Backlog: El ndice clave para el manejo de la carga de trabajo en mantenimiento

Una de las excusas que comnmente escuchamos como razn por la cual las organizaciones de mantenimiento no pasan de un ambiente reactivo a uno planificado es el agobiante trabajo que tiene su personal da a da. De hecho, muchas iniciativas de Planificacin y Programacin de mantenimiento generalmente fracasan por no tener la capacidad ni la voluntad de poder balancear efectivamente la carga de trabajo de su personal, convirtindose en iniciativas que se dedican a endosar promesas de ejecucin que nunca se cumplen. El manejo de la carga de trabajo (Works Management) a travs del uso eficiente del personal para completar a tiempo las tareas que aportan valor a la organizacin es uno de los principales objetivos de un sistema de planificacin y programacin de mantenimiento. Mantener un balance perfecto entre la carga de trabajo y los recursos disponibles que eviten que los trabajos diferidos se incrementen progresivamente y generen situaciones de deterioro, desorden y frustracin en el interior de las plantas debe ser su enfoque principal. Una eficiente estimacin de los recursos (mano de obra, herramientas, materiales y repuestos) unido a un CMMS que soporte esta actividad debera ser suficiente para dar una respuesta a este reto, sin embargo la realidad del manejo de la carga de trabajo va mucho ms all de esto, factores como: capacitacin del personal, edad de los equipos, programas de mantenimientos mal diseados, cambio en los procesos productivos, ineficiente sistema de asignacin de prioridades, cultura organizacional y hasta factores ambientales, pueden echar al bote de la basura estas iniciativas. Hoy da podemos encontrar una serie de indicadores que permiten hacer un seguimiento y evaluar la eficiencia en el manejo de la carga de trabajo. Entre ellos el Backlog es uno de los ms importes y es la clave para poder manejar cualquier iniciativa de este tipo. Backlog en ingles significa Acumulacin de trabajo no completado, y es la ms clara definicin de lo que significa este trmino en el mbito de la planificacin y programacin de mantenimiento. El Backlog no es ms que el trabajo que ha sido planificado pero que no se ha programado, el trabajo planificado y programado pero que no se ha ejecutado o aquel que se ha iniciado pero no se ha completado. En funcin de esto el backlog puede categorizarse en:

Atrasado (Overdue): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos (ODT) planificadas, programadas (o no) y no completadas, con atrasos de ms de 14 das despus de su fecha de requerimiento. Actual (Current): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos planificadas, programadas (o no) y no completadas con exactamente 14 das de haber sido requeridas. Futuro (Future): Lo conforman aquellas ordenes de trabajos planificadas, programadas (o no) y no completadas con menos de 14 das de la fecha de requerimiento. Quiere decir que son ODT que eventualmente se convertirn en backlog actual o atrasado. El parmetro de los 14 das puede variar +/- uno o dos das dependiendo de las polticas de cada empresa y en funcin del periodo de planificacin que se utilice. El Backlog es un ndice que permite evaluar la utilizacin del personal en trminos de Horas Hombre (HH) en jornadas de trabajo estndar (generalmente jornadas de ocho horas al da). Sin embargo en la mayora de los casos es medido en das o semanas con el objetivo de generar programas de trabajo que permita controlarlo. Para calcular el backlog requerimos determinar la capacidad laboral de nuestra organizacin y estimar los tiempos de ejecucin de las ODT planificadas. La capacidad labora puede ser calculada de dos formas: Capacidad laboral Bruta: Es el tiempo laboral disponible en un periodo de tiempo dado (por ejemplo anual: 8 Hrs. x 5 das x 52 semanas) multiplicado por la fuerza laboral en condiciones estndar (sin tomar en cuenta el sobre tiempo ni cualquier otra herramienta de ajuste de la fuerza laboral). Capacidad laboral Neta: es la capacidad laboral bruta menos los compromiso indirectos del personal de mantenimiento, es decir el tiempo promedio perdido estimado en semanas por: tiempo de comidas, vacaciones, entrenamiento, suspensiones medicas, trabajos de emergencia, tiempo en reuniones, asignaciones especiales, etc. Las estimaciones de los tiempos de las actividades pueden ser determinadas a travs de las experiencias de expertos y base de datos genricas, lo cual permite cierta exactitud en la estimacin. En el caso de las Actividades de tipo mantenimiento preventivo (PM) o predictivo (PdM) la estimacin se hace mucho ms fcil, ya que, por ser trabajos rutinarios y especficos, es fcil hacer ajustes rpidamente. Una vez estimado la capacidad laboral y el tiempo estimado para la ejecucin y completacion de cada tarea de mantenimiento planificada, podremos calcular el backlog en trminos de das o semanas, por ejemplo: Asumamos que nuestra fuerza laboral es de 50 tcnicos de mantenimiento y que el tiempo disponibles a la semana es de 40 Horas (5 das x 8 Horas = 40) es decir tenemos una capacidad laboral bruta de 2000 HH/semana. Supongamos tambin que tenemos 500 ODT

en overdue o atrasadas que acumulan un tiempo estimado de ejecucin de 4000 HH. Entonces el backlog ser: Backlog = (4000 HH)/(2000 HH/semana) = 2 semanas En pocas palabras, significa que se necesitan dos semanas de trabajo para poder ejecutar y completar las 500 ODT atrasadas, con una fuerza de trabajo de 50 tcnicos de mantenimiento en condiciones estndar. Con este valor en mano se pueden entonces hacer programas de trabajos y los ajustes necesarios en la fuerza de trabajo para controlar el backlog. Estos mismos clculos se pueden hacer para las ODT en Backlog actuales y futuro, igualmente es recomendable hacerlo por especialidad (mecnicos, electricistas, instrumentistas, etc.) y por reas de trabajo y representarlos grficamente para una mejor visualizacin, anlisis y control. La referencia o target para el backlog en organizaciones de clase mundial normalmente est entre 15 a 30 das (de 3 a 6 semanas). Si el backlog est por encima de estos valores de referencias debe considerarse un ajuste de la fuerza de trabajo, estos ajustes pueden ser: ms sobretiempo (es lo ms fcil de ajustar, pero no debera superar el 15% del tiempo de la nomina normal), incorporacin de cuadrillas temporales y/o ajustar la planificacin a travs de un sistema de prioridades ms estricto. Por otro lado si el valor del backlog est por debajo de los valores de referencias, podra ser indicativo de que los recursos (labor) y los tiempos estimados para la ejecucin de las ODT han sido sobre estimados. Las causas del backlog es tambin un factor importante a seguir y evaluar, especialmente en los casos en que el backlog aumenta continuamente y se escapa de control. Falta de materiales, disposiciones operacionales y de seguridad, obsolescencias de equipos, falta de capacitacin del personal etc. deben ser registrados para su evaluacin, control y correccin.

Control de mantenimiento
Por qu controlar y evaluar la gestin de mantenimiento en las empresas? Sencillamente porque necesitamos saber cuan eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que hemos planificado para nuestro entorno productivo. Esta informacin nos permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en nuestro mantenimiento. Recordemos que: Indicador o ndice: Es un parmetro numrico que facilita la informacin sobre un factor crtico identificado en la organizacin, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepcin de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos. Controlar: Significa guiar las acciones de un colectivo, entidad, o departamento, para que sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos.

Evaluar: Es la accin que permite comprobar la eficacia y resultados del control. En los sistemas tradicionales de mantenimiento, siempre existi el control y la evaluacin pero estaban limitados por las posibilidades de procesamiento. En el nuevo enfoque de mantenimiento asistido por computadora, estos dos conceptos estn unidos funcional y estructuralmente.

Indicadores Clase Mundial Tiempo Medio Entre Fallas Tiempo Medio Para Reparacin Tiempo Medio Para la Falla Costo de Mantenimiento por Facturacin Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposicin

Indices de Disponibilidad 1.
Disponibilidad total

Es sin duda el indicador ms importante en mantenimiento, y por supuesto, el que ms posibilidades de 'manipulacin' tiene. Si se calcula correctamente, es muy sencillo: es el cociente de dividir el n de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el n de horas totales de un periodo:

En plantas que estn dispuestas por lneas de produccin en las que la parada de una mquina supone la paralizacin de toda la lnea, es interesante calcular la disponibilidad de cada una de las lneas, y despus calcular la media aritmtica. En plantas en las que los equipos no estn dispuestos por lneas, es interesante definir una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de absolutamente todos los equipos ser largo, laborioso y no nos aportar ninguna informacin valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo. Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse la media aritmtica, para obtener la disponibilidad total de la planta.

2.

Disponibilidad por averas

Es el mismo ndice anterior pero teniendo en cuenta tan solo las paradas por averas, las intervenciones no programadas:

La disponibilidad por avera no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los equipos.

Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmtica de la disponibilidad por avera, para poder ofrecer un dato nico.
3. MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos)

Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averas:

4.

MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparacin)

Nos permite conocer la importancia de las averas que se producen en un equipo considerando el tiempo medio hasta su solucin:

Por simple clculo matemtico es sencillo deducir que:

Indicadores de Gestin de rdenes de Trabajo 5.

N de rdenes de trabajo generadas en un periodo determinado

Es discutible si el nmero de rdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de trabajo en un periodo, ya que 100

rdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola orden de trabajo con un concepto ms amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. La informacin que facilita este indicador es ms representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que genera la planta. As, es fcil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T. Adems, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del nmero de rdenes de trabajo.
6. N de rdenes de trabajo generadas por sectores o zonas

Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su clculo justifica emplear esta indicador.
7. N de rdenes de trabajo acabadas

Suele ser til conocer cual es el nmero de Ordenes de trabajo acabadas, sobre todo en relacin al nmero de rdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolucin en el tiempo de este indicador
8. N de rdenes de trabajo pendientes

Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolucin de problemas. Es un indicador abosultamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de coste o el de emergencias. Es conveniente distinguir entre las O.T que estn pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepcin de un repuesto, pendientes porque produccin no da su autorizacin para intervenir en el equipo, etc) de las debidas a la acumulacin de tareas o a la mala organizacin de mantenimiento.

Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres: 8.1. Pendientes de repuesto 8.2. Pendientes de parada de un equipo 8.3. Pendientes por otras causas
9. N de rdenes de trabajo de Emergencia (prioridad mxima)

Una referencia muy importante del estado de la planta es el nmero de O.T de emergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si por el contrario, las ordenes de prioridad mxima que se generan son muchas, se podr pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la evolucin de este indicador respecto a periodos anteriores.

10. Horas estimadas de trabajo pendiente

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realizacin. Es un parmetro ms importante que el n de rdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por realizar.

11. Indice de cumplimiento de la planificacin A pesar de que resulta muy lgico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas las plantas que lo tienen implementado.

Es la proporcin de rdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de rdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificacin.

12. Desviacin media del tiempo planificado

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviacin sobre el tiempo planificado entre el n total de rdenes de trabajo Puede haber dos versiones: a) Desviacin media sobre el momento de finalizacin. Cociente de dividir la suma del n de horas en que se ha rebasado cada una de las rdenes sobre el momento estimado de finalizacin:

b)

Desviacin media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre previstas:

13. Tiempo medio de resolucin de una O.T.

Es el cociente de dividir el n de O.T. resueltas entre el n de horas que se han dedicado a mantenimiento: