PLANLI DEĞİŞİM MODELİ

GİRİŞ VE
BİRLİKTE
ÇALIŞMA TEŞHİS
KARARININ
ALINMASI

DEĞİŞİM
DEĞERLEME
SÜRECİNİ
VE İSTİKRARLI
PLANLAMA
HALE GETİRME
VE UYGULAMA
1.AŞAMA: GİRİŞ VE BİRLİKTE ÇALIŞMA KARARININ
ALINMASI
A.organizasyonun sorunlarına netlik kazandırma :
Doğru sorunlar üzerinde odaklaşma fırsatı sağlar.
•Kurum yöneticileri çözmek istedikleri problemleri veya
gelişim fırsatlarını ifade eder. (Kalitesizlik, işe davamsızlık,
departmanlararası işbirliği eksikliği, çok hızlı büyüyoruz,
pazar payımız düşüyor, değişim çok hızlı yaşanıyor veya
daha yenilikçi bir şirket olmak, daha rekabetçi olmak gibi )
•Problem ile semptomları birbirine karıştırılmamalıdır.
Takım üyeleri arasında çatışma bir problem değil belirtidir.
Temelinde etkin olmayan bir ödüllendirme sistemi,kişilik
farklılıkları, zayıf liderlik vb. olabilir.
•OD uzmanı ön inceleme yapabilir. Şirket verilerini inceleme
, kilit personel ile görüşme gibi kısa süreli inceleme
yaparak problem hakkında bilgi edinir.
B. Birlikte çalışılacak grubu belirleme : (müşteri grubunun
kimler olduğu tespit edilir. )
•OD çalışmasına konu edilecek problemin ilgili birim veya
gruplarının hangileri olduğu belirlenir. Sözkonusu değişim
programını doğrudan etkileyebilecek kişiler belirlenir. Bu
kişi veya grupların hatalı tespit edilmesi değişim
programını başarısızlığa mahkum edebilir. Örneğin, bir
imalat biriminin verimsizlik probleminin çözümüne yönelik
değişim programının müşteri grubu , yöneticiler,
çalışanlar ve sendika temsilcileri olabilir.
•Problem tek bir bölüm veya birimi ilgilendiriyorsa müşteri
grubunu belirlemek nispi olarak kolaydır. Ancak, çok
sayıda birim veya departmanı ilgilendiriyor ise, farklı
birimlerden veya değişik yönetsel kademeden kişiler veya
müşteri ve tedarikçi kuruluş temsilcileri de OD projesinin
müşteri grubunu oluşturabilir.
•Sözkonusu problemi kim doğrudan etkileyebilir? OD projesinin
desteklenmesi veya reddedilmesi konusunda güç sahibi olan kişiler
kimlerdir? Sorularına cevap aranmalıdır.
C. OD uzmanının seçimi : (problemin
çözümlenmesinde uzmanlık ve deneyime sahip kişi
veya kurumla çalışma kararı verilir. )
OD uzmanı seçim kriterleri:
•insan ilişkilerinin güçlü olması
•benzer problemler üzerinde uzmanlığa sahip olması
•değişim projesinde üstleneceği rolü ve katkıları net şekilde
tanımlama ve açıklama
•belirli bir mesleki birliğe bağlı çalışma
•referansları
•metodolojiye vakıf olma düzeyi
•kuruma standart veya spesifik bir değişim projesi önermesi

‘uzman geçmişte hangi tür organizasyonlarda, hangi teknikleri

kullanarak ne ölçüde etkin projeler yönetmiştir? Sorularına cevap
aranmalıdır. ‘
D.Sözleşmenin yapılması

•Karşılıklı olarak beklentiler nelerdir?

•Projeden ne bekleniyor?
•Hangi sonuçlara ulaşılması hedeflenmektedir?
•Projenin süresi ne olacaktır?
•Taraflar hangi kaynakları birbirlerine sunacaktır?
•Hangi organizasyonel veri veya kişiler çalışma
kapsamında görev alacaktır?
•Projenin maliyeti nedir?
•Ödeme planı nasıl olacaktır?
•Raporlama standardı ne olacaktır?
•Organizasyona ve danışman kuruluşa ait verilerin
gizliliği hangi ilkelere göre sağlanacaktır?
 PLANLI DEĞİŞİM MODELİ

GİRİŞ VE
BİRLİKTE
ÇALIŞMA TEŞHİS
KARARININ
ALINMASI

DEĞİŞİM
DEĞERLEME
SÜRECİNİ
VE İSTİKRARLI
PLANLAMA
HALE GETİRME
VE UYGULAMA
2.AŞAMA: TEŞHİS

Teşhis, problemin kaynaklarını veya iyileştirme

fırsatlarını tespit etmek amacıyla
organizasyonun, departman veya işlerin işleyiş
sistemini inceleme sürecidir. Mevcut faaliyetler
hakkında bilgi toplama, verileri analiz etme ve
potansiyel değişim ve iyileştirme için özetleme
çalışmalarını kapsar.
Etkin bir teşhis süreci doğru müdahele
stratejilerinin geliştirilmesinin temelini oluşturur.

‘OD uzmanı ve organizasyon üyelerinin ortak

çalışması şeklinde yürütülmelidir.’
 ORGANİZASYONEL TEŞHİS MODELİ OLARAK AÇIK
SİSTEMLER YAKLAŞIMI:
Açık sistem bakış açısı teşhislerin üç düzeyde
yapılmasını öngörür. Bunlar, organizasyonun bütünü, iş
grupları ve kişisel iş veya pozisyonlar düzeyindeki
analizleri kapsar.

çevre

Dönüşüm
girdiler (sosyal ve çıktılar
teknik unsurlar)

Geri bildirim
 A. ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS:

Tasarım unsurları
çıktıla
girdiler
teknoloji r
Organizas-
•Strateji
yonel
Ölçüm
yapı etkinlik
•çevre kültür sistemleri
(Pazar payı,
ROI,
çevresel etki)
İnsan kaynakları
sistemi
 ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS
GİRDİLER:
Sistemin girdileri ile organizasyonel tasarım unsurları
arasında uyum sağlanması gerekmektedir. Sözkonusu
girdiler strateji ve çevredir.
STRATEJİ, organizasyonun faaliyette bulunduğu
çevrede rekabetçi avantaj elde etmek için ekonomik,
teknik ve insan kaynaklarını nasıl kullanacağını
tanımlayan faaliyet planıdır. Rolex ‘in stratejisi yüksek
kaliteli pahalı saatleri kuyumcular ve perakendeciler
aracılığıyla satmaktır. Timex ise nispi olarak ucuz
saatleri dağıtım kanalları yoluyla kitlesel alış-veriş
yapılan marketlerde satmaktır.
ÇEVRE, dinamik veya statik olması bakımından
organizasyonel stratejiyi ve yapıyı etkiler. Müşteriler,
rakipler, tedarikçiler, kültürel, politik ve ekonomik
güçler gibi unsurları içerir.
 ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS
TASARIM UNSURLARI:
Teknoloji, yapı, ölçüm sistemleri, insan kaynakları
sistemleri ve kültürden oluşmaktadır.
TEKNOLOJİ, dönüşüm sürecinin çekirdeğini oluşturur
ve imalat metodları, iş akışı ve ekipmanlardan oluşur.
Teknolojik sistemin farklı bölümlerinin birbirleriyle
ilişkili olduğu (teknik bağımlılık) durumlarda görevler,
birimler ve departmanlar arasında koordinasyon önem
taşır. İmalat sürecinde görevlerin yerine getirilmesi için
bilgi ve karar almanın ağırlıklı olması durumunda
(Teknik belirsizlik) ise koordinasyon yerine insan
unsurunun performansı ön plana çıkmaktadır.
YAPI, organizasyonda iş bölümünün veya dikey ve
yatay farklılaşma derecesini ifade eder. Kural, prosedür,
amaç ve planlar bu yapının işleyişinin esasını oluşturur.
 ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS
ÖLÇÜM SİSTEMLERİ, organizasyonda yeralan kişi ve
grupların faaliyetleri hakkındaki bilginin toplanma,
değerlendirilme ve yayılım metodunu ifade eder.
Yönetsel kontrol sistemleri (departmanların şirket
hedefleri doğrultusunda çalışma derecesinin ölçümü
gibi) , performans değerleme sistemleri gibi.
İNSAN KAYNAKLARI SİSTEMLERİ, eleman alma,
seçme, eğitme , geliştirme mekanizmalarını ifade eder.
Organizasyondaki insan unsurunun beceri ve kişilik
açısından yapısını etkilerler. Ödüllendirme (ücret ve
diğer kazançlar, terfi gibi) sistemleri de bu kapsamda
ele alınabilir.
KÜLTÜR, organizasyon üyeleri tarafından paylaşılan
inanç, değer ve normları ifade eder. Çalışanlara
rehberliik eder. Verimli olma, tutarlı ve hızlı hizmet
sunma gibi.
 ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS
Girdi- tasarım unsurları uyumu:
1.Belirsiz ve değişken bir dinamik çevrede faaliyette
bulunmaya ilişkin bir stratejik tercih yapılmış ise ,
organizasyonel yapı organik niteliktedir. Teknoloji, yapı,
ölçüm sistemleri, HRM sistemleri ve kültür unsurları
esnek ve yenilikçi bir organizasyonel davranışı
destekleyecek şekilde adapte edilmelidir. Havacılık
sektöründe çevre belirsizdir. Şirketler , iş rotasyonu,
performansa göre ücretleme ve kariyer planlama gibi
HRM sistemlerini tercih etmekte, yakıt tüketimini kısacak
teknolojilere yönelmektedir.
2.Çevre durgun ise mekanik bir yapı uygundur. Bu
ortamda, standart bir organizasyonel davranışı
destekleyecek sistemlere ihtiyaç vardır. Mc Donald’s
şirketinde görevler spesifikleşmiştir, ölçüm sürekli ve çok
yaygın şekilde yapılmaktadır ve personel politikası kişisel
bakıma dek uzayan detayları kapsamaktadır.
ORGANİZASYONEL DÜZEYDE TEŞHİS AŞAMASINDA
SORGULANMASI GEREKEN UNSURLAR:

Girdiler açısında:
1.Şirketin stratejisi nedir?
2.Şirketin faaliyette bulunduğu çevrenin niteliği
nedir?
Organizasyonel dizayn açısında:
1.Şirket hangi tür teknolojiyi kullanmaktadır?
2.Organizasyonel yapısı nedir?
3.Hangi tür ölçüm sistemleri kullanılmaktadır?
4.HRM sistemlerinin niteliği nedir?
5.Şirket kültürünün niteliği nedir?
SORUN NEREDEN KAYNAKLANIYOR? SÖZKONUSU
UNSURLAR BİRBİRLERİYLE UYUMLU MU? HANGİ
UNSURLARDAKİ AKSAKLIKLAR SÖZKONUSU ŞİRKETİN
KARŞIKARŞIYA OLDUĞU PROBLEMİN TEMELİNDE
YATMAKTADIR?
 ÖRNEK OLAY: SYTEMS ELECTRONIC
CORPORATION
-Elektronik ürünler (transistör gibi) üreten büyük
işletmelerden biridir.
-Pazarın büyümesi ve karlılığı dikkate alınarak nihai ürün
piyasasına (iç ve dış) girme kararı alınır.
-şirket üst yönetimi elektronik parça ve nihai ürünlerin aynı
gruba bağlı birimler tarafından üretilmesine karşın
yeterince karlı çalışılmadığına ve potansiyel maliyet
avantajından yararlanılamadığına inanmaktadır.
-Üst yönetim iki birimin birlikte koordinasyonlu şekilde
çalışmadığı , iki ayrı şirket gibi davrandıkları ve sıklıkla
aralarında rekabet ettikleri görüşündedir.
-Nihai ürün pazarında gelişme sağlamak için üst yönetim
her iki birimin başına da agresif yönetim tarzını
benimseyen kişileri getirmiştir. Sözkonusu yöneticiler yetki
ile donatılmış ve daha ileriye gitmek için ne yapılması
gerektiği konusunda özgür bırakılmışlardır.
 ÖRNEK OLAY: SYTEMS ELECTRONIC
CORPORATION
-Performans ölçüm sistemi yıllık bazda ve ağırlıklı
olarak finansal göstergelere dayalı olarak
yapılandırılmıştır. Birimler ne kadar yüksek getiri
sağlarsa ücret ve parasal ödüllendirme oranı o oranda
artmakta ve birimlere yapılacak sermaye yatırımı miktarı
yükselmektedir.
-Ara mamul üreten birim teknik sisteme odaklıdır ve
kural, prosedür ve hiyerarşik yapıya sıkı sıkıya bağlı
çalışmaktadır. Nihai mal üreten birim ise pazarlama
odaklıdır ve pazardaki değişimlere hızla cevap
verebilmek için yetki en alt kademelere dek yayılmıştır.
-Üst yönetim şirketi ortamının agresif ve çatışmaya
dayalı bir nitelik gösterdiğini ifade etmektedir.
Birimlerin şirketin bir bütün olarak etkin çalışması
yerine kendi başarılarını ön plana çıkardıklarını
belirtmektedir.
 ÖRNEK OLAY: SYTEMS ELECTRONIC
CORPORATION
1. Üst yönetimin tespitleri (Maliyet avantajından
yararlanamamak, yeterince karlı çalışmamak, iki ayrı
birim gibi çalışmak, birimlerarası zayıf iletişim,
koordinasyonsuzluk vb) semptom mu problemlerin
kendisi midir?

2.Girdi unsurları açısından tespitler nelerdir?

3.Tasarım unsurları girdiler ve birbirleriyle uyumlu

mudur?

4.Sorunları çözebilecek müdahele stratejileri neler

olabilir?
 B. GRUP DÜZEYİNDE TEŞHİS:

girdiler Tasarım unsurları çıktıla

r
Görev yapısı
Grup
ZASYONEL
TASARIM

etkinliği
ORGA Nİ-

Grup
Performans (kalite,
kompo-
normları takıma
zisyon
bağlılık vb.)

Kişilerarası ilişkiler
 GRUP DÜZEYİNDE TEŞHİS
Grup düzeyinde teşhis, birim, bölüm veya
takımlar düzeyinde ele alınabilir. Eğer, departman
veya bölüm büyük ölçekli ise organizasyonel
düzeydeki analizler esas alınmalıdır. Grup
düzeyindeki analizler, az sayıda kişinin , görev
paylaşımı esasında yüzyüze çalıştığı birimler için
yapılmalıdır. Sözkonusu gruplar geçici veya sürekli
nitelikte olabilir.
GİRDİ :.Organizasyonel dizayn
Grubun içinde yeraldığı organizasyonun
yapılanma tarzı grup düzeyinde analiz için bir
girdidir. Örneğin, kullanılan teknoloji grubun
üstlendiği görevin niteliğini ve yapılanmasını
belirler. Örneğin, meknik yapılanmalar grubun
formelleşme derecesinin artmasına ve görevlerde
standardizasyona yolaçar.
 GRUP DÜZEYİNDE TEŞHİS
TASARIM UNSURLARI:

1.Görev Yapısı: Grup üyelerinin faaliyetlerinin nasıl

koordine edildiği ve grubun kendi faaliyetlerini nasıl
düzenlediği önem taşımaktadır. Koordinasyon ameliyat
ekibi açısından önemlidir. Fakat, satış elemanlarından
oluşan grup açısından kritik role sahip değildir. Grubun
dışarıdan veya otokontrol esasıyla kontrol edilmesi ise
grubun kendi işleyişini organize etme derecesini ifade
etmektedir. Grup içi görev paylaşımı, imalat hedefleri ,
çalışma metodlarının üyeler tarafından belirlenme düzeyi
bu açıdan önem taşımaktadır.
2.Grup Kompozisyonu: Grup üyelerinin demografik
yapısı üyelerin tutum ve davranışlarını, beklentilerini
etkilemektedir. Dolayısıyla grup üzerinde de etkili
olmaktadır.
 GRUP DÜZEYİNDE TEŞHİS

3.Performans normları: Grubun görevlerini nasıl

yerine getireceği ve kabul edilebilir bir performans
düzeyinin ne olabileceği konusunda grup üyelerinin
inançlarını ifade eder. Normlar, grup üyelerinin
karşılıklı etkileşiminden doğar ve grup davranışını
yönlendirir. Örneğin, problem çözme takımlarında
kararların oylama yöntemiyle alınması bir normdur.
Bu norm grup üyelerinin görevlerini yerine getirirken
izlediği doğal bir unsur haline gelir.
4.Kişilerarası İlişkiler: Grup üyeleri arasındaki
ilişkiler, grup performansı üzerinde son derece
etkilidir. Kişilerarası çatışma ve rekabet , grup
üyelerinin birbirlerini desteklememesi ile
sonuçlanır.Bu nedenle örgüt geliştirme çalışmaları
çoğu kez bu boyut üzerinde odaklaşır.
 GRUP DÜZEYİNDE TEŞHİS
Girdi- tasarım unsurları uyumu:
1.Organik organizasyonel yapılanmalarda grupların da
organik, esnek ve yeniliğe açık davranışları teşvik eden bir
yapıya kavuşturulması gerekir.Bu uyum sağlanamadığında,
grup organizasyon ile çatışma yaşar.
2.Teknolojik yapılanma görevlerin birbirinden bağımsız
şekilde yerine getirilmesini gerektiriyorsa, grubun görev
yapısı, üye bileşimi, performans normları ve grup üyeleri
arasındaki ilişkiler düzenlenerek koordinasyon
mekanizması şekillendirilmelidir. Örneğin, birbiriyle ilişkili
görevlerin aynı ortamda yerine getirilmesi,grubun benzer
sosyal ve insan ilişkileri becerilerine sahip üyelerden
oluşturulması, grup normlarının görevle ilişkili karşılıklı
etkileşimi sağlayacak şekilde oluşturulması gerekir.
Kullanılan teknolojinin bireysel beceri ve çabaların
farklılığının önem taşımadığı _örneğin_ montaj hatlarında
ise amir tarafından dış denetimin esas alınması gerekir.
GRUP DÜZEYİNDE TEŞHİS AŞAMASINDA SORGULANMASI
GEREKEN UNSURLAR:

Grup dizayn unsurları açısında:

1.Grubun görev yapısı nedir?

2.Grup üyelerinin kompozisyonu nedir?
3.Grup tarafından belirlenen performans normları
nelerdir?
4.Grup üyeleri arasındaki ilişkilerin niteliği nedir?

SORUN NEREDEN KAYNAKLANIYOR? SÖZKONUSU

UNSURLAR BİRBİRLERİYLE UYUMLU MU? HANGİ
UNSURLARDAKİ AKSAKLIKLAR SÖZKONUSU TAKIMIN
KARŞIKARŞIYA OLDUĞU PROBLEMİN TEMELİNDE
YATMAKTADIR?
 C. BİREYSEL DÜZEYDE TEŞHİS:

Tasarım unsurları

girdiler Beceri çıktıla

çeşitliliği r
•ORGANİ- Bireysel
ZASYONEL etkinlik
TASARIM Görevin otonomi (performans,
•GRUP
TASARIMI niteliği devamlılık, iş
•KİŞİSEL
ÖZELLİKLER tatmini, kişisel
Sonuçlar gelişim)
Görevin hakkında
önemi geri bildirim
 BİREY DÜZEYİNDE TEŞHİS
Teşhis çalışmasının en alt düzeyi bireysel iş
veya pozisyonlar düzeyindedir. Birey düzeyinde
teşhis, birim, bölüm veya takımları oluşturan
kişilere yöneliktir.

GİRDİLER :
1.Organizasyonel dizayn
Kişilerin içinde yeraldığı organizasyonun
yapılanma tarzı işlerin yapılma tarzı, iş tasarım
sistemi ve iş deneyimleri üzerinde belirleyici etkilere
sahiptir. Örneğin, ödüllendirme sistemi işe karşı
tutum ve davranışlarını ,algılarını etkiler. Mekanik
veya organik yapılanma iş tasarımı etkiler. Yani,
kişilerin esnek davranabilme, işine karşı özen ve
dikkat gösterme düzeyini etkiler.
 BİREY DÜZEYİNDE TEŞHİS
GİRDİLER :
2.Grup dizaynı:
Grup içinde görevlerin nasıl yapılandırıldığı,
üye kompozisyonu, performans normları, kişilerarası
ilişkiler işin içeriğini belirler. Grup dizaynı, işler ve
kişiler üzerinde organizasyonel dizayn tarzından
daha doğrudan bir etkiye sahiptir.

3.Kişisel karakteristikler:
Kişinin yaş, eğitim, deneyim, beceri ve
yeteneklerini ifade etmektedir. Bu özellikler, kişinin
iş performansı kadar işin tasarım şekline
reaksiyonlarını belirlemektedir. Kişisel ihtiyaç ve
beklentiler de bir diğer karakteristiği
oluşturmaktadır.
 BİREY DÜZEYİNDE TEŞHİS
TASARIM UNSURLARI:
1.Beceri çeşitliliği: İşin gerekli kıldığı yetenek ve
faaliyetleri ifade eder. Montaj hattındaki işlerde az sayıda
faaliyetin tekrara dayalı olarak yapılmasını gerektirdiği
için beceri çeşitliliği düşüktür.
2.Görevin kimliği: İşin bütün içindeki yerinin
belirlenmesini ifade etmektedir. Bazı işlerin başlangıç ve
bitişine dek bir bütünselliği vardır. Bazı işler ise işin
sadece bir parçasını yerine getirmeyi gerektirmektedir.
3.Görevin önemi: İşin insanlar, toplum, diğer çalışanlar
ve faaliyetler üzerindeki etki ve önem derecesidir.
4.Otonomi:İşde izlenecek yöntem, program konusunda
çalışanlara tanınan özgürlük derecesidir.
5.Geri-bildirim sistemi: Kişilerin iş performanslarının
etkinliği hakkında doğrudan ve açık geri-bildirim verilme
derecesini ifade eder.
BİREY DÜZEYİNDE TEŞHİS AŞAMASINDA SORGULANMASI
GEREKEN UNSURLAR:

Dizayn unsurları açısında:

1. Bu iş hangi beceri çeşitliliğini gerektirmektedir?

2. İş hangi görev tanımını gerektirmektedir.?
3.İş hangi önem düzeyine sahiptir?
4.İş hangi otonomi düzeyini gerektirmektedir?
5.İş ne ölçüde geri bildirim verilmesini
gerektirmektedir?

SORUN NEREDEN KAYNAKLANIYOR? SÖZKONUSU

UNSURLAR BİRBİRLERİYLE UYUMLU MU? HANGİ
UNSURLARDAKİ AKSAKLIKLAR SÖZKONUSU İŞ VEYA
POZİSYONA SAHİP KİŞİLERİN KARŞIKARŞIYA OLDUĞU
PROBLEMİN TEMELİNDE NE YATMAKTADIR?
 TEŞHİS AMAÇLI VERİ TOPLAMA VE
ANALİZ TEKNİKLERİ
1.Veri Toplama Teknikleri:
a.anket
b.görüşme (Kuruluşun veya departmanınızın ana hedefleri
nelerdir? Hedeflenen duruma göre şu anda hangi
noktadasınız? Zayıf ve güçlü yönleriniz neler? Daha iyi bir
performans düzeyine ulaşmanızın önündeki engeller
nelerdir?
c.gözlem : İletişim sıklığı, tarzı, süresi,uzlaşmazlık,
çatışma vb. konularda gözlem yapılır.
d.ikincil kaynaklardan (şirket dökümanları , sektörel
veriler vb.) veri toplama
Veri toplama , organizasyonun işleyiş sistemine ilişkin gerçek
verilere ulaşmayı sağlamalıdır. Organizasyon üyelerinin katılımı
sağlandığında , mevcut durumun organizasyon üyelerince
sorgulanması ile değişim için enerji ve istek doğar. Organizasyon
üyeleri ile OD uzmanı arasında pozitif bir ilişkinin doğmasına yol açar.
Böylece değişime direnç azalır.
 TEŞHİS AŞAMASINDA TOPLANAN VERİLERİN
ORGANİZASYONA GERİ BESLENMESİ
Toplanan verilerin organizasyon üyelerine geri bildirimi
yapılmalıdır. Böylece, değişim sürecinde izlenecek
müdahele stratejileri konusunda uzlaşma sağlanabilir.
Etkin bir geri bildirim aşağıdaki özelliklere sahip
verilerden oluşur:
1. Veriler ilgili ve anlamlı olmalıdır.
2.Veriler anlaşılabilir olmalıdır.
3.Örnek verilerek gerçek durumu yansıttığı inancı
sağlanmalıdır.
4.Geri-bildirim verileri güvenilir ve doğrulanabilir
olmalıdır.
5.Veriler zamanında geri beslenmelidir.
6.Aşırı veri sunulmasından kaçınılmalıdır.
7.Veriler çarpıcı şekilde özetlenmeli ve sunulmalıdır.
8.Veriler karşılaştırmalı olarak sunulmalıdır.
9.Veriler daha detaylı incelemeleri teşvik etmelidir.
 PLANLI DEĞİŞİM MODELİ

GİRİŞ VE
BİRLİKTE
ÇALIŞMA TEŞHİS
KARARININ
ALINMASI

DEĞİŞİM
DEĞERLEME
SÜRECİNİ
VE İSTİKRARLI
PLANLAMA
HALE GETİRME
VE UYGULAMA
 DEĞİŞİMİ YÖNETME AŞAMASI

Teşhis aşamasında belirlenen problem kaynakları

ve gelişim fırsatları doğrultusunda değişim süreci
planlanır ve müdahele stratejileri belirlenir.
Değişim, uygulama ölçeğine bağlı olarak farklı
karmaşıklık ve güçlük düzeyine sahiptir. Farklı
durumlara göre bazı değişkenlikler olmasına karşın
genel olarak değişimi planlama ve uygulama
sürecinde beş temel faaliyet ön plana çıkmaktadır.
Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:
1.motivasyon yaratma
2.vizyon geliştirme
3.değişim için destek sağlama
4.Dönüşüm sürecini yönetme
5.değişim yönündeki hareketliliği kalıcı kılma
 ETKİN BİR DEĞİŞİM YÖNETİMİNİ DESTEKLEYEN
FAALİYETLER

DEĞİŞİM İÇİN MOTİVASYON

YARATMA

DEĞİŞİM İÇİN VİZYON

GELİŞTİRME

DEĞİŞİM İÇİN GEREKLİ

DESTEĞİ SAĞLAMA
ETKİN
DEĞİŞİM YÖNETİMİ
DÖNÜŞÜM SÜRECİNİ YÖNETME

DEĞİŞİME YÖNELİK
HAREKETLİLİĞİ KORUMA
1.Değişim için motivasyon yaratmak:
 A. Organizasyonu Değişime hazır
duruma getirme:
 1. Organizasyon üyelerini değişimin gerekliliği ve önemi
konusunda duyarlı hale getirmek,
 2.Mevcut ve arzu edilen durum arasındaki farklılığı
göstermek,
 3.değişimin beklenen pozitif sonuçlarını güven verecek
şekilde ifade etmek
 B.Değişime karşı direnişi yenme:

1.empatik bakış açısı ile ve aktif dinleme, bilgilendirme ile
yapıcı bir yaklaşım gösterme
 2.Etkin bir iletişim sistemi kurma (çalışanları soru sormaya ,
kaygılarını paylaşmaya teşvik etme)
 3.Etkin bir katılımı ilke edinme
2.Değişim için vizyon yaratmak:
Vizyon, değişimin genel anlamda çerçevesini
çizer. Değişimin yönünü ve ilkelerini belirler.
Değişim yönünde enerji yaratır. Vizyon geliştirme
süreci arzu edilen geleceği oluşturan aşağıdaki
unsurlara önem verilmelidir :
1.Misyon: Organizasyonun varolma sebebini veya ana
stratejik niyetini ifade eder. Misyon ifadesi
organizasyonun inanç ve değerlerini, önceliklerini,
rekabetçi üstünlüklerini, arzu ettiği imajı içerir.
2.Arzu edilen performans düzeyi (yenilikçilik, çalışnaların
tatmini, devamlılığı vb) .
3.Arzu edilen ideal koşullar (yalın, esnek, müşteri
isteklerine hızlı cevap verme gibi) .
4.Vizyon doğrultusunda ulaşılacak amaçlar (çalışanların
katılım ve bağlılığını yükseltmek için hangi davranışların
beklendiği gibi ) .
 3.Değişim için destek sağlamak:
Değişim sürecinde farklı organizasyonel kademelerde
değişik ilgi ve tercihlerden oluşan zayıf koalisyonlar
mevcuttur. Örneğin, alt kademe çalışanlar iş güvenliği, yüksek
ücret ile ilgilenirken üst yönetim organizasyonu yeni iş
alanlarına yöneltme ile ilgilenir. Çoğu kez bu alanlar birbirleri
ile çatışır.
 Değişim sürecinde bu çatışmaların önlenmesi önem
taşımaktadır.
 Destek sağlamak için aşağıdaki faliyetlerin yerine getirilmesi
önem taşır:
 1.Değişime önderlik eden kişi veya grupların sahip olduğu
güçlerin etkisini tespit etmek ve gücünü arttırmak,
 2.Anahtar role sahip ilgi gruplarını (paydaşları) tespit etmek:
Değişimi engelleyecek veya aksatabilecek güce sahip i
etkileyecek sendika, personel grubu, bölüm yöneticileri vb
belirlenir.
 3.İlgi gruplarını etki altına almak: (ikna etmek, bilgilendirmek
vb.)
 4.Dönüşümün Yönetilmesi:
Bu aşamada mevcut durumdan arzu edilen duruma
doğru bir hareket başlatılır. Dönüşüm sürecinde
aşağıda sırlanan faaliyetler önem taşır:
1.Faaliyet planlama: Değişim sürecinin yol haritası
hazırlanır. Faaliyet planı net bir şekilde tespit
edilmeli, bu süreçte yürütülecek adımlar değişim
amaçları ve öncelikleri dikkate alınarak
belirlenmelidir.
2.Faaliyet planının organizasyon tarafından
benimsenmesi sağlanmalıdır . Faaliyetlerin anahtar
role sahip kişi ve gruplar tarafından benimsenmesi ve
desteklenmesi sağlanmalıdır.
3. Dönüşüm sürecine uygun bir yönetsel yapının
oluşturulması gereklidir. (Üst düzey yönetici, proje
yöneticisi, farklı kompozisyona sahip komite veya
kurullar)
 5.Değişim Hareketliliğini kalıcı kalmak:
Değişim süreci başlatıldıktan sonra oluşan enerji ve
katılımın sürekliliğinin sağlanması önem taşımaktadır. Bu
devamlılığı sağlamak için aşağıda yeralan faaliyetlerin
yürütülmesi gereklidir:
1.Gerekli insan ,zaman ve finansal kaynağın sağlanması,(eğitim
verme , danışman desteği sağlama, veri toplama, toplantılar vb.
için zaman ayırma)
2.Destekleyici sistemlerin oluşturulması( Değişim sürecinde
organizasyon üyelerine psikolojik ve moral desteği verilmelidir.
Kişisel ilşkileri güçlendirme , sürekli gönüllü destek sağlama
önem taşımaktadır.)
3.Yeni beceri ve yetkinliklerin geliştirlmesi (Değişim organizasyon
üyelerinin yeni bilgi, beceri, ve davranışları edinmelerini
gerektirir. Örneğin, problem çözme, katılımcı liderlik stili , sosyal
becerilerin gelişimi gibi
4.Yeni davranış modellerini ödüllendirme, takdir etme vb araçlarla
kuvvetlendirme
 MÜDAHELE STRATEJİLERİ
Müdahele stratejileri(intervention) organizasyonel etkinliği
arttırmayaı sağlayacak bir dizi planlı değişim faaliyetini ifade
etmektedir. Müdahele stratejileri, gerçek bilgiye dayanma,
organizasyon üyelerinin aktif katılımı ile belirlenme ve benimsenme
özelliklerine sahiptir. Organizasyonların karşı karşıya kaldığı
sorunlara göre farklı müdahele stratejileri uygulanır. Sözkonusu
sorunlar dört grup altında toplanabilir:
1.İletişim, karar alma, liderlik ve grup dinamiği gibi insan unsuruna
ilişkin süreçlere yönelik stratejiler
2.İş bölümü, departmanlaşma ,koordinasyon şekli, iş tasarımı,
organizasyonel dizayn gibi yapı ve teknolojiye ilişkin stratejiler,
(technostructural)
3. İşe alma, performans hedefleri belirleme, performans ölçme,
ödüllendirme gibi İnsan kaynaklarına İlişkin stratejiler,
4.Stratejik sorunlara yönelik stratejiler (hangi ürün, hizmet ile hangi
pazarlarda rekabetçi üstünlüğün sağlanacağı, çevreye nasıl uyum
sağlanacağı gibi stratejik sorunlar )