INTRODUCCION

Estudios a Distancia - EAD
Módulo I: Administración de la
Producción
Documento base para los temas:
1. Generalidades de la administración de la
producción
2. Impacto de la gerencia de producción en las
empresas
3. Función de los directores de producción
4. Planeación de la producción
5. Pronósticos
6. Inventarios
© Universidad Rafael Belloso Chacín
1a. Edición
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualquier forma,
electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de
información, o el grabado sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Equipo de Trabajo:
Elizabeth Paredes
Coordinadora de Diseño Instruccional
Nerio Villasmil
Especialista en Contenido
Yasnelis González
Diseñadora Instruccional
Raúl Cantillo
Especialista en Computación
Juan Biancardi
Especialista Gráfico
Maracaibo, Venezuela - 2007

Contenido Programático
Introducción ..................................................................................... 5
Tema 1. Generalidades de la administración de la producción ....................... 7
1.1. Definición................................................................................. 7
1.2. Función ................................................................................... 7
1.3. Desarrollo histórico de la administración de la producción. ..................... 8
1.4. Campo de la administración de la producción. ................................... 14
1.5. La producción y los sistemas productivos .......................................... 16
1.6. Objetivos de los Sistemas de Producción........................................... 18
1.7. Clasificación de los sistemas productivos .......................................... 19
1.8. Decisiones sobre operaciones. ....................................................... 22
1.9. Áreas de decisiones gerenciales ..................................................... 23
Tema 2. Impacto de la gerencia de producción en las empresas....................25
2.1. Competitividad ......................................................................... 25
2.2. Elementos y ventajas competitivas de una organización. ....................... 26
2.3. Medición de la productividad ........................................................ 30
Tema 3. Función de los directores de producción .....................................34
3.1. Planeación............................................................................... 34
3.2. Organización ............................................................................ 35
3.3. Dirección ................................................................................ 36
3.4. Control ................................................................................... 38
3.5. Interrelaciones entre las funciones ................................................. 39
Tema 4. Planeación de la producción .....................................................41
4.1. Dimensiones de tiempo de la planeación de la producción. .................... 41
4.2. Factores involucrados en la planeación de la producción ....................... 42
4.2. Entorno de la Planeación de la Producción ........................................ 44
4.3. Planeación Agregada .................................................................. 45
4.4. Técnicas para la planeación de la producción..................................... 49
Tema 5. Pronósticos ..........................................................................61
5.1. Definición................................................................................ 61
5.2. Tipos de pronósticos. .................................................................. 61
Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 3

5.3. Componentes de la demanda. ....................................................... 62
5.4. Técnicas de pronóstico. ............................................................... 63
Tema 6. Inventarios ...........................................................................71
6.1. Definición................................................................................ 71
6.2. Clasificación de los inventarios ...................................................... 71
6.3. Importancia de los Inventarios ....................................................... 72
6.3. Función de los Inventarios ............................................................ 73
6.4. Costos de inventarios .................................................................. 74
6.5. Políticas de Inventario ................................................................ 75
6.6. Métodos de Cálculo .................................................................... 76
6.7. Análisis ABC ............................................................................. 82
Sinopsis ..........................................................................................86
Bibliografía Básica: ............................................................................88
Vínculos Recomendados......................................................................89

Introducción
La gerencia de producción de hoy exige conocimientos que permitan la utilización
de técnicas y métodos de planeación y control de procesos industriales que
optimicen el uso de los recursos. En tal sentido, se hace necesario el estudio de
herramientas que una las matemáticas con las ciencias administrativas con el fin de
lograr la participación en la toma de decisiones de una manera asertiva y orientada
hacia el logro de los objetivos organizacionales.
De esta forma, la gerencia de producción, abarca varios aspectos, los cuales se
presentan en este módulo, como lo son: las funciones administrativas de una
empresa, la historia sobre los estudios de producción, la producción y los sistemas
productivos, clasificación de los sistemas productivos, el pronóstico, métodos de
pronósticos, los inventarios, modelos de inventarios y control de proyectos.
Es importante tener en cuenta que este es un tema amplio y de mucho alcance, por
lo cual se sugiere un estudio más detallado y profundo del mismo, por lo que se
invita al participante a seguir el proceso de investigación en el área de estudio a fin
de incrementar la competitividad y así vencer el reto que exige el mercado laboral
de hoy.

Objetivo
Aplicar las técnicas utilizadas en la administración de la producción con el fin de tomar

decisiones de una manera asertiva para el logro de los objetivos organizacionales.

Tema 1. Generalidades de la administración de la
producción
1.1. Definición
La administración o gerencia de operaciones se puede definir como el diseño, la
operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o
servicios primarios de la compañía. A semejanza del mercadeo y las finanzas, la
administración de operaciones es un campo empresarial funcional con
responsabilidades claras de gerencia de línea.
1.2. Función
La gerencia de producción se encarga de administrar los recursos productivos.
Tiene que ver con el diseño y control de los sistemas responsables del uso
productivo de materias primas, recursos humanos, equipos e instalaciones para la
creación de un producto o servicio, dando la orientación necesaria para adquirir y
preservar una ventaja competitiva. Estas relaciones se muestran en el siguiente
gráfico.

Gráfico I. 1. Gerencia de Operaciones y sus relaciones
1.3. Desarrollo histórico de la administración de la producción.
En el siguiente cuadro se explica detalladamente el desarrollo histórico de la
administración de la producción.

Cuadro I.1 Desarrollo histórico de la administración de la producción
Explicación
Administración Si bien la gerencia de operaciones existe desde que el hombre

cientìfica: Frederick empezó a producir, el advenimiento de la administración científica
Taylor fines del siglo hacia fines del siglo XIX y comienzos del XX es, probablemente, el
XIX Y comienzos del principiante hito histórico del Área. Este concepto fue desarrollado
siglo XX. por Frederick W. Taylor, un ingeniero imaginativo y un
observador perceptivo de las actividades organizacionales.
La esencia de la filosofía de Taylor era que (1) las leyes científicas

gobiernan cuanto pude producir un trabajador por día, (2) es
función de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la
operación de sistemas productivos, y (3) es función del trabajador
cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos. La filosofía de
Taylor no fue acogida con entusiasmo por todos sus
contemporáneos. Por el contrario, algunos sindicatos sentían recelo
o temor frente a la administración científica, con cierta
justificación. En demasiados casos , los gerentes de la época
acogían rápidamente los mecanismos de la filosofía de Taylor-
estudios de tiempos,, planes de incentivos, etc. Pero ignoraban la
responsabilidad que tenían en cuanto a organizar y estandarizar el
trabajo por realizar. Por consiguiente, hubo numerosos casos de
recorte de tasas (reducir el pago por piezas si la tasa de producción
se consideraba demasiado alta), empleo excesivo de la mano de
obra y métodos de trabajo de diseño deficiente. La fuerte reacción
que generaron estos abusos redundó en la presentación, en 1913,
de un proyecto de Ley en el Congreso tendiente a prohibir el uso de
estudios de tiempos y planes de incentivos en las operaciones del
gobierno federal. Los sindicatos que propugnaban la legislación

aseguraban que la persona que utilizó Taylor en varios de sus
experimentos de estudio de tiempos, un obrero de una acería de
nombre Schmidt (cuyo verdadero nombre era Henry Nolle) estaba
vivito y coleando y que trabajaba como camionero. Finalmente el
proyecto de Ley fue revocado.
Línea de ensamblaje El año de 1913 presenció la introducción de una de las más

móvil (año 1913) importante innovaciones tecnológicas de la era de las maquinas: la
línea de ensamble móvil para la fabricación de automóviles Ford.
Antes de que se introdujera la línea de ensamble, en Agosto de ese
año, cada chasis de auto era ensamblado por un obrero en
aproximadamente doce horas y media. Ocho meses después,
cuando la línea estaba en plena funcionamiento y cada obrero
realizaba una pequeña unidad de trabajo mientras que el Chasis se
movía mecánicamente, el tiempo de mano de obra promedio por
unidad era de 93 minutos. Este avance tecnológico, unido a los
conceptos de administración científica, representa la aplicación
clásica de la especialización del trabajo y sigue utilizándose en la
actualidad.
Estudios de Los desarrollos matemáticos y estadísticos dominaron la evolución

Hawthorne (desde de la administración o gerencia de operaciones desde los tiempos
Taylor hasta los años de Taylor hasta más o menos los años cuarenta. Una excepción
40) fueron los estudios de Hawthorne, conducido en la década de los
años 30 por un equipo de investigación de la Escuela de Posgrado
en Administración de Empresas de Harvard y supervisados por el
sociólogo Elton Mayo. Estos experimentos tenían como propósito
estudiar los efectos de determinados cambios ambientales en la
producción de los obreros de ensamble en la planta de Western
Electric en Hawthorne, Ilinois. Los inesperados hallazgos, que
fueron consignados en Management and the Worker (1939) por F.
J. Roethlisberger y W. J. Dickson, intrigaron no sólo a los sociólogos
sino a los estudios de la administración científica “tradicional”.
Para sorpresa de los investigadores, el hecho de cambiar el grado

de iluminación, por ejemplo, ejercía un efecto mucho menor sobre

la producción que la forma en que los cambios se presentaban a los
trabajadores. Es decir, en algunos casos las reducciones en
iluminación redundaron en una mayor producción porque los
trabajadores sentían una obligación frente a su grupo de
mantenerla elevado. Hallazgos como estos tuvieron enormes
implicaciones para el diseño del trabajo y la motivación, y
finalmente indujeron a muchas organizaciones a incluir
departamentos de administración de personal y relaciones
humanas.
Investigación de La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de

operaciones (desde la control de logística y diseño de sistemas de armas, suministró el
2da Guerra Mundial ímpetu para el desarrollo del campo interdisciplinario y
hasta nuestros dìas) matemáticamente orientado a la investigación de operaciones u
Operations Research (OR), que reúne a practicantes de campos tan
diversos como matemáticas, psicología y economía. Varios
especialistas en estas disciplinas conforman un equipo para
estructurar y analizar un problema en términos cuantitativos, con
el fin de obtener una solución matemáticamente óptima. Como se
mencionó anteriormente, la investigación de operaciones, o su
sinónimo aproximado, la ciencia gerencial, hoy en día provee
muchas de las herramientas cuantitativas que se utilizan en la
administración de operaciones, así como en otras disciplinas
empresariales.
Los computadores El principal desarrollo de los años 70 fue el uso generalizado de

(Años 70) computadores en problemas operacionales. Para el sector
manufacturero, el gran avance fue la aplicación de la Planeación
de Requerimientos de Materiales, o Materials Requiriments
Planning (MRP), al control de producción.
Este enfoque reúne en un programa de computador todas las partes

que intervienen en productos complejos. Así, el programa permite
a los que planean la producción ajustar rápidamente los programas
de producción y las compras de inventario para cumplir demandas
cambiantes de productos finales. Como es obvio, la manipulación

masiva de datos que se requiere para cambiar la programación de
productos con miles de partes sería imposible sin estos programas y
sin la capacidad de computación para ejecutarlos. La promoción de
este enfoque (liderado por Joseph Orlicky, de IBM, y el consultor
Oliver Wight) por parte de la American Production and Inventory
Control Society (APICS) se conoce como la cruzada MRP.
Justo A Tiempo, La década de los años 80 presenció una revolución en las filosofías
Control de Calidad, gerenciales y las tecnologías mediante las cuales se realiza la
Automatización de producción. El principal avance en la filosofía de la manufactura es
Fábricas (Años 80) la producción Justo a tiempo (JIT), liderada por los japoneses, la
JIT es una serie integrada de actividades diseñada para alcanzar un
alto volumen de producción utilizando inventarios mínimos de
partes que llegan a la estación de trabajo justo a tiempo. Esta
filosofía unida al control total de calidad (TQC), que busca
agresivamente eliminar las causas de defectos de producción, es
hoy en día uno de los pilares de la práctica de producción de
numerosos fabricantes.
Por profundo que haya sido el impacto de la JIT, la automatización

de las fábricas en sus diversas modalidades promete ejercer un
impacto aun mayor en la administración de operaciones en las
décadas que se avecinan. Términos como Manufactura integrada
mediante computadores (CIM), Sistemas de manufactura flexibles
(FMS), y fábrica del futuro (FOF), ya resultan familiares para
muchos de los lectores de este libro y se están convirtiendo en
conceptos cotidianos para quienes practican la OM.
Gerencia de Calidad Sin duda alguna, el principal avance en el campo de la

Total y Certificación administración de operaciones, así como en la práctica de la
de Calidad (desde los gerencia en general, es la administración o gerencia de la calidad
años 80) total. Aunque muchas compañías la practicaron en los años 80, se
generalizó en la década de los 90. Todos los ejecutivos de
operaciones conocen el mensaje de calidad propugnado por los
denominados gurús de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M.
Juran y Philip Crosby. Un factor importante hacia la tendencia

hacia la calidad es el Premio Nacional Baldrige a la calidad,
instituido en 1986 bajo la dirección de la Sociedad Norteamericana
de Control de Calidad y el Instituto Nacional de Estándares y
Tecnología. Este premio distingue a un máximo de 5 compañías
anuales por sus sistemas sobresalientes de gerencia de calidad.
Hoy en día, las Normas ISO9000 (2000) e ISO 14000, patrocinadas

por la Organización Internacional de Normalización, desempeñan
un papel crucial en la fijación de normas de calidad para el sector
manufacturero global en particular. Muchas compañías europeas
exigen a sus proveedores el cumplimiento de estas normas como
condición para la adjudicación de contratos.
Reingeniería de La necesidad de racionalizarse para conservar la competitividad en

procesos la recesión económica global de los años 90 hizo que las compañías
empresariales (Años buscaran innovaciones importantes en sus procesos operacionales.
80). La reingeniería busca efectuar cambios revolucionarios en
oposición a cambios evolucionarios. Para lograrlo observa con ojo
innovador lo que la organización está tratando de hacer en todos
sus procesos empresariales, y luego elimina los pasos que no
agregan valor y automatiza los restantes para conseguir el
resultado deseado.
Empresa Electrónica La reciente y veloz adopción de Internet en el World Wide Web a

(años 90) fines de los años 90 es asombrosa. La empresa electrónica se
refiere al uso de Internet como un elemento esencial de la
actividad empresarial. Internet es una extensión de la red
gubernamental denominada ARPANET, creada en 1969 por el
Departamento de Defensa de Estados Unidos. El uso de página Web,
formatos y motores de búsqueda interactivo está cambiando la
manera en que la gente consigue información, hace compras y se
comunica. Incluso en la actualidad, las conexiones con Internet son
relativamente baratas y Microsoft y Netscape se han colocado a la
vanguardia al producir software virtualmente gratuito para
“navegar por el Web”.

1.4. Campo de la administración de la producción.
Los tipos básicos de problemas encontrados en la producción se han mantenido a lo
largo de la historia, los cuales suelen estar dentro de los límites de las
organizaciones, algunos de estos son: localización de las plantas, disposición de las
plantas y las áreas de trabajo, programación y distribución de recursos, selección,
mantenimiento y reemplazo de equipos, políticas de inventario, diseño y control del
proceso, métodos de trabajo y control de la calidad y la cantidad.
Sin embargo, con el correr del tiempo, el avance de nuevas tecnología y la
globalización se han presentado otras áreas que interesan a la gerencia de
operaciones, estas son: acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos
bienes, desarrollar sistemas de producción flexibles para permitir la personalización
masiva de productos y servicios, Administrar redes de producción globales,
desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción
existentes, obtener una alta calidad rápidamente y conservarla en una
reestructuración y adaptarse a las restricciones ambientales. En el siguiente cuadro
se explica cada una de ellas.

Cuadro I.2. Áreas de interés de la gerencia de operaciones.
Área Explicación
Acelerar el tiempo que Esto exige coordinación entre diseñadores de productos,

toma la producción de ingenieros de procesos y producción. Para ser efectivos, estos
nuevos bienes especialistas deben trabajar en equipo con el fin de evitar el
común “efecto de silo”, en el que cada grupo solo se interesa
por su función particular.
Desarrollar sistemas de En casi todas las industrias existe una lìnea de productos
producción flexibles para cada vez más amplia que provee la variedad de alternativas
permitir la personalización que desean los clientes. Esto se observa en los automóviles,
masiva de productos y en donde Buick tiene un sistema de suspensión que permite
servicios al conductor escoger entre una conducción suave o una más
deportiva; en los computadores, en donde Toshiba produce
más de 30 variedades de computadores portátiles, e incluso
en los pañales, en donde la línea Pampers de Procter &
Gamble incluye 13 diseños de productos diferentes (no solo
tamaños) que reflejan los cambios que experimentan los
bebés a medida que crecen.
Administrar redes de Este es un tema que incluye tres factores: Uno de ellos es
producción globales asegurar que los componentes producidos por fuera del país
cumplan con los requerimientos de diseño y calidad. Esto
exige seleccionar con sumo cuidado a los proveedores y
anticipar las acciones de la mano de obra y el gobierno local.
El segundo es administrar la logística de envío y el recibo de
componentes. El tercero es el desarrollo de un sistema de
información que le haga seguimiento a los otros dos factores
y los supervise.
Desarrollar e integrar La tecnología abunda pero a veces resulta difícil aplicarla con
nuevas tecnologías de efectividad. A veces el problema yace en la complejidad de
procesos en los sistemas de vincular sistemas con base en computadores. En otros casos,

producción existentes hay sistemas contables de costos que exigen utilización
intensiva de equipos costosos, incluso si un equipo menos
costoso realizara la tarea igual de bien. Un ejemplo común
de esto es destinar una máquina de manufactura flexible muy
costosa a la fabricación de grandes tirajes de un solo modelo
de producto, en lugar de utilizar un equipo inflexible más
barato.
Adaptarse a las restricciones Los temas de responsabilidad social afectan a todas las
ambientales. Normas éticas divisiones de una organización, pero la sección de
y reglamentaciones operaciones suele ser el punto focal, pues es la que
gubernamentales utiliza recursos físicos que pueden producir contaminación
y otros peligros ambientales. En la actualidad las compañías
están desarrollando lo que se conoce como estrategias
“verdes” como parte de su planeación corporativa.
1.5. La producción y los sistemas productivos
Un sistema productivo utiliza recursos operacionales para transformar insumos en
algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un
cliente o un producto o producto terminado proveniente de otro sistema. Los
recursos operacionales consisten en lo que se denominan las cinco P de la
administración o gerencia de operaciones: personas, plantas, partes, procesos, y
sistemas de planeación y control.
a. Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta.
b. Las plantas incluyen las fábricas donde se desarrolla la producción.
c. Las partes incluyen los materiales que pasan por el sistema.

d. Los procesos son los pasos mediante los cuales se realiza la producción.
e. Los sistemas de planeación y control son los procedimientos y la información
que utiliza la gerencia para operar el sistema.
Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen: físicas, como en la
manufactura; de ubicación, como en transporte; de intercambio, como en comercio
minorista; de almacenamiento, como en bodegaje; fisiológicas, como en atención
de salud e informativas, como en telecomunicaciones.
Las transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, un almacén de
departamentos puede: permitir que los compradores comparen precios y calidad
(informativas); mantener artículos en inventario hasta cuando se necesiten
(almacenamiento) y vender productos (intercambio). El cuadro siguiente muestra
ejemplos de relaciones insumos-transformación-resultados para una variedad de
sistemas, en la lista sólo figuran los recursos directos. Una descripción más
completa del sistema también incluiría funciones gerenciales y de soporte.
Cuadro I.3. Relaciones de insumo-transformación-resultados en sistemas típicos
Insumos Recursos Transformación Resultado

Sistema
Primarios Primaria deseado
Hospital Pacientes Médicos, Atención en salud Individuos

enfermeras, (fisiológica) saludables
suministros,
equipos

Restaurante Clientes Alimentos, chef, Alimentos bien Clientes
hambrientos meseros, preparados y bien satisfechos
(comensales) entorno servidos; entorno

agradable (física e
intercambio)
Fábrica de Láminas de Herramientas, Fabricación y Automóviles

automóviles acero, piezas equipos, ensamble de de alta calidad
de motores trabajadores automóviles (física)
Universidad Bachilleres Profesores, Impartir Individuos

libros, aulas conocimientos y instruidos
habilidades
(Informativa)
Almacén de Compradores Exhibiciones de Atraer Ventas a

departament productos, compradores, clientes
os vendedores promover satisfechos
productos, hacer
pedidos
(intercambio)
Centro de Unidades en Recipientes para Almacenamiento y Entrega rápida

distribución existencia almacenamiento redistribución
(Almacenamiento)
1.6. Objetivos de los Sistemas de Producción
La meta de los sistemas de producción es fabricar y distribuir productos. La
actividad más importante para cumplir con esta meta es el proceso de manufactura,
en el cual tiene lugar la conversión material de transformar materia prima en un
producto. El proceso de manufactura se puede ver como un proceso que agrega

valor. En cada etapa la conversión realizada (a un costo) agrega valor a la materia
prima. Cuando este proceso de agregar valor termina, el producto está listo.
Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversión de materiales cumpla de
manera simultánea los siguientes objetivos:
• Calidad: El producto debe tener una calidad igual o superior al de la
competencia.
• Costo: El costo del producto debe ser menor que el de la competencia.
• Tiempo: el producto siempre debe entregarse al cliente a tiempo.
El proceso de conversión de materiales se lleva a cabo en la planta de producción
que está diseñada para facilitar la conversión. El volumen de producción y la
variedad de productos determina el tipo de diseño o distribución de planta. Para
cumplir con estas necesidades existen dos tipos de distribución de planta: el taller
de producción intermitente y la planta de producción continua.
1.7. Clasificación de los sistemas productivos
Los sistemas productivos pueden clasificarse en producción intermitente y
producción continua.

Producción Intermitente
Fabrica un volumen bajo de productos según pedidos.
Producción por proceso, es decir, las máquinas similares se agrupan.
Los trabajadores deben estar capacitados para hacer varios productos.
El equipo utilizado debe permitir, bajo ciertas limitaciones, la realización de
distintos tipos de trabajos.
Cada trabajo sigue su propia trayectoria o ruta dentro de la planta.
Su problema básico consiste en realizar una buena programación diaria de
actividades.
Gráfico I. 2. Sistema de Producción Intermitente
Ejemplo I.1
Algunos ejemplos de sistemas de producción intermitente son: carpintería, industria

metalmecánica, fábrica de calzados, fábrica de ropa exclusiva, entre otros.

Producción Continua
Fabrica un alto volumen de productos estandarizados
Cada producto sigue una misma secuencia de operaciones.
Emplea una distribución por producto.
El equipo se coloca siguiendo la misma ruta a través de la planta.
Los trabajadores utilizan equipos especializados, necesitan pocas aptitudes y
realizan menos tareas.
Su problema básico es balancear las tareas que se realizan en la línea para asegurar
una operación estable.
Gráfico I. 3. Sistema de Producción Continuo
Ejemplo I.2
Algunos ejemplos de sistemas de producción continua son: embotelladoras, plantas

beneficiadoras de aves, plantas beneficiadoras de reses, industria automotriz, fábricas
de electrodomésticos, fábricas de productos electrónicos, entre otros.

1.8. Decisiones sobre operaciones.
Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la empresa en su
totalidad. Comenzando por la parte superior de la figura 1, el mercado (los clientes
de los productos o servicios atendidos) configuran la estrategia corporativa de la
empresa: esta estrategia se basa en la misión corporativa y refleja la manera en
que la empresa puede utilizar todos sus recursos y funciones (mercadeo, finanzas y
operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La estrategia de operaciones
especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades de
producción para brindar soporte a su estrategia corporativa. De modo similar, la
estrategia de mercadeo aborda la manera en que la empresa piensa vender y
distribuir sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma
de emplear los recursos financieros de la empresa.
Gráfico I. 4. Sistema de producción

1.9. Áreas de decisiones gerenciales
En la función operacional las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres áreas,
en el siguiente cuadro se explican cada una de ellas:
Cuadro I.4.- Áreas de decisiones estratégicas.
Áreas Explicación
Decisiones Los temas estratégicos suelen ser muy amplios, pues abordan
estratégicas (a preguntas como las siguientes:
largo plazo). ¿Cómo se fabrica el producto?
¿En dónde es conveniente ubicar las instalaciones?
¿Cuánta capacidad se necesita?
¿Cuándo se debe expandir la capacidad?
De esta manera, el tiempo necesario para la toma de decisiones

estratégicas suele ser bastante extenso, por lo general varios años
dependiendo del tipo de empresa.
Las decisiones sobre gerencia de operaciones a nivel estratégico

ejercen impacto sobre la efectividad de la empresa a largo plazo en
términos de la manera en que puede abordar las necesidades de sus
clientes. Por consiguiente, para que la empresa tenga éxito, esas
decisiones deben ser acordes con la estrategia corporativa. Las
decisiones tomadas a este nivel se convierten en las condiciones
fijas o las restricciones operacionales bajo las cuales operará la
empresa tanto a mediano como a corto plazo.
Decisiones tácticas La toma de decisiones a este nivel se refiere a cómo programar

(a mediano plazo) eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las
restricciones impuestas por las decisiones estratégicas
anteriormente tomadas. Los temas que más interesan a la
administración de operaciones en este nivel son:

¿Cuántos empleados son necesarios?
¿Cuándo se necesitan?
¿Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno?
¿Cuándo se debe entregar el material?
¿Es necesario tener un inventario de productos terminados?
A su vez, estas decisiones tácticas se convierten en las restricciones

operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre
planeación y control operacional.
Decisiones En comparación con lo anterior, las decisiones gerenciales con

operacionales de respecto a la planeación y control operacional son estrechas y a
planeación y corto plazo. Los temas a este nivel incluyen:
control (a corto ¿Qué tarea se realizará hoy o esta semana?
plazo)
¿A quién se asigna cuál o tal tarea?
¿Qué tareas son prioritarias?

Tema 2. Impacto de la gerencia de producción en las
empresas
2.1. Competitividad
Toda empresa debe mantener ventajas competitivas como plan para obtener y
defenderse dentro de su sector, que le permitan alcanzar, sostener, mejorar y
resistir los ataques en una posición en el entorno socioeconómico, la cual estaría en
sus habilidades, manejo adecuado de sus recursos, conocimientos y atributos.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que esta provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario, dado un deseable nivel de beneficios, otras
organizaciones estarán en competencia, limitando así el potencial de rentabilidad,
que se puede obtener en un mercado determinado, y depende en buena medida del
nivel de competencia en el entorno.
Cuadro I.5. Definiciones de competitividad
Autor Definición
Pelayo Según Pelayo, “Entendemos por competitividad a la

capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o
no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico. Tiene
incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que esta provocando obviamente

una evolución en el modelo de empresas y empresario.”
Continua diciendo que, “la ventaja competitiva de una

empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos
de los que carecen sus competidores o que estos tienen en
menor medida que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos”.
Rojas La opinión de Rojas, sobre que es competitividad es que, “ Es

el proceso mediante el cual la empresa genera valor
agregado a través de aumentos en la productividad, y ese
crecimiento en el valor agregado es sostenido, es decir, se
mantiene en el mediano y largo plazo. Contender el empeño
(lidiar, pelear, batallar, disputar, debatir, altercar, discutir,
contraponer, opiniones o puntos de vista), igualar una cosa
análoga en la perfección o en las propiedades”.
2.2. Elementos y ventajas competitivas de una organización.
En el siguiente cuadro se presenta una explicación de los elementos y ventajas
competitivas de una organización:
Cuadro I.6. Elementos competitivos de una organización.
Elementos Explicación
Competitividad en Para Baterman (2001), “La competitividad en costos, significa

costos mantener bajos los costos para obtener utilidades y ofrecer precios
atractivos a los consumidores”.
Sin duda las empresas, sean grandes o pequeñas necesitan obtener

cierto nivel de utilidades para poder seguir existiendo y competir, y
esto solo se logra con una buena administración de sus costos a fin de

ofrecer productos a precios razonables.
Los costos involucran todos los desembolsos de dinero en que se

incurren en el proceso de producción, que va desde los elementos de
entrada (adquisición de insumos), el proceso de transformación,
hasta la entrega del elemento de salida (producto final) al mercado.
Entre estos costos sobre los que se debe tener especial cuidado se
encuentran la materia prima, las maquinarias, equipos, personal de
almacenamiento, mercado, distribución entre otros.
Significa entonces que para lograr metas en cuanto a costos y

rentabilidad, debe existir una eficiente utilización de todos los
recursos que se dispone.
Competitividad en Hoy en día al hablar de sistemas de producción, es importante

calidad mencionar un elemento clave que debe estar presente en cada uno
de los procesos, como lo es la calidad, la cual constituye un término
que ha sido ampliamente estudiado, existiendo diversas definiciones
entre las que se encuentran:
Según Juran y Gryna (1993), “la calidad es el conjunto de

características de un producto que satisfacen las necesidades de los
clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto”.
Horovitz (1994) la define como “el nivel de excelencia que la

empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave.
Representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha
calidad”.
Mientras que Bateman (2001) define calidad como “la excelencia de

un producto que incluye su atractivo, falta de defectos, su
confiabilidad y durabilidad”.
Todas las definiciones anteriores giran alrededor de dos palabras

claves como lo son “producto” y “cliente”, es decir, que toda
organización debe preocuparse por mantener excelentes niveles de
trabajo en cada uno de sus procesos con la finalidad de ofrecer al
mercado productos o servicios que reúnan las especificaciones y
requerimientos exigidos por el cliente para la satisfacción de sus
necesidades.
De esta manera, La calidad se puede dividir en dos categorías:

calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el
diseño de un producto varía de acuerdo con el segmento del mercado
al cual está dirigido. Como es obvio, la primera bicicleta de dos
ruedas de un niño es de una calidad sustancialmente diferente a la
calidad de la bicicleta de un ciclista profesional. El uso de aleaciones
especiales de aluminio, y de piñones y cadenas livianas especiales es
importante para el desempeño del ciclista. Estos dos tipos de
bicicletas se diseñan de acuerdo con las necesidades de los distintos
clientes. El producto de mayor calidad tiene un precio más elevado
en el mercado debido a sus características especiales.
La manera de establecer el nivel adecuado de calidad de un producto

es pensar en los requerimientos del cliente. Los productos sobre-
diseñados, con un nivel de calidad excesivamente alto, se percibirán
como prohibitivamente costosos. Por el contrario, los productos sub-
diseñados perderán clientes., pues éstos preferirán productos que
cuestan un poco más pero que perciben como artículos que
reportarán mayores beneficios.
La calidad del proceso es crucial, pues se relaciona de manera

directa con la confiabilidad del producto. Independientemente que el
producto sea la primera bicicleta de dos ruedas de un niño o la de un
ciclista profesional, los clientes quieren productos sin defectos. Por
consiguiente, la meta de la calidad del proceso, es producir
productos libres de errores. Las especificaciones del producto, que se
dan en tolerancias dimensionales, definen con precisión la manera en
que se debe fabricar. La adherencia a estas tolerancias es esencial
para garantizar la confiabilidad del producto según se define por su
uso proyectado.
Competitividad en La competitividad en velocidad, se refiere a la capacidad de la

velocidad y organización, para desarrollar estrategias que le permiten tener una
confiabilidad en la disponibilidad de sus productos o servicios en el lugar apropiado y en
entrega le momento oportuno, es decir, lograr una ejecución más rápida que
la competencia.
De igual manera, en el caso de las empresas industriales la

confiabilidad en la entrega del producto en la fecha prometida o
antes, constituye una ventaja importante para asegurar su posición
en el mercado y la preferencia de sus clientes.
En algunos mercado, la capacidad que tenga una empresa para

entregar el producto más rápidamente que sus competidores puede
ser crucial, por ejemplo una compañía que ofrece servicios de
reparaciones para equipos conectados a redes de computación. Una
empresa que pueda ofrecer reparaciones in situ en tan sólo una o dos
horas tendrá una ventaja significativa sobre una firma rival que sólo
garantice el servicio en el término de 24 horas.
Competitividad en Las organizaciones para sobrevivir y mantenerse a la par de los

innovación continuos cambios que ocurren en su entorno, deben apoyarse en las
actividades del departamento de mercadotecnia, para estudiar
constantemente las variaciones en las demandas de los
consumidores, en cuanto a sus gustos y preferencias con la finalidad
de crear nuevos productos y mejorar las características y cualidades
de los ya existentes.
Cambios en la En muchos mercados, la habilidad de una compañía para responder a

demanda los incrementos y las disminuciones de la demanda es un factor
importante en su capacidad de competir. Es bien sabido que a una
empresa con una demanda cada vez más fuerte pocas cosas le
pueden salir mal. Cuando la demanda es fuerte y va en aumento, los
costos se reducen continuamente como resultado de las economías
de escala, y es fácil justificar las inversiones en nuevas tecnologías.
Sin embargo, la reducción de la producción cuando disminuye la
demanda puede entrañar la toma de muchas decisiones difíciles,
como despido de personal y recortes de activos. La capacidad de
afrontar eficazmente la demanda dinámica del mercado a largo plazo
es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.
Flexibilidad y Desde una perspectiva estratégica, la flexibilidad es la capacidad de

velocidad de una empresa de ofrecer una amplia variedad de productos a sus
introducción de clientes. Un elemento importante de esta capacidad es el tiempo que
nuevos productos se requiere para que una empresa desarrolle un nuevo producto y
transforme sus procesos para ofrecer dicho producto.

Estos elementos vistos como ventajas competitivas actuales
dependen más de la capacidad para incrementar el valor agregado al
producto y/o servicio en el menor tiempo y al menor costo posible,
que de mantener las barreras proteccionistas o de poder contar con
una tecnología de punta, considerando que la tecnología sea la más
avanzada para convertirse en factores competitivos determinantes.
2.3. Medición de la productividad
La productividad es una medida corriente de qué tan bien está utilizando sus
recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad empresarial.
En su sentido más amplio, la productividad se define como:
Productividad = Producción / Insumos
Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e
insumos lo más que se puede en términos prácticos.
La productividad es una medida relativa. En otras palabras, para ser significativa
tiene que compararse con algo más. Por ejemplo ¿qué se aprende al decir que se
manejó un restaurante cuya productividad la semana pasada fue de 8.4 clientes por
hora de trabajo? Nada.
Las comparaciones de productividad pueden hacerse de dos maneras. Por un lado,
una empresa puede compararse a sí misma con empresas similares en la industria,

o puede utilizar datos de la industria cuando éstos existen, por ejemplo, comparar
la productividad entre diferentes almacenes de una empresa.
Otro método consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma
operación. En este caso, se compararían la productividad en un período con la
productividad de un segundo período.
Así, la productividad puede expresarse a manera de mediciones parciales,
multifactoriales o mediciones totales. Si se quiere la relación existente entre la
producción y un solo insumo se tiene una relación parcial de productividad. Si
interesa determinar la relación entre la producción y un grupo de insumos (pero no
todos) resulta una medición multifactorial de la productividad. Si el deseo es
expresar la relación entre toda la producción y todos los insumos, se tiene una
medición de factor total de la productividad. Que se puede utilizar para describir la
productividad de una organización en su totalidad, o incluso de una nación. En el
cuadro 2 muestra las diferentes maneras de expresar la productividad.
Cuadro I.7 Medición de la Productividad
Medición de Relación entre.. ooo

productividad
Producción Producción Producción Producción
Parcial Mano de obra Capital Materiales Energía
Multifactorial
Producción Producción
Mano obra + Capital + Mano obra + Capital +

Energía Materiales

Total Producción
Insumos
A continuación se presentan datos de producción de insumos y producción ($).
Determinar la productividad expresada en sus diferentes mediciones.
Cuadro I.8. Medición de la Productividad
Producción Cantidad Insumos Cantidad
Unidades terminadas 10.000 Humanos 3.000
Inventario en proceso 2.500 Materiales 153
Dividendos 1.000 Capital 10.000
Bonos - Energía 540
Otros ingresos - Otros gastos 1.500
Producción total 13.500 Insumos totales 15.193
Productividad Total = Producción total / Insumo total = 13.500 / 15.193 = 0.89
Productividad Multifactorial: Producción total/Humanos + Materiales =
13.500/ 3.153 = 4.28
Productividad parcial: Producción total / Energía = 13.500 / 540 = 25

Por otra parte, para medir el progreso de la productividad, Tawfik (1994) emplea el
índice de productividad como punto de comparación, y plantea la siguiente
relación:
Índice de productividad = Productividad observada * 100
Estándar de productividad
Ejemplo.
Un taller emplea 5 hombres que han producido 58000 unidades durante una jornada
de 7 horas de trabajo. El estándar de productividad del taller es de 1600 unidades
por hora hombre. ¿Cuál es el índice de productividad del taller para esta jornada?
Índice de productividad = Productividad observada * 100 = 58000 unid * 100
Estándar de productividad 7 hr * 5 hb
= 103,6 unid/hr-hb Por lo tanto, el taller tiene para esta jornada un índice de
productividad superior en 3,6 al estándar.

Tema 3. Función de los directores de producción
El rol de los directores de producción está inmerso en el proceso gerencial que debe
llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con
los que cuenta la empresa.
Este proceso gerencial, llamado también: proceso administrativo, está formado por
4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
Grafico I. 5. Función de los directores de producción
3.1. Planeación
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social.
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y
como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las

contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
Actividades Importantes de Planeación.
Las actividades más importantes de la planeación se nombran a continuación:
• Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
• Pronosticar.
• Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
• Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
• Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores para desempeñar el trabajo.
• Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
• Anticipar los posibles problemas futuros.
• Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
3.2. Organización
La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,
creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad
y jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas
unidades debe existir para hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se

establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la
comunicación para coordinar las diferentes funciones.
Actividades Importantes de Organización.
Las actividades más importantes de la organización se nombran a continuación:
• Subdividir el trabajo en unidades operativas.
• Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
• Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
• Aclarar los requisitos del puesto.
• Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
• Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administración.
• Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
• Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
3.3. Dirección
Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección
contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.

De esta manera, para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los
pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner
el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los
miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensación a esto se le llama ejecución.
Actividades importantes de la Dirección
Las actividades más importantes de la dirección se nombran a continuación:
• Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la
decisión.
• Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
• Motivar a los miembros.
• Comunicar con efectividad.
• Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
• Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
• Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
• Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

3.4. Control
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se
presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación
y acciones correctivas.
Actividades Importantes de Control
Las actividades más importantes del control se nombran a continuación:
• Comparar los resultados con los planes generales.
• Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
• Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
• Comunicar cuales son los medios de medición.
• Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
• Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
• Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
• Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

3.5. Interrelaciones entre las funciones
En la practica real, estas funciones están de modo entrelazadas e interrelacionadas,
el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la
siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como
parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las
funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha,
el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de
esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se
haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno.
Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En
tanto que en realidad el gerente tal vez esta actuando con todo propósito y fuerza.
A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en
otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan
apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual
manera el control no puede ejercerse en el vació, debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,

ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la admón. afecta
a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.

Tema 4. Planeación de la producción
4.1. Dimensiones de tiempo de la planeación de la producción.
Para planificar la producción es necesario en primer lugar definir el horizonte de
planeación, es decir, el plazo en el cual se realizará la planeación. En este sentido,
se establecen tres dimensiones de tiempo: largo plazo, mediano plazo y corto plazo.
Cuadro I. 9. Dimensiones de tiempo de la planeación de la producción.
Dimensiones de tiempo Explicación
Largo plazo Se puede cubrir un período de 3 a 10 años y usualmente se

actualiza cada año. Es un plan de nivel corporativo y considera
todas las plantas y productos. La entrada es el pronóstico y la
capacidad real de la planta. Las decisiones se relacionan con la
capacidad o los productos. Una decisión de capacidad puede
consistir en construir una planta nueva o ampliar una existente.
Un ejemplo de productos puede ser si la compañía amplía,
contrata o elimina líneas de productos o crea nuevas. El plan
determina los niveles gruesos de producción en cada planta y
líneas de productos y las necesidades de los proveedores a
largo plazo.
Mediano plazo Un horizonte intermedio es de 6 meses a dos años con

actualizaciones mensuales o trimestrales. Los planes típicos se
hacen para un año con actualizaciones mensuales. La entrada
incluye decisiones sobre capacidad y productos del plan a lago
plazo. Las decisiones comunes son cambios en la fuerza de
trabajo, máquinas adicionales, subcontratación y tiempo extra.
También pueden formar parte del plan la determinación de los
procesos que se usarán en cada familia de productos, las tasas

de producción y los niveles de inventarios. Estas decisiones
identifican la cantidad de materia prima necesaria, y permiten
firmar contratos con varios proveedores.
Corto plazo Este plan puede cubrir de una semana a seis meses, con
actualizaciones diarias o semanales. Es común un horizonte de
un mes con actualización semanal. Determina el tiempo en que
se hace un producto en particular en una máquina específica.
Las unidades pueden ser productos específicos; y la capacidad,
puede ser las horas disponibles en una máquina dada. Este plan
determina el tiempo extra y el tiempo sobrante, al igual que la
posibilidad de no satisfacer la demanda. Se dan detalles a los
proveedores para que entreguen cantidades específicas en
fechas establecidas.
4.2. Factores involucrados en la planeación de la producción
La función de planeación de la producción puede ser muy compleja debido al
número de factores involucrados, entre los cuales se pueden mencionar:
• el número de productos,
• el patrón de la demanda y la incertidumbre,
• el número de períodos en el horizonte de planeación,
• los procesos alternativos para hacer el producto, la subcontratación, el
tiempo extra y el inventario.
En las empresas de manufactura el proceso de planeación puede medirse de la
siguiente manera: la información del grupo de control de producción existente o

proyectada se ordena en un programa maestro de producción, el cual genera las
cantidades y fechas de los artículos específicos requeridos para cada pedido. Se
utiliza luego la planeación de la capacidad para verificar que haya instalaciones
para el almacenamiento y la producción, el equipo y la mano de obra disponibles, y
que los vendedores claves hayan asignado la capacidad suficiente para suministrar
los materiales cuando los necesiten.
Programa maestro de producción
La planeación de requerimientos de materiales toma los requerimientos del
producto final del programa maestro de producción y los descompone en sus partes
y sub-ensamblajes para crear un plan de materiales. Este plan especifica cuándo
la producción y las órdenes de compra deben colocarse en cada parte para
completar los productos del programa.
Capacidad de producción
Estos sistemas asignan también la capacidad de producción a cada pedido, lo que se
conoce como planeación de los requerimientos de capacidad. La actividad de
planeación final es la programación de órdenes semanal o diarias a cargo de
máquinas específicas, de líneas de producción o de centros de trabajo.
En las empresas de servicios, una vez determinada el nivel de personal total, el
enfoque está en la programación de la fuerza laboral y de los clientes durante la
semana o incluso hora a hora durante el día. Los programas de la fuerza laboral son

función de las horas en que el servicio está disponible para un cliente, de las
habilidades particulares necesarias en los determinados tiempos durante el período
pertinente, entre otros. La programación de los clientes (demanda) maneja la
fijación de citas y reservaciones para que utilicen el servicio y la asignación de
prioridades cuando éstos llegan a las instalaciones en donde se presta el servicio.
Estas van desde los sistemas formales de reservaciones hasta las simples hojas
firmadas.
4.2. Entorno de la Planeación de la Producción
En general el ambiente externo fuera del control directo de los planeadores de la
producción, pero en algunas empresas la demanda de productos puede manejarse
de acuerdo a los pronósticos. Asimismo, existen dos formas comúnmente utilizados
para llevar a cabo la administración de la demanda, estos son: fijación de precios y
promoción, y productos complementarios.

Gráfico I.6 Planeación de la producción
4.3. Planeación Agregada
Generalmente la demanda de productos no es constante, lo que complica la
determinación de los niveles de producción. Sin embargo, existen estrategias que
permiten manejar la fluctuación de la demanda variando la tasa de producción o
usar una combinación, esto se conoce como planeación agregada, la cual tiene tres
aspectos importantes: la capacidad, las unidades agregadas y los costos.
Capacidad
Se define como “cuánto puede fabricar un sistema de producción”. La definición de
capacidad depende del sistema, por ejemplo, la capacidad de una universidad es
distinta de la capacidad de una planta de General Motors, pero ambas indican
cuánto puede producir el sistema. La capacidad se mide de muchas formas
diferentes; pero por lo general hay una medida natural. Para la universidad, podría
ser el número de estudiantes que se gradúan por período; para la planta General

Motors será el número de autos ensamblados en un día. Lo importante es que la
capacidad y la demanda estén en las mismas unidades.
Para satisfacer la demanda, la capacidad del sistema debe excederla, al menos en
el largo plazo. Sin embargo, el exceso de capacidad es costoso, es decir, una planta
que pueda producir 1000 unidades al día cuando sólo se requieren de 500 tiene una
capacidad ociosa que representa una inversión desperdiciada. En el corto plazo es
posible hacer cambios en la capacidad en pequeñas proporciones como los logrados
mediante el tiempo extra. Los grandes cambios en la capacidad requieren de un
tiempo más largo y se hacen con incrementos discretos, como construir una planta,
agregar una máquina o un turno.
Unidades agregadas
La producción incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los planes a
largo plazo no requieren de este detalle, por lo que los productos se juntan para
formar uno solo. Los planes a largo plazo se llaman planes de capacidad; los planes
a mediano plazo se llaman planes agregados.
Las unidades agregadas son aquellas que se expresan en términos de tiempo o
dinero. Al hacerlo se pueden agregar los diferentes productos usando la misma
unidad de medida. Por ejemplo: los productos A, B y C requieren 5, 2.5 y 0.75 horas
de producción respectivamente y tienen una demanda mensual de 200, 100 y 1000
unidades respectivamente. Para convertir la demanda mensual de los productos en
demanda mensual de horas de producción se multiplica el tiempo requerido para

producir cada producto por su demanda y se suman. Este proceso da una demanda
mensual para un producto agregado en horas de producción. El cálculo es el
siguiente:
Producción agregada = (5 x 200) + (2.5 x 100) + (0.75 x 100) = 2000 horas
Un producto agregado en unidades monetarias se define de manera análoga usando
el costo de producción en lugar del tiempo de producción. La capacidad se debe
medir en las mismas unidades que la producción agregada, las horas son una medida
natural; la capacidad es la cantidad de horas disponibles por unidad de tiempo.
Costos
Muchos costos afectan el plan de producción. En términos generales son los costos
de producción, los costos de inventarios y los costos de cambiar la capacidad.
Cuadro I.10. Tipos de costos.
Tipos de costos Explicaciòn

De producción Los son los costos fijos y variables causados al producir un
tipo de producto determinado en un período de tiempo
dado. Están incluidos los materiales, mano de obra directa,
indirecta y otros costos atribuibles como costos de tiempo
extra y subcontratación. Los costos que son constantes
respecto a la decisión que se va a tomar deben ignorarse.
Los costos de reparaciones generales pueden ser
constantes ya que se incurre en ellos independientemente

del plan de producción que se use. Los costos de otras
reparaciones relacionadas con el proceso pueden afectar
las decisiones y deben incluirse. La situación particular
determina qué costos hay que considerar.
De inventarios Los costos de inventario son los de almacenamiento y

faltante. El coeficiente del costo de almacenamiento es el
costo real de mantener una unidad en inventario durante
un período de tiempo determinado. Incluye los costos de
pérdida de oportunidad, seguros, impuestos, artículos
averiados, hurtos, desperdicios, equipos, espacio, servicios
básicos y personal para mantener el inventario; incluye
sólo los costos afectados por las decisiones tomadas. Por
otra parte, una unidad vendida pero no entregada debido a
un faltante se llama orden atrasada. El coeficiente de
costos por faltante se calcula para una unidad que falta
en un período. Incluye los registros especiales y el manejo
de los artículos en las órdenes atrasadas, al igual que la
pérdida del ingreso y la buena voluntad de los clientes.
De cambios en la Los costos en cambios en la capacidad incluyen la

capacidad contratación y capacitación y pueden incluir un costo de
capacidad perdida hasta que el trabajador esté bien
entrenado. Al despedir trabajadores se incurre en costos
directos de separación y costos similares a la pérdida de la
voluntad. Los costos de contratación y despido son
similares a los del inventario y faltante.

4.4. Técnicas para la planeación de la producción
Existen muchas formas de desarrollar un plan de producción. Los métodos
presentados son un enfoque fácil de implantar con una hoja de cálculo. A
continuación se presenta el enfoque planteado por diversos autores especialistas
en el área:
Modelos planteados por Daniel Sipper y Robert Bulfin
• Plan de Inventario Cero
• Plan de Fuerza de Trabajo nivelada con órdenes atrasadas
• Plan de Fuerza de Trabajo nivelada sin órdenes atrasadas
Ejercicio
Precision Transfer, INC. Hace más de 300 productos diferentes, todos engranajes de
precisión. Las operaciones para hacerlos son similares, pero el tiempo y los
materiales requeridos son distintos. Como todos los engranajes hechos por Precision
son similares, la unidad para agregar es un engranaje. Un engranaje agregado se
define a partir de estándares para los engranajes que deben hacerse en los
próximos seis meses.
Los pronósticos de la demanda agregada se dan a continuación:

Cuadro I. 11 Pronósticos de demanda agregada
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670

(cajas)
Según las estimaciones del año pasado, un trabajador puede hacer 4 engranajes al
día. Los costos de producción, excluyendo la mano de obra, no cambian en el
horizonte de planeación y se ignoran. Una unidad producida pero no vendida en el
mes cuenta como inventario durante todo el mes (inventario de fin de mes). El
costo de mantener el inventario de fin de mes es de $5 por engranaje por mes. Al
principio de cada mes se pueden contratar nuevos trabajadores a un costo de $450
por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden despedir a un costo de $600
por trabajador. Los salarios y beneficios son de $120 por día por trabajador. Ahora
se tienen 35 trabajadores. El costo de una orden atrasada es de 15 $/unidad.
Desarrolle un plan de producción mediante el plan de inventario cero y el plan de
fuerza de trabajo nivelada con y sin órdenes atrasadas.
Plan de Inventario Cero
En este plan se produce la demanda exacta en cada período, no se almacena. El
número de trabajadores se aumenta cuando crece la demanda y se despiden cuando
decrece, por lo que se hace necesario encontrar el número exacto de trabajadores
cada mes. A continuación se presentan los cálculos, algunas partes de la tabla no se

usan en este plan pero se conservan para preservar la consistencia en el formato de
la tabla usado para los planes con fuerza de trabajo nivelada.
Cuadro I. 12 Cálculos de plan de inventario cero.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Días 21 20 23 21 22 22 129
Unidades / trabajador 84 80 92 84 88 88 516
Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670
Trabajador necesarios 33 42 44 43 37 33 232
Trabajador disponibles 35 33 42 44 43 37 -
Trabajadores contratados 0 9 2 0 0 0 11
Costo de contratación 0 4050 900 0 0 0 4950
Trabajadores despedidos 2 0 0 1 6 4 13
Costo de despido 1200 0 0 600 3600 2400 7800
Trabajadores empleados 33 42 44 43 37 33 232
Costo mano de obra 83160 100800 121440 108360 97680 87120 598560
Unidades producidas 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670
Inventario neto 0 0 0 0 0 0 -
Costo de almacenaje 0 0 0 0 0 0 0
Costo orden atrasadas 0 0 0 0 0 0 0
Costo total 84360 104850 122340 108960 101280 89520 611310

Método de Cálculo
Días: Datos
Unidades por trabajador: Se obtiene multiplicando el número de unidades por
trabajador al día (dato) por los días hábiles de cada mes. El cálculo para el mes de
enero es el siguiente:
4 unidades /día-trabajador x 21 días = 84 unidades /trabajador
Demanda: Dato. Se obtiene mediante la aplicación de cualquier método de
pronóstico.
Trabajadores necesarios: Se obtiene dividiendo la demanda de cada mes entre las
unidades por trabajador en ese mismo mes. Para el mes de enero el cálculo es el
siguiente:
2700 unidades /mes ÷ 84 unidades /trabajador-mes = 33 trabajadores
Trabajadores disponibles: Está dado por el número de trabajadores que quedaron el
mes anterior. De esta manera, en el mes de enero se dispone del número de
trabajadores que quedaron del mes diciembre; en el mes de febrero se dispone de
los trabajadores del mes de enero, así sucesivamente.

Trabajadores contratados y despedidos: Se realiza un ajuste en función del número
de trabajadores disponibles con los necesarios, si no se tienen suficiente, se
contratan más; si hay demasiados, se despiden algunos.
Costo de contratación: Viene dado por el producto del número de trabajadores
contratados con el costo de contratación; para el mes de enero este costo será
igual a cero ya que no se contrató ningún trabajador; para el mes de febrero se
contrataron 9 trabajadores por lo tanto el costo de contratación es:
450 $ /trabajador x 9 trabajadores = 4050 $
Costo de despido: Se calcula mediante el producto del número de trabajadores
despedidos por el costo de despido. Si no se despide ningún trabajador, el costo de
ese mes será igual a cero. En el caso del mes de enero, el costo de despido es el
siguiente:
600 $ /trabajador x 2 trabajadores = 1200 $
Trabajadores empleados: Está representado por el número de trabajadores
necesarios para cada mes.
Costo de mano de obra: Se calcula multiplicando el número de trabajadores
empleados por los salarios y beneficios de cada trabajador durante los días hábiles
de cada mes. Para el mes de enero el cálculo es el siguiente:

120$ /trabajador-día x 21 días /mes x 33 trabajadores = 83160 $
Unidades producidas: Resulta de multiplicar el número de trabajadores empleados
por las unidades producidas por cada trabajador en un mes, este valor se compara
con la demanda de ese mes y se escoge el mínimo entre ellos. Para el mes de enero
el cálculo es el siguiente:
33 trabajadores x 84 unidades /trabajadores = 2772 unidades
Al comparar este valor con la demanda del mes de enero, la cual es de 2760, se
observa que se tiene una capacidad mayor a lo demandado por lo tanto sólo se
fabrica lo necesario a fin de mantener el inventario en cero.
Inventario neto: Se obtiene restando el número de unidades producidas menos la
demanda. Para este tipo de plan, este inventario siempre será cero ya que no se
debe almacenar ningún inventario.
Costo de órdenes atrasadas: Se refiere al número de órdenes que no han sido
entregadas; este caso no se da en este tipo de plan dado que la capacidad es mayor
que los requerimientos de la demanda. Para los planes siguientes, este costo se
calcula multiplicando el valor absoluto del inventario neto cuando éste da negativo,
por el costo de una orden atrasada.
Costo total: Es la suma de todos los costos existentes en el plan.

Gráfico I.7. Representación Gráfica de la Fuerza de Trabajo en el Plan de Inventario
Cero
Plan de Fuerza de trabajo nivelado
Con órdenes atrasadas
Este tipo de plan utiliza el inventario producido en períodos de ventas bajas para
satisfacer la demanda de los períodos de ventas altas, y se llama producción
nivelada o fuerza de trabajo constante, porque se usa el mismo número de
trabajadores en todos los períodos. Se usa la misma hoja de cálculo del plan
anterior, la única diferencia está en determinar el número de trabajadores
necesarios, lo cual se hace dividiendo el total de la demanda entre el total de
unidades producidas, esto es:
19670 unidades = 39 trabajadores
516 unidades / trabajadores

Cuadro I. 13 Cálculos de fuerza de trabajo nivelada.
Días 21 20 23 21 22 22 129
Unidades / 84 80 92 84 88 88 516
trabajador
Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670
Trabajador 39 39 39 39 39 39 234
necesarios
Trabajador 35 39 39 39 39 39 -
disponibles
Trabajadores 4 0 0 0 0 0 4
contratados
Costo 1800 0 0 0 0 0 1800

contratación
despedidos
Costo de 0 0 0 0 0 0 0
despido
Trabajadores 39 39 39 39 39 39 234
empleados
Costo mano 98280 93600 107640 98280 102960 102960 603720

de obra
Unidades 3276 3120 3588 3276 3432 2978 19670

producidas
Inventario 516 316 -66 -330 -78 0 -

neto
Costo de 2580 1580 0 0 0 0 4160

almacenaje
Costo orden 0 0 990 4950 1170 0 7110

atrasada
Costo total 102660 95180 108630 103230 104130 102960 616790

Nótese que a partir del mes de mayo se comienza a ajustar las unidades producidas
de tal manera de que al final del período de planeación no quede ningún inventario.
Gráfico I.8. Representación gráfica del Inventario en el Plan de Fuerza de Trabajo

Nivelada Con faltante
Sin órdenes atrasadas
Si la política de la empresa consiste en no permitir faltantes, será necesario tener
suficientes trabajadores para producir todas las unidades en el horizonte de
planeación; en este caso la producción acumulada debe ser igual o mayor que la
demanda acumulada para cada período.
Para obtener el número de trabajadores necesarios para un período acumulado, se
divide la demanda acumulada de cada período entre el producto de los días
acumulados de cada período por las unidades producidas por trabajador al día; de

los resultados obtenidos se seleccionará el mayor para el desarrollo del plan, con
lo que se garantiza que el número suficiente de trabajadores para cubrir la
demanda. El mes donde el número de trabajadores sea mayor, se comenzará a
hacer los ajustes para concluir el plan con un inventario igual a cero.
Cuadro I.14. Número de trabajadores necesarios (Plan sin faltante)
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Unid / 84 80 92 84 88 88
trabajador
Unid/trabajo 84 164 256 340 428 516

acumuladas
Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
Demanda 2760 6080 10050 13590 16770 19670

acumulada
Nº. De 32.86 37.07 39.26 39.97 39.18 38.12

trabajadores
De acuerdo con los cálculos, el mes de abril presenta el mayor número de
trabajadores, pudiéndose aproximar a 40. Es importante recordar que es en este
mes donde se comenzará a realizar los ajustes en las unidades producidas a fin de
minimizar el inventario y lograr que al final del horizonte de planeación no exista
inventario. Tomando los mismos datos del ejercicio planteado para los planes
anteriores, se desarrollará el plan de fuerza de trabajo constante sin faltante.

Cuadro I.15. Plan de fuerza de trabajo constante sin faltante.
Días 21 20 23 21 22 22 129
Unidades / trabajador 84 80 92 84 88 88 516
Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670
Trabajadores 40 40 40 40 40 40 420
necesarios
Trabajadores 35 40 40 40 40 40 -
disponibles
contratados
Costo de contratación 2250 0 0 0 0 0 2250
despedidos
Costo de despido 0 0 0 0 0 0 0
Trabajadores 40 40 40 40 40 40 420
empleados
Costo de mano de 100800 96000 110400 100800 105600 105600 619200

obra
Unidades producidas 3360 3200 3680 3350 3180 2900 19670
Inventario neto 600 480 190 0 0 0 -
Costo de almacenaje 3000 2400 950 0 0 0 6350
Costo orden/ 0 0 0 0 0 0 0
atrasadas
Costo total 106050 98400 111350 100800 105600 105600 627800

Gráfico I.9. Representación gráfica del Inventario en el Plan de Fuerza de Trabajo
Nivelada: Sin faltante

Tema 5. Pronósticos
5.1. Definición.
Es un cálculo estimado del nivel de la demanda de uno o varios productos para un
período de tiempo futuro. Es un proceso que permite estimar el futuro mediante el
análisis de datos del pasado (datos históricos), combinándolos en forma sistemática
y predeterminada para obtener la estimación futura.
5.2. Tipos de pronósticos.
● A largo plazo
Oscila entre 3 y 5 años. Es útil para el desarrollo de una gama de productos,
expansión del mercado y elaboración de planes estratégicos. Se deben considerar
los siguientes factores: económicos nacionales e internacionales, tecnológicos,
políticos, sociales y los objetivos de la empresa.
● A mediano plazo
Oscila entre 1 y 2 años. Es útil para la evaluación de los gastos de inversión, y para
la planificación de la compra de equipos y materiales. Se deben considerar los
siguientes factores: económicos, tecnológicos, políticos, sociales, objetivos de la
empresa y competencias.

● A corto plazo
Ocurre en un período menor a un año. Se utiliza para la planificación de la
producción, compras, inventarios, planificación de ventas, publicidad, promoción y
elaboración de presupuestos. Es importante considerar los factores económicos,
tecnológicos, políticos, objetivos de la empresa, competencia, aspectos
estacionales y la tendencia de la demanda.
5.3. Componentes de la demanda.
La demanda de un producto está condicionada a factores que pueden ser
controlados o no, tales como se presentan en el siguiente cuadro:
Cuadro I.16. Factores de la demanda
Factores Explicación
Técnicos Están relacionados con las especificaciones del producto, el

precio y la distribución.
Sociológicos Son manifestados por la actitud del consumidor y sus valores

culturales.
Económicos Están representados por la inflación y el desempleo.
Tecnológicos Donde intervienen las modificaciones e innovaciones.
Políticos Establecen las restricciones gubernamentales, reglamentos y

leyes.

El análisis de los efectos de estos factores se basa en la comprensión de los
componentes de la demanda. Estos componentes son:
● Demanda promedio: Se basa en la suma de las ventas por período dividido entre
el número de períodos.
● Tendencia: Se basa en la comparación de dos promedios consecutivos revelando
si la demanda sube o baja, si la demanda sube, la tendencia es positiva, si baja, la
tendencia es negativa.
● Variaciones aleatorias: Se debe a eventos no identificables los cuales tienen
como efecto aumentar o disminuir el nivel de la demanda.
● Variaciones estacionales: Son fluctuaciones periódicas que se presentan
alrededor de la tendencia de forma sistemática y a corto plazo, debido a
condiciones climáticas, costumbres o temporadas. Estos efectos se pueden
pronosticar con facilidad pues ocurren con intervalos de tiempo fijos.
5.4. Técnicas de pronóstico.
Las técnicas de pronósticos pueden ser cualitativas y cuantitativas.

● Técnicas cualitativas.
En el siguiente cuadro se explican cada una de las técnicas de pronósticos
cualitativas:
Cuadro I.17 Técnicas cualitativas
Técnicas Explicación
cualitativas
Opinión de los Estas opiniones son más objetivas que las del productor, sin embargo
consumidores pueden cambiar de un día para otro, es decir, lo que intenta o espera
hacer un consumidor puede ser muy distinto a lo que realmente hace.
Estas opiniones se determinan a través de encuestas directas al
consumidor.
Encuestas al Las estimaciones sobre las ventas esperadas pueden solicitarse entre
distribuidor los vendedores al menudeo y el personal de ventas de la empresa.
Este tipo de encuesta es muy objetivo pero debe utilizarse para
pronósticos a muy corto plazo, pues los vendedores dedican muy poco
tiempo para hacer estas estimaciones a conciencia.
Opinión de los El nivel ejecutivo se encuentra más cercano a la política de la

ejecutivos corporación que la fuerza de ventas, y en forma correspondiente se
halla más alejado del punto de vista del consumidor.
Pruebas en el El desarrollo y la introducción de un nuevo producto presentan

mercado problemas especiales. Si el nuevo producto es un reemplazo o
modificación de una línea existente, los datos y las opiniones
aplicables al producto anterior probablemente serán útiles en la
manipulación y acogida a la nueva versión. Cuando es producto es
radicalmente diferente, deben obtenerse nuevos datos.
Investigación de Su propósito es identificar la naturaleza de consumo del comprador.

mercado Se determina cómo varían las ventas según las diferencias de
ubicación, ocupación del comprador, precios, cantidad, calidad,
ingreso del consumidor y otros factores. Luego se relaciona esta
información con un producto y se desarrolla el pronóstico.

● Técnicas cuantitativas.
Mínimos Cuadrados
En una gráfica, cuando los datos tengan la tendencia de una línea recta se puede
utilizar este método para determinar la recta de mejor ajuste. Esta recta es la que
más se aproxima a pasar por todos los puntos. Otra manera de expresar lo mismo es
que la recta deseada minimiza las diferencias entre ella y cada uno de los puntos.
De esta definición procede su nombre “método de los mínimos cuadrados” pues da
la ecuación de la recta para la cual la suma de los cuadrados de las distancias
verticales entre los valores reales y los valores de la recta es un mínimo. De esta
manera, la ecuación de la recta es la siguiente:
Y = a + bX
Donde: Y = es un valor pronosticado en un punto en el tiempo
X = período para el cual se desea hacer el pronóstico
a = pendiente de la recta
b = intercepto con el eje Y positivo
Para determinar los valores de a y b se utilizan las siguientes ecuaciones:
Y = N.a + b.X
XY = a.X + b.X2

Ejemplo
La empresa XYZ ha producido durante 5 años herramientas especiales manuales
para clavar. La planta ha operado casi a su capacidad durante los últimos 2 años. Se
necesitan pronósticos para planificar la producción del próximo año y para
suministrar estimaciones a fin de planear la expansión futura de los medios de
producción. Se han tabulado registros de ventas para los 5 años anteriores, en
trimestres.
Cuadro I.18. Ventas trimestrales expresadas en miles de unidades
Año 1998 1999 2000 2001 2002
Trimestre 1 190 280 270 300 320
Trimestre 2 370 420 360 430 440
Trimestre 3 300 310 280 290 320
Trimestre 4 220 180 190 200 220
Totales 1080 1190 1100 1220 1300

Gráfico I.10 Representación gráfica
Cuadro I.19. Solución….
Año Y X X2 XY
1998 1080 0 0 0
1999 1190 1 1 1190
2000 1100 2 4 2200
2001 1220 3 9 3660
2002 1300 4 16 5200
Sumas 5890 10 30 12250
De las ecuaciones:
Y = N a + b.X XY = a.X + b.X2
5890 = 5 a + 10 b 12250 = 10 a + 30 b
Resolviendo el sistema de ecuaciones se tiene que:
a = 1084 y b = 47

Sustituyendo en la ecuación de la recta para el año 6, es decir, el 2003:
Y = a + bX
Y = 1084 + 47 (5)
Y = 1319
El pronóstico es de $1319000 en ventas de las herramientas para el año 2003.
Promedio Simple: Se utiliza para determinar el pronóstico mensual, trimestral o
cualquier patrón de tiempo seleccionado. El cálculo de un promedio simple para el
pronóstico de una tendencia es un caso especial del método de los mínimos
cuadrados.
Los cálculos del valor promedio se asocian más a menudo con variaciones
estacionales que tiene lugar dentro de una tendencia general. Por definición, las
variaciones de las temporadas están limitadas a fluctuaciones durante un solo año,
por tanto se debe recoger datos para varios períodos dentro de un año a fin de
determinar los patrones de las temporadas. Los registros mensuales o trimestrales
son los más comunes.
El desarrollo de esta técnica exige la data de ventas o de producción de los meses o
trimestres de años anteriores, con los cuales se procede a calcular los promedios
mensuales o trimestrales según sea el caso, y también se hace en forma anual. Con
estos valores se determina Índice de Temporada dividiendo el promedio mensual o
trimestral entre el promedio anual.

Con estos índices se calcula el pronóstico del próximo período, de la siguiente
manera: se divide el pronóstico determinado para el próximo año (el calculado por
método de los mínimos cuadrados) y se divide entre 4 si se trata de trimestres,
entre 12 si se trata de meses, y se multiplica por índice de temperada calculado
para cada período.
Ejemplo
Tomando el caso de la empresa XYZ, se tiene que los datos trimestrales son los
siguientes:
Cuadro I.20 Ejemplo Datos trimestrales de la empresa.
Año Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Anual
1998 190 370 300 220 1080
1999 280 420 310 180 1190
2000 270 360 280 190 1100
2001 300 430 290 200 1220
2002 320 440 320 220 1300
Sumas 1360 2020 1500 1010 5890
Promedios 272 404 300 202 294.5

Índices de Temporada
IT1 = 272.0 = 0.92 IT2 = 404.0 = 1.37
294.5 294.5
IT3 = 300.0 = 1.02 IT4 = 202.0 = 0.69
294.5 294.5
Pronósticos trimestrales para el 2003:
YT1 = 1319000 * 0.92 = $ 303370
YT2 = 1319000 * 1.37 = $ 451757.5
YT3 = 1319000 * 1.02 = $ 336345
YT4 = 1319000 * 0.69 = $ 227527.7
$ 1319000

Tema 6. Inventarios
6.1. Definición.
El inventario se usa en la mayor parte de las actividades de manufactura, servicio,
distribución y venta, dado que resalta la productividad y la competitividad, en las
organizaciones. Desde este punto de vista, se define el inventario como “una
cantidad de bienes bajo el control de la empresa, guardados durante algún tiempo
para satisfacer una demanda futura”.
6.2. Clasificación de los inventarios
En el siguiente cuadro se muestra la clasificación de los inventarios desde el punto
de vista de los sistemas productivos.
Cuadro I. 21 Clasificación de los inventarios
Tipo de Explicación
inventario
De materia • Inventario de materia prima: Incluye todos los materiales

prima
requeridos para los procesos de manufactura y ensamble.
Generalmente son:
• Material que necesita procesamiento como por ejemplo:

harina, madera, barras de acero, entre otros.
• Componentes que forman parte de un producto tal como

están, tales como: chips de computadoras, tornillos.

• Artículos de consumo, como la soldadura, electrodos,
pegamento.
Inventario de Es un inventario en el sistema de producción que espera para

productos en
ser procesado o ensamblado y puede incluir productos
proceso
semiterminados.
Inventarios de Son las salidas de los procesos de producción, en ocasiones

productos
llamados artículos finales.
terminados
6.3. Importancia de los Inventarios
El inventario es un amortiguador entre dos procesos: el abastecimiento y la
demanda. El proceso de abastecimiento contribuye con bienes al inventario,
mientras que la demanda consume el mismo inventario. El inventario es necesario
debido a las diferencias en las tasas y los tiempos entre el abastecimiento y la
demanda y esta diferencia se puede atribuir tanto a factores internos como
externos. Los factores endógenos son cuestiones de política, pero los exógenos son
incontrolables. Entre los factores internos están: las economías de escalas, el
suavizamiento de la operación, el servicio al cliente y la incertidumbre. En el
siguiente cuadro se explican cada uno de los factores internos.

Cuadro I.22. Factores internos
Factor interno Explicación
Economías de Pueden hacer que un inventario sea deseable aun cuando sea posible
escala
balancear el suministro y la demanda. Existen ciertos costos fijos
asociados con la producción y compra: costos de preparación y costo
de ordenar una compra. Para recuperar este costo fijo y reducir el
costo unitario promedio se pueden comprar o producir muchas
unidades. Estos tamaños de lotes grandes se ordenan con poca
frecuencia y se colocan en inventario para satisfacer la demanda
futura.
Suavizamiento Se usa cuando la demanda varía con el tiempo. El inventario

de la
acumulado en períodos de demanda baja se usa para satisfacer la
operación
demanda alta de otros períodos, ello permite que las instalaciones
de producción operen a una tasa relativamente constante de
producción.
Servicio al El inventario se usa para poder cumplir de inmediato con la

cliente
demanda, lo que lleva a la satisfacción del cliente.
La Una manera de evadir la incertidumbre es mantener en inventario

incertidumbre
más unidades de las pronosticadas como demanda, esto evita la
posibilidad de quedarse sin unidades en el caso en que la demanda
exceda el pronóstico.
6.4. Función de los Inventarios
La función de los inventarios puede verse a través de las siguientes definiciones
planteadas en el cuadro:

Cuadro I. 23 Definiciones de inventario
Inventario Definición
Inventario en Son aquellos inventarios que se encuentran a lo largo de todo el sistema,

tránsito pasando de una etapa a otra según las necesidades.
Inventario Cíclico Está representado por un lote que permanece ubicado en cada una de las
etapas principales del sistema.
Inventario de Es un inventario que se acumula con el fin de cubrir cualquier excedente

seguridad de la demanda.
Inventarios Son aquellos que se acumulan en los períodos de ventas bajas para
estacionales satisfacer la demanda de los períodos de ventas altas.
Inventarios de Existe con el fin de mantener el proceso productivo activo en el caso de

enlace o que ocurra alguna interrupción en punto dado.
acoplamiento
Estas cinco funciones básicas de los inventarios son fundamentales para lograr
el flujo uniforme, razonable utilización del equipo, costos razonables de
manejo de materiales y mantenimiento de un buen servicio sal cliente.
6.4. Costos de inventarios
En el siguiente cuadro se presentan los costos de inventarios.

Cuadro I. 24 Costos de inventario.
Costo de Definición
inventario
Costo de compra Es el costo por artículo que se paga al proveedor (llamado también costo
de materiales). Este costo está en función del número de unidades
compradas.
Costo de Ordenar Es el costo de preparar y controlar la orden, en él se incurre cada vez

que se coloca una orden con el proveedor. Es independiente del tamaño
del lote que se compra y por tanto es un costo fijo.
Costo de Es el costo de mantener en inventario una unidad en un período de

almacenaje tiempo; incluye: costo de oportunidad, almacenaje y manejo, impuestos
y seguros, robos, daños, caducidad y obsolescencia.
Costo por Es aquel en el que se incurre cuando la demanda no es satisfecha o se

faltante surte atrasada. Si la demanda se pierde, la pena más importante es la
ganancia perdida y la pérdida de la buena voluntad del cliente.
6.5. Políticas de Inventario
El elemento principal que afecta el inventario es la demanda. Desde el punto de
vista del control de la producción se supone que la demanda es incontrolable.
Existen dos factores importantes en un sistema de inventario, llamados variables de
decisión que se pueden controlar, esos son:
¿Cuándo debe ordenarse? Decisión de tiempo
¿Cuánto debe ordenarse? Decisión de cantidad

Estas decisiones se toman usando dos políticas de control de inventarios diferentes
conocidas como revisión periódica y revisión continua.
a) Política de revisión periódica
Se verifica el nivel de inventario en intervalos de tiempo fijo, que puede ser una
semana, un mes o un tiempo determinado llamado período de revisión y se coloca
una orden, si el nivel encontrado es menor que un nivel predeterminado. El tamaño
de la orden es la cantidad requerida para aumentar el inventario a un nivel
predeterminado, esta cantidad es variable de una período a otro.
b) Política de revisión continua
En esta política el nivel de inventario se controla continuamente. Cuando el nivel
llega a un punto establecido se ordena una cantidad fija.
6.6. Métodos de Cálculo
Los métodos de cálculo utilizado en el modelo de compra y el modelo de
manufactura.
Modelo de compra.
Este es el modelo fundamental de los modelos de inventarios, se conoce como la
fórmula de Wilson, ya que fue él quien promovió su uso. La importancia de este

modelo es que todavía es uno de los modelos de inventarios que más se usan en la
industria y sirve de base para modelos más elaborados. Se supone el siguiente
ambiente para la toma de decisiones:
• Existe un solo artículo en el sistema de inventarios
• La demanda es uniforme y determinística
• No se permiten faltantes
• El tiempo de entrega es inmediato
• Toda la cantidad ordenada llega al mismo tiempo.
Este modelo es adecuado para la compra de materia prima en producción o para el
ambiente de ventas al menudeo. La variable de decisión para este modelo es Q, el
número de unidades a ordenar, que debe ser un número entero y positivo. Los
parámetros del costo se conocen con certidumbre siendo los siguientes:
C1 = costo unitario ($/unidad)
C2 = costo mantener en inventario ($/unid-año)
C3 = costo de ordenar ($/orden)
Además se define:
D = demanda (unidades)
Q = cantidad a ordenar
T = tiempo entre pedidos (días, semanas, mes)
Ct = Costo total ($/año)

Gráfico I.11. Representación gráfica del modelo de compra
Ejercicio
Un taller de soldadura usa varillas para soldar las cuales son compradas a un
proveedor local. Se estima que la demanda anual es de 1000 libras. Para colocar
una orden se gastan cerca de $ 3,60. Se paga también $ 2 por libra de varilla y su
costo de almacenaje está basado en una tasa anual de $ 0.5 por unidad al año.
¿Calcule los elementos de un control de inventarios para este caso?
Solución
1. Identificar los parámetros.
Costo unitario = C1 = 2 $/unid
Costo de ordenar = C2 = 3,60 $/orden

Costo de almacenaje = C3 = 0.5 $/unid-año
Demanda = D = 1000 libras
2. Calcular el tamaño del lote económico (Q) mediante la fórmula:
Q = 2*D*C2 = 2*1000*3.6 = 120 unidades
C3 0.5
3. Calcular el punto de reorden, (T) es decir, el momento en el cual se debe hacer
un pedido, lo cual se hará mediante la siguiente fórmula:
T = Q / D = 120 / 1000 = 0.12 años ≅ 1 mes, 13 días
4. Calcular el costo total anual del sistema de inventarios mediante la siguiente
fórmula:
Ct = D *C1 + D/Q * C2 + Q/2 * C3
Ct = 1000 * 2 + 1000 / 120 * 3.6 + 120 / 2 * 0.5 = 2060 $/año
5. Conclusión: Cuando haya transcurrido 1 mes y 13 días, se emite una nueva orden
por una cantidad de 120 libras, lo cual tendrá un costo anual de $2060.

Modelo de Manufactura
Las suposiciones de este modelo son iguales a las del modelo anterior. Además. Se
establece que la tasa de manufacturación es mayor es mayor que la tasa de
demanda. La figura 12 se ilustra este modelo.
Gráfico I.12. Modelo de manufactura
Ejercicio
La demanda de un artículo de una empresa es de 18000 unidades al año, y la
empresa puede producir ese artículo a una tasa de 3000 unidades por mes. El costo
de organizar una tanda de producción es de $500 y el costo de almacenaje es de
$0.15 por unidad al mes. Determinar los elementos del sistema de control de
inventarios. El costo de una unidad es de $2.

Solución
1. Identificar los parámetros del problema
Demanda = D = 18000 unid/año
Tasa de manufacturación = R = 3000 unid/mes
Costo unitario = C1 = 2 $/unid
Costo de organizar una tanda de producción = C2 = 500 $/tanda
Costo de almacenaje = C3 = 0.15$/unid-mes
2. Calcular la cantidad óptima que debe manufacturarse
Q = 2 * C2 * D = 2 * 500 * 18000
C3 (1 – D / R) 0.15 *12 (1 – 18000/3000*12)
Q = 4470 unidades
3. Calcular el inventario máximo
Im = Q (1 D / R) = 4470 ( 1 – 18000 / 3000 * 12) = 2235 unidades
4. Calcular el tiempo de manufacturación
t1 = Q / R = 4470 / 3000 * 12 = 0.1241 años * 12 = 1 mes, 15 días

5. Calcular el tiempo total entre tandas de producción
t1 + t2 = Q / R + Im / D = 4470 / 3000 * 12 + 2235 / 18000
t1 + t2 = 0.2482 años * 12 = 3 meses
6. Calcular el costo total del sistema
Ct = C1 D + C2 * D/Q + C3 *Q/2 * (1 – D/R)
Ct = 18000 *2 + 5000*18000 / 4470 + 0.15*12 * 4470 / 2*(1– 18000 / 3000*12)
Ct = 40026 $/año
6.7. Análisis ABC
Este análisis jerarquiza los artículos en inventario en orden descendente por su uso
(o venta) anual en dinero. Esta jerarquía en forma tabular se llama distribución por
valor. Los artículos jerarquizados se clasifican en tres grupos:
A = artículos con alto uso de dinero (del 75 y 80%)
B = artículos con uso medio de dinero (del 10 al 15%)
C = artículos con bajo uso de dinero (del 5 al 10%)

El procedimiento para preparar una curva ABC es el siguiente:
Paso 1: Determinar el valor anual = (costo unitario) * (consumo anual)
Paso 2: Ordenar los artículos en orden descendente del valor anual.
Paso 3: Calcular el porcentaje de inversión de cada artículo
Paso 4: Calcular el porcentaje de inversión acumulado
Paso 5: Realizar la clasificación ABC y graficar.
Ejemplo
En el cuadro que se muestra a continuación se presentan los materiales que una
empresa mantiene en inventario. Realice la clasificación de dichos artículos usando
la técnica ABC.
Cuadro I.25. Materiales para inventariar
Código Costo Consumo

Unitario anual
($)
($)
A 0.60 1200
B 0.45 1125
C 22.80 240
D 30.25 800
E 6.85 152
F 0.90 1092
G 0.69 950
H 9.25 250

I 6.25 325
J 10.10 430
K 9.69 256
L 65.35 135
M 45.65 98
N 6.35 135
O 0.65 1250
P 3.95 325
Q 4.75 269
R 2.85 535
Cuadro I.26 Clasificación de los artículos del cuadro anterior utilizando la técnica ABC.
Código Costo Consumo % de la % Clasificación

Valor
Unitario anual anual Inversión acumulado ABC
($) ($) ($) de la
Inversión
L 65,35 135 8.822,25 20,91 20,91
C 22,8 240 5.472,00 12,97 33,88
M 45,65 98 4.473,70 10,60 44,48
J 10,1 430 4.343,00 10,29 54,77 A
D 3,25 800 2.600,00 6,16 60,93
K 9,69 256 2.480,64 5,88 66,81
H 9,25 250 2.312,50 5,48 72,29
I 6,25 325 2.031,25 4,81 77,11
R 2,85 535 1.524,75 3,61 80,72
P 3,95 325 1.283,75 3,04 83,76 B
Q 4,75 269 1.277,75 3,03 86,79

E 6,85 152 1.041,20 2,47 89,26
F 0,9 1092 982,80 2,33 91,59
N 6,35 135 857,25 2,03 93,62
O 0,65 1250 812,50 1,93 95,54 C
A 0,6 1200 720,00 1,71 97,25
G 0,69 950 655,50 1,55 98,80
B 0,45 1125 506,25 1,20 100,00
42.197,09 100,00
Gráfico I.13. Representación gráfica del análisis ABC

Sinopsis
El tema 1, Generalidades De La Administración De La Producción proporciona al
participante, una definición precisa de la gerencia o administración de las
operaciones y su importancia en el diseño y control de los sistemas responsables del
uso productivo de materias primas, recursos humanos, equipos e instalaciones para
la creación de un producto o servicio, dando la orientación necesaria para adquirir y
preservar una ventaja competitiva.
Vista la definición de competitividad en el tema 2. Impacto de la Gerencia de
Producción en las Empresas aborda la incidencia de la GO en el posicionamiento de
las empresas dentro de su sector, permitiéndole alcanzar, sostener, mejorar y
resistir los ataques en una posición en el entorno socioeconómico, la cual estaría en
sus habilidades, manejo adecuado de sus recursos, conocimientos y atributos.
Por otra parte en le tema 3 se expone el papel protagónico y la relevancia del
proceso de toma de decisiciones llevado a cabo por los directores de producción,
figuras claves e inmersas en el proceso gerencial llevado a cabo para aprovechar los
recursos humanos, técnicos, materiales, entre otros, con los que cuenta la empresa.
Este proceso gerencial, llamado también: proceso administrativo, está formado por
4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
El proceso de planificación y control de la producción planteado en el tema 4 se
explica que debe seguirse bajo un enfoque jerárquico, en el que se logre una

integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además
se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la
compañía.
El tópico tratado en el tema 5 sobre pronósticos, faculta al participante para
estimar e inferir en torno al comportamiento y tendencias de productos, servicios,
inventarios, presupuestos o cualquier otra variable cuantitativa relevante para la
toma de decisiones en el contexto de la función de operaciones en una
organización.
El estudio de inventarios corresponde al tema 6, sus tipos, costos y políticas de
forma tal de dotar al participante del conocimiento que le permita mantener las
operaciones al mas bajo costo posible. Todo ello, teniendo claro que la
administración de los inventarios depende del tipo o naturaleza de la empresa, pues
no es lo mismo el manejo en una empresa de servicios que en una empresa
manufacturera y de igual forma del tipo de proceso que se adopte: producción
continua, órdenes específicas y montajes o ensambles.

Bibliografía Básica:
Chase y Aquilano. Administración de Producción y Operaciones Editorial McGraw-
Hill
Evans y Lindsay. Administración y Control de la Calidad Editorial Thomson
Heyzer, J. y Render B. Direccion de la Producción. 4ta Edicion Prestice Hall.
Madrid
Buffa. Administración de las Operaciones. Editorial Limuza. España.

Vínculos Recomendados
Fundamentos de gerencia y control de la producción
http://www.monografias.com/trabajos32/gerencia-produccion/gerencia-
produccion.shtml
Estrategia de Producción. Orígenes, conceptos y definiciones fundamentales
http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-
produccion.shtml

INTRODUCCION

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Estudios a Distancia - EAD

Maracaibo, Venezuela - 2007

Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 3

Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 4

La gerencia de producción de hoy exige conocimientos que permitan la utilización

de técnicas y métodos de planeación y control de procesos industriales que

optimicen el uso de los recursos. En tal sentido, se hace necesario el estudio de

lograr la participación en la toma de decisiones de una manera asertiva y orientada

hacia el logro de los objetivos organizacionales.

De esta forma, la gerencia de producción, abarca varios aspectos, los cuales se

presentan en este módulo, como lo son: las funciones administrativas de una

empresa, la historia sobre los estudios de producción, la producción y los sistemas

productivos, clasificación de los sistemas productivos, el pronóstico, métodos de

pronósticos, los inventarios, modelos de inventarios y control de proyectos.

invita al participante a seguir el proceso de investigación en el área de estudio a fin

de incrementar la competitividad y así vencer el reto que exige el mercado laboral

Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 5

Aplicar las técnicas utilizadas en la administración de la producción con el fin de tomar

Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 6

La administración o gerencia de operaciones se puede definir como el diseño, la

operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o

servicios primarios de la compañía. A semejanza del mercadeo y las finanzas, la

administración de operaciones es un campo empresarial funcional con

responsabilidades claras de gerencia de línea.

La gerencia de producción se encarga de administrar los recursos productivos.

productivo de materias primas, recursos humanos, equipos e instalaciones para la

creación de un producto o servicio, dando la orientación necesaria para adquirir y

preservar una ventaja competitiva. Estas relaciones se muestran en el siguiente

Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 7

1.3. Desarrollo histórico de la administración de la producción.

En el siguiente cuadro se explica detalladamente el desarrollo histórico de la

Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 8

Administración Si bien la gerencia de operaciones existe desde que el hombre

La esencia de la filosofía de Taylor era que (1) las leyes científicas

Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 9

Línea de ensamblaje El año de 1913 presenció la introducción de una de las más

Estudios de Los desarrollos matemáticos y estadísticos dominaron la evolución

Para sorpresa de los investigadores, el hecho de cambiar el grado

Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 10

Investigación de La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de

Los computadores El principal desarrollo de los años 70 fue el uso generalizado de

Este enfoque reúne en un programa de computador todas las partes

Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 11

Por profundo que haya sido el impacto de la JIT, la automatización

Gerencia de Calidad Sin duda alguna, el principal avance en el campo de la

Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 12

Hoy en día, las Normas ISO9000 (2000) e ISO 14000, patrocinadas

Reingeniería de La necesidad de racionalizarse para conservar la competitividad en

Empresa Electrónica La reciente y veloz adopción de Internet en el World Wide Web a

Módulo I: Administración de la Producción - Pág. 13

Los tipos básicos de problemas encontrados en la producción se han mantenido a lo

organizaciones, algunos de estos son: localización de las plantas, disposición de las

plantas y las áreas de trabajo, programación y distribución de recursos, selección,

mantenimiento y reemplazo de equipos, políticas de inventario, diseño y control del

proceso, métodos de trabajo y control de la calidad y la cantidad.

Sin embargo, con el correr del tiempo, el avance de nuevas tecnología y la

globalización se han presentado otras áreas que interesan a la gerencia de

operaciones, estas son: acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos

bienes, desarrollar sistemas de producción flexibles para permitir la personalización

masiva de productos y servicios, Administrar redes de producción globales,

desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción

existentes, obtener una alta calidad rápidamente y conservarla en una

reestructuración y adaptarse a las restricciones ambientales. En el siguiente cuadro

se explica cada una de ellas.