You are on page 1of 24

TAKIM NEDİR?

Takımlar benzer yeteneklere sahip iki ya da daha fazla insanın ortak bir amaç etrafında
bir araya gelmeleri olarak tanımlanabilir.( Katzenbach ve Smith, 1993 , sf. 112)
Takım üyeleri ne yaptıkları, nasıl yaptıkları ve çabalarının sonuçlarıyla birbirlerine
bağlanırlar.Sinerji, takım üyelerinin birarada tek başlarına yaptıklarından daha fazlasını
yapmalarını sağlar.
Takım çalışmaları, üyelerin bütünleştirilirken, diğer bir yandan da aralarındaki
farklılıkların korunmasını gerektirir.

TAKIM TÜRLERİ

Paralel veya Problem Çözmeye Yönelik Takımlar: Çalışanlar takım aktiviteleri üzerinde
part-time olarak çalışırlar.
İşlem veya Çalışma Takımları : Takım üyeleri kalıcı olarak takımdadırlar ve çalışmalarda
sürekli yer alırlar.
Proje Takımları : Çalışanlar sadece o proje süresince full-time olarak çalışırlar.

Bunun dışında takımlar yetkelendirme derecelerine göre de sınıflandırılabilirler.

ÜCRETLEME
İnsan Kaynakları Yönetiminin önemli işlevlerinden biri de ücretlendirme veya ücret
konusudur.İşletmelerde iyi bir ücret düzeyinin kurulması ve bu düzenin başarıyla yürütülmesi
son derece önemlidir.Bu düzenin kurulması, uygulanacak ücret sisteminin belirlenmesi ve
gerektiğinde düzenlemelerin yapılması için çoğu kez işletmelerin İnsan Kaynakları
Departmanı görevlendirilir.
Ücret yönetimi sadece aylık (maaş), haftalık ya da saat başı biçimindeki parasal
ödemelerin belirlenmesini kapsamaz. İşletmeler personeline parasal ödemeler yanında ayni
yardım, yıllık izin, hafta sonu tatilleri ödemesi, sağlık ve emeklilik ödemeleri gibi yan
ödemelerde de bulunurlar. Buradan hareketle ücretlendirme, “doğrudan ve dolaylı ödüllerin
eşit ve hakça dağıtımını sağlamak amacıyla personelin katkısının değerlendirilmesi faaliyeti”
olarak tanımlanabilir.
Bu personele verilen ücret ya da ücretin oluşumu işletme dışı faktörlere ( yasalar, Yüksek
Hakem Kurulu,sendikalar, pazarda işgücü arz ve talebi) ve işletme içi faktörlere göre
belirlenir.
Normal koşullarda ücret miktarını belirleyen başlıca işletme içi faktörler şunlardır:
- İşgörenin verimliliği ya da işletmeye (üretime) yaptığı katkı ve yetenekleri
- İşgörenin yaptığı işin işletme içinde göreceli değeri (ağırlığı) ve zorluğu
- İşletmenin ödeme gücü
- Aynı iş kolundaki rakip firmaların benzer işi yapanlara verdikleri ortalama ücret
düzeyi
ÜCRETLENDİRMENİN AMAÇLARI

• Potansiyel işe başvuran aday kalitesini yükseltme


• İyi çalışanların bağlılığını kazanma
• İş verimliliğini ve çalışan performansını arttırma
• Maliyet açısından rekabetçi avantaj kazanma
• Ödeme konusunda yasal yükümlülükleri yerine getirme
• Organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olma
• Organizasyonun yapısını geliştirme

ÜCRET SİSTEMLERİ
Ücret sistemleri, genel olarak zaman ücreti, parça ücreti ve primli ücret olarak üç ana gruba
ayrılır.

1. Zaman Ücreti
En yaygın sistem olan zaman ücreti, işçinin işin başında geçirdiği zaman süresine göre
hesaplanan ücrettir.Zaman birimi olarak saat,gün,hafta ya da ay esas alınarak ücret belirlenir.
Bu sistemde işçinin verimli olarak çalıştığı saat değil,işyerinde geçirdiği zaman ücretin esasını
oluşturur.Bu ücret sistemi genellikle her işçinin üretiminin ayrı olarak ölçülemediği , her
işçinin çalışmasının başka işçilerin çalışmasına bağlı olduğu ve üretimde kayan bant
sisteminin uygulandığı iş yerlerinde uygulanır.Zaman ücretli sistemi iyi bir gözetimi ve
denetimi zorunlu kılar.

2. Parça Sistemi ( Akord Ücret)


İş yerinde geçen zamana bağlı olmayan, salt üretim miktarına göre saptanan ücret
sistemidir.Belirli bir zaman birimine karşılık ödenen üretim miktarını artırmaya çalışırken
işçilerin kaliteyi düşüreceği ileri sürülür.
3. Primli Ücret
Bu sistemde ücret, çok kez zaman ücreti bazen de parça ücreti esasına göre saptanan
normal ücretle bir primin birleştirilmesinden oluşur.Primli ücret karmaşık olmasına rağmen,
iyi bir biçimde yönetildiğinde daha başarılı olur. Sistemin esası şöyle özetlenir: İnsanlar daha
çok çaba gösterdiklerinde daha çok gelir sağlayacaklarını görürlerse, bu çabayı göstermekten
kaçınmazlar. Bu sistemde kullanılan primler, verime göre artan, azalan veya sabit oranlı
olabilir. Prim sisteminin uygulanması için işletmede tam istihdam durumuna ulaşılması
gerekir.

TAKIM ÜCRETLEMESİ

Takım ücretlemesi organizasyonlar için oldukça önemli aynı zamanda da zor bir
işlemdir.İşletmeler, takım ücretleme sistemi sayesinde bir çok avantajlara kavuşma olanağına
sahip olurlar.Bunlardan birkaçı(Bartol ve Hagmann , 1992 ):
- Üretimin iyileştirilmesi
- Çalışanların iş ve ücret tatminlerinin iyileştirilmesi
- İş devir hızının düşmesi
- Üretim ve servis kalitesinin iyileştirilmesi
TAKIM ÜCRETLEMESİ NEDEN ÖNEMLİDİR?

Her şeyden önce ücretlemenin en önemli rolü motive edici olmasıdır ( Lawler,1995 ;
Lawlar ve Jenkins, 1992 ;Ledford ve Lawler ,1994).Yani siz bir örgütü herhangi bir
davranışından ötürü ödüllendirirseniz,örgüt bu davranışı tekrarlayacaktır.
Ücretlemenin diğer bir rolü ise bir iletişim aracı olmasıdır ( Lawler, 1995 ; Lawler ve
Jenkins , 1992 ; Ledford ve Lawler, 1994).Ücretleme sadece para kavramından daha öte bir
şeydir.Organizasyonun değerli olduğuna inandığı olgulardır ve bu şekilde organizasyonun
çalışanlarına verdiği değerin çalışanlara geribildirimini sağlar.
Çalışanlara verdiği mesajın yanında ücretleme aynı zamanda organizasyonun kültürünü de
etkileyen ve şekillendiren bir özelliğe sahiptir (Lawler, 1995 ; Lawler ve Jenkins, 1992;
Ledford ve Lawler, 1994 ; McAdams, 1996).Ücretlemenin oluşturulduğu yol ve ücretleme
planları çalışanların çevrelerini algılama yollarını etkileyecektir. Bunun dışında takım
yapılanmasına giden işletmelerde kültür yetkilendirme ve paylaşıma dayalıdır.Bu nedenle
organizasyonlar, ücretleme sistemlerini kurarken kültürlerini göz önünde bulundurmalıdırlar.

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ

Çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde birçok yöntem kullanılmaktadır.


Bunların bazıları performans yönetimi uygulamalarının ilk zamanlarından beri süregelen
uygulamalardır. Bazıları ise yeni rekabetçi çevreye uyum sağlamada örgütlerin yetkinliklerini
arttırmasını sağlamak amacıyla geliştirilmiş yeni yaklaşımlardır.

1. Kişiler arası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım

Bu yöntemde değerlendirmeler çalışanların birbiriyle kıyaslanmalarına dayanır. Bu


yaklaşım farklı yöntemler içermektedir:

a.Sıralama Yöntemi
Bu yöntemde üstler astlarını başarılarına göre sıralar. Basit sıralamaya göre daha
objektiftir.Eğer karşılaştırma yapılacak çalışan sayısı fazla ise, hem zaman alıcı hem de pahalı
bir süreç olarak karşımıza çıkar.
Kullanım alanı oldukça sınırlıdır.Çünkü kişinin örgüt için taşıdığı değer veya örgüte olan
katkılarının basit bir kriterle karşılaştırılması uygun bir değerleme yöntemi
olmayacaktır.Başarı farklılıkları da ortaya konulamayacaktır.
b.Zorunlu Dağılım Yöntemi
Kişilerin performansları arasındaki farklılıkları hassas bir biçimde belirleyebilmek için
yöneticiler belirli bir skala hazırlar ve çalışanlarını bu skalaya göre değerlendirirler.Ancak
başarıyı belli bir ölçüte dayandırarak ölçtüğünden dolayı objektif bir değerlendirme
yapılamayacaktır.Bu yöntemin sadece terfi programlarında yardımcı olarak uygulanması daha
isabetli olacaktır.

2. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım


Bu yöntemde ise çalışanlar arasında bir kıyaslama yoktur.Her çalışan bireysel olarak
değerlendirilirler.Yöntem tüm çalışanlar için de, belirli iş grupları için de uygundur.

Geleneksel Değerlendirme Skalaları

Bu değerlendirme yönteminde çalışanlar belirli kriterlerin yer aldığı skalalarla ölçülür.Bu


kriterler kişinin şahsi özellikleri, iş hakkındaki becerileri ve iş sonuçlarını içerebilir.Çok
objektif ve adil bir yöntem olmadığı halde uygulamasının kolay olması nedeniyle işletmelerde
çok kullanılan bir yöntemdir.

Davranışsal Değerlendirme Skalaları

Geleneksel değerlendirme skalaları uygulamada birçok sorunlar yarattığından bu sorunları


ortadan kaldıracak yöntemler geliştirilmiştir.

a. Davranışsal Beklenti Skalaları

Çalışanların kişisel özellikleri göz önünde bulundurularak gerekliliklerini yerine getirip


getiremeyeceği ölçülür ve değerlendirmeler buna göre yapılır.Ancak bu her iş grubuna ayrı bir
skala hazırlamasını gerektirdiğinden dolayı oldukça maliyetli bir yöntemdir.

b. Davranışsal Gözlem Skalaları

Bu yöntemde ise çalışanların beklenen davranışları değil, gözlenen davranışları


değerlendirmese göz önünde bulundurulur.Bu nedenle çalışanlara geribildirim sağlanması
kolay olmakta, böylece astlar tarafından da daha çabuk benimsenmektedir.

c. Kritik Olay Yöntemi

Bu yöntemde yönetici astının başarısını ve başarısızlığını sağlayan davranışlarını


gözlemleyerek kaydeder. Kaydettiği örnekleri astın performansında dikkat çeken kritik
olaylardan seçer ve bu olaylar hakkında çalışana geribildirimde bulunur.
Sürekli olarak çalışanlarını gözleme fikri yöneticilerce hoş karşılanmadığından uygulama
alanı fazla değildir.

d. İşaretleme Listesi Yöntemi


Çalışanı değerlendirmede yararlanılacak belirli ifadeler oluşturulur ve değerlendiriciler bu
değerlerden çalışanlara uygun olanları seçerler.Güvenilirliği daha yüksek olmasına rağmen
geribildirim yönünden zayıf bir yöntemdir.

3. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım

Yöntemde kişiler değerlendirilirken, kendi hedef veya sonuçlarına göre


değerlendirilmektedirler.

a. Doğrudan İndeks Yöntemi

Standartlar bir yönetici tarafından veya bir yönetici ile astın müzakeresi sonucu belirlenir.
Hedeflere ulaşmadaki başarı oranı sayısal olarak belirlenir ve indeksi oluşturur.
b. Standartlar Yöntemi
Bu yöntem de doğrudan indeks yöntemi gibi olmakla beraber, sonuçlar daha ayrıntılı
değerlendirme sonuçları ile karşılaştırılır.

c. Amaçlara Göre Yönetim


Performansın planlanması aşamasında hedef belirleme sürecinin sisteme katkısı oldukça
büyüktür. Örgütte ast ve üstlerin beklentileri farklı olduğundan doğru değerlendirme
yönteminin seçilmesi oldukça güçtür. Amaçlara göre yönetim çalışan ve yöneticilerin amaç
ve beklentilerine daha uygundur.

PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİ

Performansa dayalı ücret sistemleri, ücret ile performans arasında ilişki kurularak
oluşturulan ücret sistemlerini içerir. Performansa dayalı ücretin kriterleri :
• Objektif olmalıdır.
• Ölçülebilir ve önemli olanı ölçer olmalıdır.
• Performansı doğru şekilde ölçebilecek bir değerlendirme sistemi ile birlikte
işlemelidir.
• Kolay anlaşılabilir olmalıdır.
• Kontrol edilebilir olan ile ilgili olmalı, çalışanların kontrolü dışında olan olayları
hesaba katmamalıdır.

PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SİSTEMİNİN ÇEŞİTLERİ

A) Liyakata Dayalı Ücret Sistemleri


Bu ücretleme sisteminde amaç, kişinin bulunduğu ücret sistemi içinde, ücret yapısının
bozmadan, belirli bir değişiklik yapmaktır.Uygulanabilirliği ve etkinliği bakımından uygun
bir sistem olsa da ; düşük performans karşısında ücret sisteminde bir değişiklik yapılmaması
ücretin özendiriciliğini ortadan kaldırmaktadır.
B) Özendirici Ücret Sistemleri
Liyakata dayalı sisteme göre daha somut bir ölçüm kullanılan bu sistemde, alınan ek ücret
kök ücrete dahil edilmez ve alınacak olan komisyon önceden çalışana bildirilir.Dönemsel
olarak performans değişikliklerine göre dalgalanmalar gösterebilir.Eleştiri olarak ise , satış
komisyonlarındaki değişikliğin çalışanın performansına göre değil de daha çok ürünün
kalitesi, markası ve ürünün fiyatına göre değişiklik göstermesi ileri sürülebilir.
C) Kar Paylaşımı
Bu sistem, çalışanın bireysel performansından ziyade, örgütün karlarına göre değişiklik
gösterir ve çalışana prim adı altında nakit veya sonradan ödenmek üzere belli bir süre fonda
tutularak ödenir.
D) Uzun Dönemli Özendirici Ücret Sistemleri
Bu sistemler genellikle yöneticilere örgütün performansını arttırmaları veya sabit giderleri
düşürmeleri halinde verilen ek ücretlerdir.
E) Performans Primi
Bu tip prim bireysel veya grup performansını baz alarak verilmektedir. Bireysel bazlı
olduğunda bu ücret artışı performans ölçülerine dayandırılmaktadır. Performansa bağlı olarak
verilen ücretlerde bu kadar çok artış sağlanmasının sebepleri hem çalışanların hem de
örgütlerin bundan yarar sağlamalarıdır.

PERFORMANSA DAYALI ÜCRETLEMENİN FAYDALARI

- Doğru kişilerin doğru miktarlarda ödüllendirilmesini sağlar


- Yeterli performans gösteremeyen çalışanları belirler
- İşleri ve hedefleri tanımlar
- Yetenekli çalışanların firmadan ayrılmasını engeller
- Gelişmiş şirket performansı sayesinde hız ve verimlilik artar
- İhtiyaç duyulan işlerde çabaları yoğunlaştırır
- Birey ve takım performansını geliştirir.

HONEYCOMB

İK
ÜST
PAZ YÖNETİM
AR-GE

MUH.
QUEEN
TEAM

ÜRETİM DAĞITIM

YÖNETİM
TAKIM ELEMANLARININ BELİRLENMESİ

Takım elemanlarını belirlemek için kişisel testler yapılmalı. Ayrıca şu sorulara da cevap
vermemiz gereklidir;
Queen team elemanlarından ne bekliyoruz?
Performans kriterlerimiz neler?
- Yaratıcılık
- Buluşçuluk
- Radikal düşünme yeteneği
- Yaratabilme
- Lider ruhu
- Takım çalışmasına uyum gösterebilme
- Sorumluluk alabilme
- Risk alabilme
- Rekabet edebilme
- Üretkenlik
- Karar verme ve sorun çözme yeteneği

SİSTEMİN ÇALIŞMA PRENSİPİ

Mevcut departmanlardan, aynı departmandan en fazla 2 kişi olmak üzere QUEEN TEAM
adı altında özel bir takım kuruyoruz. Bu takımın üyeleri yeterlilikleriyle ilgili testlere tabi
tutuluyor, daha sonra üst yönetimin ve insan kaynakları uzmanlarının yardımıyla
değerlendirildikten sonra QUEEN TEAM oluşturuyoruz.Amacı, yetkinlikleri doğrultusunda
üretken çalışmayla şirkete rekabetçi avantajı sağlayacak projeler hazırlamak, şirketin
yenilenmesi ve problemlerin sonuca bağlanmasında yaratıcı fikirler sunmak, global çevrenin
hızlı değişimine uyacak şekilde şirket stratejilerinin geliştirilmesinde temel rol oynamak.

Bunun dışında departman elemanlarının rotasyonlu gruplar içinde çalışmasını sağlıyoruz.


Şirket tabanı departman peteklerinden oluşuyor.Bu departmanlar Queen team çalışmalarında
bilgi,eleştiri, katılım konularında destek olmakla yükümlü .Bu departmanlar Queen Team
tarafından yapılan çalışmalardan lokal bilgisayar ağıyla sürekli bilgilendiriliyorlar.Queen team
ihtiyaçlarını ise kendi aralarında belirlenecek rotasyon sistemli takımlarla aynı bilgisayar ağı
yardımıyla sağlıyorlar.Aynı şekilde bu bilgisayar ağı departmanların Katkısını da ortaya
koyuyor.1 aylık dönemlerde yöneticiler,Queen team üyeleri ve departmanlar bir araya gelerek
son bir değerleme yapıyor,değişikliği gerektirecek yerler varsa bunlar üzerinde tartışılıyor.

- Takım elemanları şirketin beklediği ölçüde performans gösteriyor mu?


-Takım elemanlarının hepsi sorumluluk alıyor mu?
-Projeler şirketin beklentileri doğrultusunda yaratıcı ve buluşçu bir şekilde
gerçekleştiriliyor mu?

Takım çalışmalarında herkesin sorumluluk alıp almadığını belirlemek için takım


elemanlarına takım arkadaşları hakkında bazı sorular içeren performans değerleme testleri
yapılıyor.Menfaat ilişkilerini engellemek için de şikayetçi oldukları konuları en az bir örnekle
ispatlamaları gerekiyor.Bu testler altı ayda bir yapılırken, bunun dışında değişen kişilikleri
ölçmek amacıyla kişilik testleri senelik periyotlarla yapılıyor,Queen team üyeleri
değişebiliyor.Bunun dışında aylık toplantılar aynı zamanda Queen team departmanlar ve
yöneticiler arasındaki ilişkileri de geliştirecek şekilde düzenleniyor.(Biz elemanlarınıza
yetkinliklerini geliştirmek ve performanslarını göstermek için fırsatlar yaratıyor muyuz?)Bu
toplantıların organizasyonu her ay belli bir departman takımı veya Queen team elemanlarına
veriliyor.Bu şekilde sorumluluk alma ve organize olmada eksik kalan takım üyeleri
gözlemlenebiliyor .Bunun dışında üç aylık dönemlerde çalışanlara kendilerini geliştirmelerine
yardımcı konferanslar veriliyor.Kariyer yönetimi ve planlaması programları mevcut.Takım
üyeleri değişimli olarak yılda iki aylık kişilik geliştirme programına katılmak zorundalar.
Queen team’ dan beklenen şirketin rekabetçi avantajına yönelik ve sıradanlık sınırları dışında
buluşçu projeler üretmesi. Belli bir kar payı getirecek ya da belli bir sayıda proje üretmek
zorunda.
Ücretlendirme politikası ise proje faydaları üzerine kurulu.Şirket belirlenmiş düzey
üzerindeki proje karının bir kısmını yüzdeler üzerinden Queen team elemanlarına ve katkıda
bulunan departmanlara dağıtıyor.

HONEYCOMB İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ŞEMASI

KİŞİLİK QUEEN TEAM


TESTLERİ BELİRLEMESİ

PERFORMANS
KRİTERLERİ
DEPARTMAN
PETEKLERİNİN
BELİRLENMESİ

HONEYCOMB

KARİYER
KİŞİLİK YÖNETİMİ
TESTLERİNİN
TEKRARI

PERFORMANS
DEĞERLEME
TESTLERİ
PROJE OLUŞUMU DEĞERLENDİRİLMESİ VE ÜCRETLEME

QUEEN
TEAM
PROJE
KONUSU
BELİRLER
PROJE
ÇALIŞM
ALARI
PETEK
DPTLAR
KATKISI

PROJE
DEĞERL
ENDİRM
ELERİ

PROJENİN
HAYATA
GEÇİRİLME

BEKLENTİLER = PROJE
PROJE KATKISI? KATKISI
NIN
ÖLÇÜM
Ü

KATKI
ÜZERİNDEN
ÜCRETLEME
AMAÇLARIMIZ:

- İşçi devir hızının düşürülmesi


- İş tatmininin artırılması
- Yüksek kalitede,düşük maliyetli buluşçu ürünlerin sunumu
- Daha esnek bir şirket yapısını oluşturabilmek
- İşçilerin kendi ücretlemelerinde, işlerinde ve yönetimlerinde yetkili olmalarını
sağlamak
- Grup üretkenliğini artırmak
- İşletmede sinerji yaratmak
- İşletmenin misyon,vizyon ve değerlerinin korunmasını sağlamak
- Çalışanların moral seviyesini yüksek tutmak
- İletişimi geliştirmek
- Adil bir ücretleme sistemi kurmak.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİMİZ VE PERFORMANS ÖLÇME METODUMUZ

Her şeyden önce insan kaynakları yönetimimiz “ne kadar ne yaparız?” sorusuna değil “iş
sonuçlarını ne kadar iyileştiririz “ sorusuna dayanıyor.Bireysel insan kaynakları
uygulamalarından ziyade tüm insan kaynakları sistemini göz önünde bulunduruyor ve insan
kaynakları uygulamalarımız arasında sinerji yaratarak motive edilmiş insan olgusunu
oluşturmak istiyoruz.İş performansımızı arttıracak ölçülerimizi üç grupta inceliyoruz.
1.İçsel İşlemsel Ölçüler:
İnsan kaynakları uygulamalarımızı nasıl planlıyor ve nasıl harekete geçiriyoruz?
-İşlem ölçüleri (Devir hızı,kalite,İK uygulamalarımızın maliyeti)
-Sonuç ölçüleri (Kabul yüzdeleri, reaksiyon, bilgi ,iş üzerindeki davranışlar ve iş etkisi gibi
farklı derecelerdeki eğitimler)
İK uygulamalarımız için kullandığımız ölçüler İK yüzdeleri ,müşteri tatmini anketleri,
İK ve işlem maliyetleri yüzdeleri vs.
2.İçsel Stratejik Ölçüler:
Örgütsel kapasitelere ve işçi tatminine ulaşmada İK uygulamalarımız yeterli mi?
Hedeflenmiş örgütsel kapasitelerimiz:
- Liderlik etkinliği (yetkinlikler ve çeşitlilik)
- İşgücü yetkinlikleri ( sınır ötesi çalışmalar, finanssal mükemmeliyet, işlemsel
mükemmeliyet, müşteri bağlılığı, pazara odaklanma)
- Performans-temelli kültür.
İK uygulamalarımızın takım çalışanlarının ihtiyaçlarını ve beklentilerini tatmin edip
etmediğini ölçmek amacıyla bir indeksimiz var :
1. Çalışanlarımızı motive edecek anlamlı görevler ve sorumluluklar veriyor muyuz ?
(Anlamlı çalışma motivasyon yaratır.)
2. İş üzerindeki davranışları izliyor ve gerekli bilgi tabanını oluşturuyor muyuz ?
(Başarı için bilgi ve davranış)
3. Çalışanlarımızın yeteneklerini geliştirecek eğitimler veriyor muyuz? (Yetenekleri
geliştirmek için sürekli eğitim ve öğrenme)
4. Radikal , motive edici , uygulanabilir kariyer planımız var mı ? (Kariyer planlaması)
5. Son 30 gün içinde çalışanlarımızdan negatif veya pozitif yönlü bir geri bildirim aldık
mı? (Feedback)
6. Personel koşullarına(yaş, cinsiyet ,kültür) yeterince hassasiyet gösteriyor muyuz ?
(İnsan hassasiyeti)
3.Dışsal Stratejik Ölçüler:
İK uygulamalarımız paydaş, yarardaş ve müşteri tatminini sağlamada ne kadar başarılı ?
Ölçülerimiz:
- Satışlar ve müşteri ilişkileri sonucu ortaya çıkan kazançlar
- Müşteri bağlılığı ve tatminindeki değişmeler
İnsan kaynaklarımızın temel amacı şirkete rekabetçi avantajı kazandırmak için sürekli
iyileştirmeye yönelik yenilikler yapmaktır.

TAKIM YAPILANDIRMASI VE TEKNOLOJİNİN YERİ


Takım çalışmalarından çoğu e-mail,voice-mail sayesinde yapılıyor.Bu şekilde departman
petekleri ve Queen team arasındaki bağlantı kesilmemiş ayrıca da sürekli yüz yüze
görüşmelerin yaratacağı zaman kaybı önlenmiş oluyor.
Queen team üyeleri takımın kurulmasından sonra alacakları görevleri kendileri
belirliyorlar.Çalışmalar devam ettikçe her yeni gelişme üst yönetim ve peteklere düzenli
olarak iletiliyor.Şirketin sekreteryası tarafından depolanıyor ve bir aylık toplantı süreçlerinde
rapor olarak toplantı katılanlarına sunuluyor.
Proje çalışmaları yanında şirketle ilgili tüm bilgiler de sekreterya tarafından depolanan bu
arşiv içinde yer alıyor ve tüm şirket çalışanları istedikleri anda bu bilgilere ulaşabiliyorlar.Bu
şekilde gerek Queen Team çalışanları, gerek de departman peteklerinde çalışanlar sürekli bilgi
edinme şansına sahip oluyor,zaman kaybı önleniyor,ortak karar alımı sağlanıyor ve motive
edilmiş insan olgusu yaratılıyor.Aynı şekilde bu bilgi yayılımı takımlar arasındaki duvarları
şeffaflaştırıyor.

ÜRETİM VE BİLGİ GRAFİĞİ

Bildirilen performans

Verimlilik
Azalan getiriler
noktası

Voice-mail&E-mail

Zaman

PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ

HER
ÇALIŞANA
BİR
PERFORMANS
NUMARASI
PERFORMANS
KRİTERLERİNİN
BELİRLENMESİ

YENİ
BEKLENTİLERİ
N
YENİ ÇALIŞANLARLA
PERFORMANS PAYLAŞIMI
DEĞERLEME
PERFORMANS FORMLARININ
DEĞEERLEME HAZIRLANMASI PERFORMANS
FORMLARININ KRİTERLERİNİ
HAZIRLANMASI N GÖZDEN
GEÇİRİLMESİ

PERFORMANS
ÖLÇÜMLERİNİN GEREKLİ EĞİTİM
YAPILMASI VE KARİYER
YÖNETİNİ
PROGRAMLARININ
HAZIRLANMASI

GEREKLİ GÖREV
SONUÇLARIN DEĞİŞİKLİKLERİNİN
DEĞERLENDİRİLMES YAPILMASI
İ ÇALIŞANLARI
N GÜÇLÜ VE
ZAYIF
YÖNLERİNİN
BELİRLENMES

PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ

- Her çalışana “performans numarası”verilmesi


- İş tanımlarının ve işlerin gerektirdiği yetkinliklerin belirlenmesi
- Performans ile ilgili şirketimizin vazgeçilmez beklentilerinin belirlenmesi
- Performans değerleme formlarının hazırlanması
- Performans değerleme görüşmelerinin yapılması
- Sonuçların değerlendirilmesi
- Sonuçların tüm çalışanlara iletilmesi ve tartışmaya açılması
- Sonuçların kesinlik kazanması
- Gerekli görev değişikliklerinin yapılması
- Gerekli ödül ve cezaların uygulanması
- Gerekli eğitimlerin tasarlanması
- Performans kriterlerinin yeniden belirlenmesi
- Formların hazırlanışı ve değerlendirmelerin tekrarı

1 Ocak- 1 Mart- 1 Nisan- 1 Temmuz - 1 Ekim-


28 Şubat 31 Mart 30 Haziran 30 Eylül 31 Aralık
Toplantı Toplantı

Astların Üstlerin Astların Üstlerin Yıl sonu


Performans Performans Değerlenimi Değerlenimi Genel
Ölçümü Ölçümü Değerlenimi

PERFORMANS DEĞERLENDİRME FORMU

PERFORMANS NO:

ÇALIŞANIN ADI SOYADI:


...................................................................................................
BÖLÜMÜ:
....................................................................................................
KENDİNİZİ DEĞERLENDİRMESİNİ TAVSİYE ETTİĞİNİZ ÜST:
......................................................................................................................................................
KENDİNİZİ DEĞERLENDİRMESİNİ TAVSİYE ETTİĞİNİZ AST
ÇALIŞAN/DEPARTMAN:
.......................................................................................................................................................
KENDİNİZİ DEĞERLENDİRMESİNİ TAVSİYE ETTİĞİ YARARDAŞINIZ:
.......................................................................................................................................................
YAPTIĞINIZ İŞİN TANIMI:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

YAPTIĞINIZ İŞE AİT KENDİ TANIMINIZ:


.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
HEDEFLERİNİZ:

..............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
............................................................................................

SİZDEN BEKLENTİLERİMİZ:
...............................................................................................
...............................................................................................
...............................................................................................
...............................................................................................

SİZİN BİZDEN BEKLENTİLERİNİZ:


................................................................................................
................................................................................................
...............................................................................................
...............................................................................................

KENDİNİZİ NEREDE GÖRÜYORSUNUZ ?(Şu andaki pozisyonunuzla ne kadar uyumlu?)


...............................................................................................
...............................................................................................
...............................................................................................

İHTİYAÇLARINIZ
.................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................

ŞİKAYETLERİNİZ
...............................................................................................
...............................................................................................
...............................................................................................
...............................................................................................

ŞİRKETİN SAHİP OLDUĞUNUZU BELİRLEDİĞİ YETKİNLİKLER:


..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................

SİZİN SAHİP OLDUĞUNUZA İNANDIĞINIZ YETKİNLİKLERİNİZ:


.............................................................................................
..............................................................................................
..............................................................................................

DEĞERLENDİRME FAKTÖRLERİ (Yöneticilerin Astları Değerlenimi İçin)

FAKTÖR MÜKEMMEL BEKLENTİLERİN BEKLENTİLERİ BEKLENTİLERİN EĞİTİLEBİLİR KÖTÜ


ÜZERİNDE KARŞILIYOR ALTINDA
ÜST BİR ÜST ÜST BİR ÜST ÜST BİR ÜST ÜST YÖN BİR ÜST ÜST BİR ÜST BİR
YÖNETİCİ YÖNETİCİ YÖN YÖN YÖN YÖN YÖN YÖN ÜSTYÖN YÖN ÜSTYÖN
TOPLAM:
SONUÇ: MÜKEMMEL.....................................................................
BEKLENTİLERİN ÜZERİNDE........................................
BEKLENTİLERİ KARŞILIYOR.......................................
BEKLENTİLERİN ALTINDA..........................................
EĞİTİLEBİLİR..................................................................
KÖTÜ................................................................................

Bir üst aşamaya terfi etmeli.....................................


Yanal bir görev değişikliği......................................
Emekliye ayrılmalı.................................................
İşten ayrılmalı........................................................

GÖREV DEĞİŞİKLİĞİ İÇİN TAVSİYE EDİLEN :

ÜST YÖNETİCİ : BİR ÜST YÖNETİCİ:

DEPARTMAN: .......................................... DEPARTMAN:..............................


BÖLÜM:............................................ BÖLÜM:........................................

EĞİTİM İÇİN TAVSİYE EDİLEN:

ÜST YÖNETİCİ: BİR ÜST YÖNETİCİ:


........................................... ..................................................
.......................................... ..................................................
......................................... .................................................

DEĞERLEYENİN GÖRÜŞLERİ:

ÜST
YÖNETİCİ....................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
BİR ÜST
YÖNETİCİ....................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

ÜST YÖNETİCİNİN BİR ÜST YÖNETİCİNİN:

ADI-SOYADI: ADI-SOYADI:
TARİH: TARİH:
İMZA: İMZA:

DEĞERLENENİN
GÖRÜŞLERİ................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

İMZA:

DEĞERLENDİRME FAKTÖRLERİ (Astların Üstleri Değerlenimi İçin)

FAKTÖR ÇOK İYİ İYİ ORTA KÖTÜ


1.AST 2.AST 1.AST 2.AST 1.AST 2.AST 1.AST 2.AST
TOPLAM:
SONUÇ: ÇOK İYİ .............................
İYİ.......................................
ORTA..................................
KÖTÜ.................................

SİZ OLSAYDINIZ BU YÖNETİCİNİN NEREDE ÇALIŞMASINI UYGUN


GÖRÜRDÜNÜZ,NASIL DEĞERLENDİRİRDİNİZ, NE KADAR ÜCRET VERİRDİNİZ
NEDEN?
1.AST
...........................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
2.AST
...........................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

DEĞERLEYENİN GÖRÜŞLERİ

1.AST
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

AD-SOYAD: İMZA TARİH:


2.AST............................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

AD-SOYAD: İMZA: TARİH:

DEĞERLENENİN GÖRÜŞLERİ
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

AD-SOYAD: İMZA: TARİH:

DEĞERLENDİRME FAKTÖRLERİ ( Yarardaş Değerlendirmesi İçin)

FAKTÖR ÇOK İYİ İYİ ORTA KÖTÜ


1.YARARDAŞ 2.YARARDAŞ 1.YDAŞ 2.YDAŞ 1.YDAŞ 2.YDAŞ 1.YDAŞ 2.YDAŞ
TOPLAM:
SONUÇ: ÇOK İYİ......................................
İYİ...............................................
ORTA..........................................
KÖTÜ..........................................

SİZ YÖNETİCİ OLSAYDINIZ YARARDAŞINIZI HANGİ POZİSYONDA


ÇALIŞTIRIRSINIZ,NE KADAR ÜCRET VERİRSİNİZ, NASIL DEĞERLENDİRİRSİNİZ,
NEDEN?

1.YARARDAŞ..............................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

2.YARARDAŞ..............................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

DEĞERLEYENİN GÖRÜŞLERİ

1.YARARDAŞ
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

ADI-SOYADI: İMZA: TARİH:

2.YARARDAŞ
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

ADI-SOYADI: İMZA: TARİH:

DEĞERLENENİN GÖRÜŞLERİ:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

ADI-SOYADI: İMZA: TARİH:

ÜCRETLEME
Ücret sistemimizin temelini proje karı oluşturmaktadır.Amacımız ; farklılığı yaratana,
farklılığa en iyi katkıda bulunana, en iyi performans gösterene en iyi ücreti verebilmek.
Örnek olarak işletmemizin bir üretim işletmesi olduğunu varsayalım:
Üst yönetim 10 kişi
Queen Team 20 kişi
Departmanlar 100 kişi
Mavi Yakalılar 5000 kişi
Ücretin adil olabilmesine yardımcı olacak bir proje karı belirleyebilmek için bir mavi
yakalıya 800.000.000 TL.-; departmanlarda çalışanlara 1.000.000.000.- ; Queen Team
üyelerine 2.000.000.000.- ; yönetim üyelerine ise 10.000.000.000.- ücret verdiğimizi
varsayıyoruz. Bu şekilde işletmemizin beklediği sınır karını 4.240.000.000.- olarak
hesaplıyoruz.

I.Durum: Ho< 4.240.000.000.000.- İçin

Proje maliyeti ve paydaşlar için: %40


Yönetim için : % 8
Queen Team için : %5 -%10
Departmanlar için: %12
Mavi yakalılar için: % 30

%40

%30
%12
%10
%8

PROJE
MALİYETİ VE
PAYDAŞLAR II. Durum : Ho >
YÖNETİM
4.240.000.000.000.- İçin
QUEEN TEAM
Proje maliyeti ve
paydaşlar için: %30
DEPARTMANL
AR
Yönetim için : % 9
Queen Team için : %6 -
MAVİ %12
YAKALILAR
Departmanlar için: %14
Mavi yakalılar için: %
35

%30
%35
%12
%14
%9
PROJE
MALİYETİ VE
PAYDAŞLAR
YÖNETİM

QUEEN TEAM

DEPARTMANL
AR

MAVİ
YAKALILAR

Queen team’in proje üzerindeki etkinliğini sadece yaptığımız gözlem ve performans


testleriyle değil, aynı zamanda proje bitiminde proje üzerindeki kendi fikirlerini almak için
yaptığımız testlerle de ölçüyoruz.Bu testleri, işletme çalışanlarının ve yönetimin son proje
toplantısındaki değerlendirmelerini, performans değerleme testlerinin sonuçlarını göz önünde
bulundurarak Queen team’in alacağı kar payını %5 ile %10 arasında belirliyoruz.Kar payının
kalan yüzdelik kısmı departmanlara aktarılıyor.
Departmanlara yapılacak kar payı ödemesinde çalışanlara verilen performans
numaralarından yararlanıyoruz.Her çalışanın kendine ve bilgisayarına bir numara veriyoruz
böylece projeye sağladıkları katkıyı ölçebiliyoruz.Bu şekilde projeye daha çok katkısı
olduğunu saptadığımız departmanlara %14 veya daha fazla kar payı verebiliyoruz.
Sistemimizin adil olduğuna inanıyoruz, çünkü verilecek primler oldukça tatminkar. Ayrıca
takım olarak ve bireysel olarak çalışanlarımızın performanslarını yakından gözlemleyecek ve
takip edecek bir sisteme sahibiz.Ayrıca gerek performans değerleme sonuçlarımız gerekse
ücretleme politikamız tartışmaya açık . Yıl sonunda çalışanlarımızla yaptığımız toplantılarda
bütün çalışanların ücretleme ile ilgili problemlerine de yer verdiğimizden sistemin açıklarını
hızlı bir şekilde kapatabiliyoruz.Proje maliyeti ve paydaşlara karın beklenenden az geldiği
zaman daha fazla pay ayırmamız nedeniyle paydaşlarımızın çıkarlarını da korumuş oluyoruz.
Mavi yakalılar için ayırmış olduğumuz kar payının çok oynamamasına ve işçilerimizin de
çıkarlarını korumaya özen gösteriyoruz.
Yüzdeler performans değerleme testlerinin sonucuna göre değişebiliyor. Kar paylarının
değişimi zaten onların performans testlerinin ve kendi katkılarının sonucu olduğundan dolayı
kaderlerinin kendi ellerinde olduğunu biliyorlar. Bu nedenle de çok yönlü bir değerlendirmeye
önem veriyoruz.

SONUÇLARIMIZ:

- Çalışanların ücret miktarları üzerinde söz sahibi olduklarından dolayı adil bir
ücretleme sistemi kurulmuştur.
- Çalışanların ve paydaşların alacakları ücretler tamamen kendilerinin işletmeye
katkıları sonucunda oluştuğundan yüksek motivasyon düzeyi elede edilicektir.
- Gelişmiş iletişim ve azaltılmış hiyerarşi sayesinde düşük iş devir hızı ve yüksek moral
sağlanır.
- Sorumluluk paylaşıldığı ve geribildirim sağlandığından şirket kültür ve değerlerine
içten bağlılık kazanılır.
- Kariyer ve ücretin bağlılığı nedeniyle çalışanlar sürekli gelişim ve yüksek
performansa teşvik edilir.
- Yöneticilerin pozisyonlarına bile karar verebilme yetkisi sağlandığından işyerine
bağlılık artar.