YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ

PROJE 1

ORGANIZASYON YAPILAR

PROJE YÜRÜTÜCÜSÜ: Yrd.Doç.Dr. Ceyda Güngör ŞEN HAZIRLAYAN: Arslan ORAZKULIYEV

İSTANBUL,2008

ORGANIZASYON YAPILAR

İstanbul , 2008

2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2.4.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2.2.1. Matriks organizasyonun başlıca avantaları 2.5.2. Klasik Organizasyon Modelleri 2.1 Organizasyon Yapısı Modelleri 2.3.5.3 Matriks Örgütler 2.2 Şebeke Organizasyonlar 3.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı 2.5.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.5. Yeni Organizasyon Yapıları 3.1 Dikey Organizasyon Modeli 2.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.1 Akli Yoğun Organizasyonlar 3.3.1.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.3 Öğrenen Örgütler 3.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.1 Üstünlükleri 2. İşletme ve Organizasyon 1.5.2 Sakıncaları 2.ORGANİZASYON YAPILARI 1.4 Sanal Örgütler SONUÇ .5. Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri 3.1 Kurmay Proje Örgütler 2.2 Arı Proje Örgütler 2.

Bu amaçlar kar ve verimlilik gibi kendilerine yönelik olabildiği gibi.1 Organizasyon Yapısı Modelleri Yukarıda da bahsettiğimiz gibi. Eğer yönetici organizasyon ve organizasyon birimleri arasındaki akış ile ilgili. İşletme I-II. kamuya hizmet etmek gibi toplumsal değer taşıyan kavramlar da olabilmektedir. Tokol. İşletme ve Organizasyon İşletmeler. Bu tamamen yöneticin organizasyon ile arasındaki etkileşime bağlıdır. 1997 s. uyumlu ve sistemli olarak bir araya getiren ve toplumun gereksinme duyduğu mal ve hizmetleri üreten ya da pazarlayan ekonomik ve sosyal kuruluşlara işletme denir”1 Peki ya tüzel kişilikler olan işletmeler yukarıda belirtilen amaçları hangi fonksiyonlar ve hangi birimlerle yerine getirecekler? İşte işletmeyi amaçlarına ulaştırmak için işletmede çalışan bireyleri ve fonksiyonları bir araya getirip bütünleştiren yapı ve süreç o işletmenin organizasyonudur. Organizasyonun en önemli özelliği bir yönetim fonksiyonu olmasıdır. emek. 8 . büyüme. yöneticiler bir işletme yönetimini ele aldıklarında o işletmeyi tanıma süreçlerine bağlı olarak değişik organizasyon modellerini buraya adapte edebilirler. Ancak burada önemli olan bir şey vardır ki genel birtakım başlıklar altında toplanmış organizasyon modellerini birebir her işletmeye uygulamak mümkün değildir.ORGANİZASYON YAPILARI 1. üretim faktörlerini (sermaye. 1. Yönetici işletmenin organizasyon yapısını değişik şekillerde oluşturarak işletme için daha verimli bir yapı oluşturmayı amaçlayabilir. Daha detaylı olarak tanımlamak istersek işletme. 1 Sabuncuoğlu. gerekli bilgiye sahip olabilirse. çalışanlarının sayısı organizasyon modelini seçmede göz önüne alınacak faktörler arasındadır. onu şekillendirmek de kendisinin elinde olacaktır. doğal kaynaklar) bilinçli. “belirli ölçüde kar elde etmek ya da hizmet vermek amacıyla. üretiminin dayandığı faktörler. İşletmenin üretimi. gelişme ve yapılanma yollarında birtakım amaçlara ulaşmak için kurulmuş yapılardır.

çalışanlara belli seviyelerde yetki devri yapmak ve böylece özellikle muhasebe. amaçlarına. kendisine bir organizasyon yapısı belirler ve kendini o şekilde tanımlar. yöneticiler için ileriye yönelik çalışmalarında rehberlik görevi görmektedir. üretim ve satış gibi fonksiyonlar tek bir birim (yönetici) tarafından yapılabilir.da 2. satış. 1996. Bu tanımlama.1 Dikey Organizasyon Modeli Dikey organizasyon modeli emir-komuta zincirinin en net şekilde gözlendiği organizasyon modelidir. Klasik Organizasyon Modelleri 2. 1996. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Bir de 21.237 Efil . Yy.238 . İşletmelerin büyüme yönlerine bağlı olarak yöneticilerin yapması gereken şey. — Yetki ilişkisi en üst yönetimden en alt basamağa kadar emir-komuta kanalından gerçekleşir. Ancak işletmenin zamanla büyümesi bütün fonksiyonların tek kişi tarafından yerine getirilmesini güçleştirecektir. s. Klasik organizasyon modelleri adı verilen yapılar aşağıda açıklandığı şekildedir. İşletme belirli bir büyüklük seviyesine geldiğinde ise faaliyetlerini daha kolay şekillendirebilmek için.Örneğin bir işletme çok az sayıda çalışandan ve dolayısı ile fonksiyondan oluşuyorsa bu işletmenin tüm fonksiyonlarının tek bir elde toplanabilmesi olasılığı yüksektir. Organizasyon kavramının ilk ortaya çıkığı yıllarda birtakım organizasyon yapıları tanımlanmıştır. Tam anlamı ile hiyerarşik bir yapıdır ve bu modelin en belirgin iki niteliği vardır: — Her iş gören bir yöneticiden emir alır ve her yönetici sadece kendisine bağlı personele emir verir. çalışan ve fonksiyon sayısını arttıracak ve dolayısı ile işletme içindeki denetim fonksiyonunu güçleştirecektir.2 Bu durum. faaliyet konusuna ve uzmanlığa verdiği öneme bağlı olarak. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. s. üretim gibi ana fonksiyonları uzman kişilere devretmektir. Hammadde temini. 3 2 3 Efil .

2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli . Üretim Müd. U. 2.1. U.  Karar alma mekanizması çok hızlı bir şekilde ilerlemektedir.  Yöneticiler denetim altında tuttukları alanda yardım almadan çalıştıkları için yeteneklerini arttırma olanakları fazladır.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri  Her çalışanın emir aldığı sadece bir yönetici olduğundan farklı yönlerden gelebilecek emirlerle ezilmez. U. B. B. Üretim Müd. Şefi U.  Alt kademede çalışanlar için dahi anlaşılması çok kolay bir modeldir. Üret. B.İŞLETME MÜDÜRÜ Üretim Müd.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Merkezcil yapı büyüme ile birlikte artacağından yöneticilerin görevleri çok kapsamlı olacak ve böyle çok yetenek sahibi yöneticileri bulmak güçleşecektir.1. B. 2.  Yönetici sayısı az olduğundan yönetim giderleri çok fazla değildir. Şekil 1. Şefi U. B. Üret. Üretim Müd.1 Dikey Organizasyon Modeli 2.  Her yönetici birden fazla işi bilmek zorunda olduğu için uzmanlaşma derecesi azalacaktır. U. B.  Küçük işletmeler için çok geçerli bir modeldir.

2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Kurmay organlar uzman kişiler olduklarından. mali danışman.2. 33 . yol gösterme. İşletme I-II. Örneğin bir hukuk danışmanı. Kurmay İşletme Müdürü Kurmay Kurmay Yönetici Yönetici Yönetici Kurmay Şekil 2. Bu da iki kesim arasında sürtüşmeye neden olabilir.4 Bu elemanlar emir verme yetkisine sahip olmamasına karşın.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri   etkindir.  Dikey bir organizasyon modelinde birtakım yatay organlar sayesinde Büyük işletmeler için oldukça geçerli bir modeldir. Bilgi akışını sağlayan tampon kademeler sayesinde işbölümü daha uzmanlaşmayı sağlar. Tokol. 2.  Her karar almada kurmaylara danışılması karar alma sürecini uzunlaştırabilmektedir.2. Organizasyon belli bazı kademelerde tampon desteğe ihtiyaç duyacaktır. 4 Sabuncuoğlu.Dikey organizasyon modeline sahip bir iş etme zamanla büyüyüp çalışma alanını da genişletirse. yardım etme. yöneticilere kurmay adı verilen ve belli konularda uzmanlaşmış kişiler tarafından verilmektedir. sahip olduğu organizasyon fonksiyonlarını idare etmekte olan yöneticiler yeterli gelmeyecektir. İşte bu destek.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2. 1997 s. işletme koşullarını düşünmeksizin önerlerinin uygulanmasını beklerler. kalite kontrol uzmanı gibi elemanlar gibi yöneticiye yardımcı kurmay organlar olarak çalıştırılabilir. Yöneticiler ise çoğu zaman kendi bildiklerini okumak isteyebilir. araştırma yapma ve bilgi iletme gibi fonksiyonları üstlenmektedirler.

yeteneklerin en uygun olduğu belirli bir fonksiyonda görev alması görüşüne dayanır. Modern işletmelerin sürekli büyümesi iş bölümü ve uzmanlaşmayı kaçınılmaz kıldığından fonksiyonel örgüt modeli giderek önem kazanmıştır.2. Aşağıdaki şemada görüldüğü gibi bir yönetici kendisine bağlı astların dışında bir başka ünitenin astları ile de ilişkiler kurabilmekte ve emir verebilmektedir. Dikey örgüt modelinden farklılığı. burada uzman elemanlar danışman durumundan çıkıp kendi uzmanlık alanında yetki ve otorite sahibi durumuna geçmesidir. her iş gören az ya da çok otoriteye sahip olmalıdır. Taylor’a göre en yüksek yönetim basamağından en alt basamağa kadar. Bu modelin en belirgin niteliği işletmede yer alan fonksiyonların yürütülmesini uzman elemanlara bırakmaktır.1 Fonksiyonel Örgüt Şeması . Burada önemli olan yöneticinin kendi konusunda gerçekten uzman kişi olması ve diğer ünitelere yardımcı olabilecek bir örgütsel düzenlemeye gidilmesidir. Dikey-kurmay örgüt modelinden farklılığı ise. uzmanlaşmaya daha çok önem verilmesini ve herkesin üretken gücünden. A B’ B’’ C’ C’’ C’’ D’ D’’ D’’’ Şekil 3. bir iş görenin birden çok yöneticiden emir almasıdır. Fonksiyonel organizasyon yapısında ileri sürülen düşünce. yöneticilerin birçok fonksiyonları yüklenmesi yerine. Taylor bu modeli önerirken örgütte bilimsel bir iş bölümünün gerçekleşmesini. bilgi ve kapasitesinden maksimum yararın sağlanmasını amaçlamıştır.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Kurucusu TAYLOR’DUR.

Şemada görüldüğü gibi aynı düzeyde bulunan organlar arasında koordinasyonu kolaylaştırıcı fonksiyonel ilişkiler kurulmaktadır. Bireyin üretken ve yapıcılık gücü fonksiyonel otorite içinde dinamizm kazanır. diğer bir grup ise belirli uzmanlık sınırları içinde fonksiyonel otoriteye kavuşturulmuştur. esnek ve güvenli bir çalışma ortamı kolaylıkla sağlanır. 2. yukarıda özellikleri belirtilmeye çalışılan dikey örgüt modeli ile fonksiyonel örgüt modelinin üstünlüklerini birleştirmeye çalışan ve uygulamaya daha yatkın görünen bir modeldir. 2. Bir asta birden çok kişinin emir vermesi.  Kuramsal açıdan uzmanlık sınırları içinde otorite sağlanması savunulabilir ama uygulamada otorite çatışması çoğu kez kaçınılmaz olmaktadır.3.  İş görenin birden çok yöneticiden emir alması onun moralini olumsuz yönde etkileyecektir.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Bu model. Her iş gören birden çok yönetici ile ilişki kurduğundan eğitim ve denetim kolaylaşır. iş gören bundan hoşnut kalacak ve kendi kişiliğine kavuşacaktır.   Uyumlu. Uzman elemanların kullanılması bir ilke olarak benimsendiğinden bu elemanlardan biri ayrıldığında önemli bir boşluk ve sorun çıkacaktır.2 Sakıncaları   Otorite birliğinin büyük ölçüde sekteye uğramasıdır. Bu model içinde bir grup organ otorite ve uygulama yetkisi ile donatılmış.2.1 Üstünlükleri    İş bölümü ve uzmanlaşmadan en etkin biçimde yararlanılır. Devamlı çizgiler ile gösterilen ilişkiler dikey örgüt modelinin özgün niteliğini yansıtmaktadır. yetki sınırları iyi çizilmemiş ise emir verenler arasında yetki çatışmasına yol açabilir. İş görenin yeteneklerinden en etkin biçimde yararlanmak istendiğinden. .3.

otoritelerini kullanarak diğerleri üzerinde empoze edebilirler.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı Bu örgüt modelinde dikey .Bu örgüt modelinin en belirgin sakıncası dikey organlar ile fonksiyonel organlar arasında zaman-zaman görülen çatışmadır. Üretim Müd.  Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkân tanımamıştır.1 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Modeli 2.fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da verilmektedir. Finansman Müd. fonksiyonel organların gerektirdiği gibi çalışmaması. bu modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgüt modeline olan ihtiyacı daha iyi anlayabiliriz. . çoğu kez eksik ya da yanlış bilgi verme olasılığı vardır. Komuta organları görüşlerini. GENEL MÜDÜR Fabrika Müd. Pazarlama Müd. Daha öteye sorumluluğun birbirleri üzerine bırakılması bile görülebilir. Bu organlar arasında eğer bir sürtüşme varsa. Proje ve Matriks örgüt modeli durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar tarafından önerilmiştir. Özellikle Matriks yapının Klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır. Atölye Atölye Atölye Şekil 4. Matriks örgüt modeli dışındaki modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak. Bu eleştirileri aşağıdaki gibi belirtebiliriz. Planlama Müd.

 Geleneksel yapı modelleri yatay olmaktan çok dikey dikey ilişkilere önem verip koordinasyon ve kontrolü sağlama yoluna gitmiştir. Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır. Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır. Geleneksel model. Matriks örgüt modeli konusundaki uygulamalar geleneksel bir örgüt modeli içinde belirli amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet gösteren bir proje ve proje ekibinin doğuşu ile başlamıştır. Proje yönetiminde 3 tür örgütlemeden bahsedilmektedir.  Bu örgüt yapısı insan kişiliğini olumsuz yönde etkileyip sönük bir örgütsel insan yapar.  Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin örgütle uyumu sağlanamaz. örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu gerektirmektedir    Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir. Burada Matriks örgüt modeli önemli bir yer tutmaktadır. farklı gruplar ve mevkiler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek yeterlikte değildir. Matriks örgüt modeli geleneksel yapı modellerinden de ve hiyerarşi düşüncesinden önemli bir sapma göstermektedir. Geleneksel örgütlerin bu sorunlarına çözüm getirmek amacıyla yeni örgüt modeli arayışları içine gidilmiştir. Bu durumda örgüt yapısı bir Matrikse benzemektedir. Bir örgütte birden çok proje ekibi oluşturulabilir. . Bu açıdan modelin Taylor’un fonksiyonel örgüt modeline kadar uzandığı söylenebilir.  Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır. Geleneksel yapı. Bu model aslında uzman bilgiye duyulan ihtiyaçtan doğmuştur.

3 .Kurmay Proje Örgütler Bu örgütlemede proje yöneticisi kurmay fonksiyonunu üstlenmektedir. Burada emir komuta birliğine uygun bir yönetim uygulanmaktadır. işlere yönelik olmakta ve bunların proje faaliyetlerinde kısa bir süre uygulanması imkânsızdır.Matriks örgütler 1 .     Projeye gerekli önem verilmeyebilir.Arı Proje Örgütler Proje ölçütlerine göre örgütlenmektedir.1 . Proje faaliyetleri arasında istenen koordinasyon sağlanmayabilir. 2 .Matriks Örgütler Matriks örgüt yapısı sosyo-teknik sistemlerin ihtiyaçlarını cevap vermede ve organik örgüt yapılarını geçişi sağlamada önemli rol üstlenen bir gelişmeyi ifade eder. Yeniliğe ilişkin görüşler.Arı proje örgütler 3 . Matriks örgüt yapılarını kullanan organizasyonlara aşağıdaki örnekler verilebilir. Bağlı olduğu üst yöneticini proje yükünü azaltmak için ona yardımcı olmaktadır.Kurmay proje örgütler 2 .     Uzay çalışmaları ile ilgili endüstriler Kimya endüstrisi Ağır sanayi dalları İlaç endüstrisi . Kurmay proje modeli örgütlenmenin bazı sakıncaları vardır. Ancak Bu örgütlemede birden fazla projeyi üstlenen işletmenin her proje için bazı fonksiyonları tekrarlaması maliyetleri arttırır. Başka bir deyişle üst yönetim konu hakkında bilgi sunmak ve danışmanlık etmekle görevlidir. Bu durum bu örgüt modelinin üstünlüğü olmaktadır. Tüm projeden sorumlu bir kişiyi bulmak mümkün olmayabilir. Arı proje örgüt modeline örnek olarak komuta yetkisi ile proje yetkisini aynı ve farklı oldu örgüt yapısına aşağıda verebiliriz.

personel gibi birimler ile ilgilidir. Matriks örgüt yapısında bir yönetici bir üretim biriminin üyesi olabilir.bütçe sınırları içinde kalınması gibi konulardan sorumludur. pazarlama.Bu açıdan matriks yapı. işin teknik yönünün fiilen yapılması. Bunun nedeni iki yapının olumlu yönlerini tek bir yapıda birleştirmektir. Proje yöneticileri ise. Mal tipi yapı ise işletmenin ürettiği mal ve hizmetler veya gerçekleştirmeyi düşündüğü projelerle ilgilidir.birimler arası ilişkilerin yanında başka unsurlarda içine alır. gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur. Bu fonksiyonel bağlantıyı gösterir. Dikey ilişkiler yanında yatay ilişkilerde oluşmaktadır. projenin zamanında bitirilmesi.Bunu şöyle formüle edebiliriz. Fonksiyonel yapı.Matriks yapıda değişik davranışlar önemli bir role sahiptir. mal dizaynı. Örgüt üyeleri iki ayrı üste karşı sorumludur. fonksiyonel örgüt modelindeki üretim. Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı. İki örgüt yapısı matriks örgüt yapısında yer almaktadır.         Danışmanlı hizmetleri Hastaneler Uluslar arası organizasyonlar Bankacılık İnşaat sektörü Sigortacılık Perakendecilik Muhasebe hizmetleri Üniversiteler Matriks örgüt modelinin en önemli özellikleri arasında şunlar sayılabilir. .Bu durumda iki ayrı amaç ve bakış açısının çatışmaması için yöneticiler anlaşmazlıklarını tartışarak çözebilirler. Dolayısı ile bu yönetici üretim müdürüne karşı sorumludur. Burada fonksiyonel hizmetlere ilişkin olmak üzere iki ayrı yapı bulunmaktadır.

4.5.MATRİKS ÖRGÜT = MATRİKS + MATRİKS + YAPI SİSTEMLER (SÜREÇLER) MATRİKS + MATRİKS KÜLTÜRÜ DAVRANIŞ Matriks Yapı: En önemli ilişkiler ikili emir komuta ilişkisidir. o kaynakları en etkin şekilde tahsis edebilir. b) En uygun iş yöntemlerinin kullanılması: Çeşitli projelerden elde edilen bilgiler fonksiyonel düzeyde birikir. sorunları tartışma. matriks yöneticiler(fonksiyonel ve proje yöneticileri) ve iki üstlü yöneticidir. Matriks Sistemler: Planlama. ödüllendirme v. ileri düzey teknik ve bilgiler ve yetenekler bir projeden diğerine transfer edilir. Yeni teknoloji. Kaynaklar ortaya çıkan ihtiyaçlara göre istendiğinde yeniden atanır. ile ilgilidir. Matriks örgütleri yüksek derecede uzmanlaşmış personelin ve araçların kullanımını kolaylaştırır. Böylece az bir zaman süren projelerin kaynakları sürekli meşgul etmeleri engellenmiş olur.b Matriks Davranış: Haberleşme. c) Değişen çevreye adaptasyon: Matriks organizasyon değişen koşullara kolayca uyum sağlanmasını. Kişiler değişik projelerde geniş deneyim ve bilgi kazandıklarından zor durumlarla daha iyi başa çıkarlar. Değişime zamanında tepkide bulunma bilginin iletişim . Teknik kusursuzluk en üst düzeydedir. pazarda ortaya çıkan yeni rakiplerle etkin şekilde rekabete. kontrol. taşeronlar ve müşteriler bulmaya destek olur. Matriks Kültürü: Bireylerin kişilikleri. Bu doğal gelişme şöyle takip edilir: Fonksiyonel yapı Mal tipi yapı Proje organizasyonu Matriks Yapı 2. Bu dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir. yeni tedarikçiler. a) Kaynakların daha iyi kullanımı: Projelere kaynakları fonksiyonel yönetici atadığından. Matriks yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu yapıdan etkilenir. yardımlaşma. Değişim ve belirsizlik koşullarında esneklik sağlar. değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri tarafından belirlenir. değerleme. Matriks organizasyonun başlıca avantaları. ikna etme empati. Doğal örgütsel gelişme sonrası geçilebilir. tepe yöneticisi. Matriks yapıdaki yöneticiler. Matriks örgüt yapısına geçme basit bir iş değildir.

kanalları ile ilgili kişiye etkili bir biçimde ulaşmasını gerektirir. mevkie dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar. ilişkileri teşvik eder. bağlılığı arttırır. f) Projenin bir sahibinin olması çok önemlidir. Üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir. sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu. böylelikle faaliyetler arası bütünlük sağlanmış olur. proje birimleri ile işlevsel bölüm üyeleri arasındaki. organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. matriks yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir. belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matriks yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. a) Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matriks organizasyondaki iki başlılık. işlerle ilgili sürekli değişiklik. sorunları açıkça tartışan. Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri. Projedeki her gecikme. yetki ve güç arttırma oyunlarına .5. Eğer matriks yapı içinde çalışacak olanlar. bu organizasyonun işleyişi problemli olacaktır. Bu nedenle tüm personelin. örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. 2. g) Elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir. d) Güdüleme ve bağlılığı geliştirir: Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Projenin belli bir sürede. bu yapının özelliklerini tam olarak hazmetmemişlerse. Bu. Kişiler teknik bilgi alışverişinde bulundukları için bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolaşır.5. e) Personel gelişmesine olanak sağlar: Kişilerin bulundukları grup. b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matriks organizasyonun varlık nedeni 'proje tipi' işlerin var olmasıdır. Matriks yapı.

c) Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. d) Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matriks yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında. her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir.. sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil. performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir. öncelik. konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır. araç-gereç. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır. Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. f) Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet. Proje yöneticisi açısından ise. .girmeyen. e) Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matriks Organizasyon rutin. kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır. zamanlama. hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması ikna ederek çözülmesi gerekecektir. çözüm yolu. bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı. ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. Fonksiyonel yönetici açısından olay. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. Dolayısıyla..

Bu yönde amaçlarını gerçekleştirmek için elbette ki bilgi teknolojilerinden (ERP. “öğrenen organizasyonlar” adı verilen yapıları da kapsamakta ve çalışanlarının sürekli öğrenmesi ve kendini geliştirmesi yaklaşımını benimserler. MRP. Projeler ve faaliyetlerde bütünleşmeyi sağlayan merkez takım çalışan grubun arasından oluşturulmaktadır. Bilginin örgüt içinde kapsamlı olarak paylaştırılması ve kolay bir şekilde erişilebilir olması gerekir. Akli Yoğun Örgüt dizaynı hiyerarşik bir düzene dayanamaz. Halka yakın kamu grupları.) yararlanmak kaçınılmaz olmaktadır.İ. Üçüncüsü ise bilgi teknolojilerinde meydana gelen evrimin sonucunda örgütlerin sürekli değişen yapılarıdır5 (Stewart. Bu organizasyonlar. örgütün holografik olması gerekir. Bilginin sistem içinde nasıl var olduğunu ve ona nasıl ulaşılacağını bilmek herkes için çok önemli olduğundan dolayı. Birincisi. bütünleşik çalışma alanı.F.23).1997 s. 5 6 Stewart. Yeni organizasyon yapıları üç kavram üzerinde durmaktadır. yeni yönetim ve iş süreçleridir.Ü.B.İ. Uzmanlık bilgisine sahip olan insanların.Yeni Organizasyon Yapıları Yukarıda açıklanan Klasik Organizasyon Modelleri. Hiyerarşi bütünleşmeyi sağlamanın bir yoludur ancak tek yöntem de değildir.. Buna göre günümüzün organizasyon yapıları aşağıdaki gibidir. 3. 2002.1 Akli Yoğun Organizasyonlar Akli yoğun örgütler. hiyerarşik yapıların en önemli temsilcileri olarak yıllardır iyi örgüt modelleri olarak düşünülmüştür.3. 2. yy’ a doğru artamaya başlayan rekabet yönetim ve organizasyon faktörlerinin geliştirilmesinin taşıdığı önemi ortaya koymuştur. profesyonel servisler ve danışmanlık firmaları. kendi kendini yöneten takımlar ve yetkilendirilen çalışanlardır. uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyan diğerleriyle birlikte çalışma becerisine sahip olmaları gerekmektedir. makale . Akli yoğun örgütlerin 5 temel prensibi vardır:6 1. Bu prensip örgütün hareket özgürlüğünü en yüksek seviyeye çıkarmasıyla ilgilidir. fonksiyonel bölümlerde uygulanan yeni süreçler ve malzeme taşıma sistemleri gibi. Diğer bir ifadeyle. 3. U.23 Tüz. İkincisi.1997. akli yoğun örgütlere örnek olarak verilebilir. Ancak 21. bilgi alışverişine ve transferine oldukça önem veren organizasyonlardır.

7 Şebeke organizasyonlar farklı analizlerle oluşmuş yapılar arasındaki ilişkileri sağlamlaştırıp.Networkun delegasyon ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı Entegral iş sorumluluklarının delege edilmesi 4. Son prensip bilginin kullanımı ve geliştirilmesi bilgiye ve özveriye sahip insanların varlığını gerektirdiğinden dolayı. 5. bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla kuruluşun aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan organizasyon modelidir.Bürokratik kurallarla kontrolü kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe prim verilmesi Şebeke organizasyonlar üç grupta toplanabilir: Dengeli şebeke organizasyonlar: Kendi kaynakları ve yönetim anlayışına sahip ancak bazı ürünleri üretmek için bir araya gelen işletmelerden oluşur. desteklemek ve ödüllendirmek için dizayn edilmesi gerekir.Network birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması.4. 2001.Fonksiyonel ve operasyonel sorumlulukların stratejik entegrasyonu 6. 7 8  Tüz.on-line): 1. makale Merih.on-line . amaçları ve yapıları bu ilişkiler üstüne kurmayı ilke edinir. Bütünleşmeyi ve istikameti sağlamak için.Ü.. 2002. 3. öğrenmeyi özendirmek.İ.2 Şebeke Organizasyonlar Şebeke organizasyonlar.B. örgütün bütünleşme faaliyetleri ve hedef tespiti açısından bilgili insanları gerektirmesi ile ilgilidir.Müşterilerin ve tedarikçilerin Network bileşeni olarak algılanması.İ. 5. süreçleri. 2001.F. U.Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın gerçekleştirilmesi 2. Buradan hareketle dördüncü prensip. Şebeke organizasyon yönetimi kavramı yedi ilkeye dayalıdır 8 (Merih. insanların amaçlar ve stratejilerde mutabık olmasını sağlayan yöntemlerin olması gerekir. 7. Şebeke organizasyon daha az hiyerarşik bir yönetim modeline sahiptir ve yapılar arasındaki iletişim birtakım araçlarla değil doğrudan yapılmaktadır.

Ancak her işletme kendisine yönelik kaynak tutmaktadır. mevki ya da hizmet süresi ne olursa olsun her birey öğrenme yoluyla sürekli olarak kendini geliştirecektir. Öğrenen örgütlerde ideal olarak kurumdaki konumu. yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla değiştiği. bu bilgiyi çok kısa sürede uygulaya bilmesi ve yeni ürünler üretebilmesine bağlıdır. rakiplerin hızla çoğaldığı bir pazarda işletmenin hayatta kalabilmesi için yapması gereken. . Öğrenen örgüt kavramı 1990 yılında Peter SENGE’nin “The Fifth Discipline” adlı eserinde ilk olarak görülmüştür. 3. personellerini çevre şartlarına göre geliştirici bir sistem kurabilmeleri ve bu sistem sayesinde sürekli değişen ve kendini yenileyen dinamik bir örgüt olmasını ifade etmektedir. Bu kadar kısa bir sürede işletmelerde bu kadar popüler olmasının nedeni ise toplumların sanayi toplumundan hızla bilgi toplumuna geçmesidir. ürünlerin çok kısa sürede demode olduğu. yeni bilgiler geliştirip bu bilgiyi örgütün tamamına yayması. Öğrenen Örgütler  Örgütsel öğrenme genelde üç aşamalı bir süreçle karakterize edilir. Bunlar. örgütsel öğrenme kişisel öğrenmeden bilginin yayılması ve bilginin ortak olarak kullanılması bakımından ayrılır. İşletmelerin. Dahili şebeke organizasyonlar: Bir işletmede gerçekleştirilen temel faaliyetler diğer işletmelerde kullanılabilir. diğerlerinin tecrübelerinden veya örgütsel hafızadan elde edilebilir. Bilgi ise işletmelerin ve toplumların gelişmesinde temel faktör olmuştur. bilgiyi yayma ve paylaşılmış uygulamadır. Çünkü bilgi çağında rekabet etme gücünü arttıramayan şirketler kısa sürede yerlerini kaybedecekler ve pazardaki yerlerini başka şirketlere kaptıracaklardır. İşletmelerinin bunu başarabilmeleri için örgütlerin öğrenen örgüt olması gerekmektedir. Öğrenen örgüt adı altında gelişen kavram ve uygulamalar büyük ölçüde bir bütün olarak şirketlerin rekabet güçlerini arttıracak tarzda bilgi yaratma ve kullanma yeteneklerinin geliştirilmesine yönelmiştir. Belirsizliklerle dolu ve belirsizliğin hakim olduğu durumlarda şirketlerin elindeki bilgi şirketler için en büyük silah olmuştur. sürekli olarak yaşadıkları olaylardan çıkarabildikleri sonuçlar ile çevre şartlarına kendilerini uydurabilmeleri. Bazı ürünler için alışverişe girerler. Dinamik şebeke organizasyonlar: Her bir işletme kendi üretimini yapar. Yani her gün bir önceki güne göre daha iyi olmaya çalışacaktır. bilgi elde etme.3. Bilgi doğrudan tecrübeden. Çünkü böyle piyasalarda pazar unsurları sürekli değişmekte. Başka bir ifade ile öğrenen örgüt. Ancak.

Tek döngülü öğrenme. Bir analiz çalışmasıyla. tek döngülü/adaptif ve çift döngülü/üretken öğrenmeden hangisini kullandığımızı belirtmek gereklidir. insanların ve örgütlerin iyileştirmeye gitmeden önce. Değişim öğrenmenin sonunda gelir. rakiplerinin önüne geçecek nasıl bir dalga yaşayacağını ortaya çıkarır. hangi temel gelişme noktalarında öğrenmenin hızlandırılması gerektiğini ve sonucunda işletmenin. en kısa vadeli stratejidir. Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi ise. aynı zamanda gerçeklerin arkasındaki güdüleri ve mantığı anlamaya yönelik sorulara cevap bulmaya çalışır. Çoğu işletmenin kavrayamadığı temel gerçek. temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. Çift döngülü öğrenme ise. b) Öğrenme anlık bir olay değil bir süreçtir c) Bireyler kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirirler. Birçok TKY stratejisinin başarısız olmasının nedeni. e) Öğrenen örgütlerde bireyler yaratıcıdır bireyler kurumu yeniden yapılandırırlar. Öğrenme deyince. Dönüşüm Stratejisi: Tüm çalışanların daha hızlı öğrenen kişilere dönüştürülmesini sağlayacak yöntemlere odaklanır. bu profile uygun insanların işe alınması ve geliştirilmelerini kapsar. Yetiştirme Stratejisi: Daha hızlı öğrenen insan özelliklerinin ortaya konulması. ekonomi. Öğrenen örgüt stratejisine sahip olmak üç tamamlayıcı strateji daha gerektirir: Dalga Stratejisi: Konuya en yoğun odaklanan. Değişimin sürekliliği öğrenmenin de sürekli olmasını zorunlu kılar. hız. Örgütsel öğrenme. . Tüm örgütler öğrenir.Öğrenen örgütlerin diğer örgütlerden farkı ise: a) Öğrenme olayı insanların yaptıkları her şeyin içine dahil edilmiştir. d) Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir çalışanlar kurumu yenilikler konusunda eğitirler. doğruluk bakımından nasıl ve ne öğrendikleridir. tasarımcıların Süreç İzleme/İnceleme konusundaki yetersizlikleridir. bu yüzden öğrenen örgüt kavramı pratik olarak ayırt edici değildir. yanlış öğreniyor ya da yeterince hızlı öğrenmiyorlardır. Esas konu örgütlerin öğrenmesi değil. sadece nesnel gerçekler hakkında değil. öğrenmelerinin gerekli olduğudur. Örgütler öğrenirken de yok olabilirler. gerçekleştirilen eyleme ilişkin teori hakkındaki fikirlerimizin aynı kaldığı öğrenme türüdür. f) Öğrenen örgütlerin bir parçası olmak bireylere keyif ve heyecan verir. öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. Dönüşüm stratejisi doğru uygulandığında örgütsel öğrenme üzerinde en büyük etkiyi yaratacak olan stratejidir.

örgüt modelleri de değişmektedir. Bu anlamda piyasalar ve teknolojide yaşanan çok hızlı değişimler ve gelişmeler önümüzdeki dönemde daha yeni yönetim modellerini ortaya çıkaracaktır. Önümüzdeki dönemde yeni yönetim modelleri gündeme geldiğinde Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğinin araştırılması gerekli olacaktır Curriculum Vitae of Arslan Orazkuliyev . bilgisayar olanaklarıyla sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir örgüt gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan bir örgüttü. uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. Bütünü oluşturan operasyonların karşılıklı dayanışması. Önemli olan kıyaslama. Sanal örgütte önemli olan şirketlerin kendilerine en uygun alanlara yoğunlaşmalarına izin verilmesi ve diğer işleri dışarıdaki firmalarla anlaşmalar yoluyla yürütebilmesidir. sanal örgütler. Sanal Örgütler Sanal örgüt. Sanal örgütler coğrafi olarak dağınık görünüşlü uluslar arası farklı birçok yasal varlığın bir araya gelmesinde oluşmuştur. Türk işletmeleri de son dönemlerde uluslararası platforma çıktığında beri bu yönetim modellerini kendi işletmelerinde uygulama şansı yakalamıştır. Çünkü aktarılan bir yönetim modeli makro alanda bütün işletmeler için teorik anlamda geçerli olmaktadır. Birçok açıdan sanal örgüt. SONUÇ Yönetim tarzları değiştikçe. Sanal örgütün yapısal iki ana özelliği vardır 1. coğrafi bölgelerdeki işletmelerin belirli ürünlerin üretilmesi amacıyla haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan. örgüt içi harici kontrol stratejilerinin uzantısıdır. Sanal örgüt. çalışanların belli bir yerde toplanmadığı değişik mekânlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı.3. Yeni yönetim modeli kavramı şu andaki gerçeklerden hareketle açıklanan modellerdir. Bunlar arasındaki sorumluluğun dağıtımıdır.4. temel yetenek geliştirme gibi yönetim modellerinin Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğidir. 2. Sanal iş örgütlerinde kişiler bazen farklı zamanlarda da çalışabilirler.

Arslan ORAZKULIYEV Probably Industrial Engineer Address 1 : Turkmenistan Address 2 : Ceylan street no:6/6 Yenibosna/Istanbul Tel: 0 555 274 24 09 Email: aorazkuliev@yahoo. Basketball Reading book. Volleyball.com PROFILE See section on personal profiles RELEVANT SKILLS EDUCATION High School ATTM . Ahal 1991-1996 Primary School WORK EXPERIENCE Photo Sale 2005-2006 Car Sale 2006-2007 Photo & Photo – Antalya / Turkey Own Business .Abadan. Ahal Turkmenistan 1996-2001 No: 8 Middle Schools . .Abadan.Turkmenistan Export Manager Çağın Office Furniture – Istanbul/Turkey 2007- OTHER SKILLS • • Football. Tennis.