LATAR BELAKANG

Fred Bevins sebagai seorang pengendali Perusahaan Rendell Company sangat prihatin terhadap status organisasi dari para pengendali divisi dalam perusahaan. Selama ini para pengendali divisi memberikan laporan pada manajer umum divisi mereka. Bevins menginginkan perubahan struktur organisasi pengendali divisi, dengan mengamati penerapan peran pengendali di perusahaan lain yakni Martex. Organisasi pengendali perusahaan bertanggung jawab atas pencatatan keuangan, auditing internal, dan analisis permintaan anggaran modal. Di perusahaan saat ini telah terdapat sistem pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan dilakukan langsung oleh divisi operasi kepada manajemen puncak tanpa melalui analisis yang tajam oleh pengendali perusahaan. Bevins menginginkan peran lebih aktif dan lebih dalam dari organisasi control perusahaan dalam proses penentuan anggaran dan analisa kinerja.

KONTEKS PERMASALAHAN
Bevins, sangat tertarik untuk membuat semacam perubahan di dalam organisasi pengendali perusahaan Rendell Company dimana ia sebagai pengendali perusahaan lebih berperan aktif dalam penentuan anggaran dan analisa kinerja. Meskipun demikian, dengan prosedur dimana pengendali divisi memberikan laporan langsung kepada manajer umum divisi, Bevins merasa sulit untuk melakukan tugasnya sebagai pengendali perusahaan. Sementara, loyalitas pengendali divisi adalah kepada manajer divisi sehingga Bevins tidak mendapatkan informasi yang cukup tentang apa yang sebenarnya terjadi pada masing-masing divisi. Untuk menyelesaikan permasalahan ini, Bevins bermaksud untuk mengadopsi Metode Perusahaan Martex sebagai solusinya.

PERNYATAAN MASALAH
y Rendell ternyata mengalami kesulitan untuk melaksanakan teknik pengendalian yang lebih modern, dikarenakan adanya hubungan yang kurang baik atau tidak saling mendukung antara pengendali korporat dan divisi. y Rendell memiliki permasalahan antara peran pengendali korporasi dan pengendali divisi yang mana hubungan informasi antar keduanya kurang transparan. y Bevins bermaksud mengubah peran organisasi pengendali perusahaan agar dapat mengikuti seperti peran pengendali perusahaan di p erusahaan lain, yakni Perusahaan Martex. Pada akhirnya, kita harus dapat menjawab pertanyaan berikut: 1. Filosofi apakah yang digunakan Martex dalam fungsi pengendali? Haruskah Rendell menerapkan filosofi ini? 2. Kepada siapakah seharusnya pengendali divisi dalam Perusahaan Rendell melapor? Mengapa? 3. Bagaimana seharusnya hubungan antara pengendali perusahaan san pengendali divisi? Langkah konkret apa sajakah yang sebaiknya diambil untuk membangun hubungan ini? 4. Apakah diperlukan perubahan-perubahan besar dalam tanggung jawab dasar dari pengendali perusahaan atau pengendali divisi?

PEMBAHASAN MASALAH
Struktur Pengendali Korporat Di beberapa perusahaan, pengendali divisi memberikan laporan kepada manajer divisi dan mereka dihubungkan dengan garis putus-putus ke pengendali korporat. Ini dilakukan oleh Perusahaan Rendell. Di sini, manajer umum unit bisnis adalah atasan langsung pengendali, dan dia memiliki wewenang dalam mempekerjakan, melatih, memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para kontroler di unit yang bersangkutan. Akan tetapi, keputusan semacam ini jarang dibuat tanpa masukan dari pengendali korporat.

Di perusahaan-perusahaan lain, para pengendali divisi memberikan laporan secara langsung kepada pengendali korporat yaitu pengendali korporat adalah atasan mereka.

Perusahaan Martex menggunakan pendekatan ini. Berikut bagan struktur pengendali korporat Rendell dan Martex:

Tampilan 1

Keselarasan Tujuan Dalam kasus Rendell, terdapat konflik kepentingan antara pengendali korporat dan manajer divisi. Tujuan pengendali korporat adalah untuk meminimalisir pengalokasian anggaran dan memaksimalkan penggunaan dana yang lebih menguntungkan. Sedangkan tujuan manajer divisi adalah untuk menunjukkan manajemen yang efektif dengan kerugian minimum dan menghindari kesalahan dalam pengalokasian. Pengendali cenderung untuk meminimumkan apa yang diminta oleh manajer divisi, sedangkan manajer akan cenderung meminta anggaran yang lebih besar untuk divisinya.

Analisa terhadap Struktur Pengendali Rendell Model Divisional (Menurut Pandangan Harrigan) No. 1. Kelebihan Pengendali divisi dipercaya oleh Manajer divisi sehingga informasi internal dapat dibagi. 2. Pengendali Divisi berbagi tujuan umum dengan rekan kerjanya di divisi dan merupakan mitra kerja bagi divisi. Kelemahan Terdapat kemungkinan bagi Manajer Divisi untuk menyembunyikan informasi keuangan yang cacat. Tingkat kepercayaan atas informasi yang disediakan oleh Pengendali divisi kepada pengendali korporat patut dipertanyakan. 3. Mempermudah pengajuan anggaran, selama pelaporan langsung ditujukan kepada manajemen puncak. Kemungkinan adanya hal yang disembunyikan oleh Pengendali Divisi dan Manajer Divisi.

Analisa terhadap Struktur Pengedali Martex Model Fungsional (Martex) No. 1. Kelebihan Pengendali Divisi diberi wewenang untuk menyelenggarakan fungsi yang diharapkan. 2. Laporan yang diberikan kepada Pengendali Korporat lebih dapat dipercaya dan memiliki informasi yang relevan. Kelemahan Ketidakselarasan tujuan antara Pengendali Divisi dan Manajer Divisi dapat menghambat tujuan divisi. Pengendali Divisi boleh jadi dianggap sebagai mata-mata dari kantor pusat dan bukan bagian dari rekan kerja . Dapat memperlambat proses pengambilan keputusan yang berkaitan dengan anggaran.

Dapat disimpulkan bahwa Perusahaan Martex menggunakan struktur fungsional sedangkan Perusahaan Rendell mengikuti struktur divisional (unit bisnis) dalam pengendali perusahaan. Sebagai sebuah korporat, metode yang digunakan oleh Martex mungkin akan memiliki

keselarasan tujuan yang baik, namun di dalam divisi-divisinya akan terdapat kemungkinan terjadinya ketidakselarasan antara manajer divisi dengan pengendali divisi. Hal ini tentu saja dapat menghambat perkembangan masing-masing unit bisnis. Inilah yang merupakan keunggulan dari struktur Rendell dimana divisi merupakan sebuah tim yang solid dengan Manajer Divisi sebagai pimpinannya.

Peran dan Tanggung Jawab Pengendali Berdasarkan bagan yang ada pada tampilan 1, jelas bahwa peran pengendalian hanya dapat dicapai melalui metode yang digunakan Martex. Keselarasan tujuan antara Pengendali Divisi dan Pengendali Korporat akan dapat tercapai apabila Perusahaan Rendell mengambil metode ini.

JAWABAN
1. Filosofi apakah yang digunakan Martex dalam fungsi pengendali? Haruskah Rendell menerapkan filosofi ini? Martex menggunakan filosofi fungsional dimana pengendali divisi langsung melapor kepada pengendali korporat dengan tujuan transparansi dalam isu pengendalian anggaran. Dengan stuktur ini, informasi yang didapatkan oleh pengendali korporat dari pengendali divisi dirasa lebih valid dan dapat dipercaya. Namun, apa yang dilakukan oleh Martex ini juga mempunyai kelemahan. Salah satunya adalah pada lambatnya proses dalam pengambilan keputusan. Hal ini dapat menurunkan produktivitas perusahaan secara keseluruhan. Menurut kami, Rendell sebaiknya tidak mengubah struktur organisasi pengendali perusahaan yang telah ada karena menurut penilaian kami, bukan metode yang dipilih oleh Rendell yang salah, namun, implementasinya yang belum berjalan dengan baik. Dengan demikian, perlu dilakukan perubahan terhadap pelaksanaan pelaporan (transparansi) dan perangkat system pengendalian tambahan.

2. Kepada siapakah seharusnya pengendali divisi dalam Perusahaan Rendell melapor? Mengapa? Dengan tetap mempertahankan struktur yang ada, dalam perusahaan Rendell, pengendali divisi seharusnya melapor kepada manajer umum divisi dengan analisa yang memadai dari pengendali korporat sebelumnya. Hal ini dilakukan untuk pencapaian efisiensi dimana hubungan antara pengendali dan manajer umum divisi yang lebih baik sehingga menciptakan komunikasi yang baik pula di antara keduanya. Namun, hubungan yang baik tersebut juga memiliki kelemahan, diantaranya: Adanya info yang masih bias dari pengendali divisi kepada pengendali korporat sehingga mempersulit implementasi program atau sistem pengendalian yang baru. Adanya fakta tendensi beberapa penyimpangan yang tetap tersembunyi dalam anggaran biaya.

Hal ini dapat dihindari dengan melakukan pergantian shift dan transfer (rotasi) di dalam divisi untuk mencegah terjadinya penyembunyian atas keuangan yang cacat yang dilakukan antara pengendali divisi dengan manajer divisi dan manajer divisi dengan stafnya. 3. Bagaimana seharusnya hubunga n antara pengendali perusahaan d an pengendali divisi? Langkah konkret apa sajakah yang sebaiknya diambil untuk membangun hubungan ini? Hubungan antara pengendali perusahaan dan divisi seharusnya adalah terbuka. Dimana pengendali divisi tidak seharusnya menutup-nutupi apa yang diketahuinya mengenai divisi dimana ia bertugas. Yang harus dilakukan untuk menciptakan hubungan ini adalah:

 Menciptakan suatu sistem hubungan yang mendukung penerapan sistem

pengendalian yang baru

 Melakukan perubahan organisasi yang harus sesuai dengan pertimbangan sebagai

berikut: o Perubahan organisasi harus disesuaikan dengan jenis perusahaan yang memliki diversifikasi produk/divisi o Manager divisi tidak mengisolasi staf pengendali divisi dari tim manajemen

o Perubahan organisasi tidak boleh mengakibatkan disfungsi dan inefisiensi organisasi o Perubahan harus menjaga agar tidak terjadi konflik antara manajer divisi dan pengendali divisi

 Langkah-langkah yang dilakukan untuk membentuk hubungan tersebut :

o Penyamaan persepsi dan penerapan atau pemahaman perangkat sistem pengendali yang baru o Tidak menggunakan sistem yang digunakan Martex karena menghilangkan pengendali divisi, tapi pengendali divisi diwajibkan untuk memberikan laporan yang transparan dan standar sesuai dengan laporan pengendali korporat. o Evaluasi bersama antara pengendali divisi maupun pengendali korporate untuk segera koordinasi dan koreksi bila terjadi deviasi

4. Apakah diperlukan perubahan -perubahan besar dalam tanggung jawab dasar dari pengendali perusahaan atau pengendali divisi? Menurut kami, perubahan sebaiknya diarahkan pada transparansi pelaporan. Perlu dilakukan pemahaman dan pelaksanaan yang seragam atau sama antara semua level pengendali sehingga terjadi kesinambungan dan korelasi positif antara pengendali Korporat dan pengendali Divisi, namun dibuat pemisahan tugas dan tanggung jawab yang jelas, sebagai contoh:

 Tugas Pengendali Korporat

o Membuat system control manajemen, rencana strategis dan anggaran o Menyiapkan laporan keuangan o Mengevaluasi kinerja per divisi o Mengembangkan SDM di organisasi pengendali

 Tugas Pengendali Divisi

o Melaksanakan strategi yang telah dibentuk oleh pengendali korporat o Mengevaluasi pelaksanaannya di departemen atau divisi tersebut

REKOMENDASI
y Pengendali Korporat sebaiknya menempatkan pengendali divisi di bawah pengawasannya. y Manajer Divisi sebaiknya menyadari tentang otoritas dan fungsi dari pengendali divisi dalam hal keuangan dan status kinerja divisi yang dipimpinnya. Perlu diingat bahwa pengendali divisi bekerja dengan manajer divisi, bukan bekerja di bawah manajer divisi. y Pengendali divisi sebaiknya menyadari tentang etika dan tanggung jawab yang dipikulnya. Laporan harus dibuat harus dapat dipercaya dan tidak bias. y Rendell tidak perlu mengadopsi sistem Martex, karena dapat berpotensi ke arah perubahan organisasi yang radikal. Perusahaan saat ini baiknya mencari perangkat sistem control yang lebih baik dan dilaksanakan dengan baik pula. y Pelatihan dan pengembangan dan pengembangan sistem untuk pengendalian korporat dan divisi perlu diberikan perhatian. y Kami merekomendasikan perusahaan agar menggunakan tahun minimum

pengabdian untuk staf di dalam pengendalian korporat sebelum ditunjuk sebagai pengendali divisi. y Korporat juga perlu melakukan pergantian shift dan transfer (rotasi) di dalam divisi untuk mencegah terjadinya penyembunyian atas keuangan yang cacat yang dilakukan antara pengendali divisi dengan manajer divisi dan manajer divisi dengan stafnya.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. and Vijay Givindarajan, 2005. Management Control System 11 th Edition. Mc Graw Hill, New York.

http://www.scribd.com/com/50195117/case-study-management-controll-rendell-company.