T.C.

MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI

Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü

İNSAN VE KALİTE

ENDÜSTRİYEL TEKNİK ÖĞRETİMDE TOPLAM

KALİTE 3
2001
 HAZIRLAYANLAR
Cengiz İŞSEVER, MEB Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Daire Başkanı
Y. Saip SERFİÇELİ, Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni
Tamer DOĞAN, Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Öğretmeni
Kâzım SAYIN, Ankara Balgat EML Öğretmeni
Yunus KAYA, Isparta Merkez EML Öğretmeni
Mehmet MUT, Isparta Merkez EML Öğretmeni
M. Ali SÖYLEMEZ, Ankara Balgat EML Müdürü
Ramazan KATKICI, Antalya Korkuteli EML Müdürü
Çağatay VARALAN, Artvin Yusufeli ÇPL Müdürü
İsmail TUTAL, Balıkesir 100. Yıl EML Müdürü
Mehmet AKALIN, Balıkesir Bandırma EML Müdürü
Yücel DAĞTAŞ, Balıkesir Merkez EML Müdürü
Gürol ERİŞMİŞ, Bursa Ali Osman Sönmez EML Müdürü
Rahmi ÖZYİĞİT, Bursa Tophane EML Müdürü
Haşmet ERŞEN, Çanakkale Merkez EML Müdürü
S. Sırrı KABADAYI, Eskişehir Atatürk EML Müdürü
Mustafa DALBAY, Eskişehir Yunus Emre EML Müdürü
Kemal TURAN, Giresun Merkez EML Müdürü
Muhittin KARA, İstanbul Bahçelievler Erkan Avcı EML Müdürü
Hüseyin GÜMÜŞ, İstanbul Pendik Anadolu Denizcilik Teknik Lisesi Müdürü
M. Ali ACAR, İstanbul Ümraniye Atatürk EML Müdürü
Yakup ERDOĞAN, İstanbul Ziya Kalkavan EML Müdürü
Rıza AKÇAY, İzmir Mersinli EML Müdürü
Timuçin BERAN, İzmir Selçuk EML Müdürü
Murat YAZICI, Kocaeli Gebze EML Müdürü
Çetin TERZİOĞLU, Kütahya Simav EML Müdürü
Cihat YAKAR, Manisa Alaşehir Org. Kenan Evren EML Müdürü
Zeki KAYDA, Manisa Salihli EML Müdürü
Hidayet YİĞİT, Sakarya Merkez EML Müdürü
Ali CESUR, Trabzon Of H. M. B. Ulusoy EML Müdürü

II
III
 ATATÜRK’ÜN GENÇLİĞE HİTABESİ

Ey Türk gençliği! Birinci vazifen, Türk istiklâlini, Türk cumhuriyetini,

ilelebet, muhafaza ve müdafaa etmektir.
Mevcudiyetinin ve istikbalinin yegâne temeli budur. Bu temel, senin, en
kıymetli hazinendir. İstikbalde dahi, seni, bu hazineden mahrum etmek
isteyecek, dahilî ve haricî bedhahların olacaktır. Bir gün, istiklâl ve
cumhuriyeti müdafaa mecburiyetine düşersen, vazifeye atılmak için, içinde
bulunacağın vaziyetin imkân ve şeraitini düşünmeyeceksin! Bu imkân ve
şerait, çok nâmusait bir mahiyette tezahür edebilir. İstiklâl ve cumhuriyetine
kastedecek düşmanlar, bütün dünyada emsali görülmemiş bir galibiyetin
mümessili olabilirler. Cebren ve hile ile aziz vatanın, bütün kaleleri zapt
edilmiş, bütün tersanelerine girilmiş, bütün orduları dağıtılmış ve
memleketin her köşesi bilfiil işgal edilmiş olabilir. Bütün bu şerâitten daha
elîm ve daha vahim olmak üzere, memleketin dahilinde, iktidara sahip
olanlar gaflet ve dalâlet ve hattâ hıyanet içinde bulunabilirler. Hattâ bu
iktidar sahipleri şahsî menfaatlerini, müstevlilerin siyasî emelleriyle tevhit
edebilirler. Millet, fakr u zaruret içinde harap ve bitap düşmüş olabilir.
Ey Türk istikbalinin evlâdı! İşte, bu ahval ve şerâit içinde dahi, vazifen;
Türk istiklâl ve cumhuriyetini kurtarmaktır! Muhtaç olduğun kudret,
damarlarındaki asîl kanda, mevcuttur.

K. ATATÜRK

IV
 ÖN SÖZ
Ülkemizin kalkınmasında, gelişmesinde ve ekonomimizin
güçlenmesinde önemli rol oynayan endüstriyel teknik öğretimi, 21. yüzyıl
standartlarına ulaştırmak, dünyanın üretim sistemindeki ve bunun dayandığı
teknolojideki gelişmelere uyumlu, yüksek nitelikli ve Anayasa’da ifadesini
bulan ATATÜRK Milliyetçiliği’ne bağlı teknik insan gücü yetiştiren bir
yapıya kavuşturmak görevimizdir.
Bu noktadan hareketle büyük önderimiz ATATÜRK’ün “İnsanlar
daima yüksek, asil ve kutsal hedeflere yürümelidirler. Bu hareket şeklidir k,
insan olanın vicdanını, beynini ve bütün insanlık anlayışını tatmin eder. Bu
şekilde yürüyenler, ne kadar büyük fedakârlık yaparlarsa, o kadar
yükselirler ve bu hareket şekli mutlaka açık olur.” direktifleri, bütün
çalışmalarımızda her zaman ve her yerde rehberimiz olacaktır.
Katılımcılığın, benimsemenin, işi sahiplemenin ve yetenek
geliştirmenin ön plânda olduğu bir dönemdeyiz. Bu dönem, yeni bir eğitim
anlayışının ve çağdaş çalışma koşullarının hâkim olacağı süreçlerden
oluşacaktır.
Yeni dönemde eğitim ve her alanda üretilen ürünün kalitesi daha da
önem kazanmaktadır.
Bu dönemde yeni bir anlayış ortaya çıkmıştır. Gelişigüzel üretim
yapma, yerini ortaya çıkan ihtiyaçlara cevap verebilecek çağdaş eğitim
yöntemlerine ve özelliklerine bırakmak zorunda kalacaktır.
Çalışanları eğiterek motive etmeyi, moral vermeyi, misyon ve vizyonu,
hedef ve değerleri ve öncelikleri belirlemeyi, zamanı iyi kullanmayı,
fikirlerde birlikteliği sağlamayı, organize etmeyi, bilgilendirmeyi, işleri iyi
takip etmeyi, ileriyi görmeyi Genel Müdürlüğümüz hizmetlerimizden
yararlananlara en iyi şekilde sunma gayreti ve çabası içerisindeyiz.
Bu duygu ve düşüncelerimle mesleklerin en onurlusu ve hizmetlerin en
kutsalını üstlenmiş değerli yönetici ve öğretmenlerimize, bu dokümanın
hazırlanmasında emeği geçenlere teşekkür eder; sağlık, mutluluk ve
başarılar diler; saygı ve sevgilerimi sunarım.
Naim DURMAZ
Erkek Teknik Öğretim
Genel Müdürü

V
 İÇİNDEKİLER
HAZIRLAYANLAR .....................................................................................II
.......................................................................................................................III
ATATÜRK’ÜN GENÇLİĞE HİTABESİ.....................................................IV
ÖN SÖZ.........................................................................................................V
İÇİNDEKİLER.............................................................................................VI
İŞLETME KAVRAMI....................................................................................1
İŞLETME....................................................................................................1
İŞLETME YÖNETİMİ...............................................................................2
İŞLETME ORGANİZASYONU................................................................5
SAVURGANLIĞIN ÖNLENMESİ................................................................6
VERİMLİLİĞİ ARTIRICI YÖNTEMLER...................................................8
VERİMLİLİK.............................................................................................8
VERİMLİLİK İLE İLGİLİ TERİMLER....................................................9
VERİMLİLİĞİN TARİHÇESİ.................................................................10
ENDÜSTRİDE VERİMLİLİK.................................................................10
ÇALIŞANLARLA VERİMLİLİK ARASINDAKİ İLİŞKİLER..............11
İŞLETMELERDE VERİMLİLİK.............................................................12
İŞLETMENİN EMRİNDEKİ KAYNAKLAR.........................................12
MALZEME VERİMLİLİĞİ.....................................................................13
YÖNETİMİN VERİMLİLİK KONUSUNDAKİ GÖREVLERİ.............13
İŞ GÜCÜNÜN VERİMLİLİĞİ................................................................13
VERİMLİLİĞİ AZALTAN SEBEPLER..................................................14
VERİMLİ ÇALIŞMA ŞARTLARINDAN BAZILARI............................15
AYNI ANDA TEK BİR İŞ YAP...........................................................15
PROBLEMİ KAVRA............................................................................16
DİNLEMEYİ BİL ................................................................................18
SORU SORMAYI ÖĞREN..................................................................18
ANLAMLI İLE ANLAMSIZI AYIRT ET ...........................................19
DEĞİŞİKLİKLERİ KAÇILMAZ KABUL ET....................................20
HATALARI KABUL ET......................................................................21
BASİTÇE İFADE ET, DOLAMBAÇLI KONUŞMA..........................21
ZAMANLAMAYI İYİ YAP.................................................................22
SAKİN OLUN......................................................................................23
GÜLÜMSE...........................................................................................23
VERİMLİLİK NASIL ARTTIRILABİLİR .........................................24
VERİMLİLİK NEDEN HERKESİ İLGİLENDİRİR ?........................25
VERİMLİLİĞİ ARTTIRMAK KİMLERİN GÖREVİDİR..................26
ÜRETİM, KALİTE VE VERİMLİLİK....................................................26
YATIRIM FAKTÖRLERİ.........................................................................27
VI
 İNSAN FAKTÖRLERİ.............................................................................27
KALİTE DÖNGÜSÜ............................................................................28
ÜÇ ÖNEMLİ YAN ÜRÜN...................................................................30
İNSAN GÜCÜ PLÂNLAMASININ VERİMLİLİĞE ETKİSİ....................33
VERİMLİLİĞE KATKISI....................................................................33
KURULUŞ İÇİ ETKİLİ İLETİŞİM.............................................................36
İLETİŞİM TÜRLERİ................................................................................36
TEMEL İLETİŞİM VARSAYIMLARI.....................................................37
İLETİŞİMİN ÖĞELERİ...........................................................................37
İLİŞKİ KURMANIN TEMEL KURALLARI..........................................38
SÖZSÜZ DAVRANIŞLAR.....................................................................39
SAVUNUCU VE AÇIK İLETİŞİM:.........................................................39
İLETİŞİM ENGELLERİ..........................................................................42
DİNLEME TÜRLERİ:..............................................................................43
SEN DİLİ VE BEN DİLİ..........................................................................44
ETKİLİ İLETİŞİM İÇİN ÖNERİLER......................................................45
TOPLAM KALİTE YAKLAŞIMI................................................................46
KALİTE SİSTEMLERİNİN GETİRDİKLERİ........................................46
TOPLAM KALİTE YAKLAŞIMI............................................................46
EKİP NEDİR :..........................................................................................49
EKİPLERİN ORTAYA ÇIKMASI :..........................................................49
ETKİLİ EKİPLERDEKİ ÖZELLİKLER VE EKİPLERİN ÇALIŞMASI
...................................................................................................................49
BİR EKİP NE ZAMAN OLUŞTURULMALI ........................................50
PROJE FİKRİNİN ÇIKTIĞI KAYNAKLAR..........................................53
PROJE SEÇİLİRKEN GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURULMASI
GEREKEN KRİTERLER.........................................................................54
KALİTE ORGANİZASYONUNUN OLUŞTURULMASI.....................55
İYİLEŞTİRME SÜRECİNİN TEMEL ADIMLARI................................58
Durum tanımı........................................................................................58
Sistemin tanımı.....................................................................................59
Veri analizi............................................................................................59
Çözüm oluşturma, tasarım....................................................................59
Uygulama..............................................................................................59
SİSTEMATİK İYİLEŞTİRME SÜRECİ AKIŞ ŞEMASI............................61
Kalite önemlidir % 99,9 kalite değerini kabul etmek demektir:...........62
KAYNAKÇA................................................................................................63

VII
VIII
 İŞLETME KAVRAMI

İŞLETME

İnsanların ihtiyaçlarını doğrudan doğruya veya dolayısıyla karşılamak

amacıyla işleyen veya işletilen her iktisadî birime “işletme” adı verilir.
İşleyişin sürekli veya süreksiz olması, büyüklüğü veya küçüklüğü,
işletenin veya başkalarının ihtiyacını karşılaması, tek veya çok sahibe
bağlılığı, sahibinin devlet veya özel kişi oluşu, herhangi bir düzen içinde
işlemesi veya işletilmesi bir iktisadî birimin işletme sayılmasına engel
değildir. Önemli olan; bu iktisadî birimin fayda yaratmasına başka bir
deyimle, insanların ihtiyaçlarını gidererek mal ve hizmetlerin sağlanmasına
yaramasıdır. Bu düşünceye göre işletme deyimi, geniş bir kavram olarak
karşımıza çıkmaktadır.
İktisadî mal veya hizmetleri ortaya koymak için bir takım üretim
faktörlerinin birleştirilmesi gerektiğine göre işletmede, üretim faktörleri
birleştirilmek üzere bir araya toplanmış olmalıdır.
Bu duruma göre bir iktisadî bilim olan işletmenin temel iki özelliği
şudur:
1. İktisadî mal ve hizmetler ortaya koymak amacı ile işlemekte bulunuşu.
2. İktisadî mal ve hizmetler ortaya koymak için gerekli üretim
faktörlerinin bir arada bulunuşu.
Bu iki özellik birleşince, işletme dediğimiz birim ortaya çıkar. Bu iki
özelliğin birleşmesi sürekli ya da süreksiz olabilir, süreksizde. Bir köy
kadınının, kendi beslenme ihtiyacını karşılamak amacı ile yiyeceği yufkayı
hazırlamak üzere; unu, suyu, hamuru yoğurma kabını, pişirme sacını ve ısı
veren çalı veya odunu bir araya toplaması ve bunlara kendi emeğini
katmasıyla bir işletme ortaya çıkar. Bunun gibi, bir fırıncının mahalle
halkının beslenme ihtiyacını karşılamak üzere pişirme, hamur yoğurma
araçlarını, işçilerini, unu, yakıt maddelerini bir araya getirip ekmek yapma
işine girişmesiyle de bir işletme ortaya çıkmış olur.
Sırtında taşıdığı sandığı, bir yere iliştirerek ayakkabı boyacılığı yapan
kimsenin emeği, boya sandığı ve boyasıyla fırçası bir araya gelince bir
hizmet işletmesi söz konusu olur.
Ayakkabı onaran birinin emeği, çekici, çiviyi, kesme bıçağı iğne ve
ipliği, bir araya getirip, köşe başında ayakkabı onarımı işine girişmesiyle, bir
işletme ortaya çıkar. Bunun gibi büyük bir yapı içinde çeşitli makinelerin,
1
deri ve köselelerin, iplik, tel ve çivilerin ve işçilerin bir araya toplanarak
günde binlerce çift ayakkabı üretilmesiyle de bir işletmeden söz edilebilir.
Köyün ortak ihtiyaçlarını karşılayan köy idaresi yönetimi, şehrin
ihtiyaçlarını karşılayan belediyeler ve ülkenin çeşitli ihtiyaçlarını karşılayan
devlet de yukarıda söylediğimiz iki özelliği taşımaları nedeniyle birer
işletme sayılabilirler.
Şu hâlde; “ev”den “devlet”e; “ayakkabı boyacılığı”ndan “otomobil
fabrikası”na kadar değişik türde, özellikte ve irilikte olan birimler, hep birer
işletmedir. Bunların hepsinde ortak olan iki özellik şudur:
A. İnsan ihtiyaçlarını giderecek mal veya hizmetin ortaya konması için
didinilmesi,
B. Bu amaç için gerekli üretim faktörlerinin bir araya toplanmış olması,
İşletmenin geniş anlamı yanında bir de dar anlamı vardır. Dar anlamda
işletme, teknik bir kuruluş olup burada üretim araçlarının belirli bir mal
veya hizmetin ortaya konulması amacı ile plânlı bir biçimde organize
edildiği teknik birimdir.
İŞLETME YÖNETİMİ

Yönetim, işlerin başkalarına yaptırılması işlevidir. Daha 16-18’inci

yüzyıllarda, Alman Kameralistleri, yönetim düzenleri teknolojisi diye bir
bilgi alanını da geliştirdiler. Bunlara göre; fonksiyonlarda uzmanlaşma,
yönetimle ilgili yerler için astların seçilmesinde ve yerleştirilmesinde
gösterilmesi gerekli dikkat ve özen; yönetimle ilgili işlerin yalınlaştırılması
gibi sorunlar, yönetim düzenleri teknolojisinin konusuna giriyordu.
Gerçekten, daha ekonominin avcılık döneminde olduğu çağlardan
başlayarak ortak amaçlarının gerçekleşmesi için insanların teşkilâtlanması
gerekmiş; Mısır, Babil ve İbrani uygarlıklarında olduğu kadar Yunan ve
Roma çağlarında da teşkilâtçılık yüksek düzeylere ulaşmıştır. Ama,
yönetim bilimi ile ilgili gelişmeler ancak 16-18’inci yüzyıllarda kendini
açıkça göstermiştir.
Özellikle 18’inci yüzyıldan başlayarak sanayinin gelişmesi, bir yandan
tüketici ile ilgili üreticinin karşılaşması imkânlarını azaltmış; öbür yandan
lonca düzeninde olduğu gibi işçilerle, işverenler arasındaki usta- kalfa- çırak
ilişkisi ortadan kalkmış; işçi dar bir aile üyesi durumundan geniş bir
uzmanlık ailesinin üyesi olmak durumuna gelmiştir. Bunun yanında, işçi, işi
üzerinde kendi başına buyruk olmaktan çıkmış; yönetici olan kimse de
kolaylıkla denetleyebileceği az sayıda kişiden oluşmuş bir takım yerine
2
geniş bir kümeyi belirli bir amaca doğru yöneltmek göreviyle karşılaşmıştır.
İşçi ve işveren arasında çıkar zıtlığı belli bir hâl almıştır. Anonim şirket
şeklinin gelişmesi ile işletmenin sahipliğiyle yöneticiliği de birbirinden
ayrılmıştır. Bunlara işletmelerin iriliğinin artmasını ve işçilerin sendikalar
kurmasını da ekleyebiliriz. Bütün bunlar, yönetim meselelerinin gittikçe
çapraşık bir hâl almasına sebep olmuş ve el yordamı ile önderlik yapmayı
güçleştirmiştir. Yöneticinin belirli bilgilere sahip olması gerektiği ve
yönetici azlığı karşısında, çoğalan teşebbüslerin ihtiyacını karşılamak için,
bunların yetiştirilmesi gerekliliği gün geçtikçe daha çok anlaşılmıştır.
Bu ihtiyaç, yetişme biçimleri değişik iki ayrı grup yönünden bütün
ağırlığı ile duyulmuş ve iki grubun da yönetim bilimine yardımları
dokunmuştur. Bu gruplardan biri mühendisler; diğeri kültürlü iş adamlarıdır.
Bunların çalışmalarına sonradan akademik meslekten olanlar katılmış ve
yönetim ilkelerini düzenli bir biçimde ortaya koyma yolunda büyük adımlar
atılmıştır. Bu iki gruptan mühendislerin temsilcisi Amerikalı Frederick W.
Taylor; kültürlü iş adamlarının temsilcisi de aslında mühendis olan Fransız
Henry Fayol’dur.
Taylor, Philadelphia’daki Midvale Steel Co.. (Midvale Çelik Şirketi)
ya 1878’de makinist olarak girmiş; 1884’te baş mühendis olmuştu. Gerek
burada, gerek başka işletmelerde yaptığı inceleme sonucu yetersiz
organizasyon ve denetlemenin iş ve materyal tutumsuzluğuna yol açtığı
görülmüş; bunlara çareler aranmıştır. Taylor atölye çalışmalarını analiz
ederek, işçinin ve makinenin devrimlerini unsurlara ayırarak; kronometre,
cetvel ve ölçeklerle işçi ve makinelerin, materyali işlerken yaptığı
devinmeleri ve bunların yapılması için geçen zamanı ölçmüştür. Kendi
koyduğu yönetmeliklere göre çalışmayı kabul edip üretimi arttıran işçilere
daha çok ücret vermiş ve üretimi çabuklaştırma akımı yaratmaya çalışmıştır.
Taylor’un teknik anlamda işletme düzeyinde yeterlik tedbir ve çareleri
üzerinde diretmesi sonucu, gözler daha çok bu yöne çevrilmiş; yönetimin
daha genel meseleleri bir süre için bir yana bırakılmıştır.
Henry Fayol, aslında maden mühendisi idi. 1860 yılında bu görevle işe
başlayan Fayol, 1888’de çalıştığı şirketin müdürlüğüne yükseldi. İflâs
sürüklenmekte olan şirketi 30 yıl içinde sağlam bir malî durumu olan, uzun
yıllar iyi kâr sağlayıp yüksek kâr payları dağıtan bir çelik kömür teşebbüsü
hâline getirdi. Bir sanayi yöneticisi olarak edindiği görgülerden faydalanıp
yöneticilerin işlerini açıklamakla kullanılabilecek yalın veya pratik ilkeler
üzerini araştırmalar yaptı; bu konularda konferanslar verdi. “Adminitration
Industrielle et Generele” (Genel ve Sınaî Yönetim) adlı kitabını 1916’da
yayınladı.
3
 Fayol, sınaî teşebbüslerde didinmelerin altı bölüğe ayrılabileceğini
ortaya koydu:
1. Teknik (Üretim),
2. Ticari (Alım, satım, kambiyo),
3. Finansal (Sermayenin tedariki ve kıvamlı kullanılışı),
4. Emniyet (Kişilerin ve mülkiyetin korunması),
5. Muhasebe (İstatistik de var),
6. Yönetim ile ilgili olanlar (Plânlama, teşkilât, komuta düzenleştirme ve
denetleme).
Fayol, kitabında yönetim için denemeleri sırasında en çok kullandığı 14
ilkeyi açıklıyor:
1. İşbölümü ve teknik yönetim safhalarında,
2. Yetki ve sorumluluk: Yetki; kişinin görgüsü, bilgisi geçmiş hizmeti ve
ahlakî değerlerinden, içinde bulunduğu yerden doğar veya bir işi
yaptırma yetkisiyle beraber o işten doğan sorumluluğu kavrar.
3. Disiplin,
4. Komuta birliği: Bir ast, buyrukları yalnız bir üstten almalıdır.
5. Yönetme birliği: Amacı bir olan her didinme takımının bir başı ve bir
plânı olmalıdır.
6. Tek kişinin çıkarları, genel çıkarlara bağlı olmalıdır.
7. Çalışanlara, çalışmalarının karşılığı verilmelidir.
8. Merkezleştirme: (Yetkinin bir elde toplanması ve dağıtılması) Şartlara
göre en iyi verimi sağlayabilecek biçimde olmalıdır.
9. Basamaklar sırası: En üst basamaktan en alt basamağa kadar basamaklar
sırasına uyulmalıdır.
10. Sıra ve düzen: Her yere bir şey (veya kişi); her şeye (veya kişiye) bir
yer olmalıdır.
11. Adalet ve denk davranış; astın üste bağlılığı ve kendini vermesi; üstün
asta incelikle ve adaletle davranması sağlanmalıdır.
12. Görevlilerin iş güvenliği olmalıdır.
13. Öncecilik: Bu, bir plân tasarlanması ve yürütülmesi demektir. Üstün,
astın önceciliğini geliştirmesine yol vermesi de gerektir.
14. Takım hâlinde çalışma ruhu aşılanmalıdır.
Fayol, bu 14 ilke yanında 5 fonksiyonu da yönetim unsurları olarak
ayrıca incelemektedir. Bunlar da plânlama, teşkilâtlandırma, komuta,
düzenleştirmek ve denetlemedir.

4
 İŞLETME ORGANİZASYONU

İşletme organizasyonu; iş sistemlerinin plânlanması, düzenlenmesi ve

yönetimini ve bu amaçla gerekli verilerin saplanmasını kapsamaktadır.
İşletme organizasyonunda iki temel amaç vardır:
1. İnsancıl çalışma koşullarının oluşturulması.
2. Ekonomikliğin arttırılması.
İşletme
organizasyonu

İşin Ekonomikliğin
insancıllaştırılma arttırılması
sı

Plânlama Düzenleme Yöneltme

Veri saptama

Şekil 1: İşletme organizasyonunun hedef ve görevleri

Görevlerin insancıl ve ekonomik olarak yürütülmesi, ancak sistemli
biçimde plânlanması, düzenlenmesi ve yönetilmesi ile mümkün olabilir. Bu
yöntem bilgisinde organizasyon; plânlama, düzenleme ve yöneltmeyi içeren
bir üst kavram olarak kullanılmaktadır.

Organize etme
Plânlama Düzenleme Yöneltme

Görevlerin yerine getirilmesi

Şekil 2: Görevin organize edilmesi.

5
 SAVURGANLIĞIN ÖNLENMESİ

Toplam kalite felsefesinin günümüzde giderek önem kazanmasının

diğer bir faktörü de her türlü mal ve hizmet üretiminde savurganlığın büyük
ölçüde önlenmesidir. Günümüz işletmeleri, başlangıçta çok pahalı bir
yatırım olmasına karşın süreç içersinde kendini amorti eden, faaliyetleri
düzenleyen, verimliliği arttıran, kaliteli mal ve hizmet üretiminde direkt
etkin rol oynayan, çalışma barışını oluşturan toplam kalite çalışmalarına
yönelmişlerdir.
Toplam kalite çalışmasının sonucunda ;
1. Verimlilik artar.
2. Malîyetler azalır.
3. Kâr artar ( uzun vadede ).
4. İadeler ve yeniden işleme malîyetleri azalır.
5. Pazar payı artar ve kuruluşun imajı artar.
Müşterilerin kazançlarını sıralarsak:
1. Mal ve hizmetimizden memnun kalırlar.
2. Şikâyetler azalır.
3. Tamir ve bakımla ilgili sorunlar azalır.
4. Müşterilerin kuruluşa ve üretilen mal veya hizmete olan güveni artar.
Tam tersi olsaydı, yani kalitesiz üretimin işletmeye ve müşterilere
kaybettirdikleri ne olurdu?
Olaya işletme açısından bakalım.
Kayıplar:
1. Satışlar azalır.
2. İşletmenin imajı zayıflar.
3. Verim azalır.
4. Rekabet gücü azalır.
5. Kaynaklar israf edilir.
6. Müşteri şikâyetleri ve iadelerden dolayı maddî ve manevî tazminatlar
ödenir.
7. İadelerden dolayı hurda ve tekrar işleme malîyetleri artar.
8. İşletmenin zarar etmesi nedeniyle iş güvencesi kalmaz.
9. İşletme kapanma tehlikesi ile karşılaşır.

6
 Müşteri açısından:
- Müşterilerin sağlığı ve güvenliği riske atılır.
- Ürün veya hizmet müşteriyi tatmin etmez, memnuniyetsizlik artar.
- Müşteri şikâyetleri ve iadeler artar.
Bu kazanç ve kayıpların tümüne bakacak olursak, bunları oluşturan
birçok neden sayabiliriz. Bu nedenlerin büyük bir kısmını kalite malîyetleri
oluşturur.
Kalite malîyetleri, hem ürün veya hizmetin kalitesini yükseltmek için
yapılan harcamalar, hem de kalitesizliğin getirdiği malîyetlerin toplamıdır.
Kalite malîyetleri ;
- Ürün veya hizmetin kalitesini yükseltmek ,
- Uygunsuzlukları ortadan kaldırmak ,
- Bir daha tekrarını önlemek amacıyla yapılan tüm harcamalardır.
Ayrıca ürünün müşteriye teslim edilmesinden sonra çıkabilecek
hataların işletmeye yükleyeceği malîyetler de bu sınıfa girer.
Toplam kalite çalışmalarının önem kazanması ile birlikte işletmeler de
büyük boyutlara ulaşan savurganlıklara karşı da gerekli ve yeterli önleme
faaliyetlerini de yapmış olmaktadırlar.
Toplam kalitenin en önemli hedeflerinden bir tanesi de bir ürün veya
hizmetin ilk aşamadan müşteriye teslim edilene kadar geçen süreçte
yapılacak tüm işlemlerin hatasız olmasını sağlamaktır. Bu durumda
yapılacak işlerin sürecinin çok iyi tayin edilmesi gerekmektedir. Fakat
yalnızca süreçler önemli değildir. Bu süreçlerde çalışan insanların özverili
ve itinayla çalışıp işin daha iyi olması için “Ne yapmalıyım?” demeleri
gerekir. İşletmenin diğer kaynaklarının verimli kullanılması da hatanın sıfıra
indirilmesini sağlar.
İşletmeler, insan kaynaklarını verimli kılmak ve en az hata oranıyla
çalışmalarını sağlamak amacıyla, geniş kapsamlı eğitim çalışmaları
yapmakta ve bu şekilde müşteri ihtiyaçlarını en az düzeyde hata ile
gidermenin yollarını aramaktadırlar.

7
 VERİMLİLİĞİ ARTIRICI YÖNTEMLER

VERİMLİLİK

Verimlilik kavramı, üretimin verimliliğini ve üretim faktörlerinin

(emek, sermaye, ham madde) üretim kabiliyetini ifade eder.
Verimlilik, üretim faktörlerinin her birinin üretime katkısını
göstererek üretim faaliyetinin etkenliğini ölçmeye yardım eder.
Verimliliğin önemi: Bir ekonomide üretilen mal ve hizmetlerin miktarı,
hazır kullanılabilen kaynakların toplam miktarına ve faktörlerin
verimliliğine bağlıdır. Üretim faktörleri sınırlı olduğu için ekonominin bir
bütün olarak büyümesi verimlilik ile yakından ilgilidir.
Verimliliğin ölçülme nedenleri; üretimdeki gerçek gelişmeyi saptamak,
ekonomik gelişme ile verimlilik arasındaki ilişkiyi bulmak, ücretlilerle
verimlilik arasındaki ilişkiyi saptamak ve işletmeler arası veya milletler
arası kıyaslamaları yapmaktır. Verimlilik ölçüleri ile üretimdeki gelişme,
gerçek olarak saptanabilir. Ekonomik gelişme ile verimlilik arasında büyük
ilişki vardır. Gelişmiş ülkeler verimliliği yüksek seviyeye çıkaran ülkelerdir.
Verimlilik, üretim ile üretime katılan etkenler arasında kurulan bir
orandır. Başka bir deyimle verimlilik; üretilen mal veya hizmetin, bu
üretime katılan etkenlerden biri ile bölünmesinden elde edilen sonuçtur.
Üretim ile verimliliği birbirine karıştırmamak gerekir. Üretimin ölçüsü;
ağırlık, hacim, parça, para veya toplamdır. Halbuki verimlilik; emeğin,
sermayenin ve öteki doğal kaynakların, üretim içindeki etkinliğini ölçen bir
kavramdır.
Prodüktivite, saat başına düşen üretim miktarıdır. Üretim cinsine göre
işçi saati veya makine saati başına düşen verim olarak düşünülür.
Verimlilikten söz ederken, özel bir ayırım yapılmadığı zaman,
düşünülen ve değerlendirilen emeğin verimliliğidir. Yani verimlilik; bir
işletmenin, bir üretim kolunun veya toplam millî üretimin çalıştırdığı iş
gücü ile bunların belli bir zaman içindeki üretimleri arasındaki ilişkidir.
Verimliliğin ölçü birimini insan olarak alırsak; belli zamanda elde
edilen üretimi, bu üretimde çalışmış olan iş gücü sayısına bölmek gerekir.
Verimliliğin ölçü birimini zaman birimi olarak alırsak; üretimi çalışılan saat
toplamına bölmek gerekir.

8
 Üretim Miktarı
Verimlilik = ---------------------------------------------
İşçi Sayısı veya Çalışılan Saat
VERİMLİLİK İLE İLGİLİ TERİMLER

1. Fizikî Verimlilik: Daha çok mühendislikte kullanılan bir verimlilik

türüdür. Fizikî açıdan hiçbir zaman fizikî çıktı, fizikî girdiye eşit
olamaz. Üretim sürecindeki bir takım sürtünme ve sıcaklık kaybı
nedeniyle her zaman;
Fizikî çıktı < fizikî girdidir.
2. Ekonomik Verimlilik (İktisadîlik): Ekonomik verimlilik 1’den küçük
olursa iflâslara yol açar. Bu nedenle iş idaresinde verimliliğe ekonomik
ölçülerle bakılır. Bu alandaki verimliliğin 1’den büyük olması gerekir.
Ancak bu durumda karlı çalışıldığı sonucuna varılır. Fizikî verimlilik
yükselirken ekonomik verimliliğin de yükselmesi şarttır. Fakat fizikî
verimliliğin olması %100 ise, ekonomik verimliliğinde %100 olacağı
anlamına gelmez.
Ekonomik verimlilik = 1 olmalıdır. Üretimin değeri-Üretimin malîyeti-
Giderleri toplamı.
Üretimin değerini işletmenin pazar şartları, yani pazardaki arz ve
talebin durumu belirler. Pazara sunulan benzer malların arzı, arz talep fazla
ise üretilen malların fiyatı yükselecek ve üretimin değeri artacaktır. Tersi
durumda üretimin değeri düşer.
İşletme; satışı artırıcı çabalarda bulunarak, reklâma başvurarak
üretimin değerini bir düzeyde arttırabilir. Oysa üretim faktörlerini denetim
altına alarak üretim malîyetlerinde oldukça büyük bir düşüş sağlanabilir.
Her şeyden önce üretim faktörlerini işletmeye kazandırırken kaliteli, ancak
ucuz girdiler bulmaya çalışılmalıdır. Aynı zamanda üretim faaliyetlerinde
bulunurken tek tek her üretim faktörünün verimliliğinin 1’e yakın olmasına
çalışılmalıdır.
3. Kârlılık (Rantabilite): İşletmenin belirli bir dönemde elde ettiği kârın
o dönemde işletmede kullanılan sermayeye oranıdır.
4. Üretkenlik: Gelişmiş ekonomilerdeki işletmeler; iyi organize edilmiş,
uzmanlaşmış, mekanize edilmiş etkin üretim sistemleridir. Gelişmemiş
ülkelerdeki işletmelerin büyük bir kısmı ise küçük el sanatlarına
dayalı, mekanize olmamış emek yoğun üretim sistemleridir. Buna göre
9
 gelişmiş ülkelerin işletmeleri çok üretken olurken diğerleri az üretken
olmaktadır.
Üretkenlik, üretim faktörlerini en uygun biçimde kullanarak
gerçekleştirilen fizikî üretim düzeyidir.
5. Yeterlik: Üretim sürecindeki belirli bir işin normal çalışma şartlarında
bir işçi tarafından normal bir yapılış süresi vardır. Bu süre genel olarak
aynı işler için uygun yöntemlerle tüm endüstri kollarında, tüm dünyada
aynıdır. Bu süreye iş standardı denir.
Önceden belirlenmiş standart üretim miktarının, uygulamayla oluşan
gerçek üretim miktarına bölünmesiyle elde edilen orana yeterlik denir.
VERİMLİLİĞİN TARİHÇESİ

İkinci Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda, birçok ülkede önce işletme,

sonra bölge ve arkasından ülke ölçüsünde “verimlilik komiteleri” adı altında
örgütler kurulmuştur. Bu örgütlerin kurulmasından amaç, verimliliğin
artırılmasını sağlamaktır.
Bu örgütlerin çalışmalarının sonucunda; verimliliğin arttırılmasında
teknik ilerleme ve araştırmalar, iyi çalışma koşulları, işçinin sağlığı ve kültür
düzeyi, meslekî eğitim, gerekli ve adil bir ücret sistemi ve üretime katılan
personelin üretim içindeki yeri, yani işletme içindeki durumu veya genel
olarak işçi-işveren ilişkilerinin önemli rol oynadığı görülmüştür.
Verimliliği arttırmak için maddesel koşullardan çok, verimlilik için
zorunlu çabanın gösterilmesini sağlayacak olan psikolojik ve moral
koşulların ve iş birliği havasının yaratılmasının önemi anlaşılmıştır.
Günümüzde, bu araştırmalar sonucunda ortaya çıkan verimliliğin psikolojik
ve moral koşulları gelişmiş ülkelerde çok iyi değerlendirilmektedir. Az
gelişmiş ülkelerin ise verimlilik ile ilgili pek çok sorunu hâlen devam
etmektedir.
ENDÜSTRİDE VERİMLİLİK

Verimlilik, üretim miktarının istenen girdi miktarına bölünmesiyle elde

ediliyordu ve o girdinin adıyla anılıyordu. Emeğin, makinenin ya da
sermayenin verimi gibi. Öyleyse kullanılan faktör başına elde edilen üretim
miktarını arttıran her türlü gelişme verimliliği de artıracaktır.
İşte bu gelişmelerin başında, daha etkin makine-donatım ve üretim
yöntemleri kullanmak gibi teknolojik ilerlemeler yer alır. İş gücünün eğitim
ve öğretimine yönelik programlar ve daha gelişmiş yönetim usullerinin
10
kullanılması da bunlar arasındadır. En yaygın olarak kullanılan iş gücü
verimliliği sadece iş gücünün üretime katkısından oluşmaz. Daha etkin
makinelerle çalışan iş gücü daha fazla üretim yapar. Öyleyse firmalar,
endüstriler veya ülkeler arasında verimlilik karşılaştırmaları yaparken
sermaye donatımındaki farklılıkları da dikkate almak gerekir. Farklı
teknolojik koşullar ve girdi fiyatları, girdi verimliliklerinin de farklı
çıkmasına neden olabilir. Örneğin, Türkiye’de emeğin bol ve ucuz olması
nedeniyle, diyelim ki tarım sektöründeki verimlilik, Kanada gibi emeğin kıt,
sermayenin bol olduğu ülkelerden daha düşük. Çünkü Türkiye’de emek
yoğun yöntemlerle üretilen mallar öteki ülkelerde yani gelişmiş ülkelerde
sermaye-yoğun yöntemlerle üretilerek o ülkelerin endüstriyel verimliliği
Türkiye’den daha yüksek bir rakama ulaşacaktır. Aynı sorun endüstriler
arasındaki verimlilik karşılaştırmalarında da olacaktır. Diyelim ki demir-
çelik endüstrilerinde teknolojinin gereği olarak daha fazla sermaye
kullanılması nedeniyle emek verimliliği, bir emek-yoğun sektör durumunda
olan dokuma sanayiinden daha yüksek çıkacaktır.
Öyle ise endüstriyel verimlilik karşılaştırmaları yapılırken aynı
koşullarda ve aynı iş kollarındaki verimlilik karşılaştırmaları daha gerçekçi
sonuçlara ulaşılmasını sağlayacaktır.
ÇALIŞANLARLA VERİMLİLİK ARASINDAKİ İLİŞKİLER

Çoğu kez işçiler verimliliğin arttırılması konusunda güvensizlik

gösterirler. Bu güvensizliğin nedenlerinden biri, verimliliğin artması ile
doğabilecek işsizlik korkusudur. Genellikle, aldığı ücret ile kendisine ancak
günü gününe yaşam olanağını sağlayan bir işçi, işsizlik gibi bir felâketle
karşılaşmak korkusu karşısında kuşkucu olmakta ve verimliliğin
arttırılmasının kendisi için yararlı olup olmayacağını düşünmektedir.
Gerçekten, verimliliğin artması ile işsizlik artabilir. Bu gibi durumların
önlenmesi, hükümetler, sendikalar ve işverenler tarafından alınacak ve
uyumu sağlanmış tedbirler sayesinde mümkün olabilir. Bu üç etkenin iş
birliği, verimlilik artışından yalnız işverenin değil de, işçi ve tüketicilerin de
yararlanma olanağını sağlarsa işçilerin korktuğu işsizliğin yaygınlaşması
ihtimalî ortadan kalkar.
Verimliliğin artışı, yalnız kârın artışı gibi bir sonuca gitmemelidir.
Böyle olursa, psikolojik öğelerle verimliliğin düşmesini sağlayan nedenler
yaratılmış olur. Öyleyse verimliliğin artışı aynı zamanda ve adil bir oran
içinde ücretlerin artışına yansımalıdır. Verimlilikten tüketici kütleleri de
yararlandırılmalıdır. Yani verimlilik aynı zamanda bir ucuzluğu da
kapsamalı ve belirlemelidir. Ücret artışı, ucuzluk ve kâr toplamlarında

11
görülen artma işsizliği önleyecek üç etkendir. Öyle ki yüksek ücret ve ucuz
fiyatlar tüketim mallarına karşı olan toplam talebi çoğaltacak ve bu çoğalış
tüketim malları üreten sanayide istihdam düzeyini yükseltecektir. Ayrıca, iş
verenlerin toplam kârlarının artışı da yeni yatırımlara fırsat verecektir. Bütün
bunların işçilere anlatılması gerekir.
İşçiye; düşünen, duyan, kıyaslayan, yaratmak isteyen, toplum içinde
kendisine değer verilen bir rolü olduğunu hissettirmeli, verimliliğin
arttırılmasındaki başlıca etken olan psikolojik hava yaratılmalıdır. Yani
işçiye robot olmadığı ve ondan robotlaşma beklenmediği anlatılmalıdır.
Endüstrideki robotlaşma ve otomasyon da iş gücünün verimliliğini
düşürmektedir.
İŞLETMELERDE VERİMLİLİK

Verimlilik ülke ekonomisi için olduğu kadar işletmeler için de

önemlidir. İşletmeler kazançlarını, verimliliklerini yükselterek malîyetlerini
düşürerek veya aynı masrafla daha fazla üretimde bulunarak arttırabilirler.
İşletmeler zaman ve hareket etütleri ve malîyet kontrolleri ile
verimliliği yükselterek aynı giderle daha fazla gelir sağlayabilirler. Örneğin,
herhangi bir işletme normalde 1000 birim mal üretirken verimliliği arttırıcı
önlemlerle aynı miktar iş gücü ile 1500 birim mal üretebilirse, işletmenin
geliri yükselir. Gelirin bir kısmı diğer girdiler için kullanılsa, bir kısmı da
işçiye prim olarak verilse dahi işletmeye oldukça önemli miktarda kâr
kalmış olur. Bu nedenle işletmeler verimlilik konusuna önem verir ve
verimliliği arttırıcı önlemler alırlar.
İŞLETMENİN EMRİNDEKİ KAYNAKLAR

Ana mal, üretilmiş üretim araçlarının ekonomik adıdır. Her türlü

aletler, araçlar, makineler, ham madde, malzeme ile teknik araçlar işletmede
iş gücünü nicelik ve nitelik bakımından güçlendirerek verimi çoğaltırlar.
Öyleyse işletme, emrindeki kaynaklardan yüksek verimlilik elde etmek için
şunlara önem vermelidir:
- Makineler, araç ve gereçler imalâta uygun seçilmelidir.
- Makineler tam kapasitede çalıştırılmalıdır.
- Makinelerin periyodik bakımları yapılmalıdır
- İşletme teknik olanakları ve araçların sayısını arttırarak, kalitesini
yükseltmeli, teknolojik gelişmeleri yakından izlemelidir.

12
 Ayrıca işletmeler; emirlerinde bulunan toprak, su, hava, maden, ağaç
vb. gibi doğal kaynaklara zarar vermemeli ve bu doğal kaynakların hem
sayılarını hem de niteliklerini yükseltmeye çaba harcamalıdırlar.
MALZEME VERİMLİLİĞİ

Malzemelerin verimliliği fizikî verimlilik kapsamına girmektedir.

Mamul üretimi için temin edilen malzeme, üretime girdiği vakit en az
kayıpla mamul madde olarak çıkabilmelidir. Malzeme verimliliğinin
genelde % 100 olamayacağını belirtmiştik. İşletmede alınan bütün
verimlilik önlemleri ile malzeme kayıpları en aza indirildiği vakit malzeme
verimliliği yükseltilmiş olur. Üretimde mamul malîyetinin % 40’ını
malzeme fiyatları oluşturduğuna göre, malzeme verimliliği % 100’e
çıkartıldığında işletmede buna bağlı olarak diğer verimlilikler de yükselir.
YÖNETİMİN VERİMLİLİK KONUSUNDAKİ GÖREVLERİ

Plânlama, örgütleme, yürütme, uyumlaştırma ve kontrol gibi yönetsel

önlemler verimliliğin arttırılmasında büyük rol oynarlar.
Plânlama, amaç ve araçların seçimi sürecidir. Neyi, ne zaman, nasıl,
nerede ve ne ile yapacağını önceden saptamak ve belirlemek işletmeye en
yüksek yararı en az harcama ile gerçekleştirme olanağını sağlar.
Yönetici; organizasyonda iş gücü ile araçlar, doğal kaynaklar arasında
ideal bir oran ve uyum kurmalıdır. Sonuçta, iş gücünü rasyonelleştirme
konusunda zaman ve hareket etüdü yaparak, işçilerin az emek, az zaman ve
dolayısıyla az yorgunluk ve az kayıpla üretimi başarma yollarını bulmalıdır.
Genel plânlama ile organizasyon plânlaması uygulamadan önce
hazırlıkların tamamlanmasına olanak verir. Böylece uygulama safhasına
geçilebilir. Uygulama ya da yürütme sırasında ve yürütmeden sonra yönetici
işlerin plân ve organizasyon ilkeleri çerçevesinde oluşup oluşmadığını
araştırarak gerekli kontrol ve revizyonları yapmalıdır. İşler, plânlanan ve
örgütlenen şekilde yürümemişse, bunun nedenleri araştırılıp önlemleri
alınıp, gerekli düzeltmeleri yapılmalıdır. Böylece daha verimli ve etkin
çalışma yolları araştırılıp gerçekleştirilmiş olur.
İŞ GÜCÜNÜN VERİMLİLİĞİ

İşçinin eğitimini arttırmak, işçiyi daha elverişli makine ve aletlerle

donatmak, etkin ve güvenilir yöntemler uygulayarak iş gücünün verimliliği
yükseltilebilir. İş gücünün verimliliğinin arttırılması için de şu ilkeler göz
önünde bulundurulmalıdır.
13
- Zaman ve hareket etütleri yapılarak, standart zamanlar tespit
edilmelidir.
- İş yerinde ahenkli çalışma ortamı yaratılmalıdır.
- İşçi çalışmakta olduğu iş yerinde neler geçtiğine dair bilgiye sahip
olmalı ve içinde çalıştığı işletmenin amaçlarını, işleyişini ve kendi
işinin bu işletme içindeki yerini bilmelidir.
- İşçi, bir insan gibi muamele gördüğünü ve ciddiye alındığını hissetmeli
işletme içinde önemi bilinmekte olan bir rol oynadığı ve işinin
beğenildiği duygusuna sahip olmalıdır.
- İşçi, işinde belli bir kişisel hareket serbestisine sahip olduğunu bilmeli,
her gün yapmakta olduğu işin yapılışı hakkında düşüncesine değer
verildiğini anlamalıdır.
- İşçinin üstüne karşı güveni olmalıdır.
- İşçi çalıştığı işletmenin kârının iyi biçimde dağıtıldığına, kabiliyeti ve
gösterdiği çabalara göre ücret aldığına ve kabiliyetine göre işinde
ilerleyeceğine ilişkin şansa sahip bulunduğuna inanmalıdır.
- İşçi, uzmanlaşırsa veriminin artacağına inandırılmalıdır.
VERİMLİLİĞİ AZALTAN SEBEPLER

-Organizasyon ve düzenleme bozuklukları: Üretim araçlarının iyi

yerleştirilmemesi, iyi bir iş akımı düzeninin gerçekleştirilmemiş bulunması;
çeşitli üretim araçları ve departmanlar* arasında üretim gücü farklarının
varlığı; yetki, sorumluluk ve işlerin bölümündeki uyumsuzluklar gibi
nedenler organizasyon bozukluklarını ortaya koyar. Bu da iş gücü ve iş
birimleri arasındaki uyumsuzluğu ortaya çıkararak verim kaybına neden
olur. İşçi motivasyonu sağlanamaz.
-Haberleşme bozuklukları: İşletmede yatay ve dikey haberleşme
kanalları ile araçlarının iyi işlememesi çalışmaların uyumunu güçleştirir
verimi azaltır.
-İş ve mevkilerin sahipleri arasında, çeşitli nedenlerden dolayı
ortaya çıkan anlaşmazlıklar: İşletmede görevli olan iş görenlerin iyi niyet
sahibi olmamaları, morallerinin düşük olması, birbirlerine ya da üstlerine
karşı iyi duygularla dolu olmamaları gibi nedenlerle ortaya çıkan
sürtüşmeler uyumlu bir iş birliğini ortadan kaldırır.

*
departman:Bir okul ya da üniversitenin herhangi bir bilim ve uzmanlık
dalında eğitim sağlayan alt birimlerinden her biri, bölüm.
14
 -Makinelerin ve malzemelerin aylık ve yıllık bakımlarının
yapılmaması makine verimini düşüreceği gibi onların atıl duruma gelmesine
neden olabilir.
-Yönetim kontrolü dışında olan ve verimliliği etkileyen bazı nedenler
de vardır. Bunlar: Hükümet politikaları, vergiler, mevcut pazarların durumu
vb. olabilir.
VERİMLİ ÇALIŞMA ŞARTLARINDAN BAZILARI

Yaradılışı icabı insan kendini ispatlamak ister. Güreşte yenmek, koşuda

birinci gelmek, silâhta on ikiden vurmak, tuttuğu işte başarılı olmak gibi...
Başarının; bilgi, kurallara uyma, yetenek ve çalışmakla olacağını
bilenler, özellikle iş hayatında insanı başarıyla ulaştıracak esasları maddeler
hâlinde sıralamışlar... Çalışmalardan birinde bu maddeler bini geçmiş,
söylendiğine göre bu maddeler kullanılacak sayıda azaltılmaya tâbi
tutulmuş; sonuçta aşağıdaki 11 madde bir kısaltma yapılamadığından
verimli çalışmanın en önemli 11 maddesi olarak kalmıştır.
Bir kural hâlinde bilinmesi gereken verimli çalışma şartlarından
aşağıdaki 11 maddenin kısa bir açıklaması yapılır.
1. Aynı anda tek bir iş yap; sıra ile yap!
2. Problemi kavra!
3. Dinlemeyi bil!
4. Soru sormayı öğren!
5. Anlamlıya anlamsızı ayırt et!
6. Değişiklikleri kaçınılmaz kabul et!
7. Hataları kabul et!
8. Basitçe ifade et, dolambaçlı konuşma!
9. Zamanlamayı iyi yap!
10. Sakin ol!
11. Gülümse!
AYNI ANDA TEK BİR İŞ YAP

Bazı insanların işi bir çeşit ve tek olabilir. Örneğin, matkap tezgâhında
20 milimetre çapında devamlı delik deler. Ya da tornada sadece silindirik
tornalama yapar. Preste, vargelde, şahmerdanda yaptığı işler aynıdır. “Aynı
anda tek bir iş yap!” sözü zorunlu tek iş yapanlara ait değildir. Bu söz bir
günde ve günün saatleri içinde çeşitli iş yapma durumunda olanlar için çok
önemlidir. Bazı iş yerlerinde yukarıda sayılan iş çeşitlerini bir kişi tek başına

15
yapıyor olabilir veya en azından her insanın evinde yapacağı çeşitli işler
bulunabilir.
İnsan bir sıralama yapmadan işe başlar, başladığı işi bitirmeden bırakıp
öbüründen diğerine geçerse, hiçbir işi bitirememe durumuna düşer. Böyle
kimselere “maymun iştahlı” derler. Bu tip insanlardan verimli çalışma
beklenemez.
Verimli bir çalışma için, yapılacak işler önem derecesine göre sıraya
konur ve iş sırası takip edilerek, bir merdivenden basamak basamak çıkar
gibi, birinci basamaktan, üçüncü basamağa atlamadan, iş teker teker
bitirilerek yapılır.
Aslında yapılan tek bir işin de sırası vardır. Deney ve tecrübe ile
bulunmuş olan iş sırası takip edilirse; iş, hem kolay hem düzgün hem de
çabuk yapılır.
Askerlik yapanlar bilir: Makineli tüfeğin veya tabancanın sökülüp
takılması bir sıraya tâbidir, son çıkarılan parça ilk takılır. İndirilecek motor,
yapılacak montaj işinin de bir sırası vardır. Araya çok önemli ve acele bir iş
girmezse sıra bozulmamalıdır.
Evlerde yapılacak işlerin de teker teker ele alınıp sıraya konmasında ve
ele alınan her işin bitirilmesinde fayda vardır. Sıra ile iş yaparak bitirilmesi
eşe dosta ve çocuklara tavsiye edilmeli, bunun alışkanlık hâline
getirilmesine çaba gösterilmelidir. Böylece verimli çalışmanın şartlarından
biri yerine getirilmiş olur...
Uluslar arası yapılan bir tanımda: “Sorunları önem derecesine göre
sıralayabilen ve bir numaralı sorundan başlayarak sıra ile sorunları çözebilen
ülkelere “GELİŞMİŞ ÜLKE”, sorunları gelişigüzel çözüme çabalayan
ülkelere de AZ “GELİŞMİŞ ÜLKE” denmektedir.”
Bu tarif de “sıra ile tek bir iş yap” sözünün önemini vurgulamaktadır.
PROBLEMİ KAVRA

Yol yordam bilmeden, anlayıp dinlemeden, sorup incelemeden, bir işin

yapılıp yapılmayacağı, bir meselenin çözülüp çözülmeyeceği hususunda
hemen karar vermek doğru değildir.
İnsanların, gördükleri öğrenim, kazandıkları meslek, bilgi, beceri,
yetenek ve tecrübeleri derecesinde yapacakları işler vardır. O bakımdan kişi,
bir işe girişmeden önce o işi inceleyip yapıp yapamayacağına, karar
vermelidir. İnceleme için zaman verilmeden, hemen cevap istenmesi
16
hâlinde, “HAYIR” cevabı, “EVET” cevabından daha uygun olur. Çünkü,
hayırı evete çevirmek kolay, eveti hayıra çevirmek zor ve sevimsizdir.
Merak insanlara mahsus bir niteliktir. Bir çocuk kendisine verilen bir
oyuncakla bir müddet oynadıktan sonra, merakı yüzünden onu kırar ve
içinde neler olduğuna bakar. İnsanlar merakları ve kavrayışları sayesinde
tekerleği, camı, çeliği, çeliğe su verip sertleştirmeyi buldu. Ekip biçmeyi
öğrendi. Özellikle elektriğin icadından sonra buluşlar baş döndürücü bir
hızla arttı. Elektronik ve uzay çağı başladı. Milletler ve insanlar
ezilmemek için kendilerini çağın gereklerine uydurmaya başladı.
Fabrikalara, işyerlerine, evlere harika makine cihaz ve alet girdi. Kolay ve
zor; kişiye göre anlam kazanır. Bilinen kolaydır; bilinmeyen “bir düğmeye
basma işi de olsa” zordur.
Onun için fabrikada kullanılan makinenin nasıl çalıştırıldığı noksansız
öğrenilmelidir. Evlere alınan çeşitli makine, cihaz ve alet de genellikle yazılı
bir tarifnameye uyularak kullanılır. Yetişkinler zarar görmemek için
tarifnameyi tekrar okumadan makinenin şurasını burasını çocuklar gibi
karıştırmaz.
Aslında her mal veya eşya kimin üzerinde görülürse görülsün “millî
varlıktır”. Çünkü insanlar fani, mal veya eşya ise kalıcıdır. Bu bakımdan
işyerindeki makinenin, malzemenin kullanılmasına “millî varlık”
kavrayışıyla özen göstermek gerekir.
Problemin aslını kavramak yalnız maddî konularda değil, manevî
hususlarda da önemlidir.
Meselâ: Usta başı-işçi, iki iş arkadaşı ya da evde karı-koca, ana-baba-
çocuklar arasında anlaşmazlıklar çıkabilir. Bu gibi hâllerde insanda doğacak
kuruntu ve ani öfke, iş ve ev hayatını olumsuz yönde etkiler, çalışanların
verimini düşürür. Bunun aksine, taraflardan biri hoş görü ve sabır ile
problemin aslını kavrarsa; öfke yerini barış havasına terk eder, dostluk
pekişir, verim artar.,
Problem olarak diyelim ki; bahçede bir tonluk döküm blok var, bunu
bir insan tek başına kaldırabilir mi?
Düşünmeden hemen cevap verilirse “kaldıramaz!”...
Oysa biraz düşünülüp problem kavranırsa, insanın aklına manivelâ
(kaldıraç) gelir ve insanının aklı sayesinde bir tondan daha çok ağırlığı dahi
kaldırabileceği cevabı doğru olarak alınır.
Böylece, problemin kavranmasıyla çözümün bulunduğu anlaşılır.
17
 DİNLEMEYİ BİL
Konuşma gibi dinleme de bir sanattır. Hatta dinlemek konuşmaktan
daha zordur. Dinleme, dikkati konuşan üzerinde toplamak suretiyle sağlanır.
Okumak, okunanı anlamak ve akılda tutmak için de dikkat lâzımdır. Dikkat
edilmez ise yaparak tarif edilen iş bile öğrenilemez. Hassas ve tehlikeli
makinelerde çalışabilmek için dikkatli olmak gerekir. Aksi halde iş bozulur,
hatta bedeli pahalı ödenen kazalar dahi çıkabilir. Dikkat edilmedikten sonra
yapılan konuşma boşunadır.
Dinleyebilmek için insanın, dinlemeye ve öğrenmeye kendisini
bedenen ve zihnen hazırlaması gerekmektedir.
Başı, dişi ağrıyan, birisi ile kavga eden, acısı bulunan, canı sıkılan bu
durumda rahat bir dinlemenin, okumanın, çalışmanın içine giremez. İnsanın
bu gibi durumu kazaya da neden olabilir. Bu bakımdan verimli çalışabilmek
için en kıymetli sermayemiz olan sağlığımızı korumalı, gereksiz çekişmelere
girmemeliyiz.
Ayrıca amir-memur, işçi-usta-ustabaşı birbirini dinlemezse, o işletmede
düzen bozulur, bundan da herkes zarar görür.
Bir evde karı- koca ve çocuklar birbirini dinlemez, herkes ayrı bir baş
çekerse o aile dağlıdır.
Demek ki dinleme, yalnız öğrenme için değil; dirlik, düzen ve verimli
çalışmanın da önemli şarlarından biridir.
SORU SORMAYI ÖĞREN
Ömrümüz soru sormakla ve sorulara cevap vermekle geçer.
Örneğin iki arkadaş birbirine rastladığında aralarında sorulu cevaplı
söyle bir konuşma geçebilir:
- Nasılsın, iyi misin ?
- Allah’a şükür iyiyim, Sen nasılsın? Hasan’dan ne haber, iş buldu mu?
- Ben de iyiyim.
- Biliyorsun Hasan bir aydır bizde kalıyor ve iş arıyor. İş için dostlara
tembihte bulunduk... Bulunan işleri beğenmiyor, beğeneceği iş de aslanın
ağzında. Sen yardımcı olabilirsin?
- Ben de sorup soruşturayım ve tez zamanda Hasan’a bir iş bulalım. Ne
demişler “İşsiz insanın kafası şeytanın çalışma odasıdır”. İyi-kötü demeden,
Hasan’ın hemen işe girmesinde hayır vardır.
Bu ve daha başka sorulu cevaplı konuşmalar her yerde olur. Seminer,
sempozyum, kurs ve öğretim amacıyla yapılan çeşitli toplantılarda da soru
ve cevap çok geçer.

18
 - Adres sorulur.
- Tanışmak için soru sorulur.
- Herhangi bir konuda bilgi almak için soru sorulur.
Konuşma ya da öğretim sırasında anlaşılmayan kısımlar hakkında veya
daha geniş bilgi için soru sorulur. Özellikle iş tariflerinde çok soru sorulur.
- Hasta sorulur, hâl-hatır sorulur.
Ancak tecrübelerden anlaşıldığına göre, soru sormak nazik bir
meseledir. İmtihan eder gibi, tartar gibi, kişi dikkatle çalışırken, biri ile
konuşurken hızla bir yerden başka bir yere giderken, yersiz ve ilgisiz soru
sorulursa olumlu sonuç alınmaz. Soru soran hakkında iyi kanaat hasıl olmaz.
Sorunun; niçin sorulacağı, kime sorulacağı, nerede sorulacağı, ne
zaman sorulacağı hesaba katılarak; zihin ya da kâğıt üzerinde bir hazırlık
yapılırsa; soruyu sormadan önce de
 Müsaade eder misin?
 Yardımınıza ihtiyacım oldu.
 Bilginize ihtiyacım var.
gibi sözlerle giriş yapılırsa, olumlu sonuç alınır. Ancak soru,
yapılmakta olan işle ilgili ise beklemeden cevap almanın yolu aranmalıdır.
Merak insana has bir nitelik olduğundan hızlı öğrenme çağında ki 4-5
yaşındaki çocuklar devamlı sorar ve öğrenir. Yetişkinler de, kendine uygun
konularda kendi kendine neden? niçin? diye sorup cevabını kitaplardan ya
da bilenlerden alırsa verimi arttırır.
ANLAMLI İLE ANLAMSIZI AYIRT ET

Gizli güç olan insan zekâsı anlamlı ile anlamsızı, yararlı ile yararsız,
doğru ile yanlışı birbirinden ayırt eder. Ne var ki insan zihnî tembellik
yüzünden anlamlı ile anlamsızı ayırmak için düşünme zahmetinde
bulunmaz. Örnek, “Bir pire için yorgan yakar,” incir çekirdeğini doldurmaz
bir konuda kırıcı tartışmaya girer, hatta adam öldürür. Sonra da “pişmanım”
der. İddia üzerine bir tepsi baklava yer, arkasından hastahanelik olur. İki
köpeğin boğuşması yüzündan iki aile hatta iki mahalle birbirine girer,
silâhlar bile konuşur.
Anlamlı ile anlamsızı ayırt etmeye bazen insan tipleri de engel olur.
İnsan vardır; herkes için iyilik düşünür, güzel-çirkin, iyi-kötü, demeden
tüm insanları sever, elinden geldiğince ihtiyacı olanın yardımına koşar.
19
 İnsan vardır; içe dönük yalnız yaşamayı yeğler; ne kimsenin işine
karışır, ne de kendi işine karıştırır.
İnsan vardır; bencildir. Kişisel çıkarından başka şey düşünmez, araya
çıkar girince arkadaşını da yakınını da iter. Şeytanîdir.
İnsan vardır; karışıklıktan fayda umar, ortalığı karışmaktan zevk alır.
İnsanın dikkat etmesi gereken tipler bu tiplerdir. Yanıltarak anlamsızı
anlamlı, yanlışı doğru gösterirler. İnsan, aklını rehber edinirse doğruyu
bulmakta, anlamlı ile anlamsızı ayırt etmekte zorluk çekmez.
DEĞİŞİKLİKLERİ KAÇILMAZ KABUL ET

Köylerimizde genellikle her hanede bir at, bir çift öküz, bir iki inek,
birkaç koyun ya da keçi bulunurdu. Şimdilerde nerde ise, at nesli kalmamış,
öküz çok azalmış, inek de cins mantofon ineklere dönüşmeye başlamış...
Köye otobüs, minibüs, taksi girince bir saatlik yol on dakikada
alınmaya başlanmış, binek atına yer kalmamış... Bir çift öküzle bir ayda
sürülen tarla traktörle yarım günde sürülünce, öküz ve kara saban iyice
azalmış... Günde 30 kilo süt veren inek; 3 kilo süt veren ineği kasaba
göndermiş... Köylerde hiç görülmeyen masa sandalye, koltuk, tüp gaz şimdi
var.. Buzdolabı, televizyon yakın zamana kadar şehirlinin evinde de yoktu.
Şimdi köyde de kentte de var. Kılık kıyafet de değişti. Yavaş bir tempo ile de
olsa kafaların içi de değişti....
Nüfus artışı ve yaşam savaşı köy nüfüsunu sanayileşen şehirlere
itmeye başladı... Şehirde ve köyde tek evde oturulurken apartman ve
gecekondu hayatı başladı...
Sanayileşme, elektrik, elektronik, bilgisayar üretim ve hizmet biçimini
değiştirdi. Şartlar, çoğu yerde 24 saat vardiya sistemi çalışmayı zorunlu
kıldı.
Bazı milletler ve fertler kolaylıkla yeniliğe uyamıyor. Bazılarının
uykusu hafif, bazılarının uykusu ağır oluyor... Fert olarak, millet olarak günü
gününe “değişiklikleri kaçınılmaz kabul edersek” çok kısa bir zamanda,
Atatürk’ün gösterdiği ileri ve uygar devletler seviyesine ulaşırız.
Marifet, mecbur kalmadan zaman kaybetmeden yeniliği kabul
etmektir.

20
 HATALARI KABUL ET

İnsan bilerek bilmeyerek hata yapar. Hata bilinmezse, bilinip de

dönülmezse, küçük hatalar birbirine çengellenerek büyür; hatanın çeşidine
göre, kişiye, müesseseye, topluma derece derece zarar verir. “Kabahat atlas
gömlek olsa kimse giymek istemez” diye bir atasözümüz vardır. Bu sözden
hatanın kolay kabul edilir olmadığını anlıyoruz. Bu, korku ve psikolojik
nedenlerden ileri gelir. Hatalı kimse; çocukluk, gençlik ve yetişkinlik
çağlarında, anası, babası, öğretmeni ve amiri tarafından, hatası
gösterilmeden, nasihat edilmeden, ikazda bulunulmadan azarlanmıştır. Bu
korku ile farkına vardığı hataları bile elinden geldiğince saklama alışkınlığı
kazanmıştır ya da bilgisizliğinin anlaşılacağından çekinmiştir.
Hataların düzeltilmesi, hata edenin çekinmeden hatasını kabul etmesi
için söylenmiş çok değerli ve gerçek sözler vardır:
“Hatalıyı, kabahatliyi affetmek büyüklüktür.”
“Kişinin hata ve kabahatini kabul etmesi gibi fazilet yoktur.”
Evet hata bilinmezse, hata gösterilmezse, hata düzeltilmezse, hata takip
edilmezse; bundan hata yapan kişi, hataya göz yuman kişi ve dolayısıyla
kuruluşlar hatta günahsız kişiler er veya geç büyük zarar görebilir.
Hatayı görmek ve düzeltmekle sorumlu olanlar, hatalı kişiyi kırmadan
hatanın nereden ileri geldiğini yumuşak bir dille belirtip bir daha tekrar
edilmemesini ister. Ancak, hatanın sürüp gitmesine göz yummaz.
Hata yapan kimse de hatasını kabul edip hata yapmamaya özen
gösterirse, ıskartasız verimli bir iş yapmaya girmiş olur ve bunun çok
yararını görür.
BASİTÇE İFADE ET, DOLAMBAÇLI KONUŞMA

İnsanlar dinlemeye pek hevesli değildir. Çünkü konuşanı dinlemek için

dikkati onun sözleri üzerinde toplamak gerekir. Dikkati bir noktada sürekli
tutmak da mümkün değildir. İnsan dinlemekten sıkılır. Bu
yüzden,öğretebilmek ve dinletebilmek için kulağa, göze, burna hitap edilir,
dokunma, tatma duygularından yararlanılır. Meselâ: Hiç görmemiş bir
kimseye muzu anlatabilmek; tadı, kokusu, yumuşaklığı hakkında bilgi
vermek mümkün değildir. Oysa muz; görülüp, soyulup, koklanıp yenirse
tam olarak öğrenilmiş olur...

21
 Bu bakımdan yerine göre bir resmin, bir şeklin, bir parçanın
gösterilmesi “evet” “hayır” denmesi, yaparak tarif edilmesi “basitçe ifade”
yerine geçer.
Kimi insan bağırarak, kimileri fısıltı hâlinde konuşur. Kimisi kelimenin
yarısını yutar, kimisi takip edilmeyecek kadar hızlı, kimileri de çok ağır
konuşur. Söylenenin anlaşılması için kem küm etmeden kelimeler tam
olarak ifade edilmeli, yumuşak bir ses tonu ve hızı ile konuşulmalıdır
(Radyo ve TV spikerleri örnek alınabilir.).
Bazıları da lügat parçalamayı, bildiği teknik terimleri söz ve yazısının
arasına sıkıştırmayı marifet sanır. Oysa en güzel konuşma, herkesin
anlayacağı sade kelimelerle yapılan konuşmadır.
Söz; insanın verimini, kazancını, itibarını arttırabilir...
Söz; “Çektiğim dilimin belasıdır” dedirtebilir...
Öyle ise, düşünerek basitçe ifadeye alışmalıdır.
ZAMANLAMAYI İYİ YAP

Bir işletmede, işletmenin büyütülmesi küçültülmesi, makinelerin

değiştirilmesi ya da sermayenin arttırılması ortam icabı söz konusu olabilir.
Yapılacak değişikliklere başlamanın bitirmenin uygun zamanları vardır.
Zamanlama uygun olmazsa zarar edilebilir. Bu iş, inceleme, hesaplama
isteyen bir uzmanlık işidir. Bizi kişisel zamanlama ilgilendirir.
Atölyelerde yapılacak her işin ilgili büroda zamanlaması, üzerine de
yazılmış olabilir. Ancak, büroda yapılan hesaplama ile tezgâhlardaki
uygulama her zaman birbirlerini tutmaz, özellikle de yeni siparişlerde işlerin
en gerçeğe uygun zamanlamasını o gibi işte, o gibi tezgâhta çalışanlar daha
iyi yapar. Bir işe bakılıp üzerindeki operasyonlar gözden geçirilince; o işin
ne kadar zamanda bitirileceği, bir çeşitten daha çok olan işlerden hangisine
ne zaman başlanacağı, tecrübeye dayanarak tespit edilebilir. İşletmedeki
durumumuza göre, günlük, haftalık, aylık işlerimize göre bir zamanlama
yapabiliriz.
Ayrıca, kişisel olarak bir kooperatife girme, eve alınacak bir eşya,
evlenme,ç ocuklarımızı evlendirme, çürük olan dişin tedavisi,
kullanacağımız yıllık izin, bir yakının nişanına, düğününe katılma ve dost
ziyaretleri için, zaman ve maddî imkânlar göz önünde tutularak zamanlama
yapılırsa bunun pek çok yararı görülür. Zaman ve imkân, hesaba dayanarak
en uygun şekilde kullanılmalıdır.

22
 SAKİN OLUN

“Sakin ol” demesi kolay, uyulması zor olan bir davranış biçimidir.
Sakin olmak biraz da insanın yaradılışına, yetiştiği çevreye bağlıdır. Sakin
yaratılışlı olmak bir şanstır. Bu şansa sahip olmayanlar da, kendi
kendilerine daimi tembihte bulunarak, bir nevi talim ederek sakin olmaya
alışmak zorundadır. Yoksa başı dertten kurtulmaz... Ustabaşını daha
yukarıdaki amiri haşlamıştır, gelir öfkesini senden alır. Can ciğer arkadaşına
fitili vermişlerdir; gelir sende patlar. Eve varırsın; annen, baban veya eşin,
yanlış ya da kasıtlı bir haber yüzünden seni görür görmez veriştirmeye
başlar. Bu ve buna benzer durumlar karşısında, sen sesizliğini korursan
kazanırsın. Karşındaki; bağırır, çağırır, boşalır ve de rahatlar. Bu rahatlama
sonunda anlatacakların varsa gene sakin sakin anlatırsın. Görülen o ki öfke
gösteren kimseler, öfkesini sükûn ile karşılayanlardan, özür dilerler.
Böyle bir durumu takdir edemeyip aynen karşılık verenler ise
arkadaşından, işinden hatta eşinden olur. Sükûnetin bir sınırı olmamakla
beraber, insana olgunluk veren değerli bir davranıştır.
Yaşanmış bir olay: Yolcu gemisinin temizlik tayfalarından biri geminin
arka tarafında temizlik yaparken denize düşer. Bir saat kadar zaman
geçtikten sonra farkına varılır. Kaptana haber verilir. Kaptan cenazeyi
aramak üzere gemiyi çevirir. Bir saatlik yoldan sonra denize düşen tayfa
görülür. Kayık indirilerek tayfa sağ olarak gemiye alınır. Kaptan sorar:
-Yüzme biliyor musun?
-Hayır
-Nasıl kurtuldun?
-Her zaman nasihat ederken “sakin olun” derdiniz. Denize düşer
düşmez aklıma geldi; sakin oldum, denizin üzerinde kaldım ve sayenizde
kurtuldum.
GÜLÜMSE

Verimli olmanın en önemli en kolay ve en zor maddesidir.

Alınmaz satılmaz, zengin olmakla artmaz, fakir olmakla eksilmez,
mutluluğun simgesidir gülümseme.
Sevginin saygının başarının aynasıdır gülümseme.
Sağlığın, memnuniyetin ifadesidir gülümseme.

23
 Mahallede iki bakkal varmış. Biri hakikî, diğeri karışık bal satarmış.
Mahalleli balı karışık satandan alırmış. Sonunda gerçek bal satan
dayanamamış, mahalleliden birkaçının önüne geçerek: “Bu adam karışık,
ben hakiki katıksız bal satarım. Niçin balı benden almazsınız?” demiş.
Mahalleli: “Biliriz... Biliriz.... Sen hakiki, o, karışık bal satar, lâkin
senin yüzün sirke; onun yüzü bal satar. Biz de balı ondan alırız“ demiş.
Halkla ilişki kuracak, politikaya atılacak kimseler; halka hoş
görünmek, sempati kazanmak için gülümseme eğitiminden geçerler.
Bazı toplumlarda asık surat ciddiyet simgesi sanılırsa da bunun
ciddiyetle bir ilgisi yoktur.
İnsanlar tebessüme muhtaçtır. Daima güler yüzlü biri ile işbirliği
yapmayı, birlikte çalışmayı tercih eder. Mütebessim kimse rahatça soru
sorulabilir.
O bakımdan yüzdeki doğal bir gülümseme insanca bir niteliktir.
Ancak gene insanlar iyi bir nitelik olmayan yüzdeki yılışıklığı,
sırıtkanlığı çok kolay fark eder. İnsana yakışmayan budur.
VERİMLİLİK NASIL ARTTIRILABİLİR
Ürünlerin tasarımı ve bileşimi her zaman aynı kalmaz. Sık sık gözden
geçirilir ve birtakım değişiklikler yapılır. Eğer bu değişiklikler imalâtı
kolaylaştırıcı, malîyeti düşürücü, üretim akışını hızlandırıcı nitelikte ise
verimlilik artar. Aynı ürünü daha kısa sürede, daha az girdi kullanarak, daha
ucuz üretmeye başlarız.
Çağımız, bilimsel ve teknolojik gelişmeler çağıdır. Bu gelişmeler,
üretim sürecinde ve üretim tekniklerinde yeniliklere yol açmaktadır. Bunlar
da verimliliği doğrudan etkileyen faktörlerdir. Bilimsel ve teknolojik
gelişmelere ayak uydurabildiğimiz sürece, verimlilik artışında geri
kalmaktan kurtulabiliriz.
Öte yandan, üretim sürecinin kapsamında yapılacak bazı değişikliklerle
de verimliliği arttırmak mümkündür. Söz gelimi, ham madde yerine sadece
yarı mamul alıp işleyen bir kuruluş, çoğu kez malîyeti ve riski fazla
ünitelerini devreden çıkaracağından, verimliliğini arttırmış olur.
Verimliliği arttırmanın başlıca yollarından biri de, örgütlenme ve
yönetimde gelişmeler sağlamaktır. Amaçların ve bu amaçlara kullanılacak
araçların belirlenmesinde, yerleşme plânında, malzeme taşınmasında, üretim

24
plânlamasında, aktif ve pasif varlıkların yönetilmesinde nihayet insan
yönetiminde başarı gösteren bir kuruluş, verimlilik düzeyini hızla yükseltir.
Üretimde kullanılan makine ve tezgâhların oluşturduğu sabit sermaye
kapasitesi ile iş gücünü, kısa dönemde çok önemli düzeyde arttırıp
azaltamayız. Bu yüzden bunlarını tam kullanımı, verimliliği olumlu yönde
etkiler. Kapasitenin uzun süre önemli ölçüde düşük kullanıldığı bir ortamda
yüksek verimlilikten söz edilemez. Buna bağlı olarak ithalat güçlükleri,
enerji sıkıntısı, işçi-işveren uyuşmazlıkları, sonuçta, verimlilik üzerinde
olumsuz etkiler yaratır.
Verimlilik ile kalite arasında da çok yakın bir ilişki vardır. Üretim
sürecinin çeşitli aşamalarında kullanılan girdilerin kalitesizliği, üretimde
yavaşlamalara, duraklamalara, önceden belirlenmiş standartlardan sapmalara
yol açarak verimliliği olumsuz yönde etkiler. Kaliteli girdi, yüksek
verimlilik ve kaliteli nihai ürün için vazgeçilmez bir önem taşır.
Aynı şekilde, üretimde kullanılan girdilerin en önemlisi olan insan
gücünün kalitesi de verimliliği doğrudan etkileyen bir faktördür. İyi
eğitilmiş, yeterli beslenen, iş kazalarından ve meslek hastalıklarından gereği
gibi korunan, çeşitli sorunlarını çözebilen işgücü, yüksek verimliliğin en
şaşmaz güvencesidir. Bu alanlarda devletçe ve toplumun bütün organlarınca
yapılabilecek her türlü geliştirici düzenleme ülke ekonomisinin verimliliğini
arttıracaktır.
VERİMLİLİK NEDEN HERKESİ İLGİLENDİRİR ?

İster işçi, ister işveren olalım, ister yönetici, isterse çiftçi, serbest
meslek sahibi, öğretmen, öğrenci ya da ev kadını. Toplumdaki yerimiz ne
olursa olsun, bu ülkenin yurttaşları olarak verimlilik sorunları ile
ilgilenmemiz gerekir. Neden? Niye bu kadar önemlidir verimlilik?
- İşçiler daha iyi çalışma koşullarında, daha kısa çalışma süresinde
daha çok ücret alır.
- İşveren, yeni yatırım imkânları yaratacak kaynak sağlar.
- Üretici, daha ucuz malîyetle daha yüksek kazanç elde eder.
- Tüketici, daha ucuz ve bol mal bulma imkânına kavuşur.
- Ülke, sağlıklı bir ekonomik büyüme ile hızla kalkınır
- Ve sonunda toplum daha yüksek refah düzeyine ulaşır.
Böylece verimlilik artışları ile elde edilen kazançtan herkes
yararlanmış olur.

25
 VERİMLİLİĞİ ARTTIRMAK KİMLERİN GÖREVİDİR

Verimliliğin arttırılması fabrikada, büroda, tarlada işveren ve işçi

olarak çalışan herkesin katkısını gerektirir. Verimliliğin arttırılması için
hükümet, meslek ve araştırma kuruluşları, sendikalar ve işveren teşekkülleri
arasında sıkı bir işbirliği zorunludur.
Hükümet politikaları, verimliliği arttırma amaçlarını destekleyici
yönde olmalıdır. Bunun en iyi yolu ise tam çalışmayı sağlayacak bir
ekonomik ortam yaratılmasından ve elde edilecek yararların işveren ile işçi
arasında adil bir biçimde paylaştırılmasını sağlamaktan geçer.
Verimliği arttırma konusunda hükümetin bir görevi de; yeterli bir
ulaştırma düzeni, sosyal hizmetler, eğitim ve öğrenim imkânları sağlamak,
araştırma ve geliştirme birimleri kurmak, toplumun verimliliğini artırma
gereğini benimsemesine yol açacak politikalar üretmektir. Gerek işletme
düzeyinde, gerek ulusal düzeyde iyi bir işçi- işveren ilişkilerinin, düzenin
sağlanmasında önemi büyüktür.
Verimliliği arttırma, savurganlığı önleme alanında hükümetin,
yöneticilerin ve sendikaların sorumlulukları birbiri ile iç içe geçmiş
durumdadır. Bu yüzden hiç biri, ötekinin desteği olmadan ileri adımlar
atamaz.
ÜRETİM, KALİTE VE VERİMLİLİK

Üretim, kalite ve verimlilik her işyerinin üzerinde önemle durduğu

konulardır. Eğer üretim, kalite ve verimlilik düşerse işyeri uzun süre ayakta
kalamaz. Bu sadece yöneticinin değil, işyerinde çalışmaya devam etmek
isteyen herkesin üzerinde durduğu konu olmalıdır.
Verimlilik nedir? Verimlilik, girdi ile çıktı arasındaki orandır. Çıktı,
üretilen mal ya da hizmettir. Girdi; emek, malzeme, enerji, zaman, sermaye,
bilgidir. İstenen; az girdi ile çok çıktı elde etmektir. Az masraf edip (daha az
emek, daha az malzeme, daha az enerji, daha az zaman, daha az sermaye,
daha az bilgi koyup) daha çok ürün elde etmektir.
Her iş kendine özgü üretim ve verimlilik birimleri kullanabilir:
Hastane, kaç hastaya hizmet verdiğini, kaç yatak doldurduğunu ürün birimi
alabilir. Okul, kaç öğrenciye eğitim verdiğini birim olarak kullanabilir.
Verimi artırmak birçok faktöre bağlı bir olaydır. Bu faktörleri iki grup
altında toplayabiliriz:

26
1. Yatırım Faktörleri,
2. İnsan Faktörleri.
YATIRIM FAKTÖRLERİ

Yatırım faktörleri geniş bir kategoriyi kapsar: Ürünün plânlanması,

makinelerin türü ve kalitesi, araç ve gereçlerin yeterliliği, bilgi işlem
sistemleri, araştırma ve geliştirme faaliyetleri gibi. Yönetici bu alandaki
faaliyetleri ile daha iyiye gidebilir ve bu yatırım faktörlerindeki iyileştirme
üretimi olumlu olarak etkiler.
İNSAN FAKTÖRLERİ

Çalışanların tutumları, güven, ilişkinin kalitesi ve türü ölçülemeyen

fakat üretimi doğrudan etkileyen faktörlerdir. Bu ölçülemeyen faktörler,
ölçülebilen bulgular gösterirler. Bulgular işe geç gelme ya da gelmeme,
kaliteye aldırış etmeme, sürekli şikâyetler ve sürtüşmelerdir.
Üretimin düşmesine yol açan aşağıya yönelmiş bir sarmala bakalım:
- Aşağıya doğru giden bir üretim sarmalı.
- İş ortamında insanların birbirine güvenmemesi.
- İlişkilerin zedelenmesi ve çalışanların işlevlerini iyi yapmamaya
başlaması.
- Olumsuz tutumların gelişmesi.
- İşe geç gelme ve işe gelmemede artışlar.
- Kaliteye aldırış etmeme, kötü kalite.
- Formel şikâyetlerin artışı.
- Üretimin gerilemesi.
- Yatırımın gerilemesi.
- Şirketin gerilemesi.
- Şirketin batışı.
Yöneticiler aşağıya yönelmiş üretim sarmalının farkına genellikle
üretimde aksama başlayınca varırlar. Ama iş işten geçmiş, şirket aşağı
sarmalın zararını görmüş olur. İnsan ilişkilerine duyarlı bir yönetici, insan
ilişkileri aksar aksamaz aşağı sarmalın başladığının farkına varabilir ve
çalışanlar, şirket, müşteriler, pazar hiç zarara uğramadan her şeyi yola
koyabilir. İnsan ilişkilerine kör yönetici ancak üretim duraklayıp gerilemeye
başlayınca işin farkına varabilir ve o zaman düzeltmek çok zor olur.

27
 Yönetici “BİZ” bilincinin gerçekten bilincine varınca ve elindeki tüm
gücü kullanarak “BİZ’i” yaratacak bir ortamı oluşturunca üretim, kalite ve
kârlılık büyük bir gelişme gösterir.
Şirket; makine, teknoloji, zaman, beceri ve el emeği satın alabilir. Ama
hiçbir zaman şevk, sadakat, gönül verme ve ruh satın alamaz. Şevk, sadakat,
gönül verme ve ruh ancak BİZ bilinci ile birlikte gelir.
Şevkli, sadık, gönüllü ve coşkulu bir ekip en ilkel teknolojide dahi
verimli olmaya ve yüksek kaliteli sonuç almaya özen gösterir ve başarılı
olur.
Öbür yandan morali bozuk bir ekip, en yüksek teknolojik ortamda dahi
düşük kaliteli mal elde edecek ve verimi düşük olacaktır.
Verim ve kalite doğru ve gerçeği, yani BİZ’in kaçınılmazlığını
tanımakla başlar. BİZ bilinci yerleşmiş bir ailede veya işyerinde verimlilik,
etkinlik ve kalite süreklidir.
KALİTE DÖNGÜSÜ

“BİZ” bilinci içinde oluşmuş bir işyerinde çalışanlar kendilerini değerli

ve onurlu hissederler. Kendini değerli ve onurlu gören insan, yaptığı işi
değerli ve onurlu bulur. Yaptıkları işten ve ürettikleri üründen gurur duyar.
Yaptığı işten gurur duyan kişi kötü ürün üretemez. Ürettiğinden gurur
duymak ister. Olumlu bir döngü oluşur.
Verimlilik ve kalite yüksekliği kişiyi daha iyisini yapmaya yöneltir.
Daha iyisini ve daha çoğunu yaptıklarını gören elemanlar ellerinden gelenin
en iyisini yapmaya kendiliğinden yönelirler. Kendilerine olan güven,
yaptıklarından duydukları gurur onların daha olumlu tutumlar
geliştirmesine yol açar. Olumlu tutum iyi ilişkilerin temelinde yatar. Herkes
olumlu tutumu olan insanların çevresinde olmak ister. İlişkiler geliştikçe
moral yükselir. Moral yükseldikçe kişiler daha verimli olur ve kaliteye daha
özen gösterirler. Olumlu bir döngü başlamış olur.

28
 Sevgi, değer Olumlu tutumun
verme,saygı gelişmesi (ekip ve
gösterme ve kişisel onur)
onurlandırma

Üretimde ve kalitede Olumlu davranış

artış

Olumlu İlişkiler
Yüksek moral

1. Sevgi, değer verme, saygı gösterme ve onurlandırma

2. Olumlu tutumun gelişmesi (ekip ve kişisel onur)
3. Olumlu davranış
4. Olumlu ilişkiler
5. Yüksek moral
6. Üretimde ve kalitede artış

Sen-Ben Anlayışı içinde Yönetim BİZ Bilinci İçinde Yönetim (yirmi

(yirmi bir ay önce) bir ay sonra)
Zarar: 6 milyon dolar Kâr : 6 milyon dolar
Verim artışı: Yüzde sıfır Verim artışı: Yüzde 64
Kalite: Düşük Kalite: Mükemmel
Sendikaya aksetmiş yasal şikâyetler: Sendikaya aksetmiş yasal
1200 şikâyetler: 1
Haber vermeden işe gelmeme: Yüzde Haber vermeden işe gelmeme:
25 Binde 5
Buna benzer raporları, kalite çalışmasını insanın değeri ve gelişimi
üzerine kuran şirketlerin çoğunda görüyoruz.
29
 Araç, gereç, teknoloji, zaman,
beceri ve el emeği satın alınabilir.
Ama hiçbir zaman şevk, sadakat,
gönül verme ve ruh satın alınamaz.
Şevk, sadakat, gönül verme ve
ruh ancak BİZ bilinci ile birlikte gelir.
“BİZ” bilincinin uygulamasıyla elde edilen değerleri, liste hâlinde
şöyle gösterebiliriz:

1. Üretimde artış
2. Kârlılıkta artış
3. İş güvenliğinde artış
4. İş doyumluluğunda artış
5. Kalitede artış
6. İşe geç kalma veya işe gelmemede azalış
7. Sendikaya akseden sürtüşmelerde azalış
8. Yaptığı işten gurur duymada artış
9. Çalışma etiğinde yeni bir canlanma ve anlam kazanma
10. İşbirliği ve ekip çalışmasında artış
11. Daha açık ve kendiliğinden kurulan iletişimde artış
12. Yeni şeyler keşfetme ve yaratmada artış
13. Aile huzurunda artış

Bu sonuçları aklı başında her iş sahibi, her yönetici ister. Önemli olan
bu sonuçlara önem vermeden önce insana önem vermek ve “ Doğru olanı
yapmakta ısrar etmek!”tir. Önce insanı görünce, insanın ürettiği şeyler bol
miktarda gelmeye başlar. Önce insan anlayışı gerçek anlamıyla BİZ
bilincini oluşturmakla başlar.
ÜÇ ÖNEMLİ YAN ÜRÜN

“BİZ” bilincinin uygulandığı işyerinde üç yan ürün daha ortaya çıkar.

1) BİZ bilincinin yönetime hâkim olduğu işyerinde çalışanlar daha
gayretlidirler.
“BİZ” bilincinin hâkim olduğu yönetimde çalışanlar işyerinde daha
çok zaman harcamak isterler. Mecbur oldukları için değil, fakat istedikleri
için orada kalmak isterler. Orada daha uzun kalmak istemeseler dahi,
işyerinde iken kendilerini zevk aldıkları işlerine yüzde yüz verirler, daha
gayretlidirler.

30
 2) BİZ bilincinin yönetime hâkim olduğu işyerinde çalışanlar daha
az israf ederler.
BİZ bilinci içinde yönetime giren şirketler hiç beklemedikleri alanlarda
değişiklikler görmüşlerdir:
- Hırsızlık, kurşun kalemden otomobil lâstiğine kadar azalır, yok olur.
- Sigorta alacaklarında ve hastalık için başvurularda büyük bir düşme
olur.
- İşçilerin mahkemeye başvurarak iş tazminatı istemelerinde gözle
görülür azalma olmuştur.
- İşsizlik tazminatında azalma olmuştur; daha az işçi işten atılmıştır.
- Aynı işin tekrar yapılması gerekmemiştir: Böylece hem zaman hem
materyal israfından kaçınılmıştır.
İnsan kendisinden çalabilir mi, bile bile kendisine zarar verir mi,
sevdiği insana düşman gibi davranabilir mi? Tabiî ki hayır. BİZ bilinci hem
ailede hem işyerinde öyle bir paradigma geliştirir ki insanlar şirkete değil,
birbirlerine, kendilerine kötülük yaptıklarının farkına varırlar. BİZ bilincinin
hâkim olduğu yönetimde, herkes birbirine iyilik yaptığı zaman, kendisine
iyilik yaptığını anlamaya başlar. Bunu anlamayan azınlığa da ellerinden
geldiğince öğretmeye çalışırlar.
3) BİZ bilincinin yönetime hâkim olduğu işyerinde kişiler arası
farklılıklardan kaynaklanan çekişme ve sürtüşmeler azalır.
İşyerinde ülkenin değişik yerlerinden gelmiş kişiler farklı ırktan ve
dilden gelmiş olsa, BİZ bilincinin yerleşmesiyle bu farklılıklara önem verme
azalır ve yerini müşterek menfaatlere önem verme alır. Hemşehrilik, adam
kayırma, taraf tutma ortadan kalkmaya başlar ve şirketin çıkarları her şeyin
üstünde görülür. Çünkü şirketin çıkarları, herkesin tek tek kişisel
çıkarlarından ayrı değildir; bunu herkes açık seçik görmeye başlar.
Klâsik yönetimle BİZ bilinci içinde yönetim arasındaki bazı farkları
şöyle bir tablo ile gösterebiliriz.

31
 BİZ Bilinci İçinde Yönetim Klâsik Sen Ben Anlayışı İçinde
Otoriter Yönetim
Önce insan Önce para
Birbirine saygı Kârlılık
Herkese Fırsat Zıtlaşma
Herkese onur Emirle yaptırma
Her işte birlik Önce benim menfaatim anlayışı
Her aşamada açık iletişim Sana hesap vermek zorunda
değilim anlayışı
Ekip anlayışı En iyisini ben bilirim anlayışı
Çalışanın kişiliği ve onuru Hoşgörü eksikliği
İnsanın değeri İnsanın mecburiyeti
Diğer insanlarla beraber olmanın değeri İlişkilerin İstismarı
Birbirine güvenme ve inanma Birbirini aldatma ve kullanma
Doğru olanın mutlaka yapılması gereği “Evet efendim” cilik

Biz Bilinci içinde yönetilen şirkette herkes kârlıdır.

32
 İNSAN GÜCÜ PLÂNLAMASININ VERİMLİLİĞE ETKİSİ

GİRİŞ
İnsan gücü plânlaması genel olarak, “organizasyonların amaçları
doğrultusunda, insan gücünden en etkin ve verimli biçimde yararlanmak için
gerekli insan gücü politikalarını formüle etmektir” şeklinde ifade edilebilir.
Başka bir ifadeyle, insan gücü plânlaması, uygun zamanlarda doğru işlere
doğru sayıda ve nitelikteki personelin atanmasını sağlayacak ve insan gücü
etkinliğini artıracak plân ve programlar hazırlamaktır.
İnsan gücü plânlamasının özellikle insan gücünün verimliliğine ve
giderek organizasyonun performansına katkısı yadsınamaz. İnsan gücünün
niteliklerini ve işin gerektirdiği ihtiyaçları göz önünde tutmak ve böylece
istenilen uyumu sağlamak verimli iş düzeninin, temel ön koşuludur. Keza iş
sırası, işgücünün işi istenilen beceri düzeyinde ve severek yapmasını
sağlayıcı önlemlerle insan gücü, verimi daha da çok artırılabilir.
VERİMLİLİĞE KATKISI

İnsan gücü plânlamasının, insan gücü verimliliğine giderek

organizasyonun performansının artırılmasındaki katkısı oldukça fazladır. Bu
katkı işgücü plânlamasının hemen hemen her aşamasında daha somut olarak
açıklanabilir.
Optimal kadroların saptanması ile insan gücü israfı önlenir ve
verimlilik artırılabilir. Optimal kadrolar, optimal iş düzenine göre
belirlendiğinden iş düzeninde ön görülen işi en iyi yapma yöntemi, teknoloji
düzeyi, iş yükü, yetki ve sorumlulukların sağladığı verimlilik, doğal olarak,
dolaylı da olsa, kadrolara yansıyacaktır.
Kayıpların tahmin edilmesi ve ona göre ayrılanların yerine yenilerinin
plânlanması, verimliliği olumlu yönde etkileyen bir unsurdur. Öte yandan
kayıpların tahmini, kayıp oranını düşürmek için mevcut personel
politikalarının nasıl değiştirilmesi gerektiği yönünde yöneticilere ışık
tutabilmektedir. Bu konuda yapılan çalışmalar, kayıpların büyük ölçüde
davranış sorunları ile ilgili olduğunu göstermiştir. Yetişmiş ve iş tecrübesi
kazanmış personelin en verimli çağında işten ayrılmasını önleyici
davranışsal yaklaşımlar, insan gücü etkinliği ve verimliliği açısından çok
önemlidir.
İnsan gücü arzını tahmin etme ve personel bulma problemine doğru
çözümler bulmanın, insan gücü verimliliğine ve organizasyonunun
33
performansının artışına katkısı vardır. İnsan gücü sınıflarında, insan gücü
niteliğini ve pazar hacmini tahmin eden, kuruluş insan gücü ihtiyaçlarını
rasyonel bir şekilde karşılamada önemli bir adım atmış olmaktadır. Kuruluş,
tahmin bilgilerinden yararlanarak insan gücü ihtiyacını karşılamada
niteliksel ve niceliksel tahminlerde bulunabilecek ve giderek gerekli eğitim
plân ve programlarını yapabilecektir. Böylece plânlama dönemi içinde,
istenilen zamanda ve istenilen nitelikte, elemana erişme imkânı elde
edilerek, sistemin etkin ve verimli çalışma yolu açılmış olacaktır. İnsan gücü
pazarını iyi tanıyarak, o pazardan istenilen nitelikte insan gücünü işe
almanın insan gücü verimliliğini artırmadaki katkısı yadsınamaz.
İnsan gücü plânlamasının diğer ve önemli bir aşaması olan personelin
birimlere dağıtımının optimal olarak gerçekleştirmenin verimliliğe katkısı
oldukça fazladır. Personelin optimal dağıtımı ile, birimler arası denge
sağlandığı gibi dışardan alınan yeni personelin kuruluşa yerleştirilmesi
sağlanmış olmaktadır. Birimler arası dengenin sağlanmasından bazı
birimlerdeki fazlalıklar ile bazı birimlerdeki boşluklar giderilmekte ve aynı
zamanda etkin bir teşvik unsuru ile kişilerin nitelikleri bakımından daha
uygun kadrolarda görev almaları sağlanarak kuruluşta etkin ve verimli bir
insan gücü kullanım potansiyeli yaratılmaktadır. Keza yeni personelin
birimlere yerleştirilmesinde, personelin nitelikleri ile işin ihtiyaçlarını
eşleştirici bir yaklaşım insan gücünün etkin ve verimli olarak çalışmasını
sağlayacaktır.
Eğitim plânlamasının verimliliğe katkısı tartışma götürmez bir
konudur. Bununla beraber bu konuda birkaç gerçeği yine de ortaya
koymakta yarar görüyoruz. Öncelikle belirtmek gerekir ki insan gücü
etkinliği ve verimi, personelin yaptıkları göreve uygun eğitim görmüş
olmalarına bağlıdır. Genellikle, teknoloji düzeyi ne kadar ileri, iş düzeni ne
kadar ideal olursa olsun eğitilmemiş personelin etkinliği ve verimi düşük
olacaktır. Bir bakıma eğitim ile personelin mevcut teknolojiden ve
mesleklerindeki yeniliklerden en etkin şekilde yararlanması sağlanacak ve
giderek yetenekleri doğrultusunda yönlendirilmesi ile çalışma verimi
gerçekleşecektir. Eğitim plânlamasında alınacak kararlarla, eğitim
mekanizması, fiziksel imkânları ve yönetimi bakımından rasyonel düzeye
getirilerek, personele, ihtiyaç duyulan eğitim, zamanında ve etkin bir şekilde
verilecektir. Bunun doğal sonucu ihtiyaçların en iyi şekilde karşılanması ve
verimli insan gücü kullanımıdır.

34
 SONUÇ
İnsan gücü verimini artırıcı tedbirlerin tümünü insan gücü plânlaması
kapsamında görmek mümkün değildir. İnsan gücü plânlaması uygun
zamanlarda doğru işlere doğru sayıda ve nitelikte personelin atanması ile
ilgili politikaları belirleyerek, kuruluşun insan gücü ihtiyacını zaman içinde
etkin bir şekilde karşılaması yolunda bir sistematiği ortaya koymaktadır.
Böyle bir sistematiğin uygulanması ile kuruluş faaliyetlerini, uygun
nitelikteki insan gücü ile etkin ve verimli bir şekilde yürütebilecek ve
giderek kuruluşun performansı artacaktır. İnsan gücü verimliliğini ve
etkinliğini çok sayıda faktör etkilemektedir. Bunlardan en önemlileri,
teknoloji düzeyi, iş düzeni ve davranışsal faktörlerdir. Her üç faktörde insan
gücü plânlaması kapsamında olmayıp, ancak insan gücü plânlaması bir
şekilde etkileyen türdendir. İnsan gücü verimliliğini en fazla etkileyen faktör
kuşkusuz teknoloji düzeyidir. El testeresi ile kalın bir demir çubuğu kesen
işçinin verimi ile, otomatik testere makinesi ile kesen işçinin verim arasında
büyük fark vardır. İş düzeninin optimal çalışma koşullarına göre
tasarımlanması durumunda, insan gücü verimi artacaktır. Etkin bir
organizasyonel yapı; iyi tarif edilmiş işler, uygun olarak dağıtılmış yetki ve
sorumluluklar, kuşkusuz insan gücü verimini olumlu yönde etkileyecektir.
Keza iyi düzenlenmiş çalışma ortamı; uygun iş yeri ısısı, etkin aydınlatma,
emniyetle makine ve nakil araçları düzenlenmesi, diğer ergonomik koşullara
uygunluk, insan gücü verimini artırıcı rol oynayacaktır. Davranışsal
faktörler daha çok yönetim sürecinde üzerinde durulacak türden faktörlerdir
ve büyük ölçüde, personelin işleri ile ilgili değer ve tutumları belirler. Bu
değer ve tutumların oluşmasına neden olan sosyal ortam personelin
yaptıkları işe karşı aldığı ödül, çalışma arkadaşları arasındaki kişisel
ilişkilere kadar uzanan çok sayıda faktörden oluşmaktadır. Bu faktörler
üzerinde alınacak tedbirler doğal olarak personelin verimini ve etkinliğini
artıracaktır.
Etkileşimli insan gücü plânlaması ile, insan gücü verimliliğinin
artırılmasına anında müdahale etmek mümkün olacak ve karar verici ilgili
karar problemlerine daha sağlıklı çözümler üretilecektir.

35
 KURULUŞ İÇİ ETKİLİ İLETİŞİM

GİRİŞ
İnsanlar arasındaki ilişkiler, iletişim yoluyla kurulur. İnsanlar düşünce,
duygu ve isteklerini sözel ve sözel olmayan çeşitli iletilerle birbirlerine
duyururlar. Karşılıklı iletişim karşılıklı etkileşime yol açar. Kendimize
yöneltilen bir iletiyi tam ve yüzde yüz doğru bir biçimde anlamak hemen
hemen olanaksızdır. Aynı şekilde, bir iletiyi başkalarına tam olarak aktarmak
da son derece güçtür. Böylece, iletişim çoğu kere eksik kalır, çarpıtılır ve
yanlış anlaşılır. Bu durum da kişisel ya da toplumsal düzeyde bir takım
iletişim arızalarına yol açabilir.
İletişim sorunlarını çözmeden doyumlu bir yaşam sürdürmek
olanaksızdır. Sağlıklı bir kişiliğin yanı sıra iletişim becerilerini de
geliştirmek gerekir. Ancak, iletişim bilgi ve becerilerinin arkasında gönül
zenginliği, sevgi, anlayış ve hoşgörü yoksa her türlü iletişim becerisi yalın
ve anlamsız bir alıştırmadan öteye gidemez. İletişim, kişiler arasında yer
alan düşünce ve duygu alışverişini dile getiren bir kavramdır. Başka bir
deyişle anlamları ortak hâle getirmektedir.
İLETİŞİM TÜRLERİ

Etkili ve yenilikçi örgütlerin en önemli özelliklerin biri de iyi bir

iletişim sistemine sahip olmalarıdır. İletişimi iki grupta incelemek
mümkündür: 1) Kişiler arası iletişim 2) Yönetsel iletişim.
1) Kişiler arası iletişim: İnsan davranışını değiştirmek, kişiler ve
gruplar arası ilişkileri geliştirmek, yetkinin görevlerini gerçekleştirmek,
grubun verimli çalışmasını ve etkili bir koordinasyon sağlamak amacıyla
kullanılır. İnsanın olduğu her yerde iletişim söz konusudur. Her grup
informasyon kullanmak zorundadır. Her grup anlamları ortak hale getirme,
karşılıklı mesaj alıp verme ihtiyacındadır.
2) Yönetsel iletişim: Örgütte bir haberleşme ağı kurmak yönetmenin
gönderdiği anlamla astını etkilemesi, astın da üstünü cevaplandırmasını
içeren bir etkileşim sürecidir. İletişim karşıdaki kişiyi etkilemek için yapılır.
İster kişiler arası iletişimde olsun, isterse yönetsel iletişimde olsun, anlam
gönderen kişi, anlam gönderdiği kişiyi etkilemeye çalışmaktadır.

36
 TEMEL İLETİŞİM VARSAYIMLARI

- İletişim kurmak imkânsızdır, hiçbir şey yapmamak bile davranıştır.

- İletişim algılamaktır, Zen Budistleri gibi mistikler şu soruyu sorarlar:
“Bir ormanda eğer bir ağaç yıkılırsa ve çevrede bunu duyacak kimse yoksa,
o ağaçtan bir ses çıkar mı?” Bir kimse algılamadığı sürece herhangi bir ses
yoktur. Yalnızca ses dalgaları vardır. Ses algılamayla oluşur. Ses iletişimdir.
Sesi algılayan kişi iletişimi sağlar. Çevresinde onu duyacak biri olmadıkça
da iletişimden söz etmek mümkün değildir. Yalnızca o alıcının ya da
“algılayacak” kişinin duymasını sağlar.
- İletişim beklentidir. Kural olarak algılamayı beklediğimiz şeyleri
algılarız. Genellikle görmek istediğimizi görür, duymak istediğimizi
duyarız. İletişime girmeden önce karşımızdaki kişinin neyi görmek ve
duymak istediğini bilmek zorundayız. “Güzelliğin onpara etmez bendeki bu
aşk olmasa”.
- İletişim talepler yaratır, iletişim her zaman “propaganda” dır. İletişimi
yollayan kişi ya da verici her zaman bir şeyi aşmak ister. Söylenen her şey
bir talep olarak değerlendirilir, karşı konulur ve işitilmez.
Her türlü iletişim üç şekilde sonuçlanmaktır:
- Kabullenme (tasdik)
- Reddetme
- Umursamama
İLETİŞİMİN ÖĞELERİ

1) Amaç: İletişime yön verir ve iletişimin etkisi, amacın gerçekleşme

oranı ile ölçülür.
2) Verici: Anlamı iletir. Bu bakımdan vericinin yasal ve güvenilir
olması gerekir.
3) Kapsam: Olaylar, fikirler, semboller, değerler ve benzerlerini
simgeler.
4) Kanallar: Formal kanalları hiyerarşi oluşturur. İnformal kanalları
kişiler arası ilişkiler meydana getirir.
5) Araç: Sözlü ve yazılı, insancıl veya mekanik olabilir.
6) Alıcı: Kapsamı, kendi görüş çerçevesinde yaptığı öneri sonucunda
anlaşılabilir.
37
 7) Etki:Alıcının gösterdiği tepki, takındığı tutum ve yaptığı öneri
sonucunda anlaşılabilir. Etki; iletişimin ne etkisi oldu, bu süreç
tamamlanmazsa ne eksik kalırdı sorusunun cevabıdır.

Kim? Ne Söyledi? Hangi Yolla? Kime?

Kaynak Mesaj Kanal Alıcı

*** *** *** ***

Ne Etkisi Oldu?

***
Geri Bildirim
*** Gürültü
Şekil:1 İletişim süreci
İLİŞKİ KURMANIN TEMEL KURALLARI

İlişki kurmanın temel koşullarını ya da iyi insan ilişkilerini olumlu

yönde etkileyen etmenleri şöyle özetlemek mümkündür:
1) Başkalarına saygı duymak: Kişiyi kendine özgü nitelikleriyle
olduğu gibi kabul edebilmektir. Duyuş, düşünce ve inançları bizimkinden
farklı olsa bile onu değiştirmeye ve etkilemeye kalkışmadan kendisi
olmasına izin vermek saygı duymanın bir gereğidir. İlişkide bulunan kişi
kim olursan olsun, ister zengin, ister fakir, ister zenci, ister beyaz, ister
dindar, ister dinsiz, ister sağcı, ister solcu hoşgörüyle kabul edilmelidir.
Kişilere saygı ile yaklaşmak arada daha derin ve olumlu bir ilişki
kurulabilmesine olanak sağlar. Saygın bir kişi olarak muamele görmek
insanın en önemli ihtiyaçlarından birisidir.
2) Başkalarına karşı saydam olmak: İnsanlara karşı açık ve berrak
olmak; içi dışı ve özü sözü bir olmaktır. Dürüstlük, içtenlik ve doğruluk
anlamına gelmektedir. Yani, içimizden geçenleri doğru olarak algılamak, öz
benimizle ilişki hâlinde olmak, yaşadığımız duyguların farkında olmak ve
bu duygularımızı uygunsa karşımızdaki kimselere aktarmak demektir.
Saydam olan kişinin öfkesi, sevinci ve kaygısı sözlerinde ve yüz
hareketlerinde ifade bulur. Özü-sözü bir olan insanla daha rahat yaşanır.
38
 Bir insan ne kadar bağdaşım içinde ise ne kadar özü sözü birse ne
kadar özentisiz ve yapmacıksız ise o kadar rahat ve olumlu bir ilişki kurulur.
3) Başkalarına empatik bir anlayış göstermek; Diğer insanın
duygularının yoğunluğunu ve anlatım algılama ve anlama yeteneğidir.
Diğer bir anlatımla kendimizi karşımızdakinin yerine koyma becerisidir.
Empati, olayları başkasının gözünden, onun duyguları ve olaya
yüklediği anlamlar ile görebilmektedir
İnsanlara saygı duymak, onlara karşı dürüst olmak ve onları empatik
bir anlayışla dinlemek insan ilişkilerini düzelten en güvenilir etmenlerdir.
Ancak, bu sayede, başkalarını yargılama eğilimimizden kurtulabiliriz.
SÖZSÜZ DAVRANIŞLAR

Başkalarına yardımcı olabilmek için gerekli temel bir beceri,

karşımızdakine ilgi ve özen gösterdiğimizi iletebilme yeteneğidir. En önemli
sözsüz davranışları şöyle sıralamak mümkündür:

1) Göz ilişkisi: Etkili göz ilişkisi kişiyi dinlerken ve onunla

konuşurken doğrudan bakmak şeklindedir.
2) Beden duruşu: Etkili beden duruşunda beden hafifçe öne doğru
eğiktir. Beden karşıdaki kişiye dönük durumdadır. Eller hafifçe birleşmiş
olarak kucaktadır.
3) Baş ve yüz hareketleri: Yeri geldikçe baş hareketi ile onaylar
şekildedir. Uygun bir gülümseme vardır.
4) Sözel kalite: Etkili sözel kalite hoş ve ilgili bir ses tonunu, orta
derecede bir konuşma hızını içerir.
5) Kişisel alışkanlıklar: Kişinin saçı, sakalı veya bıyığı ile oynaması,
ayakları veya elleriyle seri hareketler yapması karşısındaki kişinin dikkatini
dağıtır ve onu rahatsız eder.
SAVUNUCU VE AÇIK İLETİŞİM:

Savunuculuğun az olduğu açık iletişim ortamında iletişimde bulunanlar

mesajın yapısı ve içeriğine daha çok dikkat edebilmektedir. Savunucu ve
açık iletişimin temelinde aşağıdaki tutumlar yatmaktadır.

39
 Savunucu İletişim Açık İletişim
1.Yargılayıcı tutum 1. Tanıtıcı tutum
2. Denetlemeye yönelik tutum 2. Soruna yönelik tutum
3. Belli bir stratejiyi izleyen 3. Plânsız, kendiliğinden oluşan
plânlı tutum tutum
4. Aldırmaz, umursamaz tutum 4. Anlayış yakınlık belirten
tutum
5. Üstünlük belirten tutum 5. Eşitlik belirten tutum
6. Kesin tutum 6. Denemeci tutum
1) Yargılayıcı tutuma karşı tanıtımcı tutum:
Eğer dinleyici konuşanın ses tonundan ve davranışlarından yargılandığı
ve değerlendirildiği izlenimi alıyorsa hemen savunucu bir tutum içine
girer. Oysaki, tanıtımcı tutumun diğer kişi yada kişileri tehdit edici,
yargılayıcı bir özelliği yoktur. Tanıtımcı tutum içinde olan kişi
karşısındakine korku uyandırmadan iletişimde bulunur.
2) Denetlemeye yönelik tutuma karşı soruna yönelik tutum:
Denetlemeye yönelik tutumun temelinde yatan varsayım, dinleyenin
konuşandan daha yetersiz daha aciz olduğudur. Konuşan kimse,
denetlemeye yönelik tutumuyla örtük ya da açık bir biçimde dinleyeni
“bilgisiz”, “kendi başına karar vermekten aciz”, “henüz olgunlaşmamış”,
“akılsız”, “yanlış yolda biri olarak” gördüğünü ifade etmektedir. Buna
karşılık soruna yönelik tutumda sorunun tartışılarak çözüleceği her iki
tarafça da kabul edilir. “Önceden doğruluğuna kara verilmiş” belirli bir
çözüm yolunu zorunlu kabullenme değil, sorunu beraberce tanıma ve çözüm
yollarını arama bu tutumun gereğidir.
3) Belli bir strateji izleyen plânlı tutuma karşı plansız
kendiliğinden oluşan tutum:
Belli bir strateji izleyen plânlı tutum, konuşanın amaçları konusunda
dinleyiciyi kuşkuya düşürebileceğinden savunucu tutum takınmasına neden
olur. “Bakalım bunun altından ne çıkacak?” gibi bir düşünce dinleyicinin
savunucu bir tutum takınmasına yol açabilir. Oysaki plânsız, kendiliğinden
oluşan tutum insana daha doğal geldiğinden “sinsilik” kuşkusu uyandırmaz
ve dolayısıyla savunuculuğu gerektirmez.

40
 4) Aldırmaz, umursamaz, tutuma karşı anlayış, yakınlık belirten
tutum:
İki kişi konuşurken biri umursamaz bir tutum içinde söylenen söze
aldırmama davranışı gösteriyorsa karşıdaki kişide doğal olarak savunucu bir
tepki oluşabilir. Halbuki, iletişimde bulunurken kişinin karşısındaki kişinin
duygu ve düşünlerine ilgi ve anlayış göstermesi gerekir. Bu tür tutum ağır
bastıkça, savunuculuk azalmakta açık iletişim türü daha çok kendini
göstermektedir. Karşıdaki kişinin duygularını ve düşüncelerini ve içinde
bulunduğu durumu sanki kendi sorunlarıymış gibi görmek
“duygudaşlık”olarak adlandırılmaktadır.
5) Üstünlük belirten tutuma karşı eşitlik belirten tutum:
Kendisini üstün göstermeye çalışan kişi, sorunu birlikte çözmeye
girişmeyen, herhangi bir cevap beklemeyen, yardıma gerek duymayan,
karşısındakini küçük düşürmek amacıyla konuşan bir kişi olarak algılanır.
Oysaki, eşit kişiler olarak iletişimde bulunan kimseler arasında karşılıklı
güven ve saygı söz konusudur.
6) Kesin tutuma karşı denemeci tutum:
Kesin tutumu benimseyen kişiler mutlaka haklı olmak ve tartışmayı
kazanmak çabası içindedirler. İletişimdeki temel varsayımlarını şöyle
özetlemek mümkündür:
a. Bir konuyla ilgili olarak her şeyi bilebilmek ve bunları normal bir
iletişim sürecinde açık seçik bir biçimde ifade etmek mümkündür.
b. Bir konuya ilişkin olarak birçok görüş açısı vardır. Ancak bunlardan bir
tanesi doğrudur. Yani bir tek doğru bakış açısı vardır.
c. Benim bakış açım en doğru bakış tarzıdır, benim bilgim en doğru
bilgidir.
Denemeci yaklaşımı gösteren kişiler kendi inanç, bilgi ve tutumlarıyla
deneyler yapar ve bunlardan kuşku duyabilirler. Bu kişilerin temel
varsayımlarını şöyle özetlemek mümkündür:
a. Bir konuyla ilgili olarak her şeyi bilebilmek çok zordur. Her şeyi bilsek
bile bunları normal günlük iletişim içinde açık seçik ifade etme olanağı
pek yoktur.
b. Bir konuyla ilgili birçok doğru bilgi, birçok doğru bakış açısı olabilir.
Yani herkesin kendine göre “gerçekleri” vardır.
c. Benim bakış tarzım doğru olmayabilir. Benim bilgimden daha doğru
olanı bulunabilir.

41
 İLETİŞİM ENGELLERİ

Sorunu olan veya kendinden bir şey anlatmaya çalışan bir kimseye
uyarı ve yargılama gibi müdahaleler, konuşan kişinin susmasına veya
kendisini duyulmamış hissederek küsmesine ya da içine kapanmasına neden
olur.
İletişimin belli başlı engellerini şöyle özetlemek mümkündür:
1) Öğüt vermek, çözüm getirmek fikir vermek:
Genellikle öğüt vermek ve ahlâk dersi gibi öneriler sorununu getiren
kişide zorunluluk veya suçluluk duyguları uyandırır. Konuşan kişide direnç
ve isyan yaratabilir. Konuşan kişiyi savunuculuğa iter. İletişimin yön
değiştirmesine ya da kesilmesine yol açabilir.
“Şöyle yap, böyle yapma...”, “Bu şekilde hareket etmemelisin....”,
“Buna üzüleceğine oturup biraz dersine çalışsan daha iyi edersin....”, gibi
cevaplar örnek verilebilir.
2) Yargılamak, eleştirmek, ad takmak:
Bu tür tepkilerle karşılaşan kişiler kendilerini anlaşılmamış, itilmiş,
haksızlığa uğramış ve çaresiz hissederler. Bunun karşılığında iletişimi keser
veya karşılık verebilirler.
“Sen zaten hep kolaya kaçarsın...”, “Bebek gibi davranıyorsun...”,
“Geri zekâlı ne olacak gibi...” ifadeler örnek verilebilir.
3) Soru sormak, araştırmak, incelemek:
Bu yaklaşımın içinde önyargı, eleştiri ve zorunlu çözüm bulunur. Soru
karşısında kişi endişeye kapılabilir veya savunmaya geçer .
“Neden...”, “Sen ona ne yaptın?...” “O sana ne dedi?” gibi sorular
örnek verilebilir.
4) Teşhis ve tanı koymak, tahlil etmek:
Bu yaklaşımda dinleyen kişi sanki karşısındakinin kafasının içindekini
okuyormuş gibi bir tavır takınır. ”Ben seni senden iyi bilirim” anlayışı
içindedir. Konuşan kişi kendini kıstırılmış, yanlış yorumlanmış
hissettiğinden iletişimi büyük bir olasılıkla keser.
“Aslında sen öyle demek istemiyorsan...”, “Aslında senin derdin
başka” gibi çözümlemeler örnek olarak verilebilir.

42
 5) Güven verme, teskin ve teselli etme:
Genellikle dinlenilmeden verilen teselli mesajları, konuşan kişinin
sorununu küçümser bir hava yaratır. Aslında teskin ve teselli etmek çok
güzel, genellikle de yararlıdır. Önemli olan teselliyi kişiyi duyduğumuzu ve
anladığımızı belli ettikten sonra verebilmektir.
“Aldırma boş ver...”,”Düzelir canım,bunu dert edinme...gibi ifadeler
örnek olarak verilebilir.
DİNLEME TÜRLERİ:

Dinlemenin birçok türü vardır. Bunlardan en yaygın olanlarını Şöylece

sıralamak mümkündür.
1) Görünüşte dinleme:
Karşısındaki kişiyi dış görünüşüyle dinliyormuş gibidir. Ancak iç
dünyası daha farklı yerlerdedir ya da kafasında sizin söylediklerinizden daha
önemli bir konu vardır.
2) Seçerek dinleme:
Bu dinleyici konuşanın söylediklerinden sadece kendi ilgilendiği
bölümü duyar, söylenenleri dinlemez. Dikkatini çekecek bir sözcük yada
ifade ortaya çıkıncaya kadar “görünüşte dinleyici” olarak kalır.
3) Saplanmış dinleyici:
Ne söylerseniz söyleyin bazı dinleyiciler söylediklerinizden belli bir
duygusal anlam çıkarırlar. Kimi hüzün çıkarabileceği gibi kimi de espri veya
gülünecek bir şey çıkarabilir.
4) Savunucu dinleyici:
Ne duyursa duysun kişi her söyleneni kendine yönelmiş bir saldırı
sayar ve hemen karşı savunmaya geçer.
5) Tuzak kurucu dinleyici:
Bu tür dinleyici hiç ses çıkarmadan dinler. Çünkü amacı dinlediği
bilgilerden yararlanarak karşıdakini zor duruma sokacak fırsatlar
yakalamaktır.
6) Yüzeysel dinleyici:

43
 Bu tür dinleme özelliğine sahip kişiler konuşanın kullandığı
kelimelerin yüzeyinde kalır ve asıl altta yatan anlama ulaşamazlar.
İyi bir dinleyici olabilmek için kişinin geri-iletişim sürecini sık sık ve
yerinde kullanmayı öğrenmesi gerekir. böylece iletişim tek yönlü olmaktan
çıkar, çift yönlü bir olay olur. Geri-iletimi, bir kimseyle konuşurken onun
demek istediği ile bizim anladığımızın aynı olup olmadığını kontrol etmek
demektir.
Geri-iletimi kullanarak yapılan dinleme türüne Açımlı Dinleme
denmektedir. Açımlı dinleme konuşana büyük bir huzur ve güven; örtük
anlamları ortaya çıkarmak için iyi olanak sağlar. Ayrıca, konuşanı daha iyi
tanımamıza imkân verir. Bu nedenle, değer verdiğimiz kendimize yakın
bulduğumuz kimselerin sorunlarına yardımcı olmak için açımlı dinlemeyi
kullanmak, öğüt vermek, yol göstermek, yargılamak ya da rahatlatmak türü
bir yaklaşımdan daha yararlı olmaktadır.
SEN DİLİ VE BEN DİLİ

Sen dili ile olumsuz duygularını dile getirmek, eleştirmek ve

hoşnutsuzluğunu belirtmek karşı tarafta çok olumsuz duygular ve sonuçlar
doğurur. Kişinin direnmesine, karşı gelmesine kızmasına ve dolayısıyla söz
dinlememesine yol açar.
“Ne biçim annesin sen? Çocuklarına bakmasını bilmiyorsun”, “Neden
hep derse geç geliyorsun ?” gibi cümleler sen diline örnek verilebilir. Sen
dili yargılayıcı ve suçlayıcı bir dildir. Dinleyenin savunucu bir tutum
takınmasına yol acar.
Ben dili direnç ve baş kaldırmayı daha az ortaya çıkarır ve davranışın
değişmesinde karşı tarafa sorumluluk verir. Ben dili kişinin o anda,
karşılaştığı durum veya davranış karşısında kişisel tepkisini duygu ve
düşüncelerini açıklayan bir ifade tarzıdır.
Ben dili, başkaları hakkında değerlendirme ve yorumlarımızı değil
bizim duygu ve yaşantılarımızı açıklar.
“Ne saygısız çocuksun! Anneyle bu şekilde konuşulur mu?
Terbiyesiz!”gibi bir sen dili yerine “Bu şekilde cevap verdiğin için
kırılıyorum. Üstelik bana saygı duymadığını düşünüyorum” şeklindeki ben
dili duygularımızı ve düşüncelerimizi açıkladığı gibi sen dilinin içerdiği
saldırıyı da ortadan kaldırmaktır.

44
 ETKİLİ İLETİŞİM İÇİN ÖNERİLER

1. İletişim en az iki kişilik bir ekip çabası ile başarılır. Takım arkadaşları
gözden uzak tutulmamalıdır. İletişim süreci sadece dikey değil, aynı
zamanda yatay da işleyecek şekilde çok yönlü olmalıdır.
2. İletişim diğer olgular gibi anlıktır. Bir kez üretilir, yenilenmesi
imkânsızdır. İmkânlar ölçüsünde yazılı yerine sözlü iletişim teknikleri
kullanılmalıdır.
3. Örgüt ortamında kullanılan iletişim öğelerinin kullanım oranları, vücut:
% 55, ses: % 30, sözcükler: % 10’dur. Etkili iletişim için kendinizi ve
örgüt mensuplarını bu boyutlarda geliştirin.
4. Sözlü iletişim de konuşmaların % 40’ı dudaktan okunur. Dudaklarınızı
alıcının göremeyeceği konumlara getirmeyiniz.
5. Konuşma, üç öğenin uyumlu bileşiminden oluşur. Ses, dil, görünüm.
Bunların birbirleri ile uyuşumu iletişimin etkinliğini arttırır.
6. Hiyerarşideki her basamağın iletişim yetkileri bellidir. Bilgi akışı çeşitli
kademelerde kesilmelidir.
7. Eleme, paraf ve çıkış kontrolü gibi yöntemler kullanılarak örgüt
mensuplarının iletişim sürecine katılması sağlanmalıdır.
8. Sık sık, konferans, seminer, hizmet içi eğitim vb. tekniklerden
yararlanmalı ve kişiler arası ilişkiler geliştirilmelidir.
9. Özel hatlar (Private Lines): Personel telefon, mektup, elektronik
haberleşme (e-mail), bülten vb. imkânlar ile üst yönetime sesini
duyurabilmelidir. Üst yönetim de bunları değerlendirmeli ve cevap
vermelidir.
10. Özel konseyler (kurullar): Örgütün her seviyesindeki personel zaman
zaman bir araya gelerek değerlendirmeler yapmalıdır. Dünyada bunu
başarı ile uygulayan firmalar vardır. Örneğin Pitney – Bowes’de “
Personel Konseyi ” uzun yıllardır var. Royal Corparation’da “İşçi-
Yönetici” toplantıları yapılmaktadır. Lockheed’da “Yuvarlak masa”
toplantıları yapılmaktadır. Bunun bir diğer şekli Kalite Çemberi
(Quality Circles) olarak görülmektedir.
11. Geleneksel personel toplantıları: Zaman zaman örgütün her düzey
personelinin katılacağı ve tartışacağı toplantılardır. Yapılmalıdır.
12. Yönetici olmayan ekipler: Genellikle gönüllü olarak çalışan bu tür
ekipler örgütü gözler ve bulguları üst yönetime rapor eder. Yönetim bu
raporları değerlendirir ve sonuçları tüm personele duyurur.
13. Bölümler arasındaki engellerin kaldırılması: Bölümlerin kendi içine
kapanması engellenmeli, örgütün bir bütün olduğu unutulmamalıdır.

45
 TOPLAM KALİTE YAKLAŞIMI

KALİTE SİSTEMLERİNİN GETİRDİKLERİ

Firma Açısından
• Kârın pazar payının artması
• Verimin artması
• Malîyetin azalması
• Çalışanların tatmini
• Müşteri şikâyetlerinin azalması
• Daha az servis-bakım
• Malîyet ve zamandan tasarruf
• Kaynakların optimum kullanımı
• İadelerin azalması
Müşteri açısından
• Kullanımda uygunluk
• Güvenlik ve sağlık
• Tatmin
TOPLAM KALİTE YAKLAŞIMI
Toplam kalite yaklaşımının temelinde “DAHA İYİYİ ARAMA" süreci
yer alır. Yani toplam kalite bir kez mükemmelin aranması ve bulunması ile
tamamlanan bir süreç değildir Bu nedenle, mükemmelin aranması SONLU
bir süreçken, daha iyinin aranması SÜREKLİ bir süreçtir.
Bu sürekli yolcu1ukta ayakta kalabilmenin tek koşu1u ise, mal ve
hizmetlerin tek belirleyicisi olan insanın kaliteli olmasına bağlıdır. Bunun
farkına varan ülkeler eğitim sistemlerini sürekli gözden geçirmekte ve
eğitim kurumlarını çağın, hatta günün koşullarına göre yeniden
yapılandırmaktadır.
Eğitim, insanı üretici ve tüketici olarak eğiterek mal ve hizmetlerin
kalitesinin yükse1mesine ortam hazırlar. Ürettiği teknoloji ile de bunların
ortaya çıkmasına doğrudan etki eder. Böylece müşterinin istediği kalitede
mal ve hizmeti daha ucuza ve kısa sürede üretmek mümkün olurken,
müşterinin tatmini de gerçekleşmiş olur.
Bilindiği üzere Toplam Kalite Yönetimi, tüm süreçlerin, ürün ve
hizmetlerin tam katılım yoluyla gerçekleşmesi, iç ve dış müşteri tatmininin
46
arttırılması ve müşteri bağlılığının yaratılmasının sağlanması amacıyla
örgüte alınan sonuçların sürekli iyileştirilmesine dayanan, müşteri
beklentilerini her şeyin üstünde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan
kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında bünyesinde o1uşturan bir
yönetim biçimidir.
Toplam kalite, iş akımında her yapılan işin kullanıcılarını bir müşteri
olarak görür eğitim sisteminde öğrenciler, öğretmenlerin sunduğu hizmetin
müşterileri olurken, bir üst sınıfın öğretmen1eri bir alt sınıfın müşterileridir.
Yine bir üst öğrenim kurumu da bir alt öğrenim kurumunun müşterisidir.
Sistemde öğretmenler ve öğrenci1er iç müşteri kitlesini oluştururken,
sistemin dışında yer alan veliler ve toplumun dolaylı ya da dolaysız olarak
eğitimden istifade eden üyeleri dış müşteri kitlesini o1uşturur.
Müşteri odaklı bu anlayışın iki temel unsuru vardır.
1. Çalışan1arın tam katılımı.
2. Yapılan işlerin sürekli iyileştirilmesi.
Daha iyiyi arama süreci ardışık bir “düşünme uygulama” sürecidir.
Sürekli gelişmenin temelinde sağlıklı bir uygulama temeli vardır:
Düşünme
Uygulama
Bu sürecin sağlıklı bir şekilde işlemesi sonucu gerekli değişim ve
iyileşmeler sağlanacaktır.
Düşünme

Uygulama
Bu sürecin sağlıklı bir şekilde işlemesi sonucu gerekli değişim ve
iyileşmeler sağlanacaktır.
Düşünme

Uygulama İyileşme

47
 Değişme

İyileşmenin sürekliliği ve sağlığı, düşünme ve uygulama sürecinin

sağlıklı olmasına bağlıdır.
Teknik açıdan bakıldığında uygulama öncesi düşünme sürecini
“Plânlama” uygulama sonrası düşünme sürecini ise “Kontrol olarak
adlandırabiliriz.
Plânlama ( Düşünme )

Uygulama

Kontrol ( Düşünme )
Bu süreç tipik bir Temel Yönetim sürecidir. Yönetim; plânlama,
yürütme ve kontrol fonksiyonlarını kapsamaktadır.
Kontrol sonrasında gerekli düzeltici eylemlerin yapıldığını ve
önlemlerin alındığını düşünürsek çevrim aşağıdaki şekil...

Plânla

Uygula Önlem Al

Kontrol Et
Bu şekil toplam kalite yaklaşımında “Sürekli iyileştirme” çevrimi
olarak anılan bir süreçtir. Bu çevrimdeki kontrol fonksiyonu bir süreci
tamamlamakta ve iyileştirme sistemine destek vermektedir.
Toplam kalite yaklaşımındaki iyileştirme çevriminin geliştirilmiş
biçimi
Plânla Önlem Al
Standartlaştır

Uygula Yorumla
48
 Ölç Karşılaştır
Daha iyiyi arama ve bunun uygulamadaki yansıması olan iyileştirme
çevrimi, toplam kalite yaklaşımının kritik ve vazgeçilmez sürecidir. Şimdi
karşımızdaki soru, bu sistemi nasıl çalıştıracağız.
EKİP NEDİR :

Futbol ya da basketbol oynadığınız grup, üyesi olduğunuz dernek,

çalışmakta olduğunuz görev grubu bunların hepsi bir ekiptir. Bunlar etkili ya
da etkisiz olabilirler. Ekiplerin ortak özellikleri vardır.
Bunlar:
- Küçük bir insan grubudur.
- Ortak çıkar, değerler ve tarih etrafında biçimlenirler.
- Kısa süreli bir dizi özgül amaç ve hedefin yerine getirilmesi için
oluşturulurlar.
EKİPLERİN ORTAYA ÇIKMASI :

Görünürde ekip diye bir şey yok iken bir günde oluşturulur. Ve siz
kendinizi ekibin sorumlusu olarak bulursunuz. Diğer yandan, herhangi bir
çalışma grubu bir ekibe dönüştürülebilir. Bu durumda, eğer çalışma
grubunun yöneticisiyseniz ekibin de sorumluluğunu üstlenmiş olursunuz.
ETKİLİ EKİPLERDEKİ ÖZELLİKLER VE EKİPLERİN
ÇALIŞMASI

Etkili ekiplerde şu beş özellik bulunur:

1) Kendi kendine oluşan bağlılık :
Her üye, ekip hakkında bir sahiplik ve kontrol duygusu taşır. Bu
duygu, bireyin ekip sürecinde ve çalışmalarda değerli bir üye olarak yer
almasından ve kendi çalışma yaşamını etkileyen kararların alınmasına
katılmasından gelir.
2)Mutabakata dayalı anlaşma:
Çoğunluğun karar aldığı yerlerde oylamaya başvurulması genellikle
bireysel fikir, istek veya duyguları baskı altına alır. Mutabakata varma,
çatışmaların kin gütmeden çözülebileceği bir ekip kararı alma süreci her
üyenin çıkar, ihtiyaç ve istek, yeteneklerini yansıtan karar ve eylemler üretir.
49
 3) Sağlıklı bir çatışma derecesi ve yaratıcılık:
Yaratıcılık ve yüksek nitelikli sonuçlar üretildiği zaman çatışma
sağlıklıdır. Mutabakatla sonuçlanan çatışma, problemlere yeni çözümler
bulunmasını sağlar. Böylece, doğru biçimde yönetilen çatışmalar sorunlara
yeni ve yaratıcı cevaplar bulunmasını sağlar.
4) İletişim:
Yüksek düzeyde iletişim, üyenin ekibe bağlılığını, ekibin mutabakata
dayalı olarak anlaşmasını ve sağlıklı çatışma ortamının oluşmasını sağlar.
Üyelerde uygun ve sorumlu bir davranış tarzını özendiren bir ortamın
yokluğunda etkili bir iletişim mümkün değildir. Ekip üyeleri birbirlerinin ve
ekibin ihtiyaçlarına karşı duyarlı olmalıdır. Ekip üyeleri, sahip oldukları
bilgiyi paylaşmaları ve tüm ekip faaliyetlerinde birlikte çalışmaya istekli
olmalıdırlar. Etkili bir iletişim için hepsinden önemlisi, ekip üye1erinin
karşılıklı saygı ve güven duymasıdır.
5)Yetki verme:
Organizasyonun üst yönetimi ekibe yetki ve destek verir. Böy1ece
bütün organizasyonu etkileyecek temel yaratılmış olur.
Bir ekipte yetkiden bahsedebilmek için;
- Liderlik paylaşılmalı,
- Ekibin vizyonu paylaşılmalı,
- Sorumluluk paylaşılmalı,
- Duyarlılık paylaşılmalı.
BİR EKİP NE ZAMAN OLUŞTURULMALI

Ekipler her zaman uygun düşmez. Bazı işlerin tek başına bir kişi
tarafından yapılması daha uygun olur. Örneğin, karmaşık bir bilgisayar
programının oluşturulmasında ekip çalışması uygun düşmez. Yapılacak
çalışma için yeterli süre varsa burada da ekip çalışması uygun olmayacaktır.
Ancak bir bireyin ya da ayrı ayrı çalışan bireylerin performanslarını aşmanın
mümkün olduğu durumlarda ekipler oluşturulmalıdır.
Şu koşullarda bir ekip oluşturulabilir:
1. Özel bir iş konusunun bir ekip yak1aşımını gerektirmesi,
2. Kararları tartışmaya ve görüşmeye zaman olması,
3. Bireyin tek başına sağlayamayacağı bilgi ya da becerilere ihtiyaç
duyulması,

50
4. Ekip çalışmasının kararların benimsenmesini sağlaması ya da morali
yüksek tutması,
5. Ekibin veriminin organizasyon içindeki yatay ve dikey ilişkileri
etkileyebilmesi,
6. Ekip çalışmasının, alınan kararların ve yapılan işlerin niteliğini
artırması,
7. Ekip çalışmasının başarısızlık riskini azaltması,
8. Grup kararları ve eylem planlarının yürütülmesi için değişik insanlara
ihtiyaç duyulması.
Ekip çalışması, kurumun tüm çalışanlarına, yöneticilerine, nezaretçilere
ve kuruma yarar sağlar.
Birçok kurumda, düzenli bir şekilde yürütülen, kurum çapında organize
edi1miş etkin bir iyileştirme faaliyetinin olmadığını görmekteyiz.
Kendine verilmiş işleri yapan çalışanlar, bir problem çıktığı zaman
çağrıldıklarında, problemlere ancak kısa vadeli çözümler bulurlar. Daha
büyük çaplı sorunlara yaklaşmak amacıyla özel görev birimleri kurulsa da
bunların sunduğu çözümler çoğunlukla sorunların semptomlarını (araz)
hedef almakta, bunlar da birimlerde yer alan etkili kişilerin fikirlerinden
oluşmaktadır.
Kalite iyileştirme ekipleri tüm bunların aksine;
- Sorunların temelinde yatan nedenleri açığa çıkarmak,
- Etkin çözümler geliştirmek,
- Çözümlerin uzun vadede etkilerin korumak amacıyla plânlı bir sorun
çözme süreci içinde çalışmaktadırlar.
Soruna en yakın kişilerden oluşan ekip üyeleri, doğru çözümü bulmada
gerçek bir şansa sahiptirler. Çünkü bu üyeler, plânlı olarak sorunun çözme
sürecini takip edebilecek şekilde iyi bir eğitimden geçmişler, sürecin
amaçlarına ilişkin olarak da eğitim almışlardır.
Ekip üyeleri, sorumlu bir ekip liderinin kılavuzluğunda ve sık sık eğitim
almış bir ekip yönlendiricisinin tavsiyeleri altında çalışmaktadırlar. Bir
ekipte problemler için çözümler öneren kişinin fikirleri, hiyerarşik
durumuna bakılmaksızın somut verilerle desteklenmiş olmalıdır. İyi
geliştirilmiş bir TKY sürecine sahip bir kurumda kilit sorunları çözmek
üzere hızlı geçici çözümler yerine, somut verilerin desteklendiği kalıcı
neticeleri ve bu verilere davalı geliştirme işlemlerini hedefleyen yüzlerce
ekip bulunur. Bir ekip tipik olarak 5-7 kişiden oluşur. Üyeler çözülecek konu
veya soruna aşina olan kişilerdir. Bunlar konuya en yakın olan kişiler
51
olduklarından, konunun analizi ve düzeltilmesi hususlarında söyleyecekleri
çok şeyleri vardır.
Sonuçta, yapacakları çalışmalar kendi işlerini de kolaylaştıracağından
bu işi istekle yapacaklardır.
Bu ekipler bazen aynı birim ya da aynı işi gören birimlerde
çalışanlardan "İŞLEVSEL BİRİMLER" olarak, çoğunlukla ise çeşitli
sahalarda çalışanlardan "ÇAPRAZ İŞLEVSEL BİRİMLER" olarak
kurulurlar. Ekiplerin çapraz işlevsel olarak oluşturulması ekibin yalnızca
çalışmanın bir bölümü üzerinde odaklaşmasını engelleyecektir.
Eğer birkaç birim ya da işlevi birden ilgilendiren bir süreçte değişiklik
yapılması gerekiyorsa, yönetimin de burada temsil edilmesi gerekmektedir.
Bir ekip oluşturulduğunda ekibe yetki sahibi bir kişinin de dahil edilmesi ya
da bu kişilere ekiplerin kolaylıkla ulaşması sağlanmalıdır. Bu. uygun bir
çözüm bulunması ve bulunan çözümün uygulanması açısından çok
önemlidir.
Ayrıca her ekipte her sorun çözme süreci, hem de grup liderliği
becerileri alanlarında eğitimli, atanmış bir lider de bulunacaktır Bu lider,
bölgeyi iyi tanıyan ve konuya önem veren kişilerle çalışma durumunda
başarılı olacaktır.
Yetenekli bir lider tarafından yönlendirilen ve kendini adamış kişilerden
oluşan bir ekip, sağlıklı sonuçlara ulaşmada büyük şansa sahipse de
yönlendiriciler kullanmak başarısızlık şansım azaltacaktır.
Yönlendirici; birkaç ekip liderine danışmanlık yapan dahilî kalite
uzmanıdır. İyi bir yönlendirici, sorun çözme süreci ve araçlarını bilir ve iyi
gelişmiş liderlik, iletişim ve grup dinamiği becerilerine sahiptir.
Yönlendiriciler, mükemmel iş siciline sahip olan ve meslektaşlarının
takdirini kazanmış bulunan en iyi elemanlardan seçilmelidir.
Ekip üyelerinin yalnızca gönüllülerden oluşması ve organizasyonun alt
düzeylerinde bulunması ana birim ya da işlev birimince organize edilmesini
gerektirmez.
Müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması, herkesin sürekli katılımını
gerekli kılmaktadır. Pek çok kişi hizmet vermek için gönüllü olacaktır.
Ancak, gerektiğinde diğer çalışanlar da ekipte görevlendirilmelidir.
Ekiplerin varlıklarını sürdürmeleri ve toplanma sıklıkları, üzerinde
çalışılmakta olan projeye bağlıdır. Ekip, proje tamamlanana kadar
dağıtılmamalı, projenin aciliyetine, özelliğine bağlı olarak düzenli aralıklarla
52
toplanmalıdır. Genellikle ekipler haftada en az bir saat toplanmakta ve
üyeler toplantı dışında da iş yapabilmektedirler. Acil bir konu üzerinde
çalışılıyorsa sorun çözülene kadar tüm mesai bu işe ayrılacak, ya da haftada
en az birkaç saat toplanılacaktır.
Yani, bir ekibin ne kadar sıklıkla toplanması ve çalışmaların ne kadar
devam etmesi gerektiğine proje karar verecektir,
Sonuçta, tipik bir ekip, üzerinde çalışılmakta olan projeye önem veren
kişilerden oluşacak, yetenekli bir lideri ve bir yönlendiricisi bulunacaktır.
PROJE FİKRİNİN ÇIKTIĞI KAYNAKLAR

1) Dahili performans ölçütleri:

Ürün kusurları, hata oranları, şikayet düzeyleri gibi performans
ölçütleri ölçülebilir.
2) Müşteri geri beslemesi:
İç ve dış müşteriden gelen geri besleme kalite sorunlarının
belirlenmesinde yardımcı olabilir.
3) İşi yapan kişiler:
İşi bizzat yapan kişiler sorunların ne olduğunu daha iyi bilirler.
4) Danışmanlar:
Danışmanlar ve faaliyeti izleme fırsatı bulan diğer yabancılar, işe yakın
olanların dikkatinden kaçan noktaları yakalayabilmektedirler.
5) Yönetim:
Yöneticiler proje fikrinin temel kaynaklarıdır. Daha geniş gözlem
açıları, performansları, sorunları fark etmelerini sağlayabilir.
6) Çok adımlı iş süreçleri:
Birimin dışına taşan çok adımlı iş süreçleri daima randımansızdır.
Karmaşık süreçler proje fikrine kaynaktır.
7) Rakip nirengi noktası:
Rakipler belirli noktalarda daha iyi performans gösteriyorsa proje için
kaynaktır.
8) Düşük kalite malîyeti:

53
 Kurum düşük kaliteye katkıda bulunan alanları belirlemişse bu analiz
sonuçları proje fikirleri için mükemmel bir kaynaktır.
PROJE SEÇİLİRKEN GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURULMASI
GEREKEN KRİTERLER

1. Proje, bir sorun üstüne odaklanmalıdır.

2. Sorunun temel yönleri ölçülebilir nitelikte olmalıdır.
3. Sorun alanıyla ilgili veriler, bir şekilde temin edilebilir olmalıdır.
4. Proje, müşterinin ihtiyaçlarıyla ilgili olmalıdır.
5. Yönetim, projeyi yürütmek için yatırım yapma hususunda istekli
olmalıdır.
6. Proje, ekibin içinde kaybolup gideceği kadar geniş kapsamlı
olmamalıdır.
Toplam kalite, müşterilere sunulan mal ve hizmetin kalitesini ve
verimliliğini geliştirmeye çalışan bir çalışma sistemi iken, geleneksel sistem
devlet bürokrasisi-eğitim camiası ekseni üzerine oturtulmuştur. Böyle
sistemlerde müşteri kitlesinin sisteme katılımı oldukça sınırlıdır ve sisteme
müdahaleleri mümkün değildir. Artık tüm dünyayı kapsayan toplum ve
pazar unsuru ile her ölçekteki rekabeti dışlayan bir sistemin, özellikle
yetkilerin esas olarak merkezde toplanması hâlinde başarı şansı kalmamıştır.
İllere ve okullara devredilen yetkiler, sadece kamu görevlileri tarafından
kullanılan sistem, yine devlet bürokrasisi-eğitim camiası ekseni üzerine
sıkışmış olacaktır. Bunun önüne geçmek için eğitim hizmetlerinden
yararlananların sistemin yönetimine katılmaları gerekmektedir.
Bizim eğitim sistemimiz; çıkartılan 12 kanun, bunlara dayanılarak
kurulan örgüt yapışı ve yayımlanan çok sayıda yönetmelik, sistemi merkezî
ve bürokratik bir yapı içine hapsetmiş gibi görülse de kaliteyi oluşturacak
katılımcılığı sağlayan bir çok kurul, komisyon, komite, birlik, dernek vb.
gibi oluşum vardır.
Bunlardan bazıları:
Merkezde;
• Şuralar,
• Müdürler Komisyonu,
• Talim ve Terbiye Kurulu,
Taşrada;

54
 • İl Millî Eğitim Danışma Kurulu,
• İl Çıraklık ve Meslekî Eğitim Kurulu
• İl Millî Eğitim Komisyonu,
• İlçe Millî Eğitim Koalisyonu,
Okulda;
• Okul Öğrenci Kurulları,
• Eğitici Kollar,
• Öğretmenler Kurulu,
• Zümre Öğretmenler Kurulu,
• Şube Öğretmenler Kurulu,
• Okul Aile Birliği,
• Okul Koruma Derneği vb.,
• Okul Gelişim Yönetim Ekibi’dir.
Bu oluşumların kaliteyi oluşturacak organizasyonlara dönüştürülmesi
mümkündür. Üst düzey yönetimin konuya ilgi duymaya başladığında bir
kalite kurulunun oluşturulması gerekir. Bu kurul, ilk olarak TKY ‘nin
uygulanması için gereken kararların alınması, yürütülmesi ve geliştirilmesi
için gereken tedbirleri alacaktır. Kurul Başkanlığı’nı, birimin en üst amirinin
yapması ve diğer üst düzey yöneticilerin de kurulda üye olarak bulunması
gerekir. Burada yeni birim oluşturulması söz konusu değildir. Mevcut yapı
içerisinde uygun bir kurulun kendi gündem maddelerinin içerisine kalite ile
ilgili konuları da alması yeterli olacaktır (Birinci aşama).
KALİTE ORGANİZASYONUNUN OLUŞTURULMASI

KALİTE KURULU

KALİTE YÖNETİCİSİ

KALİTE TASARIM EKİBİ

( Kalite Organizasyonu Oluşturmada 1. Aşama)

İkinci aşamaya geçildiğinde TKY sürecinin geliştirilmesi ve
denenmesi yönünde Kalite Tasarım Ekibinin tavsiyeleri kabul edilmiştir.
Kurumun her birimi kendi kalite kurullarını ya da öncü ekibini
55
oluşturacaktır. Bu kurullar, üst düzey kalite kurulununki gibi bir görevi
benimsemelidir. Öncü ekibin başkanlığını birimin en üst düzey yöneticisi
yapmalıdır.

56
 KALİTE KURULU

KALİTE BÖLÜMÜ

Ana birim öncü Ana birim öncü Ana birim öncü Ana birim öncü
ekibi ekibi ekibi ekibi

Yönlendirici

Kalite iyileştirme ekipleri

( Kalite organizasyonu oluşturmada 2. aşama )

Deney sahasında (pilot birimden ) elde edilen sonuçlar, bizi tatmin
ettiğinde kalite organizasyonunun 3. aşaması devreye girmektedir.
Bu aşamada;
• Yönlendiriciler seçilmiştir.
• Kalite iyileştirme ekipleri kurulmuştur.
Kısaca, üçüncü aşama organizasyonunun, geleceğe yönelik kalıcı TKY
için güçlü bir sahiplenme duygusu taşıyor olması gerekir.
Organizasyonun 1. aşamasında kurulmuş olan kalite bölümü küçük
çaplı tutulmalıdır. Aksi takdirde bu birim güç kaynağı olarak görülecektir.
İleriki yıllarda TKY konusunda bir çalışma yürütülecekse güç kaynağının
mutlaka birim içerisine kaydırılması gerekir.

57
 KALİTE KURULU

KALİTE BÖLÜMÜ

Ana birim öncü Ana birim öncü Ana birim öncü Ana birim öncü
ekibi ekibi ekibi ekibi

Yönlendirici

Kalite iyileştirme ekipleri Kalite iyileştirme ekipleri

( Kalite organizasyonu oluşturmada 3. aşama )

İYİLEŞTİRME SÜRECİNİN TEMEL ADIMLARI

- Durum tanımı
- Sistem tanımı
- Veri analizi
- Çözüm oluşturma / tasarım
- Uygulama hazırlığı
- Uygulama
- Standartlaştırma
- Sonuç – Durum değerlendirme
Durum tanımı

- Belirti analizi
- Problem ve iyileştirme alanlarını bulma, sergileme
- Öncelikli problem ve iyileştirme alanlarını belirleme
- Problemlerin nedenlerinin analizi, sergilenmesi
- En etkili temel nedenlerin belirlenmesi, sergilenmesi
- İhtiyaçların tanımlanması, çalışma amacının proje faaliyetlerinin
belirlenmesi

58
Sistemin tanımı

- Problem iyileştirme alanlarının sistematik bir çerçeve içinde

incelenmesi
- Sistem amacının, temel süreçlerinin belirlenmesi
- Sistemin alt sistemlerinin ve ilişkilerinin belirlenmesi
- Sistemin değişken, parametre ve saatlerinin ve var sayımlarının
tanımlanması
- Sistemin performans göstergelerinin belirlenmesi
Veri analizi

- Verilerin üretilmesi, toplanması

- Verilerin düzenlenmesi
- Verilerin sergilenmesi
- Verilerin işlenmesi
- Verilerin izlenmesi
Çözüm oluşturma, tasarım

- Öngörü ve kestirmeler yapılması

- Çözüm önerilerinin değerlendirilmesi ve seçimi
- Çözüm önerilerinin sistematik tasarımı
Uygulama hazırlığı
- Uygulama için hareket plânı oluşturma
- Belgeleme ve dokümantasyon hazırlığı
- Fiziksel olanakların ve donanımların hazırlanması
- Uygulanacak iyileştirme sisteminin tanıtılması
- Sistemi uygulayacakların yönlendirilmesi, yetiştirilmesi, eğitimi
- Gözlemi izleme sisteminin kurulması
Uygulama

- Başlangıç / pilot / deneme uygulaması

- İzleme, değerlendirme ve öğrenme
- Düzeltilmiş uygulama
- Değerlendirme
(Sorun çözüldü mü? Faaliyet etkili oldu mu? Durum iyileştirildi mi?)

59
Standartlaştırma
- Kalıcı / sistem / model / metot oluşturma
- Standart modeli gözden geçirme ve güvenlik sistemlerinin
tasarımı
- Standart modelin tanıtımı
Sonuç durum değerlendirme
- İyileştirme sürecini değerlendirme
- Sayısal sonuçları değerlendirme
- İyileştirme takımı değerlendirme
- Kalan sorun ve nedenlerin incelenmesi
- Öğrenme raporunun hazırlanması

60
SİSTEMATİK İYİLEŞTİRME SÜRECİ AKIŞ ŞEMASI
Başla

Belirti analizi

Problem iyileştirme alanlarının

belirlenmesi

Nedenlerin belirlenmesi

İyileştirme faaliyetlerinin bir

sistem olarak tanıtılması

Verilerin üretilmesi ve analizi

Çözüm önerilerinin sergilenmesi ve

sistematik Tasarım

Çözüm önerilerinin uygulanması için

hazırlık yapılması

Deneme uygulaması İzleme

değerlendirme

Düzeltilmiş uygulama

Sorun çözüldü mü ?
faaliyet etkili oldu mu ?
Durum iyileşti mi ?

Standart modelin
oluşturulması

Sonuç – durum
değerlendirmesi

Öğrenme raporu

Son

61
 Kalite önemlidir % 99,9 kalite değerini kabul etmek demektir:

• Her ay, bir saat mikroplu içme suyu kullanmayı,

• Uluslar arası bir hava limanına, her gün İki tehlikeli inişi,
• Doğum sırasında doktorların; her gün elli bebeğin ö1ümüne sebep
olmasını,
• Her hafta, beş yüz yanlış ameliyat yapılmasını,
• Her saat, 16 000 mektubun postada kaybolmasını,
• Her yıl, 20 000 yan1ış i1âç reçetesinin verilmesini, her saat
bankalardan 22 000 yan1ış hesaptan para çeki1mesini
Kabullenmek demektir..

Not: Yukarıdaki istatistiksel bilgiler, ABD'nde yapılan bir araştırma

çalışmasında tespit edi1miştir (Kaynak: SKF).

62
 KAYNAKÇA

1. KAİZEN, The key to Japans Competitive Success, 1994.

2. M.E.B. YÖDGED Seminer Notları, 1997.
3. M.E.B. Erkek Teknik Öğretim Genel Müdürlüğü Seminer Notları, 1998.
4. MESS Eğitim Vakfı Seminer Notları, 2001.
5. Doğan CÜCELOĞLU, İçimizdeki Biz, Sistem Yayıncılık,1998.
6. Orhim Seminerler Serisi, Orhim Yayınları, İstanbul.
7. Dr. Müge ŞENERİ, MPM Yayınları.
8. Ş. Feray AYAN, Organizasyon ve İş Etüdü, İzmir 1998.
9. Ali ERKAN, M.E.B. Emekli Başmüfettiş.

63