YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ

PROJE 1

ORGANIZASYON YAPILAR

PROJE YÜRÜTÜCÜSÜ: Yrd.Doç.Dr. Ceyda Güngör ŞEN HAZIRLAYAN: Arslan ORAZKULIYEV

İSTANBUL,2008

ORGANIZASYON YAPILAR

İstanbul , 2008

Yeni Organizasyon Yapıları 3.2 Arı Proje Örgütler 2.3.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı 2.4.5. Klasik Organizasyon Modelleri 2.2.1.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2.1.5.2 Sakıncaları 2.1 Kurmay Proje Örgütler 2.5.1 Organizasyon Yapısı Modelleri 2.2.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.5. Matriks organizasyonun başlıca avantaları 2.2 Şebeke Organizasyonlar 3.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.3.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.4 Sanal Örgütler SONUÇ . Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri 3. İşletme ve Organizasyon 1.5.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2.ORGANİZASYON YAPILARI 1.1 Dikey Organizasyon Modeli 2.5.1 Üstünlükleri 2.3 Matriks Örgütler 2.3 Öğrenen Örgütler 3.1 Akli Yoğun Organizasyonlar 3.

Tokol. üretiminin dayandığı faktörler. “belirli ölçüde kar elde etmek ya da hizmet vermek amacıyla. 1. Bu amaçlar kar ve verimlilik gibi kendilerine yönelik olabildiği gibi. Bu tamamen yöneticin organizasyon ile arasındaki etkileşime bağlıdır. İşletme I-II. gelişme ve yapılanma yollarında birtakım amaçlara ulaşmak için kurulmuş yapılardır.1 Organizasyon Yapısı Modelleri Yukarıda da bahsettiğimiz gibi. İşletme ve Organizasyon İşletmeler. Yönetici işletmenin organizasyon yapısını değişik şekillerde oluşturarak işletme için daha verimli bir yapı oluşturmayı amaçlayabilir. gerekli bilgiye sahip olabilirse. üretim faktörlerini (sermaye. Daha detaylı olarak tanımlamak istersek işletme. 1997 s. onu şekillendirmek de kendisinin elinde olacaktır. Eğer yönetici organizasyon ve organizasyon birimleri arasındaki akış ile ilgili. uyumlu ve sistemli olarak bir araya getiren ve toplumun gereksinme duyduğu mal ve hizmetleri üreten ya da pazarlayan ekonomik ve sosyal kuruluşlara işletme denir”1 Peki ya tüzel kişilikler olan işletmeler yukarıda belirtilen amaçları hangi fonksiyonlar ve hangi birimlerle yerine getirecekler? İşte işletmeyi amaçlarına ulaştırmak için işletmede çalışan bireyleri ve fonksiyonları bir araya getirip bütünleştiren yapı ve süreç o işletmenin organizasyonudur. çalışanlarının sayısı organizasyon modelini seçmede göz önüne alınacak faktörler arasındadır. yöneticiler bir işletme yönetimini ele aldıklarında o işletmeyi tanıma süreçlerine bağlı olarak değişik organizasyon modellerini buraya adapte edebilirler. doğal kaynaklar) bilinçli.ORGANİZASYON YAPILARI 1. 8 . 1 Sabuncuoğlu. Organizasyonun en önemli özelliği bir yönetim fonksiyonu olmasıdır. büyüme. İşletmenin üretimi. Ancak burada önemli olan bir şey vardır ki genel birtakım başlıklar altında toplanmış organizasyon modellerini birebir her işletmeye uygulamak mümkün değildir. emek. kamuya hizmet etmek gibi toplumsal değer taşıyan kavramlar da olabilmektedir.

s. s. kendisine bir organizasyon yapısı belirler ve kendini o şekilde tanımlar.da 2. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. yöneticiler için ileriye yönelik çalışmalarında rehberlik görevi görmektedir. Klasik Organizasyon Modelleri 2.1 Dikey Organizasyon Modeli Dikey organizasyon modeli emir-komuta zincirinin en net şekilde gözlendiği organizasyon modelidir. Organizasyon kavramının ilk ortaya çıkığı yıllarda birtakım organizasyon yapıları tanımlanmıştır. Ancak işletmenin zamanla büyümesi bütün fonksiyonların tek kişi tarafından yerine getirilmesini güçleştirecektir. çalışanlara belli seviyelerde yetki devri yapmak ve böylece özellikle muhasebe. amaçlarına.2 Bu durum. Bir de 21. 1996. faaliyet konusuna ve uzmanlığa verdiği öneme bağlı olarak. Hammadde temini.237 Efil . İşletme belirli bir büyüklük seviyesine geldiğinde ise faaliyetlerini daha kolay şekillendirebilmek için. İşletmelerin büyüme yönlerine bağlı olarak yöneticilerin yapması gereken şey. çalışan ve fonksiyon sayısını arttıracak ve dolayısı ile işletme içindeki denetim fonksiyonunu güçleştirecektir. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon.238 . üretim gibi ana fonksiyonları uzman kişilere devretmektir. üretim ve satış gibi fonksiyonlar tek bir birim (yönetici) tarafından yapılabilir. Bu tanımlama. — Yetki ilişkisi en üst yönetimden en alt basamağa kadar emir-komuta kanalından gerçekleşir. 1996. Yy. 3 2 3 Efil .Örneğin bir işletme çok az sayıda çalışandan ve dolayısı ile fonksiyondan oluşuyorsa bu işletmenin tüm fonksiyonlarının tek bir elde toplanabilmesi olasılığı yüksektir. Klasik organizasyon modelleri adı verilen yapılar aşağıda açıklandığı şekildedir. satış. Tam anlamı ile hiyerarşik bir yapıdır ve bu modelin en belirgin iki niteliği vardır: — Her iş gören bir yöneticiden emir alır ve her yönetici sadece kendisine bağlı personele emir verir.

U. B.  Yönetici sayısı az olduğundan yönetim giderleri çok fazla değildir. U.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri  Her çalışanın emir aldığı sadece bir yönetici olduğundan farklı yönlerden gelebilecek emirlerle ezilmez.1.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli .  Yöneticiler denetim altında tuttukları alanda yardım almadan çalıştıkları için yeteneklerini arttırma olanakları fazladır. Üretim Müd. B. 2.İŞLETME MÜDÜRÜ Üretim Müd.  Alt kademede çalışanlar için dahi anlaşılması çok kolay bir modeldir. Şefi U. Üret. 2. U. Üret. Üretim Müd. B. U. B.  Karar alma mekanizması çok hızlı bir şekilde ilerlemektedir. B.1. Şekil 1.  Küçük işletmeler için çok geçerli bir modeldir.1 Dikey Organizasyon Modeli 2. B.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Merkezcil yapı büyüme ile birlikte artacağından yöneticilerin görevleri çok kapsamlı olacak ve böyle çok yetenek sahibi yöneticileri bulmak güçleşecektir.  Her yönetici birden fazla işi bilmek zorunda olduğu için uzmanlaşma derecesi azalacaktır. Şefi U. Üretim Müd.

2. yol gösterme.  Her karar almada kurmaylara danışılması karar alma sürecini uzunlaştırabilmektedir. kalite kontrol uzmanı gibi elemanlar gibi yöneticiye yardımcı kurmay organlar olarak çalıştırılabilir.4 Bu elemanlar emir verme yetkisine sahip olmamasına karşın. Bilgi akışını sağlayan tampon kademeler sayesinde işbölümü daha uzmanlaşmayı sağlar. Bu da iki kesim arasında sürtüşmeye neden olabilir. Yöneticiler ise çoğu zaman kendi bildiklerini okumak isteyebilir. Organizasyon belli bazı kademelerde tampon desteğe ihtiyaç duyacaktır.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri   etkindir. yardım etme. 2. yöneticilere kurmay adı verilen ve belli konularda uzmanlaşmış kişiler tarafından verilmektedir. 4 Sabuncuoğlu. Tokol. 33 .2. mali danışman. 1997 s.  Dikey bir organizasyon modelinde birtakım yatay organlar sayesinde Büyük işletmeler için oldukça geçerli bir modeldir. sahip olduğu organizasyon fonksiyonlarını idare etmekte olan yöneticiler yeterli gelmeyecektir.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Kurmay organlar uzman kişiler olduklarından.Dikey organizasyon modeline sahip bir iş etme zamanla büyüyüp çalışma alanını da genişletirse. İşte bu destek. Kurmay İşletme Müdürü Kurmay Kurmay Yönetici Yönetici Yönetici Kurmay Şekil 2. Örneğin bir hukuk danışmanı. araştırma yapma ve bilgi iletme gibi fonksiyonları üstlenmektedirler. İşletme I-II. işletme koşullarını düşünmeksizin önerlerinin uygulanmasını beklerler.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2.

uzmanlaşmaya daha çok önem verilmesini ve herkesin üretken gücünden.1 Fonksiyonel Örgüt Şeması . A B’ B’’ C’ C’’ C’’ D’ D’’ D’’’ Şekil 3. Aşağıdaki şemada görüldüğü gibi bir yönetici kendisine bağlı astların dışında bir başka ünitenin astları ile de ilişkiler kurabilmekte ve emir verebilmektedir. bilgi ve kapasitesinden maksimum yararın sağlanmasını amaçlamıştır. her iş gören az ya da çok otoriteye sahip olmalıdır. Fonksiyonel organizasyon yapısında ileri sürülen düşünce. bir iş görenin birden çok yöneticiden emir almasıdır. burada uzman elemanlar danışman durumundan çıkıp kendi uzmanlık alanında yetki ve otorite sahibi durumuna geçmesidir. Bu modelin en belirgin niteliği işletmede yer alan fonksiyonların yürütülmesini uzman elemanlara bırakmaktır.2. Dikey örgüt modelinden farklılığı. yöneticilerin birçok fonksiyonları yüklenmesi yerine. Burada önemli olan yöneticinin kendi konusunda gerçekten uzman kişi olması ve diğer ünitelere yardımcı olabilecek bir örgütsel düzenlemeye gidilmesidir. Dikey-kurmay örgüt modelinden farklılığı ise. Modern işletmelerin sürekli büyümesi iş bölümü ve uzmanlaşmayı kaçınılmaz kıldığından fonksiyonel örgüt modeli giderek önem kazanmıştır. Taylor’a göre en yüksek yönetim basamağından en alt basamağa kadar. Taylor bu modeli önerirken örgütte bilimsel bir iş bölümünün gerçekleşmesini. yeteneklerin en uygun olduğu belirli bir fonksiyonda görev alması görüşüne dayanır.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Kurucusu TAYLOR’DUR.

Her iş gören birden çok yönetici ile ilişki kurduğundan eğitim ve denetim kolaylaşır. diğer bir grup ise belirli uzmanlık sınırları içinde fonksiyonel otoriteye kavuşturulmuştur.1 Üstünlükleri    İş bölümü ve uzmanlaşmadan en etkin biçimde yararlanılır. iş gören bundan hoşnut kalacak ve kendi kişiliğine kavuşacaktır. Şemada görüldüğü gibi aynı düzeyde bulunan organlar arasında koordinasyonu kolaylaştırıcı fonksiyonel ilişkiler kurulmaktadır. Bu model içinde bir grup organ otorite ve uygulama yetkisi ile donatılmış.2.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Bu model. Uzman elemanların kullanılması bir ilke olarak benimsendiğinden bu elemanlardan biri ayrıldığında önemli bir boşluk ve sorun çıkacaktır.3.3. 2. esnek ve güvenli bir çalışma ortamı kolaylıkla sağlanır.   Uyumlu. İş görenin yeteneklerinden en etkin biçimde yararlanmak istendiğinden. Devamlı çizgiler ile gösterilen ilişkiler dikey örgüt modelinin özgün niteliğini yansıtmaktadır. yetki sınırları iyi çizilmemiş ise emir verenler arasında yetki çatışmasına yol açabilir. Bireyin üretken ve yapıcılık gücü fonksiyonel otorite içinde dinamizm kazanır.  Kuramsal açıdan uzmanlık sınırları içinde otorite sağlanması savunulabilir ama uygulamada otorite çatışması çoğu kez kaçınılmaz olmaktadır. yukarıda özellikleri belirtilmeye çalışılan dikey örgüt modeli ile fonksiyonel örgüt modelinin üstünlüklerini birleştirmeye çalışan ve uygulamaya daha yatkın görünen bir modeldir.  İş görenin birden çok yöneticiden emir alması onun moralini olumsuz yönde etkileyecektir. . 2.2 Sakıncaları   Otorite birliğinin büyük ölçüde sekteye uğramasıdır. Bir asta birden çok kişinin emir vermesi.

GENEL MÜDÜR Fabrika Müd. Özellikle Matriks yapının Klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır. Komuta organları görüşlerini.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı Bu örgüt modelinde dikey . Proje ve Matriks örgüt modeli durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar tarafından önerilmiştir. . bu modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgüt modeline olan ihtiyacı daha iyi anlayabiliriz.  Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkân tanımamıştır. Atölye Atölye Atölye Şekil 4. Üretim Müd.Bu örgüt modelinin en belirgin sakıncası dikey organlar ile fonksiyonel organlar arasında zaman-zaman görülen çatışmadır. Finansman Müd. Matriks örgüt modeli dışındaki modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak. Pazarlama Müd. otoritelerini kullanarak diğerleri üzerinde empoze edebilirler. Bu eleştirileri aşağıdaki gibi belirtebiliriz. Daha öteye sorumluluğun birbirleri üzerine bırakılması bile görülebilir.fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da verilmektedir. fonksiyonel organların gerektirdiği gibi çalışmaması. çoğu kez eksik ya da yanlış bilgi verme olasılığı vardır. Planlama Müd.1 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Modeli 2. Bu organlar arasında eğer bir sürtüşme varsa.

Matriks örgüt modeli geleneksel yapı modellerinden de ve hiyerarşi düşüncesinden önemli bir sapma göstermektedir. Bu durumda örgüt yapısı bir Matrikse benzemektedir. Bu model aslında uzman bilgiye duyulan ihtiyaçtan doğmuştur. .  Geleneksel yapı modelleri yatay olmaktan çok dikey dikey ilişkilere önem verip koordinasyon ve kontrolü sağlama yoluna gitmiştir. Bir örgütte birden çok proje ekibi oluşturulabilir. örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu gerektirmektedir    Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir. Burada Matriks örgüt modeli önemli bir yer tutmaktadır. Geleneksel yapı.  Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin örgütle uyumu sağlanamaz. Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır.  Bu örgüt yapısı insan kişiliğini olumsuz yönde etkileyip sönük bir örgütsel insan yapar. Geleneksel model. Matriks örgüt modeli konusundaki uygulamalar geleneksel bir örgüt modeli içinde belirli amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet gösteren bir proje ve proje ekibinin doğuşu ile başlamıştır. farklı gruplar ve mevkiler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek yeterlikte değildir. Bu açıdan modelin Taylor’un fonksiyonel örgüt modeline kadar uzandığı söylenebilir. Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır. Geleneksel örgütlerin bu sorunlarına çözüm getirmek amacıyla yeni örgüt modeli arayışları içine gidilmiştir. Proje yönetiminde 3 tür örgütlemeden bahsedilmektedir.  Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır.

Matriks Örgütler Matriks örgüt yapısı sosyo-teknik sistemlerin ihtiyaçlarını cevap vermede ve organik örgüt yapılarını geçişi sağlamada önemli rol üstlenen bir gelişmeyi ifade eder. Başka bir deyişle üst yönetim konu hakkında bilgi sunmak ve danışmanlık etmekle görevlidir. Matriks örgüt yapılarını kullanan organizasyonlara aşağıdaki örnekler verilebilir. Tüm projeden sorumlu bir kişiyi bulmak mümkün olmayabilir. Yeniliğe ilişkin görüşler.Kurmay Proje Örgütler Bu örgütlemede proje yöneticisi kurmay fonksiyonunu üstlenmektedir. Ancak Bu örgütlemede birden fazla projeyi üstlenen işletmenin her proje için bazı fonksiyonları tekrarlaması maliyetleri arttırır. 2 . Arı proje örgüt modeline örnek olarak komuta yetkisi ile proje yetkisini aynı ve farklı oldu örgüt yapısına aşağıda verebiliriz. Bağlı olduğu üst yöneticini proje yükünü azaltmak için ona yardımcı olmaktadır. işlere yönelik olmakta ve bunların proje faaliyetlerinde kısa bir süre uygulanması imkânsızdır.Matriks örgütler 1 . Kurmay proje modeli örgütlenmenin bazı sakıncaları vardır. 3 .     Projeye gerekli önem verilmeyebilir. Proje faaliyetleri arasında istenen koordinasyon sağlanmayabilir.Kurmay proje örgütler 2 .1 . Bu durum bu örgüt modelinin üstünlüğü olmaktadır.     Uzay çalışmaları ile ilgili endüstriler Kimya endüstrisi Ağır sanayi dalları İlaç endüstrisi .Arı Proje Örgütler Proje ölçütlerine göre örgütlenmektedir.Arı proje örgütler 3 . Burada emir komuta birliğine uygun bir yönetim uygulanmaktadır.

Mal tipi yapı ise işletmenin ürettiği mal ve hizmetler veya gerçekleştirmeyi düşündüğü projelerle ilgilidir. Dolayısı ile bu yönetici üretim müdürüne karşı sorumludur.         Danışmanlı hizmetleri Hastaneler Uluslar arası organizasyonlar Bankacılık İnşaat sektörü Sigortacılık Perakendecilik Muhasebe hizmetleri Üniversiteler Matriks örgüt modelinin en önemli özellikleri arasında şunlar sayılabilir. Matriks örgüt yapısında bir yönetici bir üretim biriminin üyesi olabilir. Dikey ilişkiler yanında yatay ilişkilerde oluşmaktadır. Burada fonksiyonel hizmetlere ilişkin olmak üzere iki ayrı yapı bulunmaktadır.bütçe sınırları içinde kalınması gibi konulardan sorumludur. gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur. personel gibi birimler ile ilgilidir. Proje yöneticileri ise. Fonksiyonel yapı.Bunu şöyle formüle edebiliriz.birimler arası ilişkilerin yanında başka unsurlarda içine alır. mal dizaynı. Bu fonksiyonel bağlantıyı gösterir. . Bunun nedeni iki yapının olumlu yönlerini tek bir yapıda birleştirmektir. Örgüt üyeleri iki ayrı üste karşı sorumludur.Bu durumda iki ayrı amaç ve bakış açısının çatışmaması için yöneticiler anlaşmazlıklarını tartışarak çözebilirler. projenin zamanında bitirilmesi.Bu açıdan matriks yapı. işin teknik yönünün fiilen yapılması. Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı.Matriks yapıda değişik davranışlar önemli bir role sahiptir. İki örgüt yapısı matriks örgüt yapısında yer almaktadır. pazarlama. fonksiyonel örgüt modelindeki üretim.

Matriks yapıdaki yöneticiler. b) En uygun iş yöntemlerinin kullanılması: Çeşitli projelerden elde edilen bilgiler fonksiyonel düzeyde birikir. Matriks örgütleri yüksek derecede uzmanlaşmış personelin ve araçların kullanımını kolaylaştırır. Doğal örgütsel gelişme sonrası geçilebilir. Matriks Sistemler: Planlama. Teknik kusursuzluk en üst düzeydedir. Kişiler değişik projelerde geniş deneyim ve bilgi kazandıklarından zor durumlarla daha iyi başa çıkarlar. yeni tedarikçiler. değerleme. ikna etme empati. Yeni teknoloji. Bu dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir. pazarda ortaya çıkan yeni rakiplerle etkin şekilde rekabete. Kaynaklar ortaya çıkan ihtiyaçlara göre istendiğinde yeniden atanır. c) Değişen çevreye adaptasyon: Matriks organizasyon değişen koşullara kolayca uyum sağlanmasını. Bu doğal gelişme şöyle takip edilir: Fonksiyonel yapı Mal tipi yapı Proje organizasyonu Matriks Yapı 2. o kaynakları en etkin şekilde tahsis edebilir. Matriks örgüt yapısına geçme basit bir iş değildir. a) Kaynakların daha iyi kullanımı: Projelere kaynakları fonksiyonel yönetici atadığından. Matriks organizasyonun başlıca avantaları.MATRİKS ÖRGÜT = MATRİKS + MATRİKS + YAPI SİSTEMLER (SÜREÇLER) MATRİKS + MATRİKS KÜLTÜRÜ DAVRANIŞ Matriks Yapı: En önemli ilişkiler ikili emir komuta ilişkisidir. taşeronlar ve müşteriler bulmaya destek olur. Değişime zamanında tepkide bulunma bilginin iletişim . tepe yöneticisi. Böylece az bir zaman süren projelerin kaynakları sürekli meşgul etmeleri engellenmiş olur. yardımlaşma.4. Değişim ve belirsizlik koşullarında esneklik sağlar. ile ilgilidir. Matriks yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu yapıdan etkilenir. değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri tarafından belirlenir. ileri düzey teknik ve bilgiler ve yetenekler bir projeden diğerine transfer edilir. ödüllendirme v.b Matriks Davranış: Haberleşme. kontrol. sorunları tartışma.5. Matriks Kültürü: Bireylerin kişilikleri. matriks yöneticiler(fonksiyonel ve proje yöneticileri) ve iki üstlü yöneticidir.

ilişkileri teşvik eder.5. yetki ve güç arttırma oyunlarına . b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matriks organizasyonun varlık nedeni 'proje tipi' işlerin var olmasıdır. Projenin belli bir sürede. belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matriks yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. a) Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matriks organizasyondaki iki başlılık. Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri. f) Projenin bir sahibinin olması çok önemlidir. bu organizasyonun işleyişi problemli olacaktır. e) Personel gelişmesine olanak sağlar: Kişilerin bulundukları grup.kanalları ile ilgili kişiye etkili bir biçimde ulaşmasını gerektirir. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar. Bu nedenle tüm personelin. mevkie dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi. bu yapının özelliklerini tam olarak hazmetmemişlerse. organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu. d) Güdüleme ve bağlılığı geliştirir: Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Projedeki her gecikme. Üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir. Kişiler teknik bilgi alışverişinde bulundukları için bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolaşır. Matriks yapı. 2. örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. sorunları açıkça tartışan. proje birimleri ile işlevsel bölüm üyeleri arasındaki. işlerle ilgili sürekli değişiklik.5. Eğer matriks yapı içinde çalışacak olanlar. g) Elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir. bağlılığı arttırır. böylelikle faaliyetler arası bütünlük sağlanmış olur. Bu. matriks yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir.

her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir. Proje yöneticisi açısından ise. Fonksiyonel yönetici açısından olay. bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. c) Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır. . e) Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matriks Organizasyon rutin. araç-gereç. kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır. ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. d) Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matriks yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında. bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır... Dolayısıyla. çözüm yolu. sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil. İkna edici olabilmenin en önemli şartı. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır. f) Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet. hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur.girmeyen. zamanlama. performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir. Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması ikna ederek çözülmesi gerekecektir. Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. öncelik. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır.

1997 s.İ.3. uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyan diğerleriyle birlikte çalışma becerisine sahip olmaları gerekmektedir.İ. Bilginin örgüt içinde kapsamlı olarak paylaştırılması ve kolay bir şekilde erişilebilir olması gerekir. Birincisi. bütünleşik çalışma alanı.) yararlanmak kaçınılmaz olmaktadır. akli yoğun örgütlere örnek olarak verilebilir. Diğer bir ifadeyle.F. Bu organizasyonlar. 3.. makale . Hiyerarşi bütünleşmeyi sağlamanın bir yoludur ancak tek yöntem de değildir. Yeni organizasyon yapıları üç kavram üzerinde durmaktadır.1997. örgütün holografik olması gerekir. MRP. Projeler ve faaliyetlerde bütünleşmeyi sağlayan merkez takım çalışan grubun arasından oluşturulmaktadır. kendi kendini yöneten takımlar ve yetkilendirilen çalışanlardır. hiyerarşik yapıların en önemli temsilcileri olarak yıllardır iyi örgüt modelleri olarak düşünülmüştür. 3.B. 5 6 Stewart. “öğrenen organizasyonlar” adı verilen yapıları da kapsamakta ve çalışanlarının sürekli öğrenmesi ve kendini geliştirmesi yaklaşımını benimserler. Akli yoğun örgütlerin 5 temel prensibi vardır:6 1. Bu yönde amaçlarını gerçekleştirmek için elbette ki bilgi teknolojilerinden (ERP.23 Tüz. fonksiyonel bölümlerde uygulanan yeni süreçler ve malzeme taşıma sistemleri gibi. yeni yönetim ve iş süreçleridir. 2. Buna göre günümüzün organizasyon yapıları aşağıdaki gibidir. Ancak 21. Üçüncüsü ise bilgi teknolojilerinde meydana gelen evrimin sonucunda örgütlerin sürekli değişen yapılarıdır5 (Stewart. profesyonel servisler ve danışmanlık firmaları. İkincisi. Akli Yoğun Örgüt dizaynı hiyerarşik bir düzene dayanamaz.Yeni Organizasyon Yapıları Yukarıda açıklanan Klasik Organizasyon Modelleri. Bu prensip örgütün hareket özgürlüğünü en yüksek seviyeye çıkarmasıyla ilgilidir.1 Akli Yoğun Organizasyonlar Akli yoğun örgütler. U. Halka yakın kamu grupları. Uzmanlık bilgisine sahip olan insanların. bilgi alışverişine ve transferine oldukça önem veren organizasyonlardır. 2002. yy’ a doğru artamaya başlayan rekabet yönetim ve organizasyon faktörlerinin geliştirilmesinin taşıdığı önemi ortaya koymuştur.23). Bilginin sistem içinde nasıl var olduğunu ve ona nasıl ulaşılacağını bilmek herkes için çok önemli olduğundan dolayı.Ü.

7. amaçları ve yapıları bu ilişkiler üstüne kurmayı ilke edinir.Network birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması.F. öğrenmeyi özendirmek. desteklemek ve ödüllendirmek için dizayn edilmesi gerekir. 3. Buradan hareketle dördüncü prensip. 2002.on-line . Son prensip bilginin kullanımı ve geliştirilmesi bilgiye ve özveriye sahip insanların varlığını gerektirdiğinden dolayı.Ü.Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın gerçekleştirilmesi 2. 7 8  Tüz. U. 2001. Şebeke organizasyon yönetimi kavramı yedi ilkeye dayalıdır 8 (Merih.4.İ.Bürokratik kurallarla kontrolü kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe prim verilmesi Şebeke organizasyonlar üç grupta toplanabilir: Dengeli şebeke organizasyonlar: Kendi kaynakları ve yönetim anlayışına sahip ancak bazı ürünleri üretmek için bir araya gelen işletmelerden oluşur.Müşterilerin ve tedarikçilerin Network bileşeni olarak algılanması. 5.. 5. örgütün bütünleşme faaliyetleri ve hedef tespiti açısından bilgili insanları gerektirmesi ile ilgilidir. 2001.2 Şebeke Organizasyonlar Şebeke organizasyonlar.İ.Fonksiyonel ve operasyonel sorumlulukların stratejik entegrasyonu 6. makale Merih. Bütünleşmeyi ve istikameti sağlamak için. süreçleri. 7 Şebeke organizasyonlar farklı analizlerle oluşmuş yapılar arasındaki ilişkileri sağlamlaştırıp.B. insanların amaçlar ve stratejilerde mutabık olmasını sağlayan yöntemlerin olması gerekir.Networkun delegasyon ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı Entegral iş sorumluluklarının delege edilmesi 4.on-line): 1. bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla kuruluşun aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan organizasyon modelidir. Şebeke organizasyon daha az hiyerarşik bir yönetim modeline sahiptir ve yapılar arasındaki iletişim birtakım araçlarla değil doğrudan yapılmaktadır.

İşletmelerinin bunu başarabilmeleri için örgütlerin öğrenen örgüt olması gerekmektedir. Çünkü böyle piyasalarda pazar unsurları sürekli değişmekte. Ancak her işletme kendisine yönelik kaynak tutmaktadır. bu bilgiyi çok kısa sürede uygulaya bilmesi ve yeni ürünler üretebilmesine bağlıdır. Bazı ürünler için alışverişe girerler. yeni bilgiler geliştirip bu bilgiyi örgütün tamamına yayması. mevki ya da hizmet süresi ne olursa olsun her birey öğrenme yoluyla sürekli olarak kendini geliştirecektir. rakiplerin hızla çoğaldığı bir pazarda işletmenin hayatta kalabilmesi için yapması gereken. Yani her gün bir önceki güne göre daha iyi olmaya çalışacaktır. Dinamik şebeke organizasyonlar: Her bir işletme kendi üretimini yapar. Başka bir ifade ile öğrenen örgüt. Bilgi doğrudan tecrübeden. Öğrenen örgüt adı altında gelişen kavram ve uygulamalar büyük ölçüde bir bütün olarak şirketlerin rekabet güçlerini arttıracak tarzda bilgi yaratma ve kullanma yeteneklerinin geliştirilmesine yönelmiştir. . personellerini çevre şartlarına göre geliştirici bir sistem kurabilmeleri ve bu sistem sayesinde sürekli değişen ve kendini yenileyen dinamik bir örgüt olmasını ifade etmektedir. Bunlar. bilgiyi yayma ve paylaşılmış uygulamadır. Öğrenen örgüt kavramı 1990 yılında Peter SENGE’nin “The Fifth Discipline” adlı eserinde ilk olarak görülmüştür. Ancak. 3. Dahili şebeke organizasyonlar: Bir işletmede gerçekleştirilen temel faaliyetler diğer işletmelerde kullanılabilir. örgütsel öğrenme kişisel öğrenmeden bilginin yayılması ve bilginin ortak olarak kullanılması bakımından ayrılır. Öğrenen Örgütler  Örgütsel öğrenme genelde üç aşamalı bir süreçle karakterize edilir. ürünlerin çok kısa sürede demode olduğu. sürekli olarak yaşadıkları olaylardan çıkarabildikleri sonuçlar ile çevre şartlarına kendilerini uydurabilmeleri.3. bilgi elde etme. Bilgi ise işletmelerin ve toplumların gelişmesinde temel faktör olmuştur. Çünkü bilgi çağında rekabet etme gücünü arttıramayan şirketler kısa sürede yerlerini kaybedecekler ve pazardaki yerlerini başka şirketlere kaptıracaklardır. Bu kadar kısa bir sürede işletmelerde bu kadar popüler olmasının nedeni ise toplumların sanayi toplumundan hızla bilgi toplumuna geçmesidir. Öğrenen örgütlerde ideal olarak kurumdaki konumu. yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla değiştiği. İşletmelerin. Belirsizliklerle dolu ve belirsizliğin hakim olduğu durumlarda şirketlerin elindeki bilgi şirketler için en büyük silah olmuştur. diğerlerinin tecrübelerinden veya örgütsel hafızadan elde edilebilir.

temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. tasarımcıların Süreç İzleme/İnceleme konusundaki yetersizlikleridir. Dönüşüm stratejisi doğru uygulandığında örgütsel öğrenme üzerinde en büyük etkiyi yaratacak olan stratejidir. hangi temel gelişme noktalarında öğrenmenin hızlandırılması gerektiğini ve sonucunda işletmenin. d) Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir çalışanlar kurumu yenilikler konusunda eğitirler. Öğrenme deyince. öğrenmelerinin gerekli olduğudur. Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi ise. Örgütsel öğrenme. bu profile uygun insanların işe alınması ve geliştirilmelerini kapsar.Öğrenen örgütlerin diğer örgütlerden farkı ise: a) Öğrenme olayı insanların yaptıkları her şeyin içine dahil edilmiştir. yanlış öğreniyor ya da yeterince hızlı öğrenmiyorlardır. öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. sadece nesnel gerçekler hakkında değil. Esas konu örgütlerin öğrenmesi değil. Çoğu işletmenin kavrayamadığı temel gerçek. Tek döngülü öğrenme. Değişim öğrenmenin sonunda gelir. rakiplerinin önüne geçecek nasıl bir dalga yaşayacağını ortaya çıkarır. Değişimin sürekliliği öğrenmenin de sürekli olmasını zorunlu kılar. Tüm örgütler öğrenir. tek döngülü/adaptif ve çift döngülü/üretken öğrenmeden hangisini kullandığımızı belirtmek gereklidir. Bir analiz çalışmasıyla. Yetiştirme Stratejisi: Daha hızlı öğrenen insan özelliklerinin ortaya konulması. Birçok TKY stratejisinin başarısız olmasının nedeni. Öğrenen örgüt stratejisine sahip olmak üç tamamlayıcı strateji daha gerektirir: Dalga Stratejisi: Konuya en yoğun odaklanan. gerçekleştirilen eyleme ilişkin teori hakkındaki fikirlerimizin aynı kaldığı öğrenme türüdür. f) Öğrenen örgütlerin bir parçası olmak bireylere keyif ve heyecan verir. en kısa vadeli stratejidir. doğruluk bakımından nasıl ve ne öğrendikleridir. Örgütler öğrenirken de yok olabilirler. ekonomi. b) Öğrenme anlık bir olay değil bir süreçtir c) Bireyler kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirirler. aynı zamanda gerçeklerin arkasındaki güdüleri ve mantığı anlamaya yönelik sorulara cevap bulmaya çalışır. e) Öğrenen örgütlerde bireyler yaratıcıdır bireyler kurumu yeniden yapılandırırlar. hız. Dönüşüm Stratejisi: Tüm çalışanların daha hızlı öğrenen kişilere dönüştürülmesini sağlayacak yöntemlere odaklanır. insanların ve örgütlerin iyileştirmeye gitmeden önce. bu yüzden öğrenen örgüt kavramı pratik olarak ayırt edici değildir. Çift döngülü öğrenme ise. .

3. çalışanların belli bir yerde toplanmadığı değişik mekânlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı. örgüt içi harici kontrol stratejilerinin uzantısıdır. 2. Önümüzdeki dönemde yeni yönetim modelleri gündeme geldiğinde Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğinin araştırılması gerekli olacaktır Curriculum Vitae of Arslan Orazkuliyev . SONUÇ Yönetim tarzları değiştikçe. Çünkü aktarılan bir yönetim modeli makro alanda bütün işletmeler için teorik anlamda geçerli olmaktadır. Sanal iş örgütlerinde kişiler bazen farklı zamanlarda da çalışabilirler. Sanal Örgütler Sanal örgüt. Bunlar arasındaki sorumluluğun dağıtımıdır. coğrafi bölgelerdeki işletmelerin belirli ürünlerin üretilmesi amacıyla haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan. Yeni yönetim modeli kavramı şu andaki gerçeklerden hareketle açıklanan modellerdir. Bütünü oluşturan operasyonların karşılıklı dayanışması. temel yetenek geliştirme gibi yönetim modellerinin Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğidir. örgüt modelleri de değişmektedir. Önemli olan kıyaslama.4. uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. Sanal örgütün yapısal iki ana özelliği vardır 1. Sanal örgüt. Birçok açıdan sanal örgüt. Sanal örgütler coğrafi olarak dağınık görünüşlü uluslar arası farklı birçok yasal varlığın bir araya gelmesinde oluşmuştur. sanal örgütler. Türk işletmeleri de son dönemlerde uluslararası platforma çıktığında beri bu yönetim modellerini kendi işletmelerinde uygulama şansı yakalamıştır. bilgisayar olanaklarıyla sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir örgüt gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan bir örgüttü. Bu anlamda piyasalar ve teknolojide yaşanan çok hızlı değişimler ve gelişmeler önümüzdeki dönemde daha yeni yönetim modellerini ortaya çıkaracaktır. Sanal örgütte önemli olan şirketlerin kendilerine en uygun alanlara yoğunlaşmalarına izin verilmesi ve diğer işleri dışarıdaki firmalarla anlaşmalar yoluyla yürütebilmesidir.

Abadan. Ahal Turkmenistan 1996-2001 No: 8 Middle Schools . Volleyball. Basketball Reading book.Arslan ORAZKULIYEV Probably Industrial Engineer Address 1 : Turkmenistan Address 2 : Ceylan street no:6/6 Yenibosna/Istanbul Tel: 0 555 274 24 09 Email: aorazkuliev@yahoo.com PROFILE See section on personal profiles RELEVANT SKILLS EDUCATION High School ATTM .Turkmenistan Export Manager Çağın Office Furniture – Istanbul/Turkey 2007- OTHER SKILLS • • Football.Abadan. . Tennis. Ahal 1991-1996 Primary School WORK EXPERIENCE Photo Sale 2005-2006 Car Sale 2006-2007 Photo & Photo – Antalya / Turkey Own Business .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful