Toma de decisin ejecutiva en General Motors.

Esto es un equilibrio, un delicado equilibrio desde que los negocios se volvieron globalmente competitivos. La clave es combinar un profundo conocimiento y capacidad que surge de sistemas eficaces y procesos globales, con un enfoque objetivo y el conocimiento del mercado de las competencias locales. Usted gana al saber cuando presionar mas lo global y cuando empuja menos lo global. Esto es la carrera del medio y es una dura tarea.

G, Richard (Rick ) Wagoner, Jr., Gerente y CEO de General Motors.

El calendario de Rick Wagoner para octubre 19 del 2004 le mostraba con 30 minutos antes su prxima reunin. El necesitaba ese tiempo para reflexionar en la decisin que (ASB) Junta Estratgica Automotriz de GM, acababa de tomar. Cmo el equipo directivo de Wagoner, la ASB estaba compuesta por los presidentes de GM para las cuatro regiones y lderes de 12 reas crticas funcionales. La ASB fue un resultado de la estructura organizacional que Wagoner y exCEO Jack Smith haban establecido en 1998. Esta remplaz las histricas estructuras multidivisionales y su proliferacin de vehculos, arquitecturas y procesos que haban casi causado la muerte de General Motors. Wagoner firmemente crea en los cambios de administracin en la industria automotriz global de hoy y ganar la carrera del Medio inclua encontrar el equilibrio correcto entre los enfoque de una administracin centralizada y una descentralizada. La matriz estructural mostraba alcanzar ese balance. Ahora, no obstante, la ASB haba decidi alterar el presupuesto y el proceso de planeacin para el portafolio de producto de GM. Aunque todos los miembros de ASB estaban de acuerdo con que los cambios deban fortalecerse hacia un comn y global GM, Wagoner tema que esto pudiera afectar el delicado equilibrio entre las necesidades locales y globales. El coment: Actuar como compaa suena sencillo. Pero la idea central va en contra de la historia de GM La GM de ALFRED SLOAN: Calentando Motores (1920-1956) La GM que Wagoner estaba liderando en el 2004 haba evolucionado sobre un historia de casi 100 aos. En 1908, el empresario y visionario Billy Durant haba creado el primer conglomerado automotriz y la primera compaa de integracin vertical de la industria a travs de una serie de fusiones y adquisiciones. Cada una de los 25 manufactureros automotrices, proveedores de componentes y varios otros negocios operaban independientemente y reportaban directamente a Durant, estableciendo una cultura en GM donde la competencia interna, y la duplicidad fueron toleradas e incluso animadas. Para 1920, a travs de una serie de pobres decisiones gerenciales combinadas con una recesin econmica en los Estados Unidos, Durant perdi el control de la compaa en manos de la familia DuPont. Los DuPonts designaron a Alfred P. Sloan Jr, un gerente cuya compaa de Rodamientos haba sido adquirida por GM en 1918, para reorganizar la estructura de GM y administrar los procesos para estar en lnea con sus estrategias. LA ESTRATEGIA

Tres estrategias principales guiaron GM a travs de las siguientes varias dcadas: Una poltica de marketing creativo, un compromiso para innovar, y una diversificacin internacional. Estas estrategias fueron alineadas con una estructura descentralizada y una serie de procesos para sustentarlos. Primero, Sloan desarroll una pirmide de precios para estructurar el precio de los diferentes marcas de carros, desde la ms econmica Chevrolet hasta la mas lujosa Cadillac. Los Consumidores deberan ajustar sus compras a la escalera de precios a medida que su situacin econmica mejoraba. Sloan esperaba que dentro de la compaa no hubiera duplicidad de precios o tareas. Esta poltica distingui a la GM de sus competidores y permiti a la GM producir Un carro para cada bolsillo y propsito. La segunda estrategia fue focalizarse en investigacin e innovacin. Estas innovaciones incluan cambios anuales de vehculos, mayor compresin, mquinas de ocho vlvulas(OHV), gasolina extra, y una transmisin totalmente automtica. Esto tambin involucr nuevos productos financieros, tales como financiacin de crditos a travs de la subsidiaria GENERAL MOTORS ACCEPTANCE CORPORATION. Tercero, GM persigui una estrategia de diversificacin, tanto para dentro como fuera de Estados Unidos. GM empez a exportar carros en 1925 y luego compro la firma de vehculos Britnicos Vauxhall en 1925, German operation Opel en 1929 y Holden de Australia en 1931. Al pasar de los aos la participacin de mercado de GM creci. En 1955, la primera lista de 500 empresas en FORTUNE coloc a GM en el top tanto en ventas como en utilidades netas. Para el siguiente ao, justo antes del retiro de Sloan en la poca de los 80, GM se convirti en la primera compaa en red de mas de $1 billon de dlares, con ingresos de $10,8 billones. Con cerca de 600.000 empleados, GM contabiliz mas de la mitad de los vehculos vendidos en Estados unidos (Ver cuadro 1 para resultados financieros) ESTRUCTURA Para apoyar estas estrategias y para administrar las divisiones poderosas, muchas de las cuales estn aun dirigidas por sus fundadores originales, Sloan cre una estructura multidivisional para reemplazar el sistema gerencial suelto de Durant. A diferencia de las comunes compaas de funcionamiento centralizado como Estndar Oil, Sloan intent con esta nueva estructura mantener un delicado equilibrio, al que llam Descentralizacin con control coordinado. Con la Coordinacin Sloan escribi: Logramos Eficiencia y economa. Con la descentralizacin conseguimos iniciativa, responsabilidad, desarrollo de personal, decisiones cercanas a los hechos, todas las cualidades necesarias para que una organizacin se adapte a las nuevas condiciones. De acuerdo a Sloan, manejando la contradiccin entre los dos estaba el quid del trabajo de gerente. Un Gerente General maneja cada divisin de carros, tales como Chevrolet, Buick , Cadillac como una compaa autnoma, con un conjunto independiente de funciones que incluan ingeniera, ensamble, produccin y ventas. Las subsidiarias de GM y muchas plantas ensambladoras en 15 pases alrededor del mundo tambin operaban independientemente. Ellos se focalizaron en sus mercados locales y desarrollaron sus propias formas de organizacin y de hacer negocios. (Ver cuadro 2 para grafico de organizacin)

Divisiones fueron agregadas dentro de los grupos, lideradas por un grupo ejecutivo. Este rol, uno nuevo en los negocios Americanos, redujo el numero de reportes directos a el CEO y as permiti al CEO focalizarse en guiar las polticas generales de la empresa. Asistiendo al CEO en su rol estaba un Comit Gerencial donde estaba la ltima responsabilidad para la toma de decisiones sobre ubicacin de recursos, autorizaciones de gastos y planeacin para el futuro de GM . Los miembros de este comit incluyeron a altos directores de la compaa, el presidente, el presidente de la junta, el director ejecutivo, el director financiero, todos los vice-presidente y vicepresidentes ejecutivos, muchos de los cuales tambin pertenecan a la Junta Directiva de GM. El grupo de ejecutivos no formaba parte del Comit Gerencial. Una Junta directiva y reas funcionales (Staff) completaban la organizacin. Las cabezas de cada rea funcional, tales como finanzas, compras, personal e ingeniera reportaban a un comit o GRUPO DE POLITICAS el cual tena la responsabilidad de soportar al Comit Gerencial en el establecimiento de polticas y en la toma de decisiones. El Staff trabajaba muy cerca con sus contrapartes funcionales en las divisiones para coordinar polticas de desarrollo e implementacin y para compartir las mejores prcticas a travs de la compaa. POLITICAS Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISION El Control coordinado en la organizacin descentralizada viene del Comit Gerencial y los GRUPOS DE POLITICAS. Los Grupos de Polticas se reunan mensualmente para establecer estndares y polticas tales como especificaciones de diseo de planta, nuevas tecnologas, grados para materiales, contratos de mano de obra, y polticas salariales, para revisar propuestas de cambios a las polticas y requerimientos de gastos y para hacer recomendaciones al Comit Gerencial para acciones. Mientras los grupos polticos podran tomar la mayora de las decisiones acerca de estndares y polticas en sus reas de experticia, ellos no tenan ninguna autoridad sobre los fondos. Ellos deban pasar al Comit Gerencial estas propuestas que involucraban capital u otros gastos o lo que tuviera implicacin pblica para GM por ejemplo, un acuerdo con un distribuidor de carros. Aunque estos grupos polticos no tenan autoridad formal sobre otras divisiones, estas divisiones esperaban llevar a cabo las polticas establecidas por los grupos una vez fueran aprobadas. La alta direccin, incluyendo un grupo de ejecutivos y miembros del Comit Gerencial de GM e incluso Sloan mismo asistan a las reuniones mensuales del Grupo Poltico. Sloan animaba al debate en esas reuniones al ingresar y esperaba que todos participaran en la reunin en busca de obtener diferentes puntos de vista. Sloan dise esta estructura organizacional para mantener la gestin de alto nivel independiente de los intereses de las divisiones especficas y para concentrarse en temas mas amplios. Los Gerentes Generales tomaban todas las decisiones de operacin para sus divisiones y diseaban y administraban los procesos locales, tanto como fuera consistente con las polticas generales de la corporacin y los estndares financieros. Un grupo ejecutivo poda revisar propuestas con el gerente general y poda luego llevar la propuesta a la reunin mensual del grupo poltico que le corresponda. El grupo poltico deba decidir sobre la materia o hacer una recomendacin para el Comit Gerencial.

Como centros de utilidad, las divisiones desarrollaban sus propios planes y pronsticos, aunque todos los gastos mas grandes requeran aprobacin de el Comit Gerencial a travs de el proceso de revisin de crditos de GM. La Planeacin a lo largo del ao en curso era responsabilidad de un pequeo grupo conformado por Sloan y la alta gerencia. La toma de decisiones analticas y objetivas en todos los niveles de la administracin era considerado un sello de la GM de Sloan. Sloan mantena un pequeo libro negro con estadsticas, pronsticos y informacin competitiva adecuada para cada divisin de la corporacin. El reconoca que las cifras no le daban la respuesta automtica a los problemas. Sin embargo, ellas, de acuerdo con las innovaciones financieras de GM como ROI para medir el desarrollo divisional, el volumen estndar y el precio estndar, aseguraban un nivel de retorno establecido, precios de transferencia entre las divisiones, descubrir los eventos y permitan a Sloan juzgar el desempeo de cada gerente de las divisiones. Por muchos aos, los volmenes de venta de GM fueron los suficientemente grandes para cubrir los costos de planta dedicados a modelos simples, para absorber la duplicacin de funciones y procesos, y para manejar la competencia interna que la organizacin promova. Sloan haba reconocido que el balance de control entre las divisiones y la oficina central podra necesitar cambiar a medida que las circunstancias cambiaban. No obstante, a pesar del crecimiento en ventas, la participacin de mercado, cubrimiento geogrfico, y nmero de empleados, esta estructura innovadora, la cual fue llamada la multidivisional o M- Form, permaneci esencialmente igual hasta los aos 90. A lo largo del camino, la alta direccin continuamente tena que luchar con el dilema, como lo describi Sloan: Nosotros tenemos que tener mas coordinacin para satisfacer las nuevas condiciones, y al mismo tiempo tenemos que mantener la alta administracin en la tentacin de tratar de administrar los negocios de las divisiones descentralizadas. NAVEGANDO HACIA LA COLISION (1960s 1990s) Los retos que enfrent la Corporacin empezaron a cambiar entre los 60s y los 70s, poniendo a prueba la estrategia que prevaleca en la organizacin, la estructura, y los procesos de alta gerencia. El incremento en la competencia, de adentro y fuera de Estados Unidos, regulaciones y estndares gubernamentales ms estrictos y la proliferacin de modelos de carros y plataformas aumentaron la complejidad de funcionamiento de la organizacin. Cuando la crisis del petrleo de los 70s llevo a demandar carros con mayor eficiencia de consumo de combustible, GM a diferencia de sus competidores extranjeros- fue incapaz de responder rpidamente. Wagoner resumi estos cambios: El enfoque interno de GM y su actitud de no inventado aqu no ayudaron. Nosotros disfrutamos de la independencia y el espritu empresarial que la estructura de Sloan permiti, pero nosotros no podemos mover los recursos tan rpido como nos gustara. LA ESTRATEGIA La respuesta estratgica de GM a estos cambios circunstanciales fue continuar con la duplicidad, confusin y la resistencia. Con un enfoque en participacin de mercado, las divisiones compitieron entre s para expandir las ventas y mover sus carros en diferentes clases de precios, conduciendo a una proliferacin de plataformas de carros, modelos y

componentes, la homogenizacin de carros a travs de las divisiones y marcas fue confusa. Los sucesores de Sloan en el nivel alto se enfocaron ms en costos que en ingresos y lucharon por seguridad y estndares ambientales. La arrogancia y la estrechez de mente reemplazaron la innovacin y la experimentacin. Durante las audiencias para eleccin del congreso en 1952 , Al director general de entonces de GM le preguntaron si el podra tomar una decisin como Secretario de Defensa que pudiera beneficiar la nacin incluso si esto fuero contraproducente para GM. El respondi: Por aos he pensado que lo que era bueno para nuestro pas era bueno para GM y viceversa ESTRUCTURA La efectividad de la organizacin descentralizada empez a quebrarse a travs de los aos por su complejidad de operacin y el incremento de la competencia interna. Cada divisin y cada regin global continuaba teniendo su propio gerente, ingeniero y procesos de marketing, campaas de publicidad, y redes de distribuidores. En los aos 60s y 70s, las consideraciones de costo y la proliferacin de productos llevaron a la consolidacin de algunas operaciones de ensamble y manufactura dentro de una divisin de ensamble centralizada. No obstante este paso no fue suficiente para hacer a GM competitivo, especialmente en luz de seguridad, medio ambiente y regulaciones de energa. Estas regulaciones llevaron a un cambio fundamental en la estructura de los vehculos desde carroceras enmarcadas, ruedas posteriores hacia carroceras con chasis completos y unidad de ruedas delanteras. Estos cambios, as como la falta de costos competitivos, llevaron, una dcada despus a la reestructuracin de las operaciones en Norte Amrica a una nueva organizacin con dos grupos de carros. Los Buick, Oldsmobile, y Cadillac grupo concentrado en hacer grandes carros, y Chevrolet, Pontiac y Canada grupo enfocado en hacer carros pequeos. POLITICAS Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES A pesar de los cambios en la estructura organizacional y en el mundo alrededor de GM, El Comit de Gerencia y los Grupos Polticos permanecan iguales. No obstante, la reorganizacin de lo 80s desaceler la toma de decisiones mediante la adicin de un nuevo requerimiento de revisin por la direccin por encima de las gerencias de divisiones ya existentes. La alta gerencia se enfoc mas en el interior. A diferencia Sloan permaneca conectado con el mercado y los empleados a travs de visitas no agendadas a Distribuidores y alrededor de la compaa, los ejecutivos en cambio se concentraron en alinear los votos necesarios antes de las reuniones, discutiendo sobre las transferencias de precios y la asignacin de gastos, y asistiendo a reuniones previas para eliminar las sorpresas en las reuniones regulares. El grupo poltico de personal cambi su enfoque de recomendar polticas que apliquen a toda la compaa, estndares y prcticas para la recoleccin de informacin, ligado al grueso cuaderno gris, para soportar posiciones particulares. Las reuniones del Grupo poltico en vez de debatir temas, simplemente confirmaban que los ejecutivos tenan que hacer su tarea para obtener las revisiones y aprobaciones necesarias.

Al mismo tiempo, las divisiones creaban formas para evitar muchas decisiones que actualmente tomaban. Larry Burns, vicepresidente de Investigacin y Desarrollo y planeacin, describi la GM en ese tiempo: Esto era disfuncional e imposible de manejar. Los intereses locales dominaban. Haba demasiadas interfaces para manejar y demasiados rganos de coordinacin. Esto era como un Congreso. Wagoner agreg: El staff mantena ejecutivos alejados de la realidad y el conocimiento de lo que ocurra con los clientes y los empleados. El nmero de reportes al comit y el tiempo de reuniones del comit creaban un excesivo enfoque interno. Era difcil determinar la responsabilidad y haba ciertamente lentitud en los negocios. Jack Smith, CEO desde 1992-2000 agreg: Bsicamente, GM estuvo paralizada. Consenso en ese tiempo significaba que cada uno consegua lo que buscaba. Esto estuvo tan mal que incluso el Sindicato se quej. A comienzos de los 90s, GM fue llamado dinosaurio. Los artculos se referan a GM como Muerte en espiral y Cada inevitable. Se tema por su supervivencia, en medio de rumores de quiebra. VUELTA ATRS EN UN CAMINO CONOCIDO (1992 EN ADELANTE) En 1992, la junta directiva actu. Ellos reemplazaron el entonces Presidente y CEO con el veterano de GM Jack Smith como CEO y Presidente. Smith, quien haba liderado el cambio de GM Europa, crea que no tena ms remedio que actuar, a pesar de las preocupaciones acerca de otra reestructuracin. El elimin los Grupos Polticos, aboli los dos grupos de Vehculos, y reemplaz el Comit Gerencial con un Consejo Presidencial de cinco miembros, compuesto por CEO y presidente, EL CFO Gerente Financiero, el Vicepresidente Ejecutivo (EVP) of Corporation Affairs and Grupo Staff de apoyo, el EVP y general abogado, y el Vicepresidente Ejecutivo (EVP) de Operaciones internacional de GM. El redujo el Staff corporativo y cerr el comedor ejecutivo. ESTRATEGIA Smith y el Consejo Presidencial dirigieron la organizacin con una nueva direccin estratgica. Con la participacin de mercado de GM an cayendo, ellos tomaron medidas para revisar los procesos y reducir superposicin de lneas de productos, eliminando las que fueran iguales, a menudo competencia entre ellas, modelos y sistemas de desarrollo comunes para desarrollo de productos, diseo y manufactura. Ellos tambin se focalizaron en mejorar la velocidad y en obtener mas disciplina para el proceso de toma de decisiones, racionalizacin de la burocracia y eliminando la competencia interdivisional que haba dominado la vieja GM. ESTRUCTURA La reestructuracin de GM de Smith se dio en dos etapas. Primero, ya que Europa se encontraba en un fuerte periodo de crecimiento en ese tiempo, Smith decidi gastar sus primeros dos aos como CEO y Presidente manejando personalmente las Operaciones en Norte Amrica para parar el desangre. En Norte Amrica, Smith no solo elimin las estructuras de las dos divisiones de vehculos, sino tambin que consolid la ingeniera automotriz, manufactura y compras de las divisiones de vehculos en una sola en la organizacin en Norte Amrica. Los Gerentes de las divisiones de vehculos fueron

despojados de la mayora de responsabilidades directas como ventas, marketing y de su propia red de distribucin. Para administrar Norte Amrica, Smith estableci el grupo de Operaciones Estratgicos de Norte America quien inicialmente se reuna casi diariamente. Globalmente reuni el resto de regiones en una organizacin de Operaciones Internacionales con sede en Zurich, Suiza, con su propia estrategia de juego. A diferencia de Norte Amrica, donde las divisiones de vehculos eran ahora responsabilidad solo de mercadeo y ventas, las subsidiarias de vehculos y pases por fuera de Norte America, como OPEL y HOLDEN, continuaron operando como organizaciones totalmente integradas e independientes. Smith, trajo a Rick Wagoner de su puesto como gerente general de Brasil para ser primer Gerente Financiero (CFO) y luego como cabeza de Compras. Wagoner, quien haba iniciados su carrera en GM en 1977 como un analista en la oficina de Tesorera en Nueva York, tambin haba sido director financiero en Brasil, Canada y Europa. Wagoner perteneca al Consejo presidencial. En 1994, una vez fue establecido en Norte Amrica, Smith nombr a Wagoner en la cabeza. El segundo paso hacia la reestructuracin de GM ocurri en octubre 6 de 1998, cuando la compaa anunci la creacin de una Junta Estratgica Automotriz (ASB), dirigido por el reciente designado presiente y COO Wagoner. Smith elimin la organizacin de Operaciones Internacionales de GM y grupo estratgico. Las cabezas de Norte Amrica, Asia pacfico, Europa, Latino Amrica, Africa, y el las regiones del Oeste Medio, cada uno de las cuales tena su propia Junta estratgica, se unieron a Lideres Globales de procesos crticos que ahora reportaban directamente a Wagoner. Un componente crtico de la reorganizacin fue la Matriz organizacional, o como GM lo llamaba el basketwave (ver cuadro 2 para el grfico organizacional). Los cuatro presidentes de las regiones formaban la columna vertical y tenan la responsabilidad para operar resultados financieros. Las lneas horizontales estaban conformadas por Lideres de procesos Globales, representando las funciones crticas, tales como Desarrollo de productos, Manufactura, Ventas, Servicio y Mercadeo, Recursos Humanos, Planeacin, Investigacin y Desarrollo, Compras, Sistemas de Informacin y Finanzas. A diferencia de las cabezas de los grupos polticos quienes tenan la responsabilidad para Norte America solamente, Los lderes de procesos Globales quienes an tenan sede Detroil- tenan la responsabilidad mundial para las decisiones sobre polticas y direccin, as como tambin por la calidad y la consistencia de los procesos. El staff en cada uno de las regiones reportaban directamente tanto al Lder Global de proceso de sus funciones y al Presidente de la regin. De acuerdo a Wagoner, ellos no consideraron ningn otro modelo organizacional. Una matriz organizacional es un horrible forma para manejar los negocios, esto es simplemente mejor que cualquier cosa POLITICAS Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Cambios en los procesos reforzaron la nueva estructura y permitieron ms racionalizacin en la toma de decisiones. Con la nueva organizacin, GM fue finalmente capaz de quebrar su legado de separar las decisiones polticas de las decisiones operacionales.

Decisiones Regionales. Los presidentes de las cuatro regiones y sus Juntas estratgicas fueron responsables de desarrollar, revisar y aprobar presupuestos de operacin regional y planes de negocios. Como algo opuesto a los apretados controles financieros que el Comit Gerencial usualmente tena, cada uno de las Juntas tena su propio nivel de autorizacin. Los Juntas adems revisaban detalladamente los requerimientos de apropiacin, reclamos de productos, y programas de productos pertinentes a sus regiones en particular, y luego enviaba a la ASB los tems que requeran alto-nivel de revisin, deliberacin o aprobacin. Virtualmente cada tem que llegaba a la ASB, ya haba sido cuidadosamente discutido en una Junta estratgica regional. Algunos eran sencillos: Noticias de Decisin, enviados a la ASB para mantenerlos informados, mientras otros requeran aprobacin de ASB. Wagoner lea las actas de todas las reuniones de Juntas Estratgicas Regionales. Decisiones Funcionales. Los lderes Globales de Procesos eran responsables por sus funciones a travs de la compaa entera. Ellos tenan sus propios consejos, los cuales se reunan mensualmente o trimestralmente y los cuales servan como foros para desarrollar programas y planes, racionalizacin de procesos y llevar a cabo objetivos empresariales a travs de las regiones. Algunos procesos, tales como Compras, Finanzas, Calidad y Sistemas de informacin, eran ms fciles de racionalizar y de globalizar desde que fueron establecidos a travs de la compaa. Otros procesos, tales como manufactura, recursos humanos, relaciones laborales, polticas publicas y comunicaciones, Diseo e ingeniera, llevaron mas tiempo en cambio, debido a que ellos no se aadieron a la visin global (como relaciones laborales), debido a que ellos no haban desarrollado una estructura nacional (como Poltica publica y comunicaciones) o debido a la dificultad de cambiar procesos mientras continuaban con el negocio. Para manufactura, por ejemplo, esto fue como cambiar una llanta mientras voy en una autopista, como Gary Cowger, el Lider de Procesos Globales para manufactura lo describi. El equilibrio de la matriz organizacional. Ya que muchos Lideres Globales de procesos haban previamente sido responsables por sus respectivas funciones en Norte Amrica, algunos presidentes de Regiones estaban preocupados de que el cambio pudiera permitir a Norte Amrica Inundar al resto de la organizacin. En respuesta, en la nueva organizacin las regiones fueron inicialmente dadas a dominar el rol en la estructura organizacional, con presupuesto y con reportes financieros contables. Staffs funcionales, con la excepcin de los staff corporativos, tenan dobles lneas de reporte; salarios y otros gastos por las funciones que los incluan, o localizaban para los presupuestos de la regin. El CEO y CFO determinaban el objetivo de utilidades y localizaban los presupuestos de capital e ingeniera para las cuatro regiones. Las Regiones eran luego responsables de decidir como usar este presupuesto para sus propias prioridades de producto. Las funciones, con solo unas pocas excepciones, no tenan presupuestos de capital.

LA JUNTA ESTRATEGICA AUTOMOTRIZ (ASB): La Matriz en Accin En la nueva organizacin, las juntas estratgica regional y los consejos de procesos globales venan juntas a la ASB, quienes con la junta de directores de GM tomaban las principales decisiones para la compaa.

Roles de ASB Como el jefe de gobierno de la GM, la ASB era responsable por la direccin estratgica de la compaa. El gobierno y la poltica estaban claramente dentro su alcance, pero tambin servan a una variedad de propsitos y roles. Como el vice-presidente de recursos humanos globales Katy Barclay dijo, Algunas veces, esto es un rgano de decisin; otras veces es una caja de resonancia; otras veces es un vehculo para compartir informacin Ciertas responsabilidades, no obstante, fueron, en al menos por algunos miembros, vistas fuera de su alcance. Gestin y Supervisin. En este rol de gestin, la ASB tom decisiones acerca de compromisos financieros y localizacin del recurso, tales como aprobacin para una nueva planta, programas de productos u otros proyectos de capital, dentro de su autoridad de gasto. Como el comit gerencial de GM, la ASB gener alto nivel de vigilancia para las nuevas empresas y direcciones relacionadas con staff, presupuestos y procesos de cambio de administracin. Estas aprobaciones de capital haban sido dadas a travs de una Junta Estratgica Regional y revisados todos los asuntos relacionados con la cabeza de la Junta de directores. Este rol de Gestin tambin incluye responsabilidad sobre los resultados financieros de la corporacin, fue en este nivel que todas las regiones se unan y donde la diferencia en expectativas tena que ser manejada. La ASB revisaba y aprobaba el presupuesto corporativo, iniciando con los objetivos de alto nivel, revisin de presupuestos regionales y la proposicin de programas para las reas funcionales, para luego interactuar a travs de diversas reuniones en las cuales dos o tres horas podran ser dedicadas al tema. Estableciendo Polticas. Otro rol clave de la ASB era la formulacin de polticas. Los lderes globales de Procesos proponan nuevas polticas a la ASB, usualmente despus de discusiones importantes dentro de las regiones, para un posterior debate, entrada y aprobacin final. Barclay describi diferentes temas polticos que ella haba trado a la ASB. Una decisin involucr cambios en el enfoque de compensacin de los Ejecutivos. Ella haba usado su Grupo Estratgico Global de Personal, compuesto por el gerente de Recursos Humanos Staff de las funciones y regiones, extensivamente en este proceso de proyeccin y luego lo llev a la ASB para una discusin final y aprobacin. En otra decisin, con respecto a las polticas y la compensacin para el personal de servicio internacional, ella pregunt su percepcin directamente a los miembros de ASB. Si yo hubiera odo al 75% de ellos diciendo que no era buena idea, Yo no lo hubiera hecho. Esto es una matriz organizacional despus de todo. Porque deseara hacer algo que ellos no pudieran implementar bien? El tema alrededor de ampliar las bandas salariales fue manejado muy diferente. GM, como otras grandes organizaciones, tena por muchos aos establecidas las bandas salariales alrededor de grados de trabajo, incluso definidos por tamao de la unidad del gerente o el nmero de reportes directos. Estas bandas y grados de trabajo generaban problemas en transferencias laterales debido a que ellos tenan vinculado los incrementos de compensacin a las promociones o supuestos de responsabilidades mas amplios. Barclay describi el problema, Esta estructura de grados se torn equivocada para la nueva GM que estbamos tratando de crear. Nosotros necesitabamos eliminar la jerarqua que se haba fomentado, en lugar de instigar mas transferencias laterales para el desarrollo de

habilidades. A travs de diversas discusiones uno a uno, Wagoner y Barckay decidieron que necesitaban ampliar las bandas salariales en GM para que sus ejecutivos no se preocuparan por los impactos de la compensacin cuando se les ofreciera una asignacin de desarrollo. La propuesta lleva a varios debates en la ASB. De acuerdo a Barclay: La primera vez que traje esto a la ASB para conseguir su revisin, ellos pensaron que nos habamos vuelto locos. Ellos haban crecido en el viejo sistema y no estaban seguros de cmo ellos podran reconocer y revisar el desempeo bajo el nuevo sistema. Era tambin preocupante que este cambio, el cual involucraba la muy sensible rea de compensacin, podra causar demasiada ansiedad al hacerles muchos cambios al mismo tiempo. Necesitamos tiempo para que respiraran y conocieran lo que ellos han venido oyendo. Despus de diversas horas de discusin en las tres reuniones de ASB, Wagoner y Barcley trabajaron con estas objeciones, vendiendo los beneficios de la propuesta y direccionando preguntas de comunicacin e implementacin. Fuera de la reunin de ASB, el vicepresidente regional de Recursos Humanos haba conversado su estrategia con los miembros de la junta para compartir las razones del cambio y para direccionar sus preocupaciones. Eventualmente cada uno acepto la idea. La decisin sobre la posicin de la Lnea Global Ejecutiva de Vehculos fue otro ejemplo de establecimiento de poltica. A pesar del enfoque en uno comn GM, la compaa haba continuado fortalecindose con reducir la duplicidad de partes y procesos a travs de las marcas de vehculos. En 1995, GM haba establecido la lnea ejecutiva de vehculos dentro de regiones particulares para que se responsabilizaran por sus gastos hasta el paso hacia plataformas de vehculos o el marco desde el cual diversos modelos pudieran ser construidos. Como GM continua hacia el camino de la globalizacin, el acercamiento regional no resolva el problema satisfactoriamente de redundancias a travs de las lneas regionales. Bob Lutz, vicepresidente de desarrollo de producto y jefe de Norte Amrica, y su equipo propusieron establecer una lnea de vehculos ejecutivos global para manejar un nico programa de vehculos a travs de todas las regiones. En la primera mitad de 2004, la ASB gast varias sesiones discutiendo la propuesta y las alternativas. Algunos de los Presidentes de las Regiones estuvieron preocupados sobre los diseos macro que no cumplan con las necesidades y estndares locales y cmo estos programas locales podran ser controlados. Sistemas y procesos de control podran limitar las variaciones en diseos de ingeniera estndar que fueron propuestos. De acuerdo a Lutz, no obstante, ellos podran haber sido usados Muy sutilmente, as podra ser la primera vez que hagamos un funcin dominante sobre otras regiones. Inicialmente, Wagoner no haba apoyado la propuesta. El no estaba conforme con la definicin de la responsabilidad de los resultados entre los Presidentes Regionales y la Lnea Ejecutiva Global de Vehculos. El tambin estaba preocupado sobre mantener GM flexible y no sumar otro nivel de burocracia con una nueva organizacin. En respuesta a esta preocupacin, Lutz propuso a continuacin una Matriz estructural de reporte dual, para la primera lnea Ejecutiva Global de vehculo y su pequeo equipo, quien podra negociar con las regiones por presupuestos y ubicacin de recursos staff. Una estructura

podra tambin ser puesto en el lugar para escalar las decisiones en la organizacin GM. Lutz y un Presidente de Regin de apoyo han finalmente persuadido a Wagoner y el resto de ASB, para establecer la posicin. Comenta LUTZ: Mi visin inicialmente no estaba 100% alineada con mi presidente, pero esta es la maravilla de Rick Wagoner. El ama cuando usted est en desacuerdo con l, y mucho mas si usted est en desacuerdo inteligentemente Alineacin. El ASB jug roles adicionales que promovan la alineacin organizacional, coordinacin y comunicacin. De acuerdo con Cowger, La reuniones terminan estando todos nivelados y disfrutando las decisiones crticas Wagoner agreg: Yo quiero que la gente entienda porque nosotros lo hacemos. As yo no tengo que tomar la decisin. Lutz en efecto cree que la ASB estaba ms preocupada con modificar la cultura GM y se focaliz mas en El Como que en el Que La ASB sirvi para desarrollar relaciones entre el personal y facilitar la comunicacin en lo alto de GM. Despus de todo, dijo Wagoner, Es aqu cuando las diferencias de opinin entre las regiones o con los Lideres Globales de Proceso son resueltas. As Yo uso la ASB para construir camaradera, sin malgastar mucho tiempo en reuniones externas. Yo deseo que los presidentes regionales se sienten con los Lideres Globales de proceso de Powertrain (Sistema de propulsin), no con las personas de Powertrain regional para acelerar la toma de decisiones. Wagoner tambin vea las interacciones de ASB como desarrollando un proceso comn para la toma de decisiones. Desde su punto de vista: La forma que usted piensa acerca de la cosas que necesita puede ser muy predecible. Si el gerente viene con 10 dilemas y se responden solo, de la misma manera yo, el o ella no tendramos confianza en la toma de decisiones. Si los gerentes todos tienen los mismos hechos y el mismo proceso de pensamiento, luego estos podran llegar a las mismas conclusiones. Nosotros tratamos de desarrollar consenso, no solo en temas especficos sino tambin en un consistente y predecible proceso sobre como pensamos las cosas. Una de las cosas locas sobre GM es que nuestros productos todos lucen igual, pero nuestros procesos son diferentes. Nos gustara lo opuesto. Toma de decisin Estratgica. Mientras la ASB fue llenado con responsabilidad para la direccin estratgica de GMS, la planeacin estratgica no fue establecido como un tema en la agenda. En vez de eso, los temas estratgicos, tales como adquisiciones, estrategias de crecimiento, y ubicacin de recursos fueron debatidos y decididos a medida que se presentaban, incluso despus de un debate considerable. La decisin de adquirir una Porcin de Daewoo fue un ejemplo. GM haba estado considerando adquirir Daewo, la firma koreana de automviles, desde que haba terminado sus 15 aos de alianza con la compaa en 1992. Iniciando noviembre del 2000, GM intensific su discusin de comprar diferentes partes de la compaa. En un punto, 13 de 14 de los miembros de ASB estuvieron en contra de la propuesta. Wagomer mantuvo el tema vivo. Wagoner describi la evolucin de la discusin sobre el tiempo:

En las primeras etapas de esta decisin, como Daewoo vena de una quiebra y luego como Ford supero la oferta para la negociacin, todo lo que se hizo fue mantenerse informado. Cuando la Ford decidi no presentar una oferta final, la discusin volvi Si conseguimos esto, que haramos? Nosotros estaramos vendiendo producto? La ASB gasto mucho tiempo desarrollando una estrategia, describiendo como hacer que la estrategia funcione, y decidiendo como negociar con los temas legales y de staff. Luego, algunos miembros de la ASB empezaron a especular sobre las oportunidades y la discusin evolucion para incluir algunas preguentas como: Como podramos usar estos productos? Deberamos usar la plataforma GM O desarrollar un pequeo SUV? El despliegue del proceso de decisin permiti a los miembros de ASB escuchar sus preocupaciones sobre la adquisicin, cambio de nmeros, y desarrollo de nuevas perspectivas. El anterior CEO Smith crea que la decisin de Daewoo Fue un ejemplo de de la ASB en su mxima expresin. Cada uno pregunt duras inquietudes. El proceso forz a los escpticos ha hablar y ha hacer nmeros que lo hacan un buen negocio. A pesar de discusiones como esta, al menos un miembro de ASB dijo: No se deje confundir por la estrategia de la palabra Algunos temas estratgicos podran llegar por casualidad, pero la ASB es ampliamente tctica. De hecho, esto no fue consolidado en el plan estratgico de GM. La planeacin estratgica, de acuerdo a algunos miembros de ASB, fue la mayor parte llevada con informalidad, en pequeos grupos de directivos. Un miembro comenta: Como un gran pensador estratgico , Wagoner, El vicepresidente y gerente financiero Jhon Devine y Luz Bounce, rebotaron cada uno sus ideas. Nosotros tambin tenemos grupos de productos que desarrollan estrategias a largo plazo. Wagoner agreg. Si hay preocupacin con nuestro enfoque, es debido a la visin de que un plan estratgico es todo en una reunin de dos horas o mas, donde nosotros solo hablamos sobre estategia. Esto no est sucediendo en GM. Soportando la Matriz Para hacer la matriz funcionar y para mejorar la toma de decisiones. Wagoner sigui diversos pasos. Estos incluan: responsabilidades de Doble mandato, alinear los objetivos de gestin de gerencia, y establecer reuniones de reglas bsicas. DOBLE MANDADO. Primero, Wagoner entrevist a algunos de los Presidentes regionales para usar los dos sombreros uno geogrfico as como tambin uno de Lder de Proceso Global. Como Wagoner puntualiz, Si usted tiene trabajo en ambos lados de la matriz, usted tiene un mejor sentido de el equilibrio y usted es mas sensitivo sobre lo que agrega valor. Gary Cowger, por ejemplo, no fue solo un Lider Global de proceso de manufactura, sino tambin un Gerente Regional de GM para Norte Amrica. Lutz fue presidente para Norte America y Lider Global de proceso de Nuevos productos. El mismo Wagoner jug dos roles: Lider Global de proceso para Ventas, Servicio y Marketing as como tambin CEO. Hace poco creo programas de desarrollo gerencial y un proceso de planeacin de carrera tambin reforzado por las capacidades interpersonales necesarias para trabajar en la matriz. Planes de Mejoramiento Gerencial. Los principales cambios en los procesos de GM para mejoramiento gerencial se convirtieron en otra herramienta para mejorar el alineamiento. El proceso inici cuando Wagoner escribi sus objetivos individuales

(llamados planes de mejoramiento gerencial PMPS) por otro lado cada miembro ASB deba hacerlo y tena una semana para responder. Ellos deban asegurarse de sus objetivos estuvieran alineados con las funciones y regiones y las mtricas de los procesos alineados con las mtricas operacionales de las regiones. Barclay describi el proceso que sigue como un acuerdo inicial entre los ejecutivos y Wagoner. Nosotros iniciamos antes de que se terminara el ao, as nosotros pudimos alcanzar el cierre de diciembre, aunque los nmeros no estuvieron sino hasta el final del ao fiscal. La primera reunin se focaliz en integrar y alinear los objetivos entre los Lideres Globales de Procesos y los Presidentes Regionales. Ellos luego tomaron su PMPS y diseminaron con sus staffs quienes cruzaron para asegurar que sus expectativas y calendarios estuvieran claramente definidos y que los llenaran juntos. Por ejemplo, el mismo objetivo de ahorro de costo apareca en PMPS de Compras y de ingeniera. Luego se hacan reuniones conectados para resolver cualquier conflicto y asegurar que todos estamos alineados. Si usted le est apostando a convertirse en global, usted debe tener un grupo integrado de objetivos a travs de las relaciones jerrquicas de la matriz organizacional. Wagoner describi el proceso, instalado en2002. Yo lleve mucha carga. Esto es muy doloroso y consume tiempo. Por dos meses cada persona en la compaa me odio y me llam burcrata. Pero esto es enormemente poderoso cristalizando alineacin Reglas bsicas de la reunin. Finalmente, para hacer que una reunin de ASB funcione sutilmente y se asegure la buena interaccin, los miembros han establecido directrices y reglas bsicas para las reuniones. Las llamadas telefnicas y las interrupciones no estn permitidas, excepto para emergencias. No obstante, miembros pueden multitarearse por email. El Director de ASB, una posicin usada como una asignacin gerencial rotativa para ejecutivos de alto potencial, toma notas, maneja la agenda, y lleva la ista de los temas y accin aprobados.

ASB MECANICA DE OPERACIN Para cumplir los muchos roles y responsabilidades, la ASB se reuna por dos das al mes. En medio de las reuniones mensuales, haba conferencias telefnicas rpidas los mircoles en la maana que duraban una hora para asegurar que todos los miembros de la ASB fueran informados sobre temas actuales y para mantener las decisiones fluyendo. Todas las juntas estratgicas regionales se reunan antes de la reunin de ASB en preparacin para dicha reunin. El soporte para la reunin mensual de ASB desde el staff y los sistemas seguan un proceso disciplinado y aseguraban una reunin eficiente. Preparacin previa a la reunin. El Director de ASB trabaja con Wagoner para desarrollar la agenda, la cual se concretadaba sobre el mes y finalizaba el jueves antes de la reunin (Ver cuadro 3. Calendario mensual ASB). Una vez la agenda era establecida, el staff de ASB abra un sitio web de alta seguridad donde todas las presentaciones planeadas eran ubicadas. Los miembros de ASB esperaban revisar y comentar sobre el material y votaban sobre cuales deseaban: 1) resumen ejecutivo, discusiones, o una nueva revisin requerida (aprox. el 65% de los votos); 2) Preguntas solamente. (aprox. el 30% de los votos); 3)Aprobaciones sin revisiones necesarias (5%votos). La votacin ayudaba a

eliminar los temas donde ya se haban llegado a acuerdos y focalizaba la discusin en los temas restantes. El staff de la ASB revisabas los votos y todas las preguntas. Ellos luego canalizaban las preguntas a los responsables quienes esperaban enfocar su tiempo en la reunin en dichas preguntas, no sobre la presentacin original. Reunin formal. La agenda era usualmente organizada en siete categora: Gobierno Corporativo, Crecimiento, Implementacin de las actualizaciones, temas externos, personas, productos, o su pedazo de discusin asignado. La Seguridad y una completa revisin financiera eran temas establecidos en la agenda mensual. Sobre el ao, se adicionaban a estos temas, el progreso en el logro de los objetivos de los Lideres Globales del proceso, usando un sistema de evaluacin basado en colores: verde (lograban o excedan el objetivo), amarillo(por debajo del objetivo pero por encima del ao anterior), y rojo (por debajo del objetivo del ao anterior). Mientras la agenda de reunin era bien estructurada, un miembro dijo: Esto no es una frmula (Ver cuadro 4 para agenda tpica). Durante la primera maana, haba cerca de una hora de mesa redonda, en la cual los miembros provean datos de negocios de alto nivel. Esta parte de la reunin era para compartir informacin solamente, Barclay coment: Si usted desea lograr una decisin, olvdelo usted est en el lugar equivocado. De acuerdo a otro miembro: Lo mas importante de la agenda es la mesa redonda. Las personas dirn cosas que son importantes para ellos, en tiempo-real , algo que les est molestando. Esto ayuda a mover la compaa de presentaciones preparadas hacia discusiones abiertas. El resto del primer da se segua el orden de la agenda, con 30 a 60 minutos dedicados a los ms importantes temas. La maana del segundo da se concentraba en polticas y planes de recursos humanos globales, reflejando un cambio sobre los aos anteriores. En la reorganizacin de 1998, las funciones haban asumido ms responsabilidad en el desarrollo profesional de sus respectivos staffs, un rol que antes perteneca exclusivamente a las regiones. Cowger describi el cambio: Usualmente los programas y necesidades locales prevalecan en esta decisin. Ahora, no obstante, con promociones dentro de posiciones gerenciales, cada miembro de ASB acuerda o al menos tiene algo que decir en la decisin sobre la mejor persona para el trabajo Una Reunin Global de Decisin de Producto (GPDM) la cual inclua miembros de ASB representando reas relacionadas, tales como Desarrollo de productos, Manufactura, Planeacin e Investigacin y Desarrollo, Sistemas de propulsin, Ventas, Servicio y Mercadeo, as como tambin los Presidentes Regionales, formaban parte en la tarde del segundo da. Estas reuniones se focalizaban en decisiones de ampliar el portafolio de GM y en claves estratgicas por ejemplo, arquitecturas globales para un tipo de vehculo en particular. Mientras la reunin de GDPM estaba en marcha, los otros miembros de ASBComunicaciones, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin y Legal- se reunan informalmente durante el almuerzo para tocar temas que los afectara, tales como polticas privadas y propiedad intelectual. Naturalmente, mucho del trabajo se completaba fuera de la ASB. Un miembro de ASB comento: Usted trata de resolver temas de resistencia y lenta implementacin antes de la ASB. Si usted tiene que llevar un problemas sin resolver a la ASB o a su CEO, usted va ha retrasar su presentacin. Debe hacerlo en menos del 10% del tiempo.

Evolucin en el tiempo. La ASB no siempre trabaja sutilmente. En sus inicios, el grupo era algo difcil de manejar, con prdida de tiempo debido a la falta de presentacin, enfoque limitado, posturas polticas y ocasionales desacuerdos. Al pasar el tiempo las reuniones se volvieron mas eficientes. Wagoner comenta sobre los mas importantes cambios: El nivel de confianza subi considerablemente en la medida en que se conocieron entre ellos. El cambio en la composicin del equipo, cuando cerca del 40% de los ejecutivos fueron retirados, torn muy diferente la dinmica de decisin. La tecnologa y los procesos de cambio, cuando nosotros desplazamos el papel hacia un formato basado en la web, quit mucha basura e hizo el debate mucho mas sano y mas enfocado en la ejecucin. ASB Dinmica de la toma de decisiones A pesar de los relativos sistemas formales y reglas, el proceso para toma de decisin en la ASB era cualquier cosa menos mecnico. Incluso, sus miembros diferan en las evaluaciones de su efectividad. Algunos se preocupaban que la ASB careca de un debate sano y pasaba demasiado rpido a travs de los temas. Otros vean esta rapidez como un apropiado uso del tiempo ocupado de negocios y consideraban la ASB como un foro para una animada y productiva discusin. Interaccin de los altos gerentes. Desde el punto de vista de algunos miembros, la ASB era ampliamente un sello de goma. Un miembro coment, el 90% de lo que las Regiones quieren pasar por una buena comunicacin previa con el CEO y el CFO. Otro miembro fue incapaz de pensar en cualquier decisin desde las regiones que ASB hubiera votado en contra. Un tercer observador coment: Los temas a menudo han sido precocinados, y muchos de las barreras han sido abolidas. Esto no es necesariamente una buena cosa. Nosotros deberamos establecer al menos un comn denominador como un compromiso. Otros miembros vean la ASB como un eficiente mecanismo para la toma decisiones rpidas, de acuerdo con la visin de Wagoner que mientras el tamao es importante, este tambin es enemigo de la rapidez. En las reuniones mensuales de ASB,los miembros a menudo eran capaces con 20-25 temas. Frecuentemente los principales temas eran revisados en 30 a 40 minutos. Esto a veces era preocupante sobre que tanto un el tiempo calendarizado permita el suficiente debate. Barclay estaba en descuerdo: la ASB es una puerta. Es para gobernar, tomar decisiones, tomar conciencia, bendecir y proveer temas alrededor de la mesa. Esto necesitaba ser rpido, transparente y muy eficiente. De acuerdo a esta lnea de pensamiento, las reuniones mensuales de ASB fueron un mecanismo valioso para enfrentar temas y tomar decisiones sobre ellos. Como Burns describi el funcionamiento de la ASB: Si hay diferencias de opinin, la ASB las ordena. En un punto, por ejemplo, se necesitaba presupuesto para tecnologa avanzada para ser expandido y los presidentes de las regiones quienes deban compartir los costos ofreceran resistencia al cambio. El tema fue resuelto durante la reunin de ASB por el requerimiento formal del Presidente al Gerente Financiero de su recomendacin. Ya que el Gerente Financiero as como Lutz, crea que GM deba gastar el dinero adicional, la decisin fue tomada de una vez.

El Rol del Presidente. La visin del rol del Presidente en el ASB tambin difera. miembros vean a Wagoner como un activo participante y aseguraban que los eran sanos. Otros vean a Wagoner usando la ASB primariamente como una resonancia para su propia toma de decisiones. Wagoner admita que su rol a cambiaba.

Algunos debates caja de menudo

Como Presidente de la compaa, Wagoner asista a todas las reuniones de ASB. De acuerdo a algunos miembros, el jugaba un activo rol, a menudo lo llamaban el lder de la orquesta, buscaba verdaderos detalles de informacin y datos. El era visto como altamente colaborativo y que no trataba de dominar la interaccin. Otro miembro coment, El nunca es el primero en hablar. El permite que la discusin avance y siga el proceso. El es un participante en el saln, pero si el sabe que alguien tiene una fuerte opinin y no la expresa, el utiliza llamadas en frio para lograr que la gente hable. Wagoner solicitaba diferentes puntos de vista para asegurar discusiones sanas, y para romper la regla no escrita de No tendrs controversia cuando vas antes a la ASB. Algunas veces, pero raramente, cuando no haba un sentido claro que emerga del grupo, Wagoner podra hacer que la gente votara levantando la mano. Generalmente, no obstante, si haba desacuerdo, El enfoque de Wagoner estaba en resolver el tema, no permita el uso de la regla de la mayora. Un miembro de ASB observ: En solo el 5% de el tiempo estaba Wagoner usando la ASB como una caja de resonancia, donde ya se haba tomado la decisin. Otros tenan una percepcin ligeramente diferente, vean el ASB como una reunin del Presidente. Para algunos Wagoner era muy exigente, un lder impulsivo y orientado a los resultados. Un miembro expres: No hay duda que Wagoner es el que toma las decisiones y es enormemente prctico. El puede mandar a la gente lejos con la fuerza de sus argumentos y su conocimiento. El grupo sirve para sacar a la superficie los diversos puntos de vista y para asegurar que todos los puntos importantes hayan sido escuchados. Luego Wagoner puede tomar la decisin, sabiendo que los altos gerentes entienden los temas lo suficientemente bien para comunicarlos e implementarlos cualquiera que sea la decisin tomada. Estos miembros comentaron tambin: Si una opcin mejor no emerge de la discusin, luego Wagoner necesitar hacer un llamado para revisar las prioridades para GM. Wagoner se dice as mismo: Usted acta como si esto fuera una democracia, como si todos fueran iguales, pero no lo son. Reflexionando sobre el proceso de toma de decisiones de ASB, Wagoner comenta: Yo prefiero ser muy directo; pero yo tambin reconozco que puedo sofocar el debate inicialmente al jugar mi mano demasiado fuerte. As mis roles varan segn el tema. En los trabajos fuera de campo, los miembros indican que ellos desean ms transparencia. En la discusin por banda ancha por ejemplo, ellos sienten que yo tengo ya todo en mi mente y se preguntan si se justificaba el debate. Como sugerencia de Lutz, yo estuve de acuerdo en permanecer en la delantera: aqu esta el problema, hacia ac estoy inclinado, para que sepa lo que est en contra. Cuando yo se suficiente para tomar la decisin, no tiene

sentido que una discusin se inicie. Yo creo que usted necesita ser poltico, usted necesita ser franco, pero si solo puede ser uno de los dos, usted necesita asincerarse. Wagoner no est especialmente preocupado acerca de los diversos roles que juega en el proceso. El coment: Me gustara tener flexibilidad, lo cual hace que la organizacin mejore al presionarla. El costo de ordernar el proceso es enormemente ineficiente y un desperdicio. Yo no creo en procesos para arreglar procesos. Al final, tenemos que pensar.

El futuro de la Estructura de Basketweave de GM:

A pesar del substancial progreso, GM ha continuado luchando con los cambios de mantener el correcto equilibrio entre los intereses locales y la necesidad para centralizar la coordinacin y asegurar economas de escala y alcance. En particular, Wagoner y otros cuestionaron si GM necesitaba endurecer la lnea horizontal de la matriz para obtener mas eficiencias y rapidez al desarrollar los programas de nuevos vehculos. A comienzos del 2004, la ASB haba iniciado discusiones sobre si las decisiones regionales sobre portafolio de producto de la GM permitan a la compaa aprovechar su tamao. A diferencia de Toyota y VW, GM an careca de un plan de producto global. Regionalmente el desarrollo de productos se basaba en grupos y programas que haban continuado permitiendo la duplicidad, con limitada participacin a travs de las regiones. La nueva Lnea Global ejecutiva de vehculos no haba tenido tiempo de probar los resultados de este arranque. Ahora, al finalizar el 2004, despus de considerables debates en las ltimas tres reuniones de ASB, los miembros han decidi cambiar la responsabilidad del desarrollo del producto y los presupuestos de ingeniera. En vez de continuar planeando estos presupuestos desde una base regional, GM centralizara la responsabilidad en las Funciones de Desarrollo de producto y Planeacin, e Investigacin y Desarrollo. Wagoner, junto con algunos miembros de ASB haban escuchado preocupaciones sobre la responsabilidad sobre los resultados operacionales en las regiones. El se preguntaba si solo deba entrar en la discusin con los Gerentes Regionales que iba a decir: No me gustan sus resultados solo para conseguir una respuesta, A mi no me gustan tampoco, pero esto no fue lo que ped. Bajo el nuevo plan, por ejemplo, si un Presidente Regional tena preocupaciones sobre las rentabilidades de corto plazo y necesidad de recortar costos a travs de la reduccin de la plantilla de ingeniera, El o Ella no podra hacerlo sin tener conversaciones adicionales con los miembros de ASB, incluyendo Lutz, Burns, Wagoner y los otros presidentes Regionales. Wagoner reconoci que el nuevo arreglo podra quizs disminuir el desarrollo de habilidades gerenciales en GM. Al final, no obstante, todos estuvieron de acuerdo en la necesidad de un cambio. Burns describi la decisin: Este fue otro paso esencial en la evolucin para GM. Las regiones seguiran desempeando un rol en la definicin de las prioridades del portafolio para sus mercados locales. No obstante, en vez de cuatro planes grapados juntos, ahora tendramos uno solo integrado, un plan global de producto. Este plan sera alineado con los presupuestos de capital e ingeniera y optimizara para ofrecer el mejor portafolio mundial en la industria. Yet Wagoner an tiene preguntas sobre su ejecucin:

Hemos recorrido un largo camino como equipo. Pero estamos listos para administrar las complejidades de la Unin de Presidentes regionales para resultados de negocios cuando ellos no sean unidades autnomas, con su propios portafolios de productos o en el desarrollo de productos/ o staff de ingenieras? Como vamos a asegurar que GM actua como una sola compaa, aprovechando sus capacidades en mercados locales y ganando la carrera del medio?