You are on page 1of 76

UNIVERSIDADE DE TAUBAT DEPARTAMENTO DE ECONOMIA, CONTABILIDADE, ADMINISTRAO E SECRETRIO EXECUTIVO

O PLANEJAMENTO FINANCEIRO NA MICRO E PEQUENA EMPRESA

Elcio Morais Amancio Silva

Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo da Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para obteno do Certificado de MBA Finanas e Contabilidade.

Taubat SP 2000

UNIVERSIDADE DE TAUBAT DEPARTAMENTO DE ECONOMIA, CONTABILIDADE, ADMINISTRAO E SECRETRIO EXECUTIVO

O PLANEJAMENTO FINANCEIRO NA MICRO E PEQUENA EMPRESA

Elcio Morais Amancio Silva

Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretrio Executivo da Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para obteno do Certificado de MBA Finanas e Contabilidade.

Coordenador: Prof. Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira Orientador: Prof. Especialista Orlandino Roberto Pereira Filho

Taubat SP 2000

COMISSO JULGADORA

Data _____/_____/______

Resultado: ____________________

Prof. Especialista Orlandino Roberto Pereira Filho

Assinatura: _____________________________

Prof. Fbio Soares Duarte

Assinatura: _______________________________

Prof. Dr. Edson Aparecido de Arajo Querido Oliveira

Assinatura: __________________________________

Sofia, que com compreenso e motivao muito me incentivou durante a realizao deste trabalho.

Aos meus amados pais, Eliseu e Elza, aos meus irmos, ao Jos Vicente e a Dyane com quem encontrei paz e tranqilidade.

AGRADECIMENTOS

Agora compreendo porque existem tantas estrelas no cu. Como Deus foi maravilhoso ao designar uma estrela diferente para brilhar acima de cada um de ns! Se cada pessoa conhecesse este segredo, certamente jamais perderia a esperana ou se sentiria solitrio, enquanto vivesse. Aprendi muita coisa com o Professor Orlandino Roberto Pereira Filho, companheiro, que, com compromisso,

disponibilidade, habilidade e dedicao, orientou-me e revisou e melhorou este meu trabalho. Obrigado. Aprendi muita coisa, mas ainda h algo que no compreendo: por que logo eu, dentre todos os bilhes de pessoas deste mundo, tenho como minha estrela especial uma pessoa maravilhosa? Obrigado, sempre, meu mestre.

SUMRIO

Lista de Quadros e Figuras ....................................................................... Resumo...................................................................................................... 1. Introduo ............................................................................................. 2. Captulo I O Planejamento Financeiro Reviso Conceitual ........... 2.1. Etapas do Planejamento Financeiro ...................................... 2.2. O Capital de Giro ................................................................. 2.3. Ativo e Passivo Circulante.................................................... 2.4. Administrao Financeira e a Contabilidade ........................

7 8 10 15 17 19 25 31

3. Captulo II A Micro e Pequena Empresa .......................................... 3.1. O Financiamento do Capital de Giro .................................... 3.2. O Crdito...............................................................................

34 35 37

4. Captulo III O Caso JEM MASSAS...............................................

48

5. Captulo IV Modelo Proposto para Planejamento Financeiro da Micro e Pequena Empresa.............................................................. 59

6. Concluso............................................................................................. 7. Referncia Bibliogrfica...................................................................... 8. Abstract................................................................................................

71 73 75

LISTAS DE QUADRO E FIGURAS


Quadro 1 Demonstrativo da Composio do Ativo e Passivo Circulante .................................................. Quadro 2 Diagrama Ativo Operacional e Passivo Operacional................................................................. Figura 1 Tabela para Microempresas e Empresas de Pequeno porte ........................................................ Figura 2 Figura 3 Controle de Produo.................................................. Relatrio de Controle de Vendas: Semanal, Quinzenal e Mensal ..................................................... Figura 4 Figura 5 Figura 6 Balano Patrimonial JEM MASSAS ........................... Demonstrao de Resultado do Exerccio.................... Controle de Aviso de Recebimento de Numerrio das Vendas Dirias, Vista e a Prazo ...... Figura 7 Controle de Aviso e Autorizao de pagamento das Compras efetuadas durante o perodo.................... Figura 8 Figura 9 Controle Dirio de Movimento Bancrio.................... Planilha de Controle Individual de Custo Direto de cada Produto Fabricado ............................... Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Demonstrativo de Resultados ...................................... Projeo Quantitativa dos Produtos Acabados ............ Projeo de Estoque/Compras ..................................... Fluxo de Caixa Estimado ............................................. Projeo de Balano .................................................... 64 65 67 68 69 70 61 62 59 55 57 58 47 53 36 27

SILVA, Elcio Morais Amancio. O Planejamento Financeiro na Micro e Pequena Empresa. Taubat, 2000. p.76. Monografia de Especializao pelo curso de MBA Finanas e Contabilidade. Universidade de Taubat.

O propsito deste trabalho demonstrar que micros e pequenas empresas, tanto quanto as demais empresas, devero utilizar os instrumentos do planejamento financeiro como forma de administrar o seu Capital de Giro. As informaes e orientaes sobre Capital de Giro, como um instrumento de Apoio aqui contidas, destinam-se a qualquer empresa que pretenda ter uma gerncia financeira organizada e planejada. A caracterstica predominante dos itens que compem o capital de giro a transformao, ou seja, cada componente rapidamente convertido em outras formas de ativo e receita. As empresas brasileiras operam, em mdia, com baixo nvel de liquidez, devido a fatores como sazonalidade econmica, taxas de juros da economia e estrutura de capital. Capital de giro e liquidez possuem estreita ligao, medida que ambos relacionam itens circulantes do balano patrimonial. Alm dessa ligao, o capital de giro depende do comportamento de alguns indicadores operacionais. Podemos definir como indicadores operacionais aqueles que medem os ciclos de atividades dentro de um ciclo maior: o ciclo operacional da empresa.

A otimizao do fluxo financeiro de uma empresa requer a participao direta das reas de suprimentos e vendas. Certamente que a soluo adequada sempre vender vista (ou no menor prazo possvel) e pagar a prazo (ou no maior prazo possvel). Dado o dinamismo das mutaes do capital de giro, adequ-lo s necessidades quantitativas e qualitativas poder representar a diferena entre a liquidez e a insolvncia, crucial na gesto do dia-a-dia da empresa, ou ainda, entre o lucro e o prejuzo essencial para a manuteno dos negcios. Os conceitos do planejamento financeiro na administrao do capital de giro em micro e pequena empresa vm sendo amplamente difundidos h muitos anos, nos Estados Unidos, Gr-Bretanha e Japo. No Brasil, somente depois da estabilizao da nossa economia, a partir de meados de 1994, que se tomou conscincia da importncia do planejamento financeiro. Antes, o primordial para a micro e pequenas empresas era driblar a alta de preos.

Palavras-chave: capital de giro, liquidez, insolvncia, ativo, receita, balano patrimonial.

1 - Introduo
Todos reconhecemos que as mudanas decorrentes das revolues tecnolgicas do incio desta dcada at hoje foram extraordinrias. Para administrar negcios de maneira eficiente, necessrio concentrar esforos em assuntos estratgicos importantes. Os indivduos so atrados para os empreendimentos por inmeros incentivos ou recompensas, que podem ser classificados em trs categorias bsicas: Lucro - o retorno financeiro de qualquer negcio e deve compensar seu empreendedor por investir seu tempo e suas economias antes de se obter resultados. Os empreendedores esperam lucros que no s os compensem pelo tempo em que o dinheiro foi investido, mas tambm pelos riscos e pela iniciativa que assumiram para operar seus prprios negcios. Independncia - a outra compensao de um empreendimento. Sua

importncia como fator motivacional evidente. uma maneira prpria de viver, em que a satisfao pessoal dos empreendedores medida pelo grau de poder conferido pelos negcios. Uma maneira prazerosa de viver - significa a satisfao pessoal que sentem em seus prprios negcios. Algumas pessoas definem seu trabalho como diverso. Podemos definir como sendo a libertao da rotina montona de empregos no desafiadores. Sabemos que as mudanas, as incertezas e os avanos tecnolgicos dos prximos anos sero mais amplos. Pode-se prever que apenas as empresas inovadoras sobrevivero s grandes transformaes.

Contabilmente, o crescimento sustentado de uma empresa ser avaliado constantemente por dois aspectos: Regime de Competncia e Regime de Caixa. A demonstrao do lucro e posies patrimoniais mostrada pelo regime de competncia, em que os fatos so reconhecidos nos perodos em que ocorreu. Entretanto, grande parte das dificuldades financeiras, especialmente as que embaraam a micro e pequenas empresas, parece decorrer da ausncia de planejamento financeiro, que consiste em ltima anlise, em administr-las pelo regime de caixa, sistema pelo qual os fatos so reconhecidos quando se recebe ou se paga. No quer isto dizer que todos os fracassos possam ser evitados pelo planejamento, mas muitos deles, com certeza, o seriam. Por isso h necessidade de um bom planejamento financeiro e uma boa administrao do capital de giro, para a empresa continuar a existir. Portanto, ao assumir seu prprio negcio, o empreendedor deve observar os prs e os contras e avaliar se vale a pena ou no prosseguir com o projeto. O custo de um fracasso envolve, alm dos custos financeiros ao seu empreendedor e aos seus credores, riscos de natureza psicolgica, social e econmica. Os dados para sustentar as tcnicas aplicadas neste trabalho foram obtidos por meio de levantamentos efetuados na empresa JEM MASSAS LTDA ME. uma microempresa, que fabrica produtos do gnero alimentcio e que est no mercado desde 1991. A filosofia da empresa est voltada para o desenvolvimento de seus clientes e colaboradores. Para seus clientes, procura dar um atendimento com pontualidade nas entregas e com qualidade e preos competitivos de seus produtos. Os colaboradores so

administrados em ambiente aberto para sugestes, idias e com preocupao pelo desenvolvimento da empresa. A empresa tem um segmento de mercado bem extenso, podendo atuar em bares e restaurantes, elaborar eventos como almoos e jantares, realizar entregas em domiclio e desenvolver outras atividades da rea de alimentao. O ponto a ser desenvolvido no trabalho ir demonstrar como utilizar as ferramentas da administrao financeira, para possibilitar empresa uma

competitividade maior e crescimento sustentvel. A ADMINISTRAO FINANCEIRA compreende a funo dupla de planejamento e controle. Constitui importante instrumento do processo de formulao das polticas operacionais da empresa. Na execuo de suas tarefas, o administrador financeiro utiliza como ponto de partida os demonstrativos elaborados pelo contador ou contadores da firma. O diagnstico resultante da anlise desses demonstrativos dever revelar as razes, favorveis ou no, do desempenho passado da empresa. Enquanto o balano fornece uma viso dos recursos (ativos) e compromissos (passivos) da firma, os demonstrativos de lucros e perdas indicam a rentabilidade das operaes de exerccios passados. A anlise do desempenho passado da firma segue-se interpretao de sua situao atual. A principal questo, neste caso, a seguinte: Qual a situao atual da companhia e como compar-la com as demais empresas de tamanho equivalente, no mesmo ramo e operando no mesmo mercado? Esta interpretao , simultaneamente, absoluta e relativa.

absoluta no sentido de procurar determinar a solidez, ou no, da atual posio financeira da firma. A interpretao destina-se tambm a mostrar sob que aspectos a firma pode ser comparada, em termos favorveis ou desfavorveis, com suas concorrentes, bem como em que medida isto ocorre. O principal aspecto da

administrao financeira a formulao da estratgia da empresa, determinando-se o uso mais adequado dos fundos no momento e procedendo-se escolha da fonte mais apropriada de recursos adicionais de que o empreendimento necessitar no futuro. A anlise e a interpretao dos demonstrativos financeiros constituem as bases da formulao dos planos futuros da empresa. Ao preparar a estimativa das necessidades financeiras da firma para os meses ou anos seguintes, o administrador financeiro dever trabalhar em contato direto com os chefes de departamentos, tanto em termos individuais, como coletivos. Este processo dever compreender um feedback administrativo. Em primeiro lugar, necessrio colocar em termos monetrios o volume de atividade previsto para cada departamento. Pela comparao das entradas mensais de caixa projetadas, com as previstas para cada ms, valendo-se da projeo do movimento de caixa, o administrador poder estimar o provvel excesso ou escassez de fundos em qualquer ms em que se o considere. Em seguida, dever avaliar as alternativas, para eliminar a defasagem entre entradas e sadas de fundos. Um conjunto de alternativas poder ser apresentado, graas a uma combinao de qualquer dos seguintes elementos: volume de estoques, prazos de crditos concedidos por fornecedores e dos concedidos a clientes ou o volume do saldo mnimo de caixa da firma. Outra alternativa consiste em obter emprstimo de uma instituio financeira.

A anlise efetuada pelo administrador financeiro serve ainda como valiosssimo meio de comunicao entre os vrios departamentos. Proporciona um denominador comum (moeda) e um padro uniforme de medida (custo dos fundos e rendimento). Alm disso, a anlise financeira fornece alta administrao um instrumento de avaliao de desempenho passado e dos planos futuros.

Captulo I

2. O Planejamento Financeiro

O Planejamento Financeiro que prescreve os objetivos financeiros que a empresa deseja alcanar. Ele visto como um ponto de referncia para um plano estratgico da empresa; esse o mtodo que dita os critrios de crescimento. Muitas decises antecedem seus resultados, o que significa que sua implantao demorada. Num conjunto de incertezas, com grande antecedncia em relao a sua implantao, as propostas devem mostrar as vinculaes entre investimento de atividades operacionais e as alternativas de financiamento disponveis. Significa que para planejar h necessidade de definir antes aonde queremos chegar. Devemos evitar imediatismos e disperses de custo e esforos. Planejar para dar sentido s funes de controle. Somente podemos medir alguma coisa se tivermos o METRO (Planejamento) e o OBJETO a ser mensurado (as Realidades).

PRIETO, ( l995, p.6) diz: ...so inmeras vantagens de um trabalho planejado, tais como: Estabelece e persegue margens de lucro a ser atingido; Departamentaliza responsabilidades e administra os compromissos de cada um, em ateno aos objetivos principais; Concentra esforos evitando disperses. Com isso, ganha-se tempo, controlando apenas os desvios que desvirtuam os planos propostos;

Propicia introduo de sistema de avaliao de desempenho, medindo pessoas e departamentos em funo da participao de cada um deles nos resultados reais alcanados; Promove uma conscientizao geral sobre custos, para operar com o mnimo de gastos e o mximo de eficincia; Evidencia o sentido da objetividade, considerando somente o que importante s atividades de replanejar...

O plano tem de dar oportunidades a diversas opes de investimento e financiamento. A empresa examina quais seriam os melhores esquemas de

financiamento e avalia opes de fechamento de fbricas ou lanamento de novos produtos. Um bom planejamento inicia-se pelas atividades de marketing, na seleo do que devemos produzir e vender. Problemas de mercado, produto, distribuio, concorrncia, garantia da qualidade e outros fazem parte integrante do conjunto de desafios enfrentados na elaborao do planejamento. Algumas deficincias de administrao e controle, por falta de um planejamento, levam aos seguintes resultados negativos: ! Inverses desnecessrias de capital nas reas do ativo fixo ou circulante por falta de melhor orientao; ! Perdas por enganos, erros ou omisses por falta de melhores controles internos; ! Desperdcios de valores e de materiais por falta de planejamento ou orientao inadequadas;

! Ineficincia do pessoal. Nos tpicos a seguir mostraremos a relao entre o planejamento financeiro, o capital de giro e os aspectos contbeis.

2.1 - Etapas do Planejamento Financeiro.

Os planejamentos financeiros no so idnticos, variam de empresa para empresa. Cada qual com o seu planejamento; porm, eles possuem alguns fatores em comum: Previso de Vendas todos os planos exigem uma previso de vendas. Prever exatamente o que vai acontecer humanamente impossvel, pois as vendas dependem do procedimento da variao da economia. Demonstrao Financeira Projetada para termos uma demonstrao de como necessrio captar dados de um balano, uma demonstrao de resultados e uma demonstrao de origens e aplicaes. Necessidades de Ativos o plano expe os gastos de capital projetado, tambm discute as aplicaes propostas de capital de giro. Necessidades de Financiamento este processo deve avaliar a poltica de dividendos e a poltica de endividamento. Fechamento a compatibilidade entre duas taxas que retiramos, por exemplo, do balano, ou pela demonstrao de resultados e a relao do crescimento dessas; o que podemos chamar de fechamento. Por

exemplo, itens da demonstrao de resultados crescendo pode ser uma taxa, os ativos, o exigvel a longo prazo e o capital crescendo, outra taxa.

Essa relao poderia ser conseguida fazendo com que o endividamento curto prazo crescesse; seria outra taxa. Premissas Econmicas o plano deve demonstrar especificamente o ambiente econmico em que est atuando dentro desse perodo planejado. Nessas premissas deve-se especificar o nvel de taxas de juros que est sendo utilizado. O Planejamento Financeiro requer, portanto, o cumprimento de algumas etapas contidas nas perguntas: O que fazer? Prever metas e objetivos a serem alcanados, compatveis com o mercado e com os recursos disponveis que possam ser obtidos. Como Fazer? Em sntese, todo o planejamento se fundamenta no lucro, que sempre apresentado no Demonstrativo de Resultados. Logo, tem-se que projetar

demonstrativos de resultado, sintonizado com uma previso de caixa para avaliar as viabilidades econmicas e financeiras do perodo estimado. Quais os meios de execuo? Preencher quatro relatrios principais s previses do perodo: Projeo de Balano; Projeo de Resultados; Projeo de Estoque e Compras; Projeo de Caixa.

A evoluo do ensino de Finanas vem determinando crescente necessidade de material de estudo, principalmente com um contedo conceitual e operacional, voltado para os problemas na gesto das modernas empresas.

2.2 - O Capital De Giro

Para melhor entendimento do conceito de Capital de Giro, necessrio abordar novamente a questo do regime de caixa e do regime de competncia. Esses dois regimes distintos sempre causam confuso em processos administrativos. O processo de gesto do capital de giro, assim como o da tesouraria de uma empresa, est ancorado no regime de caixa.

Horngren (1985) define regime de caixa e regime de competncia: O processo de determinao do lucro e da posio financeira est

relacionado com o regime de competncia, distinto do regime de caixa. No regime de competncia, o impacto dos acontecimentos sobre o ativo e o passivo reconhecido nos exerccios em que os servios so prestados ou utilizados, e no quando se recebe ou se paga. Quer dizer, a receita reconhecida quando obtida e as despesas so reconhecidas quando nelas se incorre, e no quando se paga ou recebe em dinheiro.

Deparamos com situaes em que muitos profissionais confundem a utilizao desses regimes, principalmente nas decises gerenciais. Todo processo de apurao de resultado (lucro ou prejuzo) contbil e de posies patrimoniais (ativos e passivos) est

ligado ao regime de competncia, distinto do regime de caixa, em que o impacto dos acontecimentos sobre o ativo, o passivo e o resultado reconhecido nos perodos em que os respectivos fatos geradores ocorrem, e no quando se recebe ou paga. A rea financeira promoveu, nas ltimas dcadas, notvel evoluo terica em seus conceitos, absorvendo no processo decisrio das empresas significativa melhoria de qualidade tcnica. Ao abranger as decises financeiras de curto prazo das empresas, a administrao do capital de giro tambm incorpora esse desenvolvimento tcnico, assumindo importncia relevante na gesto das organizaes. O Capital de Giro tem participao relevante no desempenho operacional das empresas, cobrindo geralmente mais da metade de seus ativos totais investidos. Uma administrao inadequada do Capital de Giro resulta normalmente em srios problemas financeiros, contribuindo efetivamente para a formao de uma situao de insolvncia. A definio do montante de Capital de Giro uma tarefa com sensveis repercusses sobre o sucesso dos negcios, exercendo evidentes influncias sobre a liquidez e rentabilidade das empresas. O termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa, que so geralmente identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano. Capital De Giro = Patrimnio Liquido Ativo Permanente Como pode ser observado, Capital de Giro refere-se quela parcela dos recursos prprios que no est aplicada no Ativo Permanente; portanto, disponvel para outras aplicaes.

Considerando que a obteno do Capital de Giro resulta da subtrao do Ativo Permanente do Patrimnio lquido, podemos afirmar que todas as operaes que impliquem aumento das contas do Ativo Permanente, bem como as que impliquem diminuio do Patrimnio lquido, reduzem o Capital de Giro. Todas as operaes que acarretam diminuio do Ativo Permanente e ou aumento do Patrimnio lquido aumentam o Capital de Giro. Assim, as principais atividades que atuam sobre o nvel desta varivel so: Atividades que reduzem o Capital de Giro: Prejuzos; Aquisio de Ativo Imobilizado; Aquisio de Investimentos; Gastos em despesas Pr-operacionais (Ativo Diferido); e Distribuio de Lucros.

Atividades que aumentam o Capital de Giro: Lucros; Venda de Bens do Ativo Permanente; Posse de recursos de scios para aumento de capital; e Depreciao, Amortizao e Exausto.

J. FRED e BRIGHAN (2000, p.379, cap.9) ...A expresso Capital de Giro originou-se com o velho mascate Ianque que lotava sua carroa com mercadorias e ento se punha a caminho para vender seus artigos.

Chamava-se Capital de Giro porque era o que ele vendia, ou girava, para produzir seus lucros. A carroa e o cavalo eram seus ativos

permanentes. Ele geralmente possua o cavalo e a carroa, de forma que estes eram financiados com o capital prprio, mas ele tomava emprestados os recursos para comprar a mercadoria. Esses recursos, chamados de emprstimo de Capital de Giro, tinham de ser restitudos depois de cada viagem para demonstrar ao banco que o crdito era sadio. Se o mascate fosse capaz de restituir o emprstimo, ento o banco poderia lhe fazer outros emprstimos, e os bancos que adotavam esse procedimento, dizia-se que, utilizavam-se de prticas idneas...

O Capital de Giro o investimento de uma empresa em ativos de curto prazo (caixa, ttulos negociveis, estoques e contas a receber). De acordo com a Lei 6404/76, o Ativo Circulante expressa o saldo das contas realizveis em at 360 dias, e o Passivo Circulante o saldo das contas exigveis em at 360 dias. Ainda de acordo com a referida Lei, dentro dos citados grupos, os saldos so apresentados numa ordem de liquidez no caso do Ativo e de exigibilidade no caso do Passivo. Do ponto de vista analtico, importante conhecermos a capacidade financeira da empresa em saldar os compromissos de curto prazo (at 360 dias). Os analistas, com este objetivo, calculam o ndice de liquidez corrente, dividindo o Ativo Circulante pelo Passivo Circulante. As empresas que recorrem ao capital de giro de terceiros ou a fontes de mecanismos de financiamento precisam realizar cuidadosamente a relao existente

entre o custo do Capital de Giro e a Rentabilidade proporcionada sua operao. O custo do crdito no curto prazo diretamente proporcional taxa de juros, e a empresa que se utiliza Capital de Giro de terceiros, para financiar sua atividade operacional, precisa de alavancagem financeira, processo esse que evita comprometer sua solvncia. A anlise da liquidez envolve basicamente o conhecimento da capacidade financeira de uma empresa em liquidar seus diversos compromissos passivos nos prazos pactuados. Para essa finalidade, so utilizados diversos indicadores operacionais de avaliao de liquidez: liquidez corrente, liquidez seca, giro do circulante, etc. Estas medidas financeiras procuram explicar e qualificar a capacidade de pagamento da empresa. No obstante sua importncia e uso generalizado, esses indicadores no costumam fornecer informaes mais conclusivas a respeito de determinada evoluo na posio financeira corrente e esperada da empresa, omitindo principalmente as efetivas necessidades de investimento em Capital de Giro. A poltica de Capital de Giro envolve duas questes bsicas: # O nvel apropriado dos ativos circulantes em termos de valor total e especfico a cada conta? # Como os ativos circulantes deveriam ser financiados? O Capital de Giro subdivide em trs polticas alternativas referentes quantia total dos ativos circulantes mantidos. Essencialmente, essas polticas diferem na

medida em que a quantia diferente de ativo circulante mantida para sustentar qualquer nvel dado das vendas, so elas:

# Poltica liberal de investimentos em ativos circulante a poltica sob a qual quantias relativamente grandes de caixa, ttulos negociveis e estoques so mantidos e em que as vendas so estimuladas por uma poltica de crdito liberal; # Poltica restritiva de investimentos em ativos circulantes a poltica sob a qual a posse de dinheiro, ttulos, estoques e contas a receber so minimizados; # Poltica moderada de investimentos em ativos circulantes a poltica que se situa entre as polticas liberal e restritiva. Uma importante metodologia de estudo da posio de equilbrio de uma empresa aquela baseada na distino de seus ativos e passivos circulantes em itens operacionais (ou cclicos) e financeiros (ou errticos). Alm de proporcionar uma avaliao mais analtica da posio financeira da empresa, o critrio permite, ainda, de maneira relativamente simples e dinmica, que se identifiquem as efetivas necessidades de capital de giro da empresa, ou seja, o volume de investimento operacional em giro adequado a seu equilbrio financeiro. Este mtodo, que permite com razovel preciso tcnica melhor conhecer e avaliar a estrutura financeira das empresas, mais conhecido por necessidade de capital de giro.

2.3-ATIVO E PASSIVO CIRCULANTE

DI AUGUSTINI, (1999, p.54 e 55). O processo de avaliao das necessidades de capital de giro indispensvel que se quantifique, a partir da estrutura patrimonial da empresa, os grupos classificados como circulante operacional, circulante permanente e financeiro. Dado o dinamismo das mutaes do capital de giro, adequ-los as necessidades quantitativas e qualitativas poder representar a diferena entre a liquidez e a insolvncia, crucial na gesto do dia-a-dia da empresa, ou ainda, entre o lucro e o prejuzo, essencial para a manuteno dos negcios. Certamente a fonte de recursos mais

saudvel de capital de giro, para a empresa deve ser oriunda das suas atividades operacionais, principalmente quando o fluxo operacional e financeiro permite formao de capital de giro prprio.

A seguir evidenciaremos alguns aspectos importantes do Ativo e Passivo Circulante. Ativo Circulante Financeiro Natureza Errtica: formado sem apresentar necessariamente um vnculo direto com o ciclo operacional da empresa. Ativo Circulante Operacional: composto de valores que mantm estreita relao com a atividade operacional da empresa. Pelas caractersticas bsicas enunciadas, os ativos circulantes operacionais devem manter coerncia com o ciclo operacional da empresa, de forma que o volume

dos investimentos nestes itens sejam representativos de suas necessidades de investimento em capital de giro. O Passivo Circulante Financeiro inclui as dvidas da empresa junto s instituies financeiras e outras obrigaes que tambm no apresentam nenhuma vinculao direta com sua atividade operacional. Alteraes que venham a ocorrer no volume de atividade ou nas fases operacionais no repercutem diretamente sobre o passivo financeiro; estas variaes refletem basicamente sobre os elementos cclicos (Ativos e Passivos). O Passivo Circulante Operacional representa as obrigaes de curto prazo identificadas diretamente com o ciclo operacional da empresa. As caractersticas de formao dessas contas so similares as do ativo circulante operacional definido anteriormente, representando as dvidas de funcionamento (operacionais) da empresa. Conforme comentado, os ativos e passivos circulantes operacionais

reapresentam, em essncia, os investimentos que a empresa deve efetuar em itens operacionais de giro, ou seja, em valores a receber (motivados por vendas a prazo), estoques (determinados pelas necessidades de estocagem) e despesas operacionais incorridas, conforme demonstrado na Quadro 1.

ATIVO
CIRCULANTE Financeiro

PASSIVO
CIRCULANTE Financeiro Emprstimos Bancrios Financiamentos Duplicatas Descontadas Dividendos e IR Operacional Fornecedores Salrios e Encargos Impostos e Taxas Adiantamentos de Clientes

Caixa e Bancos Aplicaes Financeiras Operacional Duplicatas a Receber Estoques Adiantamentos e Despesas da Competncia do Exerccio Seguinte

Quadro 1: Demonstrativo da Composio do Passivo e Ativo Circulante. Fonte: Elaborado pelo o autor.

Para uma avaliao que visa ao estudo da capacidade econmico-financeira de enfrentar um perodo de desenvolvimento, necessrio estudar a composio do Ativo e Passivo Circulantes, relacionando os saldos contbeis com as atividades da empresa. A atividade operacional que tem reflexo na contabilidade procura demonstrar as principais atividades operacionais de uma empresa, relacionando tais atividades com os saldos das contas apuradas no Ativo e no Passivo Circulantes. Dessa forma, as atividades

operacionais de uma empresa Industrial compra, fabricao de vendas referem-se, no grupo Circulante do relatrio contbil, atravs de: Duplicatas a receber; Estoques; Fornecedores; Obrigaes Fiscais (Impostos a Recolher); e Obrigaes Trabalhistas (Obrigaes Previdencirias e Salrios a pagar).

Naturalmente, estas so as principais contas. Cabe ao analista, em cada caso e de acordo com as informaes disponveis, avaliar a existncia de outras contas. O critrio fundamental para esta avaliao relacionar o saldo da conta com a atividade operacional da empresa. Contas como despesas antecipadas, adiantamento aos

fornecedores, adiantamento de clientes, provises para o 13 e Frias, etc. Devem ser cuidadosamente analisadas antes de sua classificao. Dessa forma, o Ativo e o Passivo Circulantes ficam separados em dois grupos de contas: as que mantm relao direta com a atividade operacional da empresa e as demais contas. Destas ltimas, destacamos um conjunto de grande importncia, quais sejam: Caixa; Bancos; Aplicaes Financeiras; Duplicatas Descontadas; Emprstimos e/ou Instituies Financeiras.

Estas ltimas so contas que expressam saldos de operaes que, uma vez realizadas (no caso do Ativo) ou liquidadas (no caso do Passivo), transformam-se em entradas ou sadas de caixa e no necessariamente so renovadas, j que no se relacionam com as atividades da empresa. Neste modelo, sero conceituadas como OUTRAS CONTAS. As contas que mantm relao com o nvel de atividades da empresa, por sua vez, possuem algumas peculiaridades importantes. Expressam aplicaes e fontes permanentes de recursos e so contas cclicas, medida que se renovam periodicamente de acordo com os prazos das operaes. A conta de estoques, por exemplo, renova-se

em conformidade com o prazo que os estoques permanecem na empresa. Alm destas peculiaridades, os saldos destas contas relacionam-se especificamente com um tipo de atividade: o giro dos negcios. Neste sentido, em nosso modelo, sero conceituadas como aplicaes de Capital de Giro, no caso das contas ativas, e como Fontes de Capital de Giro, no caso das contas passivas. A reclassificao do Ativo e Passivo Circulante permite o clculo de duas variveis chaves para a anlise da situao financeira das empresas. Na Primeira Varivel, sempre que as Aplicaes de Capital de Giro forem maiores que as Fontes de Capital de Giro, teremos a indicao de que a empresa necessita de recursos para financiar o giro dos negcios. Neste caso, o valor das contas Duplicatas a Receber, Estoques e Despesas Antecipadas maior do que os valores das contas Fornecedores, Obrigaes Fiscais e Obrigaes Trabalhistas. Por outro lado, sempre que o valor das Fontes de Capital de Giro (FCG) for maior que o valor das Aplicaes de Capital de Giro (ACG), teremos a indicao de que a empresa no necessita de recursos para o giro dos negcios e, pelo contrrio, dispe de fontes para financiar outras aplicaes. Assim, as contas dos Fornecedores, Obrigaes Fiscais e Obrigaes Trabalhistas so maior que o valor das contas de Duplicatas a Receber, Estoques e Despesas Antecipadas. Esta diferena denominada Necessidade Liquidada de Capital (NLCDG). NLCDG = ACG : FCG A Segunda Varivel, calculada a partir da reclassificao do Circulante, trata das OUTRAS CONTAS, grupos do Ativo e Passivo Circulantes. De um lado, sempre que as Outras Contas do Ativo Circulante (OCAC) apresentarem saldo de valor superior s

Outras Contas do Passivo Circulante (OCPC), teremos aplicaes de recursos no curto prazo. Neste caso, o saldo das contas de Caixa, Bancos, Aplicaes Financeiras, etc. superior ao saldo das contas de Duplicatas Descontadas, Emprstimos, Proviso para Imposto de Renda, etc. Por outro lado, sempre que as Outras Contas do Passivo Circulante (OCPC) apresentarem saldo superior ao das Outras Contas do Ativo Circulante, teremos fontes de recursos de curto prazo financiando as atividades da empresa. O saldo das contas de Duplicatas Descontadas, Emprstimos, Proviso para Imposto de Renda superior ao saldo das contas de Caixa, Bancos, Aplicaes Financeiras, etc. Estas diferenas so denominadas Tesouraria (T). T= OCAC : OCPC T- Tesouraria - o resultado da reclassificao das contas do Ativo e Passivo Circulantes, especificamente aqueles cujos saldos no se relacionam com a atividade operacional da empresa, as quais denominamos Outras Contas do Ativo e Passivo Circulante. Por isso mesmo, so contas que, depois de realizadas ou liquidadas,

constituem-se definitivamente entradas ou sadas de caixa. As principais contas que podem ser classificadas como T-Tesouraria so: - Caixa; - Bancos; - Aplicaes Financeiras; - Outros Crditos a Receber; - Emprstimos; Dependendo da sua classificao ou no no grupo que compe a varivel NLCDG (Necessidade Lquida de Capital de Giro), outras contas que podero fazer parte da T-Tesouraria so: Adiantamento de Clientes; Proviso para Frias; Proviso - Instituies Financeiras; - Duplicatas Descontadas; - Proviso para I.R; - Outras Contas a Pagar.

para 13 salrio; Adiantamento a Empregados. Outra forma de reclassificar as contas para compor a T-Tesouraria pela excluso: Depois de identificadas aquelas que fazem parte da NLCDG (Necessidade Liquida de Capital de Giro), as demais pertenceriam a T-Tesouraria. # T-Tesouraria pode ser Positiva e Negativa. A T-Tesouraria Positiva, com elevado saldo em obscuras contas Outros Crditos, pode esconder recursos que jamais sero realizados. O elevado saldo nas contas de Caixa/bancos pode indicar ineficiente gerncia de recursos financeiros. A T-Tesouraria Negativa no suficiente para cobrir os compromissos expressos nas contas de Emprstimos, Proviso para Imposto de Renda, Duplicatas Descontadas; indica que a empresa est se utilizando de capital de curto prazo. No implica uma situao financeira apertada. O expressivo saldo em contas, como Adiantamento de Clientes e/ou Provises para Frias e 13 Salrio, no indica necessariamente situao financeira difcil.

2.4 - ADMINISTRAO FINANCEIRA E A CONTABILIDADE

A contabilidade, que exige tarefas rotineiras de apurao e registros dos fatos contbeis, obedecendo-se alguns princpios e convenes (restries aos princpios) que as regem, simplificadamente pode ser resumida:

Princpios: Custo como base de valor; Denominador comum momentneo;

Realizao da Receita; Confronto das despesas e das receitas, e com os perodos contbeis (competncia).

Convenes: Objetividade; Materialidade; Conservadorismo; Consistncia.

Entretanto, estes conceitos so baseados em fatos ocorridos, sem a devida preocupao de se envolver com a poltica de procedimentos e prticas gerenciais das empresas. O que se percebe que no dia-a-dia acaba existindo um Departamento Contbil e um Departamento Financeiro distintos entre si. preocupao em relacion-los. No se tem uma

A Contabilidade tem sido encarada como um

instrumento necessrio to somente para se atender a uma srie de exigncias legais e burocrticas e no encarada como um instrumento de apoio ao administrador para a tomada de decises. patrimonial da empresa. A funo contbil pode ser encarada como um instrumento da Administrao Financeira. Usando princpios legais e padronizados, prepara, principalmente, Demonstraes Financeiras sobre a apurao do resultado (positivo ou negativo, ou seja, lucro ou prejuzo) e elabora o Balano Patrimonial. O balano identifica a situao patrimonial da empresa num dado momento em relao aos seus Ativos, Passivos e ao Patrimnio Lquido. Perde-se a oportunidade de analisar o histrico e a fotografia

Com base nas informaes levantadas, elaboradas e fornecidas pela Contabilidade, a Administrao Financeira toma decises quanto aos investimentos, financiamentos, pagamento das obrigaes, momento de substituio de ativos obsoletos (como mquinas, por exemplo), nvel de estoque, entre outras. Vale dizer que o administrador financeiro, no que diz respeito empresa, est preocupado em manter a sua solvncia (liquidez) e em maximizar a sua riqueza, tendo como ponto de partida as informaes vindas da Contabilidade (Rogrio Cher A Gerncia das PMEs). Segundo PAULO RAPOSO (1998): Algumas ocorrncias que servem de comparativo entre a Contabilidade e a Administrao Financeira (pertinentes ao Brasil): Contabilidade Regime de Competncia Depreciao Fiscal Rentabilidade (Lucratividade) Resultado do Exerccio Estoques: critrios fiscais Administrao Patrimonial Anlise de resultados Realidade Consistncia Legal X Administrao X X X X X X X X X Regime de Caixa Depreciao pelo Uso Liquidez (Solvncia) Fluxo de Caixa Estoques: realizao Administrao do Capital de Giro Planejamento Cenrios Estratgia Global

Captulo II

3 - A MICRO E PEQUENA EMPRESA

No Brasil, o estudo e informaes sobre micro e pequenas empresas ainda se encontra em estgio bastante preliminar. Poucas so as instituies que pesquisam a fundo esta questo. Entre os esforos sistemticos mais recentes, destacam-se aqueles que vm sendo realizados pelo sistema Sebrae, que visa contribuir para suprir essa lacuna. Em 1997, o Sebrae / SP constituiu uma nova rea de pesquisa econmica, que tem como uma de suas propostas tornar-se um ncleo de excelncia, no estudo e na gerao de dados sobre micro e pequenas empresas. Na rea de pesquisas econmicas, o Sebrae, no primeiro relatrio, pretende disponibilizar recursos para o pblico em geral. apresentada uma anlise sobre micro e pequenas empresas do Estado de So Paulo, com base nos dados disponveis na Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS) 1994 e na Pesquisa por Amostra de Domiclios (PNAD) 1995. A partir dessa classificao e tornando-se um nmero total de estabelecimento da RAIS/ 94, pode-se dizer que as Micro e Pequenas Empresas respondem por 97% (noventa e sete por cento) dos estabelecimentos formais existentes no Estado de So Paulo, sendo que 84% (oitenta e quatro por cento) so microempresas e 13% (treze por cento) so empresas de pequeno porte. Os 3% restantes correspondem a empresas de grande e mdio porte. Observe-se que a participao das MPEs tende a ser ainda maior

se levarmos em conta que no setor informal da economia predominam empresas de micro ou pequeno porte. A exemplo do SEBRAE, neste estudo, utilizou-se como conceito de empresa de mdio porte aquelas de 100 a 499 empregados na Indstria e de 50 a 99 empregados no Comrcio e Servios; e como empresa de grande porte (Indstria), aquelas com mais de 499 empregados.

3.1 - O FINANCIAMNETO DO CAPITAL DE GIRO

O Capital de Giro a exigncia que os empresrios subestimam com mais freqncia, quando buscam fundos para financiar um novo negcio. O empresrio geralmente faz planos para pesquisas e desenvolvimento, bem como para a fbrica e equipamentos requeridos para a produo. O Capital de Giro, no entanto, constitui muitas vezes uma surpresa para o empresrio, que provavelmente espera desenvolver um produto que o mercado aceitar imediatamente e pelo qual o mercado pagar um prmio substancial. Esse prmio, acredita o empresrio, levar a altas margens de lucro, que vo ento financiar todas as outras necessidades da empresa. Por mais ingnuo que esse ponto de vista possa parecer, ele comum entre os fundadores menos experientes de novos negcios. A necessidade lquida de Capital de Giro de uma empresa pode ser financiada atravs de dois grupos de fontes principais: # Internas e Externas Internas: lucros, rotatividade dos itens circulantes e PMP (perodo mdio de pagamento) > PMR (perodo mdio de recebimento).

Externas: recursos de terceiros.

O diagrama a seguir, elaborado por Di Augustini (1999, p 60), ilustra e permite melhor visualizao da necessidade lquida de capital de giro e suas fontes de financiamento.

Ativo Operacional (Aplicaes ou usos) Contas a receber (a) Estoques (a) Outros (a)
Quadro 2 Diagrama Ativo Operacional e Passivo Operacional

Passivo Operacional (Fontes ou financiamentos) Fornecedores (b) (c)

(a) Investimento total em capital de giro realizado pela empresa, deduzido os ativos circulantes no operacionais: contratos de mtuo entre coligadas ou controladas, direitos decorrentes da venda de ativo permanente e recebimento de seguros. (b) Financiamento de capital de giro proveniente dos fornecedores. (c) Necessidade de financiamentos que a empresa precisa obter para fazer frente ao investimento realizado em capital de giro. Portanto, para financiar a necessidade lquida de capital de giro, a empresa pode contar com as principais fontes apresentadas a seguir: # Recursos Prprios e Recursos de Terceiros Recursos Prprios: patrimnio lquido e ativo permanente. Recursos de Terceiros: encontrado no mercado bancrio, pela disponibilidade de produtos como: desconto de duplicatas, cheques prdatados, crdito rotativo e emprstimos com garantia real.

Conforme Franchiding (1999), em levantamento feito pelo Sebrae em agosto de 1997, sessenta e oito por cento dos micros empresrios, a maior parcela, obtm crdito atravs das linhas normais de crdito dos bancos, ou seja: # 16% atravs do cheque especial; # 13% atravs de cheques pr-datados; # 12% atravs de desconto de duplicatas.

O dinheiro dos emprstimos s pequenas empresas canalizado, ainda conforme Franchiding (1999), para: # Formao de capital de giro ......................................... 51% # Quitao de dvidas ...................................................... 27% # Aquisio de mquinas e equipamentos ....................... 19% # Formulao e ampliao de estoque ............................ 18% # Ampliao e melhoramento de instalaes .................. 17% # Aquisio de bens de informtica ................................ 10% # Veculos, produo, vendas ........................................... 7% # Outras finalidades ..........................................menos de 2%

3.2 - O CRDITO

Crdito uma viso externa que as pessoas tm das outras, baseada em comportamentos passados e em expectativa de comportamento no futuro, cujo objetivo facilitar processos e/ou relacionamentos.

Normalmente, relaciona-se crdito com meios de pagamento (dinheiro, cartes de crdito, cheque, etc.), mas, na realidade, ele est diretamente relacionado a uma viso de confiabilidade. A relao do crdito com meios de pagamento s existe aps haver uma relao de confiana entre as partes. O crdito se conquista basicamente atravs de trs formas: a) COM BASE NO CADASTRO Que feito atravs de uma anlise do desempenho da pessoa no passado, seja fsica ou jurdica, em relao ao cumprimento das expectativas de terceiros, pessoas fsicas ou jurdicas, financeiras ou no financeiras. b) COM BASE NA CAPACIDADE DE PAGAMENTO Tendo em mos os dados levantados e preparados pela Contabilidade, os administradores financeiros podem desenvolver anlises financeiras para identificar o desempenho da empresa em relao ao passado e em relao concorrncia, tomando as decises adequadas. Na medida em que se tem o instrumento necessrio para verificar o funcionamento da empresa, torna-se mais fcil quando tem-se de tomar decises corretivas para sanar as obrigaes nas datas de vencimento. Simplificando a exposio dos ndices (alguns ndices mais conhecidos), podemos subdividi-los em quatro grupos: # ndices de liquidez; # ndices de atividades; # ndices de endividamento; # ndices de lucratividade.

ndices de Liquidez Dizemos que uma empresa est lquida quando ela dispe de recursos financeiros, mais especificamente de dinheiro. Os ndices quanto liquidez medem a capacidade da empresa em satisfazer suas obrigaes a curto prazo, na data de vencimento. ndice de Liquidez revela a solvncia financeira da empresa. Estes ndices so: ILC = (AC) : (PC) ILC: ndice de liquidez corrente AC: ativo circulante PC: passivo circulante

Trata-se de uma soma de todos os itens do ativo circulante, quando na realidade cada item possui liquidez bem diferente da liquidez de qualquer outro item. Portanto, quanto de ativo circulante para cada um real de passivo circulante. Quanto maior, melhor. Significa que a empresa tem um giro rpido no seu disponvel. ILS = (AC - Estoque) : (PC) ILS: ndice de liquidez seco

Este ndice corresponde a uma tentativa de sanar as deficincias do ndice de liquidez corrente, excluindo do ativo circulante o item estoques. Na verdade, em condies normais os estoques so transformados em contas a receber, e estas em disponibilidades, aps um processo at certo ponto prolongado e, por isso mesmo, de maior incerteza. Portanto, quanto de ativo lquido para cada um real de passivo circulante.

Quanto maior, melhor. ILG = (AC+ RLP) : (PC+ ELP) ILG: ndice de liquidez geral RLP: realizvel a longo prazo ELP: exigvel a longo prazo

Quanto de ativo circulante e realizvel a longo prazo para cada um real da dvida da empresa. Quanto maior, melhor. ILI = (Disponibilidades) : (PC) ILI: ndice de liquidez imediata

Este ndice compara as obrigaes de vencimento a curto prazo com o que a empresa possui em dinheiro (aplicaes temporrias de excedentes de caixa em ttulos da dvida pblica, letras de cmbio, etc.). Quanto de ativos disponveis e bancos para cada um real de passivo circulante. Quanto maior, melhor. CGL = (AC - PC) CGL: capital de giro lquido

Esta relao, que fornece um valor monetrio absoluto, correspondente mesma noo subjacente ao ndice de liquidez corrente, ou seja, proporo de ativos transformveis em dinheiro da empresa para saldar os compromissos com vencimento em curto prazo.

ndice de Atividade Dizemos que os ndices de atividade medem a rapidez com que vrios itens so convertidos em vendas ou caixa. Os ndices so: GE = (CV) : (Estoques) GE: giro do estoque CV: custo das vendas

Avalia o grau em que a empresa consome seus estoques. Quanto maior, melhor para a empresa. PMC = (DR) : (VMP) x (Prazo) PMC: perodo mdio de cobrana DR: duplicatas a receber VMP: vendas mdias do perodo

til para polticas de crdito e cobrana da empresa, permitindo avaliar a idade mdia das duplicatas a receber, em quantos dias as duplicatas so convertidas em caixa. Este ndice depende das condies de crdito fornecidas aos clientes. Quanto menor este perodo, melhor para empresa. PMP = (DP) : (CMP) x (Prazo) PMP: perodo mdio de pagamento DP: duplicatas a pagar CMP: compras mdias do perodo

til para identificar a idade mdia das duplicatas a pagar, ou em quantos dias pagamos nossas duplicatas. Este ndice est diretamente relacionado s condies de crdito obtidas pela empresa. Quanto maior este perodo, melhor para empresa. GAP = (Vendas) : (AP) GAP: giro do ativo permante

Indica a capacidade da empresa em usar seus ativos permanentes para gerar vendas. Quanto maior, mais eficientes sero as operaes da empresa do ponto de vista financeiro. GAT = (Vendas) : (AT) GAT: giro do ativo total AT: ativo total

Indica a capacidade da empresa em usar todos seus ativos para gerar vendas. Quanto maior, mais eficientes sero as operaes da empresa do ponto de vista financeiro. ndice de Endividamento Este ndice indica o quanto a empresa est endividada, ou seja, o montante oriundo de emprstimo que est sendo usado para a gerao de lucros. ndices que interessam tanto a credores da empresa, quanto aos seus administradores. Os ndices so: IPT = (PC + Exigvel) : (AT) IPT: ndice de participao de terceiros

Indica percentual de quanto de ativos foram fornecidos por terceiros. IE PL = (ELP) : (PL) IE: ndice exigvel PL: patrimnio lquido

Indica a relao entre recursos a longo prazo provenientes de emprstimos de credores e os recursos da prpria empresa. Quanto menor, melhor para a empresa. ICJ = (LAJIR) : (DAJ) ICJ: ndice de cobertura de juros LAJIR: lucro antes dos juros do imposto de renda DAJ: despesa anual de juros

Indica a capacidade da empresa em pagar juros de emprstimos. Quanto maior este ndice, maior a capacidade. ndice de Lucratividade Estes ndices permitem avaliar os lucros da empresa em relao a um dado nvel de vendas, a um certo nvel de ativos ou investimentos prprios do empresrio. Os ndices so: MB = (LB) : (Vendas) MB: margem bruta LB: lucro bruto

Indica a percentagem de cada unidade monetria de venda que resta aps a empresa pagar suas mercadorias. Quanto maior esta margem, menor os custos das mercadorias vendidas. MO = (LO) : (Vendas) MO: margem operacional LO: lucro operacional

Indica a percentagem de ganho em cada unidade monetria de venda. Quanto maior esta margem, menor os custos das mercadorias vendidas. ML = (LL) : ( Vendas) ML: margem lquida LL: lucro lquido

Determina a percentagem de cada unidade monetria de venda, que resta aps a deduo de todas as despesas, inclusive do imposto de renda. Quanto maior esta margem, melhor para a empresa. RSI = (LLIR) : (AT) RSI: retorno sobre investimento LLIR: lucro lquido aps imposto de renda

Indica a eficincia da empresa quanto obteno de lucros atravs de seus ativos; tambm pode ser chamado de Retorno Sobre o Ativo (ROA). Quanto maior o retorno, melhor para a empresa. RSPL = (LLIR) : (PL)

RSPL: retorno sobre o patrimnio lquido

Indica o retorno sobre os investimentos prprios dos empresrios. Quanto maior o retorno, melhor para a empresa. A anlise dos ndices financeiros clara identificao da utilidade de mais estes instrumentos para a administrao contbil-financeira da empresa. Todas as contas utilizadas nestas frmulas para clculo dos ndices so obtidas das Demonstraes Financeiras, como a Demonstrao de Resultados e o Balano Patrimonial. preciso lembrar que no h utilidade alguma em analisar tais ndices isoladamente. Significa dizer que necessrio compararmos os ndices financeiros da nossa empresa em relao aos ndices dos concorrentes ou em relao s mdias do mercado. Neste sentido, revista, jornais de economia e negcios podem ser teis, bem como a anlise, quando possvel, de demonstraes e balanos de outras empresas do setor em que operamos. Alm disso, importante analisarmos nossos ndices financeiros ao longo do tempo, ou seja, compararmos os ndices presentes com os do passado e com aqueles que estamos planejando para o futuro. Os estudos mencionados esto relacionados ao objetivo pelo qual a pessoa fsica ou jurdica busca confiana de uma outra pessoa, fsica ou jurdica, financeira ou no financeira. Mas, mesmo com cadastro insatisfatrio, uma pessoa fsica ou jurdica pode receber crdito em funo de sua capacidade de pagamento, relativa ao projeto a ser

empreendido. Esse tipo de deciso, porm, no regra. Depende inteiramente da disposio do futuro credor em comprar o risco proposto. c) CADASTRO COM CAPACIDADE DE PAGAMENTO Relaciona-se com o estudo de cadastro com a capacidade de pagamento. o que freqentemente usa-se para avaliar a possibilidade de uma pessoa fsica ou jurdica de obter confiana junto a outras pessoas fsicas ou jurdicas de que cumprir o contrato na implementao de um projeto, seja social ou econmico. Entretanto, mesmo com um histrico limpo e um projeto vivel, o empreendedor pode no cumprir o contrato na relao de confiana com o financiador. Isto ocorre quando existem diferenas de percepo entre um e outro, quanto ao mercado em que o empreendimento se insere, ou em relao s perspectivas macroeconmicas. Atualmente mais fcil obter crdito para novos empreendimentos nas instituies financeiras oficiais, como Banco do Brasil e a Caixa Econmica Federal, do que junto aos bancos privados, principalmente porque os juros cobrados so bem menores do que os de qualquer outra instituio financeira. O Banco do Brasil e a Caixa Econmica Federal tm oferecido, em seus diversos programas, mais nfase aos empreendedores iniciantes, desde que estes se sujeitem s condies impostas, que exigem o acompanhamento do SEBRAE. O SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas, uma entidade civil privada sem fins lucrativos, financiada e administrada pelo empresariado nacional, que recebe 0,3% (zero trs por cento) da arrecadao incidente sobre as folhas de pagamento recolhidas ao INSS, destinada a introduzir e apoiar o desenvolvimento do Micro e Pequenas Empresas Industriais, Comerciais, Agrcolas e de Servios.

Os principais objetivos do SEBRAE so: # Modernizar a gesto empresarial dessas empresas; # Gerar e disseminar conhecimentos sobre sua realidade; e # Difundir informaes teis a sua criao e ao seu desenvolvimento. No Brasil, a classificao de micro e pequena empresa pode ser obtida pelo critrio da receita bruta acumulada no ano calendrio. A tabela abaixo ilustra a

classificao e o percentual de imposto devido para as que optam pelo regime tributrio do tipo simples.

Tabela para microempresas e empresa de pequeno porte


Enquadramento da pessoa jurdica Receita bruta acumulada no anocalendrio em custo R$ Percentuais aplicveis sobre a receita bruta mensal

Microempresa (ME)

Empresa de Pequeno Porte (EPP)

At 60.000,00 De 60.000,01 At 90.000,00 De 90.000,01 At 120.000,00 At 240.000,00 De 240.000,01 At 360.000,00 De 360.000,01 At 480.000,00 De 480.000,01 At 600.000,00 De 600.000,01 At 720.000,00 De 720.000,01 At 840.000,00 De 840.000,01 At 960.000,00 De 960.000,01 At 1.080.000,00 De 1.080.000,01 At 1.200.000,00

Pessoa Jurdica no contribuinte do IPI (%) 3,0 4,0 5,0 5,4 5,8 6,2 6,6 7,0

Pessoa Jurdica contribuinte do IPI (%) 3,5 4,5 5,5 5,9 6,3 6,7 7,1 7,5

7,4 7,8 8,2 8,6

7,9 8,3 8,7 9,1

Fonte: IOB, novembro de 1999. Figura 1: Tabela para microempresas e empresa de pequeno porte

Captulo III

4. O CASO JEM MASSAS

A me de um dos scios da JEM Massas, ao reunir a famlia aos domingos para o almoo, costumava caprichar mais no seu macarro, o qual a famlia elogiava, insinuando sua comercializao. Dos constantes convites e at pedidos de alguns amigos, ela comeou a produzir por encomendas. Existem, porm, desvantagens e custos associados ao negcio, que devem ser considerados ao se decidir ser empreendedor. Embora as compensaes sejam tentadoras, ao iniciar uma empresa, o empreendedor j deve-se prevenir para um processo demorado, com muitas horas de trabalho e muita energia emocional, a ponto de o empreendedor ver-se privado de sua vida pessoal. Ao assumir os riscos do negcio prprio, a sombra do fracasso fica constantemente presente. Portanto, ao assumir seus prprios negcios, empreendedores devem ponderar sobre os prs e os contras e avaliar se vale a pena ou no prosseguir com o projeto. Sabendo que poderia dar certo, desde que soubesse arcar com os custos de um fracasso, resolveu ento o scio da JEM Massas buscar um outro empreendedor. Surge ento, a partir de 25 de maro de 1991, a JEM MASSAS LTDA (ME). Em 1991, investiu-se na compra de um cilindro eltrico, para produzir, alm da massa de macarro, outros tipos de massa, principalmente pratos prontos.

Com o decorrer do tempo, aquilo que deveria ser uma atividade de complementao do oramento domstico tornou-se o foco principal da atividade profissional. A partir do surgimento da nova empresa, foi necessrio regulament-la na Prefeitura e em outros rgos competentes, viabilizando assim sua participao em concorrncias de maiores vultos, alm da aquisio de equipamentos para a produo de maior diversidade de produtos, em escalas comerciais. Surgiram a os primeiros desafios da empresa JEM Massas: Profissionalizar uma atividade que apenas era uma complementao do oramento domstico e no atividade principal; Estar sempre buscando o aprimoramento e tecnologia para a sustentao da comercializao de seus produtos, devido concorrncia no setor; Manter a constante procura de fornecedores realmente corretos, que podem sempre oferecer, preos competitivos, matria-prima de primeira qualidade, para que o produto no perdesse para nenhum de seus concorrentes; Aprimorar seus controles de gastos, que at ento no estavam voltados para uma estrutura empresarial e computavam pequenos ganhos e resultados somente aparentemente positivos. Para melhor enfrentar esses desafios, analisamos a seguir a forma com que a JEM Massas vem buscando o crescimento empresarial e a perpetuao da empresa. Primeiro foi a busca profissional. Recorreu-se ao SEBRAE para a formao, treinamentos, orientaes de nvel gerencial e financeiro, com a participao de seus colaboradores em cursos e fornecimento de leitura tcnica sobre gerenciamento.

Para melhor consolidar uma cultura empresarial, buscou ajuda para a identificao de oportunidades, problemas a serem resolvidos, planejamento empresarial e outros passos importantes para a gesto dos negcios. Para alcanar uma melhor fatia no mercado, a empresa investiu em novos equipamentos e novas tecnologias, treinando seus colaboradores para a atualizao profissional, para que as metas fossem atingidas. A quantidade e qualidade de informaes que os scios tm procurado so permanentemente sobre o seu negcio e tm sido fatores determinantes para coloc-los frente da concorrncia. Para os scios da JEM MASSAS, a busca da pesquisa, no levantamento de informaes relacionadas sua empresa, seus clientes, seus parceiros e seus concorrentes, representa o diferencial em relao aos concorrentes. A incessante busca de novas informaes vem ajudando os scios da JEM MASSAS a manter a competitividade necessria no mercado em que atua. Assim, podem estabelecer objetivos em bases reais, ou seja, planejar e desenvolver melhor o seu negcio. preciso identificar, portanto, quais informaes so importantes, onde e de que forma obt-las. E, se bem utilizada, informao poder. As informaes e conhecimentos adquiridos s se transformam em aprendizagem quando inovam e criam oportunidades de negcios, no competitivo mercado. Os scios da JEM MASSAS LTDA ME esto sempre dispostos a aprender, com:

Mercado Consumidor - porque s desta forma a empresa obtm sucesso no seu negcio; a determinao no mercado-alvo tem sido de extrema importncia no desenvolvimento dos negcios;

Mercado Concorrente tem-se aprendido muito analisando os acertos e os erros dos concorrentes. Analizando-os com profundidade, buscando no somente se esto sintonizados com a realidade, mas tambm com viabilidade futura dos seus negcios;

Mercado Fornecedor tem sido de grande necessidade determinar para seus fornecedores quais as caractersticas e de que maneira eles podem afetar sua competitividade; necessrio que um cadastro atualizado contenha as informaes: a) Lista dos produtos mais importantes que sero comprados pela empresa; b) Definir de quem ser comprada s mercadorias e matrias-primas; c) Saber quais so as condies bsicas de negociaes impostas (quantidade mnima de compra, prazo de entrega, prazo de pagamento e preo); d) Encontrar formas de se tornar menos vulnervel em termos estratgicos (parcerias, busca de produtos substitutos, acesso a novos fornecedores em outros mercados, etc.).

Outras ferramentas de trabalho foram aprimoradas pelos scios da JEM MASSAS para a sua realidade: o mercado. Uma orientao direcional considerada como papel principal da empresa foi descobrir necessidades, carncias e valores de um mercado-alvo e adaptar-se para satisfaz-lo de forma mais eficaz e eficiente que seus

concorrentes.

Sendo assim, uma ao de marketing envolve a compreenso do

mercado, a fim de melhorar a relao entre a empresa e seus clientes. Os itens avaliados foram: Nvel de preo praticado; Reao dos clientes em funo dos preos; Poltica de descontos e promoes; Poltica de preo em relao concorrncia; e Reduo de custos para diminuir preo.

O controle da empresa feito por meio de relatrios que se fecham todo fim de ms, em que constam: ! Matria-prima utilizada e seus fornecedores; ! Tudo o que foi consumido para se fazer o produto; ! Quanto de cada produto foi produzido; ! Quanto desses produtos foram vendidos; ! Quanto foi pago de salrios e encargos de cada colaborador. Enfim, quaisquer problemas que vo surgindo so debatidos entre as pessoas envolvidas com as tarefas designadas, procurando sempre solues favorveis para san-las. A Produo Produto aquilo que temos para vender (produtos e servios). Ao se referir ao produto, devemos levar em conta o seu aspecto (embalagem), sua qualidade e seus benefcios. Os itens que podem ser avaliados so: Razo pela qual o produto / servio consumido;

Tipos de produtos que concorrem em vendas.

O produto deve ser convenientemente distribudo para que possa estar disponvel quando o consumidor resolver adquiri-lo. A preocupao constante da JEM MASSAS tem sido a qualidade, a validade, o armazenamento e a apresentao dos seus produtos. O modelo descrito na (figura 2) forma de acompanhamento para o controle de fabricao dos seus produtos, pois proporciona uma viso completa da fabricao e projeo de vendas.

CONTROLE DE PRODUO (MODELO)


Data de Fabricao: ____/____/_____

Lote n: ______________ Validade da Fabricao: _____/_____/_____


4 5 2

ITEM
1 2 3 4 5 6

HISTRICO
Nhoque Massa Pr-Cozida Massa para Pastel Canelone Rondele Lasanha Pronta presunto / queijo presunto / queijo presunto / queijo batata ovos

ESPCIES
espinafre espinafre

QUANTIDADE
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

TOTAL
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Frango / queijo Frango / queijo Frango / queijo

trs queijo trs queijo trs queijo

ricota

0.0 0.0 0.0

Total da Produo: ___________ 9 Figura 2: Controle de Produo Fonte: JEM MASSAS

Acompanhando o seguinte roteiro: (1) Data de Fabricao: Data em que foi produzido; (2) Validade de Fabricao: Tempo de vida til do produto; (3) Lote n : Controle da sada do produto armazenado; (4) Item: Nmero de seqncia dos produtos; (5) Histrico: Descrio dos produtos fabricados; (6) Espcies: Descrio detalhada da diversificao dos produtos fabricados; (7) Quantidade: Controle da quantidade fabricada no dia; (8) Total: Total da produo fabricada para armazenamento; e (9) Total da Fabricao: Controle dos produtos fabricados no perodo. Toda a produo da JEM MASSAS planejada de acordo com as vendas e tambm por uma avaliao realizada no decorrer do ms, feito atravs do acompanhamento do Relatrio Controle de Produo. Projeo de Vendas Esta uma tarefa difcil. Deve-se lembrar que preciso prever o faturamento inicial do empreendimento para atestar a sua viabilidade. Uma empresa comercial e de servios deve estimar o volume de vendas ideal para a consecuo de metas. No existe uma frmula mgica que se possa usar para projetar vendas. No entanto, pode-se utilizar mtodos que ajudaro a chegar a uma estimativa razovel. As vendas da JEM Massas ocorrem primeiramente por amostragem dos produtos fabricados; em seguida cadastra-se o novo cliente. Semanalmente mantm-se contato para controle de produo, j que a fabricao sobre as vendas, pois trata-se de

produtos perecveis, e o armazenamento no pode ser superior a 50% (cinqenta por cento). O modelo descrito na (figura 3) proporcionar uma viso sobre os relatrios de acompanhamentos e controles da JEM Massas. Atravs do ciclo de compra dos clientes, podem separar aqueles clientes cujas compras se repetem a cada semana, quinzena e ms. Avaliando como se comportam essas compras (crescimento, satisfao, formas de liquidao, fidelidade, etc.), podem ser projetadas as vendas com uma grande margem de segurana.

RELATRIO DE CONTROLE DE VENDAS


(MODELO)
1

Forma de Pagamento Quinzenal Mensal


3

vista
2

Semanal

Data da Venda:___/___/___
4 5 6

Vencimento: ___/___/___ HISTRICO Espcies Val./Unitrio Valor / Total

ITEM 1 2 3 4 5 6 7

CLIENTE

Quantidade

Total das Vendas: _________

Figura 3: Relatrio de Controle de Vendas Semanal, Quinzenal e Mensal. Fonte: JEM MASSAS

Seguindo o seguinte roteiro: (1) Forma de Pagamento: Descrio sobre qual situao o cliente estar efetuando o pagamento; (2) Data da Venda: Dia em que foi efetuada a venda; (3) Vencimento: Data em que foi efetivada a compra; (4) Item: Nmero da seqncia dos clientes; (5) Clientes: Razo social do comprador; (6) Histrico: Descrio dos produtos vendidos; e (7) Total das vendas: Valor das vendas efetuadas no perodo. Ao fazer essas projees de vendas, importante avaliar o estgio em que se encontra o mercado. preciso comparar com o histrico registrado em perodos anteriores e projetar a expanso de vendas que se queira atingir. Contas a Pagar e Contas a Receber Como a empresa no possua um planejamento de fluxo de caixa, este trabalho era realizado em regime de caixa; de acordo com o recebimento que se pagavam as contas.

O BALANO DA EMPRESA

BALANO PATRIMONIAL DA JEM MASSAS DE 1999 ATIVO CIRCULANTE Caixa Banco c/ Movimento Nossa Caixa Nosso Banco PASSIVO CIRCULANTE 334,11 Fornecedores Dbitos sociais 7,15 INSS a recolher FGTS a recolher Simples a recolher ESTOQUES Matrias-primas Total do Ativo Circulante ATIVO PERMANENTE IMOBILIZADO Contr. Assistncia a recolher 352,00 OUTROS DBITOS 693,26 Salrios a pagar Total do Passivo Circulante PATRIMNIO LQUIDO Capital Social Capital Social Subscrito Reservas de capital Mquinas e equipamentos 7.200,00 Lucros ou Prejuzos Acumulados Mveis e utenslios Depreciao acumulada 185,00 (-) Lucros Distribudos (533,94) Lucros ou Prejuzos acumulados Total do Patrimnio Lquido TOTAL DO ATIVO
Figura 4: Balano Patrimonial. Fonte: JEM MASSAS

861,52 37,02 52,52 106,33 19,36 206,62 1.283,37

5.000,00 1.260,95 (6.384,33) (5.614,24) 11.998,57 6.260,95 7.544,32

Total do Ativo permanente 6.851,06 Resultado do Perodo 7.544,32 TOTAL DO PASSIVO

DEMONSTRAO DE RESULTADO DO EXERCCIO 1999

VENDA BRUTA OPERACIONAL Vendas de Produtos TOTAL RECEITA LQUIDA OPERACIONAL Receita Lquida Industrial TOTAL CUSTO DAS VENDAS Dos Produtos Vendidos TOTAL LUCRO BRUTO OPERACIONAL Lucro Bruto Industrial TOTAL DESPESAS/RECEITAS OPERACIONAIS Despesas Administrativas Despesas Tributrias Despesas Operacionais Despesas Financeiras Receitas Operacionais TOTAL PROVISES DE BALANO Provises TOTAL OPERACIONAL Despesas/Receitas no Operacionais Despesas no Operacionais Receitas no Operacionais TOTAL ANTES DA CONTRIBUIO SOCIAL ANTES DO IMPOSTO DE RENDA RESULTADO DO PERODO
Figura 5: Demonstrao do Resultado do Exerccio Fonte: JEM MASSAS

33.480,61 33.480,61 33.480,61 33.480,61 (16.890,80) (16.890,80) 16.589,81 16.589,81 (1856,91) (1235,82) (1080,60) (168,01) 0,68 (4.340,66) (408,48) (408,48) 11.840,67 (67,10) 225,00 157,90 11.998,57 11.998,57 11.998,57

Captulo IV

5. MODELO PROPOSTO PARA PLANEJAMENTO FINANCEIRO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA.

Para a administrao do capital de giro, um modelo de planejamento financeiro que uma micro e pequena empresa poderia considerar deve ser um conjunto de procedimentos e relativos, que possibilitem ao micro e pequeno empresrio uma viso geral dos recursos financeiros quanto origem e aplicao. Inicialmente, um conjunto de procedimentos poderia ser adotado para permitir a gerao de informaes necessrias do Planejamento. So eles: a) Aviso de Recebimento de Numerrio: O Aviso de Recebimento de Numerrio o controle dirio e interno do recebimento das vendas, individual de cada cliente, que efetua o pagamento vista ou a prazo. Atravs do impresso proposto na (figura 6), faz-se o controle do movimento do caixa dirio, bem como daqueles pagamentos efetuados com cheques pr-datados.

AVISO DE RECEBIMENTO DE NUMERRIO


1 Cliente:____________________________________

Vencimento: ___/___/20___ Valor Faturado ___R$ ___________ 8


2

_____________________N Cadastro____________
4 Pagamento: ___/___/20___ Cheque N ___________ 3

Desconto ______ R$ ___________ 9 Multa / Juros_____R$ ___________ TOTAL: R$


11 10

Banco: _______________ Dinheiro R$___________


5 6

Autorizado
12 13 Observao:______________________________________________________________________________

Figura 6: Controle de Aviso de Recebimento de Numerrio das vendas dirias vista e a prazo. Fonte: Vanzella Consultoria Empresarial.

Acompanhando o seguinte roteiro: (1) Cliente: Razo Social do Comprador; (2) N Cadastro: Controle da inscrio cadastral; (3) Pagamento: Data em que foi efetuado o pagamento (no vencimento, atrasado); (4) Cheque: Nmero do cheque dado em pagamento; (5) Banco: Recebimento atravs de pagamento em cheque; (6) Dinheiro: Recebimento atravs de pagamento em espcie; (7) Vencimento: Data em que dever ser paga a compra; (8) Valor Faturado: Valor total a receber; (9) Desconto: Pagamento com desconto, pago antes do vencimento; (10) Multa/Juros: Cobrana de multa e ou juros pagamento efetuado aps o vencimento; (11) Total Geral: Valor total da venda; (12 ) Autorizado: Rubrica do responsvel que autorizou a venda; e (13) Observao: Descrio da espcie vendida. b) Autorizao de Pagamento Aviso de Pagamento o controle das compras dirias, para aqueles pagamentos a prazo, que sero arquivados para seguimento, por ordem de data de vencimento da compra. Este impresso agiliza o controle, bem como a data de pagamento da compra efetuada no perodo.

AUTORIZAO DE PAGAMENTO (AP) Nome: __________________________________________ ________________________________________________ Nota Fiscal N: ______________________ 2 Fatura N: _________________________
3 1 10

Vencimento ____/____/20___
11

Valor:_______R$ _______ 12 Descontos ___R$ _______ Total: _______R$ _______ 14 Autorizado:


15

Multa/Juros: _ R$ _______ 13

Emitida em ____/____/20____ 4
5

Observaes: ___________________________________________________________________
6 ____________________________ Pagamento: _______________________________________ 7 8 9 Autorizado por: ________________ Em ____/____/20____ Cheque N _____________________

Figura 7: Autorizao de Pagamento das compras efetuadas durante o ms. Fonte: Vanzella Consultoria Empresarial.

Acompanhando o seguinte roteiro: (1) Nome Fornecedor: A qual fornecedor dever ser pago; (2) Nota Fiscal: Documento Comprobatrio da Compra; (3) Fatura: Aviso de Pagamento; (4) Emitida em: Data da Compra; (5) Observao: Descrio do Produto adquirido; (6) Pagamento: Forma de pagamento, vista ou atravs de cheque pr-datado; (7) Autorizado: Rubrica de quem autorizou a compra e ou pagamento; (8) Pago em: Quando foi pago; (9) Cheque n: Controle de cheque dado em pagamento. (10) Vencimento: Data em que dever ser paga a compra; (11) Valor Faturado: Valor total a pagar; (12) Desconto: Pagamento com desconto, pago antes do vencimento; (13) Multa/Juros: Cobrana de multa e ou juros pagamento efetuado aps o vencimento;

(14) Total Geral: Valor total da compra; e (15) Autorizado: Rubrica do responsvel que autorizou a compra. c) Pedidos / Solicitao de Compras Relatrios dos Pedidos e Solicitao de Compras pendentes para conhecer todas as compras efetuadas, bem como para elaborar seguimento necessrio. A empresa pode adotar o impresso que melhor se adapte a sua realidade. d) Movimento do Caixa o registro de todo o numerrio que entra ou sai da empresa. importante, porque, por meio dele, controla-se todo o valor movimentado pela empresa. Tambm neste caso a empresa pode adotar o impresso que melhor se adapte a sua realidade. e) Movimento Bancrio um livro ou fichas de contas em que so registradas todas as operaes, utilizadas com todos os bancos com os quais a empresa opera. No formulrio adotado, procede-se ao registro de Depsitos, Cheques, Dbitos, que deve coincidir com o saldo fornecido pelo Banco. Obs: importante que se faa uma conciliao semanal do controle de movimento bancrio com o extrato de contas correntes.

CONTROLE DIRIO DE MOVIMENTO BANCRIO


(MODELO) FOLHA: ________________ 1 CONTA: ________________ 2 DATA
4

BANCO: ________________ ENTRADA


6

HISTRICO
5

SADA
7

SALDO
8

Figura 8: Controle Dirio de Movimento Bancrio. Fonte: Elaborado pelo Autor.

Acompanhando o seguinte roteiro: (1) Folha: Controle de nmero de folha em ordem crescente; (2) Conta n: Nmero da Conta Corrente; (3) Banco: Nome do Banco; (4) Data: Controle da data da emisso do cheque; (5) Histrico: Descrio dos componentes dos nmeros dos cheques, favorecidos e depositantes; (6) Entrada: Valor Creditado; (7) Sada: Valor Debitado; e (8) Saldo: Controle do Saldo Disponvel.

Planilha de Controle Individual de Custo de Cada Produto Fabricado A determinao de preos depende do conhecimento da estrutura de custos da empresa. O Custo do Produto: deve-se conhecer bem os custos da empresa, para que no se acabe vendendo com prejuzo. A formao desses preos tem uma dificuldade maior quando o produto indito. Quando o produto j existe no mercado ou mesmo quando h um similar, podem ser seguidas as orientaes ditadas pelo mercado.

PLANILHA DE CONTROLE INDIVIDUAL DE CUSTO DIRETO DE CADA PRODUTO FABRICADO


(MODELO)
1

Produto: ________
3 4 5

Base Econ.:_________ Data: ___/___/____


6 7

ITEM

HISTRICO

COMPONENTES VALOR Quantidades Unitrio K (peso) K (peso) K (peso)


=Soma(1+2+3)

% TOTAL

A Material Direto 1 2 3 4A Subtotal B 1 2 3 4B Mo-de-obra Direta

0,00 0,00 0,00


=Soma(1+2+3)

% % %
=Soma(1+2+3)

H (hora) H (hora) H (hora) Subtotal Total dos Custos Diretos


=Soma(1+2+3) =Soma(4 A + 4B)

0,00 0,00 0,00


=Soma(1+2+3) =Soma(4 A + 4B)

% % %
=Soma(1+2+3) =Soma(4 A + 4B)

TOTAL DOS CUSTOS DIRETO: __________

Figura 9: Planilha de Controle Individual de Custo Direto de cada produto fabricado. Fonte: Elaborado pelo Autor.

Seguindo o seguinte roteiro: (1) Produto: Identificao sobre o produto que est sendo avaliado; (2) Base Econmica: Data base da elaborao da Planilha de Custo; (3) Data: Data da elaborao da Folha de Controle; (4) Item: Nmero de seqncia da composio da matria-prima utilizada para a fabricao do produto; (5) Histrico: Descrio dos componentes da quantidade, preo unitrio e total do custo de cada produto fabricado; (6) Componentes: Classificao de quanto e qual o valor de cada ingrediente;

(7) Total: Valor final do custo de cada ingrediente utilizado na fabricao; e (8) Total dos Custos Diretos: Valor total dos custos de todos os produtos fabricados.

Demonstrativo de Resultados O Demonstrativo de Resultado vem ilustrar para a empresa qual sua demonstrao em apurar a receita lquida do perodo, como apurar o lucro bruto, os custos das vendas, as despesas operacionais, como apurar o lucro antes e depois do Imposto de Renda, como apurar o lucro lquido (Distribuio do Lucro ou Prejuzos Acumulados).

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
1

(MODELO)
2

PERODO: QUADRIMESTRAL

ANO BASE: ________


3 4 5 6 7 8

ITEM 1 2 3 4 5 6 7

HISTRICO

Vendas 0,00 0,00 0,00 C.M.V. 0,00 0,00 0,00 =soma(1+2) =soma(1+2) =soma(1+2) =soma(1+2) =soma(1+2) =soma(1+2) =soma(1+2) Lucro Bruto Desp. Fixas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Desp. Varivel 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Total Despesas =soma(4+5) =soma(4+5) =soma(4+5) =soma(4+5) =soma(4+5) =soma(4+5) =soma(4+5) =soma(3 6) =soma(3 6) =soma(3 6) =soma(3 6) =soma(3 6) =soma(3 6) =soma(3 6) Lucro Lquido

Ms 1 0,00 0,00

PERODO Ms 2 Ms 3 0,00 0,00 0,00 0,00

Ms 4 0,00 0,00

TOTAL

MDIA

MDIA dos perodos do LUCRO / PREJUSO: __________


Figura 10: Demonstrativo de Resultado Fonte: Elaborado pelo Autor.

Acompanhando o seguinte roteiro:


(1) Perodo: Perodo Quadrimestral em que foi feita a previso da venda do produto

fabricado;

(2) Ano Base: Perodo determinado; (3) Item: Nmero de seqncia do histrico; (4) Histrico: Descrio detalhada dos componentes de vendas; (5) Perodo: Meses em que foram feitas as projees de resultados; (6) Total: Somatria ms a ms da projeo; (7) Mdia: Avaliao dos perodos em que foram feitas as projees de resultados; (8) % : A porcentagem de cada item do histrico que influenciou cada perodo; e (9) Mdias dos Perodos Lucro/Prejuzo: vide item n 8.

Os valores do Custo de Materiais Vendidos (CMV) so resultantes da multiplicao do total da folha de custo pelas quantidades vendidas a cada ms. As vendas ms a ms so obtidas aplicando-se o valor do CMV de cada ms pelo fator mdio. Mantendo o fator mdio da empresa toda, as vendas dos perodos sero obtidas multiplicando-se os valores dos CMVs por aquele fator. Esse trabalho dever ser totalmente refeito, se o mercado no aceitar o preo de venda resultante da multiplicao do custo pelo fator mdio.

Projeo da Produo e do Estoque de Produtos Acabados Esta projeo facilita quando optamos pela otimizao da produo, porque definimos as entregas mensais da fbrica aos estoques.

PROJEO QUANTITATIVA DOS PRODUTOS ACABADOS


(MODELO)
1 ANO BASE: ________

ITEM 1 2 3 4 5

HISTRICO Inven. Inicial Mais Produo Projeo Base Menos Vendas Estoque P.A

Ms 1 0,00 0,00
=soma(1+2)

PERODO Ms 2 Ms 3 0,00 0,00 0,00 0,00


=soma(1+2) =soma(1+2)

Ms 4 0,00 0,00
=soma(1+2)

TOTAL 0,00 0,00


=soma(1+2)

MDIA 0,00 0,00


=soma(1+2)

0,00
=soma(3 4)

0,00
=soma(3 4)

0,00
=soma(3 4)

0,00

0,00

0,00

=soma(3 4) =soma(3 4) =soma(3 4)

MDIA dos perodos do Estoque Produtos Acabados: __________


Figura 11: Projeo Quantitativa dos Produtos Acabados Fonte: Elaborado pelo Autor.

Acompanhando o seguinte roteiro: (1) Ano Base: Perodo determinado; (2) Item: Nmero de seqncia do histrico; (3) Histrico: Descrio detalhada dos componentes da Projeo Quantitativa dos Produtos Fabricados; (4) Perodo: Meses em que foi feita a Projeo dos Produtos Fabricados; (5) Total: Somatria ms a ms da Projeo; (6) Mdia: Avaliao do perodo em que foram feitas as Projees dos Produtos Fabricados; e (7) Mdia dos Perodos do Estoque: Vide item n 6.

Resumo de Projeo de Estoque e Compras de Material Direto

PROJEO ESTOQUE / COMPRAS


(MODELO)
1

Ano Base:_________

ITEM 1 2 3 4 5

HISTRICO Inven. Inicial Mais Compras Projeo Base Menos Requisies Final do Perodo

COMPONENTES A B Farinha Ovos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

PERODOS A Ms 2 0,00 0,00 0,00 B Ms 2 0,00 0,00 0,00 TOTAL 0,00 0,00 0,00 MDIA 0,00 0,00 0,00

8 MDIA Final dos perodos: __________

Figura 12: Projeo Estoque/Compras Fonte: Elaborado pelo Autor.

Acompanhando o seguinte roteiro: (1) Ano Base: Perodo determinado; (2) Item : Nmero da seqncia do histrico; (3) Histrico: Descrio detalhada dos componentes do estoque; (4) Componentes: Produtos de maior consumo e maior estocagem; (5) Perodo: Avaliao da quantidade mnima dos itens do histrico; (6) Total: Somatria ms a ms da projeo de compras para o estoque; (7) Mdia: Porcentagem da aquisio da compra para o estoque; e (8) Mdia Final dos Perodos: Vide item n 7.

FLUXO DE CAIXA ESTIMADO


(MODELO)

1 ANO BASE: ________

ITEM A 1 2 3 B
1 2 3

HISTRICO Disponvel Inicial Saldo Recebimento Subtotal Pagamentos


Fornecedores Despesas Fbrica

Ms 1 0,00 0,00
=soma(1+2)

PERODO Ms 2 Ms 3 0,00 0,00


=soma(1+2)

Ms 4 0,00 0,00
=soma(1+2)

TOTAL 0,00 0,00


=soma(1+2)

MDIA 0,00 0,00


=soma(1+2)

0,00 0,00
=soma(1+2)

0,00 0,00 0,00


=soma(1+2+3)

0,00 0,00 0,00


=soma(1+2+3)

0,00 0,00 0,00


=soma(1+2+3)

0,00 0,00 0,00


=soma(1+2+3)

0,00 0,00 0,00


=soma(1+2+3)

0,00 0,00 0,00


=soma(1+2+3)

4 C 5

Subtotal Disponvel Futuro Saldo

=soma(3 A 4 B)

=soma(3 A 4 B) =soma(3 A 4 B) =soma(3 A 4 B) =soma(3 A 4 B) =soma(3 A 4 B)

MDIA dos perodos do Fluxo de Caixa Estimado.: __________ 7

Figura 13: Fluxo de Caixa Estimado. Fonte: Elaborado pelo Autor.

Acompanhando o seguinte roteiro: (1) Ano Base: Perodo determinado; (2) Item: Nmero de seqncia do histrico; (3) Histrico: Descrio detalhada do fluxo de caixa; (4) Perodo: Fluxo do caixa estimado em quatro meses; (5) Total: Somatria ms a ms da previso; (6) Mdia: Valor estimado do mnimo do fluxo de caixa; e (7) Mdia dos perodos do Fluxo de Caixa Estimado: Vide item n6.

Projeo de Balano

PROJEO DE BALANO
(MODELO)

ITEM

HISTRICO ATIVO Caixa Contas a Receber Estoque Mat. Dir. Andamento Prod. Andamento Desp. Produtos Acabados Mquinas TOTAL DO ATIVO PASSIVO Fornecedores Despesas a Pagar Capital Lucros Acumulados TOTAL DO PASSIVO

1999 31/12

Entrada

2000 SALDO (+) Soma (-) Sada (=) 31/12

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5

Figura 14: Projeo de Balano Fonte: Elaborado pelo Autor.

Seguindo o seguinte roteiro: (1) Item: Nmero da seqncia do histrico; (2) Histrico: Descrio detalhada dos componentes do balano; (3) 1999: Ano de referncia; (4) 2000: Ano a realizar; e (5) Saldo: Total a transferir para o prximo perodo.

6. Concluso
Este estudo teve por objetivo evidenciar a importncia da micro e pequena empresa para o Planejamento Financeiro e o Capital de Giro. O Planejamento Financeiro deve constantemente ser avaliado e revisado para que nenhuma surpresa atrapalhe o bom andamento da empresa. Administrar o capital de giro de uma empresa uma tarefa muito difcil, principalmente para micro e pequenas empresas, pois, alm da dificuldade de obterem linhas de financiamento no mercado financeiro, no tm acesso aos principais instrumentos de intermediao financeira. O capital de giro , para as empresas, uma parcela de seu capital total. Todavia, to necessrio quanto o capital fixo e, pelo dinamismo de suas mutaes, ganha em importncia a sua administrao. Adequ-lo s necessidades quantitativas e qualitativas em cada caso e cada momento, bem como escolher de forma eficiente e eficaz entre as inmeras fontes e formas de financi-lo, poder representar a diferena entre liquidez e insolvncia, crucial no dia-a-dia das empresas, ou ainda, entre o lucro e o prejuzo, essencial para a manuteno dos negcios. A globalizao dos mercados um fato, no uma opo, que resulta de um processo mundial e diversificado de comunicao e de informaes. Como o principal enfoque da administrao financeira o processo decisrio e as aes que podem maximizar a valorizao da empresa, as demonstraes financeiras apropriadas e a habilidade para analis-las constituem-se um binmio que deve orientar a busca da eficincia dos seus gestores. O modelo proposto neste trabalho uma referncia que micro e pequenas empresas deveriam utilizar para averiguar o andamento dos seus processos.

Com essas informaes, j se pode tomar grandes decises, por exemplo, lanar algumas metas para a empresa: quanto deseja produzir, quanto preciso produzir para cobrir os custos fixos, qual a margem de lucro, etc,... Temos o conhecimento de que, se no soubermos onde estamos, como vamos planejar? Aonde queremos chegar? Importante salientar que os gestores devem estar cientes de suas responsabilidades, de sua contribuio ao processo operacional, financeiro e econmico, alm de sua participao no processo de otimizao de resultados da empresa, a fim de contribuir para a sua continuidade.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ASSAF NETO, ALEXANDRE SILVA, TIBRCIO CESAR AUGUSTO, Administrao do Capital de Giro, So Paulo: 2a. Edio, 1997.

BODIE, Z. & MERTON, R.C. Finanas. Porto Alegre: Bookman, 1999.

DI AUGUSTINI, CARLOS ALBERTO, Capital de Giro, So Paulo: Atlas, 2a. Edio, 1999.

FRANKENBERG, LOUIS, Seu Futuro Financeiro, Rio de Janeiro: Campus, 5a. Edio, 1999.

JOHNSON, ROBERT WILLARD, Administrao Financeira; traduo de Lenita Camargo Teixeira Vieira, So Paulo, Pioneira; Brasileira INL, 1973, vol. 1: 3a ed.

RAPOSO, PAULO, Apostila de estudo sobre Administrao Financeira e Oramento Empresarial; Taubat, 1998.

SANTI FILHO DE ARMANDO, OLINQUEVITCH JOS LENIDAS, Anlise de Balanos para Controle Gerencial, So Paulo: Atlas, 2a. Edio 1989.

UHLMANN,

GNTER

WULHELM,

Administrao

das

Teorias

Administrativas Administrao Aplicada e Contempornea, So Paulo: FTD, 1997.

WESTON, J. FRED e BRIGHAN, EUGENE F. Planejamento Financeiro, MAKRON BOOK, 2000.

ABSTRACT

Silva, Elcio Morais Amncio. The financial planning on the working capital administration of micro and small companies. Taubat, 2000. p. 76. Specialization Study MBA Course Finance and Accounting Universidade de Taubat.

This paper aims at demonstrating that micro and small companies, besides others, may use the investments of the financial planning as a way of managing their working capital. The information and guidance about working capital as a support tool are destined to any person who intends to have an organized and well-planned financial management. The main characteristic of the working capital is the transformation, that is, each component is quickly converted into other forms of assets and revenues. Brazilian companies operate, as a rule, with a low level of liquidity, due to factors as economical opportunities, interest rates of the economy and capital structure. Working capital and liquidity are closely joined, since both register circulating items of the balance-sheet. Besides this connection, the working capital depends on the behavior of some operational indicators. Operational indicators can be defined as the ones which measure the activities cycles within a major one: the company operational cycle.

The improvement of the financial flow of an enterprise requires the direct participation of areas such as sales and supplies. Unquestionably the best solution would be always the cash sales (or at short date as possible) and payment on account (or at long date as possible). Due to the dynamism of the working capital variation, adequating it to the quantitative and qualitative needs may represent the difference between liquidity and insolvency, which is a crucial question for an enterprise management, or, yet, between profits and losses for business maintenance. The financial planning concepts on the working capital management in micro and small companies has been widely spread for several years, in the USA, Great-Britain and Japan. In Brazil, only after the economy stabilization, from mid-1994 on, it was acknowledged the importance of financial planning. Formerly, the primordial matter for Brazilian micro and small companies was the prices raising handling.

Key words: working capital, liquidity, insolvency, assets, revenues, balancesheet.

You might also like