Libro Administracion-Roca Flores

1
2

Fundament os de
ADMI NI STRACI N
En la formacin de
Ingenieros de Sistemas e Informtica

DANIEL F. ROCA FLORES

LIMA PER
AO 2010

3

4

PRESENTACIN

FUNDAMENTACIN

CONTENIDOS

PRIMERA PARTE
LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

CAPTULO 1

Definicin de Administracin.
Requisitos tcnicos, humanos y conceptuales.
Visin general del proceso administrativo.

CAPTULO 2

Definicin de la Filosofa de la Administracin.
Enfoques de la administracin.

CAPTULO 3

Enfoque Sistmico: microentorno y macroentorno empresarial.
Los Problemas en el Sistema Empresarial.

CAPTULO 4

Toma de Decisiones Individual y Grupal.
Metodologas para la Toma de Decisiones.

5

SEGUNDA PARTE
PLANEACIN, PLANEACION ESTRATGICA Y TCTICA

CAPTULO 5

La funcin de la planeacin.
Tipos de planes.
Clasificacin de los planes y objetivos.

CAPTULO 6

La funcin de la Planeacin Estratgica.
Anlisis de la Planeacin estratgica.

CAPTULO 7

La funcin de la Planeacin Tctica.
Anlisis de la Planeacin Tctica.

TECERA PARTE
ORGANIZACIN

CAPTULO 8

La Funcin de organizacin.
Caractersticas de la funcin de organizacin.
Organigramas, tipos.

CAPTULO 9

Poder y Autoridad.
Tipos de autoridad.
Las relaciones organizacionales.

6

CUARTA PARTE
DIRECCIN

CAPTULO 10

La Funcin de direccin.
Teoras de la motivacin.
Tipos de motivacin.

CAPTULO 11

El rol del Liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.
Teoras acerca del Liderazgo.
Tipos de Liderazgo.

QUINTA PARTE
CONTROL ADMINISTRATIVO

CAPTULO 12

La funcin Control.
Establecimiento de estndares.
Los sistemas de control.

CAPTULO 13

El Proceso del control
Los Tipos de control.
El control financiero.

GLOSARIO BSICO DE TRMINOS

BIBLIOGRAFA ESPACIOS VIRTUALES DE INTERS

7

PRESENTACIN

La Universidad de Ciencias y Humanidades tiene como objetivo brindar la
mejor formacin profesional a sus estudiantes, para ello promueve entre sus
docentes la elaboracin de diferentes tipos de materiales didcticos, que
complementen el estudio y el aprendizaje de las asignaturas que conforman los
diferentes planes de estudio de sus carreras profesionales.

El presente texto de consulta es un material de soporte y gua para los
estudiantes de las carreras de ingeniera que se inician en el conocimiento de la
Administracin, el cual, a travs de sus trece captulos, les presenta un panorama
general para la comprensin de los fundamentos de Administracin, estudiado en
las diferentes asignaturas relacionadas con Administracin y Organizacin,
Administracin y Planeamiento, y Administracin y Finanzas de Ingeniera.

El estudio de los fundamentos de ADMINISTRACIN en la formacin de
ingenieros de sistemas e informtica comprende cuatro partes.

La primera parte, corresponde al estudio de la Administracin y el Proceso
Administrativo (PA), dividido en los captulos del 1 al 4, en el cual el estudiante
descubrir las razones del por qu estudiar administracin y a las organizaciones,
que conlleva a el enfoque sistmico en la organizacin, la filosofa administrativa y
el pensamiento administrativo, as como el anlisis creativo de problemas y la
metodologa para la toma de decisiones y los elementos del PA.

En la segunda parte, se enfoca en la funcin Planeacin, el cual consta de
tres captulos (del 5 al 7), en los que se abordan los contenidos relacionados con el
establecimiento de objetivos y elaboracin de planes para, posteriormente, estudiar
la Planeacin Estratgica y la Planeacin Tctica.

La tercera parte, est dedicada al estudio de la funcin Organizacin,
comprendida por los captulos 8 y 9, en los que se abordan la organizacin,
estructura y diseo organizacional.
8

La cuarta parte, comprendida por la funcin Direccin, es desarrollada en los
captulos 10 y 11, tratndose los temas referidos a las lneas de autoridad y poder,
motivacin y liderazgo.

La ltima seccin corresponde a la parte - V, que corresponde al estudio de
la funcin Control, compuesta por los captulos del 12 al 13.

Acompaan a los contenidos presentados un glosario bsico de trminos y
direcciones virtuales de revistas cientficas y especializadas en administracin,
buscando con ello proporcionar al estudiante rutas iniciales que guen sus procesos
de investigacin a travs del Internet.

Por otro lado, dentro de cada captulo se han considerado espacios para la
discusin grupal sobre los temas tratados, para reflexin personal y la
autoevaluacin de sus aprendizajes, as como la construccin de un portafolio,
para que el estudiante coleccione nuevas informaciones y evidencias que
complementen y enriquezcan su conocimiento y aprendizaje de la asignatura de
estudio.

Finalmente, consideramos que el estudio de los temas comprendidos en las
cinco partes del presente material, aportarn al conocimiento, comprensin y
aplicabilidad de los conceptos referidos a la funcin de administracin, considerada
funcin clave de cualquier profesin, en particular de los ingenieros, quienes para
disear y poner en marcha planteamientos de mejora de nuevas soluciones
relacionadas con las tecnologas de informacin y electrnica, tendrn primero que
reconocer las diferentes interacciones sociales que se producen dentro de las
organizaciones donde laborarn, continuando con el anlisis holstico y estratgico
que determinan sus posibilidades de intervencin.

9

FUNDAMENTACIN DEL POR QU ESTUDIAR LA ADMINISTRACIN

La sociedad humana est compuesta por organizaciones que proporcionan
los medios para atender las necesidades de las personas, a travs de servicios y
productos. El rol que asumen los integrantes en la organizacin, los procesos
desarrollados, los recursos utilizados y las decisiones que se toman, son aspectos
principales sobre los cuales se logran dar respuestas a dichas demandas.

La administracin tiene como objeto de estudio a las organizaciones y es a
travs de sus conocimientos, las tcnicas y estilo de administrar que se mejora la
toma de decisiones para utilizar de manera correcta sus recursos y alcanzar sus
objetivos.

En tal sentido, la razn principal para estudiar la administracin es el
impacto de esta ciencia sobre el desempeo de las organizaciones, ya que estas
asumen una trascendencia sin comparaciones en la sociedad y en la vida de las
personas. Hoy en da son pocos los aspectos de la vida que no reciben la
influencia de algn tipo de organizacin, dado que la sociedad moderna en que
vivimos es una sociedad organizacional.

Las organizaciones bien administradas son necesarias por su impacto en la
mejora de la calidad de vida de la sociedad. Por ello, las personas que las
administran con competencia se constituyen en recursos sociales bsicos para su
desarrollo. El predominio de las organizaciones y su importancia para la sociedad
actual, as como la necesidad de administradores competentes, justifican y
fundamentan el estudio de la administracin.

10

PRIMERA PARTE
LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO
ADMINISTRATIVO

Objetivos de estudio:

Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican:
El significado de la Administracin.
El papel y la importancia de la administracin en todos los tipos de
Organizaciones sociales.
Los elementos del proceso administrativo.
El proceso de la toma de decisiones en la solucin de los problemas
empresariales.

11

CAPTULO 1

La administracin concepto e importancia

E Recojo de saberes previos

Conversemos:
Algunos de ustedes pertenecen, frecuentan o conocen un club deportivo,
una banda de msica, la parroquia, el negocio de la esquina, el hospital, los
bancos, etc.

Ahora bien, conozcamos:
o Qu o cules son los motivos y/o razones por la que ustedes o sus
integrantes participan de ellas?
o Cul es o cules son las actividades que realizan cada uno de ustedes all?
o Qu tipo de servicios o atenciones proporcionan algunas de ellas?

Organizaciones
Tomemos en cuenta:

La sociedad humana esta compuesta por organizaciones que proporcionan medios
para atender necesidades de las personas. Servicio de agua, energa, seguridad,
alimentacin, diversin y educacin en todos los niveles, dependen de
organizaciones.

12

Por qu estudiamos a las organizaciones?

En un mundo donde las organizaciones estn por doquier, existen tres motivos
bsicos para estudiarlas, as como para estudiar el ejercicio de la administracin,
estas razones son
1
Vivir el presente, contribuyen al nivel de vida presente de todas las
organizaciones del mundo.
:
Edificar el futuro, las organizaciones tienen repercusiones positivas y
negativas.
Recordar el pasado, son patrones de las relaciones humanas.

Concepto de Organizacin:
Una organizacin es un sistema de recursos encaminados a realizar objetivos.
Las Organizaciones, son entidades sociales compuestas por dos o ms individuos
con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de
organizaciones, por ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios,
institutos armados, clubs sociales, la familia, etc. Cada uno con sus caractersticas
especficas que apuntan a una meta a cumplir.

Grfico N 1
Adaptado de: Amaru. C, .Fundamentos de Administracin. Parte 1. Pp.5.

1
James Stoner (Administracin. Sexta Edicin. 1998. Pg 7 8).
Personas Personas
Informaci Informaci n n
Conocimiento Conocimiento
Espacio Espacio
Tiempo Tiempo
Dinero Dinero
Instalaciones Instalaciones
Organizaci Organizaci n n Objetivos Objetivos
13

Administracin
Por qu estudiamos administracin?

La primera razn por la que estudiamos esta disciplina, es para comprender y
mejorar la forma de administrar a las organizaciones. Gracias a la administracin,
las organizaciones son capaces de utilizar de forma correcta sus recursos y
alcanzar sus objetivos.

Entonces: qu es la Administracin y qu es administrar las
organizaciones?

Administracin, segn Amaru (2009), es el proceso de tomar decisiones sobre los
objetivos y la utilizacin de los recursos. Abarcando cinco tipos de decisiones
principales, llamadas tambin procesos o funciones que son: planeacin,
organizacin, liderazgo, direccin y control.

Grfico N 2
Adaptado de: Amaru. C, .Fundamentos de Administracin. Parte 1. Pp 6.

El proceso de administrar comprende en crear y mantener un clima adecuado de
trabajo, en el que las personas empleando su potencial, trabajando en equipo y
empleando adecuadamente el uso de los recursos, logren los objetivos
establecidos.
Planeaci Planeaci n n
Organizaci Organizaci n n
Direcci Direcci n n
Control Control
Liderazgo Liderazgo
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Etimologa de la palabra administracin: la palabra administracin proviene del
latn administratio que se forma de: el prefijo ad que significa hacia y de ministrato
que proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de: minus que significa
inferioridad y de ter utilizado como trmino de comparacin. Los elementos
principales de su etimologa son: servicio y subordinacin. La administracin es una
funcin que se realiza bajo el mando de otra persona.

El papel e importancia de la administracin
La administracin es importante en cualquier escala de utilizacin de recursos para
realizar objetivos de ndole individual, familiar, grupal, organizacional o social.

E Actividad de reflexin

Piense:
Situaciones prcticas en donde las personas utilizan recursos para producir
bienes y servicios.
Considere panaderas, supermercados, tiendas, municipios, colegios o su
propia universidad, entre otros.
Ahora usted como se imagina como administradores de recursos y tomando
decisiones.

Las organizaciones bien administradas son importantes debido a su influencia en la
calidad de vida de la sociedad.

El predominio de las organizaciones y su importancia en la sociedad moderna,
justifican y fundamentan el estudio de la teora general de la administracin, por lo
que se hace necesario explicar qu son las teoras de la administracin.

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La filosofa de la administracin

Responda las siguientes interrogantes:
o Qu conocimiento aplica la administracin para estudiar a las
organizaciones?

o Todos los que administran una determinada organizacin lo hacen de una
misma manera?
George Terry nos dice: La filosofa de la administracin puede considerarse como
una forma de pensamiento administrativo. Nadie puede administrar sin una filosofa de
la administracin, ya sea implcita o sobreentendida. No se puede administrar sin creer en
algunos conceptos bsicos, que es posible consultar y usar como guas. Es decir, el
gerente no puede operar en el vaco. Hay algn sistema de pensamiento que prevalece en
sus esfuerzos administrativos.
Para administrar una organizacin, se requiere que el administrador aplique el
pensamiento, que tome decisiones y que emprenda acciones. Como resultado, construye
un esquema de juicios, medidas, pruebas y usa criterios que revelan sus verdaderos
motivos, los reales objetivos que busca, las relaciones psicolgicas y sociales que estima
convenientes y la atmsfera general econmica prefiere.
Ignorar la filosofa administrativa, es negar que el carcter, las emociones y los valores
estn relacionados con las ideas del administrador, y que sus procesos fsicos y mentales
influyen en su comportamiento administrativo.
Por tanto la filosofa de la administracin es una combinacin de creencia y de prctica,
destinada a lograr una mejor ejecucin. El administrador como el abogado, el mdico, el
ingeniero, etc. Tiene un cdigo de tica profesional que lo hace formarse una clara idea no
solo de los compromisos de su profesin sino, tambin de su papel de individuo
consagrado al servicio del inters pblico. Si en la administracin hay algo que merezca
ser cuidado, es la persona humana. Esta es una afirmacin moral de indiscutible
importancia, pues proporciona absoluta e irrevocable dignidad y valor a la profesin
administrativa.

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Los enfoques de estudio de la administracin

A fin de llevar a cabo un mejor estudio de las organizaciones la administracin
emplea dos tipos de enfoques para abordarlo.

El enfoque eclctico:

A travs del enfoque eclctico la Administracin combina distintos
conocimientos que le permiten comprender a las organizaciones en
determinados momentos.

El enfoque sincrtico:

Por otro lado el enfoque sincrtico, se constituye en el cuerpo de
conocimientos tcnicos aplicados a la conduccin de las organizaciones
frente a las distintas problemticas que la abordan.

La Administracin como ciencia

El conocimiento organizado que posee, se sustenta en teoras (Administracin
Cientfica, Teora Clsica de la Organizacin, Escuela Conductista y por ltimo,
escuela de la ciencia de la administracin) las cuales posibilitan plantear ciertas
predicciones sobre las consecuencias de sus acciones, a partir de conceptos y la
aplicacin del mtodo cientfico. Sin embargo an sigue estando a la zaga de las
otras ciencias, como las de la conducta, a la que generalmente recurre.
La Relacin de la administracin con otras ciencias.
No debe confundirse a la administracin con otras disciplinas, sino que debemos saber
cuales son aquellas que contribuyen a que logre sus fines. La administracin toma y utiliza
teoras, modelos, etc., de otras disciplinas, pero no las incluye a todas.
Sociologa: El administrador deber conocer como relacionan entre si los individuos, ya
sea por virtud en algunos factores personales o por influencia de otros distintos, dentro del
ambiente de los centros de trabajo.
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Psicologa: Ayuda a la administracin, proporcionndole el conocimiento de los factores
de la personalidad del hombre, es decir la conducta humana.
Economa: Bsicamente la administracin se encarga de, maximizar los resultados de
una empresa, obtener mximo de resultados con el mnimo de los esfuerzos.
Derecho: La legislacin ha influido en la administracin y como ciencia normativa, afecta
la actuacin administrativa.
Moral: La moral dicta reglas supremas a las que deber someterse la actividad humana.
Antropologa: Proporciona conocimientos profundos sobre los intereses de grupo, que
influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo.
Matemticas: Sus aportaciones mas importantes se encuentran en el rea de la
matemticas aplicadas especficamente en: modelos probabilsticas, simulacin,
estadstica, investigacin de operaciones.
Contabilidad: Es una auxiliar en la toma de decisiones y tcnica de control, que se utiliza
para registrar y clasificar movimientos financieros de una empresa, con el propsito de
informar e interpretar los resultados de la misma.
La principal tarea que tiene la administracin es de armonizar un mayor nmero de
elementos que ninguna otra ocupacin. Para ello requiere tomar y usar los elementos de
otras ciencias como son: la sociologa, psicologa, economa, derecho, contabilidad, etc.
La Administracin como arte
2
Piense:

Su prctica requiere de una visin de artista, conocimiento del oficio y
comunicacin eficaz (aporte personal para llevarla a la prctica), cuyo talento
administrativo es cultivable.
Qu caractersticas que denota la administracin de un Ingeniero responsable del
rea de soporte tcnico.

2
Ob. Cit Pg 14.
18

Las teoras de la administracin
Una teora administrativa es un conjunto de conocimientos en torno a la disciplina
denominada administracin. Esta teora ha dado respuesta a mltiples preguntas,
formando un conjunto de principios en relacin a: que significa delegar, como desarrollar
las habilidades administrativas, para que sirve formular la misin de la empresa, entre
otras.
Cada teora administrativa surge como una respuesta a los problemas empresariales ms
relevantes de la poca. En cierto modo, todas las teoras administrativas son aplicables a
situaciones actuales. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicin
un abanico de alternativas interesantes para cada situacin.
En sntesis podemos decir, que las teoras de la administracin son conocimientos
organizados, producto de la experiencia de las organizaciones. La teora general
de la administracin es el conjunto de estas teoras, las cuales se les designa
tambin como escuelas, pensamientos, enfoques, modelos, etc.

Situndonos en el estudio de la teora general de la administracin, el esquema
presentado muestra los principales enfoques, escuelas y modelos de la
administracin en determinados perodos de la historia moderna:

19

Ideas clsicas 1900 - 1925 1925 - 1950 1950 - 1975 1975 - 2000
Produccin en
masa, enfoque de
la eficiencia
Administracin
cientfica, lnea de
montaje
Sistema Toyota de
produccin
Modelo japons empresa de
clase mundial
Humanismo,
enfoque
conductual
Carctersticas
individuales
Relaciones humanas,
dinmicas de grupo,
liderazgo
Administracin
participativa
Gestin de personas, calidad
de vida en el trabajo, tica
Escuela de la
calidad
Control estadstico de
la calidad
Administracin de la
calidad
Calidad total, calidad en
japn
Sistema de calidad
garantizada, normas ISO
Escuela del
proceso
administrativo
Enfoque funcional de
la administracin,
polticas de negocios
Proceso
decisivo.administracin
por objetivos
Planeacin estratgica
Administracin de proyectos,
papeles y competencias
directivas
Enfoque sistmico
Gestalt, teora general
de los sistemas
Ciberntica Pensamiento sistmico
Teora de las
organizaciones
Tipo ideal de
burocracia
Teora de las
organizaciones
Modelo de organizacin,
aprendizaje
organizacional
Imgenes de las
organizaciones,
administracin por procesos

Grfico N 3
Fuente: Amaru. C, .Fundamentos de Administracin. Parte 1. Pp 8

La administracin como ciencia:

El conocimiento organizado que posee, se sustenta en teoras (ejemplos:
administracin cientfica, teora clsica de la organizacin, escuela conductista y
por ltimo, escuela de la ciencia de la administracin) las cuales posibilitan plantear
ciertas predicciones sobre las consecuencias de sus acciones, a partir de
conceptos y la aplicacin del mtodo cientfico.

La administracin como arte:

Su prctica requiere de una visin de artista, conocimiento del oficio y
comunicacin eficaz (aporte personal para llevarla a la prctica), cuyo talento
administrativo es cultivable.

Ejemplos:
o El estilo de gestin de Steven Jobs de la firma Apple.
o El estilo de gestin Barack Obama.
o El estilo de gestin del jefe de Imagen de la Universidad de Ciencias y
Humanidades.
20

C Proyeccin de video:
La administracin a travs de la historia

En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado
por los estudiantes, en los siguientes puntos:
Cul es el mensaje central del video?
Qu o cules son los aspectos ms relevantes del vdeo?
De qu manera el avance de la administracin explica el crecimiento y
predominio de las organizaciones en la sociedad actual?

Autoevaluacin

Responda con sus propias palabras:

1. Qu es para usted una organizacin. Plantee ejemplos?
2. Qu es administracin?
3. Cul es la importancia social de la administracin. Plantee ejemplos?

Actividad para el Portafolio del estudiante

Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, cada
estudiante realizar la bsqueda, seleccin y clasificacin referente a:

1. Revistas especializadas en temas de administracin o management.
2. La cronologa de la administracin.
3. La administracin en la actualidad.

Los estudiantes elaboraran:
Un listado de como mnimo 5 revistas especializadas en temas de
administracin o management.
Un cuadro sinptico para exponer la cronologa de la administracin.
Un Resumen para la administracin en la actualidad.

Seale las fuentes bibliogrficas y/o link de pginas de Internet consultadas.
21

CAPTULO 2

Requisitos tcnicos, humanos y conceptuales de la
Administracin


Recordemos:

o Por qu la administracin estudia a las organizaciones?

Pensemos:

o Qu funciones cumplen los encargados de administrar a las
organizaciones?

Las funciones de la administracin

Son el conjunto de actividades que llevan a cabo los administradores (personas
que dirigen) con el fin de utilizar adecuadamente los recursos, el potencial humano
y lograr los objetivos establecidos por la organizacin.

Koontz, H. (2009) nos plantea en cinco funciones principales, las cuales tambin se
les conoce como las funciones gerenciales:

PLANEAR

DIRIGIR
ORGANIZAR CONTROLAR

Grfico N 4

INTEGRAR
22

Ejemplos:
o Planear la meta del semestre del rea de ventas.
o Direccin del equipo de capacitadores del rea legal.
o Organizacin de las actividades de aniversario de la compaa.
o Control y supervisin de la asistencia del personal de la empresa.

Las funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales

Todos los gerentes realizan funciones gerenciales, pero el tiempo que dedican a
cada funcin puede variar. En el siguiente grfico vemos:

J
e
r
a
r
q
u
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l

Administradores de alto
nivel
Administradores de nivel
intermedio
Supervisores de primera
lnea

Grfico N 5

* El grfico nos explica que a mayor nivel de jerarqua organizacional, las funciones
de planificacin y direccin son mayores. Por otro lado los gerentes de nivel
intermedio y supervisores el tiempo que dedican es organizar y controlar.

Las habilidades gerenciales y jerarqua organizacional

Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades para los administradores, a las
que agregamos la habilidad de disear soluciones.

En el siguiente cuadro observamos como ests cambian en funcin de la
responsabilidad de la jerarqua organizacional:
P
l
a
n
i
f
i
c
a
c
i
n

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n

D
i
r
e
c
c
i
n

C
o
n
t
r
o
l

23

Alta direccin Habilidades
CEOS Conceptualizacin
Directores y diseo
Directivos

Mandos medios Habilidades
Gerentes humanas
Jefes

Mandos operativos Habilidades
Supervisores Tcnicas

Grfico N 6
Figura adaptada de Thomas A. Mahoney. 1965, pp 97 - 110

La interpretacin del grfico nos dice que a medida que disminuye el nivel
jerrquico las habilidades de conceptualizacin y de diseo disminuyen. Por otro
lado a medida que se acerca a los mandos operativos, las habilidades tcnicas y
humanas se destacan.

Visin general del proceso administrativo

Desempeo Gerencial y Organizacional

El desempeo gerencial, es la medida de eficiencia y la eficacia de un
gerente. Es el grado en que determina o alcanza sus objetivos apropiados.

Ejemplo: en el segundo semestre del perodo 2010-II la cuota de mercado
alcanzada por la gerencia de marketing alcanzo slo el 83% de la meta
establecida.

24

El desempeo organizacional, es la medida de eficiencia y la eficacia en
que una organizacin alcanza sus objetivos deseados.

Ejemplo: el rea de ventas de la sede de Lima norte empleo el 85% de su
presupuesto de gastos de publicidad aprobado, el cual le basto para cumplir
con el 100% de la cobertura de la meta planteada por la gerencia regional.

Cmo se miden estos desempeos?

*Eficiencia
Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos: hacer las cosas bien.

*Eficacia
Capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer las cosas que
se deben de hacer.

El Proceso Administrativo

Qu entendemos por proceso
Es una forma sistemtica de hacer las cosas bien. La administracin es un proceso
de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de una
organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.

La naturaleza interactiva del proceso administrativo

Fases del proceso administrativo
1. Fase mecnica: planificacin y organizacin.
2. Fase dinmica: integracin, direccin y control.

25

Grfico N 5

Grfico N 6
Figura adaptada de James Stoner (Administracin. Sexta Edicin. Pg 14)

26

El proceso administrativo

Cules son las caractersticas principales de cada elemento del proceso
administrativo?
Cul de ellos consideran ustedes el ms importante?

Autoevaluacin

Responda con sus propias palabras a las siguientes interrogantes:

1. La administracin es un proceso?. Justifique y plantee un ejemplo.
2. Qu es planear? . Mencione tres ejemplos.
3. Qu es organizar?. Mencione tres ejemplos.
4. Qu es la dirigir?. Mencione tres ejemplos.
5. Qu es controlar?. Mencione tres ejemplos.


estudiante realizar la bsqueda, seleccin y clasificacin referente a:

1. Buscar y hacer un resumen acerca de: Los Roles gerenciales.
2. Plantee para cada uno tres ejemplos de eficiencia y de eficacia.
3. Entreviste a un contador y realice las siguientes preguntas:
Cul es su posicin jerrquica que ocupa y que tipo de habilidades
gerenciales se destaca en su labor?
Qu tipo de rol gerencial realiza?
Cmo emplea la administracin en su labor diaria?

* Seale las fuentes bibliogrficas y/o link de pginas de Internet consultadas.
Seale la empresa y el tiempo que labora en ella el entrevistado.
27

CAPTULO 3

Enfoque Sistmico: microentorno y macroentorno
empresarial.
Los Problemas en el Sistema Empresarial.


Recordemos:

Cules son los elementos del proceso administrativos?
Cul es la importancia de las organizaciones en la calidad de vida de la sociedad
moderna?
Cul es el entorno de una organizacin?

Pensemos:

o Qu ambientes influyen en la administracin de las organizaciones y
cuales son sus relaciones con su entorno?
o Cul es el entorno que influye en un banco, en un club de ftbol, en las
MYPES del Per?

Enfoque Sistmico
3
Una exposicin moderna del enfoque sistmico es la llamada Teora General de
Sistemas (TGS) que fue propuesta por el bilogo austriaco Ludwig von Berthalanffy a
mediados del siglo veinte. La TGS propone una terminologa y unos mtodos de anlisis
que se han generalizado en todos los campos del conocimiento y estn siendo usados

El enfoque sistmico que trata de comprender el funcionamiento de la sociedad desde
una perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los
componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa ms por el todo que por
las partes.

3
Direccin consultada:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/enfosistecoorocci.htm

28

extensamente por tecnlogos y por cientficos de la Fsica, la Biologa y las Ciencias
Sociales.

Ejemplos de sistemas:
Sistema del cuerpo humano.
Sistemas informticos para la programacin de software libre.
Comunidades virtuales de proteccin y conservacin del medio ambiente.
Sociedad Nacional de Industrias.

El enfoque sistmico en la empresa

Comprendemos la empresa como un sistema que se interrelaciona con su entorno de
forma dinmica, en el cual se distinguen 5 subsistemas que son: estrategia, procesos,
estructura, recursos, personas y conocimiento.

Estos subsistemas a su vez se interrelacionan dinmicamente entre s, por lo cual
cualquier cambio que se haga en uno de ellos impacta directa o indirectamente a los
dems, razn por la cual cualquier intervencin que propenda por el desarrollo
organizacional de la empresa es necesario que se haga desde una perspectiva
sistmica.

Grfico N 7
Tomado de la direccin:http://www.cauac.com/enfoque_sistemico.html
29

Macroentorno y Microentorno y empresarial
4
El ambiente interno de un banco lo conforman: los accionistas, el
directorio, los empleados, sus clientes.

Concepto de entorno o ambiente de la empresa
Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la
rodea, es decir, toda su "atmsfera" social, tecnolgica, econmica, poltica,
etctera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo
de la empresa. Algunos autores tambin hablan de la ambiente interno de la
empresa, considerndose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones
de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etctera.
Ejemplos:
El ambiento externo de la constructora GM lo conforman: los
proveedores de servicios y materiales, los municipios, la Sunat, El
estado.
Entonces se podra decir que el ambiente est compuesto por todos aquellos
factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad.
Lo anterior implica que en tanto elementos de accin directa como de accin
indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.
El ambiente interno vs. Externo.
Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente
externo. El primero se refiere a todo lo que esta dentro de la organizacin, es decir
los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etctera. Por
otro lado, el ambiente externo o entorno est compuesto por todo aquello que se
encuentra fuera de la organizacin y que se relaciona con ella de algn modo.

4
James Stoner. Administracin (Pg.68 85)
30

Durante mucho tiempo las teoras administrativas no le concedieron mayor
importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y
de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a
cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnolgicas,
econmicas, polticas, etctera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y
comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma
decisiones.
Qu es el ambiente externo de la empresa?
El entorno es el campo de accin de la empresa, "... es as donde estn las
necesidades, donde estn los consumidores y lo que ellos desean pagar por
satisfacer sus necesidades. Tambin estn en el entorno los obstculos para la
empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para
arrebatarle parte del mercado. Tambin las exigencias y restricciones que la
empresa deber satisfacer..." (p. 95). El mismo autor seala que "para que la
empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos sealado como su gran reto, el
material significativo que orientar su accin est constituido por oportunidades,
amenazas y condiciones mnimas que el entorno reclama" (p. 95).
Este entorno, el cual Cedeo caracteriza como complejo, inevitable y dinmico, esa
compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de
distintas formas, las cuales se describirn a continuacin.
Elementos de accin indirecta y de accin directa
Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente
externo o entorno que influyen sobre la empresa como elementos de accin directa
o de accin indirecta.
Componentes de accin directa del ambiente externo
Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto
componentes de accin directa como de accin indirecta, estando
constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de
31

inters en la organizacin, de los cuales se puede considerar como los ms
importantes a los siguientes:
Proveedores
Oferta de mano de obra
Consumidores
Competencia
Instituciones fiinancieras
Organismos gubernamentales
Accionistas
Componentes de accin indirecta del ambiente externo
Para Stoner el ambiente de accin indirecta est compuesto por el conjunto
de "elementos del ambiente externo que afectan a la atmsfera y que tienen
los de las operaciones de una organizacin.
Entre ellos podemos encontrar a la situacin econmica y poltica, pero que
no influyen directamente en la organizacin" (p. 790). Segn este autor estos
componentes de accin indirecta pueden afectar a la organizacin de dos
modos distintos:
1. Los grupos externos que no tienen un inters personal pueden influir
indirectamente en la organizacin por medio de uno o ms elementos de
su ambiente de accin directa.
2. Los elementos de accin indirecta crean un clima en que existe la
organizacin y al que en algn momento para responder.
De ese modo los componentes de accin indirecta pueden ser variables de
distintos tipos.
Variables tecnolgicas: la tecnologa juega un papel importante en la
determinacin de qu productos y servicios sern ofrecidos, qu equipo se
utilizar y cmo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al
uso de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones
32

competitivas en su respectiva industria. Ejemplos: nuevas tecnologas y
plataformas para la administracin de l as bases de datos. Las
transacciones comerciales virtuales.

Variables econmicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la
economa pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el
crecimiento del economa, la situacin fiscal, las variaciones en los precios,
la evolucin de las tasas de inters, la tasa de cambio, las distintas polticas
fiscales y monetarias, etctera, son variables que repercuten sobre la
actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de accin
indirecta del ambiente externo. Ejemplos: el riesgo pas, el ndice de
inflacin, los ndices de la balanza de pagos.

Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la
idiosincrasia nacional y en trminos generales las costumbres y hbitos de
una cierta comunidad determinan, en buena medida, de qu modo debe
operar una organizacin, ya que tienen una fuerte influencia sobre las
relaciones personales, reestructur organizacional, la actitud ante trabajo,
etctera. Ejemplos: movimientos sociales, globalizacin, campaas de
valores, etc.

Variables poltico legales: los gobiernos establecen una serie de normas
que regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las
incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las prohben. As el
ambiente poltico y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede
crear una ambiente de confianza o lo contrario, segn establezca reglas
claras o no. Ejemplos: Polticas econmicas, Normas para la contratacin de
personal, etc.

Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar
operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con
mercado ms amplio, o bien, para reducir sus costos de operacin. Pero
estos objetivos tambin de ser contrastados con una adecuada evaluacin
33

del riesgo poltico y econmico del pas. En este sentido deben ser tomados
en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad econmica y
poltica de cada nacin. Ejemplos: Tratados de libre comercio, Cdigos de
tica, etc.
El entorno tiene una estrecha relacin con todo lo que se hace en una
organizacin, de que todos estos elementos externos afectan el proceso de toma
decisiones, el proceso de planeacin, el diseo organizacional, el cambio
organizacional, etctera, ya que implican una continua adaptacin al medio para
aprovechar las oportunidades que ste presente, o bien, combatir las amenazas
que de l surjan.

Grfico N 8

Profundizando en el tema
Investigando en la web identifique que componentes de accin directa e indirecta afectan a
las siguientes empresas:
Al Mac Donals
La firma Microsoft.
El parque industrial de Villa el Salvador.

34

Los Problemas empresariales

Son situaciones, sucesos, variables y/o factores externos e internos que impactan
en el devenir de cualquier tipo de organizaciones.

La forma de cmo sean abordados y resueltos depender el crecimiento, desarrollo
y mantenimiento de las organizaciones.

Problemas empresariales que afectan a la PYMES en el Per

Externos a la empresa formal:

Informalidad.
tica en los negocios.
Corrupcin.
Contaminacin ambiental.
Responsabilidad social.

Dentro de la empresa formal:

Financiamiento.
Competitividad.
Productividad.

Recomendaciones prcticas para abordarlos

Delimitar aquellas situaciones que impactan en su misin y visin.
Identifica aquellos que son cruciales atenderlos, es decir, afectan la
rentabilidad y posicionamiento.
Establece criterios y herramientas para reconocerlos y abordarlos
tcnicamente de forma integral, general y/o especfica.
Plantea alternativas viables de solucin.
Implementacin y control de la (s) alternativa(s). No deje de realizar la
retroalimentacin.
Emplee el liderazgo, la comunicacin, motivacin e incentivo en sus
equipos, recuerde que las personas quienes ejecutan los planes.

35

Autoevaluacin

1. Elabore un grfico en el que explique el enfoque sistmico de la
empresa.
2. Plante tres ejemplos de componentes de accin directa en una empresa
comercializadora de productos de consumo masivo.
3. Plantee tres ejemplos de componentes de accin indirecta en una
empresa de servicios educativos.


estudiante realizar lo siguiente:

Elegir entre una organizacin bancaria, educativa y/o salud.
Ingresar a su pgina web respectiva, la cual luego de analizar su contenido
identificar:
o Sus componentes de accin directa e indirecta,
o Elaborar un grfico que exponga el enfoque sistmico de dicha
organizacin.


36

CAPTULO 4

La metodologa de la toma de Decisiones gerenciales


Recordemos:

Identifique y describa algunos problemas empresariales que afectan a las MYPES
en el Per?

Pensemos:

o A travs de mtodos o tcnicas se puede garantizar una adecuada toma
de decisin para abordar la solucin de un determinado problema
empresarial?

Qu es la toma de decisiones?
5
Conocimientos tcnicos adecuados,

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones.

Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por
parte del individuo o grupo de personas implicadas. Determinada circunstancia puede ser
percibida por una persona como un problema y por otra como una situacin normal o hasta
favorable.

Los administradores pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando
decisiones, en ese sentido para ser eficaces en su trabajo deben poseer:

Experiencia suficiente y saber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma
de decisiones.

Finalmente, tengamos presente que los gerentes se enfrentan a problemas
constantemente:

5
Harold Kootnz. Administracin. Pg: 157 - 165
37

o Algunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores.
o Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros a veces requieren
meses o aos para resolverse.

La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo,
incertidumbre y conflicto.

Actividad grupal en clase
Resolucin del caso de estudio: las mujeres entran al juego.
Conformacin de equipos: cuatro integrantes.
3 integrantes.
1 integrante coordinador.
Presentacin de las preguntas de discusin.
Se fomenta el trabajo colaborativo. Se discute la situacin problemtica del caso,
se identifica el problema central, se plantean las alternativas de solucin, se decide
por la solucin. Se concluye con la exposicin del grupo.
Materiales:
Caso de estudio.
Papelografos.
Plumones.
Toma de decisiones en grupo

Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores.
Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del
trabajo administrativo.

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados
grandes para tomar una decisin individual o porque involucra a varias de las reas
funcionales de la empresa.

38

Ventajas de la toma de decisiones en grupo

1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicacin de la
solucin.
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La informacin acerca de la decisin fluye mejor en todos los niveles de la
empresa.
6. La estrategia de solucin es ms completa.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo

1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su lder.
3. El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor.
4. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una
decisin.

Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comnmente en la toma de
decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.

Cuando un administrador percibe que en una situacin no puede eliminar alguna o varias
de estas desventajas debe optar por tomar una decisin individual que, casi con seguridad,
resultar ms eficaz.

1.3.- Decisiones programadas y no programadas

Decisiones programadas:

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que,
por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al
ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.

Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de
este tipo de situaciones.
39

Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas.

Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de
exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica que
surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms importante.

Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un
lmite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorizacin de un jefe o
superior.

Decisiones no programadas:

Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin
especfica y particular por parte de los implicados.

Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para
que ser eficaces?:

Capacidad tcnica,
Dominio de algn mtodo para tomar decisiones,
Experiencia, determinacin suficiente y
Fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman
cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba
que ocurriera.

Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se
reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la
organizacin.

En la prctica se establece, como regla general, que:

Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas
situaciones cuya naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que verdaderamente lo
ameritan.
40

La importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones
El grado de variabilidad de la incertidumbre depender de la situacin o problema a
resolver y del mismo entorno en el que se presente. Se puede aseverar que la toma de
decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de
incertidumbre.

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Certeza:
Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacin completa y
precisa.

Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con informacin suficiente para
conocer las consecuencias de acciones distintas.

Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento.
Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos.

Conflicto:
Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:

Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicolgico
cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.

2.- Metodologa de la toma de decisiones

2.1.- Proceso de la toma de decisiones y las etapas de la toma de decisiones

Suceso de estmulo

Es la situacin que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de
decisiones.
41

Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre estn
involucrados en las decisiones.

Las etapas de la toma de decisiones

Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos.

Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que
hace un gran pedido de mercancas y que amenaza con cancelar el pedido si no se le
otorga el mximo descuento posible.

Tambin, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y
creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y
hacer un diagnstico de la verdadera causa de los sntomas del problema que se hicieron
evidentes.

Etapas:

1.- Bsqueda de informacin

Necesita que el tomador de decisiones rena toda la informacin necesaria acerca
de cada una de las alternativas.
Retomando el ejemplo anterior, quin tomar la decisin deber indagar acerca de
las polticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas,
procede o no el descuento.

Quienes toman decisiones buscan soluciones fciles:
1. Utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen
el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.
2. Las soluciones a la medida deben disearse para problemas especficos,
mediante la combinacin de ideas en soluciones nuevas y creativas.

2.- Formulacin del problema

Se debe plantear la situacin en trminos decisorios.
Generalmente las opciones se evalan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lgicas.
Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedera al poner en prctica
42

diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo.

Ejemplo: Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la poltica
indica que debe tener un ao como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.

3.- Evaluacin de alternativas

Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias.
Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos,
costos, ganancias, etc.
Pero tambin aspectos cualitativos como imagen, satisfaccin del cliente, ambiente
laboral, etc.

Del ejemplo anterior, se tiene cuatro opciones bsicas:

1. Otorgar el descuento pasando por encima de la poltica y sin consultarlo con el
director.
2. Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el descuento y perder el pedido.
3. Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.
4. Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento mximo permitido.

4.- Eleccin de la mejor opcin

La persona que toma la decisin debe elegir la mejor opcin despus de haber
analizado todas las alternativas viables.
La alternativa elegida debe ser ejecutada.
En el ejemplo en anlisis, se ha escogido la opcin c), otorgarle el descuento
especial al cliente previa negociacin con el director de ventas.
De esta forma no se tiene que saltar la poltica sin autorizacin ni tampoco se
pierde un pedido muy atractivo.

5.- Implementacin
Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos
especialmente designados y la participacin de varias personas o departamentos.
43

Los que instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y comprometerse
con su exitosa implementacin.

La toma decisiones

De qu manera el video complementa el aprendizaje del tema de estudio?

La mejor decisin

La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta
cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones.
Los gerentes no saben si las decisiones funcionarn:
1. Nada garantiza que los resultados sean buenos.
2. Pero s sabrn que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisin
posible.

Complementar este enfoque analizando cuidadosamente en qu consiste el
modelo para optimizar la toma decisiones?

Barreras:

La toma de decisiones implica escoger la mejor solucin posible a una situacin especfica,
aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna
complejo cuando se debe manejar un gran nmero de criterios y alternativas de solucin.
En la eleccin de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los
que destacan:

1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
44

5. Percepcin tarda.

1. La cultura del grupo social al que pertenece:

Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales
en la toma de decisiones.

Un ejemplo de esto, fue la comparacin entre japoneses y australianos, se encontr que
los primeros se estresan ms y consideran ms a su equipo de trabajo cuando toman
decisiones.

2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin.

La mayora de las decisiones tienen, al menos, una pequea distorsin debido a los
gustos y predisposiciones personales.

3. Los recursos disponibles.

Las decisiones tambin se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para
implementar la solucin al problema que quiere resolver.

4. Exceso de confianza.

Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rpidas y
acertadas.
En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisin, se puede caer en un
exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situacin.

5. Percepcin tarda.

Cuando se perciben las consecuencias de una decisin, se piensa que ya se saba lo
que ocurrira, sin importar la materia sobre la cual se decide.
Se pens que se poda prever con anterioridad el resultado de una decisin.

45

Autoevaluacin

Plantee 3 caractersticas que tienen las decisiones gerenciales. Proponga
ejemplos.
Mencione cules son las etapas de la toma de decisiones.
Explique con un ejemplo el proceso de la toma decisiones en la empresa.


Estudiante, hemos concluido con el estudio de la primera unidad, por lo que a
modo de reflexin lo invitamos a realizar su propia integracin de conocimientos de
lo aprendido durante estas sesiones, para ello:

1. Estructure las portadas de clasificacin de su portafolio y plantee:
a. Los objetivos que desea lograr al concluir el estudio de la asignatura.
b. Las acciones que har.
c. Los recursos que necesita
d. El cronograma de actividades.

2. Elabore un breve comentario que exponga cmo el estudio de la unidad ha
enriquecido su formacin profesional.

3. Mencione dos aportes que considera los ms importantes para usted.

4. Empleando un grfico o mapas conceptuales o cuadros sinpticos explique
cmo comprende los contenidos de la unidad y sus temas.
5. Recoja y clasifique segn el ordenamiento establecido en el portafolio todas
las evidencias desarrolladas durante el desarrollo de la unidad (apuntes,
autoevaluaciones, actividades, etc.).

46

SEGUNDA PARTE

PLANEACIN ESTRATGICA Y PLANEACIN
TCTICA


- La funcin de la planeacin.
- El proceso y los elementos de la planeacin estratgica y la planeacin
tctica.

47

CAPTULO 5

La funcin de la planeacin.
Tipos y clasificacin de los planes y objetivos.


Conversemos:
Qu leccin nos dejo el estudio de la primera unidad?
Por qu es importante que las organizaciones tengan claro su propsito de
existencia y lo que buscan alcanzar?
Cmo se ve usted en lo personal, en lo profesional, en lo familiar y en lo
social para el 2016?

Aspectos que comprende la funcin de planificacin
Comprende dos aspectos:

1. Establecer metas correctamente.
2. Elegir medios correctos para alcanzar las metas.

Ejemplos:
La meta del rea de ventas del producto creapymes del Banco Sudameris para el
perodo 2011 es colocar 10, 000 nuevas tarjetas de crdito a microempresarios de
los parques industriales de Lima.

Importancia de la planificacin:

1. Es la locomotora que conduce el tren de actividades organizativas de la
direccin y de control. Es la actividad que jala a las otras actividades del
proceso administrativo, denominado el sentido dinmico de la ejecucin.
2. Es ka raz del roble donde brotan las ramas de la Organizacin, Control y
Direccin, denominadas sentido esttico de la ejecucin.
3. Sin planes no se podra organizar, menos dirigir, menos controlar.
48

Nota:
Los planes son considerados buenos, cuando existe la organizacin capaz
de ejecutarlos
Por otro lado, los planes deficientes, tienen repercusin en toda la
organizacin.

Actividad de discusin:

Ensaye dos objetivos que deseara usted alcanzar para el primer semestre del
2011.

Los tipos de planes:
Pueden ser clasificados como:
1. Proyectos y propsitos:
- Los proyectos, son actividades definidas y de una duracin. Ejm:
proyecto de ampliacin del almacn.
- Los propsitos, son las razones o fines que tiene una organizacin
para existir. Ejm. Brindar servicios de calidad y personalizados en
marketing educativo a instituciones educativas del Per.
2. Objetivos o metas:
- Los objetivos, son las metas que se plantea la organizacin alcanzar.
Son cuantificables y medibles Ejm. Alcanzar el 20% de rentabilidad para
el mes de marzo del 2011.
3. Estrategias.
- Son acciones que realiza la empresa para alcanzar sus objetivos.
Ejm. Ampliar la cobertura de ventas en el mercado de provincias.
4. Polticas.
- Son lineamientos o directrices que guan la toma de decisiones.
Ejm. La empresa slo adquiere suministros con garanta de calidad
estimados por iso 9000.

49

5. Procedimientos.
- Secuencias de procesos especficos necesarios para desarrollar una
determinada tarea.
Ejm: procedimientos para la inscripcin de postulantes.
6. Reglas.
- Son normas o acuerdos establecidos que rigen el desenvolvimiento de
los integrantes dentro de una organizacin.
Ejm: uso de material de proteccin al ingresar a una zona de
construccin.
7. Programas.
- Son un conjunto de actividades especficas llevadas a cabo en un
periodo de tiempo definido.
Ejm. Programa de capacitacin, programas de entrenamiento, etc.
8. Presupuestos.
- Son un conjunto de requerimientos econmicos necesarios para llevar a
cabo una determinada actividad.
Ejm. Presupuesto de compras, presupuesto del proyecto de
capacitacin, presupuesto del programa del vaso de leche, etc.

Los pasos de la planificacin:

1.- Estar concientes de las oportunidades.
2.- Establecer objetivos.
3.- Desarrollo de premisas o supuestos (condiciones internas y externas).
4.- Determinar cursos de alternativas.
5.- Evaluar los cursos de alternativas.
6.- Seleccionar un curso de accin o alternativas.
7.- Formular planes derivados.
8.- Cuantificar planes mediante presupuestos.

50

Los Objetivos: tipos y Clasificacin
Definicin e importancia de los objetivos

Definicin de objetivos

Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.

Las dos caractersticas primordiales que poseen los objetivos que permiten
diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin son:

1.- Se establecen a un tiempo especfico. (Determinado en das, meses, aos, etc.)
2.- Se determinan cuantitativamente (Que se pueden contar)

Importancia de los objetivos institucionales

Deben de ser apropiados y adecuados, ya que si no es as, se puede retardar
el xito de la administracin.
Dan importantes guas de accin en reas como toma de decisiones,
eficiencia organizacional, consistencia organizacional y evaluacin del
desempeo.
En la toma de decisiones Si se tiene una clara comprensin de los objetivos
organizacionales, entonces la toma decisiones se mover hacia el logro de los
mismos.
En la eficiencia organizacional. Es importante tener claros los objetivos
organizacionales para que al coordinar los recursos, estos, sean enfocados
hacia el logro de estos y con ello aumentar la eficiencia que se define en
trminos de la cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una
organizacin use para desplazarse hacia el logro de los objetivos.

51

Tipos de objetivos

1.-Organizacionales:

Son las metas formales de las organizaciones y se establecen para ayudar
a la empresa a alcanzar su finalidad.
2.- Individuales:

Son las metas personales que a cada miembro de la organizacin le
alcanzara alcanzar como resultado de su actividad dentro de la
organizacin. Cada individuo dentro de la organizacin tiene razones
personales para trabajar en el presente y en el futuro.

Clasificacin de los objetivos en cuanto a tiempo

a) Corto Plazo: se extienden a un ao o menos.
b) Mediano Plazo: cubren periodos de 1 a 5 aos.
c) Largo Plazo: se extienden ms all de los cinco aos.

La medicin de los objetivos
Los objetivos deben ser medibles y cuantificables, la determinacin de lo que deba
de medirse y como debe de medirse y como debe de medirse representa
dificultades en especial en reas en donde los objetivos son un tanto abstractos,
como la lealtad de los empleados, desarrollo de los empleados o la responsabilidad
social. En esta rea pueden obtenerse aproximaciones y obtenerse resultados
razonablemente satisfactorios.

52

Grfico N 9
Adaptado de Harold Koontz. Administracin. 2008. Pp. 116
Jerarqua de los objetivos

Grfico N 10
53

No debemos olvidar que los Objetivos Especficos se encuentran por
debajo de los generales!!

La jerarqua de los objetivos contiene ms comnmente a los objetivos dentro de la
empresa y en los distintos niveles dentro de la misma.
a) Objetivos Organizacionales: los que se refieren a aquellos que abarcan
una amplitud de elementos de la organizacin y los observan como una
totalidad. Estos objetivos son llevaderos a largo plazo ya que se forman por
la esencia de la creacin de una institucin.

b) Objetivos departamentales: Son objetivos especficos de los
departamentos que son llevados a un plazo medio y que deben encontrarse
conectados con el objetivo antes denominado como organizacionales.

c) Objetivos Operacionales: Son aquellos a corto plazo. Estos se
encuentran en relacin con las tareas especficas realizadas por una unidad
o por un individuo que observa y recrea una parte del proceso general de
trabajo.

54

Autoevaluacin

1. Defina qu es un plan y plantee dos ejemplos por cada tipo de planes.
2. Mencione las dos caractersticas primordiales que poseen los objetivos?
3. Plantee tres ejemplos de objetivos

Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, realice lo
siguiente:

Revise los objetivos planteados en su portafolio y reflexione si estn
correctamente planteados. Puede replantearlos.
Realice bsquedas en Internet e identifique objetivos y metas de:
o Bancos.
o Hospitales.
o Universidades.
o Colegios.

Elija slo una por tipo de organizacin y elabore un cuadro comparativo de
los objetivos de cada una de ellas, comentando brevemente al respecto.


55

CAPTULO 6

La Planeacin Estratgica


Recordemos:

o Por qu es importante que las organizaciones planifiquen?
o Qu logran las organizaciones al establecer sus objetivos?
o Qu tipos de planes se ha planteado para lograr sus objetivos?
La importancia de la planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando
de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes
errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la
prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin
a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores
elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores
son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la
organizacin y sus posibilidades de xito futuro.
Qu es la planeacin estratgica?
La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener
una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la
organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
56

Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual
es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeacin.
La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director.
La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos
de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes.
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de
las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
La funcin de Planeacin estratgica
1. Orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y
para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y
que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad.
2. Conlleva a la organizacin decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin
deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y
qu se har con los resultados.
3. Es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en
una realidad entendida.
4. Representa una serie de planes producidos despus de un periodo de
tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes.
5. Es un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de
estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.
La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la
57

planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Pasos de la funcin de la Planeacin estratgica.
1. Precisar la misin de la empresa.
2. Definir sus objetivos.
3. Elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura
racional en su cartera de productos/ mercados.
4. Establecer la cartera de productos/ mercados de una organizacin son el
qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que
vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.
Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son:
1. Planes estratgicos.
2. Programas a mediano plazo.
3. Presupuestos a corto plazo y planes operativos.
El proceso de la planeacin estratgica
Sus etapas son:
A. Formulacin de la estrategia, definir el negocio de la organizacin. El
propsito o razn a la que se dedica. Ejm. La estrategia de Interbank, es
brindar productos y servicios de banca e inversiones a ms peruanos.
B. Implementacin de la estrategia, es la etapa de ejecucin de las acciones
que toma la organizacin para lograr sus objetivos estratgicos.
C. Evaluacin de la estrategia, es la etapa de contrastacin entre lo planeado y
los resultados alcanzados.

58

La planeacin estratgica
De qu manera el video complementa a los contenidos estudiados en la
sesin?
El anlisis estratgico

Grfico N 11

Anlisis de la misin y la situacin estratgica
En qu negocio estamos.
Productos o servicios que ofrecemos.
Necesidades que satisface la organizacin.
Contribucin con la sociedad.
Anlisis del ambiente externo
Situacin de los competidores.
Compradores.
Sustitutos.
59

Proveedores.
Cambios tecnolgicos.
Accin del gobierno.
Situacin econmica.
Sociedad.

Anlisis del ambiente interno
Anlisis de las reas funcionales.
Desempeo financiero.
Participacin de los clientes en la facturacin.
Participacin de los productos y servicios en la facturacin.
Participacin en el mercado.
Fortalezas y debilidades.

Anlisis de las alternativas estratgicas

Grfico N 12

Anlisis FODA
Se trata de una herramienta analtica que facilita sistematizar la informacin que
posee la organizacin sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su
60

capacidad competitiva en un perodo determinado. Por lo general es utilizada por
los niveles directivos, reuniendo informacin externa e interna a efectos de
establecer Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

Este anlisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades) con las
fuerzas externas (oportunidades y amenazas).

Las Fortalezas son aquellas caractersticas de la empresa que la diferencian en
forma positiva al compararse con otras y en consecuencia potencian las
posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Las Debilidades son sus falencias, los aspectos en los cuales ser necesario
actuar rpidamente para no quedar en situacin crtica. Una de sus consecuencias
puede ser la prdida de participacin en el mercado. Debemos tener en cuenta que
las debilidades son la puerta de entrada de las amenazas.

Las Oportunidades son las posibilidades que presenta el mercado, que solo
podrn ser aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello.

Las Amenazas estn compuestas por severas condiciones que pueden afectar el
desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su desaparicin. Por
caso la actuacin de una nueva empresa de mayor poder econmico financiero y la
posibilidad cierta de robar clientes, alterando as la marcha de los negocios.
El formato del anlisis FODA

Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
61

Grfico N 13
Grfico didctico:

Grfico N 14
Como podemos apreciar en el grfico las Fortalezas hacen que puedan
aprovecharse las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten
rpidamente en Amenazas que pueden dejar a la empresa fuera de competencia.
Es indudable entonces que resulta necesario aprovechar las Oportunidades que
presenta el mercado de trabajo para lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas, y
superarse para que las Debilidades (que es necesario convertir en fortalezas) no se
conviertan en una Amenaza que impida la supervivencia de la empresa. De
manera fundamental a travs de la realizacin de nuevos negocios, actualizacin
de la tecnologa, la creacin de una organizacin eficiente, y la capacitacin de los
Recursos Humanos.

62

Preguntas que ayudan a elaborar un anlisis FODA:

1.- En qu situacin se encuentra la organizacin en este momento?
2.- Hacia dnde se dirige actualmente?
3.- En qu situacin pretende estar la organizacin dentro de uno, tres o cinco aos?
4.- Cmo se lograr esto?

La informacin que genera el anlisis de esta serie de preguntas, proporcionar datos que
permitirn definir conceptos sobre aspectos como:

1.- En qu negocio estamos?
2.- En qu negocio deberamos estar?
3.- Cmo se define el producto o productos principales?
4.- Quines son los competidores presentes y futuros?
5.- Quines son los competidores principales?
6.-A qu clientes atendemos?
7.- A qu clientes deberamos atender?
8.- Cules son los mercados potenciales?
9.- Se atienden mercados nucleares?
10.-Cules fuerzas y tendencias del medio deben de ser consideradas?
11.- Cul es la diferencia principal que tenemos respecto de nuestros competidores
presentes y futuros?

Actividad grupal
Conformacin de equipos de trabajo: cuatro integrantes.
3 integrantes.
1 integrante coordinador.
Actividad de trabajo:
o Elegir un tipo de organizacin y elaborar el anlisis FODA aplicando los conceptos
estudiados en la sesin de estudio.
o Fecha de presentacin: prxima sesin.

63

El Formato de planeacin estratgica
Para llevar a cabo esta planeacin, es necesario definir los siguientes conceptos
para tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que alineen los
esfuerzos individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados.

Grfico N15
Extrado de : http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html

64

Elaboracin de la Visin y Misin
Consiste en definir la direccin y la esencia de la organizacin, para establecer una
orientacin que gue el resto de las actividades.

Anlisis Estratgico

Conjunto de herramientas de anlisis de variables, en donde se clasifican y toman
en cuenta los diferentes factores que pueden intervenir a favor o en contra del
alcance de la Misin y Visin, en un medio ambiente especfico.

Definicin de Estrategias
Plan o Prioridades establecidas para facilitar que los objetivos se cumplan, debido
a que define el camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza el medio
ambiente sobre la organizacin.

Definicin de objetivos
Son los resultados que la organizacin pretende lograr en un plazo que va de 1 a 5
aos. Estn ms orientados a definir los resultados estratgicos, tcticos y
operativos.

Metas
Definicin de resultados especficos, derivados de una accin o conjunto limitado
de acciones y que pueden ser medidos con indicadores de resultados.

65

Autoevaluacin

1. Defina que es planeacin estratgica.
2. Identifique los elementos de la planeacin estratgica.
3. Plantee un ejemplo de visin, misin, valores y estrategia.

Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, realice lo
siguiente:

1. Elabore un FODA de su vida.

2. Plantee objetivos estratgicos para su vida.

3. Busque en la web o en la biblioteca lecturas, artculos o notas acerca de los
conceptos de:

o Ventaja comparativa.
o Ventaja competitiva.

Prepar un breve resumen y un cuadro comparativo.

66

CAPTULO 7

La Funcin de la Planeacin tctica


Recordemos:

o Cmo se relaciona la planeacin estratgica con los planes tcticos?
o Por qu las organizaciones realizan planes tcticos?
o Qu logran las organizaciones al establecer sus objetivos?
o Qu tipos de planes se ha planteado para lograr sus objetivos?

La Planeacin tctica

Es el nivel de la planeacin encargado de llevar a cabo los planes especficos para
la consecucin de los objetivos estratgicos de una organizacin, desde las reas
y/o departamentos, utilizando con efectividad los recursos, ejecutando las polticas
organizacionales y proyectando las acciones a mediano plazo.

Mientras la planeacin estratgica incluye toda la organizacin, la planeacin
tctica incluye determinada unidad organizacional, es decir, un departamento o
divisin. Mientras que la P.E se extiende a largo plazo, la planeacin tctica se
extiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un ao. Se desarrolla en el
nivel intermedio y corresponden a los planes operacionales.

Su funcin se centra en el diseo de los planes a mediano plazo y proyectar las
actividades a nivel departamental de la empresa, con el fin de concretar los
lineamientos de la P.E. y abrir el campo de accin especfico para la planeacin
operativa.

67

Grfico N 16
Extrado de : http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html

Cmo se hace efectiva la Planeacin tctica?

Por medio de planes en reas especficas tales como:

rea Financiera:
Distribucin equitativa del dinero para minibar costos en las actividades de la
empresa.

rea de Mercadotecnia:
Atencin al cliente, calidad del producto y/o servicio, post-venta, valor agregado,
etc.

rea de Produccin:
Mayor productividad en menor tiempo con la utilizacin de tcnicas innovadoras y
metodologas innovadoras.

68

rea de Recursos Humanos:
Seleccin, capacitacin, motivacin del personal.

Cmo se complementan los Planes Estratgicos y Tcticos?.

Grfico N 17
Extrado de: http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html

Actividad en clase
o Plantee ejemplos de planes tcticos.

El anlisis tctico
6
Documento que identifica los resultados especficos que se deben alcanzar en un
lapso de tiempo (usualmente un ao) y define las acciones y los recursos
necesarios para lograrlos.

El plan tctico

6
Pgina consultadas:
http://www.degerencia.com/articulo/los_factores_criticos_de_exito_y_las_areas_de_resultado_clave

69

Factores crticos de xito (FCE):
Son los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de
negocios (industria) determinado. Adems, pueden servir para el anlisis de lo que
hacen y cmo los competidores ms exitosos (benchmarking competitivo) y, a
partir de esto, determinar estrategias, polticas y acciones para superarlos.

reas criticas de resultados (ARC)
Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores
resultados para lograr el xito.
Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se
garantiza el xito.
No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qu esferas
deben obtenerse resultados.
Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos.
Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras.
La utilizacin de las ARC, como instrumento para la formulacin de objetivos,
transita por tres momentos:
1. Identificacin de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad.
2. Determinacin del indicador que se utilizar como criterio de medida.
Ejemplo: Relacin Ganancia/Ventas de un ao respecto al anterior.
3. Definicin del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento
de un 10%.
Los mbitos en los que Drucker seala, a manera de ejemplo, que las empresas
pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovacin,
Mercadotecnia, Productividad, Formacin de Personal, entre otros.

70

Elementos del plan tctico:

a) reas de resultados crticas (ARC), que son prioritarias para la empresa y en las
que se debern mostrar los resultados.
b) anlisis de problemas crticos, que evala y enfrenta los problemas crticos de
las reas crticas.
c) indicadores crticos de rendimientos (ICR), que son los factores o variables
medibles dentro del rea crtica.
d) objetivos, que son los resultados mensurables.
e) planes de accin, es decir, el medio especfico a travs del cual se logran los
objetivos.
f) revisin del plan, para enviar una seal de alerta cuando sea necesario hacer
cambios.

En lo que se refiere al proceso de planeacin, se contempla la participacin
continua de directivos y empleados clave en la produccin de planes y resultados
tangibles.

El formato de Planeacin tctica

1. Identificacin de problemas detectados.
2. Determinar las fortalezas, debilidades (anlisis interno),
3. Determinar las amenazas y oportunidades (anlisis externo),
4. Los pasos tcticos para las reas crticas que incluye:
a. Los objetivos.
b. Los planes de accin.
c. Las responsabilidades.
d. Las fechas de inicio y fin.
e. Los recursos en dinero y tiempo y
f. Los mecanismos de retroalimentacin.

71

Autoevaluacin

1. Defina qu es la planeacin tctica.
2. Plantee tres ejemplos de planes tcticos por cada rea de la empresa.
3. Mencione a los elementos de la planeacin tctica


Estudiante, hemos concluido con el estudio de la segunda unidad, por lo que a
modo de reflexin lo invitamos a realizar su propia integracin de conocimientos de
lo aprendido durante estas sesiones, para ello:




72

TERCERA PARTE

ORGANIZACIN


- La funcin de la organizacin.
- Las relaciones de poder y autoridad.
- La funcin de direccin.
- El rol del liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.

73

CAPTULO 8

La funcin de organizacin


Conversemos:
Qu leccin nos dejo el estudio de la segunda unidad?
Por qu es importante que las organizaciones planifiquen?
De qu manera una buena planificacin contribuye a organizar
adecuadamente una Organizacin?
Qu entendemos por la frase la organizacin sigue a la estrategia?

La Funcin de Organizacin
La organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear
en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe
garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de
las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para
realizar esa tarea.
Qu es organizar?
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que
se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mxima
eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:
1.- Meta o finalidad
2.- Programa o mtodo para alcanzar las metas
3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los
Recursos Humanos)
4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social)
5.- Administradores (lideres)
74

Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas de
manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como coordinar en
forma horizontal y vertical la estructura de la organizacin asignando a cada grupo
un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar
cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los
obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de
la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una estructura
intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el
contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les
pide a las personas que desempeen deben estar diseados intencionalmente
para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que stas se acoplen de
modo que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y
eficiencia en grupos. De manera general, el propsito de organizar es hacer
efectiva la cooperacin humana.
Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin
1. Carcter especfico:
La estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de que se trate, en
funcin de sus caractersticas especificas.
2. Carcter dinmico:
Toda buena organizacin se desarrolla permanentemente cambia. Por eso la
estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirn
en el futuro.

75

3. Carcter humano:
Al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes
de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es bueno
esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada
posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y
rgidas, constituidas por seres rectangulares.
4. El ascenso en la organizacin:
Un hombre puede estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el
inmediato superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director
del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarn
significativamente los requerimientos que se harn en l). El hombre siempre
busca ascender, sin advertir que as llegara a un terreno que no domina. All
fracasar, y en lo sucesivo, no ascender ms.
5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales:
Para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales
deben prevalecer sobre los departamentales.
6. Asignacin de responsabilidades:
Para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La
responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo.
7.- Unidad de mando:
Ningn empleado puede responder a ms de un superior, en consecuencia recibir
todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.
La organizacin formal que atribuyen a la estructura intencional de roles y
organizacin informal cuando se refiere a la red de relaciones personales y
sociales que ni estn establecidas ni son requeridas por la autoridad formal, sino
que se producen en forma espontnea.
76

Existe una lgica fundamental en la organizacin, de manera que:
1. Establecer los objetivos de la Organizacin
2. Formular objetivos, polticas y planes de respaldo
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de informacin.
Los principios de organizacin ms esenciales son:
Segn el propsito de la organizacin, o sea, ayudar a que los objetivos tengan
significado y contribuir a la eficiencia organizacional:
1. Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es
efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa.
2. Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si
est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
mnimo de consecuencias o costos no deseados.
3. Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe
un lmite al nmero de personas que puede manejar con efectividad una
persona, pero el nmero exacto depender de la repercusin de las
variables fundamentales.
4. Principio escalar: Mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el
puesto gerencial mximo en una empresa hasta cada puesto subordinado,
ser ms clara la responsabilidad por la toma de decisiones y ms efectiva
la comunicacin en la organizacin.
5. Principio de delegacin por los resultados esperados: La autoridad
delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
77

6. Principio de carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad
de los subordinados ante sus superiores por el desempeo es absoluta y los
superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de
organizacin de sus superiores.
7. Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La
responsabilidad de las acciones no puede ser mayor de la que est
implicada por la autoridad delegada, ni debe ser menor.
8. Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las
relaciones de dependencia de una persona con un solo superior, ser menor
el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de
responsabilidad personal por los resultados.
9. Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin
deseada exige que las decisiones que se encuentran dentro de la autoridad
de los gerentes individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas
ascender por la estructura organizacional.
10. Principio de la definicin funcional: Mientras ms claramente estn
definidos los puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la
autoridad de la organizacin delegada y la comprensin de las relaciones de
autoridad e informacin con otros puestos, la persona responsable podr
contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
11. Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio
para asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos
de la empresa, considerando la necesaria uniformidad funcional, la
especializacin, los intereses econmicos, las lneas de comunicacin y
otros.
12. Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen
dispositivos y tcnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo
interno como desde lo externo, que haga frente a los retos de los cambios
polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos y culturales.
13. Principio de facilitacin del liderazgo: Mientras ms permitan a los
gerentes una estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad,
disear y mantener un ambiente para el desempeo, ms ayudarn a las
habilidades de liderazgo de esos gerentes.
78

Los Organigramas

Tipos de Organigramas ventajas y desventajas
o Qu son los organigramas y cul es su utilidad?
o Qu tipos existen?
Organigramas
7
Son instrumentos utilizados por las ciencias administrativas para anlisis tericos y
la accin practica. Se constituye la expresin, bajo forma de documento de la
estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las
diversas partes componente.

Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:

1. La estructura de la organizacin
2. Los aspectos ms importantes de la organizacin
3. Las funciones
4. Las relaciones entre las unidades estructurales
5. Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
6. Las comunicaciones y sus vas
7. Las vas de supervisin
8. Los niveles y los estratos jerrquicos
9. Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
10. Las unidades de categora especial.

Ventajas de los organigramas
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:

7
Pgina consultada: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm
79

1.- Obliga a sus autores aclarar sus ideas
2.- Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo
en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin
3.- Muestra quin depende de quin
4.- Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles
5.- Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa
6.- Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen
7.- Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organizacin

Desventajas de los organigramas

1.- Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
2.- No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien
como es en realidad.
3.- Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el
status.

El contenido de los organigramas

1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente
el nombre de la compaa y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin,
etc.).
5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
6.- Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

80

Clases de organigramas

1. Segn la forma como muestran la estructura son:

a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los
directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma
analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.

2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos
pueden ser:

a. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya
que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una
graduacin jerrquica descendente.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama
vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a
derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el
dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los
nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se
colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea
horizontal, muestra la autoridad de esta ultima. d. Organigrama circular o
concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en
una distribucin de adentro hacia a afuera.

Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones
humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas
verticales.

81

Ejemplos:

Grfico N 17
Extrado de: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

Reglas para elaborar un organigrama
Elaborar la funcionalizacin de cada puesto
Claros no contener un numero excesivo de cuadros y a su vez estos deben
estar separados entre si por un espacio adecuado
No debe pasar de 5 niveles administrativos
El tamao del cuadro debe disminuir conforme bajo el nivel jerrquico
Contener puestos y jams ser personalizados
No se puede abreviar en organigrama
No se pueden utilizar diferentes colores y nada mas debe ser un color
Las lneas de autoridad no cambian de grosor de acuerdo al nivel jerrquico
82

Autoevaluacin

1. Defina la funcin de organizacin a travs de un ejemplo.
2. Qu se requiere conocer para organizar adecuadamente una
organizacin.
3. Plantee un ejemplo de organigrama para una PYME.



o Consulte fuentes bibliogrficas y/o el Internet e identifique lecturas,
artculos o notas que mencionen acerca las caractersticas de un
modelo nuevo para las corporaciones. Ejemplo: la corporacin virtual.
o Elabore el organigrama de la universidad, su facultad o carrera
profesional donde estudia.


83

CAPTULO 9

Poder y Autoridad.
Tipos y relaciones organizacionales.


Conversemos:
o Cmo se lleva a cabo el proceso de estructura organizacional?
o Cmo se da las relaciones de poder y autoridad dentro de las
organizaciones?:
Qu son y cules son los tipos de relaciones organizacionales?
Por qu es importante conocerlas?
Cmo influyen todos estos conceptos en el desempeo de las personas?

Poder
Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o
grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad
En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad
en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Las fuentes de poder
El poder experto
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad
especial o conocimiento.
El poder referente o de referencia
Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que
uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como
esa persona.
84

El poder de recompensa:
El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar
recompensa.
El poder coercitivo
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el
reconocimiento de sus mritos.
El poder legtimo o del puesto
Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de
su posicin en una jerarqua formal.
Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad
en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o
poder legtimo.
Actividad de reflexin:

o Plantee ejemplos de los diferentes tipos de poder.

Tipos de Autoridad y Relaciones Organizacionales
La delegacin de autoridad.
El proceso de delegacin implica:
1) La determinacin de los resultados esperados de un puesto
2) La asignacin de tareas a un puesto
3) La delegacin de autoridad para cumplir con estas tareas
4) Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las
tareas.

85

Tipos de autoridad
AUTORIDAD DE LINEA
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas
veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con
los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores
cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organizacin.
AUTORIDAD DE PERSONAL
Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los
administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni
lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de
autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas
informales que tienen.
Relaciones Organizacionales
LINEA Y STAFF
Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional,
ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan
necesariamente a la operacin de la empresa.
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea
trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

86

Naturaleza de las relaciones de lnea y staff:
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o
serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las
organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo
puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto
ms clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la
comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta
implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas ms pequeas el solo
hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar.
La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa
sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen
capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los
administradores de lnea.
Relaciones lnea / staff o departamentalizacin?:
Aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea
o staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones
de autoridad, no por lo que la gente hace.
Beneficios del staff:
La asesora staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las
empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan
hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en
cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales. En muchos casos en
los que se requiere de conocimiento altamente especializado quiz sea necesario
otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a
nombre de su jefe.
87

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede
conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus
superiores, absorbidos por la administracin de las operaciones, no pueden darse.
No es comn que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles,
dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede
realizar convenientemente.
El personal de staff no slo puede contribuir a favor de la efectividad de los
administradores de lnea, sino que, adems, sus anlisis y asesora se han vuelto
una necesidad cada vez ms apremiante a la vista de problemas crecientemente
complejos.
CENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden
contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff y la
dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones en una
estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la
estructura o cerca de ella.
TIPOS DE CENTRALIZACIN:
1.- CENTRALIZACIN DEL DESEMPEO
Corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una
compaa que opera en un solo lugar.
2.- CENTRALIZACIN DEPARTAMENTAL
Se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un
departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser
responsabilidad de un solo departamento.
88

Autoevaluacin

1. Defina que es Poder y la autoridad
2. Identifique las relaciones y diferencias. Plantee ejemplos.
3. Mencione cul es la importancia de la delegacin en la organizacin.



o Consulte fuentes bibliogrficas y/o el Internet e identifique lecturas,
artculos o notas que mencionen acerca las caractersticas de un
modelo nuevo para las corporaciones. Ejemplo: la corporacin virtual.
o Elabore el organigrama de la universidad, su facultad o carrera
profesional donde estudia.


89

CUARTA PARTE
DIRECCIN


La Funcin de direccin.
Teoras y tipos de motivacin.
El rol del Liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.

90

CAPTULO 10

La Funcin de Direccin
Motivacin: teoras y tipos


Conversemos:
o Qu es dirigir?
o Cul es la importancia de esta funcin?
o Qu elementos comprende?
o En qu teoras se sustenta?

La funcin de la Direccin
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para
lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los
gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus
mejores esfuerzos.
Dirigir es:
8
Es el planteamiento, organizacin, direccin y

control de las operaciones de
la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los
pueda alcanzar.

8
Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.
J ames A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.
Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

91

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la
tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los
diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los
procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado
de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan
en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Grfico N 18
Importancia de la funcin de la direccin.
Es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
92

Si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y
coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las
dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.
Es la esencia y el corazn de lo administrativo.
Elementos que componen la funcin de dirigir.
1. El Jefe : es aquel que tiene la funcin de dirigir.
2. Los subordinados : son a los que dirige el jefe.
3. La Situacin :el momento donde se lleva a cabo la direccin.
4. Importancia : el estimulo que conlleva a la direccin.

Teoras que la sustentan la funcin de direccin.
Segn Douglas Magregor
Teora X
Teora Y
Teora Z
Supuesto de la Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y
erutarn el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada,
amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para
asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a
la vida del trabajo.

93

Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo
es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,
sern muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial
auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.
Teora Z
Fue ideada por Ouchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una
cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin
humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de
enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace
a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es
decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de
responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura
empresarial.

La Comunicacin.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede
intercambiar ideas y experiencias.
Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que
piensa de otra persona estimula la comunicacin.
94

La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a
enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede
llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se
respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.
Tipos de Comunicacin.
a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de
esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin
formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a
nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para
propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las
reglas fijadas por los manuales o compaas.
b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que
impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter
personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin
hasta los niveles altos de una empresa.
e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms
bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones,
juntas
g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
h. Eficiente: se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un
canal menos costoso y por otros canales alternativos.
95

i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el
pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final
del intercambio de informacin.
o Plantee ejemplos de los diferentes tipos de comunicacin.

El proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la
comunicacin:
o Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
o Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el
mensaje.
o En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin
(hablada, escrita, etc.)
o A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
o A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se
acta en forma adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin
para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un
comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un
descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.

96

Grfico N 19
La funcin de la direccin

sesin?
La Motivacin en el trabajo.
La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que
significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis
que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
Qu es la motivacin?

"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado".

97

Modelos de motivacin.

Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y
razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a
eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivacin se requiere
conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder
obtenerlo

Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivacin para el
trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la
persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa.

Modelo integrador de Motivacin.- Combina todo lo que se conoce sobre el
importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso de
realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin.

Motivacin y satisfaccin laboral

Teoras de la motivacin laboral son de dos tipos:
o Las teoras centradas en el contenido.
o Las teoras centradas en el proceso.
Las teoras centradas en el contenido son:
1.- Jerarqua de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que
todos los individuos tienen cinco necesidades bsicas que desean satisfacer;
fisiolgicas, de proteccin, sociales, de consideracin y estima y de auto desarrollo

2.- Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que
impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliacin.

3.- Modelo Jerrquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de
Maslow. Las necesidades bsicas estn englobadas en tres niveles; de existencia,
98

de relacin, de crecimiento o desarrollo personal.

4.- Teora de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores. Tambin
denominadas intrnsecas y extrnsecas.
Las teoras centradas en el proceso:
1.- Teora de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los
individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a
la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).

2.- Teora de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas; 1-Las
personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su
desempeo el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe una relacin
entre el esfuerzo que se realiza y la ejecucin o el rendimiento de trabajo.

3.- Teora del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales;
estimulo, respuesta, recompensa.

4.- Teora del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la
meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.
Tipos de motivacin
La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos,
los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus
necesidades de orden superior y que eviten la insatisfaccin laboral.

El enriquecimiento del trabajo:
Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y
fraccionada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo
de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. sto es
lo que hay que evitar.

La adecuacin persona /puesto de trabajo:
99

Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella
persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para
desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e
interesada por las caractersticas del mismo.

La participacin y delegacin:
Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del
diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los
propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por
tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces.

El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un
trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando
cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta
situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los
trabajadores.

Evaluacin del rendimiento laboral:
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la
informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo
motivador.

El establecimiento de objetivos:
La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo
peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un
periodo de tiempo concreto. As mismo existe una revisin peridica para
analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

100

Grfico N 20
Extrado de: http://www.monografias.com/trabajos65/significado-motivacion-trabajo/significado-motivacion-trabajo2.shtml

Teora de las Necesidades de Maslow
Maslow elaboro una teora de la motivacin con base en el concepto de la jerarqua
de necesidades que influyen en le comportamiento humano. Maslow convide esa
jerarqua por el hecho de que el hombre satisface sus necesidades crecen durante
su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras mas
elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las
necesidades humanas tienen las siguientes jerarquas:
Necesidades fisiolgicas
Incluyen las necesidades que tenemos de oxigeno, agua, protenas, sal, azcar,
calcio y otros minerales y vitaminas. Tambin se incluye aqu la necesidad de
mantener el equilibrio del PH ( volverse demasiado acido o bsico nos matara ) y
de temperatura (36,7 C o cercano o el = otras necesidades incluidas aqu son
aquellas dirigidas a mantenernos activos , a dormir , a descansar , a eliminar
desperdicios ( CO2 sudor orina y heces ) a, evitar el dolor y a tener sexo .

101

Necesidades de seguridad
Cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas, entran en un
juego estas necesidades. Empezaras a preocuparte en hallar cuestiones que
provean seguridad, proteccin y estabilidad incluso podras desarrollar una
necesidad de estructura, de ciertos limites, de orden.
Necesidades sociales.
Satisfechas las necesidades fisiolgicas y seguridad, la motivacin se da por las
necesidades sociales. Estas tienen relaciones con la necesidad de compaa del
ser humano, com. Su aspecto efectivo y su participacin social.dentro de estas
necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer
amistad con ellas, la de manifestar y recibir efectos, la de vivir en comunidad, la de
pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de el, entre otras
En nuestra vida cotidiana , exhibimos estas necesidades en nuestros deseos de
unin ( matrimonio ) , de tener familia , en ser parte de unas comunidad , a ser
miembro de la iglesia , a una hermandad , a ser parte de una pandilla o a
pertenecer a u Cb. social. Tambin es parte de lo que buscamos en la eleccin de
carrera. (Proteccin contra el peligro o las privaciones)

Necesidades de estima
A continuacin empezamos a preocuparnos por algo de autoestima. Maslow
describi dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La baja es
la del respeto de los dems. La necesidad de estatus fama, gloria, reconocimiento,
atencin, reputacin, apreciacin, dignidad e incluso dominio. El alta comprende
las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como
confianza, la potencia, maestra, independencia y libertad. Observacise que esta
forma "alta "porque, a diferencia del respeto de los dems, una vez que tenemos
respeto por nosotros mismos, es bastante ms difcil perderlo!
La versin negativa de estas necesidades es una baja autoestima y complejos de
inferioridad. Maslow crea que aldler haba descubierto algo importante cunado
102

propuso que esto en la raz de muchos t cuidado si en la mayora de nuestros
problemas psicolgicos.
Necesidades de autorrealizacin
Se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere
trascender, dejar desarrollar al mximo el potencial de cada uno sensacin
autosuperadora permanente. Son ejemplos de ella autonoma, independencia,
autocontrol.

Grfico N 21
Extrado de: http://www.dipler.org/2009/02/piramide-de-maslow/

103

Autoevaluacin

1. Defina la funcin de direccin a travs de un ejemplo.
2. Qu se requiere conocer para dirigir adecuadamente una
organizacin.
3. Cmo influye la motivacin en la direccin de las personas en las
organizaciones?
4. Plantee ejemplos de motivacin intrnseca y motivacin extrnseca.


Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema se les invita a
leer el libro Fish, de Kennet Blanchard, del cual prepararn:

o El resumen del libro.
o Identificar el problema central que afronta Mary Jane empleando la
tcnica del mapa conceptual.
o Explique la estrategia de motivacin que empleo.
o De la lectura identifique: Qu se requiere para que las personas
estn motivadas con la labor que realizan?, sustente.


104

CAPTULO 11

El rol del liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.


Conversemos:
o Qu entendemos por liderazgo?
o Cul es el rol del liderazgo en las organizaciones?
o cules son los estilos de liderazgo?

Qu es el liderazgo?
El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo
determinado en busca del logro de ciertos objetivos.

Grfico N 22
Extrado de: http://www.gerdauaza.cl/Calidad_01.asp

105

Tipos de liderazgo:
AUTORITARIO, donde el jefe es slo informador, es decir, decide y demanda.
PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus
decisiones.
CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisin o sus ideas y las sujeta a
modificacin para que el grupo pueda hacer preguntas.
PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita
sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcndose en algunos
parmetros.

Estilos de liderazgo

Grfico N 22

TIRANA AUTOCRACIA DEMOCRACIA DEMAGOGIA
Exceso de
autoridad
disfuncin del
liderazgo
Liderazgo
orientado a la
tarea
Liderazgo
directivo
Liderazgo
orientado a las
personas
Liderazgo
orientado a
fungir como jefe
Liderazgo
participativo
Liderazgo
consultivo
Falta de
autoridad
disfuncin del
liderazgo
106


Plantee ejemplos de los diferentes tipos de liderazgo:
Q Lder ausente.
Q El seudo lder.
Q Lder transaccional.
Q Lder transformador.
Q Lder no formal.

Teoras sobre el estudio del Liderazgo
1.- Teora de los Rasgos (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli):
"Teora de los Rasgos La personalidad se estudia en trminos de la
interaccin de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores.
Los lderes nacen, no se hacen.
2.- Teoras basadas en el Comportamiento (Teora de la Personalidad), (Kart
Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert):
Personalidad X:
Personalidad Y:
Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y
en la relacin entre stas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos
extremos y totalmente diferentes de personalidad, segn ms cerca
te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te asigna perfil de
lder o de seguidor.
3.- Teora de los Roles (Henry Mintzbergn):
Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una
determinada forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn
107

situaciones. Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de
desempea el rol de representacin y enlace con el entorno exterior.
4.- Teoras Situacionales o de Contingencias (Hersey; Blanchard, Tannenbaun y
Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler &
Garca; Wofford):
Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externo
podemos dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales (1)
einfluencias especficas (2).
5,- Teoras emergentes (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo;
Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio)
- Teora de los atributos o cualitativas.
- Liderazgo Carismtico.
- Teora transaccional.
- Teora Transformacional.


Liderazgo en prctica

sesin?

108

Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta
teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las
caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del
grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:
1. Honestidad.
2. Veracidad.
3. Imparcialidad.
4. Valor.
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico.
Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un
lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona
que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades.

Los jefes modernos estn prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo
consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el
proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas tcnicas como: lluvia de
ideas, benchmarking, entre otras.

El Trabajo en Equipo
Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en
equipo". Incluiremos algunas:
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas
con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith.
"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo
resultado general", segn Luis Riquelme Fritz.
109

"Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u
objetivos divergentes entre las diferentes reas, departamentos, secciones o
turnos. Por el contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos es el norte de
todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de
resultados comunes", segn Alfonso Cruz Novoa (Universidad Catlica de Chile).
"Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es
toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino
ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer
realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la
empresa", segn Olman Martnez, Presidente, Universidad de las Ventas.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien
organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas
perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por
todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus
esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente en:
Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una
mayor productividad y mejora en los resultados.
Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos.
Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que
dejara de lado la calidad por cantidad.
Ventajas:
Enriquecimiento mutuo.
Mayor creatividad en la solucin de problemas.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un
lugar que les resulta grato.
110

Desventajas:
Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las
formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad,
entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
Puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
Es posible que al cometer errores y que nadie quiera asumirlos en forma
particular.
Caracterstica del trabajo en equipo:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus
integrantes debe y desea alcanzar.
Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes)
Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
Requisitos para trabajar en equipo:
PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en
conjunto delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa.
ORGANIZACIN: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden
segn habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir,
cmo lo van a hacer para lograr los objetivos.
DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,
financieros, materiales y tecnolgicos. Darle un mismo sentido a las metas
especficas para alcanzar el objetivo central.
CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global,
definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un
papel fundamental.
OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro
requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con
recursos humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar
diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus
111

habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En
sntesis, se torna pertinente destacar la colaboracin entre todos.
COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del
entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algn problema con un colega
lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto
al desempeo de cierta funcin, entonces lo consultamos a quien es debido,
en definitiva, es importante que fluya una informacin fidedigna y til.
CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza
mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas ocasiones: informacin confidencial, dinero o delegar en otro alguna
tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.
COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y
actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,
har que el equipo perdure por ms tiempo.
COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada
empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna
forma), es lgico que surjan equipos pequeos con el propsito de
complementarse. Por ejemplo. habr un departamento de sistemas en
donde todos manejarn de forma ms erudita todo lo relativo a la
computacin. Ahora bien, si el rubro de la organizacin es de fabricacin y
distribucin de softwares, dicho departamento tendr que complementar sus
operaciones con el departamento de despachos.
COMPROMISO: Es comn hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy
apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si
fuera algo propio.
CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se
requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que
tenemos una pequea empresa, estamos recin comenzando y hay muchos
papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es
perforarlos y acudir a las antiguas tcnicas de amarrar la documentacin
aprovechando los orificios del papeleo.
112

OPTIMISMO: Muchos quizs con la situacin presentada a priori (falta de
archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos
son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no
desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.
VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea
hacer nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no siente
motivacin por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo,
de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro
trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.
EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencion en alguna de las
unidades de Liderazgo, eficacia slo contempla lograr los objetivos, mientras
que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo
y con menos recursos.
CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos
como psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se
labora, que sea confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o
ventilacin segn corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios,
ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la funcin
a desempear. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos
suntuarios, pero si contar con lo bsico para hacer del ambiente de trabajo,
un lugar grato y propicio para laborar.
El Empowerment
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una
decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para
ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas
sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados.
113

Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican
asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser
una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace
responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la
frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempear las tareas de son responsables.
Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la
necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes
y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez
mejor preparada.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que
compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo
que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y
autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del
empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los
empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se
otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados
por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el
impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades
de aquellos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms
complejas.
114

Autoevaluacin

1. Defina el liderazgo y plantee ejemplos de los estilos de liderazgo.
2. Elabore un cuadro comparativo acerca de las teoras que estudian el
liderazgo en la organizacin.
3. Explique cul es el impacto del trabajo en equipo y el empwerment en
la organizacin. Plantee ejemplos.


Estudiante, hemos concluido con el estudio de la tercer unidad, por lo que a modo
de reflexin lo invitamos a realizar su propia integracin de conocimientos de lo
aprendido durante estas sesiones, para ello:




115

QUINTA PARTE
CONTROL ADMINISTRATIVO

Objetivos de estudio

- La funcin del control administrativo.
- El proceso del control y los tipos de control y su relacin con los otros
elementos del proceso administrativo.

116

CAPITULO 12

La funcin Control.
Establecimiento de estndares y los sistemas de control.


Conversemos:
Qu leccin nos dejo el estudio de la tercera unidad?
Por qu es importante que las organizaciones desarrollen una adecuada
direccin de sus equipos humanos?
De qu manera influye el liderazgo en la direccin de las organizaciones?
Cul es la relacin de la funcin control con los otros elementos del
proceso administrativo?

La funcin del Control
9

Consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para asegurar que
los objetivos de la empresa sean alcanzados.

Grfico N23
Extrado del texto: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Quinta edicin. Idalberto
Chiavenato

9
Adaptado de Introduccin a la Teora General de la Administracin. Quinta edicin. Idalberto
Chiavenato
117

Objetivos del control
Tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue planeado y
organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores o
desvos con el fin de corregirlos y evitar su repeticin.
En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los
siguientes objetivos:
Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones,
procedimientos escritos o programas de produccin.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de
auditoria y divisin de responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de
calidad y sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los
niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y
polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria.
Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de
evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y
registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre
prdidas por desperdicio por empleado.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la
planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin
del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados
deseados.
118

Esto demuestra que el control asume varias formas y contenidos que representan
caractersticas diferentes en cada organizacin o en cada rea de la organizacin o
incluso en cada nivel jerrquico.

Finalidad del control
Es garantizar que los resultados de lo que se plane, organiz y distribuy se
ajusten lo mximo posible a los objetivos preestablecidos, tarea de la que deben
estar muy pendientes los ejecutivos que se encargaron de la planeacin y
organizacin. La esencia del control radica en la verificacin de si la actividad
controlada est alcanzando o no los objetivos o resultados deseados.
El control es un proceso que gua la actividad ejecutada para alcanzar un fin
determinado de antemano.

Grfico N 24

119

Importancia del control
Es un proceso mediante le cual los gerentes se aseguran de que las
actividades actuales, se cien a los planes.
Su utilidad se refleja en la capacidad para evaluar la eficacia de la
planificacin, la organizacin y la direccin.

El control en las organizaciones

sesin?

120

CAPTULO 13

El proceso del control y tipos
El Proceso del control
Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en cuenta en todo
momento. Los puntos estrictamente necesarios en cualquier sistema de control
son:
Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un
estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
Un medio para medir la actividad desarrollada.
Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado.
Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los
resultados deseados.
La aplicacin de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y
prcticas depender de cada gerente. Los elementos mencionados siempre deben
estar incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control de calidad,
presupuestario, de produccin, de inventario, de personal, etc.
Fases del control

Grfico N 25
Extrado de: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyyplEpFSztAfMhS.php
121

El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estndares y criterios.
2. Observacin del desempeo.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido.
4. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo
esperado.
1.- Establecimiento de estndares y criterios
Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las
normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que
debe hacerse y qu desempeo o resultado debe aceptarse como normal o
deseable. Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La
funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los
resultados o, por lo menos, qu esperar de determinada accin. Los estndares o
normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los
estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos
o ndices. La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas que
proporcionan buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de
tiempos y movimientos.
Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar,
los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados
estndares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que
recibe. Esta informacin permite emprender acciones correctivas oportunas, que
son la base del control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con
los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, polticas,
organigramas, procedimientos. El control implica una comparacin con estndares
establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se
presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la
autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos.
Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron
122

establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a
las posibilidades de la empresa.
Naturaleza variada de los estndares de control
Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y
de la direccin.
Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades.
Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo.
Costos estndar: costos normativos en que se incurre durante las fases de
operacin.
Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o
actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios).
Presupuestos: esquemas de planeacin que contienen estndares
aprobados para el control (como presupuestos de caja o previsin de
gastos).
Retorno sobre la inversin: control para evaluar el desempeo de
aplicaciones financieras.
Criterios mixtos: estndares empleados para evaluar el desempeo de la
empresa a largo plazo, como:
o Filosofa y calidad de la gerencia
o Posicin en el mercado
o Imagen de la empresa
o Viabilidad de la empresa
o Moral de la empresa
o Relaciones con los clientes y el pblico
o Entrenamiento y desarrollo del personal
o Innovacin e investigacin
o Conservacin del patrimonio

123

2.- Observacin del desempeo
Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La
observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener
informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control
depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a
quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber
concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita
efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender
de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida.
3.- Comparacin del desempeo real con el esperado
Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante
definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o
deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que
sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal
de lo excepcional para que la correccin se concentre en las excepciones o los
desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepcin propuesto por
Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de tcnicas
que sealen con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar los resultados
con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre a la persona
o al rgano responsable.
La comparacin del desempeo real con el proyectado no slo busca localizar las
variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros.
Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control
permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el
futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo-partiendo del
presente-puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las
operaciones futuras. En general, la comparacin de los resultados reales con lo
planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas, informes,
124

indicadores, porcentajes y medidas estadsticas. Estos medios de presentacin
exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin
sobre lo que debe controlarse.
4.- Accin correctiva
Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones
para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo,
cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se
emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases
anteriores del proceso de control.
Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones
a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la
informacin que reciben los gerentes. Control es la funcin administrativa que
consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para garantizar que
se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la funcin segn
la cual el administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo
que se hace concuerda con lo planeado. Fayol afirmaba que en una empresa, el
control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las
instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene por objetivo indicar las
fallas y los errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas,
personas y acciones. La planeacin requiere programas coherentes, integrados y
articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones.
Alcance del Control
La planeacin comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra.
Del mismo modo que acontece en la planeacin, el alcance del control puede ser
global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratgico,
tctico y operacional.

125

Principios Generales de Administracin Aplicados al Control
Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden
citarse:
Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la
consecucin de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las
discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. Todas las
funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El
control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los
planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los
objetivos.
Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en
estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La
fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se
establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin
de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de
control ms fcil y segura.
Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto
ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y
excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El
administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por
las situaciones relativamente normales.
Principio de accin. El control slo se justifica cuando indica disposiciones
capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que
generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos
ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control.
Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos de la situacin
controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente
utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.
126

Requisitos previos de un sistema de control
o El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u
obtienen sus resultados.
o Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la
accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves.
o Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los
cambios del ambiente organizacional.
o Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento
del sistema de control.
o Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su
ejecucin concuerde con el plan.
o Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos)
que permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin.
o Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los
gerentes involucrados.

Los sistemas de control

o Disear sistemas efectivos de control puede ser muy difcil. Si los gerentes
tratan de controlar demasiados elementos, de manera rgida, es probable que
el nimo se vea afectado y que se desperdicie tiempo energa muy valiosos.
o Estos problemas se pueden reducir si los gerentes se concentran en controlar
las reas clave del desempeo y los puntos estratgicos de control.
Tcnicas Relacionadas con la Funcin de Control
Las tcnicas relacionadas con la funcin de control son esencia las mismas
identificadas en la funcin de planeacin. Dado que la planeacin define los
estndares y criterios de control, es ste se utilizan los mismos diagramas. En
tanto la planeacin define los resultados esperados (o planeados), el control trata
127

de seguir las actividades realizadas y los resultados alcanzados para proponer
medidas correctivas cuando sean necesarias.
As como la planeacin utiliza diagramas como el cronograma, los diagramas de
Gantt y otras tcnicas ms sofisticadas como el PERT, la funcin de control utiliza
esos mismos diagramas y tcnicas para ejercer el debido seguimiento.
Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos
de control que son:
El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas
para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la
poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se
le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin
de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
128

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todava as pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo
despus de la accin.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe
decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber
cambiar las estrategias que han venido implementando.


o Plantee tres ejemplos por cada tipo de control.

129

El control Financiero
o Los controles financieros son importantes para los gerentes porque el dinero
es uno de los insumos ms relevantes y fcilmente mensurables de la mayor
parte de las organizaciones.
o Los estados financieros, que incluyen balances generales, estados de
resultados y estados de flujos de efectivo, son como una fotografa de la
liquidez de la organizacin su situacin financiera general y su rentabilidad.

Ejemplos:
Los balances

130

Los estados de resultados

Flujos de caja

131

Autoevaluacin

1. Defina la funcin control. Plantee ejemplos por cada tipo de control.
2. Explique la relacin del control con cada elemento del proceso
administrativo.
3. Mencione otros ejemplos de sistemas de control y de controles
financieros.
4. Qu dificultades para desarrollar el control afrontan las PYMES en el
Per.


Estudiante, hemos concluido con el estudio de la cuarta unidad, por lo que a modo
de reflexin lo invitamos a realizar su propia integracin de conocimientos de lo
aprendido durante estas sesiones, para ello:




132

GLOSARIO BSICO DE TRMINOS:

Administracin:
Proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos, que trabajen juntos
en grupos, cumplen metas especficas de manera eficiente.

Ambiente externo:
Son todos aquellos elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su
funcionamiento. Incluye los elementos de accin directa y accin indirecta.
Autoridad:
Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas.

Certeza:
Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacin
completa y precisa.

Control:
Es un proceso que gua la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de
antemano.

Dirigir:
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda
alcanzar.

Desempeo gerencial:
Medida de eficiencia y la eficacia de un gerente. Es el grado en que determina o
alcanza sus objetivos apropiados.

133

Desempeo organizacional:
Medida de eficiencia y la eficacia en que una organizacin alcanza sus objetivos
deseados.

Empresa:
Un negocio, dependencia gubernamental, hospital, universidad y cualquier otro tipo
de organizacin.

Empowerment:
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores.
Elementos de accin directa:
Son los elementos que influencian directamente a la organizacin, por ejemplo los
consumidores, la competencia, los sindicatos, etctera.

Elementos de accin indirecta:
Entre ellos podemos encontrar a la situacin econmica y poltica, pero que no
influyen directamente en la organizacin".

Eficiencia:
Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos:
hacer las cosas bien.

Eficacia:
Capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer las cosas que se
deben de hacer.

Enfoque sistmico:
Comprende el funcionamiento de la sociedad desde una perspectiva holstica e
integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los componentes. Se
llama holismo al punto de vista que se interesa ms por el todo que por las partes.

134

Estrategias:
Son acciones que realiza la empresa para alcanzar sus objetivos.

Funciones administrativas:
Son el conjunto de actividades que llevan a cabo los administradores (personas
que dirigen) con el fin de utilizar adecuadamente los recursos, el potencial humano
y lograr los objetivos establecidos por la organizacin.

Gerente:
Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
para alcanzar sus metas.

Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con informacin suficiente
para conocer las consecuencias de acciones distintas.

Meta:
Fin que pretende alcanzar toda organizacin. Generalmente se tienen ms de una
meta y se constituyen en los elementos fundamentales de las organizaciones.

Motivacin:
Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado".

Liderazgo:
El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo
determinado en busca del logro de ciertos objetivos.

Organizar:
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que
se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mxima
eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:

135

Organigramas:
Son instrumentos utilizados por las ciencias administrativas para anlisis tericos y
la accin prctica. Se constituye la expresin, bajo forma de documento de la
estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las
diversas partes componente.

Organizacin:
Dos o ms personas que trabajan juntas, de manera estructurada para alcanzar
una serie de metas especficas.

Objetivos:
Son las metas que se plantea la organizacin alcanzar. Son cuantificables y
medibles.

Poder:
Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos.

Polticas:
Son lineamientos o directrices que guan la toma de decisiones.

Procedimientos:
Secuencias de procesos especficos y ordenados necesarios para desarrollar una
determinada tarea.

Programas:
Son un conjunto de actividades especficas llevadas a cabo en un periodo de
tiempo definido.

Presupuestos:
Son un conjunto de requerimientos econmicos necesarios para llevar a cabo una
determinada actividad.
136

Planeacin estratgica:
Proceso y herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar
las situaciones que se presentan en el futuro,

Planear:
Es disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Planeacin tctica:
Nivel de la planeacin encargado de llevar a cabo los planes especficos para la
consecucin de los objetivos estratgicos de una organizacin, desde las reas y/o
departamentos, utilizando con efectividad los recursos, ejecutando las polticas
organizacionales y proyectando las acciones a mediano plazo.

Reglas:
Son normas o acuerdos establecidos que rigen el desenvolvimiento de los
integrantes dentro de una organizacin.

Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento.

Trabajo en equipo:
Es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general",
segn Luis Riquelme Fritz.

Toma de decisiones:
Seleccin de un curso de accin entre varias opciones.

Teora administrativa:
Es un conjunto de conocimientos en torno a la disciplina denominada
administracin. Esta teora ha dado respuesta a mltiples preguntas, formando un
conjunto de principios en relacin a: que significa delegar, como desarrollar las
habilidades administrativas, para que sirve formular la misin de la empresa, entre
otras.
137

BIBLIOGRAFIA:

Fundamentos de administracin / Antonio Cesar Amaru / Pearson Prentice
Hall 2009
Administracin / Hellriegel Jackson Slocum / Cengage Learning 2009
Administracin / Harold Koontz Heinz Weihrich / Mc Graw Hill 2008
Elementos de administracin / Harold Koontz Heinz Weihrich / Mc Graw
Hill 2007
Administracin / Hitt Black Porter / Pearson Prentice Hall 2006

FUENTES BIBLIOGRFICAS COMPLEMENTARIAS:

Introduccin a la Teora General de la Administracin. CHIAVENATO,
Idalberto, McGraw Hill. 2007
Administracin. STONER, James y FREEMAN, Edward Administracin.
Prentice Hall-Hispanoamericana. Mxico 2007
Empowerment. DOTHERY, Brian, Editorial La Musa S.A. Mxico 1997
Benchmarking Para Competir con Ventaja BOXWELL JR, Robert J,.Mc Graw
Hill, Colombia,1996
Reingeniera, como aplicarla con xito en los negocios. MORRIS, Daniel y
BRANDON, Joel, , McGraw Hill, Colombia 1996
La Auditora de Calidad en la Empresa Moderna. GOMEZ AYALA, Mario.,
Panorama Editorial, Mxico, 1998

REVISTAS CIENTFICAS VIRTUALES:

REDALYC - RED DE REVISTAS CIENTFICAS DE AMRICA LATINA Y EL CARIBE,
ESPAA Y PORTUGAL
http://redalyc.uaemex.mx/

SCIELO Scientific electronic library online
http://www.scielo.org/php/index.php?lang=es

138

REVISTAS LIBROS ARTCULOS EN ADMINISTRACIN VIRTUALES:

Leader summaries- espaol
http://www.leadersummaries.com/

Harvard business Review- espaol
http://www.hbral.com/

Revista business - Per
http://businessperu.com.pe/

Arrellano Marketing: libros - artculos
http://www.arellanomarketing.com/content/index.php

Esan: publicaciones
http://www.esan.edu.pe/

OTROS SITIOS WEB:

Gestiopolis (recomendado)
www.gestiopolis.com

Palestra (PUCP)
http://palestra.pucp.edu.pe/index.php?secc=6

Universia
http://ubr.universia.net/

Asociacin nacional de pesquisas en administracin
http://www.anpad.org.br/

Asociacin nacional de postgraduacin en contabilidad
http://www.anpcont.com.br/site/index.php

Academia de management
http://www.aomonline.org/

Asociacin nacional de los cursos de graduacin en administracin
http://www.angrad.org.br/

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