YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ

PROJE 1

ORGANIZASYON YAPILAR

PROJE YÜRÜTÜCÜSÜ: Yrd.Doç.Dr. Ceyda Güngör ŞEN HAZIRLAYAN: Arslan ORAZKULIYEV

İSTANBUL,2008

ORGANIZASYON YAPILAR

İstanbul , 2008

Klasik Organizasyon Modelleri 2.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2. Matriks organizasyonun başlıca avantaları 2.3.2.4.ORGANİZASYON YAPILARI 1.5.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı 2.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2.4 Sanal Örgütler SONUÇ . İşletme ve Organizasyon 1.5.5.5.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.1 Akli Yoğun Organizasyonlar 3.2 Arı Proje Örgütler 2.1 Dikey Organizasyon Modeli 2.1 Üstünlükleri 2.3.5.2.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2.3 Matriks Örgütler 2. Yeni Organizasyon Yapıları 3.2 Şebeke Organizasyonlar 3.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.1.2 Sakıncaları 2.5.1 Kurmay Proje Örgütler 2.1 Organizasyon Yapısı Modelleri 2. Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri 3.3 Öğrenen Örgütler 3.1.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.

üretim faktörlerini (sermaye. doğal kaynaklar) bilinçli. kamuya hizmet etmek gibi toplumsal değer taşıyan kavramlar da olabilmektedir. 8 . Bu amaçlar kar ve verimlilik gibi kendilerine yönelik olabildiği gibi. Bu tamamen yöneticin organizasyon ile arasındaki etkileşime bağlıdır. yöneticiler bir işletme yönetimini ele aldıklarında o işletmeyi tanıma süreçlerine bağlı olarak değişik organizasyon modellerini buraya adapte edebilirler. Yönetici işletmenin organizasyon yapısını değişik şekillerde oluşturarak işletme için daha verimli bir yapı oluşturmayı amaçlayabilir. Organizasyonun en önemli özelliği bir yönetim fonksiyonu olmasıdır. Daha detaylı olarak tanımlamak istersek işletme. İşletmenin üretimi. İşletme ve Organizasyon İşletmeler. “belirli ölçüde kar elde etmek ya da hizmet vermek amacıyla. gelişme ve yapılanma yollarında birtakım amaçlara ulaşmak için kurulmuş yapılardır. İşletme I-II. büyüme. üretiminin dayandığı faktörler.1 Organizasyon Yapısı Modelleri Yukarıda da bahsettiğimiz gibi. gerekli bilgiye sahip olabilirse. 1. Ancak burada önemli olan bir şey vardır ki genel birtakım başlıklar altında toplanmış organizasyon modellerini birebir her işletmeye uygulamak mümkün değildir. emek. Tokol. onu şekillendirmek de kendisinin elinde olacaktır. 1 Sabuncuoğlu. Eğer yönetici organizasyon ve organizasyon birimleri arasındaki akış ile ilgili. uyumlu ve sistemli olarak bir araya getiren ve toplumun gereksinme duyduğu mal ve hizmetleri üreten ya da pazarlayan ekonomik ve sosyal kuruluşlara işletme denir”1 Peki ya tüzel kişilikler olan işletmeler yukarıda belirtilen amaçları hangi fonksiyonlar ve hangi birimlerle yerine getirecekler? İşte işletmeyi amaçlarına ulaştırmak için işletmede çalışan bireyleri ve fonksiyonları bir araya getirip bütünleştiren yapı ve süreç o işletmenin organizasyonudur. 1997 s. çalışanlarının sayısı organizasyon modelini seçmede göz önüne alınacak faktörler arasındadır.ORGANİZASYON YAPILARI 1.

1996. İşletme belirli bir büyüklük seviyesine geldiğinde ise faaliyetlerini daha kolay şekillendirebilmek için. s. Yy.2 Bu durum. Organizasyon kavramının ilk ortaya çıkığı yıllarda birtakım organizasyon yapıları tanımlanmıştır. kendisine bir organizasyon yapısı belirler ve kendini o şekilde tanımlar. Ancak işletmenin zamanla büyümesi bütün fonksiyonların tek kişi tarafından yerine getirilmesini güçleştirecektir. Klasik Organizasyon Modelleri 2.1 Dikey Organizasyon Modeli Dikey organizasyon modeli emir-komuta zincirinin en net şekilde gözlendiği organizasyon modelidir. Klasik organizasyon modelleri adı verilen yapılar aşağıda açıklandığı şekildedir. faaliyet konusuna ve uzmanlığa verdiği öneme bağlı olarak. çalışan ve fonksiyon sayısını arttıracak ve dolayısı ile işletme içindeki denetim fonksiyonunu güçleştirecektir. yöneticiler için ileriye yönelik çalışmalarında rehberlik görevi görmektedir. İşletmelerin büyüme yönlerine bağlı olarak yöneticilerin yapması gereken şey. üretim ve satış gibi fonksiyonlar tek bir birim (yönetici) tarafından yapılabilir. Bir de 21. 1996. — Yetki ilişkisi en üst yönetimden en alt basamağa kadar emir-komuta kanalından gerçekleşir. üretim gibi ana fonksiyonları uzman kişilere devretmektir. s. satış. Bu tanımlama. 3 2 3 Efil . çalışanlara belli seviyelerde yetki devri yapmak ve böylece özellikle muhasebe. amaçlarına. Hammadde temini. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon.Örneğin bir işletme çok az sayıda çalışandan ve dolayısı ile fonksiyondan oluşuyorsa bu işletmenin tüm fonksiyonlarının tek bir elde toplanabilmesi olasılığı yüksektir.238 .237 Efil .da 2. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Tam anlamı ile hiyerarşik bir yapıdır ve bu modelin en belirgin iki niteliği vardır: — Her iş gören bir yöneticiden emir alır ve her yönetici sadece kendisine bağlı personele emir verir.

Üret.  Karar alma mekanizması çok hızlı bir şekilde ilerlemektedir. B.  Alt kademede çalışanlar için dahi anlaşılması çok kolay bir modeldir. B. 2. 2. Şekil 1. Üretim Müd. U. B.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Merkezcil yapı büyüme ile birlikte artacağından yöneticilerin görevleri çok kapsamlı olacak ve böyle çok yetenek sahibi yöneticileri bulmak güçleşecektir. B.  Her yönetici birden fazla işi bilmek zorunda olduğu için uzmanlaşma derecesi azalacaktır.1 Dikey Organizasyon Modeli 2.İŞLETME MÜDÜRÜ Üretim Müd. Şefi U. Üret.1. U. B.  Yöneticiler denetim altında tuttukları alanda yardım almadan çalıştıkları için yeteneklerini arttırma olanakları fazladır.1. Şefi U.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli . Üretim Müd. U. B. U. Üretim Müd.  Yönetici sayısı az olduğundan yönetim giderleri çok fazla değildir.  Küçük işletmeler için çok geçerli bir modeldir.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri  Her çalışanın emir aldığı sadece bir yönetici olduğundan farklı yönlerden gelebilecek emirlerle ezilmez.

İşte bu destek. Organizasyon belli bazı kademelerde tampon desteğe ihtiyaç duyacaktır.2.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri   etkindir. 33 .  Dikey bir organizasyon modelinde birtakım yatay organlar sayesinde Büyük işletmeler için oldukça geçerli bir modeldir.Dikey organizasyon modeline sahip bir iş etme zamanla büyüyüp çalışma alanını da genişletirse.2. işletme koşullarını düşünmeksizin önerlerinin uygulanmasını beklerler. İşletme I-II. yöneticilere kurmay adı verilen ve belli konularda uzmanlaşmış kişiler tarafından verilmektedir. Örneğin bir hukuk danışmanı. mali danışman.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Kurmay organlar uzman kişiler olduklarından.4 Bu elemanlar emir verme yetkisine sahip olmamasına karşın.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2. yol gösterme. yardım etme. Bilgi akışını sağlayan tampon kademeler sayesinde işbölümü daha uzmanlaşmayı sağlar. araştırma yapma ve bilgi iletme gibi fonksiyonları üstlenmektedirler.  Her karar almada kurmaylara danışılması karar alma sürecini uzunlaştırabilmektedir. 4 Sabuncuoğlu. 1997 s. Bu da iki kesim arasında sürtüşmeye neden olabilir. Yöneticiler ise çoğu zaman kendi bildiklerini okumak isteyebilir. kalite kontrol uzmanı gibi elemanlar gibi yöneticiye yardımcı kurmay organlar olarak çalıştırılabilir. 2. sahip olduğu organizasyon fonksiyonlarını idare etmekte olan yöneticiler yeterli gelmeyecektir. Tokol. Kurmay İşletme Müdürü Kurmay Kurmay Yönetici Yönetici Yönetici Kurmay Şekil 2.

burada uzman elemanlar danışman durumundan çıkıp kendi uzmanlık alanında yetki ve otorite sahibi durumuna geçmesidir. yeteneklerin en uygun olduğu belirli bir fonksiyonda görev alması görüşüne dayanır.1 Fonksiyonel Örgüt Şeması . Fonksiyonel organizasyon yapısında ileri sürülen düşünce. Burada önemli olan yöneticinin kendi konusunda gerçekten uzman kişi olması ve diğer ünitelere yardımcı olabilecek bir örgütsel düzenlemeye gidilmesidir. Dikey-kurmay örgüt modelinden farklılığı ise. Bu modelin en belirgin niteliği işletmede yer alan fonksiyonların yürütülmesini uzman elemanlara bırakmaktır. uzmanlaşmaya daha çok önem verilmesini ve herkesin üretken gücünden. Dikey örgüt modelinden farklılığı. bilgi ve kapasitesinden maksimum yararın sağlanmasını amaçlamıştır. her iş gören az ya da çok otoriteye sahip olmalıdır.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Kurucusu TAYLOR’DUR. Taylor bu modeli önerirken örgütte bilimsel bir iş bölümünün gerçekleşmesini. Aşağıdaki şemada görüldüğü gibi bir yönetici kendisine bağlı astların dışında bir başka ünitenin astları ile de ilişkiler kurabilmekte ve emir verebilmektedir. bir iş görenin birden çok yöneticiden emir almasıdır. yöneticilerin birçok fonksiyonları yüklenmesi yerine. A B’ B’’ C’ C’’ C’’ D’ D’’ D’’’ Şekil 3. Taylor’a göre en yüksek yönetim basamağından en alt basamağa kadar. Modern işletmelerin sürekli büyümesi iş bölümü ve uzmanlaşmayı kaçınılmaz kıldığından fonksiyonel örgüt modeli giderek önem kazanmıştır.2.

. yukarıda özellikleri belirtilmeye çalışılan dikey örgüt modeli ile fonksiyonel örgüt modelinin üstünlüklerini birleştirmeye çalışan ve uygulamaya daha yatkın görünen bir modeldir. Bireyin üretken ve yapıcılık gücü fonksiyonel otorite içinde dinamizm kazanır.1 Üstünlükleri    İş bölümü ve uzmanlaşmadan en etkin biçimde yararlanılır. esnek ve güvenli bir çalışma ortamı kolaylıkla sağlanır. iş gören bundan hoşnut kalacak ve kendi kişiliğine kavuşacaktır.   Uyumlu. Her iş gören birden çok yönetici ile ilişki kurduğundan eğitim ve denetim kolaylaşır. 2. diğer bir grup ise belirli uzmanlık sınırları içinde fonksiyonel otoriteye kavuşturulmuştur. Uzman elemanların kullanılması bir ilke olarak benimsendiğinden bu elemanlardan biri ayrıldığında önemli bir boşluk ve sorun çıkacaktır.  Kuramsal açıdan uzmanlık sınırları içinde otorite sağlanması savunulabilir ama uygulamada otorite çatışması çoğu kez kaçınılmaz olmaktadır.  İş görenin birden çok yöneticiden emir alması onun moralini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu model içinde bir grup organ otorite ve uygulama yetkisi ile donatılmış.2 Sakıncaları   Otorite birliğinin büyük ölçüde sekteye uğramasıdır. İş görenin yeteneklerinden en etkin biçimde yararlanmak istendiğinden.3. Şemada görüldüğü gibi aynı düzeyde bulunan organlar arasında koordinasyonu kolaylaştırıcı fonksiyonel ilişkiler kurulmaktadır. yetki sınırları iyi çizilmemiş ise emir verenler arasında yetki çatışmasına yol açabilir. Bir asta birden çok kişinin emir vermesi.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Bu model. Devamlı çizgiler ile gösterilen ilişkiler dikey örgüt modelinin özgün niteliğini yansıtmaktadır.2.3. 2.

Bu eleştirileri aşağıdaki gibi belirtebiliriz. fonksiyonel organların gerektirdiği gibi çalışmaması. Planlama Müd. Komuta organları görüşlerini. Matriks örgüt modeli dışındaki modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak. Finansman Müd. Proje ve Matriks örgüt modeli durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar tarafından önerilmiştir. Atölye Atölye Atölye Şekil 4. Üretim Müd. Özellikle Matriks yapının Klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır. Bu organlar arasında eğer bir sürtüşme varsa.fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da verilmektedir. GENEL MÜDÜR Fabrika Müd. çoğu kez eksik ya da yanlış bilgi verme olasılığı vardır. . otoritelerini kullanarak diğerleri üzerinde empoze edebilirler. bu modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgüt modeline olan ihtiyacı daha iyi anlayabiliriz.Bu örgüt modelinin en belirgin sakıncası dikey organlar ile fonksiyonel organlar arasında zaman-zaman görülen çatışmadır.1 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Modeli 2. Daha öteye sorumluluğun birbirleri üzerine bırakılması bile görülebilir.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı Bu örgüt modelinde dikey . Pazarlama Müd.  Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkân tanımamıştır.

Matriks örgüt modeli konusundaki uygulamalar geleneksel bir örgüt modeli içinde belirli amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet gösteren bir proje ve proje ekibinin doğuşu ile başlamıştır. Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır. Geleneksel örgütlerin bu sorunlarına çözüm getirmek amacıyla yeni örgüt modeli arayışları içine gidilmiştir. Proje yönetiminde 3 tür örgütlemeden bahsedilmektedir.  Bu örgüt yapısı insan kişiliğini olumsuz yönde etkileyip sönük bir örgütsel insan yapar.  Geleneksel yapı modelleri yatay olmaktan çok dikey dikey ilişkilere önem verip koordinasyon ve kontrolü sağlama yoluna gitmiştir.  Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır. Geleneksel model. Geleneksel yapı. farklı gruplar ve mevkiler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek yeterlikte değildir. Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır. . Bu açıdan modelin Taylor’un fonksiyonel örgüt modeline kadar uzandığı söylenebilir. Burada Matriks örgüt modeli önemli bir yer tutmaktadır. örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu gerektirmektedir    Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir. Bu durumda örgüt yapısı bir Matrikse benzemektedir.  Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin örgütle uyumu sağlanamaz. Bir örgütte birden çok proje ekibi oluşturulabilir. Matriks örgüt modeli geleneksel yapı modellerinden de ve hiyerarşi düşüncesinden önemli bir sapma göstermektedir. Bu model aslında uzman bilgiye duyulan ihtiyaçtan doğmuştur.

Başka bir deyişle üst yönetim konu hakkında bilgi sunmak ve danışmanlık etmekle görevlidir.Matriks örgütler 1 .Kurmay proje örgütler 2 . Arı proje örgüt modeline örnek olarak komuta yetkisi ile proje yetkisini aynı ve farklı oldu örgüt yapısına aşağıda verebiliriz.     Projeye gerekli önem verilmeyebilir.Kurmay Proje Örgütler Bu örgütlemede proje yöneticisi kurmay fonksiyonunu üstlenmektedir. işlere yönelik olmakta ve bunların proje faaliyetlerinde kısa bir süre uygulanması imkânsızdır. Ancak Bu örgütlemede birden fazla projeyi üstlenen işletmenin her proje için bazı fonksiyonları tekrarlaması maliyetleri arttırır. 2 .     Uzay çalışmaları ile ilgili endüstriler Kimya endüstrisi Ağır sanayi dalları İlaç endüstrisi . 3 . Burada emir komuta birliğine uygun bir yönetim uygulanmaktadır. Bağlı olduğu üst yöneticini proje yükünü azaltmak için ona yardımcı olmaktadır.Arı proje örgütler 3 . Bu durum bu örgüt modelinin üstünlüğü olmaktadır. Yeniliğe ilişkin görüşler.Arı Proje Örgütler Proje ölçütlerine göre örgütlenmektedir. Proje faaliyetleri arasında istenen koordinasyon sağlanmayabilir. Tüm projeden sorumlu bir kişiyi bulmak mümkün olmayabilir.Matriks Örgütler Matriks örgüt yapısı sosyo-teknik sistemlerin ihtiyaçlarını cevap vermede ve organik örgüt yapılarını geçişi sağlamada önemli rol üstlenen bir gelişmeyi ifade eder. Matriks örgüt yapılarını kullanan organizasyonlara aşağıdaki örnekler verilebilir. Kurmay proje modeli örgütlenmenin bazı sakıncaları vardır.1 .

Matriks örgüt yapısında bir yönetici bir üretim biriminin üyesi olabilir. pazarlama.Matriks yapıda değişik davranışlar önemli bir role sahiptir. işin teknik yönünün fiilen yapılması. projenin zamanında bitirilmesi.Bu durumda iki ayrı amaç ve bakış açısının çatışmaması için yöneticiler anlaşmazlıklarını tartışarak çözebilirler.Bunu şöyle formüle edebiliriz. .bütçe sınırları içinde kalınması gibi konulardan sorumludur. personel gibi birimler ile ilgilidir. Mal tipi yapı ise işletmenin ürettiği mal ve hizmetler veya gerçekleştirmeyi düşündüğü projelerle ilgilidir. Dikey ilişkiler yanında yatay ilişkilerde oluşmaktadır.Bu açıdan matriks yapı. Proje yöneticileri ise. mal dizaynı.         Danışmanlı hizmetleri Hastaneler Uluslar arası organizasyonlar Bankacılık İnşaat sektörü Sigortacılık Perakendecilik Muhasebe hizmetleri Üniversiteler Matriks örgüt modelinin en önemli özellikleri arasında şunlar sayılabilir. Bunun nedeni iki yapının olumlu yönlerini tek bir yapıda birleştirmektir. gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur. Fonksiyonel yapı. fonksiyonel örgüt modelindeki üretim. Örgüt üyeleri iki ayrı üste karşı sorumludur. Dolayısı ile bu yönetici üretim müdürüne karşı sorumludur. Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı. İki örgüt yapısı matriks örgüt yapısında yer almaktadır. Burada fonksiyonel hizmetlere ilişkin olmak üzere iki ayrı yapı bulunmaktadır.birimler arası ilişkilerin yanında başka unsurlarda içine alır. Bu fonksiyonel bağlantıyı gösterir.

tepe yöneticisi. Doğal örgütsel gelişme sonrası geçilebilir. Böylece az bir zaman süren projelerin kaynakları sürekli meşgul etmeleri engellenmiş olur. c) Değişen çevreye adaptasyon: Matriks organizasyon değişen koşullara kolayca uyum sağlanmasını. Matriks örgüt yapısına geçme basit bir iş değildir. pazarda ortaya çıkan yeni rakiplerle etkin şekilde rekabete. Değişim ve belirsizlik koşullarında esneklik sağlar. Bu dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir. ödüllendirme v. Kişiler değişik projelerde geniş deneyim ve bilgi kazandıklarından zor durumlarla daha iyi başa çıkarlar. b) En uygun iş yöntemlerinin kullanılması: Çeşitli projelerden elde edilen bilgiler fonksiyonel düzeyde birikir. Matriks yapıdaki yöneticiler.b Matriks Davranış: Haberleşme. Matriks yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu yapıdan etkilenir.4. Bu doğal gelişme şöyle takip edilir: Fonksiyonel yapı Mal tipi yapı Proje organizasyonu Matriks Yapı 2. Teknik kusursuzluk en üst düzeydedir. o kaynakları en etkin şekilde tahsis edebilir. sorunları tartışma. Matriks örgütleri yüksek derecede uzmanlaşmış personelin ve araçların kullanımını kolaylaştırır. taşeronlar ve müşteriler bulmaya destek olur. ikna etme empati. Kaynaklar ortaya çıkan ihtiyaçlara göre istendiğinde yeniden atanır. yeni tedarikçiler. yardımlaşma. ileri düzey teknik ve bilgiler ve yetenekler bir projeden diğerine transfer edilir.MATRİKS ÖRGÜT = MATRİKS + MATRİKS + YAPI SİSTEMLER (SÜREÇLER) MATRİKS + MATRİKS KÜLTÜRÜ DAVRANIŞ Matriks Yapı: En önemli ilişkiler ikili emir komuta ilişkisidir. değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri tarafından belirlenir. Değişime zamanında tepkide bulunma bilginin iletişim . a) Kaynakların daha iyi kullanımı: Projelere kaynakları fonksiyonel yönetici atadığından. değerleme. Matriks organizasyonun başlıca avantaları. Matriks Sistemler: Planlama. Matriks Kültürü: Bireylerin kişilikleri. kontrol. ile ilgilidir. matriks yöneticiler(fonksiyonel ve proje yöneticileri) ve iki üstlü yöneticidir.5. Yeni teknoloji.

ilişkileri teşvik eder.kanalları ile ilgili kişiye etkili bir biçimde ulaşmasını gerektirir.5. d) Güdüleme ve bağlılığı geliştirir: Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Matriks yapı. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar. bu organizasyonun işleyişi problemli olacaktır. Üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir. böylelikle faaliyetler arası bütünlük sağlanmış olur. matriks yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir. proje birimleri ile işlevsel bölüm üyeleri arasındaki. bağlılığı arttırır. Bu nedenle tüm personelin. e) Personel gelişmesine olanak sağlar: Kişilerin bulundukları grup. Kişiler teknik bilgi alışverişinde bulundukları için bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolaşır. Projedeki her gecikme. örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. sorunları açıkça tartışan. 2. organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. işlerle ilgili sürekli değişiklik. belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matriks yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. Bu. mevkie dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi.5. f) Projenin bir sahibinin olması çok önemlidir. Projenin belli bir sürede. Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri. Eğer matriks yapı içinde çalışacak olanlar. bu yapının özelliklerini tam olarak hazmetmemişlerse. yetki ve güç arttırma oyunlarına . g) Elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir. b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matriks organizasyonun varlık nedeni 'proje tipi' işlerin var olmasıdır. a) Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matriks organizasyondaki iki başlılık. sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu.

Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir. hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. zamanlama. konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır. her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir. Fonksiyonel yönetici açısından olay. ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. d) Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matriks yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında. Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır. Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması ikna ederek çözülmesi gerekecektir. çözüm yolu. c) Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır.girmeyen.. kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı. bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. öncelik.. araç-gereç. . Proje yöneticisi açısından ise. Dolayısıyla. f) Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet. sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil. e) Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matriks Organizasyon rutin.

1997 s..1 Akli Yoğun Organizasyonlar Akli yoğun örgütler. yy’ a doğru artamaya başlayan rekabet yönetim ve organizasyon faktörlerinin geliştirilmesinin taşıdığı önemi ortaya koymuştur. Bu yönde amaçlarını gerçekleştirmek için elbette ki bilgi teknolojilerinden (ERP. fonksiyonel bölümlerde uygulanan yeni süreçler ve malzeme taşıma sistemleri gibi. İkincisi. uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyan diğerleriyle birlikte çalışma becerisine sahip olmaları gerekmektedir. Uzmanlık bilgisine sahip olan insanların.23). akli yoğun örgütlere örnek olarak verilebilir. Bilginin örgüt içinde kapsamlı olarak paylaştırılması ve kolay bir şekilde erişilebilir olması gerekir. örgütün holografik olması gerekir. 3. Yeni organizasyon yapıları üç kavram üzerinde durmaktadır. Projeler ve faaliyetlerde bütünleşmeyi sağlayan merkez takım çalışan grubun arasından oluşturulmaktadır.) yararlanmak kaçınılmaz olmaktadır. Bu prensip örgütün hareket özgürlüğünü en yüksek seviyeye çıkarmasıyla ilgilidir.23 Tüz. Ancak 21. yeni yönetim ve iş süreçleridir. kendi kendini yöneten takımlar ve yetkilendirilen çalışanlardır. U. Akli Yoğun Örgüt dizaynı hiyerarşik bir düzene dayanamaz.F. 2. bütünleşik çalışma alanı. 2002. makale . MRP.İ. Diğer bir ifadeyle. Birincisi.Yeni Organizasyon Yapıları Yukarıda açıklanan Klasik Organizasyon Modelleri. bilgi alışverişine ve transferine oldukça önem veren organizasyonlardır.1997. 5 6 Stewart. profesyonel servisler ve danışmanlık firmaları.B. Üçüncüsü ise bilgi teknolojilerinde meydana gelen evrimin sonucunda örgütlerin sürekli değişen yapılarıdır5 (Stewart. Halka yakın kamu grupları. Buna göre günümüzün organizasyon yapıları aşağıdaki gibidir. Bu organizasyonlar.Ü. “öğrenen organizasyonlar” adı verilen yapıları da kapsamakta ve çalışanlarının sürekli öğrenmesi ve kendini geliştirmesi yaklaşımını benimserler.3. hiyerarşik yapıların en önemli temsilcileri olarak yıllardır iyi örgüt modelleri olarak düşünülmüştür. 3. Hiyerarşi bütünleşmeyi sağlamanın bir yoludur ancak tek yöntem de değildir. Akli yoğun örgütlerin 5 temel prensibi vardır:6 1. Bilginin sistem içinde nasıl var olduğunu ve ona nasıl ulaşılacağını bilmek herkes için çok önemli olduğundan dolayı.İ.

Bürokratik kurallarla kontrolü kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe prim verilmesi Şebeke organizasyonlar üç grupta toplanabilir: Dengeli şebeke organizasyonlar: Kendi kaynakları ve yönetim anlayışına sahip ancak bazı ürünleri üretmek için bir araya gelen işletmelerden oluşur. 2001. 2001. Şebeke organizasyon daha az hiyerarşik bir yönetim modeline sahiptir ve yapılar arasındaki iletişim birtakım araçlarla değil doğrudan yapılmaktadır. 2002. Şebeke organizasyon yönetimi kavramı yedi ilkeye dayalıdır 8 (Merih.Müşterilerin ve tedarikçilerin Network bileşeni olarak algılanması.İ.B. amaçları ve yapıları bu ilişkiler üstüne kurmayı ilke edinir.on-line): 1. süreçleri.Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın gerçekleştirilmesi 2. Bütünleşmeyi ve istikameti sağlamak için. U.F. Buradan hareketle dördüncü prensip. 5. bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla kuruluşun aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan organizasyon modelidir.. 5.Ü.Network birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması. makale Merih. öğrenmeyi özendirmek.İ. örgütün bütünleşme faaliyetleri ve hedef tespiti açısından bilgili insanları gerektirmesi ile ilgilidir. 7 Şebeke organizasyonlar farklı analizlerle oluşmuş yapılar arasındaki ilişkileri sağlamlaştırıp. desteklemek ve ödüllendirmek için dizayn edilmesi gerekir.Networkun delegasyon ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı Entegral iş sorumluluklarının delege edilmesi 4. 3.4.2 Şebeke Organizasyonlar Şebeke organizasyonlar.Fonksiyonel ve operasyonel sorumlulukların stratejik entegrasyonu 6. Son prensip bilginin kullanımı ve geliştirilmesi bilgiye ve özveriye sahip insanların varlığını gerektirdiğinden dolayı.on-line . 7 8  Tüz. 7. insanların amaçlar ve stratejilerde mutabık olmasını sağlayan yöntemlerin olması gerekir.

3. Öğrenen örgütlerde ideal olarak kurumdaki konumu. Çünkü bilgi çağında rekabet etme gücünü arttıramayan şirketler kısa sürede yerlerini kaybedecekler ve pazardaki yerlerini başka şirketlere kaptıracaklardır. Bazı ürünler için alışverişe girerler. Bilgi ise işletmelerin ve toplumların gelişmesinde temel faktör olmuştur. . Dahili şebeke organizasyonlar: Bir işletmede gerçekleştirilen temel faaliyetler diğer işletmelerde kullanılabilir. Öğrenen örgüt kavramı 1990 yılında Peter SENGE’nin “The Fifth Discipline” adlı eserinde ilk olarak görülmüştür. bilgiyi yayma ve paylaşılmış uygulamadır. Bunlar. Bilgi doğrudan tecrübeden. Çünkü böyle piyasalarda pazar unsurları sürekli değişmekte. Öğrenen Örgütler  Örgütsel öğrenme genelde üç aşamalı bir süreçle karakterize edilir. bilgi elde etme. ürünlerin çok kısa sürede demode olduğu. Ancak. Yani her gün bir önceki güne göre daha iyi olmaya çalışacaktır. Başka bir ifade ile öğrenen örgüt. İşletmelerin. örgütsel öğrenme kişisel öğrenmeden bilginin yayılması ve bilginin ortak olarak kullanılması bakımından ayrılır. personellerini çevre şartlarına göre geliştirici bir sistem kurabilmeleri ve bu sistem sayesinde sürekli değişen ve kendini yenileyen dinamik bir örgüt olmasını ifade etmektedir. İşletmelerinin bunu başarabilmeleri için örgütlerin öğrenen örgüt olması gerekmektedir. Bu kadar kısa bir sürede işletmelerde bu kadar popüler olmasının nedeni ise toplumların sanayi toplumundan hızla bilgi toplumuna geçmesidir. diğerlerinin tecrübelerinden veya örgütsel hafızadan elde edilebilir. sürekli olarak yaşadıkları olaylardan çıkarabildikleri sonuçlar ile çevre şartlarına kendilerini uydurabilmeleri. Öğrenen örgüt adı altında gelişen kavram ve uygulamalar büyük ölçüde bir bütün olarak şirketlerin rekabet güçlerini arttıracak tarzda bilgi yaratma ve kullanma yeteneklerinin geliştirilmesine yönelmiştir. mevki ya da hizmet süresi ne olursa olsun her birey öğrenme yoluyla sürekli olarak kendini geliştirecektir. rakiplerin hızla çoğaldığı bir pazarda işletmenin hayatta kalabilmesi için yapması gereken. 3. Dinamik şebeke organizasyonlar: Her bir işletme kendi üretimini yapar. yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla değiştiği. bu bilgiyi çok kısa sürede uygulaya bilmesi ve yeni ürünler üretebilmesine bağlıdır. Belirsizliklerle dolu ve belirsizliğin hakim olduğu durumlarda şirketlerin elindeki bilgi şirketler için en büyük silah olmuştur. Ancak her işletme kendisine yönelik kaynak tutmaktadır. yeni bilgiler geliştirip bu bilgiyi örgütün tamamına yayması.

temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. Çift döngülü öğrenme ise. ekonomi. Değişim öğrenmenin sonunda gelir. insanların ve örgütlerin iyileştirmeye gitmeden önce. sadece nesnel gerçekler hakkında değil. Örgütsel öğrenme. f) Öğrenen örgütlerin bir parçası olmak bireylere keyif ve heyecan verir. öğrenmelerinin gerekli olduğudur. gerçekleştirilen eyleme ilişkin teori hakkındaki fikirlerimizin aynı kaldığı öğrenme türüdür. Birçok TKY stratejisinin başarısız olmasının nedeni. tasarımcıların Süreç İzleme/İnceleme konusundaki yetersizlikleridir. . Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi ise. hız. Öğrenen örgüt stratejisine sahip olmak üç tamamlayıcı strateji daha gerektirir: Dalga Stratejisi: Konuya en yoğun odaklanan. yanlış öğreniyor ya da yeterince hızlı öğrenmiyorlardır. bu profile uygun insanların işe alınması ve geliştirilmelerini kapsar. Yetiştirme Stratejisi: Daha hızlı öğrenen insan özelliklerinin ortaya konulması. en kısa vadeli stratejidir. Dönüşüm stratejisi doğru uygulandığında örgütsel öğrenme üzerinde en büyük etkiyi yaratacak olan stratejidir. e) Öğrenen örgütlerde bireyler yaratıcıdır bireyler kurumu yeniden yapılandırırlar. Dönüşüm Stratejisi: Tüm çalışanların daha hızlı öğrenen kişilere dönüştürülmesini sağlayacak yöntemlere odaklanır. d) Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir çalışanlar kurumu yenilikler konusunda eğitirler. Tüm örgütler öğrenir.Öğrenen örgütlerin diğer örgütlerden farkı ise: a) Öğrenme olayı insanların yaptıkları her şeyin içine dahil edilmiştir. Örgütler öğrenirken de yok olabilirler. tek döngülü/adaptif ve çift döngülü/üretken öğrenmeden hangisini kullandığımızı belirtmek gereklidir. Esas konu örgütlerin öğrenmesi değil. hangi temel gelişme noktalarında öğrenmenin hızlandırılması gerektiğini ve sonucunda işletmenin. doğruluk bakımından nasıl ve ne öğrendikleridir. Değişimin sürekliliği öğrenmenin de sürekli olmasını zorunlu kılar. Öğrenme deyince. Çoğu işletmenin kavrayamadığı temel gerçek. Bir analiz çalışmasıyla. aynı zamanda gerçeklerin arkasındaki güdüleri ve mantığı anlamaya yönelik sorulara cevap bulmaya çalışır. bu yüzden öğrenen örgüt kavramı pratik olarak ayırt edici değildir. b) Öğrenme anlık bir olay değil bir süreçtir c) Bireyler kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirirler. Tek döngülü öğrenme. rakiplerinin önüne geçecek nasıl bir dalga yaşayacağını ortaya çıkarır.

Bu anlamda piyasalar ve teknolojide yaşanan çok hızlı değişimler ve gelişmeler önümüzdeki dönemde daha yeni yönetim modellerini ortaya çıkaracaktır. örgüt modelleri de değişmektedir. Birçok açıdan sanal örgüt. Sanal iş örgütlerinde kişiler bazen farklı zamanlarda da çalışabilirler. Sanal örgüt. Önümüzdeki dönemde yeni yönetim modelleri gündeme geldiğinde Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğinin araştırılması gerekli olacaktır Curriculum Vitae of Arslan Orazkuliyev . Sanal örgütün yapısal iki ana özelliği vardır 1. SONUÇ Yönetim tarzları değiştikçe. coğrafi bölgelerdeki işletmelerin belirli ürünlerin üretilmesi amacıyla haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan. uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. Sanal örgütler coğrafi olarak dağınık görünüşlü uluslar arası farklı birçok yasal varlığın bir araya gelmesinde oluşmuştur. 2. bilgisayar olanaklarıyla sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir örgüt gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan bir örgüttü. Çünkü aktarılan bir yönetim modeli makro alanda bütün işletmeler için teorik anlamda geçerli olmaktadır. temel yetenek geliştirme gibi yönetim modellerinin Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğidir. sanal örgütler. Bunlar arasındaki sorumluluğun dağıtımıdır. Yeni yönetim modeli kavramı şu andaki gerçeklerden hareketle açıklanan modellerdir. Önemli olan kıyaslama. Türk işletmeleri de son dönemlerde uluslararası platforma çıktığında beri bu yönetim modellerini kendi işletmelerinde uygulama şansı yakalamıştır. Sanal Örgütler Sanal örgüt. Sanal örgütte önemli olan şirketlerin kendilerine en uygun alanlara yoğunlaşmalarına izin verilmesi ve diğer işleri dışarıdaki firmalarla anlaşmalar yoluyla yürütebilmesidir.3. çalışanların belli bir yerde toplanmadığı değişik mekânlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı. Bütünü oluşturan operasyonların karşılıklı dayanışması. örgüt içi harici kontrol stratejilerinin uzantısıdır.4.

Arslan ORAZKULIYEV Probably Industrial Engineer Address 1 : Turkmenistan Address 2 : Ceylan street no:6/6 Yenibosna/Istanbul Tel: 0 555 274 24 09 Email: aorazkuliev@yahoo. Ahal 1991-1996 Primary School WORK EXPERIENCE Photo Sale 2005-2006 Car Sale 2006-2007 Photo & Photo – Antalya / Turkey Own Business .Turkmenistan Export Manager Çağın Office Furniture – Istanbul/Turkey 2007- OTHER SKILLS • • Football. . Ahal Turkmenistan 1996-2001 No: 8 Middle Schools .Abadan.Abadan. Tennis.com PROFILE See section on personal profiles RELEVANT SKILLS EDUCATION High School ATTM . Basketball Reading book. Volleyball.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful