Las mujeres y el laberinto del liderazgo

por Alice H. Eagly y Linda L. Carli

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Cuando usted junta todas las piezas, aparece un nuevo cuadro de por qu las mujeres no llegan al ms alto nivel ejecutivo. No es el techo de cristal, sino la suma de muchos obstculos en el camino.

Las mujeres y el laberinto del liderazgo

por Alice H. Eagly y Linda L. Carli

un problema ha sido mal diagnosticado es poco probable que se pueda recetar una cura ecaz. sta es la situacin respecto de la escasez de mujeres en las altas esferas del liderazgo. Debido a que personas con las mejores intenciones han malinterpretado los sntomas, las soluciones en las que invierten los ejecutivos no estn haciendo una diferencia importante. Es innegable que el problema existe. A pesar de aos de pro greso de la mujer en la fuerza laboral (ellas ahora representan ms de 40% de todos los puestos ejecutivos en EE.UU.), dentro de la alta direccin su presencia sigue siendo una verdadera rareza. Piense en los ejecutivos que perciben los sueldos ms altos de las empresas de Fortune 500, los que ostentan ttulos como presidente, presidente del consejo, CEO, y director de operaciones. De este grupo, slo 6% son mujeres. Ms signi cativo an, apenas 2% de los CEO son mujeres mientras que ellas ocupan slo 15% de los puestos en los consejos de admi nistracin de estas empresas. La situacin no es tan distinta en otros pases industrializados. En las 50 principales empresas que cotizan en bolsa de cada nacin de la Unin Europea, las

mujeres representan, en promedio, 11% de los altos ejecutivos y 4% de los CEO y presidentes de consejos de administracin. nicamente siete rmas, es decir, 1%, de las empresas Global 500 de la revista Fortune tienen una mujer como CEO. Cul es la razn detrs de esta evidente carencia de mujeres en puestos de poder y autoridad? En 1986, Carol Hymowitz y Timothy Schellhardt del Wall Street Journal ofrecieron una respuesta al mundo: Incluso las pocas mujeres que ascendieron continuamente de rango se es trellaron nalmente contra una barrera invisible. Los puestos ms altos parecan estar a su alcance, pero simplemente no podan romper el techo de cristal. La metfora, recalcada por la ilustracin que acompaaba al artculo, tuvo impacto; lo gr captar la frustracin generada al tener una meta a la vista pero que de una u otra manera es inalcanzable. Sin duda, en algn momento las barreras eran absolutas. Incluso durante la vida profesional de los ejecutivos de los aos 80, el acceso a los puestos ms altos se negaba explcitamente. Slo piense en los comentarios pronunciados por el presidente Richard Nixon, grabados en cintas de audio de la Casa Blanca y divulgados me 3

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diante la Ley de Libertad de Informacin. Al explicar las razones por las cuales se negaba a nombrar a una mujer para la Corte Suprema estadounidense, Nixon dijo: No creo que las mujeres deban ocupar puestos en el gobierno bajo ningn motivo La razn principal es por que son errticas. Y emocionales. Los hombres tambin son errticos y emocionales, pero el punto es que es ms probable que una mujer lo sea. En una cultura donde opiniones de ese tipo eran ampliamente sostenidas, las mujeres prcticamente no tenan oportunidades para llegar a desempear roles influyentes de liderazgo. Las cosas han cambiado, no obstante, y actualmente la metfora del techo de cristal es ms inadecuada que adecuada. Por un lado, describe una barrera absoluta en un alto nivel especfico en las organizaciones. El hecho de que las mujeres han ocupado puestos como CEO, presidentas de universidades, gobernadoras de estados y presidentas de pases, desmiente aquella declaracin. Al mismo tiempo, la metfora implica que hombres y mujeres tienen el mismo acceso a posiciones en el nivel de ingreso e intermedio. No es as. La imagen de un obstculo transparente tambin sugiere que a las mujeres se les ha engaado respecto de sus oportunidades, porque no es fcil ver el impedimento desde lejos. Pero algunos impedimentos no son sutiles. Lo peor de todo es que al representar un obstculo nico e invariable, el techo de cristal es incapaz de incorporar la complejidad y variedad de los desafos que las mujeres probablemente enfrenten en su camino hacia el liderazgo. La verdad es que a las mujeres no se les rechaza justo cuando alcanzan la penltima etapa de una destacada carrera. Desaparecen en distintas cantidades en varios puntos del camino que lleva a esa etapa. Las metforas son importantes porque constituyen parte de la narracin que puede impulsar el cambio. Las personas que creen que existe un techo de cristal resaltan ciertos tipos de intervenciones: participar en la creacin de redes de altos ejecutivos, patrocinar la presencia de mujeres en consejos de administracin, requisitos que exijan una diversidad de candidatos para carreras para la sucesin de altos puestos, litigios destinados a sancionar la discriminacin en los mbitos del alto liderazgo. Ninguna de stas es contraproducente; todas tienen un papel que desempear. El peligro aparece cuando distraen la atencin y desvan los recursos, alejndolos de otro tipo de intervenciones que podran atacar el problema de manera ms eficaz. Si queremos hacer ms progresos, es tiempo de rebautizar al desafo.

Muros por todas partes

Una metfora mejor para lo que las mujeres deben enfrentar en sus emprendimientos profesionales es el laberinto. Es una imagen con una historia larga y variada en la antigua Grecia,

India, Nepal, la Amrica precolombina, Europa medieval, y en otros lados. Como smbolo contemporneo, transmite la idea de un viaje complejo hacia una meta por la cual vale la pena esforzarse. Pasar por un laberinto no es sencillo ni directo, sino que requiere persistencia, conciencia del propio progreso, y un cuidadoso anlisis de las bifurcaciones que se avecinan. ste es el significado que queremos transmitir. Para aquellas mujeres que aspiran a llegar a las posiciones de liderazgo ms altas, s existen rutas, pero estn llenas de giros y desvos, previstos e imprevistos. Debido a que todos los laberintos tienen una ruta viable hacia su centro, se entiende que las metas son alcanzables. Esta metfora reconoce la existencia de obstculos pero, en ltima instancia, no es desalentadora. Si logramos entender las diversas barreras que conforman este laberinto, y cmo algunas mujeres logran superarlas, podemos trabajar de manera ms eficaz para mejorar la situacin. Cules son los obstculos con los que se encuentran las mujeres? Explormoslos uno por uno. Vestigios de prejuicios. Es archisabido que los hombres como grupo an gozan del beneficio de remuneraciones ms altas y ascensos ms rpidos. En 2005, en EE.UU., por ejemplo, las mujeres con contratos de jornada completa ganaban 81 centavos por cada dlar que ganaban los hombres. Se debe esto a la discriminacin o se debe simplemente al hecho de que con menos exigencias familiares y carreras ms largas, en promedio, los hombres son capaces de adquirir calificaciones superiores? Literalmente cientos de estudios correlacionales realizados por economistas y socilogos han intentado hallar una explicacin. Uno de los estudios ms exhaustivos fue efectuado por el personal de la Government Accountability Office de EE.UU.,. El estudio se bas en encuestas realizadas entre 1983 y 2000 a una muestra a representativa de ciudadanos estadounidenses. Debido a que las mismas personas participaban en la encuesta cada ao, el estudio proporcion estimaciones precisas de la experiencia laboral previa, lo que es importante para explicar las remuneraciones posteriores. Los investigadores de GAO queran ver si los sueldos totales individuales se podan pronosticar segn el sexo de la persona y otras caractersticas. Incluyeron a empleados de tiempo parcial y jornada completa en las encuestas, y tomaron en cuenta todos los factores que podan estimar y que podran afectar las remuneraciones, tales como educacin y experiencia laboral. Sin los controles para estas variables, los datos mostraron que en promedio las mujeres ganaron alrededor de 44% menos que los hombres entre 1983 y 2000. Con los controles, la brecha era slo la mitad de aquella cifra, pero an era significativa. Los factores de control que ms redujeron la brecha de salarios eran

Alice H. Eagly (eagly@northwestern.edu) es profesora de psicologa y es James Padilla Chair of Arts and Sciences en Northwestern University, en Evanston, Illinois; tambin es miembro de la facultad en Northwestern Institute for Policy Research. Linda L. Carli (lcarli@wellesley.edu) es una profesora asociada de psicologa en Wellesley College, en Massachusetts; actualmente investiga la discriminacin de gnero y otros desafos que enfrentan las mujeres profesionales. Las dos son coautoras de Through the Labyrinth: The Truth About How Women Become Leaders (Harvard Business School Press, por publicarse en octubre), libro del que se adapt este artculo.

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los distintos patrones de empleo para hombres y mujeres: los hombres efectuaban ms horas de labor remunerada por ao que las mujeres y tenan ms aos de experiencia laboral. Aunque la mayora de las variables afectaba los salarios de hombres y mujeres de manera semejante, hubo excepciones. El matrimonio y la crianza de los hijos, por ejemplo, se asocian en este estudio con remuneraciones ms altas para los hombres pero no as para las mujeres. En cambio, otras caractersticas, especialmente los aos de educacin, surtan un efecto ms positivo en los salarios de las mujeres que en los de los hombres. An despus de ajustar los sueldos para acomodar todas las ma neras en las que los hombres y mujeres muestran diferencias, el estudio de GAO, al igual que otras investigaciones similares, revela que las remuneraciones de las mujeres seguan siendo ms bajas que las de los hombres. La brecha sin explicaciones de alrededor de 21 centavos por cada dlar es coherente con la presencia de discriminacin salarial. Se han implementado mtodos similares para responder a la pregunta de si la discriminacin afecta a los ascensos. Sin duda lo hace. Los ascensos son mucho ms lentos para las mu jeres que para los hombres con calicaciones equivalentes. Un estudio ilustrativo a nivel nacional hizo un seguimiento a tra bajadores desde 1980 a 1992 y encontr que era ms probable que los hombres blancos llegaran a puestos ejecutivos que las mujeres blancas, los hombres negros y las mujeres negras. Al aplicar controles para otras caractersticas, como educacin y horas trabajadas por ao, el estudio muestra que los hombres blancos estaban por sobre los otros grupos cuando ingresaban al mercado laboral y que su aventajada situacin en cuanto a lograr puestos ejecutivos aumentaba durante sus carreras. Otras investigaciones apoyan estos resultados. An en entornos culturalmente femeninos, como enfermera, bibliotecologa, educacin bsica y trabajo social (todos estudiados en forma especca por la sociloga Christine Williams), los hombres ascienden a cargos administrativos y de supervisin con ms rapidez que las mujeres. Los resultados de estudios correlacionales han sido conr mados por investigaciones experimentales, en las cuales se les solicita a los sujetos evaluar individuos hipotticos como eje cutivos o candidatos para un puesto, manteniendo constante todas las caractersticas de estas personas salvo su sexo. Estos tra bajos continan la tradicin del paradigma de Goldberg, cuyo nombre alude a un experimento efectuado en 1968 por Philip Goldberg. En su simple y elegante estudio, los estudiantes parti cipantes evaluaron ensayos escritos que eran idnticos salvo por el nombre de hombre o de mujer de sus autores. Los estudiantes no saban que los otros participantes haban recibido ensayos idnticos cuya autora era atribuida a una persona del otro sexo. Este primer experimento demostr un prejuicio general de gnero: las mujeres recibieron evaluaciones inferiores salvo cuando el ensayo se trataba de un tema femenino. Lamentable mente, 40 aos despus, los experimentos siguen revelando el mismo tipo de prejuicio en los entornos laborales. Los hombres

cuentan con ventajas en comparacin con mujeres como can didatos en trabajos tradicionalmente dominados por hombres as como en aquellos donde los gneros estn ms integrados. Asimismo, los lderes hombres reciben evaluaciones un tanto ms favorables que lderes mujeres equivalentes, especialmente en roles habitualmente desempeados por los hombres. Un punto interesante, no obstante, es que existe poca evi dencia a partir de los estudios correlacionales o experimentales que seale que las cosas sean ms difciles para las mujeres a medida que ascienden en las organizaciones, es decir, que los ascensos de mujeres se hacen progresivamente menos factibles que los de los hombres en los niveles ms altos. Ms bien, al parecer opera un prejuicio general contra las mujeres con la misma intensidad en todos los niveles. La escasez de mujeres CEO es la suma de la discriminacin que ha operado en todos los peldaos, no es la evidencia de que existe una barrera en particular que frene el progreso de las mujeres a medida que avanzan hacia la cumbre. En otras palabras, el problema no es un techo de cristal. Resistencia hacia el liderazgo de mujeres. Qu yace detrs de la discriminacin que hemos descrito? Esencialmente, un conjunto de asociaciones mentales conscientes e inconscientes compartidas acerca de las mujeres, los hombres y los lderes. Un estudio tras otro conrma que las personas asocian a las muje res y a los hombres con caractersticas distintas, y vinculan a los hombres con un mayor nmero de aquellos rasgos que connotan liderazgo. Kim Campbell, quien fue primera ministra de Canad en 1993 por poco tiempo, describe la tensin que se genera:
No tena una manera tradicionalmente femenina de hablar. Soy bastante asertiva. Si yo no hablase como lo hago, no habra sido percibida como lder. Pero mi forma de hablar quizs irritaba a aquellas personas que no estaban acostumbradas a escuchar a una mujer hablar as. Era la forma correcta de hablar para un lder, pero no era la forma correcta de hablar para una mujer. Va en contra del estereotipo.

En trminos psicolgicos, el choque ocurre entre dos conjun tos de asociaciones: comunitarias y activas. A las mujeres se les asocia con cualidades comunitarias, que conllevan un inters en tratar con compasin a los dems. Incluyen ser muy cariosas, serviciales, amistosas, generosas, y comprensivas, adems de sen sibles en sus relaciones interpersonales, tiernas y de voz suave. Al contrario, se asocia a los hombres con cualidades activas, que conllevan asertividad y control. Incluyen ser especialmente agre sivos, ambiciosos, dominantes, con mucha conanza en s mis mos, y enrgicos, adems de autosucientes e individualistas. La mayora de las personas tambin asocia este segundo conjunto de caractersticas con un liderazgo ecaz, lo que tal vez se debe a que una larga historia de dominacin masculina de los roles de liderazgo hace difcil separar las asociaciones de liderazgo de las asociaciones de masculinidad. En consecuencia, las mujeres lderes se topan con un doble vnculo. Si son altamente comunitarias, pueden recibir crticas por no tener sucientes cualidades activas. Pero si exhiben mu

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chas de stas, pueden recibir crticas por no tener caractersticas comunitarias. De todos modos, es posible que dejen la impresin de que carecen de las cualidades necesarias para ejercer puestos con poder. Dado este doble vnculo, no debera sorprender que las personas se resistan ms a la influencia de las mujeres que a la de los hombres. Por ejemplo, en las reuniones realizadas en una empresa minorista global, las personas respondan ms favorablemente a los intentos patentes de los hombres por influir que a los de las mujeres. Tal como lo expres una mujer ejecutiva de esta empresa: A menudo, las personas tenan que hablar fuerte para defender su territorio, pero cuando las mujeres lo hacan, era vilipendiadas. Se les sealaba como obsesionadas con controlar; cuando los hombres actuaban de la misma forma, eran apasionados. Los estudios han medido las reacciones ante hombres y mujeres que exhiben distintos tipos de conductas dominantes. Los resultados son bastante consistentes. La dominacin no verbal, como mirar fijamente a los otros al hablar o sealar a otros con el dedo, es una conducta ms perniciosa para las mujeres que para los hombres. Intimidar verbalmente a terceros puede socavar la influencia de una mujer, y las conductas asertivas pueden reducir sus posibilidades de lograr un trabajo o avanzar en su carrera. Incluso, expresar desacuerdo a veces puede generar problemas para una mujer. Los hombres que expresan su desacuerdo o actan de otras formas dominantes logran hacerlo sin sufrir consecuencias con ms frecuencia que las mujeres. La autopromocin es igual de arriesgada para las mujeres. Aunque puede transmitir estatus y competencia, no es comunitaria en absoluto. Por consiguiente, mientras los hombres pueden vociferar para llamar la atencin, se espera que incluso las mujeres ms brillantes sean modestas. La profesora de lingstica Deborah Tannen relata una ancdota de su propia experiencia: sta [necesidad de ser modesta] se hizo patente, por ejemplo, en una reunin de la facultad destinada a los ascensos donde se describi el xito de una acadmica: haba publicado muchos trabajos y era renombrada en su mbito. Un hombre presente coment, con aprobacin: Lo asume con naturalidad. En otras palabras, la alab por no actuar como la persona exitosa que era. Otra de las formas en las que el doble vnculo penaliza a las mujeres es que stas no reciben todos los beneficios por ser clidas y consideradas. Debido a que es lo que las personas esperan de las mujeres, las conductas agradables que parecen dignas de mencin en los hombres pasan desapercibidas en las mujeres. Por ejemplo, en un estudio, los hombres serviciales recibieron mucha aprobacin, mientras que las mujeres serviciales no. Asimismo, los hombres no sufren sanciones cuando son poco serviciales, las mujeres s. Otro estudio descubri que los empleados hombres reciben ms ascensos cuando son ms serviciales con sus compaeros de trabajo. Pero los ascensos de las mujeres no estaban asociados con dicho altruismo. Aunque uno podra suponer que los hombres tienen sus propios dobles vnculos, el hecho es que gozan de ms libertad. Ml6

tiples experimentos y estudios organizacionales han evaluado las reacciones ante las conductas clidas y amistosas versus las conductas dominantes y asertivas. Los resultados muestran que los hombres pueden comunicarse de manera clida o dominante, sin sanciones por ninguno de los dos tipos de comportamiento. Las personas estiman a los hombres igualmente y son influidas por ellos en el mismo grado indistintamente de su calidez. En sntesis, lo que ocurre cuando una persona promedio se enfrenta con una mujer en un cargo ejecutivo es un choque de supuestos. Tal vez sta sea la razn por la cual los encuestados de un estudio describieron a las mujeres ejecutivas exitosas como ms falsas, agresivas, egostas y custicas que los hombres ejecutivos exitosos. A falta de evidencia que indique lo contrario, las personas sospechan que estas mujeres altamente eficaces no deben ser ni muy simpticas ni muy agradables. Temas de estilo de liderazgo. En respuesta a los desafos del doble vnculo, las mujeres lderes a menudo luchan por cultivar un estilo de liderazgo adecuado y eficaz, uno que reconcilie las cualidades comunitarias que las personas prefieren en las mujeres con las cualidades activas que las personas consideran necesarias para que un lder sea exitoso. A continuacin, Marietta Nien-hwa Cheng describe su transicin al rol de directora de orquesta:
Antes hablaba ms suavemente con un tono ms agudo. A veces mis cadencias vocales suban en lugar de bajar. Entend que estos hbitos carecan de un sentido de la autoridad. Fortalec mi voz. El tono ha bajado....He dejado de intentar ser amiga de todos. El liderazgo no es sinnimo de socializar.

Es difcil lograr con xito una transformacin de ese tipo y al mismo tiempo mantener un sentido de autenticidad como lder. A veces ese esfuerzo completo puede ser contraproducente. Tal como lo expres otra mujer lder: Creo que existe una verdadera sancin para la mujer que se comporta como hombre. A los hombres no les gusta, y a las mujeres tampoco. Las mujeres lderes se preocupan mucho acerca de estos aspectos, lo que complica an ms el laberinto donde se mueven. Por ejemplo, un estudio efectuado por Catalyst de las mujeres ejecutivas de Fortune 1000 seala que 96% de ellas considera crucial o muy importante desarrollar un estilo con el cual los ejecutivos hombres estn cmodos. Existe un estilo diferenciado de liderazgo femenino? Pareciera que el consenso popular dice que s existe. Considere, por ejemplo, la descripcin que el periodista Michael Sokolove hace de Mike Krzyzewski, entrenador en jefe del sumamente exitoso equipo masculino de baloncesto de Duke University. Sokolove dice: Cul es el secreto del xito de Krzyzewski? Para empezar, dirige al igual que lo hara una mujer. De verdad. Sokolove luego describe cmo Krzyzewski implementa un estilo de entrenamiento altamente eficaz, sensible en las relaciones interpersonales y centrado en prestar apoyo. Utilizando mtodos ms cientficos, un meta-anlisis reciente integr los resultados de 45 estudios que abordaban justamente
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este tema.Para comparar las destrezas de lide razgo, los investigadores adoptaron un marco de trabajo introducido por el acadmico de liderazgo James MacGregor Burns que hace EXISTE UNA PERCEPCIN general de que las mujeres tendrn ms acceso al liderazgo y a las posiciones de elite. Por ejemplo, cuando se les pregunta a estudiantes una diferencia entre el liderazgo transforma universitarios acerca del poder futuro de hombres y mujeres, dicen que la mujer tencional y el liderazgo transaccional. Los lderes dr ms poder. Segn las encuestas, la mayora de los estadounidenses esperan ver transformacionales se establecen a s mismos a una mujer como presidenta o vicepresidenta en el transcurso de sus vidas. Ambos como los modelos a seguir ganndose la con grupos proyectan los avances recientes de las mujeres hacia el futuro como si nuestra anza y la fe de sus seguidores. Declaran sus sociedad hubiese emprendido una marcha continua hacia la igualdad de gnero. metas para el futuro, desarrollan planes des Pero los cambios sociales no ocurren sin luchas y conictos. A medida que las mutinados a lograr aquellas metas e innovan, jeres ganan ms igualdad, ciertas personas reaccionan en su contra. Anhelan los roles incluso cuando a sus empresas en general les tradicionales. De hecho, en varias reas han aparecido seales de una interrupcin en va bien. Estos lderes apoyan y empoderan el progreso hacia la igualdad de gnero. Una revisin de estudios longitudinales revela a sus seguidores, motivndolos a desarrollar varias dimensiones en las que, tras una brusca tendencia ascendente en los aos 70 todo su potencial para as aportar con ms y 80, se ha observado una desaceleracin en los aos recientes (por ejemplo, en el ecacia a la organizacin. En cambio, los lde porcentaje de ejecutivos que son mujeres). La pausa tambin es evidente en algunos datos sobre actitudes, como la aprobacin de las personas a sus jefas, y la nocin de res transaccionales establecen relaciones de que las mujeres son al menos igual de aptas que los hombres para la poltica. intercambio que apelan al inters personal Los cientistas sociales han propuesto varias teoras para explicar esta pausa. de sus subordinados. Estos lderes gestionan Algunos, como la psicloga social Cecilia Ridgeway, creen que el cambio social est con el estilo convencional de aclarar las res activando los intereses profundamente arraigados de las personas en mantener ponsabilidades de los subordinados, recom comprensiones culturales claras de las diferencias de gnero. Otros creen que el propensndolos cuando cumplen objetivos, y greso ha alcanzado su lmite, dado que la vida familiar an se organiza segn gnero, corrigindolos cuando no lo hacen. Aunque en conjunto con la existencia de polticas laborales de los empleadores que favorecen los estilos de liderazgo transformacional y a aquellos que no tienen la responsabilidad primaria de la crianza. transaccional son distintos, la mayora de los Simplemente esto se podra explicar porque las mujeres estn recobrando coleclderes adopta al menos unas cuantas con tivamente su aliento antes de exigir ms cambios. En el siglo pasado, el activismo ductas de ambos. Los investigadores tambin feminista surgi cuando las mujeres se perciban como un colectivo sujeto a un trato injusto. Pero las encuestas recientes muestran menos convicciones acerca de la crearon una tercera categora conocida como presencia de la discriminacin, y el feminismo no tiene la relevancia cultural de antao. el estilolaissez-faire, un tipo de no-liderazgo La reduccin del activismo colectivo en nombre de todas las mujeres presiona a cada que a pesar de tener la autoridad por rango mujer para que busque su propio camino. no se encarga de los aspectos enunciados. El meta-anlisis descubri que, por lo general, las mujeres lderes son algo ms anlisis distinto, es que las mujeres adoptan un estilo ms par transformacionales que los hombres, sobre todo cuando se trata ticipativo y centrado en la colaboracin que aquel preferido de ofrecer apoyo y aliento a los subordinados. Tambin adoptan habitualmente por los hombres. Es poco probable que la razn ms conductas de recompensa que constituyen un aspecto del detrs de esta diferencia sea gentica. Ms bien, podra deberse liderazgo transaccional. En tanto, los hombres sobrepasaron a a que la colaboracin puede lograr resultados sin parecer par las mujeres respecto de los dos otros aspectos del liderazgo tran ticularmente masculina. A medida que las mujeres navegan saccional, es decir, las acciones correctivas y disciplinarias que por el doble vnculo, buscan formas de proyectar autoridad sin son activas (oportunas) o pasivas (tardas). Adems, los hombres depender de las conductas autocrticas que las personas en son ms propensos que las mujeres a ser lderes laissez-faire que cuentran tan irritantes cuando son exhibidas por mujeres. Una asumen poca responsabilidad por la direccin. Estos resulta forma factible de hacerlo implica integrar a otros en la toma de dos constituyen una conclusin asombrosa, dado que la mayor decisiones y dirigir como una maestra motivadora y un positivo parte de la investigacin sobre el liderazgo ha establecido que modelo a seguir (no obstante, si no hay una masa crtica de el estilo transformacional (en conjunto con las recompensas e mujeres que apoye la legitimidad de un estilo participativo, las incentivos positivos asociados con el estilo transaccional) es ms mujeres lderes habitualmente se adaptan a cualquier estilo adecuado para dirigir las organizaciones modernas. La investi tpico de los hombres, y en ocasiones ste es autocrtico). gacin no slo nos indica que los hombres y mujeres ostentan estilos distintos de liderazgo, sino que los enfoques adoptados Las demandas de la vida familiar. Para muchas mujeres, por las mujeres son ms ecaces en general, mientras que aque las vueltas ms fatdicas del laberinto son aquellas que toman llos adoptados por los hombres son slo un poco ecaces e bajo la presin de las responsabilidades familiares. Las mujeres incluso pueden obstaculizar la ecacia. siguen siendo las que interrumpen sus carreras, se toman ms Otra parte de este cuadro, identicado a partir de un metadas libres, y trabajan a tiempo parcial. En consecuencia, tienen

Es slo cuestin de tiempo?

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menos aos de experiencia de trabajo y menos horas de empleo al ao, interrupciones que desaceleran el progreso de sus carreras y reducen sus ganancias. Un estudio sobre los abogados en Chicago busc comprender por qu era menos probable que las mujeres ocupen cargos de liderazgo en grandes estudios de abogados, es decir, los puestos mejor remunerados y que (posiblemente) confieren mayor prestigio. Encontraron que era igual de probable que hombres y mujeres iniciaran sus carreras en estas firmas, pero era ms probable que las mujeres las abandonaran para ocupar cargos en el sector pblico o puestos corporativos. Las razones de sus partidas se centraban en trade-offs relacionados con el trabajo y la familia. Entre las relativamente pocas mujeres que s lograban ocupar puestos como socias en un estudio de abogados, 60% no tena hijos y la minora que los tena por lo general haba retrasado la maternidad hasta lograr estatus de socias. No hay duda de que, aun cuando los hombres comparten cada vez ms el trabajo domstico y la crianza de los hijos, las mujeres an cargan con la mayor parte del trabajo domstico. Sabemos esto mediante los resultados de estudios del uso del tiempo, en los cuales las personas registran lo que hacen en cada hora de una jornada de 24 horas. Segn los resultados de estos estudios, por ejemplo, en Estados Unidos las mujeres casadas dedicaron un promedio de 19 horas a la semana a las tareas domsticas en 2005, mientras que los hombres casados aportaron con 11 horas. Eso representa un tremendo mejoramiento en comparacin con las cifras de 1965, cuando las mujeres dedicaban la formidable cantidad de 34 horas semanales al trabajo domstico en comparacin con las 5 horas de los hombres, pero an as sigue habiendo una gran desigualdad. La situacin empeora cuando se agregan las horas dedicadas al cuidado de los nios. Aun cuando es conocido que las madres dedican ms tiempo a la crianza que los padres, son pocas las personas que se han percatado de que las madres actuales invierten ms tiempo que las de las generaciones previas, a pesar de que los padres aportan con muchas horas ms que en el pasado. Estudios a nivel nacional han comparado a padres y madres respecto de cunto tiempo ocupan en el cuidado primario de los nios, el que consiste en interaccin estrecha independiente de las tareas domsticas u otras actividades. Las madres casadas incrementaron sus horas semanales de 10,6 en 1965 a 12,9 en 2000, mientras que los padres casados aumentaron las suyas desde 2,6 a 6,5. En consecuencia, aunque los maridos han incrementado el tiempo que dedican al trabajo domstico, el conflicto trabajo/familia no se ha aliviado para las mujeres; las ganancias se ven contrarrestadas por las presiones crecientes de una maternidad intensiva y el aumento de las exigencias de la mayora de las carreras de alto nivel. Es probable que incluso las mujeres que han encontrado una forma de aplacar las presiones provenientes del hogar al compartir la crianza con sus maridos, otros parientes, o empleadas pagadas, no disfruten plenamente los beneficios en el lugar del trabajo por haberlo hecho. Las personas que toman decisiones 8

a menudo suponen que las madres tienen responsabilidades domsticas que hacen que sea inadecuado ascenderlas a puestos ms exigentes. Tal como lo expres un participante en un estudio acerca de la fuerza laboral federal: Es decir, haba dos o tres nombres [de mujeres] entre los candidatos, y dijeron, No quiero hablar acerca de ella porque tiene hijos que todava estn en casa durante esas horas [de la noche]. La verdad es que no dijeron eso acerca de los hombres en la lista, mucho de los cuales tambin tenan hijos de las mismas edades. La baja inversin en capital social. Tal vez el efecto ms nocivo del acto de equilibrismo entre trabajo y familia que tantas mujeres se ven obligadas a desempear es que deja muy poco tiempo para hacer vida social con colegas y para construir redes profesionales. El capital social que se acumula a partir de estas partes no esenciales del trabajo resultan ser verdaderamente esenciales. Un estudio arroj la siguiente descripcin de los ejecutivos que avanzaron rpidamente en las jerarquas: los ejecutivos sobresalientes dedicaban relativamente ms tiempo y energa a hacer vida social, poltica y a interactuar con personas de afuera que sus pares menos exitosos...[y] no dedicaban tanto tiempo o atencin a las actividades administrativas tradicionales como la planificacin, la toma de decisiones y el control, ni a las actividades de administracin de recursos humanos como motivar y reforzar, asuntos de personal, capacitacin y desarrollo, y el manejo de conflictos. Esto sugiere que para que un ejecutivo avance, el capital social es an ms importante que el hbil desempeo en las tareas tradicionales de gestin. Aun si cuentan con el tiempo suficiente, puede ser difcil para las mujeres participar en las actividades destinadas a establecer contactos y beneficiarse de ellas si conforman una pequea minora. En estos entornos, las redes influyentes estn compuestas completamente o al menos casi completamente por hombres. Irrumpir en esas redes masculinas puede ser difcil, especialmente cuando los hombres las centran en actividades masculinas. El reciente juicio por discriminacin sexual contra Wal-Mart es una muestra de aquello. Por ejemplo, un retiro ejecutivo fue organizado en torno a una expedicin de caza de codornices en el rancho Sam Walton en Texas. Las reuniones de los ejecutivos intermedios incluan visitas a clubes de striptease y restaurantes Hooters, y una conferencia de ventas a la cual asistieron miles de gerentes de tiendas tena como tema el ftbol. Una ejecutiva incluso recibi feedback sealando que probablemente no avanzara en la empresa debido a que no cazaba ni pescaba.

Intervenciones ejecutivas que s funcionan

Un anlisis del laberinto que enfrentan las mujeres lderes nos muestra que comienza con prejuicios que benefician a los hombres y penalizan a las mujeres, contina con una resistencia particular al liderazgo de las mujeres, incluye temas relacionados con el estilo y la autenticidad del liderazgo y, lo ms dramtico para muchas mujeres comprende el desafo de equilibrar el trabajo con las responsabilidades familiares. Se hace evidente que la situacin de una mujer a medida que alcanza los aos culminantes
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de su carrera es el resultado de mltiples vueltas en coyunturas exigentes. Son pocas las mujeres que han logrado la combinacin acertada de giros que les ha permitido llegar al centro del poder. Para el resto no existe, por lo general, un punto crtico nico cuando su progreso se desvi y el premio se perdi. Qu se puede hacer ante un problema tan multifactico? Una solucin que a menudo se propone es que los gobiernos implementen y hagan cumplir una legislacin antidiscrimina toria que obligara a las organizaciones a eliminar las prcticas que fomentan la desigualdad. Sin embargo, los anlisis de juicios por discriminacin muestran que las soluciones legales pueden ser evasivas cuando la desigualdad de gnero es la consecuencia de normas enraizadas en las estructuras y culturas organizacio nales. Un enfoque ms ecaz requiere que las organizaciones aprendan a apreciar la sutileza y complejidad del problema y que ataquen sus muchas races simultneamente. Ms espec camente, si una empresa quiere ver a ms mujeres en altos puestos, debe hacer lo siguiente: Generar mayor conciencia de los impulsores psicolgicos del prejuicio hacia las mujeres lderes y trabajar para disipar aquellas percepciones. Generar conciencia respecto de los prejuicios arraigados ha sido la meta de muchas iniciativas decapacitacin para la diversidad, y sin duda que han sido ms tiles que perjudiciales. Sin embargo, existe el peligro de que s tas se vean socavadas si los ejecutivos no apoyan sus enseanzas con lo que dicen y hacen en el desarrollo de su trabajo diario. Cambiar la norma de las largas horas de trabajo. Especial mente en el contexto del trabajo relacionado con el conocimiento, puede ser difcil evaluar el aporte relativo de una persona, y es po sible que los ejecutivos recurran al nmero de horas en el lugar de trabajocomo el indicador primordial del valor de un sujeto en la organizacin. El punto hasta el cual una organizacin cambie ese enfoque a mediciones objetivas de productividad denir si las mujeres con exigencias familiares sobre su tiempo, pero que han desarrollado hbitos altamente productivos de trabajo, po drn recibir las compensaciones y el aliento que merecen. Reducir la subjetividad de la evaluacin del desempeo. Una mayor objetividad en las evaluaciones tambin aminora los efectos del prejuicio que an persiste al contratar y ascender. Para asegurar un trato justo, los criterios deben ser explcitos y los procesos de evaluacin deben estar diseados para reducir la inuencia de los sesgos conscientes e inconscientes de quienes toman las decisiones. Usar herramientas de reclutamiento abierto, tales como avisos y agencias de empleo, en lugar de depender de redes sociales informales y recomendaciones para llenar puestos. El reclutamiento desde dentro de las organizaciones tambin debe ser transparente, y los puestos disponibles de ben ser publicitados en lugares adecuados. Las investigaciones muestran que estas prcticas de personal aumentan el nmero de mujeres en cargos ejecutivos. Asegurar una masa crtica de mujeres en cargos ejecutivos no slo una o dos mujeres para evitar los proble-

mas que generan los gestos meramente simblicos. A las mujeres smbolo se les suele encajar en estrechos roles este reotipados como seductora,madre,mascota o doncella de hierro (tambin hay otros ms llamativos, tal como seal una ejecutiva de banco: Cuando se empieza en el sector bancario, eres prostituta o geisha). Encasillar a las mujeres de esta ma nera restringe sus opciones y les diculta el ascenso a puestos de responsabilidad. Cuando las mujeres no son una pequea minora, sus identidades como mujeres sobresalen menos y es ms probable que sus colegas reaccionen hacia ellas sobre la base de sus competencias individuales. Evitar que en cualquier equipo haya una sola mujer. La alta direccin suele dividir su reducida poblacin de eje cutivas entre numerosos proyectos con el n de introducir la diversidad en cada equipo. Pero varios estudios han descubierto que cuando conforman una minora de este tipo, los hombres tienden a ignorar a las mujeres. Una vicepresidenta de una em presa manufacturera describi cmo, cuando ella u otra mujer ofrece una idea en una reunin, suele ser pasada por alto: In mediatamente se pierde en la conversacin. Luego, dos minutos despus, un hombre hace la misma sugerencia y sbitamente se trasforma en una gran idea. Una se queda sentada ah, pregun tndose a s misma qu acaba de ocurrir?. A medida que las mujeres alcanzan posiciones con mayor autoridad y poder se encuentran con mayor frecuencia en grupos con desequilibrios de gnero, y algunas, por primera vez, se ven seriamente margi nadas. sta es parte de la razn por la cual la metfora del techo de cristal le hace sentido a tanta gente. Pero, la verdad es que el problema puede estar presente en cualquier nivel. Ayudar a cimentar el capital social. Tal como ya hemos descrito, las responsabilidades familiares conforman la principal razn por la cual las mujeres no invierten el tiempo necesario en la creacin de redes de contactos. Cuando el tiempo escasea, esta actividad social es lo primero que se deja de lado. Las orga nizaciones pueden ayudar a las mujeres a valorar por qu tiene tanta importancia. Principalmente, las mujeres se benecian de fuertes relaciones de apoyo con mentores y de vnculos con po derosas redes. Cuando una persona con buenas conexiones que tiene ms legitimidad (a menudo un hombre) muestra inters por la carrera de una mujer, las gestiones de sta para construir capital social pueden proceder con mayor ecacia. Preparar a las mujeres para la gerencia de lnea entregndoles tareas de un nivel de exigencia adecuado. Las mujeres, al igual que los hombres, deben tener el benecio de experiencias laborales de aprendizaje para llegar a ser aptas para ascensos. Pero, tal como escribi una ejecutiva: A las mujeres se les ha connado a las reas de apoyo durante los ltimos 30 aos, en lugar de estar en el negocio de hacer negocios, por lo cual, en cualquier gran empresa el nmero de mujeres capacitadas para asumir puestos de liderazgo es muy bajo. Segn esta ejecutiva, es importante que a las mujeres se les ensee en las escuelas de negocios a exigir puestos de lnea cuando ingresan en la fuerza laboral. Una empresa que ha asumido el desafo es Procter & 9

La s muj e re s y e l l a b e r i n t o de l l i d e ra z g o

Gamble. Segn un informe de Claudia Deutsch publicado en New York Times, la empresa estaba experimentando una tasa de emigracin de ejecutivos dos veces ms alta para las mujeres que para los hombres. Algunas de las mujeres informaron que se vieron obligadas a cambiar de empresa para hallar empleos ms exigentes. Las gestiones que P&G efectu despus para incorporar a ms mujeres en la gerencia de lnea tuvieron un doble resultado: mejoraron la retencin de las mujeres en general y aumentaron el nmero de mujeres en puestos de alta direccin. Establecer prcticas de recursos humanos ms orientadas a la familia. Esto podra incluir horarios flexibles, empleo compartido, trabajo a distancia, provisiones para el cuidado de la tercera edad, beneficios de adopcin, opciones para el cuidado infantil, y guarderas infantiles en el lugar de trabajo patrocinadas por los empleados. Programas de apoyo de este tipo pueden ayudar a que las mujeres conserven sus puestos de trabajo durante los aos ms exigentes de la crianza de los hijos, construyan capital social, se mantengan al da en sus reas y, en ltima instancia, compitan para cargos ms altos. Un estudio de 72 importantes empresas estadounidenses mostr (controlando otras variables) que las prcticas de recursos humanos orientadas a la familia que establecieron en 1994 aumentaron el porcentaje de mujeres en cargos de alta direccin durante los cinco aos siguientes. Otorgar a aquellos empleados con altas responsabilidades de crianza ms tiempo para demostrar que merecen un ascenso. Esta recomendacin es especialmente importante para las organizaciones, muchas de las cuales son firmas de servicios profesionales, que han adoptado el modelo de progresin arriba o afuera (up or out). Las personas que no estn listas para ser promovidas al mismo tiempo que los mejores jugadores en su cohorte no conservan su trabajo, se les pide que abandonen la organizacin. No obstante, hay muchas personas con responsabilidades de crianza (habitualmente madres) que son absolutamente capaces de alcanzar aquel nivel de logro pero que requieren ms tiempo tal vez uno o dos aos para llegar ah. Obligarlas a que se aparten de la ruta hacia el ascenso no slo reduce el nmero de mujeres que alcanzan puestos de alta direccin, sino que representa una incapacidad de la empresa para capitalizar la inversin inicial que hizo en ellas. Fomentar el regreso de las mujeres. Tiene sentido que aquellas mujeres de alto desempeo que se alejan por un periodo de la fuerza laboral tengan la oportunidad de regresar a un puesto con responsabilidad una vez que cambien sus circunstancias. Algunas empresas han establecido programas de alumni, a menudo porque ven a sus antiguos empleados como fuentes potenciales de nuevos negocios. Algunas empresas han ido ms lejos en su intencin de activar estas redes tambin para otros propsitos (Procter & Gamble aprovecha a sus alumni para innovar; Booz Allen los percibe como una fuente de subcontratistas). Al mantener abiertas las lneas de comunicacin se puede transmitir el mensaje de que es posible volver. alentar la participacin de los hombres en los beneficios orientados a la familia. Cuando los beneficios orientados 10

a la familia son utilizados slo por mujeres, empiezan a ocultar ciertos peligros. Ejercer opciones tales como acogerse a una generosa licencia de maternidad o trabajar a jornada parcial, desacelera las carreras de las mujeres. Ms importante an, el hecho de que muchas ms mujeres que hombres se acogen a estos beneficios puede perjudicar las carreras de las mujeres en general debido a que se espera que ellas podran ejercer esa opcin. Cualquier intento por formular polticas a favor de la familia debera buscar enrgicamente la participacin masculina para evitar la creacin involuntaria de ms obstculos para el ascenso de mujeres a las funciones ejecutivas ms importantes. Es comprensible que algunos ejecutivos encuentren difcil hacer cumplir la lista que acabamos de enunciar. Es un conjunto de intervenciones muy diversas, y an as est lejos de ser exhaustiva. El punto, no obstante, es precisamente aquel: las organizaciones lograrn llenar la mitad de sus altos puestos ejecutivos con mujeres y con mujeres cuyo desempeo es igual al de sus contrapartes masculinas slo si atacan todas las causas que hoy son ignoradas. Los programas y proyectos basados en el concepto del techo de cristal no tendrn mucho xito si la fuga de mujeres talentosas ocurre en todos los niveles ms bajos de la organizacin. Se ha demostrado que por s solas cada una de estas intervenciones es capaz de hacer una diferencia. Nosotras creemos que, colectivamente, pueden hacer toda la diferencia.

La mirada desde arriba

Imagine visitar un jardn formal y descubrir un seto alto en su interior. En cierto punto sobre la superficie vertical, usted nota un espacio en forma rectangular, una entrada atractiva y bien podada. Al ingresar est consciente de que est entrando en un laberinto? Luego, tres puertas despus, a medida que empieza a captar la realidad de su encrucijada, tiene alguna idea de cmo proceder? sta es la situacin en la que muchas mujeres se encuentran en sus emprendimientos de carrera. La perplejidad a nivel del suelo y la frustracin hacen que cada paso sea incierto. Los laberintos se hacen infinitamente ms tratables cuando se miran desde arriba. Cuando la mirada puede absorber el puzzle completo la posicin de inicio, la meta, y el laberinto de muros las posibles soluciones comienzan a surgir. ste ha sido el objetivo de nuestra investigacin. Nuestra esperanza es que las mujeres, equipadas con un mapa de las barreras que enfrentarn en su camino al xito profesional, tomarn decisiones ms informadas. Esperamos que los ejecutivos tambin logren comprender cmo sus gestiones pueden facilitar el progreso de la mujer. Para que las mujeres logren la igualdad, hombres y mujeres tendrn que compartir el liderazgo equitativamente. Con una mayor comprensin de qu es lo que obstaculiza la igualdad de gnero, nos acercamos cada vez ms a lograrla en el futuro cercano.
Vea un listado de las fuentes que consultaron las autoras para redactar este artculo en www.hbr.org.

Reimpresin R0709C-E

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