INTRODUCCIN El presente trabajo contiene el tema Auditora Basada en Riesgos que el Contador Pblico y Auditor debe de conocer con

el fin de tenerlo presente a la hora de realizar su anlisis. En el primer Captulo se encuentran generalidades del riesgo como una falta de capacidad de pronosticar los resultados consecuencias de una decisin o ejecucin de un plan, incluyendo inclusive desconocimiento de la estructura del problema. El captulo II aborda el tema del anlisis de riesgo que se utiliza para denotar los mtodos que buscan desarrollar una conciencia y comprensin completa del riesgo asociado a una variable particular que es de inters, tomando en cuenta los procedimientos en la aplicacin del anlisis de riesgo, en los que se encuentran el mtodo analtico que consiste en combinar proyecciones del problema en estudio, con base a un modelo estructural debidamente definido y el mtodo de enfoque que see fundamenta en la definicin de un juego de ecuaciones con las cuales se combinan las variables probabilsticas que afectan el problema en estudio.

El tercer capitulo se refiere a como administrar los riesgos operacionales ya que son las prdidas directas o indirectas resultantes de un inadecuado proceso interno, fallas del personal, sistemas o de eventos externos. Por ltimo se estudia un caso de la evaluacin por parte de la auditora en la concecin de crditos a personas y empresas interesadas en ello.

CAPITULO I 1 1.1 ASPECTOS GENERALES DEFINICIN DE RIESGO

Erick Kohler dice que riesgo es el grado de probabilidad de perdida. Mark R. Grenee establece que riesgo es la incertidumbre de que un suceso pueda ocurrir. En resumen el riego se puede definir como: La probabilidad de que un suceso ocurra y que provoque perdida a una compaa o a una persona individual.1

El trmino riesgo es un concepto cuyo significado es del dominio comn; sin embargo, para mejor precisin, se exponen algunas definiciones: De acuerdo al diccionario de la Real Academia Espaola, riesgo significa contingencia o proximidad de un dao. Condicin en la que existe desconocimiento de las probabilidades y de los resultados que pueden tener un evento. Falta de capacidad de pronosticar los resultados consecuencias de una decisin o ejecucin de un plan, incluyendo inclusive desconocimiento de la estructura del problema en si. 2

Comit de Basilea:
1

Vera Smith, Fernando y Jos Flores Lezama . La Auditoria Interna de la Administracin de Riesgos Pag. 20 2 El anlisis de riesgo y su paliacin a la evaluacin de proyectos empresariales.

"El riesgo de qu deficiencias en los sistemas de informacin o controles internos puedan resultar en prdidas inesperadas. Este riesgo es asociado con errores humanos, fallas en los sistemas y procedimientos y controles inadecuados".

Chase Manhattan Bank: "El riesgo de prdidas debido a errores de los empleados, deficiencias organizacionales, fraudes, fallas en los sistemas, inadecuada perfomance por proveedores y eventos similares".

Canadian Imperial Bank of Commerce: "Otra forma de definir el riesgo operacional es asignarlo a todos los riesgos que no son directamente atribuibles a las categoras de riesgo crediticio y riesgo de mercado".

Barclays: "El riesgo causado por fallas en los procesos operacionales o sistemas que los soportan. Esto incluye errores, omisiones, cadas en los sistemas, desastres naturales, ataques terroristas y actividades fraudulentas que causan impactos en trminos de disponibilidad del servicio, prdidas financieras, incremento de costos, prdida de reputacin o imposibilidad de realizar las ganancias planeadas".

Lloys TSB:

"La exposicin a daos financieros o de otra ndole que aparecen debido a eventos no previstos o fallas en los sistemas o procesos operacionales del grupo". En una acepcin universalmente aceptada el Riesgo Operacional es cualquier cosa que puede impedir que una organizacin cumpla con sus objetivos de negocio. Son todos los riesgos que no se relacionan con riesgo crediticio y riesgo de mercado. Es el riesgo directo o indirecto de prdidas resultantes de un inadecuado o fallido proceso interno, personal o sistemas o por eventos internos. Es el riesgo de prdidas a travs del procesamiento de transacciones.

1.2

FUENTES DE RIEGO

Riesgo es el potencial de resultados negativos: La generalidad de las empresas pueden verse expuestas a diversos tipos de riesgos que pueden resumirse en los siguientes:

Contabilidad errnea o inapropiada. Prdida o destruccin de activos fijos o recursos financieros. Costos excesivos / Ingresos deficientes. Sanciones legales. Fraude o robo. Decisiones errneas de la gerencia. Interrupcin del negocio. Deficiencias en el logro de objetivos y metas. Desventaja ante la competencia. Desprestigio de imagen. De acuerdo con la lista anterior, se puede decir que los riesgos son fcilmente identificables; sin embargo, las causas que propician su aparicin, pueden ser mltiples y de ndole muy diversa. Una misma causa puede generar ms de un tipo de riesgo.

Los riesgos no se originan por la falta de controles, estos existen por s mismos y se presentan cuando son causados. Los controles se establecen para reducir o evitar las causas. Como en todo tema objeto de estudio, los autores aplican nueva o diferente terminologa para la identificacin o clasificacin de algunos conceptos. 1.3 CLASIFICACIN DE LOS RIEGOS:

Los riesgos se clasifican en dos grandes grupos: Puros y Especulativos. 1.3.1 Puros: Son aquellos que implican una prdida financiera o daos a las operaciones o bienes, tanto materiales como humanos. Los comunes y que generalmente son asegurables se pueden clasificar en tres grandes grupos: a) Actos Fortuitos a.1) De los Activos Tanto propios como ajenos, siempre y cuando estos ltimos estn bajo custodia y responsabilidad de la entidad. a.1.1) De su Existencia Incendio, rayo, explosin; Temblor, terremoto; Huracn, cicln, tempestad; Granizo, mojaduras, roturas de rociadores, y Humo, corto circuito.

a.1.2) De su Transporte Volcadura, dao, extravi, y Mojadura, hundimiento. a.1.3) De su Montaje Errores durante el montaje; Sabotaje individual de obreros o empleados y extraos; Caida de partes del objeto que se monta como consecuencia de rotura de cables o cadenas, hundimiento o deslizamiento del equipo de montaje.

a.2) Del Factor Humano Comprende a los funcionarios y empleados, quienes se encuentran expuestos a: Muerte prematura, accidente, y Enfermedades, invalidez, vejez a.3) Contractuales Son los que provienen de un contrato: Daos a edificios rentados, por incendio o explosin, y Daos a equipos durante su instalacin. a.4) Responsabilidad Civil

Se deriva de la obligacin legal que tiene una persona jurdica o individual de reparar a otra un dao o un prejuicio ocasionado por una accin u omisin, en los cuales se menciona: a.4.1) Bienes Por accidente; y Por defectos en el diseo o manufactura de los productos. a.4.2) Personas Por accidentes, y Por defectos en el diseo o manufactura de un producto b) Actos Criminales b.1) De Empleados Abuso de confianza; Sabotaje individual, y Deshonestidad. b.2) De Terceros Robo de efectivo con o sin violencia; Robo de mercancas con o sin violencia; Asalto, vandalismo, abuso de confianza, y Atraco a mensajero. c) Actos Intangibles

Perdidas de utilidades por: Rayo, incendio o explosin; Temblor o terremoto; Privacin de rentas o del valor rentable, y Muerte de personal clave. 1.3.2 Especulativos

Son aquellos que adems de presentar la tendencia natural de causar prdidas son los que pueden producir utilidades, con la peculiaridad de que no son asegurables. Los ms comunes entre los que repercuten negativamente en las utilidades se pueden clasificar en los siguientes grupos: a) Tcnicos Obsolescencia de conocimientos; Obstculos en procesos nuevos, y Errores tcnicos en nuevos diseos. b) Produccin Huelgas; Restricciones en obtener en materias primas, y Incremento en el costo de operacin. c) Mercado Rechazo de incremento de precio o caida del mismo; Indiferencia de la clientela; Obsolescencia o rechazos de estilos, y

Aparicin de productos competitivos. d) Financieros Falta de venta de acciones; Restriccin de crditos, y Aumento de tasas de inters sobre prestamos. e) Econmicos Inflacin; Poltica fiscal, y Actos de competidores f) Sociales Cambios de gustos en consumidores; Inquietud en la mano de obra, y Problemas sindicales en empresas de servicios g) Polticos Estatizacin; Guerra; Inquietud poltica, y Cierre de fronteras h) Desacreditadores Difamacin; Calumnias, y Criticas.

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En virtud de tratarse de responsabilidades inherentes a cada una de las funciones de la organizacin: investigacin y desarrollo, produccin, finanzas, relaciones humanas y mercado, se requiere conocimiento profundo en cada una de ellas, hechos que estn normalmente del alcance del administrador de riesgos. 1.4 TIPOS DE RIESGO

1.4.1 Riesgo de Mercado Son aquellos a que se expone la situacin financiera de una institucin resultantes de movimientos adversos en los precios de mercado, como tasas de inters y tipos de cambio.

1.4.2

Riesgo de Liquidez

Es un riesgo potencial, de que una institucin no cuente en determinado momento con fondos suficientes para cumplir sus obligaciones, cuando stas vencen, debido a la imposibilidad de liquidar activos, derivado principalmente de una inadecuada administracin de su cartera de crditos. 1.4.3 Riesgo de Operacin

Supone la posibilidad de prdidas imprevistas, a causa de sistemas de informacin inadecuados, problemas operacionales, fallas en controles internos, falta de plan de contingencias, fraudes o eventos catastrficos. Cualquier evento que pueda impedir el cumplimiento de los objetivos establecidos por la empresa.

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Es el riesgo de prdidas directas o indirectas resultantes de un inadecuado proceso interno, fallas del personal, sistemas o de eventos externos.

1.4.4

Riesgo Legal

Es el riesgo de un efecto negativo en las operaciones o en la condicin financiera de una institucin, que surge de contratos que no se pueden llevar a cumplimiento, demandas y fallos judiciales, que pueden afectar negativamente las operaciones o la condicin financiera de la empresa.

1.4.5 Riesgo de Crdito

Sufrir prdidas, derivado del incumplimiento de honrar una deuda, por parte de un prestatario o contra parte de una obligacin. Puede ser minimizado a travs de la creacin o utilizacin de sistemas de garantas, como la exigencia de fianzas bancarias, garantas reales, bloqueo de activos imposibilitando su venta durante el perodo de vigencia del contrato.

1.4.6 Riesgo Pas

Es la exposicin a prdidas que las instituciones financieras, tanto privadas como pblicas, tienen en un pas distinto al de su residencia. Se derivan de factores polticos, econmicos, sociales, etc.

1.4.7 Riesgo de Reputacin

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Surge de fallas operacionales, del incumplimiento de leyes y reglamentos o de otras fuentes tales como publicidad negativa que se pueda dar, con relacin a las prcticas y transacciones de negocio de un banco, que pueden causar el deterioro en la base de clientes o reduccin en los ingresos.

1.4.8 Riesgo de Tasas de Intereses y Tipo de Cambio Es la exposicin de la condicin financiera de los bancos, a movimientos adversos en las tasas de inters, o sea, el riesgo que enfrenta un banco de sufrir prdidas ante cambios eventuales en sus tasas de inters.

CAPITULO II 2 2.1 EVALUACION DEL RIESGO ANLISIS DE RIESGO

Se utiliza para denotar los mtodos que buscan desarrollar una conciencia y comprensin completa del riesgo asociado a una variable particular que es de inters. Procedimientos seguidos en la aplicacin del anlisis de riesgo: El Mtodo Analtico:

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Que consiste en combinar proyecciones del problema en estudio, con base a un modelo estructural debidamente definido, para posteriormente mediante la teora estadstica de distribuciones, encontrar la media y la varianza de la distribucin probabilstica de los posibles desarrollos del problema. El Mtodo de Enfoque Se fundamenta en la definicin de un juego de ecuaciones con las cuales se combinan las variables probabilsticas que afectan el problema en estudio. Dicha combinacin se lleva a cabo mediante un proceso de simulacin desarrollada usualmente en computadora, para generar as la distribucin de probabilidades de los posibles desarrollos del problema.

2.1.1 Anlisis de Riesgo y Toma de Decisiones El objetivo del primero es servir de herramienta para una mejor toma de decisiones. Esto no se debe extralimitar, el anlisis de riesgo no sustituye de ninguna forma el criterio de la persona a cambio de tomar la decisin, sin embargo, si es desarrollado correctamente, le debe proporcionar un conocimiento completo de los elementos con los que est tratando, sus implicaciones e interrelaciones, as como de las probabilidades que se presenten los distintos desenvolvimientos posibles, consecuencia de la decisin que se tome. 2.2 FACTORES DE RIESGO

Un riesgo se compone de dos factores: su probabilidad y su impacto.

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2.2.1 Probabilidad La probabilidad de un riesgo es la posibilidad de que un evento suceda en realidad. Para clasificar los riesgos es recomendable la asignacin de un valor numrico a la probabilidad. La probabilidad de un riesgo debe ser mayor que cero o el riesgo no representa una amenaza para el proyecto. Asimismo, la probabilidad debe ser menor que 100% o el riesgo es una certeza, en otras palabras, es un problema identificado. 2.2.2 Impacto El impacto de un riesgo mide la severidad de los efectos adversos, o la magnitud de una prdida, si el riesgo llega a suceder. La decisin de cmo medir las prdidas sostenidas no es un asunto trivial. Si el riesgo tiene un impacto financiero, el valor monetario es la forma preferible para cuantificar la magnitud de una prdida. El impacto financiero podran ser costos a largo plazo en la operacin y el apoyo, una prdida en la participacin en el mercado, costos a corto plazo por el trabajo adicional, o prdida en el costo de oportunidad. Otros riesgos pueden tener un nivel de impacto en donde es ms conveniente una escala subjetiva del 1 al 5. Bsicamente se califica la viabilidad del xito del proyecto. Los valores altos indican una prdida seria para el proyecto. Los valores medianos sealan una prdida en partes del proyecto o una 2.3 disminucin de la eficiencia. EXPANSIN DE RIESGO

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Para evaluar una lista de riesgos, debe entenderse con claridad la amenaza completa de cada una de las necesidades de riesgos. En ocasiones un riesgo con una probabilidad alta tiene un impacto bajo y puede ignorarse sin complicaciones; otras veces un riesgo con un impacto alto tiene una probabilidad baja y tambin puede ignorarse. Los que en verdad se requiere administrar son aquellos con una exposicin alta (probabilidad e impacto altos). Esto se consigue reduciendo la probabilidad o el impacto del riesgo.

Cuando estime la probabilidad y el impacto, tome en cuenta lo que sabe y lo que desconoce. Si cree que un riesgo puede producir una prdida de un milln de dlares, pero su nivel de confianza es del 50 por ciento, las personas que efectan el anlisis de riesgos necesitan entender estos factores.

2.4

ADMINISTRACIN DE RIESGOS

Todas las empresas comerciales e industriales se enfrentan al problema del riesgo y si la empresa es suficientemente grande el manejo de los riesgos se convierte en un cargo especializado en manos de una persona a que se le llamaba en el pasado Administrador de Seguros. El administrador de riesgos suele ocuparse nicamente de los riesgos propiamente dichos, y los riesgos especulativos estn manejados por una autoridad superior. Los riesgos puros se suelen resolver mediante la adquisicin de seguro. Por otra parte, el manejo de riesgo, se agrega la funcin de reduccin o prevencin de los siniestros posibles. El termino Administracin de Riesgos significa sin embargo por lo general: El descubrimiento de los riesgos existentes por medio de la observacin y de la imaginacin. El calculo de las probabilidades y gravedad de esos siniestros en potencia.

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La consideracin de los mtodos para hacer frente a esos riesgos. El manejo de los riesgos pude definirse como la minimizacin de los efectos adversos de riesgos al costo mnimo mediante su identificacin, mesura y control. El alcance de esta actividad pude resumirse de diferentes maneras, pero puede concretarse como objetivo fundamental el que: ayuda a identificar perdidas de manera organizada y promueve la eficiencia a travs del anlisis del riesgo, o la minimizacin de los efectos econmicos adversos consecuentes a la realizacin de riesgos a travs de un anlisis cuidadoso y constante para la reduccin, o sea usar el buen criterio para manejar las situaciones que puedan causar prdidas fortuitas mediante la minimizacin de los riesgos. En resumen poner en prctica prdidas probables. un conjunto de funciones para el control de las

De acuerdo con el concepto, alcances y secuencia, la decisin que enfrenta cada gerente o administrador de riesgos, en la de escoger la combinacin que se le presente menos costosa de las alternativas para el tratamiento de los riesgos que permitirn mantener dentro de los limites tolerables los efectos adversos de las prdidas econmicas accidentales. O sea, la toma de decisiones est enmarcada o determinada por la forma en que despus de analizadas las alternativas, se resuelva desarrollar las cinco etapas que contiene el proceso administrativo de riesgos. Es en esta funcin donde el Contador Pblico y Auditor contribuye con su trabajo a tomar la decisin ms adecuada para los efectos consiguientes. La administracin de riesgos desarrolla una disciplina y un ambiente de decisiones y acciones proactivas para valorar ininterrumpidamente lo que puede

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fallar, determinar cules riesgos es importante enfrentar e implementar estrategias para abordarlos. Es el proceso de identificar, cuantificar y controlar los riesgos asociados a las actividades financieras, mediante la implementacin de polticas, procedimientos y lmites establecidos. 2.5 IMPORTANCIA DE ADMINISTRACION DE RIESGOS

La administracin de riesgos por lo general se identifica con operaciones de cobertura, es decir, con la adquisicin de instrumentos financieros que permiten proteger variaciones de movimientos adversos de los precios, que repercuten en las tasas de inters y en el tipo de cambio. 2.6 FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS

La necesidad del manejo cientfico de riesgos en la empresa se origina en el hecho de que existe virtualmente un riesgo en todas las facetas de las operaciones de una compaa. Desde el momento en que se toma la decisin de organizar una empresa hasta que se distribuyen los ltimos fondos al momento de la liquidacin, cada actividad esta expuesta a diversidad de riesgos. Es un denominador comn que se encuentra en todas las decisiones que se toman en las empresas, ya sea decisin en que estn envueltos asuntos de gran importancia, tales como la seleccin del local, el censo del personal gerencial ms alto o la adquisicin de una compaa subsidiaria, o de asuntos de poca significacin, como el caso de la compra de mobiliario de oficina o el emplear a un trabajador de menor categora. En s, la funcin primordial de la administracin de riesgos es la proteccin de los activos de una empresa y por lo tanto sus operaciones y utilidades. Y para poder

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realizar el proceso de administracin de riesgos se requiere de un anlisis sistemtico y preventivo. 2.7 PLANIFICACION DE ACCION PARA RIESGO

La planificacin de acciones para riesgos es el tercer paso en el proceso de administracin de riesgos. decisiones y acciones. Convierte la informacin sobre un riesgo en La planificacin implica desarrollar acciones para

enfrentar los riesgos individuales, establecer prioridades en las acciones para un riesgo, y crear un plan integrado de administracin de riesgos. Las siguientes son las cuatro reas fundamentales que el equipo debe abordar durante la planificacin de acciones para riesgos: Investigacin Conocemos lo suficiente acerca de este riesgo? Necesitamos estudiar ms el riesgo para adquirir ms informacin y determinar mejor sus caractersticas antes de que podamos decidir qu accin efectuar? Aceptacin Podemos soportar las consecuencias si el riesgo ocurriera en realidad? Podemos aceptar el riesgo y no aplicar ms acciones? Administracin Puede el equipo hacer algo para atenuar el impacto del riesgo en caso de que ocurra? Prevencin Podemos evitar el riesgo cambiando el campo? Las tres metas de la administracin de riesgos son:

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Reducir la probabilidad de ocurrencia. Reducir la magnitud de una prdida. Modificar las consecuencias del riesgo.

2.8

ESTRATEGIA PARA LA ADMINISTRACIN DE RIESGO

Son posibles varias estrategias para reducir el riesgo: En los riesgos que el equipo del proyecto puede controlar, se deben aplicar los recursos necesarios para reducir el riesgo. En los riesgos que el equipo del proyecto no puede controlar, determinar cambios de estrategia. Es posible que el equipo del proyecto transfiera el riesgo mediante: El cambio a un hardware distinto. El traslado de una caracterstica del software a otra parte del sistema que posea mejor capacidad para manejarla. La subcontratacin de la tarea con un profesional ms experimentado. 2.8.1 La Estrategia de Contingencia de Riesgos La idea detrs de una estrategia de contingencia es contar con un plan de reserva que pueda activarse en caso de que fracasen todos los esfuerzos para administrar el riesgo. Por ejemplo, suponga que se necesita una nueva versin de una herramienta particular para que el software pueda incluirse en cierta plataforma, pero la aparicin de la herramienta est en riesgo. El equipo debe disear un plan para emplear una herramienta o una plataforma alternativas. Un desarrollo simultneo puede ser el nico plan de contingencias que asegure que el equipo llegue al nicho del mercado que busca.

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Para riesgos que conducen a retrasos en las actividades. La ltima fecha para usar un plan de contingencias. La ltima fecha para seleccionar otro vendedor. Para riesgos que requieren recursos adicionales. Ultima fecha que proporcione tiempo suficiente para localizar recursos. La sancin o multa mxima en las que se puede incurrir. La mayor cantidad de esfuerzo disponible para superar los riesgos. Lmite de costo adicional para el cliente. Lmite del tiempo de aprendizaje. La decisin de cundo comenzar el segundo esfuerzo paralelo es cuestin de observar el valor de activacin para el plan de contingencias. A menudo el equipo puede establecer los valores de activacin para el plan de contingencias con base en el tipo de riesgo o en el tipo de consecuencia para el proyecto que se encontrar. Estrategias para la administracin de riesgos. Son posibles varias estrategias para reducir el riesgo: En los riesgos que el equipo del proyecto puede controlar, se deben aplicar los recursos necesarios para reducir el riesgo. En los riesgos que el equipo del proyecto no puede controlar, determinar cambios de estrategia. Es posible que el equipo del proyecto transfiera el riesgo mediante: El cambio a un hardware distinto. El traslado de una caracterstica del software a otra parte del sistema que posea mejor capacidad para manejarla. La subcontratacin de la tarea con un profesional ms experimentado. La estrategia de contingencia de riesgos.

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La idea detrs de una estrategia de contingencia es contar con un plan de reserva que pueda activarse en caso de que fracasen todos los esfuerzos para administrar el riesgo. Por ejemplo, suponga que se necesita una nueva versin de una herramienta particular para que el software pueda incluirse en cierta plataforma, pero la aparicin de la herramienta est en riesgo. El equipo debe disear un plan para emplear una herramienta o una plataforma alternativas. Un desarrollo simultneo puede ser el nico plan de contingencias que asegure que el equipo llegue al nicho del mercado que busca. Para riesgos que conducen a retrasos en las actividades. La ltima fecha para usar un plan de contingencias. La ltima fecha para seleccionar otro vendedor. Para riesgos que requieren recursos adicionales. Ultima fecha que proporcione tiempo suficiente para localizar recursos. La sancin o multa mxima en las que se puede incurrir. La mayor cantidad de esfuerzo disponible para superar los riesgos. Lmite de costo adicional para el cliente. Lmite del tiempo de aprendizaje. La decisin de de cundo comenzar el valor el de segundo activacin esfuerzo para paralelo el plan es de

cuestin

observar

contingencias. A menudo el equipo puede establecer los valores de activacin para el plan de contingencias con base en el tipo de riesgo o en el tipo de consecuencia para el proyecto que se encontrar. 2.9 ACCIN DE RIESGO

La siguiente es una lista de la informacin que el equipo podra considerar al desarrollar un formulario de acciones automatizadas para el riesgo: Identificador del riesgo: Nombre que emplea el equipo para identificar inequvocamente una declaracin de riesgo, con el propsito de elaborar informes y darle seguimiento.

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Declaracin del riesgo: La declaracin en lenguaje normal (que se explic antes en este mdulo) que describa la condicin existente que podra conducir a una prdida para el proyecto y la descripcin de la prdida que ocurrira si el riesgo se volviera una certeza. Estrategia de administracin del riesgo. Un prrafo o dos que describa la estrategia del equipo para administrar el riesgo, en donde se incluyan las suposiciones consideradas. Unidades de medicin para la estrategia de administracin del riesgo; Las unidades de medicin que usar el equipo para determinar si funcionan las acciones planeadas para la administracin del riesgo. Fechas de entrega: La fecha en que el equipo terminar cada concepto de una accin planificada. Asignaciones de personal. Las personas asignadas para ejecutar los conceptos de las acciones. Estrategia de contingencia del riesgo: Un prrafo o dos que describa la estrategia del equipo en caso de que no funcionen las acciones planificadas para administrar el riesgo. El equipo ejecutara la estrategia de contingencia activacin. Unidades de medicin y valores de activacin para la estrategia de contingencia del riesgo. Las unidades de medicin y los valores de activacin que usar el equipo para determinar cundo debe aplicarse la estrategia de contingencia de riesgo y si sta funciona. 2.9.1 Seguimiento de Riesgos El seguimiento es el cuarto paso en el proceso de administracin de riesgos. Durante esta fase, el equipo vigila el estado de los riesgos y las acciones que ha aplicado para atenuarlos. El seguimiento de los riesgos es esencial para la implementacin de un plan de acciones eficaz. Esto implica establecer las del riesgo si se alcanzara su punto de

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unidades de medicin del riesgo y los eventos de activacin necesarios para asegurar que funcionan las acciones planificadas. El seguimiento es la funcin de vigilancia del plan de acciones para riesgos. Es conveniente incluir una revisin del riesgo durante las revisiones y los anlisis regulares del proyecto. Esto debe incorporar una valoracin del avance en la solucin de los 10 riesgos ms importantes del proyecto. 2.10 ELABORACIN DE INFORMES DEL ESTADO DEL RIESGO Para las revisiones, el equipo debe presentar los riesgos importantes para el proyecto y el estado de las acciones para la administracin de riesgos. Si las revisiones del proyecto se programan con regularidad (en forma mensual o en los puntos de decisin significativos), es til mostrar la clasificacin de riesgos anterior, por ejemplo, la cantidad de veces que un riesgo ha estado en la lista de los 10 ms importantes. La elaboracin de informes del estado de riesgos identifica cuatro situaciones posibles en la administracin de riesgos: Un riesgo se soluciona, con lo que termina el plan de acciones que le corresponde. Las acciones para un riesgo siguen el plan de administracin de riesgos, en cuyo caso se mantienen dentro de lo planificado. Algunas acciones para un riesgo no siguen el plan de administracin de riesgos, en cuyo caso deben determinarse e implementarse medidas correctivas. La situacin ha cambiado significativamente en relacin con uno o ms riesgos y por lo general requerir una revaloracin de los riesgos o volver a planificar una actividad.

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Conforme el equipo del proyecto adopta acciones para administrar los riesgos, la exposicin al riesgo total del proyecto debe tender a establecerse en niveles aceptables.

2.10.1 Control de Riesgos El control de riesgos es el ltimo paso en el proceso de administracin proactiva de riesgos. Despus de que el equipo ha seleccionado las unidades de medicin de riesgos y los eventos de activacin, no hay nada singular en la administracin de riesgos. Ms bien, se debe combinar con los procesos de administracin de un proyecto para controlar los planes de acciones, corregir las variaciones de los planes, responder a los eventos de activacin, y mejorar el proceso de administracin de riesgos. La administracin de riesgos depende de los procesos de

administracin del proyecto para: Controlar los planes de acciones para riesgos. Corregir las variaciones de los planes. Responder a los eventos de activacin. Mejorar el proceso de administracin de riesgos. Si el proceso de administracin de riesgos no est integrado con la administracin diaria del proyecto, pronto quedar relegado a una actividad secundaria. 2.11 ASOCIACIN DE LA PROFESIN DEL CPA CON LA ADMINISTRACIN DE RIESGO

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El concepto de riesgo es un tema que est estrechamente relacionado con la funcin del auditor; sin embargo, cuando se hace referencia a su desempeo, se asocia a ste ms con la evaluacin de controles que con la evaluacin de riesgos, lo cual no es exacto, ya que en estricto sentido, los controles se establecen para prevenir o reducir riesgos; por lo tanto, para poder evaluar objetivamente la eficacia de los controles, primero debemos identificar los riesgos que deben prevenir, detectar o corregir.

2.11.1 Evaluacin de Riesgo de Auditoria

La evaluacin de riesgos es utilizada para identificar, medir y priorizar riesgos con el fin de que el mayor esfuerzo sea realizado para identificar las reas auditables de mayor relevancia. Bajo ese contexto, tanto las declaraciones sobre normas de auditora (SAS.- Statement on Auditing Standards), las declaraciones para la prctica profesional de la auditora y las declaraciones para la prctica profesional de auditora de sistemas, establecen lineamientos en materia de riesgos que los auditores deben observar para realizar un buen trabajo y cumplir con sus responsabilidades. El riesgo de auditoria y la importancia de la realizacin de la misma, seala que la existencia del riesgo de auditoria est implcita en la frase en nuestra opinin, y que el riesgo de auditoria es el riesgo que corre el auditor de no modificar, inadvertidamente y en forma apropiada, su opinin sobre los estados financieros que se presentan incorrectamente en importes considerables. Establece, asimismo, que el auditor debe planear la auditora para que el riesgo antes sealado se limite a un nivel bajo que sea, a su juicio profesional, apropiado para emitir una opinin sobre los estados financieros, que el riesgo de auditora puede evaluarse en trminos cuantitativos o no cuantitativos, y que el auditor necesita considerarlo a nivel de cuenta o clase de transacciones individuales.

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De igual manera, el SIAS 9.-Valuacin de riesgos, establece que como parte de los planes establecidos para llevar a cabo las responsabilidades del departamento de auditoria interna, se debe efectuar una valuacin de riesgos con relacin a su organizacin, y seala como elementos del proceso de valuacin:

Identificacin de las actividades auditables. Identificacin de factores de riesgo que son relevantes a las actividades auditables, y Valuacin de los factores de riesgo. No obstante los lineamientos antes expuestos, llama la atencin el resultado de dos estudios realizados en Estados Unidos y el Reino Unido, as como en entrevistas del autor con otros auditores de diferentes pases, en los que, al menos una tercera parte de los grupos de auditora interna entrevistados, no realizan auditora en base a riesgos. Entre las razones de ello se argumentaron: Falta de entendimiento de los conceptos de riesgo. La evaluacin de riesgos puede requerir conocimientos especializados o software. Falta de tiempo para planear. El grupo de auditora es muy reducido para utilizar herramientas de planeacin. 2.11.2 Gestin de Riesgo La actividad de auditoria interna debe existir a la organizacin mediante la identificacin y evaluacin de las exposiciones significativas a los riesgos y a contribucin a la mejora de los sistemas de gestin de riesgo y control, adems de supervisar y evaluar la efectividad el sistema de gestin de riesgo de la organizacin.

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CAPITULO III

COMO ADMINISTRAR LOS RIESGOS OPERACIONALES

3.1

QU ES RIESGO OPERACIONAL

Es el riesgo de prdidas directas o indirectas resultantes de un inadecuado proceso interno, fallas del personal, sistemas o de eventos externos.

3.2

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DEL RIESGO OPERACIONAL Generar informacin para el rea de riesgo operacional, posibilitando su evaluacin cualitativa y cuantitativa. Apoyo a la toma de decisiones de reingeniera y mejora de los procesos, con base en aspectos de riesgos. Generar la transparencia exigida por los rganos reguladores. Integrar el riesgo operacional con los riesgos de mercado y de crdito para posibilitar la asignacin de capital ajustada al riesgo y a la medicin del desempeo. Impacto positivo en la calificacin de crditos bancarios de la organizacin por las agencias de clasificacin de crditos.

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Disminucin del costo de los seguros.

3.3

NUEVO PARADIGMA DEL RIESGO

Las organizaciones que asuman y gerencien sus riesgos, tendrn ventaja competitiva sobre las organizaciones que no adopten este esquema. El riesgo es un aspecto integral en la creacin de valor y en la administracin de los negocios. La complejidad de los negocios modernos hace que la gerencia est sometida a presiones para mejorar la perfomance, y nos plantea temas tales como: Los mercados de capitales estn buscando resultados financieros que sean de un nivel superior y sostenidos en el tiempo. La tecnologa de internet permite rpidas re-configuraciones de la cadena de abastecimiento y el surgimiento de nuevos competidores. Fracasos o quiebras en operaciones pueden implicar un serio dao a la reputacin. En algunos sectores de la actividad econmica, las disposiciones legales requieren que la gerencia siempre est detrs de mejorar los controles sobre las operaciones. Las fusiones, adquisiciones y la diversificacin resultan en la necesidad de integrar rpidamente procesos operacionales que pueden estar dispersos.

3.4

REPORTES DE EFECTIVIDAD DE GERENCIA DE RIESGOS

29

La adopcin de un enfoque de auditora basada en riesgos, debera ser incorporada a la empresa dentro de su proceso normal de gerencia y gobierno. No debera ser tratado como un ejercicio separado que debe ser efectuado quiz para cumplir con algn requerimiento legal o de reporte. Cul puede ser el costo de no gerenciar adecuadamente los riesgos? Podramos enfrentarnos a:

Reclamos legales Interrupcin de las operaciones Salida del mercado Prdida de reputacin Dao al personal Daos ambientales Mal servicio al cliente

3.5

QU

ASPECTOS

DEBERAN

SER

DIRECCIONADOS

POR

LA

GERENCIA

Asegurar que los riesgos y controles relativos a las operaciones y actividades de la organizacin sean permanentemente identificados, evaluados y monitoreados, garantizando su eficaz administracin. Generar planes de accin sobre las debilidades identificadas, cuyo cumplimiento debe ser monitoreado permanentemente.

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Permitir que el proceso sea realizado de forma descentralizada, es decir, en todas las ubicaciones geogrficas y procesos de la organizacin. Clara identificacin de los responsables de la aplicacin del proceso de administracin de riesgos. Facilitar la comunicacin y el acceso a la informacin relativa a los riesgos y controles para todas las reas involucradas. Garantizar que el modelo a ser desarrollado est debidamente documentado y soportado por metodologa, procedimientos y herramientas que garanticen su permanente aplicabilidad.

3.6

POLTICA Y ESTRATEGIA

Asegurar la existencia de polticas, estrategias, normas y procedimientos que garanticen el funcionamiento de un sistema de administracin de riesgos adecuado a las necesidades de la organizacin.

3.7

CONCIENTIZACIN DEL RIESGO

Asegurar que todos los niveles de la organizacin estn conscientes de la importancia y la necesidad de la administracin de los riesgos, como una forma de garantizar el logro de los objetivos del negocio.

3.8

ANLISIS DEL RIESGO

31

Asegurar que todos los riesgos existentes y los controles requeridos estn debidamente identificados, evaluados y alineados con la estrategia de riesgos establecida por la organizacin. 3.9 PLAN DE MEJORA

Asegurar la definicin de acciones correctivas, identificacin de responsables, estableciendo fechas lmite para la implantacin, validando los planes de accin con la alta gerencia.

3.10

MONITOREO DEL RIESGO

Asegurar una adecuada administracin de los riesgos organizacionales, a travs de mecanismos de medicin y de seguimiento confiables y oportunos. Esta fase es de suma importancia porque permite verificar si los niveles de riesgo existentes son los deseados, as como aplicar medidas correctivas oportunas en caso de presentarse desviaciones.

Este es un tema que da para mucha discusin y anlisis, aqu slo hemos pretendido esbozar unos lineamientos generales, finalmente presentamos en forma genrica algunos tipos de riesgos operacionales que afectan hoy en da a nuestras empresas.

3.11

ANLISIS DE RIESGO DE SEGURO

En el desarrollo de las actividades de las empresas, sus administradores practican distintas formas de manejar los riesgos inherentes a su existencia y operacin. Las prcticas usuales se resumen en tres grandes categoras;

32

Contratacin de Seguros.

Para cubrirse contra riesgos tales como Sin embargo, no se llega a cubrir

robos, accidentes e incendios.

eventos tales como el fracaso del lanzamiento de una nueva lnea de productos al mercado (riesgo empresarial), dado que al hacerlo no solo se estara confirmando una total falta de seguridad en la capacidad de desarrollar con xito la actividad de la empresa, sino que se estara trasladando la totalidad del riesgo de la empresa asegurada a la aseguradora, por lo que lgicamente las primas que cobre la segunda debern ser, por un monto tal que recompense el riesgo aceptado, es decir la mayor parte, sino todas las utilidades que puedan lograrse con la actividad que se est asegurando. A pesar de todo, algn grado de reduccin de riesgo se puede lograr a travs de este mecanismo.
Compartir el Riesgo. Es una segunda alternativa, a la cual recurren

algunas compaas cuando se encuentran frente a un proyecto cuyo nivel de riesgo (generalmente en trminos de prdida de recursos econmicos) es demasiado grande.
Mejor informacin. Se puede reducir en algn grado el riesgo llevando

a cabo programas de inteligencia y de recaudacin de informacin. Estos generalmente se ven en el mundo de negocios en forma de investigaciones de mercado y efectivamente logran reducir el riesgo al fundamentar de mejor forma la toma de decisiones. No obstante, este tipo de investigaciones tiene el inconveniente de que son muy onerosas y debido al largo tiempo que en ocasiones toma realizarlas, tambin pueden retrasar el proceso de toma de decisiones. Como se observa, las tres formas de manejar el riesgo descritas son empleadas en algn grado dentro del campo empresarial; de igual forma, cada una permite controlar y reducir en cierta medida determinada parte del riesgo de la actividad de una empresa. A pesar de ello, resulta claro que las empresas no pueden deshacerse totalmente de las consecuencias implcitas en el riesgo.

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Adicionalmente el hecho de que la situacin econmica a nivel mundial y particularmente en los pases en vas de desarrollo se haya dificultado en las ltimas dcadas, ha tenido como consecuencia una mayor conciencia de la importancia de manejar en la mejor forma posible el riesgo. La creacin de la ciencia administrativa se ha materializado en distintas formas, todas tendientes a manejar adecuadamente la incertidumbre y el riesgo, logrando materializar en esa forma el Anlisis de Riesgo. En general, los enfoques desarrollados tienden a relacionarse con los procesos de resolucin de problemas, incluyendo tpicamente un enfoque lgico-analtico como el que se propone a continuacin y el que permite aplicar en forma adecuada el Anlisis de Riesgo. Paso 1. Identificar el Riesgo. Definir claramente el riesgo que se presenta, identificar sus causas, sus consecuencias, su naturaleza y el impacto que podra tener en las actividades de la empresas en el futuro. Identificar el riesgo es para un auditor, el equivalente a lo que para un mdico es diagnosticar a un paciente. En esta etapa se pretende reducir el grado de incertidumbre respecto a la identidad y posible impacto de las variables claves que conforman el riesgo en la situacin que se est considerando. En resumen se desea diagnosticar el problema y desarrollar una total comprensin de su estructura. Algunas herramientas muy utilizadas para lograrlo son los escenarios, los rboles de decisin y el mtodo. Debe recordarse que dichas herramientas tienen el propsito de desarrollar una mejor conciencia en el auditor respecto a las variables sensibles que estn en juego ante sus decisiones y no sustituyen las habilidades empresariales del mismo. Paso 2.

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Medir el Riesgo. verdadera magnitud.

Medir y cuantificar el riesgo, para as concebirlo en su

Concluido el paso anterior se deben definir y estimar los datos del proyecto en cuestin, especificando la naturaleza de las relaciones que existan entre las variables clave. Algunos de los elementos que suelen definirse en este paso son las distribuciones de probabilidades de tipo subjetivo para las variables con algn grado de aleatoriedad, as como a las relaciones que puedan tener algunos de los principales indicadores econmicos con el comportamiento del proyecto. Todo lo anterior alimenta el Anlisis de Riesgo del problema el cual mediante el mtodo de simulacin o mediante el mtodo analtico, se constituye como una solucin inicial para establecer el riesgo del proyecto. Este procedimiento permite que el auditor visualice con que tanta certeza se puede proyectar el Flujo de Caja y los Estados Financieros del proyecto, as como definir en qu categora de riesgo se encuentra el mismo (alto riesgo, promedio, riesgo bajo). Paso 3. Evaluar y Retroalimentar. Analizar las medidas para manejar la condicin riesgosa y prever la necesidad de reevaluar y retroalimentar el proceso. Este ltimo paso es el que incluye el uso del criterio decisional del auditor, al requerir en base a la informacin que le proporciona el paso anterior, que se tome una decisin respecto al proyecto que se est analizando. Existen infinidad de elementos que el auditor debe tomar en cuenta, pues no solo debe preocuparse por el efecto financiero del proyecto en el valor de la empresa a su cargo, sino de otros elementos de carcter intangible, los cuales no pueden ser medidos cuantitativamente de ninguna manera. Generalmente, aqu entran en juego elementos tales como la actitud frente al riesgo que tenga el administrador y/o los dueos de la empresa, as como la condicin en que se encuentre la empresa en ese momento respecto a lo que se considere como su riesgo total aceptable (Lo cual se podra ejemplificar con las preguntas Es admisible

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aumentar el riesgo total de la empresa? O Es necesario reducir el nivel de riesgo total de la empresa?), el efecto sobre la posicin estratgica de la empresa, factores sociales y otros intangibles no cuantificables. En base a todo lo anterior, el valor actual neto que refleje la evaluacin financiera del proyecto debe ser en cierta forma ponderado a travs de una especie de anlisis de sensibilidad, ajustndose el resultado, para as tomar la decisin final. As mismo, puede darse el caso que como consecuencia del proceso descrito, el auditor a cargo sienta la necesidad de ajustar alguno de los pasos anteriores previo a tomar una decisin, lo cual iniciara un proceso de retroalimentacin que afinara el anlisis llevado a cabo. 3.12 LA AUDITORA DE RIESGOS DEBE LIGARSE A LA GESTIN

Ms all de la obligacin legal, la auditora de los sistemas de prevencin de riesgos debe incluirse en la gestin de la empresa. De esta forma puede repercutir en la mejora continua de los procesos, segn Jordi Martnez, de la Administracin catalana. Los hospitales deben impregnar de esta cultura a toda la organizacin.

Los servicios de Auditora incluyen no slo el desarrollo de auditoras basadas en normas de auditora de aceptacin general sino tambin asesora de valor agregado en reas como la medicin del desempeo, direccin de la organizacin y estrategia corporativa. Una auditora efectiva y eficiente se enfoca en los procesos que crean valor para los negocios y en los riesgos potenciales que obstaculizan tales procesos. Los riesgos que afectan un negocio y que deben influir en las decisiones de la gerencia no se encuentran nicamente en los estados financieros. Una auditora enfocada en los riesgos debe identificar, documentar y evaluar la manera en que los riesgos de negocios afectan las aseveraciones de los estados financieros.

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La Prctica de Auditora ofrece los siguientes servicios: Auditora de estados financieros, la cual a medida que las organizaciones cambian y crecen como resultado del rpido desarrollo del mundo de los negocios, los auditores tambin deben adaptar su enfoque para validar informacin financiera clave. KPMG ha desarrollado un enfoque de auditora continuo denominado "Proceso de Auditora". Bajo este enfoque, el riesgo de la auditora ya no se limita a los estados financieros, sino que se centra en los riesgos de negocios que amenazan la capacidad de una compaa para alcanzar sus objetivos estratgicos. El Proceso de Auditora se basa en un conocimiento profundo de las operaciones, actividades, ambiente externo y cultura de la organizacin. El objetivo final de una auditora basada en el Proceso de Auditora consiste en emitir una opinin independiente sobre la razonabilidad de los estados financieros de una entidad. Slo KPMG ofrece a sus clientes un proceso de auditora con un marco de referencia que aborda las necesidades actuales del negocio, as como los conocimientos funcionales y de la industria. Un Proceso de Auditora comprende cinco fases:

CAPITULO IV CASO PRACTICO

PROCEDIMIENTO ENFOCADO AL ANALISIS DE RIESGOS EN UNA ENTIDAD FINANCIERA

4.1

EVALUACIN DE RIESGOS EN ENTIDAD FINANCIERA

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El proceso de globalizacin de las economas, producto de la apertura comercial de los pases, ha llevado a cambios profundos en los mercados financieros.

Se han desarrollado nuevos mercados, nuevos instrumentos, as como avances tecnolgicos impactantes, especialmente en las telecomunicaciones y en el procesamiento electrnico de datos que, aplicados a los sistemas de informacin y operacin de los intermediarios financieros, han incrementado la dinmica de los flujos de recursos entre los pases, y se ha favorecido una mayor actividad comercial que ha propiciado que las instituciones tengan mayores oportunidades de desarrollo, pero al mismo tiempo, su exposicin al riesgo ha sido mayor. Los capitales se mueven de un pas a otro no slo tratando de obtener mejores rendimientos, sino tambin en busca de mayor seguridad. Estamos viviendo situaciones que anteriormente no ocurran; ejemplo claro de ello, son los impactos en los mercados financieros de varios pases, ante movimientos adversos en algunos de ellos.

4.2

RIESGO EN LA CONCESIN DE CRDITOS

4.2.1 Antecedentes Generales del Crdito

Como es de conocimiento general, las instituciones que por excelencia se dedican a otorgar crditos de distintas naturalezas son los bancos e instituciones financieras.

A lo largo de todo el proceso de crdito se torna amplio y complejo el anlisis que es necesario involucrar en sus lneas aspectos generales como:

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Determinacin de un mercado objetivo Evaluacin del crdito Evaluacin de condiciones en que se otorgan Aprobacin del mismo Documentacin y desembolso Administracin del crdito en referencia

4.2.2 Evaluacin de Crditos en Instituciones Financieras

Todos los bancos en general persiguen un solo objetivo que es el de colocar dinero, y su utilidad fluye del diferencial entre las tasas de captacin y colocacin del dinero prestado 4.2.3 Departamentos de Riesgos Crediticios

Este departamento debe perseguir los siguientes objetivos: que los riesgos de la institucin financiera se mantengan en niveles razonables que permitan buena rentabilidad a la misma; formacin del personal en anlisis de crdito permite dar solidez al momento de emitir un criterio.

La principal funcin de los departamentos y/o reas de riesgos crediticio es determinar el riesgo que significar para la institucin otorgar un determinado crdito y para ello es necesario conocer a travs de un anlisis cuidadoso los estados financieros del cliente, anlisis de los diversos puntos tanto cualitativos como cuantitativos que en conjunto permitir tener una mejor visin sobre el cliente y la capacidad para poder pagar dicho crdito.

39

4.2.4 Objetivos y Funciones del rea o Departamento de Riesgos

Mantener niveles relativamente bajos de un riesgo crediticio, adems que permitan tener una buena rentabilidad y permanencia del mismo. Es muy importante mantener al personal con capacitacin constante sobre las tendencias de las economas en el pas y tener constante capacitacin en el tema de finanzas y decisiones financieras Es importante que los departamentos de tener a mano estudios de mercado y estudios sectoriales. Crear sistemas estndares de evaluacin de crditos. Realizar estudios de segmento. Detectar aquellos crditos con riesgos superior a lo normal para hacerles seguimiento ms minucioso. Preparar un sin numero de anlisis para futuros ejecutivos de cuentas. Realizar estudios sectoriales. Contar con informacin bibliogrfica al alcance para posibles consultas, adems de estar al tanto y al da de las publicaciones de la prensa en lo que se refiere al movimiento macroeconmico y las tendencias polticas y monetarias

4.2.5 Clasificacin de los Crditos Los crditos se pueden clasificar de acuerdo a los siguientes puntos: Crditos para grandes y medianas empresas (Corporativos)

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Pequeas empresas y comercio (Crditos PYME) Crdito de personas(crditos de consumo)

Sin embargo es necesario recalcar que es anlisis deber realizarse de acuerdo a cada caso especficamente,

4.2.6 Principios Bsicos de Poltica Crediticia

El tipo de cliente debe corresponder al mercado objetivo definido por la institucin ya que la evaluacin y administracin es completamente distinta El mercado objetivo debe al menos definir un mercado objetivo de clientes a operar, el riego que esta dispuesto a aceptar, la rentabilidad mnima con que se trabajar , el control y seguimiento que se tendrn Salvo excepciones no debe otorgarse crdito a empresas sin fines de lucro, como cooperativas, clubes, etc.

Polticas Generales

Riesgo de la cartera Riesgo por cliente Posicin respecto al destino Requerimiento de informacin

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Tipos De Crditos Prestamos puntuales para aprovechar condiciones favorables como grandes descuentos, para aumenta activos, etc. Si se trabaja con lneas de crditos para capital de trabajo estas deben tener vigencia de 6 meses recomendablemente o tener una revisin peridica de cada 6 meses como mnimo Los prestamos a ms largo plazo son ms riesgosos ya que es difcil predecir lo que va a suceder en un crdito con plazo considerable (10 aos por Ej).

4.2.7 Anlisis De Crditos

Generalidades

Todo crdito debe pasar por una etapa de evaluacin previa por simple y rpida que esta sea Todo crdito por fcil y bueno y bien garantizado que parezca tiene riesgo El anlisis de crdito no pretende acabar con el 100% de la incertidumbre del futuro, sino que disminuya Es necesario en importante contar con buen criterio y sentido comn

Aspectos necesarios en la evaluacin de un crdito

42

En el proceso de evaluacin de un crdito para una empresa se debe contemplar una evaluacin profunda tanto de sus aspectos cualitativos como cualitativos Es necesario considerar el comportamiento pasado del cliente tanto como cliente de la misma institucin como de las dems instituciones La decisin crediticia se la debe tomar en base a antecedentes histricos o presentes. Es necesario problemas. Despus de haber realizado un anlisis concienzudo del crdito es necesario tomar una decisin por lo que se recomienda escoger 4 o 5 variables de las tantas que se dieron para su elaboracin En lo que se refiere a casos de garanta, debe tratarse en la mejor forma posible tener la mejor garanta y que tenga una relacin con el prstamo de 2 a 1 esto con el fin de poder cubrir ampliamente el crdito considerar en los anlisis de crdito diferentes

consideraciones que se pueden dar con el fin de anticipar los

Operatoria del crdito

Debe existir una solicitud de intenciones en las que se especifique claramente los requerimientos del cliente ( plazo, tipo de amortizaciones, periodos de gracia, valores residuales, tasa de inters, fondos, objeto, y la forma de pago ) Una ves aprobado el crdito es necesario elaborar el contrato correspondiente donde se establecer claramente las obligaciones del prestatario como del ente financiero.

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Se deber establecer el calendario de pago de las amortizaciones. Es necesario estar en completo seguimiento del crdito ya que la economa del clientes es bastante cambiante y tenemos que tener permanentemente informacin que nos corroboren con el crdito.

Aspectos necesarios en el anlisis

Seriedad Simulacin de capacidad de pago Situacin patrimonial Garantas

4.3

RIESGO DEL CRDITO

4.3.1 Desde el Punto de Vista del Crdito Riesgo como viabilidad de retorno del crdito Riesgo como probabilidad de perdida Riesgo pas o del marco institucional Riesgo de sector Riesgo financiero Riesgo de mantenimiento de valor de la moneda Vs precios Riesgos cambiarios (macroeconmicos globales) Riesgo de fluctuaciones de las tasas de inters

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Riesgo de descalces de plazos Riesgo operacional Riesgo de mercado Riesgos tecnolgico Riesgo de eficiencia (costos) Riesgos de abastecimiento Riesgo de cobranza Riesgo de direccin o capacidad gerencial Riesgo operacionales especiales Riesgo por otorgamiento de anticipos Riesgo de toma de posicin Riesgo de concesiones VS. Dominio de pertenencias Riesgo por no renovacin de fuente productiva Riesgo de irregularidades del mercado (cierres de mercado o riesgo de cobranza) Riesgo de situacin patrimonial Riesgo de seriedad y moralidad (adulteracin de informacin o actos ilegales ) Sobregiros reiterados Solicitudes inusuales o excesivas Atrasos continuos en pago de capital e intereses Incumplimiento de contratos

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Documento de favor recibidos Compra de IVA Riesgo de las garantas

4.4

ANLISIS DE CRDITO A EMPRESAS GRANDES Y MEDIANAS

Antecedentes generales del crdito

Destino del crdito. Es necesario bajo todo concepto conocer el destino de los fondos que otorga la institucin financiera ya que esto pueden ayudar a la institucin para:

Comprobar la coherencia con las polticas de crdito de la institucin Poder evaluar correctamente el crdito. Poder fijar condiciones acordes a las necesidades Poder ejercer control sobre el deudor .

Causas ms comunes para una solicitud de crdito

Aumento de Activo Circulante Aumento de Activos Fijos Gastos

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Disminucin de pasivos

Requisitos de la primera entrevista de crdito

Monto y propsito del crdito Fuentes primarias de pago Fuentes secundarias Proveedores Datos financieros Seguros Planta y equipos Historia del negocio Naturaleza del negocio Ambiente comercial Personal Principales cabezas en el negocio y experiencia en el mismo Relacin banca negocio

Disponibilidad de informacin para evaluar un crdito

Informacin de otros clientes del mismo sector

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Informacin de proveedores Informacin de consumidores Informacin de acreedores Bases de datos de los bancos, etc.

5.5

PROCEDIMIENTOS

PASO

PASO

PARA

LA

CONCESIN

Y/U

OTORGAMIENTO DE UN CRDITO

Requerimiento de informacin del cliente:

Empresas o personas jurdicas Solicitud de la operacin Perfil empresarial destacando la actividad de la empresa, su plan estratgico de la gestin y/o currculum vitae Avalos de los bienes a ser otorgados en garanta ya sean muebles o inmuebles Estados financieros de la empresa (recomendable de las dos ltimas gestiones) Flujo de caja proyectado con los supuestos considerados en dicha proyeccin (recomendable por el periodo de crdito) Formularios de: informacin bsica, declaraciones patrimoniales. Documentacin legal de la empresa

48

4.6

CIRCUITO DEL CRDITO: Presentacin de solicitud y carpeta crediticia Evaluacin del crdito por parte del oficial Elaboracin del informe de recomendacin y/o conformidad. Presentacin al comit de crdito y o departamento de riesgo crediticio Aprobacin por parte del Banco respectivo, notificacin al cliente Previsin de fondos cual fuera su destino Elaboracin de contrato de crdito en base a las condiciones negociadas originalmente Firma del contrato por los solicitante y los representantes de la institucin Presentacin de una pliza de seguro por el bien otorgado en hipoteca con la debida subrogacin de derechos a favor del banco Elaboracin de un file o carpeta de crdito con el nombre completo del cliente Elaboracin de la hoja de ruta para desembolso correspondiente ya sea en cheque o abono a la cuenta del cliente Elaboracin del plan de pagos con sus respectivas fechas de vencimientos Administracin por parte del oficial de cuenta

4.7

ANLISIS DEL CRDITO (ANLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO)

Consideraciones De Importancia

49

Se debe considerar las variables macroeconmicas que afectan aun pas, capital tales de como Entes polticas de incentivo poltica a importaciones o exportaciones, polticas tributarias, costo del dinero, movimiento de Capitalistas, monetaria, precios internacionales, conflictos internacionales, inflacin, crecimiento econmico de un pas, pobreza y subdesarrollo, dependencia de otros pases, desarrollo social de un pas, huelgas sindicales o problemas sociales, etc. Otras de las variables de mucha importancia es el anlisis del sector de la empresa, variables como vulnerabilidad del sector, desarrollo, F.O.D.A., dependencia de otros sectores, estancamiento por diferentes razones, poco incentivo del gobierno, poco inters por parte de inversionista, fuerte inversin inicial, etc. De preferencia se debe analizar balances de las tres ltimas gestiones Balance con antigedad no mayor a 6 meses Calificacin de la auditoria, hay que tener en cuenta que no todos los auditores califican Los comentarios deben ser de fondo y no de forma, deben permitirnos identificar las causas y dar respuestas sobre el rubro Los comentarios del balances deben responder a los por que.
Deben analizarse los balances consolidados en caso de Grupos

Econmicos manteniendo cuidado de consolidar cada una de las cuentas.

4.8

DEPURACIN Y ANLISIS DE LAS CUENTAS DEL BALANCE

Antes de analizar un balance es necesario tomar en cuanta los siguientes aspectos:

50

Depuracin de datos (Ej. Cuentas por cobrar incobrables se deben eliminar contra el patrimonio, lo mismo si existe un activo sobrevaluado, cuentas corrientes socios debe eliminarse contra patrimonio, etc.) Sector al que pertenece la empresa Descripcin y detalle de cada una de las partidas del balance Forma de contabilizacin de las cuentas Valorizacin Poltica de administracin Evolucin tendencias, etc. (mientras mayor sea el monto mayor ser la importancia de anlisis) Solicitar preferentemente balance auditado por una firma confiable Cerciorarse de que el balance que se est analizando tenga la firma de la persona responsable del balance.

4.9

ANLISIS DE LAS CUENTAS COMERCIALES POR COBRAR

Formas de documentacin de las cuentas por cobrar o deudores por venta, que proporcin y cual es el respaldo de cada una de ellas en caso de no poder cobrarlas. Utilizacin de Factoring en la cobranza o para tener liquidez inmediata Principales deudores Grado de concentracin que existe en cada uno de ellos

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Comportamiento pasado de esas cuentas Porcentaje de incobrabilidad de los ltimos meses Comparacin de la cartera de clientes con otras empresas del mismo sector Verificar la contabilizacin. Podran no incluir IVA Poltica de administracin de las cuentas por cobrar (Beneficios de mantener cuentas por cobrar, intereses vrs sus costos por la administracin Se debe tener en cuenta que el volumen de las cuentas por cobrar depende del porcentaje de ventas a crdito, volumen de ventas y plazo promedio de ventas. Polticas de crdito: se refiere a la forma de seleccionar a sus clientes, criterio de evaluacin. Condiciones de crdito: porcentaje de ventas a crdito, plazo, formas de reajustes de tasas de inters, formas o tipos de documentacin, tipos de descuentos por pronto pago, garantas en caso de pedir. Polticas de cobranza: de tipo prejudicial, que trato les dan a los clientes con retraso de 30 das o ms, que tipo de acciones se toman, forma de cobranza, va fax, cartas, etc., cobranza judicial, tipos de procedimientos, embargos, etc. Evolucin y tendencia de las cuentas por cobrar.

4.10 ANLISIS DEL INVENTARIO

52

Necesario realizar anlisis de las partidas que componen el inventario. Materia prima productos en proceso, productos terminados, suministros, repuestos, materias primas en trnsito. Se deber analizar cada uno de ellos. En caso de materia prima , esta es importada o nacional, si es local existe problemas de abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento. Obsolescencia de los inventarios, tanto por nueva tecnologa como por desgaste. Tiempo de rotacin. Tienen seguro contra incontinencias. Deber realizarse la inspeccin visual de dicha mercadera. Se debe saber la forma de contabilizacin de los inventarios. Correcta valorizacin y la moneda empleada para su contabilizacin. Se bebe conocer la poltica de administracin de los inventarios: con quienes se abastecen, que tan seguro es, preocupacin por tener bajos precios y mejor calidad; cuantos meses de ventas mantienen en materia prima, productos en proceso y productos terminados; cual es la rotacin de los inventarios fijada o determinada; estancamiento en pocas del ao. reas involucradas en la administracin ya sea el Gerente de: Produccin, de Mercadeo, de Ventas o Finanzas, etc. Conocer como se realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada. Tecnologa empleada. Naturaleza y liquidez de los inventarios.

53

Caractersticas y naturaleza del producto. Caractersticas del mercado. Canales de distribucin. Analizar la evolucin y tendencia.

4.11

ANLISIS DEL ACTIVO FIJO

Descripcin de los activos fijos uno por uno para tener conocimiento del tipo de activos fijos que dispone la empresa y si corresponde a su actividad o rubro. El anlisis de esta cuenta esta ligado:

Existencia de la propiedad Forma de contabilizacin de los activos fijos Valorizacin, revalorizacin, depreciacin, desgaste fsico y moral Poltica de administracin de los activos fijos Tecnologa y modernizacin Antigedad de cada uno de los activos Mantenimiento peridico que se realizan a cada uno de ellos Polticas utilizadas para el buen manejo del activo de la empresa Cual la proporcin de los activos productivos e improductivos que no generan recursos a la empresa

54

Es necesario separar los activo pertenecientes a los socios de la empresa y de la empresa esto para poder tener un anlisis ms objetivos Su evolucin y tendencia en las gestiones

4.12

OBLIGACIONES BANCARIAS

Anlisis de la composicin de la obligaciones bancarias, de largo y corto plazo. Considerando la concentracin correcta de obligaciones tanto en el pasivo circulante como en pasivo no circulante Anlisis de las garantas que respaldan dichos crditos y cual la proporcin de garantas ofrecidas versus crditos solicitados Anlisis de las formas de amortizacin ya que de esto depender como pueda cumplir el cliente ya que no todas las actividades tienen el mismo ciclo operativo( agrcola, comercio, construccin, servicios, etc) Administracin de las obligaciones ( manual, computarizadas, si existen reportes) Tasas de intereses y plazos a los que esta pactado cada crdito Objetos concretos de cada uno de los pasivos bancarios solicitados y cual el efecto que ha tenido en la empresa Anlisis del impacto en el balance de la obligacin solicitada a banco. Esto es importante por que determinar el endeudamiento de la empresa y cual su estructura de pasivos bancarios Quienes son los entes financiadores; instituciones privadas? de incentivo?, de desarrollo?, etc.

55

4.13

OBLIGACIONES COMERCIALES

Cul es la poltica para otorgar crditos por parte de los proveedores hacia la empresa Formas de pago, tasas de inters, comisiones, descuentos (cual la modalidad de pago; letras, avales, etc.

Indicadores Financieros

Razn de liquidez Test cido Rotacin de cuentas por cobrar Rotacin de inventarios Ciclo operacional Rotacin de cuentas por pagar Leverage: Deuda total/Ventas Total Rentabilidad sobre activos Rentabilidad sobre patrimonio Ventas/Activo total Ventas/Activo fijo Resultado bruto/ventas

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Resultado operacional/ventas Utilidad neta/ventas

Limitaciones de las Razones Financieras

Estticos e histricos no productivos Requieren de informacin complementaria para mejor interpretacin Calidad y oportunidad Contabilidad manipulada Mtodos contables cambiantes Pasivos no reconocidos

Aspectos Cualitativos del Anlisis a. Anlisis del negocio b. Historia de la empresa c. Propietarios d. Administracin e. Calidad empresarial f. Organizacin g. Organigrama h. Sistemas gerenciales (tcnicas de administracin)

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i. Sistemas de informacin j. Canales de comunicacin(verticales /horizontales) k. Objetivos y metas l. Polticas y procedimientos para cumplir las metas m. Recursos humanos n. Abastecimiento o. Produccin p. Anlisis sectorial q. Proyecciones

CONCLUSIONES La Auditora Basada en riesgos a medida que las organizaciones cambian y crecen da como resultado el rpido desarrollo del mundo de los negocios, por lo tanto los auditores tambin deben adaptar su enfoque para validar informacin financiera clave. Una adecuada evaluacin de los riesgos, que implica la ejecucin de las actividades que realiza una empresa, recaer en la prevencin de prdidas repentinas que podran ser trasladadas a un tercero a travs de un contrato de seguro. El Proceso de Auditora se basa en un conocimiento profundo de las operaciones, actividades, ambiente externo y cultura de la organizacin, el cual consiste en emitir una opinin independiente sobre la razonabilidad de los estados financieros de una entidad.

BIBLIOGRAFIA

Besley, Scott, F. Brigham Eugene; Fundamentos de Administracin Financiera, 12o. Edicin, McGraw-Hill, Mxico, D.F. Escuela de Contadura Pblica, Universidad Iberoamericana. Cantoral Lpez, Jos Ramn, Tesis de Importancia de la Asesora del Contador Pblico y Auditor en el Seguro de Interrupcin de Negocio Aplicado a los Riesgos Industriales, Guatemala, Universidad de San Carlos de Guatemala, Facultad de Ciencias Econmicas, marzo de 1,989. Meja Avila, Alejandro; Tesis de El Anlisis de Riesgo y su Aplicacin a la Evaluacin de Proyectos Empresariales; Universidad Rafael Landvar, Facultad de Ciencias Econmicas, Guatemala, agosto de 1991 Mndez Girn, Ariel Esduardo; Tesis de Riesgos Cambiarios, Universidad de San Carlos de Guatemala, Facultad de Ciencias Econmicas, noviembre de 1,998. Lawrence J. Gitman, Principios de Administracin Financiera, octava edicin, Mxico, D.F.; Litografa Ingramex, S.A. de C.V.

PLAN DE INVESTIGACION INTRODUCCION

Los objetivos del plan de investigacin son definir el contexto ambiental del objeto de estudio, precisar el objeto de estudio, definir y delimitar el problema de investigacin y los aspectos que intervienen, as como seleccionar el mtodo y las tcnicas adecuadas al objeto de estudio, organizar y sistematizar las acciones por desarrollar, describir los recursos necesarios y verificar la factibilidad del estudio. El presente plan de investigacin contiene los procedimientos que el Contador Pblico y Auditor debe aplicar, de acuerdo a los mtodos y tcnicas de investigacin, para el estudio de una Auditora Basada en Riesgos. La estructura de este plan, es la siguiente: Justificacin, Definicin del problema, Delimitacin del problema, Marco Terico, Hiptesis, Bosquejo preliminar de temas, Mtodos y tcnicas de Investigacin, Estimacin de recursos, Cronograma de actividades y Bibliografa.

1. JUSTIFICACIN

Dado los malos manejos de cuentas en las diferentes entidades, ya sean privadas o pblicas que se han dado en los ltimos aos, el auditor debe de basar su trabajo y dejar evidencia del mismo para que su trabajo sea visto de una forma muy profesional y tico. Para que el anlisis del Contador Pblico y Auditor sea visto con ms credibilidad, se deben de abarcar otras reas que antes no eran examinadas y con ello el alcance sea mejor visto por los interesados. A raz de la perdida de credibilidad en el dictamen del auditor, la evaluacin de una auditora basada en riesgos ha venido cobrando un papel significativo dentro de la auditoria, ya que permite determinar una visin integral sobre la situacin financiera y econmica del negocio, y de que forma puede entrar o n en determinada inversin o trabajo.

2. DEFINICION DEL PROBLEMA Para propsito de la siguiente investigacin sobre el tema: Auditora Basada en Riesgos se pretende comprender la problemtica mediante las siguientes interrogantes: Que se debe de hacer para evitar riesgos en las empresas o entidades? A qu cuentas se les debe de dar mayor nfasis?

Qu caractersticas debe de poseer un negocio para optar a un crdito? Qu importancia reviste para el auditor el conocimiento de esta clase de auditoras?

Puede los resultados de una evaluacin de determinada entidad ser creibles para la otorgacin de crditos? Con estas preguntas la investigacin debe de dirigirse hacia los conceptos de riesgo, a quienes les afectan y como evitarlos para que su examen pueda ser utilizado de una manera fcil y verz para la persona interesada, es as como la importancia que el auditor debe de darle a su trabajo de auditoria basado en riesgos; esto consecuentemente involucra el hecho de tener que estudiar la maneras prcticas de cmo poder realizar procedimientos de anlisis del negocio y dar sugerencias o recomendaciones para que puedan redactarse como consecuencia de los resultados obtenidos.

3. DELIMITACIN DEL PROBLEMA Nuestra unidad de anlisis ser una empresa dedicada al otorgamiento de crditos que evaluar a los interesados por medio de sus Estados Financieros si llena los requisitos para ser parte de ellos como cliente. En tal situacin el problema quedara definido de la siguiente manera: La Auditora Basada en Riesgos es importante para el Contador Pblico y Auditor y para las empresas ya que con ello puede sobrevivir a un mercado cada vez ms exigente. 4. MARCO TEORICO 4.1 ASPECTOS GENERALES DE RIESGO Segn Erick Kohler dice que riesgo es el grado de probabilidad de perdida.

El trmino riesgo es un concepto cuyo significado es del dominio comn; sin embargo, para mejor precisin, se exponen algunas definiciones: De acuerdo al diccionario de la Real Academia Espaola, riesgo significa contingencia o proximidad de un dao. Condicin en la que existe desconocimiento de las probabilidades y de los resultados que pueden tener un evento.

4.2

FUENTES DE RIEGO

Riesgo es el potencial de resultados negativos: La generalidad de las empresas pueden verse expuestas a diversos tipos de riesgos que pueden resumirse en los siguientes:

Contabilidad errnea o inapropiada. Prdida o destruccin de activos fijos o recursos financieros. Costos excesivos / Ingresos deficientes. Sanciones legales. Fraude o robo. Decisiones errneas de la gerencia. Interrupcin del negocio. Deficiencias en el logro de objetivos y metas. Desventaja ante la competencia. Desprestigio de imagen.

4.3

CLASIFICACIN DE LOS RIEGOS:

Los riesgos se clasifican en dos grandes grupos: Puros y Especulativos. 4.3.1 Puros:

Son aquellos que implican una prdida financiera o daos a las operaciones o bienes, tanto materiales como humanos. 4.3.2 Especulativos Son aquellos que adems de presentar la tendencia natural de causar prdidas son los que pueden producir utilidades, con la peculiaridad de que no son asegurables. 4.4 TIPOS DE RIESGO

4.4.1 Riesgo de Mercado Son aquellos a que se expone la situacin financiera de una institucin resultantes de movimientos adversos en los precios de mercado, como tasas de inters y tipos de cambio.

4.4.2

Riesgo de Liquidez

Es un riesgo potencial, de que una institucin no cuente en determinado momento con fondos suficientes para cumplir sus obligaciones, cuando stas vencen, debido a la imposibilidad de liquidar activos, derivado principalmente de una inadecuada administracin de su cartera de crditos. 4.4.3 Riesgo de Operacin

Supone la posibilidad de prdidas imprevistas, a causa de sistemas de informacin inadecuados, problemas operacionales, fallas en controles internos, falta de plan de contingencias, fraudes o eventos catastrficos. Cualquier evento que pueda impedir el cumplimiento de los objetivos establecidos por la empresa.

4.4.4

Riesgo Legal

Es el riesgo de un efecto negativo en las operaciones o en la condicin financiera de una institucin, que surge de contratos que no se pueden llevar a cumplimiento, demandas y fallos judiciales, que pueden afectar negativamente las operaciones o la condicin financiera de la empresa.

4.5

EVALUACION DEL RIESGO

4.5.1 ANLISIS DE RIESGO Se utiliza para denotar los mtodos que buscan desarrollar una conciencia y comprensin completa del riesgo asociado a una variable particular que es de inters. 4.5.2 Anlisis de Riesgo y Toma de Decisiones El objetivo del primero es servir de herramienta para una mejor toma de decisiones. Esto no se debe extralimitar, el anlisis de riesgo no sustituye de ninguna forma el criterio de la persona a cambio de tomar la decisin, sin embargo, si es desarrollado correctamente, le debe proporcionar un conocimiento completo de los elementos con los que est tratando, sus implicaciones e interrelaciones, as 4.6 FACTORES DE RIESGO

Un riesgo se compone de dos factores: su probabilidad y su impacto. 4.6.1 Probabilidad La probabilidad de un riesgo es la posibilidad de que un evento suceda en realidad. Para clasificar los riesgos es recomendable la asignacin de un valor

numrico a la probabilidad. La probabilidad de un riesgo debe ser mayor que cero o el riesgo no representa una amenaza para el proyecto. 4.6.2 Impacto El impacto de un riesgo mide la severidad de los efectos adversos, o la magnitud de una prdida, si el riesgo llega a suceder. La decisin de cmo medir las prdidas sostenidas no es un asunto trivial. 4.7 EXPANSIN DE RIESGO

Para evaluar una lista de riesgos, debe entenderse con claridad la amenaza completa de cada una de las necesidades de riesgos. En ocasiones un riesgo con una probabilidad alta tiene un impacto bajo y puede ignorarse sin complicaciones; otras veces un riesgo con un impacto alto tiene una probabilidad baja y tambin puede ignorarse. Los que en verdad se requiere administrar son aquellos con una exposicin alta (probabilidad e impacto altos). Esto se consigue reduciendo la probabilidad o el impacto del riesgo.

4.8

ADMINISTRACIN DE RIESGOS

Todas las empresas comerciales e industriales se enfrentan al problema del riesgo y si la empresa es suficientemente grande el manejo de los riesgos se convierte en un cargo especializado en manos de una persona a que se le llamaba en el pasado Administrador de Seguros. 4.9 IMPORTANCIA DE ADMINISTRACION DE RIESGOS de riesgos por lo general se identifica con operaciones de

La administracin

cobertura, es decir, con la adquisicin de instrumentos financieros que permiten proteger variaciones de movimientos adversos de los precios, que repercuten en las tasas de inters y en el tipo de cambio.

4.10 FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS La necesidad del manejo cientfico de riesgos en la empresa se origina en el hecho de que existe virtualmente un riesgo en todas las facetas de las operaciones de una compaa. Desde el momento en que se toma la decisin de organizar una empresa hasta que se distribuyen los ltimos fondos al momento de la liquidacin, cada actividad esta expuesta a diversidad de riesgos. 4.11 PLANIFICACION DE ACCION PARA RIESGO

La planificacin de acciones para riesgos es el tercer paso en el proceso de administracin de riesgos. Convierte la informacin sobre un riesgo en decisiones y acciones. 4.12 ESTRATEGIA PARA LA ADMINISTRACIN DE RIESGO Son posibles varias estrategias para reducir el riesgo: En los riesgos que el equipo del proyecto puede controlar, se deben aplicar los recursos necesarios para reducir el riesgo. 4.13 ACCIN DE RIESGO La siguiente es una lista de la informacin que el equipo podra considerar al desarrollar un formulario de acciones automatizadas para el riesgo: Identificador del riesgo: Nombre que emplea el equipo para identificar inequvocamente una declaracin de riesgo, con el propsito de elaborar informes y darle seguimiento. Declaracin del riesgo: La declaracin en lenguaje normal (que se explic antes en este mdulo) que describa la condicin existente que

podra conducir a una prdida para el proyecto y la descripcin de la prdida que ocurrira si el riesgo se volviera una certeza. 4.13.1 Seguimiento de Riesgos El seguimiento es el cuarto paso en el proceso de administracin de riesgos. Durante esta fase, el equipo vigila el estado de los riesgos y las acciones que ha aplicado para atenuarlos. El seguimiento de los riesgos es esencial para la implementacin de un plan de acciones eficaz. Esto implica establecer las unidades de medicin del riesgo y los eventos de activacin necesarios para asegurar que funcionan las acciones planificadas. 4.14 ELABORACIN DE INFORMES DEL ESTADO DEL RIESGO Para las revisiones, el equipo debe presentar los riesgos importantes para el proyecto y el estado de las acciones para la administracin de riesgos. Si las revisiones del proyecto se programan con regularidad (en forma mensual o en los puntos de decisin significativos), es til mostrar la clasificacin de riesgos anterior, por ejemplo, la cantidad de veces que un riesgo ha estado en la lista de los 10 ms importantes. 4.14.1 Control de Riesgos El control de riesgos es el ltimo paso en el proceso de administracin proactiva de riesgos. Despus de que el equipo ha seleccionado las unidades de medicin de riesgos y los eventos de activacin, no hay nada singular en la administracin de riesgos. Ms bien, se debe combinar con los procesos de administracin de un proyecto para controlar los planes de acciones, corregir las variaciones de los planes, responder a los eventos de activacin, y mejorar el proceso de administracin de riesgos.

4.15

COMO ADMINISTRAR LOS RIESGOS OPERACIONALES

4.15.1 QU ES RIESGO OPERACIONAL

Es el riesgo de prdidas directas o indirectas resultantes de un inadecuado proceso interno, fallas del personal, sistemas o de eventos externos.

4.16

NUEVO PARADIGMA DEL RIESGO

Las organizaciones que asuman y gerencien sus riesgos, tendrn ventaja competitiva sobre las organizaciones que no adopten este esquema. El riesgo es un aspecto integral en la creacin de valor y en la administracin de los negocios.

4.17

REPORTES DE EFECTIVIDAD DE GERENCIA DE RIESGOS

La adopcin de un enfoque de auditora basada en riesgos, debera ser incorporada a la empresa dentro de su proceso normal de gerencia y gobierno. No debera ser tratado como un ejercicio separado que debe ser efectuado quiz para cumplir con algn requerimiento legal o de reporte.

14.18 POLTICA Y ESTRATEGIA

Asegurar la existencia de polticas, estrategias, normas y procedimientos que garanticen el funcionamiento de un sistema de administracin de riesgos adecuado a las necesidades de la organizacin.

14.19 CONCIENTIZACIN DEL RIESGO

Asegurar que todos los niveles de la organizacin estn conscientes de la importancia y la necesidad de la administracin de los riesgos, como una forma de garantizar el logro de los objetivos del negocio.

4.20

LA AUDITORA DE RIESGOS DEBE LIGARSE A LA GESTIN

Ms all de la obligacin legal, la auditora de los sistemas de prevencin de riesgos debe incluirse en la gestin de la empresa. De esta forma puede repercutir en la mejora continua de los procesos, segn Jordi Martnez, de la Administracin catalana. Los hospitales deben impregnar de esta cultura a toda la organizacin.

5. HIPOTESIS: La evaluacin de Auditora Basada en Riesgos, es importante ya que ayuda a establecer la credibilidad de los saldos de una entidad adems de demostrar la capacidad que el auditor debe de poseer para este tipo de evaluaciones.

5.1 OBJETIVOS 5.1.1 Generales:

Conocer los lineamientos para elaborar un anlisis de este tipo para que el trabajo de auditoria sea visto no slo como uno ms sino de apoyo a la gerencia para contribuir de mejor forma al desarrollo de la empresa, como parte de un valor agregado al trabajo que se realiza.

5.1.2 Especficos: Conocer que procedimientos seguir para medir los riesgos de una entidad. Conocer la teora relacionada con el tema para dar una respuesta acertada en el momento de ser cuestionados por el trabajo que pueda ser realizado en un anlisis de Estados Financieros. Conocer las normas, lineamientos y herramientas a seguir para la evaluacin de entidades que soliciten este servicio.

6. BOSQUEJO PRELIMINAR DE TEMAS:

CAPITULO I 1 ASPECTOS GENERALES

1.1 DEFINICIN DE RIESGO 1.2 FUENTES DE RIESGO 1.3 CLASIFICACIN DE LOS RIEGOS: 1.3.1 Puros 1.3.2 Especulativos 1.4 TIPOS DE RIESGO 1.4.1 Riesgo de Mercado 1.4.2 Riesgo de Liquidez 1.4.3 Riesgo de Operacin 1.4.4 Riesgo Legal 1.4.5 Riesgo de Crdito 1.4.6 Riesgo Pas 1.4.7 Riesgo de Reputacin 1.4.8 Riesgo de Tasas de Intereses y Tipo de Cambio CAPITULO II 2 EVALUACION DEL RIESGO 2.1 ANLISIS DE RIESGO 2.1.1 Anlisis de Riesgo y Toma de Decisiones 2.2 FACTORES DE RIESGO 2.2.1 Probabilidad 2.2.2 Impacto 2.3 EXPANSIN DE RIESGO 2.4 ADMINISTRACIN DE RIESGOS 2.5 IMPORTANCIA DE ADMINISTRACION DE RIESGOS 2.6 FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS 2.7 PLANIFICACION DE ACCION PARA RIESGO 2.8 ESTRATEGIA PARA LA ADMINISTRACIN DE RIESGO 2.8.1 La Estrategia de Contingencia de Riesgos 2.9 ACCIN DE RIESGO 2.9.1 Seguimiento de Riesgos 2.10 ELABORACIN DE INFORMES DEL ESTADO DEL RIESGO 2.10.1 Control de Riesgos 2.11 ASOCIACIN DE LA PROFESIN DEL CPA CON LA ADMINISTRACIN DE RIESGO 2.11.1 Evaluacin de Riesgo de Auditoria 2.11.2 Gestin de Riesgo

CAPITULO III 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 COMO ADMINISTRAR LOS RIESGOS OPERACIONALES QU ES RIESGO OPERACIONAL BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DEL RIESGO OPERACIONAL NUEVO PARADIGMA DEL RIESGO REPORTES DE EFECTIVIDAD DE GERENCIA DE RIESGOS QU ASPECTOS DEBERAN SER DIRECCIONADOS POR LA GERENCIA POLTICA Y ESTRATEGIA CONCIENTIZACIN DEL RIESGO ANLISIS DEL RIESGO PLAN DE MEJORA MONITOREO DEL RIESGO ANLISIS DE RIESGO DE SEGURO LA AUDITORA DE RIESGOS DEBE LIGARSE A LA GESTIN

CAPITULO IV 4 CASO PRACTICO

7. DETERMINACION DE METODOS Y TCNICAS En la presente investigacin documental, ser necesario utilizar mtodos de investigacin como lo son: 7.1 METODOS A UTILIZAR a. MTODO CIENTFICO INDAGATORIO: Al momento de efectuar la investigacin documental, para lo cual se pretende consultar fuentes primarias y secundarias en cuanto a libros revistas publicaciones de instituto de contadores pblicos y auditores, as como tambin personal docente de la universidad de San Carlos y profesionales, con tal de recolectar informacin que permita tener los elementos de juicio emperico-prcticos, planteada. para comprobar la hiptesis

DEMOSTRATIVO: Fase que demostrara que la informacin recopilada es valedera, y suficiente como para poder dar una respuesta al problema planteado. Para tal efecto se elaborara un caso de una empresa comercial con cifras y datos relacionados a los resultados de la investigacin. EXPOSITIVO: Momento de exponer los resultados los cuales estarn plasmados en el informe.

b. MTODO INDUCTIVO Ser el instrumento metdico que se utilizara en la manipulacin de los hechos, en el proceso en el cual se ordenaran los datos. c. MTODO DEDUCTIVO Ser el proceso discursivo que partiendo de generalizaciones de carcter universal, nos permitir dar inferencias menos generales o particulares. 7.2 TECNICAS A UTILIZAR Entre las tcnicas de investigacin que se utilizaran son: 7.2.1 DE CAMPO: Observacin: la cual ser utilizada como alternativa al momento de realizar la investigacin, en relacin a los hechos o fenmenos en los cuales se manifiesta el problema planteado de esa forma sacar inferencias empericas para sustentar la investigacin.

Fichaje: Tcnica que se utilizar para la recoleccin del material bibliogrfico, y su posterior registro, a travs de fichas de contenido, de parfrasis, resumen, comentarios, sntesis.

8. ESTIMACIN DE RECURSOS

8.1 RECURSOS HUMANOS:

1. Edgar Aroldo Santana Rivera 2. Fluvia Orietta Gonzlez Yol 3. Vilma Yolanda Orellana Aldana 4. Jessica Mayte Archila Gmez 5. Adn Estuardo Laz Borrayo 6. Juan Bautista Tum Prez 7. Vilma Delfina Solares Herrera 8. Carmen Noem Lpez Hernndez Recurso Fsico Material a. Computadoras b. Impresora c. Scanner d. Caonera e. Fotocopias f. Escritorios g. Papel bond h. Lapiceros, lpices, corrector,

Recursos Financieros:

a) Papelera y tiles b) Alquiler equipo de computo c) Pasajes d) Honorarios e) Varios TOTAL

Q Q Q Q Q Q

200.00 100.00 100.00 300.00 250.00 950.00

9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: Mayo 6 6

No. 1 2 3 4 5 6 7 8

ACTIVIDADES Asignacin de temas Recopilacin de informacin Preparacin del plan de investigacin Anlisis de informacin Redaccin del informe Revisin de informe Entrega del informe Presentacin del informe

11

13

INDICE

INTRODUCCION CAPITULO I 1 ASPECTOS GENERALES 2 4 5 5 8 10 10 10 11 11 12 12

1.1 DEFINICIN DE RIESGO 1.2 FUENTES DE RIESGO 1.3 CLASIFICACIN DE LOS RIEGOS: 1.3.1 Puros 1.3.2 Especulativos 1.4 TIPOS DE RIESGO 1.4.1 Riesgo de Mercado 1.4.2 Riesgo de Liquidez 1.4.3 Riesgo de Operacin 1.4.4 Riesgo Legal 11 1.4.5 Riesgo de Crdito 1.4.6 Riesgo Pas 1.4.7 Riesgo de Reputacin 1.4.8 Riesgo de Tasas de Intereses y Tipo de Cambio CAPITULO II 2 EVALUACION DEL RIESGO 2.1 ANLISIS DE RIESGO 2.1.1 Anlisis de Riesgo y Toma de Decisiones 2.2 FACTORES DE RIESGO 2.2.1 Probabilidad 14 2.2.2 Impacto 2.3 EXPANSIN DE RIESGO 2.4 ADMINISTRACIN DE RIESGOS 2.5 IMPORTANCIA DE ADMINISTRACION DE RIESGOS 2.6 FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGOS 2.7 PLANIFICACION DE ACCION PARA RIESGO 2.8 ESTRATEGIA PARA LA ADMINISTRACIN DE RIESGO 2.8.1 La Estrategia de Contingencia de Riesgos 2.9 ACCIN DE RIESGO 2.9.1 Seguimiento de Riesgos 2.10 ELABORACIN DE INFORMES DEL ESTADO DEL RIESGO 2.10.1 Control de Riesgos 25 2.11 ASOCIACIN DE LA PROFESIN DEL CPA CON LA ADMINISTRACIN DE RIESGO 2.11.1 Evaluacin de Riesgo de Auditoria 2.11.2 Gestin de Riesgo

13 14 14 14 15 15 17 18 18 19 20 22 23 24

25 26 27

CAPITULO III 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 COMO ADMINISTRAR LOS RIESGOS OPERACIONALES QU ES RIESGO OPERACIONAL BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN DEL RIESGO OPERACIONAL NUEVO PARADIGMA DEL RIESGO REPORTES DE EFECTIVIDAD DE GERENCIA DE RIESGOS QU ASPECTOS DEBERAN SER DIRECCIONADOS POR LA GERENCIA POLTICA Y ESTRATEGIA CONCIENTIZACIN DEL RIESGO ANLISIS DEL RIESGO PLAN DE MEJORA MONITOREO DEL RIESGO ANLISIS DE RIESGO DE SEGURO LA AUDITORA DE RIESGOS DEBE LIGARSE A LA GESTIN 28 28 29 29 30 31 31 31 32 32 32 36

CAPITULO IV 4 CASO PRACTICO 38