P. 1
ORGANİZASYON YAPILARI

ORGANİZASYON YAPILARI

|Views: 1,637|Likes:
Yayınlayan: Aslan Orazkuliev

More info:

Published by: Aslan Orazkuliev on Jul 11, 2011
Telif Hakkı:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/12/2013

pdf

text

original

YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ

PROJE 1

ORGANIZASYON YAPILAR

PROJE YÜRÜTÜCÜSÜ: Yrd.Doç.Dr. Ceyda Güngör ŞEN HAZIRLAYAN: Arslan ORAZKULIYEV

İSTANBUL,2008

ORGANIZASYON YAPILAR

İstanbul , 2008

5.5.1 Organizasyon Yapısı Modelleri 2. Yeni Organizasyon Yapıları 3.2 Sakıncaları 2.5.1 Dikey Organizasyon Modeli 2.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.3.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.1 Kurmay Proje Örgütler 2.4 Sanal Örgütler SONUÇ .ORGANİZASYON YAPILARI 1.3 Öğrenen Örgütler 3. Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri 3.3 Matriks Örgütler 2.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı 2.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.2. Matriks organizasyonun başlıca avantaları 2.5. İşletme ve Organizasyon 1.3.1.5.1 Üstünlükleri 2.1. Klasik Organizasyon Modelleri 2.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.5.2 Şebeke Organizasyonlar 3.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2.1 Akli Yoğun Organizasyonlar 3.4.2.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2.2 Arı Proje Örgütler 2.

1 Organizasyon Yapısı Modelleri Yukarıda da bahsettiğimiz gibi. 1997 s. 1 Sabuncuoğlu. gerekli bilgiye sahip olabilirse. Yönetici işletmenin organizasyon yapısını değişik şekillerde oluşturarak işletme için daha verimli bir yapı oluşturmayı amaçlayabilir. doğal kaynaklar) bilinçli. Bu tamamen yöneticin organizasyon ile arasındaki etkileşime bağlıdır. Eğer yönetici organizasyon ve organizasyon birimleri arasındaki akış ile ilgili. uyumlu ve sistemli olarak bir araya getiren ve toplumun gereksinme duyduğu mal ve hizmetleri üreten ya da pazarlayan ekonomik ve sosyal kuruluşlara işletme denir”1 Peki ya tüzel kişilikler olan işletmeler yukarıda belirtilen amaçları hangi fonksiyonlar ve hangi birimlerle yerine getirecekler? İşte işletmeyi amaçlarına ulaştırmak için işletmede çalışan bireyleri ve fonksiyonları bir araya getirip bütünleştiren yapı ve süreç o işletmenin organizasyonudur. “belirli ölçüde kar elde etmek ya da hizmet vermek amacıyla. 8 . gelişme ve yapılanma yollarında birtakım amaçlara ulaşmak için kurulmuş yapılardır. Daha detaylı olarak tanımlamak istersek işletme. üretim faktörlerini (sermaye. çalışanlarının sayısı organizasyon modelini seçmede göz önüne alınacak faktörler arasındadır. kamuya hizmet etmek gibi toplumsal değer taşıyan kavramlar da olabilmektedir. Ancak burada önemli olan bir şey vardır ki genel birtakım başlıklar altında toplanmış organizasyon modellerini birebir her işletmeye uygulamak mümkün değildir.ORGANİZASYON YAPILARI 1. üretiminin dayandığı faktörler. yöneticiler bir işletme yönetimini ele aldıklarında o işletmeyi tanıma süreçlerine bağlı olarak değişik organizasyon modellerini buraya adapte edebilirler. İşletmenin üretimi. Tokol. emek. İşletme I-II. 1. Organizasyonun en önemli özelliği bir yönetim fonksiyonu olmasıdır. büyüme. onu şekillendirmek de kendisinin elinde olacaktır. İşletme ve Organizasyon İşletmeler. Bu amaçlar kar ve verimlilik gibi kendilerine yönelik olabildiği gibi.

s.238 . amaçlarına. 1996. satış. üretim ve satış gibi fonksiyonlar tek bir birim (yönetici) tarafından yapılabilir. İşletme belirli bir büyüklük seviyesine geldiğinde ise faaliyetlerini daha kolay şekillendirebilmek için.1 Dikey Organizasyon Modeli Dikey organizasyon modeli emir-komuta zincirinin en net şekilde gözlendiği organizasyon modelidir. çalışan ve fonksiyon sayısını arttıracak ve dolayısı ile işletme içindeki denetim fonksiyonunu güçleştirecektir. Ancak işletmenin zamanla büyümesi bütün fonksiyonların tek kişi tarafından yerine getirilmesini güçleştirecektir. Klasik organizasyon modelleri adı verilen yapılar aşağıda açıklandığı şekildedir. Klasik Organizasyon Modelleri 2. İşletmelerin büyüme yönlerine bağlı olarak yöneticilerin yapması gereken şey. faaliyet konusuna ve uzmanlığa verdiği öneme bağlı olarak. — Yetki ilişkisi en üst yönetimden en alt basamağa kadar emir-komuta kanalından gerçekleşir.2 Bu durum.237 Efil . s. çalışanlara belli seviyelerde yetki devri yapmak ve böylece özellikle muhasebe.da 2. kendisine bir organizasyon yapısı belirler ve kendini o şekilde tanımlar. 3 2 3 Efil . 1996. Tam anlamı ile hiyerarşik bir yapıdır ve bu modelin en belirgin iki niteliği vardır: — Her iş gören bir yöneticiden emir alır ve her yönetici sadece kendisine bağlı personele emir verir. Organizasyon kavramının ilk ortaya çıkığı yıllarda birtakım organizasyon yapıları tanımlanmıştır. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Yy.Örneğin bir işletme çok az sayıda çalışandan ve dolayısı ile fonksiyondan oluşuyorsa bu işletmenin tüm fonksiyonlarının tek bir elde toplanabilmesi olasılığı yüksektir. Bir de 21. Hammadde temini. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. üretim gibi ana fonksiyonları uzman kişilere devretmektir. yöneticiler için ileriye yönelik çalışmalarında rehberlik görevi görmektedir. Bu tanımlama.

 Karar alma mekanizması çok hızlı bir şekilde ilerlemektedir. B.1.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Merkezcil yapı büyüme ile birlikte artacağından yöneticilerin görevleri çok kapsamlı olacak ve böyle çok yetenek sahibi yöneticileri bulmak güçleşecektir. Üret. Şekil 1. Üret. Üretim Müd. B.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli . B. B.  Küçük işletmeler için çok geçerli bir modeldir. Şefi U.1. B. Üretim Müd.  Yönetici sayısı az olduğundan yönetim giderleri çok fazla değildir. 2. Üretim Müd.  Yöneticiler denetim altında tuttukları alanda yardım almadan çalıştıkları için yeteneklerini arttırma olanakları fazladır. B. U. U.  Her yönetici birden fazla işi bilmek zorunda olduğu için uzmanlaşma derecesi azalacaktır. U.İŞLETME MÜDÜRÜ Üretim Müd. Şefi U. 2. U.1 Dikey Organizasyon Modeli 2.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri  Her çalışanın emir aldığı sadece bir yönetici olduğundan farklı yönlerden gelebilecek emirlerle ezilmez.  Alt kademede çalışanlar için dahi anlaşılması çok kolay bir modeldir.

 Dikey bir organizasyon modelinde birtakım yatay organlar sayesinde Büyük işletmeler için oldukça geçerli bir modeldir. 2. 1997 s. Kurmay İşletme Müdürü Kurmay Kurmay Yönetici Yönetici Yönetici Kurmay Şekil 2. 4 Sabuncuoğlu. Tokol. işletme koşullarını düşünmeksizin önerlerinin uygulanmasını beklerler. sahip olduğu organizasyon fonksiyonlarını idare etmekte olan yöneticiler yeterli gelmeyecektir. 33 . kalite kontrol uzmanı gibi elemanlar gibi yöneticiye yardımcı kurmay organlar olarak çalıştırılabilir.4 Bu elemanlar emir verme yetkisine sahip olmamasına karşın. yol gösterme. Örneğin bir hukuk danışmanı. Yöneticiler ise çoğu zaman kendi bildiklerini okumak isteyebilir. yardım etme. yöneticilere kurmay adı verilen ve belli konularda uzmanlaşmış kişiler tarafından verilmektedir. İşte bu destek.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Kurmay organlar uzman kişiler olduklarından.2. İşletme I-II. mali danışman.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri   etkindir. Organizasyon belli bazı kademelerde tampon desteğe ihtiyaç duyacaktır.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2. araştırma yapma ve bilgi iletme gibi fonksiyonları üstlenmektedirler. Bu da iki kesim arasında sürtüşmeye neden olabilir.Dikey organizasyon modeline sahip bir iş etme zamanla büyüyüp çalışma alanını da genişletirse.2.  Her karar almada kurmaylara danışılması karar alma sürecini uzunlaştırabilmektedir. Bilgi akışını sağlayan tampon kademeler sayesinde işbölümü daha uzmanlaşmayı sağlar.

1 Fonksiyonel Örgüt Şeması . uzmanlaşmaya daha çok önem verilmesini ve herkesin üretken gücünden. Taylor’a göre en yüksek yönetim basamağından en alt basamağa kadar. bir iş görenin birden çok yöneticiden emir almasıdır. Fonksiyonel organizasyon yapısında ileri sürülen düşünce. her iş gören az ya da çok otoriteye sahip olmalıdır. burada uzman elemanlar danışman durumundan çıkıp kendi uzmanlık alanında yetki ve otorite sahibi durumuna geçmesidir. Dikey örgüt modelinden farklılığı. A B’ B’’ C’ C’’ C’’ D’ D’’ D’’’ Şekil 3. Burada önemli olan yöneticinin kendi konusunda gerçekten uzman kişi olması ve diğer ünitelere yardımcı olabilecek bir örgütsel düzenlemeye gidilmesidir.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Kurucusu TAYLOR’DUR. Dikey-kurmay örgüt modelinden farklılığı ise. Taylor bu modeli önerirken örgütte bilimsel bir iş bölümünün gerçekleşmesini. yöneticilerin birçok fonksiyonları yüklenmesi yerine. yeteneklerin en uygun olduğu belirli bir fonksiyonda görev alması görüşüne dayanır. Aşağıdaki şemada görüldüğü gibi bir yönetici kendisine bağlı astların dışında bir başka ünitenin astları ile de ilişkiler kurabilmekte ve emir verebilmektedir.2. Bu modelin en belirgin niteliği işletmede yer alan fonksiyonların yürütülmesini uzman elemanlara bırakmaktır. Modern işletmelerin sürekli büyümesi iş bölümü ve uzmanlaşmayı kaçınılmaz kıldığından fonksiyonel örgüt modeli giderek önem kazanmıştır. bilgi ve kapasitesinden maksimum yararın sağlanmasını amaçlamıştır.

2. Bireyin üretken ve yapıcılık gücü fonksiyonel otorite içinde dinamizm kazanır. Her iş gören birden çok yönetici ile ilişki kurduğundan eğitim ve denetim kolaylaşır.  Kuramsal açıdan uzmanlık sınırları içinde otorite sağlanması savunulabilir ama uygulamada otorite çatışması çoğu kez kaçınılmaz olmaktadır. Devamlı çizgiler ile gösterilen ilişkiler dikey örgüt modelinin özgün niteliğini yansıtmaktadır.1 Üstünlükleri    İş bölümü ve uzmanlaşmadan en etkin biçimde yararlanılır. Şemada görüldüğü gibi aynı düzeyde bulunan organlar arasında koordinasyonu kolaylaştırıcı fonksiyonel ilişkiler kurulmaktadır. yetki sınırları iyi çizilmemiş ise emir verenler arasında yetki çatışmasına yol açabilir. diğer bir grup ise belirli uzmanlık sınırları içinde fonksiyonel otoriteye kavuşturulmuştur.3.   Uyumlu.3.2 Sakıncaları   Otorite birliğinin büyük ölçüde sekteye uğramasıdır.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Bu model. iş gören bundan hoşnut kalacak ve kendi kişiliğine kavuşacaktır. esnek ve güvenli bir çalışma ortamı kolaylıkla sağlanır. Bir asta birden çok kişinin emir vermesi. İş görenin yeteneklerinden en etkin biçimde yararlanmak istendiğinden. . yukarıda özellikleri belirtilmeye çalışılan dikey örgüt modeli ile fonksiyonel örgüt modelinin üstünlüklerini birleştirmeye çalışan ve uygulamaya daha yatkın görünen bir modeldir. 2. Bu model içinde bir grup organ otorite ve uygulama yetkisi ile donatılmış.  İş görenin birden çok yöneticiden emir alması onun moralini olumsuz yönde etkileyecektir. 2. Uzman elemanların kullanılması bir ilke olarak benimsendiğinden bu elemanlardan biri ayrıldığında önemli bir boşluk ve sorun çıkacaktır.

Bu örgüt modelinin en belirgin sakıncası dikey organlar ile fonksiyonel organlar arasında zaman-zaman görülen çatışmadır. GENEL MÜDÜR Fabrika Müd. Özellikle Matriks yapının Klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır. . Finansman Müd. fonksiyonel organların gerektirdiği gibi çalışmaması. Proje ve Matriks örgüt modeli durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar tarafından önerilmiştir. otoritelerini kullanarak diğerleri üzerinde empoze edebilirler. Bu organlar arasında eğer bir sürtüşme varsa. Pazarlama Müd. bu modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgüt modeline olan ihtiyacı daha iyi anlayabiliriz. Komuta organları görüşlerini. Matriks örgüt modeli dışındaki modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak. Daha öteye sorumluluğun birbirleri üzerine bırakılması bile görülebilir. Bu eleştirileri aşağıdaki gibi belirtebiliriz. Üretim Müd.fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da verilmektedir. Planlama Müd.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı Bu örgüt modelinde dikey . Atölye Atölye Atölye Şekil 4.  Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkân tanımamıştır.1 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Modeli 2. çoğu kez eksik ya da yanlış bilgi verme olasılığı vardır.

Burada Matriks örgüt modeli önemli bir yer tutmaktadır. Geleneksel örgütlerin bu sorunlarına çözüm getirmek amacıyla yeni örgüt modeli arayışları içine gidilmiştir. Bu açıdan modelin Taylor’un fonksiyonel örgüt modeline kadar uzandığı söylenebilir. örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu gerektirmektedir    Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir. Bu durumda örgüt yapısı bir Matrikse benzemektedir. Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır. farklı gruplar ve mevkiler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek yeterlikte değildir.  Bu örgüt yapısı insan kişiliğini olumsuz yönde etkileyip sönük bir örgütsel insan yapar. Geleneksel model. . Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır.  Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır.  Geleneksel yapı modelleri yatay olmaktan çok dikey dikey ilişkilere önem verip koordinasyon ve kontrolü sağlama yoluna gitmiştir. Bir örgütte birden çok proje ekibi oluşturulabilir. Matriks örgüt modeli geleneksel yapı modellerinden de ve hiyerarşi düşüncesinden önemli bir sapma göstermektedir. Bu model aslında uzman bilgiye duyulan ihtiyaçtan doğmuştur.  Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin örgütle uyumu sağlanamaz. Geleneksel yapı. Matriks örgüt modeli konusundaki uygulamalar geleneksel bir örgüt modeli içinde belirli amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet gösteren bir proje ve proje ekibinin doğuşu ile başlamıştır. Proje yönetiminde 3 tür örgütlemeden bahsedilmektedir.

Matriks örgüt yapılarını kullanan organizasyonlara aşağıdaki örnekler verilebilir.Arı proje örgütler 3 .Arı Proje Örgütler Proje ölçütlerine göre örgütlenmektedir. Bağlı olduğu üst yöneticini proje yükünü azaltmak için ona yardımcı olmaktadır.Kurmay Proje Örgütler Bu örgütlemede proje yöneticisi kurmay fonksiyonunu üstlenmektedir.1 .     Projeye gerekli önem verilmeyebilir. işlere yönelik olmakta ve bunların proje faaliyetlerinde kısa bir süre uygulanması imkânsızdır.Kurmay proje örgütler 2 . Proje faaliyetleri arasında istenen koordinasyon sağlanmayabilir.Matriks Örgütler Matriks örgüt yapısı sosyo-teknik sistemlerin ihtiyaçlarını cevap vermede ve organik örgüt yapılarını geçişi sağlamada önemli rol üstlenen bir gelişmeyi ifade eder. Kurmay proje modeli örgütlenmenin bazı sakıncaları vardır.Matriks örgütler 1 . 3 . Ancak Bu örgütlemede birden fazla projeyi üstlenen işletmenin her proje için bazı fonksiyonları tekrarlaması maliyetleri arttırır. Tüm projeden sorumlu bir kişiyi bulmak mümkün olmayabilir. Başka bir deyişle üst yönetim konu hakkında bilgi sunmak ve danışmanlık etmekle görevlidir.     Uzay çalışmaları ile ilgili endüstriler Kimya endüstrisi Ağır sanayi dalları İlaç endüstrisi . Burada emir komuta birliğine uygun bir yönetim uygulanmaktadır. 2 . Arı proje örgüt modeline örnek olarak komuta yetkisi ile proje yetkisini aynı ve farklı oldu örgüt yapısına aşağıda verebiliriz. Bu durum bu örgüt modelinin üstünlüğü olmaktadır. Yeniliğe ilişkin görüşler.

Fonksiyonel yapı.Bu açıdan matriks yapı. . işin teknik yönünün fiilen yapılması. Matriks örgüt yapısında bir yönetici bir üretim biriminin üyesi olabilir. Burada fonksiyonel hizmetlere ilişkin olmak üzere iki ayrı yapı bulunmaktadır. Proje yöneticileri ise.Matriks yapıda değişik davranışlar önemli bir role sahiptir. Mal tipi yapı ise işletmenin ürettiği mal ve hizmetler veya gerçekleştirmeyi düşündüğü projelerle ilgilidir. Bunun nedeni iki yapının olumlu yönlerini tek bir yapıda birleştirmektir. Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı.birimler arası ilişkilerin yanında başka unsurlarda içine alır. Bu fonksiyonel bağlantıyı gösterir. Dikey ilişkiler yanında yatay ilişkilerde oluşmaktadır. personel gibi birimler ile ilgilidir. gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur.         Danışmanlı hizmetleri Hastaneler Uluslar arası organizasyonlar Bankacılık İnşaat sektörü Sigortacılık Perakendecilik Muhasebe hizmetleri Üniversiteler Matriks örgüt modelinin en önemli özellikleri arasında şunlar sayılabilir.Bu durumda iki ayrı amaç ve bakış açısının çatışmaması için yöneticiler anlaşmazlıklarını tartışarak çözebilirler. mal dizaynı. İki örgüt yapısı matriks örgüt yapısında yer almaktadır. projenin zamanında bitirilmesi. Örgüt üyeleri iki ayrı üste karşı sorumludur.Bunu şöyle formüle edebiliriz. pazarlama. Dolayısı ile bu yönetici üretim müdürüne karşı sorumludur. fonksiyonel örgüt modelindeki üretim.bütçe sınırları içinde kalınması gibi konulardan sorumludur.

değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri tarafından belirlenir.b Matriks Davranış: Haberleşme. Matriks örgütleri yüksek derecede uzmanlaşmış personelin ve araçların kullanımını kolaylaştırır. ödüllendirme v. Matriks yapıdaki yöneticiler. Böylece az bir zaman süren projelerin kaynakları sürekli meşgul etmeleri engellenmiş olur.MATRİKS ÖRGÜT = MATRİKS + MATRİKS + YAPI SİSTEMLER (SÜREÇLER) MATRİKS + MATRİKS KÜLTÜRÜ DAVRANIŞ Matriks Yapı: En önemli ilişkiler ikili emir komuta ilişkisidir. ikna etme empati. kontrol. Kaynaklar ortaya çıkan ihtiyaçlara göre istendiğinde yeniden atanır. tepe yöneticisi. matriks yöneticiler(fonksiyonel ve proje yöneticileri) ve iki üstlü yöneticidir. ile ilgilidir. pazarda ortaya çıkan yeni rakiplerle etkin şekilde rekabete. yardımlaşma. Kişiler değişik projelerde geniş deneyim ve bilgi kazandıklarından zor durumlarla daha iyi başa çıkarlar.5. Yeni teknoloji. Matriks organizasyonun başlıca avantaları. yeni tedarikçiler. Matriks yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu yapıdan etkilenir. a) Kaynakların daha iyi kullanımı: Projelere kaynakları fonksiyonel yönetici atadığından. değerleme. Teknik kusursuzluk en üst düzeydedir. c) Değişen çevreye adaptasyon: Matriks organizasyon değişen koşullara kolayca uyum sağlanmasını. b) En uygun iş yöntemlerinin kullanılması: Çeşitli projelerden elde edilen bilgiler fonksiyonel düzeyde birikir. Değişim ve belirsizlik koşullarında esneklik sağlar. taşeronlar ve müşteriler bulmaya destek olur. o kaynakları en etkin şekilde tahsis edebilir. Bu dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir.4. Doğal örgütsel gelişme sonrası geçilebilir. ileri düzey teknik ve bilgiler ve yetenekler bir projeden diğerine transfer edilir. Matriks Sistemler: Planlama. Değişime zamanında tepkide bulunma bilginin iletişim . Bu doğal gelişme şöyle takip edilir: Fonksiyonel yapı Mal tipi yapı Proje organizasyonu Matriks Yapı 2. sorunları tartışma. Matriks Kültürü: Bireylerin kişilikleri. Matriks örgüt yapısına geçme basit bir iş değildir.

Eğer matriks yapı içinde çalışacak olanlar. Projedeki her gecikme. örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. bu organizasyonun işleyişi problemli olacaktır. Matriks yapı.5. bu yapının özelliklerini tam olarak hazmetmemişlerse. matriks yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir. ilişkileri teşvik eder. d) Güdüleme ve bağlılığı geliştirir: Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. bağlılığı arttırır. işlerle ilgili sürekli değişiklik. e) Personel gelişmesine olanak sağlar: Kişilerin bulundukları grup. yetki ve güç arttırma oyunlarına . b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matriks organizasyonun varlık nedeni 'proje tipi' işlerin var olmasıdır. f) Projenin bir sahibinin olması çok önemlidir. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar. Bu. sorunları açıkça tartışan. 2.5. sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu. a) Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matriks organizasyondaki iki başlılık. g) Elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir. Projenin belli bir sürede. Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri. proje birimleri ile işlevsel bölüm üyeleri arasındaki. belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matriks yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir.kanalları ile ilgili kişiye etkili bir biçimde ulaşmasını gerektirir. mevkie dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi. Üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir. böylelikle faaliyetler arası bütünlük sağlanmış olur. organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle tüm personelin. Kişiler teknik bilgi alışverişinde bulundukları için bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolaşır.

öncelik. ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil. her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir. f) Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet. bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır. d) Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matriks yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında. . Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması ikna ederek çözülmesi gerekecektir. e) Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matriks Organizasyon rutin. konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır.girmeyen. bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı. Dolayısıyla. çözüm yolu. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır.. c) Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Fonksiyonel yönetici açısından olay.. araç-gereç. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır. Proje yöneticisi açısından ise. zamanlama. performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir.

yeni yönetim ve iş süreçleridir. yy’ a doğru artamaya başlayan rekabet yönetim ve organizasyon faktörlerinin geliştirilmesinin taşıdığı önemi ortaya koymuştur.F. Projeler ve faaliyetlerde bütünleşmeyi sağlayan merkez takım çalışan grubun arasından oluşturulmaktadır.Yeni Organizasyon Yapıları Yukarıda açıklanan Klasik Organizasyon Modelleri.) yararlanmak kaçınılmaz olmaktadır.1997. Bu prensip örgütün hareket özgürlüğünü en yüksek seviyeye çıkarmasıyla ilgilidir.B. bütünleşik çalışma alanı. bilgi alışverişine ve transferine oldukça önem veren organizasyonlardır. Akli yoğun örgütlerin 5 temel prensibi vardır:6 1. profesyonel servisler ve danışmanlık firmaları. 3. örgütün holografik olması gerekir. 2. makale . Bilginin örgüt içinde kapsamlı olarak paylaştırılması ve kolay bir şekilde erişilebilir olması gerekir. hiyerarşik yapıların en önemli temsilcileri olarak yıllardır iyi örgüt modelleri olarak düşünülmüştür. MRP. Hiyerarşi bütünleşmeyi sağlamanın bir yoludur ancak tek yöntem de değildir. Uzmanlık bilgisine sahip olan insanların. “öğrenen organizasyonlar” adı verilen yapıları da kapsamakta ve çalışanlarının sürekli öğrenmesi ve kendini geliştirmesi yaklaşımını benimserler. Buna göre günümüzün organizasyon yapıları aşağıdaki gibidir. Ancak 21. U. uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyan diğerleriyle birlikte çalışma becerisine sahip olmaları gerekmektedir. 3. Akli Yoğun Örgüt dizaynı hiyerarşik bir düzene dayanamaz.23 Tüz. kendi kendini yöneten takımlar ve yetkilendirilen çalışanlardır.23).İ.1997 s. Birincisi. fonksiyonel bölümlerde uygulanan yeni süreçler ve malzeme taşıma sistemleri gibi. 2002. 5 6 Stewart.. Diğer bir ifadeyle. Bilginin sistem içinde nasıl var olduğunu ve ona nasıl ulaşılacağını bilmek herkes için çok önemli olduğundan dolayı. Halka yakın kamu grupları. Bu organizasyonlar. İkincisi.İ. Üçüncüsü ise bilgi teknolojilerinde meydana gelen evrimin sonucunda örgütlerin sürekli değişen yapılarıdır5 (Stewart.Ü.1 Akli Yoğun Organizasyonlar Akli yoğun örgütler. akli yoğun örgütlere örnek olarak verilebilir.3. Bu yönde amaçlarını gerçekleştirmek için elbette ki bilgi teknolojilerinden (ERP. Yeni organizasyon yapıları üç kavram üzerinde durmaktadır.

2001.Network birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması. bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla kuruluşun aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan organizasyon modelidir. 5.Bürokratik kurallarla kontrolü kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe prim verilmesi Şebeke organizasyonlar üç grupta toplanabilir: Dengeli şebeke organizasyonlar: Kendi kaynakları ve yönetim anlayışına sahip ancak bazı ürünleri üretmek için bir araya gelen işletmelerden oluşur. örgütün bütünleşme faaliyetleri ve hedef tespiti açısından bilgili insanları gerektirmesi ile ilgilidir.Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın gerçekleştirilmesi 2.İ.Networkun delegasyon ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı Entegral iş sorumluluklarının delege edilmesi 4. 7 Şebeke organizasyonlar farklı analizlerle oluşmuş yapılar arasındaki ilişkileri sağlamlaştırıp. Şebeke organizasyon daha az hiyerarşik bir yönetim modeline sahiptir ve yapılar arasındaki iletişim birtakım araçlarla değil doğrudan yapılmaktadır.on-line): 1.4. Şebeke organizasyon yönetimi kavramı yedi ilkeye dayalıdır 8 (Merih. Bütünleşmeyi ve istikameti sağlamak için.İ.F. insanların amaçlar ve stratejilerde mutabık olmasını sağlayan yöntemlerin olması gerekir.Fonksiyonel ve operasyonel sorumlulukların stratejik entegrasyonu 6. 3. U. 2002.on-line . 2001. desteklemek ve ödüllendirmek için dizayn edilmesi gerekir. 5. süreçleri. makale Merih..Müşterilerin ve tedarikçilerin Network bileşeni olarak algılanması. Son prensip bilginin kullanımı ve geliştirilmesi bilgiye ve özveriye sahip insanların varlığını gerektirdiğinden dolayı. 7 8  Tüz. öğrenmeyi özendirmek. Buradan hareketle dördüncü prensip.Ü.2 Şebeke Organizasyonlar Şebeke organizasyonlar.B. amaçları ve yapıları bu ilişkiler üstüne kurmayı ilke edinir. 7.

Öğrenen örgüt kavramı 1990 yılında Peter SENGE’nin “The Fifth Discipline” adlı eserinde ilk olarak görülmüştür. Belirsizliklerle dolu ve belirsizliğin hakim olduğu durumlarda şirketlerin elindeki bilgi şirketler için en büyük silah olmuştur. İşletmelerin. Öğrenen örgüt adı altında gelişen kavram ve uygulamalar büyük ölçüde bir bütün olarak şirketlerin rekabet güçlerini arttıracak tarzda bilgi yaratma ve kullanma yeteneklerinin geliştirilmesine yönelmiştir. Ancak her işletme kendisine yönelik kaynak tutmaktadır. örgütsel öğrenme kişisel öğrenmeden bilginin yayılması ve bilginin ortak olarak kullanılması bakımından ayrılır. rakiplerin hızla çoğaldığı bir pazarda işletmenin hayatta kalabilmesi için yapması gereken. bilgiyi yayma ve paylaşılmış uygulamadır.3. Bunlar. Öğrenen örgütlerde ideal olarak kurumdaki konumu. Çünkü bilgi çağında rekabet etme gücünü arttıramayan şirketler kısa sürede yerlerini kaybedecekler ve pazardaki yerlerini başka şirketlere kaptıracaklardır. Bilgi ise işletmelerin ve toplumların gelişmesinde temel faktör olmuştur. . Bu kadar kısa bir sürede işletmelerde bu kadar popüler olmasının nedeni ise toplumların sanayi toplumundan hızla bilgi toplumuna geçmesidir. Bazı ürünler için alışverişe girerler. Yani her gün bir önceki güne göre daha iyi olmaya çalışacaktır. diğerlerinin tecrübelerinden veya örgütsel hafızadan elde edilebilir. Dahili şebeke organizasyonlar: Bir işletmede gerçekleştirilen temel faaliyetler diğer işletmelerde kullanılabilir. bu bilgiyi çok kısa sürede uygulaya bilmesi ve yeni ürünler üretebilmesine bağlıdır. Çünkü böyle piyasalarda pazar unsurları sürekli değişmekte. yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla değiştiği. Ancak. 3. Dinamik şebeke organizasyonlar: Her bir işletme kendi üretimini yapar. ürünlerin çok kısa sürede demode olduğu. sürekli olarak yaşadıkları olaylardan çıkarabildikleri sonuçlar ile çevre şartlarına kendilerini uydurabilmeleri. bilgi elde etme. Başka bir ifade ile öğrenen örgüt. yeni bilgiler geliştirip bu bilgiyi örgütün tamamına yayması. mevki ya da hizmet süresi ne olursa olsun her birey öğrenme yoluyla sürekli olarak kendini geliştirecektir. personellerini çevre şartlarına göre geliştirici bir sistem kurabilmeleri ve bu sistem sayesinde sürekli değişen ve kendini yenileyen dinamik bir örgüt olmasını ifade etmektedir. İşletmelerinin bunu başarabilmeleri için örgütlerin öğrenen örgüt olması gerekmektedir. Öğrenen Örgütler  Örgütsel öğrenme genelde üç aşamalı bir süreçle karakterize edilir. Bilgi doğrudan tecrübeden.

Tüm örgütler öğrenir. Çoğu işletmenin kavrayamadığı temel gerçek. Yetiştirme Stratejisi: Daha hızlı öğrenen insan özelliklerinin ortaya konulması. Çift döngülü öğrenme ise. d) Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir çalışanlar kurumu yenilikler konusunda eğitirler.Öğrenen örgütlerin diğer örgütlerden farkı ise: a) Öğrenme olayı insanların yaptıkları her şeyin içine dahil edilmiştir. tasarımcıların Süreç İzleme/İnceleme konusundaki yetersizlikleridir. sadece nesnel gerçekler hakkında değil. Tek döngülü öğrenme. f) Öğrenen örgütlerin bir parçası olmak bireylere keyif ve heyecan verir. tek döngülü/adaptif ve çift döngülü/üretken öğrenmeden hangisini kullandığımızı belirtmek gereklidir. aynı zamanda gerçeklerin arkasındaki güdüleri ve mantığı anlamaya yönelik sorulara cevap bulmaya çalışır. ekonomi. Değişim öğrenmenin sonunda gelir. Dönüşüm stratejisi doğru uygulandığında örgütsel öğrenme üzerinde en büyük etkiyi yaratacak olan stratejidir. Değişimin sürekliliği öğrenmenin de sürekli olmasını zorunlu kılar. hız. gerçekleştirilen eyleme ilişkin teori hakkındaki fikirlerimizin aynı kaldığı öğrenme türüdür. doğruluk bakımından nasıl ve ne öğrendikleridir. Birçok TKY stratejisinin başarısız olmasının nedeni. Örgütler öğrenirken de yok olabilirler. rakiplerinin önüne geçecek nasıl bir dalga yaşayacağını ortaya çıkarır. b) Öğrenme anlık bir olay değil bir süreçtir c) Bireyler kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirirler. Bir analiz çalışmasıyla. öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. Dönüşüm Stratejisi: Tüm çalışanların daha hızlı öğrenen kişilere dönüştürülmesini sağlayacak yöntemlere odaklanır. Örgütsel öğrenme. Esas konu örgütlerin öğrenmesi değil. bu profile uygun insanların işe alınması ve geliştirilmelerini kapsar. insanların ve örgütlerin iyileştirmeye gitmeden önce. e) Öğrenen örgütlerde bireyler yaratıcıdır bireyler kurumu yeniden yapılandırırlar. temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. Öğrenme deyince. bu yüzden öğrenen örgüt kavramı pratik olarak ayırt edici değildir. en kısa vadeli stratejidir. . hangi temel gelişme noktalarında öğrenmenin hızlandırılması gerektiğini ve sonucunda işletmenin. Öğrenen örgüt stratejisine sahip olmak üç tamamlayıcı strateji daha gerektirir: Dalga Stratejisi: Konuya en yoğun odaklanan. öğrenmelerinin gerekli olduğudur. Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi ise. yanlış öğreniyor ya da yeterince hızlı öğrenmiyorlardır.

coğrafi bölgelerdeki işletmelerin belirli ürünlerin üretilmesi amacıyla haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan. Birçok açıdan sanal örgüt. SONUÇ Yönetim tarzları değiştikçe.4. bilgisayar olanaklarıyla sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir örgüt gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan bir örgüttü. çalışanların belli bir yerde toplanmadığı değişik mekânlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı. Sanal Örgütler Sanal örgüt. Bunlar arasındaki sorumluluğun dağıtımıdır. örgüt içi harici kontrol stratejilerinin uzantısıdır. temel yetenek geliştirme gibi yönetim modellerinin Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğidir. Sanal örgüt. Sanal örgütler coğrafi olarak dağınık görünüşlü uluslar arası farklı birçok yasal varlığın bir araya gelmesinde oluşmuştur. 2. Bütünü oluşturan operasyonların karşılıklı dayanışması. sanal örgütler. Önümüzdeki dönemde yeni yönetim modelleri gündeme geldiğinde Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğinin araştırılması gerekli olacaktır Curriculum Vitae of Arslan Orazkuliyev . Bu anlamda piyasalar ve teknolojide yaşanan çok hızlı değişimler ve gelişmeler önümüzdeki dönemde daha yeni yönetim modellerini ortaya çıkaracaktır. örgüt modelleri de değişmektedir. Yeni yönetim modeli kavramı şu andaki gerçeklerden hareketle açıklanan modellerdir. uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. Önemli olan kıyaslama. Sanal örgütte önemli olan şirketlerin kendilerine en uygun alanlara yoğunlaşmalarına izin verilmesi ve diğer işleri dışarıdaki firmalarla anlaşmalar yoluyla yürütebilmesidir. Sanal örgütün yapısal iki ana özelliği vardır 1. Türk işletmeleri de son dönemlerde uluslararası platforma çıktığında beri bu yönetim modellerini kendi işletmelerinde uygulama şansı yakalamıştır. Çünkü aktarılan bir yönetim modeli makro alanda bütün işletmeler için teorik anlamda geçerli olmaktadır.3. Sanal iş örgütlerinde kişiler bazen farklı zamanlarda da çalışabilirler.

Basketball Reading book. Volleyball.com PROFILE See section on personal profiles RELEVANT SKILLS EDUCATION High School ATTM . Ahal 1991-1996 Primary School WORK EXPERIENCE Photo Sale 2005-2006 Car Sale 2006-2007 Photo & Photo – Antalya / Turkey Own Business .Arslan ORAZKULIYEV Probably Industrial Engineer Address 1 : Turkmenistan Address 2 : Ceylan street no:6/6 Yenibosna/Istanbul Tel: 0 555 274 24 09 Email: aorazkuliev@yahoo.Abadan.Turkmenistan Export Manager Çağın Office Furniture – Istanbul/Turkey 2007- OTHER SKILLS • • Football. Ahal Turkmenistan 1996-2001 No: 8 Middle Schools .Abadan. Tennis. .

You're Reading a Free Preview

İndirme
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->