YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ

PROJE 1

ORGANIZASYON YAPILAR

PROJE YÜRÜTÜCÜSÜ: Yrd.Doç.Dr. Ceyda Güngör ŞEN HAZIRLAYAN: Arslan ORAZKULIYEV

İSTANBUL,2008

ORGANIZASYON YAPILAR

İstanbul , 2008

2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2.1 Akli Yoğun Organizasyonlar 3.1.2. Yeni Organizasyon Yapıları 3.2 Sakıncaları 2.5.3.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.4 Sanal Örgütler SONUÇ .1 Dikey Organizasyon Modeli 2.1 Kurmay Proje Örgütler 2.3.1 Üstünlükleri 2.2. Matriks organizasyonun başlıca avantaları 2.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı 2.5.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.5.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2.3 Matriks Örgütler 2.4. Klasik Organizasyon Modelleri 2. İşletme ve Organizasyon 1. Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri 3.2 Şebeke Organizasyonlar 3.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.5.1.3 Öğrenen Örgütler 3.ORGANİZASYON YAPILARI 1.5.2 Arı Proje Örgütler 2.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.5.1 Organizasyon Yapısı Modelleri 2.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2.

kamuya hizmet etmek gibi toplumsal değer taşıyan kavramlar da olabilmektedir. 1 Sabuncuoğlu. büyüme. İşletme I-II. 1997 s. emek. Bu tamamen yöneticin organizasyon ile arasındaki etkileşime bağlıdır. Tokol. Eğer yönetici organizasyon ve organizasyon birimleri arasındaki akış ile ilgili. Yönetici işletmenin organizasyon yapısını değişik şekillerde oluşturarak işletme için daha verimli bir yapı oluşturmayı amaçlayabilir. İşletme ve Organizasyon İşletmeler. çalışanlarının sayısı organizasyon modelini seçmede göz önüne alınacak faktörler arasındadır. 8 . üretiminin dayandığı faktörler. onu şekillendirmek de kendisinin elinde olacaktır. gelişme ve yapılanma yollarında birtakım amaçlara ulaşmak için kurulmuş yapılardır. Daha detaylı olarak tanımlamak istersek işletme. İşletmenin üretimi. Bu amaçlar kar ve verimlilik gibi kendilerine yönelik olabildiği gibi.1 Organizasyon Yapısı Modelleri Yukarıda da bahsettiğimiz gibi. 1. doğal kaynaklar) bilinçli. Organizasyonun en önemli özelliği bir yönetim fonksiyonu olmasıdır. üretim faktörlerini (sermaye. uyumlu ve sistemli olarak bir araya getiren ve toplumun gereksinme duyduğu mal ve hizmetleri üreten ya da pazarlayan ekonomik ve sosyal kuruluşlara işletme denir”1 Peki ya tüzel kişilikler olan işletmeler yukarıda belirtilen amaçları hangi fonksiyonlar ve hangi birimlerle yerine getirecekler? İşte işletmeyi amaçlarına ulaştırmak için işletmede çalışan bireyleri ve fonksiyonları bir araya getirip bütünleştiren yapı ve süreç o işletmenin organizasyonudur. gerekli bilgiye sahip olabilirse. Ancak burada önemli olan bir şey vardır ki genel birtakım başlıklar altında toplanmış organizasyon modellerini birebir her işletmeye uygulamak mümkün değildir.ORGANİZASYON YAPILARI 1. “belirli ölçüde kar elde etmek ya da hizmet vermek amacıyla. yöneticiler bir işletme yönetimini ele aldıklarında o işletmeyi tanıma süreçlerine bağlı olarak değişik organizasyon modellerini buraya adapte edebilirler.

İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon.238 . faaliyet konusuna ve uzmanlığa verdiği öneme bağlı olarak. Bu tanımlama. Klasik Organizasyon Modelleri 2. Ancak işletmenin zamanla büyümesi bütün fonksiyonların tek kişi tarafından yerine getirilmesini güçleştirecektir. 1996. İşletmelerin büyüme yönlerine bağlı olarak yöneticilerin yapması gereken şey. Bir de 21. Yy. Tam anlamı ile hiyerarşik bir yapıdır ve bu modelin en belirgin iki niteliği vardır: — Her iş gören bir yöneticiden emir alır ve her yönetici sadece kendisine bağlı personele emir verir.da 2. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Klasik organizasyon modelleri adı verilen yapılar aşağıda açıklandığı şekildedir. satış. 1996. kendisine bir organizasyon yapısı belirler ve kendini o şekilde tanımlar.1 Dikey Organizasyon Modeli Dikey organizasyon modeli emir-komuta zincirinin en net şekilde gözlendiği organizasyon modelidir.Örneğin bir işletme çok az sayıda çalışandan ve dolayısı ile fonksiyondan oluşuyorsa bu işletmenin tüm fonksiyonlarının tek bir elde toplanabilmesi olasılığı yüksektir. üretim gibi ana fonksiyonları uzman kişilere devretmektir.2 Bu durum. çalışan ve fonksiyon sayısını arttıracak ve dolayısı ile işletme içindeki denetim fonksiyonunu güçleştirecektir. amaçlarına. Organizasyon kavramının ilk ortaya çıkığı yıllarda birtakım organizasyon yapıları tanımlanmıştır. s. İşletme belirli bir büyüklük seviyesine geldiğinde ise faaliyetlerini daha kolay şekillendirebilmek için. üretim ve satış gibi fonksiyonlar tek bir birim (yönetici) tarafından yapılabilir. — Yetki ilişkisi en üst yönetimden en alt basamağa kadar emir-komuta kanalından gerçekleşir. s.237 Efil . 3 2 3 Efil . yöneticiler için ileriye yönelik çalışmalarında rehberlik görevi görmektedir. çalışanlara belli seviyelerde yetki devri yapmak ve böylece özellikle muhasebe. Hammadde temini.

 Yöneticiler denetim altında tuttukları alanda yardım almadan çalıştıkları için yeteneklerini arttırma olanakları fazladır. U. B.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli . Şefi U.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Merkezcil yapı büyüme ile birlikte artacağından yöneticilerin görevleri çok kapsamlı olacak ve böyle çok yetenek sahibi yöneticileri bulmak güçleşecektir. Üret. B. Üretim Müd.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri  Her çalışanın emir aldığı sadece bir yönetici olduğundan farklı yönlerden gelebilecek emirlerle ezilmez.1.  Karar alma mekanizması çok hızlı bir şekilde ilerlemektedir. 2. B.1 Dikey Organizasyon Modeli 2.  Her yönetici birden fazla işi bilmek zorunda olduğu için uzmanlaşma derecesi azalacaktır. 2.İŞLETME MÜDÜRÜ Üretim Müd. Şekil 1. U.  Yönetici sayısı az olduğundan yönetim giderleri çok fazla değildir. B. B.  Küçük işletmeler için çok geçerli bir modeldir. U. Üret. B.  Alt kademede çalışanlar için dahi anlaşılması çok kolay bir modeldir.1. Şefi U. U. Üretim Müd. Üretim Müd.

33 .4 Bu elemanlar emir verme yetkisine sahip olmamasına karşın. kalite kontrol uzmanı gibi elemanlar gibi yöneticiye yardımcı kurmay organlar olarak çalıştırılabilir. işletme koşullarını düşünmeksizin önerlerinin uygulanmasını beklerler. araştırma yapma ve bilgi iletme gibi fonksiyonları üstlenmektedirler. yardım etme. sahip olduğu organizasyon fonksiyonlarını idare etmekte olan yöneticiler yeterli gelmeyecektir.2. Tokol.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Kurmay organlar uzman kişiler olduklarından. mali danışman. 4 Sabuncuoğlu. Kurmay İşletme Müdürü Kurmay Kurmay Yönetici Yönetici Yönetici Kurmay Şekil 2.2.  Her karar almada kurmaylara danışılması karar alma sürecini uzunlaştırabilmektedir. yöneticilere kurmay adı verilen ve belli konularda uzmanlaşmış kişiler tarafından verilmektedir. Yöneticiler ise çoğu zaman kendi bildiklerini okumak isteyebilir. Örneğin bir hukuk danışmanı. 2. 1997 s. Bilgi akışını sağlayan tampon kademeler sayesinde işbölümü daha uzmanlaşmayı sağlar. Bu da iki kesim arasında sürtüşmeye neden olabilir. İşletme I-II.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2. İşte bu destek. yol gösterme.Dikey organizasyon modeline sahip bir iş etme zamanla büyüyüp çalışma alanını da genişletirse. Organizasyon belli bazı kademelerde tampon desteğe ihtiyaç duyacaktır.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri   etkindir.  Dikey bir organizasyon modelinde birtakım yatay organlar sayesinde Büyük işletmeler için oldukça geçerli bir modeldir.

Taylor’a göre en yüksek yönetim basamağından en alt basamağa kadar. Taylor bu modeli önerirken örgütte bilimsel bir iş bölümünün gerçekleşmesini. bir iş görenin birden çok yöneticiden emir almasıdır. her iş gören az ya da çok otoriteye sahip olmalıdır. Bu modelin en belirgin niteliği işletmede yer alan fonksiyonların yürütülmesini uzman elemanlara bırakmaktır. A B’ B’’ C’ C’’ C’’ D’ D’’ D’’’ Şekil 3.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Kurucusu TAYLOR’DUR.2. Fonksiyonel organizasyon yapısında ileri sürülen düşünce. Dikey-kurmay örgüt modelinden farklılığı ise. Aşağıdaki şemada görüldüğü gibi bir yönetici kendisine bağlı astların dışında bir başka ünitenin astları ile de ilişkiler kurabilmekte ve emir verebilmektedir.1 Fonksiyonel Örgüt Şeması . uzmanlaşmaya daha çok önem verilmesini ve herkesin üretken gücünden. burada uzman elemanlar danışman durumundan çıkıp kendi uzmanlık alanında yetki ve otorite sahibi durumuna geçmesidir. Modern işletmelerin sürekli büyümesi iş bölümü ve uzmanlaşmayı kaçınılmaz kıldığından fonksiyonel örgüt modeli giderek önem kazanmıştır. yöneticilerin birçok fonksiyonları yüklenmesi yerine. Burada önemli olan yöneticinin kendi konusunda gerçekten uzman kişi olması ve diğer ünitelere yardımcı olabilecek bir örgütsel düzenlemeye gidilmesidir. yeteneklerin en uygun olduğu belirli bir fonksiyonda görev alması görüşüne dayanır. bilgi ve kapasitesinden maksimum yararın sağlanmasını amaçlamıştır. Dikey örgüt modelinden farklılığı.

İş görenin yeteneklerinden en etkin biçimde yararlanmak istendiğinden. iş gören bundan hoşnut kalacak ve kendi kişiliğine kavuşacaktır.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Bu model. Bir asta birden çok kişinin emir vermesi. 2. Şemada görüldüğü gibi aynı düzeyde bulunan organlar arasında koordinasyonu kolaylaştırıcı fonksiyonel ilişkiler kurulmaktadır.2.  İş görenin birden çok yöneticiden emir alması onun moralini olumsuz yönde etkileyecektir. 2. Her iş gören birden çok yönetici ile ilişki kurduğundan eğitim ve denetim kolaylaşır. Bu model içinde bir grup organ otorite ve uygulama yetkisi ile donatılmış.  Kuramsal açıdan uzmanlık sınırları içinde otorite sağlanması savunulabilir ama uygulamada otorite çatışması çoğu kez kaçınılmaz olmaktadır. Uzman elemanların kullanılması bir ilke olarak benimsendiğinden bu elemanlardan biri ayrıldığında önemli bir boşluk ve sorun çıkacaktır. . esnek ve güvenli bir çalışma ortamı kolaylıkla sağlanır.   Uyumlu. yetki sınırları iyi çizilmemiş ise emir verenler arasında yetki çatışmasına yol açabilir. Bireyin üretken ve yapıcılık gücü fonksiyonel otorite içinde dinamizm kazanır.1 Üstünlükleri    İş bölümü ve uzmanlaşmadan en etkin biçimde yararlanılır.3. yukarıda özellikleri belirtilmeye çalışılan dikey örgüt modeli ile fonksiyonel örgüt modelinin üstünlüklerini birleştirmeye çalışan ve uygulamaya daha yatkın görünen bir modeldir. Devamlı çizgiler ile gösterilen ilişkiler dikey örgüt modelinin özgün niteliğini yansıtmaktadır.3.2 Sakıncaları   Otorite birliğinin büyük ölçüde sekteye uğramasıdır. diğer bir grup ise belirli uzmanlık sınırları içinde fonksiyonel otoriteye kavuşturulmuştur.

çoğu kez eksik ya da yanlış bilgi verme olasılığı vardır. Üretim Müd. Proje ve Matriks örgüt modeli durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar tarafından önerilmiştir.  Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkân tanımamıştır. Komuta organları görüşlerini. Matriks örgüt modeli dışındaki modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak. Planlama Müd. Finansman Müd. . GENEL MÜDÜR Fabrika Müd. bu modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgüt modeline olan ihtiyacı daha iyi anlayabiliriz. Pazarlama Müd. Özellikle Matriks yapının Klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır.1 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Modeli 2. Bu eleştirileri aşağıdaki gibi belirtebiliriz. otoritelerini kullanarak diğerleri üzerinde empoze edebilirler. Daha öteye sorumluluğun birbirleri üzerine bırakılması bile görülebilir.Bu örgüt modelinin en belirgin sakıncası dikey organlar ile fonksiyonel organlar arasında zaman-zaman görülen çatışmadır. fonksiyonel organların gerektirdiği gibi çalışmaması. Bu organlar arasında eğer bir sürtüşme varsa.fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da verilmektedir. Atölye Atölye Atölye Şekil 4.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı Bu örgüt modelinde dikey .

 Geleneksel yapı modelleri yatay olmaktan çok dikey dikey ilişkilere önem verip koordinasyon ve kontrolü sağlama yoluna gitmiştir. Proje yönetiminde 3 tür örgütlemeden bahsedilmektedir.  Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır. Bir örgütte birden çok proje ekibi oluşturulabilir. Geleneksel yapı. farklı gruplar ve mevkiler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek yeterlikte değildir. örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu gerektirmektedir    Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir.  Bu örgüt yapısı insan kişiliğini olumsuz yönde etkileyip sönük bir örgütsel insan yapar. Bu açıdan modelin Taylor’un fonksiyonel örgüt modeline kadar uzandığı söylenebilir.  Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin örgütle uyumu sağlanamaz. Geleneksel model. Burada Matriks örgüt modeli önemli bir yer tutmaktadır. Bu model aslında uzman bilgiye duyulan ihtiyaçtan doğmuştur. Bu durumda örgüt yapısı bir Matrikse benzemektedir. Geleneksel örgütlerin bu sorunlarına çözüm getirmek amacıyla yeni örgüt modeli arayışları içine gidilmiştir. Matriks örgüt modeli konusundaki uygulamalar geleneksel bir örgüt modeli içinde belirli amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet gösteren bir proje ve proje ekibinin doğuşu ile başlamıştır. Matriks örgüt modeli geleneksel yapı modellerinden de ve hiyerarşi düşüncesinden önemli bir sapma göstermektedir. . Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır. Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır.

Ancak Bu örgütlemede birden fazla projeyi üstlenen işletmenin her proje için bazı fonksiyonları tekrarlaması maliyetleri arttırır. Matriks örgüt yapılarını kullanan organizasyonlara aşağıdaki örnekler verilebilir.Matriks Örgütler Matriks örgüt yapısı sosyo-teknik sistemlerin ihtiyaçlarını cevap vermede ve organik örgüt yapılarını geçişi sağlamada önemli rol üstlenen bir gelişmeyi ifade eder. Bu durum bu örgüt modelinin üstünlüğü olmaktadır. Bağlı olduğu üst yöneticini proje yükünü azaltmak için ona yardımcı olmaktadır. Tüm projeden sorumlu bir kişiyi bulmak mümkün olmayabilir. Başka bir deyişle üst yönetim konu hakkında bilgi sunmak ve danışmanlık etmekle görevlidir.     Projeye gerekli önem verilmeyebilir.Matriks örgütler 1 . Arı proje örgüt modeline örnek olarak komuta yetkisi ile proje yetkisini aynı ve farklı oldu örgüt yapısına aşağıda verebiliriz. Proje faaliyetleri arasında istenen koordinasyon sağlanmayabilir.Kurmay proje örgütler 2 .Arı Proje Örgütler Proje ölçütlerine göre örgütlenmektedir. Kurmay proje modeli örgütlenmenin bazı sakıncaları vardır. Yeniliğe ilişkin görüşler. işlere yönelik olmakta ve bunların proje faaliyetlerinde kısa bir süre uygulanması imkânsızdır.Arı proje örgütler 3 .1 .Kurmay Proje Örgütler Bu örgütlemede proje yöneticisi kurmay fonksiyonunu üstlenmektedir.     Uzay çalışmaları ile ilgili endüstriler Kimya endüstrisi Ağır sanayi dalları İlaç endüstrisi . Burada emir komuta birliğine uygun bir yönetim uygulanmaktadır. 3 . 2 .

işin teknik yönünün fiilen yapılması. İki örgüt yapısı matriks örgüt yapısında yer almaktadır.Bunu şöyle formüle edebiliriz. personel gibi birimler ile ilgilidir.         Danışmanlı hizmetleri Hastaneler Uluslar arası organizasyonlar Bankacılık İnşaat sektörü Sigortacılık Perakendecilik Muhasebe hizmetleri Üniversiteler Matriks örgüt modelinin en önemli özellikleri arasında şunlar sayılabilir. Dikey ilişkiler yanında yatay ilişkilerde oluşmaktadır. Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı. pazarlama.birimler arası ilişkilerin yanında başka unsurlarda içine alır. Matriks örgüt yapısında bir yönetici bir üretim biriminin üyesi olabilir.bütçe sınırları içinde kalınması gibi konulardan sorumludur. Bu fonksiyonel bağlantıyı gösterir. Burada fonksiyonel hizmetlere ilişkin olmak üzere iki ayrı yapı bulunmaktadır.Matriks yapıda değişik davranışlar önemli bir role sahiptir. Dolayısı ile bu yönetici üretim müdürüne karşı sorumludur. Bunun nedeni iki yapının olumlu yönlerini tek bir yapıda birleştirmektir. Mal tipi yapı ise işletmenin ürettiği mal ve hizmetler veya gerçekleştirmeyi düşündüğü projelerle ilgilidir. gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur.Bu durumda iki ayrı amaç ve bakış açısının çatışmaması için yöneticiler anlaşmazlıklarını tartışarak çözebilirler. Örgüt üyeleri iki ayrı üste karşı sorumludur. Fonksiyonel yapı. Proje yöneticileri ise.Bu açıdan matriks yapı. projenin zamanında bitirilmesi. fonksiyonel örgüt modelindeki üretim. mal dizaynı. .

a) Kaynakların daha iyi kullanımı: Projelere kaynakları fonksiyonel yönetici atadığından. Matriks yapıdaki yöneticiler. Doğal örgütsel gelişme sonrası geçilebilir. tepe yöneticisi. Matriks yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu yapıdan etkilenir. Matriks örgüt yapısına geçme basit bir iş değildir. değerleme.4. Kişiler değişik projelerde geniş deneyim ve bilgi kazandıklarından zor durumlarla daha iyi başa çıkarlar. Bu doğal gelişme şöyle takip edilir: Fonksiyonel yapı Mal tipi yapı Proje organizasyonu Matriks Yapı 2. matriks yöneticiler(fonksiyonel ve proje yöneticileri) ve iki üstlü yöneticidir. o kaynakları en etkin şekilde tahsis edebilir. değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri tarafından belirlenir. yardımlaşma. Teknik kusursuzluk en üst düzeydedir. ile ilgilidir. taşeronlar ve müşteriler bulmaya destek olur.5. Matriks Kültürü: Bireylerin kişilikleri. Matriks organizasyonun başlıca avantaları. Bu dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir. Matriks örgütleri yüksek derecede uzmanlaşmış personelin ve araçların kullanımını kolaylaştırır. Kaynaklar ortaya çıkan ihtiyaçlara göre istendiğinde yeniden atanır. yeni tedarikçiler. c) Değişen çevreye adaptasyon: Matriks organizasyon değişen koşullara kolayca uyum sağlanmasını.MATRİKS ÖRGÜT = MATRİKS + MATRİKS + YAPI SİSTEMLER (SÜREÇLER) MATRİKS + MATRİKS KÜLTÜRÜ DAVRANIŞ Matriks Yapı: En önemli ilişkiler ikili emir komuta ilişkisidir. pazarda ortaya çıkan yeni rakiplerle etkin şekilde rekabete. kontrol.b Matriks Davranış: Haberleşme. ileri düzey teknik ve bilgiler ve yetenekler bir projeden diğerine transfer edilir. Değişime zamanında tepkide bulunma bilginin iletişim . Matriks Sistemler: Planlama. ödüllendirme v. Böylece az bir zaman süren projelerin kaynakları sürekli meşgul etmeleri engellenmiş olur. sorunları tartışma. ikna etme empati. Değişim ve belirsizlik koşullarında esneklik sağlar. b) En uygun iş yöntemlerinin kullanılması: Çeşitli projelerden elde edilen bilgiler fonksiyonel düzeyde birikir. Yeni teknoloji.

Kişiler teknik bilgi alışverişinde bulundukları için bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolaşır. böylelikle faaliyetler arası bütünlük sağlanmış olur. bu yapının özelliklerini tam olarak hazmetmemişlerse. örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri. Bu nedenle tüm personelin. proje birimleri ile işlevsel bölüm üyeleri arasındaki. belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matriks yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. 2. mevkie dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi. a) Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matriks organizasyondaki iki başlılık.5. f) Projenin bir sahibinin olması çok önemlidir. Projenin belli bir sürede.kanalları ile ilgili kişiye etkili bir biçimde ulaşmasını gerektirir. matriks yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir.5. Matriks yapı. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar. bu organizasyonun işleyişi problemli olacaktır. Üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir. bağlılığı arttırır. Bu. Eğer matriks yapı içinde çalışacak olanlar. ilişkileri teşvik eder. yetki ve güç arttırma oyunlarına . b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matriks organizasyonun varlık nedeni 'proje tipi' işlerin var olmasıdır. organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. g) Elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir. d) Güdüleme ve bağlılığı geliştirir: Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. işlerle ilgili sürekli değişiklik. e) Personel gelişmesine olanak sağlar: Kişilerin bulundukları grup. sorunları açıkça tartışan. sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu. Projedeki her gecikme.

sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil. konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır.. d) Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matriks yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında. hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır. c) Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. öncelik. çözüm yolu. İkna edici olabilmenin en önemli şartı.girmeyen. bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır. bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması ikna ederek çözülmesi gerekecektir. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. . Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Fonksiyonel yönetici açısından olay. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır. her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir. araç-gereç. performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir. f) Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet.. ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. zamanlama. Dolayısıyla. e) Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matriks Organizasyon rutin. Proje yöneticisi açısından ise.

yeni yönetim ve iş süreçleridir. MRP.) yararlanmak kaçınılmaz olmaktadır.3. akli yoğun örgütlere örnek olarak verilebilir. Bu prensip örgütün hareket özgürlüğünü en yüksek seviyeye çıkarmasıyla ilgilidir. Buna göre günümüzün organizasyon yapıları aşağıdaki gibidir. Bilginin sistem içinde nasıl var olduğunu ve ona nasıl ulaşılacağını bilmek herkes için çok önemli olduğundan dolayı. 2002.Ü.İ. Diğer bir ifadeyle. 2.Yeni Organizasyon Yapıları Yukarıda açıklanan Klasik Organizasyon Modelleri. Bilginin örgüt içinde kapsamlı olarak paylaştırılması ve kolay bir şekilde erişilebilir olması gerekir.İ.1997. Hiyerarşi bütünleşmeyi sağlamanın bir yoludur ancak tek yöntem de değildir. kendi kendini yöneten takımlar ve yetkilendirilen çalışanlardır. bütünleşik çalışma alanı. 3. Bu organizasyonlar. Halka yakın kamu grupları. fonksiyonel bölümlerde uygulanan yeni süreçler ve malzeme taşıma sistemleri gibi. Üçüncüsü ise bilgi teknolojilerinde meydana gelen evrimin sonucunda örgütlerin sürekli değişen yapılarıdır5 (Stewart. Uzmanlık bilgisine sahip olan insanların. makale . bilgi alışverişine ve transferine oldukça önem veren organizasyonlardır. Bu yönde amaçlarını gerçekleştirmek için elbette ki bilgi teknolojilerinden (ERP. U.B. hiyerarşik yapıların en önemli temsilcileri olarak yıllardır iyi örgüt modelleri olarak düşünülmüştür. İkincisi. Ancak 21.1 Akli Yoğun Organizasyonlar Akli yoğun örgütler.F. Akli Yoğun Örgüt dizaynı hiyerarşik bir düzene dayanamaz. yy’ a doğru artamaya başlayan rekabet yönetim ve organizasyon faktörlerinin geliştirilmesinin taşıdığı önemi ortaya koymuştur.23). uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyan diğerleriyle birlikte çalışma becerisine sahip olmaları gerekmektedir. “öğrenen organizasyonlar” adı verilen yapıları da kapsamakta ve çalışanlarının sürekli öğrenmesi ve kendini geliştirmesi yaklaşımını benimserler. Projeler ve faaliyetlerde bütünleşmeyi sağlayan merkez takım çalışan grubun arasından oluşturulmaktadır.23 Tüz. 3.. örgütün holografik olması gerekir.1997 s. profesyonel servisler ve danışmanlık firmaları. Birincisi. Akli yoğun örgütlerin 5 temel prensibi vardır:6 1. Yeni organizasyon yapıları üç kavram üzerinde durmaktadır. 5 6 Stewart.

. 7 Şebeke organizasyonlar farklı analizlerle oluşmuş yapılar arasındaki ilişkileri sağlamlaştırıp. 2001. 5. 3. 2001.İ. Buradan hareketle dördüncü prensip. bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla kuruluşun aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan organizasyon modelidir. amaçları ve yapıları bu ilişkiler üstüne kurmayı ilke edinir. desteklemek ve ödüllendirmek için dizayn edilmesi gerekir. örgütün bütünleşme faaliyetleri ve hedef tespiti açısından bilgili insanları gerektirmesi ile ilgilidir. öğrenmeyi özendirmek. Son prensip bilginin kullanımı ve geliştirilmesi bilgiye ve özveriye sahip insanların varlığını gerektirdiğinden dolayı. Şebeke organizasyon yönetimi kavramı yedi ilkeye dayalıdır 8 (Merih.İ.Network birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması.Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın gerçekleştirilmesi 2. Bütünleşmeyi ve istikameti sağlamak için. makale Merih. süreçleri.Bürokratik kurallarla kontrolü kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe prim verilmesi Şebeke organizasyonlar üç grupta toplanabilir: Dengeli şebeke organizasyonlar: Kendi kaynakları ve yönetim anlayışına sahip ancak bazı ürünleri üretmek için bir araya gelen işletmelerden oluşur.Fonksiyonel ve operasyonel sorumlulukların stratejik entegrasyonu 6. 7.Networkun delegasyon ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı Entegral iş sorumluluklarının delege edilmesi 4. Şebeke organizasyon daha az hiyerarşik bir yönetim modeline sahiptir ve yapılar arasındaki iletişim birtakım araçlarla değil doğrudan yapılmaktadır.4. 7 8  Tüz.Müşterilerin ve tedarikçilerin Network bileşeni olarak algılanması. U.on-line): 1. insanların amaçlar ve stratejilerde mutabık olmasını sağlayan yöntemlerin olması gerekir. 5.B.Ü.F. 2002.2 Şebeke Organizasyonlar Şebeke organizasyonlar.on-line .

3. Yani her gün bir önceki güne göre daha iyi olmaya çalışacaktır. Öğrenen örgütlerde ideal olarak kurumdaki konumu. yeni bilgiler geliştirip bu bilgiyi örgütün tamamına yayması. Bilgi doğrudan tecrübeden.3. personellerini çevre şartlarına göre geliştirici bir sistem kurabilmeleri ve bu sistem sayesinde sürekli değişen ve kendini yenileyen dinamik bir örgüt olmasını ifade etmektedir. bilgi elde etme. Öğrenen örgüt adı altında gelişen kavram ve uygulamalar büyük ölçüde bir bütün olarak şirketlerin rekabet güçlerini arttıracak tarzda bilgi yaratma ve kullanma yeteneklerinin geliştirilmesine yönelmiştir. Bazı ürünler için alışverişe girerler. . bu bilgiyi çok kısa sürede uygulaya bilmesi ve yeni ürünler üretebilmesine bağlıdır. yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla değiştiği. Öğrenen Örgütler  Örgütsel öğrenme genelde üç aşamalı bir süreçle karakterize edilir. Bilgi ise işletmelerin ve toplumların gelişmesinde temel faktör olmuştur. Ancak. rakiplerin hızla çoğaldığı bir pazarda işletmenin hayatta kalabilmesi için yapması gereken. İşletmelerinin bunu başarabilmeleri için örgütlerin öğrenen örgüt olması gerekmektedir. mevki ya da hizmet süresi ne olursa olsun her birey öğrenme yoluyla sürekli olarak kendini geliştirecektir. Ancak her işletme kendisine yönelik kaynak tutmaktadır. Bunlar. ürünlerin çok kısa sürede demode olduğu. Öğrenen örgüt kavramı 1990 yılında Peter SENGE’nin “The Fifth Discipline” adlı eserinde ilk olarak görülmüştür. İşletmelerin. Çünkü böyle piyasalarda pazar unsurları sürekli değişmekte. Çünkü bilgi çağında rekabet etme gücünü arttıramayan şirketler kısa sürede yerlerini kaybedecekler ve pazardaki yerlerini başka şirketlere kaptıracaklardır. diğerlerinin tecrübelerinden veya örgütsel hafızadan elde edilebilir. sürekli olarak yaşadıkları olaylardan çıkarabildikleri sonuçlar ile çevre şartlarına kendilerini uydurabilmeleri. Belirsizliklerle dolu ve belirsizliğin hakim olduğu durumlarda şirketlerin elindeki bilgi şirketler için en büyük silah olmuştur. Bu kadar kısa bir sürede işletmelerde bu kadar popüler olmasının nedeni ise toplumların sanayi toplumundan hızla bilgi toplumuna geçmesidir. örgütsel öğrenme kişisel öğrenmeden bilginin yayılması ve bilginin ortak olarak kullanılması bakımından ayrılır. Başka bir ifade ile öğrenen örgüt. Dahili şebeke organizasyonlar: Bir işletmede gerçekleştirilen temel faaliyetler diğer işletmelerde kullanılabilir. Dinamik şebeke organizasyonlar: Her bir işletme kendi üretimini yapar. bilgiyi yayma ve paylaşılmış uygulamadır.

Bir analiz çalışmasıyla. e) Öğrenen örgütlerde bireyler yaratıcıdır bireyler kurumu yeniden yapılandırırlar. öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. b) Öğrenme anlık bir olay değil bir süreçtir c) Bireyler kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirirler. temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. yanlış öğreniyor ya da yeterince hızlı öğrenmiyorlardır. Dönüşüm stratejisi doğru uygulandığında örgütsel öğrenme üzerinde en büyük etkiyi yaratacak olan stratejidir. sadece nesnel gerçekler hakkında değil. insanların ve örgütlerin iyileştirmeye gitmeden önce. rakiplerinin önüne geçecek nasıl bir dalga yaşayacağını ortaya çıkarır. Çoğu işletmenin kavrayamadığı temel gerçek. ekonomi.Öğrenen örgütlerin diğer örgütlerden farkı ise: a) Öğrenme olayı insanların yaptıkları her şeyin içine dahil edilmiştir. Yetiştirme Stratejisi: Daha hızlı öğrenen insan özelliklerinin ortaya konulması. Tüm örgütler öğrenir. hız. gerçekleştirilen eyleme ilişkin teori hakkındaki fikirlerimizin aynı kaldığı öğrenme türüdür. tek döngülü/adaptif ve çift döngülü/üretken öğrenmeden hangisini kullandığımızı belirtmek gereklidir. en kısa vadeli stratejidir. Değişim öğrenmenin sonunda gelir. Değişimin sürekliliği öğrenmenin de sürekli olmasını zorunlu kılar. Esas konu örgütlerin öğrenmesi değil. d) Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir çalışanlar kurumu yenilikler konusunda eğitirler. tasarımcıların Süreç İzleme/İnceleme konusundaki yetersizlikleridir. Birçok TKY stratejisinin başarısız olmasının nedeni. bu yüzden öğrenen örgüt kavramı pratik olarak ayırt edici değildir. Çift döngülü öğrenme ise. . bu profile uygun insanların işe alınması ve geliştirilmelerini kapsar. doğruluk bakımından nasıl ve ne öğrendikleridir. Öğrenen örgüt stratejisine sahip olmak üç tamamlayıcı strateji daha gerektirir: Dalga Stratejisi: Konuya en yoğun odaklanan. f) Öğrenen örgütlerin bir parçası olmak bireylere keyif ve heyecan verir. Örgütler öğrenirken de yok olabilirler. hangi temel gelişme noktalarında öğrenmenin hızlandırılması gerektiğini ve sonucunda işletmenin. Dönüşüm Stratejisi: Tüm çalışanların daha hızlı öğrenen kişilere dönüştürülmesini sağlayacak yöntemlere odaklanır. Öğrenme deyince. aynı zamanda gerçeklerin arkasındaki güdüleri ve mantığı anlamaya yönelik sorulara cevap bulmaya çalışır. Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi ise. Tek döngülü öğrenme. Örgütsel öğrenme. öğrenmelerinin gerekli olduğudur.

uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. coğrafi bölgelerdeki işletmelerin belirli ürünlerin üretilmesi amacıyla haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan. örgüt modelleri de değişmektedir.4. Sanal örgüt.3. çalışanların belli bir yerde toplanmadığı değişik mekânlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı. örgüt içi harici kontrol stratejilerinin uzantısıdır. Bütünü oluşturan operasyonların karşılıklı dayanışması. temel yetenek geliştirme gibi yönetim modellerinin Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğidir. SONUÇ Yönetim tarzları değiştikçe. Bu anlamda piyasalar ve teknolojide yaşanan çok hızlı değişimler ve gelişmeler önümüzdeki dönemde daha yeni yönetim modellerini ortaya çıkaracaktır. Önemli olan kıyaslama. Sanal örgütün yapısal iki ana özelliği vardır 1. Çünkü aktarılan bir yönetim modeli makro alanda bütün işletmeler için teorik anlamda geçerli olmaktadır. Türk işletmeleri de son dönemlerde uluslararası platforma çıktığında beri bu yönetim modellerini kendi işletmelerinde uygulama şansı yakalamıştır. Bunlar arasındaki sorumluluğun dağıtımıdır. Sanal örgütler coğrafi olarak dağınık görünüşlü uluslar arası farklı birçok yasal varlığın bir araya gelmesinde oluşmuştur. 2. bilgisayar olanaklarıyla sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir örgüt gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan bir örgüttü. Sanal Örgütler Sanal örgüt. Birçok açıdan sanal örgüt. sanal örgütler. Sanal iş örgütlerinde kişiler bazen farklı zamanlarda da çalışabilirler. Sanal örgütte önemli olan şirketlerin kendilerine en uygun alanlara yoğunlaşmalarına izin verilmesi ve diğer işleri dışarıdaki firmalarla anlaşmalar yoluyla yürütebilmesidir. Yeni yönetim modeli kavramı şu andaki gerçeklerden hareketle açıklanan modellerdir. Önümüzdeki dönemde yeni yönetim modelleri gündeme geldiğinde Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğinin araştırılması gerekli olacaktır Curriculum Vitae of Arslan Orazkuliyev .

Turkmenistan Export Manager Çağın Office Furniture – Istanbul/Turkey 2007- OTHER SKILLS • • Football.com PROFILE See section on personal profiles RELEVANT SKILLS EDUCATION High School ATTM .Abadan. Tennis.Arslan ORAZKULIYEV Probably Industrial Engineer Address 1 : Turkmenistan Address 2 : Ceylan street no:6/6 Yenibosna/Istanbul Tel: 0 555 274 24 09 Email: aorazkuliev@yahoo. Volleyball. . Ahal 1991-1996 Primary School WORK EXPERIENCE Photo Sale 2005-2006 Car Sale 2006-2007 Photo & Photo – Antalya / Turkey Own Business .Abadan. Ahal Turkmenistan 1996-2001 No: 8 Middle Schools . Basketball Reading book.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful