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Armando Levy
armando@epress.com.br
1. As estruturas organizacionais
Segundo Silvio Luiz Johann:
A intensidade e a constância das mudanças no macro ambiente empresarial têm
confrontado as organizações – especialmente as de maior porte – obrigando-as a
uma contínua revisão de sua estrutura organizacional, procurando novas formas de
organização que possibilitem a obtenção de resultados efetivos. Esta revisão
estrutural tem-se mostrado tão intensa que alguns autores assinalam que “nenhum
tópico em administração sofreu mais alterações nas últimas décadas do que a área
de estrutura organizacional a ponto de as pesquisas identificarem que, a partir de
1990, mais de 75% das grandes companhias alteraram significativamente suas
estruturas para torná-las mais flexíveis”. A estrutura organizacional define – ou
estabelece – como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e,
principalmente, coordenadas numa empresa. A estrutura organizacional é um meio
para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos. Se a alta administração efetuar uma
alteração importante na estratégia da sua organização, a estrutura precisará ser
modificada para acomodar e sustentar a mudança. A questão central na
reorganização da estrutura organizacional é a busca da adaptabilidade e da
flexibilidade”.
2. Modelos de estruturas
Do mais simples e inflexível, ao mais complexo e flexível, os modelos de estrutura
organizacional mudaram muito, especialmente nos últimos anos. No entanto, as estruturas
mais simples persistem, não foram ainda completamente abolidas, embora sejam cada vez
mais questionadas por sua eficiência limitada.
Autores como Chiavenatto, Robbins e Trope, entre vários outros, listaram alguns modelos
de estrutura que podem ser percebidos em muitas organizações ao redor do mundo:
2.2 Piramidais
2.1.1 Estruturas Funcionais
2.1.2 Estruturas Linha-Função
No passado, cada segmento de uma estrutura organizacional definia suas próprias políticas
de recursos humanos, comunicação, relação com clientes e fornecedores. Essa situação
gerava enorme desgaste de imagem e estruturas relativamente pesadas, com políticas que
variavam de acordo com o humor ou perfil das chefias. As estruturas funcionais surgiram
para criar um padrão, alocando especialidades como RH, Marketing e Operações em
determinadas áreas e obrigando as diversas áreas da empresa a adotarem as políticas
definidas por essas áreas.
2.2.2 Estruturas Linha-Função
Mais modernas, as estruturas Linha-Função combinam aspectos das estruturas lineares,
hierárquicas, com as estruturas funcionais, mais descentralizadas. São estruturas que vivem
sob constante pressão e um equilíbrio delicado. Nestas organizações existem os órgãos de
linha, que executam as atividades, e órgãos de assessoria, que garantem apoio e consultoria.
Embora os órgãos de linha tenham poder total para tomar decisões e executar as principais
atividades, podem recorrer aos órgãos de assessoria como forma de melhorar suas
atividades. Estas estruturas funcionam tanto melhor quanto mais aberta for a mentalidade
dos homens que decidem. Elas não garantem, por si só, desempenhos abertos e processos
democráticos, pois dependem da visão das lideranças.
4.1 O poder
Segundo Etzioni, o poder nas organizações assume 3 tipos específicos. Note que são
situações teóricas, logo, são modelos absolutos. Isso significa que, na vida real, o que se vê
são gradações. Os três tipos de poder apontados por Etzioni são:
– Poder coercivo
– Poder utilitário
– Poder normativo
As organizações que usam o poder coercivo impõem suas normas através da coerção, da
ameaça, da intimidação, assim como através da aplicação de punições como reclusão,
sedação, prisão e, até, espancamento. Etzioni aponta como organizações coercivas as
prisões fechadas e os hospitais para doentes mentais reclusos.
As organizações que usam o poder utilitário, buscam impor suas normas através de
recompensas materiais ou de status. Neste caso, as organizações são, via de regra, as
empresas (indústria, varejo, serviços). A empresa paga salários, confere benefícios, dá
participação nos lucros, promove aqueles que se adaptam a seu esquema.
Já as organizações que usam o poder normativo para impor suas normas lidam com
recompensas espirituais. Neste caso, o poder se impõe por normas que são compartilhadas e
aceitas por todos e jamais questionadas. A organização difunde seus valores, suas crenças,
seus ideais e todos os aceitam, os defendem e os difundem. Neste caso, Etzioni aponta
organizações como igrejas, partidos políticos ideológicos e universidades.
4.2 O consentimento
Etzioni assinala que os integrantes de uma organização assumem posicionamentos diversos
em relação à instituição onde atuam. Ele dá a esses posicionamentos o nome de
“consentimento”, ou seja, a maneira como as pessoas que integram uma organização se
envolvem com a mesma.
– Consentimento alienativo
– Consentimento calculista
– Consentimento engajado
Nesse sentido, toda organização que aplica o poder coercivo, obtém de seus integrantes um
consentimento alienativo. A coerção, as ameaças, os castigos, levam os integrantes de uma
organização a se alienarem, a não se importarem com o futuro da organização, a almejarem
abandoná-la.
Mas as organizações que usam o poder normativo, estas obtém de seus integrantes um
envolvimento engajado, participativo, absolutamente comprometido.
Etzioni revela em seu estudo que as organizações buscam aplicar os diferentes tipos de
poder, mas se concentram essencialmente em um. No entanto, ele admite, é comum uma
organização empresarial, por exemplo, aplicar dois tipos de poder: o utilitário, buscando
comprar o envolvimento das pessoas através da oferta de dinheiro, benefícios ou status,
somado ao poder coercivo, com ameaças de demissão caso as pessoas não se envolvam,
não vistam a camisa.
Considerando a organização onde você trabalha, que tipo de poder adota a organização e
que tipo de resposta ela obtém dos funcionários?
4. Empresas de TI
As empresas de Tecnologia da Informação e de Internet estão entre as que mais inovaram
em termos de estruturas organizacionais. Ágeis, inovadoras, multitarefas, essas empresas
precisaram refletir essa criatividade em suas estruturas organizacionais.
4.1 A Fuzzy Inc., uma empresa de TI e Internet, que atende clientes como Redecard,
Speedy, Adams, entre várias outras, definiu sua estrutura por áreas de negócios,
independentes, que atuam sob a coordenação de uma equipe. Conheça um pouco da
estrutura da Fuzzy, apresentada pelo seu CEO e fundador Augusto Camargo.
4.2 A Direct Talk, empresa de tecnologia de informação que presta serviços a empresas de
serviços e varejo como Americanas.Com, Terra, entre outras, fala do processo de
substituição de sua estrutura tradicional por uma estrutura de processos.
4.3 Danilo Saicali, presidente do Grupo Semco, fala da inovação do grupo em estrutura
organizacional.
5. Debate
Com base nos conhecimentos reunidos na aula, as pessoas terão uma oportunidade de
debater as estruturas de suas empresas, como elas são, como elas serão e como poderiam
ser idealmente.
A Figura do Herói
Maria das Graças de Pinho Tavares
Cultura Organizacional:
uma abordagem antropológica.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.
Escopo e limite
Empresas estatais enfrentam seu “momento da verdade” quando estão diante da iminência
de privatização. A questão fundamental aqui é a da possibilidade de auto-sustentação no
ambiente de negócios, sem a alternativa de lançar mão de complementação de verba pelo
Tesouro Nacional, sempre que há déficits financeiros oriundos de decisões erradas, má-
administração generalizada ou a utilização do caixa da empresa para políticas
governamentais que se revelam danosas para as mesmas.
Os limites do que será exposto se vinculam à fonte e à sistemática de acesso aos dados. As
informações trabalhadas tiveram sua origem no segmento intermediário da estrutura da
organização. Os integrantes das turmas de treinamento eram gerentes e chefias de médio
escalão dentro da empresa. Assim, a imagem que se obteve não inclui a perspectiva a partir
do “chão de fábrica”, isto é, dos níveis mais baixos da hierarquia organizacional e nem
tampouco a dos grupos dirigentes. É, assim, uma visão parcial e localizada da problemática
da empresa a partir de seus segmentos médios.
Um outro tipo de dado que compõe o material trabalhado aqui, também coletado em sala de
aula, não foi sistematicamente buscado, sendo espontaneamente trazido pelos participantes.
As informações que compõem esse tipo de dado não vieram assim a partir dos exercícios
propostos, mas se impuseram por sua própria força num quadro onde não havia previsão de
sua existência.
Os dados
Uma parte dos exercícios aplicados em sala de aula aos gerentes e chefes da empresa pedia
a identificação de elementos simbólicos da cultura da organização através de estórias, mitos
e heróis. A análise que se segue será feita a partir da comparação da descrição de “heróis”
da empresa, realizada por três grupos de trabalho de localidades diferentes. O padrão
encontrado foi:
a) Todos são homens
b) Têm uma elevada competência técnica que lhes possibilita resolver problemas
cruciais de manutenção de equipamentos, melhorias de operação ou inovações que
vencem desafios técnicos
c) Têm uma história de ascensão a posições de poder que atestam uma competência
política especial, beneficiando e engrandecendo o locus organizacional onde se
encontram
d) São “lendas vivas” enquanto permanecem na empresa, pois, com o passar dos anos,
“todo mundo já ouviu falar dele” e histórias a seu respeito são muito difundidas
Ali também os autores encontram uma dicotomia entre Sede/Regiões, onde estas últimas
são valoradas positivamente em detrimento da sede:
Na página 28 do livro os autores dizem que “essas duas áreas são diferentemente valoradas,
a técnica sendo encarada como superior, positiva, em relação à administrativa”.
Compreendendo o herói
E o que o padrão de “herói” pode revelar sobre as expressões negativas e de rejeição, a
respeito da AG, pelo pessoal das regionais da nossa empresa em análise, considerando o
que foi encontrado por Da Matta naquela outra estatal?
Hoje a AG está esvaziada de conteúdo técnico (que vinha com o pessoal deslocado das
regionais), “lá não há nada técnico”, perdendo com isto a fundamentação de valor básico
reconhecido na organização. Não é de se estranhar assim o conteúdo das expressões
registradas em sala de aula a respeito da Sede e da relação entre as regiões e ela: falta de
credibilidade e de legitimidade abertamente colocadas, ou menos claramente mostradas
quando da reclamação da inadequação e irrealidade do que emena de lá.
É importante salientar nesse ponto que essas revelações não pretendem ser uma descrição
da realidade dos fatos, mas, sim, a expressão de como são vistos os fatos pelas chefias
intermediárias que estiveram em sala de aula.
Com o Estado, por razões próprias que não serão abordadas aqui, garantindo a
sobrevivência das diversas ferrovias ao encampá-las, a razão existencial das empresas
continuou centrada em manterem-se funcionando, isto é, em garantir trafegabilidade da via
permanente, a manutenção das locomotivas, equipamentos auxiliares e material rodante.
Não houve ainda a oportunidade do surgimento da relação com o mercado como elemento
básico de sobrevivência da organização ferrovia. O que se busca, ainda hoje, é garantir o
funcionamento dos trens, independentemente do retorno financeiro que eles estejam dando.
E isto é obtido pela capacidade técnica dos homens que lá estão.
É muito difícil que uma organização como esta mude seus atuais padrões culturais se ela
não tiver sua existência definida pela relação com o mercado. Enquanto sua definição
existencial básica partir da “manutenção dos trens trafegando”, este será o paradigma
valorativo estruturante de maior peso na configuração das relações internas de poder. Seria
necessário que a questão da venda e do retorno financeiro da operação da ferrovia fosse o
elemento sustentador da organização para que mudanças valorativas pudessem-se processar
e o “herói” cultural passasse a ser o homem de vendas ou o homem de marketing – “aquele
que nos trouxe o melhor cliente” – diminuindo um pouco o fulgor do “homem que venceu o
desafio técnico e manteve o trem circulando”.
Há registros de empresa onde tal processo se deu, onde houve a transformação de seus
“heróis tecnológicos”, gênios da engenharia, que criaram tecnologias e suas diversas
aplicações, para “heróis mercadológicos”, que propiciaram a inserção da empresa no
mundo real das trocas de mercado. Neste processo ocorre, inclusive, a troca de roupas de
“gênio desligado das vaidades do mundo” para os ternos característicos de “executivos
bem-sucedidos”, com suas gravatas de seda.
Hoje, esta empresa, que transformou seu sistema valorativo básico, é um enorme sucesso
mercadológico, financeiro e tecnológico, exportando tecnologia e garantindo sua presença
num mercado externo extremamente competitivo.