Mesurer la valeur ajoute par la gestion des ressources humaines

Par Daniel Held, Dr. s Sc. Econ. Paru dans Personnel, Janvier 2001, no 416, pp. 34-37 La cration de valeur a toujours t le moteur du dveloppement conomique et social. Les Ressources Humaines (RH), comme les autres fonctions de support des organisations, ont longtemps souffert de ne pouvoir dmontrer leur valeur ajoute ni de mesurer rellement la performance humaine dune organisation. Cet article montre les diffrentes dimensions qui contribuent la performance humaine dune organisation et les formes sous lesquelles la GRH peut crer de la valeur. Il propose une approche entirement nouvelle pour mesurer celle-ci.

Piloter et valuer la performance humaine des organisations

Le concept du Balanced Scorecard 1 conduit aujourdhui de plus en plus dorganisations vouloir mesurer leur performance sur le plan des clients et sur celui des collaborateurs. Ceci contribue largement revaloriser les facteurs qualitatifs, souvent appels facteurs soft . Mais comment apprhender ces facteurs de manire rellement pertinente ? Les solutions proposes ne rpondent que rarement aux attentes, notamment parce quelles napprhendent pas rellement le processus la base de la performance humaine et que les mthodes de mesure utilises noffrent pas la qualit souhaite. La performance humaine se traduit par des collaborateurs comptents et impliqus et par le succs qui en rsulte (satisfaction clientle, ralisation de projets, atteintes dobjectifs financiers). Des recherches rcentes2 montrent que la performance et la prennit des organisations dpendent avant tout de la conjugaison des actions du leadership et des processus RH. Ces facteurs influencent lengagement efficace et accept des collaborateurs au profit de la finalit de lorganisation. Ces recherches ont galement dmontr une corrlation significative entre cet engagement et la satisfaction durable des clients ; de leur loyaut dpend en effet un succs conomique durable. Ce processus est illustr dans la Figure 1 et nous guide dans la comprhension des phnomnes que nous observons dans les entreprises. Il nous aide galement valuer le changement.

R. Kaplan, D. Norton : The Balanced Scorecard, Harvard Business Review (HBR), Jan./Feb. 92 ; Putting the Balanced Scorecard to work, HBR, Sept./oct. 93 ; Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, HBR, Jan./Feb. 96 2 P.ex. : M. Buckingham & c. Coffman, First Break All the Rules, Institut Gallup, 1998 ; D. Ulrich, Human Resources Champions, Harvard Business School Press, 1997 ; D. Ulrich, J. Zenger & N. Smallwood, Results Based Leadership, Harvard Business Press, Boston, 1999 ; J. Fitz-enz & J. Phillips : A New vision for Human Resources, Crisp Learning, 1999

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Fig. 1 : La chane de cration de valeur

Enjeux de la qualit et de la performance Shareholder Value et humaine
prennit des organisations Satisfaction et loyaut clients Comptence et engagement des collab. Qualit du leadership et GRH oriente valeur ajoute

Comment valuer la cration de valeur en GRH ?

A partir de la figure 1, nous pouvons identifier trs clairement les niveaux o la cration de valeur sera dterminante et pourra tre mesure. La figure 2 positionne ces 5 niveaux dans le contexte dune gestion globale des organisations : A. Valeur cre par le management pour ses clients (Leadership), en particulier pour les collaborateurs : value par un feedback collaborateurs ou 360 B. Valeur cre par les services et solutions RH, dans le sens de la rponse aux besoins des clients : value par un feedback sur la manire dont le rle attendu des RH est rempli et sur la qualit des services fournis. C. Valeur cre par des actions ponctuelles de gestion et de dveloppement des ressources humaines, p.ex. en matire de formation, pour accompagner une fusion ou un changement culturel, : value par la mesure de limpact rel des actions RH et formation. D. Valeur rsidant dans les comptences collectives: value par le degr de matrise attest des comptences cl de lorganisation E. Valeur cre globalement par lensemble des acteurs influenant la performance humaine. Cest limpact final de la gestion des ressources humaines au sens large, qui se traduit par le degr dimplication, dengagement et de satisfaction des collaborateurs. Cet indicateur sera conu comme lindicateur principal pour la dimension RH dans Balanced scorecard .

Figure 2 : Les composantes de la performance humaine, et la performance globale

Valeurs, vision et stratgies de lentreprise Objectifs, indicateurs et profils de comptences Valeurs, vision et stratgies pour la performance humaine

A. Leadership

B. Services, processus et solutions RH

C. Impact dactions, dcisions et programmes

Evaluation de la performance humaine

D. Adquation des comptences collectives E. Mesure de limplication des collaborateurs

Performance globale
Balanced Scorecard Indicateurs quantitatifs et qualitatifs

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Les mthodes de mesure

Plutt que par benchmarking, mthode la fois utile (se comparer lextrieur) et dangereuse (comparer des choses qui ne sont pas vraiment comparables), lvaluation des facteurs qualitatifs se fera de prfrence par rfrence la vision de la performance humaine propre lorganisation et sa propre progression dans le temps. La mesure dun phnomne, quantitatif ou qualitatif, prsuppose la cration dun indicateur. Et tout indicateur auquel lorganisation accorde de limportance provoque des effets importants : il oriente les actions sur la progression de cet indicateur. Il est ds lors essentiel que lindicateur soit particulirement pertinent. La mesure dindicateurs quantitatifs est gnralement aise, mais celle dindicateurs qualitatifs a le plus souvent t lude, en raison des difficults ou des cots. Des experts RH se sont associs des spcialistes de lenqute informatique sur Internet pour dvelopper une mthodologie unique et rvolutionnaire (mthodologie Qualintra - www.qualintra.com), qui permet mesurer en ligne, de manire fiable et pertinente les facteurs soft dterminants pour le succs des entreprises. Cette mthodologie, teste sur plusieurs clients, permet douvrir des perspectives compltement nouvelles pour le dveloppement de la gestion des ressources humaines dans lorganisation. Elle repose sur les axes suivants : 1. La notion dindicateurs : dans la ligne des travaux du Balanced Scorecard, il sagit de donner la notion dindicateurs RH une pertinence souvent dfaillante, pour lvaluation de limpact des actions et politiques RH, ou pour lvaluation du degr de matrise des comptences cl de lorganisation (p.ex. leadership ; relations clients ; ). Un indicateur est mesur partir de questions cibles et valides (exemples dans lencadr). Le suivi dans le temps : la vitesse dvolution de la situation, lintrieur comme lextrieur de lentreprise, ne permet plus de se contenter de mesures intervalles loigns (1 5 ans). La rcurrence de la mesure intervalles rapprochs permet de mieux suivre et comprendre les phnomnes qualitatifs, et notamment humains, dans les organisations (figure 3).

2.

Figure 3: Suivre les indicateurs dans le temps

Suivi rgulier des indicateurs dans le temps

Enqutes classiques

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3. La transparence du processus et limplication des acteurs La notion dindicateurs permet une grande transparence et lappropriation du processus par lensemble des acteurs concerns. Cadres et collaborateurs se mettent daccord sur lanalyse de la situation et dfinissent ensemble un plan daction pour la russite duquel ils se sentent engags. 4. Lutilisation des technologies Inter/Intranet La ralisation de ces objectifs nest possible que grce une utilisation efficace des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC). Dans la mthodologie Qualintra , le processus de la mesure du phnomne qualitatif est entirement en ligne, offrant toute garantie de scurit et de fiabilit, et intgr depuis la mise disposition du questionnaire jusqu la diffusion des rsultats. Lentreprise na se proccuper daucun problme logistique. La rduction de la dure du processus et du cot de chaque opration permet denvisager la rcurrence de la mesure intervalles rapprochs et de rellement parler doutils de pilotage de la performance humaine.

Des perspectives et exigences nouvelles pour la DRH

La mthodologie prsente dans cette article sapplique tous les domaines dans lesquels il sagit de prendre en compte le changement, de comprendre les interrelations entre facteurs multiples, dvaluer limpact dactions ou de politiques ou de suivre une volution dans le temps pour ragir rapidement en cas de nouvelles difficults. En mesurant les facteurs qualitatifs les plus sensibles de lorganisation, la DRH se dote doutils lui permettant de devenir un rel partenaire stratgique de la Direction, dapporter une valeur ajoute vritable, daffiner son action grce un apprentissage permanent et la mesure de limpact de ses actions et de celles de la Direction, mais aussi de renforcer la pertinence de son action sur le leadership, lengagement de talents, lapprentissage organisationnel et le pilotage de la culture de l'entreprise.
Note sur lauteur : Daniel Held (dheld@qualintra.com), Dr. s Sciences Economiques, Charg de cours lUniversit de Neuchtel, est actif depuis plus de 17 ans dans les ressources humaines, au sein dentreprises multinationales dans la banque et linformatique et depuis plus de 5 ans dans le conseil dentreprise. Il est galement Directeur de Programme pour le Congrs Europen des Ressources Humaines, qui aura lieu Genve du 26 au 29 juin 2001 (www.eamp2001.ch) Responsable du cabinet de conseils PI Management, Lutry (www.piman.ch), il vient de crer avec un associ spcialis dans les nouvelles technologies la socit Qualintra SA (www.qualintra.com). Qualintra est une socit de service dont la mission consiste valuer de manire fiable, priodique et cible, les facteurs qualitatifs dcisifs pour la performance humaine des entreprises, et partant pour leur succs conomique durable.

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Encadr
Quelques exemples dindicateurs RH et Formation et dveloppement (T&D) utilisant la mthodologie Qualintra : Employee Value Index : mesure de limplication et de la satisfaction des collaborateurs Management Value Index : mesure de lengagement et de la loyaut des cadres Learning Impact Index : mesure limpact rel au niveau des collaborateurs de lensemble des actions de formation et dveloppement (y compris on-the-job) HR/T&D Service Efficiency : mesure de la valeur ajoute par les services et prestations RH ou formation HR/T&D Action Efficiency : mesure la valeur ajoute par des actions RH/formation et dveloppement concrtes (p.ex. dans la gestion du changement ou lintroduction de nouveaux programmes)

Exemple : EVI : Employee Value Index. Indicateur synthtique, qui comprend 5 sous-indicateurs et mesure
le degr dimplication des collaborateurs dans lentreprise ou lorganisation. Il vise rendre compte de manire pertinente et fiable, dans le temps - avec possibilits de benchmarking - de la valorisation dont les ressources humaines font vraiment lobjet dans lentreprise : 1. Confiance dans la Direction et dans lavenir 2. Empowerment (responsabilit, autonomie et solidarit) 3. Management et coaching 4. Dveloppement (des comptences et de lorganisation) 5. Qualit de lenvironnement de travail (rmunration et conditions de travail).
Pour plus dinformations sur ces indicateurs ainsi que pour des indicateurs relatifs aux relations clients :

www.qualintra.com

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