YILDIZ TEKNİK ÜNİVERSTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ

PROJE 1

ORGANIZASYON YAPILAR

PROJE YÜRÜTÜCÜSÜ: Yrd.Doç.Dr. Ceyda Güngör ŞEN HAZIRLAYAN: Arslan ORAZKULIYEV

İSTANBUL,2008

ORGANIZASYON YAPILAR

İstanbul , 2008

4. İşletme ve Organizasyon 1.3.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.3 Matriks Örgütler 2.1.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2. Klasik Organizasyon Modelleri 2.5.ORGANİZASYON YAPILARI 1.1.5.2 Şebeke Organizasyonlar 3. Yeni Organizasyon Yapıları 3.2.1 Üstünlükleri 2.5.2.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.3.3 Öğrenen Örgütler 3.2 Sakıncaları 2.1 Organizasyon Yapısı Modelleri 2.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri 2.2 Arı Proje Örgütler 2.1 Akli Yoğun Organizasyonlar 3.1 Kurmay Proje Örgütler 2.5.5.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı 2.5.2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı 2.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri 2. Matriks organizasyonun başlıca avantaları 2. Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri 3.4 Sanal Örgütler SONUÇ .1 Dikey Organizasyon Modeli 2.

8 . gerekli bilgiye sahip olabilirse. emek.ORGANİZASYON YAPILARI 1. Bu tamamen yöneticin organizasyon ile arasındaki etkileşime bağlıdır. gelişme ve yapılanma yollarında birtakım amaçlara ulaşmak için kurulmuş yapılardır. Bu amaçlar kar ve verimlilik gibi kendilerine yönelik olabildiği gibi. Yönetici işletmenin organizasyon yapısını değişik şekillerde oluşturarak işletme için daha verimli bir yapı oluşturmayı amaçlayabilir. 1. İşletme ve Organizasyon İşletmeler.1 Organizasyon Yapısı Modelleri Yukarıda da bahsettiğimiz gibi. Eğer yönetici organizasyon ve organizasyon birimleri arasındaki akış ile ilgili. üretiminin dayandığı faktörler. İşletme I-II. 1997 s. uyumlu ve sistemli olarak bir araya getiren ve toplumun gereksinme duyduğu mal ve hizmetleri üreten ya da pazarlayan ekonomik ve sosyal kuruluşlara işletme denir”1 Peki ya tüzel kişilikler olan işletmeler yukarıda belirtilen amaçları hangi fonksiyonlar ve hangi birimlerle yerine getirecekler? İşte işletmeyi amaçlarına ulaştırmak için işletmede çalışan bireyleri ve fonksiyonları bir araya getirip bütünleştiren yapı ve süreç o işletmenin organizasyonudur. Organizasyonun en önemli özelliği bir yönetim fonksiyonu olmasıdır. çalışanlarının sayısı organizasyon modelini seçmede göz önüne alınacak faktörler arasındadır. doğal kaynaklar) bilinçli. onu şekillendirmek de kendisinin elinde olacaktır. üretim faktörlerini (sermaye. “belirli ölçüde kar elde etmek ya da hizmet vermek amacıyla. 1 Sabuncuoğlu. Daha detaylı olarak tanımlamak istersek işletme. büyüme. İşletmenin üretimi. Tokol. yöneticiler bir işletme yönetimini ele aldıklarında o işletmeyi tanıma süreçlerine bağlı olarak değişik organizasyon modellerini buraya adapte edebilirler. kamuya hizmet etmek gibi toplumsal değer taşıyan kavramlar da olabilmektedir. Ancak burada önemli olan bir şey vardır ki genel birtakım başlıklar altında toplanmış organizasyon modellerini birebir her işletmeye uygulamak mümkün değildir.

amaçlarına. 1996. kendisine bir organizasyon yapısı belirler ve kendini o şekilde tanımlar. s. — Yetki ilişkisi en üst yönetimden en alt basamağa kadar emir-komuta kanalından gerçekleşir. Tam anlamı ile hiyerarşik bir yapıdır ve bu modelin en belirgin iki niteliği vardır: — Her iş gören bir yöneticiden emir alır ve her yönetici sadece kendisine bağlı personele emir verir.2 Bu durum. Klasik organizasyon modelleri adı verilen yapılar aşağıda açıklandığı şekildedir.1 Dikey Organizasyon Modeli Dikey organizasyon modeli emir-komuta zincirinin en net şekilde gözlendiği organizasyon modelidir. Organizasyon kavramının ilk ortaya çıkığı yıllarda birtakım organizasyon yapıları tanımlanmıştır. üretim gibi ana fonksiyonları uzman kişilere devretmektir. üretim ve satış gibi fonksiyonlar tek bir birim (yönetici) tarafından yapılabilir. s. çalışan ve fonksiyon sayısını arttıracak ve dolayısı ile işletme içindeki denetim fonksiyonunu güçleştirecektir. yöneticiler için ileriye yönelik çalışmalarında rehberlik görevi görmektedir.da 2. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Bu tanımlama. Hammadde temini. 3 2 3 Efil . 1996. Bir de 21.237 Efil . satış. İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Ancak işletmenin zamanla büyümesi bütün fonksiyonların tek kişi tarafından yerine getirilmesini güçleştirecektir.Örneğin bir işletme çok az sayıda çalışandan ve dolayısı ile fonksiyondan oluşuyorsa bu işletmenin tüm fonksiyonlarının tek bir elde toplanabilmesi olasılığı yüksektir. Yy. Klasik Organizasyon Modelleri 2. İşletmelerin büyüme yönlerine bağlı olarak yöneticilerin yapması gereken şey. faaliyet konusuna ve uzmanlığa verdiği öneme bağlı olarak. İşletme belirli bir büyüklük seviyesine geldiğinde ise faaliyetlerini daha kolay şekillendirebilmek için. çalışanlara belli seviyelerde yetki devri yapmak ve böylece özellikle muhasebe.238 .

2 Dikey Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Merkezcil yapı büyüme ile birlikte artacağından yöneticilerin görevleri çok kapsamlı olacak ve böyle çok yetenek sahibi yöneticileri bulmak güçleşecektir. Üretim Müd. U. Üret. Şekil 1. 2.1. B.İŞLETME MÜDÜRÜ Üretim Müd. 2. U.1 Dikey Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri  Her çalışanın emir aldığı sadece bir yönetici olduğundan farklı yönlerden gelebilecek emirlerle ezilmez. B. B.  Alt kademede çalışanlar için dahi anlaşılması çok kolay bir modeldir. B. Üret.1 Dikey Organizasyon Modeli 2. Şefi U.  Küçük işletmeler için çok geçerli bir modeldir. Üretim Müd.  Yönetici sayısı az olduğundan yönetim giderleri çok fazla değildir. Şefi U. B.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli .  Her yönetici birden fazla işi bilmek zorunda olduğu için uzmanlaşma derecesi azalacaktır.  Yöneticiler denetim altında tuttukları alanda yardım almadan çalıştıkları için yeteneklerini arttırma olanakları fazladır. Üretim Müd. U. U. B.1.  Karar alma mekanizması çok hızlı bir şekilde ilerlemektedir.

4 Bu elemanlar emir verme yetkisine sahip olmamasına karşın. araştırma yapma ve bilgi iletme gibi fonksiyonları üstlenmektedirler.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumlu Yönleri   etkindir. Bu da iki kesim arasında sürtüşmeye neden olabilir. Bilgi akışını sağlayan tampon kademeler sayesinde işbölümü daha uzmanlaşmayı sağlar.1 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modeli 2. yardım etme. İşte bu destek. İşletme I-II. mali danışman. yol gösterme. Tokol. Organizasyon belli bazı kademelerde tampon desteğe ihtiyaç duyacaktır. sahip olduğu organizasyon fonksiyonlarını idare etmekte olan yöneticiler yeterli gelmeyecektir. 33 . 4 Sabuncuoğlu. Yöneticiler ise çoğu zaman kendi bildiklerini okumak isteyebilir.  Dikey bir organizasyon modelinde birtakım yatay organlar sayesinde Büyük işletmeler için oldukça geçerli bir modeldir.2. Kurmay İşletme Müdürü Kurmay Kurmay Yönetici Yönetici Yönetici Kurmay Şekil 2.Dikey organizasyon modeline sahip bir iş etme zamanla büyüyüp çalışma alanını da genişletirse. yöneticilere kurmay adı verilen ve belli konularda uzmanlaşmış kişiler tarafından verilmektedir.2 Dikey ve Kurmay Organizasyon Modelinin Olumsuz Yönleri  Kurmay organlar uzman kişiler olduklarından.2. kalite kontrol uzmanı gibi elemanlar gibi yöneticiye yardımcı kurmay organlar olarak çalıştırılabilir. Örneğin bir hukuk danışmanı.  Her karar almada kurmaylara danışılması karar alma sürecini uzunlaştırabilmektedir. işletme koşullarını düşünmeksizin önerlerinin uygulanmasını beklerler. 2. 1997 s.

yöneticilerin birçok fonksiyonları yüklenmesi yerine. Taylor’a göre en yüksek yönetim basamağından en alt basamağa kadar. Fonksiyonel organizasyon yapısında ileri sürülen düşünce. Taylor bu modeli önerirken örgütte bilimsel bir iş bölümünün gerçekleşmesini. Bu modelin en belirgin niteliği işletmede yer alan fonksiyonların yürütülmesini uzman elemanlara bırakmaktır. Modern işletmelerin sürekli büyümesi iş bölümü ve uzmanlaşmayı kaçınılmaz kıldığından fonksiyonel örgüt modeli giderek önem kazanmıştır. uzmanlaşmaya daha çok önem verilmesini ve herkesin üretken gücünden. Dikey-kurmay örgüt modelinden farklılığı ise. A B’ B’’ C’ C’’ C’’ D’ D’’ D’’’ Şekil 3. Aşağıdaki şemada görüldüğü gibi bir yönetici kendisine bağlı astların dışında bir başka ünitenin astları ile de ilişkiler kurabilmekte ve emir verebilmektedir. bilgi ve kapasitesinden maksimum yararın sağlanmasını amaçlamıştır. her iş gören az ya da çok otoriteye sahip olmalıdır.3 Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Kurucusu TAYLOR’DUR.1 Fonksiyonel Örgüt Şeması . bir iş görenin birden çok yöneticiden emir almasıdır. burada uzman elemanlar danışman durumundan çıkıp kendi uzmanlık alanında yetki ve otorite sahibi durumuna geçmesidir.2. Burada önemli olan yöneticinin kendi konusunda gerçekten uzman kişi olması ve diğer ünitelere yardımcı olabilecek bir örgütsel düzenlemeye gidilmesidir. yeteneklerin en uygun olduğu belirli bir fonksiyonda görev alması görüşüne dayanır. Dikey örgüt modelinden farklılığı.

yetki sınırları iyi çizilmemiş ise emir verenler arasında yetki çatışmasına yol açabilir. 2.2 Sakıncaları   Otorite birliğinin büyük ölçüde sekteye uğramasıdır. Bu model içinde bir grup organ otorite ve uygulama yetkisi ile donatılmış. İş görenin yeteneklerinden en etkin biçimde yararlanmak istendiğinden.   Uyumlu. Devamlı çizgiler ile gösterilen ilişkiler dikey örgüt modelinin özgün niteliğini yansıtmaktadır. Bireyin üretken ve yapıcılık gücü fonksiyonel otorite içinde dinamizm kazanır.4 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Bu model.3. . Bir asta birden çok kişinin emir vermesi. yukarıda özellikleri belirtilmeye çalışılan dikey örgüt modeli ile fonksiyonel örgüt modelinin üstünlüklerini birleştirmeye çalışan ve uygulamaya daha yatkın görünen bir modeldir.2. Her iş gören birden çok yönetici ile ilişki kurduğundan eğitim ve denetim kolaylaşır. Uzman elemanların kullanılması bir ilke olarak benimsendiğinden bu elemanlardan biri ayrıldığında önemli bir boşluk ve sorun çıkacaktır. 2.1 Üstünlükleri    İş bölümü ve uzmanlaşmadan en etkin biçimde yararlanılır. esnek ve güvenli bir çalışma ortamı kolaylıkla sağlanır. Şemada görüldüğü gibi aynı düzeyde bulunan organlar arasında koordinasyonu kolaylaştırıcı fonksiyonel ilişkiler kurulmaktadır.  Kuramsal açıdan uzmanlık sınırları içinde otorite sağlanması savunulabilir ama uygulamada otorite çatışması çoğu kez kaçınılmaz olmaktadır. iş gören bundan hoşnut kalacak ve kendi kişiliğine kavuşacaktır. diğer bir grup ise belirli uzmanlık sınırları içinde fonksiyonel otoriteye kavuşturulmuştur.  İş görenin birden çok yöneticiden emir alması onun moralini olumsuz yönde etkileyecektir.3.

Proje ve Matriks örgüt modeli durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar tarafından önerilmiştir. Bu eleştirileri aşağıdaki gibi belirtebiliriz. bu modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgüt modeline olan ihtiyacı daha iyi anlayabiliriz. Bu organlar arasında eğer bir sürtüşme varsa. GENEL MÜDÜR Fabrika Müd.  Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkân tanımamıştır. Komuta organları görüşlerini. Özellikle Matriks yapının Klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır. Matriks örgüt modeli dışındaki modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak. Üretim Müd. otoritelerini kullanarak diğerleri üzerinde empoze edebilirler. Planlama Müd.1 Dikey-Fonksiyonel Organizasyon Modeli 2. Pazarlama Müd.5 Proje ve Matriks organizasyon yapısı Bu örgüt modelinde dikey . Finansman Müd.Bu örgüt modelinin en belirgin sakıncası dikey organlar ile fonksiyonel organlar arasında zaman-zaman görülen çatışmadır. Atölye Atölye Atölye Şekil 4. çoğu kez eksik ya da yanlış bilgi verme olasılığı vardır. Daha öteye sorumluluğun birbirleri üzerine bırakılması bile görülebilir. fonksiyonel organların gerektirdiği gibi çalışmaması.fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da verilmektedir. .

Proje yönetiminde 3 tür örgütlemeden bahsedilmektedir. . Geleneksel yapı. Matriks örgüt modeli konusundaki uygulamalar geleneksel bir örgüt modeli içinde belirli amaçları gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet gösteren bir proje ve proje ekibinin doğuşu ile başlamıştır.  Bu örgüt yapısı insan kişiliğini olumsuz yönde etkileyip sönük bir örgütsel insan yapar. Bu model aslında uzman bilgiye duyulan ihtiyaçtan doğmuştur. Burada Matriks örgüt modeli önemli bir yer tutmaktadır.  Geleneksel yapı modelleri yatay olmaktan çok dikey dikey ilişkilere önem verip koordinasyon ve kontrolü sağlama yoluna gitmiştir.  Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır. Bir örgütte birden çok proje ekibi oluşturulabilir. Bu açıdan modelin Taylor’un fonksiyonel örgüt modeline kadar uzandığı söylenebilir. Geleneksel örgütlerin bu sorunlarına çözüm getirmek amacıyla yeni örgüt modeli arayışları içine gidilmiştir. farklı gruplar ve mevkiler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek yeterlikte değildir. Matriks örgüt modeli geleneksel yapı modellerinden de ve hiyerarşi düşüncesinden önemli bir sapma göstermektedir.  Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin örgütle uyumu sağlanamaz. Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır. Bu durumda örgüt yapısı bir Matrikse benzemektedir. Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır. örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu gerektirmektedir    Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir. Geleneksel model.

Arı proje örgüt modeline örnek olarak komuta yetkisi ile proje yetkisini aynı ve farklı oldu örgüt yapısına aşağıda verebiliriz. Başka bir deyişle üst yönetim konu hakkında bilgi sunmak ve danışmanlık etmekle görevlidir.     Projeye gerekli önem verilmeyebilir.Arı Proje Örgütler Proje ölçütlerine göre örgütlenmektedir. Proje faaliyetleri arasında istenen koordinasyon sağlanmayabilir. Bu durum bu örgüt modelinin üstünlüğü olmaktadır. Kurmay proje modeli örgütlenmenin bazı sakıncaları vardır.Matriks örgütler 1 . Yeniliğe ilişkin görüşler.Arı proje örgütler 3 .1 . Tüm projeden sorumlu bir kişiyi bulmak mümkün olmayabilir.     Uzay çalışmaları ile ilgili endüstriler Kimya endüstrisi Ağır sanayi dalları İlaç endüstrisi . 3 . Burada emir komuta birliğine uygun bir yönetim uygulanmaktadır.Matriks Örgütler Matriks örgüt yapısı sosyo-teknik sistemlerin ihtiyaçlarını cevap vermede ve organik örgüt yapılarını geçişi sağlamada önemli rol üstlenen bir gelişmeyi ifade eder. 2 . Bağlı olduğu üst yöneticini proje yükünü azaltmak için ona yardımcı olmaktadır. Matriks örgüt yapılarını kullanan organizasyonlara aşağıdaki örnekler verilebilir.Kurmay proje örgütler 2 . işlere yönelik olmakta ve bunların proje faaliyetlerinde kısa bir süre uygulanması imkânsızdır. Ancak Bu örgütlemede birden fazla projeyi üstlenen işletmenin her proje için bazı fonksiyonları tekrarlaması maliyetleri arttırır.Kurmay Proje Örgütler Bu örgütlemede proje yöneticisi kurmay fonksiyonunu üstlenmektedir.

İki örgüt yapısı matriks örgüt yapısında yer almaktadır.Bu durumda iki ayrı amaç ve bakış açısının çatışmaması için yöneticiler anlaşmazlıklarını tartışarak çözebilirler. fonksiyonel örgüt modelindeki üretim. mal dizaynı. projenin zamanında bitirilmesi. Mal tipi yapı ise işletmenin ürettiği mal ve hizmetler veya gerçekleştirmeyi düşündüğü projelerle ilgilidir. Bu fonksiyonel bağlantıyı gösterir. Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı.         Danışmanlı hizmetleri Hastaneler Uluslar arası organizasyonlar Bankacılık İnşaat sektörü Sigortacılık Perakendecilik Muhasebe hizmetleri Üniversiteler Matriks örgüt modelinin en önemli özellikleri arasında şunlar sayılabilir. Fonksiyonel yapı.bütçe sınırları içinde kalınması gibi konulardan sorumludur. işin teknik yönünün fiilen yapılması. gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur. .Bunu şöyle formüle edebiliriz. Dikey ilişkiler yanında yatay ilişkilerde oluşmaktadır. Proje yöneticileri ise. Bunun nedeni iki yapının olumlu yönlerini tek bir yapıda birleştirmektir.Matriks yapıda değişik davranışlar önemli bir role sahiptir. Dolayısı ile bu yönetici üretim müdürüne karşı sorumludur. personel gibi birimler ile ilgilidir.birimler arası ilişkilerin yanında başka unsurlarda içine alır. pazarlama.Bu açıdan matriks yapı. Örgüt üyeleri iki ayrı üste karşı sorumludur. Burada fonksiyonel hizmetlere ilişkin olmak üzere iki ayrı yapı bulunmaktadır. Matriks örgüt yapısında bir yönetici bir üretim biriminin üyesi olabilir.

ile ilgilidir. yeni tedarikçiler. tepe yöneticisi. Matriks organizasyonun başlıca avantaları. Matriks Kültürü: Bireylerin kişilikleri. Matriks örgütleri yüksek derecede uzmanlaşmış personelin ve araçların kullanımını kolaylaştırır. ödüllendirme v. Yeni teknoloji. taşeronlar ve müşteriler bulmaya destek olur. Teknik kusursuzluk en üst düzeydedir. kontrol. Değişime zamanında tepkide bulunma bilginin iletişim . ikna etme empati. pazarda ortaya çıkan yeni rakiplerle etkin şekilde rekabete. Bu dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir. Böylece az bir zaman süren projelerin kaynakları sürekli meşgul etmeleri engellenmiş olur. Matriks Sistemler: Planlama. a) Kaynakların daha iyi kullanımı: Projelere kaynakları fonksiyonel yönetici atadığından. yardımlaşma. değerleme. Matriks yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu yapıdan etkilenir. b) En uygun iş yöntemlerinin kullanılması: Çeşitli projelerden elde edilen bilgiler fonksiyonel düzeyde birikir. Kaynaklar ortaya çıkan ihtiyaçlara göre istendiğinde yeniden atanır. c) Değişen çevreye adaptasyon: Matriks organizasyon değişen koşullara kolayca uyum sağlanmasını. Doğal örgütsel gelişme sonrası geçilebilir.b Matriks Davranış: Haberleşme. sorunları tartışma. matriks yöneticiler(fonksiyonel ve proje yöneticileri) ve iki üstlü yöneticidir. o kaynakları en etkin şekilde tahsis edebilir. ileri düzey teknik ve bilgiler ve yetenekler bir projeden diğerine transfer edilir. Matriks örgüt yapısına geçme basit bir iş değildir. Kişiler değişik projelerde geniş deneyim ve bilgi kazandıklarından zor durumlarla daha iyi başa çıkarlar. Matriks yapıdaki yöneticiler. Değişim ve belirsizlik koşullarında esneklik sağlar.MATRİKS ÖRGÜT = MATRİKS + MATRİKS + YAPI SİSTEMLER (SÜREÇLER) MATRİKS + MATRİKS KÜLTÜRÜ DAVRANIŞ Matriks Yapı: En önemli ilişkiler ikili emir komuta ilişkisidir. değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri tarafından belirlenir. Bu doğal gelişme şöyle takip edilir: Fonksiyonel yapı Mal tipi yapı Proje organizasyonu Matriks Yapı 2.4.5.

böylelikle faaliyetler arası bütünlük sağlanmış olur. f) Projenin bir sahibinin olması çok önemlidir. Matriks yapı. bu yapının özelliklerini tam olarak hazmetmemişlerse. d) Güdüleme ve bağlılığı geliştirir: Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir. mevkie dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi.kanalları ile ilgili kişiye etkili bir biçimde ulaşmasını gerektirir. sorunları açıkça tartışan. örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. Projenin belli bir sürede. a) Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matriks organizasyondaki iki başlılık.5. Eğer matriks yapı içinde çalışacak olanlar. bu organizasyonun işleyişi problemli olacaktır. b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matriks organizasyonun varlık nedeni 'proje tipi' işlerin var olmasıdır. Projedeki her gecikme. organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle tüm personelin. sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar. g) Elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir. Matriks organizasyonların başlıca güçlükleri. ilişkileri teşvik eder.5. matriks yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir. proje birimleri ile işlevsel bölüm üyeleri arasındaki. Bu. 2. yetki ve güç arttırma oyunlarına . e) Personel gelişmesine olanak sağlar: Kişilerin bulundukları grup. belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matriks yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. bağlılığı arttırır. Kişiler teknik bilgi alışverişinde bulundukları için bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolaşır. işlerle ilgili sürekli değişiklik.

ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır.. performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir. c) Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. d) Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matriks yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında. sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil. bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. araç-gereç. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır. zamanlama. e) Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matriks Organizasyon rutin. İkna edici olabilmenin en önemli şartı. bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Fonksiyonel yönetici açısından olay. kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır. öncelik. Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması ikna ederek çözülmesi gerekecektir. Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. f) Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet. hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur.girmeyen. her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir. . Dolayısıyla. Proje yöneticisi açısından ise.. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. çözüm yolu.

F. Diğer bir ifadeyle. Akli yoğun örgütlerin 5 temel prensibi vardır:6 1. hiyerarşik yapıların en önemli temsilcileri olarak yıllardır iyi örgüt modelleri olarak düşünülmüştür. 3.23 Tüz..İ. Akli Yoğun Örgüt dizaynı hiyerarşik bir düzene dayanamaz. 2002.B.Ü. bilgi alışverişine ve transferine oldukça önem veren organizasyonlardır. yeni yönetim ve iş süreçleridir. profesyonel servisler ve danışmanlık firmaları. uzmanlık bilgisine ihtiyaç duyan diğerleriyle birlikte çalışma becerisine sahip olmaları gerekmektedir. akli yoğun örgütlere örnek olarak verilebilir. Birincisi. İkincisi.1997. Bu prensip örgütün hareket özgürlüğünü en yüksek seviyeye çıkarmasıyla ilgilidir. yy’ a doğru artamaya başlayan rekabet yönetim ve organizasyon faktörlerinin geliştirilmesinin taşıdığı önemi ortaya koymuştur. Uzmanlık bilgisine sahip olan insanların. Bilginin sistem içinde nasıl var olduğunu ve ona nasıl ulaşılacağını bilmek herkes için çok önemli olduğundan dolayı.1 Akli Yoğun Organizasyonlar Akli yoğun örgütler. Üçüncüsü ise bilgi teknolojilerinde meydana gelen evrimin sonucunda örgütlerin sürekli değişen yapılarıdır5 (Stewart. örgütün holografik olması gerekir. kendi kendini yöneten takımlar ve yetkilendirilen çalışanlardır.) yararlanmak kaçınılmaz olmaktadır. 2.1997 s. Ancak 21.İ.23). Yeni organizasyon yapıları üç kavram üzerinde durmaktadır. Halka yakın kamu grupları. “öğrenen organizasyonlar” adı verilen yapıları da kapsamakta ve çalışanlarının sürekli öğrenmesi ve kendini geliştirmesi yaklaşımını benimserler. Bu yönde amaçlarını gerçekleştirmek için elbette ki bilgi teknolojilerinden (ERP. Projeler ve faaliyetlerde bütünleşmeyi sağlayan merkez takım çalışan grubun arasından oluşturulmaktadır. Hiyerarşi bütünleşmeyi sağlamanın bir yoludur ancak tek yöntem de değildir. fonksiyonel bölümlerde uygulanan yeni süreçler ve malzeme taşıma sistemleri gibi. Bu organizasyonlar. U.3. Bilginin örgüt içinde kapsamlı olarak paylaştırılması ve kolay bir şekilde erişilebilir olması gerekir. 5 6 Stewart.Yeni Organizasyon Yapıları Yukarıda açıklanan Klasik Organizasyon Modelleri. Buna göre günümüzün organizasyon yapıları aşağıdaki gibidir. makale . MRP. 3. bütünleşik çalışma alanı.

Stratejik yönetimle yeniden yapılanmanın gerçekleştirilmesi 2. 3. 5.Fonksiyonel ve operasyonel sorumlulukların stratejik entegrasyonu 6. 2001.Müşterilerin ve tedarikçilerin Network bileşeni olarak algılanması. desteklemek ve ödüllendirmek için dizayn edilmesi gerekir. 2002. amaçları ve yapıları bu ilişkiler üstüne kurmayı ilke edinir.Bürokratik kurallarla kontrolü kaldırarak katılımcılığa ve iç girişimciliğe prim verilmesi Şebeke organizasyonlar üç grupta toplanabilir: Dengeli şebeke organizasyonlar: Kendi kaynakları ve yönetim anlayışına sahip ancak bazı ürünleri üretmek için bir araya gelen işletmelerden oluşur. 7 8  Tüz.B.2 Şebeke Organizasyonlar Şebeke organizasyonlar.Ü. 5.Network birimlerinin yönetim süreçleri üzerinde ağırlıklı bir etkiye sahip olması..F. Bütünleşmeyi ve istikameti sağlamak için. Şebeke organizasyon daha az hiyerarşik bir yönetim modeline sahiptir ve yapılar arasındaki iletişim birtakım araçlarla değil doğrudan yapılmaktadır.4. Şebeke organizasyon yönetimi kavramı yedi ilkeye dayalıdır 8 (Merih. Buradan hareketle dördüncü prensip.on-line): 1. örgütün bütünleşme faaliyetleri ve hedef tespiti açısından bilgili insanları gerektirmesi ile ilgilidir. U. süreçleri. öğrenmeyi özendirmek. insanların amaçlar ve stratejilerde mutabık olmasını sağlayan yöntemlerin olması gerekir. 2001. 7. makale Merih. 7 Şebeke organizasyonlar farklı analizlerle oluşmuş yapılar arasındaki ilişkileri sağlamlaştırıp.İ.Networkun delegasyon ve kontrol yapısının yatay bir anlayışla tasarımı Entegral iş sorumluluklarının delege edilmesi 4.İ.on-line . bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla kuruluşun aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan organizasyon modelidir. Son prensip bilginin kullanımı ve geliştirilmesi bilgiye ve özveriye sahip insanların varlığını gerektirdiğinden dolayı.

Çünkü bilgi çağında rekabet etme gücünü arttıramayan şirketler kısa sürede yerlerini kaybedecekler ve pazardaki yerlerini başka şirketlere kaptıracaklardır. diğerlerinin tecrübelerinden veya örgütsel hafızadan elde edilebilir. sürekli olarak yaşadıkları olaylardan çıkarabildikleri sonuçlar ile çevre şartlarına kendilerini uydurabilmeleri. personellerini çevre şartlarına göre geliştirici bir sistem kurabilmeleri ve bu sistem sayesinde sürekli değişen ve kendini yenileyen dinamik bir örgüt olmasını ifade etmektedir. yeni bilgiler geliştirip bu bilgiyi örgütün tamamına yayması. Öğrenen örgüt kavramı 1990 yılında Peter SENGE’nin “The Fifth Discipline” adlı eserinde ilk olarak görülmüştür. örgütsel öğrenme kişisel öğrenmeden bilginin yayılması ve bilginin ortak olarak kullanılması bakımından ayrılır. bilgiyi yayma ve paylaşılmış uygulamadır. rakiplerin hızla çoğaldığı bir pazarda işletmenin hayatta kalabilmesi için yapması gereken. İşletmelerin. yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla değiştiği. Öğrenen Örgütler  Örgütsel öğrenme genelde üç aşamalı bir süreçle karakterize edilir. Dahili şebeke organizasyonlar: Bir işletmede gerçekleştirilen temel faaliyetler diğer işletmelerde kullanılabilir. Ancak her işletme kendisine yönelik kaynak tutmaktadır. Bu kadar kısa bir sürede işletmelerde bu kadar popüler olmasının nedeni ise toplumların sanayi toplumundan hızla bilgi toplumuna geçmesidir. Öğrenen örgüt adı altında gelişen kavram ve uygulamalar büyük ölçüde bir bütün olarak şirketlerin rekabet güçlerini arttıracak tarzda bilgi yaratma ve kullanma yeteneklerinin geliştirilmesine yönelmiştir. . ürünlerin çok kısa sürede demode olduğu. Ancak. Başka bir ifade ile öğrenen örgüt. mevki ya da hizmet süresi ne olursa olsun her birey öğrenme yoluyla sürekli olarak kendini geliştirecektir. Çünkü böyle piyasalarda pazar unsurları sürekli değişmekte. Belirsizliklerle dolu ve belirsizliğin hakim olduğu durumlarda şirketlerin elindeki bilgi şirketler için en büyük silah olmuştur. Öğrenen örgütlerde ideal olarak kurumdaki konumu.3. Bilgi ise işletmelerin ve toplumların gelişmesinde temel faktör olmuştur. Yani her gün bir önceki güne göre daha iyi olmaya çalışacaktır. Dinamik şebeke organizasyonlar: Her bir işletme kendi üretimini yapar. Bunlar. bilgi elde etme. Bilgi doğrudan tecrübeden. bu bilgiyi çok kısa sürede uygulaya bilmesi ve yeni ürünler üretebilmesine bağlıdır. Bazı ürünler için alışverişe girerler. 3. İşletmelerinin bunu başarabilmeleri için örgütlerin öğrenen örgüt olması gerekmektedir.

bu yüzden öğrenen örgüt kavramı pratik olarak ayırt edici değildir. öğrenmelerinin gerekli olduğudur. Öğrenme deyince. Birçok TKY stratejisinin başarısız olmasının nedeni. d) Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir çalışanlar kurumu yenilikler konusunda eğitirler. doğruluk bakımından nasıl ve ne öğrendikleridir. Dönüşüm stratejisi doğru uygulandığında örgütsel öğrenme üzerinde en büyük etkiyi yaratacak olan stratejidir. hız. Esas konu örgütlerin öğrenmesi değil. rakiplerinin önüne geçecek nasıl bir dalga yaşayacağını ortaya çıkarır. Örgütsel öğrenme. temelde bir geri besleme sürecinin sonunda ortaya çıkar. hangi temel gelişme noktalarında öğrenmenin hızlandırılması gerektiğini ve sonucunda işletmenin. gerçekleştirilen eyleme ilişkin teori hakkındaki fikirlerimizin aynı kaldığı öğrenme türüdür. Yetiştirme Stratejisi: Daha hızlı öğrenen insan özelliklerinin ortaya konulması. Dönüşüm Stratejisi: Tüm çalışanların daha hızlı öğrenen kişilere dönüştürülmesini sağlayacak yöntemlere odaklanır. Tüm örgütler öğrenir. Öğrenen örgüt stratejisine sahip olmak üç tamamlayıcı strateji daha gerektirir: Dalga Stratejisi: Konuya en yoğun odaklanan. sadece nesnel gerçekler hakkında değil. e) Öğrenen örgütlerde bireyler yaratıcıdır bireyler kurumu yeniden yapılandırırlar. . en kısa vadeli stratejidir. f) Öğrenen örgütlerin bir parçası olmak bireylere keyif ve heyecan verir. Değişim öğrenmenin sonunda gelir. Örgütler öğrenirken de yok olabilirler. Değişimin sürekliliği öğrenmenin de sürekli olmasını zorunlu kılar. Bir analiz çalışmasıyla. tasarımcıların Süreç İzleme/İnceleme konusundaki yetersizlikleridir. tek döngülü/adaptif ve çift döngülü/üretken öğrenmeden hangisini kullandığımızı belirtmek gereklidir. Çoğu işletmenin kavrayamadığı temel gerçek. yanlış öğreniyor ya da yeterince hızlı öğrenmiyorlardır. insanların ve örgütlerin iyileştirmeye gitmeden önce. öncelikle bir eylemin yapılmasını ve bu eylemin sonucunun izlenmesini gerektirir. bu profile uygun insanların işe alınması ve geliştirilmelerini kapsar. b) Öğrenme anlık bir olay değil bir süreçtir c) Bireyler kendilerini geliştirirken kurumlarını da değiştirirler. Tek döngülü öğrenme. ekonomi. Çift döngülü öğrenme ise. aynı zamanda gerçeklerin arkasındaki güdüleri ve mantığı anlamaya yönelik sorulara cevap bulmaya çalışır. Geri beslemenin ortaya çıkabilmesi ise.Öğrenen örgütlerin diğer örgütlerden farkı ise: a) Öğrenme olayı insanların yaptıkları her şeyin içine dahil edilmiştir.

SONUÇ Yönetim tarzları değiştikçe. Sanal Örgütler Sanal örgüt. sanal örgütler. Sanal iş örgütlerinde kişiler bazen farklı zamanlarda da çalışabilirler. 2. Bunlar arasındaki sorumluluğun dağıtımıdır. uyumlu hale gelen ve sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan bir örgüt olarak tanımlamak mümkündür. çalışanların belli bir yerde toplanmadığı değişik mekânlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı.3. Yeni yönetim modeli kavramı şu andaki gerçeklerden hareketle açıklanan modellerdir. Çünkü aktarılan bir yönetim modeli makro alanda bütün işletmeler için teorik anlamda geçerli olmaktadır. bilgisayar olanaklarıyla sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir örgüt gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan bir örgüttü. Birçok açıdan sanal örgüt.4. Bu anlamda piyasalar ve teknolojide yaşanan çok hızlı değişimler ve gelişmeler önümüzdeki dönemde daha yeni yönetim modellerini ortaya çıkaracaktır. Sanal örgütler coğrafi olarak dağınık görünüşlü uluslar arası farklı birçok yasal varlığın bir araya gelmesinde oluşmuştur. Sanal örgütün yapısal iki ana özelliği vardır 1. Önümüzdeki dönemde yeni yönetim modelleri gündeme geldiğinde Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğinin araştırılması gerekli olacaktır Curriculum Vitae of Arslan Orazkuliyev . Bütünü oluşturan operasyonların karşılıklı dayanışması. Önemli olan kıyaslama. örgüt içi harici kontrol stratejilerinin uzantısıdır. temel yetenek geliştirme gibi yönetim modellerinin Türk işletmeleri için neyi ifade ettiğidir. örgüt modelleri de değişmektedir. Türk işletmeleri de son dönemlerde uluslararası platforma çıktığında beri bu yönetim modellerini kendi işletmelerinde uygulama şansı yakalamıştır. Sanal örgüt. Sanal örgütte önemli olan şirketlerin kendilerine en uygun alanlara yoğunlaşmalarına izin verilmesi ve diğer işleri dışarıdaki firmalarla anlaşmalar yoluyla yürütebilmesidir. coğrafi bölgelerdeki işletmelerin belirli ürünlerin üretilmesi amacıyla haberleşme teknolojisi yardımıyla birbirlerine bağlanan.

Volleyball.com PROFILE See section on personal profiles RELEVANT SKILLS EDUCATION High School ATTM .Turkmenistan Export Manager Çağın Office Furniture – Istanbul/Turkey 2007- OTHER SKILLS • • Football. Ahal Turkmenistan 1996-2001 No: 8 Middle Schools .Abadan. . Ahal 1991-1996 Primary School WORK EXPERIENCE Photo Sale 2005-2006 Car Sale 2006-2007 Photo & Photo – Antalya / Turkey Own Business .Abadan. Tennis. Basketball Reading book.Arslan ORAZKULIYEV Probably Industrial Engineer Address 1 : Turkmenistan Address 2 : Ceylan street no:6/6 Yenibosna/Istanbul Tel: 0 555 274 24 09 Email: aorazkuliev@yahoo.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful