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Aluno Nº 20101086
Aluno Nº 20001064
RESUMO: Este trabalho procura mostrar o que é a Liderança, o que é ser líder e as
características que são necessárias para ser bem sucedido nas organizações. Expõem-se
os estilos de liderança e as posturas que podem levar as organizações a serem bem ou
mal sucedidas, explicitando alguns conceitos julgados importantes desenvolvidos por
alguns autores sobre Liderança. Serão ainda expostas formas de eficácia de Liderança,
motivação, competências e comportamentos dos líderes.
JUNHO DE 2007
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ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO
3. LIDERAR
5. PROCESSOS DE LIDERANÇA
6. ESTILOS DE LIDERANÇA
6.1. Estilo Autoritário
6.2. Estilo Democrático
6.3. Estilo Liberal
6.4. Notas importantes dos Estilos Autoritário, Democrático e Liberal
6.5. Outros Estilos:
6.5.1. Estilo Situacional
6.5.2. Estilo Emocional
8. CONCLUSÃO
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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1- INTRODUÇÃO
A Liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte de
investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade. Considera-se um
tópico fundamental nas relações de trabalho, uma vez que os liderados identificam o
estilo de liderança como um factor desencadeador dos conflitos laborais.
Existem muitas teorias sobre liderança. Seria difícil tentar explicar todas. Entretanto,
ignorar abordagens importantes para simplificar a compreensão poderia dar uma falsa
impressão relativa à real subtileza e complexidade do processo de liderança. Se a
liderança fosse um processo simples, toda a gente seria um grande líder, o que
dificilmente acontece [1].
“É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influência ou dirige o
comportamento de outros membros do grupo” (McDavid e Herrara, s/d)
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“É a capacidade para promover a acção coordenada, com vista ao alcance dos objectivos
organizacionais” (Gomes e colabs., 2000)
“É uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida por meio do
processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objectivos
específicos. Os elementos que caracterizam são, portanto, quatro: a influência, a
situação, o processo de comunicação e os objectivos a alcançar” (Chiavenato, 2000)
“Numa sociedade cada vez mais rápida e complexa, em que a economia condiciona a
maioria das opções sociais e politicas, importa reconhecer que fixar de uma forma clara
uma visão, valores e objectivos é um factor decisivo para o Sucesso. E isso depende da
capacidade de liderança. Trata-se de uma combinação única da capacidade de tratar
problemas multi variáveis, separar o essencial do acessório, incorporar as componentes
culturais e éticas, saber ouvir e partilhar, tomando decisões no tempo adequado. Trata-
se mais de direccionar recursos do que gerir activos, sem dogmas e com liberdade que
resulta de querer compreender”. (António Mexia, Presidente da Comissão Executiva da
Galpenergia)
“Liderar torna-se, ao longo dos anos, um desafio cada vez mais complexo mas, ao
mesmo tempo, absolutamente estimulante”. (Diogo Vaz Guedes, Presidente do Grupo
Somague)
“A permanente mudança que caracteriza o mundo actual levanta novos desafios que
condicionam e alteram o tradicional conceito de Liderança. Os líderes de hoje têm de
assegurar que o Capital Humano e o Conhecimento constituem os pilares básicos das
Organizações modernas, com implicações directas na sua capacidade de inovar e de
antecipar o futuro” (Eduardo Stock da Cunha, Administrador do Grupo Totta).
“Liderar uma organização ou uma equipa de trabalho é um dos desafios mais difíceis
que se colocam a muitos de nós,” (Luís Caeiro, docente de “Gestão de Recursos
Humanos” e de “Motivação e Liderança”, Universidade Católica Portuguesa)
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Segundo Sampaio (2004), liderança surge como um factor interpessoal de influência,
isto é, surge como uma competência em transformar o conhecimento em acção,
resultando num índice desejado de desempenho. Segundo o mesmo autor, a liderança é
encarada como um fenómeno social e que ocorre apenas em grupos sociais. É também
vista como uma qualidade social, isto é, como um conjunto de traços de personalidade
que fazem do indivíduo um líder, tendo em conta esses mesmos traços e características
da situação na qual o indivíduo se encontra. Nesta óptica, a liderança é um processo de
continuo de escolhas que permitem à organização atingir os seus objectivos, num
ambiente interno e externo hostil e em constante mutação.
Assim, enquanto que a liderança pode ser vista como um fenómeno de influência
interpessoal, o líder pode ser percebido como aquele(a) que decide o que deve ser feito e
faz com que essas pessoas executem essa decisão. Deste modo o líder será avaliado
pelos resultados simbólicos, mais do que pelos resultados substantivos – “ser
responsável é aceitar ter que responder por algo e perante alguém”. Noutros termos, é
ter que prestar contas. E a prestação de contas é uma prestação discursiva. Por isso a
prestação do líder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em conta.
(Gomes e colabs., 2000)
Daqui se depreende quão importante é, atender ao modo como o líder é visto pelos
outros na sua função de liderar, bem como atender à percepção que o próprio líder tem
acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve avaliar o seu próprio estilo,
auto-percepcionar-se, ser auto-crítico e questionar-se.
3– LIDERAR
A tarefa mais fundamental para um líder é desenvolver uma ideia clara de quem é ele e
qual a sua posição, e usar esta percepção para identificar os problemas do seu sector de
modo a resolvê-los.
É desnecessário dizer que os líderes devem trabalhar dentro das políticas e directrizes
das suas empresas, porém, a ausência de uma politica objectiva e clara não é desculpa
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para não se fazer nada. O líder de hoje investiga dentro da organização, quando se vê à
frente a um problema mal definido; ele próprio decide o que deve fazer e toma a
iniciativa de agir de acordo com as suas convicções.
O líder de hoje não é simplesmente a pessoa responsável pela execução da instrução que
vêm de cima. O seu papel é mais dinâmico e autónomo. É mais propriamente de
“administrador de departamento”. Somente quando todos os gerentes de uma
organização agirem desta forma, consolidando uma estrutura em que os problemas de
todos os sectores são superados, é que a organização poderá responder a um ambiente
constantemente em mutação, abrindo um novo caminho, onde ela mesmo se transforma
e cresce.
A essência do líder está na sua própria autonomia. Ele mostra o seu verdadeiro valor
quando age de acordo com as convicções e, então, aceita os resultados das suas acções.
A liderança carismática que enfatiza a habilidade do líder de comunicar com os seus
seguidores para a importância das metas de grupo, geralmente conseguindo que as
pessoas transcendem seus interesses pessoais. Eles também aumentam as apostas de
desempenho organizacional convencendo os subordinados da importância da visão do
líder e dos perigos de não adoptar essa visão. Embora o carisma possa parecer difícil de
captar em termos operacionais, recentemente se desenvolveram medidas padronizadas
do carisma e descobriu-se que estavam relacionadas com a eficácia do líder.
Esta abordagem enfatiza os atributos pessoais dos líderes. As primeiras teorias sobre a
liderança atribuíram os sucessos à posse de habilidades abstractas, tais como energia,
intuição e percepção. É uma concepção que a liderança é melhor compreendida pelas
características de um indivíduo que justificam a liderança observada.
Alguns traços individuais que parecem estar relacionados ao sucesso da liderança são
alto nível de energia, tolerância ao stress, maturidade emocional, integridade e auto-
confiança.
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A auto-confiança torna o líder mais persistente na conquista de objectivos difíceis,
apesar de problemas e reveses iniciais.
Esta abordagem enfatiza o que os líderes realmente fazem no trabalho e a relação desse
comportamento com a eficácia do líder. É portanto uma concepção que a liderança é
melhor compreendida em termos de acções adoptadas por um indivíduo ao liderar um
grupo. São duas linhas de pesquisa que caracterizam esta abordagem:
O poder e a Eficácia do Líder – Frech e Raven (1960) distinguiram cinco tipos de poder:
Poder de recompensa, que é a capacidade de uma organização oferecer incentivos
positivos para um comportamento desejado. O poder de recompensar um funcionário é
definido por sanções formais inerentes a um papel de superior; Poder de coerção, onde
a organização pode punir um funcionário por comportamento indesejado (Essa
capacidade de punir também é por sanções formais inerentes a uma organização); Poder
legitima ou de posição, está ligado ao conceito de autoridade, isso significa que o
funcionário acredita que o poder que a organização tem sobre ele é legítimo; Poder do
especialista ou do conhecimento, toda a fonte do poder está relacionada com a
experiência percebida, o conhecimento ou a habilidade de uma pessoa; Poder pessoal
ou referente, é um poder mais abstracto, que tem como fonte as qualidades pessoais de
referência, por exemplo, um funcionário pode admitir outro, pode querer ser como essa
pessoa e pode querer que ela goste dele.
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Teoria da Relação Líder-Membro – Esta teoria postula que os lideres diferenciam os
seus subordinados em termos de: Competência e habilidade; Grau de confiança que eles
merecem; Motivação para assumir maior responsabilidade na unidade.
A Teoria do Caminho - Meta, de House (1971), vêm dizer que os lideres motivam um
melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que os influencie a acreditar
que os resultados importantes podem ser alcançados por meio de um esforço
concentrado. Aspectos da situação, como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e
os atributos subordinados determinam a quantidade de optimização de cada tipo de
comportamento do líder para melhorar as satisfações e o desempenho dos subordinados.
A Teoria afirma que o líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilos diferentes de
comportamento: Directivo, o líder fornece directrizes específicas aos subordinados
sobre como eles realizam suas tarefas, devem fixar padrões de desempenho e dar
expectativas explícitas de desempenho; Prestativo, o líder deve acompanhar interesse
pelo bem-estar dos subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afecte
directamente; Participativo, o líder deve solicitar ideias e sugestões dos subordinados e
incentivar sua participação em decisões que os afecte directamente; Orientação para
realizações, o líder deve fixar objectivos desafiadores e atractivos para assim promover
o desempenho no trabalho e encorajar altos níveis de realização.
Contudo, esta teoria têm algumas limitações conceptuais, pois apenas concentra-se na
motivação dos subordinados como processo explanatório para os efeitos da liderança e
ignora outros aspectos tais como a influência do líder na organização do trabalho, os
níveis de recurso e os níveis de habilidades.
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(1994), as diferentes linhas de pesquisa têm em comum: A importância de influenciar e
motivar, pois um líder tem como actividade principal, tentar influenciar as atitudes e
comportamento das pessoas que o envolvem na organização, motivando-as a dar o seu
melhor na realização de tarefas e no alcance de objectivos; A importância de manter
relacionamentos eficazes, ou seja, a importância de estabelecer relacionamentos
cooperativos caracterizados por altos níveis de confiança e lealdade mútua; A
importância de tomar decisões, o líder momentaneamente toma decisões, estas não
implicam só a própria pessoas como todo o grupo, é necessário portanto que ao tomar
decisões sejam as mais acertadas e que impliquem correr os menos riscos possíveis.
5– PROCESSOS DE LIDERANÇA
Ser líder não é ter traços psicológicos segundo padrões geralmente aceitos por experts
do campo. Há pessoas que têm as atitudes e posturas positivas a ponto de inspirar certos
tipos de seguidores, mas não têm as competências necessárias para fazer a empresa
evoluir na direcção certa. E há o inverso: muita competência, mas falta de algo com
essência capaz de mobilizar as pessoas na direcção dos objectivos comuns. O processo
de liderança é melhor compreendido como a ocorrência de transacções mutuamente
gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.
O modelo é conhecido como modelo transaccional. O foco de liderança no modelo
transaccional encontra-se na junção de três vectores: líderes, seguidores e situações.
Podemos entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características
importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem.
Tem-se abaixo o esquema gráfico dos três pontos abordados que enfatiza cada tipo de
relacionamento mencionado.
6– ESTILOS DE LIDERANÇA
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Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No entanto, sobressai-se
uma teoria mais comummente referenciada, e bastante utilizada, de White e Lippit
(1939). De acordo com estes autores existem essencialmente três tipos de liderança:
Autoritária, Liberal e Democrática. Assim, explorar-se-ão as características principais
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de cada tipo, vantagens e inconvenientes de cada um. Vamos também ver dois outros
estilos Situacional e Emocional.
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essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes quantidades de
relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível de produção /
resultados.
O líder liberal, também denominado de laissez faire, não impõe regras. O líder não se
impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total
para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na
função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder.
Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio
grupo. Os elementos de grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo
também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. Como
não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do contágio desta atitude de
abandono entre os subordinados. Este é frequentemente considerado o pior estilo de
liderança, pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz
que determina funções e resolva conflitos.
Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se
adapta às suas próprias características, às funções, competências e feitios dos liderados,
bem como às tarefas e contextos de realização de objectivos. Sabendo que a liderança é
uma competência a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que
mais resultados positivos tragam, quer para o líder, quer para os liderados.
É de salientar que não existe estilos puros, em termos práticos: ninguém é um único
estilo de liderança, mas o que acontece é que os líderes têm mais ou menos
características de um ou de outro tipo. Sucede, também, que mediante as situações
específicas os líderes adoptem um estilo mais adaptado e mais eficaz às vicissitudes do
projecto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc.
Os diferentes estilos tocam-se e não têm, portanto uma delimitação específica. Por
exemplo, um líder laissez-faire que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode
adoptar um estilo mais autoritário. Da mesma forma, um líder democrático que sinta
que a equipa está a correr muito bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo
mais laissez-faire. Os estilos vão variando conforme a motivação da equipa e o
momento em que esta se encontra. O estilo de liderança depende, também, das
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características pessoais: uma pessoa insegura irá optar, defensivamente, por um estilo
que a proteja, por exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem.
Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de liderança deve
ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas rígidas ou regras. É importante
atender a que quanto mais congruente for o estilo adoptado, com as motivações do
grupo, mais provável é que a liderança corresponda aos que os liderados esperam dela.
(Fachada, 2000)
Não existe, pois, nenhum estilo de liderança único e válido para todas as situações e
para todos os sujeitos e será, consequentemente, importante atender a três factores: o
líder (valores, convicções, confiança dos subordinados, modo de liderar, etc.); o
subordinado (gosto pelo trabalho, receptividade ao líder, expectativa de participação nas
decisões, experiência na resolução de problemas, etc.); o contexto (a situação: tipo de
empresa, valores, directrizes, objectivos, complexidade, organigrama, etc.).
Não podemos, no entanto, esquecer que a liderança não se realiza em isolamento. Para
liderar é necessário que haja interacção entre um elemento, que será implícita ou
explicitamente, o líder e outro (s) sujeito(s). Mediante esta interacção, a liderança pode
ser de dois tipos de orientação havendo a possibilidade de ser mais orientada para as
pessoas ou para as tarefas.
Quando a essência do líder está direccionada para as pessoas, existe nele uma maior
sensibilidade às problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não
como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos elementos de
equipa, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bem-
estar e motivação. Como consequência, há uma maior satisfação por parte dos liderados,
que se traduz numa melhor coesão grupal. Contudo este estilo de liderança não origina
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um aumento directo de produtividade, visto o objectivo estar mais orientado para os
sujeitos.
Quando a orientação do líder está mais direccionada para a tarefa, ou para a produção,
existe uma preocupação com a realização de actividades, valorizando-se os resultados e
lucros, sempre com o objectivo de desenvolver a organização. Há uma preocupação
excessiva com as tarefas em detrimento das pessoas que as executam. Isto pode
provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta
satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles. Isto
significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do estilo de liderança
para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências negativas, ao
passo que uma liderança directiva e estruturada terá consequências de produção mais
positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não é imposto de
modo rígido e inflexível.
Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras
Determinar
de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções
e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde
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devem executar vá rias tarefas.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e
relacionamento baixo.
Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adoptado por determinado líder
depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos
então definir o que significa “ Maturidade ”: em termos de capacidade e de disposição,
dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas dimensões: maturidade de
trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).
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Na Liderança Situacional está implícita a ideia de que o líder deve ajudar os liderados a
amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse
desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança.
Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas
mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a
regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação
do nível de maturidade e dar o apoio sócio emocional e a direcção apropriada que o (s)
liderado (s) necessitar.
Por outro lado, se o líder não tem ressonância, as pessoas seguem as rotinas de trabalho,
mas fazem apenas o essencial ou o habitual, em vez de darem o seu melhor. Se, de
facto, o líder não utilizar uma boa dose de sentimentos, poderá apenas ser capaz de
dirigir, mas não de liderar.
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Uma das principais funções de um líder é gerar entusiasmo, optimismo e paixão pelo
trabalho a realizar, assim como cultivar um ambiente de cooperação e confiança. A
Inteligência emocional tem quatro domínios: autoconsciência, autogestão, consciência
Social e Gestão de Relações.
Existem, então, alguns aspectos que devemos considerar, no que diz respeito ao
comportamento de liderança eficaz. Estas são algumas das características
comportamentais que deverão ser tomadas em conta na interacção com o grupo,
enquanto coordenador:
Justiça: é fulcral que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a
sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não significa ser igual para
todos, mas sim, tratamento igual, em situações semelhantes. O importante não é o líder
se considere justo que isso é a sua perspectiva, mas antes que o grupo precipcione o
líder como tal. Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas acções sejam de
premiar ou punir) deve pensar-se no melhor modo de fazer com que os critérios
seleccionados sejam considerados equitativos ou justos;
Modo como lida com as emoções: o comportamento do líder não deve ser
exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o grupo esteja activo e
determinado. É fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados. Há que
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expressar as emoções de modo doseado, sem permitir que aconteçam excessos que
possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipa.
Assertividade: Consiste na verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e
sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do
outro. A resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. É importante
não esquecer o poder da comunicação, e que o modo como se comunica gera no
receptor, uma resposta consoante com a do emissor. Tanto que, se a mensagem for
emitida de um modo agressivo, aumenta-se a probabilidade de que o receptor reaja no
mesmo tom do emissor.
Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. É importante que este
defina aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de
construir um projecto com que o grupo se identifique, incentivando-os a trabalhar nessa
direcção.
Partilhar os méritos: mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre importante
repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de saber que
são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação para
projectos futuros.
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Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança. Deste modo, um
líder ineficaz, para além de não cumprir as premissas que têm vindo a ser trabalhadas,
apresenta também:
Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que sabe em vez de que pelo que
realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário
demonstrar a sabedoria através da prática da realização;
Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipa, ter um líder que
constantemente utiliza o “eu” em vez do “nós”. Por vezes o líder utiliza o “eu” para se
referir aos sucessos e, o “nós” para os fracassos. O líder deve sempre atender ao facto de
estar a trabalhar num colectivo de que faz parte e onde é mais um do “nos”.
Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser respeitado, significa
abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser líder. Há que conseguir
criar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior /
subordinado.
Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperar reciprocidade.
Deve, pois, evitar arranjar bodes espiatórios, prometer e não cumprir, prejudicar os
colaboradores, etc.
7.2- Motivação
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“Só há uma forma de uma empresa ter progresso. Primeiro, é preciso dar-lhe um rum.
Segundo, é preciso fazer com que os empregados acreditem nesse rumo. Terceiro é
preciso motivar os empregados para que eles ajudem a gestão a chegar lá. Portanto, na
minha opinião só há um segredo: os empregados, a motivação das pessoas”
(Fernando Pinto, gestor da TAP, em entrevista à revista Única, Expresso, 9/04/04)
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- A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada
como jogo de grupo, ou como auto-desafio consigo mesmo;
- Há que entender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma
estratégia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com
outro
A liderança não é uma fase de desenvolvimento pessoa, nem uma capacidade que todos
tenhamos obrigatoriamente que atingir. O ser líder depende muito dos objectivos de
cada um e das condições que surgem. Nem todos podemos ser líderes, visto que o líder
depende também da existência de um grupo que possa liderar. Se todos fossemos
líderes, quem iríamos liderar? Acontece, muitas vezes, termos na nossa vida, o papel de
subordinado, em que estamos na posição mais baixa da relação vertical. Isto acontece,
normalmente, na relação com os pais, com os professores, com pessoas mais velhas, etc.
Será então, tão importante como o saber liderar, o saber ser liderado.
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- Ser receptivo à mudança. Se o líder considerar que é importante modificar
alguns aspectos para melhorar o ambiente, é importante que encontre
flexibilidade;
- Questionar, sempre que tiver dúvidas que não consiga resolver por si próprio;
- Ser assertivo e nunca agressivo, quer com os colegas, quer com o líder. Pode-
se sempre manifestar uma opinião sem ofender os outros.
- Estar disponível para novas aprendizagens. À medida que vai subindo na
carreira, é importante não perder a consciência de que ainda há muito para
aprender. É imprescindível a existência de motivação para fazer constantes
aprendizagens ao longo da vida;
- Aprender com os outros e, com os sucessos e erros dos outros. Deste modo,
para saber o que eles sabem, não têm que se cometer os erros que se cometeram.
- Não desistir perante as adversidades: todos têm de ultrapassar obstáculos e os
nossos surgem-nos quase sempre como sendo os maiores. Contudo o efeito dos
obstáculos nas pessoas depende da atitude com que se enfrentam. É importante
retirar benefícios das adversidades, nem que sejam as aprendizagens realizadas;
- Ser pró-activo: é essencial que a pessoa não se acomode à situação, procurando
o desenvolvimento profissional que permita melhorar competências. Não ficar à
espera que os outros valorizem o trabalho e que o reconheçam.
Até hoje, a teoria mais abrangente da liderança e a que melhor exemplifica todos os
aspectos do modelo transaccional é a teoria do caminho objectivo.
Observe que a eficácia do líder em cada caso depende do seguidor e das características
da situação. De modo muito similar à abordagem dos substitutos da liderança, a teoria
do caminho objectivo reconhece que as características situacionais podem tornar o
comportamento do líder desnecessário ou impossível. Vê-se no quadro abaixo a
definição à exemplificação do exposto:
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genuína com os subordinados. mas só em situações nas
quais a tarefa esteja
altamente estruturada.
O líder pede e usa as Esse comportamento resulta
sugestões dos subordinados, em satisfação em situações
Liderança mais ainda toma as decisões. nas quais a tarefa não é
Participativa rotineira, mas apenas para
seguidores que não são
autoritários.
O líder fixa metas desafiadoras Esse comportamento resulta
Liderança para os subordinados e e melhoria moderada do
Orientada para demonstra confiança em que desempenho, mas ó quando
Realização eles atingirão essas metas. os seguidores são
dedicados às metas.
8- CONCLUSÃO
O líder do século XXI deparará com exigências complexas; assim é imprescindível que
ele tenha firmeza, capacidade de pensar estrategicamente, astúcia, orientação, fé em
determinados princípios fundamentais do comportamento humano e que saiba empregar
o poder para a eficiência e para o bem maior.
Cada nova abordagem critica as anteriores, mas é forçoso reconhecer que todas têm sua
validade.
Como é de praxe na construção científica, é como se cada escola acrescentasse uma
pedra ao edifício conceptual, sem que nenhuma delas detivesse, pelo menos até o
momento, a palavra final ou mesmo a condição de abranger todo o sentido do que seja
liderança.
Como uma conclusão mais generalizada pode-se apontar que não existe uma maneira
mais correcta de se gerir um grupo de pessoas, os estilos de liderança devem ser
analisados frente ao ambiente organizacional, em interlocução directa com a cultura da
organização, com seus participantes e ambientes interno e externo. Cada estilo apresenta
peculiaridades que levam a problemas comunicacionais diversos, não existindo uma
regra de ouro para a excelência comunicacional.
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9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Alain Hooper & John Potter, “Criar a paixão pela mudança”, Liderança inteligente,
2003, pp.63-81.
[2] Cunha M., Rego A., Cunha R., Cardoso C., “Liderança versus gestão?”, Manual de
comportamento organizacional e gestão, 2005, pp. 268-325.
[3] Moura e Sá, P., “Teorias Organizacionais” – Introdução à Gestão das Organizações,
2004, pp.330-335
SITES:
http://sites.mpc.com.br/dariel/tda_adm/t12.htm
http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lidera.htm
http://www.duomodesenvolvimento.com.br/index.php?codwebsite=&codpagina=00006
083
http://www.ivansantos.com.br/lider.pdf
http://www.biblioteca.ufc.br/artdesfazen.html
http://www.psicologia.com.pt/artigos/textos/TL0055.pdf
http://paginas.fe.up.pt/~contqf/qualifeup/UOI/documents/Docs_Workshops_Formacao/
Manual%20de%20Lideranca%20e%20Gestao%20de%20Equipas.pdf
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