İÇİNDEKİLER

GİRİŞ........................................................................................................................................................1
1. DEĞİŞİM KAVRAMI..........................................................................................................................2
1.1. DEĞİŞİM TANIMLARI...............................................................................................................2
1.2. DEĞİŞİMİN NEDENLERİ...........................................................................................................3
1.3. DEĞİŞİMİN ÇEŞİTLERİ..............................................................................................................5
1.3.1. Planlı-Plansız Değişim....................................................................................................................6
1.3.2. Makro-Mikro Değişim...................................................................................................................6
1.3.3. Aktif-Pasif Değişim........................................................................................................................6
2.DEĞİŞİM YÖNETİMİ..........................................................................................................................8
2.1. DEĞİŞİM YÖNETİMİ TANIMLARI..............................................................................................8
2.2. DEĞİŞİMİN AMAÇLARI VE ÖNEMİ........................................................................................9
2.3 DEĞİŞİM YÖNETİM SÜRECİ.....................................................................................................9
2.4. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM MODELLERİ.......................................................................................11
2.5. TURİZM İŞLETMELERİNDE DEĞİŞİM ARAÇLARI................................................................12
2.5.1. Toptan kalite yönetimi .................................................................................................................13
2.5.2. Kıyaslama.....................................................................................................................................14
2.5.3.Küçülme.........................................................................................................................................14
2.5.4.Dış kaynaklardan yararlanma........................................................................................................14
2.5.5. Ekip çalışması...............................................................................................................................15
3. DEĞİŞİME DİRENME .....................................................................................................................15
3.1. DEĞİŞİME DİRENMENİN TANIMLARI.................................................................................15
3.2. DEĞİŞİME DİRENMENİN NEDENLERİ.................................................................................16
3.2.1. Rasyonel Nedenler........................................................................................................................16
3.2.2. Örgütsel Nedenler.........................................................................................................................16
3.2.3. Psikolojik Nedenler.......................................................................................................................17
3.2.4.Ekonomik Nedenler ......................................................................................................................17
3.3 DEĞİŞİME DİRENCİN ORTADAN KALDIRILMASI.............................................................18

GİRİŞ

Değişim, günümüz koşullarında, hayatta kalmak için bireylerin, toplumların, örgütlerin

hatta devletlerin uyum sağlamak zorunda oldukları bir kavramdır. Değişim her zaman
varolmuştur ve gelecekte de hep olacaktır. Değişen tek şey değişimin hızıdır. Bu hızlanma,
değişimin neresinde durulduğuna göre olumlu veya olumsuz sonuçlarla bireylere geri
dönmektedir. Değişime öncülük veya liderlik olumlu sonuçlarla mükafatlandırılmaktadır ancak
değişimin gerisinde olmak yok olmaya mahkumiyeti doğurmaktadır. Uzak ve yakın geçmişe
göz gezdirildiğinde, değişime liderlik eden toplumların günümüz dünyasında söz sahibi
 oldukları, ancak değişimi reddeden toplumların tarih sayfalarında yok oldukları görülmektedir.
Değişimin önemi ile ilgili söylenmiş bir çok söz tarihte yer bulmuştur. Bunlardan bazıları;

‘Dünya değişimden nefret eder, ama o yinede gelişimini sağlayan tek şeydir’
Charles F.KITTERING
‘Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir’ HERAKLEITOS

‘Büyümek için büyümek kanser hücrelerinin ideolojisidir’ Edward ABBEY

‘Kaybedersiniz! Ya da kazanmak istiyorsanız değişirsiniz’ Lester C. THUROW

‘Sadece çok akıllılar ve aptallar asla değişmezler’ KONFÜÇYÜS

Bu sözlerden bazıları değişimin zorluğuna, bazıları değişimin fark yaratması

gerektiğine inanılarak söylenmiştir. Ama temelde hepsinin söylemek istediği şey, değişimin
zorunluluğudur.
Eski tarihlerde bilgiye sahip olmak çok şey ifade edebiliyorken, bilgi çağı olarak
adlandırılan günümüzde sahip olunan bilgiyle bir fark yaratmak, asıl önemli olan nokta haline
gelmiştir. Bu sebeple çağı takip etmek ve değişimin gerisinde kalmamak çok daha fazla önem
kazanmıştır.
Bu çalışmamda değişim kavramı, yönetimi, nedenleri, işletmeler için önemi ve turizm
işletmelerinde uygulanabilirliğiyle ilgili bilgiler verilmektedir.

1. DEĞİŞİM KAVRAMI
1.1. DEĞİŞİM TANIMLARI

Başarının temelini oluşturan, bulduğunla yetinmeme ve sürekli olarak gelişme

güdüsüdür. İnsanoğlunun en önemli özelliklerinden birisidir bu, her zaman daha iyisine özlem
duyma. Başarı için gerekli olan sürekli gelişme, ancak değişim ile sağlanabilir. Bu nedenle,
başarının tadını alan ve bunu sürdürme amacını taşıyan kişi ve kurumlar, değişimi de iyi
yönetmek durumundadırlar (Argüden ve diğerleri, 2004:5).
Herakleitos Akan suda iki defa yıkanılmaz derken iki konuyu vurgulamıştır. Bunlardan
ilki, geçen zamanın geri getirilemeyeceği; diğeri ise, değişimin sürekli olduğudur. Bu değişim
 dış çevrede olduğu kadar bireyin kendisinde de vardır. Genel anlamı ile değişim, herhangi bir
şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirmeyi ifade eder( Koçel, 2005; Özgen ve Günlü,
2008:372)
Diğer bir tanımla ise değişim, ister planlı iter plansız olsun, herhangi bir sistemin
(organizma, kişi veya örgüt), bir süreç yada ortamın, bir durumundan başka bir duruma
dönüşmesi olarak tanımlanabilir. Örgütsel değişim ise, örgütün çeşitli alt sistem ve
unsurlarında ve bunların arasındaki ilişkilerde meydana gelebilecek her türlü dönüşümü yani
farklılaşmayı ifade eder (Akyüz, 2006:2).

1.2. DEĞİŞİMİN NEDENLERİ

Değişimin görülmediği hiçbir zaman olmamıştır. İnsan ihtiyaçları ve yaşadığımız dünya

her gün değişmektedir ve örgütler bu değişimde ayakta kalmak için değişime ayak
uydurmalılardır. Örgütleri etkileyen iç ve dış faktörler vardır. Dış faktörler örgütün kontrol
edemediği, ekonomik, çevresel, sosyo-kültürel, politik, teknolojik ve yasal faktörlerdir
(Hussey, 1997:12 ; Özgen ve Günlü, 2008: 375).
• Teknolojinin işletmecilikte çok önemli bir öğe olmasının nedeni her gün
değişmesinden kaynaklanmaktadır; öyle ki demode olma hızı gün geçtikçe artmaktadır. Değişen
teknolojiye uyum sağlaması veya değişimin önlemlerinin alınması işletmelerin hayatiyeti için
oldukça önemlidir. Teknolojik değişimle birlikte ‘bilgi’ konusunun da önemi artmıştır. İçinde
bulunduğumuz bilgi çağında, işletmeler çevrelerinde ve bünyelerinde dinamik bir şekilde oluşan
değişimi takip edebilmek, yorumlamak ve uyum sağlayabilmek için ihtiyaç duydukları bilgileri
zamanında, doğru ve tam olarak elde etmelilerdir(Hussey 1997: 12 ; Aksu 2000: 273-274)

• İşletmelerin faaliyetlerine devam etmeleri örgüt içinde ve dışında yaşanan ekonomik

değişimlere uyum sağlamalarına da bağlıdır. Dünyada yaşanan ekonomik değişimlerden en önemlisi
küreselleşme olgusudur. Küreselleşme en basit ifade ile dünyadaki örgüt ve insanların birbirine
bağlanmasıdır. Örgütler son derece hızla değişen ve çok hızlı hareket eden dünyada küresel
ekonominin koşullarıyla rekabet etmek ve ona dahil olmak durumundadırlar (Özkalp ve Kırel,
2000;Kozak ve Güçlü, 2003).
Küreselleşmeyi işletme yönetimi açısından şöyle tanımlamak mümkündür: İşletmede
tüm işletme işlevlerine ilişkin faaliyetlerin ulusal ve uluslararası boyutların ötesinde
planlanması ve uygulanmasıdır. Dünya ülkeleri arasında ekonomik sınırların ortadan
kalkması ülkeler arasında turizm faaliyetlerinin de gelişmesi sonucunu yaratmaktadır
 hatta günümüzde dünya pazarı küçülüp tek pazar haline gelmeye
başlamıştır(Akdemir, 1996; Kozak ve Güçlü,2003)
Küreselleşmenin turizm sektörü üzerindeki etkileri düşünülünce, küreselleşme
sonucunda turistler gidilecek bölge konusunda bir seçenek bolluğu yaşamaya
başlamışladır. İşletmeler kendi turizm ürünlerine alternatif olabilecek dünya
pazarındaki tüm ürünlerdeki değişimleri takip etmek ve bu değişimlerin gerisinde
kalmamak zorundadırlar.
Dünyada küreselleşme ile ülkelerarasında ekonomik sınırlar ortadan kalkarken,
bölgesel bütünleşme hareketleri ile yerelleşme olarak ifade edilebilecek bir değişim
daha yaşanmaktadır.
Ülkemizde yer alan turizm işletmeleri, dünyadaki bölgeselleşme hareketlerinden
etkilenmektedir. Yerelleşme hareketleri, bütünleşen ülkeler arasında ilişkilerin önem
kazanmasına neden olmaktadır(Kozak ve Güçlü, 2003).

• Çevresel anlamda da oldukça önemli değişimler yaşanmaktadır. İnsanoğlunun

doğaya egemen olmaya çalışmasının olumsuz sonuçları küresel ısınma olarak karşımıza
çıkmaktadır. Bu noktada, gelişmiş ülkeler ile gelişmekte olan ülkeler arasında çatışmalar
yaşanmaktadır. Gelişmiş ülkeler sürdürülebilir kalkınma yaklaşımını gelişmekte olan ülkelere kabul
ettirmeye çalışırken, gelişmekte olan ülkelerde çevreye zarar veren faaliyetlerin ana kaynağının
gelişmiş ülkeler olduğunu öne sürmekte ve hatta söz konusu gelişmiş ülkelerin çevresel felaketlere
yol açtığını savunmaktadır. Sonuçta gelecek yıllarda yaşanması kaçınılmaz olan susuzluk ve
kuraklık makro açıdan hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkeleri; mikro açıdan ise işletmeleri
ve bireyleri çevreye duyarlı olmaya zorunlu kılacaktır. Özellikle doğal çevreye duyarlı olarak
gelişen turizm endüstrisinin çevresel faaliyetlere daha da duyarlı olması gerekecektir(Özgen ve
Günlü, 2008:375). İklim değişikliğinin etkisini göstermeye başladığı alanlardan biri kış turizmidir.
Örneğin, İsviçre Alpleri’ndeki buzullar, geçen 20 yıl içinde yılda ortalama 50 metre küçülmüştür.
Önümüzdeki 30 ila 40 yıl içinde, sadece yükseklerdeki merkezlerde kayak yapmanın mümkün
olacağı tahmin edilmektedir. Hatta Cenevre yakınlarındaki kayak merkezlerinin kapanması
muhtemel olumsuz sonuçlardan biridir (www.dw-world.de).

• Tüketicilerin talepleri gün geçtikçe artmakta, kötü hizmet veya düşük kalite artık
tüketiciler tarafından kabul görmemektedir. Rekabet edebilmek için işletmeler tüketici taleplerine
daha çabuk cevap vermelilerdir, çünkü bu talepler süreç içerisinde hızla değişmektedir(Hussey,
1997:12). Ayrıca tüketicilerin bilinçlenmekte olduğu ve işletmelerinde ulusal ve uluslar arası
standartlara uymak için edinmek durumunda oldukları bir takım kalite belgeleri de değişimi zorunlu
kılan sebeplerdendir.(ISO,TSE,HACCP,Mavi Bayrak vb)

• Küreselleşme ile ulus devlet anlayışının giderek önemini kaybetmesi ve vatandaşlık

kavramının önem kazanması, kentlerde yaşayan insan sayısının giderek artması, bireyselleşmenin
artması, dinselleşme ve laikleşme eğilimlerinin artması dünyada yaşanan sosyo- kültürel
değişimlerdendir. Bununla beraber ülkelerin nüfus ve toplumsal yapısı değişmektedir. Pek çok
Avrupa ülkesinde ve Amerika’da, yaşlı insanların toplam nüfusa oranı artarken genç nüfus
azalmaktadır. Turizm, sadece ekonomik ve teknolojik bir olay olmayıp, aynı zamanda sosyo-
kültürel bir olaydır. Sosyo- kültürel yapıda yaşanan değişmeler turizm sektöründe yer alan
işletmeleri de yakından etkilemektedir. Dünyada yaşanan sosyo-kültürel değişimler arasında;
kadınların işgücüne katılması ve gelişmiş ülkelerde nüfus artışının yavaşlaması da sayılabilir. Tüm
bu değişiklikler turizm işletmelerinin yönetimlerinde de değişime yönlendiren konular olmuştur.
(Hussey, 1997:12 ; Kozak ve Güçlü,2003).

• Bireyler ve işletmeler sosyo-ekonomik ilişkileri düzenleyen kanun, tüzük ve

yönetmeliklere, diğer bir deyişle yasal çevreye uymak zorundadır. İşletmeler kendilerini etkileyen
hukuksal çevreye uyum sağlamak için değişim yapmak durumundadır. Örneğin; ‘ambalaj atıkları
yönetmeliği’ otellerin atıklarının kaynağında ayrıştırılmış olarak toplanmasına yönelik ilgili
tedbirleri almakla yükümlü olduğunu belirtmiştir. Bu durum, otel işletmelerinin işletme bünyesinde
atıklarla ilgili bir değişim yapmasını gerektirmektedir(Özgen ve Günlü, 2003:375). 11 Şubat
1998’de çıkarılan bir kararla kumarhanelerin kapatılması yasal değişimlerin turizm sektörünü nasıl
etkilediğine bir örnek olarak gösterilebilir. Bu yasal değişiklik ülkemize kumar turizmi için gelen
bir çok varlıklı turistin KKTC’ye gitmeye başlamasına ve bu alanda faaliyet gösteren işletmelerin
ani bir değişimi gerçekleştirmesi gerekliliğine sebep olmuştur(www.tourismtoday.net).

Bunların yanında bir de iç faktörler vardır. Bunlar ise örgütün kendi iradesiyle
değişime karar vermesini veya örgüt içi değişikliğe gidilmesini zorunlu kılan sebeplerdir.
Yönetimin değişim isteği, şirket birleşmeleri, büyüme, şirketin el değiştirmesi, işlerin içeriği
ve tanımlarındaki gelişmeler, gerileme, örgüt içerisinde hissedilen eksiklikler, farklı
pazarlara yönelme ve buna benzer nedenlerdir.

1.3. DEĞİŞİMİN ÇEŞİTLERİ

 Değişimi farklı açılardan sınıflandırmak mümkündür. Bu sınıflandırmada değişimin
yukarından aşağıya doğru ya da aşağıdan yukarıya doğru gerçekleşmesine, değişim gerektiren
konunun az veya çok olmasına, çevre koşullarının tahmin edilip edilememesine, sadece dış
çevre koşullarına uyum sağlamaya ya da faaliyetlerin iyileştirilmesine yönelik değişim
çalışmalarına göre şekillenmektedir. Bu bağlamda, aşağıda başlıca değişim türlerine yer
verilmektedir.(Koçel, 2005; Özgen ve Günlü, 2008:377)

1.3.1. Planlı-Plansız Değişim

Değişim sürecinin her aşamasının önceden kararlaştırılıp uygulandığı değişime planlı

değişim denir. Ortaya çıkan koşullar nedeni ile değişime uyum sağlamaktan başka çaresi
olmayan örgütlerin gerçekleştirdikleri değişim ise, plansız değişim olarak ifade edilmektedir.
Türkiye’de yaşanan krizlerden dolayı gelen rezervasyon iptalleri karşısından dış turizme
hizmet veren bir otelin iç turizme yönelmesi plansız bir değişime örnektir. Toptan kalite
yönetimini uygulayan işletmelerin uygulamalarını ise planlı değişime örnek olarak
gösterebiliriz.

1.3.2. Makro-Mikro Değişim

Burada organizasyondaki değişime konu olan meselelerin ve fonksiyonların

sayısıyla ilgili olan bir değişim çeşidi söz konusudur(www.hrturkiye.com) . Değişime konu
olan meselelerin çokluğu makro değişim azlığı ise mikro bir değişim olarak ifade
edilmektedir. Otel içerisindeki bir birimde yapılan bir değişim mikro bir değişime örnek
olabilir. Otel işletmesinin el değiştirip tepe yöneticilerin tamamen faklı bir politika izlemek
isteyip ona göre değişimlere gitmeleri ise makro değişime bir örnek olabilir.

1.3.3. Aktif-Pasif Değişim

Pasif değişim, organizasyonun, dış çevresinde gelişen koşullara uyum sağlayabilmek

için kendi bünyesinde değişim yapmasıdır. Buna karşılık aktif değişim, organizasyonun
yenilik yaparak dış çevresini etkilemesi ve değiştirmesidir(www.hrturkiye.com). Örneğin ;
2002 yılında Türkiye Oteller Rehberi’nde yer alan otellerden 169’unun web sitesi varken,
2006 yılında bu rakam 770’e ulaşmıştır. İnternet kullanıcı sayısının artması, otel işletmelerinin
web sitelerini sürekli güncellemelerini, online rezervasyon sistemleri gibi uygulamalarını
yapabilecek teknik alt yapı ve personel donanımını geliştirip değiştirilmesini gerekli
kılmıştır(Özgen ve Günlü, 2008:377-378)

İşletmelerde uygulanan değişim yöntemlerine ilişkin başka bir sınıflandırma da

evrimci değişim ve devrimci değişim yöntemleidir(Kozak ve Güçlü,2003)

Evrimci değişim; daha yavaş, küçük adımlarla, kısmi, önceden belirlenmiş bir
programa göre, uzun süreli ve çevreye uyarlanma fikrine dayalı bir değişimi anlatmaktadır.
Evrimci değişim, genellikle aşamalı, yavaş ve kapsamı bakımından dar bir değişim süreci
üzerinde yoğunlaşmıştır. Bir örgütün yapısından ve stratejisinde şiddetli ve ani bir değişim
gerektirmeyen, ancak içinde yer aldığı çevredeki değişimlere uyum sağlamak için sürekli
ilerlemeye ve uyum sağlamaya yönelik stratejilerin uygulanması evrimci değişim olarak
nitelendirilir (Özkara, 1998 ; Kozak ve Güçlü,2003).

Evrimci değişim, işletmelerin faaliyetlerini sürdürürken işletme yöneticilerinin

karşılaştıkları yüzlerce durumu kapsamaktadır. İşletmede, iş yapma yöntemlerini, iş
süreçlerini, yeni ürünün piyasaya sürülme yönteminin değiştirilmesini ve insanların sanki
eskinin devamı gibi gördükleri diğer durumları içermektedir(Kozak ve Güçlü,2003).

Devrimci değişim; ani, hızlı, radikal, kısa süreli, sonuçların önceden kestirilemeyen
ve çevreyi de etkileyebilecek türde bir değişimi anlatmaktadır. Devrimci değişim, hızlı,
dramatik ve oldukça geniş bir alan üzerinde yoğunlaşmış bir değişimdir. Bu tür değişim,
örgütsel etkinliği sağlamada yeni fırsatların ve yöntemlerin hızlı bir biçimde elde
edilebilmesi için cesur atılımlar yapılmasını gerektirir (Özalp ve Öcal, 1997).

Devrimci değişim, işletmede temelden gerçekleştirilen bir değişimdir. Devrimci

değişim, işletmeyi gözle görülür bir şekilde etkiler. Bu tür değişiklikler, büyük boyutludur,
işletmenin gelecekteki çalışmalarını büyük ölçüde etkileyen türde değişikliklerden oluşur
(Hussey 1997).

Örgütsel değişim çeşitleri ile ilgili diğer bir sınıflandırmada Ackerman tarafından
yapılmış ve bu değişim türleri kapsam ve yayıldığı zaman dilimine göre ele alınmıştır.
Bunlar gelişimci değişim, geçiş dönemi değişimi ve dönüşümsel değişim olmak üzere üç
ayrı değişim türüdür(Özgen ve Günlü, 2008:379-380)

Gelişimci değişimde çalışanların sahip oldukları beceri, uygulanan çalışma yöntemi,

performans standartları, mevcut ve gelecekteki ihtiyaçları ölçmede yetersiz görülmekte ve
 bunları değiştirmek için gereken değişimleri içermektedir. Amaç, var olanı düzeltmek veya
güçlendirmektir.

Geçiş dönemi değişimi gelişimci değişime göre uygulanması daha zor ve kapsamı
daha fazladır. Çünkü bu değişim türünde esas var olanı tamamen farklılaştırmaktır. Örgüt
liderinin bir sorunun varlığından haberdar olması, fırsatların kullanılmadığı yada mevcut
uygulamanın değiştirilmesine inanması bu değişimin ortaya çıkmasına sebeptir.

Dönüşümcü değişim ise en karmaşık değişim türlerinden biridir. Basit bir tanım
olarak dönüşümcü değişim, bir durumdan tamamen başka bir duruma geçmektir. Diğer
değişim türlerine göre gerçekleştirilme sıklığı daha az ve tamamlanma süresi daha uzundur.

2.DEĞİŞİM YÖNETİMİ

2.1. DEĞİŞİM YÖNETİMİ TANIMLARI

Değişim yönetimi, yöneticilerin değişim girişimini işletmeye tanıtmasıdır. Değişim

yönetimi, örgütlerin kültürü, politikaları, yapı ve sistemleri için önemli değişiklikleri sağlayan
ve bunu gerçekleştirirken stratejileri ve süreçleri değişime cevap verici nitelikte oluşturan bir
sistem olarak tanımlamaktadır (Dolaşır, 2005: 12).

Değişim yönetimi, iş süreçlerinde ortaya çıkan değişikliklerin bilinçli bir şekilde

yönetilmesi, planlanması ve benimsenmesi olarak tanımlanabilir. Değişim yönetiminin
amacı, etkin bir işletme stratejisi ile örgütsel performansı attırmak ve sonrasında ise sürekli
gelişmeyi sağlamaktır(Aktan, 1997)
Değişim yönetimi yöneticilerin organizasyonda uygulamayı amaçladığı stratejilerin,
politikaların ve süreçlerin işgörenler tarafından doğru algılanması ve uygulanması amacıyla
bunlar arasındaki etkileşimi dengeleme sanatı olarak tanımlanabilir. Değişim yönetimi
uygulaması uzun bir süreci kapsamaktadır. Sahip olunan bilgilerin sürekli yenilenmesi ve
gelişmesi, yeni bilgilerin elde edilmesi ve benimsenmesini gerektirmekte, bu da yönetime
dinamik bir yapı kazandırmaktadır. Bu bağlamda, yeni bilgileri öğrenmek ve bu doğrultuda bir
üst bilgi seviyesinde denge oluşturmak değişim yönetiminin temel ilkesi haline gelmiştir
(Emir, 2004: 36).
2.2. DEĞİŞİMİN AMAÇLARI VE ÖNEMİ

Örgütsel değişimin amacı örgütün etkililiğini artırmaktır. Etkililik ise, örgütün

amaçlarına ulaşmasını ifade etmektedir. Özellikle örgütün yapı ve amaçlarında, çalışanların
tutum, davranış ve becerilerinde, ödüllendirme ve cezalandırma sistemlerinde, kullanılan
teknolojide meydana gelen değişmelerden dolayı örgütsel değişme zorunluluk haline
gelmektedir. Bu alanlarda yapılan başarılı değişmeler ise örgütün amaçlarına ulaşma derecesini
arttırmaktadır. Örgütsel değişimin amacı, genel olarak değişen iç ve dış çevre koşullarına
karşın örgütün daha aktif olması, verimliliğini arttırması, üyelerinin en yüksek doyum ve
gelişimlerinin sağlanmasına olanak veren bir örgütsel yapıyı kurmaktır(Özkan, 2004).

Örgütsel değişim ihtiyacı değişen rekabet ve çevresel faktörlerin baskısından

kaynaklanmaktadır. Değişimle işletmeler, toplumsal ve endüstriyel dinamiklerdeki
farklılaşmayı hızla algılayıp karşılık verebilecek içsel bir yetenek geliştirmeyi amaçlarlar.
Böylece hem yüksek bir müşteri tatmini ve faaliyetlerde optimum seviye yakalanmış hem de
çalışanların iş tatmini ve gelişimi sağlanmış olacaktır(Ünüvar, 2006: 272)

2.3 DEĞİŞİM YÖNETİM SÜRECİ

Değişim yönetimi süreci, değişim yönetimi takımının ya da proje liderinin bir proje
yada değişimi uygulamak için takip etmesi gereken adımların yada faaliyetlerin sırasıdır.
Değişim yönetimi sırası aşağıdaki gibidir :

Değişim İhtiyacının Belirlenmesi : Değişim ihtiyacı bazen açıktır. Bazen de değişim ihtiyacı
daha az belirgindir. Sadece görevini yerine getirmekle yetinen biri yerine yeteneklerini
geliştiren biri değişimi yaratabilir. Bazen de işletmeler faaliyetlerini başarılı bir şekilde
sürdürdüklerini düşünürken değişen bazı şeylerin farkına varmayabilirler. Hem çalışanlar
hem de tepe yönetim, çevreyi, işletmeyi etkileyebilecek değişiklikleri gözlemlemelilerdir.
Değişim ihtiyacı mevcut durum ile arzulanan durumun karşılaştırılması sonucu
belirlenebilir.

Teşhis ve Değişimin Planlanması: Değişim ihtiyacı belirlendikten sonra ve değişim kararı

alındıktan sonra bir takım sorulara cevaplar bulunmalıdır
• Hedefimiz neler?

• Değişimden etkilenecekler kimler?

• Değişimi zorlayan ve sınırlandıran güçler neler?

• İmkanlar neler?

• Ne tür stratejiler uygulanacak?

• Ne tür yenilikler yapılacak?

• Başarı nasıl ölçülecek?

Amaçların Belirlenmesi: Planlı değişimin genel amacı örgütün değişen koşulların üstesinden
gelmesini sağlamak ve çalışanların yeteneklerini geliştirmektir. Değişim yönetiminde
arzulanan sonuçlara ulaşabilmek için nelerin değişmesi gerektiğini doğru belirlemek gerekir.

Değişimden Etkileneceklerin Belirlenmesi: Değişim planlanırken değişimden etkilenecek

tüm bireyler belirlenmelidir. Değişimden çalışanlar, yöneticiler, ortaklar ve müşteriler
etkilenebilirler.

Zorlayıcı ve Sınırlayıcı Güçlerin Belirlenmesi: Zorlayıcı güçler mevcut durumu değiştirmek

için zorlayan güçlerdir. Sınırlayıcı güçler ise bu değişimin gerçekleşmesini zorlaştıran
güçlerdir. Değişikliğin ortaya çıkabilmesi için zorlayıcı güçlerin artması sınırlayıcı
güçlerinde azalması gerekmektedir.

En İyi Müdahale Tekniği İçin Alternatiflerin Değerlendirilmesi: Bir durumun en iyi yol
olduğuna karar vermek anahtar faktörleri analiz ederek mümkün olabilir. Anahtar faktörler,
zaman, önem, pozisyon, yetenek, bilgi, gerekli kaynaklar ve mevcut verilerdir.

Değişimin Yönetilmesi: Bir değişiklik uygulaması nadir olarak kısa zamanda sonuç verir,
çünkü bireyler farklı davranmayı öğrenmek için zamana ihtiyaç duyarlar. Öğrenme
sürecinde bireyin performansı genelde düşer ve eski kanıtlanmış yöntemlere dönmeyi
arzular. Bireyler fikir ve şikayetlerini paylaştıkları zaman endişe ve korku artar. Bu geçiş
döneminde , çalışanlara yardımcı olmak için destek, eğitim, kaynaklar ve özendirici koşullar
arttırılmalıdır. Bireyler yeni koşullar altında nasıl davranılması gerektiğini öğrendikten sonra
bu imkanlar azaltılabilir.
Sonuçların Ölçümü ve Değişimin Sürdürülmesi: Değişim sonucunda planlanan ve arzulanan
ulaşılıp ulaşılmadığının belirlenmesi gerekmektedir. Bilgi sağlamak için anket ve
mülakatlarla geri besleme mekanizmasının çalışanlarına ihtiyaç duyulur. Genellikle değişim
başlangıcındaki heyecan gerekli kişilerce verilen destek, eğitim ve kaynakla canlı tutulabilir.
Belirlenen amaçlara ulaşılmışsa, dinlenme imkanı sağlamak, özel toplantılar düzenlemek,
teşvik edici ödüller vererek başarıyı kutlamak değişim yönetiminin önemli
anahtarlarındandır(www.scribd.com).

2.4. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM MODELLERİ

Örgütsel değişim sürecini ilk ele alan ve inceleyenlerden biri Kurt Lewin olmuştur.
Lewin işletmede değişimi üç aşamaya ayırarak incelemiştir. Bu aşamalar, davranış
çözümlemesi(buzların çözülmesi, başlatma), geçiş aşaması(değiştirme ve eyleme geçme,
sürdürme), yeniden dondurma(istenen durum,dondurma) aşamalarıdır.( Kozak ve
Güçlü,2003)

İlk aşama sistemin çok iyi analiz edilmesi, işgörenlerin beklentilerinin iyi tespit
edilmesi, muhtemel tepki ve dirençlerin ortaya çıkarılmasını gerektiren bir aşamadır. İçinde
bulunulan durumdan başka bir aşamaya geçiş için yeni durum hakkında bilgilerin
toplanması, yeni bilgiler, yeni tutumlar ve yeni alışkanlıklardan haberdar olunması gerekir.
Bu aşamada, değiştirilmek istenen durum hakkında işgörenlerin bilgilendirilmeleri, ikna
edilmeleri oldukça önemlidir(Saylı ve Tüfekçi,2008). İkinci aşama olan değişim aşamasında
değişim fiilen gerçekleştirilir. Değişimi ortaya çıkaracak şekilde değişiklikler yapılmaya
başlanır. Böylece mevcut durumdan farklı bir duruma ulaşılır. Örgüt yapısı, teknoloji,
stratejiler, kültür ya da işgören davranışları işletmenin değiştirme konusu olabilir. Son
aşamada ise, değişim sonucu ulaşılan durum, değişimin kalıcılığını sağlamak amacı ile
yeniden dondurulur. (Kozak ve Güçlü,2003) . Bu aşamada, eskiden kullanılan tüm çalışma
biçimleri bir daha kullanılmamak üzere terk edilir.(Özgen ve Günlü,2008).

Değişim sürecinde yönetime dair başka bir modelde, değişim süreci beş aşamaya
ayırmaktadır. Bu aşamalar; tanımlama ve teşhis, danışma, inceleme, planlama, uygulama ve
kontroldür. Tanımlama ve teşhis aşamasında; değişim ihtiyacının belirlenmesini, işletmenin o
anki durumunun analiz edilmesini ve işletmenin gelecekte ulaşmak istediği ideal durumun
saptanmasını içerir. Değişim ihtiyacı örgüt içinde operasyonel düzeyden yönetim düzeyine
kadar herhangi bir seviyede teşhis edilebilir. Danışma ve inceleme aşamasında; problem
çevresinin katılımcılara danışılması ve müzakere edilmesi ile daha geniş olarak incelenmesini
kapsar. Planlama aşamasında; işletmede varolan kaynakların, kültürün, ihtiyaç duyulan
sorumluluk düzeyinin ve yönetimin ikinci aşamada belirlenen konular çerçevesinde
yeteneklerinin belirlenmesini gerektirir. Bu aşamada, amaçlar zaman çizelgeleri ve uygulama
yöntemlerine göre tanımlanır. Uygulama aşamasında; değişim fiilen uygulanır. Değişim
sürecinin en riskli ve karmaşık aşamasıdır. Kontrol aşamasında; değişim sürecinin sonuçları
kontrol edilmektedir. Değişimden beklenen amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı, düzeltme veya
değişikliğin gerekip gerekmediği bu aşamada değerlendirilir(Kozak ve Güçlü,2003).

İngiltere'de faaliyet gösteren otel işletmelerinde uygulanan değişime ilişkin olarak

yapılan bir araştırma sonucunda otellerde değişimlerin geliştirilmesi ve uygulanması için genel
olarak sorunu tanımlama, danışma, planlama, uygulama ve kontrol aşamalarının izledikleri
görülmüştür. Ancak, her otelin bu beş adımı tam olarak sırası ile izlemekleri de saptanan
bulgular arasındadır. Otellerdeki değişimlerin kapsamlarının birbirinden farklı olması her
otelde değişim süreci modelinin ayrı aşamaları izlemesine neden olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
Otellerin bir kısmında yöneticiler tarafından analiz ve danışma aşamalarının birleştirildiği,
bazılarında da uygulama ve denetim aşamalarının birleştirildiği tespit edilmiştir. Bilim
adamları tarafından önerilen beş aşamalı değişim süreci modelinin doğrusal bir değişim
sürecinden çok, uygulamanın bir habercisi olarak görülebileceği belirtilmiştir. İnceleme
sonucunda Lewin tarafından ortaya konulan üç aşamalı değişim modelinin kullanıldığına veya
uygulanabilir olduğuna ilişkin bir sonuca da ulaşılamamıştır(Kozak ve Güçlü, 2003)

2.5. TURİZM İŞLETMELERİNDE DEĞİŞİM ARAÇLARI

Dünyada ekonomik, teknolojik, siyasal ve sosyo-kültürel alanda yaşanan hızlı

değişmeler işletmeler için değişim ihtiyacını kaçınılmaz bir hale getirmiştir. Turizm işletmeleri
de, farklı alanlarda değişime ihtiyaç duymaktadır. Günümüzde oluşan yeni turizm sektörünün
yapısında, turistlerin özelliklerinde, teknolojide, pazar yapısında pek çok değişiklikler olmuş ve
yeni konular ortaya çıkmıştır. Turizmde yaşanan bu değişimler karşısında işletmelerin yaşanan
değişimlere uyum sağlayabilmesi ve rekabet avantajında başarılı olabilmesi için turizm
işletmelerinde de örgütsel değişimin gerçekleştirilmesi gerekmektedir.

Turizm işletmelerinde ortaya çıkan değişim; turizm sektöründe yer alan konaklama,
seyahat ve yiyecek- içecek işletmelerinde varolan örgütsel yapının, teknolojinin, üretim
süreçlerinin, işgören davranışlarının ve bunları etkileyen koşulların planlı ya da plansız bir
biçimde değişikliğe uğratılmasıdır. Bu amaçla uygulanan değişimde kullanılan değişim
araçlarından toplam kalite yönetimi, kıyaslama, küçülme, büyüme, yalın organizasyon, dış
kaynaklardan yararlanma, tam zamanında üretim, öğrenen organizasyonlar, sürekli gelişme ve
ekip çalışması gibi yönetim teknikleri ele alınmıştır. Değişimde kullanılan bu araçların
incelenmesinde özellikle turizm işletmelerinde uygulama imkanı olan teknikler ele
alınmıştır(Kozak ve Güçlü, 2003)

2.5.1. Toptan kalite yönetimi

Toptan kalite yönetimi, bir işletmede üretilen ürün ya da hizmetlerin, işletme

süreçlerinin ve çalışanların sürekli iyileştirme ve geliştirme yolu ile en düşük toplam maliyet
düzeyinde, müşteri arzu ve isteklerinin tüm çalışanların katılımı ve kendilerinden beklenen
yükümlülükleri yerine getirmeleri yoluyla karşılanarak, işletme performansının iyileştirilmesi
stratejisi olarak tanımlanabilir(Bardakçı ve Ertuğrul,2004:208)

Turizm işletmelerinde toplam kalite yönetiminin uygulanmasının turizm sektöründe

oluşan değişikliklere, taleplere ve ihtiyaçlara cevap verebilecek bir yönetim tarzı ortaya
çıkacağı düşünülmektedir. Emek yoğun bir sektör olan turizm işletmelerinde, hizmet
kalitesinin zaman ve mekana göre farklılaşması, hizmetin standartlaştırılma güçlükleri gibi
nedenler turizm işletmelerinde toplam kalite yönetiminin uygulanmasını bir ihtiyaç haline
getirmektedir(Kozak ve Güçlü,2003)

Turtel Zincir Otel İşletmesi'nin Side, Sorgun, Belek ve Kuşadası'ndaki işletmelerinde

1991 yılından itibaren rekabet şartlarının artması, teknolojik değişimlere uyum sağlayamama,
müşteri isteklerine cevap vermede yetersiz kalınması ve işgörenlerin performansında azalma
gibi nedenlerle yeniden yapılanma kararı alınarak toplam kalite yönetimi uygulamaya
konulmuştur. Toplam kalite yönetimi uygulamaları sonucunda, işletmeye sürekli gelen müşteri
oranında artış görülmüştür. Müşterilerden gelen şikayetlerin oranında ise düşüş meydana
gelmiştir. Toplam kalite yönetimi uygulamaları sonucunda işletmeye müşterilerden gelen
teşekkür ve övgü mektuplarında artış sağlanmıştır. Ayrıca, işletmede finansal açıdan başarı
sağlanmıştır (Bolat, 1996 ; Kozak ve Güçlü, 2003)

2.5.2. Kıyaslama

Kıyaslama; en iyi uygulamayı ve en olumlu, en etkin performansı ortaya koymuş olan

işletmelerin araştırılması ve onların en başarılı uygulamalarının saptanarak daha iyisinin
yapılmaya çalışılmasıdır (Tek, 1997; Kozak ve Güçlü,2003). İşletmeler bazında kıyaslama
çalışmaları yapılabileceği gibi, ülke çapında uluslar arası rekabet gücünü artırmak amacı ile de
kıyaslama çalışmalarından yararlanmak mümkündür (Görmüş 1999; Kozak ve Güçlü,2003).

Turizm işletmeleri, değişen iç ve dış faktörler karşısında rekabet avantajı sağlayabilmek

ve müşteri isteklerini karşılayabilmek için kıyaslama tekniğini kullanabilirler.

Amerika Birleşik Devletleri'nde faaliyette bulunan bir bölgesel havayolları işletmesi

tarafından da müşteri hizmetlerinde gelişme sağlamak için kıyaslama tekniğini kullanmıştır.
Amerikan bölgesel havayolları işletmesi; kıyaslama tekniğinden yararlanırken aynı alanda
faaliyette bulunan rakip işletmeleri, rakip olması muhtemel işletmeleri ve havayollarında en
başarılı işletmelerin uygulamalarını inceleyerek kendi işletmesinde müşteri hizmetlerinde
gelişmeyi sağlayabilmiştir(Kozak ve Güçlü,2003).

2.5.3.Küçülme

İşletmelerin büyüklüğünü küçülme yöntemi de, işletmelerin faaliyetlerini daha verimli

ve karlı hale getirmek, işletme değerini arttırmak, hissedarlar ve yöneticilerin kazançlarını
dengeleyebilmek için turizm işletmelerinde uygulanmaya uygun bir yöntemdir(Kozak ve
Güçlü,2003).

2.5.4.Dış kaynaklardan yararlanma

Dış kaynaklardan yararlanma, organizasyonun daha önceden kendi bünyesinde yapmış

olduğu öz yetenekleri ile ilgili olmayan faaliyetleri organizasyon dışında yaptırması olarak
ifade edilen bir anlayıştır. Turizm sektöründe yer alan işletmeler de özellikle teknolojide
yaşanan değişmeler karşısında bilgi iletişim sistemi alanında dış kaynaklardan
yararlanmaktadırlar. Bilgi iletişim sistemlerinin turizm işletmelerinde oldukça önemli olması
 nedeni ile işletmeler tarafında bu hizmetler çoğunlukla dış kaynaklardan sağlanmaktadır(Kozak
ve Güçlü,2003).

2.5.5. Ekip çalışması

Örgütsel değişim kararı alan bir işletmede birlikte düşünebilen, kararlarını birlikte
alabilen ve sonuçta sorunlarına birlikte çözüm yolları bulabilen bir ekibin varlığına ihtiyaç
vardır.
Otel işletmelerinin ekip çalışmasına daha kolay uyum sağlayacakları ifade edilmektedir.
Otel işletmelerinde ürün ve hizmet sunumunda işgörenlerin tümünün emeğinin gerekmesi ve
birlikte hareket edilmesi zorunluluğu ekip çalışmasının önemini arttırmaktadır. Ancak, otel
işletmelerinde dikkat edilmesi gereken konu, otellerin sahip olduğu örgüt kültürünün ekip
çalışmasına elverişli olmasıdır(Kozak ve Güçlü,2003).

3. DEĞİŞİME DİRENME

3.1. DEĞİŞİME DİRENMENİN TANIMLARI

Değişim olgusu insanlarda korkuya sebep olan bir şeydir. Öyle ki örgütlerde çalışan
insanlar, bulundukları durumdan şikayetçi olsalar bile değişmekten korkarlar. Örgütlerde,
bireyler gibi alıştıkları düzen içinde kalmak ister, değişime karşı koyarlar. Örgütün
çalışanlarında, gruplarının gücünde ve kültürlerinde meydana gelen değişmeler bireylerin
tepkilerine neden olur(Özkan, 2004).

Değişmelere olan direnç, işgörenin belirli ihtiyaçlarını tatmine yönelik bir davranış
olarak görüldüğü ölçüde daha iyi anlaşılabilir. Buda ancak A.H. Maslow’un ihtiyaçlar
hiyerarşisi modelini anlamakla gerçekleşir. Maslow ihtiyaçları beş kısma ayırmıştır. Bunlar:

Fizyolojik ihtiyaçlar, emniyet ve güvenlik ihtiyaçları, ait olma ve sevgi ihtiyacı, saygı
ihtiyacı, kendini gerçekleştirme ihtiyacıdır.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi modeli örnek alınarak, çalışanların ihtiyaçlarının

karşılanmaması durumunda direnişlerle karşı karşıya kalınabilir.

Bu anlamda, aktif direniş; kasti sabotaj, planları bozma, bilinçli olarak hata yapma,
işten kaçma veya uzaklaşma şeklinde olabilir. Üst yönetimin başarılı ve etkin çalışması ile aktif
direnç pasif dirence dönüştürülebilir. Bu durumda, çalışanlar daha az iş yapma, öğrenme
eğiliminde olmama gibi davranışlar sergilerler. Bir sonraki aşamada ise pasif direnç kayıtsızlık
şeklinde ortaya çıkar. Yani çalışanlar değişime karşı olduklarını ilan etmeseler de değişim
çalışmalarına aktif destek sağlamazlar. Son aşama değişim zorunluluğunun çalışanlar
tarafından kabul görmesidir. Değişimin yararları çalışanlara iyi anlatılırsa kişiler heyecanla işe
sarılır ve işbirliğine girer(Özkan, 2004).

3.2. DEĞİŞİME DİRENMENİN NEDENLERİ

Değişim, rasyonel ve duygusal reaksiyonları harekete geçirdiğinden değişim sürecinde,

çeşitli kaynaklardan dirençle karşılaşılmaktadır. Değişikliğe karşı tepkilerin nedenleri rasyonel,
örgütsel, psikolojik, ekonomik, sosyolojik olmak üzere beş tanedir(Özkan, 2004).

3.2.1. Rasyonel Nedenler

Değişimin niteliği, türü ve süreci tepkilerin ortaya çıkmasında oldukça önemlidir. Bu

nedenler şunlardır:

Herhangi bir değişimin direnme ile karşılaşmaması için onun en uygun zamanda ortaya
atılması gerekir. Yönetici bu görevi yerine getirirken, değişimin hem işletmenin hem de
toplumdaki diğer olaylarla ilişkisini ve zaman planlanmasını dikkate almak zorundadır. Aynı
zamanda örgütlerindeki her değişimde çalışanların uyumu için belli bir zamanın verilmesi
gerektiğini de bilmesi gerekir. Diğer taraftan değişimin maliyeti de önemlidir.
Kazandıracaklarından maliyeti çok yüksek olan değişim programları direnç yaratabilir.

3.2.2. Örgütsel Nedenler

Değişimin teknik açıdan işletmeye uygunluğu da direnç konusunda önemlidir.

Her örgütün içinde durağanlığını sağlayan sistemler vardır. Bu sistemler örgütün iç

yapısını oluştururlar. Yani örgüt bu yapıyı devamlı kılabilmek için değişime direnç gösterir.
Özellikle işletmeye aktarılan ve uygulanmaya çalışılan değişimler, örgütün biçimsel (formal)
yapısı üzerinde değişikliklere neden olabilir. Değişim nedeniyle bazı bölümler veya servisler
ortadan kalkar veya işlevlerini yitirirler. İşte bu durum, işletmelerde eski ilişkileri bitirip yeni
ilişkilerin ortaya çıkmasına neden olur. Böylece mevkisini, yetkilerini, bir takım sosyal
olanakların kaybeden kişiler doğal olarak değişime karşı gelirler.
 3.2.3. Psikolojik Nedenler

Çalışanlar sürekli yaptıkları, alışkanlık haline gelmiş işlerin yerine yeni işleri yapmada
zorluk çekerler. İşgörenin, bir işte uzun yıllar alan ustalaşmasının, bir değişmeyle elinden
alınması; yeni işin acemiliğinin içine atılması korkusu, onu kendini savunmaya itmektir.

Güvenliğe şiddetle ihtiyaç duyan insanlar özellikle değişime karşı çıkarlar. Çünkü
değişim onların güvenlik duygularını tehdit etmektedir

Psikolojik direncin bir başka sebebi bireyin gelirinin azalması şüphesinden

kaynaklanmaktadır.

Örgütler büyüdükçe, çalışanlarından uzaklaşmaktadır. Küçük örgütlerde çalışanlar

önemli bir yere sahipken, büyüyen işletmelerde kişinin yaptığı işlerin boyutu küçülmektedir.
Özellikle örgütte otomatik olan ve olmayan yerlerde çalışan kişiler arasında bazı faktörlere
bağlı olarak farklılıklar saptanmıştır. Şöyle ki, otomasyonda işe olan dikkat ve çalışanlar
arasındaki mesafe daha fazladır. Bu da bireyler arasındaki etkileşimi azaltmaktadır. Hem
iletişim eksikliğinden ortaya çıkan kişiler arası yabancılaşma hem de örgütün çalışanından
uzaklaşması kişilerde tepkiye neden olabilir.

3.2.4.Ekonomik Nedenler

Çalışanların değişmeyle ilgili olarak en büyük korkuları teknolojik otomasyondur.

Çalışanlar otomasyona, işlerini kaybedecekleri korkusuyla direnç gösterirler. Çünkü çalışanlar
eski öğrenmiş olduğu bilgi, yetenek ve alışkanlıklarını kaybederken, yeni teknolojinin
gerektirdiği yeni süreç ve teknikleri öğrenmek zorunda kalırlar. Çalışanlar uzun vadede bu
değişimin ekonomi için daha faydalı olacağı ve yeni iş imkanları yaratacağına inanmakta
güçlük çekerler. Bir işi öğrenmek için yıllarını vermiş olan kişinin yaptığı işi yapabilecek bir
makinenin ortaya çıkması, çalışanın gözünde bütün emeklerinin boşa gitmesi olarak
algılanacaktır. Onun için önemli olan kendisinin ve ailesinin bugünkü refahıdır. Hem statünün
hem ustalığının ve ekonomik gücünün kaybolması hem de yeniden bilinmeyen bir şeyi
öğrenme zahmeti bireyi değişimlere karşı direnmeye götürebilmektedir.

3.2.5 Sosyolojik Nedenler

 Değişme girişimleri, yalnızca çalışanı etkilemez, aynı zamanda çalışanların meydana
getirdiği grupları da etkiler. Bu nedenle çalışanlar içinde bulundukları grubun varlığını
kaybetmesinden korktuklarından değişime karşı çıkarlar.

Değişim özellikle gruplarda var olan biçimsel olmayan ilişkileri tehdit eder. Çalışanın
eski iş grubundan ayrılması hatta eski iş arkadaşlarının bazılarının haksızlıklara uğramaları
veya işten atılmaları grup havasını bozacağından değişimlere karşı tepkiler kaçınılmaz olur.

Bununla birlikte örgütlerde varolan grupların birlikte çalışmaya alışkın olduğu

yöneticiler olabilir. Değişimle birlikte yöneticilerin değişmesi grup üyelerinde korkuya ve
tepkiye neden olur.

Sonuç olarak unutmamak lazımdır ki değişmelerden dolayı, çıkarların ortadan kalması

direnmeyi ortaya çıkarır. Çıkarları ortadan kalkan ve zedelenen kişilerin sayısı ve gücü ne
kadar fazla ise direnmede o kadar güçlü olur.

3.3 DEĞİŞİME DİRENCİN ORTADAN KALDIRILMASI

Değişime karşı direnci ortadan kaldırmak için örgüt yönetiminin ve yönetimce

görevlendirilen değişim görevlilerinin bilmesi gereken yollar vardır. Bunlar(Özkan, 2004):

Etkin Vizyon ve Misyon

Örgütsel değişimi gerçekleştirme ve buna karşı olan direnci azaltmanın bir yolu örgütün
etkin vizyon ve misyona sahip olmasıdır.

Vizyon, örgütün gelecekteki fotoğrafını ifade eder. Bir örgüt vizyonu, en basit şekliyle,
tüm çalışanların paylaştığı örgütün geleceğine ait bir resim demektir.

Misyon ise, örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması maksadıyla
belirlenmiş ve örgütü bezer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli bir görev ve
ortak bir değer şeklinde tanımlanabilir. Misyon vizyonu gerçekleştirmek için bir araçtır. Bir
merdivenin tepesi örgüt için ulaşılması gereken yerdir. Yani vizyonunu ifade eder.
 Örgüt çalışanlarına örgütün etkin bir vizyona ve misyona sahip olduğu iyi bir şekilde
anlatılırsa, bu kişilerin değişimi kabullenmeleri daha kolay olacaktır.

Katılım

Katılım direnmeyi en az seviyeye indiren en etkili yenilik getirme yöntemlerinden

biridir. Değişimden etkilenen kişilerin, değişimin geliştirilmesi, yaratılması, planlanması ve
uygulanması aşamalarına katılması muhtemel direnci azaltır.

Katılım sayesinde çalışanlar değişimi sahiplenirler. Katılıma sağlanan insanların

kendilerini değişim amaçlarına uydurmaları daha kolaydır. Hatta kararlara katılım sayesinde
yapılacak yeniliğin örgüte olduğu kadar personelin amaçlarına da nasıl hizmet edeceği
öğrenilmekte, böylece örgütsel amaçlarla bireysel amaçların bağdaşması, yönetimle astlar
arasında olması muhtemel çelişkilerin çözümlenmesi olanak içerisine girmektedir.

İletişim

Örgütlerde oluşan bir çok sorunun temelinde çalışanlar arasındaki iletişim eksikliği
gelmektedir. İletişim, katılımın tercih edilmediği, doğrudan ve zorlayıcı yaklaşımların
benimsendiği değişim durumları da dahil olmak üzere, tüm değişim ortamlarında hayati bir
önem taşır (Hussey, 1998:70). Tüm değişikliklerde, sebeplerin açıklanması, aciliyet derecesinin
anlaşılması ve tüm ilgililerin değişimin ne demek olduğunu öğrenmeleri için iyi iletişim
sağlanarak, direnişin azalmasına yardımcı olunabilir (Hussey, 1997: 40).

Eğitim

Yeni teknik bilgiler gerektiren veya kişilerin yeni düşüncelere yabancı kalmasına
sağlayan değişimde eğitim oldukça önemlidir . Örgütlerde değişime karşı oluşan direnişler
uygun eğitim programları ile azaltılabilir. Eğitim yoluyla çalışanlar değişimin getireceği
yararları ve iş kolaylıklarını öğrenerek belli bir rahatlığa kavuşurlar. Böylece ilgili personel
önceden değişikliğe hazırlanmış olur. Özellikle değişimin uygulanmasına yardımcı olmak
üzere tasarlanmış bir eğitim yaklaşımı, hem iyi bir iletişim kurmak hem de katılımı sağlamak
için bir araç olabilir. Özellikle bilgi eksikliğini gidermek ve yanlış bilgileri düzeltmek amacıyla
eğitim çalışmalarının önemi artmaktadır.
Pazarlık ve Anlaşma

Değişimden etkilenecek kişilerle, değişimin amacı, kapsamı, metodu ve süresi

konusunda pazarlık yapmayı ifade eder.

Örgütsel değişim açısından pazarlık, önerilen değişim programı üzerinde çalışanın

desteğini sağlamak üzere yönetimle çalışanın uzlaşmaya varmasıdır. Uzlaşmada her iki
tarafında çaba ve fedakarlık göstermesi gerekir. Yani, pazarlıkta yönetimin grup veya kişi
tarafından getirilen her öneriyi peşin olarak kabul etmesi söz konusu olamayacağı gibi, grubun
veya kişinin de yönetimden gelen her öneriyi kabul etmesi mümkün değildir.

Bu yöntemle değişime tepki gösteren kişiler pazarlık yoluyla ödüllendirilebilir.

Yeniliklerle artan örgütsel icraatın sonunda kişilerin kara ortak edilmesi ve onlara artan
üretimden prim verilmesi gibi ödüllerle tepkileri azaltılabilir.

Baskı ve Zor Kullanma

Bu yöntem genellikle direnci ortadan kaldırmaktan ziyade bunları önleyecek tehdit,

şantaj, zor kullanmayı gerektirir. Başka yöntemlerin uygulama imkanının olmadığı durumlarda
yöneticiler, güç ve otorite kullanarak, değişikliklerin kabul edilmesini zorlayabilirler.

Manipülasyon ve Kooptasyon

Diğer yöntemlerin çalışmadığı ve uygulanmasının mümkün olmadığı durumlarda,

yönetim bilgileri ve kaynakları değişimleme (manipülasyon) taktiğini direnci gidermek için
kullanılabilir. Manipülasyon, herhangi bir olayı değiştirerek kişilere farklı bir şekilde sunup,
kişilerin olayı farklı bir şekilde algılamasını sağlamayı ifade eder. Bu başlangıçta direnci
azaltabilir, fakat eğer kişi manipüle edildiğini anlarsa ileride daha büyük sorunlar çıkabilir. Bu
yöntem oldukça riskli bir yöntemdir.

Kooptasyon ise, örgütsel değişime karşı olanları o konunun parçası haline getirmeyi
ifade eder. Kişi bu yöntemle, sorunların tanımlanmasında ve çözümlenmesinde söz sahibi
olmaktadır. Kooptasyon bir başka deyişle hem manipülasyonun hem de katılımın bir şeklidir.
Taviz Verme

Bu yöntem kullanılarak değişime karşı olan kişilere tavizler verilir. Var olan direnç
azaltılmaya çalışılır. Değişiklik uygulamalarında, önemli görevleri bu kişilere vererek
masrafsız bir şekilde onlardan yararlanılabilir.

Gönüllü Arama

Değişime olumlu tutumu olan, gönüllü kişilerle başlamak diğer çalışanları

yüreklendirip, imrendirebilir.

ÖRNEK OLAY

‘Muğla Yöresinde Faaliyet Gösteren X Otelin Çevre Odaklı Değişim Yöntemi’

X oteli, 1989 yılında faaliyete geçen dört yıldızlı bir oteldir. Yabancı bir gruba ait olan
otel 350 dönüm arazi üzerine kurulmuştur. Otelin toplam oda sayısı 373 olup, yüzde yüz
doluluk durumunda 746-800 arasında kişiye hizmet verilebilmektedir. Otel içinde otele ait
olmayan kuaför, hediyelik eşya satan iki dükkan, kuyumcu ve fotoğraf stüdyosu
bulunmaktadır.

X oteli 2000 yılında bağlı olduğu zincir işletmenin isteği doğrultusunda çevresel
faaliyetlerin ön plana alındığı ISO14001 yönetim sistemine geçme kararı almıştır. Bu karar,
işletme için beraberinde pek çok prosedür ve talimatları hazırlamayı gerektirmiştir, hem
işletme içi hem de işletme dışı eğitim faaliyetlerini gerektiren bir değişim sürecinin başlamasın
neden olmuştur.

X oteli için değişim nedeni, içsel ve dışsal bir takım faktörlere bağlıdır. Bağlı bulunulan
zincirin isteği doğrultusunda 2000 yılında ISO14001’e geçilmesi yukarıdan aşağıya doğru olan
bir yaklaşımı ifade eder. Aynı zamanda otelin hizmet verdiği müşteri kitlesinin çevre bilinci
yüksek olan ülkelerden geliyor olması, bir dışsal nedendir. X otelinde çevreyle ilgili
çalışmaların geçmişi 2000 yılından daha eskiye dayanmaktadır. 1991 yılında otel genel
müdürünün isteği doğrultusunda işletme çalışanlarından oluşan; her bölümden gönüllü üç
kişinin bulunduğu bir çevre komitesi kurulmuştur. Toplam 40 kişi olan çevre komitesi, belli
aralıklarla toplanarak çevre için neler yapabileceklerini tartışmış ve çevre bilinci, katı atıkların
kaynağında ayrıştırılması, geri dönüşüm, su, enerji tasarrufu uygulamalarıyla ilgili konularda
hem kendilerini hem de diğer komite üyelerini bilgilendirmek için faaliyetlerde bulunmuştur.
ISO14001 belgelendirme süresine kadar olan değişimi, gelişimci değişim olarak nitelendirmek
mümkündür. Çevre komitesi ise bu aşamada çevresel değişim ekibi konumundadır.

Değişiklikler, işletmelerde çalışanlar tarafından farklı zamanlarda benimsenmektedir.

Yenilikçiler hemen her uygulamayı ilk denemek isteyenlerdir. Değişim yönetiminde
yöneticilerin çabalarını öncelikle bu gruplar üzerinde odaklandırmaları gerekmektedir.
ISO14001’e geçiş sürecindeki değişimin başarı ile yürütülmesinde, personelin öneminin
farkında olan otel; personel arasından gönüllü olanları çalışmalara dahil etmeye düşünmüş,
ancak otel personelinin tümü gönüllü olarak çalışabileceklerini ifade etmiştir. Bu durum otel
işletmesi açısından işletme içi direnci düşürmüş, işi yavaşlatma, işe devamsızlık, bilerek hata
yapma gibi değişim sürecine yansıyan tepkileri minimum düzeyde tutmuştur. İşletme içindeki
değişime direnç, düşük olmasına rağmen işletmenin girdi aldığı tedarikçilerin yarattığı direnç
oldukça şiddetli olmuştur. Alınacak ürünlerin ISO ve TSE belgeli olması, ambalajlarına geri
dönüşüm kodlarının bulunması, yeniden kullanılabilecek ürünlerin boş kaplarının üretici firma
tarafından geri alınması, tüm gıda ürünlerinin Tarım ve Köy İşleri Bakanlığı’ndan onaylı
olması, tedarikçilere ait araçların egzoz muayenelerinin kontrolü, alınacak ekipmanların enerji
tüketimi, havayı kirletme oranı, gürültüsü, ambalajlamada kullanılan malzeme, geri dönüşüm
durumu gibi bilgilerin tedarikçilerden istenmesi dirence neden olmuştur. Ancak otelin büyük
miktarlarda malzeme satın alması ve tedarikçilerin bu şartlara uyulmaz ise müşteri kaybedeceği
endişesi tedarikçilerde de zorunlu bir değişime neden olmuştur.

Otel ISO14001 belgelendirme sürecinde talimat ve prosedürlerin ne olduğu ve nasıl

hazırlanacağı konusunda bir danışmanlık firmasından iki gün süren bir eğitim almıştır. Bu
eğitim dışında yapılması gereken tüm faaliyetler işletmenin kendisi tarafından hazırlanmıştır.
Bu süreçte, işletmede çevre komitesi başkanlığını yürüten kişi, çevre sorumlusu olarak atanmış,
işletme bünyesinde daha önce mevcut olmayan bir pozisyon oluşturulmuş ve bir görev
tanımlaması yapılmıştır. Çevre sorumlusu olarak atanan kişi aynı zamanda işletmede değişimi
yönlendiren, diğer bir değişle değişim ajanı konumundan olan kişidir.
 Eğitim, çevresel yönetim programının en önemli parçasıdır. ISO14001’e göre eğitim
ihtiyacının belirlenmesi ve çevre üzerinde etkili faaliyetlerden sorumlu kişilere çevre eğitimi
verilmesi gerekir. Çevre eğitimi, harici ve dahili olmak üzere iki şekilde verilmektedir. Harici
eğitim, otel dışındaki şirketlere, okullara, diğer otel işletmelerine, kurumlara, kişilere verilen
eğitimdir. X oteli verdiği harici eğitimler ise gerek bireylerin gerekse örgütlerin çevreyle ilgili
bilincinin gelişmesini sağlamış; civarda bulunan diğer otellerin de geri kazanım faaliyetlerine
katılımını gerçekleştirmiştir. Bu bağlamda, yaratılan değişim aktif bir değişimdir.

Dahili eğitim ise, hem oteli doğrudan ilgilendiren çevreyle ilgili konular, hem de genel
çevre konularını içermektedir. Çevre eğitimi, her bölüm için ayrı olarak tasarlanmakta ve tabi
ki çevre sorumlusu tarafından yapılmaktadır. Eğitim programı ve içeriğini çevre yönetim
temsilcisi hazırlamaktadır. Çevre yönetim temsilcisi personelin çevre eğitim ihtiyacını
belirleyerek bölüm şefleri ile eğitim programının çerçevesini ve içeriğini oluşturmaktadır.
Personelin almış olduğu tüm eğitimler kayıt altına alınmaktadır. Her personel için ayrı olarak
açılan personel eğitim dosyasında personelin alış olduğu tüm eğitimler, bu eğitimlerin süreleri,
kim tarafından eğitim verildiği yer almaktadır. İşe giren her personel bir hafta süre ile çevre
eğitimine tabi tutulmaktadır. Eğitim sırasında ve sonrasında işe yeni alınan personelin durumu
çevre sorumlusu tarafından bizzat takip edilmektedir. Personele eğitim verilirken üzerinde
durulan konu çevre için yapılan faaliyetlerin personele ek bir yük getirmeyeceğidir. Her
bölümde çalışan personele göre yapıla iş tanımlarında, o bölüme özgü çevreyle ilgili maddeler
bulunmaktadır. Bölümlerde bulunan çevre standartları ve talimatlar personele verilen eğitimi
pekiştirmektedir.

ISO14001 ile birlikte otel işletmesi, müşterilerinde çevre çalışmalarına katılımlarını

sağlayacak uygulamalar yapmaya çalışmıştır. Bunun için, odalarda, otelin belli mekanlarında,
otelin yapmış olduğu çalışmalar yazılı olarak anlatılmakta: uyarıcı ve bilgilendirici broşürler
müşterilerin görebileceği yerlere yerleştirilmektedir. Otel halkla ilişkiler sorumlusu, verilen hoş
geldin kokteyli ile hem oteli hem de otel çevre programını tanıtıp, otelin geri kazanım
istasyonlarını, hayvanat bahçesini, otel çevre ofisini tanıtan bir çevre turu düzenleyerek
müşterileri bilgilendirmektedir.

Otel içerisinde butik, market, kuyumcu, halıcı, derici, hediyelik eşya dükkanı, güzellik
salonu, fotoğraf stüdyosu gibi işletmeler bulunaktadır. Bu işletmeler de belli miktarlarda atık
çıkarmaktadır. Otel içerisinde faaliyet gösteren işletmelerle yapılan sözleşmelerde işletmelerin
çıkardıkları atıkları ayıklayarak toplamaları ve var ise tehlikeli atıklarını yok etmeleri şartını
içeren maddeler bulunmaktadır. Otel işletmesi ISO14001’e geçiş ile kira sözleşmelerini de
değiştirmiştir. Otelin gerçekleştirdiği çevresel değişimin ana başlıkları aşağıdaki
şekildedir(Özgen, 2005)

• Çevresel satın alma( Çevre dostu ürünler, çevresel satınalma şartnameleri, mutfakta
kullanılan malzemelerin yerel üreticilerden satın alınması),
• Atık oluşumunun minimize edilmesi,
• Geri kazanım( Kaynakta ayrıştırma, geri dönüşümlü maddelerin kullanılması),
• Yenilenebilir enerji kullanımı( Güneş enerjisi, rüzgar enerjisi, biyogaz, buhar
enerjisinin soğutmada kullanılması),
• Enerji ve su yönetimi( Tasarrufa yönelik çalışmalar)
• Endemik bitki koruması( Yöreye özgü kum zambakları),
• Tedarikçilerin çevresel duyarlılığının sağlanması( Otelin ilişkide olduğu kişi veya
kuruluşların denetimi ve çevreye zarar verecek faaliyetlerinin durdurulması için
girişimler, çalışan firmaların kendi ürünlerinden kaynaklanan geri dönüşümlü maddeleri
geri almaları için girişimler).

Otel işletmesi çevreyle ilgili konularda özveriyle çalışan, yeni fikirler getiren personelini
parasal yada örgütsel-yönetsel biçimde teşvik etmektedir. Belli aralıklarla pirimler
dağıtılmakta; ayın personeli,%50 çalışma performansına, %50 çevre koruma programında
gösterdiği özene göre seçilmektedir. Bu uygulama ile çevre koruma programının
benimsenmesi sağlanmakta, işletmenin beşeri yönüne odaklanılmaktadır. İşletmede
yaklaşım 12 yıldan beri çalışan çok sayıda personel bulunmaktadır. Turizm işletmelerindeki
personel devir hızı düşünüldüğünde otel işletmesinde çalışan personelin örgütsel bağlılığı
da oldukça yüksektir. Çalışan personel çevre odaklı bu değişimi oldukça benimsemiş hatta
kendi evlerinden çıkan geri kazanılabilir nitelikli atıkları otel işletmesine getirerek çevre
kirliliğinin engellenmesine bireysel anlamda da katkıda bulunmaya çalışmışlarıdır. Parasal
nedenlerden dolayı işletmeden ayrılan personel, yeni çalıştığı yerde çevresel duyarlılığın
olmaması nedeniyle tekrar X işletmesine geri dönmektedir. Bu durum, yapılan değişimin
personel üzerinde işletmeye karşı bir duygusal bağlılık yarattığının göstergesidir.

Değişim konusunda otelin müşterilerinden almış oldukları geribildirimler oldukça

önemlidir. 1997 yılından beri otel, bağlı olduğu grubun, 279 oteli(TUI,2007) arasından her
sene çevre konusunda Dünya şampiyonu olarak seçilmektedir.X otel işletmesinde
 gerçekleştirilen değişim, örgütsel, teknolojik ve bireysel nitelikli değişim süreçlerini
kapsamaktadır. Bu değişim sürecinin başarılı olmasındaki en önemli faktör, değişim
ajanının oldukça etkili olması, üst yönetimin desteği, katılımcı bir yönetim tarzının olması,
ödül teşvik sistemlerinin kullanılması, işletmede takım ruhunun yaratılması ve iletişimin
etkinliğidir(Özgen ve Günlü, 2008).

SONUÇ

Uyum, yenilik yapma ve değişme yeteneği günümüzde örgütlerin kazanması gereken en

önemli özelliklerdendir. Günümüz yüksek değişim ortamında, örgütlerin rekabetçi olmaları,
büyüme ve sürekliliklerini devam ettirmeleri bu yeteneklere bağlıdır(Saylı ve Tüfekçi,
2008:207).

Değişimi kontrol altında tutmak ve değişime hükmetmek için değişimin kaynağı olmak,
değişimi yaşamak için onu ve yeniliklerini takip etmek, değişimi inkar etmek için ise aklını
yitirmek ya da intihar etmek gerekir. Değişim tam anlamı ile kontrol altına alınamasa bile en
azından yaşanmak zorundadır. Aksi takdirde onu inkar etmeye çalışmak, organizasyonları ve
kurumları ölüme götürecektir. Değişim kaçınılmazdır ve organizasyonların hayatta
kalabilmesinin teminatıdır. Gelecekte var olmak isteyen organizasyonlar değişime
hükmedebilmek için sürekli yeni araçlar geliştirmek zorundadırlar(Harrison, 1999)
KAYNAKÇA

Akdemir, Ali. (1996). Global Normlu İşletme Yönetimi. Kütahya. Aktaran: Kozak, Meryem
Akoğlan ve Hatice Güçlü. (2003). Turizm İşletmelerinde Değişim Yönetimi Üzerine
Kavramsal Bir İnceleme. İş Güç:Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi.Cilt 5. Sayı
1. Sıra 5.

Aksu, Akın. (2000). Otel İşletmelerinin Başarısını Etkileyen Dış Çevre Faktörleri. Balıkesir
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Cilt 3. Sayı 4.s.273-274
Aktan, Coşkun Can. (1997). Değişim ve Global Yönetim. Ankara: Mess Yayınları

Akyüz, Ömer Faruk. (2006). Değişim Rüzgarlarında Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi.
İkinci baskı. İzmir:Sistem Yayıncılık.

Argüden, Yılmaz ve diğerleri. (2004). Değişim Yönetimi. ARGE Danışmanlık Yayınları

no:06. Birinci basım. İstanbul: BZT Yayın ve İletişim Hizmetleri.

Bardakçı, Ahmet ve İrfan Ertuğrul. Toplam Kalite Yönetiminde Hedef Müşteri

Tatmini:Ama Müşteri Kim?. Rewiev of Social ,Economic and Business Studies.Cilt 2. s:202-
218.

Bolat, Tamer ve Oya Aytemiz Seymen. (1996). Konaklama Sektöründe Toplam Kalite
Yönetimi: Bir Uygulamanın Değerlendirilmesi. VII. Ulusal Turizm Kongresi. Adnan
Menderes Üniversitesi Turizm İşletmeciliği ve Otelcilik Yüksekokulu, Turtel Adakule Otel,
Kuşadası, 29 Kasım- 3 Aralık 1996: 52-66. Aktaran: Kozak, Meryem Akoğlan ve Hatice
Güçlü. (2003). Turizm İşletmelerinde Değişim Yönetimi Üzerine Kavramsal Bir İnceleme.
İş Güç:Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi.Cilt 5. Sayı 1. Sıra 5.

Dolaşır, Semiyha. (2005). Değişim Yönetimi ve Spor Örgütleri. Spormetre Beden Eğitimi ve
Spor Bilimleri Dergisi. Cilt:3. Sayı:1. s. 11–15

Emir, Hacı Arif .(2004). Kamu Yönetimi Bağlamında Değişim Yönetimi ve Yönetsel Çevre
İlişkisi. (Danışman: Yrd. Doç. Dr. Fatih Türe). Muğla Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Kamu Yönetimi Anabilim Dalı. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Muğla
Görmüş, Alpaslan Şahin. (1999). Kalite ve Verimliliğin Eşzamanlı Sağlanmasında
Benchmarking. Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Cilt 1. Sayı 1.
s: 21-38.

Günlü, Ebru ve Işıl Özgen.(2008). Turizm İşletmelerinde Değişim Yönetimi. Turizm

İşletmelerinde Çağdaş Yönetim Teknikleri. Ankara:Detay Yayıncılık.(Editörler: Fevzi
Okumuş ve Umut Avcı).

Harrison, Don (1999). Organizational Change. HR Focus. Cilt.76 Aktaran: Çözüm Var
Danışmanlık ‘Değişim Yönetimi’.(2009). İstanbul.

Hussey, D E.(1997). Kurumsal Değişimi Başarmak.(Çeviren:Tülay Savaşer). Birinci basım.

İstanbul: Rota Yayınları

http://www.dw-world.de/dw/article/0,,2805757,00.html . et: 22/10/2010.

http://www.hrturkiye.com/index.php/organizasyonlarda-degisim-ve-davranislar/ . et:
21/10/2010.

http://www.scribd.com/doc/17611439/deiim et: 24/10/2010.

http://www.tourismtoday.net/default.asp?inc=news_details&intCatID=1&intNewsID=1828 .
et: 22/10/2010.
Kozak, Meryem Akoğlan ve Hatice Güçlü. (2003). Turizm İşletmelerinde Değişim Yönetimi
Üzerine Kavramsal Bir İnceleme. İş Güç:Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi.Cilt
5. Sayı 1. Sıra 5.

Koçel, Tamer. (2005). İşletme Yöneticiliği. Onuncu baskı. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağ.
A.Ş. Aktaran: Günlü, Ebru ve Işıl Özgen.(2008). Turizm İşletmelerinde Değişim
Yönetimi. Turizm İşletmelerinde Çağdaş Yönetim Teknikleri. Ankara:Detay Yayıncılık.
(Editörler: Fevzi Okumuş ve Umut Avcı).

Özgen,I.(2005). Büyük Ölçekli Otel İşletmelerinde Atık Yönetimi ve İber Otel Sarıgerme
Park Örneği. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.Yayınlanmamış Doktora
Tezi. İzmir. Aktaran: Günlü, Ebru ve Işıl Özgen.(2008). Turizm İşletmelerinde Değişim
Yönetimi. Turizm İşletmelerinde Çağdaş Yönetim Teknikleri. Ankara:Detay Yayıncılık.
(Editörler: Fevzi Okumuş ve Umut Avcı).

Özalp, İnan ve Hülya Öcal.(1997). Örgütlerde Transformasyonel Yönetim. Anadolu

Üniversitesi Açıköğretim Dergisi. Cilt: 2. Sayı: 3. s:125-135.

Özkalp, Enver ve Çiğdem Kırel. (2000). Globalleşen Örgütler ve Örgütsel Davranışın Bu

Süreçteki Yeri ve Yeni İlgi Alanları. 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi.
Nevşehir, 25- 27 Mayıs 2000: 447- 462. Aktaran: Kozak, Meryem Akoğlan ve Hatice
Güçlü. (2003). Turizm İşletmelerinde Değişim Yönetimi Üzerine Kavramsal Bir İnceleme.
İş Güç:Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi.Cilt 5. Sayı 1. Sıra 5.

Özkan, Yelda.(2004). İşletmelerde Değişime Direnme ve Çözüm Yöntemlerinin

İncelenmesi. İş Güç:Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi. Cilt 6. Sayı 1. Sıra 4.

Özkara, Belkıs. (1999). Evrimci ve Devrimci Örgütsel Değişim. Afyon:İleri Ofset

Matbaacılık. Aktaran: Kozak, Meryem Akoğlan ve Hatice Güçlü. (2003). Turizm
İşletmelerinde Değişim Yönetimi Üzerine Kavramsal Bir İnceleme. İş Güç:Endüstri
İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi.Cilt 5. Sayı 1. Sıra 5.

Saylı, Halil ve Ahmet Tüfekçi. (2008). Başarılı Bir Örgütsel Değişimin

Gerçekleştirilmesinde Dönüşümcü Liderliğin Rolü. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi. Sayı 30. s:193-210.
Ünüvar, Mustafa.(2006).Örgütsel Değişimde Bilgi Teknolojilerinin Rolü. Dokuz Eylül
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Cilt 8. Sayı 4. s:270-272

Tek, Ömer Baybars. (1997). Pazarlama İlkeleri: Türkiye Uygulamaları(Global Yönetimsel

Yaklaşım). İzmir.

TUI.(2007).Brief portrait of TUI AG. Aktaran: Günlü, Ebru ve Işıl Özgen.(2008). Turizm
İşletmelerinde Değişim Yönetimi. Turizm İşletmelerinde Çağdaş Yönetim Teknikleri.
Ankara:Detay Yayıncılık.(Editörler: Fevzi Okumuş ve Umut Avcı).