Ambigidade, incerteza e caos H algum tempo, eu coordenava um trabalho de planejamento estratgico em uma indstria de borracha para pneumticos.

Durante o processo, a empresa teve de fazer corte de pessoal em funo de uma inesperada queda de faturamento. Um office-boy que trabalhava em uma de suas unidades veio entregar-me um envelope e perguntou: Professor, por que fui demitido? Respondi: Esta greve, meu querido, da indstria automotiva de Detroit est durando tempo demais; os fabricantes de pneus deram ordem, ento, para cessar a importao de pneus brasileiros. Assim, nossos pedidos de matria-prima foram cortados e nossas vendas despencaram. Infelizmente, nossa diretoria teve de adaptar os custos receita. Voc foi demitido por causa da greve em Detroit. Ele me olhou, com os olhos esbugalhados, agradeceu e saiu muito mais confuso que antes. Acho que essa histria real simboliza aquilo que vivemos hoje. Ao catalogar o postulado das tendncias dos principais pensadores do mundo no campo do management e do futuro, percebi existirem apenas duas unanimidades. A mais importante indica que vamos viver um extenso perodo de ambigidade, incerteza e caos. A outra trata da importncia crescente do capital intelectual e do ativo intangvel, temas que sero discutidos em outros artigos. Muita coisa pode explicar a era de volatilidade em que vivemos. evidente que ela se alimenta na prpria inconsistncia do mercado financeiro, em que o fator zipping tem a potncia de injetar e retirar cerca de US$ 5 trilhes do mundo a cada dia. Essa capacidade, turbinada pela voracidade infotecnolgica, transforma quantidade em velocidade on-line. A globalizao do mundo, um fenmeno razoavelmente recente, a diversidade cultural, a transnacionalidade, a mudana do paradigma gerencial burocrtico para outro, de desenfreada competitividade, realimentam esta base catica do ambiente estratgico de negcios. Por isso, o renomado professor de gesto estratgica C. K. Prahalad tem afirmado e reafirmado sua crena de que devemos estar preparados para trabalhar em um futuro que no conhecemos. Em termos de instrumentais, as empresas tm de adotar como procedimento permanente a elaborao de cenrios alternativos. Saindo do tradicional conceito dualista cenrio A versus cenrio B , as organizaes devero ser mais heterodoxas no seu campo de abrangncia. Qualquer organizao de uma cadeia produtiva de livros, por exemplo, ter de avaliar e acompanhar pelo menos quatro cenrios que respondam em camadas de consistncia diferentes pergunta: que percentagem dos livros em 2020 ser de e-books? Entidades de ensino tm de adotar comportamento semelhante em relao ao e-learning. Os jornais tm de se perguntar o quanto, em um futuro prximo, ainda leremos o noticirio em jornais de papel. Concessionrias de veculos, corretores de seguro, atacadistas e todos os intermedirios devero refletir profundamente sobre seu futuro. Em complemento, dever ser adotada a conhecida tcnica do What If para fenmenos no esperados, mas de alto impacto. Estratgias de defesa, elaboradas com antecipao, e, portanto, com maior grau de racionalidade, ajudaro bastante no momento do sangue quente da ocorrncia de um fato no esperado. Finalmente, como tcnica complementar, temos usado com muito xito o planejamento dos FRV Fatores de Risco de Vida , que consiste no estabelecimento de estratgias de defesa e pr-ao para fatos que podero prejudicar empresas nos segmentos de negcio em

que atuam, ou no limite, lev-las falncia ou concordata. Trata-se de uma excelente ferramenta para evitar que o nosso prprio negcio entre nessa terrvel lista. bom enobrecer o planejamento. Afinal de contas, hoje vende-se menos sabonete porque o planejamento energtico do pas falhou. As tubanas, hoje, so as principais concorrentes da Coca-Cola e as agncias de turismo especializadas em Nova Iorque passam por pssimos momentos. Em verdade, sobreviver ao caos significa estar preparado para o inesperado, para um novo paradigma. Mesmo a excelncia do servio de inteligncia americano no foi capaz de livrar os EUA do ato recente de terrorismo. Tudo porque o paradigma mudou. Como nunca, Peter Bernstein, o guru do risco, tem razo quando afirma: Eu sei que no vou adivinhar o futuro. Alis, sei que vou errar em minhas previses sobre o futuro. Mas no quero ser eliminado por esse futuro. VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. Ambigidade, econmica, Rio de Janeiro, v. 55, n. 10, out. 2001. incerteza e caos. Fonte Conjuntura