淺談雙/多階梯晉升制度

雙／多階梯制度是發達國家企業中激勵和挽留專業技術人員的一種很普遍的做法，儘管它存在很多問題，還不能
稱為完美的制度，但在實踐中仍然得到了廣泛的應用，其成功的經驗和失敗的教訓對於我國企業的技術創新管理
具 有 很 好 的 參 考 價 值 。

一 、 雙 ／ 多 階 梯 制 度 產 生 的 初 衷

對專業技術人員傳統的獎勵方式就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴重的弊病。管理工作可能不符合某些專業
技術人員的職業目標，他們並不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權力。硬是將他們推上管理崗位，一方面
會因無興趣幹不好管理工作，另一方面又脫離了技術工作，使他們經過很多年積累的技術知識、經驗和能力都不
能發揮作用。對企業來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。

因此應該給專業技術人員提供一種不同於管理階梯的升遷機會，出於這樣的需要，雙／多階梯制度應運而生。這
種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，一條是管理道路的，另外幾條是技術道路的。幾種階梯層級結構是平等
的，每一個技術等級都有其對應的管理等級，一般來說，要給予不同階梯中相同級別的人同樣的地位和同樣的報
酬、待遇，以達到公平。有了這種制度，沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員就可以在技術階梯上升遷，既保
證 了 對 他 們 的 激 勵 ， 又 使 他 們 能 充 分 發 揮 自 己 的 技 術 特 長 。

二 、 雙 ／ 多 階 梯 制 度 的 實 例 分 析

1 ． 聯 想 公 司

聯想公司把這樣一套制度稱為專業技術升遷體系。目前共有四個系列的技術職稱，即研發、工程、產品、技術支援。
這 套 專 業 技 術 升 遷 體 系 分 為 三 大 類 人 小 級 。 具 體 見 表 1 。

每一級在工資待遇上都與行政系列有一一對應關係。例如，副主任工程師對應電腦公司二級部的副總經理這一級
別 。

為了進一步激勵技術人員，聯想公司的專業技術升遷體系的工資待遇又比相對應的行政系列高出一點。初級系列
的差別不大，系列越高差別就越明顯。最後可能出現這樣的結果，技術人員業績突出被評為高級工程師，其工資
待遇比該部門的總經理還要高。技術人員完全沒必要只走行政系列這座獨木橋。這種做法無疑對留住技術人員會起
到很好的作用，越是優秀的技術人才真工資待遇會越高，其他各種福利也會比較優厚，這會減少他們“跳槽”的
可 能 性 。

2 ． 英 國 道 康 寧 公 司

表 2 列出了道康寧公司多階梯制度的情況。一共分為五個階梯：管理、研究、開發、工藝工程和技術服務。後四個統
稱為專業技術階梯，每個專業技術階梯到第 V 級以上都與一個管理階梯級別相對應。

在最早開發出的方案中是沒有技術服務階梯的，但在實際運用時，有一個被公認為做出了很大貢獻的晉升候選人，
應該晉升到更高位置，但沒有一個適合他的已有階梯，因為按照這些階梯的要求，他並不符合資格要求。因此，
公司決策層認識到已有的階梯還沒有涵蓋公司技術工作的所有方面，所以又新增了一個技術服務階梯。
三 、 雙 ／ 多 階 梯 制 度 設 計 和 運 作 的 一 般 原 則

在企業中實行雙／多階梯制度，總的來說包括定義和評審兩項工作。首先要對管理和技術階梯進行定義，即確定
雙／多階梯制度的結構和崗位描述，要研究清楚應該有幾種階梯，每種階梯又分為哪些級（階梯高度），各個階
梯之間的對等關係，即在級別和待遇等方面哪些職位是平等的。結構確定下來以後，就要對每一個階梯以及其中
的每一個職位進行描述說明，要講清楚各個階梯之間的差別，這樣員工才能知道自己最接近於哪一個階梯；要明
確地指出每一個職位的崗位職責、績效標準和資格要求等，並要確定對應的報酬。雙／多階梯制度的定義工作做好
之後，就可以對員工的資格進行評審，以確定每個人在雙/多階梯中的位置，對於技術階梯來說就是確定職稱。評
審首先要確定晉升標準和工作方法，然後是各方面共同工作，準備好員工的績效、資歷和貢獻等方面的材料，最
後根據這些材料，按照確定好的標準和方法進行評審。第一次評審之後，一般每一個技術人員都有了一個職稱，
以後還需要定期進行評審，就是讓那些做出了新的貢獻、取得了新的進步的人員在技術或管理階梯上升遷，以達
到 激 勵 的 作 用 。

1 ． 總 的 指 導 原 則

（1）雙／多階梯制度要不斷地進行變革。當組織結構、企業文化發生改變和取得進步的時候，雙／多階梯制度也
要隨之加以變革。否則，這個制度就會過時，價值就會下降。該制度應該具有足夠的柔性，其中應該包含應變的機
制 ， 以 能 夠 跟 上 公 司 變 化 的 步 伐 。

（2）管理層要給予足夠的支援和熱情。為了開發和實施這一制度，管理者必須付出時間和努力，管理者的熱情必
須是能夠看得見的。沒有他們的全力支持，制度必然流於形式，無法達到其預期的效果。

（3）各個階梯之間必須保證是平等的，只有這樣，技術階梯的定義才有意義。必須讓制度在雇員中具有足夠的可
信度。必須讓他們相信這種制度為他們的職業發展提供了一種可行的替代方式。必須確保技術階梯的信譽，不能將
技 術 階 梯 作 為 安 置 失 敗 的 管 理 人 員 的 “ 收 容 所 ” 。

（4）要避免技術階梯定義過於狹窄的問題，必須明確地辨識企業的所有技術活動，再為每一種技術活動設計對
應的專業技術階梯。要仔細研究每一種技術活動在不同等級水準上的特徵，以及每一個等級必須做出技術貢獻，
並 以 此 作 為 晉 升 的 標 準 。

（5）要重視企業文化的建設。要讓專家們看到技術階梯是受人尊重的。其目的就是要對專業階梯進行文化承諾，
即建立尊重技術的組織文化和價值觀。有一種傳統的偏見是：組織取得成功最重要的能力是管理。必須改變這種觀
點，要讓所有員工都真正認識到技術對於企業的成功同樣是非常重要的。管理當局要尊重專業技術人員的天賦、才
能，不能把他們當作是“缺少管理技能的人”，要讓他們感到自己的技術才能對實現組織目標具有關鍵性的作用。

（6）要提供非物質報酬。建立了形式上的專業技術階梯結構之後，還要提供非物質獎勵，因為專業技術人員不會
僅僅滿足於新的稱號和報酬的增加。非物質報酬有這樣一些內容：企業外部同行對其技術成就的認可，更好的工
作環境，更感興趣的工作任務，工作中更大的權力和靈活性等。如日本/NEC 公司給予高級技術人員更大的自由去
參 加 學 術 會 議 、 撰 寫 論 文 ， 因 為 這 些 活 動 能 夠 提 高 他 們 在 學 術 界 的 地 位 。

（7）要讓專業技術人員參與企業的決策。如日本 NEC 公司，他們的辦法是給技術人員更大的權力去選擇他們自

己的研究開發專案，並自己處理遇到的特殊問題，而這些工作以前是由團隊經理等管理人員來完成的。
（8）需要晉升評審委員會來審查每一個候選人是否符合一套晉升標準。委員會應該由高層管理者和能夠代表公司
技術活動所有範圍的高級專業技術人員組成。這個委員會的道德水準和運作方式決定了技術階梯在技術人員眼中
的 可 信 度 。

（9）各個公司應根據自己企業文化、組織結構和技術領域的不同，設計出一套科學有效的具有自身特色的雙／多
階 梯 制 度 ， 而 不 能 完 全 照 搬 其 他 公 司 的 做 法 。

2 ． 技 術 階 梯 的 定 義

雙／多階梯制度中技術階梯的定義非常重要，因為它決定了專業技術人員正式的職業生涯道路的結構及其職業生
涯發展的準則。沒有嚴格的制度，關於職業生涯發展的決策在雇員看來就是管理當局的主觀意志。

首先要確定共有幾種階梯，每種階梯又分為哪些緩（階梯高度），然後再根據其行為標準、資歷準則、職責範圍等
來 定 義 說 明 各 個 級 別 。

往往管理階梯是非常好定義的，因為公司的組織結構是已經設計好的，管理階梯的高度與組織設計是一致的，每
個級別的行為標準。資歷準則、職責範圍等也都已經有明確的規定，所以很容易就可以將管理階梯一級一級確定下
來。而技術階梯的定義相對就非常困難，實踐中最常見的問題中很多就是因為技術階梯定義的不明確、不合理。那
麼 怎 樣 才 能 更 好 地 定 義 技 術 階 梯 呢 ？

（1）應該根據技術工作的特點進行分類，同一類技術工作應該具有對應的一個專業階梯，還要保證每一個階梯
都 是 同 等 重 要 的 。

企業中某一個專業技術人員怎樣才能知道自己屬於哪一個階梯呢？Spear 和 Souder（1986）給出了一種方法。他們
指出，必須明確地找出每一種階梯對應工作任務之間的明確差別。為此可以將每一種工作任務分解成很多個子活
動。然後對那些瞭解整體情況的管理人員進行調查，由這些人按照重要程度對大量詳細的子活動進行評價。根據他
們的評價確定每一個子活動的重要程度權重。然後還要對技術人員進行調查以檢驗這些資料的適用性。

有了這些資料，每一個專業技術人員就可以對號人座了，只要看看自己的工作中有哪些子活動，其重要程度如何，
這些特點與哪一種階梯最接近，那麼自己就屬於哪一個階梯。但這並不意味著任何一階梯的所有工作都擁有完全
同樣的活動內容，其實同一階梯中每一個人都有很大的不同，不過他們所從事的工作的各種活動重要程度的分佈
大 致 是 相 同 的 。

（2）專業技術階梯的高度決定於所從事的工作的性質以及技術人員相對于經理的勞動力市場價值。一般由經理、
專業技術人員和人力資源管理人員組成工作委員會，分析部門中存在的工作等級，從而確定專業階梯中的等級，
然 後 為 每 一 個 位 置 確 定 稱 謂 、 工 作 責 任 、 資 歷 準 則 和 責 任 標 準 等 。

（3）設計時要特別注意兩個階梯之間的平等。專業階梯要提供同樣程度的認可、地位或報酬，要有足夠多的等級
最高的級別應該達到或者接近於公司最高管理層的位置。最好每一個專業技術階梯級別都要對應一個管理等級。

（4）大多數制度都允許在管理和專業技術階梯之間轉換，但在等級制度的最高層一般不鼓勵交叉。

作者：呂俊濤 唐元虎　來源：《人力資源開發與管理》（2001 年第 7 期）