimsenin kariyerinin sonu olmamalıdır.
Eğer personeliniz başına dert almak istemez bir görüntü
veriyorsa, aşağıdaki sorularla bunun sebebini bulmaya
çalışın.
• İnisiyatifi öldüren sizin kendi liderlik tarzınız olabilir
mi?
• Herkes sizden ağzını bile açamayacak kadar
korkuyor mu?
• Herkes hedefleri gerçekten anlamış mı? Amaçlarınızı
tekrar tekrar açıklamaktan kaçınmayın.
• Personeliniz özgüven yokluğu mu çekiyor: "Bunu
yapma riskine gerçekten girebilir miyim? Peki ama
başkaları ne der sonra?"
• Elemanlarınız yeni görevlerle başa çıkmak için
gerekli niteliklere sahip olmadıklarından mı korkuyorlar?
4-Bu işle görevlendirebileceğim hiç kimse yok.
Görevlendirme, sorumluluğun dağıtılması ve böylece
herkesin başkalarının ne yaptığını bilmesi demektir.
Personelin azlığı görevlendirmeye karşı bir mazeret
olamaz. Tüm organizasyonun eleştirisel bir
değerlendirilmesi, size kurum içinde gerçekleşmesi
mümkün olan iş tahsis ve rutinlerini düzene sokmakta
yardımcı olacaktır.
 5-Yetkim yok.
Kararın sorumluluğunu almak için gereken yetkinin
olmamasına yönelik şikayetler fark edilir derecede
artıyorsa, bu görevlerin ve sorumlulukların birbiriyle
uyumlu olmadıklarını gösterir.
6-Bunu açıklayacak zamanım yok.
Birçok yönetici, birşeyleri açıklamak için zamanı
olmadığını iddia eder. İşi kendisi daha çabuk yapacağını
düşünür. Eğer sürekli kendi kendinize birşeyleri
yetiştirmeye çalışıyorsanız, büyük ihtimalle kişisel
yeterliliğiniz ve planlamanızla ilgili yanlış birşeyler var
demektir. Vaktinizi ne yaparak geçirdiğinizi bir kağıda
yazma zahmetine katlanırsanız, çok şaşırabilirsiniz.
7-Kendim daha iyi yaparım.
Görevlendirme güvene dayanır. Ama bazı yöneticiler
kendilerini sadece herşeyi kendileri yaptıkları zaman
güvenli hissederler. Dizginleri bırakmayı istememek için de
birçok nedenleri vardır: Güç kazanma çabası, rekabet
korkusu, amirlik taslama vs.
Personelleri boş boş otururken herşeyi kendileri yapan
yöneticiler, sağlıklarını da kaybetme tehlikesi içindedirler.
Hatta bazı işkolikler, personellerine duydukları güvensizliği
yaşamlarıyla öderler.
Burada dikkat edilmesi gereken bir husus vardır. İşi her
ne kadar başkaları yapsa da sorumluluk daima
yöneticidedir. Öyleyse görevlendirme işi ancak çok dikkatli
hazırlanmış bir plan dahilinde yapılmalıdır. Üst bir yönetici
işin nasıl gittiğini düzenli olarak takip etmelidir.
Görevlendirme işi, kişinin hem kendine hem de
başkalarına güven duymasını bir ön şart olarak gerektirir.
Dolayısıyla, yönetici, güveninin kötüye kullanılması veya
görevin tatmin edici bir biçimde yerine getirilememesi
riskini göze almak zorundadır. Bu durumda bile, birine
görev vermiş olan kimse bir üst otoriteye hesap
verebilmelidir. Plan geri teptiğinde personeli suçlamak hiç
de iyi bir izlenim oluşturmaz.
 Şu görevlerde mesuliyet daima üst yetkilidedir:
• Hedefleri ve stratejileri belirlemek ve personeli
motive etmek.
• Soruları tanımlamak. Personeli ile hedefe ulaşmak
için izlenecek yolu ne dereceye kadar kendilerinin
seçebileceği üzerinde anlaşmak. Hiç kontrolü
kaybetmemek, bilgi akışının yukarı doğru gitmesini
sağlamak.
• Hangi sonuçların elde edilmesi gerektiğini açıkça
tanımlamak.
• Görevlerin veya alt hedeflerin tamamlanması için
gereken zaman üzerinde anlaşmak. Bu aynı zamanda
öncelikleri tanımlamak anlamına da gelir.
• Bir görevi yerine getirecek olan kişiye bunu
yapabilecek yetki ve kaynağı sağlamak.
• İnsanları bilgilendirmek, olumlu tepkilerde bulunmak,
ilgi göstermek.
Başkalarına aktarılabilecek görevler:
• Her gün yapılması gereken ama çok standart bir hal
aldığından fazla bir düşünme gerektirmeyen, hep aynı
biçimde yinelenen rutin görevler.
• Kurumu dışarıya karşı temsil etmeye matuf toplantı
ve konferanslara katılma ve bol bol seyahat etme imkanı.
Bunun çok değişik faydaları da vardır. Mesleki ve sosyal
yeterliliğini artırma, kuruma bağlılığını güçlendirme,
güvenin gösterilmesi, yönetici görevi yapamayacağı bir
durumla karşılaştığında işlerin aksamaması gibi.
• Birşey için gereken malzemeyi sağlamak, istatistiki
analizler hazırlamak gibi faaliyetler.
• Özellikle zaman alan görevler. Çünkü yöneticiye sıkı,
rutin bir iş olarak görünen birşey, bunu ilk kez yapacak
olan bir personele genelde cazip gelir. Yönetici
zamandan tasarruf etmiş, iş gören de yeni birşey
öğrenmiş olur.
 Başkalarına aktarılamayacak görevler:
• Hedefler ve strateji konusunda mesuliyet,
• Özel olaylarda temsilcilik,
• Kilit personel ataması,
• Muhtemel bir kriz anında yönetim,
• Kurumun sırları.
Yükselen verim, esnek uygulamalar, azalan devamsızlık,
her zamankinden daha iyi hizmet: İşte iyi motive olmuş bir
işgücünün getirecekleri. Bu ödül de kazanmış kitaptan
modern motivasyon kavramını ele alarak, personelin karar
alma sürecine katılması, karşılıklı güvenin geliştirilmesi ve
ortak görüş oluşturulması konularına cevap aramaya
çalıştık.
Gayret bizden, tevfik Allah'tan...