MICHAEL PORTER: ESTRATEGIA E INTERNET

En Marzo de 2001, Michael Porter, uno de los ms importantes autores sobre estrategia empresarial del mundo, public en el Harvard Business Review un artculo acerca del papel que juega la estrategia en la era de Internet. Absurdo como puede sonar, el hecho de poner las palabras "estrategia" e "Internet" en la misma frase suena revolucionario. Pero no por tratarse de una idea de avanzada, sino porque a un sin nmero de empresas se les olvid ese ingrediente -la estrategia- a la hora de lanzarse a la conquista del ciberespacio. El trabajo de Porter debera ser lectura obligada para cualquiera que pretenda aprovechar Internet para generar algn tipo de valor econmico. De la lectura del artculo de Porter se desprenden varias nociones fundamentales que revalidan la importancia de la estrategia -que no es lo mismo que "plan de negocios" - y que le dan un golpe fatal al concepto de "nueva economa". Contrario a lo que se crey con fe ciega hasta hace unos pocos meses, Porter sostiene que Internet no cambia las reglas del juego para industrias existentes o compaas establecidas. Aun ms, Internet no anula las fuentes tradicionales de ventaja competitiva sino que las hace ms relevantes que nunca. El gur se extiende a afirmar que en la medida en que ms y ms compaas empiezan a hacer uso de la tecnologa basada en Internet, la red misma se neutraliza como fuente de ventaja competitiva. Y tiene mucha razn: en la medida en que las aplicaciones de Internet se estandarizan, las empresas no podrn sobrevivir en el largo plazo sin ellas, pero tampoco obtendrn mayor ventaja por tenerlas. Las verdaderas ventajas competitivas se encuentran donde siempre han estado: en el ofrecimiento de productos nicos y diferenciados, contenido propio y valioso, un mejor conocimiento del producto, procesos de fabricacin ms eficientes, un mejor servicio al cliente y mejores relaciones. Internet puede apoyar todas estas actividades fundamentales, pero est lejos de suplantarlas. La estrategia que saldr vencedora ser aquella que integre Internet a las fuentes de ventaja competitiva tradicionales, al menos en la mayora de las industrias. En el caso de los consumidores, la mayora de ellos valorar ms una combinacin de servicios online, atencin personalizada y una red de distribucin fsica, que una oferta exclusivamente digital. Lo mismo ocurrir desde el punto de vista de las empresas: una combinacin de Internet y mtodos tradicionales har ms competitivos los procesos de produccin y las actividades de soporte. Mrese el ejemplo de la industria automotriz: es poco probable que alguien compre un carro a travs de Internet, sin tocarlo, ver el brillo de su pintura o sentir el olor de su interior de cuero. Y mucho menos sin tener la oportunidad de negociar con el vendedor por el precio y sentirse un "ganador" al pagar un poco menos de lo que dice el catlogo. Pero para lo que s utilizan la red los compradores potenciales de automviles es para comparar modelos y especificaciones, conocer mejor la marca de su preferencia o compartir experiencias con otros compradores. En otras palabras, los cibernautas estarn ms informados en su decisin de compra, gracias a Internet.

Ms sabe el diablo por viejo... Segn Porter, en este contexto, quienes tienen las de ganar son las empresas establecidas que sepan aprovechar Internet para lo que realmente puede servir. En palabras de Porter, "ser ms fcil para ellas [las empresas tradicionales] adoptar e integrar los mtodos de Internet, que para las puntocom adoptar e integrar los mtodos tradicionales". Por ejemplo, una firma tradicional como Charles Schwab ha obtenido una mayor participacin de las transacciones burstiles en lnea que su homlogo virtual E*Trade. Los bancos tradicionales tienen muchos ms clientes con cuentas online que los bancos de Internet. Y los ejemplos se extienden a muchas ms industrias como el comercio minorista, los servicios de informacin y los intercambios B2B, entre otros. Esto, por supuesto, no quiere decir que no haya espacio para empresas puramente basadas en Internet. Pero lo que est ms claro que nunca es que las puntocom deben disear estrategias nicas en lugar de imitarse unas a otras en una carrera frentica por "llegar primero". Es hora de que las empresas de Internet empiecen a diferenciarse entre s y abandonen la destructiva prctica de competir exclusivamente por precio. Esto al fin y al cabo no garantiza la fidelidad de los usuarios, quienes harn click en el banner de la competencia para ahorrarse unos centavos. Las puntocom deben concentrarse en aspectos como la variedad de su oferta, el diseo de su producto online, el servicio al cliente e incluso en el posicionamiento de su marca, para diferenciarse del sitio "de al lado". Las empresas de Internet tambin pueden combinar con xito su presencia online con operaciones fsicas -existen varios ejemplos exitosos-, o concentrarse en nichos de mercado donde una oferta online satisface mejor las necesidades de los usuarios que una oferta tradicional (el caso de eBay y las subastas en lnea son ejemplos de esto). Cul nueva economa? Michael Porter no cree en la nueva economa. Cree ms bien en una "vieja" economa -la de siempre- que tiene acceso a una nueva y revolucionaria tecnologa. Para el gur, la lnea que separaba la "vieja" economa de empresas tradicionales establecidas de la "nueva" economa de las puntocom, se hace cada vez ms tenue. Porter propone "jubilar" estos conceptos (vieja y nueva economa) para eliminar la confusin a la que l le atribuye la destruccin de valor econmico ocurrida durante los primero aos de Internet. Agrega que lo que vendr en el futuro de Internet es un paso de e-business a negocios, y de e-strategy a estrategia. Los resultados hablan por s solos. El obviar una estrategia de largo plazo por considerarla obsoleta o innecesaria solo sirvi a unos pocos que lograron "deshacerse" de sus empresas de Internet a tiempo, cuando la euforia del mercado permita valoraciones astronmicas e ilgicas. Ya no se trata ms de tratar de hacer -o vender- todo a travs de Internet, sino ms bien de usar Internet para lo que realmente sirve. Y los ganadores sern quienes sepan integrar Internet en una estrategia de largo plazo, que adems involucre otro trmino un poco olvidado por estos das: "rentabilidad". [REcomendacin: lea el trabajo de Michael Porter en la edicin de Marzo de 2001 del Harvard Business Review:

Michael E. Porter, Ph.D., es el Profesor de la ctedra de Administracin de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Autor de 16 libros y ms de 60 artculos. Su libro, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Estrategia Competitiva: Tcnicas para analizar Industrias y Competidores), publicado en 1980, ha sido reeditado 53 veces y traducido a diecisiete idiomas. Su libro complementario del primero, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeo Superior), publicado en 1985 ha sido reimpreso 32 veces. Su libro, On Competition (Acerca de la Competencia), publicado en 1998, incluye once articulos publicados en la revista Harvard Business Review, as como tambin dos artculos completamente nuevos: Clusters and Competition (Los conglomerados y la Competencia) y Competing Across Locations (La competencia entre Localidades). El artculo que en 1996 public en la revista Harvard Business Review titulado: What is Strategy? (Qu es la Estrategia?), ha sido la base para otros de sus libros sobre estrategia empresarial. El libro que el profesor Porter public en 1990, The Competitive Advantage of Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarroll una nueva teora que ha guiado la poltica econmica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cules son las fuentes de su prosperidad econmica. El profesor Porter ha publicado libros sobre la competitividad nacional de pases como Nueva Zelanda, Canad, Suecia y Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas sobre competitividad nacional en ms de una docena de pases y regiones tales como Catalua, Escocia e Irlanda del Norte. Un artculo publicado en la revista Foreign Affairs, Fixing What Really Ails Japan (Reparando lo que realmente afect al Japn), seguido por la publicacin de su libro, Can Japan Compete? (Puede Japn Competir?), fueron un reto al mito creado alrededor de las causas del xito competitivo del Japn y ofreci un nuevo punto de vista para el futuro. El profesor Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas empresas tales como AT&T, Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter & Gamble, y Royal Dutch Shell. Tambin ha sido miembro de las Juntas Directivas de Parametric Technology Corporation, R&B Falcon Corporation, y ThermoQuest Corporation. Ha sido consejero en estrategia en organizaciones comunitarias como el Brigham & Women's Hospital, el Instituto de Arte Contemporneo, y de la cadena de televisin pblica WGBH , entre otras. Recientemente, Porter ha sido co-autor (con el Profesor Jeffrey Sachs y Klaus Schwab, Presidente del World Economic Forum), del Informe sobre Competitividad Global, una clasificacin anual del grado de competitividad y crecimientos de los pases analizados. Las obras ms destacadas del profr. Porter son las siguientes: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors - 1998 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance - 1998

The Michael Porter Trilogy: Competitive Strategy, Competitive Advantage, the Competitive Advantage of Nations - 1998 Michael E. Porter on Competition - 1998 Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia - 1982