YILDIZ TEKNK NVERSTES ENDSTR MHENDSL BLM

PROJE 1

ORGANIZASYON YAPILAR

PROJE YRTCS: Yrd.Do.Dr. Ceyda Gngr EN HAZIRLAYAN: Arslan ORAZKULIYEV

STANBUL,2008

ORGANIZASYON YAPILAR

stanbul , 2008

ORGANZASYON YAPILARI 1. letme ve Organizasyon 1.1 Organizasyon Yaps Modelleri 2. Klasik Organizasyon Modelleri 2.1 Dikey Organizasyon Modeli 2.1.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Ynleri 2.1.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Ynleri 2.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2.2.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Ynleri 2.2.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Ynleri 2.3 Fonksiyonel Organizasyon Yaps 2.3.1 stnlkleri 2.3.2 Sakncalar 2.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yaps 2.5 Proje ve Matriks organizasyon yaps 2.5.1 Kurmay Proje rgtler 2.5.2 Ar Proje rgtler 2.5.3 Matriks rgtler 2.5.4. Matriks organizasyonun balca avantalar 2.5.5. Matriks organizasyonlarn balca glkleri 3. Yeni Organizasyon Yaplar 3.1 Akli Youn Organizasyonlar 3.2 ebeke Organizasyonlar 3.3 renen rgtler 3.4 Sanal rgtler SONU

ORGANZASYON YAPILARI

1. letme ve Organizasyon letmeler, byme, gelime ve yaplanma yollarnda birtakm amalara ulamak iin kurulmu yaplardr. Bu amalar kar ve verimlilik gibi kendilerine ynelik olabildii gibi, kamuya hizmet etmek gibi toplumsal deer tayan kavramlar da olabilmektedir. Daha detayl olarak tanmlamak istersek iletme; belirli lde kar elde etmek ya da hizmet vermek amacyla, retim faktrlerini (sermaye, emek, doal kaynaklar) bilinli, uyumlu ve sistemli olarak bir araya getiren ve toplumun gereksinme duyduu mal ve hizmetleri reten ya da pazarlayan ekonomik ve sosyal kurululara iletme denir1 Peki ya tzel kiilikler olan iletmeler yukarda belirtilen amalar hangi fonksiyonlar ve hangi birimlerle yerine getirecekler? te iletmeyi amalarna ulatrmak iin iletmede alan bireyleri ve fonksiyonlar bir araya getirip btnletiren yap ve sre o iletmenin organizasyonudur. Organizasyonun en nemli zellii bir ynetim fonksiyonu olmasdr. Ynetici iletmenin organizasyon yapsn deiik ekillerde oluturarak iletme iin daha verimli bir yap oluturmay amalayabilir. Bu tamamen yneticin organizasyon ile arasndaki etkileime baldr. Eer ynetici organizasyon ve organizasyon birimleri arasndaki ak ile ilgili, gerekli bilgiye sahip olabilirse, onu ekillendirmek de kendisinin elinde olacaktr. 1.1 Organizasyon Yaps Modelleri

Yukarda da bahsettiimiz gibi, yneticiler bir iletme ynetimini ele aldklarnda o iletmeyi tanma srelerine bal olarak deiik organizasyon modellerini buraya adapte edebilirler. Ancak burada nemli olan bir ey vardr ki genel birtakm balklar altnda toplanm organizasyon modellerini birebir her iletmeye uygulamak mmkn deildir. letmenin retimi, retiminin dayand faktrler, alanlarnn says organizasyon modelini semede gz nne alnacak faktrler arasndadr.

Sabuncuolu, Tokol, letme I-II, 1997 s. 8

rnein bir iletme ok az sayda alandan ve dolays ile fonksiyondan oluuyorsa bu iletmenin tm fonksiyonlarnn tek bir elde toplanabilmesi olasl yksektir. Hammadde temini, retim ve sat gibi fonksiyonlar tek bir birim (ynetici) tarafndan yaplabilir. Ancak iletmenin zamanla bymesi btn fonksiyonlarn tek kii tarafndan yerine getirilmesini gletirecektir.2 Bu durum, alan ve fonksiyon saysn arttracak ve dolays ile iletme iindeki denetim fonksiyonunu gletirecektir. letmelerin byme ynlerine bal olarak yneticilerin yapmas gereken ey, alanlara belli seviyelerde yetki devri yapmak ve bylece zellikle muhasebe, sat, retim gibi ana fonksiyonlar uzman kiilere devretmektir. letme belirli bir byklk seviyesine geldiinde ise faaliyetlerini daha kolay ekillendirebilmek iin, amalarna, faaliyet konusuna ve uzmanla verdii neme bal olarak, kendisine bir organizasyon yaps belirler ve kendini o ekilde tanmlar. Bu tanmlama, yneticiler iin ileriye ynelik almalarnda rehberlik grevi grmektedir. Organizasyon kavramnn ilk ortaya k yllarda birtakm organizasyon yaplar tanmlanmtr. Klasik organizasyon modelleri ad verilen yaplar aada akland ekildedir. Bir de 21. Yy.da

2.

Klasik Organizasyon Modelleri

2.1 Dikey Organizasyon Modeli Dikey organizasyon modeli emir-komuta zincirinin en net ekilde gzlendii organizasyon modelidir. Tam anlam ile hiyerarik bir yapdr ve bu modelin en belirgin iki nitelii vardr: Her i gren bir yneticiden emir alr ve her ynetici sadece kendisine bal personele emir verir. Yetki ilikisi en st ynetimden en alt basamaa kadar emir-komuta kanalndan gerekleir. 3

2 3

Efil , letmelerde Ynetim ve Organizasyon, 1996, s.237 Efil , letmelerde Ynetim ve Organizasyon, 1996, s.238

LETME MDR

retim Md.

retim Md.

retim Md.

retim Md.

ret. efi U. B. U. B. U. B. U. B.

ret. efi U. B. U. B.

ekil 1,1 Dikey Organizasyon Modeli

2.1.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Ynleri Her alann emir ald sadece bir ynetici olduundan farkl ynlerden gelebilecek emirlerle ezilmez. Ynetici says az olduundan ynetim giderleri ok fazla deildir. Yneticiler denetim altnda tuttuklar alanda yardm almadan altklar iin yeteneklerini arttrma olanaklar fazladr. Karar alma mekanizmas ok hzl bir ekilde ilerlemektedir. Alt kademede alanlar iin dahi anlalmas ok kolay bir modeldir. Kk iletmeler iin ok geerli bir modeldir.

2.1.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Ynleri Merkezcil yap byme ile birlikte artacandan yneticilerin grevleri ok kapsaml olacak ve byle ok yetenek sahibi yneticileri bulmak gleecektir. Her ynetici birden fazla ii bilmek zorunda olduu iin uzmanlama derecesi azalacaktr. 2.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli

Dikey organizasyon modeline sahip bir i etme zamanla byyp alma alann da geniletirse, sahip olduu organizasyon fonksiyonlarn idare etmekte olan yneticiler yeterli gelmeyecektir. Organizasyon belli baz kademelerde tampon destee ihtiya duyacaktr. te bu destek, yneticilere kurmay ad verilen ve belli konularda uzmanlam kiiler tarafndan verilmektedir. rnein bir hukuk danman, mali danman, kalite kontrol uzman gibi elemanlar gibi yneticiye yardmc kurmay organlar olarak altrlabilir.4 Bu elemanlar emir verme yetkisine sahip olmamasna karn, yol gsterme, yardm etme, aratrma yapma ve bilgi iletme gibi fonksiyonlar stlenmektedirler. Kurmay letme Mdr Kurmay

Kurmay

Ynetici

Ynetici

Ynetici

Kurmay

ekil 2,1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli

2.2.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Ynleri etkindir. Dikey bir organizasyon modelinde birtakm yatay organlar sayesinde Byk iletmeler iin olduka geerli bir modeldir. Bilgi akn salayan tampon kademeler sayesinde iblm daha

uzmanlamay salar. 2.2.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Ynleri Kurmay organlar uzman kiiler olduklarndan, iletme koullarn

dnmeksizin nerlerinin uygulanmasn beklerler. Yneticiler ise ou zaman kendi bildiklerini okumak isteyebilir. Bu da iki kesim arasnda srtmeye neden olabilir. Her karar almada kurmaylara danlmas karar alma srecini

uzunlatrabilmektedir.

Sabuncuolu, Tokol, letme I-II, 1997 s. 33

2.3 Fonksiyonel Organizasyon Yaps Kurucusu TAYLORDUR. Bu modelin en belirgin nitelii iletmede yer alan fonksiyonlarn yrtlmesini uzman elemanlara brakmaktr. Dikey rgt modelinden farkll, bir i grenin birden ok yneticiden emir almasdr. Dikey-kurmay rgt modelinden farkll ise, burada uzman elemanlar danman durumundan kp kendi uzmanlk alannda yetki ve otorite sahibi durumuna gemesidir. Modern iletmelerin srekli bymesi i blm ve uzmanlamay kanlmaz kldndan fonksiyonel rgt modeli giderek nem kazanmtr. Aadaki emada grld gibi bir ynetici kendisine bal astlarn dnda bir baka nitenin astlar ile de ilikiler kurabilmekte ve emir verebilmektedir. Burada nemli olan yneticinin kendi konusunda gerekten uzman kii olmas ve dier nitelere yardmc olabilecek bir rgtsel dzenlemeye gidilmesidir. Taylor bu modeli nerirken rgtte bilimsel bir i blmnn gereklemesini, uzmanlamaya daha ok nem verilmesini ve herkesin retken gcnden, bilgi ve kapasitesinden maksimum yararn salanmasn amalamtr. Taylora gre en yksek ynetim basamandan en alt basamaa kadar, her i gren az ya da ok otoriteye sahip olmaldr. Fonksiyonel organizasyon yapsnda ileri srlen dnce, yneticilerin birok fonksiyonlar yklenmesi yerine, yeteneklerin en uygun olduu belirli bir fonksiyonda grev almas grne dayanr. A B B

ekil 3,1 Fonksiyonel rgt emas

2.3.1 stnlkleri blm ve uzmanlamadan en etkin biimde yararlanlr. Bireyin retken ve yapclk gc fonksiyonel otorite iinde dinamizm kazanr. Her i gren birden ok ynetici ile iliki kurduundan eitim ve denetim kolaylar. Uyumlu, esnek ve gvenli bir alma ortam kolaylkla salanr. grenin yeteneklerinden en etkin biimde yararlanmak istendiinden, i gren bundan honut kalacak ve kendi kiiliine kavuacaktr.

2.3.2 Sakncalar Otorite birliinin byk lde sekteye uramasdr. Uzman elemanlarn kullanlmas bir ilke olarak benimsendiinden bu elemanlardan biri ayrldnda nemli bir boluk ve sorun kacaktr. grenin birden ok yneticiden emir almas onun moralini olumsuz ynde etkileyecektir. Kuramsal adan uzmanlk snrlar iinde otorite salanmas savunulabilir ama uygulamada otorite atmas ou kez kanlmaz olmaktadr. Bir asta birden ok kiinin emir vermesi, yetki snrlar iyi izilmemi ise emir verenler arasnda yetki atmasna yol aabilir.

2.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yaps Bu model, yukarda zellikleri belirtilmeye allan dikey rgt modeli ile fonksiyonel rgt modelinin stnlklerini birletirmeye alan ve uygulamaya daha yatkn grnen bir modeldir. Bu model iinde bir grup organ otorite ve uygulama yetkisi ile donatlm, dier bir grup ise belirli uzmanlk snrlar iinde fonksiyonel otoriteye kavuturulmutur. emada grld gibi ayn dzeyde bulunan organlar arasnda koordinasyonu kolaylatrc fonksiyonel ilikiler kurulmaktadr. Devaml izgiler ile gsterilen ilikiler dikey rgt modelinin zgn niteliini yanstmaktadr.

Bu rgt modelinin en belirgin sakncas dikey organlar ile fonksiyonel organlar arasnda zaman-zaman grlen atmadr. Bu organlar arasnda eer bir srtme varsa, fonksiyonel organlarn gerektirdii gibi almamas, ou kez eksik ya da yanl bilgi verme olasl vardr. Daha teye sorumluluun birbirleri zerine braklmas bile grlebilir. Komuta organlar grlerini, otoritelerini kullanarak dierleri zerinde empoze edebilirler.

GENEL MDR Fabrika Md.

Pazarlama Md.

Planlama Md.

retim Md.

Finansman Md.

Atlye

Atlye

Atlye

ekil 4,1 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Modeli

2.5 Proje ve Matriks organizasyon yaps Bu rgt modelinde dikey - fonksiyonel kurmay ve komite tipi rgtlenme ad da verilmektedir. Proje ve Matriks rgt modeli durumsallk yaklamn ortaya atanlar tarafndan nerilmitir. zellikle Matriks yapnn Klasik ve neo-klasik teorinin ne srd ilkeleri ihlal eder olmas bu yapy durumsallk yaklamna daha da yaklatrmaktadr. Matriks rgt modeli dndaki modelleri geleneksel modeller olarak adlandrlrsak, bu modellere yneltilen eletirileri ortaya koyup matriks rgt modeline olan ihtiyac daha iyi anlayabiliriz. Bu eletirileri aadaki gibi belirtebiliriz. Geleneksel model olgun bir kiiliin bymesine imkn tanmamtr.

Geleneksel model, rgt ve ynetimin normlarna ve grup dncesine uyumu gerektirmektedir

Geleneksel rgtler rgtn doal ynne gereken nemi vermemitir. Bu rgtlerde denetim ve otorite sistemi a d kalmtr. Geleneksel yap, farkl gruplar ve mevkiler arasndaki uyumazlklar giderebilecek yeterlikte deildir. Geleneksel yapda hiyerarik blnmeler haberleme ve yaratclk zerinde olumsuzluklar yaratlmtr.

Geleneksel yapda hiyerarik blnmeler haberleme ve yaratclk zerinde olumsuzluklar yaratlmtr.

Bu rgtlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin rgtle uyumu salanamaz.

Bu rgt yaps insan kiiliini olumsuz ynde etkileyip snk bir rgtsel insan yapar.

Geleneksel yap modelleri yatay olmaktan ok dikey dikey ilikilere nem verip koordinasyon ve kontrol salama yoluna gitmitir.

Geleneksel rgtlerin bu sorunlarna zm getirmek amacyla yeni rgt modeli araylar iine gidilmitir. Burada Matriks rgt modeli nemli bir yer tutmaktadr. Matriks rgt modeli geleneksel yap modellerinden de ve hiyerari dncesinden nemli bir sapma gstermektedir. Bu model aslnda uzman bilgiye duyulan ihtiyatan domutur. Bu adan modelin Taylorun fonksiyonel rgt modeline kadar uzand sylenebilir. Matriks rgt modeli konusundaki uygulamalar geleneksel bir rgt modeli iinde belirli amalar gerekletirmek zere oluturulan ve ayr bir ynetim altnda faaliyet gsteren bir proje ve proje ekibinin douu ile balamtr. Bir rgtte birden ok proje ekibi oluturulabilir. Bu durumda rgt yaps bir Matrikse benzemektedir.

Proje ynetiminde 3 tr rgtlemeden bahsedilmektedir.

1 - Kurmay proje rgtler 2 - Ar proje rgtler 3 - Matriks rgtler

1 - Kurmay Proje rgtler Bu rgtlemede proje yneticisi kurmay fonksiyonunu stlenmektedir. Bal olduu st yneticini proje ykn azaltmak iin ona yardmc olmaktadr. Baka bir deyile st ynetim konu hakknda bilgi sunmak ve danmanlk etmekle grevlidir. Kurmay proje modeli rgtlenmenin baz sakncalar vardr. Projeye gerekli nem verilmeyebilir. Tm projeden sorumlu bir kiiyi bulmak mmkn olmayabilir. Proje faaliyetleri arasnda istenen koordinasyon salanmayabilir. Yenilie ilikin grler, ilere ynelik olmakta ve bunlarn proje faaliyetlerinde ksa bir sre uygulanmas imknszdr.

2 - Ar Proje rgtler Proje ltlerine gre rgtlenmektedir. Burada emir komuta birliine uygun bir ynetim uygulanmaktadr. Bu durum bu rgt modelinin stnl olmaktadr. Ancak Bu rgtlemede birden fazla projeyi stlenen iletmenin her proje iin baz fonksiyonlar tekrarlamas maliyetleri arttrr. Ar proje rgt modeline rnek olarak komuta yetkisi ile proje yetkisini ayn ve farkl oldu rgt yapsna aada verebiliriz.

3 - Matriks rgtler Matriks rgt yaps sosyo-teknik sistemlerin ihtiyalarn cevap vermede ve organik rgt yaplarn geii salamada nemli rol stlenen bir gelimeyi ifade eder. Matriks rgt yaplarn kullanan organizasyonlara aadaki rnekler verilebilir. Uzay almalar ile ilgili endstriler Kimya endstrisi Ar sanayi dallar la endstrisi

Danmanl hizmetleri Hastaneler Uluslar aras organizasyonlar Bankaclk naat sektr Sigortaclk Perakendecilik Muhasebe hizmetleri niversiteler

Matriks rgt modelinin en nemli zellikleri arasnda unlar saylabilir. rgt yeleri iki ayr ste kar sorumludur. Dikey ilikiler yannda yatay ilikilerde olumaktadr. Burada fonksiyonel hizmetlere ilikin olmak zere iki ayr yap bulunmaktadr. ki rgt yaps matriks rgt yapsnda yer almaktadr. Bunun nedeni iki yapnn olumlu ynlerini tek bir yapda birletirmektir. Fonksiyonel yap, fonksiyonel rgt modelindeki retim, pazarlama, personel gibi birimler ile ilgilidir. Mal tipi yap ise iletmenin rettii mal ve hizmetler veya gerekletirmeyi dnd projelerle ilgilidir. Matriks rgt yapsnda bir ynetici bir retim biriminin yesi olabilir. Bu fonksiyonel balanty gsterir. Dolays ile bu ynetici retim mdrne kar sorumludur. Matriks rgt yapsnda fonksiyonel yneticiler kaynaklarn datm, iin teknik ynnn fiilen yaplmas, gerekli teknolojilerin gelitirilmesi ve kullanlmas konularndan sorumludur. Proje yneticileri ise, projenin zamannda bitirilmesi, mal dizayn,bte snrlar iinde kalnmas gibi konulardan sorumludur.Bu durumda iki ayr ama ve bak asnn atmamas iin yneticiler anlamazlklarn tartarak zebilirler.Matriks yapda deiik davranlar nemli bir role sahiptir.Bu adan matriks yap,birimler aras ilikilerin yannda baka unsurlarda iine alr.Bunu yle formle edebiliriz.

MATRKS RGT = MATRKS + MATRKS + YAPI SSTEMLER (SRELER)

MATRKS + MATRKS KLTR DAVRANI

Matriks Yap: En nemli ilikiler ikili emir komuta ilikisidir. Matriks Kltr: Bireylerin kiilikleri, deer yarglar ve rgt yap ve sreleri tarafndan belirlenir. Matriks yapnn zellikleri otorite ve g kullanmyla ilgili olup bu yapdan etkilenir. Matriks Sistemler: Planlama, kontrol, deerleme, dllendirme v.b Matriks Davran: Haberleme, sorunlar tartma, yardmlama, ikna etme empati, ile ilgilidir. Bu drt unsurun olmas ile matriks rgtten bahsedilebilir. Matriks yapdaki yneticiler, tepe yneticisi, matriks yneticiler(fonksiyonel ve proje yneticileri) ve iki stl yneticidir. Matriks rgt yapsna geme basit bir i deildir. Doal rgtsel gelime sonras geilebilir. Bu doal gelime yle takip edilir: Fonksiyonel yap Mal tipi yap Proje organizasyonu Matriks Yap

2.5.4. Matriks organizasyonun balca avantalar; a) Kaynaklarn daha iyi kullanm: Projelere kaynaklar fonksiyonel ynetici atadndan, o kaynaklar en etkin ekilde tahsis edebilir. Bylece az bir zaman sren projelerin kaynaklar srekli megul etmeleri engellenmi olur. Matriks rgtleri yksek derecede uzmanlam personelin ve aralarn kullanmn kolaylatrr.

b) En uygun i yntemlerinin kullanlmas: eitli projelerden elde edilen bilgiler fonksiyonel dzeyde birikir. Yeni teknoloji, ileri dzey teknik ve bilgiler ve yetenekler bir projeden dierine transfer edilir. Teknik kusursuzluk en st dzeydedir.

c) Deien evreye adaptasyon: Matriks organizasyon deien koullara kolayca uyum salanmasn, pazarda ortaya kan yeni rakiplerle etkin ekilde rekabete, yeni tedarikiler, taeronlar ve mteriler bulmaya destek olur. Kaynaklar ortaya kan ihtiyalara gre istendiinde yeniden atanr. Kiiler deiik projelerde geni deneyim ve bilgi kazandklarndan zor durumlarla daha iyi baa karlar. Deiim ve belirsizlik koullarnda esneklik salar. Deiime zamannda tepkide bulunma bilginin iletiim

kanallar ile ilgili kiiye etkili bir biimde ulamasn gerektirir. Matriks yap, proje birimleri ile ilevsel blm yeleri arasndaki, ilikileri tevik eder. Kiiler teknik bilgi alveriinde bulunduklar iin bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolar.

d) Gdleme ve ball gelitirir: Grup iinde karar verme hiyerarik karar vermeye oranla daha katlmc ve demokratiktir. Bu, ball arttrr.

e) Personel gelimesine olanak salar: Kiilerin bulunduklar grup, rgtn eitli blmlerinin temsilcilerinden olumutur. Bylelikle bu gibi deiik kiilerin ileri srdkleri farkl grleri deerlendirmek ve dier uzmanlk alanlarnda baz eyler renmek durumundadrlar. st kademelere adam yetitirme yntemidir. f) Projenin bir sahibinin olmas ok nemlidir, bylelikle faaliyetler aras btnlk salanm olur.

g) Elemanlar projenin bitiminden sonra bir baka projede yeniden istihdam edilebilir.

2.5.5. Matriks organizasyonlarn balca glkleri; a) Karklk ve Dzensizlie Ak Oluu: Matriks organizasyondaki iki ballk, sorunlarn emirle deil fakat ikna ederek ve tartlarak halledilme zorunluluu, mevkie dayanan yetki yerine bilgiye ve kiilie dayanan yetkinin gemesi, ilerle ilgili srekli deiiklik, matriks yapya almam kiiler zerinde bir dzensizlik izlenimi oluturabilir. Eer matriks yap iinde alacak olanlar, bu yapnn zelliklerini tam olarak hazmetmemilerse, bu organizasyonun ileyii problemli olacaktr.

b) likilerinde Aklk ve Sorun zme Yaklamn Gerektirmesi: Matriks organizasyonun varlk nedeni 'proje tipi' ilerin var olmasdr. Projenin belli bir srede, belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olmas matriks yap iinde alan herkesin tam bir ibirlii iinde olmasn gerektirir. Projedeki her gecikme, organizasyondaki herkesin geleceini olumsuz ynde etkileyecektir. Bu nedenle tm personelin, sorunlar aka tartan, yetki ve g arttrma oyunlarna

girmeyen, her sorun zmn kendisini gelitirecek bir frsat olarak gren bir tutum iinde olmas gerekir.

c) Kiilerin Performansn Deerleme Sorunu: Proje ekibi iinde yer alan ve iki amire bal olarak alan personelin performansnn deerlenmesi bazen sorun olmaktadr. Fonksiyonel ynetici asndan olay, ekip iinde yer alan personelin uzmanlk bilgisine ne derece sahip olduudur. Proje yneticisi asndan ise, bu personelin projenin sorunlarn ne lde zebildiidir. Dolaysyla, performans deerleme olaynn iki yn vardr ve ilgili yneticilerin ortak kararn gerektirmektedir.

d) Beeri likilerde Yumuaklk: Matriks yapdaki ilikiler gz nne alndnda, bir proje yneticisi iin en nemli g kayna beeri ilikilerindeki yetenek olacaktr. Bir proje yneticisi eitli uzmanlk dallar yneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarn zmeye ve bundan zevk alr hale getirmeye alacaktr. kna edici olabilmenin en nemli art, kuvvetli bir beeri yetenee sahip olmaktr.

e) Tam Bir Haberleme Zorunluluu: Matriks Organizasyon rutin, srekli ayn kalan ve durgun artlarn deil, hepsi devaml deiebilen artlarn organizasyonudur. Bu yapnn ileyiinin tahamml edemedii tek olay haberleme aksaklklardr. Projeyi ilgilendiren her trl deime ve kararlarn hzla tm ilgili personele aktarlmas gerekir. Bunun iin ok ynl bir haberleme arttr.

f) atmalara Ak Olmas: Proje yneticisi ile fonksiyonel blmler arasnda srekli olarak maliyet, ncelik, zamanlama, ara-gere, zm yolu... konularnda anlamazlklar ve atmalar kacaktr. Bu anlamazlklarn sorun zme yaklam ile tartlmas ikna ederek zlmesi gerekecektir.

3.Yeni Organizasyon Yaplar

Yukarda aklanan Klasik Organizasyon Modelleri, hiyerarik yaplarn en nemli temsilcileri olarak yllardr iyi rgt modelleri olarak dnlmtr. Ancak 21. yy a doru artamaya balayan rekabet ynetim ve organizasyon faktrlerinin gelitirilmesinin tad nemi ortaya koymutur. Yeni organizasyon yaplar kavram zerinde durmaktadr. Birincisi, btnleik alma alan, kendi kendini yneten takmlar ve yetkilendirilen alanlardr. kincisi, yeni ynetim ve i sreleridir. Dier bir ifadeyle, fonksiyonel blmlerde uygulanan yeni sreler ve malzeme tama sistemleri gibi. ncs ise bilgi teknolojilerinde meydana gelen evrimin sonucunda rgtlerin srekli deien yaplardr5 (Stewart,1997,23). Buna gre gnmzn organizasyon yaplar aadaki gibidir.

3.1

Akli Youn Organizasyonlar

Akli youn rgtler, bilgi alveriine ve transferine olduka nem veren organizasyonlardr. Projeler ve faaliyetlerde btnlemeyi salayan merkez takm alan grubun arasndan oluturulmaktadr. Bu organizasyonlar, renen organizasyonlar ad verilen yaplar da kapsamakta ve alanlarnn srekli renmesi ve kendini gelitirmesi yaklamn benimserler. Bu ynde amalarn gerekletirmek iin elbette ki bilgi teknolojilerinden (ERP, MRP,) yararlanmak kanlmaz olmaktadr. Halka yakn kamu gruplar, profesyonel servisler ve danmanlk firmalar, akli youn rgtlere rnek olarak verilebilir. Akli youn rgtlerin 5 temel prensibi vardr:6 1. Akli Youn rgt dizayn hiyerarik bir dzene dayanamaz. Hiyerari btnlemeyi salamann bir yoludur ancak tek yntem de deildir. 2. Uzmanlk bilgisine sahip olan insanlarn, uzmanlk bilgisine ihtiya duyan dierleriyle birlikte alma becerisine sahip olmalar gerekmektedir. Bu prensip rgtn hareket zgrln en yksek seviyeye karmasyla ilgilidir. 3. Bilginin rgt iinde kapsaml olarak paylatrlmas ve kolay bir ekilde eriilebilir olmas gerekir. Bilginin sistem iinde nasl var olduunu ve ona nasl ulalacan bilmek herkes iin ok nemli olduundan dolay, rgtn holografik olmas gerekir.
5 6

Stewart,1997 s.23

Tz, 2002, U....B.F., makale

4. Btnlemeyi ve istikameti salamak iin, insanlarn amalar ve stratejilerde mutabk olmasn salayan yntemlerin olmas gerekir. Buradan hareketle drdnc prensip, rgtn btnleme faaliyetleri ve hedef tespiti asndan bilgili insanlar gerektirmesi ile ilgilidir. 5. Son prensip bilginin kullanm ve gelitirilmesi bilgiye ve zveriye sahip insanlarn varln gerektirdiinden dolay, renmeyi zendirmek, desteklemek ve dllendirmek iin dizayn edilmesi gerekir. 3.2 ebeke Organizasyonlar

ebeke organizasyonlar, bir mal veya hizmet retmek iin iki veya daha fazla kuruluun aralarnda iblmne giderek uzun sreli ibirliine ynelmelerinden ortaya kan organizasyon modelidir.
7

ebeke organizasyonlar farkl analizlerle

olumu yaplar arasndaki ilikileri salamlatrp; sreleri, amalar ve yaplar bu ilikiler stne kurmay ilke edinir. ebeke organizasyon daha az hiyerarik bir ynetim modeline sahiptir ve yaplar arasndaki iletiim birtakm aralarla deil dorudan yaplmaktadr. ebeke organizasyon ynetimi kavram yedi ilkeye dayaldr
8

(Merih, 2001,on-line):

1- Stratejik ynetimle yeniden yaplanmann gerekletirilmesi 2- Networkun delegasyon ve kontrol yapsnn yatay bir anlayla tasarm Entegral i sorumluluklarnn delege edilmesi 4- Mterilerin ve tedarikilerin Network bileeni olarak alglanmas, 5- Fonksiyonel ve operasyonel sorumluluklarn stratejik entegrasyonu 6- Network birimlerinin ynetim sreleri zerinde arlkl bir etkiye sahip olmas, 7- Brokratik kurallarla kontrol kaldrarak katlmcla ve i giriimcilie prim verilmesi ebeke organizasyonlar grupta toplanabilir: Dengeli ebeke organizasyonlar: Kendi kaynaklar ve ynetim anlayna sahip ancak baz rnleri retmek iin bir araya gelen iletmelerden oluur.
7 8

Tz, 2002, U....B.F., makale

Merih, 2001,on-line

Dahili ebeke organizasyonlar: Bir iletmede gerekletirilen temel faaliyetler dier iletmelerde kullanlabilir. Ancak her iletme kendisine ynelik kaynak tutmaktadr. Dinamik ebeke organizasyonlar: Her bir iletme kendi retimini yapar. Baz rnler iin alverie girerler. 3.3. renen rgtler

rgtsel renme genelde aamal bir srele karakterize edilir. Bunlar; bilgi elde etme, bilgiyi yayma ve paylalm uygulamadr. Bilgi dorudan tecrbeden, dierlerinin tecrbelerinden veya rgtsel hafzadan elde edilebilir. Ancak, rgtsel renme kiisel renmeden bilginin yaylmas ve bilginin ortak olarak kullanlmas bakmndan ayrlr. renen rgt ad altnda gelien kavram ve uygulamalar byk lde bir btn olarak irketlerin rekabet glerini arttracak tarzda bilgi yaratma ve kullanma yeteneklerinin gelitirilmesine ynelmitir. nk bilgi anda rekabet etme gcn arttramayan irketler ksa srede yerlerini kaybedecekler ve pazardaki yerlerini baka irketlere kaptracaklardr. renen rgtlerde ideal olarak kurumdaki konumu, mevki ya da hizmet sresi ne olursa olsun her birey renme yoluyla srekli olarak kendini gelitirecektir. Yani her gn bir nceki gne gre daha iyi olmaya alacaktr. renen rgt kavram 1990 ylnda Peter SENGEnin The Fifth Discipline adl eserinde ilk olarak grlmtr. Bu kadar ksa bir srede iletmelerde bu kadar popler olmasnn nedeni ise toplumlarn sanayi toplumundan hzla bilgi toplumuna gemesidir. Bilgi ise iletmelerin ve toplumlarn gelimesinde temel faktr olmutur. Belirsizliklerle dolu ve belirsizliin hakim olduu durumlarda irketlerin elindeki bilgi irketler iin en byk silah olmutur. nk byle piyasalarda pazar unsurlar srekli deimekte, yeni teknolojilerin ok ksa aralklarla deitii, rnlerin ok ksa srede demode olduu, rakiplerin hzla oald bir pazarda iletmenin hayatta kalabilmesi iin yapmas gereken, yeni bilgiler gelitirip bu bilgiyi rgtn tamamna yaymas, bu bilgiyi ok ksa srede uygulaya bilmesi ve yeni rnler retebilmesine baldr. letmelerinin bunu baarabilmeleri iin rgtlerin renen rgt olmas gerekmektedir. Baka bir ifade ile renen rgt; letmelerin, srekli olarak yaadklar olaylardan karabildikleri sonular ile evre artlarna kendilerini uydurabilmeleri, personellerini evre artlarna gre gelitirici bir sistem kurabilmeleri ve bu sistem sayesinde srekli deien ve kendini yenileyen dinamik bir rgt olmasn ifade etmektedir.

renen rgtlerin dier rgtlerden fark ise: a) renme olay insanlarn yaptklar her eyin iine dahil edilmitir. b) renme anlk bir olay deil bir sretir c) Bireyler kendilerini gelitirirken kurumlarn da deitirirler. d) Kurum kendisinden de bir eyler renir alanlar kurumu yenilikler konusunda eitirler. e) renen rgtlerde bireyler yaratcdr bireyler kurumu yeniden yaplandrrlar. f) renen rgtlerin bir paras olmak bireylere keyif ve heyecan verir. Deiimin sreklilii renmenin de srekli olmasn zorunlu klar. Deiim renmenin sonunda gelir. ou iletmenin kavrayamad temel gerek; insanlarn ve rgtlerin iyiletirmeye gitmeden nce, renmelerinin gerekli olduudur. rgtsel renme, temelde bir geri besleme srecinin sonunda ortaya kar. Geri beslemenin ortaya kabilmesi ise, ncelikle bir eylemin yaplmasn ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. Birok TKY stratejisinin baarsz olmasnn nedeni, tasarmclarn Sre zleme/nceleme konusundaki yetersizlikleridir. Tm rgtler renir, bu yzden renen rgt kavram pratik olarak ayrt edici deildir. rgtler renirken de yok olabilirler; yanl reniyor ya da yeterince hzl renmiyorlardr. Esas konu rgtlerin renmesi deil; hz, ekonomi, doruluk bakmndan nasl ve ne rendikleridir. renme deyince, tek dngl/adaptif ve ift dngl/retken renmeden hangisini kullandmz belirtmek gereklidir. Tek dngl renme, gerekletirilen eyleme ilikin teori hakkndaki fikirlerimizin ayn kald renme trdr. ift dngl renme ise, sadece nesnel gerekler hakknda deil, ayn zamanda gereklerin arkasndaki gdleri ve mant anlamaya ynelik sorulara cevap bulmaya alr. renen rgt stratejisine sahip olmak tamamlayc strateji daha gerektirir: Dalga Stratejisi: Konuya en youn odaklanan, en ksa vadeli stratejidir. Bir analiz almasyla, hangi temel gelime noktalarnda renmenin hzlandrlmas gerektiini ve sonucunda iletmenin, rakiplerinin nne geecek nasl bir dalga yaayacan ortaya karr. Yetitirme Stratejisi: Daha hzl renen insan zelliklerinin ortaya konulmas, bu profile uygun insanlarn ie alnmas ve gelitirilmelerini kapsar. Dnm Stratejisi: Tm alanlarn daha hzl renen kiilere dntrlmesini salayacak yntemlere odaklanr. Dnm stratejisi doru uygulandnda rgtsel renme zerinde en byk etkiyi yaratacak olan stratejidir.

3.4. Sanal rgtler

Sanal rgt, corafi blgelerdeki iletmelerin belirli rnlerin retilmesi amacyla haberleme teknolojisi yardmyla birbirlerine balanan, uyumlu hale gelen ve sanki tek bir iletme varm gibi alan bir rgt olarak tanmlamak mmkndr. Sanal rgt, alanlarn belli bir yerde toplanmad deiik meknlardaki iletmelerin bir rn veya hizmetin retiminin belirli safhalarnda yer ald, bilgisayar olanaklaryla srekli haberleme iinde bulunan ve sanki tek bir rgt gibi mterilerine mal ve hizmet sunan bir rgtt. Sanal rgtler corafi olarak dank grnl uluslar aras farkl birok yasal varln bir araya gelmesinde olumutur. Sanal i rgtlerinde kiiler bazen farkl zamanlarda da alabilirler. Sanal rgtn yapsal iki ana zellii vardr 1. Btn oluturan operasyonlarn karlkl dayanmas, 2. Bunlar arasndaki sorumluluun datmdr. Birok adan sanal rgt, rgt ii harici kontrol stratejilerinin uzantsdr. Sanal rgtte nemli olan irketlerin kendilerine en uygun alanlara younlamalarna izin verilmesi ve dier ileri dardaki firmalarla anlamalar yoluyla yrtebilmesidir. SONU Ynetim tarzlar deitike, rgt modelleri de deimektedir. Bu anlamda piyasalar ve teknolojide yaanan ok hzl deiimler ve gelimeler nmzdeki dnemde daha yeni ynetim modellerini ortaya karacaktr. Yeni ynetim modeli kavram u andaki gereklerden hareketle aklanan modellerdir. nemli olan kyaslama, sanal rgtler, temel yetenek gelitirme gibi ynetim modellerinin Trk iletmeleri iin neyi ifade ettiidir. Trk iletmeleri de son dnemlerde uluslararas platforma ktnda beri bu ynetim modellerini kendi iletmelerinde uygulama ans yakalamtr. nk aktarlan bir ynetim modeli makro alanda btn iletmeler iin teorik anlamda geerli olmaktadr. nmzdeki dnemde yeni ynetim modelleri gndeme geldiinde Trk iletmeleri iin neyi ifade ettiinin aratrlmas gerekli olacaktr

Curriculum Vitae of Arslan Orazkuliyev

Arslan ORAZKULIYEV
Probably Industrial Engineer
Address 1 : Turkmenistan Address 2 : Ceylan street no:6/6 Yenibosna/Istanbul Tel: 0 555 274 24 09 Email: aorazkuliev@yahoo.com

PROFILE
See section on personal profiles

RELEVANT SKILLS

EDUCATION
High School ATTM - Abadan, Ahal Turkmenistan 1996-2001 No: 8 Middle Schools - Abadan, Ahal 1991-1996

Primary School

WORK EXPERIENCE
Photo Sale 2005-2006 Car Sale 2006-2007 Photo & Photo Antalya / Turkey

Own Business - Turkmenistan

Export Manager an Office Furniture Istanbul/Turkey 2007-

OTHER SKILLS
Football, Tennis, Volleyball, Basketball Reading book,