Cuaderno Conceptos

SAFO DE EBRAE S 2011
CUADERNO
DE
CONCEPTOS
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Introduccin Reflexin Estratgica Marketing Produccin Recursos Humanos Innovacin Financiamiento Finanzas Gestin del Conocimiento Trabajo en Equipo tica y Espritu Deportivo Anlisis del Desempeo Referencias Bibliogrficas Links Relacionados Vdeos Conceituais 3 7 24 42 44 46 55 57 65 70 73 76 79 83
CUADERNO DE CONCEPTOS
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Introduccin
negocios de manera simplificada.
El Desafo Sebrae es un juego de negocios que simula situaciones del mundo de los
Las explicaciones sobre las reglas del juego, y la forma de tomar decisiones aparecen en las pantallas de ayuda del software que los participantes instalan en sus computadoras para participar en el juego. El contexto del sector de la economa escogido como tema del juego, as como algunos datos sobre el mundo ficticio en el que actuar la empresa virtual constan en la Gua Sectorial suministrada en el propio juego. Por otra parte, el texto de este cuaderno se concentra en los conceptos, ya que a pesar de ser un juego, el Desafo Sebrae es un juego educativo, que estimula al universitario a ir ms all de las meras reglas y emociones de la disputa, para buscar conocimientos ms amplios sobre los diversos temas vinculados a la gestin emprendedora de las empresas. 3
Para qu se necesita un cuaderno de conceptos?

Este cuaderno presenta algunos conceptos que se estudian comnmente en los cursos de administracin e ingeniera de la produccin, pero que la mayora de los dems cursos universitarios no incluyen, a pesar de que muchos alumnos acabarn necesitando estos conocimientos en el futuro. Consecuentemente, por ejemplo, una vez graduados, muchos profesionales del rea de la salud acaban abriendo consultorios, muchos abogados abren oficinas y muchos otros profesionales asumen funciones gerenciales y emprendedoras para las cuales no fueron preparados en la facultad. Para cubrir esta laguna, el Desafo Sebrae ofrece este cuaderno de conceptos,
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recomendando encarecidamente a todos que estudien los temas abordados. Un negocio exitoso consigue identificar y atender las demandas actuales o latentes en la sociedad. La bsqueda de oportunidades, la seleccin del enfoque y el trazado del modelo de negocio de la empresa, son algunos de los resultados que se obtienen con los procesos de Reflexin Estratgica presentados en este cuaderno. El juego del Desafo Sebrae ofrece parte de la estrategia de la empresa, pero las innumerables decisiones que se deben tomar dependen de la reflexin estratgica sobre el negocio, y la aplicacin de los conceptos de Marketing para analizar el mercado, posicionarse cuanto al precio y la calidad, y decidir como se pueden promover los productos. El gestor exitoso debe comprender la interdependencia que existe entre las varias dimensiones de la empresa, tales como: Produccin , Recursos Humanos , Innovacin y Gestin del Conocimiento. La salud de la empresa que resulta de estas dimensiones est reflejada en los nmeros de los informes de Finanzas, que facilitan la elaboracin del Anlisis del Desempeo y la definicin de las estrategias de Financiamiento de la empresa. Para profundizar an ms en los temas resumidos en este cuaderno, recomendamos consulten las fuentes mencionadas en las Referencias Bibliogrficas, y recurran tambin a la bsqueda de otras fuentes en los Links Correspondientes.
Pero, qu son los juegos de negocio?

Los juegos de negocio son actividades que integran simulacin, educacin y entretenimiento en un entorno ldico, que representa la dinmica de las empresas que actan en el mundo de los negocios. El desarrollo de los juegos de negocio comenz a fines de los anos 1950, inspirado en los juegos de guerra utilizados durante los entrenamientos militares tcticos y estratgicos. Estos juegos de guerra permiten que los participantes formulen estrategias y experimenten de manera realista la toma de decisiones en batallas simuladas, lo que les permite aprender de los errores cometidos sin correr riesgos reales.
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Los juegos de negocio buscan simular las situaciones tpicas enfrentadas durante la gestin de una empresa en un entorno competitivo, frente a las incertidumbres del mercado y los cambios tecnolgicos, econmicos y sociales. La evolucin de los juegos de negocio parte de las primeras versiones realizadas en el pizarrn y con un lpiz y papel, pasando por el uso de planillas electrnicas en computadoras aisladas, seguido despus por los juegos en redes locales, hasta llegar a los actuales juegos va Internet. Los juegos de negocio son una herramienta de aprendizaje activa en los cuales las personas aprenden a partir de la experiencia de entender el contexto, investigar las informaciones, poner a prueba las soluciones, evaluar los resultados, construir consenso y aprender con los errores. Asimismo, los juegos de negocio interactivos son tambin herramientas de Educacin A Distancia (EAD o eLearning). Adems del desarrollo de competencias individuales, un buen juego de negocio debe promover el trabajo en equipo, al permitir que todos sus miembros asuman papeles complementarios. De esta forma, los participantes pueden profundizar los conocimientos necesarios para los diferentes conjuntos de decisiones: produccin, marketing, finanzas, gestin de personal, monitoreo del entorno econmico y competitivo, etc. La interdisciplinariedad favorece la toma de decisiones basada en diferentes perspectivas y la construccin de consenso a partir de puntos de vista potencialmente polmicos, tal cual ocurre, frecuentemente, en el mundo real. Un debate ms rico mantenido por el equipo, predispone al grupo a un aprendizaje ms amplio y a tomar mejores decisiones.
Y el Desafo Sebrae?
El Desafo Sebrae es un juego de negocios en red cuya finalidad es educacional, que divide a los miles de participantes en equipos de tres a cinco miembros, agrupados en llaves.
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Cada una de esas llaves representa una industria de bienes de consumo en la que las empresas comenzarn a competir en condiciones rigurosamente iguales al iniciar el juego. En lneas generales, la arquitectura del Desafo Sebrae involucra los siguientes componentes con funciones complementarias:
Mdulo cliente, en el cual el participante experimenta el entorno de la empresa virtual, recibe informaciones y toma/enva decisiones a cada ronda Mdulo servidor, que coordina la comunicacin con los mdulos clientes, permite configurar las condiciones de cada ronda, procesa, compila y compara las decisiones de los participantes, genera indicadores de desempeo e informaciones sobre los cambios que ocurren en las condiciones del juego, como resultado de las decisiones de cada llave de competidores y de las configuraciones de la prxima ronda Mdulo de administracin, que apoya las actividades de registro y coordinacin de todas las actividades de apoyo necesarias para la realizacin de la competicin
Um fator que torna os bons jogos de negcio mais instigantes a impossibilidade de prever os resultados de uma rodada. No Desafio Sebrae, alm das mudanas nas condies ambientais determinadas pelos mestres do jogo a cada rodada, ocorre algo muito semelhante realidade do mundo dos negcios: as decises das empresas de uma chave alteram imprevisivelmente as condies do mercado e o cenrio do jogo. Rio de Janeiro, abril de 2011. Claudio DIpolitto Luis Fernando Oliveira (mdulo Finanas)
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Reflexin Estratgica
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Reflexin Estratgica
el mercado y el ramo en el cual acta.
L a estrategia de la empresa abarca el conjunto de sus decisiones sobre el negocio,
Existen varios aspectos que deben analizarse al trazar la estrategia, y distintos modelos ayudan a enfocar estos aspectos. Esta seccin resume algunos de estos modelos, considerados tiles para crear y desarrollar la estrategia de cualquier negocio. Cada modelo funciona como un lente que acenta ciertos aspectos del mundo observado, ofuscando al mismo tiempo a otros. Por ende, le corresponde al gestor escoger el lente adecuado, tomando en cuenta lo que pretende observar en el mundo donde acta su empresa. La reflexin estratgica es un proceso estructurado de elaborar y tratar de responder preguntas que indagan "qu hacer para obtener resultados hoy y que hay que plantar para preparar la cosecha de maana. El exagerado nfasis colocado en el corto plazo, bloquea la percepcin de los cambios y la capacidad de innovar. Mirar apenas hacia el futuro, por otra parte, aparta el enfoque de las decisiones inmediatas, que garantizan la supervivencia y construyen la capacidad de invertir en innovacin. Por ende, el objetivo de toda reflexin estratgica es lograr el equilibrio entre el ahora y el maana. Para ilustrar este compromiso entre el ahora y el de aqu a poco, se puede recurrir a la metfora de una carrera de rally. El piloto mantiene su atencin en el contexto puntual, en el aqu y ahora: en la prxima curva, en el prximo minuto, en el prxima cambio que exige una accin con el volante o los pedales.
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Reflexin Estratgica
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El copiloto por otra parte, vuelca su atencin al contexto global: el mapa, el ritmo de la carrera, el dibujo de la carretera que tiene por delante, las rutas alternativas, la previsin del tiempo. La capacidad de integracin entre el conductor y su copiloto en un rally aumenta sus chances de xito. La integracin entre accin cortoplacista y prospeccin de tendencias y planeamiento de acciones a mediano y largo plazo, contribuyen al xito de la empresa.
Preguntas Estratgicas
Al trazar una estrategia de negocio, deben responderse muchas preguntas (con el auxilio de los "lentes" mencionados en el tpico Reflexin Estratgica). Por ejemplo: Sobre el mercado
Quines son los potenciales (o actuales) clientes? Qu es lo que desean, precisan o pueden llegar a desear si lo conociesen o experimentasen? Qu razones tienen para escoger mi producto ante las dems opciones? Cmo puedo/debo comunicar al mercado mis ventajas?
Sobre la competencia
Qu es lo que se sobre mis competidores y sus productos? Cul es el valor que los clientes les asignan? Qu estrategia adoptan: precio bajo o diferenciacin? Qu otro factor, adems de los productos iguales a los mos, compite para ganar el presupuesto de los clientes?
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Sobre su posicionamiento
Cmo trato de conquistar y mantener a mis clientes? Practicando precios bajos, ofreciendo descuentos, premios y promociones, cubriendo el descuento de los competidores? Ofreciendo algo ms de lo usual, proyectando e incorporando innovaciones peridicamente, garantizando la mejora y calidad de los productos y servicios?
Anlisis Competitivo
En su libro Estrategia Competitiva. Michael Porter consagr un modelo para analizar la correlacin de fuerzas en un sector empresarial. En este contexto, el trmino industria significa un determinado sector empresarial, y puede usarse para referirse tambin al sector de servicios. El modelo representa de forma grfica y sinttica las fuerzas que actan entre los agentes que operan en un sector: competidores establecidos, sus proveedores, susclientes actuales y potenciales, nuevos entrantes (competidores que llegan al mercado) e sustitutos (productos distintos pero que cumplen una funcin similar o eliminan las necesidades atendidas actualmente). En 2001, Porter publico el artculo Strategy and Internet, donde analiza cmo las en ese entonces nuevas formas de comunicacin entre empresas e individuos (propiciadas por la Internet) podran afectar la correlacin de fuerzas en una industria y, consecuentemente, como deberan ser tomadas en cuenta en la formulacin de la estrategia competitiva de cada empresa. Porter llamaba la atencin al hecho de que la Internet y la convergencia digital (que integraban las tecnologas de la informacin, las telecomunicaciones y los medios) facilitaban el acceso directo entre los proveedores de una empresa y sus clientes, y representaban una potencial amenaza de prdida de mercado.
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De la misma forma, esta facilidad de acceso e interaccin tambin aumentaba potencialmente el poder de regatear/negociar tanto de sus proveedores como de sus clientes. Otro aspecto de este cambio cultural provocado por la sociedad en red, es la mayor facilidad para acceder los datos de una empresa por parte de sus competidores, lo que puede llevar a una homogeneizacin de los productos/servicios, y a una eventual guerra de precios por la falta de diferenciacin.
Reduccin de barreras Aumento en el nmero de competidores
Acceso a consumidores finales igual acceso a insumos Aumento del poder de regatear /negociar
Menor diferencia entre competidores Guerra de preos
Acesso directo a proveedores Menor asimetria de acceso y informacin Aumento del poder de regatear / negociar
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Nuevos sustitutos
El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, tal como se lo conoce, es til cada vez que se analiza la competencia de una empresa que acta en un mismo ramo o lugar. Consecuentemente, siempre es til reflexionar sobre:
Qu factores o cambios en curso o potenciales pueden reducir o aumentar el poder de regatear/negociar de ciertos agentes del ramo? Qu es lo que puede alterar las barreras que dificultan la entrada de nuevos
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competidores? sean estas barreras legales, tecnolgicas, de propiedad intelectual, logstica, comunicacin etc. Existe la emergencia de algn medio alternativo para atender las demandas de los actuales clientes, eliminando o quizs hasta sustituyndolas por nuevas aspiraciones? Cmo es que la inversin en investigacin y desarrollo puede ayudar a la empresa a desarrollar innovaciones de producto, proceso o servicios que la hagan ms competitiva? Cmo es que las inversiones en capacitacin de personal, mantenimiento de equipamientos o automacin de la produccin afectan la capacidad productiva y competitiva de la empresa? Cules son las fuentes de informacin que pueden accederse para seguir las tendencias y cambios del entorno externo a la empresa: la sociedad, la economa, el ramo, la tecnologa?
INTEGRACIN HACIA ATRS Cuando una empresa pasa a producir lo que antes era hecho por sus proveedores, o sea, la empresa cliente se vuelve competidora de la empresa proveedora. Por ejemplo, el fabricante de calzados que tambin pasa a producir las suelas que antes le compraba a otras empresas. INTEGRACIN HACIA DELANTE Cuando una empresa pasa a producir lo que antes era hecho por su(s) cliente(s), o sea, la empresa proveedora se vuelve competidora de la empresa cliente. Un ejemplo es el fabricante de calzados que abre tiendas para vender directamente al consumidor final, volvindose competidor de los comerciantes a los que suministraba zapatos anteriormente.
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El poder de negociar/regatear de los clientes es alto cuando:

Compran altos volmenes o existe concentracin de compradores Los productos estn normalizados, son no diferenciados Los productos pesan en el costo de los productos de los clientes Los productos no representan utilidad/ahorro p/el cliente Los clientes operan con bajas utilidades El costo del cambio de proveedor es bajo Los clientes tienen capacidad para integrar hacia atrs El Cliente da mucho status al proveedor Existen productos sustitutos.
PROVEEDORES
(matria prima) Integracin hacia atrs
EMPRESA
Integracin hacia delante
PROCESOS in-house
CONSUMIDORES
(inventario)
El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto cuando:
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Hay pocos proveedores o concentracin de proveedores Los insumos son exclusivos, diferenciados El comprador especifica los productos que suministra Hay inversin en equipamientos auxiliares o aprendizaje Lneas de produccin vinculadas al proveedor Alto costo para cambiar de proveedores No hay insumos sustitutos El ramo del cliente no es un comprador importante Hay amenaza de integracin hacia adelante.
La fuerza de la rivalidad/competencia crece cuando:

Hay muchos competidores equivalentes El crecimiento de la industria es lento (lucha por expansin) Hay baja diferenciacin entre alternativas Costos fijos son elevados ante el valor agregado El producto es perecible, lo que provoca una baja de precios Aumento de capacidad no-linear (exceso de oferta con reduccin de precios ) Barreras a la salida son altas Competidores tienen personalidades contradictorias
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Las barreras a la entrada defienden los negocios establecidos de los potenciales nuevos competidores /entrantes, cuando
Hay importantes economas de escala Productos son diferenciados y marca reconocida Hay requisitos importantes de capital Hay desventajas de costo para el que desea entrar en el ramo (curva de experiencia, tecnologa exclusiva, acceso a las fuentes de insumos, proyecto
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exclusivo, localizacin favorable, patentes etc). El acceso a los canales de distribucin es difcil Existen polticas gubernamentales restrictivas Existe expectativa de retaliacin Existe amenaza de sustitucin
Existe amenaza de sustitucin cuando: Algo tiene una funcin equivalente al producto/servicio, para el cliente Algo elimina una necesidad del cliente atendido hasta entonces por el producto/servicio Algo reduce la cantidad de producto/servicio consumida Hay oferta de productos reciclados, usados, reacondicionados El comprador hace la "integracin hacia atrs" en la cadena de valor El producto producido por su cliente es sustituido por otro de una empresa que no es su cliente Esta amenaza de sustitucin es ms intensa cuando * El sustituto tiene una relacin costo-desempeo mejor que su producto/servicio * El cliente tiene un bajo costo de cambio para adoptar el sustituto * El cliente tiene propensin a cambios e innovaciones
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Cadena de Valor
Al mirar hacia el seno de la empresa, Porter analiz cmo es que las mltiples actividades productivas y administrativas contribuyen a generar valor, en la forma de beneficios para los clientes y la apropiacin econmica de los resultados por la empresa, en la forma de mrgenes de ganancia. Porter llam ese encadenamiento de actividades de cadena de valor(es) de la empresa. El nombre cadena de valor, refleja el encadenamiento necesario de las actividades
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imprescindibles para producir y entregar el producto/servicio, desde la adquisicin de los insumos (materia prima, accesorios, embalajes o servicios), hasta la entrega del producto al cliente y la posterior prestacin de servicios post venta (mantenimiento, capacitacin), o el reciclado de los residuos y descartes. Cada actividad importante al proceso productivo debe considerarse con los recursos necesarios para su realizacin (personas involucradas, equipamientos, materiales, procedimientos). Este anlisis permite levantar los principales puntos de costo fundamentales para el posterior anlisis financiero del negocio. Las Actividades Primarias se relacionan directamente a la produccin de bienes y servicios:
Logstica de Entrada cuida de la recepcin de los insumos, la gestin de existencias de materia prima y la disponibilizacin de insumos para la produccin. Operaciones cuida de la gestin de la capacidad, la produccin de componentes y el montaje de los productos. Marketing y ventas cuida de la poltica de precios, publicidad y de la promocin de los productos y servicios, de la gestin de la fuerza de ventas y de la gestin de la marca. Logstica de Salida cuida de la distribucin de los productos, de las relaciones con los distribuidores y puntos de venta, y de la gestin de las rutas de entrega. Servicios Post venta cuida del mantenimiento de los productos vendidos, y del soporte al uso y al descarte.
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Las Actividades de Soporte se relacionan a las actividades que sirven de base a la produccin:
Infraestructura cuida del desarrollo y mantenimiento de las instalaciones necesarias para la administracin y operacin de la empresa Tecnologa e ID&I cuida de los recursos y procesos de innovacin de la empresa, que respaldan el desarrollo de nuevos productos y procesos productivos y de gestin
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Gestin de Competencias y Recursos Humanos cuida del desarrollo del capital humano y social de la empresa, que es el alma" de todas las dems actividades. Gestin de Compras (procurement, en ingls) cuida de la seleccin de los proveedores y de los procesos de adquisicin de los insumos de produccin, materiales de consumo y servicios
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Logstica de Entrada (inbound logistics, en ingls), rene las actividades destinadas a la obtencin de los insumos necesarios para producir el producto/servicio, siendo impactada directamente por el poder de negociacin de los proveedores (analizado en el tpico Anlisis Competitivo). Incluye decisiones sobre la estrategia de adquisicin de materia prima, tales como:
Quin suministra qu tipo de insumo (de produccin o de acabado)? Qu criterio determina la compra de cada tipo de insumo? Cul es el plazo de entrega del proveedor de cada insumo?
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Cules son los requisitos de calidad y cantidad de los insumos? Cul es la naturaleza de los insumos: fsicos, de informacin, de servicio? Cules son los insumos pesan ms en el precio final del producto/servicio, cunto y cmo? Qu insumos son crticos, raros, insubstituibles, estacionales? Qu insumos agregan mayor valor al producto - servicio, cmo y por qu?
Operaciones incluye los procesos de produccin/fabricacin de productos y servicios de la empresa, as como los recursos fsicos y de infraestructura necesarios para soportar el proceso del negocio. El proceso productivo incluye las actividades esenciales para producir el producto/servicio, mostrando cmo se encadenan y qu trocas ocurren entre ellas (insumos e informaciones). Demanda decisiones sobre planta(s) y equipamiento(s) productivos y dems instalaciones administrativas y comerciales, tales como:
Cules recursos son crticos al negocio y deben pertenecer a la empresa? Cunto cuestan? Cundo y como sern pagos? Cules recursos pueden pertenecer a terceros (socios, proveedores)? Cunto cuestan? Cundo y cmo sern pagos? Qu recursos pueden ser agregados ms tarde y cules son imprescindibles para el inicio de las operaciones? Cunto cuestan? Cundo y cmo sern pagos? Cul es la naturaleza de los insumos: fsicos, de informacin, de servicio?
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Marketing y Ventas cubren las decisiones sobre el producto, precio, plaza (distribucin) y promocin (propaganda), conocido como el anlisis de las 4 P (tratado en el tpico Mix de Marketing). Logstica de Salida (outbound logistics, en ingls), abarca las actividades destinadas a la entrega de los productos/servicios a los clientes, siendo impactada directamente por el poder de negociacin de los clientes (analizado en el tpico Anlisis Competitivo). Incluye
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decisiones sobre distribucin, tales como:

Quin entrega qu, en cules locales? La empresa entrega directo a los clientes o a travs de canales (distribuidores, minoristas, consultores asociados)? Cmo la distribucin refuerza o debilita el reconocimiento de la marca y la relacin continua entre su empresa e los clientes? Cul es la naturaleza de los canales: entrega fsica, de informacin, de servicio? Cules servicios/recursos involucrados en la entrega pesan ms en el precio final del producto/servicio, cunto y cmo? Qu canales son crticos, raros, insubstituibles, estacionales? Cules canales agregan ms valor al producto-servicio, cmo y por qu?
Servicios Posventa, incluye las actividades que complementan la entrega de los productos/ servicios principales y pueden apoyar la vida til del producto hasta su desecho. Pueden incluir decisiones, referentes a (i) mantenimiento, asistencia tcnica; (ii) soporte para la utilizacin; o (iii) actualizacin de informaciones o de versiones de software o dispositivos. Los servicios posventa pueden ser suministrados directamente por la empresa o por asociados que conforman su oferta y su red de distribucin y servicios.
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Anlisis del Entorno

El anlisis del entorno busca asistir en la identificacin de los cambios en curso en el entorno que pueden representar amenazas u oportunidades para los negocios.
Los cambios econmicos pueden involucrar, por ejemplo, variaciones en las tasas de inters, en la inflacin, el desempleo, la renta familiar disponible o en la oferta de dinero en la economa, as como en la disponibilidad y el costo de energa, transportes y telecomunicaciones, y en el costo de los factores de produccin.
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Las cambios socioculturales pueden involucrar variaciones en el patrn de distribucin de renta, en la demografa, la movilidad social, el estilo de vida, los niveles de educacin, los patrones de consumo y en las actitudes inherentes al trabajo y entretenimiento, entre otros. Los cambios polticos, legales y regulatorios abarcan las alteraciones efectuadas en la legislacin sobre monopolios, en las leyes de proteccin ambiental, en la poltica fiscal, las leyes laborales, las de comercio interno y externo, la poltica cambiaria, los patrones y normas, entre otros.
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Las cambios tecnolgicos involucran la transicin de las ondas de innovacin, la variacin en los gastos de las empresas del ramo en Investigacin, Desarrollo & Innovacin, as como en el depsito de patentes, la velocidad de la transferencia tecnolgica, las tasas de obsolescencia de la tecnologa, y los programas gubernamentales en Ciencia & Tecnologa. Otro factor que se debe tomar en cuenta en ciertas reas es la reduccin en el ciclo de vida de los productos, relacionada a la obsolescencia ms rpida y su sustitucin por nuevos modelos. Existen otros cambios que pueden afectar su negocio, por ejemplo, los xitos o fracasos inesperados, eventos externos imprevistos, descubrimiento de limitaciones, cambios en el ramo, y un crecimiento asombroso en ciertas reas.
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El modelo SWOT
El modelo SWOT apoya la exploracin de los impactos positivos y negativos del entorno externo sobre las fragilidades y capacidades del entorno interno de la empresa. Su nombre deriva de las iniciales de las siguientes palabras en ingls: fuerzas ( S trengths), debilidades ( W eaknesses), oportunidades ( O pportunities) y amenazas ( T hreats). En Brasil tambin se lo conoce como FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas, Ameaas), y en los pases de habla hispana, como DAFO ( D ebilidades, A menazas, F ortalezas y O portunidades). La matriz abajo ilustra un ejemplo de clases de factores externos e internos analizados en el modelo SWOT.
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Oportunidades (Externas)
Cambios en el entorno (legislacin, economa...) Nuevos mercados; Globalizacin Nuevas tecnologas Nuevos usos para el producto Clientes visionarios, innovadores Otros Puntos Fuertes de la Empresa (Internos) Diferenciales competitivos, visin, energa Tecnologa y Prcticas Propietarias Competencia Distintiva Posicionamiento Recursos fsicos Recursos humanos Capital, Marca etc
Amenazas (Externas)
Legislaciones restrictivas Prdida de poder adquisitivo Competencia agresiva; Globalizacin Decadencia del producto; Sustitutos Clientes contrarios a la innovacin Otros
Puntos Dbiles de la Empresa (Internos) Pasteurizacin competitiva, acomodacin , pasividad Tecnologa y Plticas Normalizadas Posicionamiento Recursos fsicos Recursos humanos Capital etc
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Los hechos y eventos del entorno externo a la empresa pueden representar oportunidades y/o amenazas. El gestor debe analizar cmo los cambios o tendencias en curso en el entorno externo pueden representar oportunidades o amenazas para el emprendimiento. Tal cual ocurre en la naturaleza y en la sociedad, una misma caracterstica,
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circunstancia o cambio del entorno en que vivimos puede representar una oportunidad para unos, y una amenaza para otros. El objetivo del anlisis SWOT es identificar qu oportunidades y amenazas resultan de los cambios econmicos, sociales, culturales, polticos, legales, regulatorios, tecnolgicos, sectoriales, demogrficos, climticos, entre otros. Los hechos, eventos y recursos del entorno interno de la empresa representan sus fuerzas y/o debilidades. Todo negocio exige para desarrollarse que el equipo gestor realice la provisin de los recursos humanos, fsicos y financieros inherentes ramo de actividad escogido, y la etapa de madurez de la empresa y del mercado. Para lograrlo, debemos decidir:
Qu caractersticas del equipo representan fuerzas y cuales representan sus debilidades? Cul es el balance de competencias del equipo frente al momento vivido por el negocio y por la empresa? Por ejemplo, en la actualidad: la competencia del equipo en ventas representa una fuerza o una debilidad? De la misma forma en que estado se encuentran las competencias del equipo en finanzas, distribucin, gestin de equipo, gerencia de proyecto, produccin, asociaciones, captacin de inversiones y en tecnologa? En el caso de la tecnologa y la innovacin, cmo puede desarrollar o adquirir el equipo hoy y en el futuro, los recursos y conocimientos de investigacin y desarrollo (I&D) necesarios para desarrollar nuevas generaciones de productos /servicios y procesos?
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Es importante recalcar que los anlisis de las fuerzas y debilidades, conjuntamente
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con los anlisis de amenazas y oportunidades, debern ser retrabajados a lo largo del proceso de evolucin de la empresa, puesto que las relaciones fuerzadebilidad-oportunidad-amenaza son dinmicas, y se comprenden mucho mejor en la medida en que tambin madura la comprensin del negocio, del mercado y de la competencia. Por ejemplo, durante la vida del negocio, una amenaza puede transformarse en oportunidad, si el equipo llega a desarrollar una nueva competencia que, concomitantemente, supera una debilidad y crea una fuerza.
El Modelo de Negocio
El modelo de negocio es, concomitantemente, el mapa y la brjula utilizados para navegar en el rally de los negocios. El gestor debe tomar en cuenta varios aspectos de su modelo de negocio:
la propuesta/oferta de valor * el producto (bien y/o servicio del lado del ingreso * o los diversos segmentos de clientes * o los canales de relaciones * o los canales de ventas/distribucin del lado del costo * o los proveedores * o el proceso productivo las actividades llave los recursos llave * las asociaciones/alianzas
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El Processo de la Estrategia
En la actual economa en red, donde la tecnologa, a informacin y las redes sociales permiten la rpida explotacin de las innovaciones en los modelos de negocio, el tradicional "planeamiento estratgico" ha sido criticado por los defensores de un abordaje ms dinmico, basado en un proceso de "reflexin estratgica" ms frecuente y flexible. MINTZBERG se encuentra entre estos crticos, ya que defiende que las empresas encaren la estrategia como el proceso y no como un producto acabado(MINTZBERG e QUINN 2001). Recuerda que el camino entre la estrategia pretendida y la estrategia realizada puede desarrollarse por diferentes recorridos, tales como:
Estrategia deliberada: es el camino ideal, sin obstculos, ni imprevistos o desvos, razn por la cual raramente ocurre algo en situaciones reales Estrategias no-realizadas: dejadas de lado por abandono, falla o seleccin de otra alternativa Estrategias emergentes: colocadas en el camino de la empresa por situaciones externas, fuera de su control, como las abordadas en el tpico Anlisis del Entorno.
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Marketing
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Marketing
El marketing busca ajustar el matrimonio entre la oferta de la empresa y las demandas
especficas del mercado, utilizando como herramientas un conjunto de principios y tcnicas (Rocha 1999). Resumimos a continuacin algunos principios y tcnicas de marketing tiles en la gestin de empresas. El marketing operacional ejecuta las funciones de marketing para atraer y retener clientes, con miras a maximizar el valor que se entrega a los clientes en la forma de productos /servicios, y para maximizar el valor apropiado por la empresa en la forma de mrgenes y participacin en el mercado. El marketing estratgico enfoca cmo es que una empresa disputa un cierto mercado con sus competidores, buscando generar ventajas competitivas en relacin a ellos. Por consiguiente, la gestin estratgica de marketing complementa y muchas veces se confunde con la geston estratgica del negocio, como podemos percibir en las definiciones de dos conocidos autores. Segn Kotler, marketing es el proceso social por el cual tanto los individuos como los grupos obtienen aquello que necesitan y desean, a travs de la creacin y del trueque de productos y valores con otros. Ya Peter Drucker, afirma que marketing es algo mucho ms amplio que las meras ventas, y no es una actividad especializada ya que no abarca todo el negocio. Alerta que marketing ve al negocio como un todo desde el punto de vista del resultado final, o sea, desde el punto de vista del cliente. Consecuentemente, defiende que el pensamiento y la responsabilidad de marketing debe impregnar todas las reas de la empresa, sin limitarse al departamento de marketing, pero que debe contar con su apoyo y orientacin. 25
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Mix de Marketing
Podemos analizar la mezcla (en ingls, marketing mix) de dos perspectivas complementarias: la centrada en el proveedor o en el cliente. El conocido modelo de las 4Ps, estructura la mezcla o marketing mix, centrada en el proveedor, con base en los componentes Producto, Punto (plaza, distribucin), Promocin (propaganda) y Precio. Un modelo alternativo, con enfoque en el cliente, se denomina SIVA, iniciales de Solucin, Informacin, Valor, Acceso. Los componentes de ambos modelos son complementarios y permiten analizar las acciones ejecutadas por la empresa, relativas a un producto/servicio en un determinado mercado. 26
4Ps (SIVA)
Producto y solucin Un producto es un bien y/o servicio que tiene el potencial de generar satisfaccin en el usuario. Puede definirse como un conjunto de atributos tangibles e intangibles reunidos de una forma identificable que, adems de la funcionalidad, incluye una marca y una identificacin con un grupo social. Es una combinacin de atributos fsicos, servicios y smbolos ofrecidos a travs de bienes, servicios, eventos, personas, lugares, organizaciones e ideas. Consiste en un conjunto de beneficios que atienden a expectativas, necesidades o deseos, sean ellos conscientes o no, individuales o colectivos, tangibles o intangibles. Puede constituirse en una utilidad por solucionar un problema existente o potencial,
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Marketing
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real o imaginario, o en una expresin simblica por proporcionar placer o inquietud, provocar reflexiones, experiencias o sensaciones. Puede ofrecerse para su apreciacin, adquisicin, uso o consumo. El producto es mucho ms que un bien o servicio producido, ya que incluye otros servicios o bienes asociados, tales como: instalacin, mantenimiento, complementos (seguro de automvil + auto-socorro), conveniencia (seguro de automvil + reparaciones domsticas). Servicio es un tipo de producto, esencialmente intangible, formado por actividades y beneficios que generan satisfaccin para el comprador, sin permitir el ejercicio de propiedad, y que tiene la caracterstica de ser consumido mientras se produce. Algunos servicios colocan el cliente en el doble papel de productor y consumidor como, por ejemplo, los autoservicios en terminales bancarios o va Internet, los restaurantes self-service o las lavanderas de autoservicio. La tabla abajo muestra una escala con ejemplos de variaciones del grado de tangibilidad que pueden tener los productos.
Servicio acompaado de algunos bieres Viaje de avin con comidas y bebidas
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Bien puramente tangible
Bien asociado a servicios
Oferta hbrida
Servicios puros
Jabones, dentfricos
Automviles con reparaciones y servicios de mantenimiento
Restaurante
Consulta mdica, servicios financieiros
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Puede suceder que un determinado producto no se perciba ni como necesario ni como deseado, ya sea por desconocimiento o falta de experiencia previa del pblico objeto (que no consigue siquiera imaginar el beneficio potencial). Muchas personas vivieron este proceso en relacin al celular, correo electrnico o a los blogs, por ejemplo. En un primer momento, no sintieron necesidad ni deseo de adoptarlos, pero reconocieron despus valores en ellos que abrieron una nueva oportunidad, y permitieron realizar algo nuevo, o de una manera novedosa. El enfoque en solucin evala cun apropiada es la solucin proporcionada por el producto para el problema o la necesidad de los clientes. Consecuentemente, no basta crear un buen producto, es imprescindible que exista alguien que quiera comprarlo, usarlo e idealmente comprarlo otras veces (fidelizacin). Para desarrollar un nuevo producto es fundamental entender quin es o podr ser el cliente.
Cmo puede percibirse el producto /servicio como algo nico? Cmo distinguirse de los competidores (actuales y potenciales)? Qu caractersticas pesan sobre la decisin de compra?
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Para obtener estas respuestas, es importante discutir y distinguir los conceptos de valor y precio. Precio y valor Precio es la forma en que la empresa comunica al mercado cuanto espera que
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su producto sea valorado por el cliente. Por lo tanto, desde el punto de vista del cliente, valor es la percepcin del grado de utilidad, satisfaccin o experiencia proporcionado por el producto. El valor puede manifestase de manera tangible (fsicamente) al solucionar un problema, desempear una funcin, satisfacer una necesidad, posibilitar el ejercicio de propiedad (y venta ), permitir el uso o el consumo (p. Ej.: alimento, producto de higiene). Sin embargo, el valor tambin puede manifestarse de forma intangible, simblica al provocar sentimientos, sensaciones, emociones (p. Ej.: una pelcula, una msica), al educar o propiciar acceso a la cultura. Muchos productos /servicios combinan aspectos fsicos y simblicos para generar valor. El precio justo es aquel que el cliente est dispuesto a pagar por el valor percibido y que, al mismo tiempo, cubre los costos de produccin y operacin del negocio y el margen de utilidad deseado por la empresa. Si el precio es ms alto que el valor percibido, entonces el producto es caro. El valor percibido por los beneficios debe compensar la inversin de dinero y tiempo de adquisicin hecha por el cliente. Desde el punto de vista de la empresa, el valor puede apropiarse en la forma de mrgenes, participacin en el mercado, reconocimiento de la marca, lealtad de los clientes. Desde el punto de vista de la empresa, el valor puede apropiarse en la forma de mrgenes, participacin en el mercado, reconocimiento de la marca, lealtad de los clientes. La determinacin del precio debe tomar en cuenta diversos factores, tales como:
el sistema de costos de la empresa
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la percepcin de valor por parte del cliente el margen de utilidad deseado las polticas de precios practicadas por la competencia local y global la estrategia de entrada y permanencia en el mercado el sistema de regulacin del sector las polticas de subsidio practicadas en el pas y por pases extranjeros.
El precio puede determinarse de varias formas (Rocha 1999):

precio basado en el costo sumado al margen deseado por la empresa * posiblemente el ms usado * para el fabricante: precio = costos directos + porcin de los costos indirectos + margen * para el comercio: precio = precio de compra + margen de venta precio basado en el punto de equilibrio * el punto de equilibrio es aquel donde los ingresos totales se igualan a los costos totales * el anlisis del punto de equilibrio no permite determinar el precio, sino evaluar su impacto sobre el desempeo del negocio precio basado en la tasa de retorno * se adiciona una determinada tasa de retorno en el clculo del punto de equilibrio precio basado en la curva de la demanda * toma en cuenta la elasticidad-precio de la demanda demanda elstica: pequeas variaciones en el precio
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producen grandes alteraciones en la cantidad comprada demanda inelstica: grandes variaciones en el precio producen pequeas alteraciones en la cantidad comprada el clculo del precio toma en cuenta cuanto est dispuesto a pagar el consumidor, con base en datos histricos de venta, en encuestas de mercado o en el juicio de los gestores.
precio basado en la competencia * El precio medio en relacin a los competidores puede adecuarse a los productos homogneos, sin diferenciacin precio basado en mtodos hbridos * se puede practicar un precio bajo para conquistar mercado, ajustando los costos de acuerdo * se puede practicar un precio premium al ofrecer un producto innovador o reconocidamente superior a los dems
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Los siguientes factores apuntan a precios ms altos (Rocha 1999):

altos costos de produccin superioridad del producto escasez o exclusividad del producto mercado nuevo o en crecimiento posicin dominante de la empresa
Ya los factores abajo tienden a forzar los precios hacia abajo (Rocha 1999):
fuerte competencia basada en el precio
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existencia de productos sustitutos mercado de crecimiento lento o ya saturado precio ya establecido o tradicional precios controlados (fijos)
Los factores arriba estn fuertemente relacionados a los factores que determinan el poder de regatear/negociar que tienen los actores que actan en un determinado ramo, conforme descrito en el modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter, en la seccin Anlisis Competitivo. Adems del precio de cada producto, es importante definir un Modelo de Ingreso que establezca la forma cmo cobra la empresa por los productos /servicios y captura los flujos de ingreso generados. Por ejemplo, algunos modelos de ingreso para editoras de revistas son: venta en kioscos, venta por suscripcin, venta de anuncios, distribucin gratuita o una de estas. Cuando se lanza un producto nuevo en un determinado mercado, una empresa puede adoptar dos estrategias distintas (Rocha 1999):
skimming: cuando la demanda es inelstica, se puede lanzar el nuevo producto a un precio inicial alto y bajarlo ms tarde, cuando la competencia consiga disminuir el grado de diferenciacin del nuevo producto (en Ingls, uno de los sentidos del verbo skim es el de retirar la nata de la leche con una cuchara) penetracin: cuando la demanda es elstica, se puede lanzar el nuevo producto a un precio inicial bajo buscando conquistar clientes rpidamente e inhibir la entrada de competidores
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Estrategias equivocadas de precio pueden llevar al sector a una guerra de precios, en la cual todos pierden, inclusive los consumidores con la eventual cada de la calidad de los productos o la disminucin de la competencia provocada por la quiebra de empresas. Promocin y Informacin En el modelo de las 4Ps, promocin se refiere al incentivo a la compra del producto, recordando frecuentemente al consumidor la existencia y cualidades de su producto, y apoyando el desarrollo de la marca de la empresa en el mercado. En este abordaje, el proveedor promueve el producto junto a los clientes. La empresa puede emplear diversas modalidades promocionales: propaganda (pagada), publicidad (gratuita), promociones de ventas, distribucin de folletos por correo directo o en puntos de venta, distribucin de muestras, demostraciones, concursos y premios, cupones, promociones y descuentos, material educativo, entre otros (Rocha 1999). En el modelo SIVA, informacin involucra la creacin de mensajes relevantes para el cliente, disponibles en los medios apropiados para el mercado objeto. En vez de tratar de convencer a los clientes, el abordaje centrado en el cliente provee informaciones importantes para los potenciales clientes, estimulndolos a tomar decisiones bien informadas. En este abordaje, el cliente accede las informaciones disponibles para escoger el producto que mejor le satisface. La seleccin de los vehculos de medios para la promocin / informacin debe tomar en cuenta tres factores: adecuacin, variedad y frecuencia. Para algunos 33
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productos y pblicos puede ser ms adecuado anunciar en un peridico de barrio o una revista de una asociacin profesional, que en un gran peridico cuyos costos son mucho ms altos, y que puede penetrar en localidades donde el producto ni siquiera est siendo comercializado. Usar ms de un tipo de vehculo puede permitir que se alcance diferentes tipos de cliente en diferentes contextos. Repetir un pequeo anuncio varias veces a lo largo de un buen perodo, puede ser ms eficaz que gastar todo el presupuesto asignado a propaganda en unos pocos y caros anuncios en grandes peridicos, revistas o canales de TV. Algunos vehculos comunes son, por ejemplo, folletos, peridicos, revistas, revistas especializadas, radio y TV, Internet, obsequios y correo directo. El desarrollo de las marcas de la empresa y de sus productos es una accin fundamental para que se los recuerde en el mercado. Es importante considerar algunos factores al crear la marca, tales como la facilidad de pronunciar y recordarla, su vnculo con el tipo de producto que representa, la empresa y pblico, la adecuacin del nombre a la cultura local, entre otros. Punto-plaza y acceso En el modelo de las 4Ps, punto o plaza se refieren a la distribucin, en otras palabras, cmo es que la empresa lleva el producto hasta el consumidor. Un proveedor puede realizar la distribucin de sus productos directamente o a travs de intermediarios. El modelo SIVA, enfatiza el acceso del cliente al producto. En la primera estrategia, conocida como estrategia push (empujar, en ingles), el producto va al cliente. En la segunda, conocida como estrategia pull (tirar, jalar, en ingls), el cliente va al producto. 34
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En ambos casos, es importante responder:

Dnde est el consumidor? Cul es su comportamiento en el momento de escoger y comprar el producto o servicio? Cmo es que el cliente descubre y busca el producto? Cmo es que el producto llega hasta el cliente? Quin, entre qu y en qu lugares? Es que la entrega involucra el producto fsico, informacin o el servicio? Las ventas que se entregan son directas o a travs de un canal (distribuidores, minoristas, consultores asociados)? Existe ya el canal de distribucin o es que tendr que crearse? Cules son los servicios /recursos involucrados en la entrega que pesan ms en el precio final del producto /servicio, cunto y cmo? Qu canales son crticos, raros, insustituibles, estacionales? Qu canales agregan ms valor al producto servicio, como y porque?
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La distribucin puede reforzar o debilitar el reconocimiento de la marca y la relacin de la empresa con los clientes. El uso del canal multimarcas, por ejemplo, puede dificultar la fidelizacin de los clientes, alejndolos de la empresa fabricante y propiciando una seleccin de productos basada principalmente en el precio y no en la marca. El poder de regatear/negociar de los clientes (descrito en el modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter, en la seccin Anlisis Competitivo) ejerce un fuerte impacto sobre la distribucin.
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Proceso de Venta
Toda empresa debe cuestionar como se realizarn las ventas:
directamente o a travs de terceros en puntos de venta comerciales formales (tiendas), informales (ambulantes) o de puerta-en-puerta en ambientes sofisticados o populares a travs de contacto fsico o remotamente (por correo, telfono, va internet)
La gestin del ciclo de venta consiste de varios pasos:

prospeccin y evaluacin de la capacidad de atraccin de los clientes en potencial identificacin de las personas de contacto realizacin y seguimiento de contactos elaboracin de la propuesta cierre de la venta (o desistencia/postergacin) elaboracin del contrato atencin post venta
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Marca
Marca es un nombre, trmino, seal, smbolo, design o una combinacin de los mismos cuyo propsito consiste en identificar los bienes o servicios de una empresa o grupo de empresas y diferenciarlos de aquellos de otras empresas (AMA). Una marca debe atender los siguientes objetivos: transmitir un mensaje claro, reforzar
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la credibilidad, establecer una conexin emocional con los potenciales clientes, motivar al comprador, reforzar la lealtad del cliente. Segn el Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INPI), una marca es toda seal distintiva, visualmente perceptible, que identifica y distingue productos y servicios de otros anlogos, de procedencia diversa, que tambin certifica su conformidad con determinadas normas o especificaciones tcnicas. Una "marca registrada" es aquella que garantiza a su propietario el derecho de uso exclusivo en todo el territorio brasileo en su ramo de actividadeconmica. El registro de una marca puede prorrogarse indefinidamente (INPI). Definicin similar de la marca (trademark) ha sido dada por la Organizacin Mundial de Propiedad Intelectual, OMPI (WIPO, en ingls). OMPI es la agencia de las Naciones Unidas dedicada a desarrollar un sistema internacional de propiedad intelectual equilibrado y accesible, que premie la creatividad, estimule la innovacin y contribuya al desarrollo econmico, al mismo tiempo que protege el inters pblico (OMPI).
Marca Nominal es la parte de una marca que puede expresarse en palabras, por ejemplo: Google, YouTube, iPOD Smbolo de Marca es la parte de una marca que no puede expresarse en palabras, por ejemplo: la manzana de la empresa Apple, los aros entrelazados de las Olimpadas Marca Registrada, como citado arriba, es una marca que tiene status legal por haber sido registrada en un rgano nacional o internacional de proteccin de la propiedad industrial, por ejemplo: las marcas identificadas por MR o TM (en ingles) Marca de Servicio - Marca para un servicio que tiene status legal por estar registrada en el gobierno federal
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Marca Comercial - Nombre legal bajo el cual opera una empresa. (Ej: Nestl) Extensin de Marca - Prctica de usar una marca existente para un nuevo producto. (Ej: Cherry Coke) Marca de la Familia -Uso de la misma marca nominal para toda una lnea de productos. (Ej: Gillete)
Los smbolos y son asociados a marcas registradas, aunque su uso no sea requerido y que de por si no garantice ninguna proteccin legal especial. El smbolo es usado cuando la marca es registrada. El smbolo indica que un determinado smbolo es usado por el detentor de una marca, sea este smbolo sujeto a un registro de marca o no (OMPI). Diferencia entre Marcas y Patentes La pgina del INPI recuerda que es comn que algunas personas piensen que se patenta una marca. No existe patente de marca. Lo que existe es el registro de marca. Marcas y patentes forman parte de una gran rea del derecho llamado Propiedad Intelectual. Marca, segn la ley brasilea, es toda seal distintiva, perceptible visualmente que identifica y distingue productos y servicios de otros anlogos, de procedencia diversa, que al mismo tiempo certifica su conformidad con determinadas normas o especificaciones tcnicas. Los rganos nacionales de proteccin de los derechos de propiedad industrial de distintos pases estn listados em el tpico Links Relacionados. 38
Calidad del Producto

Las 8 Dimensiones de la Calidad de un Producto
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Garvin (1987) presenta criterios para evaluar la calidad de un producto: desempeo,

caractersticas, confiabilidad, conformidad, durabilidad, servicios, esttica y calidad percibida (evaluacin general).
Desempeo
El desempeo se refiere a las caractersticas operacionales primarias de un producto. Para un automvil, el desempeo puede incluir aceleracin, maniobrabilidad, velocidad media y confort. Visto que esta dimensin de la calidad involucra atributos mensurables, en general, distintas marcas pueden medirse objetivamente, con base en aspectos especficos de su desempeo. Las notas globales del desempeo, sin embargo, son ms difciles de desarrollar, especialmente cuando involucran beneficios que ni todo cliente necesita.
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Caractersticas
Generalmente, las caractersticas son los aspectos secundarios del desempeo, el algo ms de los productos y servicios, aquellas caractersticas que complementan su funcionamiento bsico. Frecuentemente, es muy difcil trazar la lnea que separa las caractersticas de desempeo primario de las caractersticas secundarias. Lo que s es crucial recordar, es que las caractersticas involucran atributos objetivos mensurables; necesidades individuales objetivas (no suposiciones), que permiten su traduccin en atributos de calidad diferenciales.
Confiabilidad
Esta dimensin refleja la probabilidad de que un producto funcione mal o falle dentro de un perodo determinado de tiempo. Entre las medidas ms comunes de confiabilidad estn el tiempo medio hasta la primera falla, el tiempo medio entre fallas, y la tasa de fallas por unidad de tiempo. Una vez que estas medidas requieren que el producto se encuentre en uso por un cierto perodo de tiempo, son ms relevantes para los bienes
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durables que para los productos o servicios que se consumen inmediatamente.
Conformidad
Conformidad es el grado en que el proyecto y las caractersticas operacionales de un producto corresponden a los patrones establecidos. Las dos medidas ms comunes de falla de conformidad son las tasas de los defectos durante la fabricacin y, una vez que un producto se encuentre en las manos del cliente, la incidencia de llamadas para solicitar atencin tcnica. Adems, tambin existen otros desvos del patrn, con errores en las etiquetas.
Durabilidad
Es una medida de la vida del producto con implicaciones tcnicas y econmicas, o sea, cunto tiempo puede usar alguien el producto hasta que se arruine o necesite de reparacin.
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Servicios
Grado de rapidez, amabilidad, competencia y facilidad con que los servicios de soporte, reparacin, y mantenimiento se prestan
Esttica
Dimensin subjetiva de la calidad que se refiere al aspecto que un producto aparenta tener, o cmo es al tacto, cmo suena, que sabor u olor tiene. Es difcil agradar a todos en este sentido.
Calidad Percibida (Evaluacin General)

El cliente tiene una percepcin general de los diferentes aspectos del producto de acuerdo con sus valores, preferencias, grado de madurez como usuario de una determinada tecnologa. Involucra la combinacin de propiedades tangibles e intangibles del producto, tales como, funcionalidad, facilidad de uso, imagen, propaganda, marca etc.
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Ciclo de vida del Producto

Se dice que un producto (bien o servicio ) pasa por un ciclo de vida cuando en algn momento se torna obsoleto; sus ventas pasan por distintas etapas en las cuales enfrentan diferentes desafos; las ganancias tambin oscilan a lo largo de las distintas etapas, y la empresa precisa emplear diferentes estrategias en trminos de marketing, finanzas, produccin, compras y personal en las distintas etapas del ciclo de vida del producto (Kotler 1994). La figura abajo ilustra como varan las ventas y ganancias durante el ciclo de vida tpico de un producto. Durante su desarrollo, hay una gran involucracin e inversin y el ingreso es cero, porque no hay ventas, por lo tanto, la utilidad es negativa. Al introducir el producto en el mercado, comienzan las ventas para los usuarios pioneros, pero las utilidades son an muy bajas, porque persisten los gastos con el desarrollo para completar y eliminar los "defectos de nacimiento" del producto, sumados a los gastos con su promocin en el mercado. En la etapa de crecimiento, el producto comienza a venderse a nuevos clientes adems de los pioneros, pero los gastos de promocin son expresivos y la rentabilidad crece lentamente. En la etapa de madurez, las ventas e ingresos alcanzan su pico y comienzan a decaer, en la medida en que disminuye el nmero de nuevos clientes y el posible mercado es atendido tanto por la empresa como por los competidores e imitadores, atrados por el crecimiento del negocio en la etapa anterior. Finalmente, como sugiere la analoga con el ciclo de vida de los seres vivos, llega al fin la vida del producto, con la merma en las ventas y en la rentabilidad, y ha 41
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llegado el momento de retirar de lnea el producto obsoleto, y sustituirlo por una nueva generacin o por productos diferentes, pero que luchen para conquistar la misma porcin del presupuesto que los clientes destinaban al producto extinto.
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La mayora de los productos puede tornarse obsoleta porque deja de ser deseada por el mercado, la empresa deja de producirlos, o los clientes los sustituyen por otros productos del mismo proveedor o de sus competidores. Un caso interesante ocurre cuando se abandona el uso de un producto por desaparecer la necesidad de usarlo, o porque ella fue atendida de otra forma, sin que haya surgido un producto sustituto de la misma categora o con funcionalidad equivalente. Por ejemplo: el uso del bastn como accesorio masculino, indicador de clase social, dej de adoptarse debido al cambio ocurrido en las costumbres y valores sociales, sin que haya surgido un producto que sustituyese su funcionalidad. Sin embargo, el uso del bastn por personas con dificultades para caminar, contina en boga.
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Produccin
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Produccin
L a produccin de una empresa puede estar representada por un flujo que interconecta
los principales pasos del proceso de negocio. Todo comienza con el suministro de insumos de produccin por los proveedores. La seleccin de los insumos y proveedores debe tomar en cuenta el equilibrio entre calidad y precio. Un ahorro exagerado con insumos de calidad dudosa, puede comprometer la calidad del producto entregado a los clientes y, consecuentemente, provocar la prdida de ventas y comprometer la imagen de la empresa.
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Produccin
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Los gastos excesivos con insumos de calidad superior a la necesaria pueden encarecer los productos finales por encima del nivel percibido por los Clientes, y an ms de lo que les permite gastar su capacidad financiera. En este ltimo caso, los clientes "hasta compraran si pudiesen, pero no pueden". El proceso productivo operacional contiene los pasos necesarios para producir y entregar el producto /servicio, desde la adquisicin de los insumos (materia prima o servicios) hasta la entrega del producto al cliente y los posteriores servicios post venta (mantenimiento), o el reciclado de los desechos y descartes. Cada actividad relevante al proceso productivo debe analizarse con los recursos necesarios para asegurar su xito (personas involucradas, equipamientos, materiales, procedimientos). Los principales tems del costo deben ser levantados y documentados. Detallar el proceso permite identificar las actividades esenciales para producir el producto /servicio, mostrando cmo se encadenan y que intercambios ocurren entre ellas (insumos, informaciones, recursos financieros, entre otros). 44
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Recursos humanos
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Recursos Humanos
Gestin de Personas o Gestin de Recursos Humanos
Tradicionalmente se llama gestin de RH, o recursos humanos, el rea o funcin de la empresa responsable por administrar el personal. Ms recientemente, ha prevalecido el trmino Gestin de Personas para denominar el proceso de planear, atraer, desarrollar y retener los recursos humanos (empleados y dems colaboradores) de la empresa. El planeamiento resulta de la reflexin estratgica y del modelo de negocio de la empresa. A partir de la definicin de las competencias y de las actividades definidas en el modelo de negocio, debe definirse el equipo necesario para administrar y operarlo, detallando sus principales competencias y las funciones que se desempearn. La atraccin de talentos involucra el reclutamiento y seleccin de profesionales. El reclutamiento pretende generar un amplio conjunto de candidatos potenciales para viabilizar una seleccin ms cuidadosa. Los candidatos pueden ser externos a la empresa o internos, al crear oportunidades para aquellos que anhelan cambiar de rea o de actividad en la misma empresa. La seleccin busca combinar el inters de la empresa por un candidato con el inters de este por la funcin y por la empresa. El proceso selectivo puede abarcar el anlisis del currculo, entrevistas por el departamento de RH, pruebas de conocimiento, pruebas de aptitud cognitiva, funcional, emocional y/o fsica, exmenes mdicos, perodo de experiencia, entrevistas en el rea contratante y contratacin. La retencin abarca la determinacin de los sueldos, beneficios o comisiones
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Recursos humanos
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que se pagarn a cada profesional, con base en la definicin de sus atribuciones y de la experiencia exigida en cada funcin frente a la formacin y experiencia de cada individuo. Una empresa debe establecer un plan de cargos y sueldos equitativo de tal forma que las personas con capacidades, funciones, experiencia y responsabilidades equivalentes ganen sueldos equivalentes. Es importante reconocer el derecho de la organizacin sindical de los empleados, as como lidiar con el proceso de negociacin colectiva y con el derecho de huelga. Otro factor de retencin (y atraccin) de talentos consiste en el paquete de beneficios ofrecidos por la empresa, que puede contemplar un plan prepago de salud, complementacin de la jubilacin, plan de capacitacin y desarrollo de carrera, y apoyo para la formacin escolar. Adems de estos puntos, es importante preparar a los empleados que se jubilan y los que son despedidos por justa causa o durante eventuales programas de despido voluntario. El desarrollo es el pilar del proceso de generacin del capital intelectual de la empresa, y abarca planes de entrenamiento y de educacin continuada para el desarrollo de competencias tcnicas, gerenciales, relacionales y culturales. La evaluacin peridica del desempeo es importante para mensurar y expresar el casamiento de expectativas mutuas entre empleados y gestores, y permite revisar actitudes, identificar puntos de mejora y renegociacin de compromisos. Las evaluaciones pueden ser formales o informales, as como jerrquicas o multilaterales (por ejemplo, la evaluacin en 360 grados), lo que permite mensurar los niveles de desempeo, identificar los merecedores de aumento o promocin y las necesidades de entrenamiento y orientacin (tutora). La identificacin de las competencias crticas al negocio que el equipo actual no est suministrando al negocio, permite decidir si es que deben desarrollarse y cmo hacerlo, y/o complementarse o contratarse fuera de la empresa (subcontratarlas).
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Recursos humanos
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Los costos con personal deben ser compatibles con su grado de contribucin para generar los resultados del modelo de negocio en lo que respecta a la creacin de valor (productos y servicios ), conquista y atencin de clientes y la consecuente generacin de ingreso y de ganancia.
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Innovaccin
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Innovacin
I novao es un proceso que involucra aprendizaje e interaccin entre los actores del
entorno de negocios y de la sociedad La estrategia tecnolgica y de innovacin de la empresa depende de una serie de decisiones interconectadas:
Cules son las tecnologas y los conocimientos esenciales para el negocio; Qu tecnologas y conocimientos domina ya el equipo, y cuales debe desarrollar an, complementadas por alianzas o adquiridas a travs de contratos de transferencia de tecnologa; Qu conocimientos son crticos para las principales actividades de la empresa; Como podr desarrollar la empresa la segunda generacin de tecnologa del producto, antes de que la actual alcance el punto de obsolescencia.
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En el supuesto caso de que la empresa haya nacido en funcin de una nueva tecnologa desarrollada en el laboratorio de una universidad o de un centro de investigacin, es importante negociar un contrato de cooperacin tecnolgica que garantice el acceso a nuevos desarrollos y a nuevas generaciones de la tecnologa, que adems establezca la remuneracin justa de los inventores, de los laboratorios y de la empresa. El proceso de innovacin se alimenta en las fuentes de informacin y en las fuentes de cooperacin. Las fuentes de informacin y cooperacin pueden ser los clientes, proveedores, competidores, asociados, universidades, centros de investigacin, incubadoras y parques tecnolgicos y centros de capacitacin y de asistencia tcnica. Adems de
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Innovacin como Aprendizaje
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El diagrama muestra que el proceso de innovacin de una empresa ocurre como un proceso de aprendizaje, enfatizando la importancia de la interaccin de la empresa con el mercado y con el ambiente acadmico (ciencia & tecnologa). El marketing responde por el acceso a informaciones y por actividades de cooperacin en la frontera entre la empresa y el mercado, para aumentar su capacidad de absorcin de las oportunidades de mercado. Ahora, la I&D & Diseo (Investigacin, desarrollo y diseo) responde por el acceso a informaciones y por actividades de cooperacin en la frontera entre la empresa y la academia, para aumentar la capacidad de absorcin de las oportunidades tecnolgicas. Para eso, empresas innovadoras cuentan con maestros y doctores en sus cuadros. En el centro del diagrama se sita el espiral del aprendizaje, que representa que la innovacin resulta de la capacidad dinmica que la empresa tiene de construir conocimiento. La empresa que aprende desarrolla sus capitales intangibles
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estas, tambin son fuentes de informacin los eventos y las ferias especializadas, bibliotecas y bases bibliogrficas, bancos de patentes, las publicaciones especializadas y, cada vez ms, la Internet. La misma institucin puede desempear ambos roles, por ejemplo, una universidad puede ser fuente de informacin cuando permite que la empresa acceda cursos,
(conocimiento, competencias, valores y visin), a travs de sus actividades internas y de las mltiples interacciones que mantiene con el mercado, la academia, os inversionistas, las agencias de fomento, el gobierno y con la sociedad en la cual se insiere.
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Innovaccin
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ponencias, publicaciones y bibliotecas, y es fuente de cooperacin cuando desarrolla proyectos y conjuntos de investigacin y desarrollo, colabora en la bsqueda de financiamiento y fomento, permite el acceso a laboratorios para actividades de desarrollo, tesis y ensayos, presta asesora y consultora tecnolgica. El emprendedor debe identificar quien entre sus contactos puede constituirse en una fuente de informacin y/o cooperacin para innovar el negocio y definir lo que espera obtener con estas fuentes, de que forma y a que costo.
El Proceso de Innovacin
El proceso de innovacin de una empresa puede representarse por el diagrama que consta abajo, adaptado del modelo de indicadores de innovacin publicado en el Manual de Oslo.
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Desarrollado conjuntamente por el Eurostat y la OCDE, es parte de una familia de manuales dedicada a la mensuracin e interpretacin de datos relacionados a la ciencia, tecnologa e innovacin. Este material engloba manuales, directrices y guas sobre I&D (Manual Frascati), indicadores de globalizacin, patentes, la sociedad de la informacin, recursos humanos en C&T (Manual Canberra) y estadsticas de biotecnologa. Las actividades de innovacin segn el modelo de Oslo son: investigacin y desarrollo (I&D), adquisicin externa de I&D, adquisicin de otros conocimientos externos, adquisicin de mquinas y equipamientos, entrenamiento, introduccin de innovaciones tecnolgicas en el mercado, proyecto industrial y otras preparaciones tcnicas para la produccin y distribucin (de nuevos productos), conforme descripcin en el cuadro abajo.
Engloba el trabajo creativo, emprendido sistemticamente, con el objetivo de aumentar el caudal de conocimientos y su uso para desarrollar nuevas aplicaciones, tales como productos o procesos nuevos o tecnolgicamente perfeccionados. El dibujo, la construccin y la prueba de los prototipos e instalaciones piloto constituyen muchas veces la etapa ms importante de las actividades de I&D. Incluye tambin el desarrollo de software, siempre y cuando este involucre un progreso tecnolgico o cientfico. Las actividades de I&D (descritas arriba) realizadas por otra organizacin (empresas o instituciones tecnolgicas) y adquiridas por la empresa.
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Investigacin y Desarrollo (I&D)
Adquisicin externa de I&D
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Adquisicin de otros conocimientos externos
Acuerdos de transferencia de tecnologa (compra de licencia de derechos de explotacin de patentes y uso de marcas, adquisicin de know how, software y otros conocimientos tcnico cientficos de terceros) para la cual la empresa desarrolle o implemente innovaciones.
Adquisicin de mquinas y equipamientos
Adquisicin de mquinas, equipamientos, hardware, comprados especficamente para implementar productos o procesos nuevos o tecnolgicamente perfeccionados.
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Entrenamiento
Entrenamiento orientado al desarrollo de productos / procesos tecnolgicamente nuevos o significativamente perfeccionados y relacionados a las actividades innovativas de la empresa, pudiendo incluir la adquisicin de servicios tcnicos especializados externos.
Introduccin de innovaciones tecnolgicas en el mercado
Actividades (internas o externas) de comercializacin, directamente vinculadas al lanzamiento de un producto tecnolgicamente nuevo o perfeccionado, pudiendo incluir: investigacin de mercado, prueba de mercado y publicidad para el lanzamiento. Excluye la construccin de redes de distribucin de mercado para las innovaciones.
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Proyecto industrial y otras preparaciones tcnicas para la producciny distribucin
Procedimientos y preparaciones tcnicas para efectivar la implementacin de innovaciones de producto o proceso. Incluye plantas y diseos orientados a definir procedimientos, especificaciones tcnicas y caractersticas operacionales necesarias para la implementacin de innovaciones de proceso o de producto. Incluye cambios en los procedimientos de produccin y control de calidad, mtodos y patrones de trabajo y software, requeridos para la implementacin de productos o procesos tecnolgicamente nuevos o perfeccionados. As como las actividades de tecnologa industrial bsica (metrologa, normalizacin y evaluacin de conformidad), los ensayos y pruebas (que no estn incluidos en la I&D) para el registro final del producto y para la puesta en marcha efectiva de la produccin.
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Los recursos de innovacin (innovation inputs) abarcan: Actividad de I&D y Diseo continuada u ocasional Equipo de I&D y Diseo (nmero de doctores, maestros y tcnicos) Instalaciones de I&D y Diseo Presupuesto de I&D y Diseo
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Los insumos de la innovacin (innovation inputs) abarcan: fuentes de financiamiento fuentes de informacin
I&D interno y dems reas de la empresa otras empresas del grupo proveedores, clientes y competidores universidades, consultores, centros de tcnica, instituciones certificadoras * licenciamiento de know-how * conferencias, ferias * redes y bases de datos * * * *
capacitacin
asistencia
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agentes de cooperacin
* proveedores, clientes y competidores * universidades, consultores, centros de capacitacin y asistencia tcnica, instituciones certificadoras.
Los inhibidores de la innovacin (innovation constraints) son factores que dificultan el desarrollo de las actividades de innovacin, tales como: gestores con actitud y cultura conservadora, cerrada, inflexible (que sienten aversin a los riesgos, errores e incertidumbres) actuacin en un mercado conservador, recesivo o protegido (que no exige) existencia de competencia conservadora o dbil (que no amenaza)
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costos y riesgos econmicos inherentes a la innovacin escasez de financiamiento propio o externo falta de personal calificado o de agentes de cooperacin falta de informacin tecnolgica o de mercado falta de servicios tcnicos externos. Los incentivos a la innovacin (innovation drivers), son factores que apalancan el desarrollo de las actividades de innovacin, tales como: gestores con actitud y cultura visionaria, receptiva, flexible (tolerante ante los riesgos, errores e incertidumbres) capacidad de detectar nuevas oportunidades de mercado inexploradas actuacin en un mercado innovador o nuevo (que exige novedades) existencia de amenazas de mercado existencia de competencia innovadora y audaz existencia de entrantes (nuevos competidores ) y sustitutos capacidad de detectar oportunidades tecnolgicas existencia de incentivos gubernamentales a la innovacin o al sector. 55
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Innovaccin
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Los resultados o desempeo de la inovao (innovation performance) son medidas que reflejan las consecuencias de las actividades innovadoras para el negocio, a saber: ganancias resultantes de innovaciones en el producto
* variacin en el tiempo de vida del producto * variacin en el tiempo transcurrido entre el desarrollo del producto en el mercado (time-to-market) * variacin en la porcin de mercado (market-share) * variacin en la abertura de nuevos mercados * variacin en la gama de productos ofrecidos * nmero de mejoras en los productos existentes * nmero de nuevos productos originales en el contexto local * nmero de nuevos productos originales en el contexto global * nmero de patentes de productos
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ganancia resultante de innovaciones en el proceso

* * * * * * * * * * variacin en el tiempo de vida del proceso variacin en la capacidad de los procesos variacin en la flexibilidad de los procesos nmero de mejoras en procesos existentes nmero de nuevos procesos originales en el contexto local nmero de nuevos procesos originales en el contexto global nmero de patentes de procesos variacin e los costos de trabajo, energa y materia prima variacin en los impactos ambientales adherencia a patrones locales y mundiales.
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Financiamiento
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Financiamiento
Las posibles fuentes de recursos para financiar un negocio son: dinero del cliente
(pedidos), capital propio, prstamo bancario, recursos no reembolsables, capital de riesgo y dinero del proveedor (compras a plazo). La mejor fuente de recursos es el dinero del cliente, ya que no implica en compromiso de futuros pagos, sino en la entrega del producto / servicio contratado. Invertir el capital propio (de los socios, susfamiliares o amigos) ofrece la ventaja de tener un bajo costo del dinero, pero representa un mayor riesgo cuando se trata de negocios innovadores o con un alto grado de incertidumbre. El prstamo bancario exige garantas de los tomadores y es contraindicado en entornos con altas tasas de inters y economas sujetas a choques externos. El capital de riesgo adecuado para las empresas emergentes se llama capital semilla (seed money). El capital semilla tiene ese nombre por ser un recurso destinado al nacimiento del negocio, y es invertido por inversores privados (llamados angels) o por fondos de capital semilla. Tambin existen otras modalidades de capital de riesgo volcadas a empresas en crecimiento o a grandes empresas. Todas las modalidades de capital de riesgo tienen como desventaja la adquisicin de una porcin del capital accionario de la empresa en que se ha invertido, y la prdida de gobernabilidad por parte de los fundadores. Los recursos no reembolsables o reembolsables con intereses subsidiados volcados a empresas con proyectos de innovacin, son operados por agencias de fomento nacionales y fondos internacionales como el BID y BIRD.
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Financiamiento
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La compra de materia prima, productos y/o servicios a plazo, permite financiar el negocio, pero esto involucra un riesgo crediticio ya que genera la obligacin de pagar a los proveedores ms tarde. El negocio tiene que funcionar. Conjuntamente con las ventas anticipadas y con una buena gestin de caja, se convierte en un buen instrumento para financiar los negocios, caso exista una apertura de los proveedores para utilizar dicha modalidad. Analice la estrategia de captacin de recursos que adoptar su empresa en la actual etapa de desarrollo en que se encuentra:
En qu lneas de financiamiento estn disponibles en su caso? Cunto pretende captar, donde, cuando, como? En que pretende aplicar los recursos obtenidos? Cul es su plan para liquidar prstamos o reponer el capital propio invertido?
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Finanzas
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Finanzas
El gestor de un negocio debe conocer una vasta gama de informaciones para poder
tomar el pulso de su emprendimiento. Debe saber como se sienten sus empleados, si los insumos son suficientes para no parar la produccin, y si la poltica de existencias es la correcta para su estrategia de negocio, adems de conocer el escenario de su competencia Existen muchos factores que exigen su atencin. Un factor de gran importancia es la salud financiera de la empresa. Para ello, el gestor cuenta con informes que, si se los analiza correctamente, pueden indicarle diversos datos importantes de corto, mediano y largo plazos. En este contexto, mirar hacia atrs lo ayudar a orientar el futuro. La visin de la Contabilidad Gerencial permite que el gestor del negocio no utilice la contabilidad apenas para resolver procesos burocrticos, relacionados muchas veces con el fisco, sino para aprovecharla en beneficio del propio negocio (para elaborar una proyeccin presupuestaria, fijar la poltica de precios, determinar la factibilidad de los nuevos negocios etc.). 59
Flujo de Caja
De acordo con Zdanowicz (1995),"el flujo de caja es el instrumento que permite al administrador financiero: planear, organizar, coordinar, administrar y controlar los recursos financieros de su empresa durante un determinado perodo". Permanezca atento a las informaciones que le suministra este informe. Un buen gestor percibe que existe una relacin muy estrecha entre las entradas y salidas de sus recursos con la caja de la empresa. Su empresa debe tener un nivel de caja saludable para cubrir todas las transacciones realizadas comnmente, as como las eventualidades (cubrir las contingencias) y permanecer atento a las oportunidades que le ofrece el mercado.
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Finanzas
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La empresa cuenta con un presupuesto que indica el lmite de los gastos, y est formado por la Caja de la empresa ms las lneas de crdito que logre obtener. Esto significa que, si la empresa no consigue administrar su caja correctamente, ella podr llegar a cero y entrar en un prstamo a corto plazo. En general, esto es desfavorable para los buenos negocios, ya que este tipo de prstamos acostumbran tener una tasa de inters ms alta, lo que encarece sus productos / servicios y los hace perder su posicionamiento de precio con respecto a sus competidores. Consecuentemente, la empresa que no administr correctamente su Caja tendr un presupuesto bajo debido a una Caja a cero y una lnea de crdito baja. Un presupuesto bajo implica un lmite de gastos bajo, lo que impide que la empresa invierta y hasta que opere a plena capacidad. Esta situacin puede llevarla a perder el mercado para la competencia. En otras palabras, la mala administracin del flujo de caja, an en una empresa que tenga una excelente fbrica que fabrica productos de calidad, acaba siendo un mal negocio.
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Estado de Resultados
Este es un informe que permite visualizar el resultado de la operacin en trminos financieros, o sea, si mi operacin obtuvo una ganancia o prdida, con base en la conciliacin de los ingresos, costos y gastos calculados segn el rgimen de competencia.
Balance Patrimonial
En la terminologa moderna, el Balance es un estado contable cuya finalidad es presentar la posicin contable, financiera y econmica de una entidad (en general una empresa) en determinada fecha, representando una posicin esttica (posicin o situacin del patrimonio en determinada fecha).
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Finanzas
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Terminologa Empleada
Los trminos empleados en el flujo de caja, el Estado de Resultados y en el balance patrimonial deben reflejar las cuentas relevantes para cada empresa, considerando las caractersticas del sector en que acta, y su modelo de negocio especfico, conforme est demostrado a seguir. Terminologa del Flujo de Caja FUENTES
Ingreso de Venta: Ingreso proveniente de las ventas, sin incluir las ventas a plazo Cuentas Recibidas: Ventas a plazo recibidas en el perodo actual (Cuentas a recibir del perodo anterior) Ingreso Financiero: Ingreso proveniente de inversiones en Aplicacin Financiera Total de Fuentes: Total de las tres anteriores USOS Liquidacin de Cuentas a Pagar: Pago de la deuda con proveedores (Cuentas a Pagar del perodo pasado) Almacenamiento: Costo sobre la existencia Administrativas: gastos generales Insumos: Gasto con insumos (apenas al contado)
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Finanzas
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Mano de Obra: Gasto con Mano de obra (sueldos y cargas) Compra de Informacin: Gasto con compra de encuestas y consultora Mantenimiento: Gasto con mantenimiento Responsabilidad Social: Valor estipulado por su empresa para este punto Mix Promocional: Gasto con propaganda Investigacin y Desarrollo (I&D), Design y Entrenamiento: Valores estipulados por su empresa para estos puntos. Instalacin: Gasto incurrido con la expansin de la fbrica e inversin en automacin Gastos Financieros: gastos resultantes del financiamiento para la compra de los insumos e intereses de los prstamos obtenidos Impuestos: Impuesto a la renta Distribucin de las Utilidades: Valor distribuido (de acuerdo con el % escogido por su empresa) Expansin de la Produccin: Inversiones en expansin de capacidad. Incluye compra de la fbrica Automacin: Inversin en automacin
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Tasas y Multas: Gasto con entrada en territorio, abertura y cierre de turno, admisin y despido, multas y costo de pedidos. Total de Usos: Total de los puntos arriba.
OTRAS INFORMACIONES:
Prstamos: Total de los prstamos recibidos en esta ronda Pago de los prstamos: Total pagado en esta ronda Variacin de la Caja: Diferencia entre la caja inicial y final Caja Inicial: Caja en la ronda anterior (tambin igual a la Caja + Aplicacin del Balance) Caja Final: Caja en la ronda actual (tambin igual a la Caja + Aplicacin del Balance)
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Terminologa del Estado de Resultados RESULTADO OPERACIONAL

Ingreso de Ventas: Ingreso Total de las ventas (al contado + a plazo) Costo de los Productos Vendidos: Costo Total de los insumos aplicados en los productos vendidos Margen Bruto: Diferencia entre el Ingreso de las ventas y el Costo de los productos vendidos Ingreso Financiero: Ingreso de la aplicacin financiera Ingreso Neto: Suma de los dos tems arriba
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GASTOS
Almacenamiento: Costo sobre las existencias (producto acabado e insumo de produccin) Administrativas: Expensas generales Mano de obra: Gasto con Mano de obra Compra de Informacin : Gasto con compra de encuestas y consultora Mantenimiento: Gasto con mantenimiento Responsabilidad Social: Costode acuerdo con la decisin de laempresa Mix Promocional: Gasto con propaganda I&D, Diseo y Entrenamiento: Costo de acuerdo con la decisin de la empresa Depreciacin: Suma de la depreciacin de las unidades de produccin y equipamientos en esta ronda Instalacin: Gasto incurrido con la expansin de la fbrica e inversin en automacin Gastos Financieros: Gastos resultantes del financiamiento de la compra de insumos e intereses sobre los prstamos Tasas y Multas: Gasto incurrido con la entrada en el territorio, abertura y cierre del turno, admisin y despido, multas y costo de los pedidos. Total de Gastos: Suma de los diversos gastos.
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RESULTADO FINANCIERO
Lair: (Lucro) Utilidad Antes del Impuesto a la Renta. Diferencia entre Ingreso Neto y Total de Gastos Impuesto a la Renta: Impuesto calculado sobre la renta de la ronda (Lucro) Utilidad Neta: Lair Impuesto a la Renta Distribucinde la Utilidad: Valor calculado sobre la Utilidad Neta con porcentual definido por la empresa Aumento/Reduccindel PL: Diferencia de los dos tems anteriores (dicho valor se suma a la Utilidad Acumulada)
Terminologa del Balance Patrimonial ACTIVO

Circulante * Caja: Dinero en Caja * Cuentas a Recibir: Proveniente de las Ventas hechas a plazo * Valor de la Existencia del IP: Valor del Insumo de Produccin en existencia * Valor de la Existencia de PA: Valor del Producto Acabado en existencia * AplicacinFinanciera: Dinero disponible, excedente a un valor base de caja, aplicado en un fondo Permanente * Inversin: Inversiones en expansin de la fbrica y automacin realizadas en esta ronda * Unidades de Produccin: Inversin en la expansin de la fbrica * (-) Depreciacin Acumulada: Depreciacin de las Unidades de Produccin
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* Equipamiento: Inversin en automacin * (-) Depreciacin Acumulada: Depreciacin de Equipamiento * Otros: Otros gastos poco relevantes Total Activo: Total de las cuentas Circulante y Permanente
PASIVO Circulante * Cuentas a Pagar: Insumos comprados a plazo * Prstamos a Corto Plazo: Total de los Prstamos a Corto Plazo Exigible a Largo Plazo * Prstamo a Largo Plazo: Total de los Prstamos a Largo Plazo
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PATRIMONIO NETO Capital: Valor del Capital inicial Utilidades Acumuladas: Ganancias o perdidas acumuladas Total Pasivo y PL: Total de las cuentas Pasivo y Patrimonio Neto
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Gestin del Conocimiento
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todas las herramientas de gestin se basan en la coleccin, sistematizacin y anlisis de la informacin y en conocimiento. Para decidir, un gestor necesita tener datos sobre los competidores, clientes, tendencias sociales o econmicas, cambios tecnolgicos, entre otras variables externas, para poder evaluar lo que constituye una oportunidad o amenaza. Para coordinar los procesos y personas, debe conocer las actividades, instalaciones, equipamientos, competencias y desempeos, entre otras variables internas, para evaluar lo que constituye una forza o debilidad. En un mundo en constante cambio, el conocimiento es uno de los capitales ms importantes para atender el mercado actual, e innovar para criar el mercado de maana. El secreto reside en prospectar y acceder las informaciones pertinentes y transformarlas en conocimiento en la forma de consciencia, decisin y accin adecuadas. El conocimiento existe en la empresa y en la sociedad en dos estados: tcito y explcito. El mecnico que sabe arreglar un auto, pero no sabe explicar "cmo es que saba que el defecto estaba en aquella pieza", est usando un conocimiento tcito e inconsciente, ya que "no sabe que sabe algo". Si alguien observa la forma de trabajar de este mecnico y describe su procesode solucin del problema en un documento, estar codificando aquel conocimiento en forma explcita (Nonaka 1991). 67
P rticamente
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Las lentes del Conocimiento

ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO El conocimiento puede existir en estado tcito, explcito o en ambos, de forma anloga al agua que coexiste en los estados slido, lquido y gaseoso. El conocimiento se construye en las transformaciones entre lo tcito y lo explcito,que ocurren cada vez que conversamos, escribimos, editamos, leemos, o pensamos. Tpicamente, el conocimiento tcito es subjetivo e intangible. Abarca insights, intuiciones, presentimientos y corazonadas. Est formado dentro de un contexto social e individual. Puede tener una dimensin cognitiva, en la forma de arte, dones y habilidades personales (know-how). Puedetener una dimensin cognitiva, en laforma de creencias, ideales, esquemas y modelos mentales. Es intrnsecamente personal y difcil de formalizar, comunicar y compartir con los dems. Se encuentra arraigado en las acciones y experiencias, as como en los ideales, valores y emociones del individuo. Por ser individual, no pertenece a una organizacinni a una colectividad. Se dice que"es el conocimiento que vuelve al hogar al terminar la jornada de trabajo". Comnmente, el conocimiento explcito es objetivo y tangible. Se expresa en palabras y nmeros que se comparten en la forma de frmulas, grficos, especificaciones. Se encuentra documentado en libros, manuales, bases de datos. Involucra el conocimiento de los hechos y se adquiere principalmente accediendo a la informacin y a travs de la educacin formal. Reside en los libros, artculos, documentos, bancos de datos, pginas en la Internet, placas de sealizacin. El modelo SECI, desarrollado por Nonaka 1991, presenta una espiral de construccindel conocimiento que describe cuatro transformacionesentre el conocimiento tcito y el explcito:
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Socializacin, Externalizacin, Combinacin e Internalizacin, conforme ilustrado en lafigura.
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Esta espiral de construccin del conocimiento es fundamental en los procesos de gestin e innovacin. El conocimiento se construye socialmente, cada vez que el emprendedor interacta socialmente con sus colaboradores, clientes, competidores, investigadores, inversores y con el mundo a sualcance. Esta interaccin es la que convierte el conocimiento tcito de unos en el tcito de otros. Al externalizar sus intuiciones y decisiones sobre el papel, en un cuadro o en la computadora, o al externalizar su visin en folletos, en la Internet o en comerciales, los gestores estn transformando el conocimiento tcito en explcito. Cuando el sistema de gestin reordena los datos de las decisiones y/o resultados de desempeo en los informes y grficos gerenciales, en realidad lo que est haciendo es combinar conocimientos que ya estaban explcitos, en nuevos formatos que tambin son explcitos. La internalizacin completa y realimenta la espiral, cuando alguien forma una opinin, toma una decisin o aprende algo al leer e interpretar tcitamente las informaciones explcitas contenidas en los informes, grficos, bancos de datos, pginas web, blogs, reportajes, libros o servilletas garabateadas. INTELIGENCIA COMPETITIVA La Inteligencia Competitiva es la aplicacin de la Gestin del Conocimiento para monitorear el mercado, la competencia y el entorno competitivo como un todo. Es un mtodo sistemtico y tico de colectar, analizar y gestionar informaciones que pueden afectar los planes, las decisiones y las operaciones de la empresa, apoyando las decisiones informadas de los gestores en temas vinculados a marketing, I&D, inversiones y
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estrategias de largo plazo. La Inteligencia Competitiva no debe confundirse con espionaje industrial, ya que los mtodos empleados para acceder a la informacin pblica o divulgada por sus propietarios deben ser lcitos. Para qu sirve una inteligencia competitiva? Para dar seguimiento a los cambios en curso en el ambiente externo y ser capaz de:
crear o reinventar un negocio monitorear la ola de innovacin anticipar los cambios culturales, sociales, polticos, econmicos, climticos, demogrficos prepararse para los cambios latentes prever los pasos de la competencia aprender sobre nuevas demandas y tendencias en productos y servicios percibir la emergencia de sustitutos prepararse para fusiones y adquisiciones formar alianzas gana-gana (win-win) prever lo que se puede lograr, sin necesitar una bola de cristal para hacerlo.
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Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo es fundamental en un mundo conectado, donde los negocios y
las carreras son cada vez ms dependientes de conocimiento y de interaccin local o a distancia. Gran parte de los proyectos en las empresas fueron desarrollados siempre por equipos que, en esencia, son redes sociales de pequeo porte y, generalmente, presenciales. Con todo, la difusin de Internet torn ms simple y barata la realizacin de proyectos en colaboracin a distancia. La habilidad de crear, escribir, adems de administrar tareas y proyectos, en colaboracin, es cada vez ms valorizada por las empresas. Muchos cursos de gestin, en varios pases, exigen que los alumnos trabajen en equipos, para que sepan cmo interactuar con otras personas despus de graduados, relatan que los estudiantes aprenden mejor en grupo que solos (Pfaff y Huddleston 2003). Varios factores influyen en la calidad y la eficacia del trabajo en equipo: tamao y composicin del grupo (heterognea u homognea), relacionamiento interpersonal, atmosfera, cohesin, madurez, conflicto o ambigedad de papeles, formacin de coaliciones y diferenciacin de estatus (Schneier 1977). Un equipo tiende a organizarse de un modo funcional teniendo en cuenta las demandas externas, relativas a las tareas a realizar, y las demandas internas, relacionadas a las necesidades y preferencias de los integrantes del mismo (Stempfle et al 2001). Margerison y McCann proponen un modelo para analizar las habilidades personales necesarias para la comunicacin y la solucin de problemas, a travs de la aplicacin de un cuestionario a los miembros de un grupo de trabajo. Las cinco habilidades principales identificadas son: (1) Cuestionar: levantar informaciones a travs de preguntas sobre cuestiones relevantes y practicar la escucha activa para estimular las personas para que digan lo que esperan; (2) Diagnosticar: evaluar las
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informaciones y buscar juzgar lo que los datos significan; (3) Sumariar: comunicar a los dems su entendimiento de las cuestiones, cubriendo su visin el de ellos; (4) Proponer: desarrollar y presentar sugerencias, recomendaciones y opciones de lo que puede ser hecho para solucionar un problema; (5) Direccionar: tomar opciones e indicar a si y a los dems la direccin que usted siente debera ser tomada para resolver las cuestiones. El modelo busca que cada uno obtenga un retorno (feedback) de los colegas sobre sus habilidades de comunicacin y solucin de problemas (Margerison, McCann 1996). Analizando cuatro dcadas de investigacin en la teora del aprendizaje experiencial, Kayes et al (2005), muestran que el aprendizaje es clave para el funcionamiento de equipos, en seis aspectos: un propsito compartido que d direccin a los miembros del grupo; papeles y la divisin del trabajo; un contexto que establezca las restricciones externas en trminos de tareas y recursos; un proceso bien definido para alcanzar los resultados buscados; una composicin heterognea del grupo y, tambin, las acciones concretas para realizar el propsito, involucrar a los miembros, responder al contexto y administrar el proceso. Grupos de trabajo existen en un contexto que provee recursos y cobra resultados a cambio, esto presiona al grupo a estructurarse de forma a funcionar ms efectivamente, pues cuando el grupo falla al alcanzar los resultados esperados su propia existencia es colocada en riesgo. Desde el punto de vista de sus integrantes, cada miembro del equipo tambin persigue sus objetivos individuales que pueden o no corresponder a los objetivos del grupo. Cuando el individuo evala que la relacin entre sus objetivos personales y los del grupo est desbalanceada, pueden surgir situaciones de estrs, conflictos, reduccin en el grado de compromiso con el grupo o an el abandono. Grupos que enfrentan ambientes restrictivos en los cuales el xito est vinculado a la subsistencia del grupo tienden a dar privilegio a las demandas externas a costo de las demandas internas. Al contrario, grupos que
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enfrentan baja presin externa tienden a priorizar las demandas internas (Stempfle et al 2001). Equipos compuestos por miembros cualificados pueden presentar mayor heterogeneidad de papeles, en funcin de las competencias y preferencias de sus miembros y de las caractersticas de las tareas. El equilibrio entre la dificultad de la tarea y el grado de competencia y experiencia del integrante afecta su desempeo y nivel de satisfaccin. Cuando las exigencias son mucho mayores que la capacidad de un integrante, este puede sentirse bloqueado. Con todo, cuando las exigencias son mucho menores que la capacidad de un integrante, este puede sentirse desmotivado. La importancia de nuevas formas de ejercitar el trabajo en equipo durante la universidad es enfatizada por Tractenberg y Struchiner (2010), que afirman que las competencias demandadas de los trabajadores de la era pos industrial se muestran acentuadamente incompatibles con los currculos y las prcticas educacionales actualmente predominantes. Afirman que solo currculos creados para la era industrial, orientados para una educacin de masas, moldeada y basada en transmisin y recepcin. Defienden la necesidad de una educacin que propicie el aprender a aprender, el desarrollo de mltiples Inteligencias y las habilidades de colaboracin y trabajo en equipo (Tractenberg, Struchiner 2010).
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tica y Espritu Deportivo

La relacin entre tica y espritu deportivo se refleja en la capacidad de mantener el
mismo respeto al resultado y a los competidores, tanto en la victoria como en la derrota. En los medios de comunicacin el espritu deportivo es frecuentemente designado por la expresin inglesa fair play. La expresin fair play es normalmente usada para resaltar que el deporte debera ser usado para ensear valores sociales positivos, segn Butcher y Schneider (2003). Estos autores identifican cinco diferentes significados para el trmino: (a) fair play como una cesta de virtudes; (b) fair play como el juego, la diversin; (c) el deporte como disputa y fair play como una disputa justa; (d) fair play como respeto a las reglas y (e) fair play como contrato o acuerdo. Los autores defienden una sexta concepcin: fair play como respeto por el juego, respeto al deporte, que incluye las ideas de respeto por las reglas y respeto por las personas. En este sentido, una victoria conseguida con mentiras o trampas no tiene ningn valor, (Butcher, Schneider 2003). Segn Rubio y Carvalho (2005), uno de los orgenes del fair play es el concepto de aret, presente en los juegos olmpicos de Grecia antigua, significa un valor que no es aprendido tanto por la transmisin de normas de conducta, sino por la prctica de la vida de personas de valor. Los autores relatan que el movimiento olmpico moderno busc, por medio del fair play o juego limpio, revivir la aret griega (equivalente al trmino latino virtus), que representa hombra, valor y la actitud caballeresca que predominaban en Inglaterra. En sentido caballeresco, la palabra expresa el conjunto de cualidades que hacen del hombre un hroe. El vigor, la salud, la belleza, la fuerza y la destreza son consideradas expresiones de la aret del cuerpo, al paso que la sagacidad, la bondad, la prudencia, el sentido de justicia, el amor, las artes y la agudeza mental son aret del espritu (Rubio, Carvalho 2005).
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Influenciado por el sistema educacional y deportivo ingls, el Barn Pierre de Coubertin, fundador de los juegos olmpicos modernos entenda el fair play como una especie de oposicin a la victoria a cualquier precio, que segn l, ultraja la imagen del deporte, ocasionando una locura desenfrenada por la competicin, y que causan en el competidor sentimientos de envidia, de vanidad y desconfianza, adems de que estimulan el vicio por el juego. En 1976, el Comit Olmpico Internacional entendi que fair-play sera la manifestacin deliberada de todos los actores sociales involucrados con el movimiento olmpico y sus acciones. En esta propuesta se busca el respeto al oponente y a s propio, lo que implica honestidad, lealtad, respeto al adversario victorioso o vencido, y respeto y colaboracin con el rbitro. Por lo tanto, el fair play puede ser definido como un conjunto de principios ticos que orientan la prctica deportiva no slo del atleta, como de los entrenadores, dirigentes, espectadores y dems involucrados en el espectculo deportivo. Fair play supone una formacin tica y moral de aquel que practica y se relaciona con los dems atletas en la competicin, y que este atleta no har uso de otros medios diferentes a su propia capacidad para superar oponentes. En esas condiciones no hay espacio para formas ilcitas que objetiven la victoria, formas tales como soborno, uso de sustancias o uso de artificios que aumenten el desempeo del atleta (Rubio, Carvalho 2005). En otro punto del planeta, ms precisamente en el Japn, el fair play se discuta y aplicaba por Jigoro Kano, el creador del Judo. An sin tener relacin directa con el movimiento olmpico. Segn l, los judocas precisaran desarrollar saludablemente el cuerpo y la mente, as como refinar la moral, auxiliar a la sociedad, remover el preconcepto y contribuir con algo valioso para el mundo. As, Jigoro Kano y Pierre de Coubertin tuvieron ideas semejantes, partiendo de culturas diferentes (Rubio, Carvalho 2005). El fair play est claramente vinculado a la tica en el medio deportivo. Sus interrelaciones con el comportamiento considerado ejemplar para un ser humano, dentro y fuera de la prctica competitiva se tornan cada vez ms incisivas. Esto sucede porque el deporte
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es una actividad que busca equilibrar la razn, la emocin y la espiritualidad del ser humano que adopta el fair play como principio orientador. Luego, busca promover una movilizacin a favor del comportamiento y del pensamiento tico de sus practicantes (Rubio, Carvalho 2005). El Cdigo de tica Deportiva, adoptado por el Consejo de Europa y por la UNESCO, destaca que fair play significa mucho ms que el simple respeto a las reglas, sino que incluye los conceptos de amistad, respeto por el otro y de espritu deportivo; el juego limpio representa un modo de ser, y no simplemente un comportamiento. El concepto aborda la problemtica de la lucha contra el grupo (patota), el doping, la violencia (tanto fsica como verbal), la desigualdad de oportunidades, la comercializacin excesiva y la corrupcin (UNESCO y Consejo de Europa). En el contexto de los juegos de negocio, varios estudiosos reconocen la importancia del empleo de juegos (games) para la concientizacin y el enfrentamiento de dilemas ticos, una vez que los juegos simulan situaciones semejantes a las enfrentadas por las personas en el mundo real. Segn White y Davis (1987), los juegos pueden ayudar a los estudiantes a vencer dificultades encontradas en el anlisis de dilemas ticos, consecuentes del grado de ambigedad y de incerteza presentados en estas simulaciones. En juegos de negocios, como el Desafo Sebrae, adems de dilemas ticos que pueden estar relacionados a situaciones del juego, la actitud tica se refleja en el respeto a las reglas de la competencia y del juego, en el acceso a informaciones lcitas, en el respeto a los competidores y organizadores, en el cumplimiento de las responsabilidades asumidas con los compaeros de equipo durante las rondas y la toma de decisiones. 77
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Anlisis de Desempeo
El anlisis de desempeo involucra analizar dos tipos de nmeros:
nmeros que reflejan las proyecciones y los resultados de mercado; nmeros que reflejan las proyecciones y los resultados financieros.
Desempeo del Mercado

El desempeo del mercado refleja las hiptesis realizadas sobre quien es el cliente tpico, o que, cuando y cuanto compra de su empresa. PREVISIN DE VENTAS La previsin de ventas es una estimativa de las cantidades o del valor proyectado de las ventas para un determinado perodo futuro, que refleja la facturacin de la empresa y respalda el anlisis de factibilidad econmica de la empresa. La primera cosa que se debe hacer, es determinar el tamao del mercado que se pretende atender, o sea, el nmero de clientes potenciales de la empresa en una determinada rea geogrfica. El anlisis del mercado objeto suministra los siguientes elementos que pueden servir de parmetros para la previsin de ventas:
comportamiento de compra del potencial cliente; tamao del mercado; porcentual del mercado que la empresa tendr capacidad de atender hoy; previsin de crecimiento del mercado para los prximos 2 aos.
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Anlisis del Desempeo
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Realizar una previsin de ventas no es una tarea trivial. Para las empresas nacientes, un buen mtodo consiste en elaborar una comparacin con negocios similares, cuando fuere posible hacerlo. Por otra parte, para las empresas establecidas, pueden utilizarse los datos de ventas de perodos anteriores o hasta las ventas repetidas para determinados clientes. Para negocios muy innovadores, para los cuales no se dispone ni de histrico ni de negocios similares, pueden analizarse los nmeros de empresas en negocios que, aunque diferentes, atienden el mismo pblico objeto que se desea alcanzar.
Desempeo Econmico
Tiene como objetivo verificar la factibilidad econmica y financiera del proyecto de negocio. Para qu? Para soportar la toma de decisiones sobre el negocio. Orientacin: Los nmeros que alimentan el plan financiero se generan en las diversas reas de la empresa, razn por la cual deben discutirse con los diversos gestores del equipo emprendedor. PREVISIN DE FACTURACIN Con base en la previsin de ventas y en la definicin de los precios de los productos / servicios, presente en la facturacin trimestral prevista para los prximos perodos. PREVISIONES REFERENTES A LOS RECURSOS HUMANOS Calcule el nmero de personas necesarias para su empresa de los diversos perfiles, incluso las personas a contratar, y monte un cuadro por rea y cantidad para los prximos perodos. Calcule tambin los sueldos referentes a cada cargo, la forma de contratacin y los aumentos de sueldo previstos. 79
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Anlisis del Desempeo
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PREVISIN DE COSTOS FIJOS Y DEMS GASTOS Calcule los costos fijos, considerando las instalaciones, expensas administrativas, luz, telefona, internet, entre otros especficos del negocio. Calcule tambin los dems gastos caractersticos del negocio (gastos con ventas, marketing, publicidad, nuevas filiales, proveedores, viajes, desarrollo de tecnologa, etc.) que no se encuentren contemplados en los costos fijos. PLAN DE INVERSIONES Calcule los recursos necesarios para las inversiones pre operacionales, inversiones fijas, capital de giro, capacitacin de personal e investigacin y desarrollo. En el caso de una empresa naciente, explique tambin los recursos necesarios para iniciar las actividades, tales como investigacin de mercado, registro de la empresa, creacin y registro del logo, dems registros necesarios, elaboracin de los proyectos, entre otros, que deben considerarse como inversiones pre operacionales. Es importante responder las siguientes cuestiones. En que reas se realizarn las inversiones para la implementacin de su Proyecto de Negocio? Cul es el valor y perodo de estas inversiones? Cmo y cunto se pagara? Elabore tambin el cronograma fsico financiero para realizar las inversiones (proyeccin de desembolsos) en el tiempo, considerando el perodo mensual en el primer ao y trimestral en el segundo ao. 80
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Referencias Bibliogrficas
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SAFO DE EBRAE S 2011

Para qu se necesita un cuaderno de conceptos?

Pero, qu son los juegos de negocio?

L a estrategia de la empresa abarca el conjunto de sus decisiones sobre el negocio,

Reduccin de barreras Aumento en el nmero de competidores

Menor diferencia entre competidores Guerra de preos

El poder de negociar/regatear de los clientes es alto cuando:

El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto cuando:

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decisiones sobre distribucin, tales como:

Anlisis del Entorno

Es importante recalcar que los anlisis de las fuerzas y debilidades, conjuntamente

Bien puramente tangible

Bien asociado a servicios

Automviles con reparaciones y servicios de mantenimiento

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El precio puede determinarse de varias formas (Rocha 1999):

Los siguientes factores apuntan a precios ms altos (Rocha 1999):

En ambos casos, es importante responder:

La gestin del ciclo de venta consiste de varios pasos:

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Garvin (1987) presenta criterios para evaluar la calidad de un producto: desempeo,

durables que para los productos o servicios que se consumen inmediatamente.

Calidad Percibida (Evaluacin General)

Ciclo de vida del Producto

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